UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
CENTRO DE TECNOLOGIA
LADIJANE SARMENTO DA SILVEIRA
ANÁLISE DA SITUAÇÃO DE TRABALHO DO MOTORISTA EM UMA EMPRESA DE
ÔNIBUS URBANO DA CIDADE DE NATAL/RN.
NATAL
2011
LADIJANE SARMENTO DA SILVEIRA
ANÁLISE DA SITUAÇÃO DE TRABALHO DO MOTORISTA EM UMA EMPRESA DE
ÔNIBUS URBANO DA CIDADE DE NATAL/RN.
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
como requisito parcial para obtenção do grau
de Mestre em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Enilson Medeiros dos
Santos.
NATAL
2011
Divisão de Serviços Técnicos
Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Central Zila
Mamede
Silveira, Ladijane Sarmento da
Análise da situação de trabalho do motorista em uma empresa de
ônibus urbano da idade de Natal (RN) / Ladijane Sarmento da
Silveira. – Natal, RN, 2011.
117 f.
Orientador: Enilson Santos de Medeiros.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Rio Grande do
Norte. Centro de Tecnologia. Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção.
1. Recursos humanos – Administração – Dissertação. 2. Motorista de
ônibus – Dissertação. 3. Trabalho – Dissertação. 4. I. Medeiros,
Enilson Santos de. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
III. Título.
RN/UF/BCZM
CDU 658.3(043.3)
LADIJANE SARMENTO DA SILVEIRA
ANÁLISE DA SITUAÇÃO DE TRABALHO DO MOTORISTA EM UMA EMPRESA DE
ÔNIBUS URBANO DA CIDADE DE NATAL/RN.
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
como requisito parcial para obtenção do grau
de Mestre em Engenharia de Produção
Aprovada em
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________________________________
Prof. Dr. Enilson Medeiros dos Santos – Orientador
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE - UFRN
______________________________________________________________________
Profª. Dr. Cynara Carvalho de Abreu
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE - UFRN
______________________________________________________________________
Prof. Dr. Eric Amaral Ferreira
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE – UFRN
AGRADECIMENTOS
A Deus, presença constante em minha vida.
Ao Professor Dr. Enilson Medeiros dos Santos, meu orientador, a quem gostaria de expressar
minha admiração como pessoa e profissional, muito obrigada.
A Professora Drª Cynara Carvalho de Abreu pela grande contribuição para este trabalho e,
também, pela amizade.
Ao Professor Dr. Eric Amaral Ferreira pela participação na banca examinadora.
Aos Professores Dr. Ricardo Lins e Dr. Ricardo Guerra pela importante colaboração neste
trabalho.
A Eudo Laranjeiras Costa, presidente do CRNEII do SEST/SENAT, que me apoiou para
realizar este trabalho.
A Fernando Tavares Neto, meu Diretor, minha gratidão. Obrigada por me ajudar, por
acreditar em mim e pelo estímulo constante.
A empresa Via Sul por ter aceitado participar deste trabalho. Agradecimento especial a
Norberto Faria, Ana Luiza Flor, Assis Belarmino, Dalvanira e Eilton. Aos motoristas que
colaboraram para este trabalho, obrigada.
Aos colegas de turma pela cooperação e amizade no decorrer do curso.
Ao meu esposo Ricardo e aos meus filhos Lucas e Pedro, pelo que representam para mim.
Aos entes queridos que se foram, mas, que continuam a me influenciar na valorização a
educação. A minha mãe, irmãos e cunhados por dividir comigo esta alegria.
RESUMO
O problema tratado neste estudo está relacionado à análise da situação de trabalho do
motorista de ônibus. Teve origem na necessidade de identificar as dificuldades do motorista
em cumprir as tarefas para alcançar os resultados determinados pela empresa. Foi feito um
estudo de caso em uma empresa de transporte coletivo urbano da cidade de Natal. Registros e
observações feitas no ambiente de trabalho e indicadores de desempenho do serviço como
índices de absenteísmo, rotatividade de pessoal e acidentes de trânsito foram estimados e
apontaram para problemas na atividade. Ficou caracterizado que o absenteísmo na empresa
pesquisada está ligado a problemas de saúde com predomínio de doenças psiquiátricas e
patologias músculo-esqueléticas, que o número de acidentes de trânsito e o índice de
rotatividade, embora venham caindo em relação aos anos anteriores, são elevados. As
entrevistas realizadas com 50 dos 124 motoristas que trabalham diretamente na operação do
serviço contendo perguntas sobre 11 fatores relacionados ao trabalho do motorista mostraram
que os fatores trânsito, o tempo de viagem, condições da via, a manutenção do veículo,
ambiente físico (terminal de linha), posto de trabalho e supervisão exercida constituem-se em
constrangimentos para a atividade do motorista diferenciando o trabalho prescrito do trabalho
real. Por outro lado, fatores como gostar de dirigir, o trabalho em si e os colegas de trabalho
influenciam positivamente na situação de trabalho do motorista. Nas proposições dos
subsistemas de administração de recursos humanos foram encontradas alternativas para o
redimensionamento desta atividade.
Palavras-chave: Motorista de ônibus. Situação de trabalho. Administração de recursos
humanos.
ABSTRACT
The problem dealt with in this study concerns the analysis of bus drivers' working situation. It
stemmed from the need to identify the difficulties faced by these professionals in
accomplishing the results expected by the company. A case study was carried out in a public
transportation company in the city of Natal. Records and observations made in the workplace,
alongside perfomance indicators, such as absenteeism tax, staff turnover and traffic accidents,
revealed problems in their activity. It was made clear that, in the company being studied,
absenteeism was related to health problems, particularly psychiatric and musculoskeletal
disorders, and that although the indicators of traffic accidents and staff turnover have declined
over the years, they are still elevated. The interviews involved 50 of the 124 drivers who
worked directly in the service, and contained questions covering eleven factors related to the
drivers' work. They indicated a gap between the prescribed work and the work actually done,
in that there were a series of embarassing or stressful situations involving traffic, itinerary
length, road conditions, vehicle maintenance, physical environment (bus terminus), job post
and supervision policies. On the other hand, factors such as enjoying driving, the work itself
and being with workmates positively influenced the drivers' working conditions. In the
propositions of the administration and human resources subsystems, some alternatives were
found in order to remodel this activity.
*Keywords*: Bus driver. Work situation. Human Resource Management.
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO...................................................................................................
12
1.1
O TRANSPORTE PÚBLICO ..............................................................................
13
1.2
INDICADORES DE DESEMPENHO E DE QUALIDADE DO SERVIÇO DE
TRANSPORTE PÚBLICO E A RELEVÂNCIA DO MOTORISTA NESTE
CONTEXTO..........................................................................................................
15
O PROBLEMA DE PESQUISA ..........................................................................
17
1.3.1 Objetivo geral ......................................................................................................
19
1.3.2 Objetivos específicos ...........................................................................................
19
2
REVISÃO TEÓRICA .........................................................................................
20
2.1
PROCESSOS RELACIONADOS A ENTRADA E SAÍDA DAS PESSOAS
1.3
NA ORGANIZAÇÃO...........................................................................................
26
2.1.1 O recrutamento ...................................................................................................
26
2.1.2 Seleção de pessoal ...............................................................................................
29
2.1.3 Rotatividade ........................................................................................................
31
2.2
32
PROCESSOS RELACIONADOS AO DESEMPENHO DAS PESSOAS..........
2.2.1 Modelagem do trabalho.......................................................................................
33
2.2.2 Avaliação de desempenho.................................................................................... 38
2.3
PROCESSOS RELACIONADOS A RECOMPENSAR PESSOAS.................
40
2.3.1 Remuneração e benefícios...................................................................................
41
2.4
44
PROCESSO RELACIONADO AO APERFEIÇOAMENTO DAS PESSOAS
2.4.1 Treinamento.......................................................................................................... 45
2.5
PROCESSOS RELATIVOS A PERMANÊNCIA DAS PESSOAS....................
47
2.5.1 Absenteísmo e demissão....................................................................................... 47
2.5.2 Higiene e qualidade de vida................................................................................. 50
2.6
PROCESSO RELACIONADO AO MONITORAMENTO DAS PESSOAS NO
TRABALHO..........................................................................................................
58
2.6.1 Relações de trabalho e disciplina........................................................................
59
3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS......................................................
61
3.1
SOBRE O ÓRGÃO EXECUTIVO MUNICIPAL DE TRÂNSITO ...................
61
3.2
HISTÓRICO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO DA EMPRESA .
PESQUISADA.......................................................................................................
64
3.2.1 População de trabalhadores................................................................................
66
3.2.2 A atividade prescrita do motorista.....................................................................
69
4
METODOLOGIA................................................................................................
72
5
RESULTADOS E DISCUSSÃO.........................................................................
77
5.1
ÍNDICES E CUSTO DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL,
77
ABSENTEÍSMO E ACIDENTE DE TRÂNSITO................................................
5.2
RESULTADO DA PESQUISA REALIZADA COM OS MOTORISTAS
83
6
CONCLUSÕES....................................................................................................
101
REFERÊNCIAS...................................................................................................
108
APÊNDICE...........................................................................................................
112
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Gráfico 1
Quadro 1
Número de passageiros transportados por ônibus nas principais 14
capitais brasileiras de 1994 a 2008.....................................................
Processos de ARH ..............................................................................
25
Figura 1
O que é uma tarefa...............................................................................
33
Figura 2
O trabalho real.....................................................................................
34
Organograma 1
Organograma da empresa pesquisada..................................................
64
Quadro 2
Número das linhas, destino, quantidade de veículo, nº de motoristas
e tempo de viagem...............................................................................
65
Quadro 3
Ficha de funções do motorista de ônibus urbano................................
70
Quadro 4
Número de motoristas entrevistados por linha....................................
74
Gráfico 2
Quadro diagnóstico epidemiológico em 2009 da empresa
pesquisada...........................................................................................
79
Foto
Posto de trabalho do motorista............................................................
80
82
Quadro 5
Número de acidentes de trânsito envolvendo ônibus da empresa
pesquisada.............................................................................................
Salário do motorista em Natal/RN nos últimos 10 anos......................
Foto
2
Terminal de Serrambi..........................................................................
94
Foto
3
Terminal de Cidade Verde...................................................................
95
Foto
4
Terminal das Rocas..............................................................................
96
Foto
5
Terminal de Soledade..........................................................................
97
Diferenças entre o trabalho formalmente prescrito e o trabalho real
104
1
Gráfico 3
Quadro 6
91
LISTA DE TABELAS
TABELA 1
Índice de rotatividade da empresa em 2009 e 2010 ...........................
77
TABELA 2
Índice de rotatividade do cargo de motorista em 2009 e 2010...........
77
TABELA 3
Quantidade de dias não trabalhados por atestado médico em 2009...
78
TABELA 4
Motivo para ser motorista...................................................................
83
TABELA 5
O que pensa em fazer quando se aposentar........................................
83
TABELA 6
Fatores pessoais..................................................................................
83
TABELA 7
Tempo de viagem, o passageiro, manutenção do veículo, trânsito e
86
via.
TABELA 8
O que traz satisfação no trabalho .......................................................
89
TABELA 9
O que traz insatisfação no trabalho.....................................................
89
TABELA 10
Deslocamento, posto de trabalho e como se alimentam.....................
92
TABELA 11
Ambiente Físico – Terminal...............................................................
93
TABELA 12
Supervisão dos fiscais do setor de tráfego e do terminal....................
99
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APO
Administração da Produção e Operações
ANTT
Agência Nacional de Transporte
ANTP
Associação Nacional de Transportes Públicos
ARH
Administração de Recursos Humanos
CAGED
Cadastro Geral de Empregados e Desempregados
CID
Classificação Estatística Internacional de Doenças e Problemas
Relacionados a Saúde
CIPA
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CLT
Consolidação das Leis do Trabalho
CONTRAN
Conselho Nacional de Trânsito
CTB
Código de Trânsito Brasileiro
IEA
Associação Internacional de Ergonomia
INSS
Instituto Nacional de Seguridade Social
IPEA
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
IPK
Índice de Passageiro por Kilômetro
NTU
Associação Nacional das Empresas de Transporte Urbano
OS
Ordem de Serviço
OSO
Ordem de Serviço Operacional
STM
Secretaria dos Transportes Metropolitanos de São Paulo
SEMOB
Secretaria Municipal de Mobilidade Urbana
SETURN
Sindicato das Empresas de Transporte Urbano do Rio Grande do
Norte
SETURN
Sindicato das Empresas de Transportes Urbanos de Passageiros do
Município de Natal
SINTRO
Sindicato dos Trabalhadores em Transportes Rodoviários do Estado
do Rio Grande do Norte
SRTE
Superintendência Regional do Trabalho e Emprego
STTU
Secretaria de Transporte e Trânsito Urbano
12
1 INTRODUÇÃO
Os resultados determinados pelas empresas nem sempre são alcançados por seus
funcionários. As disfunções da produção de um produto ou de um serviço, bem como, os
resultados do negócio insatisfatórios podem ter causas diversas, entre elas as derivadas de
variabilidades do mercado, de problemas de equipamentos e instrumentais, das condições
físico-ambientais onde as atividades são realizadas, da gestão do negócio, da gestão das
pessoas e de aspectos individuais das pessoas que executam as atividades. No que se refere às
pessoas, muitos fatores podem causar sua inadequação no exercício de uma atividade, como o
desconhecimento do trabalho, a falta de formação ou experiência profissional e os aspectos
subjetivos da pessoa.
No caso do transporte coletivo urbano da cidade de Natal as empresas costumam
encaminhar seus motoristas ao Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte para realizar
treinamento de direção defensiva e condução segura e econômica como tentativa de, através
de ações educativas, obter a redução dos acidentes de trânsito e o desenvolvimento de práticas
que melhorem o desempenho dos veículos. Em contrapartida, o relato dos motoristas durante
os cursos e também através dos seus registros nas avaliações de reação aplicadas ao término
dos treinamentos revelam que as dificuldades em cumprir as tarefas para alcançar os
resultados determinados pela empresa não se devem a falta de informação ou de treinamento e
sim as condições de execução encontradas.
Houve ainda o fato de duas empresas que procuraram o Serviço Nacional de
Aprendizagem do Transporte, no ano de 2008, preocupadas com seus altos índices de
acidentes de trânsito e de falta ao trabalho por atestado médico, no intuito de buscar ações de
qualificação profissional para reduzi-los.
Tais situações nos levam a questionar: A que se devem os problemas de desempenho
dos motoristas? Como é a realidade do trabalho do motorista? Que aspectos do trabalho
precisam ser ajustados? Estas questões são objeto de estudo nesta pesquisa.
Para estudar a situação de trabalho do motorista de ônibus urbano se faz necessário
contextualizar o transporte público por ônibus quanto a sua importância para a cidade, os
indicadores que podem servir para avaliar o desempenho e a qualidade dos serviços de
transporte público por ônibus e a relevância do trabalho do motorista para a empresa.
13
1.1 O TRANSPORTE PÚBLICO
O transporte público é um setor importantíssimo para as cidades e sociedade, pois,
possibilita a mobilidade da maioria dos cidadãos, tornando a cidade socialmente includente.
Dentre tantas funções do transporte público destaca-se o deslocamento de tantos funcionários
de casa para o trabalho, funcionando como insumo para o setor produtivo industrial e de
serviço, condição esta fundamental para a cidade ser economicamente eficiente. É um
importante setor gerador de empregos, na cidade de Natal, por exemplo, o transporte coletivo
urbano gera aproximadamente 3.900 empregos diretos (SECRETARIA REGIONAL DO
TRABALHO DO RIO GRANDE DO NORTE, 2011). Por fim, mas, não menos importante, o
transporte coletivo por ônibus contribui para que a cidade seja ambientalmente saudável ao
reduzir o número de veículos em circulação.
O transporte público tem uma participação importante para a mobilidade urbana, aqui
considerada como a habilidade de atender a demanda de movimento de pessoas dentro da
cidade. As pessoas se movimentam para atender a algum objetivo como trabalhar, estudar,
fazer compras, viajar, sendo a relação viagens por habitante, a aferição da quantidade de
viagens de pessoas por todos os modos ou por um modo de transporte em um município a
forma mais utilizada para medir a mobilidade (ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE
TRANSPORTES PÚBLICOS, 2010).
De acordo com a publicação elaborada pela Jaime Lerner Arquitetos Associados, o
ônibus é, e continuará sendo por muito tempo ainda, o principal – senão o único viável – meio
de transporte público para a maioria da população de nossas cidades. Os índices de qualidade
de vida nas grandes cidades, hoje insatisfatórios, podem começar a mudar a partir da melhoria
do transporte. Havendo decisão política, é possível iniciar um rápido processo de
reorganização do transporte público, visando a uma acentuada economia de tempo de viagem
para as pessoas e de custo operacional (a tarifa) para o sistema. (ASSOCIAÇÃO NACIONAL
DAS EMPRESAS DE TRANSPORTES URBANOS, 2009b).
Para as empresas de ônibus estudos acadêmicos e científicos são importantes porque
possibilitam melhorar o serviço. É melhorando a eficiência operacional que as empresas
podem recuperar a demanda de passageiros transportados, pois, o setor tem observado queda
nos níveis de demanda de passageiros a partir de 1998 até 2006, quando iniciou um processo
de recuperação, conforme mostra o Gráfico 1, publicado pela NTU em 2009.
14
Gráfico 1- Número de passageiros transportados por ônibus nas principais capitais brasileiras de
1994 a 2008.
Fonte: (ASSOCIAÇÃO NACIONAL DAS EMPRESAS DE TRANSPORTES URBANOS,
2009a).
O transporte público de passageiros ineficiente além de dificultar a mobilidade
de grande parte da população das cidades provoca a migração de outra parcela de
cidadãos para o transporte individual (outros modais como automóvel, moto, bicicleta,
andar a pé) e abre espaço para o transporte clandestino (ou ilegal). Esta situação
contribui para o aumento do congestionamento das vias que trazem como consequência
velocidades de circulação cada vez mais baixas, que por sua vez elevam os custos
monetários e de tempo ao transporte privado; aumenta a poluição ambiental causada
pelo grande volume de veículos em circulação e propicia o aumento da violência no
trânsito, já que o trânsito é a convivência em velocidade (ASSOCIAÇÃO NACIONAL
DAS EMPRESAS DE TRANSPORTES URBANOS, 2008).
Ao mesmo tempo, o aumento da competição no mercado do transporte urbano
torna o desempenho dos serviços cada dia mais importante para a participação do
transporte público no atendimento à mobilidade urbana. De modo inverso, a ineficiência
e/ou a baixa qualidade dos serviços vão reduzir a participação do transporte público no
atendimento à mobilidade urbana, trazendo custo elevado para as empresas operadoras,
órgãos governamentais vinculados ao transporte público e a sociedade como um todo
(ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS TRANSPORTES PÚBLICOS, 2010).
15
1.2 INDICADORES DE DESEMPENHO E DE QUALIDADE DO SERVIÇO DE
TRANSPORTE PÚBLICO E A RELEVÂNCIA DO MOTORISTA NESTE
CONTEXTO
As políticas de transporte de uma cidade são definidas por ela através de seus
governantes. Estas políticas têm como objetivo definir o papel e as responsabilidades do
setor responsável pelo transporte na construção da cidade desejada no presente e no
futuro. A Secretaria dos Transportes Metropolitanos de São Paulo - STM, por exemplo,
definiu entre suas políticas o aumento da acessibilidade geral, a redução dos
congestionamentos, o aumento da acessibilidade aos grupos de baixa renda, a redução
do número de acidentes, a redução da poluição atmosférica, a redução do nível de ruído,
o aumento da acessibilidade aos sub-centros comerciais de serviços e pólos de emprego,
a concepção e operação integrada do sistema de transporte, a reversão da tendência de
predomínio do transporte individual e a melhoria da qualidade do serviço de transporte
(STM, 2011)1.
A partir das políticas são traçadas as metas que o plano de transporte deve seguir
e estas dão origem a um elenco de indicadores numéricos que aferem o desempenho do
sistema de transporte como: alcance médio do total das viagens, velocidade média do
total das viagens, velocidade do trânsito, emissão de particulados, poluição sonora,
acessibilidade, retorno econômico do investimento, percentual do coletivo na divisão
modal.
Baseados no plano de transporte da cidade, as empresas de transporte também
definem suas metas e avaliam seu desempenho e a qualidade do serviço prestado.
Desempenho ou performance é qualquer fator, quantitativo ou qualitativo, usado
para avaliar um aspecto particular do serviço de transporte público. Já a qualidade do
serviço reflete a percepção que o passageiro tem do desempenho do sistema de
transporte
público
(ASSOCIAÇÃO
NACIONAL
DAS
EMPRESAS
DE
TRANSPORTES URBANOS, 2008).
A percepção do passageiro depende, ainda de acordo com a NTU
(ASSOCIAÇÃO NACIONAL DAS EMPRESAS DE TRANSPORTES URBANOS,
2008), de como ele avalia a disponibilidade do transporte quanto a distância das paradas
1
Informação retirada da internet, através do site: www.stm.sp.gov.br.
16
da origem e destino da viagem, ao tempo de espera pelo veículo, a pontualidade quanto
ao horário programado para a chegada do veículo a parada, ao tempo total de
deslocamento entre a origem e o destino da viagem, ao conforto nos pontos de parada e
dentro do veículo, as facilidades associadas às viagens como informação, por exemplo,
a segurança nas dependências da linha e dentro do veículo e ao custo da passagem e
outros custos associados com a viagem. Já como indicador de desempenho pode ser
utilizado o índice de passageiro por kilômetro (IPK), número de passageiros por
veículo/dia, quilometragem média percorrida pelos veículos da frota durante um dia útil
e a tarifa como fator de cobertura de custos e de rentabilidade para as empresas
operadoras.
O Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – (IPEA)2 publicou um estudo em
Janeiro/2011 realizado através do Sistema de Indicadores de Percepção Social (Sips),
sobre a percepção da sociedade brasileira a respeito da mobilidade urbana, como
eficácia do transporte público, dificuldades encontradas em sua utilização, motivos de
utilização, entre outros temas. De acordo com este estudo o meio de transporte mais
utilizado pelos brasileiros para locomoção dentro da cidade com 44,3% é o transporte
público (em geral ônibus), seguido pelo transporte por carro com 23,8%, moto e a pé
com 12,6% similarmente. Observa-se através destes dados que embora o transporte
público seja o meio de transporte mais utilizado é a opção de locomoção de menos da
metade da população brasileira.
A respeito das características escolhidas pela população para que o transporte
(todos os meios) seja considerado bom, em ordem de frequência, são: ter disponível
mais de uma forma de se deslocar, ser rápido, sair em horário adequado à sua
necessidade, chegar no horário desejado a seu destino, ser saudável, poluir pouco, ser
barato, confortável, ter menor risco de assalto, ser fácil de usar, ter menor risco de
acidente, cobrir uma área maior e ser cômodo. Observa-se pelas respostas de maior
frequência que a avaliação de um transporte de boa qualidade está relacionado ao tempo
de deslocamento, a rapidez, que este proporciona a quem o utiliza. De modo
contraditório, o que se vê na operação do transporte por ônibus é o aumento do
congestionamento das vias que trazem como consequência velocidades de circulação
cada vez mais baixas. Essa contradição entre a expectativa de rapidez pela população e
as condições de baixa velocidade nas vias recai sobre o motorista.
2
Informação retirada da internet através do site: www.ipea.gov.br/portal
17
Ainda segundo a pesquisa realizada pelo IPEA, quanto ao motivo pelo qual o
entrevistado escolheu o meio de transporte que mais utiliza foi também a rapidez, com
32,7% e em segundo o preço com 14,8%. Este dado demonstra que na hora da escolha
do transporte o fato de ser mais barato é de grande importância para a decisão.
Em nível nacional o que os usuários percebem acerca da qualidade do transporte
público na sua cidade foi avaliado como regular, com média de 31,3%, numa escala de
muito ruim, ruim, regular, bom, muito bom. Essa avaliação que classifica a qualidade
do transporte como regular demonstra que o transporte público tem muito a melhorar
em todo o Brasil.
Sobre os desafios da mobilidade urbana para 2011, são citados como requisitos
para a melhoria dos transportes públicos: organização das redes integradas,
aperfeiçoamento da gestão e da operação dos serviços, desenvolvimento de fontes de
energia renovável e de veículos menos poluentes, prioridade ao transporte coletivo e
restrição ao transporte individual no uso do sistema viário e uso intensivo de tecnologia
para controle operacional e informação aos usuários (ASSOCIAÇÃO NACIONAL
DOS TRANSPORTES PÚBLICOS, 2010).
O motorista tem um papel preponderante na percepção da qualidade do serviço
de transporte público. De acordo com a NTU (CADAVAL, 2001), Guia de Marketing
para o Transporte Coletivo, a qualidade do serviço de transporte prestado recai sobre o
motorista, pois, é ele quem está em contato direto com os clientes, e por isso lhe é
atribuída a responsabilidade para que proceda de acordo com os princípios éticos,
técnicos e de relacionamento interpessoal desejável. Assim, além das condições do
ônibus como conservação, limpeza e conforto, é através do motorista que a empresa
pode interferir na percepção do serviço prestado que por sua vez refletem nos
indicadores de desempenho do serviço.
1.3 O PROBLEMA DE PESQUISA
Uma organização está inserida em um ambiente que a influencia e que é
influenciado por ela: o macroambiente e o microambiente. O macroambiente envolve
todas as demais organizações e, portanto, a influência nos aspectos demográficos,
18
científicos, tecnológicos, ecológicos, físicos, políticos, econômicos, sociais e culturais.
Já o microambiente ou ambiente operacional são os sistemas próximos a organização:
os acionistas/investidores, empregados, fornecedores e clientes/consumidores que
interagem com ela de maneira permanente (LACOMBI, 2005). Dentre todos os sistemas
do microambiente Chiavenato (2008) considera ser o empregado, chamado de
colaborador, o parceiro mais íntimo da organização, pois, está dentro dela lhe dando
vida e dinamismo e fazendo as coisas acontecerem.
Sendo as organizações constituídas de pessoas, nela o trabalho é dividido e as
pessoas o executam e se especializam no que fazem. A organização exige a vida em
grupo nos quais estão presentes os interesses, objetivos, necessidades e prioridades da
organização e do próprio grupo, que podem ser convergentes ou divergentes com os
objetivos e interesses das pessoas. Esse processo retrata que cada uma das partes,
empresa e pessoas, depende da outra e requer organização, administração dos recursos
humanos.
A Administração de Recursos Humanos (ARH) consiste de várias atividades
integradas que atuam desde a inclusão de novas pessoas na empresa, no desenho das
atividades que elas irão realizar na empresa e de como seu desempenho será avaliado,
define ações para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas, como será a capacitação e o desenvolvimento profissional e pessoal das
mesmas, criam condições ambientais satisfatórias para que as elas realizem suas
atividades e definem como controlar as atividades das pessoas e verificar resultados
(CHIAVENATO, 2008). A forma como estes processos são definidos e controlados
influenciam no sucesso ou fracasso organizacional.
O problema tratado nesta dissertação está relacionado ao trabalho do motorista
em uma empresa de transporte coletivo urbano onde através da análise de dados, fatos e
indicadores e da descrição pelo motorista da realidade de seu trabalho se possa
identificar: Em que medida há diferença entre o trabalho prescrito do motorista e o
trabalho real?
Há aspectos deletérios nesta atividade? Que processos construtivos
podem ser desenvolvidos para transformar o real do seu trabalho?
19
1.3.1 Objetivo Geral:
Caracterizar a situação de trabalho do motorista de ônibus de uma empresa da
cidade de Natal/RN visando identificar a distância entre o trabalho formalmente
prescrito e o trabalho real.
1.3.2 Objetivos Específicos:
a) Identificar a existência de variabilidades relativas à carga de trabalho, riscos,
condições físico-ambientais, instrumentais e aspectos individuais e coletivos do
motorista que constituam na diferença entre o trabalho formalmente prescrito e o
trabalho real, implicando no desempenho e qualidade do serviço da empresa;
b) Fazer uma relação entre a realidade encontrada e percebida pelos motoristas e as
proposições feitas pelos subsistemas de Administração de Recursos Humanos, visando
o redimensionamento da gestão da atividade do motorista.
Estudar o transporte público por ônibus, de modo inédito ou cumulativo, pode
contribuir para a melhoria do trabalho de uma classe de trabalhadores e para a
diminuição das consequências de ineficiência do transporte público.
20
2 REVISÃO TEÓRICA
Nas organizações, produção é a transformação de insumos em saídas. Os
insumos referem-se às despesas e investimentos como as matérias-primas, pessoal,
máquinas, prédios, tecnologia, dinheiro e informação, dentre outros recursos e as saídas
são produtos e serviços. A Administração da Produção e Operações (APO) é a
administração do sistema da produção de uma organização, que transforma os insumos
nos produtos e serviços da organização. (GAITHER; FRAZIER, 2002).
A APO utiliza uma variedade de ferramentas e abordagens de resolução de
problemas visando melhorar suas tomadas de decisão no sistema organizacional para a
permanência competitiva da organização num mercado globalizado. Os problemas
organizacionais podem ter origens diversas: no sistema de produção, no estoque, na
logística, no maquinário, nas relações de trabalho, entre outros, e para solucioná-los a
APO recorre a técnicas de várias ciências e aplica ao sistema estudado.
As pessoas são parte integrante da organização, pois, são as pessoas com suas
habilidades que a impulsionam, conduzem para o alcance dos objetivos organizacionais,
obtendo como retorno salário e incentivos. As pessoas podem também ser fonte de
problemas, dependendo da forma como elas vivenciam o trabalho e como são
gerenciadas. A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o
trabalho das pessoas nas organizações (CHIAVENATO, 2008).
Para Milkovich e Boudreau (2000) as pessoas, recursos humanos da empresa,
têm particular importância em relação aos demais recursos organizacionais porque são
elas que trazem o brilho da criatividade para a empresa. Assim, para ele, a ARH envolve
decisões integradas que formam as relações de trabalho e influenciam a empresa e seus
empregados a atingir seus objetivos. A introdução de sistemas integrados de gestão é
também considerada por Ribeiro (2006) como um fator crítico de sucesso para a
organização.
Sendo as pessoas consideradas o principal agente no desempenho organizacional
e levando em conta que nos encontramos na chamada era da informação e num mundo
globalizado onde o real do trabalho proporciona ao sujeito vivências de sofrimento e de
oportunidade para o seu desenvolvimento, as questões engendradas pelo trabalho têm
sido estudadas e difundidas por vários autores, de diferentes correntes teóricas, a
21
exemplo da ergonomia da atividade com Wisner e Guerin, a clínica da atividade com
Yves Clot e a psicologia social no Brasil com Limongi-França.
A ergonomia, segundo o IEA (apud VIDAL, 2008), é a disciplina científica que
trata da compreensão das interações entre os seres humanos e outros elementos de um
sistema, e a profissão que aplica teorias, princípios, dados e métodos a projetos que
visam otimizar o bem estar humano e a performance global dos sistemas. Na
perspectiva ergonômica destaca-se Wisner (1987), que propõe estudos aprofundados
sobre as atividades de trabalho em situações concretas e enfatiza os efeitos do trabalho –
principalmente o trabalho moderno – sobre os pensamentos e as emoções dos
trabalhadores.
Há um conjunto de teorias com foco de estudo no comportamento
organizacional e na relação entre trabalho e subjetividade. Nestas teorias há diversidade
epistemológica, teórica e metodológica, porém, têm como objeto comum a situação de
trabalho.
A Psicologia Organizacional e do Trabalho (POT) tem fundamento na psicologia
cognitivo-comportamental. De acordo com Bendassolli e Soboll (2011) a psicologia
organizacional está ligada a psicologia aplicada com vocação interventiva, que surgiu
com a proposta de oferta de soluções cientificamente embasadas, via quantificação,
destinadas a previsão e ao controle do comportamento, importando a mesma o
comportamento enquanto categoria-chave para a explicação e o manejo das questões
relacionadas ao desempenho para que ofereça instrumentos de controle à gestão. Desta
forma, ao instrumentalizar o gerenciamento dos fatores humanos no trabalho e
promover a adaptação do sujeito aos chamados imperativos do desempenho e da
eficiência, as teorias cognitivo-comportamentais são criticadas e surge na psicologia
organizacional com Le Guillant (1984 apud BENDASSOLLI; SOBOLL, 2011), uma
contribuição para a fundação de uma abordagem clínica do trabalho, ao insistir na
indivisível união entre o indivíduo e seu meio e ao sugerir que diversas manifestações
patológicas são encontradas nas situações concretas vivenciadas pelo trabalhador.
A abordagem clínica do trabalho compreende um conjunto de teorias com foco
de estudo na relação entre trabalho e subjetividade. As abordagens clínicas buscam
evidenciar relação entre o trabalho e os processos de subjetivação, de forma que os
conhecimentos produzidos nesta perspectiva oportunizam conscientização relativa às
vivências nas relações de trabalho, visando à transformação da realidade.
22
Para Lima (2011) as clínicas do trabalho referem-se ao conjunto de disciplinas
que abordam questões relativas a subjetividade nos contextos laborais, ou seja, as
tentativas de compreender a relação entre fatores subjetivos e atividade.
A associação entre clínica e trabalho, de acordo com Bendassolli e Soboll
(2011), está relacionada a uma articulação do mundo psíquico com o mundo social. A
clínica do trabalho tem como foco de pesquisa e intervenção a realidade vivenciada
pelos sujeitos, o que a aproxima de uma clínica social, como também contempla as
vivências de sofrimento ancoradas nas experiências objetivas e subjetivas de trabalho,
daí a terminologia clínica. É importante ressaltar que mesmo atenta ao sofrimento e aos
aspectos deletérios do trabalho, a clínica do trabalho também enfatiza os processos
criativos e construtivos do sujeito, como também sua capacidade de mobilização, de
agir e de resistência face ao real do trabalho.
Ainda de acordo com esses autores, as clínicas do trabalho utilizam-se da
pesquisa-ação como metodologia de intervenção de modo que o pesquisador atue no
papel de clínico social, interessado na transformação efetiva do trabalho, voltado para a
redução dos fatores de sofrimento e adoecimento dos trabalhadores, assim como dos
elementos que bloqueiam ou reduzem o poder de agir dos sujeitos; e de pesquisador
clínico ao permitir que o psicólogo do trabalho, além do desenvolvimento do
conhecimento, cumpra com os propósitos de conscientização e o empoderamento dos
sujeitos nas situações de trabalho. Outra premissa assumida pelas clínicas do trabalho é
a necessidade de lutar contra a vulnerabilização social, contra a ocultação do real
trabalho e as formas de alienação e invisibilidade social.
As pesquisas e intervenções das clínicas do trabalho estão, pois, relacionadas as
diversas formas de mal-estar relacionadas ao trabalho, que têm em sua gênese o
crescente nível de exigências e demandas colocadas pelas organizações de trabalho aos
indivíduos e a redução dos recursos pessoais e coletivos para seu enfrentamento. Diante
disso, os sujeitos são expostos a situações que enfraquecem seu poder de agir, sua
capacidade de enfrentamento e de significação de sua própria experiência.
Bendassolli e Soboll (2011) citam e discutem quatro clínicas do trabalho: a
psicodinâmica do trabalho, a clínica da atividade, a psicossociologia e a ergologia. De
acordo com eles a psicodinâmica do trabalho encontra seus principais fundamentos na
psicanálise, na ergonomia e na sociologia do trabalho. Concebe que o sujeito é dividido
por conflitos intrapsíquicos, mas que também não pode se constituir fora da relação com
o outro. Pressupõe que o trabalho é constituinte do sujeito e, por isso, central nos
23
processos de subjetivação. Entende o trabalho na sua dimensão real e prescrita e faz
uma análise sócio-psíquica do trabalho para compreender as vivências subjetivas como
o prazer, o sofrimento, os processos saúde-adoecimento e os mecanismos de defesa e de
mediação do sofrimento.
A clínica da atividade que teve sua origem a partir de 1990 fundamenta-se na
teoria de Vigotsky, Leontiev e Bakhtin. Enfatiza a busca de instrumentos que viabilizem
a compreensão da situação de trabalho real para aumentar no sujeito, de acordo com
CLOT (apud BENDASSOLLI; SOBOLL, 2011, p.10), “o poder de agir sobre o mundo
e sobre si mesmo, coletivamente e individualmente”. Essa abordagem busca
instrumentos para compreender uma situação de trabalho real a partir da articulação
entre atividade e subjetividade. O objetivo da clínica da atividade não é a atividade
como tal, e sim o desenvolvimento das atividades do sujeito e seus impedimentos.
A psicossociologia busca investigar as reciprocidades entre o individual e o
coletivo, o psíquico e o social. Contribui também para a compreensão dos processos
grupais para a análise da mudança social. Considera que os grupos, as organizações e as
instituições são mediadores da vida pessoal dos indivíduos e são criados, regidos e
transformados por eles. É voltada para pesquisar a transformação dos grupos,
organizações e instituições.
A ergologia tem como fundamento conhecer o trabalho para intervir e
transformá-lo. A transformação visa contemplar a atividade humana em todas as suas
dimensões. Fundamenta-se na filosofia de vida (Ganguilhem) e na ergonomia da
atividade (Wisner). (BENDASSOLLI; SOBOLL, 2011).
As clínicas do trabalho embora distintas têm pontos em comum. Bendassolli e
Soboll (2011) citam como primeiro ponto o interesse pela extensão do poder de agir
dos sujeitos no trabalho. Todas buscam criar condições psicossociais para que os
sujeitos se apropriem de sua atividade, de formas distintas, para que busquem enfrentar
as questões ou dificuldades nela encontradas.
O segundo ponto é o entendimento sobre o trabalho. Não restrito a sua
institucionalização econômica, ao emprego, mas, como atividade com significados.
O outro ponto é a defesa de uma teoria do sujeito. Um sujeito que não pode ser
equiparado a uma máquina que processa as informações de seu ambiente e as devolve
em forma de ações comportamentais, como, ainda segundo eles é concebido pelas
abordagens experimentais. Trata-se de um sujeito com conflitos intrapsíquicos, que não
se constitui fora da relação com o outro, como é concebido pela abordagem
24
psicodinâmica do trabalho, ou o que se desenvolve e se afirma, por meio da atividade,
no seu confronto com o real, como preconiza (CLOT, 1998 apud BENDASSOLLI;
SOBOLL, 2011).
Quanto ao propósito das clínicas do trabalho, elas têm como primeiro foco de
preocupação a vulnerabilização do sujeito e dos coletivos profissionais.
A
vulnerabilização que leva a individualização e conseqüente perda de referenciais
compartilhados e mal-estar no trabalho, incluindo doenças físicas, transtornos e
alterações mentais e psicossociais.
As teorias clínicas do trabalho não se restringem aos aspectos nocivos do
trabalho, a psicopatologia, as origens e manifestações do sofrimento no trabalho. Elas
também se interessam pela relação sujeito-trabalho, pela capacidade do sujeito de
criação, reinvenção, superação das dificuldades colocadas pelo trabalho real, por
compreender os processos de resistência e de superação por parte dos coletivos de
trabalho.
Limongi-França (2009) trata da ARH com foco na psicologia social. Para ela a
pedra fundamental da gestão de pessoas está na contribuição conceitual e prática para
uma vida humana mais saudável e com resultados legítimos de produtividade, qualidade
e desenvolvimento e compatibilidade sustentável. A autora define a gestão de pessoas
como um conjunto de forças humanas (potencial, criatividade, interação, força de
trabalho, compromisso e inovação), voltadas para as atividades produtivas, gerenciais e
estratégicas (contratação, manutenção, preparação, reconhecimento, uniformização,
proteção) dentro de um ambiente organizacional. Trata-se de um enfoque aos processos
comportamentais integrados aos aspectos administrativos da empresa.
Com a diversidade teórica metodológica as novas tendências da ARH passaram
a ter diferentes terminologias, sendo chamada ou denominada de administração de
pessoas, administração com as pessoas ou gestão de pessoas. Já as pessoas, os
funcionários da empresa, chegam a ser chamados de colaboradores e capital humano.
Mesmo o trabalhador sendo designado com diferentes nomes por diferentes autores ele
será aqui tratado tradicionalmente como funcionário.
As políticas, estratégias e ações da administração de recursos humanos são
descritas pelos autores Limongi-França (2009), Milkovich e Boudreau (2000),
Muchinsky (2004), Chiavenato (2008), Araújo (2006), Spector (2002), Ribeiro (2006) e
Lacombe (2005) com sequências e agrupamentos distintos, assim como com abordagens
25
também distintas: abordagem diagnóstica, abordagem cognitiva, administrativa e
psicológica.
Neste trabalho, com fins didáticos, as políticas e ações da ARH são classificadas
em processos, apresentados no quadro 1, baseado nos processos de gestão de pessoas
descritos por Chiavenato (2008). Os processos relacionados à provisão de pessoal
referem-se a quem deve trabalhar na organização, onde localizá-las no mercado de RH e
como avaliar as entradas e saídas das pessoas na organização; os relativos ao
desempenho das pessoas tratam sobre o que a organização prevê para as pessoas
fazerem e como aferir o que de fato acontece; os de recompensar as pessoas referem-se
aos critérios de remuneração direta e indireta e como esses critérios são divulgados aos
trabalhadores; o de aperfeiçoamento das pessoas trata das razões pelas quais as pessoas
devem ser treinadas; os de permanência das pessoas, aos programas que influenciam as
pessoas a se manter no trabalho; e o de monitorar pessoas, a obtenção e registro de
informações sobre as pessoas durante sua permanência na empresa, com foco no
alinhamento aos objetivos organizacionais.
Quadro 1 - Processos de ARH
Processo
Políticas e Ações Relacionadas ao
Processo
1. Processos de entrada e saída das
pessoas na organização
1. Recrutamento, seleção e rotatividade
2. Processos relacionados ao desempenho
das pessoas
2. Modelagem do trabalho e avaliação de
desempenho
3. Processos de recompensar pessoas
3. Remuneração e benefícios
4. Processo relacionado ao
aperfeiçoamento das pessoas
4. Treinamento
5. Processos relacionados a permanência
das pessoas no trabalho
5. Absenteísmo, higiene e qualidade de
vida
6. Processo relacionado ao monitoramento 6. Relações de trabalho e disciplina
das pessoas no trabalho
Fonte - Adaptado de Chiavenato, 2008
26
2.1 PROCESSOS RELACIONADOS À ENTRADA E SAÍDA DAS PESSOAS NA
ORGANIZAÇÃO
Os processos de agregar pessoas constituem dos processos que visem atrair as
pessoas para trabalhar na empresa, identificar as características e competências dessas
pessoas e comparar com as características da organização, na busca de ajustar o que a
empresa pretende e o que a pessoa oferece. Analisar a retenção das pessoas na empresa
é imprescindível para avaliar a eficácia desses processos.
2.1.1 O Recrutamento
A ARH tem as atividades de recrutamento e seleção como base para as demais
atividades. Após definir as características, experiências e habilidades que as pessoas
devem ter para ocuparem os cargos, a organização recruta e seleciona as pessoas.
Para Limongi-França (2009) o recrutamento é a procura de candidatos com o
perfil adequado. É mediante o processo de recrutamento que a empresa expõe o grau de
profissionalismo com que trata os seus colaboradores. A qualidade do atendimento aos
candidatos e o retorno aos não escolhidos são fatores que elevam os resultados do
recrutamento e seleção da empresa. Um processo de recrutamento mal conduzido
projeta uma imagem negativa da empresa. Acrescenta que o recrutamento dá subsídios
para o processo de seleção e necessita de criatividade para atrair as pessoas com perfil
desejado.
Milkovich e Boudreau (2000) defendem que o recrutamento vai além de dar
subsídio para o processo de seleção, ele está relacionado com outras políticas/ações da
organização. De acordo com eles, as principais fontes de persuasão para candidatos a
emprego são as recompensas, as exigências do cargo e as condições de trabalho que irão
encontrar na empresa. Como se pode ver, as políticas e ações da ARH se relacionam e
se influenciam.
O recrutamento pode ser feito dentro da organização, recrutamento interno, ou
no mercado de trabalho, recrutamento externo. Ambos têm aspectos positivos e
negativos quanto a sua adoção.
27
Quanto aos tipos de recrutamento, Limongi-França (2009) afirma que o
recrutamento interno estimula os funcionários a se aperfeiçoarem, devido a
possibilidade de mudança e de relacionamento com outros setores e pessoas, cria um
sentimento de justiça ao oferecer oportunidades aos funcionários já integrados a
empresa e tem custo menor que o externo. Porém, este processo mesmo com normas
definidas e transparentes pode gerar competição interna, descontentamento e até
frustração para os que não foram aproveitados. Segundo ela, não faz sentido realizar um
recrutamento interno sem ter informação prévia, por um banco de dados ou pesquisa
interna, de que há candidatos reais e/ou potenciais para o cargo a ser preenchido.
Já o recrutamento externo ela define como a busca do candidato no mercado de
trabalho em fontes específicas para o preenchimento do cargo. Este tipo de
recrutamento pode possibilitar a inclusão de pessoas com novos talentos, idéias e
atitudes. Ainda segundo a mesma, os principais locais fontes de recrutamento são as
escolas e universidades, entidades de classe, outras empresas do mesmo setor de
atividade, agências de emprego, anúncios em jornais, sites e outros meios de
comunicação.
O recrutamento determina a composição dos recursos humanos em uma
organização: Quantas pessoas a organização deve empregar? Que habilidades,
capacidades e experiências elas devem possuir para desempenhar suas atividades caso
ingressem na empresa? Onde as pessoas com este perfil são localizadas no mercado de
trabalho e que meios deve ser utilizado para que elas tomem conhecimento da vaga e se
candidatem ao cargo?
Milkovich
e
Boudreau
(2000)
acrescentam
novas
considerações
ao
recrutamento. Eles dizem que a situação financeira e a posição da organização no
mercado afetam diretamente as atividades de recrutamento quanto a quantidade e os
tipos de empregados necessários: a oferta e demanda do serviço ou produto da
organização implicam nas contratações; a reputação da empresa pode ajudar nas
contratações; os valores organizacionais influenciam as políticas de recrutamento de
externo, pois, acabam por escolher pessoas semelhantes a eles para trabalharem juntos;
e que os clientes e as coalizões na administração podem determinar as políticas de
recrutamento. Dizem ainda que a natureza do trabalho também afeta o recrutamento
externo, pois, é pela natureza do trabalho que se estabelece as qualificações necessárias
para seu desempenho. Para Milkovich e Boudreau (2000, p. 162) definem recrutamento
28
como “O processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais
serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego”.
O recrutamento, porém, apresenta um desafio: conseguir recrutar candidatos
qualificados entre uma infinidade de gente que procura emprego. O recrutamento age
como um filtro na determinação de quem entra para a organização.
Ainda de acordo com Milkovich e Boudreau (2000) o entendimento do processo
de procura de trabalho por parte do candidato pode proporcionar as organizações um
guia para o planejamento do seu recrutamento. As decisões que envolvem o processo de
recrutamento são: escolher as qualificações desejadas nos candidatos, escolher as fontes
de recrutamento e os canais de comunicação, escolher as formas de persuasão, escolher
a mensagem e escolher e preparar os recrutadores. A escolha dos tipos de candidatos a
serem informados e do canal de comunicação a ser utilizado vai determinar quem ficará
sabendo das oportunidades de emprego. Assim, a fonte de recrutamento vai gerar um
número suficiente ou não de candidatos, bem como, vai influenciar de modo
determinante no custo com o recrutamento.
Muchinsky (2004) acrescenta que um recrutamento insatisfatório limita muito a
qualidade das pessoas disponíveis para contratação. De acordo com ele, os candidatos a
emprego não são meramente receptores passivos de procedimentos de seleção, eles
reagem ao que lhe é solicitado fazer ou dizer para conseguir um emprego.
Quanto a utilização dos tipos de fontes de recrutamento, segundo o Bureal of
National Affairs (apud MILKOVICH e BOURDEAU, 2000), as fontes de recrutamento
mais utilizadas por serem mais eficazes para diferentes funções são os jornais,
promoção interna, indicações, procura em outras empresas e agências privadas de
emprego.
Atualmente há uma crescente influência da internet sobre as atividades de
recrutamento com sites de recrutamento e serviços de colocação de pessoal.
Sobre os custos do recrutamento, Milkovich e Boudreau (2000) considera que o
recrutamento é uma atividade que pode ser onerosa e potencialmente valiosa. Os custos
do recrutamento variam conforme o nível da vaga a ser oferecida, a intensidade das
atividades de recrutamento e do tipo, e o número e fonte utilizada no processo. Os
componentes dos custos do recrutamento incluem despesas com transporte e alojamento
(caso estes se desloquem) e treinamento para os recrutadores; tempo do recrutador e de
seus colaboradores e custos com a fonte de recrutamento utilizada no processo.
Após todo o planejamento do processo de recrutamento a próxima atividade da
ARH é a seleção.
29
2.1.2 Seleção de Pessoal
Feito o recrutamento, a organização provavelmente deverá dispor de mais
candidatos do que o número disponível de vagas. Deverá então realizar o processo de
seleção, que de acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p. 208) “A seleção externa é
o processo de coletar e utilizar informações sobre os candidatos recrutados
externamente para escolher quais deles receberão propostas de emprego.”
Limongi-França (2009) preconiza que a escolha dos candidatos deve ser
adequada às expectativas e necessidades do cargo vago a fim de evitar desinteresse e
sentimento de desvalorização profissional por parte do empregado ou admitir um
funcionário sem a qualificação necessária. Quando não se consegue um candidato com a
qualificação ou experiência necessária, mas, com potencial, deve-se selecioná-lo e
investir no treinamento dele.
Milkovich e Boudreau (2000) dizem que o processo de seleção envolve a
escolha de técnicas específicas para a seleção adequada à aferição dos requisitos do
cargo, a condução do processo de acordo com a legislação e a interpretação e
comunicação dos resultados.
De acordo com Limongi-França (2009) o primeiro passo para a realização de um
processo seletivo é consulta ou criação do perfil profissiográfico do cargo que é a
descrição das atividades a serem desenvolvidas e as habilidades necessárias para a sua
execução. Nesta etapa é importante consultar o requisitante da vaga para conhecer suas
necessidades e expectativas e confirmar as informações constantes no perfil. O
requisitante deve também ser envolvido na avaliação, comparação e escolha final do
candidato, a fim de que se tenha maior possibilidade de acertar na escolha.
Quanto às técnicas de seleção de pessoal, Chiavenato (2008) diz que são várias,
especialmente quando se quer conhecer aspectos relacionados com a personalidade do
candidato. Através de técnicas como entrevista, provas de conhecimento ou capacidade,
testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas de simulação, ela procura medir o
nível de conhecimentos gerais e específicos, o grau de capacidade ou habilidade dos
candidatos e compara com os requisitos que o cargo a ser preenchido exige do ocupante.
Os métodos psicométricos têm uma margem de acerto e erro e por isso eles não
expressam, mas, predizem o futuro. Para diminuir a possibilidade de erro na escolha do
candidato deve-se utilizar diferentes técnicas que se complementem. Dentre as técnicas
30
utilizadas no processo seletivo Limongi-França (2009) destaca a entrevista, provas de
conhecimentos, testes psicológicos (psicométricos, de personalidade), técnicas
vivenciais (provas situacionais, dinâmica de grupo e psicodrama) e avaliação de saúde.
A legalidade, validade e confiabilidade do processo seletivo são classificadas por
Milkovich e Boudreau (2000) como princípios norteadores da estratégia de seleção. A
legalidade refere-se ao respeito à legislação e as regulamentações, evitando situações
jurídicas, como exigências de características pessoais discriminatórias relativas à cor e
gênero. A validade ao sucesso da estratégia em prever o futuro do desempenho do
candidato, ou seja, se o índice ou pontuação dos candidatos nos previsores vai antecipar
com precisão o comportamento futuro do candidato. A confiabilidade é a consistência
com que as informações ou técnicas do processo de seleção refletem as características
do indivíduo.
A ética é destacada por Limongi-França (2009) ao dizer que a mesma deve estar
presente em todo processo seletivo, pois, na seleção se obtém dados intrínsecos e
confidenciais do candidato além de, ao não ser aprovado, o candidato pode ter ferida a
sua auto-estima. Neste caso, o responsável pela seleção pode fazer recomendações de
melhoria e/ou de investimentos pessoais/profissionais. Para se ter um processo seletivo
ético deve-se ter transparência nos critérios, evitar personalização durante o processo
seletivo, confidenciar os resultados ao próprio candidato e manter as informações
restritas ao setor de seleção.
Os custos do processo de seleção variam de acordo com a situação. Ele pode ser
estimado pelos gastos com o desenvolvimento e condução dos procedimentos de
seleção e com o trabalho das pessoas envolvidas na avaliação e decisão sobre quem
serão admitidos. O índice de sucesso de uma seleção, de acordo com Milkovich e
Boudreau (2000) é medido pela porcentagem de candidatos contratados que realmente
foi bem-sucedida. Ele faz ainda uma consideração importante quando lembra que ao
livrar-se do erro de seleção a organização estará administrando as demissões.
De acordo com Chiavenato (2008), para medir a eficácia do processo de seleção
de pessoas, muitas organizações utilizam o quociente de seleção (QS) que é composto
pela divisão do número de candidatos admitidos pelo número de candidatos examinados
multiplicado por cem. Na medida em que o QS diminui, mais aumenta a sua eficiência e
seletividade.
No caso da empresa pesquisada, o perfil dos motoristas que estão sendo
selecionados é voltado para a atividade prescrita ou para a atividade real? Ou ainda, a
31
estratégia de seleção adotada pela empresa interfere positivamente ou negativamente na
situação de trabalho do motorista?
2.1.3 Rotatividade
A entrada de pessoas (admissão) em uma organização se dá para suprimir a
demanda de produção do produto ou serviço, como também para compensar as saídas
por desligamentos, por iniciativa do funcionário ou por iniciativa da organização,
demissões e aposentadorias. A rotatividade de pessoal, de acordo com Chiavenato
(2008), refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização e reflete
o efeito de algumas variáveis externas e internas à organização. Dentre as variáveis
externas estão à situação de oferta e procura do mercado de recursos humanos e a
conjuntura econômica e, dentre as variáveis internas estão à política salarial e de
benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de
crescimento interno, o desenho dos cargos, as relações humanas, as condições físicas e
psicológicas de trabalho.
A fórmula mais utilizada pelo órgão oficial do governo norte americano o
Bureau of National Affairs (apud CHIAVENATO, 2008) e de Milkovich e Boudreau
(2000), para calcular o índice de rotatividade (IR) é a obtenção do quociente entre o
número de funcionários desligados em um determinado período de tempo (um mês ou
um ano) e o efetivo médio da organização multiplicado por cem, conforme descrita
abaixo:
Índice
de
rotatividade
Nº de funcionários desligados
= _________________________ x 100
Efetivo médio da organização
Quanto à análise do percentual obtido da rotatividade, Milkovich e Boudreau
(2000) diz que muitas organizações tentam manter esses números em zero, ou ficar em
uma média semelhante a da concorrência.
Para analisar os índices de rotatividade, as empresas podem considerar as
demissões genericamente, como também podem medir separadamente as demissões por
32
decisão da empresa, dispensa; voluntária, as decididas pelo empregado e as demissões
por aposentadorias. Ainda segundo Milkovich e Boudreau (2000), para calcular a
rotatividade, algumas empresas distinguem as demissões em inevitáveis, as demissões
causadas por fatores fora do controle da organização e as evitáveis, causadas pelas
políticas organizacionais; outras empresas diferenciam as demissões disfuncionais,
quando envolve perda de funcionários valiosos, das demissões funcionais, que
envolvem perdas de fácil reposição ou relativa a remoção de funcionários pouco
valiosos.
Os dados da rotatividade são muito úteis para a melhoria do processo decisório
na organização, pois, uma rotatividade alta pode trazer consequências danosas para a
produção do produto ou do serviço prestado, além, das despesas que envolve. Os
valores gastos com a rotatividade estão relacionados aos custos com o recrutamento,
seleção, treinamento e desligamento das pessoas demitidas e com a adaptação das
pessoas contratadas para substituir os demitidos.
Há outra questão importante quanto ao gerenciamento do processo de demissão:
colocar o foco em quem deve ficar na empresa e não quem deve sair. A produtividade,
as atitudes e outras características dos empregados remanescentes continuarão afetando
a organização, além de considerar que a forma como os empregados deixam uma
empresa é interpretada pelos demais funcionários e organizações como uma sinalização
de seu valor.
Observa-se pelas proposições descritas que o recrutamento, a seleção e a
rotatividade de pessoal quando bem ou mal utilizados irão favorecer ou prejudicar a
execução do trabalho pelo seu ocupante, de modo que irá influenciar na diferença entre
o trabalho prescrito e o trabalho real.
2.2 PROCESSOS RELACIONADOS AO DESEMPENHO DAS PESSOAS
Para funcionar, as empresas desenham sua estrutura, definem os órgãos, os
cargos, papeis e atribuições de seus membros para o alcance dos objetivos
organizacionais. Os processos relacionados ao desempenho das pessoas referem-se a
como a empresa se organiza para produzir seu produto ou serviço e como ela pode
identificar se as pessoas estão cumprindo seu papel com eficácia.
33
2.2.1 Modelagem do Trabalho
Depois de recrutadas e selecionadas, as pessoas ingressam na organização. A
maneira como as pessoas trabalham na organização depende de como seu trabalho foi
orientado, planejado, modelado e organizado. Em outras palavras, depende de
posicionar as pessoas na organização esclarecendo-as sobre seu papel e objetivos, de
como foi feita a distribuição das tarefas, como as tarefas foram estruturadas nos cargos e
como os cargos estão contidos no desenho organizacional. O desenho organizacional é
importante porque as relações de comunicação, poder e participação são por ele
estabelecidos.
É importante considerar que a organização só poderá orientar as pessoas se
souber para onde pretende ir, ou seja, se tiver claro a sua missão e visão. A missão e
visão de uma organização refletem suas idéias, costumes, crenças, regras, ou seja, sua
cultura. A cultura de uma empresa é demonstrada, entre outras formas, na maneira como
ela trata seus funcionários e reflete no clima organizacional.
De acordo com Guérin et al. (2001), para a empresa sua atividade consiste nos
resultados que obteve, através da atividade coletiva de trabalho, e nos objetivos a que se
propôs. Para o trabalhador, sua atividade refere-se às tarefas que cumprem para alcançar
os resultados determinados pela empresa, utilizando de meios fornecidos pela mesma.
Tanto a empresa quanto o empregado referem-se às tarefas que cumprem.
Figura 1- O que é uma tarefa.
Condições
determinadas
Tarefa
Resultados
antecipados
Fonte: (GUÉRIN et al. 2001).
A tarefa, como mostra a Fig. 1, é um resultado antecipado, fixado dentro de
condições determinadas. Porém, estas condições não são as reais e o resultado
34
antecipado não é o efetivo. Assim, a tarefa prescrita consiste naquela imposta pela
empresa ao operador, é o que determina e ao fazê-lo autoriza, constrange sua atividade,
não devendo ser confundida com o trabalho.
A tarefa corresponde, pois, a um conjunto de objetivos destinados aos
operadores e a um conjunto de prescrições definidas externamente para atingir esses
objetivos particulares das empresas. Ela especifica as características do dispositivo
técnico, do produto a transformar ou do serviço a prestar, do conjunto dos elementos a
levar em conta para atingir os objetivos fixados. É um princípio que impõe um modo de
definição do trabalho em relação ao tempo.
Ferreira (2000) traz seu ponto de vista acerca da distância existente entre o
trabalho formalmente prescrito e o trabalho real, constituindo uma descontinuidade
fundamental, com base em duas normas: do modelo da realidade em geral e da atividade
em particular. A tarefa freqüentemente não leva em conta as particularidades dos
operadores e muito menos o que eles pensam sobre as escolhas feitas e impostas. Ela é
exterior ao operador e é imposta.
No enfoque da psicologia cognitiva o trabalhador não pode ser concebido como
um simples sistema de execução da tarefa prescrita. A tarefa se inscreve na história do
trabalhador, que visa também, por meio dessa realização, objetivos pessoais que podem
contribuir para a eficácia do trabalho. Quando o trabalhador realiza uma tarefa ele a
transforma (CLOT, 2006 apud SILVA; BARROS; LOUZADA, 2011, p.23).
A atividade de trabalho para Guérin et al. (2001), conforme Fig. 2, é a maneira
como os resultados são obtidos e os meios utilizados. É uma estratégia de adaptação à
situação real de trabalho, objeto da prescrição.
Figura 2 - O trabalho real.
Condições
determinadas
Condições reais
Atividade
de
trabalho
Tarefa
Resultados
antecipados
Resultados
efetivos
Fonte: (GUÉRIN et al., 2001)
35
A atividade se efetiva como elaboração, por parte do sujeito, de sua tarefa e essa
redefinição de tarefa é individual e coletiva, pois, os grupos de trabalho vivem segundo
regras não escritas, não prescritas pela organização, mas concebidas pelos
trabalhadores, negociadas entre eles e, por vezes, com as hierarquias. Considera-se
também atividade aquilo que não se pode fazer, aquilo que gostaríamos de ter feito, a
atividade impossível, suspensa ou impedida (SILVA, BARROS E LOUZADA, 2011).
Um aspecto importante da atividade de trabalho revelado por Clot (2008 apud
LIMA, 2011), é que a atividade afeta as emoções e a cognição do sujeito. As emoções, a
sua maneira, contribuem para a realização da atividade e a cognição também não
independe da atividade uma vez que, de acordo com o modo pelo qual a atividade é
organizada, o sujeito pode perder a capacidade de dispor de seus recursos cognitivos.
Nesta perspectiva, entende-se que a subjetividade é constituída pela e na atividade.
Situação de trabalho para a clínica da atividade, segundo Clot e Leplat (2005
apud BENDASSOLLI; SOBOLL, 2011), compreende a relação entre o sujeito, de um
lado, e o trabalho e o meio de outro.
Guerin et al. (2001), ao tratar da abordagem ergonômica no trabalho, considera
a dimensão pessoal e sócio-econômica que todo trabalho tem, chamando situação de
trabalho o lugar onde se dá a articulação entre o caráter pessoal e o caráter sócioeconômico do trabalho.
Abrahão (2000) reitera que as situações de trabalho variam, sendo cada uma
singular e caracterizada pelas diferenças individuais, confrontadas aos mesmos
objetivos e meios de trabalho. Deste modo, se configuram como situações
diferenciadas, dependendo do indivíduo, que possui experiência, história e formação
também distintas.
Então, pode-se dizer que as exigências, os meios de execução da tarefa, o sujeito
que a executa e sua relação com os outros afetam diretamente na situação de trabalho.
A discussão sobre a diferença entre o trabalho prescrito e o real, ainda é tratada
por Azevedo et al. (2007), o qual preconiza: as diferenças existentes numa situação de
trabalho, seja em maior ou menor grau, entre a tarefa prescrita e a tarefa real, são
decorrentes de variabilidades e imprevistos. Essas diferenças são minimizadas através
de estratégias operatórias elaboradas pelos trabalhadores que os ajudarão a lidar com
tais variabilidades. No controle da discrepância entre o prescrito e o real, os
trabalhadores serão mais ou menos eficazes conforme suas experiências, margem de
autonomia e competências. Porém, ainda que as empresas se organizem para limitar os
36
fatores aleatórios na produção ou no fornecimento de serviços, sempre subsiste uma
variabilidade.
A variabilidade é normal quando decorre do próprio tipo de trabalho efetuado e
incidental quando ela não é prevista. Uma parte da variabilidade normal é previsível e,
pelo menos parcialmente controlada como as variações sazonais no volume da
produção. No caso do transporte coletivo, durante o período das férias escolares é
esperado uma queda no número de passageiros transportado.
Uma outra parte da variabilidade da produção é aleatória, como as variações
instantâneas da demanda de passageiros em volume, a quebra de um veículo em
operação, o envolvimento de um ônibus em um acidente de trânsito, a interdição de uma
via para a realização de uma obra de emergência, entre outras. Mesmo essas variações
sendo imprevisíveis, certos elementos dessa variabilidade são do conhecimento do
operador, que espera uma frequência mais elevada de certos incidentes em momentos
determinados.
De acordo com Pande et al (2001), olhar a variação ajuda a empresa a entender
melhor seu desempenho real e cuidar da variação pode beneficiar a empresa e os
clientes porque não se tem que compensar esforços imprevisíveis.
Conforme Azevedo et al. (2007) existe uma gama de variáveis que influenciam a
ocorrência entre o que é prescrito e o que é realizado. Dentre elas, pode-se mencionar a
variabilidade dos trabalhadores, tanto em termos intra-individual como inter-individual;
a variabilidade dos sistemas de trabalho em relação às condições físico-ambientais (luz,
ruído e calor) e instrumentais (materiais, tecnologia, equipamento), às contraditórias
lógicas de produção e dos trabalhadores e às informações acessíveis para planejamento
e execução do trabalho.
Abrahão (2000) discute que a ausência do reconhecimento da interação, entre os
planos do trabalho prescrito e do trabalho real, é um fator negativo para a produtividade,
pois, além de não favorecer um espaço adequado ao processo de aprendizagem
necessária, nega todos os processos de regulação executados pelos operadores quando
estes são os meios que permitem os trabalhadores estabelecerem relações privilegiadas
entre as informações presentes no ambiente, suas próprias ações e seus resultados.
Muitas disfunções constatadas na produção têm sua origem no desconhecimento
do trabalho, a maneira como o operador trata as informações em função de sua
formação e experiência profissional, os raciocínios que fazem para decidir ações, os
gestos que inventam, as posturas que adotam, etc. Nesta perspectiva, considera-se
37
constrangimentos como sendo as exigências estabelecidas por uma determinada
atividade de trabalho, que poderá gerar intensificação no seu ritmo, questões
relacionadas à sua organização, repetitividade de movimento em uma mesma tarefa,
permanência em posturas fixas, estresse, desconforto, lesões e ou riscos de acidentes
(GUERIN et al., 2001).
Ainda segundo Guérin et al. (2001), de certa forma, os trabalhadores são
implicitamente considerados adaptáveis aos constrangimentos, presume-se que eles
possam ler uma informação manuscrita e pouco legível, ter o mesmo ritmo de trabalho,
tanto de dia quanto a noite, aprender novas tarefas rapidamente sem ajuda, dentre
outras. Então, para atingir os objetivos pré-estabelecidos, o operador, com os meios que
dispõe, levando em conta seu estado interno e seus conhecimentos, elabora estratégias
que são objeto de constantes ajustes e novas orientações.
Azevedo et al. (2007) acrescenta que as estratégias operatórias são regulatórias
quando elaboradas individual ou coletivamente para administrar a distância entre a
atividade real e a prescrita na tarefa, de modo a equilibrar as variabilidades e
imprevisibilidades da situação de trabalho, minimizando o custo de inadequação no
desempenho da atividade. O próprio fato de atingir ou não os resultados estabelecidos
influi no trabalho dos operadores, em seus estados de saúde, emocional, condições
físicas e mentais.
Nas condições reais de trabalho, onde a capacidade de autonomia dos
trabalhadores não é reconhecida quando surge alguma variabilidade no processo para
regular seu modo operatório, resta ao trabalhador muitas vezes alterar sua postura e/ou
seu comportamento, não lhe sendo permitida a interferência nos objetivos e metas já
traçadas. Nesse momento, típico de sobrecarga, o operador não consegue mais atingir os
objetivos exigidos, quaisquer que sejam os modos operatórios adotados. , a
impossibilidade de modificações dos objetivos e dos meios oferecidos para cumprir a
tarefa, tendem a provocar uma situação na qual a produção acaba acontecendo à custa
do adoecimento do trabalhador. Ou seja, num primeiro momento, os resultados exigidos
são atingidos ao custo de modificações do estado interno, suscetíveis de se traduzirem,
com o tempo, em agressões à saúde.
Já em situações não restritivas, o processo de regulação utilizado na construção
dos modos operatórios permite modificar os objetivos propostos e/ou os meios
oferecidos. Nestas situações, a construção do modo operatório dá-se em condições
ideais, para evitar agressões à sua saúde.
38
No caso do motorista de ônibus, sua tarefa é transportar passageiros com os
meios que lhe são disponíveis, sendo o ônibus o meio de condução, dentro das
condições estabelecidas pela empresa, do seu posto de trabalho, da via e do trânsito.
Acontece que quando se considera apenas a tarefa do motorista de transportar
passageiros, não se está ressaltando ou considerando os vários constrangimentos que
ocorrem para a realização do trabalho no dia a dia e os procedimentos de regulação que
ele faz para o cumprimento da tarefa que podem trazer consequências custosas para o
motorista e para a empresa. Para o motorista, o risco de doenças ocupacionais de ordem
física e mental e para a empresa os custos com o absenteísmo e a perda na produtividade
(KOMPIER, 1996).
Os possíveis constrangimentos físicos podem ser observados no tipo de postura
adotada, esforços físicos e mentais que o motorista faz para realizar sua atividade; os
constrangimentos ambientais presentes no espaço físico (terminal de linha e via) e em
torno do posto de trabalho como os níveis de temperatura, ruídos, vibrações, emissão de
gases; os constrangimentos organizacionais na organização do trabalho como turno,
horas trabalhadas, supervisão exercida e relação com o passageiro e as condições sociais
consequente de sua vida pessoal, da alimentação e do descanso.
Um dos recursos utilizados pelas organizações para identificar as discrepâncias
entre a tarefa e a atividade é a avaliação de desempenho.
2.2.2 Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho, dentro das empresas, está relacionada ao
diagnóstico e análise do desempenho individual e grupal dos funcionários, com
diferentes finalidades e formas.
Limongi-França (2009) considera que o desempenho pode ser medido por meio
de dados recolhidos da produção, de dados relativos ao próprio funcionário tais como as
taxas de rotatividade, absenteísmo, número de queixas registradas; da administração por
objetivos que mede se o funcionário atingiu ou não as metas e objetivos traçados para
ele e por medições subjetivas que avaliam dimensões referentes ao comportamento do
funcionário.
39
Outra maneira de aferir o desempenho é adoção de um instrumento de avaliação
de desempenho que envolve pessoas e gestores e tem o foco no negócio. Certo (1994
apud ARAÚJO, 2006, p.144) conceitua avaliação de desempenho como “O processo de
rever atividades produtivas para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o
alcance dos objetivos do sistema administrativo.”
Mas, para quem a avaliação de desempenho tem valor e como pode ser feita? A
avaliação de desempenho de acordo com Ribeiro (2006) tem valor para a empresa e
para o funcionário. Para a empresa é acompanhar como o funcionário tem se saído em
suas tarefas e para o funcionário é receber informações sobre sua atuação para poder
efetuar as correções em seu desempenho e assim poder crescer no ambiente da
organização.
O valor da avaliação de desempenho para a empresa e para o empregado
também é defendida por Spector (2002). Para ele, os dados sobre o desempenho podem
ser utilizados para efeito de decisões administrativas pela empresa como penalidades,
perda de gratificação até demissão; recompensas, promoção e aumento de salário; e na
pesquisa interna para determinar a eficiência das práticas e procedimentos
organizacionais, como a avaliação do desempenho de um funcionário antes e depois de
participar de um programa de aperfeiçoamento profissional. Para o funcionário, pode
ser utilizada para efeito de desenvolvimento e feedback sobre seu desempenho no
trabalho, a fim de manter quando for bem avaliado ou melhorar quando não mostrar
desempenho satisfatório.
Para que a avaliação de desempenho ocorra com valor para a empresa e para o
funcionário ela precisa ser elaborada em função de critérios ou padrões de desempenho
esperado e que seja possível fazer um julgamento sobre eles. Spector (2002) classifica o
critério de desempenho em critério teórico e critério real: o critério teórico é a definição
do que é um bom desempenho e o critério real é a definição de como este critério
teórico é avaliado, medido ou operacionalizado. Algumas atividades de trabalho
envolvem muitas tarefas, o que muitas vezes necessita de vários critérios, como
qualidade e quantidade, para avaliá-lo adequadamente. Assim, a definição do critério de
desempenho se configura em um fator crítico na avaliação de desempenho.
Outra questão a ser considerada na avaliação de desempenho é o avaliador.
Sobre ele Ribeiro (2006) assinala aspectos do comportamento do avaliador que podem
interferir no resultado da avaliação do desempenho:
a atitude do gerente de pré-
julgamento ou pré-conceito em relação ao avaliado, o efeito de halo estabelecido entre o
40
avaliador e o avaliado levando o avaliador a ser mais generoso, a tendência central no
julgamento atribuindo sempre o valor central ou do meio ao avaliado, o avaliador não
gostar de exercer o papel de julgar os demais não ficando confortável para realizar a
avaliação, focar-se no ultimo incidente ou basear seu julgamento em estilos pessoais
preferidos, focalizar apenas uma parte do trabalho, julgar fatos.
Quanto a forma de avaliar o desempenho, Limongi-França (2009) descreve
vários sistemas de avaliação, cada um com suas peculiaridades, pontos fortes e fracos:
avaliação da experiência, escala gráfica, escolha forçada, revisão da avaliação de
atividades, pesquisa de campo, incidentes críticos, comparação aos pares, frases
descritivas, auto-avaliação, avaliação por resultados, avaliação por objetivos, padrões de
desempenho, sistemas de graduação, avaliação de potencial e avaliação 360º. Cabe a
organização avaliar e definir o sistema de avaliação que melhor se adéque a sua
realidade e objetivos.
Observa-se diante do exposto que uma das limitações dos métodos de avaliação
de desempenho está relacionada com a articulação entre as questões subjetivas que
envolvem os sujeitos que dela participam e a atividade que desenvolvem.
Até que ponto a avaliação de desempenho viabiliza a compreensão da situação
de trabalho real?
Se o método de avaliação de desempenho adotado for capaz de identificar a
capacidade do sujeito de criação, reinvenção e superação das dificuldades colocadas
pelo trabalho real, de evidenciar a existência de impedimentos para o desenvolvimento
da atividade e/ou de sinalizar aquilo que o sujeito pode fazer ou gostaria de ter feito na
atividade ela torna-se um instrumento útil para a análise da situação de trabalho, neste
caso, o trabalho do motorista de ônibus.
2.3 PROCESSOS RELACIONADOS A RECOMPENSAR PESSOAS
Estes processos tratam de como a empresa pode incentivar, motivar as pessoas
através de uma política salarial e de benefícios para que tanto os objetivos da empresa
como os do empregado sejam alcançados.
41
2.3.1 Remuneração e Benefícios
De acordo com Chiavenato (2008), as organizações utilizam sistemas de
recompensa, de incentivos, para estimular nos funcionários comportamentos desejados
por ela e de punições, penalidades, para inibir comportamentos indesejáveis, evitar sua
repetição, castigar sua reincidência ou afastar a pessoa do convívio com os demais
funcionários desligando-o da empresa. As recompensas são os salários e os benefícios
que a empresa coloca a disposição dos funcionários como férias, gratificações,
remuneração variável, adicionais (noturno, de tempo de serviço, etc.), horas extras, vale
alimentação e transporte, segurança no emprego e promoções, entre outras formas.
As recompensas, para ele, devem ser atraentes e relacionadas a padrões de
desempenho eficazes, possíveis, pois, como se vê as recompensas devem servir como
fator motivador, incentivador, para as pessoas que trabalham na organização.
O ponto de vista de Limongi-França (2009) está fundamentado na importância
do funcionário para a empresa. Para ela, se o empregado é fonte de vantagem
competitiva é justo que ele seja valorizado e recompensado. De acordo com ela, os
componentes de recompensa mais utilizados pelas organizações são os elogios,
promoções, participação em congressos e eventos, acesso a programas de capacitação e
a remuneração que considera ser o mais importante componente do sistema de
recompensas. A remuneração inclui o salário (parte fixa da remuneração), a
remuneração variável (participação nos resultados, participação nos lucros, participação
acionária) e os benefícios (assistência médica, vale transporte, vale alimentação, seguro
de vida, etc.).
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000) a remuneração inclui o retorno
financeiro e os benefícios tangíveis que os empregados recebem como parte do
pagamento em uma relação de trabalho. Porém, para Limongi-França (2009) a
remuneração vai além do aspecto financeiro, ela envolve aspectos sociais, psíquicos,
organizacionais, econômicos, institucionais, políticos e éticos que, por sua vez, estão
relacionados ao status social do indivíduo que o recebe, ao estímulo pessoal a produção,
a estrutura hierárquica da organização, a influencia no consumo global do país, depende
da legislação trabalhista, é influenciado pelas organizações sindicais e sua determinação
deve ser justa para o empregador e para o empregado. Assim, a gestão da remuneração
constitui-se numa das tarefas mais importantes e complexas da ARH.
42
Reiterando os múltiplos aspectos da remuneração, Lacombe (2005) considera
que a remuneração não substitui os incentivos proporcionados pelo ambiente de
trabalho, pelo significado do trabalho para o empregado e pelo prazer que proporciona,
porém, a política de remuneração sinaliza o valor que a empresa atribui a seus
funcionários.
Para Milkovich e Boudreau (2000) os sistemas de pagamento têm múltiplos
objetivos, entre eles: melhorar a produtividade e a satisfação do cliente, controlar os
custos, tratar os empregados com justiça, atender as exigências legais e aperfeiçoar o
desempenho individual ou de equipe. Ao elaborar um sistema de pagamento é preciso
atentar para os objetivos que este pretende atender, pois, os objetivos múltiplos de um
sistema de pagamento muitas vezes é responsável por tornar complexo e complicado
muitos planos de pagamento que nem os empregados nem patrões conseguem entender
seu funcionamento e por isso em lugar de direcionar o comportamento dos empregados
para os propósitos da organização ele pode gerar sentimentos de injustiça entre os
funcionários e prejudicar a produtividade.
Quanto às políticas básicas de pagamento o referido autor inclui a
competitividade externa, comparação entre organizações; alinhamento interno,
comparação entre funções ou habilidades dentro de uma única organização; a
contribuição dos empregados, comparação entre os empregados; e a implementação,
que refere-se a determinação dos custos do sistema, a avaliação do atingimento dos
objetivos, a pesquisa de reação dos empregados ao plano e sua comunicação. Assim, as
opções de políticas explicam em parte a variedade dos sistemas de remuneração, pois,
os sistemas de remuneração traduzem as políticas de remuneração em decisões.
Ele ainda reforça que o patamar de remuneração conseqüente da política salarial
adotada por uma organização influencia na capacidade de atração e retenção de seus
empregados, como também, afeta os custos trabalhistas. Assim, quanto mais alto o
patamar de remuneração, maiores os custos trabalhistas, como também será maior o
custo relativo da produção em relação ao da concorrência, se praticar salários superiores
ao concorrente.
De acordo com Limongi-França (2009) os dois principais conjuntos de critérios
que funcionam como referência para se criar um sistema de recompensas adequado são
o mercado de trabalho e os padrões internos de equidade. Segundo ela, os padrões
internos de equidade é mais relevante uma vez que a sensação de injustiça é mais
danosa do que inadequação da recompensa em relação ao mercado. De um modo geral,
43
uma remuneração adequada deve permitir as pessoas uma boa alimentação, vestimenta,
moradia, educação, cultura, lazer, enfim, uma vida digna. Ainda sobre o critério de
equidade a administração remuneratória deve garantir que pessoas que mais agregam
valor recebam maior remuneração. Quanto ao mercado, Milkovich e Boudreau (2000)
assinala que para saber sobre os valores de remuneração que empresas concorrentes
estão praticando recorre-se a pesquisas salariais e toma-se a decisão se paga na média,
acima ou abaixo da concorrência.
Segundo Hipólito (2002 apud LIMONGI-FRANÇA, 2009) o cargo até então
vinha sendo utilizado pelas organizações como elemento decodificador do valor
agregado pelos profissionais, porém, com o dinamismo da atual realidade das
organizações o cargo deixou de servir como bom indicador do grau de agregação de
valor passando a ter o indivíduo e não seu cargo como foco de observação. Mas, como
determinar o grau de agregação de valor de uma pessoa em uma organização? Uma das
formas de medição mais utilizadas pelas empresas na atualidade é a remuneração por
competência. A partir de uma análise da organização, de seu conjunto de valores, visão
de futuro e orientação estratégicas define-se as competências necessárias aos
profissionais para que mantenham a empresa competitiva a longo prazo e cada umas das
competências, como comunicação eficaz, atuação em equipe, orientação estratégica,
gestão de recursos, por exemplo, é descrita em níveis de complexidade e de
responsabilidade
encontradas
no
seu
exercício.
Para
cada
nível
de
complexidade/responsabilidade do conjunto de competências utilizadas pelos
profissionais são associadas faixas salariais e estabelecidos critérios de evolução ao
longo delas.
Assim como a remuneração pode ser variável o plano de benefícios pode ser
flexível. No plano de benefícios flexível o profissional pode escolher a totalidade ou
parte do conjunto de benefícios oferecido pela organização de modo que suas
necessidades ou situação é atendida de forma personalizada. Milkovich e Boudreau
(2000) destacam a importância da comunicação sobre os benefícios a que tem direito os
empregados, pois, a comunicação pode melhorar a satisfação dos empregados com os
benefícios porque estes geralmente subestimam seu valor.
Na realidade, a importância das relações com os empregados, de acordo com
Milkovich e Boudreau (2000), é muito mais ampla. As relações com os empregados têm
sido utilizada para evitar a sindicalização, para criar um clima organizacional propício
ao desempenho das funções dos empregados, para identificar as razões potenciais de
44
problemas de desempenho e oferecer ajuda para removê-lo ou para buscar soluções
construtivas no comportamento do empregado e, quando o problema for organizacional,
empregados e administradores juntos possam identificar as mudanças necessárias para
eliminar as dificuldades.
Assim, para Milkovich e Boudreau (2000), ao traçar suas políticas, os
empregadores precisam comunicá-las aos empregados e esta mensagem precisa ser
compreendida. Portanto, não basta escrever um manual com as políticas da empresa,
pois, eles são um meio de comunicação de apenas uma via. A chefia precisa estar
totalmente familiarizado com ele para poder traduzir as políticas em ação de modo que
os empregados tenham confiança nos chefes. No relacionamento com os empregados é
preciso definir qual a melhor maneira de transmitir a filosofia da empresa e de pedir
opinião/sugestão sobre assuntos de trabalho aos empregados, escolher que decisões
devem ser compartilhadas com os empregados, identificar em que aspectos do ambiente
de trabalho os empregados precisam ser protegidos, definir como a empresa deve
responder às necessidades especiais de determinados empregados e como a empresa
deve lidar com a disciplina e o conflito.
A eficácia dos sistemas de remuneração e de benefícios envolvem, também,
como em outras atividades da ARH, um aspecto subjetivo neste caso relacionado aos
diferentes níveis de necessidade de renda dos empregados e de compreensão das
políticas adotadas pela empresa. Assim, o comportamento do empregado no sentido de
elaborar estratégias para o enfrentamento dos constrangimentos surgidos no
desenvolvimento de sua atividade tem relação com sua compreensão e aceitação das
políticas de remuneração e benefícios. Identificar como estas políticas são percebidas
pelos motoristas de ônibus e a partir desses resultados estabelecer seu reforço ou
reorientação como uma das políticas da ARH deverá ter um reflexo positivo na situação
de trabalho dos mesmos.
2.4 PROCESSO RELACIONADO AO APERFEIÇOAMENTO DAS PESSOAS
Este processo consiste em como a empresa pode formar, aperfeiçoar, seus
empregados em função de suas atividades, de modo que possam cumprir seu papel com
máxima eficácia.
45
2.4.1 Treinamento
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), treinamento é um processo
sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que
resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as
exigências dos papéis funcionais. As organizações podem, pois, usar o treinamento
como uma ferramenta estratégica para atingir os objetivos da empresa e de seus
empregados.
Araujo (2006) lista os principais motivos ou razões que levam as empresas a
treinar ou desenvolver seu pessoal: identificação de metas, ao admitir pessoas ou alterar
os meios ou modos de efetuar determinadas tarefas; identificação de gargalos, realizar
treinamento ou desenvolvimento para minimizar ou liquidar gargalos como
produtividade abaixo do esperado, retrabalho ou refugo; falhas na comunicação, para
solucionar problemas de desempenho na operacionalização das atividades causados pela
utilização de linguagem fora do padrão ou que gere problemas de interpretação;
remanejamento de pessoas, em caso de substituições motivadas por ausência, o novo
ocupante precisa ser treinado para assumir as novas tarefas; modernização da
organização, quando a empresa atualiza maquinário e equipamentos; recém-formados
com conhecimento aquém do desejado; natureza das atividades desenvolvidas pela
organização, quando as atividades desenvolvidas pela empresa demandem qualificação
específica ou diferenciada; comprometimento da alta direção, quando a alta direção
considera que o treinamento e desenvolvimento é fundamental para o sucesso da
organização
O treinamento não pode ser visto pela empresa como uma série de cursos e
eventos. Limongi-França (2009) diz que ele deve ser identificado com os objetivos
organizacionais contribuindo para melhor capacitação dos empregados, visando a um
aumento de moral, de eficiência, de eficácia, de produtividade e melhoria do ambiente
de trabalho e da própria empresa. O treinamento deve ser planejado, levando em
consideração os conhecimentos, habilidades e atitudes para cada cargo e depois
levantadas às necessidades de conhecimento de cada ocupante do cargo em referência,
por meio de instrumentos de mensuração, para que o ocupante atinja um bom
desempenho. As habilidades a serem desenvolvidas com o treinamento devem ser então
ordenadas segundo sua importância para que se defina o plano do planejamento.
46
Acrescenta que para o sucesso de um treinamento deverão ser definidas quais as
carências de desempenho que serão resolvidas ou amenizadas com o programa de
treinamento, especificar o investimento financeiro e a expectativa de retorno desse
investimento e definir o patrocinador ou a pessoa responsável por ele.
Quanto aos objetivos do treinamento Milkovich e Boudreau (2000) alerta que
eles precisam ser suficientemente específicos e mensuráveis para que sirvam de
medição do sucesso. Os bons objetivos são os mensuráveis, específicos, que
estabelecem datas-limite e refletem resultados relevantes para aspectos essenciais da
organização. Do mesmo modo, a escolha do conteúdo do treinamento precisa estar
voltada para o atendimento das necessidades levantadas.
Em relação a eficácia da avaliação do treinamento, Limongi-França (2009) diz
que o treinamento deve sofrer uma avaliação em relação ao aprendizado obtido,
quantificado por testes pré e pós-treinamento, assim como uma análise pelo responsável
em relação aos impactos causados pelo treinamento como a mudança de comportamento
dos participantes. Milkovich e Boudreau (2000) diz que a transferência dos resultados
conseguidos no treinamento para o comportamento no trabalho é mais fácil quando as
atividades, ambiente e resposta do treinamento são bem semelhantes à situação real de
trabalho. Como o ambiente real de trabalho pode apresentar obstáculos, pode ser
realizado o treinamento reincidente para que os treinandos consigam lidar com as
barreiras encontradas na situação real de trabalho.
Para a estimativa do custo de treinamento Milkovich e Boudreau (2000) diz que
se deve incluir todos os recursos necessários para implementar o programa, incluindo a
perda de oportunidade de usar seus recursos. Para combater a perda de oportunidade, a
empresa pode exigir que os treinandos assinem contratos de reembolso, pelos quais se
comprometem a trabalhar durante um determinado período na empresa depois de
concluído o treinamento, ou pagar o custo dele. Os custos com treinamento são mais
facilmente mensuráveis quantitativamente em dinheiro do que suas consequências. Para
ele, a medição dos efeitos do treinamento vai depender da possibilidade de medir a
eficácia do treinamento. Assim, devemos nos concentrar no nível mínimo de benefícios
necessários para cobrir seus custos.
No caso do motorista de ônibus, a política de treinamento estabelece um
paradoxo entre a intenção da empresa em utilizar-se do treinamento para reduzir os
índices de acidente de trânsito e os conseqüentes custos com o reparo dos veículos
envolvidos e a opinião do motorista muitas vezes expressa nas avaliações de
47
treinamento de que os acidentes de trânsito não se devem a falta de capacidade ou
informação do operador, mas, as exigências, cargas e riscos a que são submetidos na
execução do seu trabalho. De qualquer modo, o conhecimento teórico e prático das
tarefas que um motorista deve cumprir são imprescindíveis na sua admissão na empresa.
Com isso, saber onde se dá a formação do motorista, onde ele aprende a dirigir e de que
maneira essa aprendizagem é realizada torna-se essencial a empresa para que defina
sua política de treinamento.
2.5 PROCESSOS RELATIVOS A PERMANÊNCIA DAS PESSOAS
Estes processos referem-se a ações da empresa para evitar que o empregado
fique em situação vulnerável de modo que ele permaneça na empresa com sua
capacidade laboral íntegra, tendo as condições de alcançar seus objetivos e os da
empresa.
2.5.1 Absenteísmo e Demissão
Outro fator que intervém no planejamento da ARH e nos custos da empresa é o
absenteísmo e por essa razão o absenteísmo é utilizado como um indicador na avaliação
do desempenho do transporte coletivo. O absenteísmo refere-se às ausências dos
empregados ao trabalho provocando distorções no volume/quantidade e disponibilidade
da força de trabalho. Ausências são faltas ou atrasos ao trabalho. O absenteísmo
constitui a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do
trabalho, seja por falta, atraso ou algum motivo interveniente. Segundo Chiavenato
(2008), o Bureau of National Affairs adota a seguinte fórmula para calcular o índice de
absenteísmo refletindo o numero de dias de ausências dos empregados, sem considerar
os atrasos:
48
Índice
de
=
absenteísmo
Nº de pessoas/dias de trabalho
perdidos por ausência no mês
_________________________________
Nº médio de empregados
X
Nº de dias de trabalho no mês
Os resultados de várias pesquisas realizadas para estudar as causas e
consequências das ausências mostram segundo Susan (apud Chiavenato, 2008), que o
absenteísmo é afetado pela capacidade profissional das pessoas, pela motivação para o
trabalho e por fatores internos e externos ao trabalho. Doenças, acidentes,
responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o local de
trabalho são barreiras a presença ao trabalho. A satisfação no trabalho, um fator interno,
está relacionado com o volume e duração das ausências. As práticas organizacionais, a
cultura de ausência e atitudes, valores e objetivos dos empregados afetam a motivação
para a assiduidade. A gestão do problema de ausência deve focalizar as causas do
absenteísmo e procurar influenciar na motivação para as ausências. Para incentivar a
presença e desestimular as ausências ao trabalho, empresas bem sucedidas adotam
práticas gerenciais e culturas que privilegiam a participação e desenvolvam nos
funcionários valores, atitudes e objetivos favoráveis à participação. Cada pequena
redução nos índices de absenteísmo pode trazer razoável economia para a organização.
A ausência do empregado ao trabalho tem vários motivos, o que decorre em
dificuldade em diagnosticar a origem e em utilizar medidas alternativas e estabelecer
critérios relacionados à política de pessoal. Limongi-França (2009) diz que o
absenteísmo pode estar ligado a problemas de saúde que podem ter origem nas
condições de trabalho desfavoráveis (exigências, cargas e riscos), como também, muitas
pessoas acabam sendo demitidas pelo índice de faltas ao trabalho. Os motivos mais
frequentes da ausência do empregado ao trabalho são: doença, dificuldades de
relacionamento com a chefia e/ou com os colegas, desmotivação por falta de
oportunidade de ascensão profissional ou por falta de reconhecimento do valor do
trabalho. Em relação a esses dois últimos fatores, quando o trabalhador não consegue
superar, enfrentar ou conviver com essas dificuldades, eles faltam ao trabalho por
motivos
aparentemente
banais
como:
problemas
familiares
relacionados
a
desentendimento familiar, a situação financeira, necessidade de assistência a filhos
49
menores e a pessoas idosas e outras situações de ordem pessoal difíceis de serem
resolvidas no horário normal de trabalho.
Para Wisner (1987) o absenteísmo trata-se sempre de um sinal de rejeição das
condições de trabalho (exigências, cargas e riscos), por isso, é preciso tratá-lo para cada
categoria de pessoal ou para cada local de trabalho. Diante desta realidade muitos
pesquisadores têm escrito sobre a relação entre a forma e os meios de como é trabalho é
realizado com a saúde e o bem estar dos funcionários.
Para combater ou diminuir o absenteísmo, Limongi-França (2009) lista algumas
ações que as empresas têm adotado: identificação dos motivos reais da ausência,
entrevistas de aconselhamento, compensações, horários variáveis, incentivos visando o
desenvolvimento da autodisciplina, melhoria dos meios de execução do trabalho,
programas de aperfeiçoamento, desenvolvimento de política de promoção interna e
criação/adoção de políticas sociais como, por exemplo, instalação de creches. A
implementação dessas alternativas evita o absenteísmo ou possibilita ao trabalhador
ausências que permitam uma análise do motivo da falta, assim como aplicação de
medidas disciplinares cabíveis, pois, são baseadas em fatos concretos e imparciais.
A questão da retenção dos empregados na empresa também é tratado por
Milkovich e Boudreau (2000). Se a organização não consegue reter seus empregados, o
processo de recrutamento e seleção fica comprometido. O gerenciamento do processo
de demissão complementa o padrão de recrutamento e seleção. Quando as demissões
são feitas de maneira correta, voluntária ou por mau desempenho, a redução do gasto
com pessoal pode tornar a organização mais competitiva, porém, se a redução implica
em reposição ou em perda da qualidade dos empregados que permanecem na
organização a rotatividade passa a ser onerosa para a organização.
Para Milkovich e Boudreau (2000), a dispensa, que é a demissão decidida pelo
empregador é uma ação extrema. De acordo com ele, a dispensa, seja por questões
pessoais do empregado ou por necessidade de corte do empregador, deve ser evitada.
Para evitar a dispensa do empregado as organizações usam políticas disciplinares que
impõem punições cada vez mais severas para o comportamento progressivamente mais
inadequado dos empregados. A recomendação é de que a gerência siga alguns
procedimentos antes de demitir como: registrar cuidadosamente as avaliações de
desempenho, seguir os procedimentos disciplinares e documentar cada um de seus
passos, oferecer oportunidade para que os empregados contem seu lado da história (eles
podem ter razão), não inventar uma razão para a dispensa que não esteja relacionada
50
com o desempenho fraco. Já as demissões voluntárias, para ele são o resultado da baixa
satisfação dos funcionários
O ponto de vista de Lacombe (2005) reforça o de Milkovich e Boudreau (2000)
ao afirmar que a melhor maneira de lidar com a demissão é procurar evitá-la e por isso a
demissão de um funcionário não deve ficar ao arbítrio de uma só pessoa, outras pessoas
devem ser ouvidas e até mesmo participar da decisão além do chefe imediato. Ao
mesmo tempo ele afirma que demitir as pessoas no momento em que se torna
necessário, como as pessoas que produzem pouco ou que funcionem como elemento
negativo que cria problemas para a empresa, é uma prática que deve ser adotada.
No caso inverso, quando os motivos de uma demissão estão fora do controle de
quem é demitido, os reflexos da demissão podem ser danosos tanto para quem é
demitido como para os demais empregados que continuarão na empresa que poderão ter
a moral e a motivação abaladas. Independente dos motivos, Milkovich e Boudreau
(2000) chama a atenção para a forma como as demissões são feitas. Se as dispensas não
forem administradas com justiça e transparência, poderá haver consequências para os
empregados remanescentes que poderão ter sua eficiência afetada e/ou perder a
confiança na organização e vir a sair também.
Outro aspecto da demissão foi descrito por Dessler (2003 apud LACOMBE,
2005) que diz que muitas demissões começam com más contratações ou com
promoções indevidas.
2.5.2 Higiene e Qualidade de Vida
De acordo com Wisner (1987) todas as atividades, inclusive o trabalho, têm pelo
menos 3 aspectos: físico, cognitivo e psíquico. Os três aspectos físico, cognitivo e
psíquico estão sempre presentes nas atividades. Cada um deles pode determinar uma
sobrecarga ou sofrimento. Eles se interelacionam e a sobrecarga de um dos aspectos é
acompanhada de uma carga também elevada nos outros dois campos.
Ele explica que a dimensão psíquica pode ser definida como o conflito,
consciente ou inconsciente, das relações entre a pessoa e a situação, neste caso a
organização do trabalho. Essa dimensão psíquica leva a um certo grau de sofrimento
mental, podendo às vezes explicar a rotatividade de pessoal e fases de agressividade. No
51
caso dos trabalhadores que trabalham com o público eles apresentam em geral uma
carga cognitiva elevada devido às dificuldades de compreensão das questões do público.
As situações de trabalho psiquicamente mais perigosas são as que combinam uma
grande carga de trabalho, a resultante das exigências sobre o indivíduo no decorrer de
sua atividade de trabalho que pesam sobre o desempenho, e uma atitude de aflição,
pressão, por parte do publico interessado. Os contatos inter-humanos difíceis
determinam um risco real para a saúde mental, entretanto, muitos problemas mentais
graves se desenvolvem sem relação com o trabalho.
Na relação entre sujeito e trabalho para Clot e Leplat (2005 apud
BENDASSOLLI; SOBOLL, 2011) dentre as diversas situações de trabalho há as que
predominam a vulnerabilidade e a segmentação dos coletivos, sejam elas manifestadas
na forma de sofrimento, adoecimento ou submissão, como também na forma de provas
do real do trabalho contra as quais o sujeito é chamado a se afirmar.
Sobre o ambiente onde o trabalho é realizado, Chiavenato (2008) diz que ele é
caracterizado por condições físicas e materiais como iluminação, ventilação,
temperatura e ruídos e por condições psicológicas e sociais como os relacionamentos, o
tipo de atividade e o estilo gerencial. De acordo com ele, estas condições desajustadas
podem afetar a saúde física e mental das pessoas. A saúde física pode ser afetada por
doenças profissionais e acidentes de trabalho que tem como consequência custos
humanos, sociais e financeiros. Quanto à saúde mental, quando ambiente onde o
trabalho é realizado não favorece condições psicológicas e sociológicas saudáveis ele
pode atuar negativamente no comportamento das pessoas causando impactos
emocionais como o estresse. Como consequência, um ambiente de trabalho com
inadequações pode influenciar para a elevação do absenteísmo e da rotatividade de
pessoal.
As clínicas do trabalho realizam pesquisas e intervenção sobre as diversas
formas de mal-estar relacionadas ao trabalho os quais, têm em sua gênese, o crescente
nível de exigências e demandas colocadas pelas organizações de trabalho aos indivíduos
e a redução (ou manutenção em níveis baixos) dos recursos pessoais e coletivos para seu
enfrentamento (BENDASSOLLI; SOBOLL, 2011). Dentre as formas de mal-estar
relacionadas ao trabalho são identificados grupos de patologias. O primeiro grupo,
classificado em patologias da sobrecarga por DEJOURS (2007 apud BENDASSOLLI;
SOBOLL, 2011), são as patologias das famílias de transtornos músculo-esqueléticos, o
52
stress, o burnout, o karoshi, a fadiga e as formas brandas ou graves de dissociações
psicológicas.
O segundo grupo reúne as patologias da solidão e da indeterminação no
trabalho. A solidão pela fragilização dos ofícios enquanto coletividades articuladas em
torno de regras, normas, atividades e identidades comuns. Isso se vê, ainda segundo
Bendassolli e Soboll (2011), em algumas modalidades da gestão de recursos humanos
que centram na segmentação do coletivo na individualização, como a remuneração
variável por desempenho individual, coaching e a gestão personalizada das carreiras. A
indeterminação no trabalho está relacionada com uma dificuldade dos trabalhadores em
compreender os meios e os fins de suas atividades, dificultando o processo de
apropriação subjetiva da atividade.
O terceiro grupo de patologias associam-se aos maus tratos e a violência no
trabalho: assédio moral, exposição dos indivíduos a forma de poder contra as quais nem
sempre eles têm uma resposta coletiva articulada. A falta de mediação coletiva faz com
que os indivíduos lutem em situação de grande assimetria de poder com a organização.
Há ainda focos de sofrimento nos processos de rupturas das trajetórias profissionais
como em situações de desemprego e transições organizacionais indiferente ao impacto
das mudanças sobre as biografias profissionais.
A quarta categoria de patologias que se destaca como tema dos clínicos do
trabalho são as depressões, suicídios e tentativas de suicídio, como também
descompensações mentais originárias em situações pós-traumáticas ou não.
O estresse, patologia do primeiro grupo, é referido por Iida (1995, p. 21 apud
GONÇALVES, 2003) quando diz que as discrepâncias entre o grau de exigência do
trabalho e os recursos disponíveis para gerenciá-lo definem o estresse do trabalho.
Ainda de acordo com Gonçalves (2003), o estresse é um acontecimento emocional
negativo, que está conectado com sensações de medo, tensão, derrota, raiva, cansaço e
falta de iniciativa e que tem como principais causas o conteúdo do trabalho: ritmo de
produção, prazo, as responsabilidades, os conflitos e fontes de insatisfação no trabalho;
sentimentos de incapacidade: percepção pessoal da incapacidade em atender as
demandas do trabalho ou terminá-lo dentro do prazo estabelecido; e condições de
trabalho que refere-se a condições físicas desfavoráveis e projeto inadequado do posto
de trabalho.
Sobre as causas do estresse Falzon e Sauvagnac (2007) dizem que deve-se
combater a propensão de buscar as causas do estresse em fatores ligados ás pessoas,
53
julgadas estressáveis ou estressantes, e sim investigar as causas reais, organizacionais,
do estresse que é que vão explicar o caráter maciço do sintoma de estresse. Selye (apud
FALZON; SAUVAGNAC, 2007) considera o estresse como um mecanismo de
adaptação do organismo, permitindo-lhe enfrentar as agressões do meio ambiente. A
chamada síndrome geral de adaptação permite aumentar a vigilância e a agressividade,
focalizar a atenção, inibir certas funções para enfrentar melhor os agentes e estressantes.
Esse mecanismo pode resultar em reação positiva ou em distúrbios. O estresse é uma
reação positiva quando permite melhor mobilizar os recursos do organismo, físicos e
mentais para responder a situações exigentes. Pode também resultar em distúrbios como
hipervigilância e ansiedade, obsessão, anorexia, insônia e baixa libido.
Johnson et al. (apud ROSSI; QUICK; PERREWE, 2009) ao tratar da vivência
do estresse relacionado ao trabalho em diferentes ocupações diz que uma série de
estressores relacionados ao trabalho tem sido associada a uma maior probabilidade de
um indivíduo vivenciar as consequências negativas do stress e cita cinco fontes de
estresse: extrínsecas ao trabalho, incluindo fatores como condições físicas ruins no local
de trabalho, sobrecarga de trabalho ou pressão de tempo; papel na organização,
incluindo ambigüidade e conflito do papel; desenvolvimento da carreira, incluindo falta
de segurança no emprego e sub ;ou super promoção; relacionamento no trabalho
incluindo relações ruins com o chefe ou colegas, sendo que um componente extremo é o
bullying (assédio moral) no local de trabalho e; estrutura e clima organizacional,
incluindo pouco envolvimento na tomada de decisão e na política administrativa.
O nível de stress vivenciado pelos indivíduos no trabalho, para ele,
provavelmente é o resultado da interação entre vários fatores, como o tipo de trabalho, o
grau de apoio que recebe em casa e os mecanismos que utilizam para lidar com o stress.
Além desses fatores, muitos outros fatores como o tipo de personalidade e os
mecanismos de apoio que cada pessoa tem justificam porque nem todas as pessoas que
trabalham na mesma ocupação vivenciam o mesmo nível de stress.
Ainda segundo o referido autor uma forma extrema ou avançada do stress é o
burnout. É composto de três elementos: exaustão emocional, despersonalização e
realização pessoal. A exaustão emocional é caracterizada por uma falta de energia e
uma sensação de que os recursos emocionais estão exauridos; a despersonalização é
marcada pelo tratamento dos clientes como se fossem objetos e não pessoas; e a
realização pessoal é caracterizada por uma tendência de avaliar a si mesmo de forma
negativa.
54
Ao falar sobre como reduzir o stress no local de trabalho Gatchel e Baum (apud
ROSSI; QUICK; PERREWE, 2009) apresentou um resumo feito por Taylor (2006) com
métodos para reduzir substancialmente os estressores no local de trabalho: reduzir tanto
quanto possível os estressores físicos no trabalho, como barulho, aglomeração, extremos
de temperatura etc.; minimizar a imprevisibilidade e a ambiguidade nas tarefas e nos
níveis de desempenho esperados; envolver tanto quanto possível os trabalhadores em
decisões importantes que possam afetar o stress no local de trabalho; tornar as tarefas do
emprego tão interessantes e gratificantes quanto possível; oferecer dependências sociais
e recreacionais aos trabalhadores, para desenvolver e promover apoio social
significativo, durante períodos de intervalo, hora do almoço e tempo livre depois do
expediente; oferecer recompensas tangíveis (bônus, folgas) para os trabalhadores por
bom desempenho; treinar os supervisores para monitorar sinais potenciais de stress
(como apatia, raiva, absenteísmo, negligência) e então intervir antes que o stress se
torne problemático.
Quanto ao estresse entre os motoristas de ônibus urbano Gobel et al. (1998, p. 22
apud GONÇALVES, 2003) considera que os possíveis causadores do estresse são os
passageiros, o próprio motorista e o veículo. A área física reservada para o motorista
não possui isolamento e assim ele fica sujeito as perguntas, conversas e demandas de
ações solicitadas pelos passageiros, além da função primária de dirigir, o que acabam
por provocar perturbações. Ao se comparar os motoristas de ônibus com trabalhadores
de outras profissões diversas, constatou-se que os motoristas apresentam elevado índice
de absenteísmo, além de grandes riscos de problemas de ordem psicossomática,
cardiovascular, músculo esquelética e gastrointestinal.
Por outro lado, Kompier (1996) ressalta que a falta de atividade física e de uma
alimentação balanceada, os hábitos de vida prejudiciais do próprio motorista como o
consumo exagerado de fumo e bebidas alcoólicas e a possibilidade de assalto, fator
inerente a realidade do motorista, completam a lista dos responsáveis pelo estresse entre
os motoristas. O autor sugere que para a prevenção do mesmo é preciso trabalhar o
motorista enquanto indivíduo e em grupo e o meio ambiente físico, psíquico e social de
trabalho.
Ainda segundo Kompier (1996) os estudos têm mostrado que há uma série de
fontes de estresse e de doença no local de trabalho para motoristas de ônibus, e um
número de soluções bastante óbvio. As áreas-chave para a mudança são o layout e
55
design do ônibus (ergonomia), tempo de trabalho e de repouso, e as boas relações no
trabalho, incluindo a gestão de ouvir a voz dos trabalhadores.
Em estudo realizado por Battiston, Cruz e Hoffmann (2006) ao caracterizar as
condições em que trabalham e a saúde de motoristas de transporte coletivo urbano na
cidade de Florianópolis, Santa Catarina, concluiu que as condições de trabalho e a saúde
dos motoristas de transporte coletivo urbano podem ser consideradas fontes dos
distúrbios orgânicos ou psíquicos que acometem esses profissionais, que aspectos como
as instalações de apoio (terminais, sanitários, etc.) e o trânsito (engarrafamentos, clima,
condições da via, etc.), são fontes constantes de estresse.
Ainda sobre fontes de estresse e de doença no local de trabalho dos motoristas
de ônibus, Santos Júnior (2003) observou, em uma revisão de literatura produzida em
15 anos (1987-2001), que motoristas de ônibus estão expostos a uma enorme gama de
fatores nocivos (físicos, químicos, biológicos e ergonômicos), os quais podem produzir
todas as categorias de doenças relacionadas ao trabalho. Conclui que o exercício da
profissão de motorista de ônibus, nas atuais condições de trabalho a que estão
submetidos estes profissionais, em praticamente todo o mundo, danifica a saúde destes
trabalhadores, causando formas variadas de sofrimento físico e/ou mental, adoecimento
mais frequente e mortes prematuras, com prejuízos para os trabalhadores, seus
familiares e para a sociedade como um todo. A implementação de mudanças no
processo de trabalho (condições e ambiente de trabalho) de motoristas de ônibus é
necessária, visando minimizar as repercussões do trabalho sobre a saúde destes
trabalhadores.
É preciso considerar também que as atividades fora do trabalho às vezes
participam estreitamente das duras exigências da vida de trabalho mesmo sendo essas
exigências fora do trabalho muitas vezes de natureza sociológica (família, trabalhos
secundários, atividade doméstica). Wisner (1987) traz uma contribuição importante ao
fazer considerações sobre as relações entre as condições de trabalho e as condições de
vida. Ele considera que os transportes desempenham um papel bastante considerável na
carga global de trabalho, pois, o longo período gasto com transporte continua sendo um
componente importante na vida do trabalhador. Muitos deles gastam de uma a três horas
com o deslocamento. Essa duração elevada corresponde a distância de casa para o
trabalho, grande trajeto; a multiplicidade de meios de transporte utilizada para ir e voltar
do trabalho: caminhada, ônibus, dois ônibus; a escassez de transportes públicos que
obriga a longas esperas antes e depois do trabalho. Ele ainda chama a atenção para as
56
condições nas quais a espera e o próprio transporte são feitos: intempéries, ruído, tranco,
ficar em pé por longo período, etc. Assim, segundo o mesmo, o transporte do
trabalhador para o trabalho e vice-versa, no que se refere ao tempo e qualidade da
espera e do deslocamento, pode aumentar a carga de trabalho.
As condições de habitação também podem desempenhar um papel importante no
conjunto das condições de trabalho: a distância entre o local de trabalho e a residência e
a qualidade da habitação para o sono. Para os que têm atividades em casa, a carga de
trabalho em casa constitui um complemento às vezes considerável da carga de trabalho
profissional, especialmente para os que têm salários baixos que não permitem adquirir
equipamentos
domésticos
(máquinas
e
eletrodomésticos),
contratar
ajudantes
(empregadas domésticas) ou serviços prontos (alimentos preparados, lavanderias).
Para compreender como o trabalho afeta a saúde mental Warr (1987 apud
MUCHINSKY, 2004) identificou nove determinantes, que havendo interesse em mudar
os ambientes para melhorar a saúde mental, seriam os geradores das mudanças: 1)
oportunidade de controle - pressupõe-se que o primeiro determinante da saúde mental
esteja nas oportunidades que o ambiente oferece a uma pessoa de controlar atividades e
eventos, ou seja, oportunidade de decidir e agir da maneira escolhida; 2) oportunidade
de usar a habilidade – até onde o ambiente inibe ou encoraja a utilização e o
desenvolvimento de habilidades pessoais; 3) metas geradas externamente – um
ambiente que nada exige da pessoa não oferece desafios nem incentiva atividades ou
realizações, inversamente, o que encoraja comportamentos de determinação e busca de
metas gera um impacto positivo na saúde mental; 4) variedade ambiental – atividades
que introduzem novidade e quebram a atividade e o local rotineiros influenciam
favoravelmente a saúde mental; 5) transparência organizacional – inclui o feedback
sobre as consequências das próprias ações e a transparência dos requisitos do papel e
das expectativas normativas sobre o comportamento e até onde até onde os padrões são
explícitos e aceitos no ambiente; 6) disponibilidade de dinheiro – o acesso severamente
restrito a dinheiro pode suscitar processos que podem prejudicar a saúde mental ao
reduzir a oportunidade de controle pessoal; 7) segurança física – os ambientes precisam
proteger a pessoa contra perigos físicos e oferecer adequada segurança com relação a
alimentação, ao sono e a moradia; 8) oportunidade de contato interpessoal – esse
contato atende a necessidade de amizade, reduz sentimento de solidão, proporciona
apoio social e esforços interdependentes para o alcance de metas; 9) posição social
valorizada – refere-se a posição dentro de uma estrutura social que recebe algum apreço
57
dos outros estando este apreço atrelado a contribuição que eles dão, ao reconhecimento
de certas habilidades e ao cumprimento de certas obrigações sociais
Para Limongi-França (2009), o combate às condições desajustadas do ambiente
de trabalho podem ser trabalhadas pela gestão da qualidade de vida no trabalho.
Limongi-França (2009, p.167) define a gestão da qualidade de vida no trabalho como:
A capacidade de administrar o conjunto de ações, incluindo
diagnóstico, implantação de melhorias e inovações gerenciais,
tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhada e
construída na cultura organizacional, com prioridade absoluta para o
bem estar das pessoas da organização.
De acordo com Limongi-França (2009), a gestão da qualidade de vida é uma
resposta a pressões da vida moderna diante da vida com a globalização, acrescentando a
isso a consciência do direito a saúde, os apelos a novos hábitos e a consolidação de
compromisso de desenvolvimento sustentável. Do ponto de vista das pessoas, qualidade
de vida é a percepção de bem estar, a partir das necessidades individuais, ambiente
social e econômico e expectativas de vida. No trabalho, qualidade de vida representa a
necessidade de valorização das condições de trabalho (exigências, cargas e riscos), da
definição de procedimentos da tarefa em si, do cuidado com o ambiente físico e dos
bons padrões de relacionamento. Nos programas de qualidade de vida das empresas
estão previstos as abordagens sistêmicas, a administração participativa, os diagnósticos
de clima organizacional, a educação nutricional, a promoção a saúde, o aprofundamento
de propostas prevencionistas, ações ergonômicas, cuidados com a saúde mental do
trabalho, valorização das atividades de lazer, esporte e cultura, questões de cidadania e
responsabilidade social.
Para Fernandes (1996 apud LIMONGI-FRANÇA, 2009), qualidade de vida no
trabalho está associada à melhoria das condições físicas, programas de lazer, estilo de
vida, instalações, atendimento a reivindicações dos trabalhadores e ampliação do
conjunto de benefícios. No caso do motorista de ônibus, a melhoria das condições
físicas pode ser determinante para sua qualidade de vida, pois, ao estudar a
complexidade das condições de instalações no posto de trabalho dos motoristas de
ônibus urbano de uma empresa em Florianópolis, Santa Catarina, Nascimento (2003)
58
concluiu que o posto de trabalho estudado pode gerar inúmeras disfunções fisiológicas,
mesmo já tendo havido uma evolução ergonômica no seu posto de trabalho.
2.6 PROCESSO RELATIVO AO MONITORAMENTO DAS PESSOAS
Este processo refere-se a como a empresa pode acompanhar, orientar e manter o
comportamento dos empregados dentro dos limites de variação por ela determinado.
2.6.1 Relações de Trabalho e Disciplina
O comportamento das pessoas dentro da organização deve manter-se dentro de
determinados limites de variação, limites estes determinados pelas características da
atividade que é desenvolvida pela pessoa e pelas metas organizacionais. Assim, o
comportamento das pessoas precisa ser orientado e acompanhado.
O procedimento de orientação e acompanhamento das pessoas é denominado de
monitoração por Chiavenato (2008). Segundo ele, a monitoração de pessoas deve ser
realizada dentro de um estilo democratizado e participativo em detrimento da
abordagem tradicional que privilegia um sistema de controle externo rígido de
fiscalização e vigilância, de castigos e penalidades. Justifica que o estilo democrático e
participativo aumenta o comprometimento, responsabilidade, das pessoas possibilitando
a gerência monitorar, orientar, em lugar de controlar o comportamento das pessoas na
empresa. Os dados e informações que a gerência tem a respeito dos subordinados devem
servir para formação de juízo ou solução de problemas, ao mesmo tempo em que
precisa servir de informação para o próprio funcionário manter ou mudar seu
comportamento.
A prevenção da necessidade de ações disciplinares em relação ao
comportamento das pessoas na organização também é defendida por Milkovich e
Boudreau (2000). Quando a situação de comportamento inadequado aparece, ele sugere
a aplicação de um sistema disciplinar que seja baseado, primeiro, no estabelecimento de
regras de trabalho ou de comportamento relacionadas direta ou indiretamente com a
59
produtividade; segundo, a regras precisam ser comunicadas a todos os empregados,
sendo sugerida a participação dos mesmos na redação dessas regras para facilitar sua
aceitação, obrigatoriedade e equidade, como também sua atualização periódica para que
se mantenham relevantes; terceiro, o comportamento inadequado deve ser avaliado pela
observação e investigação evitando ainda a aplicação das medidas disciplinares; e,
quarto, a aplicação do processo disciplinar visando a mudança do comportamento,
incluindo a punição e a assistência para a mudança do comportamento.
O terceiro item, o comportamento inadequado deve ser avaliado pela observação
e investigação é imprescindível para identificar se o problema está na atividade ou no
empregado, evitando a aplicação de uma punição que não resolverá o problema.
Quanto as características do processo disciplinar, Milkovich e Boudreau (2000)
assinalam que ele geralmente é progressivo, da segunda infração em diante, quando vai
se tornando cada vez mais severa. Sugere uma política disciplinar que tem como
primeira linha de ação o aconselhamento, onde o chefe explica ao empregado que isso
afeta a produtividade e sugere que não volte a ocorrer o problema; se uma segunda ou
mais séria violação ocorrer emitir uma notificação por escrito; se uma terceira
notificação ocorrer um aviso final deverá ser emitido, podendo haver uma suspensão,
devendo ser assinado pelo empregado e informado que a reincidência será punida com a
exoneração; e por fim o resultado poderá ser a demissão.
Outras medidas por ele citadas que podem ser tomadas num processo disciplinar
a depender das condições e gravidade são: nos casos de ineficiência na função pode-se
transferir o empregado para outra área, rebaixamento de função, desconto do valor do
prejuízo do pagamento do funcionário e a indução do empregado a se demitir.
A documentação do comportamento e das ações do funcionário é necessária em
todas as etapas do processo disciplinar visando proteger o empregador no caso de uma
ação judicial movida pelo empregado. Limongi-França (2009) alerta para a
responsabilização do empregador ao imputar ao empregado o acometimento de falta
funcional que não são posteriormente comprovadas por ele quando levadas ao judiciário
pelo empregado e quando na observação e investigação de um comportamento
inadequado impliquem em atos de discriminação, desrespeito a vida privada do
empregado, práticas de atos que atinjam a dignidade e a honra do trabalhador como:
revistas consideradas abusivas, práticas discriminatórias, transferências punitivas e em
abuso de direito, assédio moral e sexual, constrangimento moral no trabalho, violação
da privacidade por escutas telefônicas, uso injustificado dos sistemas de vigilância por
60
câmeras de vídeo e gravação de imagens, fiscalização de uso da Internet injustificada ou
excessiva, bem como, violação de e-mails.
O que leva o funcionário da empresa a ter um comportamento inadequado ou
cometer uma falta disciplinar mesmo tendo o conhecimento das normas e regras? Neste
sentido Limongi-França (2009) considera que o comportamento do empregado também
está associado ao atendimento de suas necessidades sociais através do trabalho. Neste
sentido, Mcgreggor (1970 apud LIMONGI-FRANÇA, 2009, p. 49) diz:
[...]quando as necessidades sociais do homem são assim
contrariadas, ele comporta-se de maneira a impedir que sejam
alcançados os objetivos da organização. Torna-se resistente,
antagônico, não cooperativo. Mas este comportamento é uma
conseqüência, não uma causa.
Diante do exposto, ao melhorar o processo disciplinar a empresa estará
influenciando positivamente a situação de trabalho do motorista.
61
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Buscamos apresentar aqui as informações sobre o órgão executivo municipal de
trânsito, gestor do transporte público da cidade de Natal e sobre a empresa pesquisada.
Sobre o órgão executivo municipal de trânsito descreveremos suas competências e
sobre a empresa pesquisada sobre o tipo de serviço que presta a sociedade, sua história
e como a empresa é administrativamente organizada, informações sobre os
trabalhadores, sobre a organização do trabalho, sua produtividade, enfim, conhecer um
pouco mais a empresa para tornar possível a análise dos dados a serem trabalhados.
3.1 SOBRE O ÓRGÃO EXECUTIVO MUNICIPAL DE TRÂNSITO
O órgão executivo municipal de trânsito tem suas competências gerais definidas
pelo Código de Trânsito Brasileiro (CTB), instituído pela Lei nº 9.503 de 23 de
setembro de 1997 (CÓDIGO DE TRÂNSITO BRASILEIRO, 1997).
De acordo com o Art. 24 do CTB entre as competências do órgão executivo
municipal de trânsito estão: planejar, projetar, regulamentar e operar o trânsito de
veículos, de pedestres e de animais, e promover o desenvolvimento da circulação e da
segurança de ciclistas; implantar, manter e operar o sistema de sinalização, os
dispositivos e os equipamentos de controle viário; executar a fiscalização de trânsito
(CÓDIGO DE TRÂNSITO BRASILEIRO, 1997).
A partir do que determina o CTB a órgão executivo municipal de trânsito tem
entre suas atribuições: formular, acompanhar e executar políticas públicas municipais
que privilegiem o transporte público de passageiros, com o escopo de desenvolver a
mobilidade urbana sustentável; definir e gerenciar, no âmbito do Município, os locais
de paradas de ônibus municipais e intermunicipais; promover a fiscalização do trânsito,
autuando e aplicando as penalidades infracionais legalmente previstas; estabelecer as
diretrizes de trânsito, em conjunto com os demais órgãos de trânsito; implantar, manter
e operar o sistema de sinalização, os dispositivos e os equipamentos de controle viário;
62
O transporte de passageiros por ônibus da Cidade do Natal é gerido pela
SEMOB - Secretaria Municipal de Mobilidade Urbana, anteriormente denominada
STTU – Secretaria de Transporte e Trânsito Urbano.
O Sistema de Transporte Público de Passageiros de Natal/RN é operado em
regime de permissão. Para licitar a permissão de operação das linhas, a cidade do Natal
foi dividida em áreas (conjunto de bairros) de onde as linhas são planejadas no sentido
bairro/centro. Cada conjunto de bairros foi licitado para ser explorado por uma ou mais
empresas. Hoje, sete empresas privadas exploram o serviço. São elas: Guanabara,
Santa Maria, Nossa Senhora da Conceição, Cidade das Dunas, Reunidas, Riograndense
e Transflor.
Cada linha é planejada quanto ao itinerário de ida e de volta, frota de veículos
que deve operar com base no número de usuários da linha, o número de viagem por dia
que deve ser realizada na linha, extensão da linha em kilômetros, tempo gasto para
percorrer o percurso estabelecido (tempo de viagem), a velocidade média do percurso,
o número de paradas, o percentual do tipo de pavimentação (asfalto, calçamento, terra)
que compõe a linha e o quadro de horários da linha que estabelece todos os horários de
saída dos veículos. Essas informações são processadas e passam a compor a ordem de
serviço operacional – OSO de cada linha. É pelas informações contidas neste
documento que as empresas devem executar o serviço e por onde os fiscais da SEMOB
acompanham seu cumprimento. O descumprimento pelas empresas do que prevê as
OSO é passível de multa.
As informações da OSO podem ser atualizadas ou alteradas periodicamente
baseadas em dados pesquisados pela SEMOB e fornecidos pelo Sindicato das
Empresas de Transporte Urbano do Rio Grande do Norte – SETURN.
A tarifa cobrada atualmente é R$ 2,20 (dois reais e vinte centavos), tem 86
linhas em operação, uma frota de 712 ônibus com idade média de 7,51 anos, sendo 646
ônibus a frota efetiva; IPK (índice de passageiro por quilômetro) bruto de 2,02
passageiro/km, o que equivale a 530.000 passageiros transportados por dia e
10.605.433 passageiros transportado por mês; número de viagens por dia de 7.903 e
158.068,5 viagens por mês e o número de quilômetro percorrido por toda a frota
durante um mês é de 5.240.103,4 km (SECRETARIA DE MOBILIDADE URBANA,
2010).
63
O transporte é um serviço que tem como características a intangibilidade (não
pode ser visto antes de ser comprado), inseparabilidade (apresenta produção e consumo
simultâneo) e variabilidade (não são padronizáveis). As linhas, deslocamento de um
ponto A a B, são planejadas quanto ao seu percurso e tempo para execução, sendo o
número de veículos por linha determinado, através de pesquisa, pelo volume de pessoas
que circulam na área. A cada percurso o motorista sai de um ponto de apoio, chamado
terminal de linha, para outro ponto de apoio ou retornando para o ponto inicial,
obedecendo ao quadro de horários de saída e de chegada.
Os motoristas de ônibus devem, de acordo com a Lei nº 9.503/97 (CÓDIGO DE
TRÂNSITO BRASILEIRO, 2008), ser maior de 21 anos, carteira de habilitação D ou E
e ter o curso especializado de Condutores de Veículos de Transporte Coletivo de
Passageiros, que é regulamentado pela Resolução n º 168/04 (CONTRAN –
CONSELHO NACIONAL DE TRÂNSITO)3.
Para conduzir um ônibus não há
restrição de gênero, porém, poucas mulheres trabalham nesta atividade. Os
trabalhadores das empresas de ônibus têm como entidade de classe o Sindicato dos
Motoristas Rodoviários do Rio Grande do Norte - SINTRO/RN.
A convenção coletiva de trabalho 2010/2011 (MINISTÉRIO DO TRABALHO
E EMPREGO - MTE) celebrada entre o Sindicato dos Trabalhadores em Transportes
Rodoviários do Estado do Rio Grande do Norte - SINTRO e o Sindicato das Empresas
de Transportes Urbanos de Passageiros do Município de Natal - SETURN, registrada no
Ministério do Trabalho e Emprego - MTE sob o número RN000271/2010, prevê o piso
salarial para o motorista no valor de R$ 1.192,08. Regulamenta a jornada de trabalho
normal em 7:20 h e na eventualidade de horas extras a empresa se obriga a efetuar o
pagamento com adicional de 65% sobre a hora trabalhada. Como adicional prevê 30%
sobre o valor da hora normal o adicional noturno, caso haja; adicional de antiguidade de
5% por quinquênio de efetivo trabalho na mesma empresa.
Proíbe o desconto na remuneração dos empregados de qualquer objeto, peça ou
acessório desaparecido, roubado ou danificado, bem como de danos por acidentes de
veículos, ressalvada a ocorrência de dolo ou culpa grave do empregado.
Como benefício social determina o vale alimentação no valor de R$ 140,40 por
mês, auxílio funeral em caso de falecimento do empregado e o passe livre nos ônibus
das empresas urbanas no município de Natal.
3
Informação retirada da internet através do site: www.contran.gov.br/resoluções.
64
3.2 HISTÓRICO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO DA EMPRESA
PESQUISADA
As informações sobre a empresa foram obtidas através de entrevistas
estruturadas aplicadas ao gerente administrativo, chefe de setor pessoal, assistente
social e chefe do departamento de tráfego. Foram utilizados também documentos,
registros e feitas observação in loco.
A empresa onde foi realizada a pesquisa é uma das 7 (sete) empresas que tem
concessão para operar na cidade de Natal/RN. Fundada em 14/09/1984, portanto, com
26 anos de atuação no mercado e uma frota de 79 (setenta e nove) ônibus. A estrutura
organizacional da empresa está representada no organograma onde se pode visualizar
as unidades funcionais, níveis hierárquicos e as relações de comunicação existentes
entre as unidades:
Organograma 1: Organograma da empresa pesquisada
Fonte: Setor administrativo da empresa
Os cargos de diretor presidente e o de diretoria financeira são ocupados por
parentes proprietários da empresa. Os demais cargos são ocupados por pessoas
selecionadas para o cargo. Os motoristas estão lotados no departamento de tráfego, que
65
é subordinado diretamente à diretoria de operações. O setor de recursos humanos se
reporta a gerência administrativa que se encontra no mesmo nível hierárquico do
departamento de tráfego, porém, se reporta a diretoria financeira, enquanto que, o
departamento de tráfego se reporta a diretoria de operações.
A empresa possui um efetivo médio de 388 (trezentos e oitenta oito)
funcionários, destes 297 (duzentos e noventa e sete) lotados no setor de operações sendo
159 (cento e cinqüenta e nove) motoristas, 115 (cento e quinze) cobradores e 23 (vinte e
três) fiscais e despachantes; 25 (vinte e cinco) funcionários na administração e 66
(sessenta e seis) na manutenção. Da totalidade de motoristas em escala apenas 124
(cento e vinte e quatro) trabalham diretamente na operação do serviço de transporte
coletivo já que 35 (trinta e cinco) deles realizam outros serviços internos da empresa,
cobrem férias, estão afastados pelo INSS – Instituto Nacional de Seguridade Social, à
disposição do sindicato dos motoristas, da junta de conciliação prévia na
Superintendência Regional do Trabalho e Emprego – SRTE/RN e no carro de socorro
aos ônibus que quebram em operação.
Ela opera em 11(onze) linhas, cada linha tem uma numeração que identifica seu
destino, tem tempo de viagem estabelecido para cada percurso completo, número de
veículos operante na linha e número de motorista escalado em cada uma delas,
conforme quadro 2:
Quadro 2 - Linhas, destino, veículos por linha, nº de motoristas e duração da viagem
Nº da
Linha
50
51
52
7461/7462
65
85
104/105
739
106/107
Destino
Serrambi/Santa Catarina
Rocas/Pirangi (via Praça)
Rocas/Pirangi (via Alecrim)
Circular Ponta Negra/N.
Parnamirim
Serrambi/Quintas (via praça)
Soledade/Petrópolis
(via ponte de todos)
Eucaliptos/Ribeira (via praça)
N. Parnamirim/Ribeira
(via M. Lacerda)
N. Parnamirim/Ribeira
(via Abel Cabral)
Nº de
veículos
12
10
10
2
Nº de
motorista
24
20
16
4
Tempo de
viagem (min)
118
95 a 100
95 a 100
40
7
2
14
4
90 a 105
80
11
8
21
15
95 a 110
95 a 110
3
6
95 a 110
Fonte - Setor de tráfego da empresa
As linhas 50 e 65 têm como ponto de apoio o terminal de Serrambi, as linhas 51
66
e 52 o terminal das Rocas, a linha 85 o terminal de Soledade e as linhas 7461/7462,
104/105, 739 e 106/ 107 o terminal de Cidade Verde.
No período de 2003 a 2007 a empresa diz ter passado por um período
conturbado quando vivenciou uma crise financeira que a impediu de renovar a frota,
tendo esta chegado a atingir uma idade média superior a 8 anos. Ainda neste período, a
empresa teve seu tamanho reduzido, pois, vendeu a concessão das linhas que operava no
bairro de Ponta Negra.
A partir de setembro de 2007, através de reajustes tarifários, da implantação da
bilhetagem eletrônica e de um termo de ajustamento de conduta – TAC celebrado entre
Ministério Público, STTU – Secretaria de Transporte e Trânsito Urbano (atual
SEMOB), SETURN – Sindicato das Empresas de Transporte Urbano do Rio Grande do
Norte e as empresas operadoras do transporte urbano de Natal a referida empresa
renovou sua frota em aproximadamente 45% ao adquirir 36 (trinta e seis) ônibus novos
em 2009.
A empresa pesquisada transporta em torno de 1.100.000 (um milhão e cem mil)
passageiros/mês e roda uma quilometragem na ordem de 530.000 km/mês. A queda no
número de passageiros transportado ocorre em períodos chuvosos e de férias escolares.
Em alguns horários, chamados horários de pico, há uma grande demanda de passageiros
por viagem enquanto que em outros horários, no mesmo dia, chega a haver escassez de
passageiros. Quanto ao dia da semana, há queda na demanda de passageiros nos finais
de semana e feriados.
A eficiência da operação do serviço é verificada pela SEMOB através da análise
do número de viagens previstas que foram cumpridas. Ainda com a finalidade de aferir
a eficiência operacional, a SEMOB disponibiliza um telefone 0800 para que os usuários
do serviço de transporte possam fazer suas reclamações ou elogios. A empresa, embora
não disponha de uma linha exclusiva para o cliente, também recebe ligações com
reclamações ou sugestões dos clientes.
3.2.1 População de trabalhadores
Na empresa pesquisada o recrutamento de pessoal ocorre de modo diferenciado
entre os cargos: o recrutamento para o cargo de motorista ocorre de forma contínua e os
67
demais cargos apenas quando há vacância. No caso dos motoristas, os candidatos tanto
podem enviar currículo via internet como ir até a empresa e entregar seu currículo em
mãos, nas terças e quintas-feiras.
Para participar do processo seletivo de motorista são considerados como
requisitos básicos: possuir mais de 2 (dois) anos de experiência comprovada na
condução de veículo de grande porte (caminhão ou ônibus), idade mínima de 25 (vinte e
cinco) e máxima de 45 (quarenta e cinco) anos, ser alfabetizado e ter o curso de
Condutor de Veículo de Transporte Coletivo de Passageiros. Atendendo a estes
requisitos, o processo segue algumas etapas. A primeira é a um cadastro de solicitação
de emprego que é feito todas as terças e quintas às 10:00 horas na empresa. O candidato
apresenta a sua carteira profissional e após a análise lhe é fornecida uma ficha de
solicitação de emprego que deverá ser entregue novamente na empresa na próxima terça
ou quinta-feira. A ficha é analisada pelo Gerente Administrativo que observa se o
candidato atende aos requisitos acima descritos. É marcado uma entrevista com os
candidatos que tiveram as fichas aprovadas.
A segunda etapa é a entrevista, já eliminatória, na qual é observado onde mora
(análise do tempo de deslocamento de casa para o trabalho), a estrutura familiar
(ajustamento), os hábitos sociais (bebida, lazer), a vida profissional anterior (se for
possível, busca informações na empresa anterior) e a aparência.
A terceira etapa é o teste de volante, também eliminatório, que verifica a
habilidade do motorista ao dirigir o ônibus. Os itens avaliados na prática são: a forma
como dar a saída com o veículo, trocas de marchas e reduções, marcha ré e baliza, a
utilização dos instrumentos de comando localizados no painel do veículo, inclusive a
rotação do motor; a adequação da velocidade para a via, o grau de domínio do veículo
na via, como realiza ultrapassagem, como faz a mudança de direção, o uso do espelho
retrovisor, como dar a preferência aos outros veículos, o respeito a sinalização
horizontal e vertical da via. Estes itens são avaliados como bom, regular ou
insatisfatório, sendo indicado o resultado como habilitado, habilitado com restrições e
inabilitado a depender do número de itens que apresentou resultado regular ou
insatisfatório.
Sendo considerado habilitado no teste de volante o candidato segue para um
teste escrito de sinalização de trânsito, este não eliminatório, porém, os que obtiverem
um índice de acertos inferior a 70% deverão estudar e retornar para fazer um reteste.
68
A fase seguinte é uma reunião informativa. Os candidatos aptos até o momento
do processo seletivo se reúnem com o gerente administrativo que lhes informará sobre a
atividade do motorista: responsabilidades, consequências das ações, acidentes, justiça
do trabalho, relacionamento profissional.
Estando cientes das informações prestadas os candidatos são encaminhados para
realizar exame médico com o médico do trabalho contratado pela empresa que pode
fornecer parecer desfavorável a admissão de algum candidato. Se julgar necessário, o
médico solicita exames complementares. Aptos no exame médico são orientados a
providenciar toda a documentação necessária.
Ainda sem estar registrado como funcionário, recebe orientação operacional com
o setor de Trafego sobre o regulamento interno da empresa, sobre as exigências e
fiscalização da SEMOB e sobre multas de trânsito.
A próxima etapa é “correr linhas”. Eles devem percorrer todas as linhas operadas
pela empresa, acompanhando um motorista de cada linha, para conhecer os itinerários e
pontos de parada.
Por último, permanece por um dia no setor de manutenção para receber
orientação sobre como pedir socorro, como ler o painel do veículo, aprender noções de
mecânica do veículo e de borracharia.
Cumpridas todas as etapas anteriores o candidato é admitido com um contrato de
experiência de 45 mais 45 dias. Nestes 90 dias é acompanhado quanto à falta ao
trabalho, atraso, colisão, reclamação de passageiros, entre outros itens de desempenho
não formal, sendo tudo anotado na ficha funcional. Ao término dos 90 dias a ficha
funcional é avaliada pelo responsável do setor de tráfego e sendo seu desempenho
considerado adequado o contrato de trabalho passa a vigorar por tempo indeterminado.
A carga horária de trabalho é de 44 h semanal, carga horária diária de 07h20min
com intervalo variando de 1:00 a 2:00h, folga de um dia na semana para a grande
maioria dos motoristas, sendo que pelo menos uma folga mensal é no domingo. Alguns
motoristas que trabalham nos chamados carros direto, têm carga horária diária de
08h40min, com intervalo de 2:00 h e folga no sábado e domingo. A concessão de férias
anual é planejada para ser gozada no prazo máximo permitido pela CLT – Consolidação
das Leis do Trabalho, observando as necessidades do departamento de operações.
Os fatos que motivam os desligamentos dependem da reincidência e gravidade
das falhas: falta, reclamação de passageiros, excesso de atestado médico, acidente de
trânsito, multas de trânsito e operação inadequada do veículo. O chefe de tráfego vai
69
chamando o motorista infrator e punindo com advertência verbal, advertência por
escrito, anotação na ficha, suspensão de acordo com art. 482 da CLT e inquérito se a
pessoa for portadora de estabilidade (membro da CIPA ou do sindicato, está em retorno
de acidente de trabalho, por exemplo).
A qualificação profissional é ofertada sem regularidade estabelecida, sendo as
palestras e orientações com participação voluntária. Esporadicamente alguns cursos são
ofertados a um grupo com perfil julgado inadequado como reincidência de
envolvimento em pequenas colisões, reincidência em reclamações de passageiros.
Quando há cursos eles ocorrem após a jornada de trabalho, sem hora remunerada.
Quanto à remuneração, o salário pago ao motorista é o regulamentado pela
convenção coletiva de trabalho 2010/2011 celebrada entre o SINTRO - Sindicato dos
Trabalhadores em Transportes Rodoviários do Estado do Rio Grande do Norte e o
SETURN - Sindicato das Empresas de Transportes Urbanos de Passageiros do
Município de Natal, no valor de R$ 1.192,08 (mil cento e noventa e dois reais e oito
centavos). Os benefícios são os determinados pela convenção coletiva de trabalho. É
opcional a adesão a convênios, através do SINTRO, a serem descontados diretamente de
seu contracheque como plano de saúde, vale supermercado, farmácia, ótica e
empréstimos a empresas de crédito consignado.
3.2.2 A atividade prescrita do motorista
A tarefa do motorista, ou seja, o trabalho prescrito para o motorista pela empresa
para atingir seus objetivos está no quadro 3. Na ficha de funções estão descritas as
atribuições e responsabilidades do motorista e como ele deve agir em determinadas
situações, a sequência em que as tarefas devem ser realizadas durante uma jornada de
trabalho e o perfil desejado do seu ocupante.
70
Quadro 3 - Ficha de funções do motorista de ônibus urbano
FICHA DE FUNÇÕES
Função do Cargo de Motorista
Transportar os clientes da Empresa em seus veículos, através dos itinerários determinados pelo órgão
gestor, obedecendo às normas definidas através do regulamento da SEMOB (Decreto 2.812/83) e do
DER/RN.
Descrição das Tarefas
1. Vistoriar o veículo na garagem ou no terminal da linha, antes do início da utilização do mesmo,
informando ao pessoal do plantão ou despachante, as avarias nele existentes;
2. Conferir toda a documentação do veículo antes do início da sua jornada de trabalho, informando ao
plantonista/despachante a ausência das mesmas;
3. Conferir toda a estrutura de segurança do veículo como, triângulo, extintor, etc. informando ao
plantonista/despachante a ausência de qualquer um desses equipamentos;
4. Verificar os níveis de óleo e água do veículo antes do início da operação com o mesmo;
5. No turno da manhã, antes do início de sua operação, conduzir o veículo ao terminal de origem de
suas viagens;
6. Realizar todas as viagens definidas no Quadro de Horário de sua linha, transportando todos os
clientes da Empresa, através dos itinerários determinados pelo órgão gestor, atendendo aos sinais de
embarque e desembarque de todos os usuários que se encontrarem fora e dentro do ônibus, nas
paradas já pré-determinadas (apresentar-se corretamente uniformizado e identificado; prestar as
informações necessárias aos usuários; colaborar com a fiscalização do órgão gerencial e dos demais
órgãos incumbidos de fiscalizar o transporte; dirigir o veículo de modo a não prejudicar a segurança e
o conforto dos usuários; manter velocidade compatível com o estado das vias, respeitados os limites
legais; evitar freadas bruscas e outras situações propícias a acidentes; não movimentar o veículo, sem
que estejam fechadas as portas; não fumar, quando na direção; não ingerir bebidas alcoólicas em
serviço, nos intervalos da jornada ou antes de assumir a direção; comunicar à garagem quando
ocorrerem indícios de defeito mecânico que possa pôr em risco a segurança dos usuários recolhendo
o veículo quando autorizado; diligenciar a obtenção de transporte para os usuários, em caso de avaria
e interrupção da viagem; prestar socorro aos usuários feridos em caso de sinistro; respeitar os
horários programados para a linha; dirigir com cautela especial à noite e em dias de chuva ou de
pouca visibilidade; atender aos sinais de parada nos pontos estabelecidos; não embarcar ou
desembarcar passageiros fora dos pontos estabelecidos; recusar o transporte de animais, plantas de
médio e grande porte, material inflamável ou corrosivo e outros materiais que possam comprometer a
segurança ou o conforto dos usuários; respeitar as normas disciplinares da empresa e as
determinações da fiscalização; quando necessário, poderá solicitar a intervenção da autoridade
policial para retirar do veículo o usuário faltoso);
7. Após sua jornada de trabalho, entregar o veículo ao plantonista/despachante nas mesmas condições
do seu recebimento;
8. No turno da tarde, após sua jornada de trabalho, recolher o veículo a garagem;
9. Obedecer às normas da Empresa;
10.Assinar a guia de serviço no início de sua jornada de trabalho.
Perfil Indispensável ao Cargo
- Carteira de Habilitação Tipo “D”;
- Ter no mínimo 2 (dois) anos de experiência comprovada nas atividades de transporte coletivo ou
caminhão.
Perfil Desejável ao Cargo
- Idade entre 25 a 45 anos;
- Morar nas proximidades da Garagem;
- 2. º grau completo;
Formação Necessária
- Curso de Condutores de Veículos de Transporte Coletivo de Passageiros (resolução n° 168 do
CONTRAN)
- Curso de Atualização para Condutores de Veículos de Transporte Coletivo de Passageiros a cada 5
71
anos, na renovação da CNH
Fonte - Elaborada pelo autor, a partir da cartilha regulamento interno da empresa.
Estabelecidas as atribuições e responsabilidades do motorista de ônibus pela
empresa a questão é: existem fatores como cargas e riscos de trabalho, aspectos físicoambientais, individuais e coletivos que influenciam para que o motorista não cumpra o
que foi prescrito pela empresa? Na opinião dos motoristas, que fatores são esses?
Através do motorista que executa as tarefas pode-se obter a descrição do
trabalho tal como acontece realmente e se conhecer se há interferências.
72
4 METODOLOGIA
Neste capítulo faremos o detalhamento da pesquisa. Descreveremos os caminhos
que foram percorridos para chegar aos objetivos propostos, como foi selecionada a
amostra e o percentual em relação à população estudada, o instrumento de pesquisa
utilizado e como os dados foram tratados e analisados.
Acreditando numa provável relação entre os índices de absenteísmo e de
acidentes de trânsito com a situação de trabalho do motorista e considerando que
poderia se tratar de uma realidade comum às empresas de transporte urbano da cidade
de Natal, já que todas operam em ambiente semelhante ou comum, decidimos procurar
uma empresa e propor a realização desta pesquisa. Nosso pedido foi aceito pela empresa
e o projeto da pesquisa foi submetido e aceito com parecer favorável pelo Comitê de
Ética em Pesquisa da UFRN número 313/2008.
O presente estudo compreende uma abordagem descritiva e exploratória, que
buscou correlacionar fatos ou fenômenos sem manipulá-los, através de um estudo de
caso. Para tanto, estudamos de forma amostral em uma das sete empresas de ônibus
urbano da cidade de Natal/RN a situação de trabalho do motorista para identificarmos
junto a eles quais os problemas em sua atividade durante sua execução.
O estudo de caso é um estudo de natureza empírica que investiga um
determinado fenômeno, geralmente contemporâneo, dentro de um contexto real de vida,
quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto em que ele se insere não são
claramente definidas. Trata-se de uma análise aprofundada de um ou mais objetos
(casos), para que permita seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 1996).
O modelo de pesquisa foi pesquisa-ação, que de acordo com Bendassolli e
Soboll (2011, p. 5) “visa a produção de conhecimento–ação vinculados às situações
reais de trabalho e as vivências do sujeito pesquisado”. Segundo Barbier (1985, p. 136
apud OLIVEIRA, M., 2007, p. 74), a pesquisa ação “é uma atividade de compreensão e
de explicação da práxis dos grupos sociais por eles mesmos, com ou sem especialistas
em ciências humanas e sociais práticas, com fim de melhorar essa práxis”.
A pesquisa ação para LHUILIER (2006 apud BENDASSOLLI; SOBOLL,
2011), permite o desenvolvimento do conhecimento e possibilita a conscientização e o
“empoderamento” dos sujeitos, objeto da pesquisa, na situação de trabalho.
73
Para Wisner (1987) todas as atividades que não se desenvolvem de maneira
satisfatória devem ser objeto de uma verdadeira análise do trabalho. A análise do
trabalho é entendida como a descrição do trabalho tal como acontece realmente e é feita
com a finalidade de se conhecerem as razões da diferença entre as tarefas prescritas e as
tarefas reais e aplicar as melhorias. A análise do trabalho é realizada através da análise
da atividade que pode ser feita pelo dispositivo técnico e pelas instruções escritas e orais
destinadas ao trabalhador, pela observação cuidadosa da atividade e pela descrição do
seu trabalho pelo operador, de preferência no posto de trabalho.
Quanto a forma de obter as informações sobre o trabalho o referido autor diz que
não se pode analisar o trabalho sem ir para o campo e analisar in loco o que os
trabalhadores fazem. Que devemos dar importância ás condições de trabalho, tudo que
influencia o próprio trabalho, e a participação dos trabalhadores no estudo das
condições de trabalho.
Também de acordo com Wisner (1987), ao longo da história do trabalho os
trabalhadores não são solicitados a contribuir para a própria observação, se não de
maneira passiva, eles são objeto e não sujeito de seu próprio estudo. Cabe aos outros,
médicos, gerentes, psicólogos, etc., dizer o que é que vai mal. Na verdade, o autor
enfatiza que o que o operador diz sobre seu trabalho é de importância considerável na
análise da atividade e que ele, o trabalhador, ao descrever seu trabalho pode contribuir
na descrição dos efeitos negativos do trabalho.
A definição e escolha da amostra foi não-probalística, intencional e por
acessibilidade.
A quantidade da amostra foi de 40% da população de motoristas da
empresa pesquisada que correspondeu a 50 dos 124 motoristas em atividade. Iniciamos
a coleta de informações e dados em janeiro de 2010 através de entrevistas com gerentes
e funcionários administrativos no escritório da empresa. Estas entrevistas foram
realizadas com base em roteiros de perguntas pré-estabelecidas pelo pesquisador as
quais os entrevistados respondiam, o pesquisador anotava as respostas e solicitava aos
mesmos documentos que continham as informações em referência, quando era
pertinente.
Para calcular o índice de absenteísmo e identificar os tipos de doença que
causaram os afastamentos dos motoristas do trabalho foram analisados os relatórios com
a quantidade de atestados apresentado pelos motoristas durante os anos de 2009 e 2010,
o número de dias de afastamento e o CID – Classificação Estatística Internacional de
Doenças e Problemas Relacionados à Saúde, informado pelo médico que deu o
74
diagnóstico e emitiu o atestado. A análise dos acidentes de trânsito foi feita pelos dados
dos laudos periciais emitidos quando ocorreram os acidentes. A rotatividade foi
calculada a partir das guias da CAGED – Cadastro Geral de Empregados e
Desempregados do ano em referência na qual são informadas pela empresa ao
Ministério do Trabalho e Emprego as entradas e saídas de funcionários.
Após haver tomado conhecimento do quadro de linhas e horários da empresa e
com uma autorização por escrito da direção de empresa para a realização da pesquisa
fomos aos quatro terminais de linha onde a empresa opera e fizemos as observações,
registros e a aplicação de uma entrevista com os motoristas. Os motoristas responderam
as entrevistas em seu horário de descanso que tinha a duração aproximada de 1:00 h. A
preferência por realizar a entrevista durante o intervalo de trabalho e não antes ou
depois da jornada se deu em função da imprecisão do tempo de duração da entrevista
interferir no horário de início da jornada ou dificultar a volta do motorista para casa.
Todas as entrevistas foram realizadas no período de dezembro de 2010 a fevereiro de
2011
Optamos por entrevistar motoristas de todas as linhas que a empresa opera,
conforme demonstrado no Quadro 4. Para compor a amostra foi feita uma estratificação
proporcional onde seriam entrevistados pelo menos 20% dos motoristas das linhas
maiores e 50% dos motoristas das linhas menores, de modo que no total obtivéssemos
uma amostra de 40% dos motoristas.
Quadro 4 - Número de motoristas entrevistados por linha
Nº da
Linha
50
51
52
7461/7462
65
85
104/105
739
106/107
Terminal
Serrambi
Rocas
Rocas
Cidade Verde
Serrambi
Soledade
Cidade Verde
Cidade Verde
Cidade Verde
TOTAL
Nº de motorista
24
20
16
4
14
4
21
15
6
124
Nº de motorista
entrevistado
7
9
8
2
3
2
11
6
2
50
Fonte - Elaborado pelo autor.
Os motoristas que responderam a entrevista foram escolhidos pela ordem de
chegada ao terminal no seu horário de intervalo e que ao ser abordado e esclarecido pelo
75
termo de consentimento livre esclarecido - Apêndice A, da finalidade da entrevista
concordasse em responder as perguntas. Houve os que disseram que gostariam de
participar da entrevista, porém, ficaram impossibilitados por ter se atrasado durante a
última viagem e tiveram seu tempo de intervalo reduzido. Outros se recusaram a
responder alegando receio das consequências de suas respostas, mesmo lhe tendo sido
apresentado a autorização da empresa e a finalidade da entrevista.
As entrevistas foram realizadas nos quatro terminais de ônibus onde a empresa
opera com suas linhas, em lugar reservado, porém aberto, de modo que algumas vezes
havia outros motoristas ou despachantes que passavam e podiam escutar parte da
conversa.
Quanto a aplicação da entrevista, as perguntas eram feitas pelo pesquisador que
anotava as respostas ao mesmo tempo em que eram gravadas, considerando que se
tratava de um ambiente com ruído causado pelo barulho dos ônibus que chegavam e
saíam. Diariamente, as entrevistas realizadas eram transcritas e impressas.
Para elaborar o instrumento de coleta de dados, a entrevista, primeiro tomamos
conhecimento das tarefas do cargo do motorista de acordo com a empresa,
posteriormente observamos o seu ambiente de trabalho e levantamos os itens que estão
presentes na atividade do motorista. O instrumento inicia com perguntas relacionadas a
questões pessoais do motorista como: estado civil, forma de moradia, quantidade de
filhos, uso de bebida alcoólica, tempo de permanência no emprego atual e tempo de
deslocamento de casa para o trabalho. As demais perguntas foram elaboradas em
relação a cada item avaliado por nós como presente na atividade do motorista: o tempo
de viagem planejado pela empresa, a interferência do passageiro, a supervisão direta, a
manutenção do veículo, o trânsito, as condições da via, o posto de trabalho, as
condições do ambiente de trabalho (terminal) para descanso, alimentação e necessidades
fisiológicas. A fim de cobrirmos outros itens não previstos por nós na elaboração das
perguntas do questionário, finalizamos o mesmo com duas perguntas abertas sobre
fatores considerados satisfatórios ou insatisfatórios para o motorista.
Na realização das entrevistas o pesquisador se embasou nas orientações
fornecidas por Bauer e Gaskell (2002), que sugere: testar o gravador antes do início de
cada entrevista, garantir a confidencialidade das informações, realizar um comentário
sobre a pesquisa, fazer o pedido para gravar justificando uma ajuda a memória e o
agradecer por ter concordado falar, manter o foco da atenção na escuta e entendimento
do que está sendo dito e não na escrita ou no roteiro da entrevista, dar ao entrevistado
76
tempo para pensar e por isso as pausas das respostas não devem ser preenchidas com
outras perguntas, procurar terminar a entrevista com uma nota positiva e agradecer ao
entrevistado.
O roteiro da entrevista – Apêndice B foi elaborado com uma sequência de
perguntas com uma finalidade, neste caso a de ouvir o motorista sobre a sua atividade
de trabalho, de modo que as respostas, mesmo as subjetivas, pudessem ter um
tratamento de classificação quantitativa.
De posse das entrevistas transcritas e impressas, foi montada uma tabela no
Excel onde as linhas, numeradas de 1 a 50, referiam-se aos 50 motoristas entrevistados e
nas colunas estavam os itens avaliados pelos mesmos, agrupados em fatores. As
respostas foram tabuladas em percentuais e apresentadas em tabelas, com exceção de
duas perguntas abertas que foram tabuladas pela frequência da resposta. A discussão
dos resultados foi fundamentada pela revisão de literatura dos processos da ARH.
77
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Apresentamos neste capítulo os índices e custos de absenteísmo, rotatividade de
pessoal e acidente de trânsito da empresa pesquisada; os resultados da pesquisa
realizada com os motoristas e os dados e registros relativos ao trabalho do motorista
coletados pelo pesquisador. Todos os resultados foram analisados com base na revisão
de literatura da ARH.
5.1 ÍNDICES E CUSTOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL, ABSENTEÍSMO E
ACIDENTE DE TRÂNSITO DA EMPRESA PESQUISADA.
O índice de rotatividade da empresa pesquisada foi calculado com base nos
dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados - CAGED informados pela
empresa ao Ministério do Trabalho e Emprego - MTE, relativas ao ano de 2009 e 2010.
O índice de rotatividade global da empresa em 2009 foi de 23,17% e em 2010 de
15,74%, conforme tabela 1.
Tabela 1- Índice de rotatividade da empresa em 2009 e 2010
Ano
2009
2010
Admissão
100
48
Demissão
80
75
Efetivo médio
388,5
390,7
Rotatividade(%)
23,17%
15,74%
Considerando apenas o cargo de motorista, a rotatividade de motorista no ano de
2009 foi de 28,93 % e em 2010 de 17,94%, conforme demonstrado na tabela 2.
Tabela 2 - Índice de rotatividade do cargo de motorista em 2009 e 2010
Ano
2009
2010
Admissão
47
23
Demissão
45
33
Efetivo médio
159
156
Rotatividade(%)
28,93%
17,94%
Observa-se uma queda na rotatividade de pessoal da empresa na ordem de
7,43% do ano de 2009 para o ano de 2010, o que se repete também com o cargo de
motorista cuja rotatividade caiu em 10,99% do ano de 2009 para o ano de 2010. Mesmo
tendo sido observado uma queda no índice de rotatividade do motorista ela ainda
78
apresentou-se alta, 17,94% e foi superior a rotatividade global da empresa, ou seja, o
cargo de motorista teve maior rotatividade que os demais cargos da empresa.
Os custos consequentes da rotatividade são os valores gastos com a rescisão de
contrato de trabalho como multa de FGTS e aviso prévio, como também com a seleção
de pessoal, tanto dos que foram demitidos como dos que foram selecionados para
substituir os demitidos. Para Chiavenato (2008), as causas internas da rotatividade
podem estar relacionadas com o estilo gerencial, o desenho do cargo e/ou inadequações
do ambiente de trabalho. Wisner (1987) diz que o absenteísmo e a rotatividade, seja
qual for a causa, trata-se sempre de um sinal de rejeição das condições de trabalho. O
resultado da pesquisa realizada junto aos motoristas dirá como estes fatores são por eles
avaliados.
A quantidade de dias não trabalhados por afastamento médico no ano de 2009,
conforme tabela 3, totalizaram em 1.908 dias e custou a empresa aproximadamente R$
70.596,00 (setenta mil quinhentos e noventa e seis reais) se considerarmos o valor de
R$ 37,00 (trinta e sete reais) por um dia de trabalho. Quanto às faltas com atestado
médico apenas dos motoristas, estas totalizaram em 219 atestados, equivalente a 909
dias não trabalhados, representando 43% do número total de atestados médico. O custo
da empresa neste período apenas com o pagamento aos motoristas pelos dias não
trabalhados foi de R$ 33.633,00 (trinta três mil seiscentos e trinta três reais). Deve ser
ainda considerado como custo os valores pagos, no período em referência, pela
duplicação da jornada de trabalho (dobras) e horas extras realizadas pelos motoristas
que cobriram os que faltaram.
Tabela 3 - Quantidade de dias não trabalhados por atestado médico em 2009
CARGO/
SETOR
MOTORISTA
COBRADOR
DESPACHANTE
MANUTENÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
TOTAL
NÚMERO DE
ATESTADO
219
152
18
100
16
505
QUANTIDADE
DIAS
909
559
56
315
69
1908
Se de acordo com a empresa, uma média de 23 motoristas permaneceu afastada
com auxílio doença no ano em referência, a empresa contou com apenas 76% de seus
motoristas como força de trabalho durante o ano em referência.
79
A predominância do tipo de doença apresentado, conforme gráfico 2, foram os
problemas psiquiátricos e as patologias músculo-esqueléticas. Estas doenças juntas
corresponderam a 64% dos atestados médicos.
Gráfico 2 - Quadro diagnóstico epidemiológico em 2009 da empresa pesquisada
Diagnóstico clínico epidemiológico
% de ocorrências em 2009 Problemas Psiquiátricos
15%
Patologias Músculo‐
esqueléticas
Apêndice
2%
2%
43%
6%
Vascular
Cardíaco
6%
Diabetes
4%
Cirurgia
Não identificado
21%
Fonte - Elaborado pelo autor a partir dos atestados médico
Estando caracterizado que o absenteísmo na empresa pesquisada esta ligado a
problemas de saúde com predomínio de 43% problemas psiquiátricos e 21% de
patologias músculo-esqueléticas verificou-se que estas doenças ou parte delas têm
origem no local de trabalho desfavorável, de acordo com Limongi-França (2009), o que
é reiterado por Wisner (1987) para quem o absenteísmo trata-se sempre de um sinal de
rejeição das condições de trabalho e por isso sugere que é preciso tratá-lo para cada
categoria de pessoal ou para cada local de trabalho
O elevado índice de problemas psiquiátricos constatado na empresa pode estar
relacionado com a carga cognitiva resultante do contato com o público associado a uma
carga de trabalho elevada, pois, de acordo com Wisner (1987) os trabalhadores que
trabalham com o público apresentam em geral uma carga cognitiva elevada devido as
dificuldades de compreensão das questões do público (atitude de aflição, pressão) que
levam ao sofrimento mental e que esta realidade adicionada a uma grande carga de
trabalho tornam a situação de trabalho psiquicamente mais perigosa. Azevedo et al.
(2007) diz que a carga de trabalho é a resultante das exigências sobre o indivíduo, no
80
decorrer de sua atividade de trabalho, que pesam sobre o desempenho: a sobrecarga
resultando em estresse e a subcarga em monotonia.
Os problemas psiquiátricos e as patologias músculo-esqueléticas são
classificadas por Dejours (2007 apud BENDASSOLLI; SOBOLL, 2011) como
patologias de sobrecarga de trabalho.
É importante considerar também que o adoecimento por problemas psiquiátricos
de algumas dessas pessoas pode não ter relação com o trabalho, pois, ainda de acordo
com Wisner (1987), muitos problemas mentais graves se desenvolvem sem relação com
o trabalho, já que resulta da interação entre vários fatores: físico, cognitivo e psíquico.
Como muitas pessoas acabam sendo demitidas pelo índice de falta ao trabalho
esta situação implica ainda nos índices de rotatividade e nos custos de demissão.
Quanto às patologias músculo-esqueléticas, suas causas podem estar no posto de
trabalho do motorista. Como pode ser visto na foto 1, o motorista trabalha sentado,
passando por intensos movimentos da coluna, membros superiores, região escapular e
pescoço que podem levar a desordem músculo-esquelética (BRANDÃO; HORTA;
TOMASI, 2005). De acordo com Kompier (1996) estudos têm mostrado que há uma
série de fontes de doença no local de trabalho do motorista e que uma das áreas-chave
para a mudança são o layout e design do ônibus incluindo a gestão de ouvir a voz dos
trabalhadores.
Foto 1 – Posto de trabalho do motorista
Fonte: produção própria
81
Com relação aos acidentes de trânsito, inicialmente caracterizamos o que se
pode considerar como acidente de trânsito. De acordo com a NBR 10697 da ABNT
acidentes de trânsito é:
Todo evento não premeditado de que resulte dano em veículo ou
na sua carga e/ou lesões em pessoas e/ou animais, em que pelo
menos uma das partes está em movimento nas vias terrestres ou
áreas abertas ao público. Pode originar-se, terminar ou envolver
veículo parcialmente na via pública. (DEPARTAMENTO
ESTADUAL DE TRANSITO DO DISTRITO FEDERAL,
2011).
O acidente de trânsito pode ser resultado de uma combinação de fatores, entre
eles, falhas humanas e falhas materiais, que pode trazer dano para o condutor do ônibus
e/ou do outro veículo envolvido; para os passageiros, fazer vítima fatal e neste caso
trazer dano para a família da vítima e a imagem da empresa, despesa com o conserto do
ônibus e/ou do outro veículo envolvido e prejuízo pelo tempo em que o ônibus fica
parado para conserto. O acidente deve, portanto, ser prevenido ou evitado.
Na empresa pesquisada o número de acidentes de trânsito vem caindo de 134 em
2008 para 101 em 2009 e para 71 em 2010, conforme gráfico 3. Esta redução pode estar
relacionada à renovação da frota que a empresa tem feito a cada ano, o que influencia na
melhoria do posto de trabalho e nas condições mecânicas do veículo e a diminuição da
velocidade média conseqüente do aumento do trânsito.
82
Gráfico 3 - Número de acidentes de trânsito envolvendo ônibus da empresa pesquisada
Acidente de Trânsito
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
18
15
13
11
12
10
8
6
5
10
9
8
7
6
5
11
9
8
9
5
4
6
3
9
8
7
19
2008
14
2009
10
9
2010
6
5
3
3
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Fonte - Elaborado pelo autor
Ao compararmos a frota da empresa, 79 ônibus, com o número de acidentes de
trânsito ocorridos em cada ano verificamos que no ano de 2008 o índice de acidentes de
trânsito foi de 178%, como se 59% da frota tivesse sido avariada por duas vezes durante
o referido ano; em 2009 o índice de acidentes de trânsito foi de 128%, como se cada
ônibus tivesse sido avariado 1,3 vezes durante o ano e em 2010 o índice de acidentes de
trânsito foi de 90%, como se 71 dos 79 ônibus tivesse sido avariado durante o ano de
2010.
Pelos relatórios apresentados pelo setor de tráfego da empresa, dos 101 acidentes
ocorridos em 2009, o laudo pericial apontou que em 44% das vezes o motorista do
ônibus foi considerado culpado pela ocorrência do acidente e dos 71 acidentes ocorridos
em 2010 o índice foi de 35%. Embora o índice de acidente de trânsito venha diminuindo
nos últimos dois anos, ele ainda é alto.
Assim sendo, observa-se que os índices de absenteísmo e de acidentes de
trânsito são elevados e suas causas podem ter origem no trabalho, com prejuízos para os
motoristas e para a empresa.
83
5.2 RESULTADOS DA PESQUISA REALIZADA COM OS MOTORISTAS
Os resultados das entrevistas realizadas com os 50 motoristas da amostra são
apresentados por blocos de fatores e relacionados aos processos da administração de
recursos humanos, conforme quadro 1. Estes resultados foram classificados em fatores:
1) Os fatores motivacionais e pessoais estão relacionados aos processos de entrada e
saída das pessoas na organização e de aperfeiçoamento; 2) os fatores da carga de
trabalho aos processos relativos ao desempenho das pessoas; 3) os fatores ligados a
satisfação e insatisfação no trabalho aos processos de recompensar pessoas; 4) os fatores
relacionados às condições físico-ambientais aos processos de permanência das pessoas
no trabalho; 5) os fatores relacionados a gestão do trabalho ao processo de monitorar
pessoas no trabalho.
1-Fatores Motivacionais e Pessoais
Tabela 4 - Motivo para ser motorista
Influência de
parente que o
iniciou em
caminhão
Sempre gostou de
dirigir
Aprendeu a dirigir
no trabalho
quando exercia
outra atividade
25
50%
7
14%
7
14%
Aprendeu a
dirigir no
Exército
5
10%
Não teve outra
opção na vida
Achava que era
uma boa atividade
4
8%
2
4%
Tabela 5 - O que pensa em fazer quando se aposentar
Não sabe
Descansar
Continuar trabalhando
na empresa
26
52%
12
24%
5
10%
Continuar trabalhando,
porém, em outra
atividade
Ter negócio próprio
5
10%
2
4%
Tabela 6 - Fatores pessoais
Estado civil
Moradia
Casado
Outro
(divorciado,
companheira)
Solteiro
Própria
29
58%
17
34%
4
8%
34
68%
Filhos
Alugada
Outro
(parente,
cedida)
Nº
médio
de filhos
10
20%
6
12%
2
Bebida Alcoolica
Tempo
de
Empresa
Bebe
Não
bebe
Tempo
em anos
36
72%
15
30%
4,6
84
Quanto ao motivo para ser motorista observa-se nas respostas da maioria dos
entrevistados que eles se tornaram motorista por influência familiar ou por “tendência”
pessoal, sendo esta formação adquirida no caminhão, na empresa onde trabalhou na
época de sua formação e no exército. Chama-nos a atenção para o fato de que não houve
nenhuma resposta que apontasse uma escola de qualificação, curso formal ou processo
sistemático que promovesse a aquisição da habilidade de dirigir. Ainda quanto a
formação de mão de obra, observou-se que nem a identificação de gargalos como os
índices e as consequências dos acidentes de trânsito são considerados motivos ou
razões para levar a empresa a treinar seu pessoal, como preconiza Araújo (2006).
Havendo decisão por treinar a mão de obra que contrata, este treinamento precisa ter
seus objetivos especificados, como alerta Milkovich e Boudreau (2000), para que
sirvam de medição do sucesso.
Em relação ao futuro, 52% dos entrevistados não planejaram seu futuro e 34%
demonstram cansaço com a atividade atual planejando descansar ou trabalhar em outra
atividade na época da aposentadoria.
O perfil predominante dos motoristas entrevistados é de pessoas casadas
oficialmente, 80% deles não têm gastos com aluguel porque moram em casa própria ou
cedida, têm em média 2 filhos, 72% deles fazem uso de bebida alcoólica com alguma
frequência e têm uma permanência média na empresa de 4,6 anos.
Todos estes indicadores são de grande valia para o planejamento das políticas de
recursos humanos da empresa, especialmente para as políticas de recrutamento, seleção
e treinamento.
O recrutamento externo para captar motoristas caminhoneiros, motoristas
egressos de outras empresas do mesmo setor de atividade e do exército são as melhores
fontes, de acordo com esses resultados. A adoção do recrutamento interno, que tem
entre as vantagens, de acordo com Limongi-França (2009), oferecer oportunidades aos
funcionários já integrados e menor custo, irá depender de uma avaliação da necessidade
ou urgência de haver uma capacitação ou aperfeiçoamento prático formal para a
formação desta mão de obra.
Dentre as informações coletadas sobre a empresa verificou-se que a empresa
mantém um canal de recrutamento permanente: o recebimento de currículos todas as
quintas-feiras. É importante avaliar a qualidade do atendimento aos candidatos no que
se refere a forma como estas pessoas são recebidas e o tempo de espera para serem
atendidos na empresa e como é dado o retorno aos não escolhidos para participar do
85
processo seletivo, pois, como sugere Limongi-França (2009), é mediante o processo de
recrutamento que a empresa expõe o grau de profissionalismo com que trata os seus
colaboradores e projeta uma imagem positiva ou negativa da empresa.
Embora o tempo médio de permanência na empresa dos motoristas entrevistados
seja de quatro anos e meio a rotatividade anual dos motoristas foi alta, em torno de 30%
em 2009 e 18% em 2010, o que sugere que um grupo com perfil específico não está se
adequando ao cargo, que a dispensa não tem seguido os procedimentos recomendados
ou não tem sido evitada como sugerem Milkovick e Boudreal (2000) e Lacombe (2005)
respectivamente. Estudar o perfil dos motoristas desligados auxiliará na avaliação do
processo de seleção quanto a confiabilidade e validade, como descreve Milkovick e
Boudreau (2000) e medir o quociente de seleção irá conferir a eficácia do processo de
seleção, como sugere Chiavenato (2008).
Considerando que a grande maioria não gasta dinheiro com moradia, pois, não
paga aluguel e têm poucos filhos, média de dois, a empresa deve fornecer orientação
sobre orçamento familiar para que administrem melhor seu dinheiro e assim tenham
melhor aceitação da política salarial da empresa.
Hábitos de vida como o consumo exagerado de bebidas alcoólicas, segundo
Kompier (1996), é um dos componentes do estresse. Considerando que o índice de
motoristas que fazem uso de bebida alcoólica é elevado, 72% dos entrevistados, deve-se
avaliar a influência do uso do álcool para o absenteísmo, para os acidentes de trânsito ou
se é a própria atividade que os leva ao uso do álcool.
Como mais da metade dos motoristas não sabem o que fazer quando se
aposentar, verifica-se a necessidade de fornecer orientação para que façam o
planejamento de seu futuro profissional.
86
2- Fatores relacionados à carga de trabalho
Tabela 7 - Tempo de viagem, o passageiro, manutenção do veículo, trânsito e via
Tempo de viagem
Passageiro x Desempenho
planejado
do motorista
Manutenção do
veículo
Trânsito
Condições da via
Suficiente
Insuficiente
(alguns ou
todos os
horários)
Interfere
positivamente
Não
interfere
Interfere
negativamente
Atende
Não
Atende
Dificulta
Não
interfere
Boa
Ruim
2
48
5
27
18
20
30
49
1
12
38
4%
96%
10%
54%
36%
40%
60%
98%
2%
24%
76%
O tempo de viagem é o tempo total de deslocamento da origem ao destino da
viagem. É uma condição estabelecida pela empresa para que o motorista cumpra a tarefa
de número 6 (seis) prescrita na ficha de funções – quadro 3 “Realizar todas as viagens
definidas no quadro de horário de sua linha, transportando todos os clientes da empresa,
através dos itinerários determinados pelo órgão gestor, atendendo aos sinais de
embarque e desembarque de todos os usuários que se encontrarem fora e dentro dos
nossos coletivos, nas paradas já pré-determinadas”.
Este item foi considerado por 96% dos motoristas entrevistados como
insuficiente em pelo menos uma das viagens que compõe sua jornada diária de trabalho.
Assim, o tempo de viagem insuficiente constitui-se em uma variabilidade que
influenciam a ocorrência entre o que é prescrito e o que é realizado, de acordo com
Azevedo et al. (2007).
Sendo o tempo de viagem insuficiente uma variável constante na atividade do
motorista, ele passa a constituir em um constrangimento da atividade por tornar-se uma
exigência estabelecida pela própria atividade “impossível” de ser cumprida, segundo
Guerin et al. (2001) e para atingir os objetivos estabelecidos pela empresa, o motorista,
com os meios que dispõe e levando em conta seu estado interno e seus conhecimentos,
elabora estratégias, chamadas por Vidal (2008) de regulação, que são utilizadas para se
adaptar a essa exigência, que para Guerin et al. (2001) poderá gerar intensificação no
seu ritmo, estresse, desconforto, lesões e ou riscos de acidentes.
Algumas estratégias de regulação utilizadas pelos motoristas visando cumprir o
tempo de viagem prescrito pela empresa são: andar acima da velocidade adequada ou
permitida, queimar paradas, operar no horário do intervalo para descanso ou largar
mais tarde. Essas estratégias podem resultar em conflito na relação com o fiscal que
87
controla o cumprimento da tabela de horários, em acidentes de trânsito, reclamação de
passageiros e desgaste prematuro do veículo.
Estudos já realizados como o de Oliveira, A. (2003) que investigou indicadores
do envolvimento de motoristas de ônibus urbano em acidentes de trânsito, verificou,
dentre os indicadores pesquisados, que os melhores preditores ao acidente de trânsito
eram: preocupar-se com dirigir atrasado, com problemas familiares e com o próprio
sono; fazer horas extras; reclamação de passageiros, trabalhar durante as férias e
colocar atestado médico. Assim, ainda de acordo com a autora, sendo essas variáveis
preditoras associadas a fatores situacionais, elas podem ser evitados através de
melhorias das condições de trabalho e das políticas organizacionais e públicas.
A interferência do passageiro na atividade do motorista foi avaliada como
negativa, ou seja, como um fator que dificulta o desenvolvimento de sua atividade, para
36% dos entrevistados. Para um pouco mais da maioria, 54% dos entrevistados, o
passageiro não interfere no desenvolvimento de sua atividade e um pequeno grupo de
10% de motoristas vê o passageiro como fonte positiva no desenvolvimento do seu
trabalho.
A manutenção do veículo, que se refere às condições mecânicas do veículo e ao
atendimento a ordem de serviço solicitada pelo motorista é considerada insatisfatória
para 60% dos entrevistados.
As condições da via são consideradas ruins para 76% dos entrevistados. Os
buracos, ondulações e a falta de sinalização das vias foram às características citados
pelos motoristas ao classificá-las como ruim.
O trânsito foi considerado por 98% dos motoristas entrevistados como fator que
interfere negativamente para o desenvolvimento de sua atividade. Assim, pela
freqüência das respostas, o trânsito e o tempo de viagem foram considerados os dois
fatores mais negativos para o desenvolvimento da atividade do motorista.
Verificou-se que o trânsito, o tempo de viagem, as condições da via e a
manutenção do veículo são considerados inadequados para o desenvolvimento de sua
atividade por pelo menos 60% dos motoristas entrevistados e a relação com o
passageiro por 36% dos entrevistados. Deste modo, estes fatores constituem-se em
constrangimentos para a atividade do motorista que diferenciam o trabalho prescrito do
trabalho real.
Segundo Kompier (1996) os vários constrangimentos que ocorrem para a
realização do trabalho real do motorista e os procedimentos de regulação que ele faz
88
para cumprir a tarefa podem trazer consequências custosas para o motorista e para a
empresa. As consequências para o motorista são o estresse e consequente risco de
doenças ocupacionais de ordem física e mental e para a empresa os custos com
absenteísmo e rotatividade.
A implementação de um sistema de avaliação de desempenho pela empresa pode
favorecer para um melhor entendimento da situação do trabalho do motorista já que a
ausência do reconhecimento da interação entre os planos do trabalho prescrito e do
trabalho real, segundo Abraão (2000) é um fator negativo para a produtividade.
Ao possibilitar a empresa acompanhar, conforme sugere Ribeiro (2006), como o
funcionário tem se saído em suas tarefas e ao funcionário receber informações sobre sua
atuação, a avaliação de desempenho pode emergir as situações e fatores que se
constituem em variabilidades e constrangimentos. A partir de então, será possível a
empresa eliminar variabilidades, conhecer estratégias operatórias elaboradas pelos
trabalhadores para lidar com as variabilidades impossíveis de ser tradas ou eliminadas,
de modo que estas sejam reconhecidas quando forem avaliadas como competências ou
como processo criativo e construtivo do sujeito, enfatizado pelas clínicas do trabalho
segundo Bendassolli e Soboll (2011), ou corrigidas quando forem consideradas
inadequadas.
A avaliação de desempenho poderá ainda identificar aspectos ocultos, mas, que
compõem a atividade, que segundo Clot (apud SILVA; BARROS; LOUZADA, 2011)
se refere ao que não se pode fazer, ao que o operador gostaria de ter feito, a atividade
suspensa e impedida.
89
3 - Fatores ligados a satisfação e insatisfação no trabalho
Tabela 8 - O que traz satisfação no trabalho
Item
1
2
3
Fator
Gosta de Dirigir
O trabalho em si
Os colegas de trabalho
Frequência
18
11
5
4
Sustentar os filhos através do trabalho
2
5
Trabalhar com o público
2
6
Gosta de empresa
2
7
8
9
10
11
12
Reconhecimento do trabalho pelo passageiro
Terminar a jornada em paz
Trabalhar com carro, linha e horário certos
Ajudar a levar as pessoas
Dirigir um carro novo
NULO
1
1
1
1
1
5
Tabela 9 - O que traz insatisfação no trabalho
Ítem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Fator
Salário defasado
O Trânsito
* Tratamento do setor de tráfego
** O passageiro
Dobrar ou dar a viagem a mais e não receber em dinheiro
Pagar por avarias ou quebra de peças do veículo
Dobrar e/ou dar viagem a mais
Tempo de viagem curto
Trocar o motorista de carro, linha ou horário sem consulta
As condições mecânicas do carro em que trabalha
Falta de reconhecimento do trabalho
A anotação no cartão de ponto não corresponder ao tempo real trabalhado.
Semáforos dessincronizados
Receber o salário na empresa. Deveria ser cartão de banco
Calor
*** Instabilidade do emprego
A OS - Ordem de Serviço não ser atendida pela manutenção
A empresa não dar chance para empregar um familiar do motorista
Jornada de trabalho
NULO
Frequência
14
11
10
7
6
4
3
3
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
5
* "Falta de reconhecimento do nosso trabalho", "A forma como os chefes tratam os motoristas", "Não ter
uma pessoa para escutar, orientar, o motorista", "Ser mal compreendido pelos superiores", "Esperar muito
tempo para ser atendido no setor de tráfego", "Ser punido porque se recusa a dar uma viagem a mais",
"Somos tratados como cachorro".
** Reclama, não reconhece o trabalho do motorista, não sabe usar o transporte coletivo
*** "A pessoa não pode fazer um financiamento porque não sabe se vai estar empregado amanhã"
90
Quanto aos fatores que traziam satisfação e insatisfação no trabalho, alguns
motoristas listaram mais de um fator de satisfação ou de insatisfação, expressaram
apenas fatores que traziam satisfação, expressaram apenas fatores que traziam
insatisfação e outros não opinaram. Assim, montamos uma planilha onde foram listados
todos os fatores citados como satisfatórios e como insatisfatórios, cruzamos com os
cinquenta motoristas entrevistados, assinalamos as respectivas respostas e tabulamos a
frequência de cada fator assinalado.
Os fatores considerados como mais satisfatórios e, portanto, assinalado com
maior frequência pelos entrevistados são: gostar de dirigir, o trabalho em si e os colegas
de trabalho. Estes fatores estão intrinsecamente ligados ao próprio motorista
independendo, portanto, das tarefas prescritas pela empresa. Neste sentido, observa-se
conforme Lima (2011) a presença de questões relativas à subjetividade nos contextos
laborais, ou seja, a relação entre fatores subjetivos e atividade, e também segundo Clot;
Leplat, (2005 apud BENDASSOLLI; SOBOLL, 2011), para quem a situação de
trabalho compreende a relação entre o sujeito, de um lado, e o trabalho e o meio de
outro.
Este resultado pode ser utilizado nas políticas de recursos humanos, no
desenvolvimento de atividades ou programas que os reforce ou estimule já que são
compensatórios conforme preconiza Limongi-França (2009).
Em relação a satisfação proporcionada pelo trabalho, Lacombe (2005) considera
que a remuneração não substitui os incentivos proporcionados pelo ambiente de
trabalho, pelo significado do trabalho para o empregado e pelo prazer que proporciona.
Quanto aos fatores considerados insatisfatórios no trabalho, o salário defasado
foi o fator citado com maior frequência. A fim de avaliar a existência de perda de
salário real dos motoristas apresentamos o salário dos motoristas da cidade de Natal nos
últimos 10 anos e sua correspondência ao salário mínimo e a correção pelo INPC –
Índice Nacional de Preços ao Consumidor, conforme tabela 2. O INPC é o índice que
mede a inflação mensal para famílias com rendimentos mensais de um a seis salários
mínimo, utilizado para negociação de reajustes salariais.
91
Quadro 5 – Salário do motorista em Natal/RN nos últimos 10 anos, em salário mínimo e corrigido pelo
INPC
ANO
Maio/2001
Maio/2002
Maio/2003
Maio/2004
Maio/2005
Maio/2006
Maio/2007
Maio/2008
Maio/2009
Maio/2010
VALOR
R$ 630,71
R$ 700,00
R$ 815,99
R$ 864,95
R$ 922,12
R$ 964,81
R$ 1.000,99
R$ 1.061,05
R$ 1.135,32
R$ 1.192,09
EM SALÁRIO
CORRIGIDO PELO
MÍNIMO
INPC
3,5
3,5
3,39
3,32
3,07
2,75
2,63
2,55
2,44
2,33
686,52
690,24
791,99
874,20
927,78
974,64
1.002,02
1.053,73
1.122,01
1.168,21
Fonte – (FGV, 2011)
Constata-se pelos dados apresentados no quadro 4 que embora o salário do
motorista tenha sido reajustado um pouco inferior aos índices do INPC durante os anos
de 2001 a 2006, nos anos de 2008 a 2010 ele foi corrigido com um percentual um pouco
acima do INPC. Em relação ao salário mínimo, de fato verifica-se há 10 anos o
motorista ganhava o equivalente a 3,5 salários mínimos e hoje, o equivalente a 2,33
salários mínimos, constituindo uma diferença negativa de 1,17 salários mínimos.
Se de acordo com Milkovich e Boudreau (2000) um dos objetivos dos sistemas
de pagamento é melhorar a produtividade e se os motoristas mostram-se insatisfeitos
com sua remuneração mesmo estando esta corrigida pelo índice oficial de reajuste é
preciso que a empresa utilize de sua relação com os empregados para comunicar melhor
sua política salarial de modo a tornar este item um fator incentivador, como sugere
Chiavenato (2008). Comunicar melhor implica em traduzir para cada funcionário a
política salarial adotada. Informar qual é o índice adotado para a correção e como este
índice é estabelecido, o peso percentual do salário na tarifa cobrada pelo serviço,
comparar o salário local com o de outras capitais equivalentes e orientar sobre
orçamento familiar, são exemplos de ações neste sentido.
Embora a remuneração seja considerada o mais importante componente do
sistema de recompensa a empresa pode ainda utilizar-se de outros componentes de
recompensa, conforme sugere Limongi-França (2009), como elogios, participação em
congresso e eventos, acesso a programas de capacitação.
Ainda visando melhorar a satisfação do motorista em relação a sua remuneração
a empresa precisaria reavaliar seus benefícios quanto a sua eficácia, já que ele compõe o
sistema de recompensa, seja para medir seu valor ou para flexibilizá-lo, como também
92
sugerem Milkovich e Boudreau (2000) ao tratar da importância dos benefícios para que
funcionem como fator motivador.
Além do salário defasado, ainda foram citados como insatisfatórios os seguintes
fatores: o tratamento do setor de tráfego, dobrar ou dar uma viagem a mais e não
receber em dinheiro, pagar por avarias ou quebra de peças do veículo, trocar o motorista
de carro, linha ou horário sem consulta; a falta de reconhecimento do trabalho, anotação
no cartão de ponto não corresponder ao tempo real trabalhado, semáforos
dessincronizados, receber o salário na empresa, calor, instabilidade no emprego, a OS
não ser atendida pela manutenção, a empresa não dar chance para empregar um familiar
do motorista, jornada de trabalho. Se de acordo com Limongi-França (2009) a
remuneração vai além do aspecto financeiro, atentar para estes outros aspectos vai
refletir positivamente na situação de trabalho do motorista.
4 - Fatores relacionados às condições físico-ambientais
Tabela 10 - Deslocamento, posto de trabalho e como se alimentam
Deslocamento p/ o trabalho
Tempo médio
de
deslocamento
00:56
Posto de trabalho
Como se alimentam
Ônibus
Moto
Carro
Inadequado
Adequado
Compra o
alimento
no terminal
(lanche
ou refeição)
39
78%
6
12%
5
10%
36
72%
14
28%
23
46%
Traz
lanche
de casa
Traz
refeição
de casa
8
16%
19
38%
O tempo gasto com o deslocamento de casa para o trabalho compõe a jornada de
trabalho e interfere na carga de trabalho. O tempo médio de deslocamento dos
entrevistados de casa para o trabalho é de cinquenta e seis minutos, perfazendo uma
jornada de trabalho diária média de nove horas e quatorze minutos, tendo ainda que se
considerar, de acordo com Wisner (1987), que o horário e as condições nas quais a
espera e o próprio transporte são feitos implicam para o aumento da carga global de
trabalho.
Quanto ao posto de trabalho 72% consideram que é inadequado, dado a presença
de ruído, calor e das condições do assento. Este fator pode estar relacionado ao
adoecimento do trabalhador, em especial as patologias músculo-esqueléticas. Estudos já
93
realizados, como o de Nascimento (2003), mostram que o posto de trabalho do
motorista pode gerar inúmeras disfunções fisiológicas.
Quase metade, ou seja, 46% dos entrevistados compram seu alimento no
terminal de ônibus e 54% trazem lanche ou refeição de casa, permanecendo com ele no
ônibus, sem acondicionamento adequado, até a hora do consumo. Kompier (1996)
ressalta que a falta de uma alimentação balanceada, os hábitos de vida prejudiciais do
próprio motorista como o consumo exagerado bebidas alcoólicas, e 72% dos
entrevistados dizem que bebem, fazem parte da lista dos responsáveis pelo estresse
entre os motoristas. É importante considerar ainda que a forma como estes alimentos
são preparados, manipulados e acondicionados podem
gerar desconforto e
adoecimento, contribuindo de modo determinante para a precarização da saúde dos
motoristas.
Como a empresa opera em quatro terminais de linha distintos, cada motorista
avaliou o ambiente físico de seu trabalho de acordo com o terminal de linha que ele
estava lotado.
Tabela 11 - Ambiente físico (terminal de ônibus)
Serrambi
Cidade Verde
Rocas
Soledade
Bom
Ruim
Bom
Ruim
Bom
Ruim
Bom
Ruim
3
27%
8
73%
8
40%
12
60%
2
12%
15
88%
1
50%
1
50%
Todas as atividades, de acordo com Wisner (1987), têm pelo menos 3 aspectos:
físico, cognitivo e psíquico e cada um deles pode determinar uma sobrecarga ou
sofrimento.
Condições de iluminação, ventilação, temperatura e ruídos e condições
psicológicas e sociais como os relacionamentos, o tipo de atividade e o estilo gerencial
desajustadas podem afetar a saúde física e mental das pessoas. A saúde física pode ser
afetada por doenças profissionais e acidentes de trabalho que tem como consequência
custos humanos, sociais e financeiros. Quanto à saúde mental, o ambiente de trabalho
que não favorece condições psicológicas e sociológicas saudáveis podem atuar
negativamente no comportamento das pessoas causando impactos emocionais como o
estresse. Um ambiente com condições inadequadas para o trabalho pode influenciar para
a elevação do absenteísmo e da rotatividade de pessoal, segundo Chiavenato (2008).
94
As condições do espaço físico de onde o motorista exerce suas atividades,
repousa nos intervalos da atividade, se alimenta, atende suas necessidades fisiológicas,
encontra-se com os colegas de trabalho e com seu superior imediato reflete na carga de
trabalho e contribui de modo determinante para a situação de trabalho. Perguntados
sobre as condições do terminal de linha para o desenvolvimento de sua atividade, pelo
menos metade dos entrevistados avaliaram as condições do ambiente como ruins. Para
demonstrar em que condições físicas encontram-se estes terminais fizemos observações
e registramos os mesmos através de fotografia.
Foto 2 - Terminal de serrambi
Fonte: produção própria
O terminal de serrambi, foto 2, tem uso exclusivo dos funcionários da empresa
pesquisada, foi construído pelo órgão gestor do trânsito urbano e é mantido pela
empresa pesquisada. Foi avaliado por 73% dos motoristas entrevistados como ruim.
Pelo que foi observado e descrito pelos motoristas as inadequações do terminal referemse ao calor, especialmente entre às 10:00 e 16:00 hs, o que dificulta o descanso no
intervalo; dispõe apenas de 1(um) banheiro que tem o vaso e o chuveiro no mesmo
ambiente, de modo que quando alguém está tomando banho o vaso não pode ser usado
95
por outra pessoa e vice-versa, o que o torna insuficiente para o número de pessoas que o
utiliza; e a água de beber é paga sob forma de rateio por todos. Os ônibus são
estacionados no pátio que está com o calçamento danificado e rodeado de lixo.
Foto 3 - Terminal de cidade verde
Fonte: produção própria
O terminal de cidade verde, foto 3, é alugado e mantido pela empresa
pesquisada, é também de uso exclusivo dos funcionários da empresa pesquisada. Suas
condições foi avaliada como insatisfatória por 60% dos entrevistados. Pelo que se pode
observar as instalações físicas são precárias: banheiros sem azulejos, não dispõe de
lanchonete, uma mesma pia é utilizada para higiene pessoal e lavagem dos utensílios;
96
não há local para acondicionar e aquecer os alimentos; e a água é comprada e rateada
pelos funcionários. O que é avaliado como positivo no mesmo é a ventilação e a
existência de um espaço para alimentação.
Foto 4 - Terminal das rocas
Fonte: produção própria
O terminal das Rocas, foto 4, é utilizado por funcionários de diferentes
empresas, foi construído e é mantido pelo órgão gestor do trânsito urbano. É
considerado ruim por 88% dos entrevistados. Pelo volume de pessoas que utilizam o
terminal e por não dispor de uma pessoa permanente na manutenção da limpeza, sua
higiene é bastante precária. Como é aberto suas instalações, inclusive banheiros, são
utilizadas também por passageiros, passantes, agiotas e ambulantes que vendem
produtos e alimentos sem qualquer controle de qualidade. A manutenção predial é
precária, encontrando-se o escoamento da pia a céu aberto.
97
Foto 5 - Terminal de soledade
Fonte: produção própria
O terminal de soledade, foto 5, foi construído como modelo de terminal de
integração onde operam várias empresas. O entrevistado que o avaliou como ruim
justificou a falta de policiamento do local pela guarda municipal, o que propicia a
presença de pessoas utilizando drogas; e a falta de manutenção do banheiro destinado
exclusivamente aos motoristas, obrigando aos motoristas utilizarem o mesmo banheiro
dos passageiros. Embora não exista de um local destinado para o acondicionamento de
alimento, ele dispõe de uma lanchonete e está próximo de vários outros pontos
comerciais como padarias, mercearias e até supermercado. É limpo, bastante ventilado,
porém, já mostra a necessidade de manutenção em alguns locais.
98
Pela avaliação dos motoristas entrevistados, observações e registros feitos nos
terminais de linha, pode-se concluir que o local de trabalho destes motoristas é precário
e inadequado e pode estar contribuindo para seu adoecimento.
Fatores como condições físicas ruins no local de trabalho, sobrecarga de trabalho
ou pressão de tempo é citado como uma das cinco fontes de estresse por Johnson et al.
(apud ROSSI; QUICK; PERREWE, 2009). No caso do motorista, ficou evidenciada a
presença destes três aspectos em sua atividade.
Para reduzir o estesse no local de trabalho Gatchel e Baum (apud ROSSI;
QUICK; PERREWE, 2009) apresentaram um resumo feito por Taylor (2006) com
métodos para reduzir substancialmente os estressores no local de trabalho: reduzir tanto
quanto possível os estressores físicos no trabalho, como barulho, aglomeração, extremos
de temperatura etc; minimizar a imprevisibilidade e a ambigüidade nas tarefas e nos
níveis de desempenho esperados; envolver tanto quanto possível os trabalhadores em
decisões importantes que possam afetar o stress no local de trabalho; tornar as tarefas do
emprego tão interessantes e gratificantes quanto possível; oferecer dependências sociais
e recreacionais aos trabalhadores, para desenvolver e promover apoio social
significativo, durante períodos de intervalo, hora do almoço e tempo livre depois do
expediente; oferecer recompensas tangíveis (bônus, folgas) para os trabalhadores por
bom desempenho; treinar os supervisores para monitorar sinais potenciais de stress
(como apatia, raiva, absenteísmo, negligência) e então intervir antes que o stress se
torne problemático.
Já Kompier (1996) acrescenta que a falta de atividade física e de uma
alimentação balanceada, os hábitos de vida prejudiciais do próprio motorista como o
consumo exagerado de fumo e bebidas alcoólicas e a possibilidade de assalto, fator
inerente a realidade do motorista, completam a lista dos responsáveis pelo estresse entre
os motoristas. O autor sugere que para a prevenção do mesmo é preciso trabalhar o
motorista enquanto indivíduo e em grupo e o meio ambiente físico, psíquico e social de
trabalho.
Um estudo realizado por Battiston, Cruz e Hoffmann (2006) concluiu que
aspectos como instalações de apoio (terminais, sanitários, etc.) e o trânsito
(engarrafamentos, clima, condições da via, etc.), são fontes de estresse, o que é
corroborado pelo estudo realizado por Santos Junior (2003) que conclui que as atuais
condições de trabalho a que estão submetidos os motoristas em praticamente todo o
99
mundo danifica a saúde destes trabalhadores, causando formas variadas de sofrimento
físico e/ou mental e adoecimento mais frequente.
5 - Fatores relacionados à gestão do trabalho
Tabela 12 - Supervisão dos fiscais do setor de tráfego e do terminal
Setor de tráfego
Fiscal de terminal
Facilita
Dificulta
Indiferente
Facilita
Dificulta
Indiferente
16
23
11
31
10
9
32%
46%
23%
62%
20%
18%
Quase metade dos motoristas entrevistados - 46% avaliaram que a forma como o
pessoal do setor de tráfego exerce a supervisão sobre eles dificulta seu desempenho,
como também o item “tratamento do setor de tráfego” foi avaliado como fator com
terceira maior frequência de insatisfação quando foram perguntados que fatores causam
insatisfação no trabalho. Eles justificaram: "Falta de reconhecimento do nosso
trabalho", "A forma como os chefes tratam os motoristas", "Não ter uma pessoa para
escutar, orientar, o motorista", "Ser mal compreendido pelos superiores", "Esperar
muito tempo para ser atendido no setor de tráfego", "Ser punido porque se recusa a dar
uma viagem a mais", "Somos tratados como cachorro". Já sobre a supervisão exercida
pelos fiscais de terminal apenas 20% avaliaram que suas ações dificultam seu trabalho.
De acordo com Chiavenato (2008) o processo de monitoração de pessoas deve
ser realizado dentro de um estilo democratizado e participativo em detrimento da
abordagem tradicional que privilegia um sistema de controle externo rígido de
fiscalização e vigilância, de castigos e penalidades. Ainda segundo ele, o estilo
democrático e participativo aumenta o comprometimento e responsabilidade das
pessoas possibilitando a gerência monitorar em lugar de controlar o comportamento das
pessoas na empresa.
Quando a situação de comportamento inadequado aparece, Milkovich e
Boudreau (2000) sugerem a aplicação de um sistema disciplinar que seja baseado,
primeiro, no estabelecimento de regras de trabalho ou de comportamento relacionadas
direta ou indiretamente com a produtividade; segundo, a regras precisam ser
comunicadas a todos os empregados, sendo sugerida a participação dos mesmos na
100
redação dessas regras para facilitar sua aceitação, obrigatoriedade e equidade, como
também sua atualização periódica para que se mantenham relevantes; terceiro, o
comportamento inadequado deve ser avaliado pela observação e investigação evitando
ainda a aplicação das medidas disciplinares; e, quarto, a aplicação do processo
disciplinar visando a mudança do comportamento, incluindo a punição e a assistência
para a mudança do comportamento.
Certificar-se se o comportamento inadequado do motorista tem sua origem em
uma condição desajustada do trabalho, como uma condição física ou material, é
imprescindível antes de ser aplicada uma medida disciplinar. Tendo sido avaliado como
adequada a utilização do processo disciplinar, Milkovich e Boudreau (2000) assinalam
que ele geralmente é progressivo, tendo como primeira linha de ação o aconselhamento,
se uma segunda ou mais séria violação ocorrer emitir uma notificação por escrito e se
uma terceira notificação ocorrer um aviso final deverá ser emitido, podendo haver uma
suspensão, que deverá ser assinada pelo empregado e informado que a reincidência será
punida com a exoneração; e por fim o resultado poderá ser a demissão.
101
6 CONCLUSÕES
Este estudo, que teve como objetivo caracterizar a atividade do motorista de
ônibus em uma empresa de transporte coletivo, buscou verificar se há distância entre a
atividade prescrita pela empresa e a atividade real do motorista, descreveu o perfil
predominante desta clientela, identificou características da atividade referente a carga de
trabalho, descreveu as condições do ambiente físico onde a atividade se desenvolve,
apresentou aspectos operacionais e gerenciais da atividade e aspectos subjetivos do
motorista em relação ao seu trabalho. A partir desta realidade, apresenta algumas
proposições da administração de recursos humanos como alternativa para a
transformação positiva deste trabalho.
O perfil predominante dos motoristas entrevistados é de pessoas casadas
oficialmente, 80% deles não têm gastos com aluguel porque moram em casa própria ou
cedida, têm em média 2 filhos, 72% deles fazem uso de bebida alcoólica com alguma
frequência e têm uma permanência média na empresa de 4,6 anos. Se o uso do álcool
influencia para o absenteísmo, para os acidentes de trânsito ou se é a própria atividade
que os leva ao hábito de beber, não foi possível avaliar neste estudo.
O tempo médio de deslocamento dos entrevistados de casa para o trabalho é de
cinquenta e seis minutos, perfazendo uma jornada de trabalho diária média de nove
horas e quatorze minutos, tendo ainda que se considerar, de acordo com Wisner (1987),
que o horário e as condições nas quais a espera e o próprio transporte são feitos
implicam para o aumento da carga global de trabalho.
Para compreender como se dá a formação dos motoristas, observou-se que eles
se tornaram motorista por influência familiar ou por tendência pessoal, sendo esta
formação adquirida no caminhão, informalmente em uma empresa em que trabalhou em
outra função e no exército. Nenhuma resposta apontou para uma escola de qualificação,
curso formal ou processo sistemático que promovesse a aquisição da habilidade de
dirigir.
Quanto ao futuro destes profissionais, 52% dos entrevistados não planejaram seu
futuro e 34% demonstram cansaço com a atividade atual pretendendo descansar ou
trabalhar em outra atividade na época da aposentadoria.
A rotatividade dos motoristas apresentou uma queda nos últimos dois anos,
porém, ela ainda é elevada, com o desligamento de 17,94% dos motoristas no ano de
2010.
102
Às faltas do motorista ao trabalho, com atestado médico, totalizaram em 219
atestados, equivalendo a 909 dias não trabalhados no ano de 2010. O custo da empresa
neste período apenas com o pagamento aos motoristas pelos dias não trabalhados foi de
R$ 33.633,00 (trinta e três mil seiscentos e trinta e três reais) devendo ainda ser
computados os valores pagos pela duplicação da jornada de trabalho (dobras) e horas
extras realizadas pelos motoristas que cobriram os que faltaram. A empresa contou com
apenas 76% de seus motoristas como força de trabalho durante o ano em referência.
Os acidentes de trânsito envolvendo ônibus da empresa pesquisada vem caindo
desde 2008, porém ainda é elevado, pois, no ano de 2010 ocorreram 71 (setenta e um)
acidentes numa frota de 79 (setenta e nove) ônibus. É como se 90% da frota tivesse sido
avariada. Pelos laudos periciais, em 35% dos acidentes o motorista do ônibus foi
considerado culpado pela sua ocorrência.
Os tipos de doença que causaram o afastamento dos motoristas no trabalho
estavam relacionados a problemas psiquiátricos e a patologias músculo-esqueléticas.
Estas doenças juntas corresponderam a 64% dos atestados médicos. Os problemas
psiquiátricos e as patologias músculo-esqueléticas são classificados por Dejours (2007
apud BENDASSOLLI; SOBOLL, 2011) como patologias de sobrecarga de trabalho,
porém, é necessário considerar de acordo com Wisner (1987) que muitos problemas
mentais graves se desenvolvem sem relação com o trabalho, já que resulta da interação
entre vários fatores: físico, cognitivo e psíquico.
Pela avaliação dos motoristas, o trânsito, o tempo de viagem, as condições da via
e a manutenção do veículo são considerados inadequados para o desenvolvimento de
sua atividade por pelo menos 60% dos entrevistados e a relação com o passageiro por
36% dos entrevistados.
Os fatores considerados como mais satisfatórios pelos motoristas entrevistados
foram gostar de dirigir, o trabalho em si e os colegas de trabalho.
Quanto aos fatores considerados insatisfatórios no trabalho, o salário defasado
foi o fator citado com maior frequência. Além do salário defasado, ainda foram citados
como insatisfatórios: o tratamento do setor de tráfego, dobrar ou dar uma viagem a mais
e não receber em dinheiro, pagar por avarias ou quebra de peças do veículo, trocar o
motorista de carro, linha ou horário sem consulta, a falta de reconhecimento do trabalho,
anotação no cartão de ponto não corresponder ao tempo real trabalhado, semáforos
dessincronizados, receber o salário na empresa e não em conta bancária, o calor no
ônibus, instabilidade no emprego, a OS – Ordem de Serviço não ser atendida pela
103
manutenção, a empresa não dar chance para empregar um familiar do motorista e a
jornada de trabalho.
Em relação ao posto de trabalho 72% dos motoristas entrevistados considerou
que ele é inadequado dado a presença de ruído, calor e das condições do assento.
Quase metade, ou seja, 46% dos entrevistados compram seu alimento no
terminal de ônibus e 54% trazem lanche ou refeição de casa, permanecendo com ele no
ônibus, sem acondicionamento adequado, até a hora do consumo. Kompier (1996)
ressalta que a falta de uma alimentação balanceada, os hábitos de vida prejudiciais do
próprio motorista como o consumo exagerado bebidas alcoólicas, 72% dos
entrevistados dizem que bebem, fazem parte da lista dos responsáveis pelo estresse
entre os motoristas. É importante considerar ainda que a forma como estes alimentos
são preparados, manipulados e acondicionados podem
gerar desconforto e
adoecimento, contribuindo para a vulnerabilidade da saúde dos motoristas.
Pela avaliação dos motoristas entrevistados, observações e registros feitos nos
terminais de linha pode-se concluir que o ambiente físico onde os motoristas
desenvolvem suas atividades é precário e inadequado, dificultando o descanso nos
intervalos, o uso do banheiro e as condições para uma alimentação adequada.
Quase metade dos motoristas entrevistados avaliaram que a forma como o
pessoal do setor de tráfego exerce a supervisão sobre eles dificulta seu desempenho,
como também o item tratamento do setor de tráfego foi avaliado como fator com
terceira maior frequência de insatisfação quando foram perguntados sobre os fatores que
causam insatisfação no trabalho. A supervisão inadequada constitui-se assim em uma
variabilidade para o motorista.
Os índices de acidente de trânsito, rotatividade de pessoal e de afastamento por
doença apontam para problemas na atividade do motorista da empresa pesquisada. Os
fatores trânsito, o tempo de viagem, condições da via, a manutenção do veículo,
ambiente físico (terminal de linha), posto de trabalho e supervisão exercida, apresentam
variabilidades que constituem-se em constrangimentos para a atividade do motorista.
Por outro lado, fatores como gostar de dirigir, o trabalho em si e os colegas de trabalho
influenciam positivamente na situação de trabalho do motorista.
Pelos resultados obtidos, foi identificado a existência de variabilidades que
constituem-se em diferenças entre diversas tarefas do trabalho prescrito na quadro 3 Ficha de funções do motorista de ônibus urbano e o trabalho real, conforme quadro 6:
104
Quadro 6 – Diferenças entre o trabalho formalmente prescrito e o trabalho real
Tarefa Prescrita
Variabilidade
-Dirigir o veículo de modo a não
prejudicar a segurança e o conforto
dos usuários;
-Evitar freadas bruscas;
-Evitar outras situações propícias a
acidentes.
-Más condições das vias
-Manter velocidade compatível
com o estado das vias respeitados
os limites legais;
-Não movimentar o veículo sem
que estejam fechadas as portas;
-Respeitar os horários programados
para a linha;
-Dirigir com cautela especial à
noite e em dias de chuva ou de
pouca visibilidade;
-Atender aos sinais de parada nos
pontos estabelecidos.
-Tempo de viagem insuficiente
em pelo menos uma das viagens
previstas;
-Comunicar a garagem quando
ocorrerem indícios de defeito
mecânico que possa por em risco a
segurança dos usuários recolhendo
o veículo quando autorizado.
-A OS nem sempre é atendida
pelo setor de manutenção da
empresa.
-Respeitar as normas da empresa e
as determinações da fiscalização.
-Posto de trabalho inadequado
(calor,
ruído,
assento
inadequado);
-Trânsito intenso.
Tarefa Real
-Conduzir o veículo sem poder
evitar a trepidação e as freadas
em consequência dos buracos,
proporcionando
aos
passageiros algum descon-forto.
Há ainda o risco de envolver-se
em acidentes ao desviar ou cair
nos buracos.
-Dirigir com velocidade acima
do limite, em alguns trechos, na
tentativa de cumprir o tempo de
viagem;
-Dar partida no veículo com as
portas ainda abertas na tentativa
de cumprir ou compensar o
tempo da viagem;
-Realizar a viagem sem cumprir
com os horários programados,
em virtude da intensidade do
trânsito,
tendo
como
conseqüência a perda do
intervalo entre as viagens, do
horário de descanso ou ainda o
aumento da jornada de trabalho.
-Realizar a viagem sem parar
nas primeiras ou nas ultimas
paradas da linha (queima de
parada)
na
tentativa
de
compensar o tempo da viagem.
-Dirigir o veículo apresentando
algum
defeito
mecânico,
exigindo do motorista maior
atenção
esforço e podendo
colocar em risco a segurança
dos usuários.
-Interrupção de viagem por mal
estar ou adoecimento;
-Jornada de trabalho não
realizada por falta ao trabalho.
-Ambiente físico (terminal)
precário,
sem
condições
adequadas para a alimentação,
higiene pessoal e repouso.
Fonte: Elaborado pelo autor
Diante destes resultados que caracterizam a situação de trabalho do motorista,
este estudo alcança seu objetivo geral ao apontar para a existência de uma considerável
distância entre o trabalho formalmente prescrito pela empresa e o trabalho real realizado
pelos motoristas. Este distanciamento traz implicações no resultado do trabalho dos
motoristas que comprometem o desempenho e a qualidade do serviço prestado pela
105
empresa. Deve-se considerar, porém, que as ações para a redução ou eliminação de
algumas das variabilidades encontradas como as más condições das vias e o trânsito
intenso não dependem da vontade da empresa, mas, da decisão e interferência do órgão
gestor do transporte público.
Ao mesmo tempo em que se aponta para os problemas da atividade do motorista,
este estudo possibilitou relacionar a realidade encontrada e percebida pelos motoristas
com as proposições dos subsistemas da administração de recursos humanos relativas às
políticas de recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, atividades e programas
compensatórios, política salarial e de benefícios, monitoração participativa e
democrática e redução de fatores estressores no local de trabalho. As proposições foram
sugeridas a partir da análise dos indicadores de rotatividade, absenteísmo e acidentes de
trânsito, pelas observações e registros realizados e pela realidade percebida pelos
motoristas, visando o alcance do segundo objetivo específico de redimensionar a gestão
da atividade do motorista.
Como não foi identificado nenhuma instituição ou órgão que forme o motorista
de ônibus, a fonte de recrutamento dos motoristas sugerida foi o recrutamento
predominantemente externo e contínuo, porém, foi recomendado que seja avaliado a
qualidade do atendimento aos candidatos, já que é pelo processo de recrutamento que a
empresa expõe seu grau de profissionalismo, projetando uma imagem positiva ou
negativa. Foi sugerido ainda estudar o perfil dos motoristas desligados a fim de que seja
revisto o perfil divulgado no recrutamento. O perfil dos desligados deverá subsidiar
também o processo de seleção dos motoristas quanto a sua confiabilidade e
variabilidade enquanto que a medição do quociente de seleção foi sugerido para conferir
sua eficácia.
A implementação de um modelo ou sistema de avaliação de desempenho, entre
os vários disponibilizados na literatura, foi sugerido para favorecer a empresa um
melhor entendimento da situação de trabalho real do motorista, para que o motorista
tome conhecimento sobre sua atuação e possa corrigir comportamentos e atitudes
avaliados como inadequados, para que a empresa identifique situações e fatores que se
constituam em variabilidades e constrangimentos e possa atuar sobre elas, para que
sejam identificados aspectos ocultos e reconhecidas as competências e os processos
criativos dos motoristas ao lidar com as imprevisibilidades de sua atividade.
Considerando que os fatores subjetivos do trabalhador interferem em sua
atividade, foi sugerido que sejam desenvolvidos programas e atividades que reforcem os
106
fatores avaliados como satisfatório pelos motoristas como gostar de dirigir, o trabalho
em si e os colegas de trabalho. Melhorias no ambiente de trabalho que proporcione bem
estar e que melhore a interação entre os colegas de trabalho, bem como ações que
atribuam maior significado ao trabalho deverão ter função compensatória, contribuindo
para evitar a insatisfação no trabalho.
Tendo sido o salário avaliado com insatisfatório pelos motoristas, ao mesmo
tempo em que se verificou que este tem sido corrigido anualmente pelo índice oficial de
reajuste, foi sugerido que a empresa utilize de sua relação com os motoristas para
comunicar melhor, esclarecer sua política salarial. A empresa poderá ainda utilizar-se de
outros componentes de recompensa como elogios e acesso a programas de capacitação,
bem como reavaliar os benefícios sociais que oferece seja para medir seu valor ou para
flexibilizá-los.
Como a supervisão exercida sobre os motoristas foi avaliada predominantemente
como insatisfatória, a empresa deverá preparar seus supervisores para exercer um
processo de monitoração sobre os motoristas dentro de um estilo democrático e
participativo, em detrimento de um sistema de controle rígido de fiscalização e de
vigilância, de castigos e penalidades, como tem sido feito. O sistema disciplinar
sugerido deve ser baseado em regras construídas com a participação dos motoristas,
após definidas elas devem ser comunicadas a todos, atualizadas periodicamente,
havendo comportamento inadequado este deve ser avaliado pela observação e
investigação, e, por fim, quando houver necessidade de aplicação do processo
disciplinar este deve ser realizado visando a mudança do comportamento, incluindo a
assistência para a mudança do comportamento.
A empresa deverá ainda reduzir substancialmente os estressores no local de
trabalho como o barulho e o calor, a imprevisibilidade nas tarefas como indefinição de
linha e horário em que o motorista irá trabalhar, oferecer um ambiente físico que
propicie o desenvolvimento de atividades recreacionais e sociais durante as horas livres,
oferecer recompensas tangíveis como bônus e folga, monitorar sinais de potenciais
estresse para prevenir o estresse antes que se instale, cuidar para que as instalações de
apoio sejam adequadas ao atendimento das necessidades fisiológicas e fornecer
orientação sobre a importância da atividade física, alimentação balanceada e hábitos de
vida prejudiciais a saúde como o consumo exagerado da bebida e do cigarro.
Sendo estas proposições aplicadas pela empresa pesquisada, elas deverão
aproximar o trabalho prescrito do trabalho real. Desta forma, este trabalho traz uma
107
contribuição prática para a empresa pesquisada, para o setor de transporte coletivo
urbano e para o trabalhador, o motorista de ônibus.
As questões elucidadas neste estudo possibilitaram a interdisciplinaridade entre a
psicologia, a administração na área da administração de recursos humanos e a
engenharia de produção. Sem a intenção de encerrar esse assunto, pelo contrário, essas
questões ainda possibilitam o desenvolvimento de novas pesquisas sobre a gestão da
produção do serviço de transporte coletivo, o estado nutricional dos motoristas, a
capacitação profissional formal dos motoristas e aspectos psicodinâmicos desta
atividade.
108
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abordagem da ergonomia. Psicologia: Teoria e Pesquisa, v.16, n.1, p. 49 -54, jun. /
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112
APÊNDICE A - Termo de consentimento livre e desimpedido
113
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Esclarecimentos
Este é um convite para você participar da pesquisa “Análise da situação de
trabalho do motorista em uma empresa de ônibus urbano da cidade de Natal” que
é realizada por Ladijane Sarmento da Silveira sob orientação do professor Dr Enilson
Santos de Medeiros.
Sua participação é voluntária o que significa que você poderá desistir a qualquer
momento, retirando seu consentimento, sem que isso lhe traga nenhum prejuízo ou
penalidade.
Essa pesquisa procura caracterizar a situação de trabalho do motorista visando
identificar a distância entre o trabalho formalmente prescrito pela empresa e o trabalho
real. Caso decida aceitar o convite, você será submetido(a) aos seguintes
procedimentos: responder a entrevista com gravação de voz durante a conversa com a
pesquisadora e poderá ser fotografado. Não haverá desconforto durante a coleta dos
dados.
Este estudo oferece risco mínimo ao sujeito da pesquisa.
Os riscos psicológicos, físicos e morais envolvidos com sua participação são mínimos e
para minimizá-los você estará livre para responder apenas o que quiser e as entrevistas serão
realizadas em ambiente seguro. Participando desta pesquisa você terá o benefício de contribuir
para possíveis alterações no seu ambiente de trabalho que levarão a melhoria dos meios
de trabalho e de saúde do motorista.
Todas as informações obtidas serão sigilosas e seu nome não será identificado em
nenhum momento. Os dados serão guardados em local seguro e a divulgação dos resultados será
feita de forma a não identificar os voluntários.
Se você tiver algum gasto que seja devido à sua participação na pesquisa, você será
ressarcido, caso solicite.
Em qualquer momento, se você sofrer algum dano comprovadamente decorrente desta
pesquisa, você terá direito a indenização.
Você ficará com uma cópia deste Termo e toda a dúvida que você tiver a respeito desta
pesquisa, poderá perguntar diretamente para Ladijane Sarmento da Silveira, no seguinte
endereço: Universidade Federal do Rio Grande do Norte / Campos Universitário – Centro de
Tecnologia, Lagoa Nova , CEP 59072-970 , Natal, RN. ou pelo telefone (084) 32151808 ou (84) 9112-9367.
Dúvidas a respeito da ética dessa pesquisa poderão ser questionadas ao Comitê
de Ética em Pesquisa da UFRN no endereço Comitê de Ética em Pesquisa (CEPUFRN), Praça do Campus, Campus Universitário, 1666, Natal, 59.078-970, Brasil ou
pelo telefone (084) 3215-3135.
114
Consentimento Livre e Esclarecido
Declaro que compreendi os objetivos desta pesquisa, como ela será realizada, os riscos e
benefícios envolvidos e concordo em participar voluntariamente da pesquisa “Análise
da situação de trabalho do motorista em uma empresa de ônibus urbano da cidade
de Natal”
Participante da pesquisa:
Nome: _______________________________________________________
Assinatura: ___________________________________________________
Pesquisador Responsável: _______________________________________
Assinatura: ___________________________________________________
Natal, ____de________________de____
Ladijane Sarmento da Silveira. Endereço: Universidade Federal do Rio Grande do
Norte / Campos Universitário – Centro de Tecnologia, Lagoa Nova , CEP 59072-970 ,
Natal, RN. Telefone (084) 3215-1808 ou (84) 9112-9367.
Comitê de Ética em Pesquisa da UFRN. Endereço Comitê de Ética em Pesquisa (CEPUFRN), Praça do Campus, Campus Universitário, CP 1666, Natal, 59.078-970, Brasil.
Telefone (084) 3215-3135.
115
APÊNDICE B - Instrumento de pesquisa
116
MOTORISTA – ROTEIRO DE ENTREVISTA
Dados pessoais:
-Estado civil: solteiro, casado, outro
-Moradia: própria, alugada, outro
-Nº de filhos
-Uso de bebida: sim ou não
-Tempo de empresa
-Tempo de deslocamento e como se desloca para o trabalho
1. Como você se tornou motorista de ônibus?
2. Qual a relação entre o tempo de viagem planejado e o executado? É suficiente ou
insuficiente?
3. Como a relação com o passageiro interfere no seu desempenho? Interfere
positivamente, negativamente ou não interfere?
4.O setor de tráfego da empresa ajuda, dificulta ou não interfere no seu desempenho?
-Quais as ações do setor de tráfego que ajudam para o desenvolvimento do trabalho do
motorista?
- Quais as ações do setor de tráfego que dificultam o desenvolvimento do trabalho do
motorista?
5. A fiscalização do terminal ajuda, dificulta ou não interfere no seu desempenho?
– Quais as ações da fiscalização que ajudam para o desenvolvimento do trabalho do
motorista?
-Quais as ações da fiscalização de dificultam o desenvolvimento do trabalho do
motorista?
6. O setor de manutenção da empresa atende ou não atende a manutenção do ônibus?
-Como a manutenção do veículo interfere no desempenho do motorista?
7. O trânsito não interfere ou dificulta o trabalho do motorista de ônibus?
-De que maneira o trânsito interfere na atividade do motorista?
8. As condições da via da linha em que você trabalha são boas ou ruins?
-Como as condições da via interferem na atividade do motorista?
9.Como você vê a adequação do seu posto de trabalho (ônibus) para o desenvolvimento
das atividades do motorista prescritas pela empresa? É adequado ou inadequado?
10. Como você vê a adequação do terminal para o seu trabalho, para o atendimento de
suas necessidades fisiológicas e repouso?
11. Como você avalia as condições que lhe são fornecidas para sua alimentação?
-De que se alimenta?
12. O que lhe traz satisfação no trabalho
13. O que lhe traz insatisfação no trabalho