FEATI - Faculdade de Educação,
Administração e Tecnologia de Ibaiti
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Ibaiti - 2004
Ana Carla
Andréia
Ângela
Douglas
Elenildo
Kátia
Luana
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Trabalho apresentado na FEATI, na disciplina TGA, para avaliação
parcial do Segundo Bimestre, sob a orientação da Professora
Danusa.
Ibaiti – 2004
INTRODUÇÃO
A termo teoria neoclássica é, segundo Chiavenato (2000), um exagero
em sua definição, tendo em vista que seus diversos autores não estão
preocupados em se alinhar dentro de uma organização comum. Assim, tais
autores não formam uma escola propriamente dita, mas um movimento
relativamente
heterogêneo.
Entretanto,
algumas
características
são
praticamente unânimes em aceitação: a ênfase na prática da administração, a
reafirmação dos postulados clássicos, ênfase nos princípios gerais da
administração, nos objetivos e nos resultados, ecletismo.
A ênfase nos princípios gerais da administração (planejamento,
organização, direção e controle) segue basicamente a linha defendida por
Fayol, que também havia citado alguns princípios1 muito válidos, considerando
que ele vivia no início do Século XX. Passado um século, tais princípios foram
atualizados e adaptados à nova realidade empresarial, formando um processo
administrativo interativo, cíclico e dinâmico das variáveis que foram
denominadas funções administrativas.
1 Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6.
ed. Rio de Campus, 2000 – pág. 194.
CONCEITOS DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Chiavenato (2000) resume bem estas funções, no quadro abaixo:
Quadro 01: O Processo Administrativo
PLANEJAMENTO
•
•
•
•
ORGANIZAÇÃO
Definir
Missão
Formular
objetivos
Definir os
Planos para
alcança-los
Programar as
atividades
•
•
•
•
Dividir o
trabalho
Designar as
atividades
Agrupar as
atividades
em órgãos
e cargos
Alocar
DIREÇÃO
•
•
•
•
•
•
Designar as
pessoas
Coordenar
os esforços
Comunicar
Motivar
Liderar
Orientar
CONTROLE
•
•
•
•
Definir
padrões
Monitorar o
desempenho
Avaliar o
desempenho
Ação
corretiva
Planejamento
Existem diversas formas de expor o conceito de planejamento.
Chiavenato (2000, pág. 195) diz que “planejar é definir os objetivos e escolher
antecipadamente o melhor curso de ação para alcança-los”. Ferreira e Souza
(2001, pág. 36), em uma analogia do planejamento a um barco que está
navegando, afirmam que “planejar é (...) saber onde queremos chegar e prever
as providências que precisam ser tomadas para garantir uma viagem segura e
bem sucedida”. Faria (1997, pág. 71) afirma que “o planejamento determina os
objetivos a atingir e os tipos de controle necessários que a administração da
empresa deverá adotar”.
Em todos estes conceitos existem características importantes que não
podem ser ignoradas. Na verdade, o planejamento pressupõe a existência de
dois condicionantes básicos: os objetivos e a forma de alcançá-los.
De acordo com esta conceituação, Chiavenato (2000) aponta a
existência de três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional.
Nesta concepção, o autor deixa claro que o planejamento estratégico, que é
orientado a longo prazo, aborda a empresa em sua totalidade, através de um
conteúdo genérico, sintético e abrangente. O planejamento tático é menos
genérico e mais detalhado, sendo orientado a médio prazo. Sua amplitude
aborda cada unidade da empresa separadamente. Já o planejamento
operacional é orientado a curto prazo, apresentando um conteúdo detalhado,
específico e analítico. Com amplitude microorientada, aborda cada tarefa ou
operação apenas.
Quando o planejamento começa a ser estudado em uma concepção
específica aplicada às instituições de ensino superior, observa-se a grande
importância atribuída ao nível estratégico. Sousa (2000) aponta a importância
do planejamento nos quatro tipos de avaliação institucional: na revisão
institucional externa, na revisão institucional por pares, na auto-revisão
institucional e nos níveis integrados de revisão e avaliação. Entretanto, como
poderá ser observada a seguir, a ênfase maior será na auto revisão
institucional, pois esta “é aquela estabelecida e dirigida pela própria instituição,
para atender aos seus objetivos”2; e também quando o nível integrado de
revisão e avaliação valoriza os objetivos da instituição avaliada.
No caso de revisão institucional externa, organizada em nível estadual
ou federal, Sousa (2000, pág. 7) observa que se destina a atender “objetivos e
expectativas governamentais e do público em geral”.
Neste ponto são
mencionados os objetivos, um dos componentes do planejamento. O outro
componente, a forma de atingir os objetivos, é baseado “em diretrizes políticas,
critérios e diretrizes metodológicas, definidos pela direção do órgão
governamental”.
Infelizmente, neste caso, não se pode considerar que o planejamento
tenha sido eficaz. Na verdade, o que está sendo defendido são os interesses
governamentais, que podem ser bem diferentes dos interesses dos apoiadores
da instituição. Para que estes interesses sejam contemplados no planejamento,
Sousa (2000, pág. 8) afirma o seguinte:
“Cumpre enfatizar que as próprias instituições podem
decidir estabelecer um grupo de revisão externo, embora essa
ação geralmente se dê durante o planejamento, em nível de
assessoria ou consultoria. Esse planejamento deveria abranger
toda a instituição, de modo a poder obter uma aferição sobre
seus pontos fracos e fortes”.É importante ressaltar que a
aferição sobre os pontos fracos e fortes é uma das etapas do
planejamento estratégico, defendida pelos principais autores de
administração.
A implantação da revisão institucional por pares3
melhora um pouco esta deficiência observada nos interesses
das pessoas contempladas no planejamento. Isto porque as
instituições formam uma parceria voluntária com o Governo.
Segundo Sousa (2000, pág. 8), “essa revisão é feita por
representantes de outras instituições de educação superior
(seus pares), estabelecendo-se um exaustivo sistema de
critérios, políticas e procedimentos”.
Já a auto-revisão institucional pode ser considerada como parte
essencial do planejamento estratégico de uma instituição, chegando a se
confundir com ele. Observe o que Sousa (2000, pág. 10) afirma a respeito:
“A auto-revisão institucional é aquela estabelecida e
dirigida pela própria instituição, para atender aos seus
objetivos. Embora controlada pela instituição, a auto-revisão
pode contar com especialistas externos ou com representantes
de instituições pares, para estabelecer planos de ação a longo
prazo, fornecer base para esforços de melhoria institucional,
identificar problemas da instituição, estabelecer prioridades
para a contenção, realocação de recursos, reformulação
pedagógica etc.”
Nesta citação ficam explícitas as características do planejamento
estratégico defendidas por Chiavenato (2000). Entretanto, além do conteúdo
amplo e macroorientado para ações de longo prazo, existem outras
características estratégicas que são reafirmadas por Kells (1995): o enunciado
da missão, metas e objetivos.
Segundo Kells (1995), a declaração da missão tem a finalidade de
indicar o tipo de instituição e intenções gerais da organização, delimitando sua
natureza e/ou seu mercado. As declarações de metas complementam a
missão, indicando como esta deve ser realizada, sendo necessárias para
orientar o desenvolvimento do curso e avaliar seu progresso. Quando as
declarações começam atingir uma maior especificidade, sendo quantificáveis,
são chamados de objetivos. Estes fornecem declarações de curto alcance do
processo ou resultado desejado.
Entretanto, embora o autor reconheça a importância de tais conceitos,
faz ainda uma crítica sobre a importância em não se fazer disto apenas
“generalidades (...) inúteis para o planejamento e avaliação”. O que o autor
defende são “declarações claras sobre o que os cursos e serviços de uma
instituição desejam realizar”, que na verdade “são os alicerces sobre os quais
processos de estudo são construídos e planos são feitos”.
Já os níveis integrados de revisão e avaliação retratam um processo que
vem sendo adotado por muitos países, em decorrência do que Sousa (2000,
pág. 10) define como um “crescente interesse por revisões institucionais em
todos os níveis e à superposição entre elas e a avaliação de programas”. Este
caso específico requer uma “substancial atenção ao planejamento colaborativo
ou integrado”, para evitar a existência de conflitos de interesses entre os
apoiadores.
Neste caso, quando a revisão e avaliação institucional fazem parte de
um processo obrigatório ou regulamentado pelo Governo, Kells (1992) aponta
cinco modelos específicos de abordagens que podem ser consideradas como
abordagens integradas de revisão e avaliação:
•
Aplicação de indicadores de desempenho estabelecidos pelo Governo;
•
Auto-avaliação pela unidade a ser avaliada.
•
Aferição ou validação por pares externos;
•
Processo estruturado em nível institucional para considerar os
resultados da avaliação, de modo a garantir suas conseqüências;
•
Publicação dos resultados de avaliação.
Logo após esta publicação de Kells (1992), o Governo brasileiro,
seguindo uma tendência mundial, cria em 1993 o seu próprio modelo: o PAIUB.
“O que diferencia o PAIUB é sua proposta de avaliação
institucional. Ele engloba as atividades de ensino, pesquisa,
extensão e gestão das IES, em todos os seus aspectos. (...)
Ele deverá integrar, na sua metodologia, os resultados das
avaliações conduzidas pelo MEC, com o objetivo de articular
informações e assegurar uma visão de conjunto da qualidade
da instituição”.
Pallarini (2000), em
http://www.prograd.ufba.br/PAIUB_2000_Versao_Final.doc
Esta preocupação que extrapola as atividades de ensino, pesquisa e
extensão, passando a preocupar-se também com a gestão das instituições de
ensino superior demonstra o quanto o PAIUB contribui para o planejamento
institucional. Algumas destas contribuições já foram mencionadas, como por
exemplo as definições de missão, metas e objetivos. Mas elas vão além destes
enunciados, preocupando-se também com a sensibilização, o diagnóstico,
avaliações (interna – externa – reavaliação) e sua reformulação e difusão. É
isto que faz do PAIUB um importante modelo integrado de revisão e avaliação.
Organização
A organização, segundo Faria (1997. pág. 81), é “o estabelecimento de
uma estrutura formal de autoridade, mediante a qual se definem, dispõem e
coordenam as fases e métodos de trabalho para se atingir um objetivo”.
Na verdade, a organização é uma função administrativa que
complementa a função de planejamento, tendo em vista que, para atingir os
objetivos, as organizações devem preparar a estrutura interna de modo a se
tornarem eficientes no desempenho das tarefas necessárias para o
cumprimento da missão.
Esta premissa é válida tanto para as universidades quanto para as
empresas. Filho (1995) demonstra isto quando afirma que tanto a universidade
como a empresa ou agência governamental são organizações complexas e
compartilham a característica de grandes burocracias governamentais ou
empresariais, onde está presente a expressão cultural de uma ação racional, a
mobilização de habilidades técnicas e gerenciais, um padrão de coordenação,
uma ordenação sistemática de posições e obrigações e a integração
administrativa de funções especializadas.
Tal argumentação praticamente coincide com as idéias defendidas por
Faria (1997, pág. 81). O autor alega que “a estrutura formal da empresa está
assentada nos princípios da divisão do trabalho, da especialização, da
hierarquia, da autoridade e da responsabilidade”.
Entretanto, a organização das instituições de ensino superior não deve
seguir necessariamente os padrões organizacionais definidos pela função
administrativa, num sentido amplo. Isto deve ser levado em consideração, pois
existem muitas diferenças entre as instituições de ensino superior e as
empresas. Filho (1995) defende tal posicionamento, nos seguintes termos:
“A universidade difere da empresa de forma mais
marcante especialmente em oito aspectos ou características:
no tipo de objetivos, nas funções de ensino e pesquisa, na
tradição de liberdade acadêmica, nos processos de decisão e
governo utilizados, nas características de seus membros, na
limitada
experiência
de
liderança
administrativa
e
nas
diferenciadas condições de trabalho, no tipo de produto e nas
peculiaridades do cliente”.
Filho (1995, pág. 166)
Direção e Liderança
O papel da atividade de direção é, segundo Ferreira e Souza (2001, pág.
73), “a integração dos esforços individuais, a mobilização de todos os membros
da organização em prol do alcance dos objetivos comuns”. Segundo o autor,
para que isto seja atingido efetivamente, não basta aos gerentes comportaremse tão somente como chefes, mas devem ser verdadeiros líderes.
Agora, mobilizar uma grande quantidade de pessoas em busca dos
mesmos objetivos não é tarefa fácil, nem em empresas e nem em instituições
de ensino. Para que isto seja possível é necessária a existência de verdadeiros
líderes nas posições-chave da estrutura organizacional, liderança esta
conquistada através de suas habilidades.
Cabe ressaltar que a atividade de direção e liderança, a exemplo da
atividade organização, tem suas características bem diferenciadas quando
comparado uma empresa a uma instituição de ensino superior. A empresa
deve organizar-se internamente para então direcionar os esforços internos para
o mesmo objetivo. Já as instituições de ensino superior, ao aplicarem os
instrumentos da avaliação institucional, estão procurando atender interesses
internos e também externos. Isto dificulta a orientação unilateral em busca dos
mesmos objetivos, tendo em vista que talvez os objetivos dos diversos
apoiadores podem não ser os mesmos entre si.
Sousa (2000, pág. 14) aponta uma realidade bem diferente. Segundo a
autora, “a maioria das avaliações institucionais tem apoiadores externos e
internos com múltiplos interesses, o que resulta em múltiplos propósitos”.
Como agravante a esta situação já exposta, Filho (1995) observa nos
administradores acadêmicos a existência de uma limitada experiência
administrativa, que é explicada como sendo decorrente de três motivos
principais: (1) o exercício de mandatos relativamente curtos, (2) a existência de
pouca clareza nos objetivos institucionais, e (3) a diversidade dos interesses
individuais, tópico este que reafirma o posicionamento de Sousa (2000).
Apesar destes problemas, Kells (1992) expõe uma condição para o
sucesso da avaliação institucional: que as lideranças apóiem a avaliação,
criando um clima de confiança para discussão aberta dos problemas críticos,
na busca de soluções.
A preocupação com a liderança também faz parte do PAIUB em sua
etapa de sensibilização. O ato de selecionar líderes4 para conduzir o trabalho
pressupõe que se tome como base as suas habilidades para planejar e
conduzir reuniões e estimular a participação dos membros do grupo. Este
posicionamento reafirma o que Ferreira e Souza (2001, pág. 73) falam acerca
da liderança: que ela “não é concedida pelos superiores, sendo conquistada
pelo próprio líder, a partir de suas habilidades pessoais”.
A discussão democrática apresentada por Kells (1992) aliada à escolha
dos líderes com o perfil ideal baseado em habilidades, escolha esta
contemplada na etapa de sensibilização do PAIUB, podem ser uma solução na
convergência dos múltiplos interesses que tinham sido retratados por Filho
(1995) e Sousa (2000).
Controle
A função administrativa controle é envolta em uma discussão paradoxal.
Por um lado, o controle se faz necessário como um mecanismo de verificação
dos resultados, comparando-os com os objetivos traçados. Por outro lado, o
controle é considerado como uma atividade onerosa por natureza, não tida
propriamente como uma atividade fim, sendo valorizado somente pelos
benefícios que trará ao planejamento.
É nesta linha ideológica que os principais teóricos de administração
expõe a relevância desta função administrativa. Faria (1997, pág. 160) afirma
que “o controle é um instrumento para assegurar a consecução do objetivo e,
em conseqüência, podermos tomar medidas corretivas quando necessário”.
Chiavenato (2000, pág. 205) diz que “o controle consiste fundamentalmente em
um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente
determinado”. Moraes (2000, pág. 14) diz que controlar “significa verificar se os
atos realizados estão de acordo com os planos, ou seja, se os atos individuais
ou coletivos, levam realmente a ação organizacional em direção aos objetivos
estabelecidos”.
Ferreira e Souza (2001, pág. 97) premiam este conceito com um
enfoque paradoxal ao afirmarem que “o controle só se torna eficaz se contribuir
para a melhoria dos processos e sistemas organizacionais”.
Em função destas características podem ser encontradas muitas
semelhanças com o conceito de avaliação institucional, tendo em vista que é
exatamente este o seu papel em uma instituição de ensino superior, conforme
defendido por Sousa (2000, pág. 15): “examinar, compreender e avaliar toda a
instituição ou a maior parte dos seus segmentos”.
Conclusão
Apesar da avaliação institucional ser uma prática recente nas instituições
brasileiras de ensino superior, e estar superando os problemas de resistência
cultural na sua efetiva implantação, é interessante ressaltar que sua essência
nada mais é do que a própria essência da administração, aplicada
especificamente em instituições de ensino de acordo com sua particular
realidade.
Enquanto as diversas áreas científicas competem entre si criando cada
vez mais conceitos e terminologias próprias, sabe-se que a tendência não é
esta. O que se espera é uma convergência nas diversas definições em busca
da interdisciplinaridade necessária em um ambiente competitivo e globalizado,
onde as instituições de ensino superior devem cultivar seus diferenciais no
mercado. Mas não se pode competir externamente se internamente houver
competição apenas por interesses. Internamente há a necessidade de
integração de esforços entre todos apoiadores, independente da terminologia
usada por cada área científica, em busca dos diferenciais que serão coletivos,
nas diversas áreas.
A ciência da administração, objeto da análise comparativa deste
trabalho, não está distante da terminologia utilizada pelas comissões de
avaliação institucional. O que fica bem explícito neste caso é que a avaliação
institucional
coincide
com
a
função
administrativa
controle
aplicada
especificamente em instituições de ensino superior, respeitando as demais
funções administrativas também presentes, porém integradas em busca da
melhoria contínua dos processos organizacionais.
Se todas as áreas presentes em cada instituição de ensino superior
buscarem esta aproximação, e todos falarem a mesma língua, tem-se a certeza
que efetivamente estas estarão melhor preparadas para atuarem em um
ambiente de excelência, trazendo inúmeros benefícios à coletividade.
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