Administração de negócios franco-brasileiros no Brasil:
Análise dos fatores de sucesso ou fracasso a partir de alguns cases
Franca, 23 de Maio de 2011
Palestra Frédéric Donier
Conselheiro Câmara de Comércio França-Brasil de São Paulo
Sócio Diretor Crescendo Consultoria
© Crescendo Consultoria
Crescendo Consultoria – São Paulo – Tel: +55 11 35251 7322 – e-mail: [email protected]
Sumário
•
Introdução
•
Contextualização dos negócios França-Brasil
•
Aspectos culturais nas relações empresariais França-Brasil
•
Caso de sucesso e caso de fracasso
•
Conclusões e perspectivas
Fred Donier / Palestra 6º congresso IFBAE 23.05.11
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CV resumido: Frédéric DONIER
•
•
•
EDUCAÇÃO
– Master of Science em Engenharia pela Ecole des Mines de St-Etienne (França)
– Especialização em mercado de capitais e finanças pela FGV-SP
– Certificação internacional em Coaching pela International Coaching Community (ICC)
– Fluência em 4 idiomas : português, francês, inglês e espanhol
EXPERIÊNCIA
– 17 anos de consultoria internacional de alta gestão na Europa e América Latina junto a multinacionais e
empresas nacionais de grande porte
– Anteriormente 2 anos na diplomacia francesa e 5 anos em posições executivas em indústrias multinacionais
com atuação na França, Reino Unido, USA e Brasil.
– Conhece o Brasil desde 1976, onde estabeleceu residência permanente em 1995
– Foi Diretor da EUROGROUP, grupo internacional de consultoria de gestão
– Foi Vice-Presidente da SOLVING INTERNATIONAL (atual SOLVING EFESO)
– Atualmente é Sócio fundador da CRESCENDO, consultoria em gestão da mudança, organização e estratégia
que atua em 10 países com foco especial no Brasil e na França
– Freqüentes palestras, artigos e entrevistas junto a mídia brasileira e internacional
– Administrador eleito da Câmara de Comércio França-Brasil (SP) e Líder do Comitê de Empreendedorismo
– Presidente da Intermines Brésil, associação de alumni no Brasil das Ecoles des Mines francesas, e
Coordenador delegado da Paristech Alumni Brésil
– Professor convidado de Inteligência Estratégica, Gestão do Conhecimento e Gestão da Mudança da FIA no
International MBA, MBA executivo e da FIPE no MBA de Inteligência Competitiva e Estratégica
– Membro da Diretoria do SCIP Brasil (Strategy & Competitive Intelligence Professionals)
EXPERTISE
– Formulação e execução estratégica
– Inteligência estratégica / Inteligência baseada em redes humanas
– Coaching de equipes de direção e coaching executivo
– Integração pos-fusão, re-estruturações e gestão da mudança
– Organização, Management 2.0
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Apresentação de Câmara de Comércio França-Brasil - CCFB
•
Fundada no Rio de Janeiro há 111 anos, em 17 de março de 1900, a Câmara de
Comércio França-Brasil conta hoje com mais de 850 associados entre empresas
francesas e brasileiras de todos os portes e áreas de atuação e pessoas físicas.
•
A CCFB é uma associação sem fins lucrativos que visa ao desenvolvimento das relações
econômicas, financeiras, comerciais, industriais, técnicas, culturais e sociais entre a
França e o Brasil.
•
A CCFB é administrada através de uma estrutura federal sediada no Rio de Janeiro, e
através de suas entidades regionais em 4 capitais do Brasil , Rio de Janeiro, São Paulo,
Minas Gerais, Curitiba assim como uma representação no Rio Grande do Sul
•
Mais informações disponíveis através do site www.ccfb.com.br
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As Áreas de Atuação da Crescendo:
Consultoria em Gestão da Mudança, Organização e Estratégia
• Definição de Identidade e Visão
Compartilhada
• Formulação Estratégica
• Inteligência de Mercado
• Implantação Sustentável (Brasil / Europa)
• Gestão Estratégica do Capital Cliente
• Execução Estratégica Norteada
(Balanced Scorecard)
• Gestão Orquestrada de Projetos
• Inteligência Estratégica
Participativa
Estratégia:
Revitalizar os
Modelos
de Negócios
Orquestração :
Alinhar
Estratégia,
Organização e
Viabilizar
Gestão da
Pessoas
Organizações
Mudança:
de Alto
Energizar os
Desempenho
Talentos Humanos
• Transformação Participativa das Organizações
• Integração pós-fusão
• Processos de internacionalização
• Parcerias/JV em contextos multiculturais
• Modos de funcionamento
• Eficácia Coletiva / Coaching de Equipe
• Boas Práticas Gerenciais
• Coaching Executivo
• Gestão de Crise
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Conquistamos reconhecimento internacional exportando
soluções do Brasil para uma dezena de países a serviço de
grandes e médias empresas francesas e brasileiras
Sede Crescendo - São Paulo
Representação comercial
Localização de projetos Crescendo
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O ponto de observação deste apresentação contempla duas
dimensões em relação a nossa temática de hoje
•
No nível micro através da experiência adquirida acompanhando no campo clientes
com suas problemáticas estratégicas, organizacionais e de implantação no Brasil
•
No nível macro, através da experiência associativa (CCFB, associações de alumni),
acadêmica (FIA / FIPE / ESG) et pessoal acompanhando as grandes transformações
socioeconômicas e políticas que testemunhamos no Brasil nos últimos 25 anos
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Sumário
•
Introdução
•
Contextualização dos negócios França-Brasil
•
Aspectos culturais nas relações empresariais França-Brasil
•
Caso de sucesso e caso de fracasso
•
Conclusões e perspectivas
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Os últimos anos recolocaram o Brasil em uma posição
de destaque dentro do cenário econômico mundial
1900-80 – A decolagem




1980-94: O mergulho na crise
Industrialização
Maior crescimento mundial (~7%)
Modernização e grandes projetos
Emergência de uma ‘soft power’




O país do futuro
O eterno país do futuro
Crise da dúvida
Estagnação econômica (<2%)
Hiperinflação
Crise social
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1995-2010: A re-decolagem




Estabilização econômica
Crescimento reencontrado (~4%)
Redução da pobreza
Inserção global
O país do presente
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O Brasil vem desenvolvendo uma economia dinâmica,
possuindo vantagens comparativas naturais relevantes
que o projetam hoje como 7ª potência econômica mundial
Crescimento do PIB por zona geográfica
2008
2009
2010
2011e
2012e
Brasil
+5,1
-0,6
+7,5
+4,5
+4,1
França
+0,1
-2,5
+1,5
+1,6
+1,8
Zona Euro
+0,4
-4,1
+1,7
+1,6
+1,8
China
+9,6
+9,2
+10,3
+9,6
+9,5
-2,6
+2,8
+2,8
+2,9
EUA
Fonte:FMI Outlook maio de 2011
1.
2.
•Superficie Total: 8.514.876 km2
48% da América do Sul
3.
•População Total: 193 milhões de habitante
3 vezes mais que a França
 2,7% da população mundial
4.
5.
6.
Um setor de agro-business rico que representa 25% do PIB
nacional e um 1/3 dos empregos no Brasil .
Com as descobertas do pré-sal de 2007 o Brésil pode se tornar a
8ª reserva de petróleo do mundo.
O país possuir o maior potencial hidrelétrico do mundo (255
milhões de KW, 80% da energia do país)
O grupo Vale é a segundo produtor mundial de minérios
Embraer est o 3º fabricante de aviões no mundo.
O Brasil se tornou em 2010 o 4º mercado mundial automobilístico
Fonte: IBGE – PNAD2009 – Itau BBA - BNPParibas
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A relação França => Brasil é dinâmica tanto no plano do comércio
(+33% no 1º semestre 2010) quanto no plano dos investimentos diretos
(França 5º investidor no Brésil em 2009)
Tipo de empresa
Presença francesa no Brasil
Globalmente
- 450 empresas estimadas
- 400.000 empregos
Grandes Empresas
- Massiva e histórica
- Quase todo o CAC40
Empresas de
Tamanho
Intermediário (ETI)
- Historicamente modesta; em forte
crescimento desde a crise de
2008
PME
- Ainda reduzida
- Empreendedores individuais
As modalidades de interação com o Brasil
Import Export
11%
8%
Bureau de représentation
21%
6%
54%
Filiale, présence industrielle
Joint-Venture, Partenariat
Autre
Fonte: Pesquisa Crescendo junto a 37 empresas – outubro 2010
*
*
Fonte: BNPParibas
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O mercado e a proximidade cultural são os principais atrativos do Brasil
para as empresas francesas em relação aos demais BRICs, ao passo que
as questões tributárias e administrativas permanecem como os seus
calcanhares de Aquiles
As três principais especificidades que
tornam o Brasil mais atrativo entre os BRIC
As três especificidades que tornam o Brasil
menos atrativo entre os BRIC
38%
30%
31%
20%
17%
Mercado
Cultura
10%
Estabilidade
politica/eco
“Provavelmente o melhor “mix” entre os BRICs em termos de crescimento potencial e riscos
Fonte: BNP Paribas
Fonte: Pesquisa Crescendo junto a 37 empresas – outubro 2010
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Os investimentos brasileiros na França são ainda muito modestos com
raras exceções... refletindo uma situação assimétrica nas relações
empresariais França-Brasil
30
empresas
brasileiras
presentes
na França
28,4
Investimentos Diretos Brasileiros no exterior em 2009(%)
22,7
5,6
5,5
4,8
4,6
4
3,6
3
2,8
Fonte: BNPParibas
Principais empresas brasileiras presentes na França
Setor
•Natura
Cosméticos
• Vale
Mineração/logística
•Weg
Motores
• Embraer
Aeronáutica
•Banco do Brasil
Financeira
• TAM
Cia aérea
• Empresas diversas dos segmentos de luxo, jóias, varejo, ....
Diversos
• ....e mais recentemente: Karen Stephens
Calçados
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Sumário
•
Introdução
•
Contextualização dos negócios França-Brasil
•
Aspectos culturais nas relações empresariais França-Brasil
•
Caso de sucesso e caso de fracasso
•
Conclusões e perspectivas
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O contexto cultural brasileiro deve ser considerado para
analisar os desafios de uma empresa estrangeira
na gestão da organização e das pessoas
Item de
análise
cultural
PODER
RELAÇÕES
FLEXIBILIDADE
Traço dominante no
Brasil
Impacto ‘lado sol’ em
gestão de pessoas
Impacto ‘lado sombra’ em gestão
de pessoas
• Poder concentrado /
centralizado
• Autocracia ainda é
enraizada
• Agilidade dos processos
decisórios / capacidade
de execução
• Não comprometimento das pessoas
• Delegação para cima
• Não aproveitamento de competências
disponíveis
• Cordialidade
• Tendência ao
coletivismo (vs.
individualismo)
• Pessoas facilmente
mobilizáveis / baixa
resistência a mudança
• Gestão por consenso
• Relações de amizade podem
prevalecer sobre relações profissionais
• Alta complacência / baixa confiança
• Conflitos não explicitados
• Adaptabilidade
• Criatividade
• Abertura para inovação
• Facilidade para lidar com
gestão de crise
• Ausência de rigor / Indisciplina
• Procrastinação / Acomodação
• Esperteza / Lei de Gerson / Tolerância
a comportamentos anti-éticos
Um fator de preocupação agravante no Brasil: a baixa qualidade do sistema educacional
público brasileiro (ensino básico) está levando a uma escassez de talentos nas funções operacionais
Fonte: Betania Tanure / P. Evans / Vladimir Puck - Gestão de Pessoas no Brasil - /Adaptação Crescendo
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Quando bem combinadas e orquestradas dentro de um projeto
empresarial, as culturas Brasileiras e Francesas tendem a
formar uma mistura muito profícua
• Otimismo / Energia
• Criatividade
• Busca de progresso
+
• Rigor
• Método/organização
• Planejamento
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Sumário
•
Introdução
•
Contextualização dos negócios França-Brasil
•
Aspectos culturais nas relações empresariais França-Brasil
•
Caso de sucesso e caso de fracasso
•
Conclusões e perspectivas
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Empresas francesas no Brasil
Um case de sucesso : Accor Brasil 1976 - 2006
Fonte: palestra Firmin Antonio na CCFB – 29/09/2010
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Empresas francesas no Brasil
Um case de sucesso : Accor Brasil 1976 - 2006
•
2 alavancas de sucesso decisivas na história da Accor Brasil segundo Firmin Antonio:
– Um sólido e rigoroso norteamento estratégico
• “Planejar para o futuro, para resistir aos períodos incertos, valorizando o homem e o trabalho em
equipe e, acima de tudo, estar sempre atento às oportunidades, para não parar de investir e crescer”
• Para vencer no Brasil, a Empresa teve que:
–
–
–
–
–
PENSAR Grande;
TER Bases Sólidas;
ESTAR voltada para o cliente;
SER Moderna e Flexível;
VIVER em Revolução Permanente*
• A Accor apoiou o seu norteamento estratégico adotando as ferramentas de gestão mais avançadas
tais como o Balanced Scorecard.
–
Uma Cultura Empresarial Forte !
•
•
•
•
A Cultura de Empresa: faz toda a diferença para mobilizar as pessoas
Projeto de Empresa específico construído sobre 3 eixos: Profit, Service, People (PSP)
“Tecnologia e produtos podem ser comprados ou copiados, mas a cultura é única e inimitável”
“Viver uma aventura humana dentro da aventura empresarial !”
Fonte: palestra Firmin Antonio na CCFB – 29/09/2010
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Empresas francesas no Brasil
Um case de fracasso : EDF/Light 1996 - 2006
A cronologia dos fatos:
Evolução da performance 1997-2003
30%
23,4% 22,1%
20%
17,0%
16,8%
15,2%
14%
15,2%
14%
10%
9,1%
10%
6,5%
4,9%
2,4%
-10%
-10,8%
-8%
-9,4%
2T
03
-8%
-12%
-13,1%
-20%
-30%
1T
03
2T
02
1T
02
02
2T
01
1T
01
01
00
99
98
0%
97
% receita líquida
22,2%
18,7%
• 1996: EDF associada a CSN e a 2
utilities americanas (AES e Houston)
ganha o leilão de privatização da Light
• 1999: a Light começa a ter perdas
financeiras após a desvalorização do R$
• 2001/2: CSN, AES e Houston decidem
vender suas participações na Light
• 2006: EDF decide vender o controle da
Light para um consórcio Cemig/AG/
Pactual (mantendo 10%)
• 2009: a valor das ações é multiplicado
por 8 em 3 anos após o turnaround com
a nova gestão
-18,4%
-24,8%
-34,7%
-40%
Resultado Bruto
Lucro/Prejuízo do Exercício
Fonte: Balanços Light / CVM / Análise Crescendo
Resultado Bruto = receita líquida – custo de bens e/ou serviços vendidos
UMA EROSÃO CONTÍNUA E
DRAMÁTICA DA
PERFORMANCE DA LIGHT
ENTRE 1997 E 2002
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Empresas francesas no Brasil
Um case de fracasso : EDF/Light 1996 - 2006
•
Algumas das causas do insucesso no Brasil:
– Achar que o Embaixador da França poderia resolver as principais questões de relacionamento
institucional da empresa no Rio de Janeiro
• A empresa demorou muito tempo para entender o entorno social do negócio e para orquestrar uma
reação organizada contra o fenômeno dos ‘gatos’ nas favelas no Rio que acarretavam perdas de
receitas gigantescas. Perdas Não Técnicas (PNTs) chegaram a representar 23% do faturamento
– Ausência de projeto de empresa mobilizador e de boas práticas de gestão, ao contrário:
• Foram mantidos velhos hábitos da época da Light estatal em relação a gestão humana (ausência de
meritocracia)
• Os sócios não tinham um alinhamento de propósito de longo prazo: era uma aliança oportunística
• A estrutura organizacional negociada entre sócios refletia a divisão de poder entre eles: uma
organização fatiada em silos estanques do topo até o nível operacional sem visão do todo
– Uma ausência de preparo das pessoas chave
• Os gestores franceses expatriados na fase inicial da Light privatizada não tinham, na sua imensa
maioria, nenhuma experiência prévia que se assemelhasse ao desafio cultural e organizacional que
iriam enfrentar no Brasil : alguns deles terminaram sua carreira como os mais jovens aposentados
franceses de sua geração
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Existem vários outros exemplos de sucesso de
implantação de empresas francesas no Brasil
1. Tropicalização da oferta no Brasil
3. Penetração em mercados historicamente
oligopolísticos / fechados
2. Aposta/visão de longo prazo no Brasil
4. Tropicalização da gestão
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Sumário
•
Introdução
•
Contextualização dos negócios França-Brasil
•
Aspectos culturais nas relações empresariais França-Brasil
•
Caso de sucesso e caso de fracasso
•
Conclusões e perspectivas
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A experiência com numerosas empresas Francesas no Brasil
nos leva a extrair alguns fatores impulsionadores assim como
armadilhas (1/2)
Eixos de análise
Fatores impulsionadores
Armadilhas
1. Visão da Casa Matriz em
relação a filial no Brasil
• Visão pragmática e descentralizada
• Visão centralizadora ‘top down’ que
engessa a dinâmica do negócio a 10.000
kms
2. ‘Mindset’ cultural
• Humildade: ‘estamos aqui para aprender’
• Arrogância: ‘estamos aqui para ensinar’
3. Projeto de Empresa
• Projeto de Empresa tropicalizado e
desenvolvido com os colaboradores locais
• Projeto de Empresa inexistente ou
simplesmente copiado da Casa Matriz
4. Estrutura organizacional
• Organização geográfica resp. pelo P&L
• Autonomia local porem com controles rigorosos
e instalação de contra-poderes ao líder local
• Estruturas complexas com múltiplos reports
a Matriz,
• Estruturas em silo e com baixa autonomia
local
• Modelo de gestão participativo e integrador
• Liberar as energias humanas locais
• Alta confiança e baixa complacência
• Modelo de gestão que replica silos
existentes na Matriz
• Travar as energias humanas com excessivo
autoritarismo / visão crítica
• Baixa confiança e alta complacência
5. Gestão
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A experiência com numerosas empresas Francesas no Brasil
nos leva a extrair alguns fatores impulsionadores
assim como armadilhas (2/2)
Eixos de análise
Fatores impulsionadores
6. Norteamento estratégico
• Sustentado por uma visão de longo prazo (e até
de longuíssimo prazo)
• Norteamento inclusivo de todos os
colaboradores – processo bottom- up - bottom
• Direcionado para o curto prazo e o
oportunismo
• Elaboração do norteamento estratégico
reduzida a cúpula da empresa
7. Parcerias locais
• Parcerias verdadeiras com papeis claros
• Parceiro local acelera curva de aprendizado
sobre especificidades brasileiras
• Pseudo-parcerias sem alinhamento sobre
uma visão de longo prazo e sobre a
governança
8. Adaptação da oferta a
realidade local
• Tropicalização baseada em pesquisa de
campo, pragmatismo e experiências piloto
• Síndrome das ‘vacas sagradas’ francesas
• Inadaptação a estrutura de consumo local
9. Relações institucionais
• Desenvolver redes locais em prol de relacionamentos ganha-ganha com partes interessadas
• Tudo se resolve através das Autoridades
Francesas no Brasil ou da rede parisiense
• Subestimar ou descuidar deste tema
10. Inteligência de Mercado
• Mobilizar os colaboradores locais para contribuir
a construir uma inteligência de mercado
• Apoiar-se apenas na visão de inteligência
provida pela Matriz
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Armadilhas
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Finalmente entendemos que vários desafios estruturais
Brasileiros podem encontrar contribuições relevantes graça a
cooperação franco-brasileira, universitária e empresarial
AGENDA DE NECESSIDADES ESTRATÉGICAS
DAS EMPRESAS NO BRASIL
CONTRIBUIÇÃO POTENCIAL DA
COOPERAÇÃO EMPRESARIAL E
UNIVERSITÁRIA FRANCO –
BRESILEIRA
Gerir eficazmente os processos de P&D e aumentar a quantidade de
patentes
+++
Construir, operar e manter infra-estruturas que permitirão assegurar
um crescimento sustentável do Brasil
+++
Disponibilizar e desenvolver a utilização de tecnologias limpas (Clean
Tech)
Aumentar o valor agregado da oferta de commodities e produtos de
base: novas tecnologias / serviços
+++
Contribuir a aceleração da inserção das empresas brasileiras na
economia global
+++
Compensar e remediar as carências históricas qualitativas do ensino
fundamental/médio – difundir o espírito científico et desenvolver a
formação contínua junto as empresas
Difundir no setor público a cultura e as práticas de eficácia e
excelência em gestão que existem no setor privado brasileiro
+++
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+++
+++
Página 28
[email protected]
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Página 29