FONAI- GOIANIA
Novembro 2013
Gerardo Lemos do Amaral Jr.
Controles:
Sua Importância na
Organização
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A Pirâmide de Controles
Diretoria
Gestor
Diretoria
AUDITORIA
Processo-chave
Processo Crítico
Processos
Controles Internos
Controles
praticados
Medidores
Objetivos
desempenho
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Sistema Gerencial de Controles
Identifica
ção
Processos
Diretoria
Programa
Auditoria:
Gestores
Processos
Chave/Críticos
Controles
Internos
Análise
Processo
Elaboração de
Medidores
Atingir objetivos
operacionais e de
controles
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AMBIENTE DE CONTROLES
Rodízio
Segregação
Presidente
normas
Auditoria
PROCESSOS
Finanças Vendas
Recursos Humanos
Compras
Jurídico
Determinação
funções
Delegação
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BENEFÍCIOS DO SISTEMA GERENCIAL DE CONTROLES
Levar ao conhecimento da Diretoria Executiva:
1.
2.
3.
4.
Fragilidade dos controles praticados em processos-chave e
críticos;
Identificação de processos que possam vir a prejudicar o
alcance de um objetivo;
Tomada de ações corretivas para a consecução desse
objetivo;
Dificultar e/ou inibir a ocorrência de fraudes.
RESPONSABILIDADES DO GESTOR DE PROCESSOS
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INSTRUMENTOS DO SGC
1.
2.
3.
4.
5.
Conceito Responsabilidade por Controles
a. Nível Gerencial
b. Estrutura organizacional
Análise de Processos
a. Responsabilidade Diretoria
b. Responsabilidade do Gestor
Controles Internos
a. Responsabilidade de implementação: Gestor
b. Responsabilidade de suporte: Controle Interno
c. Responsabilidade de aferição: Auditoria Interna
Auditoria Interna
a. Foco em processos-chave e processos críticos
b. Matriz de risco de um processo
Medidores de Desempenho
a. Responsável pela implementação: Gestor
b. Responsável pelo suporte: Controle Interno
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CONCEITO RESPONSABILIDADE POR
CONTROLES
a. Nível Gerencial
O Gestor é responsável pela:
1. Adequação de seus processos;
2. Adequação dos controles praticados;
3. Consecução de objetivos;
4. Gerenciamento de Recursos.
b. Estrutura Organizacional (DIRETORIA)
1. Todos são responsáveis por controles do processo;
2. Eliminar o sentimento de impunidade: não “dou bola” para controle
CONTROLE É PROBLEMA DA AUDITORIA/CONTROLE INTERNO:
GRANDE ERRO
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ANÁLISE DE PROCESSOS
a . Responsabilidade da Diretoria
1. Incentivar aos gestores na busca da excelência dos processos;
2. Avaliação dos resultados apurados pela Auditoria Interna, através
de seus relatórios, e avaliação dos resultados do sistema de
medidores de desempenho do processo.
b. Responsabilidade do Gestor
1.
2.
3.
4.
Avaliar constantemente a eficiência de seu processo;
Estar atento aos processos utilizados por outras organizações;
Mudar em tempo hábil;
Ser pioneiro.
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CONTROLES INTERNOS
a . Responsabilidade de implementação : Gestor
1. avaliar periodicamente a adequação dos controles praticados no processo;
2. efetuar testes (auto-controle);
3. cobrar resultados dos colaboradores e tomar ações
b. Responsabilidade de suporte : Controle Interno
1. revisões preventivas nos processos-chave e críticos;
2. participação efetiva nas modificações e/ou novos controles;
c. Responsabilidade de aferição: Auditoria Interna
1. foco nos processos-chave e críticos em aspectos relevantes;
2. auditoria pró-ativa: melhoria de controles e processos
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FORMAS DE CONTROLE INTERNO
Controle Interno
Tipo
Alcance
Objetivo
Meios
Contábil
Proteção
Ativos
Estrutural
Administrativo
Organizacional
Processos
(Política/Proced.)
Métodos
Idoneidade
Registros
Gerencial
Veracidade
registros
Responsabilidade
Controles
Legalidade
atos
Propriedade Proc.
Efic. Processos
Normas/Instr.
Segregação
Plano contas
PDAA
Rodízio
Conciliações
Premiação/Penal
Contagem
física etc.
Código Conduta
Análise de
Repetição
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Circularização
etc.
Controles Internos
Controles Contábeis:
Métodos e procedimentos diretamente ligados à guarda do patrimônio e a fidelidade
dos registros
. Contas de controle: conciliação permanente entre os registros operacionais e
contábeis das principais contas da organização
. Contagens físicas: realização (surpresa) de contagem de ativos
(caixa, estoques, etc.)
. Sistema de conferência, aprovação e autorização de gastos
Controles Administrativos:
Métodos e procedimentos ligados a eficiência e controle dos processos operacionais
. Segregação de funções: estabelece independência entre as funções de operação,
registro e controle. As fases de uma operação não podem estar concentradas em
uma só pessoa.
. Rodízio de funcionários: aplicável aos processos críticos
. Determinação de funções: claramente definido por funcionário metas, objetivos,
responsabilidades e atribuições
. Circularização, verificação física, análise de repetições:
checagem de dados, confirmação de existência e porque da repetição de pagamentos um
mesmo fornecedor
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Controles Estruturais
Controles Organizacionais
1. Delegações de autoridade (níveis de alçada) são definidas de acordo com
os níveis organizacionais e necessidades da operação.
2. Os proprietários dos processos entendem o funcionamento dos controles
em suas áreas e estão cientes da responsabilidade pela operação,
manutenção e melhorias dos controles praticados.
3. As transmissões de cargo, temporárias ou definitivas, são feitas de forma a
garantir a continuidade das atividades e controles que inclui completas
explicações sobre procedimentos e controles em vigor.
4. Existe um programa de Avaliação de Desempenho periódico, para todos os
funcionários, que contemple objetivos de controle para o período, como forma
de criar na empresa um “conceito de responsabilidade por controle”.
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Controles Estruturais
Controles de Políticas e Procedimentos
1. Existem políticas e procedimentos que estabeleçam claramente os
princípios / valores da Organização com relação a:
a) padrões de conduta ética no negócio
b) condição para aceitação de brindes/presentes
2. Para as atividades do processo sob a responsabilidade do “proprietário”
estas políticas e procedimentos:
a) foram definidas com base no ambiente de negócios, objetivos do processo e identificação de
riscos potenciais
b) estão disponíveis e de fácil acesso aos funcionários
c) estão atualizadas e adaptadas às necessidades atuais
d) determinam claramente como devem ser executadas
3. Os procedimentos são revistos e atualizados sempre que um processo é
modificado
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Controles Estruturais
Controles Gerenciais
1. Para as atividades sob a responsabilidade do proprietário do processo
estão presentes controles que garantam que as políticas e procedimentos
vigentes:



a) são do conhecimento de todos os funcionários
b) estão sendo cumpridas
d) estão sendo executadas de acordo com as metas estabelecidas
2. A gerência efetua periodicamente revisões e análises das atividades do
processo como forma de:



a) garantir a existência de relatórios operacionais adequados para o perfeito
gerenciamento do processo
b) monitorar o desempenho com base nas metas estabelecidas
c) assegurar que a estrutura de controles é adequada através da correção dos
pontos fracos encontrados
3. A estrutura de controles é revisada sempre que houver mudanças no
ambiente de negócios, nas atividades do processo ou na implementação de
novos sistemas
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AUDITORIA INTERNA
a.
Foco
1. Processos-chave
OBJETIVOS
2. Processos críticos
RECEBIMENTOS
PAGAMENTOS
b.
Desvios
Elaboração de uma Matriz de Risco
Avaliar dentro do processo as atividades de maior risco quanto a:
Materialidade; vulnerabilidade; riscos operacionais, de estratégia e patrimoniais;
gestão; imagem interna e externa
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Objetivos Auditoria Interna
 EXAMINAR A INTEGRIDADE DAS INFORMAÇÕES
FINANCEIRAS E OERACIONAIS DA EMPRESA
 AVALIAR A GESTÃO DOS PROCESSOS VIS A VIS
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
 IDENTIFICAR OS PONTOS FORTES E FRACOS DA
GESTÃO
 AVALIAR SE OS CONTROLES PRATICADOS
ATENDEM AOS OBJETIVOS DE CONTROLE DO
PROCESSO
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Perfil do Auditor
IMPARCIALIDADE
SIGILO
BOM SENSO NA PUBLICAÇÃO DE UM
PONTO
CONHECIMENTO TÉCNICO
OBJETIVIDADE
EVITAR PRÉ JULGAMENTO
ASSESSORIA
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MEDIDORES DE DESEMPENHO
a.
Responsável pela implementação : GESTOR
Criar Medidores de Desempenho (exemplo:BSC) para
avaliar o andamento do processo quanto a consecução dos
objetivos.
Perspectiva de Processos Internos
Perspectiva de Indicadores Financeiros
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
b.
Responsável pelo suporte : Área de Controle
Monitorar resultados dos medidores e dar suporte ao
gestor na busca de solução
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ESTRUTURA LÓGICA DO BSC
Perspectiva
Financeira
Resultados financeiros
Alcance de metas
Perspectiva
Clientes
Aumento de Participação
Mercado e Fidelidade
clientes
Perspectiva
Processos
Processos ágeis e
controlados
Perspectiva
Funcionários
Funcionários satisfeitos e
capacitados
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RECONHECIMENTO/PENALIDADES




ATINGIR OBJETIVOS OPERACIONAIS
ATINGIR OBJETIVOS DE CONTROLE
COMPROMISSO COM PLANO DE AÇÃO (AÇÕES, DATAS)
COMPROMISSO COM MELHORIA DOS PROCESSOS E CONTROLES
RECONHECIMENTO
. MAIOR BONUS
. OPORTUNIDADE DE CARREIRA
. MAIOR VISIBILIDADE




NÃO
NÃO
NÃO
NÃO
TER CONTROLES
SEGUIR PROCEDIMENTOS
ALCANÇAR OBJETIVOS DE CONTROLE
MELHORAR PROCESSOS
AÇÕES (CRITÉRIO DA DIRETORIA)
. PERDA DE FUNÇÃO
. ADVERTÊNCIA
. SUSPENSÃO
. DESLIGAMENTO
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PERFIL DAS FRAUDES
Cargo
Diretoria:
Chefia
:
Gerentes :
Adm.
:
Nível de Instrução
Médio : 39%
4%
21%
22%
53%
Prejuízos
Abaixo de R$ 40 K :
Entre R$ 40/199 K:
Entre R$ 200/1.000 K:
Acima de R$ 1.000 K:
(2010 Consultoria “Big Four”)
Superior: 61%
34,14%
9,76%
29,27%
26,83%
Sexo
Feminino: 32%
Masculino: 68%
Outros dados estatísticos:
Idade: 65% entre 26 e 40 anos
Tempo de casa: 61% entre 3 e 10 anos
Empresas fraudadas: 68% (universo de 1000 empresa públicas e privadas)
Valores recuperados: 6%
Causas (as duas principais):
Inadequação de controles: 64%
Ausência de responsabilidade por controles: 22%
Meios:
29% falsificação de cheques e documentos
25% desvio de ativos
14% fornecedores fantasmas
12% prestação de contas
2% propinas
As 1000 maiores empresas do Brasil:
Prejuízo estimado em U$ 60 B por ano (PIB do Uruguai ou Cuba)
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Projeto Controles
1.
Promover treinamento adequado aos gestores
de processos-chave e processos críticos
2.
Efetivar a análise dos processos-chave e
processos críticos organizacionais
3.
Análise dos controles internos praticados nesses
processos e as necessárias alterações
4.
Implementar o conceito de medição de processos
5.
Reestruturar o plano de Auditoria Interna e o
programa de Controles Internos
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A Importância da Área de Controles
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
DISSEMINAR OS PRINCÍPIOS E PRÁTICAS DE AUDITORIA E CONTROLES
TER COMO FOCO DE SEUS TRABALHOS OS PROCESSOS CHAVE E
CRÍTICOS
QUESTIONAR REGRAS, NORMAS, PROCEDIMENTOS, INSTRUÇÕES
NORMATIVAS ETC. CONSIDERADAS INEFICIENTES
“ABRAÇAR” O PAPEL DE ASSESSORIA DENTRO DA ORGANIZAÇÃO
ANALISAR E PROPOR A ELIMINAÇÃO DE BUROCRACIA
DESNECESSÁRIA
AVALIAR, JUNTO COM OS GESTORES, OS PRINCIPAIS RISCOS EM
PROCESSOS
MONITORAR A IMPLEMENTAÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO
COMPROMISSADOS
SER REFERÊNCIA INTERNA SOBRE ASSUNTOS RELACIONADOS A
CONTROLE
Controle
Interno
Assessoria
Preventivo
Auditoria
Interna
Verificativa
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A GJ CONSULT Ltda
A GJ Consult Ltda. foi constituída em maio de 2000.
Seu sócio principal, Gerardo Lemos do Amaral Jr. é graduado em Ciências Econômicas pela
Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ), tendo curso de pós-graduação em Engenharia
Econômica pela PUC-Rio e curso de extensão em “Financial Controls” pela Pace University, New York,
USA.
Trabalhou 25 anos na IBM Brasil, tendo ocupado, entre outros cargos executivos, as gerencias dos
departamentos de Auditoria, Controles Internos e Processos, Tesouraria, Controladoria e RH.
Através da GJ Consult conduziu mais de 300 treinamentos, conferências, “work-shop’s” para cerca de
7000 funcionários de empresas públicas e privadas, tais como, Universidade de Campinas (UNICAMP),
Tribunal de Justiça do Estado do Mato Grosso, Cablelettra do Brasil, Borden Indústrias Químicas,
Universidade Estácio de Sá, Sebrae Nacional, Caixa Econômica Federal, Agência de Fomento do Estado
do Amazonas, BR- Petrobrás Distribuidora, SENAC, ECAD Rio de Janeiro, CHESF, Casas
Pernambucanas, Ministério do Planejamento, Poupança do Exército (POUPEX), Governo do Distrito
Federal, Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, Banco do Brasil, Universidade Federal do ABC, Banco
do Brasil, Tribunal Regional Federal 2ª Região etc.
Prestou consultoria na área de controles, auditoria e reengenharia de processos para dezenas de
empresas públicas e privadas, tais como Cablelettra do Brasil, Tribunal de Justiça do Estado do Mato
Grosso, Sinal Construtora, Prudential do Brasil Seguros de Vida, Escritório Barbosa, Mussnich e
Aragão, Companhia de Fomento do Estado da Bahia (Desembahia), Cia. Vale do Rio Doce, Grupo
Lachmann de Navegação, Integral Agenciamento Marítimo, Construtora Consladel etc.
É autor do livro,“Sistema Gerencial de Controle” publicado pela “Publit Editora” (www.publit.com.br),
já em sua segunda edição.
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SENHA WI FI 1057
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