UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
UNIDADE ACADÊMICA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA
MBA EM GESTÃO DO AGRONEGÓCIO
GILBERTO BORTOLINI
GESTÃO DA PEQUENA UNIDADE FAMILIAR PRODUTORA DE LEITE:
Uma análise do modelo de gestão através da
compreensão da unidade de produção
São Leopoldo
2010
Gilberto Bortolini
GESTÃO DA PEQUENA UNIDADE FAMILIAR PRODUTORA DE LEITE:
Uma análise do modelo de gestão através da
compreensão da unidade de produção
Trabalho de Conclusão de Curso de
Especialização apresentado como requisito
parcial para a obtenção do título de Especialista
em Gestão do Agronegócio, pelo MBA em Gestão
do Agronegócio da Universidade do Vale do Rio
dos Sinos.
Orientador: Prof. Dr. João Armando Dessimon
Machado
São Leopoldo
2010
São Leopoldo, 03 de novembro de 2010.
Considerando que o Trabalho de Conclusão de Curso do aluno Gilberto Bortolini
encontra-se em condições de ser avaliado, recomendo sua apresentação oral e escrita para
avaliação da Banca Examinadora, a ser constituída pela coordenação do MBA em Gestão do
Agronegócio.
________________________________________
João Armando Dessimon Machado
Professor Orientador
Pela estreita
relação entre extensão
rural e
agricultura familiar que promove desenvolvimento
sustentável no campo.
AGRADECIMENTOS
Aos familiares, esposa Paula, filhas Heloisa e Fernanda que, com olhar triste, assistiam
a minha partida todas as quintas-feiras para retornar somente na sábado à noite.
Agradeço a ASCAR-EMATER/RS, em particular à gerência regional de Ijuí, pela
oportunidade de qualificação técnica.
Um abraço apertado aos colegas de pós-graduação pelos momentos que passamos
juntos e dividimos nossas angústias e sonhos.
Ao professor orientador João que conseguiu transformar uma idéia em algo plausível a
desenvolver uma monografia e pela atenção aos apontamentos do seu orientado, mesmo a 450
km de distância.
Aos colegas da microrregião administrativa da ASCAR-EMATER/RS de Panambí
pelo coleguismo e compreensão das minhas dificuldades.
“Não devemos planejar o futuro somente pelas
lições do passado. Nossa experiência humana é
repetição e não sabedoria” (Edmund Burke 1729 –
1797).
RESUMO
Neste trabalho procura-se demonstrar a importância do conhecimento de indicadores técnicoeconômicos para a tomada de decisão no gerenciamento da atividade leiteira na agricultura
familiar no município de Nova Ramada-RS. Da compreensão da lógica de funcionamento de
uma unidade de produção familiar, identificar o modo de gestão empregado e propor
ferramentas gerenciais capazes de auxiliarem os produtores rurais. O momento econômico
requer habilidades gerenciais nas atividades agropecuárias, e estas dependem da qualidade das
informações que compõem a base de dados para a tomada de decisão. Verificou-se que a
pequena unidade familiar pouco conhece e não aplica ferramentas gerenciais, apenas
contabiliza, de forma empírica, os gastos com fornecedores e as receitas com a venda dos
produtos. Como a produção ainda é diversificada, as atividades desenvolvidas na propriedade,
não são planejadas conforme critérios técnicos segundo sua importância ou relevância para o
êxito da unidade como um todo. O produtor não tem indicadores sobre a contribuição de cada
atividade no resultado econômico da propriedade. Este tema é importante não apenas para
avaliar o modelo de gestão utilizado pelos produtores, mas, também, para discussões futuras a
respeito de ações de extensão rural para capacitação de produtores.
Palavras-Chave: Gestão rural. Informação. Tomada de decisão. Produção de leite.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 8
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA. .................................................................... ..9
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................. 11
1.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................... 11
1.2.2 Objetivos Específicos................................................................................. 11
1.3 JUSTIFICATIVA .......................................................................................... 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................. 13
2.1 GESTÃO AGRÍCOLA .................................................................................. 14
2.1.1 Gestão da produção ................................................................................... 16
2.1.2 Gestão da Qualidade ................................................................................. 17
2.1.3 Gestão de custos ........................................................................................ 18
2.1.4 Gestão da Comercialização ....................................................................... 18
2.1.5 Gestão dos recursos financeiros ................................................................ 19
2.1.6 Particularidades da gestão da agricultura familiar ................................. 20
2.1.6.1 Sazonalidade ............................................................................................ 21
2.1.6.2 Perecibilidade da matéria prima ................................................................ 22
2.1.6.3 A incerteza do valor a receber .................................................................. 23
2.2 A INFORMAÇÃO COMO RECURSO DE GESTÃO NA PROPRIEDADE . 23
2.2.1 Classes de informações .............................................................................. 24
2.3 A LÓGICA DA UPA ..................................................................................... 27
3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS ............................................................... 28
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA .............................................................. 29
3.2 DEFINIÇÃO DA ÁREA/POP.-ALVO/AMOSTRA/UNID. ANÁLISE .......... 30
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS ......................................................... 31
3.3.1 Compreensão da UPA ............................................................................... 32
3.3.2 Levantamento sobre a tomada de decisão ................................................ 32
3.3.3 Aceitação de algumas ferramentas gerenciais.......................................... 33
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS ........................................................ 33
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS .................................................................. 35
4.1 DESCRIÇÃO DA UPA.................................................................................. 36
4.1.1 História da UPA ........................................................................................ 36
4.1.2 Estrutura da UPA ..................................................................................... 37
4.1.2.1 - Superfície agrícola. ................................................................................ 38
4.1.2.2 Máquinas e equipamentos......................................................................... 38
4.1.2.3 Instalações................................................................................................ 39
4.1.2.4 Mão de obra ............................................................................................. 40
4.1.2.5 Atividades agrícolas desenvolvidas na propriedade................................... 41
4.1.2.6 Atividade Leiteira ..................................................................................... 41
4.1.2.7 Manejo do Rebanho.................................................................................. 42
4.1.2.8 Manejo da Alimentação ............................................................................ 43
4.1.2.8.1 Forrageiras ........................................................................................... 43
4.2 ENTREVISTA COM A UNIDADE FAMILIAR ........................................... 44
4.2.1 Contabilidade da atividade leiteira ........................................................... 44
7
4.2.2 Sistema de avaliação de desempenho........................................................ 45
4.2.3 Quanto custa produzir leite ...................................................................... 46
4.2.4 Base de dados para a tomada de decisão da UPA .................................... 46
4.2.5 Experiência e importância da gestão ........................................................ 46
4.2.6 Utilização de ferramentas gerenciais ........................................................ 47
5 ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................. 47
5.1 COMPREENSÃO DA UPA ........................................................................... 47
5.1.1 Escolha das produções .............................................................................. 47
5.1.2 Gestão da mão de obra .............................................................................. 49
5.1.3 Gerenciamento e contabilidade................................................................. 49
5.1.4 Utilização de ferramentas gerenciais ........................................................ 50
6 CONCLUSÃO ................................................................................................. 51
REFERÊNCIAS ................................................................................................. 53
8
1 INTRODUÇÃO
A agricultura familiar reúne aspectos importantes: a família, o trabalho, a produção e
as tradições culturais, portanto, pode ser considerada como aquela que, ao mesmo tempo em
que é proprietária, assume os trabalhos no estabelecimento.
Entre os agricultores familiares, a pecuária de leite é uma das principais atividades
desenvolvidas, estando presente em 36% dos estabelecimentos do Brasil, classificados como
de economia familiar, além de responder por 52% do Valor Bruto da Produção total deste
segmento (ZOCCAL ET AL, 2004).
A pecuária leiteira nas pequenas propriedades rurais de Nova Ramada – RS,
desempenha um importante papel socioeconômico, possibilitando a utilização de mão-de-obra
familiar, remunerando-a em nível de mercado, além de proporcionar o ingresso mensal de
dinheiro no caixa da propriedade. Permite ainda que a família rural tenha uma reserva de
valor e elevada liquidez, através de seus animais. Apesar de a exploração leiteira ser uma
atividade complexa, as características acima referidas amenizam as dificuldades financeiras
dos agricultores familiares ou, até mesmo, viabilizam a sua permanência no meio rural.
Nos últimos anos, especialmente na década de 1990, a produção de leite no Brasil vem
passando por profundas modificações, que afetam toda a cadeia de lácteos. De acordo com
Gomes (2001) os determinantes dessas transformações foram: a estabilidade econômica
brasileira proporcionada pelo Plano Real, que afetou substancialmente o agronegócio do leite;
a demanda que estimulou seu crescimento, pelo aumento de renda do consumidor; a produção
e a estabilidade conjugada com a maior abertura comercial, que reduziram significativamente
as margens de lucro pela queda do preço do leite. A redução da margem de lucro colocou em
dificuldades todo o segmento de produção, com maior pressão nos sistemas menos eficientes.
Essas alterações foram sentidas pelo produtor de leite, principalmente após o fim do
controle estatal dos preços, a abertura comercial e a estabilização da economia. Tais
condições impuseram ao produtor de leite o desafio de encontrar novos mecanismos para
permanecer na atividade de forma competitiva e sustentável.
Para se adaptar a essas mudanças de contexto atualmente os técnicos são unânimes em
afirmar que não basta o domínio somente de técnicas de produção, faz-se necessário também,
por exemplo, aprimorar o processo de gestão das unidades de produção.
A melhoria das condições socioeconômicas da sociedade em geral promoveu a
incorporação de novos consumidores ao mercado e a necessidade de atenção a um mercado
9
que exige alimentos de qualidade. Isto exige organização de toda a cadeia de produção de
produtos como o leite, tendo em vista os vários agentes envolvidos desde a propriedade rural
até o consumidor final.
Neste contexto é imprescindível que os produtores tenham a capacidade de leitura e
interpretação dessas exigências do ambiente externo e interno à propriedade. Também as
exigências de modernização da parte do fornecedor mostram-se necessárias e indispensáveis
para a competitividade do produto final, o que levará ao desenvolvimento da atividade de
produção, e consequentemente, à satisfação dos consumidores finais.
A discussão da importância do assunto torna-se pertinente quando é incorporada a
abordagem de estudo da cadeia do leite, tomando-se como referência as formas de gestão que
influenciam a tomada da decisão e a dimensão administrativa da propriedade, bem como sua
articulação e sucesso na produção.
Entretanto, segundo Brandão (2001), uma importante característica da produção
leiteira no Brasil é a diversidade existente no setor, tornando-se quase impossível aplicar
ferramentas de gestão uniformemente em todas as propriedades. Mas, com a adoção de
sugestões gerenciais unidas à experiência de cada produtor e à compreensão da unidade de
produção, por parte dos assistentes técnicos e extensionistas rurais, a aplicação do conceito de
gestão poderá dar suporte à atividade leiteira em busca da redução dos riscos e de melhores
resultados na produção.
Cabe destacar que a gestão é praticada e necessária em todas as organizações, desde
aquelas sem fins lucrativos, passando pelos setores privado e estatal. Na produção de leite não
é diferente. Práticas adequadas de gestão são essenciais para o produtor ter sucesso em seu
empreendimento. Nessa prática cabe ao produtor anotar e controlar as etapas produtivas, que
diariamente ocorrem na propriedade que, após analisadas e somadas às informações de fora
da porteira, servirão de parâmetros na tomada de decisão.
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
O Ex-Ministro da Agricultura, Roberto Rodrigues citou que: “A revolução que está
por ocorrer é a profissionalização do campo, onde os produtores terão que dividir as atenções
entre as atividades da fazenda, movimentos de mercado, relações trabalhistas, questões
10
ambientais e política tributária. É a gestão da atividade, que não pode ser desconsiderada, o
agricultor não pode mais errar” (ABAG, 2003).
As grandes mudanças surgidas nas últimas décadas exigem instrumentos e ferramentas
que proporcionem uma adequação das exigências externas e condições internas da
organização, além da competência humana nessa área para planejar ações estratégicas
competitivas.
Nessa busca a informação compõe um recurso essencial para o sucesso e adaptação da
atividade leiteira num ambiente de concorrência. A correta coleta de informações e sua
análise com fins gerenciais poderá auxiliar o gerenciador da unidade de produção a escolher,
entre alternativas possíveis, aquelas que possam melhorar o nível de bem-estar da família.
Abordando a importância da informação no processo de gestão, Gomes e Braga (2001)
ressaltam que os tomadores de decisões operam com grande quantidade de dados em estado
bruto e uma pequena quantidade de informação com valor agregado, que contribui
efetivamente para a tomada de decisão. Portanto, o propósito básico da informação é o de
habilitar o produtor de leite a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos
disponíveis, nos quais se inserem pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, além
da própria informação.
O produtor rural vive este problema. Está em um meio de complexas relações a
respeito de especificidades encontradas dentro e fora da porteira.
A dinamicidade e interdependência entre os vários mercados tem exigido dos
produtores rurais uma constante busca por produtividade máxima dos recursos e atenção às
exigências crescentes por qualidade.
Assim, surge a indagação: como conseguir isto dominando apenas técnicas de
produção? A resposta, obtida empiricamente do depoimento de vários técnicos da
EMATER/RS é um sonoro: Não há como. Seus depoimentos invariavelmente apontam para a
necessidade de, além das técnicas de produção, a preocupação com tendências de mercado e
gerenciamento.
11
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Demonstrar a importância do conhecimento de indicadores técnico-econômicos para a
tomada de decisão no gerenciamento da atividade leiteira na agricultura familiar de Nova
Ramada – RS.
1.2.2 Objetivos Específicos
–
Identificar o modo de gestão da UPA;
–
Compreender a lógica de funcionamento da UPA;
–
Verificar a aceitação de algumas ferramentas gerenciais para a UPA.
1.3 JUSTIFICATIVA
A implantação de instrumentos adequados de gestão nas propriedades rurais pode
fazer a diferença na obtenção de resultados econômicos. No momento que o produtor tem a
dimensão dos valores que podem ser extraídos de dentro e de fora da porteira, ele adquire uma
visão sistêmica do agronegócio, identificando sua importância e relevância para a tomada de
decisão na sua cadeia produtiva.
Com o cenário atual, onde a economia é globalizada, e, considerando a propriedade
rural com um dos elos da cadeia produtiva do setor agropecuário, é relevante identificar em
seus processos de produção e de gestão quais fatores afetam o resultado final.
As mudanças da economia e a abertura do mercado brasileiro trouxeram maior
concorrência para os elos da cadeia do leite, vindo a exigir maior eficiência produtiva e
qualidade. Passou-se a ter, portanto, um consumidor superior, mais exigente em variedades e
quantidades de produtos lácteos no tempo, local, forma e preços competitivos (CASTRO e
12
PADULA, 1998). Neste novo contexto, o ponto mais frágil e vulnerável é, indiscutivelmente,
a produção de leite.
Dentro da porteira, na produção de leite, os produtores rurais devem controlar os
aspectos técnicos e interpretar as informações econômicas e financeiras de suas propriedades
rurais, analisando qual o melhor caminho para o crescimento de seu negócio, junto com a
valorização econômica do mesmo.
Fora da porteira devem estar acompanhando as mudanças que acontecem no mercado
do produto. Também devem ficar atentos para as tendências de consumo e avaliar a
viabilidade econômica da produção de derivados.
Depoimentos de técnicos da EMATER/RS apontam que normalmente quando o
produtor é indagado sobre a viabilidade econômica de sua atividade, ele leva em consideração
a produção alcançada, sem se preocupar com os custos de produção para fazer os cálculos
sobre a obtenção de lucro ou não. Ao mesmo tempo, queixa-se do baixo preço recebido pela
produção.
Após o levantamento dos indicadores técnicos de produção a determinação do custo
serve como elemento auxiliar na tomada de decisão para a definição das ações a serem
implementadas em uma propriedade. Seu levantamento oferece subsídios para definir fatores
determinantes ao êxito da exploração.
O agricultor familiar não possui o hábito de trabalhar com estas informações e acaba
tomando decisões sem analisar os dados e resultados de seu trabalho.
È inaceitável que este produtor de leite, no atual cenário de mercados globalizados,
não possua informações, imprescindíveis para a continuidade de sua atividade, de avaliação
de desempenho para planejar sua atividade.
Portanto, a utilização de ferramentas gerenciais como forma de obter informações
concretas do empreendimento pecuário leiteiro familiar que subsidiem a tomada de decisão é
uma necessidade.
13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A atividade agropecuária é um negócio. Aliás, um grande negócio. Estas afirmativas
estão alicerçadas nos números do setor. Segundo a Revista Exame (junho de 2006) as 500
maiores e melhores empresas que atuam no Brasil trabalharam em 2005 com uma média de
8,3% de margem das vendas (lucratividade), o setor agropecuário trabalhou em média com
50% de margem de vendas (média de vários segmentos) – dados levantados pelo Banco de
Dados da R & S Training Rural Ltda., empresa de consultoria empresarial rural.
Mesmo diante de fatores que destacam a agropecuária dos demais setores da
economia, como o segmento com maior potencial de crescimento no Brasil, e mercados
crescentes no mundo, os produtores rurais vivem dias difíceis em cada unidade de produção.
Assim, julga-se que o produtor rural necessita visualizar sua unidade de produção
como um empreendimento, ou seja, como uma empresa. E como tal, adotar algumas
ferramentas de gestão que poderão auxiliá-lo a gerenciar o seu negócio. Neste particular é que
se encontra a maior resistência do produtor rural, devido a uma série de fatores como cultura,
formação, tradição, etc.
Em razão da sua importância para o desenvolvimento da função gerencial, a medição
de desempenho merece atenção em todas as áreas que envolvam a produção. Considerado
algo complexo, frustrante e difícil, mas ao mesmo tempo importante, a medição de
desempenho é capaz de fornecer informações relevantes para a tomada de decisão gerencial.
Os dados inicias para essa medição podem advir da contabilidade de custos e da contabilidade
financeira, mormente utilizados somente para fins fiscais.
Segundo Hoffmann et al (1987) “o objetivo mais importante dos registros agrícolas
deve ser a avaliação financeira da empresa agrícola e a determinação de seus lucros e
prejuízos durante um período determinado, fornecendo, assim, a base exigida para fazer o
diagnóstico da empresa e seu planejamento eficaz”.
Batalha et al (2004) apontam para a necessidade de maiores esforços por parte dos
produtores rurais, dos profissionais da assistência técnica e dos pesquisadores no sentido de
desenvolver a área da administração rural.
14
A administração rural pode ser conceituada como o estudo que considera a
organização e operação de uma empresa agropecuária visando ao uso mais eficiente dos
recursos para obter resultados compensadores e contínuos.
Comentando sobre a situação da administração rural no Brasil, Noronha e Peres
(1991), por exemplo, destacam que “houve um grande apoio das instituições de pesquisa
agronômica e do sistema público de extensão rural no sentido da modernização da produção
agropecuária, e um certo abandono dessas entidades no desenvolvimento da área de
administração rural”.
O trabalho de Lima et al. (2005), confirma a carência de estudos e iniciativas na área
de administração rural no Brasil. Segundo os autores “a falta de referência teórica e
metodológica que instrumentalize os profissionais que trabalham com assistência técnica e
extensão rural para a efetiva implantação de ações de apoio administrativo aos produtores
rurais é grande”.
Trabalhos dessa ordem apontam que o produtor rural consegue criar o seu plano geral
de trabalho tomando como referência os aspectos técnicos de produção, porém, nem sempre
tem o mesmo cuidado quanto aos indicadores econômicos da produção. Juntar esses
elementos somente é possível quando há preocupação com o gerenciamento global da UPA.
A seguir são apresentados alguns elementos nesse sentido.
2.1 GESTÃO AGRÍCOLA
A gestão do empreendimento rural, que compreende a coleta de dados, geração de
informações, tomada de decisões e ações que derivam destas decisões, não é tratada de forma
satisfatória na literatura nacional e internacional. Os trabalhos existentes nesta área estão
quase sempre restritos aos aspectos financeiros e econômicos do empreendimento rural
(custos, finanças e contabilidade). Tradicionalmente a questão da gestão na pequena
propriedade rural é abordada de forma muito compartimentada e específica. São incipientes os
esforços dedicados a ferramentas de gestão, principalmente nos critérios de definição do
produto e do processo de produção que ultrapassem a visão de curto prazo das margens de
contribuição, sistemas de gestão da qualidade, sistemas de planejamento e controle da
produção e sistema de logística (BATALHA, BUAINAIN, SOUZA FILHO, 2005).
15
A gestão agrícola consiste em formalizar, isto é, colocar no papel, o que se pretende
que aconteça em determinado momento no futuro.
No caso dos empreendimentos rurais, muitos fatores dificultam o planejamento da
produção.
“A gerência da produção agrícola é diferenciada e particularmente mais difícil que nos
demais setores da economia. O equilíbrio entre a oferta e a demanda da produção, numa
situação de queda de preços não é retomado simplesmente por uma decisão gerencial”,
(BATALHA, 1997).
Há que se recordar também que gerenciar uma propriedade rural familiar requer
habilidades, que muitas vezes, o agricultor não está acostumado a praticar. Para tornar a
situação ainda mais complexa paralelamente à gestão técnica e financeira da propriedade,
existe a família que faz parte do negócio.
A arte de combinar empresa e família faz enfrentar, no dia a dia, dois conceitos que
são antagônicos: o amor e o dinheiro. Para ganhar dinheiro o produtor rural necessita de
informação correta. Nessa sociedade do conhecimento a concorrência não se baseia no
dinheiro que se tem, mas sim na capacidade de tornar o conhecimento produtivo.
Não há dúvidas de que muitos produtores utilizam ferramentas adequadas de gestão
em suas propriedades, mas também é verdadeiro que muitos terão que realizar importantes
esforços para estar de acordo com os tempos atuais, de modo que possam manter o
crescimento ou mesmo a manutenção de seus negócios.
Dados do Escritório Regional da EMATER/RS de Ijuí mostram que os produtores têm
um bom nível de conhecimento tecnológico, mas muitos são despreparados para a gestão
econômica e financeira do negócio.
De acordo com Hoffmann et al. (1987), alguns riscos para as propriedades que não
têm controle de custos, orçamentos e fluxo de caixa são:
•
Desconhecimento do resultado econômico;
•
Aumento ou diminuição das atividades exploradas com base somente na intuição
do gestor;
•
Investimentos desnecessários, mal dimensionados ou realizados em momentos
impróprios;
•
Facilidade de endividar-se;
16
•
Influenciado facilmente por terceiros;
•
Perdas e ganhos obtidos por produtividade e ou aumento dos preços dos produtos e
•
Crescimento sem sustentação.
Os mesmos autores acrescentam alguns elementos que criam a necessidade de
reestruturação na gestão da propriedade:
•
Alto endividamento;
•
Descapitalização;
•
Aumento dos custos financeiros;
•
Margens de lucros declinantes;
•
Escassez ou aumento dos custos dos insumos e serviços;
•
Eventos climáticos;
•
Falta de crédito;
•
Políticas governamentais.
Estas particularidades tornam mais difícil o gerenciamento do empreendimento rural.
O emprego de técnicas gerenciais ajuda a resolver os problemas e aumentar a capacidade de
sobrevivência da pequena propriedade rural.
2.1.1 Gestão da produção
Para que o produtor familiar se desenvolva e acompanhe a evolução do setor rural, é
de fundamental importância que sua propriedade seja administrada como uma empresa,
entretanto, adotando técnicas e procedimentos gerenciais adequados à realidade da agricultura
familiar. Entre estes procedimentos, destaca-se o planejamento das atividades produtivas, cujo
objetivo é tornar a empresa mais eficiente e competitiva, e a necessária tomada de decisões
envolvidas nessas atividades (VILCKAS, 2005).
Em toda a atividade produtiva, o planejamento das atividades representa um ponto
chave, pois as falhas ou a ausência do planejamento influenciarão decisivamente no
desempenho do negócio.
17
No processo de planejamento, uma das primeiras decisões a serem tomadas pelo
produtor refere-se às atividades a serem desenvolvidas na propriedade. No entanto, a tomada
da decisão é, em geral, feita de maneira não estruturada, de acordo com a perspectiva, a
lógica, o bom senso e a capacidade cognitiva limitada de cada produtor, uma vez que o ser
humano tem limitações para compreender todos os sistemas ao seu redor e/ou processar todas
as informações que recebe (GOMES et al., 2002). Desta foram, destaca-se a importância de se
ter um modelo que ajude o produtor a estruturar sua tomada de decisão.
O planejamento da produção tem como finalidade maior auxiliar o produtor rural na
tomada de decisões relativas ao planejamento da atividade agrícola. Ou seja, busca-se a
maximização do controle dos fatores internos à unidade de produção rural, tais como a
escolha da cultura a ser produzida (o que produzir), considerando não somente características
internas à unidade de produção rural, mas também externas a esta (VILCKAS, 2005).
2.1.2 Gestão da Qualidade
Em se tratando das atividades agrícolas familiares, sabe-se que apesar de grande parte
dos produtores rurais serem dotados de considerável conhecimento tácito, percebe-se uma
grande carência de suporte gerencial. Especificamente em relação à questão da qualidade,
pode-se concluir que os mesmos se encontram bastante defasados.
Destaca-se entre a grande maioria dos agricultores familiares a falta de informações
precisas sobre necessidades dos clientes, padrões de qualidade dos produtos e legislação em
vigor (LIMA e TOLEDO, 2003).
Do ponto de vista do gerenciamento formal da atividade, a maior parte dos produtores
familiares não tem a postura de registrar dados no dia-a-dia, muito menos, de convertê-los em
informações para análises futuras, que seriam essenciais para formalizar o controle da
atividade como um todo.
De acordo com Lima e Toledo (2003), a falta de postura para melhoria é evidenciada
pelos seguintes fatores: ausência de indicadores de desempenho; falta de sistemática para
avaliar a satisfação dos clientes; ausência de ações preventivas; não identificação de
problemas potenciais que deveriam ser evitados e falta de atuação nas causas dos problemas
acabando por permitir, eventualmente, a recorrência dos mesmos.
18
Assim, reforça-se o fundamental papel que pode ser exercido pela atividade de gestão
da qualidade numa propriedade rural familiar, a fim de garantir e melhorar a qualidade de
produtos tão sensíveis a perdas e promovendo a redução de retrabalhos no estabelecimento
familiar, proporcionando competitividade para a cadeia produtiva como um todo.
2.1.3 Gestão de custos
A administração rural, independente do seu porte, não pode mais ser feita de maneira
amadora. Assim sendo, é fundamental que os agricultores possam dispor de ferramentas
gerenciais adequadas às especificidades dos seus sistemas produtivos e de suas culturas
empresariais. Entre as ferramentas gerenciais destacam-se os indicadores de desempenho e os
sistemas de custeio.
De acordo com Queiroz e Batalha (2003), um sistema de gestão de custos para a área
agrícola não pode ser o mesmo que é utilizado nos ambientes industriais, onde os processo de
fabricação se repetem nos vários meses do ano. A produção agrícola obedece ciclos naturais e
possui particularidades que estão fora do alcance do produtor, outros são executados em
função de alguma variáveis inerentes ao sistema produtivo.
Tais peculiaridades não são abordadas pelos sistemas de custeio e indicadores de
desempenho, nem mesmo os mais modernos, além destes pontos, não seria possível aos
agricultores familiares contratarem profissional somente para atuar nesta função dentro de sua
empresa. Portanto, é necessária e urgente a elaboração de ferramentas de fácil aplicação e
manuseio que atendam as necessidades dos agricultores familiares (QUEIROZ e BATALHA,
2003). Nesse sentido o uso de planilhas simples, próprias de cada UPA, é um caminho
possível.
2.1.4 Gestão da Comercialização
No contexto de negócios atual, em que a demanda é variável e os custos financeiros e
das matérias-primas são altos, acabou o mito do produtor independente que produz qualquer
mercadoria, sem saber para qual mercado. O produtor agrícola deve entender que está inserido
19
em uma ou várias cadeias de abastecimento e de negócios, que envolvem desde fornecedores
até consumidores, passando pela produção, compra, gestão de materiais, vendas, e que a
maneira como esta cadeia é planejada determinará o desempenho de todos os agentes
pertencentes a ela.
Desta forma, faz-se necessária a correta gestão da cadeia de suprimentos (insumos
industrializados ou não) para garantir a qualidade e o baixo custo dos insumos adquiridos pelo
produtor para atender as necessidades da produção agrícola (MACHADO e SILVA, 2004).
Observa-se uma nova demanda do setor distribuidor e dos próprios consumidores
finais. Neste sentido, para atender adequadamente os agentes do canal de distribuição, os
produtores familiares necessitam promover modificações significativas no sistema de
produção e comercialização de seus produtos (MACHADO e SILVA, 2004). Para tanto,
necessitam ter informações sobre os pontos que envolvem a comercialização – canais
disponíveis, preços praticados, condições de mercado, consumo, tendências, conjuntura,
qualidade, classificação, padronização, embalagem. O que não representa a realidade da
grande maioria dos produtores.
Para tanto é necessário que sejam disponibilizadas informações de forma a facilitar as
decisões acerca de o quê, como, quando e para quem produzir.
2.1.5 Gestão dos recursos financeiros
Para implementar uma determinada estratégia de desenvolvimento as unidades
familiares necessitam de recursos financeiros. Esses recursos são consumidos em atividades
produtivas (custeio), em subprojetos de investimentos, em atividades de comercialização da
produção e no suprimento das necessidades familiares durante o ciclo produtivo.
De acordo com Mundo Neto e Souza Filho (2003), os gastos incorridos durante o ciclo
de produção e as receitas provenientes das vendas dos produtos apresentam uma defasagem
que precisa ser equacionada com recursos financeiros próprios ou captados externamente. Em
situação de pouca capitalização, como o que ocorre entre a maioria dos agricultores
familiares, o desenvolvimento depende de recursos captados externamente. Uma vez que o
crédito rural continua sendo o principal instrumento de política agrícola, agora com grande
20
ênfase para a agricultura familiar, o conhecimento dos problemas e dos limitantes da política
de crédito no processo de desenvolvimento reveste-se de extrema importância.
2.1.6 Particularidades da gestão da agricultura familiar
Dentre as atividades que mais se destacam no panorama agropecuário, a bovinocultura
de leite está entre as mais problemáticas no que diz respeito ao levantamento de dados dos
custos de produção e determinação da rentabilidade da atividade. Ao mesmo tempo, o
produtor de leite vem sofrendo cada vez mais pressão para se tornar um administrador
eficiente de sua propriedade, uma vez que a abertura de mercado e a maior concorrência
diminuem o preço de seu produto e sua margem de comercialização.
De maneira geral, o objetivo da maioria dos negócios familiares é crescer
sustentavelmente, melhorando sua viabilidade e preparando sua transição para a próxima
geração. O negócio familiar deve, portanto, ser gerenciado em busca da viabilidade em curto
prazo e da riqueza no longo prazo.
“O negócio familiar mistura emoção e sentimentalismo com objetividade e
racionalidade. A família e o negócio são inseparavelmente conectados, apesar de relativa
incompatibilidade entre os dois componentes. O negócio familiar, diferentemente do negócio
corporativo, deve tratar as demandas dos relacionamentos familiares tão bem como as
demandas do mercado consumidor” (ROBBINS e WALLACE, 1992).
Neste contexto, o desempenho da agricultura familiar é determinado por um conjunto
de variáveis, sejam decorrentes das políticas públicas e da conjuntura macroeconômica, sejam
decorrentes de especificidades locais e regionais. Muitas dessas variáveis fogem ao controle
da unidade de produção, mas outras, como a gestão da produção, estão diretamente vinculadas
ao seu controle.
A elaboração de projetos agrícolas para a solicitação de crédito, a tomada de decisão
sobre o que produzir, a escolha da tecnologia a ser adquirida, o processo de compra de
insumos e venda de produtos, o acesso aos mercados, entre outros, formam um conjunto de
fatores que afetam significativamente o desempenho dos empreendimentos rurais.
21
Tais fatores estão mais vinculados ao controle do produtor rural. Assim, cabe ao
produtor decidir, a partir das informações disponíveis, como os recursos serão utilizados para
serem transformados em produção. Decisões como o que, quanto, como, quando e para quem
produzir devem ser tomadas, considerando fatores restritivos como tamanho da propriedade, a
tecnologia disponível, os recursos financeiros do empreendimento e as necessidades de autoconsumo.
Novamente os dados referentes aos produtores rurais atendidos pelo Escritório
Regional da EMATER/RS de Ijuí, apontam que o principal problema não se encontra nas
técnicas agropecuárias de produção e sim nas práticas de gestão do processo produtivo.
De acordo com Queiroz e Batalha (2003), em ambientes agrícolas, a estrutura de
alocação de custos modelada deve levar em conta algumas características particulares da
gestão do ambiente agrícola, tais como:
2.1.6.1 Sazonalidade
A sazonalidade, característica particular da produção agrícola, especialmente a
produção de leite, ocorre em função de algumas variáveis como doenças, quantidade de
alimento disponível, sanidade dos animais e as condições climáticas (chuvas, estiagens,
geadas). Sob essas condições conclui-se que um sistema de gestão de custos para o setor
agrícola não pode ser o mesmo que é utilizado nos ambientes industriais, onde os processos
de fabricação se repetem nos vários meses do ano.
Todo o agricultor quer ver sua atividade dar lucro o ano inteiro. Mas para alguns,
garantir sucesso do empreendimento é tarefa ainda mais difícil. Se por um lado dentro da
porteira já encontra dificuldades de gerenciar os fatores de produção, como fazer para lidar
com a sazonalidade do preço do leite?
O pequeno produtor tem que se deparar com o sistema de pagamento do leite que está
alicerçado no volume de produção. Quanto maior a quantidade entregue para a agroindústria
maior o preço recebido pelo produto.
A magia da gestão de negócios na agricultura familiar produtora de leite que apresenta
características sazonais está em equilibrar a correria da época de bons preços aliados a boas
22
produtividades com a angustiante queda de faturamento dos momentos de retração, no que diz
respeito ao caixa, uso de insumos, equipamentos e mão de obra. Neste momento se faz
necessário o uso de instrumentos de gestão adequados.
Uma forma de diminuir os impactos da flutuação da produção e dos preços é possuir
um controle rígido das finanças que permita antever os momentos de necessidade de
poupança de recursos.
2.1.6.2 Perecibilidade da matéria prima
Uma outra faceta importante que afeta a gestão das unidades de produção agropecuária
em geral é a perecibilidade dos produtos e algumas matérias primas. Alguns produtos devem
ser transformados rapidamente ou transportados em curto prazo para a unidade industrial,
como é o caso do leite. Esta característica introduz problemas de logística, de
aprovisionamento e de planejamento de produção.
Reter o leite na propriedade para barganhar preço ou esperar o mercado aquecer é
impossível. O produtor e a agroindústria compradora, têm que escoar os seus produtos
diariamente.
No caso da agricultura familiar a perecibilidade é particularmente relevante, uma vez
que a sua escala de produção muitas vezes não é suficiente para justificar, por exemplo, a
aquisição e manutenção de infra-estrutura de conservação da produção ao nível de
propriedade.
Contribuem para este problema a distância dos mercados, as vias de acesso
inadequadas, a energia elétrica deficitária, que, muitas vezes, excluem os produtores
familiares de mercados relevantes e limitam as opções a produtos mais resistentes ao tempo.
Neste caso uma possibilidade para mitigar esses problemas é a articulação dos
agricultores e a formação de associações e consórcios locais com maior possibilidade de
superar as restrições impostas pela perecibilidade dos produtos nas condições efetivas do
espaço rural.
23
2.1.6.3 A incerteza do valor a receber
Conforme Viana et al. (2010), “os preços pagos ao produtor de leite no Rio Grande do
Sul apresentam uma forte tendência de queda. Os oligopsônios determinam os preços e
estabelecem as principais estratégias e inovações tecnológicas do setor, fazendo com que se
apropriem de maior parcela do valor pago pelo consumidor”.
Aliado a isso, a produção de leite apresenta um aspecto peculiar: o produtor entrega
toda a sua produção durante um mês, vai receber na metade do mês seguinte e não possui
garantia do valor da sua produção, pois as empresas compradoras possuem um sistema de
negociação informal; baseados na confiança, credibilidade e esperança do cumprimento do
acordo verbal, que em muitos casos é realizado pelo responsável pela coleta do leite.
Esta incerteza do preço a receber torna difícil a gestão do empreendimento familiar e
gera conflitos no planejamento da atividade dentro da porteira.
2.2 A INFORMAÇÃO COMO RECURSO DE GESTÃO NA PROPRIEDADE
As transformações econômicas, sociais, culturais e políticas dos últimos anos
contribuíram para um ambiente altamente instável, em mudanças contínuas, no qual estão
inseridas as propriedades familiares produtoras de leite.
O mercado tornou-se mais exigente, competitivo, buscando cada vez mais
características de qualidade, de customização e personalização para os gostos dos clientes.
Nesse cenário mais exigente a informação se destaca como recurso essencial para o
processo de tomada de decisão, ao tempo que se apresenta não só em maior número, como de
forma cada vez mais rápida. Assim, a informação passou a ser considerada um capital
precioso, equiparando-se aos recursos de produção, materiais e financeiros. O que mudou
significativamente foi o papel que a informação assume na nova realidade mundial de uma
sociedade globalizada: agora informação não é apenas um recurso, mas o recurso. A aceitação
dessa idéia a coloca como recurso chave de competitividade efetiva, de diferencial de
mercado e de lucratividade nessa nova sociedade.
24
A informação possui elevada importância para a competitividade das empresas, pois
na nova economia, flexibilidade e tecnologias de tratamento de informações são vitais, sendo
o computador de grande importância (ORTOLANI, 1997).
Observando-se os tópicos acima apresentados fazem-se necessárias profundas
mudanças no perfil da agricultura familiar produtora de leite e na mentalidade dos técnicos
que atuem na assistência técnica e extensão rural, frente aos mercados altamente
competitivos, exigindo uma melhor organização de produção, flexíveis quanto ao seu
funcionamento e alta capacidade de adaptação. O fator humano passa a ter destaque
fundamental para o êxito da atividade rural.
2.2.1 Classes de informações
Conforme Moresi (2000), a informação é conceituada como estruturas significativas
com a competência de gerar conhecimento no indivíduo ou em sua organização. Trata-se de
um bem abstrato e intangível. Detona mudanças na economia, política, processo produtivo e
nas relações de trabalho, exigindo maior organização, competência e agilidade decisória.
O mesmo autor diferencia dados, informação, conhecimento e inteligência,
considerando que:
Dados: são itens que representam fatos, textos, gráficos, imagens estáticas, sons,
vídeos (imagens dinâmicas). São sinais não processados, correlacionados, integrados,
avaliados ou interpretados de qualquer forma.
Informação: são os dados tratados, apresentados de forma inteligível às pessoas que
irão utilizá-los.
Conhecimento: são informações analisadas e avaliadas sobre a sua confiabilidade,
relevância e importância. Obtido pela interpretação e integração de vários dados e
informações. Não é estático, modifica-se pela interação com o ambiente da empresa e/ou do
indivíduo – processo denominado aprendizagem.
Inteligência: conhecimento sintetizado e aplicado a uma determinada situação, usado
com julgamento e intuição pelo tomador de decisão e visualização completa da situação.
25
Constitui-se numa atividade humana, com base na experiência e intuição, obtida/desenvolvida
pela capacidade de síntese.
2.3 O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES
Pela complexidade do funcionamento dos modelos mentais das pessoas, torna-se
difícil entender como estas tomam as decisões e como funcionam em sua mente essas forças
movidas pelos interesses e pelas peculiaridades do momento.
Para Simon (1979, p.16)
“As decisões são algo mais do que simples proposições factuais. Para ser mais
preciso, elas são descrições de um futuro estado de coisas, podendo essa descrição
ser verdadeira ou falsa, num sentido empírico. Por outro lado, elas possuem,
também, uma qualidade imperativa, pois selecionam um estado de coisas de futuro
em detrimento de outro, e orientam o comportamento rumo à alternativa escolhida”.
Para o autor, a racionalidade completa é limitada pela ausência de conhecimento ou
quando falta ao decisor a capacidade de saber tudo, e essas deficiências são fruto,
principalmente, de falhas no conhecimento de alternativas, incerteza de eventos exógenos
relevantes e inabilidade no cálculo de suas conseqüências.
A tomada de decisão é inerente a todas as organizações, sendo que no setor agrícola
observa-se uma maior complexidade, tendo em vista a natureza vida da produção. Conforme
Lima et al. (2005), o produtor rural age e gestiona seu sistema de produção conferindo-lhe
uma lógica, uma racionalidade que lhe é própria, condicionada por um ambiente físico, social,
cultural, institucional, político e econômico.
Para o produtor de leite o processo de tomada de decisão possui uma relevância ainda
maior, em especial para a determinação do volume agregado da produção, pois a decisão de
como produzir o leite pode causar abalos internos e comprometer a comercialização.
A incerteza sempre está presente na tomada de decisões, e estas, quando em situação
de riscos, podem levar ao fracasso ou frustrar as expectativas, constituindo um dilema sobre o
continuado risco das conseqüências das decisões que envolvem os gerenciadores.
26
O produtor toma decisões constantemente. Se os problemas são variados, assim serão
também os modos de resolvê-los. Se forem complexos, exigem ser resolvidos em partes.
Segundo Sepulcri (2004), o processo de tomada de decisões pode ser formalizado em
uma série de passos lógicos e ordenados. Importantes passos nesse processo são:
•
Identificar e definir o problema;
•
Coletar dados, fatos e informações do problema;
•
Identificar soluções alternativas e analisá-las;
•
Tomar a decisão frente à melhor alternativa;
•
Executar a decisão;
•
Avaliar e assumir responsabilidades pelos resultados.
O que faz realmente a diferença no momento da tomada de decisão é a habilidade do
gerente, já que não existe uma solução rotineira.
O responsável pela tomada de decisão procura princípios e soluções que podem ser
aplicados à situação atual, mas deve sempre ter em mente que as soluções passadas e as
metodologias de solução de problemas podem não ser aplicáveis frente a novas realidades.
Segundo Lima et al. (2005) para concretizar seus projetos, os produtores tomam uma
série de decisões e implementam várias ações. As decisões são basicamente orientadas por
seus objetivos estratégicos e dependentes das potencialidades e limitações de sua situação. Na
agricultura familiar, geralmente, a estratégia adotada consiste em diversificar a produção de
acordo com a disponibilidade de recursos, garantindo a subsistência, reduzindo os riscos e
elevando a renda total da família, mesmo que isso não signifique a melhor remuneração do
capital investido e a maximização dos lucros.
Desta forma, as informações são imprescindíveis para a resolução de tais
questionamentos, mas é necessário que antes de qualquer atitude o produtor de leite tenha
consciência das consequências de suas ações.
27
2.3 A LÓGICA DA UPA
A concepção do modelo de desenvolvimento baseado na modernização agrícola e no
crescimento econômico foi fortemente marcada pelo procedimento analítico derivado dos
princípios enunciados por Galileu e Descartes. Esta abordagem, que apresentou grande
sucesso no estudo de um amplo domínio de fenômenos, propõe o estudo das partes de objeto
separadamente, supondo que a reunião das análises constitua ou reconstitua o objeto em
estudo em sua plenitude. Isso significa supor que a interação entre as partes constituintes do
fenômeno não existe, ou é tão frágil que pode ser desprezada, e que as relações que
descrevem o comportamento das partes são lineares (BERTALANFFY, 1976).
A modernização da agricultura conseguiu aumentar a produção e a produtividade de
certos produtos agrícolas em determinadas regiões do globo, por meio da exploração mais
intensiva dos fatores de produção. Entretanto, esse crescimento não foi observado com
equilíbrio no meio rural.
Nesse contexto, surgem e se multiplicam os questionamentos que põem em dúvida as
práticas de difusão de tecnologias: por que grande parte dos agricultores não adota as
tecnologias geradas pelo progresso técnico se os seus resultados são tão bons e produzem um
aumento da produção? Constata-se, com freqüência, mesmo após experimentá-las, que muitos
agricultores acabam voltando a empregar a tecnologia tradicional. Essa é uma questão com
que freqüentemente se deparam as organizações de pesquisa e extensão rural.
A agricultura familiar, cliente preferencial dos serviços de extensão é também
importante por se tratar de um grupo social com lugar de destaque no processo de produção
primária e transformação de produtos, movimentando as economias locais, gerando postos de
trabalho, promovendo ocupação e inclusão social no meio rural e gerando novas alternativas
econômicas e sociais com respeito à diversidade cultural e ambiental.
O depoimento de técnicos dos serviços de extensão tem registrado que todo agricultor
familiar tem, em seu conjunto de práticas, técnicas de natureza econômica, social e ambiental
coerentes com a sua realidade e finalidade do seu sistema de produção, uso do solo e com as
suas necessidades essenciais, que compatibilizam os objetivos familiares com o meio
ambiente. A interação produtiva é que determina a cada um deles as razões que permitem
explicar por que atuam de maneiras diferentes entre si e em relação ao agricultor capitalista.
28
Assim, para o entendimento da lógica da produção familiar é necessário que se
consiga visualizar a autonomia produtiva com o grau de relação familiar. É necessário
caracterizar as unidades produtivas dentro de conceitos e critérios que atendam as
necessidades e interesses desse grupo social. Dentro desses critérios socioeconômicos e
ambientais destaca-se o sistema de produção familiar.
Esta visão e o entendimento desses conceitos remetem a análises e avaliações de
natureza econômica para compreensão das relações entre a organização interna da produção
dos agricultores de base familiar e o mundo externo de natureza essencialmente capitalista.
Compreender a lógica da produção agrícola familiar centrada na diversificação e
integração de atividades vegetais, animais, de transformação primária e de prestação de
serviços pode ser a chave para representação de um modelo de desenvolvimento de uma
agricultura de natureza sustentável (social, econômica e ambiental).
As práticas são atividades elementares numa ótica de produção. Se as técnicas podem
ser descritas independentemente do agricultor que as realiza, as práticas por outro lado, são
ligadas ao operador e às condições nas quais exerce seu trabalho.
3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS
Segundo Yin (2001) existem cinco estratégias de abordagem metodológica na área das
ciências sociais para a realização de pesquisa: o experimento, o levantamento, a análise de
arquivos, a pesquisa histórica e o estudo de caso. Cada uma delas pode ser utilizada para o
propósito explorativo, descritivo ou explicativo.
Neste trabalho a pesquisa foi exploratória segundo seu objetivo. A estratégia definida
foi o estudo de caso por se tratar de uma investigação empírica de um fenômeno
contemporâneo no contexto que ocorre.
Para a pesquisa optou-se pela abordagem metodológica do estudo de caso, no qual as
unidades de análise foram os agricultores familiares produtores de leite do município de Nova
Ramada – RS, beneficiados com o PRODELEITE1.
1
PRODELEITE – Programa de Desenvolvimento da Bacia Leiteira do município de Nova Ramada que
incentiva os produtores com subsídios financeiros e técnicos.
29
Investigou-se como uma família realiza a tomada de decisões e quais as informações
servem ou não de parâmetros para a análise da viabilidade econômica da atividade e
planejamento de ações que irão definir os caminhos a serem trilhados para atingir seus
objetivos.
Para compreensão da unidade de produção agropecuária foi utilizado o levantamento
de informações de uma unidade familiar por meio do acompanhamento mensal durante um
ano onde eram realizados os apontamentos técnicos e econômicos e observado as razões do
produtor frente as informações fornecidas e sua influência na tomada de decisões.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Para Nazareth (1998), muitas vezes é impraticável para o pesquisador observar todos
os elementos do grupo que pretende estudar, precisando recorrer à pesquisa com uma parte do
todo. Os elementos do grupo estudado constituem a população e a parte dela efetivamente
examinada é a amostra.
A população a que se refere esta pesquisa são as 195 unidades de produção de leite do
município de Nova Ramada-RS. Em função principalmente do curto espaço de tempo
disponível para a pesquisa, pela acessibilidade e porque o escopo do trabalho era realizar uma
primeira aproximação à realidade local, optou-se pelo estudo de caso.
Essa estratégia de pesquisa justifica-se pelos objetivos do estudo. Com efeito, o estudo
de caso permite preservar as características e os significados dos acontecimentos reais. De
acordo com Yin (2001), o estudo de caso é apropriado por os tipos de pesquisas que visem
responder perguntas tipo “como” e “por que”. Além disso, é a solução adequada quando o
pesquisador não tem quase nenhum controle sobre as variáveis e os eventos. Sobretudo, o
estudo de caso se aplica quando a pesquisa trata de um assunto atual, ao qual os
empreendimentos agropecuários são confrontados com a realidade.
Para a escolha da UPA foram observados os seguintes critérios:
•
Estar inserida nos critérios do PRONAF;
•
Ter a bovinocultura de leite como principal atividade econômica da família;
30
•
Possuir como base de alimentação dos animais as pastagens cultivadas na
propriedade – Produção de Leite a Pasto;
•
Utilizar forragem conservada apenas nos períodos de vazio forrageiro;
•
Estar disposto a fazer as devidas anotações financeiras, zootécnicas e agrícolas
de todas as atividades desenvolvidas na UPA.
3.2 DEFINIÇÃO DA ÁREA/POP.-ALVO/AMOSTRA/UNID. ANÁLISE
O estudo foi delimitado ao município de Nova Ramada, localizado na região noroeste
colonial do Estado do Rio Grande do Sul, latitude 28° 04’ 56,61” S e longitude 53° 42’ 23,92”
O.
A área do Município de Nova Ramada compreende os distritos de Pinhal e Barro Preto
que pertenciam ao Município de Ajuricaba. Como, via de regra, inicialmente eram ocupadas
por indígenas Kaingangues e Guaranis, isto até por volta do início do século XIX, após esse
período a ocupação se deu por portugueses misturados a africanos e índios. Aos poucos, estes
e novos ocupantes conseguem legalizar vastas áreas de terras. A ocupação por parte dos
imigrantes acontece por volta de 1900.
Em 3 de janeiro de 1925, aconteceu um fato marcante para a história da região e do
Brasil: o confronto entre a "Coluna Prestes e as Forças da Campanha da Legalidade do
Governador Leonel Brizola", que ficou conhecido como "Combate da Ramada".
O município é formado por várias localidades interioranas.
O nome de Nova Ramada surgiu do acordo entre as vilas Barro Preto e Pinhal, tendo
por base histórias reais sobre o novo município e que giravam, desde os anos da década de
1920, em torno da palavra Ramada, que significa: "cobertura ou sombreamento por folhagens
verdes, onde a população se encontrava para realizar festejos populares".
31
Pela Lei Estadual nº. 10.652, de 28-12-1995, foram desmembrados do Município de
Ajuricaba os distritos de Ramada e Barro Preto, para formar o novo município com a
denominação de Nova Ramada, com sede localizada entre as vilas de Ramada e Barro Preto.
A instalação oficial do novo município aconteceu em 1º de janeiro de 1997.
A seguir apresentam-se as principais informações sobre o município de Nova Ramada:
Total
2482
Área (2009)
Densidade Demográfica (2009)
Taxa de analfabetismo (2000)
Expectativa de vida ao nascer (2000)
PIB per capita (2007)
Urbana
Rural
1787
695
254,9 km ²
9,7 hab/km²
9,39%
70,59 anos
R$ 16.705,00
ATIVIDADE
Valor da produçãoR$
População (2009)
Quadro 1: Síntese de informações municipais.
Fonte: Elaborado pelo autor, com base em IBGE (2010).
Produção
Leite
Milho
Soja
Trigo
5.539.000 litros
7.739 Ton
27.911 Ton
2.115 Ton
Quadro 2: Síntese de informações agropecuárias.
Fonte: Elaborado pelo autor, com base em IBGE (2010).
2.158.000,00
1.965.000,00
10.890.000,00
771.000,00
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
Acompanhamento de uma UPA para compreensão e introdução de anotações dos
indicadores técnicos e econômicos.
32
3.3.1 Compreensão da UPA
Para a pesquisa da unidade familiar e sua compreensão, foi utilizado o sistema de
entrevistas semi-estruturadas para avaliar o estabelecimento como um sistema, fazendo o
levantamento dos sistemas de produção, por meio de anotações das respostas às indagações e
caminhadas pela propriedade. Também com acompanhamento das atividades agropecuárias,
observando e coletando os dados, para análise, diagnóstico e compreensão da lógica de
funcionamento e tomada de decisão da unidade de produção.
3.3.2 Levantamento sobre a tomada de decisão
O processo de coleta de dados foi por meio de entrevista, na qual também foi aplicado
o questionário.
A técnica empregada para a coleta de pesquisa de campo foi a de entrevista
desenvolvida com a família de um produtor de leite do município de Nova Ramada – RS e as
ferramentas utilizadas foram as seguintes:
•
Questionário estruturado: aplicado pelo pesquisador junto aos familiares da
unidade de produção. Desta forma pesquisador e informante(s) interagem
frente a frente no desenvolvimento do trabalho servindo o questionário como
roteiro. No Anexo encontra-se o questionário utilizado na pesquisa.
•
Máquina fotográfica: para obter registro visual da família produtora de leite e
sua propriedade.
•
Diário de campo: para anotações de dados relevantes para a descrição da
unidade de produção e sua posterior análise e as percepções do observador
sobre os fatos vivenciados e da narrativa e comportamento dos integrantes da
unidade de produção.
33
3.3.3 Aceitação de algumas ferramentas gerenciais
Para a verificação da aceitação de algumas ferramentas gerenciais foi proposto à
unidade familiar a anotação de indicadores técnicos e financeiros relevantes para as
avaliações do desempenho das atividades individualmente e da propriedade como um todo.
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS
O propósito administrativo com ênfase na controladoria permite conhecer de forma
profunda a atividade em estudo. Tendo esta ferramenta (informação), certamente as decisões
serão tomadas de forma mais sólida e objetiva, facilitando a evolução econômico-produtiva.
O controle gerencial é definido como o processo pelo qual os administradores se
asseguram que os recursos são obtidos e usados eficaz e eficientemente de acordo com os
objetivos da organização. De acordo com Anthony e Govindarajan (2002), o controle é o
processo pelo qual se decide a implementação de estratégias e a obediência a elas, ou seja, a
influência sobre os membros da organização para que adotam as estratégias formuladas.
De acordo com o objetivo proposto e a questão estabelecida, o trabalho teve como
meta verificar as posturas adotadas pelo agricultor familiar produtor de leite, no tocante a
gestão de seu negócio.
As variáveis da pesquisa foram as internas, cujo direcionamento e controle está sob o
domínio do produtor.
•
Escolhas das produções: variação das áreas de produção, diversidade de
culturas e criações para obter maior rentabilidade e adequação ao tamanho da
área.
•
Conhecimento do custo de produção: insumos, máquinas, instalações, mão de
obra, colheita, transporte, armazenamento.
•
Tecnologia: implementos e insumos utilizados no desenvolvimento da
atividade e a informática como ferramenta para o gerenciamento da unidade de
produção.
34
•
Finanças:
gerenciamento
dos
recursos
financeiros considerando-se
a
necessidade de capital para giro da empresa, subsistência familiar e
investimentos.
•
Operações: principais rotinas que envolvem a produção de leite que se
constituem das atividades de trabalho da unidade de produção.
•
Informações: base de dados utilizada pelas famílias para as definições e
escolhas de produção.
•
Tomada da decisão: decisões que envolvem a condução do negócio tendo em
vista os interesses da família.
35
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS
Na história recente de Nova Ramada encontram-se unidades produtivas sem definição
no “processo de gestão” gerando recursos e até obtendo crescimento. Este fato traduz uma
exploração que oferece tal liberdade, onde a sobrevivência do negócio é obtida com facilidade
maior que em outros segmentos. Por outro lado os tempos mudaram, as margens médias sobre
a venda diminuíram. Diante disto, o mínimo de informações e conhecimento técnico sobre as
ações que se pretende estabelecer, são condições especiais para o sucesso da atividade
agropecuária. Desta forma, o negócio para ser bem gerenciado, é necessário um perfeito
conhecimento do que ocorre dentro da unidade de produção e do ambiente no qual está
inserida (MEDEIROS, 1999).
Quanto ao desempenho produtivo, os índices zootécnicos (IZ) traduzem a principal
ferramenta de avaliação de desempenho.
Os IZ são os dados produtivos referentes aos segmentos da exploração. Eles refletem
em forma numérica (relação entre todos) o desempenho dos diversos parâmetros da
exploração pecuária.
A interpretação dos índices deve ser feita de forma conjunta com as características de
produção empregadas na propriedade.
Tal como os índices zootécnicos, a unidade de produção deve conhecer também os
principais indicadores de desempenho financeiro.
Apesar de eventuais problemas com relação ao processo de apuração de dados e da
subjetividade na sua estimação, a determinação do custo de produção é uma prática necessária
e indispensável ao bom administrador, constituindo-se em um valioso instrumento para as
decisões do administrador.
No transcorrer da descrição dos levantamentos da pesquisa identificou-se como a
unidade de produção opera com estes instrumentos de gestão e controle de sua atividade.
36
4.1 DESCRIÇÃO DA UPA
4.1.1 História da UPA
Para a identificação da unidade de produção familiar doravante utilizar-se-á a
denominação Unidade de Produção Agropecuária Objeto da Pesquisa (UPA-OB).
A família da UPA-OB, após seu casamento, morou no município vizinho de
Ajuricaba, por um período de três anos, numa área de três hectares, herdada do pai do
representante masculino da família. Após mudou-se para o então município de Nova Ramada,
localidade de Barro Preto, onde residem há 19 anos.
As atividades agrícolas eram realizadas em parceria com os pais e irmãos da esposa. O
casal tinha uma pequena inclinação à atividade leiteira. Os irmãos da esposa do casal
acreditavam e se dedicavam ao cultivo de grãos (soja, trigo e milho).
Em 1995, com a saída dos irmãos da esposa, as atividades passaram a ser
administradas pelas duas famílias (UPA-OB e os pais da esposa). Mesmo com a saída dos
principais incentivadores do cultivo de grãos, a atividade continuou a ser a atividade
econômica principal.
Em 2001 a família foi beneficiada pelo programa Banco da Terra quando adquiriram
10,0 ha. Nesta época foi decidido incrementar a atividade leiteira devido à insistência da
esposa.
“A soja estava deixando dívidas”, comenta o produtor, embora reconheça que
demorou a perceber que a atividade leiteira poderia ser lucrativa.
A filha que auxiliava nas atividades da propriedade passou a cursar Administração e se
deslocava todos os dias para a Universidade no município de Ijuí. Como o deslocamento era
complicado e caro decidiu procurar emprego na cidade. Mesmo com o aumento de produção,
produtividade e renda da atividade leiteira a filha optou por empregar-se na cidade de Ijuí
como babá e prosseguir seus estudos. Esta decisão contou com o apoio irrestrito da mãe.
37
Atualmente o casal administra sozinho a sua propriedade e a dos pais da esposa,
totalizando 25 ha de terras exploradas. A filha contribui com seus conhecimentos quanto a
pontos a melhorar na propriedade e, futuramente, poderá voltar à propriedade e auxiliar
diretamente em sua gestão.
O casal participa ativamente da sociedade, possuindo um grande círculo de amizades,
são receptivos e acolhedores. Participam de várias capacitações na área de bovinocultura de
leite (palestras, excursões, dias de campo e cursos).
Com o avanço da idade dos pais da esposa, o casal ocupa um tempo maior no
acompanhamento dos mesmos. Atendimento à saúde, lazer, participação na vida religiosa,
alimentação, locomoção, entre outros, que fazem com que a família tenha menos tempo para
as atividades de produção.
A evolução da atividade leiteira se dá num processo continuo, mas com taxa de
crescimento moderada. O sistema de produção extensivo passa a ser intensificado com o uso
de fertilizantes solúveis e fornecimento de alimentos no cocho (silagem de milho, silagem de
grão úmido de milho, feno, milho triturado e trigo).
Ao mesmo tempo projeta um aumento na produção de pasto para melhor alimentar o
rebanho em crescimento.
4.1.2 Estrutura da UPA
A unidade de produção localiza-se a 4 km da sede do município, com acesso por
estrada de chão batido com partes encascalhadas.
A propriedade é cortada por uma estrada vicinal, o que dificulta, de certo modo, o
manejo dos animais, uma vez que a família utiliza toda a área (em rotação) para a atividade
leiteira.
Em termos de estrutura conta com:
38
4.1.2.1 Superfície agrícola.
A propriedade é composta de:
•
5,1 ha proveniente de herança da esposa;
•
10,0 ha adquiridos pelo programa Banco da Terra dos irmãos da esposa;
•
12,5 ha dos pais da esposa que são utilizados pela família sem custos.
Ainda possui 3,0 ha próximo à sede do município de Ajuricaba (30 km de distância) a
qual está cedida para um irmão do produtor.
A família está trabalhando para melhorar a fertilidade do solo. Em pequenas áreas o
solo encontra-se desgastado, com voçorocas e erosão, onde são colocadas as terneiras e
novilhas.
Culturas de inverno: Implantação de pastagens anuais de aveia preta, azevém e trigo
duplo propósito. Há uma área de tifton na qual o produtor implanta ervilhaca em
sobressemeadura.
Culturas de verão: Pastagem anual de capim sudão ou sorgo forrageiro; pastagem
perene de tifton; milho para silagem de planta inteira, silagem de grão úmido e colheita de
grãos. A cultura de soja serve “para pagar as contas”, afirma o produtor.
Possui 0,5 ha de eucalipto, 0,5 ha de mata nativa, 1,0 ha de açudes e utiliza 0,6 ha com
instalações, horta e pomar.
4.1.2.2 Máquinas e equipamentos
Descrição dos itens
Ano
Condições
Trator MF 65
1973
Regular
Plantadeira Adubadeira PHD 6 linhas
1980
Regular
Semeadeira
1985
Ruim
Ordenhadeira Satélite 2 Conjuntos
1991
Regular
39
Resfriador de Leite 400 l
2005
Bom
Transferidor de Leite
2005
Bom
Desintegrador de Cereais Nogueira
1980
Regular
Picador de Forragens Nogueira Elétrico
1995
Regular
Veículo Fusca
1978
Ruim
Quadro 3. Levantamento patrimonial - máquinas e equipamentos
Fonte: Elaborado pelo autor
4.1.2.3 Instalações
Descrição dos itens
Capacidade
Condições
Casa de alvenaria
48 m²
Necessita de consertos
Galpão com sala de
Galpão para depósito de
ordenha, varanda e sala do produtos com assoalho
leite
Sala de ordenha 6x3
sistema em linha 2x2 com
fosso
Limitante
Construção mista galpão
de madeira e sala de
ordenha de concreto, falta
organização
Sala para resfriador e
ordenhadeira
Galpão chiqueiro com
varanda no meio
10x8
Sub-utilizado
Silos trincheira
10 x6 e 8x6
Sem revestimentos
Tratador de novilhas
5x8
Precário
Quadro 4. Levantamento patrimonial - instalações
Fonte: Elaborado pelo autor
40
4.1.2.4 Mão de obra
Membro Idade
Atividades
Divisão do trabalho na atividade
leite
Homem
49
Lavoura e Leite
Alimentação
Mulher
46
Leite e Domésticos
Ordenha
Sogro
> 70
Aposentado
Não trabalha
Sogra
> 70
Aposentado
Não trabalha
Filha
19
Estudante
Trabalha de empregada na cidade
Quadro 5. Composição da unidade familiar
Fonte: Elaborado pelo autor
Somente o casal mantém atividade na propriedade. A filha estuda em Ijuí.
Os pais da esposa possuem idade avançada não exercendo atividade na propriedade e
necessitam de atenção e acompanhamento tomando tempo do casal.
Para algumas folgas de lazer e outras atividades sociais o casal contrata mão-de-obra
esporadicamente.
As atividades são planejadas da seguinte forma:
•
Homem: responsável pelos plantios de grãos e pastagens (anuais) seu manejo,
colheita, confecção de silagem e pela alimentação dos animais;
•
Mulher: ordenha e limpeza das maquinas e instalações, confecção de alimentos
para a família, limpeza da casa e roupas;
•
Serviços em comum: horta e pomar e manejo dos animais.
A família possui uma relação estreita com a cooperativa local (Cotrijuí), sendo
associados participantes e atuantes, esta relação é comercial e técnica (para grãos), na compra
de insumos e venda de produtos agrícolas.
Com o sistema financeiro há a tomada de empréstimo para a implantação das culturas
anuais, tanto grãos como pastagens e investimentos para a atividade leiteria.
41
Existem outras relações com empresas fornecedoras de combustíveis e insumos para a
propriedade.
A família é contemplada com o programa municipal de apoio à atividade leiteira
(prodeleite) no qual é beneficiada com assistência técnica de médico veterinário (no fomento
da atividade e clínica), equalização de juros nas tomadas de empréstimos bancários e cursos
de capacitação.
4.1.2.5 Atividades agrícolas desenvolvidas na propriedade
Cultura
Área
Destino
Tifton + ervilhaca (inverno)
3,0
Pastoreio das vacas
Capim Sudão
3,0
Pastoreio das vacas
Milho Silagem
2,0 + 2,0 Alimentação de todos os animais
Milho Silagem Grão úmido
2,0
Alimentação vacas em lactação
Trigo Duplo Propósito
4,0
Semente e alimentação dos animais
Aveia preta + Azevém
12,0
Pastoreio vacas e novilhas
Soja
10,0
Comércio
Quadro 6. Uso da terra
Fonte: Elaborado pelo autor
4.1.2.6 Atividade Leiteira
O rebanho leiteiro é composto por:
•
19 vacas, sendo 18 em lactação;
•
8 novilhas;
•
4 terneiras.
O número de animais na propriedade é considerado satisfatório sob o ponto de vista
técnico.
42
O nível de produção obtido é considerado razoável pelo manejo alimentar dos animais.
A produção é baseada na alimentação a pasto (tifton, aveia + azevém, capim elefante, milheto,
capim sudão e silagem de milho), com complemento de 2 kg de silagem de grão úmido de
milho e 1 kg de farelo de soja ao dia. A produção gira em torno de 12 l/vaca/dia em lactação.
A família está ciente do potencial produtivo dos animais, mas não quer elevar os
custos.
4.1.2.7 Manejo do Rebanho
A unidade de produção separa em parte os animais por categoria para a alimentação
conforme sua necessidade.
As vacas recebem ração na sala de ordenha composta por 1 kg de silagem de grão
úmido, 1Kg de milho moído, 1 kg de farelo de soja ou ração com 18% de proteína. Após a
ordenha da manhã recebem silagem (quantidade variável e não pesada), e depois seguem para
a pastagem.
Para a reprodução está sendo utilizado touro adquirido de propriedade com alta
genética. Optaram por este manejo, pois tinham muitos problemas com retorno ao cio,
gastando muito com inseminação e não tendo retorno satisfatório. As filhas desses
cruzamentos estão sendo criadas para substituição das vacas e os proprietários estão cientes da
necessidade de trocar periodicamente o reprodutor.
O casal não está interessado no avanço genético do rebanho, pois está ciente da
produtividade que poderá ser alcançada com o tipo de alimentação.
Não aplica teste para mamite na propriedade. Recebe acompanhamento de médico
veterinário gratuito através do programa municipal PRODELEITE.
Para o controle leiteiro anota apenas a data de prenhez das vacas para manejar o
período de vaca seca. Não realiza controle de produção individual dos animais.
43
4.1.2.8 Manejo da Alimentação
A inadequada alimentação qualitativa e quantitativa em nível da UPA é o principal
ponto de estrangulamento da produção e representa próximo a 50% de custo de produção do
leite. A alimentação implica diretamente na produção, reprodução, lactações, intervalos entre
partos, vida útil do rebanho, produtividade, sanidade, sazonalidade, qualidade, custos de
produção e na rentabilidade (KRUG, 2000).
Nessa UPA a alimentação dos animais não é calculada conforme tabelas de
recomendação. O produtor fornece uma quantidade diária conforme sua percepção empírica,
embora tenha participado de vários cursos de capacitação em bovinocultura de leite
promovidos pelo SENAR.
4.1.2.8.1 Forrageiras
No verão a pastagem de tifton vem sendo manejada em pastoreio rotativo com um
piquete por dia, permanecendo os animais pela parte da tarde e à noite. No inverno o produtor
semeia ervilhaca para incorporar ao solo e pastoreio na primavera. Efetua roçada no inverno
para implantar a ervilhaca. Devido ao manejo deficiente houve o desenvolvimento de outras
plantas diminuindo o potencial produtivo.
Possui 0,5 ha de trevo vesiculoso e 2 ha de trevo branco, este implantado em maio de
2010 ainda não foi possível efetuar o pastejo. Na área de trevo vesiculoso faz o diferimento
em dezembro para a cultura sementar e implanta milho para pastejo direto dos animais. Faz
adubação parcelada de adubo químico e distribuição de esterco líquido de suínos, mas sem
controle do volume exato.
Para formação das pastagens anuais de verão optou pelo capim sudão por apresentar
boa germinação, resistência a estiagens, bom desenvolvimento e fácil implantação. O
rebaixamento é realizado somente com pastejo dos animais e, às vezes, fica abaixo de 15 cm
que é preconizado pela pesquisa. Realiza a adubação com 300 kg/ha de fertilizante químico da
fórmula 05-20-20 e 150 kg/ha de uréia, com recursos do custeio pecuário e subsídios do
programa municipal PRODELEITE.
44
No período do inverno implanta 2 ha de trigo duplo propósito, plantio em maio, com a
finalidade de realizar um pastoreio em junho e após diferir para colheita de grãos que são
fornecidos aos animais no cocho.
Utiliza aveia preta comum e azevém em sobressemeadura, o que confere baixa
densidade de plantas na formação da pastagem. Recentemente buscou semente de aveia preta
“nativa” do alto Uruguai, a qual apresenta ciclo mais longo e maior produtividade. Realiza o
manejo com pastoreio direto ou rotativo em piquetes maiores (3 a 4 dias) onde a troca é
realizada pela observação do produtor. Os animais efetuam o pastoreio pela manhã após a
ordenha, são retirados ao meio dia, pois não tem água nos piquetes e voltam no inicio da tarde
onde permanece até próximo ordenha da tarde. Faz adubação química com 300 kg/ha da
fórmula 05-20-20 e 150 kg/ha de uréia.
A cultura do milho é utilizada para a alimentação do rebanho na forma de silagem de
planta inteira, silagem de grão úmido e grão seco. Contrata serviço de terceiros para a
implantação da cultura, colheita e transporte. Embora a silagem seja uma das principais fontes
de alimentação dos animais não é programada a área necessária para fornecer uma dose diária
durante o ano todo.
4.2 ENTREVISTA COM A UNIDADE FAMILIAR
Ao buscar-se uma metodologia para apresentação dos dados coletados, optou-se por
demonstrar o ponto de vista da família estudada. A apresentação dos dados segue a ordem da
entrevista.
4.2.1 Contabilidade da atividade leiteira
A contabilidade como ferramenta gerencial não está sendo utilizada na UPA estudada.
A família entrevistada não possui o hábito de anotar as receitas e despesas das atividades
desenvolvidas na propriedade. Reconhece-se que este tipo de controle é mais difícil na
atividade leiteira, tendo em vista que o fluxo de caixa é mensal.
45
Nas palavras do produtor:
“Sabemos o que temos que pagar, mas não temos certeza se poderemos pagar”. Isto
ocorre porque o preço do leite é definido mês a mês pela indústria no momento de efetuar o
pagamento ao produtor, e este, já entregou sua produção no mês anterior.
As rendas e despesas das diversas atividades não são contabilizadas separadamente o
que pode não identificar onde a lucratividade está comprometida.
4.2.2 Sistema de avaliação de desempenho
Considerado algo complexo, mas importante, a medição de desempenho demanda um
olhar criterioso para o processo de gerenciamento sob a perspectiva da informação, isto é,
para entender a relação entre a medição de desempenho e o gerenciamento do desempenho.
Como lidar com isso? Por onde começar? Como saber para onde ir? Estas são algumas
questões que inquietam os administradores que possuem as informações.
Para o administrador que não possui estas informações é uma incógnita.
A UPA analisada apresenta raramente medição de desempenho na atividade leiteira.
Nas atividades de produção de grãos as medições são mais fáceis de serem aplicadas, pois a
variável área é definida no momento da implantação da cultura e a produtividade é verificada
com a pesagem da produção no estabelecimento produtor. Para a bovinocultura de leite as
variáveis verificáveis são em maior número, tais como: rendimento das pastagens, qualidade
da forragem conservada, custos de produção da alimentação dos animais, produção por
animal mensal e durante o período de lactação, período vazio das vacas, entre outros.
Apesar de não utilizar a medição de desempenho a UPA possui o conhecimento da
necessidade dessa informação, como no exemplo: “coletamos o leite da vaca nº 9 para
verificar a possibilidade de fornecer mais ração e com isto aumentar a produção do animal”,
afirma o produtor.
Possui anotações de prenhez e parição de todas as vacas do rebanho e, com o auxílio
técnico de um médico veterinário, acompanha o desenvolvimento das terneiras e novilhas
com a verificação do crescimento pela comparação da idade e peso corporal dos animais.
46
4.2.3 Quanto custa produzir leite
Com a informação do custo de produção a UPA poderia explorar melhor os recursos
produtivos e financeiros para obter de forma mais ágil e segura o retorno dos investimentos e
adquirir maior rentabilidade dentro da atividade desenvolvida.
A UPA avaliada não possui levantamento de custo de produção, e como foi apontado
anteriormente não possui certeza do preço do produto a receber. “Nós usamos como base o
que recebemos no mês anterior e projetamos os gastos com aquisição de insumos,
medicamentos e alimentação do rebanho leiteiro para não comprometer toda a renda”, diz o
produtor.
Embora não possua a informação do custo de produção do leite a família produtora
afirma que o preço atual do leite é baixo, não dá lucro para atividade.
4.2.4 Base de dados para a tomada de decisão da UPA
O foco principal da unidade produtiva é o que tem de dívidas para pagar. “Temos que
produzir para pagar as dívidas contraídas de frustrações decorrentes de adversidades
climáticas”. Afirma o produtor, com base apenas na intuição, que a atividade leiteira dá mais
resultados, pois contribuiu para pagar resultados negativos da soja e apresenta um fluxo de
caixa mensal.
4.2.5 Experiência e importância da gestão
O produtor iniciou um curso de gestão rural pelo SENAR, mas não houve
continuidade, e afirma que as informações ajudam na tomada de decisões. “Primeiro ir atrás
das informações de mercado para planejar a propriedade, explorar o preço (momento de
vender), estar atento”. Na atividade leiteira a exploração do mercado é um pouco complicada,
sendo necessário a troca de empresa compradora, o que muitas vezes se torna impossível pela
logística de transporte.
47
4.2.6 Utilização de ferramentas gerenciais
Há consciência que a propriedade carece de anotações e estas são de grande
importância para a tomada das decisões e podem significar o êxito das atividades e a
permanência da família no meio rural. O produtor aponta a necessidade de acompanhamento
técnico para a realização da contabilidade.
5 ANÁLISE DOS DADOS
5.1 COMPREENSÃO DA UPA
5.1.1 Escolha das produções
O processo de produção de grãos continua sendo mantido com ocupação de 30% da
área agricultável no verão e 10% da área no inverno. Esse sistema é preferido pelo agricultor,
porém, apresenta limites de escala para satisfazer a renda.
A cultura da soja tem importância no processo de sucessão com a pastagem anual de
inverno e rotação de culturas, que não poderia ser feito a partir do milho devido a época de
implantação (agosto), que ocorre em pleno uso das pastagens destinadas à alimentação do
gado leiteiro.
A área de ocupação de soja é determinada pela necessidade de produção de volumosos
para os bovinos de leite e depende da contratação de serviços de terceiros para todos os tratos
culturais.
A atividade leiteira foi elencada como principal e deve ter atenção especial no
planejamento e distribuição das culturas, principalmente as destinadas à alimentação das
vacas.
48
A cultura da aveia destinada para pastagem é implantada em quase toda a área
agricultável na estação fria do ano. A produção de massa verde dessa cultura está aquém do
potencial ideal. Destaca-se a fertilidade do solo, o não parcelamento da área para pastejo e a
baixa densidade de plantas como fatores determinantes do baixo volume. A escolha de uma
variedade de aveia de ciclo longo, associada ao azevém possibilita um período maior de oferta
de alimento.
O nível atual de lotação é de aproximadamente 2 UA/ha, sem separação de vacas
secas, considerado baixo pelos padrões zootécnicos.
Outra questão que se impõe é sobre o fato de produzir grão para os animais no inverno
e mesmo no verão. De certa forma isso pode ser explicado pela opção de baixar os custos de
produção, embora aumente a necessidade de mão de obra para realizar o preparo do alimento
a ser fornecido aos animais. Aqui poderia surgir a idéia de aquisição de ração pronta para
diminuir o trabalho e garantir a uniformidade e qualidade da alimentação.
A cultura do milho é utilizada como fonte de volumoso das vacas devido a qualidade e
ao nível de produção por área, embora apresente custo mais elevado se comparado ao
fornecimento de volumoso pelo pastejo direto. É garantia de alimento independente das
condições climáticas, mas não é planejada para ser fornecido durante o ano todo. Deverá ser
replanejada a área desta cultura destinada à forragem conservada, conforme a necessidade de
complementação não suprida pelas pastagens.
A pastagem de tifton possui funções diferentes durante o ano. No inverno, funciona
como cama e área de descanso e controle de doenças. No verão, além de contribuir com a
alimentação das vacas em lactação, supre parte da demanda das novilhas e vacas secas e é
área de controle para os períodos de excesso de chuva. Essa condição possibilita uma
importante transferência de nutrientes. Pela falta de fornecimento de água nos locais de
pastejo há intensificação de transferência de nutrientes para áreas marginais.
A pastagem de capim sudão foi integrada para produção de pastagens de verão de alta
qualidade durante a estação quente, sem representar uma competição com as pastagens de
estação fria, não apresentar problemas com germinação e emergência e ser mais resistente aos
períodos de déficit hídrico. A elevada qualidade, precocidade e produção de massa foram
consideradas na escolha dessa forragem.
49
As vacas leiteiras têm sido selecionadas para produções médias e o sistema de
pastoreio rotativo impõe dificuldade a animais de alta capacidade produtiva pela necessidade
de deslocamento.
O balanço da fertilidade do solo é positivo, mas, como a propriedade estava muito
degradada, as respostas das culturas ainda não atingiram os padrões considerados ideais. Não
havia critérios e indicadores de fertilidade e adubação até 2009, quando foi realizada análise
de solo de toda a propriedade. Com a análise dos indicadores houve necessidade de correção,
que depois de realizada, tem apresentado resultados significativos. Duas ações devem ser
propostas a UPA para melhora do balanço da fertilidade do solo: Os animais devem
permanecer o maior tempo possível nas pastagens para a devolução da fertilidade na forma de
dejetos e aumentar os níveis de adubação em geral.
5.1.2 Gestão da mão de obra
A limitação de mão de obra familiar de duas unidades de trabalho (UT), parece
contribuir para a definição do nível de extensificação da produção e, em especial, para a
expansão da área cultivada com pastagens, o que deverá diminuir a necessidade de mão de
obra para a alimentação dos animais.
Não há disponibilidade de mão de obra a ser contratada, o que interfere na qualidade
de vida do casal com sobrecarga diária de trabalho e continuidade da jornada de trabalho nos
finais de semana. Apenas para pequenos períodos em que a família necessita se ausentar da
unidade de produção, é contratado mão de obra.
5.1.3 Gerenciamento e contabilidade
O controle de custos de produção de alimentos é deficitário. Não há indicadores
relativos ao custo de insumos exclusivos para a produção leiteira, ou seja, o alimento
produzido é cultivado conjuntamente com a produção de parte dos grãos.
50
Assim como não há registros de custos de produção, também não há informações
específicas de produtividade das pastagens. O que faz é apenas um cálculo aproximado do
volume de silagem de milho pelo número de carretas coletadas durante o processo de
recolhimento da cultura.
O único indicador zootécnico encontrado na UPA é a notação da data de prenhez e
parição dos animais.
5.1.4 Utilização de ferramentas gerenciais
O controle financeiro é realizado de forma empírica, apenas pela combinação da
verificação entre as entradas e o que tem a pagar e o extrato bancário (para verificar a
existência de saldo). Alguns fatos são anotados, sem que haja análise posterior ou uma
definição de custos de produção ou rentabilidade do negócio. A preocupação com registros de
produtividade do rebanho não é priorizada, embora seja possível fazer medições mais
direcionadas para os resultados da produção.
Há uma distância enorme entre o entendimento da importância da utilização de
algumas ferramentas gerenciais e a aplicação das mesmas.
Com a proposição de utilização de ferramentas gerenciais, a unidade familiar passou, a
partir de maio de 2010, a anotar as quantidades e valores de vendas e os gastos com
fornecedores.
A unidade familiar abordou a necessidade de acompanhamento técnico para a
utilização de ferramentas gerenciais.
51
6 CONCLUSÃO
Este trabalho demonstrou a necessidade de um produtor de leite, que também é mão de
obra operacional, com pouca disponibilidade de tempo, em controlar indicadores de produção.
Este produtor não tem condição financeira de contar com um contador que elabore plano de
contas, nos preceitos da contabilidade de custos, para lhe atender na identificação de sua
disponibilidade financeira.
Contando com uma assistência técnica precisará de informações simples para tomada
de decisão ou de uma ferramenta que lhe permita simular qual a sua situação financeira e até
quanto poderia gastar ou investir.
No desenvolvimento do trabalho ressaltou-se a importância da gestão. Abordou-se a
sua necessidade de aplicação e a relevância das informações zootécnicas e econômicas para o
êxito da atividade leiteira.
O propósito da gestão com ênfase na controladoria nos permite conhecer de forma
profunda o negócio. Dispondo de informação e utilizando-a corretamente, certamente as
decisões serão tomadas de forma sólida e objetiva, facilitando a evolução econômica
produtiva do negócio agropecuário.
Entende-se que o estabelecimento de um processo de gestão contemplando metas
produtivas, indicadores zootécnicos, controle financeiro, planos de ações, entre outros, se
apresentam num plano distinto de sua execução. A operacionalização das atividades sugeridas
é mais complexa que sua apresentação num artigo ou treinamento. Por outro lado, sabe-se que
é necessária a aplicação das ferramentas gerenciais para melhorar a rentabilidade da
agricultura familiar frente ao mercado competitivo.
O sucesso e a sustentabilidade dos pequenos empreendimentos rurais, principalmente
produtores de leite, perpassam por uma gestão eficiente. A administração da empresa rural,
independente de seu porte, não pode mais ser feita de maneira amadora. Assim sendo, é
fundamental que os agricultores possam dispor de ferramentas gerenciais adequadas às
especificidades dos seus sistemas produtivos e de suas culturas empresariais. Entre esta
ferramentas destacam-se os indicadores técnico-financeiros.
52
Os dados obtidos apontaram que a unidade familiar estudada não utiliza ferramentas
gerencias adequadas. Informação que vem comprovar os apontamentos dos técnicos da
Emater/RS, Regional de Ijuí. No que se refere às atividades de coleta, registro, controle e
utilização das informações referentes à produção, estas são minimamente realizadas.
Para a aplicação de um sistema de indicadores de desempenho para estes empresários
familiares, além de conhecimentos específicos, faz-se necessário lançar mão da convivência
com os referidos empresários, pois muito do que é necessário neste caso é de conhecimento
tácito e não formal.
No caso da atividade leiteira conhecer o custo de produção pode contribuir para o
desenvolvimento da atividade nas pequenas propriedades que, devido ao sistema de produção
mais extensivo, possuem custos de produção mais baixos.
Pode-se perceber que o produtor demonstra interesse em buscar as informações
necessárias e importantes para os seus processos decisórios, ainda que tenha tendência a
usufruir das informações de produção, em detrimento das informações gerenciais.
53
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