Marketing Empresarial
Ano Lectivo 2012/2013 – 2º Semestre
Case Study: Relacionamento entre Delta
Q e LNMoldes & Desenvolvimento das
Cápsulas de Café
Autores:
Aires Menezes
Bolívar Souza
Diogo Medeiros
Fábio Santos
Miguel Silveira
Paulo Duarte
Maio de 2013
Índice
Introdução---------------------------------------------------------------------------------------- 3
1- Introdução das Empresas -------------------------------------------------------------- 4
1.2- Delta Q------------------------------------------------------------------------------ 4
1.2- LNMoldes--------------------------------------------------------------------------- 5
2- Case Study: Cápsulas de Café, Delta Q – LNMoldes--------------------------- 7
2.1- Processo de Criação do Produto--------------------------------------------------- 7
2.1.1 - Delta Q--------------------------------------------------------------------------- 7
2.1.2- LNMoldes----------------------------------------------------------------------- 10
2.2- Processo de Comercialização----------------------------------------------------- 12
2.2.1- História do processo de decisão----------------------------------------- 12
2.2.2- Escolha dos Canais--------------------------------------------------------- 13
2.2.3- Evolução do posicionamento--------------------------------------------- 14
2.2.4- Custos e Benefícios para o cliente-------------------------------------- 15
2.3- Relacionamento com os Fornecedores-----------------------------------------16
2.3.1 – Historial da Relação Delta Q – LNMoldes------------------------------------- 18
Conclusões------------------------------------------------------------------------------------- 20
Referências Bibliográficas---------------------------------------------------------------- 22
Anexos------------------------------------------------------------------------------------------- 23
2 Introdução
O trabalho aqui exposto é realizado no âmbito da disciplina de Marketing
Empresarial. Tem como objectivo compreender e desenvolver duas temáticas
muito importantes no contexto empresarial, a relação com os fornecedores e a
inovação e criação de novos produtos. Portanto, o grupo decidiu estudar o
processo de criação, desenvolvimento e comercialização das cápsulas da
Delta Q. No entanto, actualmente poucas ou nenhumas empresas se lançam
na criação de uma nova oferta sem terem de recorrer a parceiros, como tal,
este trabalho também irá focar os parceiros que a empresa teve, mais
concretamente, a LNMoldes que fornece os moldes e tampas para a Delta.
O trabalho foi iniciado com pesquisa online de ambas as empresas mas a
grande fonte de informação proveio de duas entrevistas realizadas, ao Director
de Marketing da Delta Q, Dr. Pedro Foles, na qual foi abordado o processo
de criação, comercialização e relação com os fornecedores; e ao Dr. José
Marques, Business Development da LNMoldes, onde foi abordado o lado da
história do relacionamento com a Delta na perspectiva deste fornecedor e
assim enriquecer o trabalho.
Portanto, a estrutura do trabalho, começa com uma breve introdução das
empresas Delta Q e LNMoldes com os seus principais produtos, tudo numa
óptica de business to business e os seus segmentos. De seguida, será referido
o processo de criação do produto na qual vamos analisar o lado da Delta Q e
da LNMoldes, nomeadamente que desafios tiveram durante todo este
processo. Posteriormente, o processo de comercialização será referido,
mostrando a razão da escolha dos canais de distribuição, abordando o tipo de
relação que a Delta tem com os seus fornecedores, e também o historial de
relação entre Delta Q e LNMoldes: como esta se iniciou e ainda perdura.
Por fim, será realizada uma conclusão na qual se irá demonstrar a importância
das relações de rede entre estas empresas e como trabalharam em conjunto
no processo todo, para que este projecto tivesse sucesso.
3 1) Introdução das empresas
1.1) Delta Q
História e Dimensão
A Delta Q é uma marca que surge em 2007, lançada pela marca mãe Delta
Cafés, como a sua marca premium de cafés em cápsula. Esta empresa tem
pouco mais de 5 anos, perfazendo 6 anos no final deste ano, sendo um
projecto muito recente na própria estrutura da Delta. É um projecto que nasceu
do administrador do grupo Nabeiro, Rui Miguel Nabeiro, tendo sido o primeiro
grande projecto deste administrador. Actualmente a marca é líder de mercado
no consumo de café em cápsulas, liderança que discutiu até ao ano passado
com a Dolce Gosto. Actualmente, e segundo uma entrevista dada por este
administrador ao Diário económico em 2012, o volume de vendas da Delta Q
em 2011, chegou aos 40 milhões de euros, o que significa 281 mil cápsulas de
café por dia.
Mercados/Segmentos
Sendo a Delta Q uma empresa com uma variada oferta, esta tem um forte foco
do seu portefólio de produtos em business to consumer. No entanto, a empresa
também tem uma vertente corporativa e é nesse aspecto que nos iremos
debruçar neste trabalho. Pondo isto, a oferta business to business da Delta Q é
denominada Delta Q Business, contendo duas soluções distintas: a primeira
para o canal Horeca, e a segunda para empresas.
Principais Produtos
A Delta Q, e como vai ser referido posteriormente no trabalho de uma forma
mais extensa e precisa, tem dois negócios distintos: o das cápsulas, onde tem
uma oferta variada (cerca de 16 blends), com diferentes intensidades e sabores
e para diferentes ocasiões, tendo uma quota de mercado cerca de 44%; e o
das máquinas, com quatro modelos distintos, com preços desde os 49 euros
até 499 euros. A sua quota de mercado neste negócio é de 27.7%.
4 1.2) LNMoldes
História e Dimensão
A história da LNMoldes é caracterizada por uma rápida expansão do seu
negócio. Esta nasceu em 1980 com o nome Leonel, na forma de empresa
familiar. O seu negócio inicial era o fabrico de pequenos moldes para a
indústria eléctrica. Em 1985, fez-se a aquisição e implementação do primeiro
sistema CAD/CAM. Posteriormente, 3 anos depois, em 1988, a designação da
empresa mudou para L.N. Moldes, Lda. e iniciou-se a construção de novas
instalações para assim albergar o fabrico de moldes de pequena e média
dimensão para as indústrias eléctricas, domésticas e de embalagens. Em 1999
dá-se a fundação da L.N. Plás, Lda. (Divisão de Plásticos). Em 2004 esta
divisão já ocupa grande importância na empresa, pois tem 20 máquinas de
injecção de peças para a indústria automóvel e eléctrica. Para fortalecer a
posição no mercado, é fundada a empresa TPS, Lda. em 2005, e em 2007 a
criação da célula 3pp S.A, focada em válvulas e torneiras de plástico. Por
último, é importante referir, o grande projecto com a Delta Q que resultou num
investimento na produção de 5.5 milhões de euros.
Mercados/Segmentos
A LNMoldes é totalmente focada para o mercado empresarial, devido ao
sector em que se encontra. Os principais mercados da empresa passam pelo
sector automóvel, no qual em 2011 representava 80% do seu negócio. Tem
também clientes na área dos cosméticos e indústria farmacêutica, onde faz, por
exemplo, a produção de tampas para a Avon e para a Johnson & Johnson. É
importante referir que ao contrário de muitas empresas nacionais de moldes, a
LNMoldes tem 95% da sua carteira de clientes no mercado internacional. A
empresa enveredou no mercado nacional por causa deste projecto com a Delta
Q.
Principais produtos
A oferta da LNMoldes é muito diversificada estando presente em diversas
áreas de negócio. A empresa está dividida em três áreas distintas:
5 - LNMoldes, focando-se em moldes para a indústria dos plásticos. Esta tem
diversas áreas, que vão desde sistemas de controlo, conectores, electrónicas,
inserções metálicas, paredes finas, cosmética e farmacêutica;
- LNPlás, onde se insere o negócio com a Delta Q. Esta área é responsável
pela modelagem, que vai desde os injectores, insertos metálicos e alimentação
automática, e estufas de secagem;
- TPS, que é o departamento de Engenharia responsável pela criação de
projectos. A sua oferta vai desde o desenvolvimento de produtos, CAE e
prototipagem,
projectos "Chave na mão" e gestão de projectos completos.
6 2) Case Study: Cápsulas de Café, Delta Q – LNMoldes
Como referido na introdução, este ponto iremos focar o desenvolvimento do
produto tanto da parte da Delta Q como também da LnMoldes. Em relação à
Delta Q iremos analisar os desafios que esta teve em decidir que fornecedores
iria utilizar, se tinha o know-how necessário internamente ou se teve de
recorrer a outras empresas para isso, percebendo também os motivos que
levaram a Delta a entrar no mercado das
cápsulas e qual a relevância
estratégica disso. Posteriormente veremos o lado da LNMoldes, analisando a
relevância económica e técnica deste projecto para a empresa, o tipo de
desafios que enfrentaram, como foram resolvidos, se recorreram ou não a
outras
empresas,
e
como
isso
pode
ser
relevante
para
futuros
negócios com este ou outros clientes.
2.1) Processo de Criação do Produto
2.1.1) Delta Q
O desenvolvimento das cápsulas de café surge numa altura em que a
Nespresso introduziu as suas próprias cápsulas no mercado nacional, no ano
de 2007, iniciando assim uma nova forma de consumo de café, forma essa que
a Delta não estava preparada para dar resposta. Face a este cenário, a ideia
das cápsulas que hoje conhecemos surgiu do administrador do grupo Nabeiro,
Rui Miguel Nabeiro, que desempenhava uma função mais próxima do
Marketing da empresa, considerando que fazia todo o sentido entrar nesta
nova forma de consumir café, uma vez que em Portugal, o café está sempre
associado à Delta.
Na altura, a Delta já tinha um sistema disponível para venda ao público, na
forma de pastilhas. No entanto, essas pastilhas apresentavam alguns
problemas, nomeadamente na conservação do café, podendo este perder
algumas das suas propriedades. Deste modo foi necessário pensar num
sistema à base de cápsulas, abandonando assim as pastilhas. É então neste
aspecto que surge a principal inovação deste novo produto. A cápsula é muito
7 mais apropriada pois trata-se de uma estrutura rígida, que não permite a saída
ou entrada de líquidos e a migração de humidade do interior, o que possibilita
uma melhor conservação do produto.
No entanto, há mais aspectos a serem considerados. O processo de extracção
de café expresso é um processo complicado, onde existe grande influência da
forma como é moído o café, como é pressionado, da pressão da máquina em
determinados momentos, entre outros, o que confere uma variabilidade
elevada ao mesmo. Assim, seria necessário um sistema que contornasse
esses aspectos, de forma a que não influenciassem o resultado final.
Para isso, seria imperativo desenvolver um sistema que tivesse como base
uma cápsula estanque. Nessa altura, a Delta Q não tinha o conhecimento
necessário para avançar e deparou-se então com a primeira escolha a fazer:
concentrar-se apenas no café e comprar a terceiros o sistema a adoptar ou
então desenvolver o seu próprio sistema. Portanto, a escolha que fizeram foi
avançar como um sistema próprio, pois a Delta queria ser independente neste
aspecto, no entanto, e como referido anteriormente, não tinha o conhecimento
para tal. Para colmatar essa falta de conhecimento interno, a empresa
associou-se a outras entidades, mas o relacionamento principal (nesta fase
inicial) fruto deste projecto, foi estabelecido com a Diverge Design, empresa
que estudava processos de inovação e tecnologia, modelagem e sistemas de
cápsulas, que ajudou à criação do desenho do molde que tinha as
características estanques e rígida que a Delta desejava. Posteriormente esta
mesma empresa foi adquirida pelo grupo Nabeiro, o que veio concentrar todo
este conhecimento num só núcleo.
O objectivo passava então por construir um sistema fechado, onde a empresa
pudesse ter o controlo de todas as variáveis. Para chegar a esse sistema,
houve uma série de tentativas num sentido de desenvolver uma cápsula, à
semelhança da cápsula que já existia por parte da Nespresso, ou até por parte
de outras marcas próprias.
Assim, foi desenvolvido um sistema onde a cápsula entra num grupo de
extracção, que fica fechado. A partir daí dá-se a ruptura de uma película, com a
8 pressão da água, que inunda então o café. Uma vez que água está quente, é
feita a cozedura e preparação do café durante o tempo necessário, até que
pela via da pressão, parte-se uma outra patilha, fazendo com o que o café saia
no seu ponto ideal. A inovação introduzida pelo sistema de cápsulas permite
então ao consumidor fazer um café expresso de elevada qualidade, com o
mínimo esforço.
Com o avançar do processo de desenvolvimento, distinguiram-se dois
negócios, um de venda de máquinas e outro de venda de café, negócios esses
que têm intervenientes bastante diferentes, o que faz com que o modelo de
negócio seja diferente. Para responder a essa diferença, foi criada uma
estrutura própria da Delta Q, autónoma dentro do grupo, tanto em termos de
marketing como em termos de recursos humanos, financeiros e comerciais,
sendo o fornecedor de café a NovaDelta, que ficou encarregue dos blends de
café - as misturas de grãos que são incorporadas nas cápsulas. O
desenvolvimento dos blends, ou seja, as misturas de café, foi feito
internamente, sem qualquer interferência por parte dos fornecedores, nem de
entidades externas, uma vez que se trata de uma área em que a Delta tem um
conhecimento bastante elevado.
Por fim, em conjunto com o departamento de Investigação e Desenvolvimento
da NovaDelta, foram desenvolvidos, no início, sete blends que vieram
complementar a oferta de café que a empresa já tinha, através de um conjunto
diversificado com o objectivo de adequar um expresso para diferentes
momentos e diferentes gostos.
Sumarizando, a Delta não tinha todos os recursos internos que necessitava
para desenvolver este produto e portanto, teve que recorrer a terceiros para
conseguir obter o conhecimento necessário sobre os sistemas de cápsulas.
Desta forma, o relacionamento estabelecido com a Diverge Design foi
essencial neste processo e levou a que o grupo Nabeiro, posteriormente,
adquirisse a empresa
9 2.1.2) LNMoldes
O projecto com a Delta Q chegou numa altura em que esta tinha um
fornecedor italiano das cápsula. No entanto, por motivos logísticos, esta forma
de distribuição encarecia o produto final. Como tal, a Delta Q precisava de
procurar um parceiro a nível nacional capaz de responder a este desafio, pois
todas as tentativas anteriores tinham falhado. Inicialmente, a LogoPlaste foi a
vencedora do concurso, e o produto chegou a ser lançado no mercado com
características diferentes. No entanto, e como referido anteriormente, o grande
desafio era oferecer um expresso sempre perfeito e a cápsula ter
características impermeáveis. A LNMoldes foi escolhida pois apresentava a
melhor solução para este problema.
Quanto ao desenvolvimento do produto, a empresa já detinha know-how e
competências para receber um projecto desta magnitude, devido à experiência
adquirida através do fabrico de tampas para a Avon e para a Johnson &
Johnson. Tendo uma carteira de clientes, dos quais 95% são estrangeiros, a
LNMoldes estava habituada a níveis de exigência e padrões de qualidade
elevadíssimos. Mais ainda, segundo a entrevista realizada ao Dr. José
Augusto Marques, Business Development da LNMoldes, a empresa já era
conhecida pela experiência no sector automóvel, e por serem fornecedores da
Rolex e da Tupperware, ao criarem peças de plástico de pequena dimensão,
altamente precisas e de dificuldade técnica muito elevada. Assim, a empresa
detinha o know-how necessário para este projecto. No entanto, ainda foi
necessário um trabalho de equipa intensivo para atingir os objectivos propostos
pela Delta Q.
Este trabalho de equipa não foi só realizado entre as empresas do projecto,
sendo feito também um grande esforço dentro do Grupo LN, que é composto
por três empresas, onde todas elas contribuíram para o projecto, o que
demonstra uma enorme flexibilidade interdepartamental, juntando o know-how
que cada uma possuía. Este cenário acabou por tornar todas as empresas do
Grupo essenciais para o projecto, cada uma com a sua responsabilidade criação dos moldes, injecção e engenharia de projectos. A TPS é responsável
pelo desenvolvimento de novos negócios, mais concretamente projectos de
10 engenharia, tendo toda a competência para realizar projectos “chave-na-mão”.
Assim, acaba por assumir um papel de centro de I&D que foi crucial para a
criação da peça. Todos os projectos e ensaios foram realizados por este centro
que se baseou em conhecimentos de projectos já desenvolvidos anteriormente.
No entanto, este projecto também acarretou grandes desafios para a
LNMoldes. Os principais verificados foram:
-­‐
Cumprir com as variáveis exigidas pela máquina de enchimento que foi
desenvolvida na Suíça. Foi necessário um trabalho de parceria e de
compromisso com o rigor aplicado pelos suíços nos seus projectos, para
depois chegar à solução final, interessante para ambas as partes;
-­‐
Modificar todo o layout fabril, tendo sido necessário parar a produção e
colocar um sistema de controlo de qualidade totalmente novo;
-­‐
Compra de novas máquinas de injecção, através de um critério de
escolha pela qualidade, visto que a Delta Q e o projecto em si exigiam
isso. Segundo a entrevista realizada ao Dr. José Augusto Marques,
Business Development da LNMoldes, a integridade do projecto
poderia ser posta em causa por escolhas pelo baixo preço;
-­‐
Embora não tivesse sido necessário mudar de fornecedor, a LNMoldes
teve que desenvolver um grande contacto com os mesmos na tentativa
de cumprir com as características do material estipulado e definido para
o cumprimento dos objectivos.
11 2.2) Processo de Comercialização
2.2.1) História do processo de decisão
Antes de se abordar o processo de comercialização, é importante referir os
objectivos desse processo, ou seja, entender o que esteve por trás da escolha
da marca dos diferentes canais de distribuição. para tal, primeiramente foi
preciso perceber, de uma forma simples e objectiva, o que a Delta Q pretendia
neste novo mercado. A marca definiu, como premissas básicas a liderança de
mercado, manter a proximidade e valores da marca mãe, e por último, oferecer
ao cliente uma forma prática e fácil de comprar e consumir café.
A Delta Q tem o seu processo de comercialização baseado em duas unidades
de negócio: vender máquinas de café e colocá-las em casa dos consumidores
e vender cápsulas de café. Em termos de processo de decisão de compra, são
dois momentos completamente diferentes e com canais de distribuição
igualmente distintos. No entanto, as marcas brancas já existentes no mercado
e já instaladas com sistemas de distribuição próprios, ameaçavam a posição e
as pretensões da Delta Q que poderia ver a sua oferta de valor diminuída.
Portanto, era imperativo escolher os canais de distribuição correctos para
potenciar os dois produtos (as cápsulas e as máquinas), e ao mesmo tempo
seguir os objectivos que foram delineados para a marca. No entanto, para além
dos desafios externos que a Delta Q enfrentava, existia o desafio interno da
marca de não se afastar da proximidade e da relação informal que a marca
mãe tem com os seus parceiros comerciais e com os seus clientes finais.
Desta abordagem, chegou-se à conclusão que havia duas estratégias que
podiam ter sido seguidas: suportar a marca nas estruturas do retalho já
existente no mercado ou então optar pelo desenvolvimento de uma cadeia de
lojas próprias, à semelhança do que fez a sua concorrente, a Nespresso.
No entanto, e como referido anteriormente, para oferecer essa facilidade,
proximidade e conveniência a Delta Q optou ir através do retalho e do seu
elevado número de pontos de venda, ou seja, uma distribuição intensiva.
Portanto, com esta abordagem, a marcar estaria assim mais próxima do
consumidor. Como foi referido pelo Director de Marketing da Delta Q, Dr.
Pedro Foles, a Delta Cafés tem um elevado conhecimento do consumidor e do
12 mercado de café, sendo esse o seu know-how. Como tal, a marca percebeu
que a melhor opção era o grande retalho. Esta decisão baseou-se em duas
razões:
-­‐
A aposta noutros canais implicaria uma aposta no meio on-line, meio
esse que ainda não está bem enraizado em Portugal o que faria com
que a marca fosse contra o princípio de proximidade e de contacto
humano.
-­‐
A aposta em lojas próprias revelar-se-ia uma aposta demasiado
dispendiosa, e o seu custo não compensaria o benefício que a marca iria
receber. Mesmo a Nespresso, que apostou na abertura de lojas
próprias, deparou-se com problemas a nível de logística, não
conseguindo dar vazão à crescente necessidade do mercado.
-­‐
A abertura de lojas próprias implicaria uma competição com os parceiros
da empresa do canal Horeca, o que não interessava, de todo, à Delta
Q, uma vez que esses parceiros representam cerca de 65% do volume
total de vendas da Delta Cafés
Numa perspectiva de relação fornecedor-cliente, existe aqui uma grande visão
de futuro, porque foi possível criar uma marca que se posicionasse num
mercado que lhe permitisse crescer e ao mesmo tempo, que lhe permitisse
manter os seus parceiros do Horeca, visto que são de extrema importância
para a marca mãe Delta Cafés.
2.2.2) Escolha dos Canais
Através destes princípios, e dos objectivos definidos no processo de
comercialização, chegou-se a este formato de distribuição. Esta estratégia de
comercialização originou a criação de duas estruturas comerciais distintas, uma
para gerir as máquinas de café e outra para gerir as cápsulas. Em relação às
máquinas, o grande desafio era fazer uma parceria com um cliente totalmente
novo, o retalho especializado, – retalho electro - como a Worten, Jumbo Box,
MediaMart e Radio Popular. Estes canais, não pertenciam à rede de
relacionamentos da Delta Q, sendo algo que tinha de ser construído de raiz.
13 Por outro lado, no retalho alimentar, a Delta Q iria utilizar um canal de
distribuição cujo qual a marca mãe já marcava presença. Assim, o account
responsável pelo retalho alimentar iria negociar um portefólio de produtos vasto
e não apenas as cápsulas Delta Q. Este alargamento da base de negociação
permite que a Delta Cafés ganhe maior margem negocial, uma vez que existe
um interlocutor único que torna mais eficiente todo o processo de
negociação/distribuição;
e
permite
também
que
a
estrutura
dos
relacionamentos da empresa com fornecedores seja optimizada, uma vez que
a Delta Cafés procura dar aos retalhistas uma maior conveniência não só na
gestão de stocks, mas também na perda de tempo a gerir diversas entradas de
vários produtos.
Por fim, todo o processo com os distribuidores foi abordado de uma forma
gradual pela capacidade de produção, sendo que o El Corte Inglés foi o
primeiro cliente, no momento em que a marca começou a ter estrutura,
capacidade de produção e capacidade de entrega, a base de retalhistas foi
alargada a todas as insígnias no mercado.
2.2.3) Evolução do Posicionamento
A evolução do posicionamento da Delta Q está relacionada com a forma como
esta abordou o mercado e os distribuidores. A marca teve uma evolução muito
rápida em meia dúzia de anos, no entanto este rápido crescimento acabou por
provocar problemas ao nível de percepção do valor que era oferecido. Isto
aconteceu porque foram assumidos posicionamentos diferentes ao longo
destes anos. Primeiramente, a Delta Q entrou no mercado posicionando-se
como uma marca que era capaz de oferecer aquilo que a Nespresso oferecia.
Mais tarde, o seu posicionamento muda, em direcção à diferenciação,
oferecendo um produto que se distingue da Nespresso, mostrando diferentes
custos e benefícios para o cliente.
14 2.2.4) Custos e Benefícios para o cliente
Em termos de custos e benefícios para o cliente, a Delta Q separa-se dos seus
restantes concorrentes. À semelhança da Nespresso que vende para o grande
consumo, mas apenas em lojas próprias, a Delta Q opta por uma distribuição
intensiva para assim estar mais próximo do cliente final e não interferir com o
canal Horeca. Isto traduz-se em menos custos para o cliente, pois consegue
facilmente ter acesso ao produto em qualquer parte do país devido à enorme
rede de distribuição. No entanto, a oferta distingue-se mais pela forma como
oferece a experiência de beber um café. A Nespresso faz cafés com aromas
onde o objectivo é tornar o café mais doce e agradável em termos de palato,
podendo comparar-se a um bombom de café. Por outro lado a oferta da Delta
Q, em termos de gama, não tem esta componente, baseando-se em blends de
cafés com intensidades diferentes e com mistura de cafés diferentes.
Posteriormente, esta aposta neste tipo de oferta de valor veio dar frutos, uma
vez que, segundo a entrevista com o Director de Marketing da Delta Q, Dr.
Pedro Foles, o mercado prefere esta abordagem à da Nespresso. Para provar
isso, as três misturas de café em cápsulas mais bebidas no mercado nacional
pertencem à Delta Q.
15 2.3) Relacionamento com os Fornecedores
A Delta Cafés quer diferenciar-se no mercado e ser vista como a que oferece o
melhor café, e esta lógica transferiu-se aquando da criação da Delta Q. Para
ser a melhor, a Delta Cafés precisa de contar com os melhores fornecedores,
e de saber que estes a vão auxiliar a atingir os seus objectivos. Para os atingir,
ainda que o preço seja importante, fica em segundo plano, pois o que sempre
preocupou a marca foi o valor oferecido pelos seus fornecedores, e claro, o
valor que oferece aos seus clientes. A Delta Cafés estabelece com a maioria
dos seus fornecedores relações de natureza colaborativa, e apresenta uma
orientação de aprovisionamento direccionada para a gestão de fornecimentos.
Esta orientação foca todos os esforços na criação de valor para os utilizadores
finais, concentra-se em construir uma rede de fornecimentos com partilha de
informação crítica entre empresas, e sustenta relações colaborativas com
fornecedores através de uma elevada variedade de práticas envolvendo
fornecedores na redução dos custos totais. Estratégias de aprovisionamento
baseadas na cooperação, onde a aprendizagem conjunta acerca das estruturas
de custo e onde toma lugar a interdependência complexa entre as empresas,
podem aumentar o potencial de racionalização de custos (Dubois, 2003).
A Delta Cafés acredita que as relações com os fornecedores que dão certo,
não havendo uma fórmula mágica, dependem essencialmente da ética e da
relação leal que se estabelece entre as partes. A marca gere as expectativas e
a partir do momento em que haja o reconhecimento por partes dos
fornecedores do que a Delta espera, e a Delta do que esperam os
fornecedores, e por muito que a Delta os desafie, e os fornecedores desafiem a
Delta também, compreendendo a necessidade de ambos os lados ganharem
com o negócio (o propósito da relação comercial), e havendo vontade de
aproveitar essas oportunidades de crescer e de se desenvolver conjuntamente,
estão criadas as condições para que a relação corra bem. Sendo assim,
podemos concluir que a lógica relacional da Delta é a mesma que vem descrita
na bibliografia, assente em comunicação, confiança e comprometimento, e em
coordenação. A comunicação aberta e honesta, com partilha formal e informal
de informação relevante e atempada, facilita o aumento da sensibilidade e do
conhecimento para os requisitos dos clientes, o desenvolvimento de ligações
16 pessoais, e vai quebrando barreiras, promovendo a maior abertura para
partilha de informação crítica. A confiança (crença de que as acções da
contraparte resultarão em benefícios, e que eventuais resultados negativos não
resultem de alterações inesperadas no seu padrão de comportamento) só se
consegue construir se a empresa demonstrar ser fiável e que honra a palavra
dada, se demonstrar que age nos melhores interesses do parceiro e deve-se
cultivar uma reputação de lealdade e transparência (para isso pode-se utilizar a
reputação construída com outras empresas). O comprometimento traduz a
continuidade percebida ou crescimento da relação entre duas empresas (Inclui
a confiança e a intenção de desenvolver uma relação estável, e a
disponibilidade para efectuar sacrifícios de curto prazo) e pode ser
demonstrada através da prestação de garantias (assegurando que riscos ou
custos associados a incumprimento das promessas são suportados pela
empresa),
e
através
de
investimentos
unilaterais,
investindo
em
recursos/competências que não pode desviar para outra relação (por exemplo:
a LN Moldes modificou todo o layout da sua fábrica para poder cumprir os
requisitos de produção para a Delta). Por último, outro factor fundamental é a
coordenação entre as empresas (sincronização de actividades, recursos e
competências de fornecedor e cliente de forma a obter um conjunto de
resultados) que no caso do relacionamento com a LN Moldes se verifica ser
uma coordenação orgânica, sendo mais flexível, cooperativa e com uma
componente de inovação.
No entanto, em todas as relações existem percalços, e nem todas as relações
correm bem, e algumas acabam por se extinguir. A Delta já mudou diversas
vezes de Agência de Publicidade, espelho dessas mesmas relações que
podem não correr bem, sendo que a principal razão para que tal aconteça seja
que os fornecedores não consigam oferecer o que a empresa precisava
naquele momento, sendo que não colocam de parte o reatar da relação no
futuro. Conclui-se assim que a principal fonte de conflito entre a Delta e os seus
fornecedores é o desacordo entre domínios.
Para analisar como está a correr a relação, e para confirmar se os
fornecedores oferecem o que a empresa necessita, estes são alvo de
avaliação. Existe uma avaliação informal, que decorre em permanência, e
17 avaliações formais. As avaliações formais são realizadas através do controlo
de resultados – output (a qualidade que é entregue, avaliada através das
auditorias feitas permanentemente aos fornecedores), sendo que existe
também, por outro lado, uma avaliação relacional, devido ao grande
investimento em relações duradouras. Esta abordagem ao relacionamento com
as empresas só acontece, quando se reconhece que a aproximação e a
importância de determinadas empresas, o que pode traduzir-se na entrada
destas para o núcleo de desenvolvimento da Delta. Este tipo de avaliação está
associado à orientação de aprovisionamento de gestão de fornecimentos, com
uma análise mais baseada no valor (ao invés do preço de compra) e com
avaliações qualitativas baseadas nos benefícios da relação.
A Delta reconhece claramente o papel dos fornecedores, não olhando para
eles como meros parceiros produtivos, mas reconhecendo neles a importância
que têm no próprio crescimento da empresa, e a forma como alargam os
horizontes da empresa, desafiando-a a explorar novos caminhos. Os
fornecedores tiveram um papel determinante no sucesso da Delta Q, sendo
fundamentais no processo de desenvolvimento das máquinas e no processo de
desenvolvimento das cápsulas, que foi um projecto de investimento em
conjunto com os fornecedores, com a partilha de riscos e sacrifícios, e por isso
a Delta reconhece que a vitória também a eles pertence.
2.3.1) Historial da Relação Delta Q - LNMoldes
Visto isto, analisemos a recente relação com a LNMoldes, como referido
anteriormente, esta nasce da necessidade de criar novas relações que o novo
produto exigiu. O lançamento da Delta Q, sendo um negócio novo, com
necessidades específicas bastante diferentes do que o que sempre tinha
produzido até então, implicou que a empresa se relacionasse com novos
fornecedores – os fabricantes de máquinas de café e os fabricantes das
cápsulas. Primeiramente, o fornecimento de cápsulas à Delta era feito por uma
empresa italiana, mas como essa operação implicava muitos custos logísticos,
começou à procura de um parceiro em território nacional.
A LNMoldes foi então o fornecedor escolhido para fabricar as cápsulas, que
embora tendo menos anos de relação, não deixa de ser encarado como um
18 importante parceiro. Esta relação colaborativa também se deve aos
elevadíssimos investimentos iniciais da LN Moldes, que convidam a uma
relação mais próxima, com partilha de riscos. Para se adaptar às necessidades
da Delta, a LN Moldes teve que alterar todo o layout da fábrica da linha fabril
de injecção (um processo que obrigou a que toda a produção da fábrica
parasse), investiu em 16 máquinas de injecção que estão exclusivamente
ligadas às operações da Delta, alterou todo o processo compensatório para a
linha de produção (devido à falta de espaço), criou túneis de passagem entre
linhas produtivas, e instalou uma linha de controlo inovadora para não haver
falhas no processo de entrega ao cliente (controla todo o processo de fabrico, e
controla cápsula a cápsula através de um microscópio). Apesar de não ter
participado no processo de design da cápsula (efectuado pela Diverge), por já
ser um segundo fornecedor, e ter que se sujeitar ao que havia sido
desenvolvido (uma vez que não se poderia modificar nesta altura as
características das máquinas de café), tiveram que começar do zero, e o
processo de desenvolvimento foi muito complicado e tiveram que recuar várias
vezes, até atingir a qualidade que a Delta necessitava, pois as primeiras
cápsulas saíram mal. Esta parceria constrói-se com investimento por parte da
Delta, não só de recursos financeiros, mas também de recursos humanos e de
conhecimento, existindo sempre um desenvolvimento e um crescimento de
parte a parte e uma tentativa de acrescentar valor.
Esta parceria revela-se de extrema importância para a LN Moldes,
representando em 2011, cerca de um terço das vendas totais da empresa (8
Milhões de 23/24 Milhões de Euros anuais). A LN Moldes vende
exclusivamente cápsulas de café à Delta, sendo a sua principal fornecedora de
cápsulas, vendendo cerca de 3 milhões de cápsulas diariamente, esperando-se
que este número continue a aumentar à medida que as vendas da Delta
cresçam também.
19 Conclusões
Como é referido pela literatura corrente, as relações entre empresas são de
extrema importância e podem fazer com que as empresas que usem este tipo
de relacionamentos sejam impulsionadas para um novo patamar competitivo.
Isto só é possível com uma relação de grande proximidade, confiança e
entreajuda.
Do lado da Delta Q, existia o grande desafio que era criar um produto de raiz
num mercado extremamente blindado pelas marcas existentes. No entanto,
através de um bom relacionamento com os fornecedores de café, com uma
relação colaborativa com empresas que tinham o know-how deste mercado,
como a Diverge Design, que veio posteriormente integrar o grupo, e claro, a
LNMoldes com a qual teve um relacionamento muito próximo, tendo a
empresa de moldes investido fortemente para se conseguir integrar no negócio
das cápsulas. Todos estes factores contribuíram para o sucesso da Delta Q,
com a qual partilharam o seu know-how e, acima de tudo, acreditando no
projecto. A frase do Director de Marketing “a confiança nos nossos
fornecedores é inabalável” demonstra como a organização funciona e
demonstra a importância dos mesmos para a organização. Para além disso,
decidir o sistema de distribuição é igualmente importante, e a Delta Q, neste
ponto teve uma grande preocupação em criar uma rede de distribuição eficaz,
tentando chegar a todos os consumidores de uma forma que lhes fosse
conveniente, e preocupando-se em não afectar os seus parceiros no canal
horeca.
Desta forma, as cápsulas de café e até o sistema baseado em cápsulas tratase de um produto que exige um elevado conhecimento de ambas as partes do
que é pedido, sendo necessária uma relação de alto envolvimento, de
colaboração que permita que haja uma aprendizagem contínua. Quanto mais
as empresas aprenderem com os seus fornecedores (e vice versa), através de
uma interação contínua, mais eficaz será o seu desempenho, facilitando a
racionalização de custos para ambos (Dubois, 2003) e permitindo a criação de
vantagem competitiva, fruto da troca de conhecimento entre os dois (Dyer &
Hatch, 2004).
20 Em suma, este excelente exemplo de relação colaborativa deve ser visto numa
perspectiva de aprendizagem da forma como uma boa relação colaborativa
empresarial pode levar ao sucesso das diversas empresas envolvidas num
projecto.
21 Referências Bibliográficas
Dubois, A. (2003), Strategic cost management across boundaries of firms,
Industrial Marketing Management, 32, 365-374
Dyer, J. & Hatch, N. (2004), Using Supplier Networks to Learn Faster, MIT
Sloan Management Review, Spring, 57-63
http://economico.sapo.pt/noticias/ln-moldes-investe-55-milhoes-na-producaode-capsulas-para-a-delta_130666.html
https://www.mydeltaq.com/Default.aspx?AreaID=27
https://www.mydeltaq.com/landingpages/2013/apr/lp_business/business.aspx
http://www.grupo-nabeiro.pt/index.php?id=50
http://www.grupo-nabeiro.pt/index.php?id=70
http://www.distribuicaohoje.com/news.aspx?menuid=8&eid=6337
http://www.publico.pt/economia/noticia/delta-vendeu-quase-281-mil-capsulasde-cafe-por-dia-em-2011-1543197
http://economico.sapo.pt/noticias/nprint/123358.html
22 Anexos
Anexo 1 - Questionário para a Delta Q
Processo de Concepção do Produto
1. De que forma surgiu a ideia de criar as cápsulas da Delta Q? Surgiu do
departamento de marketing? Comercial? A ideia surgiu de algum
fornecedor?
2. Quando pensaram na ideia do produto, também estudaram quais
deveriam ser as características únicas deste novo produto, que possa
representar uma vantagem competitiva no mercado do café em
cápsulas?
3. Têm um departamento de I&D? Se sim, este contribui para a criação do
Produto? De que forma?
4. A decisão de avançar com este novo produto baseou-se em que
razões? O reconhecimento de uma necessidade/mercado? O sucesso
de concorrentes neste segmento?
5. Utilizaram apenas recursos internos no processo de concepção da ideia
e do conceito? Ou usaram recursos exteriores? Se sim, quem e porquê?
6. Os potenciais clientes deste produto foram um interveniente importante?
Quais? E Como intervieram?
7. No Processo de criação do Produto, que entidades estiveram envolvidas
(universidades, centros politécnicos, centros de inovação)? E quais
foram os graus desse contributo?
8. Durante o processo de criação foi necessário recuar e refazer o
produto? Se sim, quantas vezes e porquê?
Processo de Comercialização
1. Quais os principais objectivos que a marca/empresa associou a este
produto? Foram atingidos?
2. Qual o peso do segmento das cápsulas nos resultados da Delta?
3. Os fornecedores de café para este novo produto foram os mesmos que
já antes forneciam a empresa, ou existiam especificidades que eles não
foram capazes de cumprir?
23 4. Como foram escolhidos os canais de distribuição para este novo
segmento? Foi preciso fazer modificações no transporte?
5. A marca apostou numa forte promoção do novo produto? Em que
sentido os distribuidores ou fornecedores colaboraram nesse sentido?
Quais os canais que utilizou?
6. O posicionamento da Delta em termos do mercado de cápsulas é o
mesmo que já existia antes, ou em virtude da diferença da concorrência,
o posicionamento e a estratégia é diferente?
7. Têm a noção de qual é a imagem que os clientes têm da marca tem face
à concorrência e à ameaça de produtos substitutos?
8. Em relação à preparação da comercialização deste produto, houve
alguma colaboração com os grandes distribuidores no sentido de
salientar a entrada no mercado das cápsulas da Delta, seja através de
uma colocação estratégica nas lojas, de material promocional nestes
estabelecimentos, ou outra qualquer medida neste sentido?
Relacionamento com os Fornecedores
1. Os fornecedores tiveram um papel relevante na criação das cápsulas de
café? De que forma contribuíram?
2. Que tipo de relação tem com os seus fornecedores? Como os escolheu
para este projecto?
3. Quais os fornecedores mais importantes para a marca, no que concerne
ao mercado do café em cápsulas?
4. Costumam fazer avaliações às relações que têm com os seus
fornecedores? Com que frequência? Que aspectos são avaliados?
5. Houve algum relacionamento com algum fornecedor que deu errado?
Porque isso aconteceu? Como aconteceu? Que consequência teve?
6. Nos relacionamentos com os fornecedores que dão certo, quais os
fatores mais decisivos para essa boa relação?
7. Na concepção da estratégia de compra dos elementos necessários para
a produção, quais foram os foram os requisitos? Preço? Just in time?
8. Que tipo de relação tinha com os seus fornecedores e distribuidores?
Alto-envolvimento/Parceria? Ou Baixo Envolvimento?
24 Em relação com os principais FORNECEDORES:
1. Quando começou a relação com este fornecedor e que características
levaram a que trabalhasse com a empresa em questão? Foi uma
questão de preço, de qualidade dos produtos, de garantia dos prazos de
entrega?
2. Como se tem desenvolvido a relação ao longo destes anos? Têm
existido momentos de conflito, a relação tem-se tornado mais forte e
mais próxima, têm-se mantido nos mesmos termos?
3. Qual o peso que a Delta tem na estrutura de clientes deste fornecedor?
4. Que produtos ou serviços são fornecidos por este fornecedor?
5. Existe algum outro fornecedor que esteja em condições de fornecer a
Delta nos mesmos termos que o fornecedor presente?
6. A Delta concentra todas as suas compras deste tipo de produtos nestes
únicos fornecedores?
7. Se sim, que vantagens e desvantagens esta estratégia traz para a
empresa? Se não o faz, que razões levam a Delta a optar por este
cenário e qual a quota de compras que este fornecedor concentra?
8. O relacionamento com a presente empresa é considerado mais de
natureza transaccional ou colaborativa?
Anexo 1.1- Transcrição da Entrevista
Processo de Concepção do Produto
A Delta Q é uma marca que surge em 2007. Nós neste momento somos líderes
de mercado de café em cápsulas, e aquilo que vemos como um projecto
enraizado, tem apenas 6 anos, na verdade ainda não tem 6, nasceu no final do
ano, portanto tem 5 anos e qualquer coisa e portanto é um projecto muito
recente na própria estrutura da Delta. É uma ideia que nasce dentro da própria
administração, na altura em que era e ainda é o administrador do grupo
Nabeiro, Rui Miguel Nabeiro, estava dentro da estrutura da Delta e tinha
assumido uma área mais próxima do marketing dentro da empresa e isto é um
projecto que acaba por ser muito pessoal do nosso administrador, e é o
25 primeiro grande projecto do Rui Miguel dentro do grupo Nabeiro e a ideia nasce
de uma ideia muito simples, a Delta era líder de mercado no consumo de café
em Portugal, é quase redundante falar de café e não falar da Delta, e aqui
tornou-se um acompanhamento de uma nova forma de consumo de café, a
partir do momento em que entraram as máquinas de café a partir da Nespresso
no mercado Português, é dado um passo diferente e existe uma nova forma de
consumo para qual a Delta não estava preparada. A Delta tinha outros
sistemas, os quais já dava resposta a outras necessidades, nomeadamente as
pastilhas. A diferença entre a cápsula e a pastilha, é que a cápsula acaba por
ser uma estrutura rígida e completamente estanque em que não permite que
haja qualquer migração de humidade do interior, permitindo a conservação do
produto, enquanto que com as pastilhas não acontece isso, as pastilhas tratamse de uma solução intermédia daquilo que é o consumo em grão e a cápsula.
Numa ou é um sistema que está em vácuo, mas que está em ambiente
controlado, ou então permite a migração do interior para o exterior, o que
permite inclusivamente manter algumas das propriedades do café, portanto, a
cápsula veio trazer além desta questão, além de uma maior capacidade da
preservação das características do café, veio trazer também outra coisa que é
a praticidade da utilização a limpeza do sistema e da forma como é extraído o
café. Portanto é algo que está relativamente latente no mercado, a
necessidade de haver uma forma conveniente e uma forma prática de haver
um consumo de café em casa e de um expresso em casa, porque os sistemas
que haviam até aqui, nomeadamente as máquinas de manípulo, permitiam
realmente fazer uma boa extracção do café, mas não permitiam um outro
fenómeno que as máquinas vieram trazer aqui que é a estandardização do
resultado final, pois não há qualquer interferência humana, ou ,quer dizer, há
mas é uma interferência mínima, que aquilo que é um resultado final de um
café expresso, carrega-se num botão e o café sai sempre igual.
No entanto, isto não era assim, portanto, a preparação do café tem os seus
requisitos, as pessoas que preparam cafés têm ou deveriam ter alguma
preparação, e a Delta tem uma escola de baristas precisamente para isto, em
Campo Maior, e, como tal, existe uma ciência por trás da extracção de um
expresso e aquilo que há, e há uma interferência grande, é nessa preparação:
26 como é moído o café, como é pressionado o café, a pressão que a máquina
tem num determinado momento; ou seja, há ali n factores, que com este
sistema são completamente contornados, e, como tal, o resultado final vai ser
sempre contornado. E portanto, a Delta tinha necessidade de acompanhar
essa evolução, e para isso não havia um conhecimento interno sobre o
desenvolvimento de sistemas de cápsulas. Aquilo que a Delta sempre soube
fazer, e que é da nossa história, é a preparação de café. O que nós sabemos é
sobre café e portanto era um desafio novo, era arrancar para um sistema
completamente desconhecido e extremamente blindado por parte das marcas
já existentes e portanto era um desafio aliciante e sempre com a mesma
premissa, que um dos seus objectivos era ser líder de mercado e portanto em
tudo o que viéssemos a fazer e desenvolver não poderíamos fazer muitas
cedências em termos de qualidade e em termos de exigência, porque aquilo
que queríamos era atingir a liderança do mercado e ter aquele racional simples:
se nós já somos líderes de mercado, não poderíamos admitir que existisse uma
nova forma de consumo de café e não atingir o mercado sem ser para ser líder,
faz parte da filosofia da empresa. E portanto, deste desafio nasce esta nova
marca e deste projecto.
Como
dizia,
nós
não
tínhamos
este
conhecimento
internamente,
nomeadamente acerca destes sistemas de cápsulas, e portanto havia duas
filosofias que poderiam ter sido seguidas, uma que era uma filosofia seguida
pelos concorrentes, nomeadamente da Nespresso que já estava presente no
mercado, e todos eles começaram a seguir essa filosofia, com as marcas
próprias e com os sistemas próprios, todos eles seguiram essa filosofia, que foi
construir o negócio fazendo a preparação do café e comprando a outros os
sistemas. Se tiverem oportunidade de reparar, as máquinas da Nespresso são
assinadas pela Siemens e há ali uma lógica de negócio que é o negócio de
venda de máquinas, que é dos fabricantes, e o negócio da venda de café que é
da Nestlé. Havia este caminho, que era contactar estes fornecedores para
desenvolver este sistema ou havia um caminho que era percorrer um caminho
nosso e um sistema nosso, na altura obviamente estudámos as duas situações
e acabámos por desenvolver um sistema nosso.
27 A Delta Q, aliás como o grupo Nabeiro, cinge-se muito a este fenómeno da
nossa parte de expansão do grupo, de internacionalização do grupo, e portanto
sabíamos que teríamos tanto valor no projecto ou tanto mais valor na nossa
marca, quando mais dominássemos e quanto mais nosso fosse o nosso
conhecimento sobre ele. Portanto, assumiu-se esse desafio avançar, mas
avançar com um sistema nosso. Para isso tivemos aqui uma ajuda e tivemos
aqui uma interacção com outros interlocutores, mas o principal através de uma
empresa que estudava precisamente processos de inovação, que era a
Diverge Design, uma empresa que tinha nascido de um núcleo que envolvia
várias vertentes que importavam para estes processos, o processo de
conhecimento acerca dos sistemas de cápsulas, acerca de moldes (que nós
também não dominávamos) e acerca de processos de inovação e tecnologia.
Esta empresa foi nossa parceira no desenvolvimento do sistema de cápsulas, e
depois veio a ser adquirida pelo grupo Nabeiro, e hoje é uma parte integrante
do grupo, constituindo-se como um núcleo de investigação e desenvolvimento
do grupo Nabeiro.
Houve aqui uma série de desenvolvimentos e uma série de processos de
tentativa e erro acerca do desenvolvimento do sistema de cápsulas. Este
sistema de cápsulas, o nosso sistema, parte de uma plataforma, de uma
cápsula já existente, e o grande desafio que havia e que nós conseguimos
vencer, era de desenvolver uma cápsula, à semelhança dessa que existia, e
que era igual á nossa ou muito parecida com a nossa, mas conseguir conferirlhe um carácter que a cápsula não tinha e era ela ser estanque, ou seja,
(“vamos avançar aqui um bocadinho e depois já voltamos aqui atrás só para te
explicar esta pequena diferença, mas que faz toda a diferença”) e que tem a
ver com o que achamos hoje no mercado, que são as marcas próprias, que
estão a crescer, e que são compatíveis com o sistema Delta Q. O grupo
Auchan já tem, nós já temos um parque instalado de máquinas que torna
interessante o desenvolvimento de marcas próprias também compatíveis com o
nosso sistema, e para nós é um desafio, mas também um sinal positivo porque
de facto as coisas estão a correr bem e já somos apetecíveis para se
desenvolver com o nosso sistema e, o que acontece, é que essas cápsulas não
conseguem garantir este lado estanque em termos de performance. Permitem
28 que haja a migração de produto por um lado e que haja alguma perda de
qualidade, e que haja outra questão que é o arrasto de café - uma cápsula
dentro de uma máquina funciona basicamente por pressão; nas nossas, o que
acontece é que a cápsula entra num grupo de extracção que fica fechado e a
partir daqui com a pressão da água, há ruptura de uma película que é aquela
que se vê do exterior, há ruptura dessa película que inunda a cápsula, inunda o
café, como a água está quente faz a cozedura do café, e faz a preparação do
café. Está estudado de tal forma que a este processo dure o tempo necessário
que, outra vez pela via da pressão, no momento que parte uma outra patilha de
outro lado, já sei que o café está preparado e num ponto ideal. O que acontece
com essas cápsulas e que se dizem compatíveis com o sistema Delta Q é que,
ao fazer esta quebra do outro lado, como não tem filtros do interior e não tem
um sistema para as garantir completamente estanques, há o arrasto também
de café, e isso vai acabar por deteriorar a máquina e o sistema da máquina, e
fica entupido de café, o que não acontece com as nossas cápsulas de café,
que garantem esse lado estanque. Algumas destas cápsulas, que se dizem
compatíveis, cabem dentro do nosso grupo é verdade, e as pessoas
conseguem tirar um café, mas nunca conseguem tirar um café como um café
Delta Q, mas esse é outro ponto. Quando falamos do sistema é uma coisa,
quando falamos de café é outra coisa completamente diferente, em termos de
preparação de blends estamos relativamente tranquilos porque a qualidade
percebida de um café Delta Q ou de um café marca própria é algo
completamente distinto. Portanto, aqui falava do sistema, voltando aqui atrás
então, o desafio foi fazer a evolução de um sistema que era aberto para um
sistema fechado e que nos desse todas as garantias sobre aquilo que
queríamos oferecer ao consumidores (esta qualidade da Delta Q). Esse
processo acabou por ser vencido de uma forma feliz para nós, porque
acabámos por chegar a um sistema de cápsulas que neste momento é
patenteado, é nosso e é do grupo Nabeiro, e era tudo aquilo que se pretendia
fazer, que era fazer um registo de patente num mercado extremamente
blindado e já com muitos anos de evolução, e é uma grande vitória e dá-nos
aqui perspectivas muito interessantes acerca de desenvolvimentos futuros e
acerca da internacionalização da marca. Dizia, este sistema em Portugal não
tem muitos anos, mas já existe na Suiça há 30/40 anos com a marca
29 Nespresso, portanto, há aqui uma evolução grande e uma grande evolução no
registo de patentes nestes mercados. Portanto, o processo em si e o
acompanhamento foi basicamente este, foi uma ideia que nasce no nosso
administrador, é um projecto muito pessoal e com um vinculo muito pessoal, o
qual ele conduziu directamente durante muitos anos, e actualmente é o
administrador que continua a acompanhar a marca delta q, que é o Dr. Rui
Miguel e acompanhado por esta empresa - a Diverge Design que acabou por
integrar o grupo.
Acerca dos blends em si, é que nós na verdade temos dois negócios - o
negócio da venda das máquinas e o da venda de café, e que são dois negócios
completamente diferentes, e que têm eles interlocutores completamente
diferentes ao nível dos clientes. Ao nível do consumidor acaba por ser o
mesmo em termos de clientes, mas em termos de modelo de negócio e antes
de chegar ao cliente é um processo totalmente distinto. E portanto, aqui, esta
abordagem e o vinco que queríamos dar à marca e ao projecto em si acabou
por nos levar a outro passo - criar uma estrutura própria da delta Q, uma
estrutura autónoma dentro do grupo em termos de marketing, em termos de
recursos humanos, em termos financeiros e em termos comerciais. Toda a
estrutura da Delta Q (existe uma estrutura alocada à Delta Q) é distinta da
Delta, e portanto, a minha responsabilidade é com a Delta Q. Sou director de
marketing da Delta Q, existe um director de marketing da Delta, e ainda existe
uma direcção de marketing internacional. E portanto, isto nasce numa questão
muito simples que é: nós vamos ter um novo modelo de negócio, uma nova
forma de negociar, uma nova abordagem em termos de mindset acerca de do
negócio, e não podemos ter uma estrutura a fazer uma coisa diferente.
Portanto ao criamos essa estrutura, procurava-se também que essa estrutura
viesse trazer alguma modernidade e de alguma forma rejuvenescer alguns
processos internamente e portanto esse também foi o desafio colocado
internamente à Delta.
Agora, a nossa fábrica e o nosso fornecedor de café continuam a ser as
mesmas empresas, que é a nova Delta. Portanto, nós produzimos as cápsulas
30 e fazemos a produção dos blends em Campo Maior na nova Delta. E esse
desenvolvimento dos blends foi feito internamente e não houve qualquer
interferência por parte dos fornecedores, nem de identidades externas, pois
esse é verdadeiramente o nosso know-how, é acerca da qualidade do café e
da preparação dos blends. Nós sabíamos que tínhamos aqui duas questões e
não nos podíamos desviar delas: a primeira era que os nossos blends fossem
de encontro que é o perfil de consumo do nosso consumidor (e acerca disso
nós temos conhecimento como ninguém em Portuga)l, esta era a primeira
premissa; a outra premissa, era que os nossos blends em Delta Q, tinham de
ser completamente distintos dos blends de Delta, porquê? Porque o que
íriamos pedir às pessoas, entre outras coisas, é que pagassem mais por um
café que estavam a consumir, e porque também se tratam de canais diferentes
havia e continua haver, o que para nós é um ponto intocável, que é o respeito
pelos nossos clientes de horeca. Há uma máxima dentro do grupo, que é do
senhor comendador, que é a lógica “um cliente, um amigo”. É uma frase que se
tornou célebre acerca da forma de pensar que é introduzida no grupo e
portanto, nesse ponto nunca o perdemos e não poderia haver de forma alguma
a interferência no negócio destas pessoas. Aquilo que se procurava era
complementar a oferta de café e não era roubar consumo ao horeca, e
portanto, este desenvolvimento teve estas duas premissas e foi feito todo pelo
departamento de investigação e desenvolvimento da nova Delta em Campo
Maior. Chegamos aqui a um conjunto de blends, sabíamos que tínhamos de
fazer uma oferta diversificada porque este produto, este negócio, o que oferece
também é isso - a possibilidade de degustarmos produtos diferentes, ou seja,
não é ter um expresso sempre perfeito mas também adequá-lo a diferentes
momentos e diferentes gostos. Portanto, tivemos essa preocupação e foram
desenvolvidos os 7 base blends da nossa gama nesse momento e felizmente
era o que esperávamos, mas é sempre um desafio. O b2c é sempre desafiante
e neste momento temos 3 dos nossos blends, nos três primeiros lugares no top
de consumo em Portugal.
(Processo de comercialização)
No processo de comercialização para nós, como te dizia há pouco, tínhamos
como principais objectivos que nos colocámos: o primeiro grande objectivo era
31 a liderança de mercado, e essa liderança começou a ser discutida cerca do ano
e meio, e o nosso principal concorrente, até aqui, e ao contrário do que as
pessoas imaginam, que poderia ser a Nespresso, mas tem sido a Dolce Gusto
e com eles discutimos a liderança de mercado até ao ano passado. E agora
entra um fenómeno novo, que são as marcas próprias, na venda de café e
inclusivamente em termos de sistemas através do Pingo Doce e Continente
que têm também a venda de máquinas e sistemas próprios, embora o
continente aqui tenha uma nuance - que não é um sistema completamente
próprio, é um sistema que se suporta em cápsulas compatíveis com a
Nespresso, e portanto o que se pretende aqui é um consumo de máquinas que
o continente venha a vender, mas também um consumo do parque já instalado
da Nespresso. É, portanto, uma nuance em relação ao pingo doce que faz um
desenvolvimento perfeitamente autónomo de cápsulas deles, de máquinas
deles, percorrendo outro caminho. E portanto, dizia, o principal desafio era
esse: chegar à liderança do mercado. Em termos de processo de
comercialização, na verdade temos aqui dois negócios: temos primeiro o
negócio que é vender máquinas e colocar as máquinas em casa dos
consumidores, e, depois, fazer a venda do café. Em termos de processo de
decisão, são dois momentos completamente diferentes, ao contrário do que
acontece com outros negócios, o que por um lado ser é um desafio e por outro
lado é aa felicidade de ser um sistema fechado, ou seja, a partir do momento
que uma pessoa adquire uma máquina sabemos que vai consumir café Delta
Q. Agora há alguma interferência por parte das marcas próprias e, portanto, o
primeiro desafio era este fazer a colocação de máquinas, muito por penetração,
e portanto, foi esse o grande objectivo, fazendo depois a venda associada de
café, e portanto temos aqui duas estruturas comerciais distintas.
Nós em relação às máquinas, acabamo-nos por nos dirigir a um cliente
totalmente novo, que era o retalho especializado, portanto o retalho electro,
como a Worten, Jumbo box, Media Markt e Rádio Popular, era um canal com o
qual nós, Delta, não contactávamos. Por um lado, exisita a lógica da venda das
máquinas, e por outro, a venda do café. Basicamente iríamos dirigir-nos ao
retalho com o qual já lidávamos para a venda dos cafés Delta, no qual
tínhamos algum peso, mas que com este produto iria aumentar essa
32 importância. E portanto, para a primeira vertente, a venda de máquinas, criouse uma estrutura comercial completamente nova com uma abordagem
comercial totalmente inovadora dentro do grupo, esse primeiro passo que é
dado em termos de “go to market”, que não existia dentro do nosso grupo. Em
termos de comercialização do retalho alimentar junto do Continente, Jumbo e
Pingo Doce essa comercialização partilhou a estrutura por parte da Delta,
portanto neste momento o account que negoceia com a Sonae, negoceia um
portefólio de produtos e não negoceia apenas as cápsulas Delta Q, e
ganhamos maior margem negocial desta forma. Somos um interlocutor único
dentro do nosso cliente e também lhe é mais conveniente, portanto
começamos a definirmo-nos cada vez mais como um fornecedor de bebidas
quentes e não apenas um fornecedor de cafés. Nos entretanto em Portugal,
além das marcas associadas à Delta, temos também representação de outras
marcas - somos também representantes dos Hatletei e outras marcas que
entram no nosso portefólio de negociação. E, portanto, foi optimizar a estrutura
que já existia e de alguma forma tirar partido disso, da relação que já tínhamos
com os clientes há 50 anos. Portanto, a estrutura comercial nasce assim
porquê? E indo um pouco atrás, porque a marca Delta, e naturalmente a Delta
Q, têm valores um pouco distintos, é como se fosse uma marca filha, a dar uma
irreverência em relação à marca. Isto para chegar ao ponto de com esta marca,
uma marca do grupo Nabeiro, sabíamos que não nos podíamos afastar de um
ponto muito relevante que é a proximidade - somos uma marca de
proximidade, somos uma marca de rosto humano, que quem aparece é um
rosto familiar. Estamos associados a uma relação muito informal e portanto
desta nossa abordagem do mercado também havia duas estratégias que
podiam ter sido seguidas:, a primeira era nos suportar nas estruturas do retalho
já existente no mercado; a outra era fazermos o desenvolvimento de uma
cadeia de lojas próprias, à semelhança do que fez a Nespresso.
Nós, pretendendo oferecer essa praticidade e oferecer essa proximidade e
conveniência, aquilo por que nós optámos foi ir através do retalho e dos pontos
de venda. Quantos mais pontos de venda tivéssemos, melhor, e estávamos
mais próximos do consumidor, para não inibir algo que era a forma de comprar
o café, ou não inibir a compra do café porque ou se tem de fazer uma compra
33 online (a qual em Portugal ainda não está muito enraizada) ou ter de perder
tempo à procura de uma loja. E por aí chegámos a este formato de distribuição,
através do retalho, com uma estrutura completamente nova para o retalho
electro, e uma estrutura partilhada, e uma optimização da estrutura já existente,
no retalho alimentar.
Em termos de posicionamento, a marca Delta Q teve uma evolução muito
rápida em meia dúzia de anos, e uma marca que acabou por atingir a liderança
em meia dúzia de anos provocou problemas, por assumir posicionamentos
diferentes ao longo destes anos. A Delta Q entrou no mercado com um
posicionamento “me too” da Nespresso, isto em termos de comunicação, e
aquilo que teríamos de dizer ao nosso consumidor era que aquilo que era
prometido pela Nespresso, a Delta também era capaz de entregar, isto porque
a Delta era uma marca de rua, muito popular, e muito associada ao consumo
de rua, e portanto o primeiro desafio de posicionamento seria passar essa
imagem pra algo mais requintado. Depois há uma segunda evolução, que é
passar da lógica “me too” para “me different”, ou seja, “nós prometemos isto,
nós conseguimos entregar isto, mas notem que o fazemos de uma forma
ligeiramente diferente” e começar a evidenciar isto, e assumirmo-nos como
challenger à Nespresso líder de mercado e ir aos pontos frágeis da Nespresso.
Existe uma grande diferença entre os cafés Delta Q e os cafés Nespresso na
sua composição – o que a Nespresso faz é cafés com aromas, e é quase um
bombom de café, enquanto que a nossa oferta em termos de gama, não tem
esta componente. A nossa gama são blends de cafés com intensidades
diferentes e com misturas de cafés diferentes, e aquilo que o cliente consome é
café, o que felizmente o mercado veio a reconhecer, e os consumidores até
preferem esta vertente, mas nessa altura era um desafio em termos de
comunicação, e surge um outro que era a forma de distribuição. Na altura em
que existiam filas nas lojas da Nespresso para fazer a compra de cápsulas,
surge o filme do Bruno Nogueira com o Eduardo madeira na altura em que
estava na berra a história dos “panisgas”. Em relação à imagem que os clientes
têm da marca, esta é extremamente positiva, continuamos a ser, e a delta Q já
consegui isso independentemente, uma superbrand, e por outro lado, somos
uma marca de confiança dos portugueses, em termos daquilo que é o ponto
34 que nos dá mais segurança nos próximos anos, em termos de blind test e em
termos de degustação é a qualidade intrínseca do café e da qualidade final. É
uma marca que oferece um excelente café, posicionada como uma marca bemhumorada e uma marca irreverente, conseguindo vencer as grandes
multinacionais.
Em termos de comercialização, e falando um bocadinho dos distribuidores, nós
abordámos todos os nossos clientes que existiam no mercado. Se nós
queríamos proximidade, e se nós queríamos esta informalidade nesta relação
com os consumidores, fazia sentido que abordássemos todos os clientes.
Abordámos de uma forma gradual, pela capacidade que tínhamos de oferta. No
momento em que nasce a delta Q, nasce no El Corte Inglés, foi o nosso
primeiro cliente, no momento em que começámos a ter estrutura, capacidade
de produção e capacidade de entrega fomos alargando a todos os clientes e a
todas as insígnias no nosso mercado. Em termos de promoção e termos de
comunicação é verdade que houve um investimento muito grande por parte da
Delta nos primeiros anos e que continua a ser um dos pontos onde de facto
mais investimos por esta necessidade de alimentar esta relação. Há
obviamente aqui o interesse de um conjunto de consumidores que queremos
recrutar para o próprio mercado, hoje como líderes de mercado, fazendo
crescer o mercado e não a marca, e portanto, assumindo essa posição,
continuamos a investir fortemente em comunicação.
Fomos tendo aqui ao longo do tempo diferentes parceiros, e hoje, trabalhamos,
e acabámos por voltar, à agência de comunicação onde a marca nacseu, que
foi a Euro RSCG (hoje Havas Worldwide) e portanto acabámos por voltar um
pouquinho à casa mãe, e em termos de comunicação é um pouco aquilo que
fomos fazendo. Em termos de agência de meios, trabalhamos com a mesma
desde sempre, com a Mac. E através deste ponto e dos anteriores, percebe-se
que a Delta Q, em particular, é uma empresa, é uma marca, extremamente
interactiva e extremamente relacional quer com os consumidores, quer com os
clientes, quer com os fornecedores.
35 Relação com os Fornecedores
De facto é desta interacção que nasce o valor que temos, ou seja,
naturalmente e há 50 anos, quando começou a empresa, havia muito por
desenvolver, havia tudo por desenvolver aliás, e os fornecedores têm aqui um
contributo muito natural para que se consiga adquirir conhecimento e para que
se consiga fazer desenvolvimento. Sendo uma empresa com uma matriz
familiar, a relação com os fornecedores é sempre duradora e é sempre uma
relação de lealdade. Em termos de café nós temos fornecedores, e partilhamos
grande parte dos fornecedores com a marca Delta necessariamente, porque
também partilhamos a preocupação que existe com a marca Delta que é de
buscar as melhores origens e de buscar os melhores blends. Não há outra
forma de fazer o melhor expresso sem ter a melhor matéria-prima e, portanto,
por muito que isso custe é algo que nunca iremos abdicar e portanto esta
confiança nestes fornecedores é inabalável. Quando falamos de café, é
inabalável, e são décadas de relação, e com os restantes fornecedores, neste
caso com as máquinas de café, surgem aqui duas novas relações com os
fornecedores: uma com os fabricantes das máquinas em si e outra com os
fabricantes das cápsulas em si. A Delta não é uma empresa de fabrico de
cápsulas, a LN Moldes é o nosso principal fornecedor de cápsulas. O sistema
foi evoluindo com eles, quer em termos de moldes, quer em termos de injecção
das cápsulas, e é feito por eles, e depois o que existe em Campo Maior é um
processo de assemblagem, e é uma máquina que pega na cápsula, pega nos
filtros e pega na tampa da cápsula e faz o enchimento do café, que assim é
preparado por nós e desenvolvido por nós, desde a torra até à moagem. Todo
o processo é nosso e assim é feita a assemblagem e sai como output final.
Portanto aqui temos um novo perfil de fornecedor, que naturalmente tem
menos anos, mas tem a mesma preocupação, e temos aqui um processo de
desenvolvimento que é de parceria, quer do investimento que é feito por parte
do fornecedor, quer do investimento que é feito por parte da Delta em termos
de recursos, quer financeiros, isto porque existe por parte dos fornecedores
uma expectativa na qual não queremos defraldar, quer por parte da Delta em
em recursos humanos e do investimento que é feito em termos de
conhecimento. Há sempre aqui um desenvolvimento e um crescimento de parte
36 a parte e uma procura de acrescentar valor também de parte a parte, com
muitos interlocutores externos. Temos uma proximidade grande ao mundo
académico por um lado, e também com algumas empresas que nos prestam
serviços em torno da Delta, neste momento não só em Portugal mas também
com outras origens e que muitas vezes têm o papel de nos desafiar e de nos
trazerem aqui algumas ideias que nos levem a sair fora desta visão formatada
que acabamos por ter. A partir do momento que trabalhamos num mercado,
pessoalmente, já trabalhei noutros e a coisa nunca muda, e a partir do
momento que trabalhamos numa área num determinado mercado, nunca mais
conseguimos ter uma visão ampla, é preciso que alguém nos diga “cuidado que
podem existir outros caminhos”.
E esse papel, sendo que dentro do grupo as pessoas vão assumindo muitas
vezes desafios profissionais diferentes mas permanecendo muito tempo na
empresa, e portanto, se não há uma rotação de pessoas, temos de nos
socorrer de interlocutores externos, que nos venham desafiar e nos venham
trazer e alargar novos horizontes. Portanto os fornecedores têm aqui um papel
determinante em todas estas áreas, desde o processo de desenvolvimento das
máquinas, ao processo das cápsulas que foi um projecto de investimento, quer
da Delta, quer destes fornecedores. Portanto a vitória da delta Q neste
mercado é a vitória destes fornecedores, pois aquilo que foram os desafios e
sacrifícios de uns, também foram os desafios e sacrifícios dos outros, e
portanto há aqui uma proximidade muito grande e um papel determinante dos
fornecedores neste processo.
Em termos das avaliações dos fornecedores, naturalmente que sim, estes são
frequentemente avaliadas, há uma avaliação informal, digamos assim, que
decorre em permanência e há naturalmente, avaliações formais que são feitas
através do controlo de resultados – output, qualidade que nos é entregue, quer
em termos das auditorias que permanentemente fazemos aos nossos
fornecedores. Somos obrigados e fazemos questão disso, e portanto esta
avaliação da relação, tratando-se de um negócio e tratando-se de uma relação
comercial, obviamente há aqui um lado, que é um lado estruturante - o
resultado, ou seja, é uma avaliação daquilo que nos é entregue pelo nosso
fornecedor; e há uma avaliação daquilo que é o relacional. Também nisso
37 felizmente não temos tido problemas, quer pela estrutura e pelo perfil da
empresa e das pessoas que a compõem, e acabam por não haver situações de
ruptura. Há um grande investimento nessas relações duradoras e é o
conhecimento entre si que se acaba por ter e que acabou em determinados
momentos. O grupo Nabeiro no ano passado, era composto por 23 empresas,
tendo crescido sempre de uma forma orgânica, portanto, isto diz muito acerca
da forma como a empresa encara os seus fornecedores. Em determinado
momento, acaba por ter uma relação precisamente isto, numa relação de
cliente e fornecedor acaba por haver uma aproximação tal e um
reconhecimento tal da importância que têm, que passam a integrar o grupo, foi
o que aconteceu com a Diverge, e esse grupo foi integrado no núcleo de
desenvolvimento e foi acontecendo com outras empresas, e portanto isso é a
prova de o que é a relação com os nossos fornecedores.
Em relação a relacionamentos que deram, mal, existe sempre percalços, nem
tudo é um mar de rosas, e em relação ás agências de publicidade que também
são fornecedores, nos já trabalhamos com a Euro RSCG, com a Activismo,
com BDDB e voltámos a trabalhar com a Havas, o que significa que, se as
coisas estivessem a correr completamente bem, nunca teríamos feito esta
mudança. Agora também, e é aqui nossa função perceber o que é que correu
mal, muitas o que corre mal é apenas num determinado momento, em que o
fornecedor não nos conseguiu oferecer aquilo que nós precisávamos, e
portanto não quer dizer que mais tarde não nos voltemos a encontrar e
voltemos a reatar a relação.
Nos relacionamentos, como dizia, com os fornecedores que dão certo, julgo
que aqui, obviamente não se trata de nem de um segredo nem de uma fórmula
mágica, mas passa essencialmente por uma questão de ética, de uma questão
de relação leal que existe por parte da Delta e felizmente o que temos
encontrado também por parte dos fornecedores na gestão da expectativas e na
gestão das relações. A partir do momento que o lado de lá saiba o que nós
esperamos, e em que nós saibamos o que eles esperam, e que haja lealdade
na relação, por muito que surjam desafios, por muito que nós os desafiemos a
eles, e eles nos desafiem a nós, a partir do momento que isso exista e se
compreenda um pouco a necessidade de os dois lados ganharem com este
38 negócio, porque é isto que sustenta uma relação comercial,
a partir do
momento em que haja este reconhecimento, eu julgo que estão criadas muitas
das condições que são precisas para essa relação corra bem.
Na concepção da estratégia para a nossa produção, em termos de produção,
nós aqui, aconteceu o mesmo ponto que aconteceu com todas as outras
variáveis em torno do projecto, é que nos socorremos dos melhores, por uma
questão simples: porque o produto que queríamos oferecer era o melhor, quer
em termos de tecnologia, quer em termos de forma de produção. Aquilo que
procuramos sempre por um lado é fazer de forma diferente e questionarmos
aquilo que é feito, e por outro lado garantir que estamos rodeado dos melhores
e que o conseguimos de facto. Portanto, preço é sempre importante, como é
lógico, mas mais importante que o preço, e aqui fazendo um pouco a distinção,
é o valor que sempre mais nos preocupou, ou seja, o valor oferecido e o valor
que estávamos a comprar. Ou seja, uma coisa, pode ter um valor elevado, mas
se o valor corresponder estamos a fazer uma boa compra mas se o valor for
baixo estamos a fazer uma má compra.
Anexo 2 – Questionário/Entrevista à LNMoldes
Processo de criação
1. Foi preciso desenvolver novas competências que não pertenciam à
organização?
Não – A equipa LN Group já detinha competências para receber um
projeto desta dimensão, mas foi necessário um trabalho de equipa
intensivo para atingirmos os objetivos propostos
2. Têm um departamento de I&D? Se sim, este contribui para a criação
do Produto? De que forma?
Sim – Temos um departamento de I&D que foi crucial para a criação da
peça. Todos os projeto e depois os ensaios foram realizados pelo nosso
departamento que se baseou em projetos já chve-na-mão, já
desenvolvidos anteriormente.
39 3. Durante o processo de criação foi necessário recuar e refazer o
molde? Se sim, quantas vezes e porquê?
Não – Primeiramente desenvolveram-se moldes protótipo e só depois é
que se avançou para os moldes de produção
4. Que tipos de desafios enfrentaram? E como os resolveram?
O maior desafio foi cumprir com as variáveis exigidas pela máquina de
enchimento que foi desenvolvida na Suíça. Foi necessário um trabalho
de parceria e de compromisso com o rigor aplicado pelos suíços nos
seus projetos para depois chegarmos a solução final interessante para
ambas as partes.
5. Fizeram testes ao molde? Quais?
Os moldes protótipo são desenvolvidos com a única finalizada de se
realizarem os testes.
6. Tiveram de aumentar a produção? Que problemas tiveram com
isso? E como escolheram os fornecedores das máquinas?
Não – O critério mais importante para a escolha das máquinas foi a
qualidade. Não poderíamos colocar o projeto em causa com escolhas
pelo baixo preço.
7. Tiveram de mudar de fornecedores da matéria-prima para esta novo
projecto? Se sim quais foram os critérios de escolha? Se não, o
fornecedor teve de se adaptar ou consegui cumprir com o
estipulado?
Não – Os fornecedores escolhidos já trabalhavam connosco e apenas
tiveram de cumprir com as características do material estipulado e
definido para o cumprimentos dos objetivos.
8. A empresa criou o design do molde ou existiu uma empresa
exterior? Quem foi e como colaborou com esta?
Não – O design e o desenvolvimento do projeto foram realizados
internamente.
9. Durante o processo de concepção, pensaram em criar o molde
apenas ou também incorporar a produção em massa? Se seguiram
o moldes apenas, que razões o levaram a optar por este caminho?
Se optaram também por produzir, o que levou a fazer isso?
40 O processo de conceção foi realizado em função da quantidade de
produção definida no contrato.
História do projecto
10. Quando começou a relação com a Delta e que características
levaram a que esta trabalhasse Convosco? Foi uma questão de
preço, de qualidade dos produtos, de desempenho, de garantia dos
prazos de entrega?
A relação com a Delta iniciou-se em 2009. Em Outubro de 2010
começamos os primeiros testes e em Janeiro 2011, começamos a
fornecer a Delta.
A Delta estava à procura de um fornecedor capaz de responder a este
desafio, pois todas tentativas anteriores tinham falhado.
11. Em relação à criação das cápsulas de café da Delta, como foi o
processo da criação dos moldes? A Delta contactou-os com uma
ideia pré-definida ou estava aberta a sugestões?
Foi-nos apresentado um problema e nós encontramos uma solução.
12. O desenvolvimento do molde das cápsulas foi feito em conjunto,
com diálogo activo entre as duas partes?
Sim, foi um trabalho de equipa, cliente, fornecedor, parceiros externos.
13. Qual foi a relevância económica deste projecto para a empresa?
Foi muito importante, principalmente pelo fato de agora termos um
“cartão de visita” no setor alimentar, segmento muito interessante para
se trabalhar.
14. Quais foram as vantagens e desvantagens que este projecto trouxe
à empresa?
Só trouxe vantagens, notoriedade, financeiras, experiência e motivação
extra.
15. Por que razão a empresa decidiu investir nos moldes de cápsulas?
Tinham experiência na área?
Aproveitamos a experiência de outros projetos.
16. Que motivações tiveram para se lançarem nesta área de negócio?
Novos desafios e a vontade/disponibilidade para outros projetos
41 Distribuição – Outros fornecedores (Não tivemos qualquer ligação com
este processo)
17. Falaram com os distribuidores para que o produto fosse lançado de
uma forma eficiente no mercado?
18. Os distribuidores tiveram algum papel importante neste processo?
19. Manteram os mesmos distribuidores, ou este projecto exigiu
distribuidores com características específicas?
20. A LnMoldes participou no processo da escolha? Ou foi
exclusivamente da delta?
Relação Delta - LnMoldes
21. O relacionamento com a presente empresa é considerado mais de
natureza transaccional ou colaborativa? Continuam a ser
fornecedores da delta?
É transacional e colaborativa e pretendemos manter esta relação por um
período de tempo indefinido.
22. Como se tem desenvolvido a relação ao longo destes anos? Têm
existido momentos de conflito, a relação tem-se tornado mais forte
e mais próxima, têm-se mantido nos mesmos termos?
A relação é mais do que institucional, é uma parceria baseada na
confiança e na amizade. Tem havido momentos de altos e baixos,
estando nesta fase num processo de crescimento.
23. A relação com a Delta permitiu a entrada de novos clientes que
pertenciam à sua rede de relacionamentos?
Não é tangível
24. Que peso tem a Delta como vosso cliente? E o negócio dos
moldes?
É um dos nossos melhores clientes.
25. Consideram-se um parceiro relevante para a Delta?
Sem dúvida. Também somo uns dos melhores fornecedores da Delta!
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