UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO
LORENA DE MELO BORGES
IDENTIFICAÇÃO DE POSSÍVEIS MELHORIAS EM UM PROCESSO DE COMPRA DO
TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DA PARAÍBA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
João Pessoa – PB
junho de 2010
1
LORENA DE MELO BORGES
IDENTIFICAÇÃO DE POSSÍVEIS MELHORIAS EM UM PROCESSO DE
COMPRA DO TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DA PARAÍBA
Trabalho de Conclusão de Curso
Apresentado à Coordenação do Serviço
de
Estágio
Supervisionado
em
Administração, do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade
Federal da Paraíba, em cumprimento às
Exigências para a Obtenção do Grau de
Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Fábio Walter
João Pessoa – PB
junho de 2010
2
Ao Professor Orientador Fábio Walter
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso da aluna
Lorena de Melo Borges.
João Pessoa, junho de 2010.
__________________________
Prof. Fábio Walter
Coordenador do SESA/CCSA/UFPB
Parecer do Professor Orientador:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3
LORENA DE MELO BORGES
IDENTIFICAÇÃO DE POSSÍVEIS MELHORIAS EM UM PROCESSO DE
COMPRA DO TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DA PARAÍBA
Trabalho de Conclusão de Curso Aprovado em: 09 de julho de 2010.
Banca Examinadora
___________________________
Prof. Fábio Walter
Orientador
__________________________
Profa. Kátia Virgínia Ayres
Examinadora
________________________________
Prof. Jaílson Ribeiro de Oliveira
Examinador
4
Dedico este trabalho à minha família,
com a qual aprendi a harmonizar diferenças.
Aos meus queridos amigos, pelas “incontáveis
formas de se divertir”. À minha querida prima
Jane, que sempre me acolhe com seu amor
generoso. À Rezinha, pelos melhores sorrisos.
5
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Professor Fábio Walter, pela atenção, comprometimento e preciosas dicas.
Aos servidores da Seção de Compras, da Seção de Programação Orçamentária e Financeira e
da Comissão Permanente de Licitação do TRE-PB, pela paciência e gentileza nas informações
prestadas.
À Imaelly, colega de curso, que me orientou sobre os setores e servidores mais adequados
para a coleta de dados, me apresentando aos entrevistados.
À Rêzinha, pela paciência ao revisar meus primeiros textos.
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Hierarquia do processo...................................................................................
Figura 2 - Procedimentos de melhoria de processos.......................................................
Figura 3 - Processo de Compras......................................................................................
Figura 4 - Organização estrutural do Poder Judiciário....................................................
Figura 5 - Processo de Compras na Administração Pública............................................
Figura 6 - Organograma Geral do TRE-PB.....................................................................
Figura 7 - Organograma SAO.........................................................................................
Figura 8 - Fluxograma padrão ANSI...............................................................................
Figura 9 - Macroprocessos de Compras do TRE-PB......................................................
Figura 10 - Processamento do Pregão.............................................................................
Figura 11 - Formalização do pedido de compra..............................................................
Figura 12 - Verificação Financeira.......................................... .......................................
Figura 13 - Autorização da Licitação e Elaboração do Edital.........................................
Figura 14 - Escolha do Fornecedor..................................................................................
Figura 15 - Homologação e Adjudicação do Vencedor...................................................
Figura 16 - Recebimento do objeto licitado....................................................................
Figura 17 - Solicitação de recebimento do objeto e empenho.........................................
Figura 18 - Recebimento do Material..............................................................................
Figura 19 - Pagamento.....................................................................................................
Figura 20 - Formalização do Pedido (nova proposta) ....................................................
Figura 21 - Verificação Financeira (nova proposta)........................................................
Figura 22 - Autorização da Licitação e Elaboração do Edital (nova proposta)...............
Figura 23 - Homologação e Adjudicação do Vencedor (nova proposta).........................
Figura 24 - Solicitação de Recebimento e Empenho (nova proposta)............................
Figura 25 - Pagamento (nova proposta)
23
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33
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45
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60
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65
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68
69
71
7
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Diferenças entre Compras reativa e proativa.........................................
Quadro 2 - Informações que devem ser incluídas no MAP......................................
Quadro 3 - Limites de valor para licitação...............................................................
Quadro 4 - Significado dos símbolos do fluxograma ANSI.....................................
20
25
40
50
8
LISTA DE ABREVIATURAS
ANSI – American National Standards Institute
ASJUR – Assessoria Jurídica
COF – Coordenadoria de Orçamento e Finanças
COMAT – Coordenadoria de Material
CPL – Comissão Permanente de Licitação
DG – Diretoria Geral
D.O.U. – Diário Oficial da União
O.C. – Ordem de Compra
PTRE – Presidência do Tribunal Regional Eleitoral
SADP – Sistema de Acompanhamento de Documentos e Processos
SAO – Secretaria de Administração e Orçamento
SEAL – Seção de Almoxarifado
SECOMP – Seção de Compras
SECON – Seção de Contabilidade
SEFIN – Seção de Execução Financeira
SEOR – Seção de Execução Orçamentária
SEPOF – Seção de Programação Orçamentária
TRE – Tribunal Regional Eleitoral
9
SUMÁRIO
1
1.1
1.2
1.2.1
1.2.2
1.3
INTRODUÇÃO............................................................................................................
Delimitação do tema e Problematização .......................................................................
Objetivos........................................................................................................................
Objetivo Geral...............................................................................................................
Objetivos Específicos ...................................................................................................
Justificativa ...................................................................................................................
12
12
14
14
14
14
2
2.1
2.1.1
2.1.2
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.3
2.3.1
2.3.1.1
2.3.1.2
2.3.2
2.3.3
2.3.3.1
2.3.3.2
2.3.3.3
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..............................................................................
Compras........................................................................................................................
Administração de Materiais...........................................................................................
A Função Compras........................................................................................................
Processos.......................................................................................................................
Visão de Processos.........................................................................................................
Melhoria de Processos...................................................................................................
Processo de Compra......................................................................................................
Compras na Administração Pública..........................................................................
Administração Pública...................................................................................................
Princípios, Natureza e Fins da Administração Pública..................................................
Poderes do Estado..........................................................................................................
Processo de Compras na Administração Pública...........................................................
Licitação........................................................................................................................
Finalidades e Princípios da Licitação............................................................................
Dispensa de Licitação....................................................................................................
Modalidades de Licitação..............................................................................................
16
16
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22
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30
30
31
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34
37
37
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39
3
3.1
3.1.1
3.1.1.1
3.1.1.2
3.1.1.3
3.1.2
3.1.2.1
3.1.2.2
3.1.2.3
3.1.2.4
3.1.3
3.2
3.3
3.3.1
3.3.2
3.4
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS..............................................................
Tipo de Pesquisa............................................................................................................
Quanto aos Fins.............................................................................................................
Aplicada.........................................................................................................................
Exploratória...................................................................................................................
Descritiva.......................................................................................................................
Quanto aos meios de investigação.................................................................................
Documental....................................................................................................................
Bibliográfica..................................................................................................................
Estudo de Caso..............................................................................................................
Pesquisa de campo.........................................................................................................
Quanto à abordagem......................................................................................................
Universo (população) e amostra....................................................................................
Método de Coleta de Dados...........................................................................................
Entrevista focalizada ou por pautas...............................................................................
Observação simples.......................................................................................................
Método de análise de dados...........................................................................................
42
42
42
42
42
43
43
43
43
44
44
44
44
47
47
48
48
4
4.1
4.1.1
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS........................................................ 52
Coleta de Dados............................................................................................................ 52
Compras no Tribunal Regional Eleitoral da Paraíba............................................... 52
10
4.1.2
53
4.1.2.1
4.1.2.1.1
4.1.2.1.2
4.1.2.1.3
4.1.2.1.4
4.1.2.1.5
4.1.2.2
4.1.2.2.1
4.1.2.2.2
4.1.2.2.3
4.2
4.2.1
4.2.1.1
4.2.1.2
4.2.1.3
4.2.1.4
4.2.1.5
4.2.2
4.2.2.1
4.2.2.2
4.2.2.3
4.2.3
Mapeamento do Pregão Presencial com registro de preço na aquisição de
bens................................................................................................................................
Processamento do Pregão..............................................................................................
Subprocesso Formalização do Pedido de Compra.........................................................
Subprocesso Verificação Financeira..............................................................................
Subprocesso Autorização da Licitação e Elaboração do Edital.....................................
Subprocesso Escolha do Fornecedor.............................................................................
Subprocesso Homologação e Adjudicação....................................................................
Recebimento do objeto licitado.....................................................................................
Subprocesso Solicitação de Recebimento e Empenho..................................................
Subprocesso Recebimento do Material.........................................................................
Subprocesso Pagamento................................................................................................
Possibilidades de Melhoria do Processo....................................................................
Melhoria do Processamento do Pregão..........................................................................
Melhoria do Subprocesso Formalização do Pedido de Compra....................................
Melhoria do Subprocesso Verificação Financeira.........................................................
Melhoria do Subprocesso Autorização da Licitação e Elaboração do Edital................
Melhoria do Subprocesso Escolha do Fornecedor.........................................................
Melhoria do Subprocesso Homologação e Adjudicação do Vencedor..........................
Melhoria do Recebimento do Objeto Licitado..............................................................
Melhoria do Subprocesso Solicitação de Recebimento e Empenho..............................
Melhoria do Subprocesso Recebimento do Material.....................................................
Melhoria do Subprocesso Pagamento............................................................................
Conclusões sobre a análise de melhoria........................................................................
53
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60
60
61
63
63
63
64
66
67
67
69
69
70
70
70
5
5.1
5.2
5.3
CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................
Conclusão sobre o estudo..............................................................................................
Limitações do trabalho..................................................................................................
Sugestões para futuros trabalhos...................................................................................
74
74
77
77
11
RESUMO
O objetivo deste trabalho é identificar possíveis melhorias no processo de compra de bens na
modalidade pregão presencial com registro de preço do TRE- PB, a partir do seu
mapeamento. Para tanto, utilizou como meio de investigação a pesquisa documental,
bibliográfica, pesquisa de campo e estudo de caso; como método de coleta de dados, utilizou
a entrevista focalizada, aplicada na seção de compras, na comissão permanente de licitação e
seção de programação orçamentária e financeira, e a observação simples através do
acompanhamento do fluxo desse processo de compra pelo SADP, programa interno que
informa o caminho de todos os processos da organização. Para a análise dos dados, os
modelos de mapeamento e melhoria de processo adotados por este estudo foram a ferramenta
MAP – Mapeamento das Atividades Processuais, definida por Brandon e Morris (1994), e os
procedimentos de melhoria apresentados por Mischak (1997, apud WALTER, 2008). Como
resultado, conclui-se que o processo de Compra de bens na modalidade pregão presencial com
registro de preço do TRE-PB é marcado por estanques burocráticos que atravancam o fluxo
devido à excessiva e desnecessária concentração de atividades nas coordenadorias e
secretarias superiores, provocando um gasto de tempo elevado que poderia ser evitado caso a
organização adotasse sugestões de melhorias propostas neste trabalho; sugestões que têm
como foco principal eliminar disfunções burocráticas.
PALAVRAS-CHAVE: Administração de materiais. Compras na organização pública.
Pregão. Processo. Mapeamento. Melhoria de processo.
12
1. INTRODUÇÃO
Inicialmente será apresentado neste capítulo a delimitação do tema e problematização,
para em seguida expor o objetivo geral deste estudo, assim como os objetivos específicos,
encerrando este momento introdutório com a justificativa do estudo quanto à relevância,
viabilidade e oportunidade da sua execução.
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E PROBLEMATIZAÇÃO
O setor Compras é um segmento do Departamento de Materiais que tem como objetivo
suprir a organização com materiais e serviços nas condições ideais, ou seja, no tempo,
quantidade, qualidade e preço correto, de forma a garantir o seu pleno funcionamento.
Conforme Viana (2009), Compras tem a finalidade de atender as necessidades da organização
mediante a aquisição de materiais e/ou serviços, provenientes das solicitações dos usuários,
objetivando identificar no mercado as melhores condições comerciais e técnicas.
O processo de Compra, desde a sua solicitação até o recebimento efetivo do material,
passa por diversos estágios que envolvem tomadas de decisões, como: definir onde comprar,
em que quantidade, com quais especificações, quando, etc. No que diz respeito ao processo de
Compra no contexto público, há uma diferença crucial em relação ao setor privado. Essa
diferença se apresenta na escolha do fornecedor, pois, enquanto este tem total liberdade em
decidir o fornecedor da maneira que melhor lhe convir, o primeiro precisa atrelar esta decisão
às leis e normas da licitação pública.
As organizações têm utilizado instrumentos de gerenciamento de processos para
melhorar a eficiência, pois sabem que “a maior oportunidade de que você dispõe para
melhorar a linha de lucros do seu balancete está em aperfeiçoar seus processos empresariais.
Na realidade, a sobrevivência de sua empresa depende disso” (HARRINGTON, 1993, p.9).
Essa concepção é mais comum no setor privado, mas não menos importante no setor público,
que, como toda organização, precisa garantir sua sustentabilidade.
O Tribunal Regional Eleitoral da Paraíba - TRE-PB, órgão federativo vinculado ao
Poder Judiciário, com sede em João Pessoa - PB, foi o ambiente estudado no decorrer do
primeiro semestre de 2010. Representa o órgão máximo da Justiça Eleitoral no Estado e tem a
finalidade de planejar e coordenar o processo eleitoral nas eleições federais, estaduais e
municipais, no âmbito do Estado da Paraíba, além de garantir o fiel cumprimento das leis
eleitorais, assegurando os direitos dos cidadãos.
13
Através da Seção de Compras, o Tribunal Regional Eleitoral da Paraíba, em
conformidade com a Lei n° 8.666/93 e suas alterações, “contrata periodicamente as compras
de: produtos, materiais, serviços e equipamentos necessários à manutenção de suas
atividades” (TRE-PB, 2009). Além da sede, também é responsável pelas compras das demais
zonas eleitorais do Estado, constituindo um total de 77 zonas. Do momento em que a Compra
é solicitada até o recebimento dos materiais ou serviços, forma-se um processo longo e
dispendioso envolvendo diversos setores.
O TRE-PB realiza as Compras através da dispensa de licitação e das modalidades:
convite, tomada de preço e pregão presencial. São duas as situações em que ocorre a dispensa
da licitação: a licitação dispensável e licitação inexigível. A licitação pode ser dispensável
quando o valor da compra não ultrapassa R$8 mil para bens e serviços, situação apresentada
pela lei de licitação nº 8666/93. O procedimento de Compra nessa condição é mais simples e
rápido, já que a única exigência requerida é a realização de uma pesquisa de preço com três
fornecedores devidamente regularizados, sendo a proposta de menor custo escolhida.
A inexigibilidade de licitação ocorre em menor freqüência, e na maioria das situações
destina-se a custear participação de servidores em cursos de formação e treinamento
realizados dentro e fora do próprio tribunal, como também despesas com água e telefonia.
Já a Compra por convite é a modalidade de licitação menos praticada pela
administração, realizada de duas a três vezes ao ano.
A tomada de preço é utilizada quando se pretende licitar serviços de engenharia.
Processo que envolve etapas distintas das demais situações, tanto por se tratar de uma
modalidade diferente, mas também por ser destinada a serviços de engenharia, o que envolve
setores específicos, como a Seção de Engenharia e Arquitetura.
O TRE-PB realiza o pregão presencial com registro de preço e sem registro de preço
para aquisição de bens e serviços comuns de qualquer valor. Este estudo concentrou-se no
pregão presencial com registro de preço por ser a modalidade de licitação mais praticada.
Há diferenças entre as atividades que compõem um processo de compra de bens e das
que compõem um processo de aquisição de serviços. As atividades executadas,
principalmente nos momentos da contratação, recebimento e pagamento são distintas.
Objetivando focar a pesquisa, optou-se por concentrar na compra de bens, já que é mais
comum o uso do pregão com registro de preço nestes casos, enquanto na contratação de
serviços o mais usual é a dispensa de licitação.
Portanto, esta pesquisa tem o propósito de analisar o processo de compra de bens do
TRE-PB na modalidade pregão presencial com registro de preços, e a partir dessa análise
14
identificar possíveis melhorias que proporcionem um processo mais eficiente, contribuindo
para uma gestão de materiais adequada às necessidades da organização. Desta forma, quais
possíveis melhorias podem ser identificadas no processo de compra de bens na modalidade
pregão presencial com registro de preço do TRE-PB?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Identificar possibilidades de melhorias no processo de Compra de bens na modalidade
pregão presencial com registro de preço do TRE- PB, a partir do seu mapeamento.
1.2.2 Objetivos Específicos
- compreender os fundamentos teóricos relacionados à melhoria de processos;
- compreender os processos de Compra do TRE – PB;
- analisar o processo de Compra de bens na modalidade pregão presencial com registro
de preço do TRE-PB a partir do seu mapeamento;
- identificar possíveis melhorias no processo de compra de bens na modalidade pregão
presencial com registro de preço do TRE-PB, utilizando ferramentas de aperfeiçoamento de
processos.
1.3 JUSTIFICATIVA
Toda organização, independente do porte ou do caráter, se pública, privada ou do
terceiro setor, precisa de materiais e serviços para o seu funcionamento. A função Compras é
responsável por suprir as organizações com os materiais e serviços fundamentais para sua
operacionalização. Conforme um dos objetivos definidos por Baily et al (2008, p.31),
Compras tem a finalidade de “suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e
serviços para atender as suas necessidades”.
De forma geral, saber o quanto comprar, quando, por qual preço, de que fonte, com
quais especificações, são alguns dos principais elementos que a gestão de Compras deve
equilibradamente definir. E, segundo Chiavenato (1991, p.100),
15
o conceito de compras envolve todo o processo de localização de
fornecedores e fontes de suprimento, aquisição de materiais através de
negociações de preço e condições de pagamento, bem como o
acompanhamento do processo (follow-up) junto ao fornecedor escolhido e o
recebimento do material para controlar e garantir o fornecimento dentro das
especificações solicitadas.
Compras provocam grandes impactos dentro da organização, pois envolvem volumosas
quantias de capital e podem comprometer o funcionamento da organização quando mal
planejadas. Geri-las de forma cuidadosa é peça fundamental para a estratégia de qualquer
empresa. Segundo Pozo (2007, p.159), “o sistema de compras baseia-se em uma ação que
envolve atividades de pesquisa para a melhor adequação dos objetivos organizacionais, sendo,
portanto, em seu sentido mais amplo, uma ação contínua”. Continua Pozo (2007, p.159):
“Compras que não dependem de valores e julgamentos intuitivos, mas sim de sistemas de
gestão moderna e com uso de tecnologia, são fontes geradoras de benefícios e lucros para as
empresas”.
É extremamente relevante que, no âmbito público, a gestão de Compras seja
desenvolvida de forma criteriosa, já que lida com um fator diferencial: uso do dinheiro dos
contribuintes. Enquanto nas empresas privadas a fonte financeira é de cunho particular, no
ambiente que esta pesquisa está contextualizada a fonte financeira é proveniente das
contribuições dos cidadãos brasileiros. Contribuições que todo cidadão espera que sejam
adequadamente aplicadas, retornando em bons serviços prestados pelo Poder Público à
população.
Portanto, esse estudo é relevante, pois propõe uma análise de um processo de Compra
do TRE-PB que, como todo órgão público, tem por finalidade o bem coletivo. Desta forma,
qualquer contribuição para melhorar os seus processos irá refletir no uso racional do dinheiro
público e em qualidade no desenvolvimento dos serviços.
A realização desta pesquisa proporcionará ao TRE-PB uma oportunidade em agregar
novos conhecimentos e práticas gerenciais, como também, uma oportunidade para enriquecer
a bagagem de conhecimentos da pesquisadora, como também contribuir à universidade e a
sociedade em geral com relatos sobre os processos de Compra de uma organização pública.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica é composta por três partes: Compras, Melhoria de Processos e
Compras na Administração Pública. No primeiro momento, realiza-se uma revisão na
literatura sobre o conceito, função e atividades de Compra. No segundo momento, realiza-se
uma revisão literária sobre processos, melhoria e técnicas de melhoria de processos e
processos de Compra. Por último, apresenta-se visões sobre administração pública e Compras
na administração pública, incluindo aspectos de licitação e suas modalidades.
2.1 COMPRAS
Primeiramente serão apresentadas concepções sobre Administração de Materiais, para
posteriormente discutir sobre a função e os objetivos de Compras, com foco na posição atual
que esta ocupa nas organizações.
2.1.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Segundo Chiavenato (1991, p.35), a Administração de Materiais “consiste em ter os
materiais necessários na quantidade certa, no local certo e no tempo certo à disposição dos
órgãos que compõem o processo produtivo da empresa”. Já Fernandes (1987, p.43), inclui
outros elementos na definição, como os custos e a qualidade: “administração de material
destina-se a dotar a administração dos meios necessários ao suprimento de materiais
imprescindíveis ao funcionamento da organização, no tempo oportuno, na quantidade
necessária, na qualidade requerida e pelos menores custos”.
Dias (1993, p.12) define Administração de Materiais como “o agrupamento de materiais
de várias origens e a coordenação dessa atividade com a demanda de produtos ou serviços da
empresa”. Ou seja, deve estar bem estruturada e capacitada a responder a demanda de
materiais e serviços da organização.
Desta forma, a Administração de Materiais tem como desafio conjugar harmonicamente
fatores como tempo de reposição, quantidade, qualidade e custo de materiais, visando atender
as necessidades da organização e assegurar o seu pleno funcionamento, através de um sistema
de suprimentos de materiais e/ou serviços confiável e de baixo custo.
Fernandes (1987, p.21) afirma também que “a Atividade Material existe desde os
17
tempos remotos em que, em sua forma mais rudimentar, inicialmente se fazia presente nas
trocas de caças e de utensílios e, mais adiante no tempo, nas trocas mercantis, até chegarmos
aos tempos modernos, com o advento da Revolução Industrial”. Ainda conforme este autor, o
ser humano sempre teve a necessidade de produzir, estocar e trocar objetos e mercadorias,
necessidade tão antiga quanto a própria idade do homem. Apesar da atividade material, em
seu caráter rudimentar, ser remotamente constatada, “só há alguns anos as empresas vêm
preocupando-se com este segmento de gerenciamento, consciente da sua importância e valor
para a manutenção de operações rentáveis” (DIAS, 1993, p.9).
O desejo de diminuir os custos e a crescente necessidade em gerenciar de forma
racional o capital investido em materiais, foram elementos cruciais que impulsionaram o
desenvolvimento da Administração de Materiais. Consequência de uma preocupação que,
segundo Dias (1995, p.11), só surgiu depois da década de 80:
Antes da década de 80, a grande preocupação empresarial era vender,
produzir e faturar. Então vieram dois grandes problemas: o trabalhista e as
despesas financeiras elevadas. (…) Houve um esquecimento geral quanto aos
estoques, de sua parcela de contribuição na redução do capital de giro, de sua
eficácia, de seus elevados custos e os enormes riscos de usá-los como fator
especulativo.
Chiavenato (1991, p.37) ressalta “o enorme investimento que as empresas fazem em
materiais. O capital investido em estoques normalmente representa uma parcela muito grande
do patrimônio da empresa e requer uma administração cuidadosa e inteligente”. E, para lidar
com esse montante de capital, Francischini e Gurgel (2002, p.3) apontam a Administração de
Materiais como “uma das condições fundamentais para o equilíbrio econômico e financeiro
de uma empresa. Tratar adequadamente do abastecimento, do planejamento e do
reaproveitamento de materiais contribui para a melhoria do resultado de qualquer
organização”.
Segundo Dias (1993, p.23), o objetivo “é otimizar o investimento em estoques,
aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de
capital investido em estoques”.
Desta forma, ao perceber o efeito financeiro do capital investido em materiais, o que
representa volumosas quantias, as empresas passaram a lidar com este segmento de forma
mais criteriosa e cuidadosa, voltando mais esforços à gestão eficiente de materiais, pois
dependendo de como esse capital é administrado, poderá elevar ou declinar as despesas da
organização.
18
É importante destacar a necessidade de ter a quantidade certa de material pelo tempo
certo. Dias (1993, p.45) destaca duas variáveis que aumentam os custos de estocagem: “a
quantidade em estoque e o tempo de permanência em estoque”. É preciso, portanto, encontrar
um ponto de equilíbrio das quantidades disponíveis de materiais, como diz Chiavenato (1991,
p.35): “as suas quantidades devem ser planejadas e controladas para que não haja faltas que
paralisem a produção, nem excessos que elevem os custos desnecessariamente”.
Administração de Materiais preocupa-se não só em diminuir custos, mas também, em
igual importância, garantir o fornecimento contínuo de materiais adequados ao funcionamento
da organização, qualquer que seja o tipo de empresa: “Sejam fabricantes ou distribuidores –
atacadistas ou varejistas – as empresas estão constantemente às voltas com a localização,
obtenção, utilização e movimentação de materiais para garantir suas operações”
(CHIAVENATO, 1991, p.29).
Dias (1986, p.20) ressalta a importância em possuir um sistema integrado de
Administração de Materiais ao afirmar que “só assim alcança-se, então, o objetivo final, que é
o de manter de uma maneira definitiva os estoques e o sistema logístico no peso correto, sem
as gordurinhas tão incômodas e sem os regimes apressados e desesperadores”. Sem excessos
nem faltas, e sim, visando “à operacionalização de forma eficaz, focando as reais
necessidades da empresa e adaptando as variações e restrições do mercado” (DONEL et al,
2008, p.37).
No que diz respeito às funções que compõem a Administração de Materiais, Dias (1995)
define a organização tradicional de um sistema de Materiais da seguinte forma: controle de
estoques, compras, almoxarifado, planejamento e controle da produção, importação,
transporte e distribuição. Definindo as funções da mesma forma, Fernandes (1987, p.33)
completa dizendo “que todas pertencem ao mesmo conjunto de responsabilidades e
atribuições que influem no ciclo de obtenção e distribuição de materiais que compõem a
Administração de Material e seu sistema de gestão [...]”
Quanto aos termos utilizados para designar a Administração de Materiais, segundo
Chiavenato (1991, p.35), “na prática, utilizam-se indistintamente vários termos –
administração de materiais, suprimentos, fornecimento, logística, etc. - para designar os
cargos e órgãos com títulos diferentes, mas com idênticas responsabilidades”. Já Fernandes
(1987, p.29) diz que “'Material', 'Suprimento', 'Aprovisionamento', e 'Abastecimento' são os
termos mais comuns, que encontramos na literatura especializada”.
19
2.1.2 A FUNÇÃO COMPRAS
De acordo com Pozo (2007, p.149), “para que a organização possa movimentar-se
eficazmente, é preciso que os materiais estejam disponíveis no momento certo e com as
especificações corretas, onde isso é de responsabilidade da administração de compras”.
Consoante com essa idéia, Batista e Maldonado (2008, p.7) afirmam que “a atividade de
compra implementa o trabalho dos outros departamentos, pela aquisição de insumos
necessários para a realização dos trabalhos finalísticos da instituição”.
Dias (1993) diz que Compras constitui um segmento do Departamento de Materiais ou
Suprimentos que tem por objetivo suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las
quantitativamente e satisfazê-las no momento e nas quantidades adequadas, certificar se
recebeu efetivamente o que foi comprado e realizar o armazenamento.
Diante as definições vistas, de forma geral, a função Compras é responsável por fazer
com que a organização receba os suprimentos dentro dos critérios especificados; é
responsável por buscar fora da organização e nas melhores condições, os materiais
necessários para o seu funcionamento. Portanto, ainda conforme Dias (1993, p.259), “é uma
operação de área de materiais, mas essencialmente entre as que compõem o processo de
suprimento”.
No ponto de vista moderno, para Heinritz e Farrel (1994), Compras não se encontra
subordinada nem em posição de domínio, mas, atuando de maneira integrada com os demais
departamentos, com o foco voltado para objetivo comum de uma operação lucrativa.
Atualmente a função Compras não se limita a desempenhar isoladamente suas
atribuições, mas preocupa-se em interagir ativamente com os demais departamentos da
organização, pois, juntos compõem um processo que tem o único objetivo: buscar resultados
positivos para a empresa.
A moderna tecnologia da informação provocou grandes transformações na
gestão dos recursos logísticos de todas as organizações. A interdependência
das funções, avaliada por meio de sistemas integrados de gestão, provocou a
renovação dos papéis exercidos pelas atividades logísticas, entre as quais se
destaca a função compras. Esta perdeu o foco operacional, assumindo uma
perspectiva estratégica, com forte ênfase no processo de gerência total de
fornecimento, em conformidade com os objetivos organizacionais.
(LEENDERS; FEARON, 1997, apud LINHARES; MENEZES; SILVA,
2007, p.13)
Portanto, segundo Leenders e Fearon (1997, apud LINHARES; MENEZES; SILVA,
20
2007), a tendência atual é ter Compras atuando estrategicamente dentro das organizações,
alinhada com os objetivos globais, concepção decorrente do crescente uso de modernas
tecnologias de informação, que promoveu uma forte integração e interdependência dos setores
de uma organização.
Reforçando essa concepção, Baily et al (2008, p.37) afirmam que “tradicionalmente as
compras tendem a estar envolvidas nas atividades operacionais diárias, embora não venham
dando à empresa a contribuição de que são capazes. Elas devem participar da tomada de
decisões táticas e estratégicas”. Os autores ainda indicam as diferenças entre as Compras de
tempos atrás (compra reativa) e Compras no contexto atual (compra proativa) Quadro 1.
COMPRA REATIVA
COMPRA PROATIVA
• Compras pode adicionar valor;
• Compras (e fornecedores) contribuem para as
especificações;
• Compras evita material defeituoso;
• Compras rejeita materiais defeituosos;
• Compras é importante função gerencial;
• Compras subordina-se a finanças ou à produção;
• Compras contribui para o desenvolvimento dos
• Os compradores respondem as condições do
mercados;
mercado;
• Os problemas são responsabilidades do fornecedor; • Os problemas são responsabilidade compartilhada;
• O custo total e o valor são variáveis-chave;
• Preço é variável-chave;
• Ênfase estratégica;
• Ênfase no hoje;
• O sistema pode ser integrado aos sistemas dos
• Sistema independente de fornecedores;
fornecedores;
• Compradores e fornecedores contribuem para as
• As especificações são feitas por designers ou
usuários;
especificações;
• Negociações ganha-ganha;
• Negociações ganha-perde;
• Muitos fornecedores = perda de oportunidades;
• Muitos fornecedores = segurança;
• Excesso de estoque = desperdício;
• Estoque excessivo = segurança;
• A informação é valiosa se compartilhada.
• Informação é poder.
• Compra é um centro de custo;
• Compra recebe especificações;
Quadro 1 – Diferenças entre Compras reativa e proativa
Fonte: Baily et al (2008, p.20)
Analisando o Quadro 1 percebe-se a posição que a função Compras ocupa atualmente
nas empresas. Enquanto tempos atrás sua atuação era bem limitada, focada apenas no curto
prazo e em responder passivamente aos outros setores, hoje ela adota uma visão estratégica
nas suas ações, bem mais planejada e elaborada.
Segundo Pozo (2007, p.151):
o objetivo básico de suprimentos é garantir à empresa a plena satisfação de
suas exigências de materiais e produtos, bem como máquinas, equipamentos
e insumos necessários a sua operacionalidade, devendo todos ser negociados
e adquiridos aos mais baixos custos, satisfazendo aos padrões de qualidade e
serviços da empresa sem colocar os fornecedores em situações de incertezas
21
de perdedores, mas sim de parceiros.
Conforme Baily et al (2008, p.31), do ponto de vista simplista, o setor de Compras “tem
o objetivo de comprar a qualidade de material correta, no tempo certo, na quantidade exata, da
fonte certa, ao preço adequado”.
Portanto, de forma bem resumida, pode-se definir o objetivo da função Compras como o
de adquirir os materiais requisitados a preços econômicos e no momento adequado, atendendo
a qualidade e a quantidade solicitada. Porém, tanto Pozo (2007) quanto Baily et al (2008)
preocuparam-se em elaborar definições mais amplas e de acordo com as atuais atribuições de
Compras, definições que vão além da visão simplista anteriormente destaca por estes autores.
Baily et al (2008) definiram amplamente os objetivos da função Compras da seguinte forma:
a)Suprir a organização com o fluxo seguro de materiais e serviços para atender as suas
necessidades;
b)Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos com
fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos alternativas, ou para atender a
necessidades emergentes ou planejadas;
c)Comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor valor por centavo
gasto;
d)Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos usuários e ao
menor custo;
e)Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos, fornecendo
informações e aconselhamentos necessários para assegurar a operação eficaz de toda a
organização;
f)Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para assegurar o
alcance dos objetivos previstos.
Baily et al (2008) adotaram uma abordagem ampla dos objetivos de Compras,
abrangendo todos os aspectos que a envolve, desde adquirir por vias éticas e econômicas, sem
negligenciar as especificações requeridas, até o relacionamento integrativo que se deve ter
com os outros departamentos, como também a necessidade de desenvolver os indivíduos,
procedimentos e políticas que compõem a gestão de Compras. Além, claro, de manter um
sistema seguro de suprimento.
Quanto a Pozo (2007), pode-se destacar na sua abordagem a posição competitiva
22
possível de se adquirir no processo de negociação, a viabilidade de manter parcerias ganhaganha com os fornecedores e, através de análise do mercado, evitar desperdícios e
obsolescência de materiais.
2.2 PROCESSOS
Este Subcapítulo irá inicialmente tratar sobre conceitos de processo, apresentando
visões de diferentes autores, em seguida apresentará abordagens de aperfeiçoamento de
processos, e por último, discutirá sobre processo de Compra.
2.2.1 VISÃO DE PROCESSOS
Para Davenport (1994, p.7), processo é “uma ordenação específica das atividades de
trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente
identificados: estrutura para a ação”. De acordo com Brandon e Morris (1994), processo é
comumente definido como uma atividade realizada por uma seqüência de passos relacionados
entre si, os quais produzem um resultado específico ou um grupo de resultados específicos. Já
Hammer (1997, p.4) considera o processo como um meio para gerar valor ao cliente: “grupo
de tarefas relacionadas que, juntas, geram um resultado que tem valor para o cliente”.
Portanto, processo pode ser compreendido como um conjunto de tarefas integradas e
ordenadas, com entrada e saída bem claras, que geram resultados específicos. Em uma
extremidade recebe certas informações, para em seguida sofrer transformações e então
produzir resultados que agreguem valor à empresa. “Podemos pensar em um processo como
uma caixa preta que realiza a transformação, recebendo certos inputs e transformando-os em
produtos de maior valor” (HAMMER, 1997, p.8). A finalidade dos processos é promover de
alguma forma vantagem competitiva à empresa, segundo afirmam Brandon e Morris (1994).
Hammer (1997) diferencia processo de tarefa quando afirma que a tarefa é geralmente
realizada por uma única pessoa, enquanto o processo constitui o conjunto das tarefas.
Concepção também defendida por Brandon e Morris (1994, p.46), ao dizer que “um processo
geralmente é maior do que uma tarefa, por conseguinte ele é composto de tarefas”.
De acordo com Hammer (1997), a perspectiva do processo não se limita a enxergar as
tarefas individualmente, e sim o conjunto total de tarefas. E além desse foco no todo, a
abordagem do processo, segundo Davenport (1994, p.7), dá uma ênfase “relativamente forte
sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho é feito, em contraste com um enfoque nos
23
produtos ou serviços oferecidos ao cliente”.
Harrington (1993) define tarefa de maneira um pouco distinta ao apresentar uma
hierarquia do processo composta pelo macroprocesso, situado no ponto mais alto, os
subprocessos, inter-relacionando-se de forma lógica no plano abaixo, e as atividades e as
tarefas no último nível. Estas últimas constituem a menor divisão do processo, realizadas por
indivíduos ou por pequenas equipes (Figura 1).
Macroprocesso
Subprocessos
Atividade
s
Tarefas
Figura 1 – Hierarquia do processo
Fonte: Harrington (1993, p.34)
Uma das grandes dificuldades que as empresas se deparam quando decidem gerenciar
seus processos é visualizar com clareza quais são os seus processos essenciais. Segundo
Gonçalves (2000), observar o processo a partir de uma hierarquia é ponto fundamental
quando se pretende identificar os processos essenciais e quando se pretende ter um olhar
sistêmico das organizações. E de acordo com essa idéia, para este autor, os processos podem
ser agregados em macroprocessos e subdivididos em subprocessos ou grupos de atividades, e
conforme o tipo de análise que se pretende fazer, determina-se o nível de agregação mais
adequado.
Além da visão hierárquica do processo, para Gonçalves (2000, p.10) a “distinção entre
os processos de negócio e os processos auxiliares ou de suporte pode ajudar muito na
identificação dos processos essenciais da empresa. Geralmente, os processos essenciais estão
diretamente associados às regras básicas do negócio”. Ele ainda ressalta que os organogramas
não são bons parâmetros para analisar os processos de negócios, pois não mostram como
24
realmente funcionam na organização. Os processos de negócios estão relacionados com o
funcionamento da organização e geralmente extrapolam os limites traçados pelo organograma.
2.2.2 MELHORIA DE PROCESSOS
Percebendo o valor que processos bem definidos podem trazer, melhorando o tempo, o
custo e qualidade dos trabalhos executados, as empresas passaram a dedicar mais atenção em
como os seus processos são constituídos, quais tarefas os compõem, a importância e
relevância de determinada tarefa, o tempo gasto para sua realização, a ligação com as demais
partes, etc.. Hammer (1997, p.5) identifica os problemas de processo como os que mais
acometem as organizações modernas:
Os problemas que afligem as organizações modernas não são problemas de
tarefa. São problemas de processo. O motivo da demora na geração de
resultados não é o fato de as pessoas estarem, individualmente, realizando as
tarefas de forma lenta e ineficiente; cinqüenta anos de estudos de tempo e
movimento e automação resolveram isso. A demora ocorre porque algumas
das pessoas nas empresas realizam tarefas absolutamente desnecessárias para
a obtenção do resultado desejado, e por causa da lentidão agonizante em que
o trabalho passa de mão em mão.
A busca de melhorias constantes dos processos organizacionais proporciona o aumento
da qualidade dos serviços e/ou produtos gerados e cria condições para o alcance de vantagem
competitiva. Pois, como afirmam Brandon e Morris (1994), as matérias-primas e o capital
humano que estão à disposição das organizações são os mesmos, o que irá diferenciá-las é o
processo de trabalho, fato que ele considera como um dos elementos mais importantes que
contribuem para a vantagem competitiva.
Para avaliar os processos certos aspectos são considerados, e quanto a isso, afirma
Davenport (1994, p.8):
Os processos dotados de uma estrutura clara podem ter várias de suas
dimensões medidas. Tais processos podem ser medidos em termos do tempo
e do custo de sua execução. Seus outputs e inputs podem ser avaliados em
termos de utilidade, coerência, variabilidade, ausência de defeitos e
numerosos outros fatores. Essas medidas tornam-se os critérios para a
avaliação do valor da inovação e para o estabelecimento de programas de
melhoria constante.
Compreender como um processo se configura, como se dá o seu fluxo, a interação das
partes, etc., permite identificar pontos de melhoria. Desta forma, Brandon e Morris (1994)
25
apresentam algumas ferramentas utilizadas para criar modelos de processo organizacional.
Entre elas, destacam o Mapeamento das Atividades Processuais (MAP):
O propósito dos MAPs é oferecer modelos de fluxo de atividade de trabalho
e fluxo de processo de trabalho abrangentes. Eles propiciam todas as
informações necessárias para se entender uma operação processual, através
tanto de uma representação gráfica do fluxo de trabalho como das
informações detalhadas associadas (BRANDON; MORRIS, 1994, p.130).
Para Brandon e Morris (1994) não só as informações usadas na ação devem ser
consideradas, mas também todos os demais dados que dão apoio à atividade em questão. É
importante reunir todos os elementos que envolvem a atividade, por mais desconexo que
possa parecer, sem menosprezar quem a faz e sem analisá-la de forma tendenciosa, apenas
descrevê-la como ocorre de fato.
O Quadro 2 apresenta algumas informações que devem ser incluídas no MAP.
1. Informação de todas as telas de sistemas 7. Qualquer atividade especial, por exemplo, projetos
computadorizados que a função organizacional utiliza. em que o pessoal apropriado esteja envolvido.
2. Informação de todos os relatórios que a função 8. Informações por volume, totalizadas por período e
organizacional utiliza, tanto os que são gerados por totalizadas por pessoa, de acordo com a classificação e
computador como os derivados manualmente.
nível de emprego.
3. As normas e políticas que regem cada função 9. Detalhamento de posições do pessoal e a quantidade
organizacional.
de funcionários por descrição de posição e grau de
habilidade.
4. Qualquer suporte de processamento externo à
organização, ou seja, departamentos de crédito e 10. Reconhecimento básico de todas as tarefas
outros.
relevantes executadas em uma função organizacional e
a classificação das mesmas em seus trabalhos.
5. Informações sobre ciclos, como períodos de alta
nas vendas, produção ou processamento.
11. Identificação de falhas do atual método de trabalho
pelo qual a função organizacional está sendo executada.
6. Detalhes sobre quem, o que, quando, onde, como e
por quê.
Quadro 2 – Informações que devem ser incluídas no MAP
Fonte: Adaptado de Brandon e Morris (1994, p.139).
Além desses pontos, cada organização deve adicionar a essa lista informações
específicas do seu funcionamento.
Quanto a Davenport (1994), cita algumas abordagens de melhoria dos processos:
gerenciamento de custos baseados na atividade; análise do valor do processo; melhoria do
processo empresarial; engenharia da informação; e reengenharia de processos empresariais.
De forma resumida, Davenport (1994, p.167) define cada uma das abordagens da seguinte
26
forma:
a) Gerenciamento de custos baseados na atividade: tem a finalidade de determinar os
meios necessários à fabricação de um produto específico, ou ao atendimento de um conjunto
de clientes. São duas as maneiras que proporcionam a melhoria das oportunidades nesse
contexto de custos baseados na atividade: (1) o processo inclui analisar os geradores de custos
e as atividades que não agregam valor, e (2) a informação resultante pode ser utilizada pelos
funcionários e pelos gestores para avaliar a melhoria contínua.
b) Análise de valor do processo: é uma abordagem direta que busca compreender o
fluxo dos processos através da análise dos componentes e atividades que os integram.
c) Melhoria do processo empresarial: abrange toda a empresa, estabelecendo objetivos
de melhoria baseados em metas empresariais, proporcionando ainda, dispositivos que
integrem as múltiplas iniciativas de melhoria.
d) Engenharia da informação: constitui uma abordagem de cima para baixo, traduzindo
os objetivos econômicos estratégicos em sistemas de informações, adota uma visão de
macronível. Primeiro desenvolve-se modelos que abrangem toda a empresa, consistindo em
representações de toda a empresa ou grandes unidades de negócios, para realizar a análise de
dados e processos.
e) Reengenharia do Processo Empresarial: entre outras ferramentas e técnicas da
engenharia indústria, o modelo de processo é um diagrama do fluxo de trabalho que descreve
o tempo e o custo, analisando o ciclo geral de tempo e o tempo ocioso de determinadas tarefas
ou atividades.
Walter (2008) afirma que vários procedimentos, principalmente em relação às etapas e
ferramentas, podem ser utilizados para otimizar e racionalizar processos. Este autor também
afirma que se atividades repetidas são identificadas, uma delas, ou as duas, caso não sejam
realmente necessárias, pode ser eliminada e desta forma reduzir o custo e o tempo de ciclo.
Mischak (1997, apud WALTER, 2008) esquematiza uma figura com diferentes procedimentos
que podem ser utilizados quando se pretende melhorar processos (Figura 2).
27
Figura 2 – Procedimentos de melhoria de processos
Fonte: Mischak (1997, apud WALTER, 2008, p.85)
Qualidade e processo são dois conceitos interdependentes. Da mesma forma que
aperfeiçoar processos significa investir em qualidade, para que produtos ou serviços sejam
oferecidos com qualidade é preciso aperfeiçoar os processos que os determinam. Não adianta
ater-se apenas na saída, mas no processo total, desde a entrada até a saída.
Para garantirmos que um produto ou serviço venha a ser produzido, ou
prestado, exatamente dentro das suas especificações, ou seja, com Qualidade,
temos que nos assegurar de que todas as atividades que compõem o processo
de trabalho que o gera estejam dentro de suas respectivas atribuições
(ALMEIDA, 1993, p.115).
Ainda segundo Almeida (1993, p. 115):
Da mesma forma que trabalhamos medidas de Qualidade das atividades,
temos que trabalhar medida de Qualidade do processo como um todo, sob
pena de continuarmos a não saber se as melhorias parciais, obtidas em cada
atividade, estão se refletindo no desempenho global do nosso processo
Compreende-se então que aperfeiçoar isoladamente partes de um processo não garante
elevar a qualidade do processo como um todo, é preciso atuar com uma perspectiva global.
Não adianta adotar medidas de qualidade das atividades ou tarefas se não estender essas
medidas para o processo em sua totalidade.
28
Portanto, além das abordagens de melhoria de processos apresentadas anteriormente por
Davenport (1994), da ferramenta MAP por Brandon e Morris (1994) e dos procedimentos de
melhoria por Mischak (1997, apud WALTER, 2008), as seguintes ferramentas para o
aprimoramento da qualidade são apontadas por Oliveira (1996): fluxograma, brainstorming,
causa-efeito, coleta de dados, gráficos, análise de pareto, histograma, diagrama de dispersão,
box plot, estratificação, ramo-e-folhas e plano de ação.
2.2.3 PROCESSO DE COMPRA
Segundo Viana (2009), o processo de Compra inclui algumas etapas que podem ser
visualizadas na Figura 3. As principais fases desse fluxo são definidas pelo autor da seguinte
forma:
a) Preparação do processo: recebimento dos documentos e organização do processo de
compra;
b) Planejamento da compra: momento de definir as condições gerais e específicas e de
indicação dos fornecedores;
c) Seleção de fornecedores: análise dos fornecedores, ponderando suas qualificações
com a finalidade de selecionar os fornecedores para a concorrência;
d) Concorrência: abertura, análise, avaliação das propostas e negociação com
fornecedores;
e) Contratação: consiste em julgar as propostas apresentadas para prosseguir com a
negociação com o fornecedor escolhido, e por fim, realizar a adjudicação do pedido;
f) Controle de entrega: fase em que o fornecedor entregará o que foi acordado com a
empresa contratante, configurando-se assim, no fim do processo
29
Figura 3 – Processo de Compras
Fonte: Viana (2009, p.150)
30
Após as considerações apresentadas por Viana (2009) sobre as etapas que envolvem um
processo de Compra, será discutido a seguir as características da administração pública e
como um processo de Compras se configura nesse contexto.
2.3 COMPRAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Considerando que este estudo desenvolveu-se no contexto de uma organização pública,
será discutido neste Subcapítulo características da administração pública, os princípios, a
natureza e fins que a regem, bem como características do processo de Compras nessa
realidade, apresentando aspectos de licitação, as finalidades e princípios basilares dessa
prática, situações de dispensa e particularidades das modalidades de licitação.
2.3.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Segundo Di Pietro (2008, p.49), são dois os sentidos em que se utiliza mais comumente
a expressão “administração pública”. O primeiro conceito leva em consideração os entes que
fazem a atividade administrativa, enquanto o segundo conceito enfoca a natureza da atividade,
a sua função administrativa. Segue:
a) em sentido subjetivo, forma ou orgânico, diz respeito aos entes que exercem a
atividade administrativa; consiste nas pessoas jurídicas, órgãos e agentes públicos
responsáveis por exercer uma das funções da atividade estatal: a função administrativa.
b) em sentido objetivo, material ou funcional, diz respeito à natureza da atividade
exercida pelos entes que exercem a atividade administrativa; sendo assim, pode-se considerar
que a Administração Pública é a própria função administrativa que encarrega,
predominantemente, ao poder Executivo.
Portanto, a Administração Pública diz respeito aos agentes públicos, os órgãos e as
funções desempenhadas por eles. Tem como foco o bem estar coletivo, sendo de sua
responsabilidade reunir esforços para atender as necessidades de direito dos cidadãos, pois,
como afirma Meirelles (2005, p.64), numa visão global, a Administração Pública é “todo o
aparelhamento do Estado preordenado à realização de serviços, visando à satisfação das
necessidades coletivas”.
31
Continua Meirelles (2005, p.84):
em sentido lato, administrar é gerir interesses, segundo a lei, a moral e a finalidade
dos bens entregues à guarda e a conservação alheias. Se os bens e interesses geridos
são individuais, realiza-se administração particular; se são da coletividade, realiza-se
administração pública. Administração Pública, portanto, é a gestão de bens e
interesses qualificados da comunidade no âmbito federal, estadual ou municipal,
segundo os preceitos do Direito e da Moral, visando o bem comum.
E para Medauar (2003, apud DONEL et al, 2008, p.39), “a administração pública tem
como dever atender as necessidades e interesses da população, multiplica-se em inúmeras
variedades, cada qual com as características jurídicas e técnicas próprias”.
2.3.1.1 PRINCÍPIOS, NATUREZA E FINS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
As ações públicas não são executadas desprovidas de sentido, devem estar
obrigatoriamente em conformidade com os princípios básicos previstos na constituição
brasileira, que em seu artigo 37 determina: “A administração pública direta e indireta de
qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá
aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”.
Esses princípios previstos na constituição e que norteiam a administração pública direta
e indireta, são definidos por Gasparini (2008, p.7) da seguinte forma:
1) Princípio da legalidade: em toda a sua atividade, a Administração Pública
obrigatoriamente deve prezar aos mandamentos da lei, não podendo dela se distanciar, caso
contrário, o ato perderá a validade e o autor será responsabilizado.
2) Princípio da impessoalidade: a atividade administrativa deve servir a todos os
cidadãos indistintamente, sem favorecimento de pessoa nem discriminação de qualquer
natureza.
3) Princípio da moralidade: o ato e a atividade da Administração Pública, além de
obedecerem a lei, deverão também estar em conformidade com a própria moral, porque nem
tudo que é legal é necessariamente honesto;
4) Princípio da publicidade: é obrigatória a divulgação de atos, contratos e outros
instrumentos produzidos pela Administração Pública direta e indireta, com a finalidade de
torná-los conhecidos por toda sociedade, possibilitando o controle e também com a finalidade
32
de iniciar os seus efeitos.
5) Princípio da eficiência: deve a Administração Pública realizar suas atribuições com
rapidez, perfeição e rendimento.
Portanto, a administração pública direta e indireta, obrigatoriamente, deve atuar dentro
da lei, mas também em conformidade com a moral, atendendo de forma indiscriminada todos
os cidadãos com presteza e, comprometendo-se ainda, em divulgar todos os seus atos. São
condições que em nenhuma circunstância o poder público pode abster-se.
E, quanto à distinção entre administração pública direta e indireta, Rosa (2009, p.22)
afirma:
a) Administração pública indireta é composta por pessoas jurídicas de direito público ou
privado, criadas ou instituídas a partir de lei específica: fundações, empresas públicas,
autarquias e sociedades de economia mista, e ainda associações e consórcios privados;
b) Administração pública direta consiste na atuação direta pelo próprio Estado através
das suas entidades estatais: União, Estados-Membros, Distrito Federal e Municípios. Sendo a
União dotada de soberania e as demais de autonomia política, administrativa e financeira.
Conforme Meirelles (2005, p.85):
a natureza da administração pública é a de um múnus público para quem a
exerce, isto é, a de um encargo de defesa, conservação e aprimoramento dos
bens, serviços e interesses da coletividade. Como tal, impõe-se ao
administrador público a obrigação de cumprir fielmente os preceitos do
Direito e da Moral administrativa que regem a sua atuação.
O administrador público lida com a coisa pública, ou seja, de propriedade do coletivo,
sendo vedada qualquer atitude que suprima a coletividade e privilegie o particular. São leis,
regulamentos, normas que determinam como o administrador público irá direcionar seus atos,
que tem como único objetivo o bem comum: “Os fins da administração pública resumem-se
num único objetivo: o bem comum da coletividade administrada” (MEIRELLES, 2005,
p.87).
2.3.1.2 PODERES DO ESTADO
De acordo com Moraes (2005) a Constituição Federal de 1988 concedeu as funções
estatais de soberania aos três tradicionais Poderes do Estado: Legislativo, Executivo e
33
Judiciário, garantindo-lhes autonomia e independência sem negligenciar a harmonia entre si.
Moraes (2005) define cada um dos Poderes do Estado:
1) Poder Judiciário: tem como função típica julgar, aplicando a lei a uma determinada
situação, resultante de um choque de interesses. A Figura 4 apresenta um quadro de
organização estrutural do Poder Judiciário com os tribunais que o compõem.
SUPREMO TRIBUNAL FEDERAL
STJ
TST
TSE
STM
TJs
TRFs
TRT
TRE
TM
juízes
de
direito
juízes
federais
juízes do
trabalho
juízes eleitorais
juízes
militares
STJ = Superior Tribunal de Justiça
TST = Tribunal Superior do Trabalho
TSE = Tribunal Superior Eleitoral
STM = Superior Tribunal Militar (Formado somente em tempo de guerra. Em tempo de paz, o STM
exerce competência recursal de juízes militares.)
TJs = Tribunais de Justiça
TRFs = Tribunais Regionais Federais
TRT = Tribunais Regionais do Trabalho
TRE = Tribunais Regionais Eleitorais
TM = Tribunais Militares
Figura 4 – Organização estrutural do Poder Judiciário
Fonte: Moraes (2005, p.457)
Ainda conforme Moraes (2005, p.456),
O Poder Judiciário é um dos três poderes clássicos previstos pela doutrina e
consagrado com poder autônomo e independente de importância crescente
no Estado de Direito, pois, como afirma Sanches Viamonte, sua função não
consiste somente em administrar a Justiça, sendo mais, pois seu mister é ser
o verdadeiro guardião da Constituição, com a finalidade de preservar,
basicamente, os princípios da legalidade e igualdade, sem os quais os demais
tornariam-se vazios.
34
2) Poder Legislativo: legislar e fiscalizar são as funções típicas desse Poder, sendo
ambas igualmente importantes.
Desta forma, se por um lado a Constituição prevê regras de processo
legislativo, para que o Congresso Nacional elabore as normas jurídicas, de
outro, determina que a ele compete a fiscalização contábil, financeira,
orçamentária, operacional e patrimonial do Poder Executivo (CF, art.70,
apud MORAES, 2005, p.376)
Ainda conforme Moraes (2005), o Poder Legislativo é exercido pelo Congresso
Nacional, que é composto pela Câmara dos deputados e pelo Senado Federal.
3) Poder Executivo: a posição de chefia desse Poder foi delegada pela Constituição
Federal ao Presidente da República, que, auxiliado pelos Ministros de Estado, compete ao seu
exercício. Tem como principal função a prática de chefia de estado, de governo e de
administração.
2.3.2 PROCESSO DE COMPRAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Quando se trata de Compras na administração pública, deve ser realizada quase sempre
através de licitação. Segundo Meirelles (2005, p.271),
licitação é o procedimento administrativo mediante o qual a Administração
Pública seleciona a proposta mais vantajosa para o contrato de seu interesse.
Como procedimento, desenvolve-se através de uma sucessão ordenada de
atos vinculantes para a Administração e para os licitantes, o que propicia
igual oportunidade a todos os interessados e atua como fator de eficiência e
moralidade nos negócios administrativos.
Ainda de acordo com este autor, o processo de licitação é composto por duas fases: a fase
interna e a fase externa. É na fase interna que a autoridade competente autoriza a abertura do
processo, indicando os recursos disponíveis para a realização e as características do objeto
licitado. A fase externa é composta pelas seguintes etapas: audiência pública; edital ou
convite; recebimento da documentação ou proposta; habilitação dos licitantes; julgamento das
propostas e homologação e adjudicação (Figura 5).
35
Figura 5 – Processo de Compras na Administração Pública
Fonte: Elaborada pela autora (2010).
De acordo com Meirelles (2005), as fases são definidas:
a) audiência pública: é realizada quando o valor estimado da licitação for superior a 100
vezes ao previsto pela modalidade concorrência relativa a obras e serviços de engenharia.
Deve ser divulgada com antecedência mínima de 10 dias úteis e realizada pelo menos 15 dias
úteis antes da publicação do edital.
b) edital: leva ao conhecimento do público a abertura da concorrência ou tomada de
preços, fixando as condições e convocando interessados. Já a carta-convite consiste numa
forma simplificada de edital sem necessidade de publicação, realizada nas licitações de
pequeno valor.
c) recebimento da documentação ou proposta: a documentação consiste num conjunto
de comprovantes que certifiquem a qualificação do licitante de acordo com o exigido pelo
edital. O envelope com a documentação deverá ser entregue separadamente do da proposta, e
sua abertura é feita em ato público.
d) proposta de licitação: diz respeito à oferta de contrato apresentada pelo licitante, que
dispõe sobre como se dará a realização, o preço e demais condições solicitadas pelo edital.
e) habilitação dos licitantes: destina-se a averiguar os seguintes requisitos previstos no
artigo 27 da Lei nº 8.666/93: habilitação jurídica, qualificação técnica, qualificação
econômica-financeira, regularidade fiscal e cumprimento do disposto inciso XXXIII do art. 7º
da Constituição Federal, ou seja, que não utiliza trabalho de menor de 18 anos em atividades
noturnas, perigosas ou insalubres, ou de qualquer trabalho menor de 16 anos, salvo na
condição de aprendiz a partir de 14 anos.
f) julgamento da proposta: irá analisar e confrontar as ofertas apresentadas para a
escolha do vencedor, da proposta mais vantajosa para a administração.
g) homologação e adjudicação: homologação é o ato pelo qual a autoridade competente
36
confirma a classificação da proposta. E adjudicação é o ato de atribuir o objeto da licitação ao
proponente vencedor.
Apesar de Meirelles (2005) apresentar a sequência das etapas que constitui o processo
licitatório, para cada modalidade há algumas diferenças nessa sequência que merecem ser
discutidas. De acordo com o autor, a etapa “habilitação dos licitantes”, no caso da
concorrência, ocorre na fase preliminar do julgamento das propostas, enquanto na tomada de
preço ocorrer anterior à abertura da licitação, já que os interessados devem estar inscritos no
registro cadastral.
Na modalidade convite, o autor considera uma situação a priori, pois a organização
convoca aqueles que julga capacitados, o que não impede de exigir comprovantes se
considerar necessário. No leilão, a habilitação é desnecessária, em casos especiais poderá
exigir, como no caso de leilão dentro do plano nacional de desestatização. Já no caso do
pregão, a fase habilitação é invertida, depois do julgamento das propostas se examinará a
documentação do vencedor. Por último, no caso do concurso, a habilitação é facultativa.
Observando o processo de Compras apresentado por Viana (2009) na Figura 3
(Subcapítulo 2.2.3) e o processo de Compras na Administração Pública apresentado por
Meirelles (2005) na Figura 5 (neste Subcapítulo), percebem-se diferenças nas etapas que os
compõem. Porém, mantendo suas particularidades, tanto no âmbito público quanto no
privado, a idéia central do fluxo de compra é a mesma.
Nas duas situações a fase inicial consiste na preparação do processo de Compra (o que
Meirelles (2005) denomina de fase interna), definindo objeto e recursos disponíveis para a
Compra. No segundo momento, inicia-se a busca pelo fornecedor que melhor atenda aos
critérios estipulados. Depois de avaliar as propostas dos fornecedores e escolher a mais
vantajosa, realiza-se o contrato entre as partes, finalizando o processo com o recebimento da
Compra. Apesar dessa última etapa (recebimento da compra) não ter sido explicitada por
Meirelles (2005), ela faz parte de todo processo de Compra, já que por essência objetiva
adquirir um produto e/ou serviço.
O ponto crucial que determina as diferenças nesses processos é a formalidade, exigida
por lei, das atividades no âmbito público, contrastando com a informalidade presente nas
organizações privadas: “a diferença fundamental entre tais atividades é a formalidade no
serviço público e a informalidade na iniciativa privada, muito embora com procedimentos
praticamente idênticos, independentemente dessa particularidade” (VIANA, 2009, p.176).
37
2.3.3 LICITAÇÃO
Enquanto as empresas privadas têm total autonomia para decidir de que fonte a compra
será realizada, na administração pública não pode haver qualquer decisão tendenciosa do
fornecedor, pois a escolha deste se dá através de um processo licitatório que é regido pela Lei
n° 8.666/93. Quanto a isso, Dias e Costa (2006, apud DONEL et al, 2008, p.49), salientam
que “a administração pública não pode descumprir as normas e condições do edital elaborado
para a licitação, ao qual se acha estritamente vinculada”.
E, de acordo com Di Pietro (2008, p.335), o segundo artigo da Lei n° 8.666/93 exige
licitação para “as obras, serviços, inclusive de publicidade, compras alienações, concessões,
permissões e locações”. E, continua ela, o artigo primeiro desta mesma Lei determina que
“estão obrigados à licitação todos os órgãos da Administração Pública direta, os fundos
especiais, as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de
economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União, Estados,
Distrito Federal e Municípios” (DI PIETRO, 2008, p.343).
2.3.3.1 FINALIDADES E PRINCÍPIOS DA LICITAÇÃO
Gasparini (2008) identifica duas finalidades da licitação, a primeira visa proporcionar às
pessoas a ela submetidas a obtenção da proposta mais vantajosa (a que melhor atende,
especialmente, em termos financeiros aos interesses da entidade licitante), e, a segunda
finalidade, dar igual oportunidade aos que desejam contratar com essas pessoas.
A Lei n° 8.666/93, no seu artigo 3°, prevê princípios básicos que norteiam o processo de
Compras públicas: legalidade, impessoalidade, moralidade, igualdade, publicidade, probidade
administrativa, vinculação ao instrumento convocatório, julgamento objetivo e dos que lhes
são correlatos. Os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade são os
mesmos previstos na constituição federal brasileira e já definidos no Subcapítulo 2.3.1.1. Os
demais princípios, Meirelles (2005, p. 272) conceitua da seguinte forma:
a) Igualdade entre os licitantes: é o princípio que inibe qualquer discriminação entre os
licitantes, quer seja através de regulamentos no edital ou convite, favorecendo uns em
detrimento de outros, quer seja com julgamentos tendenciosos que iguale os desiguais ou
desiguale os iguais.
38
b) Probidade administrativa: é dever de todo administrador público atuar com probidade
administrativa, a lei inclui este princípio dentre os específicos da licitação como uma
advertência aos responsáveis que promovem e julgam os processos licitatórios.
c) Vinculação ao instrumento convocatório: é um princípio elementar de toda licitação.
É compreensível que os critérios de participação dos licitantes fixados no edital permaneçam
no decorrer do procedimento ou na realização do julgamento, de maneira a rejeitar qualquer
documentação ou proposta que não esteja em conformidade com o estabelecido.
d) Julgamento objetivo: é o princípio que se fundamenta nos critérios indicados no
edital e nos termos específicos das propostas para realizar julgamentos.
2.3.3.2 DISPENSA DE LICITAÇÃO
A dispensa de licitação divide-se em licitação dispensável, inexigível e dispensada.
Segundo Fernandes (2003, p.3), a licitação dispensável pode ocorrer até um valor limite de
R$8 mil para bens e serviços ou R$16 mil para obras e serviços de engenharia. Além dessas
duas situações, também pode ocorrer dispensa em casos excepcionais de emergência,
calamidade, guerra e quando o processo licitatório conduzir a resultados antieconômicos. Ele
diz ainda que a lei prevê grande variedade de outras hipóteses de dispensa, relativamente a
produtos ou serviços com características peculiares, sendo que sucessivas emendas
estabeleceram outras situações de dispensa, perfazendo atualmente um total de 30 exceções,
previstas em lei.
Da mesma forma, segundo Fernandes (2003), inúmeras situações de inexigibilidade de
licitação são admitidas pela lei, situações em que os produtos ou serviços a serem adquiridos
são de natureza singular, que pressuponham notória especialização ou de profissionais
artísticos. Moraes (2005, p.329) completa:
diferentemente da dispensa da licitação, ocorrerão as hipóteses de
inexigibilidade quando houver impossibilidade jurídica de competição entre
os diversos contratantes, seja pela específica natureza do negócio, seja pelos
objetivos visados pela administração pública
Segundo Donel et al (2008), a Lei n° 8.666/93 também aponta hipóteses em que a
licitação é dispensada, além de inexigível e dispensável: “Este caso é mais difícil de ocorrer,
em geral são transações entre os próprios órgãos públicos, portanto não faz sentido organizar
uma licitação” (DONEL et al, 2008, p.35).
39
2.3.3.3 MODALIDADES DE LICITAÇÃO
O artigo 22 da Lei nº 8.666/93 estabelece cinco modalidades de licitação: a
concorrência, tomada de preços, convite, concurso e leilão. E são assim definidas por esta Lei:
a)
Concorrência é a modalidade de licitação entre quaisquer
interessados que, na fase inicial de habilitação preliminar, comprovem
possuir os requisitos mínimos de qualificação exigidos no edital para
execução de seu objeto;
b)
Tomada de preços é a modalidade de licitação entre
interessados devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as
condições exigidas para cadastramento até o terceiro dia anterior à data do
recebimento das propostas, observada a necessária qualificação;
c)
Convite é a modalidade de licitação entre interessados do
ramo pertinente ao seu objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados
em número mínimo de 3 (três) pela unidade administrativa, a qual afixará,
em local apropriado, cópia do instrumento convocatório e o estenderá aos
demais cadastrados na correspondente especialidade que manifestarem seu
interesse com antecedência de até 24 (vinte e quatro) horas da apresentação
das propostas;
d)
Concurso é a modalidade de licitação entre quaisquer
interessados para escolha de trabalho técnico, científico ou artístico,
mediante a instituição de prêmios ou remuneração aos vencedores, conforme
critérios constantes de edital publicado na imprensa oficial com
antecedência mínima de 45 (quarenta e cinco) dias;
e)
Leilão é a modalidade de licitação entre quaisquer
interessados para a venda de bens móveis inservíveis para a Administração
ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, a quem oferecer o
maior lance, igual ou superior ao da avaliação.
(BRASIL, 1993)
Há ainda a modalidade Pregão, que foi instituída pela Lei n.10.520/2002 e, segundo Di
Pietro (2008, p.366), destina-se a “aquisição de bens e serviços comuns, qualquer que seja o
valor estimado da contratação, em que a disputa pelo fornecimento é feita por meio de
propostas e lances em sessão pública”.
Meirelles (2005) completa essa definição afirmando que o pregão pode ser utilizado
para adquirir bens e/ou serviços comuns, cujos padrões de desempenho e qualidade são
especificados no edital de forma objetiva, utilizando características comumente praticadas no
mercado. Admitindo apenas a escolha do licitante pelo critério de menor preço.
O pregão pode ocorrer tanto de forma presencial quanto eletrônico. Gasparini (2008,
p.576) afirma que o “pregão presencial é definido pelo art. 2 do Regulamento aprovado pelo
Decreto n.3555/2000 como a modalidade de licitação em que a disputa pelo fornecimento de
40
bens ou serviços comuns é feita em sessão pública, por meio de propostas de preços escritas e
lances verbais”.
E, conforme Slomski (2003, apud DONEL et al, 2008, p.50), “o pregão eletrônico é o
ato da disputa pelo fornecimento de bens e serviços comuns realizado em sessão pública, por
meio de propostas e lances que acontecem através da rede mundial de comunicação”.
Para cada modalidade de licitação há um valor a ser praticado. Viana (2009) apresenta
no Quadro 3 os diferentes limites de licitação de acordo com cada modalidade:
MODALIDADE DE
LICITAÇÃO
AQUISIÇÃO DE
MATERIAIS PARA
CONTRATAÇÃO DE
SERVIÇOS
OBRAS E SERVIÇOS
DE ENGENHARIA
PRAZOS MÍNIMOS PARA
APRESENTAÇÃO DE
PROPOSTAS
LIMITES PARA
DISPENSA
Até R$ 8.000,00
Art.24 inciso II
Até R$ 15.000,00
Art.24 inciso I
___
CONVITE
Até R$ 80.000,00
Art.23 inciso II alínea a
Até R$ 150.000,00
Art.23 inciso I
alíena a
5 dias úteis
TOMADA DE PREÇO
Até R$ 650.000,00
Art.23 inciso II alínea b
Até R$ 1.500.000,00
Art.23 inciso I
alíena b
15 dias corridos
CONCORRÊNCIA
Para valores acima dos limites de Tomada de Preços
Art. 23 inciso II alínea c
30 dias corridos
Quadro 3 – Limites de valor para licitação
Fonte: Viana (2009, p.47)
Viana (2009) não contemplou o pregão no quadro acima, mas vale salientar que a Lei n°
10.520/2002, reguladora desta modalidade, fixa como prazo mínimo para a apresentação das
propostas oito dias úteis.
Vale destacar também que o artigo 21 da Lei nº 8.666/93 prevê o prazo mínimo de 45
dias para o recebimento das propostas na modalidade concorrência, nas situações de regime
de empreitada integral ou quando a licitação for do tipo “melhor técnica” ou “técnica e
preço”. Já na modalidade tomada de preço, quando a licitação for do tipo “melhor técnica” ou
“técnica e preço”, será de 30 dias.
É oportuno apresentar dois conceitos que se relacionam diretamente com as
modalidades de licitação: os tipos de modalidades e o registro de preço. Quanto aos tipos de
modalidades, o artigo 45 da Lei nº 8.666/93 prevê:
§ 1o Para os efeitos deste artigo, constituem tipos de licitação, exceto na
modalidade concurso:
41
I - a de menor preço - quando o critério de seleção da proposta mais
vantajosa para a Administração determinar que será vencedor o licitante que
apresentar a proposta de acordo com as especificações do edital ou convite e
ofertar o menor preço;
II - a de melhor técnica;
III - a de técnica e preço.
IV - a de maior lance ou oferta - nos casos de alienação de bens ou
concessão de direito real de uso
Ainda na Lei nº 8.666/93:
Art. 46. Os tipos de licitação "melhor técnica" ou "técnica e preço" serão
utilizados exclusivamente para serviços de natureza predominantemente
intelectual, em especial na elaboração de projetos, cálculos, fiscalização,
supervisão e gerenciamento e de engenharia consultiva em geral e, em
particular, para a elaboração de estudos técnicos preliminares e projetos
básicos e executivos, ressalvado o disposto no § 4o do artigo anterior.
Quanto ao registro de preço, segundo Meirelles (2005, p.67):
Registro de preço é o sistema de compras pelo qual os interessados em
fornecer materiais, equipamentos ou gêneros ao Poder Público concordam
em manter os valores registrados no órgão competente, corrigidos ou não,
por um determinado período e a fornecer as quantidades solicitadas pela
Administração no prazo previamente estabelecido.
O artigo 15 da Lei de licitação nº 8.666/93 afirma que, sempre que possível, as Compras
deverão ser realizadas através do sistema de registro de preços, o qual terá a validade de no
máximo um ano.
42
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este Capítulo irá tratar sobre as características metodológicas desta pesquisa,
classificando-a quanto aos fins, aos meios de investigação e à abordagem, apresentando
também o universo e a amostra do estudo. Por último, irá expor os métodos utilizados para a
coleta e análise dos dados.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Vergara (2008) classifica o tipo de pesquisa em relação aos fins e aos meios de
investigação. Considerando a taxionomia apresentada por esta autora, o presente estudo pode
ser assim caracterizado.
3.1.1 QUANTO AOS FINS
3.1.1.1 Aplicada
De acordo com Vergara (2008), a pesquisa aplicada tem finalidade prática, pois, é
essencialmente motivada pela necessidade de solucionar problemas reais, imediatos ou não.
Desta forma, esta pesquisa pode ser compreendida como de caráter aplicado por identificar
melhorias em um processo de Compra de uma organização pública, resultando em sugestões
aplicáveis de aperfeiçoamento desse processo.
3.1.1.2 Exploratória
Segundo Acevedo e Nohara (2007), o objetivo principal da pesquisa exploratória é
possibilitar maior compreensão acerca do que está sendo investigado, de forma que permita
ao pesquisador delimitar mais precisamente o problema em questão. Portanto, além de
aplicado, este estudo também pode ser considerado de caráter exploratório, já que se dispôs a
realizar um mapeamento detalhado de um processo de Compra da organização em questão,
para então determinar pontos de possíveis aperfeiçoamentos. Para tanto, fez-se necessário
adotar uma pesquisa de caráter exploratório que possibilitasse uma compreensão aprofundada
do objeto de estudo, abordando todos os aspectos envolvidos na configuração deste.
43
3.1.1.3 Descritiva
Menezes e Silva (2000, p.21) classificam uma pesquisa como descritiva aquela que
busca “descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta
de dados: questionário e observação sistemática”. Considerando esta definição, classifica-se
este estudo como descritivo por expor detalhadamente as etapas que compõem o processo de
Compra analisado, descrevendo cada atividade executada e a relação entre elas.
3.1.2 QUANTO AOS MEIOS DE INVESTIGAÇÃO
3.1.2.1 Documental
Conforme Vergara (2008), a pesquisa documental consiste em coletar informações
provenientes de documentos conservados dentro dos órgãos públicos e privados, ou com
indivíduos: comunicações informais, registros, ofícios, regulamentos, balancetes, circulares,
memorandos, etc. Sendo assim, este estudo pode ser percebido como pesquisa documental por
buscar em resoluções, portarias, regimentos, atas, ofícios, entre outros documentos da
organização, informações essenciais para compreender os procedimentos determinantes dos
processos de Compra.
3.1.2.2 Bibliográfica
A pesquisa bibliográfica, segundo Vergara (2008, p.48), é “o estudo sistematizado
desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas,
isto é, material acessível ao público em geral. Fornece instrumental analítico para qualquer
outro tipo de pesquisa...”. Para a fundamentação teórica dessa pesquisa será realizado um
levantamento de informações sobre Compras, administração pública, gerenciamento de
processos, melhoria e técnicas de processos e Compras na administração pública, em livros,
periódicos e artigos científicos.
Através de um embasamento teórico dos pontos elementares desta pesquisa, a
pesquisadora pôde nortear seu olhar para os aspectos relevantes do objeto de estudo,
relacionando a teoria com a prática.
44
3.1.2.3 Estudo de caso
Conforme Acevedo e Nohara (2007), a pesquisa de estudo de caso consiste em analisar
com profundidade e detalhamento um objeto ou grupo de objetos, que podem corresponder a
indivíduos ou organizações. Esta pesquisa intencionou compreender e analisar em
profundidade um aspecto específico de uma organização pública: o seu processo de Compra
de bens na modalidade pregão presencial com registro de preço. Portanto, pode-se configurála como um estudo de caso.
3.1.2.4 Pesquisa de campo
De acordo com Vergara (2008, p.47), “pesquisa de campo é a investigação empírica
realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para
explicá-lo”. Esta pesquisa será realizada no local onde se encontra o objeto de estudo,
coletando informações diretamente com os servidores dos setores responsáveis pela Compra
no TRE-PB, especificamente a seção de Compras (SECOMP), a comissão permanente de
licitação (CPL) e a seção de orçamentária e financeira (SEPOF).
3.1.3 QUANTO À ABORDAGEM
Embora Vergara (2008) não contemple em sua classificação a abordagem quantitativa
ou qualitativa que uma pesquisa pode se configurar, é importante ressaltar que este estudo
será de caráter qualitativo. O que difere esta abordagem da quantitativa, segundo Oliveira
(1997, p.116), consiste no fato do método qualitativo não intencionar “numerar ou medir
unidades ou categorias homogêneas”. Este estudo não se dispõe a ter como centro da análise
do objeto de estudo dados estatísticos, mas informações sobre os elementos que envolvem o
processo de Compra de bens na modalidade pregão presencial com registro de preço e como
estes elementos interagem entre si.
3.2 UNIVERSO (POPULAÇÃO) E AMOSTRA
Vergara (2008) define população como um conjunto de elementos, como pessoas,
empresas, produtos, etc., que apresentam características que serão objeto de estudo. Desta
forma, o universo da pesquisa será o Tribunal Regional Eleitoral da Paraíba, órgão federativo
45
vinculado ao poder judiciário, com sede em João Pessoa-PB.
Já a população amostral, de acordo com Vergara (2008), representa uma parte do
universo, ou população, escolhida a partir de critérios de representatividade. A seção de
compras (SECOMP), a comissão permanente de licitação (CPL) e a seção de programação
orçamentária e financeira (SEPOF), constituíram os setores onde a pesquisa foi realizada.
A Figura 6 apresenta o organograma geral do TRE – PB, que aponta, entre outras, a
Secretaria de Administração e Orçamento (SAO), a responsável pelos setores onde a pesquisa
foi realizada.
Figura 6 - Organograma Geral do TRE-PB
Fonte: Adaptado de TRE-PB (2009)
Já a Figura 7 apresenta a estrutura da Secretaria de Administração e Orçamento (SAO),
com destaque para a seção de compras (SECOMP), a comissão permanente de licitação (CPL)
e a seção de programação orçamentária e financeira (SEPOF), ambientes onde a coleta de
dados foi realizada. As entrevistas foram realizadas com os dois assistentes de pesquisa e
cadastro da SECOMP, com o chefe da SEPOF e o pregoeiro da CPL.
Desta forma, a amostra da pesquisa configura-se como sendo de caráter não
probabilístico, já que não utilizou procedimentos estatísticos para determiná-la, e sim,
critérios estabelecidos pela pesquisadora: “Existem dois tipos de amostragem, a probabilística
e a não probabilística. A primeira fundamenta-se em leis estatísticas e a segunda baseia-se nos
critérios apresentados pelo pesquisador” (ACEVEDO; NOHARA, 2007, p.56).
46
Figura 7 – Organograma SAO
Fonte: TRE-PB (2009)
Quanto à seleção da amostra, esta foi escolhida por tipicidade, já que a amostra é
composta por elementos que foram considerados pela pesquisadora representativos da
população. Vergara (2008) divide a amostra não probabilística em dois aspectos: por
acessibilidade e tipicidade. Amostra não probabilística por tipicidade é definida por este autor
47
como “sendo constituída pela seleção de elementos que o pesquisador considere
representativos da população-alvo, o que requer profundo conhecimento dessa população”
(VERGARA, 2008, p.51).
3.3 MÉTODO DE COLETA DE DADOS
Os dados desta pesquisa foram coletados por meio de entrevista focalizada e observação
simples.
3.3.1 Entrevista focalizada ou por pautas
De acordo com Vergara (2008), na entrevista focalizada ou por pautas o entrevistador
estabelece pontos para serem abordados com o entrevistado, de forma a focalizar e aprofundar
em apenas um assunto. Sendo assim, esta pesquisa utilizou como um dos instrumentos de
coleta de dados, a entrevista focalizada, ou por pautas, por considerá-la uma ferramenta eficaz
para uma coleta aprofundada das informações sobre o processo de Compra de bens na
modalidade pregão presencial com registro de preço, como este ocorre, qual o seu fluxo, o
ciclo, as etapas, etc. Forneceu à pesquisadora um guia importante na coleta de dados com os
servidores lotados nos setores definidos no Subcapítulo 3.2, pois possibilitou abordar o
máximo de pontos necessários para um real conhecimento desse processo de Compra.
Guiada por um roteiro (ver apêndice A), inicialmente realizou-se uma entrevista com os
dois assistentes de pesquisa e cadastro da SECOMP, onde informaram quais os processos de
Compra adotado pelo TRE-PB e as etapas que compõem cada um, como também foi apontado
durante esta entrevista, o excesso burocrático como o principal elemento atravancador. Com
essas informações, a pesquisadora realizou um mapeamento preliminar de cada processo de
Compra, e a partir desta primeira análise, percebeu-se que a modalidade pregão presencial
com registro de preço é a mais praticada e que envolve mais setores na sua execução. Diante
disso, optou-se por focar apenas nesta modalidade.
Com o mapeamento preliminar desse processo, a pesquisadora retornou à SECOMP
objetivando verificar com os funcionários entrevistados anteriormente se o que tinha sido
mapeado condizia com o praticado. Após essa conferência, necessitou-se esclarecer alguns
pontos das etapas, desta forma, guiando-se por um roteiro (ver apêndice B), foi realizada uma
entrevista com o chefe da SEPOF que explicou detalhadamente o caminho percorrido pelo
processo em toda COF. Por último, o pregoeiro da CPL foi entrevistado, também utilizando
48
um roteiro como orientação (ver apêndice C), com a finalidade de melhor compreender a fase
externa do pregão, ou seja, desde a elaboração do edital à escolha do vencedor.
3.3.2 Observação simples
Vergara (2008) aponta como um dos instrumentos de coleta de dados a observação
simples, onde o observador mantém certo distanciamento da situação ou do grupo a ser
estudado; não interage com os elementos observados. Para uma compreensão realística do
processo de Compra em questão é importante que a pesquisadora observe o fluxo desse
processo, como este ocorre comumente.
A observação simples constituiu no acompanhamento do fluxo desse processo de
Compra através do SADP, programa interno que informa o percurso de todos os processos da
organização, inclusive os de Compra. As observações realizadas foram confrontadas com os
dados coletados objetivando dirimir qualquer discrepância entre o praticado e o que estava
sendo descrito.
3.4 MÉTODO DE ANÁLISE DOS DADOS
Segundo Vergara (2008), os dados podem ser tratados com procedimentos estatísticos
ou não estatísticos. No caso desta pesquisa, utilizaram-se procedimentos não estatísticos na
análise dos dados, pois se pretendia compreender aspectos de um processo de Compra da
organização pesquisada, que envolvem informações sobre detalhamento das atividades de
Compra, as tarefas que as compõem, informações sobre o pregão presencial com registro de
preço, tempo do processo, e demais informações que influenciem o desempenho das etapas de
Compra.
Considerando que a melhoria dos processos de Compra em órgãos da esfera pública
busca otimizar o uso de recursos públicos, espera-se que a aplicação de técnicas de melhoria
de processos proporcione contribuições significativas para a organização estudada. Guiandose nos aspectos metodológicos descritos a seguir, os modelos de mapeamento e melhoria de
processo adotados por este estudo foram a ferramenta MAP – Mapeamento das Atividades
Processuais, definida por Brandon e Morris (1994), e os procedimentos de melhoria
apresentados por Mischak (1997, apud WALTER, 2008) no Capítulo 2.2.2.
O programa Dia, disponível gratuitamente na internet, foi utilizado para criar
fluxogramas dos processos de Compra de acordo com as informações coletadas, mapeando os
49
processos através dos recursos de imagens de processos, como início do fluxo, decisões, base
de dados, documentos, entre outros, oferecidos por este software.
O modelo de fluxograma utilizado foi o padrão American National Standards Institute
(ANSI) que, segundo Harrington (1993), permite compreender de forma mais detalhada o
funcionamento de um processo. Segue exemplo de um fluxograma padrão ANSI (Figura 8).
Figura 8: Fluxograma padrão ANSI
Fonte: Harrington (1993, p.118)
Segue o Quadro 4 apresentando o significado dos símbolos mais utilizados pelo
fluxograma padrão ANSI.
50
Símbolo
Significado
Operação: Retângulo. Use esse símbolo sempre que ocorrer uma mudança no item. Ela pode
ocorrer pela execução de trabalho, atividade de uma máquina ou pela combinação de ambos. É
usado para mostrar uma atividade de qualquer natureza, desde fazer um furo na peça até o
processamento de dados num computador. É o símbolo correto a ser usado, sempre que nenhum
outro for mais apropriado. Normalmente, inscreve-se no retângulo uma curta descrição da
atividade realizada.
Movimento/transporte: Seta grossa. Use uma seta grossa para indicar movimento da saída
entre localidades (por exemplo, mandar peças para o almoxarifado, postar uma
correspondência).
Ponto de decisão: Losango. Coloque um losango no ponto do processo em que a decisão deve
ser tomada. As seqüências de atividades a seguir dependerão da decisão tomada. Por exemplo:
“Se a carta estiver correta, ela será assinada. Se estiver incorreta, será redatilografada”.
Tipicamente, as saídas dos losangos são assinaladas com as opções (por exemplo, Sim – Não,
Verdadeiro – Falso).
Inspeção: Círculo grande. Use um círculo grande para indicar que o fluxo do processo é
interrompido para que a qualidade da saída possa ser avaliada. Normalmente envolve uma
operação de inspeção realizada por alguém que não seja a pessoa que executou a atividade
anterior. Pode também indicar o ponto em que uma assinatura de aprovação se torna necessária.
Documento impresso: Retângulo com fundo ondulado. Use este símbolo para mostrar
quando a saída de uma atividade inclui informações registradas em papel (por exemplo,
relatório escrito, cartas, listagens de computador).
Espera: Retângulo de lados arredondados. Use esse símbolo, que às vezes é chamado de bala
(munição), quando um item ou pessoa precisa esperar, ou quando um item é colocado num
estoque temporário, antes que a atividade programada a seguir executada (por exemplo, esperar
um avião, esperar uma assinatura).
Armazenagem: Triângulo. Use um triângulo quando existir uma condição de armazenagem
sob controle e uma ordem ou requisição seja necessária para remover o item para a atividade
programada a seguir. Este símbolo é usado com mais freqüência para mostrar que a saída está
armazenada aguardando um cliente. O objetivo de um processo de fluxo contínuo é eliminar
todos os triângulos e retângulos deformados do fluxograma do processo. Num processo
empresarial, o triângulo pode ser usado para mostrar a situação de uma requisição de compras
sendo retida pelo setor de compras, aguardando que o setor financeiro verifique se a despesa
está prevista no orçamento operacional.
Anotação: Retângulo aberto. Use um retângulo aberto interligado por uma linha tracejada ao
fluxograma para registrar informações adicionais pertinentes ao símbolo ao qual está ligado. Por
exemplo, num fluxograma complexo, desenhado em várias folhas, este símbolo pode ser ligado
a um pequeno círculo para indiciar o número de folhas em que a entrada vai reentrar no
processo. Outra razão para utilizar o retângulo aberto é para designar quem é o responsável pela
realização de uma atividade. O retângulo aberto liga-se ao fluxograma por uma linha tracejada,
de modo a não ser confundido com uma linha com seta, que indica fluxo de atividade.
Sentido de fluxo: Seta. Use uma seta para indicar o sentido e a ausência das fases do processo.
Uma seta é utilizada para movimentar de um símbolo a outro. Ela indica sentido para cima, para
baixo ou para os lados. A norma ANSI estabelece que a seta não é necessária quando o sentido
do fluxo for de cima para baixo, ou da esquerda para a direita. Contudo, para evitar malentendidos por parte daqueles que não estejam tão familiarizados com os símbolos do
fluxograma, recomenda-se que a seta seja sempre utilizada.
Transmissão: Seta interrompida. Use uma seta interrompida para identificar a ocorrência de
transmissão instantânea de informação (transmissão eletrônica de dados, fax, chamada
telefônica).
(Continua...)
51
(Continuação...)
Conexão: Círculo pequeno. Use um pequeno círculo com uma letra inserida, no final do
fluxograma, para indicar que a saída daquela parte do fluxograma será usada como entrada em
outro fluxograma. Esse símbolo é usado com freqüência quando não há espaço para desenhar o
fluxograma inteiro na folha de papel. Uma seta apontando para o círculo indica que se trata de
uma saída, outra apontando para fora do círculo indica que se trata de uma entrada. Cada saída
diferente deve ser designada por uma letra distinta. Qualquer saída pode reentrar no processo
em vários pontos.
Limites: Círculo alongado. Use um círculo alongado para indicar o início e o fim do processo.
Normalmente as palavras Partida ou Início e Pare ou Fim são inscritas no símbolo.
Quadro 4: Significado dos símbolos do fluxograma ANSI
Fonte: Harrington (1993, p.114)
A partir dos instrumentos apontados neste Capítulo, desenvolveu-se a coleta de dados, a
qual será apresentada no Capítulo seguinte, juntamente com as análises das melhorias.
52
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Inicialmente serão apresentados neste Capítulo os dados coletados através dos
instrumentos citados no Subcapítulo 3.3, para posteriormente expor as possibilidades de
aperfeiçoamento, e então finalizar com a conclusão sobre as melhorias sugeridas.
4.1 COLETA DOS DADOS
Os dados coletados serão apresentados da seguinte forma: visão geral das Compras do
TRE-PB, macroprocesso pregão presencial com registro de preço na aquisição de bens, seus
processos e subprocessos.
4.1.1 COMPRAS NO TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DA PARAÍBA
Como já foi exposto no Capítulo 1, o TRE-PB realiza as Compras através da dispensa
de licitação e das modalidades: convite, tomada de preço e pregão presencial. Sendo assim,
pode-se visualizar na Figura 9 os macroprocessos de Compra do TRE-PB, com destaque ao
pregão com registro de preço na Compra de bens, foco desta pesquisa por se tratar da
modalidade mais praticada para este tipo de aquisição.
Figura 9: Macroprocessos de Compra do TRE-PB
Fonte: Elaborada pela autora (2010).
53
Desta forma, assim pode-se compreender os modelos de Compra praticados pelo TREPB. A seguir serão detalhadas as atividades que compõem o macroprocesso pregão presencial
com registro de preço na aquisição de bens, objeto de estudo desta pesquisa.
4.1.2 MAPEAMENTO DO PREGÃO PRESENCIAL COM REGISTRO DE
PREÇO NA AQUISIÇÃO DE BENS
Por se tratar de registro de preço, o recebimento do material pode ocorrer em parcelas,
num período de no máximo um ano, de acordo com a conveniência do setor requisitante.
Desta forma, pode-se dividir esse macroprocesso em dois processos: o primeiro consiste no
processamento do pregão e a segundo no recebimento do objeto licitado.
4.1.2.1 Processamento do Pregão
O processamento do pregão é composto pelos subprocessos: formalização do pedido de
compra, verificação financeira, autorização da licitação e elaboração do edital, escolha do
fornecedor e homologação e adjudicação do vencedor (Figura 10).
Figura 10: Processamento do Pregão
Fonte: Elaborada pela autora (2010).
4.1.2.1.1 Subprocesso Formalização do pedido de compra
As atividades que compõem a formalização do pedido de compra estão representadas no
fluxograma da Figura 11.
54
Figura 11: Formalização do pedido de compra
Fonte: Elaborada pela autora (2010).
Qualquer setor do Tribunal solicita, através de memorando, aquisição de material,
justificando o motivo da necessidade, especificando quantidade e qualidade (Atividade 1).
Para que o processo seja formalizado, o Secretário da Administração e Orçamento autoriza a
autuação do pedido (Atividade 2). Após autorizada, a solicitação é autuada, ou seja, forma-se
fisicamente o processo, colocando capa, numerando páginas e atribuindo um número
específico (Atividade 3).
Em seguida, o processo é encaminhado ao setor de protocolo, localizado no térreo, para
registro no sistema SADP (Sistema de Acompanhamento de Documentos e Processo),
atribuindo-lhe um número único de protocolo (Atividade 4). Após o registro no sistema, toda
a tramitação deverá ser realizada através do SADP. Quando um servidor receber o processo
fisicamente, deverá também receber via sistema, do mesmo modo, encaminhar via sistema
quando remeter os autos para outro setor, indicando a finalidade da tramitação (“para autuar”,
“análise da seção”, “para despacho”, etc.). A cada envio realizado pelo SADP, uma guia é
gerada com o número do protocolo do processo remetido e com um campo para preencher a
data e hora do recebimento físico, e outro para a assinatura do servidor que está recebendo.
Esta guia deverá ser preenchida no ato da entrega dos autos e recolhida pelo servidor
remetente.
4.1.2.1.2 Subprocesso Verificação Financeira
Com o processo devidamente autuado e registrado, a Seção de Compras (SECOMP)
realiza uma pesquisa de preço no mercado (telefone, e-mail ou presencial), sendo necessária a
cotação de no mínimo três preços para cada item solicitado. Não é exigido que as empresas
pesquisadas estejam regularizadas, pois a cotação servirá apenas de referência para o
orçamento (Atividade 5).
Com uma base orçamentária definida, é preciso verificar se a despesa estava prevista
para em seguida efetuar o pré-empenho (o empenho consiste na reserva do dinheiro para o
55
pagamento da Compra). Para tanto, a Coordenadoria de Material (COMAT) encaminha o
processo à Coordenadoria de Orçamento e Finanças (COF - Atividades 6 e 7) para
providências. A verificação e o pré-empenho serão realizados respectivamente pela Seção de
Programação Orçamentária e Financeira (SEPOF - Atividade 8) e pela Seção de Execução
Orçamentária (SEOR - Atividade 13). Caso a despesa não esteja prevista na programação
orçamentária, encaminha-se para o Secretário da Administração e Orçamento deliberar
(Atividade 9). Ele poderá diminuir alguns itens da Compra para ajustar ao orçamento ou
relocar verba para atender essa requisição (Atividade 10). Caso sentir necessidade, o
Secretário poderá entrar em contato com o setor solicitante para fundamentar sua decisão.
Após decisão do Secretário, a SEPOF fará o ajuste na programação orçamentária
(Atividade 12), para em seguida a SEOR realizar o pré-empenho (Atividade 13).
As atividades que compõem a verificação financeira estão representadas no fluxograma
da Figura 12.
Figura 12: Verificação Financeira
Fonte: Elaborada pela autora (2010).
56
4.1.2.1.3 Subprocesso Autorização da licitação e elaboração do edital
Efetuado o pré-empenho, a COF encaminha para a Secretaria de Administração e
Orçamento (SAO) dar continuidade (Atividade 14). Esta enviará ao Diretor Geral para
autorizar a licitação (Atividades 15 e 16).
Com a licitação autorizada, a Comissão Permanente de Licitação (CPL) elabora o edital,
o qual estabelece todas as condições, o contrato, pagamento, características do objeto, prazo
para apresentar propostas, etc. (Atividade 17). Em seguida, encaminha a minuta do edital para
a SAO providenciar o parecer técnico da mesma (Atividade 18), remetendo à Diretoria Geral
para que esta faça a solicitação (Atividade 19) à sua Assessoria Jurídica (ASJUR), que irá
verificar se as cláusulas estão bem definidas, as condições de contrato, o objeto, etc.
A ASJUR emite parecer técnico, e se estiver tudo dentro das conformidades, retorna o
processo à Diretoria Geral para prosseguimento (Atividade 22). Caso a ASJUR julgue
necessidade de algum ajuste no edital, encaminha os autos para CPL retificar (Atividade 21).
As atividades que compõem a autorização da licitação e elaboração do edital estão
representadas no fluxograma da Figura 13.
Figura 13: Autorização da Licitação e Elaboração do Edital
Fonte: Elaborada pela autora (2010).
57
4.1.2.1.4 Subprocesso Escolha do fornecedor
As atividades que compõem a escolha do fornecedor estão representadas no fluxograma
da Figura 14.
Figura 14: Escolha do Fornecedor
Fonte: Elaborada pela autora (2010).
Após a verificação das conformidades do edital, este segue para publicação (Atividade
24). Na data prevista, depois de 9 dias úteis, as propostas são recebidas e julgadas (Atividade
58
25 e 26). Escolhido o vencedor, verifica-se sua habilitação (Atividade 27), e caso esta não
atenda às exigências, verifica-se a habilitação do licitante subseqüente (Atividade 28).
Aprovada a habilitação do vencedor e se nenhum licitante entrar com recurso, encaminha-se o
processo com o resultado do julgamento à SAO para providenciar parecer técnico (Atividade
34). Caso algum licitante manifeste, o que deve ser feito ainda na sessão de julgamento, a
intenção de entrar com recurso, dá-se o prazo de três dias úteis para a entrega do recurso à
CPL, com todas as justificativas que o fundamente (Atividade 29). Após esse prazo, o
licitante que foi declarado vencedor terá também três dias úteis para apresentar a contra-razão,
defendendo os pontos questionados pelo licitante que entrou com recurso (Atividade 30).
A CPL tem 5 dias úteis para decidir se mantém ou renova a decisão da oferta
inicialmente vencedora (Atividade 31). Decidido, remete-se o processo à Presidência do
Tribunal para ratificar a decisão do pregoeiro (Atividade 33) e posteriormente à CPL, para
que esta encaminhe à SAO.
4.1.2.1.5 Subprocesso Homologação e Adjudicação
As atividades que compõem a homologação e adjudicação do vencedor estão
representadas no fluxograma da Figura 15.
Figura 15: Homologação e Adjudicação do Vencedor
Fonte: Elaborada pela autora (2010).
59
A SAO encaminha o processo à Diretoria Geral (Atividade 34) para que esta solicite o
parecer técnico à sua Assessoria Jurídica (Atividade 35).
A ASJUR emite nota técnica quanto ao procedimento de forma geral, guiando-se por
uma planilha de verificação, analisa se critérios como publicação do edital e conformidade do
objeto com o requisitado, entre outros, foram devidamente atendidos (Atividade 36). Em
seguida, a Coordenadoria de Controle Interno (CCI) emite nota técnica mais minuciosa
quanto à legalidade do certame (Atividade 37). Retorna os autos à Diretoria Geral para esta
dar continuidade ao processo remetendo à SAO (Atividade 38) que homologa a licitação,
confirmando a classificação da proposta (Atividade 39).
Os autos são enviados à COMAT para que providencie a confecção (Atividade 41),
coleta das assinaturas dos vencedores (Atividade 42), firmando assim a adjudicação da
licitação (prazo de dez dias para assinar), e publicação da ata do pregão com registro de preço
no site do TRE-PB e no DOU (Atividade 43). Essas atividades serão executadas pela
SECOMP.
Após publicação da ata, retorna o processo à COMAT para conhecer as providências
tomadas. Certificando se está em conformidade (Atividade 44), o processo originário fica
sobrestado (Atividade 45 e 46) aguardando os pedidos de recebimento do objeto. O setor
solicitante tem o prazo de até um ano para requisitar o material.
4.1.2.2 Recebimento do objeto licitado
O segundo processo é composto pelos subprocessos: solicitação de recebimento de uma
parcela ou da totalidade do objeto e empenho, recebimento do material, e por último,
pagamento (Figura 16).
Figura 16: Recebimento do objeto licitado
Fonte: Elaborada pela pesquisadora (2010).
60
4.1.2.2.1 Subprocesso Solicitação de Recebimento e Empenho
As atividades que compõem a solicitação de recebimento de uma parcela ou totalidade
do objeto e empenho estão representadas no fluxograma da Figura 17.
Figura 17: Solicitação de recebimento do objeto e empenho
Fonte: Elaborada pela pesquisadora (2010).
O setor requisita o recebimento de todo o objeto licitado, ou apenas uma parcela, à
COMAT (Atividade 47), que solicita a autorização da emissão da Ordem de Compra
(Atividade 48) à SAO. Com a autorização da O.C. (Atividade 49) efetivada, a SECOMP emite
a ordem (Atividade 50) e encaminha os autos à COMAT que irá solicitar à COF a realização
do empenho (Atividade 51).
A COF remete à SEOR (Atividade 52) para que esta realize o empenho, ou seja, uma
reserva do dinheiro para posterior pagamento (Atividade 53), e em seguida, à Seção de
Contabilidade (SECON) para fazer a conformidade contábil (Atividade 54). Retorna os autos
à COF, que irá encaminhar à COMAT para continuidade do processo (Atividade 55).
4.1.2.2.2 Subprocesso Recebimento do material
As atividades que compõem o recebimento do material estão representadas no
fluxograma da Figura 18.
61
Figura 18: Recebimento do Material
Fonte: Elaborada pela pesquisadora (2010).
Para evitar que seja de caráter arbitrário, antes de enviar a nota de empenho, entra em
contato com o fornecedor para saber como gostaria de recebê-la, se irá retirar no próprio
TRE-PB ou se via fax, pois a partir do momento que a nota de empenho é remetida, o
fornecedor tem um prazo de dez dias para a entrega do material (Atividade 56). Em seguida,
envia os autos à Seção de Almoxarifado (SEAL) para aguardar a entrega do material
(Atividade 57). Ao receber o material, após conferência com o que foi solicitado (para
materiais mais específicos como de informática, permanente e do setor de saúde, há uma
comissão específica de cada área para verificar no ato do recebimento se condiz com o
requisitado), atesta na nota fiscal o recebimento e apropria no SIAF, sistema financeiro, o
material (Atividade 58 e 59).
4.1.2.2.3 Subprocesso Pagamento
Com o material apropriado, retorna os autos à COMAT que encaminha para autorização
do pagamento (Atividade 60) a ser realizada pela SAO (Atividade 61). Após autorização, a
COF providencia o pagamento através da sua Seção de Execução Financeira (SEFIN), que
colhe a assinatura do Secretário de Administração e Orçamento para atestar o procedimento
(Atividade 62 e 63). A SECON realiza a conformidade contábil da despesa (Atividade 64) e
remete o processo à COF para continuidade.
Encaminha o processo à COMAT (Atividade 65 e 66) para providenciar o arquivamento
na SECOMP, caso tenha realizado todo o objeto licitado (Atividade 67), caso não tenha, envia
ao setor solicitante, (Atividade 68), onde ficará sobrestado até o próximo pedido de
recebimento de material (Atividade 69).
As atividades que compõem o pagamento estão representadas no fluxograma da Figura
19.
62
Figura 19: Pagamento
Fonte: Elaborada pela pesquisadora (2010).
Finalizada a apresentação dos dados coletados, será discutido no Subcapítulo que se
segue, as possibilidades de melhorias para o processo em estudo.
63
4.2 POSSIBILIDADES DE MELHORIA DO PROCESSO
Este Capítulo apresenta propostas de melhoria dos subprocessos descritos no Capítulo
anterior. As sugestões aqui apresentadas resultaram de análises orientadas pelos
procedimentos de melhoria de processos esquematizados por Mischak (2008), contemplados
no Subcapítulo 2.2.2, principalmente no que concerne à identificação de atividades,
eliminação de etapas desnecessárias, mudança de sequência e introdução de etapas.
4.2.1 Melhoria do Processamento do Pregão
4.2.1.1 Melhoria do Subprocesso Formalização do Pedido de Compra
A formalização do pedido consiste em transformar uma solicitação de material (via
memorando) em um processo formal (autuar), com numeração única, capa, etc. Portanto, a
autorização da autuação não resulta de uma análise do pedido, já que este momento ocorrerá
mais adiante quando a Diretoria Geral deliberar sobre a viabilidade da licitação. Desta forma,
não há necessidade do memorando ser encaminhado à SAO, podendo sim ser enviado
diretamente à COMAT para a autuação.
Além da formalização que a COMAT realiza, é também necessário que o setor de
protocolo registre o pedido no Sistema de Acompanhamento de Documentos e Processos –
SADP, atividade que poderá ser realizada antes da autuação, já que há informações suficientes
para o registro no SADP no memorando de solicitação. Considerando esta possibilidade e
sabendo que o subprocesso seguinte inicia-se com a pesquisa de preço a ser realizada pela
SECOMP, e sabendo também que esta seção situa-se na sala contígua à COMAT, e que o setor
de protocolo localiza-se no térreo do prédio, pode-se inverter a atividade 3 e 4, ou seja,
autuação e protocolização do processo, de forma a agilizar a tramitação pela proximidade
física dos setores, evitando que o processo que já estava na sala próxima, desça e depois suba
para dar início ao subprocesso subseqüente.
Diante dessas considerações, as atividades que comporiam este subprocesso estão
representadas na Figura 20.
64
Figura 20: Formalização do Pedido (nova proposta)
Fonte: Elaborada pela pesquisadora (2010).
4.2.1.2 Melhoria do Subprocesso Verificação Financeira
Depois que a pesquisa de preço é realizada pela SECOMP, verifica-se se a despesa está
prevista no orçamento. Porém, no fluxo atual, é necessário que o processo passe pela COMAT
e COF, por se tratarem de setores hierarquicamente superiores, mas que não agregam
nenhuma informação, para só então a SEOR fazer a verificação orçamentária. Desta forma,
pode-se eliminar as atividades 6 e 7 realizadas pelas coordenadorias em questão sem prejuízo
da tramitação.
Além dessas atividades, pode-se também excluir as atividades 9 e 11 pelos mesmos
critérios das anteriores, já que consistem apenas no encaminhamento do processo pela COF
sem adicionar informações.
A atividade 14, pertencente ao subprocesso seguinte (autorização da licitação e
elaboração do edital), consiste no encaminhamento dos autos à Diretoria Geral para
autorização da licitação. Esta atividade, executada pela COF, poderia adotar um caráter de
conferência do pré-empenho realizado e não se resumir a uma tramitação simples, pois,
finalizado este subprocesso, significará que uma reserva preliminar do dinheiro foi efetivada,
o que interfere na disponibilidade orçamentária do TRE – PB, exigindo desta forma um
acompanhamento mais próximo da COF. Portanto, a atividade 14, incorporada inicialmente
ao subprocesso seguinte seria deslocada para o último momento deste subprocesso com uma
nova atribuição, ou seja, corresponderia à atividade 9.
Diante dessas considerações, as atividades que comporiam este subprocesso estão
representadas na Figura 21.
65
Figura 21: Verificação Financeira ( nova proposta)
Fonte: Elaborada pela pesquisadora (2010).
66
4.2.1.3 Melhoria do Subprocesso Autorização da Licitação e Elaboração do Edital
Seguindo o mesmo critério de eliminar atividades que não agregam informações, podese suprimir as atividades 15, 18, 19, 22 e 23, pois consistem em encaminhamentos ou
solicitações formalmente praticadas entre setores hierarquicamente superiores, mas que
essencialmente não deliberam, controlam ou orientam a tramitação.
Diante dessas considerações, as atividades que comporiam este subprocesso estão
representadas na Figura 22.
Figura 22: Autorização da Licitação e Elaboração do Edital (nova proposta)
Fonte: Elaborada pela pesquisadora (2010).
67
4.2.1.4 Melhoria do Subprocesso Escolha do Fornecedor
Não há nenhuma consideração de melhoria quanto à seqüência das atividades que
compõem a escolha do fornecedor. A maior parte desse subprocesso, e em sua totalidade
quando nenhum licitante interpõe recurso, ocorre num único setor, na CPL. Para que cada
atividade seja desenvolvida é imprescindível a realização da anterior, inviabilizando desta
forma a execução paralela ou inversão da ordem.
4.2.1.5 Melhoria do Subprocesso Homologação e Adjudicação do Vencedor
Após a escolha da melhor proposta, antes de homologar a decisão pelo vencedor, é
necessária uma verificação técnica quanto ao procedimento e à legalidade, atividades que são
executadas respectivamente pela ASJUR e CCI. Já a homologação é realizada pela SAO.
Logo, as atividades 34 e 35 que antecedem a verificação técnica, como também a 38, que
antecede a homologação, são dispensáveis, tendo em vista que os setores citados (ASJUR,
CCI E SAO) são os responsáveis para a efetiva análise e aprovação da decisão pelo vencedor,
não havendo necessidade de intermediação formal de outros.
Depois da homologação, para concretização da adjudicação, providencia-se a confecção
da ata, coleta da assinatura do(s) vencedor(es) e publicação da mesma. Atividades de
responsabilidade da SECOMP, o que dispensa a atividade 40 (COMAT encaminha à
SECOMP para as providências) por ter apenas a finalidade de intermediar a tramitação entre a
SAO e a SECOMP.
As atividades 45 e 46, sobrestar processo originário e aguardar pedidos do setor, de
responsabilidade da COMAT, poderiam ser realizadas pela SECOMP, já que este é o setor que
receberá a solicitação do recebimento do material, próxima etapa se considerar a
implementação da melhoria do subprocesso “solicitação de recebimento e empenho”.
Portanto, visando agilizar a tramitação, deixaria os autos sobrestados na própria SECOMP.
Diante dessas considerações, as atividades que comporiam este subprocesso estão
representadas na Figura 23.
68
Figura 23: Homologação e Adjudicação do Vencedor (nova proposta).
Fonte: Elaborada pela pesquisadora (2010).
69
4.2.2 Melhoria do Recebimento do objeto licitado
4.2.2.1 Melhoria do Subprocesso Solicitação de Recebimento e Empenho
O setor que solicitou a compra poderá requisitar o recebimento de uma parte ou da
totalidade do objeto licitado. Para tanto, é necessária a emissão da Ordem de Compra e da
nota de empenho. Como a autorização da licitação, a homologação e adjudicação do vencedor
foram efetivadas anteriormente, não há necessidade de uma nova autorização para emissão da
O.C, tendo em vista que a compra já tinha sido autorizada e o dinheiro previamente reservado.
Portanto, são dispensáveis a atividade 40, ou seja, a autorização da O.C. pela SAO, e
consequentemente a antecedente, que consiste na solicitação da autorização da emissão da
ordem.
Também é dispensável a intermediação formal para requisitar a nota de empenho
(atividade 51 e 52) e para dar continuidade ao processo após a realização da conformidade
contábil (atividade 55).
Diante dessas considerações, as atividades que comporiam este subprocesso estão
representadas na Figura 24.
Figura 24: Solicitação de Recebimento e Empenho (nova proposta).
Fonte: Elaborada pela pesquisadora (2010).
70
4.2.2.2 Melhoria do Subprocesso Recebimento do Material
Não há sugestões de melhoria para as etapas que compõem este subprocesso. Está em
conformidade a sequência das atividades, bem como os responsáveis por elas, no caso das
quatro, três são executadas pela SEAL.
4.2.2.3 Melhoria do Subprocesso Pagamento
O pagamento ao fornecedor só ocorre depois que o material é recebido, conferido e
apropriado no sistema financeiro. Quem efetiva o pagamento é a SEFIN, portanto é possível o
envio direto dos autos a este setor sem prejuízo da tramitação, ficando desta forma
dispensadas as atividades 60, solicitação de pagamento, 61, autorização do pagamento (já que
para realizar o pagamento necessita da assinatura do Secretário da Administração e
Orçamento, o que ocorrerá na atividade 63) e 62, encaminhamento para o pagamento.
A atividade 65, que consiste no envio do processo pela COF à COMAT após a
conformidade contábil do pagamento, também pode ser dispensada, já que não agrega
nenhuma informação.
Diante dessas considerações, as atividades que comporiam este subprocesso estão
representadas na Figura 25.
4.3 CONCLUSÕES SOBRE A ANÁLISE DE MELHORIA
A partir do mapeamento do processo e análise do seu fluxo observa-se que este percorre
um caminho demasiado longo pela excessiva e desnecessária concentração de atividades nas
coordenadorias e secretarias superiores. Caminho traçado por designações regimentais e
normativas obsoletas, que visam atender mais a conformidades hierárquicas do que a
eficiência processual.
A função precípua das melhorias aqui apresentadas é diminuir o tempo de realização
desse processo de Compra. Porém, apesar de ser o tempo o elemento chave, não é possível
mensurar com maior precisão o quanto se economizaria de dias ou horas com as propostas
sugeridas, já que uma solicitação de compra pode contemplar apenas um item ou cinqüenta
itens, por exemplo, o que neste caso implicará em uma análise mais demorada da solicitação,
uma pesquisa de preço mais extensa, envolvendo vários fornecedores, etc.
71
Figura 25: Pagamento (nova proposta.
Fonte: Elaborada pela pesquisadora (2010).
72
Apesar da variação das solicitações de compra inviabilizar uma mensuração precisa do
tempo economizado, é possível, como foi informado pelos servidores entrevistados, eliminar
pontos de estanque sem prejudicar a qualidade e confiabilidade do processo, de forma que um
processo que demanda atualmente no mínimo cinco meses para finalizar, poderia levar três
meses se suprimidos os excessos burocráticos apontados pela análise do processo.
O objetivo do pregão é licitar produtos de características simples com maior rapidez que
as outras modalidades. Enquanto na tomada de preço e concorrência, por exemplo, é
estipulado por lei um prazo mínimo de 15 e 30 dias úteis, respectivamente, para a
apresentação das propostas, e nas situações em que o critério de julgamento é de “melhor
técnica” ou “técnica e preço”, 30 e 45 dias úteis; no pregão, é exigido apenas 8 dias úteis (o
TRE-PB dá o prazo de 9 dias úteis). Porém, a agilidade proposta pelo pregão se perde na
tramitação interna que está fortemente arraigada em preceitos de disfunções burocráticas.
Cada macroprocesso de Compra do TRE-PB é composto por etapas diferentes,
principalmente no que se refere à escolha do fornecedor, recebimento e pagamento do objeto,
mas semelhantes no que concerne à formalização do pedido, verificação financeira e
autorização da licitação. Alguns macroprocessos, como a dispensa de licitação e convite, são
mais simples e menos formais, já outros, como o pregão presencial com registro de preço para
contratação de serviços, pregão presencial sem registro de preços na aquisição de bens e
serviços e a tomada de preço, são mais complexos e formais. Cada um tem suas
particularidades, porém, todos seguem a mesma lógica burocrática. Desta forma, com as
devidas adaptações, pode-se estender aos demais macroprocessos as propostas apresentadas
neste estudo, já que têm como ponto central eliminar exageros da burocracia praticada.
A adoção das sugestões propostas exigiria adaptações no sistema gerencial do TRE-PB
em diferentes perspectivas, como:
a) Modelo de gestão: reajustar a prática gerencial para uma orientação por processos;
b) Gestão de pessoas: realizar programas de treinamento e capacitação para atuação em
processos mais enxutos;
c) Sistema de informação: uso de Tecnologia da Informação para aumentar a eficiência
dos processos existentes.
Um fator fundamental que auxiliou na compreensão e mapeamento deste processo foi a
condição de estagiária do TRE-PB em que a pesquisadora se encontrava até a coleta dos
dados desta pesquisa. Só assim pôde compreender com maior propriedade as atividades que
envolvem este processo e do mesmo modo, sugerir aperfeiçoamentos com maior segurança.
Apesar de ter estado lotada em um setor distinto dos aqui analisados, a pesquisadora tinha
73
conhecimento do funcionamento geral da organização e como ela está marcada por excessos
burocráticos.
74
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 Conclusão sobre o estudo
Com o objetivo de construir um campo teórico que orientasse esta pesquisa,
inicialmente foi realizado um levantamento das teorias de Administração de Materiais, com
foco em Compras, em seguida sobre processos e melhoria de processos, para então apresentar
concepções sobre processo de Compra, objeto de análise desse estudo. Como este trabalho
está contextualizado numa organização pública, buscou-se também aspectos sobre as
características de uma organização desse caráter, quais princípios e finalidades que a orienta,
já que seu funcionamento deve estar em conformidade com esses elementos. Finalizando o
estudo teórico com questões sobre Compras na Administração Pública, expôs-se sobre
licitação, instrumento legal utilizado para adquirir bens e serviços nestas organizações,
dispensa e modalidades de licitação.
A partir da teoria estudada e do que foi confrontado com a prática, a estrutura
processual de aquisição de bens e serviços na Administração Pública é composta por
elementos legais e obrigatórios que atendam aos princípios e finalidades que norteiam esta
prática. De forma que, o que basicamente diferencia o processo de Compras do setor público
do privado é a formalidade exigida pelo primeiro. Formalidade que não significa criar
estanques burocráticos, e sim proporcionar garantias legais para uma execução isenta e
transparente, em conformidade com os princípios basilares dessa prática.
A idealização da burocracia elaborada por Max Weber, sociólogo e economista alemão,
tinha como finalidade alcançar a eficiência organizacional, principalmente através do
detalhamento e padronização de procedimentos e da previsibilidade do funcionamento. Para
ele, “a burocracia é a organização eficiente por excelência. Para conseguir eficiência, a
burocracia explica nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas” (CHIAVENATO,
2003, p.262). Ainda conforme Chiavenato (2003, p.268), “Para Weber, a burocracia é uma
organização cujas conseqüências desejadas se resumem na previsibilidade do seu
funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização”.
Porém, esse modelo provocou algumas conseqüências imprevistas e negativas,
denominadas por Merton (MERTON, apud CHIAVENATO, 2003, p.269) de disfunções da
burocracia como: a internalização das regras e apego aos regulamentos, excesso de
formalismo e de papelório e superconformidade às rotinas e aos procedimentos.
75
Todavia, ao estudar as conseqüências previstas (ou desejadas) da burocracia
que a conduzem à máxima eficiência, Merton, notou também as
conseqüências imprevistas (ou não desejadas) que levam à ineficiência e às
imperfeições. A essas conseqüências imprevistas, Merton deu o nome de
disfunções da burocracia para designar as anomalias de funcionamento
responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto
aos leigos no assunto (CHIAVENATO, 2003, p.270).
Esse sentido pejorativo da burocracia discutido por Merton difundiu-se ao longo do
tempo, provocando associações desse modelo com algo negativo, moroso e com pouco
resultado.
No caso particular da Administração Pública brasileira, a gestão burocrática surgiu
como resposta ao patrimonialismo presente na estrutura do governo até meados da terceira
década do século XX quando não havia uma distinção clara entre o público e privado e o
nepotismo era amplamente praticado. Era o particular se apropriando do coletivo para atender
aos seus interesses. De acordo com Martins (1997, p.4), “o Estado e a administração pública
brasileira nasceram patrimonialistas. O patrimonialismo é um traço distintivo deste período
prévio às iniciativas deliberadas de implementação de padrões burocráticos de racionalidade
administrativa no âmbito do Estado”.
E como resposta aos efeitos negativos provocados pelas disfunções e limitações da
burocracia na administração pública brasileira, surgiu uma nova concepção: a gerencial.
Absorvendo características do setor privado, como eficiência e flexibilidade, a gestão pública
brasileira iniciou, ou deveria ter iniciado efetivamente, um processo de modernização
gerencial. Segundo Helou e Otani (2006, p.6),
A busca de um modelo gerencial capaz de traduzir em resultados positivos a
sua eficiência constitui o atual desafio da administração pública. Este é o
sentido da administração gerencial defendida por autores modernos. A
procura do ajustamento da gestão pública a técnicas consideradas vitoriosas
pela gestão privada, isto é, técnicas bem sucedidas no “Mercado”, conduzem
os nossos esforços às formas modernas da administração por resultados.
Assim como ainda há na nossa estrutural governamental ranços patrimonialistas, há
também resquícios, ou até mesmo práticas amplamente difundidas, das disfunções
burocráticas.
Através do mapeamento desse processo de Compra, percebe-se claramente a estrutura
verticalizada e burocrática em que o TRE-PB se configura. É um exemplo típico de uma
organização pública apegada excessivamente às normas e regimentos.
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As normas e os regimentos são instrumentos que detalham procedimentos, atribuições e
responsabilidades de cada setor e gestor, e como estes se relacionam entre si. No caso das
organizações públicas, proporcionam um caminho para a execução isenta, legal e impessoal
das atividades por não dar margem à ações tendenciosas que não visem o bem comum; que
sejam realizadas seguindo apenas o critério particular de algum servidor. Sendo assim, são
ferramentas que ajudam a garantir a vinculação das ações com os princípios da legalidade e
impessoalidade da administração pública, previstos na Constituição Brasileira.
Porém, também é previsto na Constituição Brasileira, no artigo 37, outro princípio, além
da moralidade e publicidade, que juntamente com os demais regem as organizações públicas:
o princípio da eficiência. É com este olhar que o TRE-PB deve lançar sobre o processo de
Compra de bens na modalidade pregão e sanar essa incoerência entre o que o pregão se
propõe e o que o TRE-PB pratica. É necessário uma modernização gerencial na interação
entre os setores e no desenvolvimento das atividades, focando na gestão por processos.
Portanto, o que se condena não é a burocracia em si, já que quando adequadamente
aplicada proporciona benefícios, mas os excessos burocráticos que camuflam o real sentido
do fluxo processual estudado. E é neste ponto que surge o mapeamento do processo como
uma ferramenta eficaz para enxergar com clareza as atividades primordiais para uma
execução excelente, abandonando e/ou redefinindo as atividades dispensáveis ou inadequadas.
Desta forma, libertando-se de um viés vertical e rígido, o processo aqui estudado deve
traçar um caminho mais horizontal, pois é ilógico percorrer hierarquias que não executam
ações efetivamente, eliminando atividades desnecessárias e interligando as essenciais numa
perspectiva horizontal.
Através das melhorias aqui propostas, o TRE-PB poderá gerir com maior eficiência suas
Compras ao adotar um processo mais rápido e confiável, que proporcione com segurança a
programação de estoques e previsão de Compras. Ao adotar um processo que flua pela a
organização sem estorvos, aumenta a qualidade dos serviços de suprimentos aos setores,
garantindo as condições ideais para execução das suas atividades através do recebimento dos
materiais no tempo adequado, por conseguinte, eleva o funcionamento da organização. Além
destes benefícios, as sugestões de aperfeiçoamento redirecionarão a atenção dos funcionários
com atividades dispensáveis para as atividades fundamentais, executando-as com maior
primor.
Considera-se que o objetivo deste estudo foi alcançado, ou seja, possibilidades de
melhorias no processo de Compras de bens na modalidade pregão presencial com registro de
preço do TRE-PB foram identificadas. Este objetivo foi atingido através do êxito dos
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objetivos específicos, que consistiram a compreensão teórica sobre a melhoria de processos, a
compreensão dos processos de Compra presentes na organização em questão, através das
entrevistas realizadas, a análise do fluxo processual a partir do seu mapeamento e a
apresentação de sugestões de melhorias utilizando a ferramenta de melhoria de processos
apresentada por Mischak (1997, apud WALTER, 2008).
5.2 Limitações do trabalho
A dificuldade encontrada durante a realização desse trabalho ocorreu na compreensão
inicial das etapas que compõem o processo estudado, pois se trata de um fluxo longo que
envolve vários setores e atividades. Por isso a necessidade de buscar também no SADP, além
das entrevistas, a tramitação de processos do tipo analisado para confrontar o caminho
percorrido no sistema com o que foi informado pelos entrevistados e só assim compreender
com mais segurança as atividades do processo.
Alguns fatores limitaram o desenvolvimento desta pesquisa, como:
a) Impossibilidade de mensurar o tempo do processo: a inviabilidade de mensurar com
maior precisão o tempo de execução do processo, bem como o quanto se economizaria com a
implantação das melhorias, impossibilitou precisar um ganho real de tempo.
b) Tempo para a realização do estudo: uma maior disponibilidade de tempo para se
dedicar ao trabalho proporcionaria uma compreensão mais aprofundada do estudo.
5.3 Sugestões para pesquisas futuras
O término desse trabalho não resulta necessariamente no encerramento dessa discussão,
podendo ser aprofundada em trabalhos futuros, seja na utilização de outras abordagens de
melhorias, seja na elaboração de artigos, projetos de especialização ou mestrado, pois carrega
um rico conteúdo que permite ser explorado além do que foi apresentado aqui.
As melhorias sugeridas podem ainda ser replicadas em outras organizações do mesmo
caráter, de acordo com as suas peculiaridades, e em outros tipos de processos, inclusive do
próprio TRE-PB.
78
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Technische Universität Chemnitz. Chemnitz, 2008.
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APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISA (SECOMP)
1. O TRE-PB realiza compras através de quais modalidades?
2. Qual a mais utilizada?
3. Qual o principal problema que os senhores identificam nos processos de compra?
4. Quanto tempo em média demanda para uma compra ser finalizada?
5. Qualquer setor pode solicitar uma compra?
6. Quando ou onde um processo de compra se inicia?E quais as etapas seguintes?
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APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA (SEPOF)
1. Como ocorre a verificação financeira de uma solicitação de compra? Há um
orçamento previamente estabelecido?
2. É necessário realizar um pré-empenho após a verificação financeira?
3. Por quais setores da COF o processo de compra percorre?E com quais finalidades?
4. Qual o procedimento quando não há verba suficiente para a compra?
83
APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA (CPL)
1. Em quais veículo de informação o edital é publicado?
2. São todas as licitações que precisam da autorização da presidência?
3. Qual o prazo para a entrega das propostas?
4. O recebimento das propostas, o julgamento e a verificação do(s) vencedor(es)
ocorre em um única sessão?
5. O que ocorre caso um licitante interpõe recurso?
6. Qual o procedimento caso a habilitação do vencedor não esteja em confomidade?