A GESTÃO DE PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES:
O GERENTE DE PROJETOS COMO PESSOA-CHAVE
Isabella Friedmann de Gusmão (CEFETSC) [email protected]
Antonio Pereira Cândido (CEFETSC) [email protected]
Jorge Luiz Silva Hermenegildo (CEFETSC) [email protected]
RESUMO
O desafio na gerência de processos e projetos como fator estratégico integra o presente estudo.
Muitas vezes os projetos são gerenciados como processos de trabalho contínuos, sem a adoção de
uma metodologia adequada, o que acarreta desvios ao longo do percurso e conseqüentes prejuízos
para as organizações. Um dos primeiros passos para uma organização dar o tratamento devido a um
projeto e obter maior êxito na sua condução é identificá-lo como tal. Uma vez identificada a
necessidade de um projeto, é preciso gerenciá-lo de maneira adequada. Este trabalho destaca a
importância do Gerente de Projeto e algumas características essenciais do profissional que exerce
esta função.
Palavras-chave: gestão de projetos, gerente de projetos, perfil profissional.
1. Introdução
Num ambiente cada vez mais competitivo um dos fatores estratégicos para as organizações se
constitui na modelo gerencial de processos e no modelo de concepção e gerenciamento de projetos.
O trabalho executado por uma organização envolve a realização de atividades repetitivas ou serviços
continuados, identificados e nomeados como processos e/ou atividades ou serviços vinculados a
eventos temporários e únicos, identificados e nomeados como projetos.
Conforme definição do PMI (2002), “um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de
criar um produto ou serviço único”. Temporário significa que o projeto tem um início e um fim bem
definidos, ou seja, tem um ciclo de vida caracterizado por etapas distintas que podem variar conforme
o tipo do projeto. Único significa que é o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes. Mesmo
que os projetos sejam recorrentes, os fatores repetitivos não mudam a característica intrínseca de
unicidade. Pode-se citar como exemplo a construção de uma casa pré-fabricada. Mesmo que o
projeto da casa em si já esteja pronto, cada construção de uma nova casa vai representar um novo
projeto, pois será feita em terreno diferente, com diferentes condições fornecimento de material, sob
diferentes condições climáticas, etc.
Toda organização gerencia e executa projetos de alguma forma, com maior ou menor freqüência.
Mesmo nas empresas que têm seus negócios baseados em processos repetitivos, os projetos estão
presentes para atender a necessidades internas de melhoria, organização, ampliação e
modernização de processos, equipamentos e instalações.
A questão fundamental reside na forma como o projeto e concebido e gerenciado. Muitas vezes os
projetos são gerenciados como o trabalho do dia-a-dia, sem a adoção de uma metodologia
adequada, sem o devido planejamento, sem a existência de um profissional dedicado a gerenciá-lo
como necessário. Essa conduta compromete a competitividade da organização pois implica em varias
formas de prejuízos para a organização, como desperdício de tempo, de recursos, estouro do
orçamento, risco de não se alcançar o objetivo desejado.
2. A Gestão de Projetos
O primeiro passo para uma organização dar o tratamento devido a um projeto e obter maior êxito na
sua condução é identificá-lo como tal, com objetivos claros, além de prazo, custo e qualidade
definidos.
Uma vez identificada a necessidade de um projeto, é preciso gerenciá-lo de maneira adequada. O
Gerenciamento de Projetos, segundo o PMI (2002), é a aplicação de conhecimentos, habilidades,
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ferramentas e técnicas para projetar atividades que visem atender ou exceder as expectativas das
partes interessadas, ou stakeholders. Num conceito mais amplo, a Gestão de Projetos, pode ser
definida pela aplicação de técnicas e métodos da Administração para estimar, planejar e controlar
atividades com o objetivo de alcançar um resultado final dentro de prazo, custo e qualidade
determinados.
Segundo Prado (2001), gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execução e
depois então, acompanhar e controlar sua execução. No planejamento do projeto se definem as
metas, as etapas a serem cumpridas e sua seqüência, com base nos recursos necessários e
disponíveis. As vantagens advindas de um projeto bem gerenciado se resumem basicamente, em
que a execução não diferirá significativamente do planejamento.
Fica evidente o grande destaque dado ao planejamento do projeto. Etapa esta que é freqüentemente
ignorada, ou realizada sem o cuidado necessário em muitas organizações brasileiras.
Posteriormente, durante a execução, é necessário que se mantenha um rigoroso monitoramento das
etapas, controlando seus resultados e definindo ações corretivas para garantir que não haja desvios
em relação ao escopo, custo, prazo e qualidade definidos no plano do projeto. Para que o controle
seja possível, as metas devem estar claramente estabelecidas no plano do projeto.
A gestão de um projeto envolve a execução de processos gerenciais de iniciação, planejamento,
execução, controle e encerramento, que devem abranger nove áreas de conhecimento: escopo,
tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisição e integração.
Prado (2001) apresenta uma metodologia baseada nos conhecimentos do PMBOK, na qual faz um
paralelo entre a execução dos processos gerenciais e o ciclo PDCA (do inglês plan, do, check, act)
que é amplamente utilizado na gestão da qualidade. Nesta metodologia, a cada fase deve-se passar
por uma iniciação, em seguida girar o PDCA e fazer o encerramento, quando são verificados os
resultados, também chamados de outputs ou deliverables. Nota-se mais uma vez a importância do
planejamento. Mesmo que o projeto já tenha um cronograma, é necessário verificá-lo, ajustá-lo ou
detalhá-lo ao início de cada fase. Isso se deve a uma característica comum dos projetos, que é a
incerteza existente no início e o aumento do conhecimento com o tempo. E cabe ao Gerente de
Projetos esse importante papel.
3. O Gerente de Projetos como Pessoa-Chave
Prado (2001) destaca a figura do Gerente de Projetos (GP) como um dos fatores críticos de sucesso
do projeto. Ressalta que, assim como uma empresa necessita de uma única pessoa para ser sua
autoridade máxima, um projeto precisa de uma única pessoa para ser responsável pelo cumprimento
de seus objetivos.
Devido à importância da figura do GP, o profissional que exerce esta função deve possuir
conhecimentos técnicos diversos e também reunir características pessoais e habilidades que são
consideradas fundamentais para seu sucesso.
Para gerenciar um projeto, o profissional deve estar capacitado não somente na área de
gerenciamento de projetos como também para o gerenciamento técnico, no que se refere às
especificidades do produto ou serviço. Durante todo o ciclo de vida do projeto, o GP se envolverá
com ambos os aspectos. Além dessas, existe uma terceira esfera de conhecimento, que se refere à
Administração. O GP interage com as mais diversas áreas da empresa, como marketing,
contabilidade, recursos humanos entre outras. Por isso, o conhecimento de como a empresa funciona
facilita muito o seu trabalho.
Numa pesquisa realizada por Posner (apud Prado, 2001) junto a gerentes de projetos, foram
identificadas pelos próprios GPs como sendo as principais habilidades necessárias ao exercício da
função: a comunicação (ouvir, persuadir); organização (planejar, estabelecer metas, analisar);
formação de equipe (possuir empatia, criar motivação); liderança; convivência; tecnologia.
Cabe observar que dentre as seis habilidades que mereceram mais destaque, quatro dizem respeito
ao relacionamento do gerente com a equipe. Nesta ótica, o GP é mais um gerente de pessoas do
que um gerente de tecnologia. Prado afirma ainda que “se as pessoas forem adequadamente
gerenciadas, elas gerenciam a tecnologia”. Compreende-se que a habilidade do GP no
relacionamento com as pessoas pode vir a compensar um déficit no conhecimento técnico que o
profissional possa apresentar a respeito do produto.
Destaca-se ainda que, como um bom líder, o GP não deve ser o único elo de ligação da equipe de
projetos com as diversas áreas com que há interação. Cabe a ele assegurar que as ações
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necessárias estão sendo realizadas pelos próprios membros da equipe e orientá-los ou fazer uma
mediação quando necessário. Não é raro observarmos no dia a dia, gerentes se transformarem em
verdadeiros “funis” de informação, o que acarreta maior morosidade no andamento das atividades e
muitas vezes gera ruídos na comunicação. Como gestor de recursos humanos, é muito importante
que o GP saiba delegar, fazendo o melhor uso das aptidões específicas dos membros da equipe e
desenvolvendo o potencial e a iniciativa de cada um.
Outra habilidade considerada essencial, além daquelas acima citadas, é a visão sistêmica, que pode
ser adquirida na prática ou através do conhecimento da Administração. A visão sistêmica do GP
certamente irá refletir num planejamento mais acurado, na capacidade de se antecipar aos problemas
e na capacidade de ir do detalhe para o geral e do geral para o detalhe.
Por fim, destaca-se também a característica de trabalhar orientado a resultados, que significa
trabalhar com foco sem perder a flexibilidade, tão necessária para lidar com os imprevistos e saber
balancear as demandas concorrentes inerentes a qualquer projeto.
3. Conclusão
Compreende-se que um projeto tem características específicas e, para que se alcance os resultados
desejados, este não deve ser gerido como os processos contínuos e repetitivos do dia-a-dia de uma
organização.
Fundamentado em preceitos metodológicos de seu domínio e possuidor de um conjunto de
ferramentas e técnicas por meio das quais será possível a sustentabilidade das ações que
conduziram à conquista dos objetivos e metas especificas do projeto, destaca-se o Gerente de
Projetos como pessoa-chave, imprescindível para que o projeto seja gerido adequadamente e atinja
seus objetivos. Mesmo que não seja com este título, deve haver sempre um único profissional no
comando de cada projeto, com capacidade e autonomia necessárias para a função. O profissional
que ocupa esta função deve, além da capacidade técnica, reunir características pessoais e
habilidades que são consideradas fundamentais para seu sucesso, como: ser organizado, saber se
comunicar, ser um líder, saber delegar, ter bom relacionamento com a equipe, ter visão sistêmica e
trabalhar orientado para resultados.
4. Bibliografia
PRADO, Darci S. Planejamento e controle de projetos. Belo Horizonte, MG: Editora de
Desenvolvimento Gerencial, 2001. 236 p.:il. (Série Gerência de Projetos, vol.2, 4ª edição).
PMI – Project Management Institue. Guia para o universo de conhecimento em gerência de
projetos. Trad. Antônio José Soares, Márcio Tibo, Kátia P. Thomaz e Darcilene Magalhães. PMI,
Capítulo de Minas Gerais. Tradução livre do PMBOK Guide – Guide to the Project Management
Guide of Knowledge. Pennsylvania, EUA. 2002.
VARGAS, R.V. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2000.
MARQUES, Fabio M.C. A delegação em gestão de projetos. Boletim Gestão de Projetos, no. 25,
nov.2005. Disponível na internet: http://www.ietec.com.br/ietec/ cursos/area_gestao_de_projetos
Antonio Pereira Cândido, Dr. ([email protected]):
Experiência em Implantação de Empresas, Sistemas de Informação, na coordenação de projetos de
desenvolvimento e melhoria de produtos e processos em empresas de pequeno, médio porte.
Experiência em Gestão de CEI e na coordenação de seminário de Inovação Tecnológica. Doutor em
Engenharia de Produção. Atua como Professor do CEFETSC é coordenador e pesquisador do
Núcleo de Pesquisa em Desenvolvimento Empresarial do CEFETSC e é membro da equipe
coordenadora do Projeto Seprol Inovação, financiado pelo programa RHAE Inovação do MCT/CNPq
Isabella Friedmann de Gusmão, M.Eng. ([email protected]):
Experiência na coordenação de projetos de desenvolvimento e melhoria de produtos e processos em
empresa de grande porte. Experiência em gerência da produção. Mestre em Engenharia de
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Produção, cursando MBA em Administração Estratégica de Negócios. Atua como pesquisadora do
Núcleo de Pesquisa em Desenvolvimento Empresarial do CEFETSC e é membro da equipe
coordenadora do Projeto Seprol Inovação, financiado pelo programa RHAE Inovação do MCT/CNPq.
Jorge Luiz Silva Hermenegildo, Dr. ([email protected]):
Experiência em gerência da produção. Experiência na Gerencia de Processos Industriais e
coordenação de projetos de desenvolvimento e melhoria de produtos e processos em empresa de
pequeno, médio e grande porte. Experiência na Direção de Departamento e Coordenação de Projetos
em Instituições Publica. Doutor em Engenharia de Produção. Atua como Professor do CEFETSC e
Coordenador e pesquisadora do Núcleo de Pesquisa em Desenvolvimento Empresarial do
CEFETSC e é Coordenador do Projeto Produza + financiado pelo Edital 014/2004 do Cnpq e membro
da equipe coordenadora do Projeto Seprol Inovação, financiado pelo programa RHAE Inovação do
MCT/CNPq.