UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS
UNIDADE UNIVERSITÁRIA DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS
BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
IVAN DA COSTA QUEIROZ
Gerenciamento de Projetos:
Método lúdico de ensino
Anápolis
Janeiro, 2014
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS
UNIDADE UNIVERSITÁRIA DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS
BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
IVAN DA COSTA QUEIROZ
Gerenciamento de Projetos:
Método lúdico de ensino
Monografia apresentado ao Departamento de Sistemas de Informação da Unidade
Universitária de Ciências Exatas e Tecnológicas da Universidade Estadual de Goiás, como
requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Sistemas de Informação.
Orientador: Prof. Me. Ronaldo de Castro Del-Fiaco
Anápolis
Janeiro, 2014
FICHA CATALOGRÁFICA
QUEIROZ, Ivan da Costa.
Gerenciamento de Projetos: Método lúdico de ensino. Anápolis 2014.
(UEG / UnUCET, Bacharelado em Sistemas de Informação, 2014).
Monografia. Universidade Estadual de Goiás, Unidade Universitária de Ciências Exatas e
Tecnológicas. Departamento de Sistemas de Informação.
1. Método 2. Projetos
3. Lúdico
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
QUEIROZ, Ivan da Costa. Gerenciamento de projetos: Método lúdico de ensino. Anápolis,
2014. Monografia – Curso de Sistemas de Informação, UnUCET, Universidade Estadual de
Goiás.
CESSÃO DE DIREITOS
NOME DO AUTOR: Ivan da Costa Queiroz
TÍTULO DO TRABALHO: Gerenciamento de Projetos.
GRAU/ANO: Graduação /2014.
É concedida à Universidade Estadual de Goiás permissão para reproduzir cópias deste
trabalho, emprestar ou vender tais cópias para propósitos acadêmicos e científicos. O autor
reserva outros direitos de publicação e nenhuma parte deste trabalho pode ser reproduzida
sem a autorização por escrito do autor.
Ivan da Costa Queiroz
Avenida Professor Benvindo Machado Quadra 13 Lote 11 - Jardim Suiço
CEP 75143 - 565 – Anápolis – GO – Brasil
Dedico esta monografia primeiramente aos meus pais
que me deram muito apoio e sempre me ajudaram nos
momentos mais difíceis da minha vida. Dedico também
aos meus irmãos que sempre se tiveram presentes nessa
longa jornada, aos meus professores que me ensinaram
que o conhecimento é algo que está sempre se
renovando. Obrigado por tudo!
AGRADECIMENTOS
Quero agradecer, em primeiro lugar, a Deus, pela força e coragem durante toda
esta longa caminhada.
Ao meu professor Ronaldo Del-Fiaco pela paciência na orientação e incentivo que
tornaram possível a conclusão desta monografia.
E não deixando de agradecer de forma grata e grandiosa meus pais, Joaquim da
Costa Queiroz Filho e Maria do Carmo Bastita Queiroz, a quem eu rogo todas as noites a
minha existência.
Agradeço também a minha esposa Vanusa Santos Xavier e meus caros amigos que
contribuiram de alguma maneira para a conclusão dessa monografia.
Obrigado a todos!
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Grupos de processos e áreas de conhecimento .............................................. 10
Figura 2 – As dez áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos....................... 11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Total de acertos dos dois testes aplicados ..................................................... 50
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1– Liderança: Quantidade de acertos por aluno................................................. 41
Gráfico 2– EAP: Quantidade de acertos por aluno ......................................................... 42
Gráfico 3– PMBOK: Quantidade de acertos por aluno .................................................. 43
Gráfico 4– Áreas de conhecimento: Quantidade de acertos por aluno ............................ 43
Gráfico 5– Pré-teste: Quantidade de acertos por aluno .................................................. 44
Gráfico 6– Liderança: Quantidade de acertos por aluno................................................. 45
Gráfico 7– EAP: Quantidade de acertos por aluno ......................................................... 46
Gráfico 8– PMBOK: Quantidade de acertos por aluno .................................................. 47
Gráfico 9– Áreas de conhecimento: Quantidade de acertos por aluno ............................ 47
Gráfico 10– Pós-teste: Quantidade de acertos por aluno ................................................ 48
Gráfico 11– Pré-teste x Pós-teste................................................................................... 49
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Siglas
Descrição
PMBOK
Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
EAP
Estrutura Analítica do Projeto
SI
Sistemas de Informação
UEG
Universidade Estadual de Goiás
UnUCET
Unidade Universitária de Ciências Exatas e Tecnológicas
RH
Recursos Humanos
GP
Gerenciamento de Projetos
PERT
Program Evaluation and Review Technique
CPM
Critical Path Method
PMI
Project Management Institute
RESUMO
Nas organizações, o gerenciamento de projetos vem sendo adotado cada vez mais
no desenvolvimento de projetos pelo fato de conseguir obter maior utilização dos recursos
que a sua execução necessita, e com isso, os resultados dos projetos nas organizações
conseguem atingir uma maior índice de satisfação do cliente. Por tamanha importância, esse
trabalho tem como objetivo incluir um método lúdico de ensino na didática da disciplina de
gerenciamento de projetos do 4º ano de SI-UnUCET-UEG/2013, onde o professor faz a
utilização do método tradicional de ensino para essa disciplina. Por meio da aplicação de dois
testes, o pré-teste assim que o professor ministrou o método tradicional de ensino para a
disciplina e o pós-teste depois da aplicação da didática do método lúdico de ensino, será
verificado se as aplicações dos dois métodos de ensino conseguiram fazer com que os alunos
alcancem um melhor aprendizado, entendimento e desempenho nas atividades propostas.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, método lúdico.
ABSTRACT
In the organizations the project management has been adopted increasingly at the
development of projects, because to obtain greater utilization of resources which its
application requires, and thus, the results of projects in the organizations can achieve a high
level of customer satisfaction. By such importance, this work has as purpose to include a ludic
teaching method in the didactics of the course of project management of the 4th year of SIUnUCET-UEG/2013, where the professor uses the traditional teaching method to the course.
By applying of tests, the pre-test after the professor class using the traditional method and the
post-test after the application of the ludic teaching method. It will be verified if the
application of both teaching methods makes the students achieve better learning,
understanding and performance in the proposed activities.
Keywords: Project management, ludic method
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 1
CAPÍTULO 1 – REVISÃO BIBLIOGRAFICA .............................................................. 3
1.1 Gerenciamento de projetos ............................................................................ 3
1.1.1 Histórico do gerenciamento de projetos..............................................3
1.1.2 Histórico do Guia PMBOK ............................................................. 6
1.1.3 Conceito de projeto ......................................................................... 7
1.1.4 Ciclo de vida do projeto .................................................................. 7
1.1.5 Grupos de processos............................................................................8
1.1.6 As dez áreas do conhecimento ....................................................... 11
1.1.7 O gerente de projetos..................................................................... 14
1.2 Métodos de ensino ....................................................................................... 16
1.2.1 Método tradicional ........................................................................ 16
1.2.2 Método lúdico ............................................................................... 18
CAPÍTULO 2 – DESENHO TEÓRICO E METODOLÓGICO DA PESQUISA ........... 21
2.1 Problemas da pesquisa ................................................................................. 21
2.2 Questões a serem respondidas pela pesquisa ................................................ 21
2.3 Objetivos da pesquisa .................................................................................. 21
2.4 Objetivos específicos da pesquisa ................................................................ 22
2.5 Tipos de pesquisa ........................................................................................ 22
2.6 Universo e amostra/seleção dos sujeitos....................................................... 23
2.7 Instrumentos e procedimentos de coleta de dados ........................................ 23
2.8 Tratamentos dos dados ................................................................................ 23
2.9 Resultados esperados ................................................................................... 23
CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO ........................................................................... 24
3.1 Método lúdico implementado na disciplina de GP ..................................... ..24
3.1.1 Definição do método lúdico na disciplina de GP..............................24
3.1.2 Definições das seis estapas................................................................25
3.1.3 Critérios de avaliação das etapas......................................................27
3.2 Testes aplicados na disciplina de GP............................................................ 29
3.2.1 Pré-teste ........................................................................................ 29
3.2.2 Pós-teste...............................................................................................29
CAPÍTULO 4 – RESULTADO DO ESTUDO DE CASO................................................30
4.1 Resultados das seis etapas..................................................................................30
4.1.1 Primeira etapa......................................................................................30
4.1.2 Segunda etapa......................................................................................32
4.1.3 Terceira etapa.......................................................................................34
4.1.4 Quarta etapa.........................................................................................36
4.1.5 Quinta etapa.........................................................................................37
4.1.6 Sexta etapa...........................................................................................39
4.2 Resultados dos testes..........................................................................................41
4.2.1 Análise do pré-teste.............................................................................41
4.2.2 Análise do pós-teste............................................................................45
4.2.3 Análise do pré-teste x pós-teste..........................................................49
CONCLUSÃO / RECOMENDAÇÕES...............................................................................51
REFERENCIAS...................................................................................................................53
GLOSSÁRIO.......................................................................................................................56
APÊNDICES........................................................................................................................57
Apêndice A..............................................................................................................57
Apêndice B..............................................................................................................58
Apêndice C..............................................................................................................59
Apêndice D..............................................................................................................60
1
INTRODUÇÃO
Muitas empresas devido à redução do quadro de funcionários e o aumento da
busca de profissionais com especialização técnica têm como necessidade o recrutamento de
profissionais no mercado para execução de projetos específicos, onde se torna necessário o
conhecimento em gerenciamento de projetos.
Em 2004, o PMI desenvolveu uma pesquisa onde 73% dos executivos empregam
gerentes de projetos e 92% destes executivos, dizem que um gerente de projeto profissional é
um modo efetivo de garantir sucesso em projetos (SOTILLE, 2006).
O gerenciamento de projetos é capaz de abranger uma maior utilização dos
recursos, aumentando assim a obtenção dos resultados esperados pela organização. As
maiorias das empresas estão adotando essa estrutura de projetos no seu cotidiano, seja para
desenvolver um software ou para outro fim.
Um projeto tem basicamente cinco fases a serem cumpridas. A primeira é a fase
de iniciação que consiste no início oficial do projeto. A segunda é a fase de planejamento
responsável por detalhar o que será feito no projeto, incluindo cronograma, atividades,
recursos, custos e planos auxiliares. A terceira fase é a execução do que foi planejado na
segunda fase. A quarta fase é o controle e monitoramento, que ocorre paralelamente com as
fases de planejamento e fases de execução do projeto, com objetivo de supervisionar o que
está sendo realizado. A quinta e última fase é a de encerramento, onde todas as falhas do
projeto são discutidas para que não se repitam em novos projetos. O gerenciador de projetos
tem como objetivo, garantir a realização destas fases para que o resultado final não saia do
esperado pelas partes envolvidas (PMBOK, 2008).
No 4º ano do curso de SI-UnUCET-UEG/2013 possui a disciplina Gerenciamento
de Projeto e Gestão de Sistemas de Informação onde o docente da respectiva disciplina
procura transmitir aos alunos o estado da arte dos processos de gerenciamento de projeto. Por
meio de aulas expositivas o professor se esforça para que os acadêmicos abstraía o máximo
possível do conteúdo ministrado.
Os alunos sentem dificuldade em obter um aprendizado satisfatório em
determinadas disciplinas que seu curso de graduação proporciona, pelo fato de não serem
disciplinas técnicas, os alunos sentem uma falta de interesse e um baixo rendimento nessas
disciplinas. Com isso, a turma não desenvolve bem as atividades propostas pelo professor,
2
criando certa resistência aos métodos tradicionais de ensino que o docente realiza para
exposição do conteúdo proposto.
Várias formas modernas de ensino estão sendo colocadas em práticas para buscar
melhorias de abstração do conteúdo, fazendo com que os alunos tenham uma maior
participação nas aulas, aumentando o rendimento de aprendizagem.
(BORBA, 2013) aborda que o ensino utilizado tradicionalmente nas salas de aula
utiliza-se basicamente o método tradicional, onde as informações são passadas para o aluno
pelos professores, colocando o professor como únicos possuidores do saber e o aluno como
um recipiente de informações que são direcionadas a ele.
O método lúdico que é muito usado em escolas infantis, onde a criança tem maior
dificuldade em se concentrar para desenvolver as atividades propostas, visando desenvolver
técnicas diferenciadas de ensino para que se tenha uma maior interação entre aluno, professor
e disciplina, fazendo com que o educando aprenda de uma forma mais agradável e natural.
(MARQUES, 2012)
O lúdico tem origem da palavra “ludus” que significa jogo. Com os passar dos
anos, levando em considerações várias pesquisas, lúdico deixou de se referir apenas o sentido
de jogo, fazendo parte da atividade humana e com características espontânea, funcional e
satisfatória, não importando somente o resultado, mas a ação e o que se é vivenciado com a
atividade. (ALMEIDA, 2009)
O objetivo desse trabalho é propor uma metodologia lúdica de ensino como
complemento do método tradicional utilizado pelo professor que ministra o conteúdo de
Gerenciamento de Projetos, proporcionando aos alunos a possibilidade de aumentarem o grau
de aprendizagem sobre a disciplina e que tenham a percepção da aplicação dos conhecimentos
adquiridos na prática do gerenciamento de projetos.
A atividade será realizada com a aplicação de etapas, onde em cada uma, os
alunos do 4º ano do curso de SI-UnUCET-UEG/2013 terá que aplicar conhecimentos que
foram abstraídos sobre o conteúdo de gerenciamento de projetos. Cada etapa terá sua
particularidade, e com um ambiente mais propício de interatividade com a disciplina, o aluno
deverá sentir mais a vontade para por em prática o que lhe foi demonstrado teoricamente,
visto que essas particularidades de cada etapa são atividades e conflitos do cotidiano de um
gerente de projetos efetivo.
3
CAPÍTULO 1 - REVISÃO DA BIBLIOGRAFIA
1.1 Gerenciamento de projetos
Gerenciamento de projetos (GP) é uma ferramenta eficaz para que a empresa
consiga atingir todos os resultados esperados dentro do prazo e orçamento definidos. Uma das
suas maiores vantagens é que não é restrito somente para grandes projetos, de alta
complexidade e custo, é aplicável a projetos de qualquer tamanho, complexibilidade e
orçamento. O GP é colocar em prática os conhecimentos, uso de ferramentas e técnicas
visando atender os requisitos do projeto (VARGAS, 2005).
1.1.1 Histórico do gerenciamento de projetos
Desde os primórdios da civilização, projetos vêm sendo realizados. A construção
das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C., demonstra um grande exemplo de um projeto.
Projetos têm sido esboçados e executados pelas organizações para criar novos
produtos/serviços e introduzir mudanças e inovações em seus processos. No entanto, para que
se tenha sucesso na realização de um projeto, é necessária a organização do trabalho
demandado (TORREÃO, 2005).
Planejando e executando a construção, utilizando-se da matemática e de arquitetos
de modo a garantir a qualidade, e empregando a mão-de-obra. Os faraós demonstravam
conhecer bastante os princípios envolvidos para que se tornasse possível atingir o resultado de
um esforço temporário. Até os tempos atuais se admira e se discute como a construção das
pirâmides foram planejadas e executadas com tamanha perfeição (PAULA, 2009).
Na segunda metade do século XIX, com o aumento significativo na complexidade
dos novos negócios em escala mundial, surgiu os princípios da gerência de projetos. A
Revolução Industrial modificou profundamente a estrutura econômica do mundo ocidental e
teve como uma das suas principais consequências, o desenvolvimento do capitalismo
industrial. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se uma cadeia
de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações
(ANDREUZZA, 2013).
4
Com o aumento na complexidade em gerir os novos negócios, houve uma grande
necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir as organizações. Os projetos, em
grande escala do governo, era o ímpeto para tomar as decisões importantes que se
transformaram em decisões de gerenciamento (TORREÃO, 2005).
Nos EUA, a primeira grande organização a praticar os conceitos de gerenciamento
de projetos foi a Central Pacific Railroad, que iniciou suas atividades no começo da década de
1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental. Repentinamente, os líderes do
negócio se depararam com a perigosa tarefa de organizar as atividades de milhares de
trabalhadores e de lidar com a manufatura e a montagem de quantidades de matéria-prima não
previstas (TORREÃO, 2005).
No início do século XX Frederick Taylor (1856-1915), iniciou seus estudos de
forma detalhada sobre trabalho. Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade
era exigir dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar
importantíssimo na história do gerenciamento de projetos e de acordo com a escritura em seu
túmulo ele é “o pai do gerenciamento científico” (TORREÃO, 2005).
Henry Laurence Gantt (1861-1919), considerado o criador do gerenciamento de
projetos, estudou de forma detalhada a ordem das operações no trabalho. Seus gráficos com
barras de tarefas e marcos são uma representação da sequencia e duração de todas as tarefas
envolvidas em um projeto. Estes gráficos (também chamados de gráfico de Gantt, gráfico de
barras, cronograma) estão frequentemente presentes nos softwares de gerenciamento de
projetos. Ambos legaram enormes contribuições e foram mesmo precursores de ferramentas e
técnicas, como a EAP, PERT e CPM (PAULA, 2009).
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa para
gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. Nenhuma alteração
foi realizada antes dos anos 90, onde linhas de ligação foram adicionadas às barras de tarefa
que descrevem dependências mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros
estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerenciamento como uma função distinta de
negócio que requer estudo e disciplina (TORREÃO, 2005).
Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial as estratégias de marketing, a
psicologia industrial e as relações humanas começaram a integrar o gerenciamento dos
negócios e a administração das empresas. A complexidade dos projetos exigiu novas
estruturas organizacionais e inéditos Diagramas de Rede, chamados de Gráficos PERT
(Program Evaluation and Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical Path
5
Method - CPM) foram inseridos, oferecendo aos profissionais maior controle sobre os
projetos (ANDREUZZA, 2013).
Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de indústria.
Logo, líderes de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas para gerenciar seu
crescimento e o dinamismo das mudanças em um mundo competitivo. As teorias gerais do
sistema da ciência então começaram a serem aplicadas às interações do negócio (TORREÃO,
2005).
Os negócios começaram a serem visualizados como um organismo humano, com
esqueleto, sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta visão de organismo
humano implica que para um negócio sobreviver e prosperar é necessário que todos os
envolvidos trabalhem juntos visando metas específicas, ou projetos (TORREÃO, 2005).
No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi reconhecido formalmente
como ciência. No complexo mundo dos negócios as organizações começaram a visualizar o
benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e entender a necessidade crítica para
comunicar e integrar o trabalho (ANDREUZZA, 2013).
Durante a Guerra Fria em 1969, decorrência da Segunda Guerra Mundial, os EUA
disputando a Corrida Espacial com a então URSS colocam o primeiro homem no solo da lua,
resultado do Projeto Apollo. Coincidência ou não, foi neste mesmo ano de 1969 que um
grupo de profissionais de gerenciamento de projetos se reuniria para debater as melhores
práticas para sua profissão e assim acabou sendo fundando o Project Management Institute
(PMI®), a organização mundial em gerenciamento de projetos mais influente da atualidade
(PAULA, 2009).
O gerenciamento de projetos nas décadas seguintes começou a assumir sua forma
moderna. Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se neste período, todos eles
compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um gerente de
projetos, que coloca pessoas juntas em uma equipe e assegura a integração e comunicação
de fluxos de trabalho através de diferentes departamentos (TORREÃO, 2005).
As organizações sabem da necessidade do conhecimento em gerenciamento de
projetos para a obtenção do sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB
mundial são aplicados em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão
diretamente envolvidos com alguma maneira de gerenciamento de projetos no mundo. Esta
demanda de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais competitivo, geram a
6
necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e custo menor (ANDREUZZA,
2013).
1.1.2 Histórico do Guia PMBOK
O Guia PMBOK objetiva na identificação de subconjuntos do conjunto de
conhecimento em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa
prática. Os conhecimentos e práticas descritos no guia são aplicáveis à maioria dos projetos
em quase todo tempo. Se houver a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e
técnicas, as chances de sucesso nos projetos poderá atingir um índice bem satisfatório
(PMBOK, 2008).
O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos completo inclui
práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que
estão surgindo na profissão, inclusive materiais publicados e não publicados (ANTONELI,
2013).
O PMI (Project Management Institute) foi criado em 1969 com sede na Filadélfia,
esse instituto em gerencia de projeto tornou-se a principal associação mundial sem fins
lucrativos na área. Foi fundado por cinco voluntários, e naquele mesmo ano foi realizado um
seminário e simpósio com a participação de 83 pessoas. Atualmente, o PMI conta com mais
de 150.000 membros pelo mundo todo (INSTITUTE, 2014).
O PMI é um fórum de grande reconhecimento na área de gerenciamento de
projetos, onde promove o crescimento do gerenciamento de projetos, sua divulgação,
educação e valor nas organizações que utilizam as técnicas do gerenciamento de projetos e
organizações que já fazem uso dessa ferramenta (PERRELLI, 2004).
A primeira versão do Guia PMBOK foi produzida em 1987 pelo fornecendo uma
referência básica em nível de conhecimentos e práticas do Gerenciamento de Projetos. O
PMBOK tem como objetivo organizar o conhecimento sobre gerenciamento de projetos onde
o PMI definiu as dez áreas de conhecimento em gestão de projetos nessa edição
(ANTONELI, 2013).
É valido informar, que todo conhecimento descrito deverá ser aplicado sempre em
todos os projetos, a equipe do gerenciamento de projetos é responsável para realizar a
adequação para o projeto especifico (ANTONELI, 2013).
7
1.1.3 Conceito de Projeto
Um projeto segundo o GUIA PMBOK (2008), “é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Determina-se um projeto como qualquer série de atividades e tarefas que contém
as seguintes características: objetivo específico para ser completados dentro das
especificações, tendo datas de início e fim definidas, limites de custos e recursos utilizáveis.
Um projeto acontece apenas uma vez e, então, é finalizado (COSTA, 2011).
Qualquer projeto, sempre terá um início, meio e fim definidos. Dizer que é um
esforço temporário não significa necessariamente ser de curta duração, pois as maiorias dos
projetos são desenvolvidos por diversos anos. Contudo, o período dos projetos é limitado,
podendo seu resultado perdurar por toda uma vida (ARAUJO, 2010).
Os projetos de TI possuem particularidades a mais que os demais projetos,
necessitando do gerente de projetos habilidades ainda maiores de liderança técnica e
interpessoal. Particularidades como: intangibilidade de boa parte dos entregáveis
(especialmente em projetos de software), dificuldade de identificar os requisitos e
acompanhar o progresso e estimativas de tempo medidas em homens/hora (COSTA, 2011).
Existem diversos itens que são identificados como os maiores responsáveis para
que um projeto em TI tenha sucesso, dentre eles se encontram: governança formal e processos
bem definidos para aprovação de mudanças; patrocinadores responsáveis pelos resultados do
projeto; treinamento em gerenciamento de projetos; sistemas de feedback; comunicação
regular com usuários finais; estimativas do projeto baseadas em contribuições de diferentes
áreas; ferramentas automatizadas de gerenciamento de projetos (COSTA, 2011).
1.1.4 Ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida do projeto é o conjunto das fases sequenciais, cujos nomes são
determinados pela organização e geralmente incluem passos principais englobados pela
conceituação, planejamento, desenho, desenvolvimento, implementação e operação dos
subprodutos relacionados ao desempenho técnico do projeto. Também determinam as ações
de transferências incluídas no projeto, que visam ligar o projeto às operações continuas da
organização (POSSI, 2006).
8
1.1.5 Grupos de processos
A divisão por grupos de processos se faz de acordo com a sua utilização dentro do
ciclo de vida de um projeto. Dessa forma implementa uma divisão mais cronológica dos
processos do que uma divisão por semelhança dos processos. Os grupos de processos
definidos pelo PMBOK são os seguintes:
•
Grupo de Processos de Iniciação;
•
Grupo de Processos de Planejamento;
•
Grupo de Processos de Execução;
•
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle;
•
Grupo de Processos de Encerramento (Eduardo, 2013).
No grupo de processos de inicialização, os processos são realizados para definir o
novo projeto ou uma fase de um projeto já existente. É definido escopo inicial do projeto e
definidos os recursos financeiros para inicializar o projeto. Nessa fase que se designa o
gerente do projeto. Com essas informações é elaborado o termo de abertura do projeto, que é
o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou
uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e
expectativas das partes interessadas, aguardando uma aprovação para que o projeto seja
oficialmente autorizado (PMBOK, 2008).
Definir o escopo de um projeto significa identificar o problema ou oportunidade
que será endereçada pelo projeto, traçar os objetivos e metas do projeto, definir como será
medido o sucesso e quais riscos pode afetar o resultado do projeto (COSTA, 2011).
O grupo de processos de planejamentos é o grupo onde são realizados processos
de definição do escopo total do projeto, definindo os objetivos e ações necessárias para
realização do mesmo.
Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os
documentos do projeto que serão usados para executá-lo. A natureza
multidimensional do gerenciamento de projetos cria loops de feedback
periódicos para análise adicional. À medida que mais informações ou
características do projeto são coletas e entendidas podem ser necessário um
planejamento adicional. Mudanças significativas ocorridas ao longo do ciclo
de vida do projeto acionam uma necessidade de revisitar um ou mais dos
processos de planejamento e possivelmente, alguns dos processos de
iniciação. Este detalhamento progressivo do plano de gerenciamento do
9
projeto com frequência é denominado “planejamento por ondas sucessivas”,
indicando que o planejamento e a documentação são processos iterativos e
contínuos (PMBOK, 2008).
O terceiro grupo, processos de execução, são processos realizados para concluir o
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificações
do projeto (PMBOK, 2008).
O grupo de processos de monitoramento e controle consiste em processos para
acompanhar o progresso e desempenho do projeto. Com esse acompanhamento contínuo no
desenvolvimento do projeto, a equipe tem uma visão mais ampla de como está o
desenvolvimento do mesmo identificando se alguma área necessita de uma maior atenção,
resultando atualizações no plano de gerenciamento do projeto. Essa fase controla
basicamente, o que foi planejado na segunda fase e o que está sendo executado na terceira
fase do projeto (PMBOK, 2008).
Devido alguns grupos de processos, no decorrer do projeto, serem desenvolvidos
paralelamente, qualquer mudança que envolva alguma fase do projeto, provavelmente,
influenciará em outra fase. De acordo com o PMBOK um exemplo de mudança que afeta os
grupos de processos,
Se o cronograma for reduzido, muitas vezes o orçamento precisará ser
aumentado para incluir recursos adicionais a fim de realizar a mesma
quantidade de trabalho em menos tempo. Se não for possível um aumento no
orçamento, o escopo ou a qualidade poderá ser reduzido para entregar um
produto em menos tempo com o mesmo orçamento. As partes interessadas
no projeto podem ter ideias divergentes quanto às quais fatores são os mais
importantes, criando um desafio ainda maior. A mudança dos requisitos do
projeto pode criar riscos adicionais. A equipe do projeto deve ser capaz de
avaliar a situação e equilibrar as demandas a fim de entregar um projeto
bem-sucedido (PMBOK, 2008).
O último grupo, processos de encerramento, consiste nos processo executados
para finalizar as atividades do projeto. Completando formalmente o projeto. Essa fase visa
verificar se todas as fases anteriores do projeto estão finalizadas, obtendo aceitação do cliente,
revisando todo projeto, registrando qualquer impacto de alteração em qualquer processo,
arquivar toda documentação que pode ser usada como históricos e encerrar todas as
aquisições (PMBOK, 2008).
A figura 1 demonstra esses grupos de processos relacionados com as dez áreas do
conhecimento (PMBOK, 2008).
10
Figura 1: Grupos de processos e áreas de conhecimento
Fonte: Guia PMBOK 4ª edição
11
1.1.6 As dez áreas do conhecimento
Assim que o gerente de projetos desenvolver suas diretrizes de gestão, é
necessário aplicar uma metodologia para que seu projeto seja coordenado com eficiência e
eficácia. Para isso, a gestão do projeto deve englobar as dez áreas de conhecimento
(ARAUJO, 2010).
Área de conhecimento é definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita
em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e
técnicas. Existem dez áreas de conhecimento, são elas: Integração, Escopo, Tempo, Custos,
Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas
(MEDEIROS, 2013).
Figura 2: As dez áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos
Fonte: Guia PMBOK 5ª edição
O gerenciamento da integração é a área formada pelos processos de identificação,
definição, unificação e a coordenação de diversos processos e atividades de gerenciamento de
projetos (ARAUJO, 2010).
A integração do projeto torna-se necessária quando ocorrem situações de
processos distintos precisarem de se interagir. Um exemplo seria nas entregas do projeto,
podendo precisar ser integradas às operações em progresso da organização executora ou do
cliente com o planejamento estratégico de longo prazo considerando problemas ou
12
oportunidades futuras. Esse gerenciamento compreende atividades para gerenciar documentos
e assegurar consistência no plano de gerenciamento do projeto e entregas (PMBOK, 2008).
Os processos de gerenciamento da integração de são: Desenvolver o termo de
abertura do projeto, desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, orientar e gerenciar a
execução do projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto, realizar o controle integrado
de mudanças e encerrar o projeto ou fase (PMBOK, 2008).
A fase de planejamento compõe diversos processos de gerenciamentos de
projetos. O plano de gerenciamento do projeto é o processo de documentar as ações que são
necessárias para preparar, definir, integrar e gerenciar todos os planos auxiliares. Esse plano é
a fonte principal de como será planejado, executado, controlado e encerrado todo o projeto
(PMBOK, 2008).
Coletar requisitos é o processo de documentar o que for definido junto com as
partes interessadas, quais as necessidades para executar o projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto contém os processos que são necessários
para assegurar que o processo possua somente o necessário para terminar o projeto com
sucesso. Esse gerenciamento é a realização de uma descrição mais detalhada do que será o
projeto e do seu produto. Criar o EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é o processo para
subdividir as entregas e os esforços do projeto em partes menores facilitando o gerenciamento
(PMBOK, 2008).
Definir as atividades que compõe a identificação específica para serem realizadas
as entregas do projeto. Torna-se necessário definir a sequência das atividades no projeto,
estimarem todos os recursos para desenvolvimento de cada atividade, estipulando os tipos e
quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos necessários para realizar cada
atividade. São estipuladas as durações das atividades, o número de períodos de trabalho que
serão necessários para execução das atividades com os recursos estimados (PMBOK, 2008).
O gerenciamento do tempo do projeto possui os processos que essenciais para
gerenciar o termino pontual do projeto. Com todas as atividades estipuladas, irá desenvolver a
área destinada ao tempo, onde é feito o processo de análise de sequência das atividades,
durações, recursos e restrições criando assim o cronograma do projeto. Os processos desse
gerenciamento são: Definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar os recursos da
atividade, estimar as durações da atividade, desenvolver o cronograma e controlar o
cronograma (PMBOK, 2008).
13
O gerenciamento dos custos do projeto consiste em processos que envolvem
estimativas, orçamentos e controle dos custos do projeto, tornando possível que o termino do
projeto dentro do orçamento aprovado pelo cliente ou organização contratante (PMBOK,
2008).
Estimar os custos é um processo onde é desenvolvida uma avaliação dos recursos
financeiros que serão necessários para a execução das atividades do projeto. Com isso, é
possível o processo de determinar o orçamento, agregando os custos das atividades
individuais para estabelecer uma linha dos custos autorizada (ARAUJO, 2010).
Os processos envolvidos nesse gerenciamento são: Estimar custos, determinar o
orçamento e controlar os custos (PMBOK, 2008).
O gerenciamento da qualidade do projeto possui os processos e atividades que
determinam as politicas de qualidade que a organização que executa o projeto irá seguir para
garantir que o projeto seja executado com todos os padrões de qualidades especificados
(PMBOK, 2008).
A área da qualidade identifica os padrões de qualidade do projeto e produto
desenvolvido, documentando como o projeto atingirá uma conformidade aceitável pelos
envolvidos (ARAUJO, 2010).
Os processos que envolvem o gerenciamento da qualidade são: Planejar a
qualidade, realizar a garantia da qualidade e realizar o controle da qualidade (PMBOK, 2008).
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto contem processos responsáveis
por organizar e gerenciar a equipe envolvida no projeto. Esses processos são: Desenvolver o
plano de recursos humanos, mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto e
gerenciar a equipe do projeto (PMBOK, 2008).
O gerenciamento de comunicações do projeto abrange processos necessários para
garantir que informações no decorrer do desenvolvimento do projeto sejam geradas,
coletadas, distribuídas, armazenada, recuperadas e organizadas. É gasto pelo gerente de
projeto um grande tempo em prol da comunicação com os membros envolvidos no projeto de
sua equipe e partes interessadas. Os processos dessa área de conhecimento são: Identificar as
partes interessadas, planejar as comunicações, distribuir informações, gerenciar as
expectativas das partes interessadas e reportar o desempenho (PMBOK, 2008).
O gerenciamento de riscos do projeto possui os processos de planejamento,
identificação, analise planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos. O
objetivo desse gerenciamento é de aumentar a probabilidade e impacto dos eventos positivos
14
e fazer com que se reduza a probabilidade e impactos de eventos negativos no projeto. Os
processos dessa área de conhecimento são: Planejar o gerenciamento dos riscos, identificar
dos riscos, realizar a analise qualitativa dos riscos, realizar analise quantitativa dos riscos,
planejar as respostas aos riscos e monitorar e controlar os riscos (PMBOK, 2008).
O gerenciamento das aquisições do projeto, documentando as decisões de que se
deve comprar para execução do projeto, abordando e identificando fornecedores (ARAUJO,
2010). Esse gerenciamento inclui os processos que são utilizados para comprar ou adquirir
produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Abrange os processos de
gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são utilizados para desenvolver e
administrar contratos ou pedidos de compra. Os processos desse gerenciamento são: Planejar
as aquisições, realizar as aquisições, administrar as aquisições e encerrar as aquisições
(PMBOK, 2008).
O gerenciamento das partes interessadas é a última área de conhecimento que foi
incluída somente na edição do PMBOK lançada em 2013, se resume em indivíduos ou
organizações que estão envolvidas ativamente no projeto. Esse gerenciamento contem os
processos que são utilizados para atender as necessidades das partes envolvidas no projeto,
que são eles: Identificar as partes interessadas, planejar o gerenciamento das partes
interessadas, gerenciar engajamento das partes interessadas e controlar engajamento das
partes interessadas (PMBOK, 2013).
1.1.7 O gerente de projetos
A maioria das organizações não possui regras especificas e detalhadas para o
gerenciamento de projetos. Alguns gerentes de projetos mais administram do que realizam o
gerenciamento adequado de um projeto: organizam reuniões, tomam nota e preparam
minutas. Os gerentes de projetos precisam ter a habilidade e a autoridade para tomar decisões
e arcar com riscos. Tal autoridade requer credibilidade e confiança dos executivos sênior e
dos gerentes de negocio, algo quer muitos gerentes de projeto ainda não possuem nos dias
atuais, devido não possuírem autoridade e confiabilidade suficiente de seus superiores
(COSTA, 2011).
A pessoa responsável para atender os objetivos do projeto pela organização é o
gerente de projetos, de acordo com Barbi,
15
Gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro
de parâmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento
prévio de prazos (cronograma) e custos (orçamento). Ou seja, dadas às metas
e as restrições de recursos e tempo, cabe ao gerente de projetos garantirem
que ele atinja os objetivos propostos. (BARBI, 2013).
O gerente do projeto possui diversas atividades e responsabilidades que devem ser
atribuídas à execução de um projeto, como por exemplo: definir e controlar os objetivos do
projeto; definir e controlar os requisitos do produto; definir e controlar os riscos do projeto;
definir e avaliar os fatores críticos de sucesso do projeto; definir e avaliar os pontos fortes e
pontos fracos do projeto; definir e controlar o cronograma; verificar o esforço, avaliar o
projeto e a equipe com métricas; alocar e gerenciar recursos (orçamento, materiais, pessoas);
definir prioridades; coordenar interações entre os envolvidos no projeto; assegurar que os
prazos e custos estão sendo mantidos dentro do planejado; assegurar que os produtos do
projeto atendam aos critérios de qualidade e que estejam de acordo com os padrões
estabelecidos; formalizar a aceitação dos artefatos resultantes de cada fase do ciclo de vida do
projeto; elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projeto;
participar de reuniões de acompanhamento e de revisão do projeto (TORREÃO, 2005).
O gerente de projetos ainda tem a responsabilidade de identificar as necessidades
do projeto, estabelecer objetivos claros e alcançáveis, balancear as demandas conflitantes de
qualidade, escopo, tempo e custo, e adaptar as especificações dos planos e da abordagem às
expectativas das diversas partes interessadas (ARAUJO, 2010).
Para que um gerente de projetos seja eficiente e eficaz é preciso ter facilidade em
solução de problemas, facilidade em conduzir a equipe utilizando bem sua liderança, saber
negociar seja interesses internos ou externos, possuir uma boa relação com todos os níveis da
empresa, comunicar-se de forma clara, transparente e objetiva (ARAUJO, 2010).
Para qualquer projeto específico, o gerente de projetos, em colaboração com a
equipe de projetos, sempre é responsável por determinar quais processos são apropriados e o
grau de rigor apropriado para cada um (PMBOK, 2008).
16
1.2 Métodos de ensino
Os métodos de ensino são definidos pela relação objetivo-conteúdo. Referem-se
aos meios para alcançar objetivos gerais e específicos do ensino, ao processo de ensino,
englobando ações a serem realizadas pelo professor e pelos alunos (SALVUCCI, 2012).
1.2.1 Método tradicional
Na concepção tradicional de Educação, o aluno chega á escola com pouco
conhecimento adquirido, cabendo à escola colocar-lhe um conjunto de conhecimentos factuais
e habilidades intelectuais, testando regularmente a aquisição destes conhecimentos através de
provas e exames. As habilidades intelectuais mais valorizadas são a linguística (capacidade de
ler, compreender e escrever textos) e a lógica-matemática (capacidade de processar
informação quantitativa). O aluno atravessa um percurso, em que etapa após etapa, de um
modo previamente estabelecido lhe são repassados conhecimentos que tem de assimilar com o
de passar para a próxima fase. Deste modo, o conjunto de factos que lhes eram transmitidos
não eram sinónimos de conhecimento adquirido, porque basicamente este método apenas
incentivava a memorização dos factos e não as capacidades cognitivas tais como a
interpretação, julgamento e decisão dos factos, ignorando os estilos individuais de
aprendizagem de cada aluno (COSTA, 2013).
Numa situação tradicional de ensino e aprendizagem, o professor transmite os
seus conhecimentos sobre determinado assunto como um perito para um grupo de alunos
menos instruídos. O docente é quem é primeiramente ativo, enquanto que os alunos adquirem
o conhecimento transmitido sem haver comunicação entre eles. A evolução da sua
aprendizagem é analisada regularmente através de testes elaborados pelo professor. Este
método baseia-se no princípio de que é possível para o professor determinar o que os seus
alunos devem saber. O professor assume que os objetivos por ele estabelecidos podem ser
alcançados. Para isso, a matéria a ser transmitida é analisada e subdividida em unidades que
por sua vezes são transmitidas individualmente aos alunos. Neste processo, a matéria aumenta
gradualmente de dificuldade. Este método é também concebido para corresponder à
capacidade de aprendizagem do aluno médio (HOEHNKE, 2011).
O método tradicional de ensino tem a concepção de que a aula deve acontecer
dentro de uma sala, onde o professor ensina o conteúdo e passa exercícios corrigindo depois
17
que o aluno os realiza, passando a ideia que o aluno só irá conseguir aprender através dos
conhecimentos do professor. O ensino da sala de aula tradicional é aquele que precisa de um
local para o encontro de professores e alunos, cujo protagonista geralmente é o professor e um
conteúdo pré-determinado, sem muito espaço para contribuições por parte dos alunos. O
aluno senta na carteira e recebe o conhecimento pronto, o qual deve memorizar e reproduzir
em posteriores avaliações. Os principais recursos e materiais utilizados são: a fala do
professor, o que ele escreve no quadro-negro ou prescreve para leitura, giz e apagador. O
aluno é submetido a uma postura mais passiva de receptor do conhecimento, utilizando papel
e caneta para registrar a informação. (BORBA, 2013).
No modelo tradicional de ensino, há poucas oportunidades para a simulação de
eventos naturais ou imaginários, tanto para aumentar a compreensão de conceitos complexos
como para estimular a imaginação do aluno. Outro problema que esse método pode
proporcionar é o fato de haver uma grande divisão do conhecimento (matemática, geografia,
história, física) não havendo a possibilidade de ver os possíveis inter-relacionamentos entre
eles (COSTA, 2013).
A sociedade, a família e o mercado de trabalho mudaram, mas as maiorias das
escolas brasileiras continuaram repetindo o mesmo modelo que são utilizados há anos. São
poucas escolas que buscaram inovações e um sistema educacional mais moderno, visando à
qualidade de ensino. As escolas tradicionais não se preocupam com o espaço físico da sala de
aula. Grande parte delas possui espaços composto apenas por carteiras, lousa e cortinas. Ou
seja, um ambiente pouco estimulante para as crianças e adolescentes de hoje. A inovadora
proposta de sala de aula ambiente é pouco utilizada pelas escolas, pois estas não são
favoráveis à circulação de alunos de uma sala para a outra ou rejeitam a ideia pelo alto custo
para sua implantação (CORTELLA, 2002).
Nesse método tradicional, é dada uma maior importância para quantidade de
conteúdo ministrado em sala de aula. O aluno é de forma impedido de construir sua própria
aprendizagem. Nesse método, algumas vezes, o livro didático é basicamente o único material
utilizado pelo professor para ministrar o conteúdo programado para a aula. Este método deixa
o aluno sobrecarregado de informações, onde na maioria das vezes não se é possível entendêlos totalmente (BORBA, 2013).
18
1.2.2 Método lúdico
A educação pedagógica tem como objetivo principal formar cidadãos críticos e
criativos com condições aptas para inventar e ser capazes de construir cada vez mais novos
conhecimentos. O processo de aprendizagem está aprimorando constantemente seus métodos
de ensino para que se obtenha uma melhoria na educação. O lúdico é um desses métodos que
está sendo utilizado na prática pedagógica, colaborando para o aprendizado do aluno e
possibilitando ao educador o preparo de aulas dinâmicas fazendo com que o aluno interaja
mais em sala de aula. Com o método lúdico cresce a vontade de aprender, seu interesse ao
conteúdo aumenta e dessa maneira ele realmente aprende o que foi proposto a ser ensinado,
estimulando-o a ser pensador e questionador (LISBOA, 2013).
Na abordagem do processo educativo a afetividade ganha destaque, pois a
interação afetiva ajuda mais a compreender e modificar as pessoas do que um raciocínio
brilhante, repassado mecanicamente. Esta ideia ganha adeptos ao enfocar as atividades lúdicas
no processo do desenvolvimento humano. . O desenvolvimento do aspecto lúdico facilita a
aprendizagem, o desenvolvimento pessoal e construção do conhecimento (CASTAGINE,
2005).
O método lúdico envolve uma dinâmica diferenciada de ensinamento, fazendo
com que o aluno se interesse mais sobre o conteúdo proposto pelo professor. De acordo com
Almeida, lúdico
Tem origem da palavra “ludus” que significa jogo. Com os passar dos anos,
levando em considerações várias pesquisas, lúdico deixou de se referir
apenas o sentido de jogo, fazendo parte da atividade humana e com
características espontânea, funcional e satisfatória, não importando somente
o resultado, mas a ação e o que se é vivenciado com a atividade (ALMEIDA,
2009).
Aprender de forma lúdica pode proporcionar vários benefícios. As brincadeiras
direcionadas oferecem um ambiente agradável e interessante; possibilitando assim, um maior
aprendizado. A atividade lúdica deve ser encarada como uma ferramenta didática a mais nas
mãos do professor como forma de tornar a aprendizagem mais prazerosa e eficaz (SANTOS,
2011).
O conhecimento através da ludicidade pode auxiliar a obter um melhor
desempenho na aprendizagem. São muitas as vantagens de se educar ludicamente e, dentre
19
elas, podemos citar: a melhoria da capacidade da interatividade, a potencialização da sua
capacidade de desenvolver o raciocínio, bem como, da sua capacidade de relacionar-se com
seus grupos de colegas (SANTOS, 2011).
O principal papel do educador é incitar o aluno à construção de novos
conhecimentos. Por meio das atividades lúdicas o aluno acaba sendo desafiado a produzir e
oferecer soluções às situações-problemas impostas pelo educador. O lúdico é um dos
motivadores na percepção e na construção de esquemas de raciocínio, além de ser uma forma
de aprendizagem diferenciada e significativa (LISBOA, 2013).
Muitas vezes, o método lúdico, é confundido com o simples prazer e a satisfação
livre e gratuita dos desejos e necessidades humanas, é preciso contestar esse senso comum,
uma vez que a brincadeira é uma necessidade do ser humano em qualquer idade e não pode
ser vista apenas com diversão. É preciso haver a percepção de que o lúdico facilita a
aprendizagem, o desenvolvimento pessoal, social e cultural, colabora para uma boa saúde
mental, prepara para um estado interior fértil, facilita os processos de socialização,
comunicação, expressão e construção do conhecimento. Tendo essa percepção, o papel do
professor é fundamental para a difusão e aplicação da metodologia do lúdico. O professor, ao
se conscientizar das vantagens dessa nova prática, adequará a metodologia a determinadas
situações de ensino, utilizando-as de acordo com suas necessidades e seus objetivos. E assim,
o professor, atuando como pesquisador e mediador buscando ações inclusivas eficazes e
auxiliará no planejamento de atividades que tenham com fundamento o jogo e a brincadeira
(MARQUES, 2012).
Convém ressaltar que o docente deve ter cuidado ao desenvolver uma atividade
trabalhando o lúdico, por ser uma atividade dinâmica. O professor fica na condição de
estimulador, condutor e avaliador da realização da atividade, no entanto o educador é o elo
entre o lúdico e os alunos (LISBOA, 2013).
Para esse método ser bem sucedido, o docente deve tratar o lúdico de uma forma
diferenciada, atendendo seus objetivos com planejamento. Devem-se separar as diversas
formas de aplicar a metodologia, buscando de acordo com cada conteúdo, a melhor maneira
de como será aplicada esse método (MARQUES, 2012).
Em uma abordagem mais abrangente, o lúdico poderia, então, ser ocasião de se
lidar com a segurança e o incerto, o medo e a coragem, a perda e o ganho, o prazer e o
desprazer, o serio e o cômico, a objetividade e a subjetividade, enfim, uma oportunidade de
20
ensinar e aprender sobre a vida, entendida como um grande jogo em que, como em todo os
demais, estão presentes objetivos regras e papéis (CASTAGINE, 2005).
21
CAPÍTULO 2 - DESENHO TEÓRICO E METODOLÓGICO DA
PESQUISA
2.1 Problemas da Pesquisa
Gerenciar um projeto é a aplicação de conceitos, técnicas, conhecimentos e
utilização de ferramentas para que o desenvolvimento do projeto seja realizado conforme
previsto e garantir os resultados esperados.
O método tradicional utilizado para ministrar as aulas da disciplina de
Gerenciamento de Projetos pode ser melhorado se for aplicado com outra metodologia de
ensino complementar. A metodologia lúdica como complemento do método tradicional pode
fazer com que os alunos aumentem o nível de aprendizado e despertar um maior interesse do
aluno no conteúdo ministrado sobre gerenciamento de projetos.
2.2 Questões a serem respondidas pela pesquisa
A falta de um ambiente propício para colocar em prática o conteúdo abstraído
sobre gerenciamento de projetos faz com que os alunos não desenvolvam o que foi proposto
pela disciplina?
Como será o rendimento dos alunos utilizando o método lúdico proposto para o
ensino?
Os alunos aumentarão o nível de aprendizagem depois da aplicação do método
lúdico como complemento do tradicional utilizado pelo professor?
2.3 Objetivos da pesquisa
Desenvolver uma metodologia lúdica de ensino para a disciplina de
Gerenciamento de Projetos com interesse de aumentar o grau de conhecimentos dos alunos.
22
2.4 Objetivos específicos da pesquisa
Despertar o interesse do aluno para a importância do gerenciamento de projetos e
que tenha uma abstração satisfatória do conteúdo proposto.
Aumentar a interação entre alunos, professor e disciplina, proporcionando um
ambiente agradável para que o conteúdo seja ministrado e que alcance resultados satisfatórios.
Aplicar um pré-teste e pós-teste sobre o conteúdo de Gerenciamento de Projetos
para verificar se o método lúdico de ensino aplicado como complemento do método
tradicional utilizado pelo professor influenciou no aumento de aprendizado dos alunos.
2.5 Tipos de Pesquisa
Quanto aos fins
A pesquisa utilizada nesse projeto será a metodológica, por ser desenvolvido um
método lúdico de ensino para a disciplina de gerenciamento de projetos. A pesquisa também
terá características descritivas, pois descreve sobre gerenciamento de projetos e sobre o
método de ensino proposto.
Quanto aos meios
Tem um caráter bibliográfico, pois partimos de livros, artigos e sites com
conteúdo confiáveis já publicados anteriormente para ter maior orientação a respeito da
temática. Também será utilizada a pesquisa de campo, pois será desenvolvida em sala de aula
uma proposta de ensino lúdica para o conteúdo de Gerenciamento de Projetos para o 4º ano de
SI e a aplicação de testes individuais para verificar o nível de conhecimentos que os alunos
adquiriram na disciplina de Gerenciamento de Projetos.
23
2.6 Universo e amostra/Seleção dos sujeitos
O universo utilizado será Universidade Estadual de Goiás (UEG). A amostra desta
pesquisa será a turma do 4º ano de Sistemas de Informação da UnUCET/2013 que possui o
conteúdo de Gerenciamento de Projetos em uma das disciplinas ministradas nesse ano letivo.
2.7 Instrumentos e procedimentos de coleta de dados
A pesquisa de campo irá proporcionar uma série de etapas, onde em cada uma,
será proposta uma atividade e gerado um relatório sobre os conhecimentos de gerenciamento
de projetos aplicados em cada atividade. Será aplicado também um pré-teste e um pós-teste
sobre a disciplina de gerenciamento de projetos, avaliando o conteúdo abstraído da aplicação
das etapas de GP.
2.8 Tratamentos dos dados
Assim que a coleta dos dados for concluída por meio dos testes respondidos pelos
alunos e os documentos entregados com a solução da problemática de cada etapa, serão
tratados de forma qualitativa e quantitativa. A análise qualitativa será realizada a partir dos
feedbacks realizados com cada grupo ao termino de cada etapa e a análise quantitativa será
realizada por meio dos testes respondidos pelos integrantes de cada grupo, onde será feita a
análise dos dados obtidos e depois a síntese dos referenciais teóricos utilizados.
2.9 Resultados esperados
Aumentar o grau de conhecimento do aluno sobre a disciplina Gerenciamento de
Projetos utilizando o método lúdico de ensino como complemento do método tradicional e
obter uma aceitação satisfatória dos alunos com o método lúdico de ensino proposto para sala
do 4º ano do curso de SI-UnUCET-UEG/2013.
24
CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO
3.1 Método lúdico implementado na disciplina de GP
O estudo de caso proposto para esse projeto é a aplicação de uma metodologia
lúdica na disseminação do conteúdo de gerenciamento de projetos para a turma do 4º ano do
curso SI-UnCET-UEG/2013.
Foram desenvolvidas, em ambiente de sala de aula, seis etapas onde os alunos
terão que aplicar o conhecimento adquirido na disciplina de gerenciamento de projetos
aumentando assim, seus conhecimentos a respeito de GP.
Será aplicada para cada grupo, a mesma atividade, visando ter a percepção que
cada grupo obteve com o conteúdo ministrado em sala de aula.
As etapas buscam despertar nos alunos possíveis situações que um gerente de
projetos pode se deparar na sua jornada de trabalho. A pretensão é que o aluno adquirira a
percepção entre o conhecimento transmitido pelo professor e sua aplicação nas rotinas diárias
de um gerente de projeto.
3.1.1 Definição do método lúdico na disciplina de GP
Para a execução do método proposto, são sugeridas algumas recomendações que o
professor terá que seguir e verificar se os grupos estão realizando corretamente o que lhe
foram propostos para um maior sucesso na aplicação das etapas e no aumento do
conhecimento em gerencia de projetos.
O ministrador do método será o cliente, que fará a proposta do desenvolvimento
do sistema ao seu critério. O grupo deverá escolher o projeto que irá desenvolver as técnicas
de gerenciamento de projetos, assim todos os grupos irão compartilhar as decisões tomadas
em determinado projeto e o aprendizado adquirido.
Os alunos matriculados na disciplina deverão ser divididos em grupos, onde as
tomadas de decisões deverão ser elaboradoras com todos os integrantes do grupo utilizando os
conhecimentos adquiridos nas aulas ministradas pelo professor.
Cada grupo terá quer ter no mínimo o quadro de funcionário fictício citados
abaixo, para o bom desenvolvimento das atividades que as seis etapas proporcionarão.
25
•
4 gerentes de projetos (quantidade de integrantes no grupo)
•
3 analista de sistemas
•
4 desenvolvedores
Todos integrantes do grupo irá desempenhar o papel do gerente de projetos, na
hora de definir os cargos fictícios, cada funcionário executará somente as funções que seu
cargo disponibiliza, evitando que o analista, por exemplo, desenvolva algum tipo
programação do sistema. Isso se dá necessário, devido algumas situações que serão
apresentadas nas etapas, visando que o grupo busque soluções mais criativas e eficientes para
o desenvolvimento das atividades.
Só deverá ser mencionada a descrição de uma etapa na hora da execução das
atividades, proporcionando um caráter de surpresa aos grupos que desenvolverão as
atividades propostas.
O desenvolvimento das atividades propostas pelas etapas deverão ser realizados
somente em sala de aula, pois assim, os integrantes do grupo terão que se interagir e
concentrar suas atividades somente para o desenvolvimento das etapas utilizando os
conhecimentos que foram abstraídos das aulas ministradas pelo professor.
O professor que terá o papel do cliente deverá acompanhar os grupos tirando
pequenas duvidas, seja pelas etapas ou pelo conteúdo aplicado da disciplina, desde que seu
auxilio não interfira diretamente na tomada de decisões do grupo solicitante da sua ajuda.
3.1.2 Definições das seis etapas
As atividades elaboradas para cada etapa busca demonstrar as principais e mais
frequentes situações que um gerente de projeto é submetido nas rotinas de gerenciamento a
um determinado projeto ou situações.
De acordo com cada situação que ocorre durante o desenvolvimento do projeto
que não seja prevista, o gerente de projetos é obrigado a realizar algumas ações corretivas e
tomar decisões para que o projeto cumpra seu cronograma e acabe chegando a um resultado
satisfatório tanto para o cliente quanto para sua equipe de execução do projeto.
Abaixo segue a descrição de cada etapa que será proposta aos grupos de alunos do
4º ano do curso de SI-UnUCET-UEG/2013 com a finalidade de que utilizem o conhecimento
adquirido pelas aulas ministradas pelo professor da disciplina de Gerenciamento de Projetos
para solucionar cada situação pertinente à etapa.
26
•
Primeira etapa
O cliente solicitou uma mudança no escopo: O cliente fez a solicitação da
possibilidade de acrescentar um novo módulo ao projeto, o de efetuar lançamentos das notas
bimestrais dos alunos matriculados na faculdade.
•
Segunda etapa
Acidente com funcionários: A caminho do trabalho, dois programadores que
vinham no mesmo carro, sofreram um grave acidente e não resistindo aos ferimentos, ambos
vieram a falecer.
•
Terceira etapa
Imprevisto: A concessionária de energia da região que esta instalada sua empresa
avisou que faltará eletricidade das 15:00 as 21:00 nos próximos três meses.
•
Quarta etapa
Redução no quadro de funcionários: O principal funcionário da equipe que está
desenvolvendo o projeto pediu demissão.
•
Quinta etapa
Desempenho acima do esperado: A produção dos programadores superou 30% do
que era previsto pelo cronograma no termino da fase de desenvolvimento do projeto.
•
Sexta etapa
Cancelamento do contrato do projeto: O cliente articulou a possibilidade do
cancelamento do contrato.
27
3.1.3 Critérios de avaliação das etapas
O ministrador da atividade terá quer avaliar alguns critérios a respeito do
desenvolvimento e percepção do grupo ao desenvolver as atividades que cada etapa
proporciona.
Ao final de cada etapa, depois que os grupos já entregarem toda documentação
exigida, o professor deverá realizar um feedback com todos grupos, verificando a principio o
grau de desempenho que cada grupo obteve fazendo com que os grupos compartilhem suas
experiências, proporcionando a troca de experiências entre os demais grupos e aumentando o
nível de conhecimento de todos os grupos e alunos envolvidos nas atividades.
Ao final da aplicação de todas as etapas e após o professor já ter analisado todos
os documentos entregues pelos grupos, deve-se reunir com cada grupo em uma sala externa e
fazer uma avaliação oral com os integrantes do grupo para fixar o que foi desenvolvido e
avaliar os itens abaixo juntamente com os alunos.
•
Impactos no projeto
Nas etapas, os alunos terão que identificar os impactos que o projeto irá sofrer
com cada situação proposta, o grupo conseguiu obter uma visualização satisfatória desses
impactos no projeto?
O gerenciamento de mudanças foi desenvolvido e preenchido conforme a
solicitação que a etapa propôs?
•
Áreas de conhecimento
O grupo conseguiu verificar quais as áreas de conhecimento que foram mais
afetadas em cada etapa?
Os alunos ao serem questionados sobre quais áreas de conhecimentos foram
afetadas em cada etapa, conseguiram expor corretamente as respostas justificando o motivo
das mesmas?
28
•
Grupos de processos
Foram realizados todos os controles que cada grupo de processo necessita para o
bom andamento das atividades?
•
Encerramento do projeto
Ao final do projeto, todo grupo teve a percepção e realizou o preenchimento
correto do documento que será entregue ao cliente?
Foi realizado no projeto tudo aquilo que o cronograma previa?
•
Soluções propostas
O grupo conseguiu elaborar mais de uma solução para cada etapa proposta?
Todas as soluções propostas pelo grupo atentem a resolução do problema citado?
•
Solução implementada
A solução escolhida pelo grupo para sanar o problema criado pela etapa foi
realmente a melhor opção de acordo com que o grupo já tinha desenvolvido do projeto? Foi
feita alguma referencia ao Guia PMBOK sobre a solução implementada?
A justificativa utilizada para o escolha dessa solução condiz com o problema e
com o grau de execução do projeto?
Foi realizada alguma alteração no que já tinha sido desenvolvido no projeto para
que facilitasse a escolha da solução para o problema?
•
Documentação e pontualidade
Com o termino de cada etapa, de acordo com necessidade de cada uma, todas as
documentações que fazem parte da solução escolhida para o problema foram atualizadas?
O grupo conseguiu entregar todos os documentos propostos para a avaliação do
professor na data e horário marcados?
29
3.2 Testes aplicados na disciplina de GP
Para que se tenha conhecimento se o método lúdico de ensino para a disciplina de
gerenciamento de projetos aumentou o nível de conhecimentos dos alunos, deve ser aplicado
um teste que aborde os assuntos da disciplina.
O teste foi elaborado com 20 questões onde o avaliado deverá informar se a
afirmativa é verdadeira ou falsa. Foram abordadas questões que avaliam o conhecimento
sobre o Guia PMBOK que foi o material usado pelo professor para disseminar o conteúdo
para os alunos, sobre as dez áreas do conhecimento, sobre o EAP (estrutura analítica do
projeto) e sobre liderança.
3.2.1 Pré-teste
Aplica-se o pré-teste logo após o termino do conteúdo teórico ministrado na sala
de aula, individualmente e sem nenhuma consulta interna ou externa, assim verifica-se o grau
de aproveitamento individual que cada um obteve.
O pré-teste contem 20 questões no total, onde 25% das questões referem-se aos
conhecimentos sobre o Guia PMBOK, que foi base para a disseminação do conteúdo para os
alunos matriculados na disciplina de gerenciamento de projetos, 20% das questões são
destinadas ao conhecimento sobre a estrutura analítica do projeto (EAP), 35% das questões
refere-se às dez áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos e 20% dessas questões
são a respeito de liderança de equipe.
3.2.2 Pós-teste
Após a aplicação do método lúdico de ensino, aplica-se o pós-teste de forma
individual, alterando a ordem das perguntas buscando verificar se o método aplicado fez com
que o aluno aumentasse seus conhecimentos sobre gerenciamentos de projetos.
O pós-teste contem 20 questões no total, onde 20% dessas questões são a respeito
de liderança de equipe, 35% das questões refere-se às dez áreas do conhecimento em
gerenciamento de projetos, 25% das questões referem-se aos conhecimentos sobre o Guia
PMBOK e os 20% restantes das questões são destinadas ao conhecimento sobre a estrutura
analítica do projeto (EAP).
30
CAPÍTULO 4 – RESULTADO DO ESTUDO DE CASO
No desenvolvimento da pesquisa, foram propostas e executadas duas atividades a
serem desenvolvidas com a turma do 4º ano de SI-UnCET-UEG/2013. Ao final das aulas
ministradas pelo professor da disciplina de gerenciamentos de projetos, foi realizada a
aplicação do pré-teste individualmente para verificar o nível de aprendizado que os alunos
adquiriam com o conteúdo exposto.
Logo após essa aplicação, foram realizadas todas as seis etapas em sala de aula,
onde os grupos realizaram as atividades que cada etapa proporcionava. Ao termino de todas
seis etapas e das conclusões finais de cada grupo, foi aplicado o pós-teste com a finalidade de
verificar se houve nos alunos um aumento de conhecimento nos alunos.
4.1 Resultados das seis etapas
4.1.1 Primeira etapa
•
Grupo 1
O grupo decidiu em aumentar o escopo do projeto para realizar a solicitação do
contratante. Não houve aumento no prazo de entrega do produto, pois os mesmos contrataram
mais um programador para ficar responsável pelo desenvolvimento do modulo. Houve um
acréscimo de R$ 33.000,00 no orçamento.
•
Grupo 2
Decisão: Atender a solicitação do cliente com a criação de um aplicativo que
atenderá suas exigências.
Justificativa: Visando a plena satisfação do cliente, resolvemos atendê-lo evitando
uma possível quebra de contrato e perca de recursos para a criação e implantação do projeto.
Com essa solicitação aceita pelo grupo, haverá um aumento no custo do projeto e
no prazo te entrega. Custo maior de 25% devido alteração no equipamento, ampliação no
desenvolvimento e maior tempo de dedicação da equipe para atender a tal solicitação e
aumento no prazo de entrega devido o aumento de escopo.
31
•
Grupo 3
O grupo propôs duas alternativas para solucionar a alteração do escopo imposta
pelo cliente:
1ª - Reelaboração do escopo do projeto. Aumento do orçamento e do prazo
disponibilizados inicialmente para execução do projeto.
2ª - Propor uma segunda etapa do projeto, que contemple o acréscimo dessa
funcionalidade. Só poderá ser iniciado após a conclusão da primeira, o que acarretará aumento
no prazo da execução.
A alternativa escolhida pelo grupo foi a 2ª devido a menor complexidade e menor
impacto no projeto, onde serão necessários somente ajustes nos cronogramas.
•
Grupo 4
Foram propostas pelo grupo as seguintes alternativas de decisões: Estender o
prazo do projeto; contratar um novo funcionário; diminuir a qualidade do produto.
A alternativa foi em negociar com o cliente demonstrando o planejamento do
projeto, com a intenção de ganhar mais 5 dias para o projeto e a contratação de um novo
programador. Esclarecendo que custo e tempo vão aumentar.
A decisão foi aumentar 5 dias para implementação dos casos de uso referente às
mudanças e para os testes e a contratação de um novo programador.
Acreditamos que o maior impacto de atrasos será na programação. Pois já foi
dado muito tempo para análise para garantir a qualidade da análise do sistema.
Foi decidido por contratar o programador, pois o custo de programador é menor, e
também porque ele pode ser auxiliar na análise. Deverá ser procurado por um programador
que possa ter perfil de analista.
•
Grupo 5
O grupo propôs aumento no prazo da entrega do produto como solução da
solicitação do cliente, aumentando 60 dias para entrega do projeto.
32
4.1.2 Segunda etapa
•
Grupo 1
O grupo decidiu em contratar novos programadores.
Justificativa dada para a escolha: dois de nossos programadores no percurso do
trabalho sofreram um acidente e vieram a falecer, devido a essa situação para dar
prosseguimento ao cronograma do projeto foi preciso que houvesse um atraso no início das
atividades de implementação em três dias para que a equipe devido a seu laço de amizade
pudesse se recompor e desempenhar suas atividades com maior eficiência.
Os dois programadores serão substituídos primeiramente por pessoas que já estão
no projeto, os analistas acumularão as funções de programadores enquanto o processo de
contratação de novos programadores se concretize, não havendo prejuízo maior, pois o início
das atividades de desenvolvimento começa na presente data.
O processo seletivo será rigoroso quanto às especificações e habilidades dos
candidatos e com isso tendo a garantia de que mantenha o nível de qualidade da equipe,
mantendo o prazo, mesmo contando com o prazo de adaptação e integração desses novos
programadores.
Não houve alteração no escopo, tempo custo e qualidade, somente um risco
adicionado que seria na demora de contração dos programadores.
•
Grupo 2
Decisão: Contratar mais dois colaboradores para ocuparem os cargos dos antigos
desenvolvedores.
Justificativa: Visando o melhor andamento possível do projeto, foram contratados
mais dois colaboradores para ocupar os cargos dos antigos desenvolvedores. Dessa forma, não
haverá atraso no andamento do projeto, pois o mesmo ainda estava em fase inicial de
desenvolvimento, especificamente na definição de requisitos.
33
•
Grupo 3
O grupo apresentou uma proposta: Organizar planejamento para contratação de
novos recursos para equipe.
O impacto citado pelo grupo: Diminuição da padronização dos trabalhos de
desenvolvimento, devido à rotatividade de recursos da equipe.
A alternativa escolhida foi à contratação de novos recursos para equipe visto que
não existe alternativa a não ser abrir seleção para contratação de pessoal que dê continuidade
para o projeto.
•
Grupo 4
Alternativas de decisões: Realocação de novos recursos humanos
Justificativa: Até o dia do comunicado das mortes dos programadores o projeto
ainda está em fase de análise, sendo assim os programadores ainda não realizaram nenhum
código, logo, a gerente financeira e o gerente de projetos receberam mais uma tarefa, de
recrutar novos recursos humanos e durante o um mês que falta para o início da
implementação, eles estarão vendo o processo. Acrescentou-se um risco em relação a se fazer
uma má seleção e os recursos humanos não se adaptarem a metodologia de trabalho da
empresa.
•
Grupo 5
Soluções apresentadas pelo grupo: Aumento no prazo da entrega do produto;
contratação de novos recursos.
A alternativa escolhida foi a de aumento de mais 30 dias no prazo da entrega do
produto e contração de um novo recurso, pois tínhamos apenas um programador na equipe.
34
4.1.3 Terceira etapa
•
Grupo 1
Foram desenvolvidas duas propostas pelo grupo: 1ª - Deslocamento do expediente
a fim de garantir que toda equipe trabalhe a mesma carga horária/ dia, no período de 6h às
15h, mas foi visto que geraria transtornos por modificar a rotina da equipe e manter um limiar
muito perto do momento previsto para o apagão diário.
2ª - A aquisição de um gerador, capaz de suportar a falta de energia no período de
2 horas diárias, haverá um gasto com o diesel para funcionamento do gerador, além da
aquisição do equipamento.
Visto essa necessidade foi feita aquisição de um No-Break.
Essa foi à opção escolhida devido a melhor viabilidade, e praticidade para se
resolver essa situação, ou seja, diminuição dos transtornos para a equipe e garantir a
continuidade de todas as atividades do projeto.
Houve impactos no custo e nos riscos, onde aumentou os recursos separados para
o custo e um risco de falta de combustível ou o gerador não funcionar normalmente, podendo
acarretar horas de programação atrasadas.
•
Grupo 2
Decisão: Alterar o horário de trabalho diário durantes os 3 meses que haverão
falta de energia.
Justificativa: Devido à falta de energia que ocorrerá em junho, julho e agosto
diariamente das 15h às 21h, o horário de trabalho de toda a equipe foi alterado, com o
expediente iniciando às 6h, pausa às 11h para uma hora de almoço tendo o retorno as 12 e
finalizando as atividades às 15h. Assim permanecendo às 8 horas diárias sem ocasionar atraso
no projeto. Esse horário ficará assim estabelecido apenas durante os 3 meses em que ocorrerá
a falta de energia.
35
•
Grupo 3
O grupo elaborou duas propostas para solucionar a problemática. 1ª - Antecipar
os turnos de trabalhos para as datas e períodos compreendidos entre as datas e períodos da
paralização do serviço de energia elétrica. Impacto no projeto - Poderá causar insatisfação
na equipe o que acarretará menor produtividade e deverão ser custeados gastos com folha
de pagamento devido aos trabalhos realizados em horários não comerciais. 2ª - Dividir a
equipe em turmas e repassar tarefas que serão executadas em casa seguindo o modelo de
trabalho home Office, onde as tarefas serão controladas por entregas realizadas para a
equipe de gerência. Impacto no projeto - Poderão ocorrer atrasos nas entregas devido pouca
experiência da equipe em trabalhar nessa modalidade, em contrapartida seriam
economizados valores pagos para locomoção, alimentação e manutenção da equipe no local
de trabalho da empresa.
A alternativa escolhida foi a 1ª devido ao menor impacto na forma de trabalho
da equipe o que poderá acarretar uma diminuição na produtividade média da equipe na
execução do projeto.
•
Grupo 4
Alternativas de decisões propostas: Mudança no horário de trabalho; Negociação
para aumento do prazo; Aquisição de geradores; Aluguel de geradores.
Alternativa escolhida com justificativas: Foi decidido para alugar geradores. O
aluguel de geradores sairá mais em conta do que a compra, e será utilizado só por 3 meses. As
baterias dos notebooks não irão suprir as necessidades, pois existem impressoras, servidores
etc., precisando de uma alimentação de energia melhor.
•
Grupo 5
O grupo elaborou duas alternativas para contornar a problemática. 1ª – Aumento
no prazo de entrega do produto. 2ª – Trocar horário de expediente.
A alternativa escolhida foi a de aumento de mais 10 dias no prazo da entrega do
produto.
36
O projeto sofrerá um impacto no tempo, pois aumentará em 10 dias o prazo para
entrega.
4.1.4 Quarta etapa
•
Grupo 1
Com a saída do programador, o grupo identificou a necessidade de contratação de
outro programador para finalizar o restante do projeto.
Essa problemática impactará os custos, para contratação de um novo programador
e risco de não conseguir adaptar bem a equipe.
•
Grupo 2
Decisão: Contratação imediata de um novo programador.
Justificativa: Para não ocorrer o atraso do projeto, houve a contratação de um
novo programador. Este já tinha passado por entrevista e análise de currículo e estava na lista
de espera para quando surgisse uma nova vaga.
•
Grupo 3
O grupo sugeriu duas alternativas para a problemática:
1ª - Cobrir a oferta recebida pelo funcionário e propor um reajuste no salário a
fim de aumentar a satisfação e consequentemente permanência no projeto. Impacto no projeto
- Causará um impacto financeiro significativo no projeto devido ao aumento de salário para
este funcionário e causará também uma insatisfação nos demais por receberem uma quantia
menor.
2ª - Abrir processo de seleção para um novo programador que seja equiparado ao
que pediu demissão e que tenha condições de continuar o projeto no estado que se encontra.
Impacto no projeto - O custo será reduzido no pagamento da folha de pagamento, no entanto
poderá ocorrer de o novo programador contratado não substitua de maneira equivalente o que
saiu o que acarretará um atraso na execução das tarefas.
37
A alternativa escolhida foi a 2ª devido ao menor custo que será assumido para
continuação do projeto.
•
Grupo 4
Alternativas de decisões sugeridas pelo grupo: Nova seleção para um novo
programador; Aumento do prazo.
Alternativa escolhida com justificativas: Foi decidido fazer nova seleção. Houve
pouco impacto já que o início da programação só irá começar daqui 3 dias depois dele pedir
demissão. Novas tarefas foram determinadas para contratação o mais rápido possível. Foi
decidido não aumentar o prazo, somente caso houver demora no processo de seleção, que
haverá aumento do prazo.
•
Grupo 5
Alterações sugeridas pelo grupo: Aumento no prazo da entrega do produto;
contratação de um novo recurso.
A alternativa escolhida foi a de aumento de mais 15 dias no prazo da entrega do
produto para treinamento e contratação de um novo recurso.
Haverá impacto no projeto, pois o tempo de entrega aumentará em 15 dias e nos
custos, devido o gasto maior para o treinamento do funcionário.
4.1.5 Quinta etapa
•
Grupo 1
Devido ter ganhado 30% do tempo que foi destinado à programação do projeto,
esse tempo será realocado na implantação ou em outras atividades.
Não houve nenhum impacto para o projeto.
38
•
Grupo 2
Decisão: Alteração no calendário de conclusão das etapas do projeto.
Justificativa: Devido a agilidade na produção de 30% dos programadores, o
calendário de conclusão das etapas houve um adiantamento de 9 dias, gerando um impacto
positivo.
•
Grupo 3
Esse risco ocorreu como positivo no projeto, e não foi considerado inicialmente,
por esse motivo.
Não existe nenhum documento de registro para detalhar esse fato, no entanto
servirá como base histórica para projetos futuros a adequação desse tipo de risco.
•
Grupo 4
Alternativa de decisões: Diminuição do prazo para economia dos recursos
Alternativa escolhida com justificativas: Para evitar novas surpresas, foi decidido
manter o cronograma como está, sem alteração.
•
Grupo 5
Alterações sugeridas pelo grupo: Diminuição na data da entrega do produto.
A alternativa escolhida foi a de diminuição de 25 dias no prazo da entrega do
produto.
Houve o impacto no projeto positivo relacionado ao tempo, que diminuirá 25 dias.
39
4.1.6 Sexta etapa
•
Grupo 1
O cliente dá indícios para um possível cancelamento do desenvolvimento do
projeto, o que gerou boatos no projeto e consequentemente motivou a marcação dessa reunião
para discutir os possíveis desdobramentos para essa situação.
Para resolver esse possível entrave foi necessária a analise integral do contrato
pra melhor definição das diretrizes a serem tomadas.
Foi observado que consta no contrato uma multa em caso de rescisão contratual
de ambas as partes. Devido ao andamento do projeto já encontrar em um estágio mais
avançado, são possíveis duas opções caso ele opte pelo cancelamento:
1)
O cliente deverá pagar o valor integral do sistema, além de uma multa
com valor percentual de 20% sobre o valor total do projeto.
2)
O cliente deverá pagar os valores até o momento que ele solicitar o
cancelamento, sendo que ele não pagaria o treinamento e a implantação, mas pagaria os 20%
de multa sobre o valor total do projeto, por ser um tópico contratual.
O cliente escolheu a segunda opção, terá o sistema, porém não terá a
implantação, pois ele cancelou o desenvolvimento do projeto antes dessa etapa, caso ele
deseje pagar para essas etapas que não foram contempladas no contrato, deverá ser elaborado
outro contrato para prestação desse serviço.
•
Grupo 2
Decisão: Se reunir com o cliente para mostrar os termos contratuais, alertado que
se tornaria inviável para o mesmo o cancelamento do desenvolvimento do projeto.
Justificativa: Visto que o projeto já está em fase de finalização, o cliente aceitou a
proposta e aguardará o termino e conclusão da implantação do sistema.
•
Grupo 3
O grupo propôs duas alternativas para solucionar o problema:
40
1ª - O cliente pagará a rescisão do contrato.
2ª - O cliente aguardar o projeto ser concluído.
O impacto citado pelo grupo: Fim da conclusão do projeto e interromper toda a
atividade realizada no projeto.
A alternativa escolhida foi à de aguardar a conclusão do projeto com a condição
de um menor tempo de implantação.
•
Grupo 4
Alternativa de decisões: Arcar com a multa de quebra de contrato.
Alternativa escolhida com justificativas: Devido o projeto ter sido concluído antes
do fim do cronograma, o cliente resolveu ficar com projeto e aguardar a implantação.
•
Grupo 5
Devido o pagamento ser feito por horas trabalhadas, o cliente dar indícios que irá
cancelar o projeto não influenciará no escopo do mesmo. Com isso, deve-se esclarecer as
vantagens do projeto para o cliente somente para que seja concluído.
41
4.2 Resultados dos testes
4.2.1 Análise do pré-teste
A aplicação do pré-teste foi destinada a 17 alunos matriculados na disciplina de
gerenciamento de projetos do 4º ano do curso de Sistemas de Informação da UnUCET. Este
foi realizado após o professor terminar de lecionar o conteúdo programado na grade curricular
de gerenciamento de projetos.
Segue os quatros itens que englobam a avaliação do pré-teste e a analise do
desempenho individual dos alunos.
•
Liderança
Foram avaliadas 4 questões a respeito de liderança de equipe em todo o pré-teste,
onde a média geral de acertos da turma foi de 3,29 atingindo um percentual de 82,35 de
acertos.
No Gráfico 1, segue a quantidade de acerto que cada aluno obteve nesse item
avaliado.
Gráfico 1: Liderança: Quantidade de acertos por aluno
Liderança: Quantidade de acertos por aluno
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
42
•
EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
Foram avaliadas 4 questões a respeito da estrutura analítica do projeto em todo o
pré-teste, onde a média geral de acertos da turma foi de 2,47 atingindo um percentual de 61,76
de acertos.
No Gráfico 2, segue a quantidade de acerto que cada aluno obteve nesse item
avaliado.
Gráfico 2: EAP: Quantidade de acertos por aluno
EAP: Quantidade de acertos por aluno
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
•
Conhecimentos sobre o Guia PMBOK
Foram avaliadas 5 questões a respeito dos conhecimentos sobre o Guia PMBOK
em todo o pré-teste, onde a média geral de acertos da turma foi de 2,82 atingindo um
percentual de 56,47 de acertos.
No Gráfico 3, segue a quantidade de acerto que cada aluno obteve nesse item
avaliado.
43
Gráfico 3: PMBOK: Quantidade de acertos por aluno
PMBOK: Quantidade de acertos por aluno
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17
•
As dez áreas de conhecimento
Foram avaliadas 7 questões a respeito das dez áreas de conhecimento em todo o
pré-teste, onde a média geral de acertos da turma foi de 4,88 atingindo um percentual de 69,75
de acertos.
No Gráfico 4, segue a quantidade de acerto que cada aluno obteve nesse item
avaliado.
Gráfico 4: Áreas de conhecimento: Quantidade de acertos por aluno
Áreas de conhecimento: Quantidade de acertos
por aluno
7
6
5
4
3
2
1
0
Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
44
•
Resultado geral do pré-teste
A média geral de acertos da turma foi de 13,47 dos 20 possíveis, obtendo um
percentual de 67,35 de acertos.
No Gráfico 5, mostra a quantidade de acertos que cada aluno obteve ao responder
o pré-teste.
Gráfico 5: Pré-teste: Quantidade de acertos por aluno
Pré-teste: Quantidade de acertos por aluno
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Nota-se que o maior número de acerto no pré-teste foi do aluno 2 com um total de
17 acertos, já o aluno 12 e o aluno 14 foram os que tiveram o pior índice de acerto, ambos
com 11 no total.
45
4.2.2 Análise do pós-teste
A segunda aplicação do pós-teste foi dirigida a 17 alunos matriculados na
disciplina de gerenciamento de projetos do 4º ano do curso de Sistemas de Informação da
UnUCET/2013. Este foi realizado após a aplicação do método lúdico de ensino proposto aos
alunos da disciplina de Gerenciamento de Projetos.
Segue abaixo os quatros itens que englobam a avaliação do pós-teste e a analise
do desempenho individual dos alunos.
•
Liderança
Foram avaliadas 4 questões a respeito de liderança de equipe em todo o pós-teste,
onde a média geral de acertos da turma foi de 3,59 atingindo um percentual de 89,71 de
acertos.
No Gráfico 6, segue a quantidade de acerto que cada aluno obteve nesse item
avaliado.
Gráfico 6: Liderança: Quantidade de acertos por aluno
Liderança: Quantidade de acertos por aluno
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
46
•
EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
Foram avaliadas 4 questões a respeito da estrutura analítica do projeto em todo o
pós-teste, onde a média geral de acertos da turma foi de 3,35 atingindo um percentual de
83,82 de acertos.
No Gráfico 7, segue a quantidade de acerto que cada aluno obteve nesse item
avaliado.
Gráfico 7: EAP: Quantidade de acertos por aluno
EAP: Quantidade de acertos por aluno
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
•
Conhecimentos sobre o Guia PMBOK
Foram avaliadas 5 questões a respeito do conhecimento sobre o Guia PMBOK em
todo o pós-teste, onde a média geral de acertos da turma foi de 3,71 atingindo um percentual
de 74,12 de acertos.
No Gráfico 8, segue a quantidade de acerto que cada aluno obteve nesse item
avaliado.
47
Gráfico 8: PMBOK: Quantidade de acertos por alunos
PMBOK: Quantidade de acertos por alunos
6
5
4
3
2
1
0
Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
•
As dez áreas de conhecimento
Foram avaliadas 7 questões a respeito das dez áreas de conhecimento em todo o
pós-teste, onde a média geral de acertos da turma foi de 5,18 atingindo um percentual de
73,95 de acertos.
No Gráfico 9, segue a quantidade de acerto que cada aluno obteve nesse item
avaliado.
Gráfico 9: Áreas de conhecimento: Quantidade de acertos por aluno
Áreas de conhecimento: Quantidade de acertos
por aluno
6,2
6
5,8
5,6
5,4
5,2
5
4,8
4,6
4,4
Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
48
•
Resultado geral do pós-teste
A média geral de acertos da turma foi de 15,82 dos 20 possíveis, obtendo um
percentual de 79,12.
No Gráfico 10, mostra a quantidade de acertos que cada aluno obteve ao
responder o pós-teste.
Gráfico 10: Pós-teste: Quantidade de acertos por alunos
20
Pós-teste: Quantidade de acertos por alunos
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno Aluno
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Nota-se que o maior número de acerto no pós-teste foi do aluno 9 com um total de
19 acertos, já o aluno 12 foi o que obteve o pior índice de acerto totalizando 12.
49
4.2.3 Análise do pré-teste x pós-teste
O Gráfico 11 mostra um comparativo entre o desempenho que cada aluno obteve
em relação aos dois testes aplicados, o primeiro antes das etapas de GP, e o segundo depois da
aplicação das etapas de GP.
Gráfico 11: Pré-teste x Pós-teste
20
18
16
14
12
10
Pré-teste
Pós-teste
8
6
4
2
0
50
A Tabela 1 demonstra a analise do resultado das duas aplicações dos testes.
Tabela 1: Total de acertos dos dois testes aplicados.
Alunos
Aluno 1
Aluno 2
Aluno 3
Aluno 4
Aluno 5
Aluno 6
Aluno 7
Aluno 8
Aluno 9
Aluno 10
Aluno 11
Aluno 12
Aluno 13
Aluno 14
Aluno 15
Aluno 16
Aluno 17
1ª aplicação
12
17
12
14
14
12
16
14
12
15
13
11
13
11
15
13
15
2ª aplicação
16
18
17
16
16
16
16
16
19
14
14
12
16
16
16
15
16
Diferença acertos % acertos
4
20
1
5
5
25
2
10
2
10
4
20
0
0
2
10
7
35
-1
-5
1
5
1
5
3
15
5
25
1
5
2
10
1
5
Nota-se que somente o aluno 10 obteve um índice de acerto menor na aplicação
do pós-teste referente à aplicação do pré-teste. Já o aluno 7 manteve o mesmo número de
acertos da aplicação do pré-teste na aplicação do pós-teste, já os demais alunos, todos
elevaram seu índice de aproveitamento na aplicação do pós-teste. O aluno 9 foi o que obteve
maior aproveitamento individual referente as duas aplicações dos testes, na aplicação do préteste, teve um acerto de 12 questões, já no pós-teste, elevou seus acertos para 19, obtendo um
aumento de 35% no índice de acertos.
51
CONCLUSÃO / RECOMENDAÇÕES
Este trabalho foi desenvolvido com o objetivo de analisar a introdução de uma
metodologia de ensino lúdico ao ensino tradicional do conteúdo de Gerenciamento de
Projetos para a turma do 4º ano de Sistemas de Informação da UnUCET-UEG/2013.
Buscou-se verificar através dos dois testes respondidos pelos alunos, um antes da
aplicação da metodologia proposta e outro após o método lúdico aplicado, se esse método fez
com que os alunos aumentassem seus níveis de conhecimento a respeito do conteúdo
ministrado pelo professor e se os alunos tiveram uma maior participação nas aulas
ministradas. A aplicação dos dois testes foi realizada para 17 alunos que cursam a disciplina
que contem o conteúdo de Gerenciamento de Projetos.
O teste foi elaborado abordando 4 itens que envolvem o gerenciamento de
projetos. Foram feitas 4 questões a respeito de liderança de equipes, 5 questões referentes ao
Guia PMBOK 4ª edição, 7 questões que envolvem as dez áreas de conhecimentos em GP e 4
questões sobre a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
Na aplicação do pré-teste, onde o método de ensino utilizado pelo professor da
disciplina foi somente o tradicional, com a exposição do conteúdo em sala de aula, os alunos
obtiveram uma média de acerto de 3,29 das 4 questões referentes a liderança de equipe, média
de acertos de 2,47 das 4 questões sobre a estrutura analítica do projeto, média de acerto de
2,82 das 5 questões referentes ao Guia PMBOK 4ª edição e média de acerto de 4,88 das 7
questões referentes as dez áreas de conhecimento em GP. Assim, os alunos do 4º ano da
turma de SI-UnUCET-UEG/2013 obtiveram a média geral de acerto de 13,47 das 20 questões
contidas no teste, um total de 67,35% de acertos.
Já na aplicação do pós-teste, onde foi introduzido o método lúdico de ensino
juntamente com o tradicional realizado antes da aplicação do pré-teste, os alunos aumentaram
consideravelmente os acertos, obtiveram uma média de acerto de 3,59 das 4 questões
referentes a liderança de equipe, média de acertos de 3,35 das 4 questões sobre a estrutura
analítica do projeto, média de acerto de 3,71 das 5 questões referentes ao Guia PMBOK 4ª
edição e média de acerto de 5,18 das 7 questões referentes as dez áreas de conhecimento em
GP. Assim, os alunos do 4º ano da turma de SI-UnUCET-UEG/2013 totalizaram uma média
de 15,82 questões das 20 possíveis, contabilizando uma média de 79,12% de acerto geral da
52
turma, onde houve um aumento geral de 11,11% referente aos acertos da aplicação do préteste.
Outra questão bem significante deste trabalho é que se notou também, no decorrer
da aplicação do método lúdico de ensino, os alunos tiveram uma excelente participação nas
atividades propostas pelo método. Os grupos se reuniram e desenvolveram o que lhe foram
propostos com bastante empenho de todos os integrantes e obtiveram bastante participação
nos feedbacks que a metodologia exigia junto com o professor e os demais grupos.
Diante do que foi exposto, conclui-se que a introdução de uma metodologia
lúdica juntamente com o método tradicional utilizado para ministrar as aulas da disciplina,
favoreceu para que os alunos aumentassem o grau de conhecimento em gerenciamento de
projetos e que houvesse um aumento na participação dos alunos matriculados na disciplina do
4º ano de Sistemas de Informação da UnUCET-UEG/2013 nas atividades propostas. Os
alunos não fizeram nenhuma resistência quanto à didática do método lúdico, colaborando com
a resolução dos testes aplicados e com todas as atividades que o método lúdico oferecia.
Como recomendação, fica a proposta da aplicação de um questionário para que os
alunos avaliem o método lúdico de ensino utilizado para a disciplina e que se desenvolva uma
prática para realização das atividades aproximando cada vez mais da realidade de
gerenciamento de projeto. O questionário para avaliação do método lúdico de ensino não foi
aplicado devido no ultimo dia letivo para a disciplina de Gerenciamento de Projetos já estava
previsto a realização da sexta etapa e logo após os alunos tiveram que responder o pós-teste.
53
REFERÊNCIAS
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2013.
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projetos. Disponível em:<www.iesc.urfj.br/posgraduacao/media/disciplina/1331913992.pdf>.
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<http://www.psicologia.ufrj.br/tcconline/IBW_SAT/metodos.html>. Acesso em: 07 março de
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Superior de Redes, 2011.
54
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em: <http://www.fb06.unimainz.de/user/kiraly/Portugues/gruppe1/grundlagen_objektivismus.html>. Acesso em: 20
dezembro 2013.
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Knowledge - PMBOK®, 5ª Edition. Pennsylvania: PMI, 2013.
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Projeto - PMBOK®, 4ª Edição. Pennsylvania: PMI, 2008.
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Disponível em: <http://brinquedoteca.net.br/?p=1818> Acesso em: 08 fevereiro de 2014.
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55
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TORREÃO, Paula Geraldo Barbosa Coelho. Project Management Knowledge Learning
Environment: Ambiente Inteligente de Aprendizado para Educação em Gerenciamento
de Projetos. Recife. 2005.
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<http://www.slideshare.net/sotille/gerenciamento-de-projetos-no-ambiente-de-ti>. Acesso em:
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VARGAS. R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos.
6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
56
GLOSSÁRIO
Feedback - É um aproveitamento do que foi realizado para que se possa melhorar aquilo que
foi feito.
Stakeholders - É um termo usado em diversas áreas referente às partes interessadas que
devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa
57
APÊNDICES
Apêndice A – Cronograma
ANO/MÊS/QUINZENA
2013/2014
ATIVIDADES
JAN
FEV MAR ABR MAI
JUN
JUL
AGO SET OUT NOV DEZ JAN
FEV MAR
1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª
Início das atividades do projeto
Escolha do tema
1ª
X
X
Pesquisa de material bibliográfico
X X X X X X X X X X
Elaboração do pré-projeto
X X X
Entrega do pré-projeto ao orientador
X
Correções do pré-projeto
X X
Entrega do pré-projeto
X
X X X X X X X X X X X X
Elaboração dos tópicos
principais da Monografia
Confecção da redação da Monografia
Paralização da UnUCET
X X
X X X X X
X X
X X X X X X X
Entrega da Monografia
parcial ao Orientador
X
Possíveis correções na
Monografia parcial
Entrega da Monografia parcial
X
X
Apresentação da Monografia
parcial à Comissão de Avaliação
X X
Possíveis correções na Monografia
parcial
Férias coletivas docente
Confecção do Pôster
Entrega do Pôster
Exposição do Pôster
Desenvolvimento do Estudo de Caso
X
X
X X
X
X
X X X X X X X X X
Entrega da Monografia final ao
Orientador
X
Possíveis correções na Monografia
final
Entrega da Monografia final
X X X X
X
Apresentação da Monografia
final à Comissão de Avaliação
X
Possíveis correções na Monografia
final
Entrega da versão final
X
X
58
Apêndice B – Pré-teste
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS – UEG
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – 4° ANO
ALUNO:____________________________
PRÉ-TESTE: GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1. Com base no Guia PMBOK, marque V para verdadeiro e F para falso:
A) ( ) Projeto é um esforço perene empreendido na criação e manutenção de produtos ou serviços.
B) ( ) É papel do gerente de projetos o estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis.
C) ( ) Os stakeholders, ou gerentes de tecnologia, são os responsáveis pela gestão de projetos de
desenvolvimento e pelo suporte dos sistemas em ambiente de produção.
D) ( ) O PMBOK é uma unidade organizacional responsável pela uniformização de padrões, processos e
ferramentas de gerenciamento.
E) ( ) O encerramento de projeto envolve o encerramento dos contratos e a entrega dos produtos do
projeto.
2. Julgue o seguinte conjunto de assertivas relacionadas ao EAP (Estrutura Analítica do Projeto).
A) ( ) Um dos objetivos do EAP é a diminuição da complexidade de um projeto.
B) ( ) O principal objetivo do EAP é a identificação de requisitos não desenvolvidos em conformidade
com o planejado quando da conclusão do projeto.
C) ( ) Por meio do EAP é produzido, de forma gráfica ou em lista estruturada, em reuniões de
brainstorming, o escopo inicial do projeto.
D) ( ) EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe
do projeto.
3. De acordo com as áreas do conhecimento, marque V para verdadeiro e F para falso.
A) ( ) O Gerenciamento de Recursos Humanos define um conjunto de processos para garantir a alocação
e o aproveitamento eficiente das pessoas envolvidas em um projeto.
B) ( ) O Gerenciamento de Comunicação define um conjunto de processos que objetivam a geração, a
coleta, a disseminação, o armazenamento e/ou descarte correto de dados, informação e conhecimento
relacionados a um projeto.
C) ( ) O Gerenciamento de Aquisições estabelece rotinas para a aquisição de bens e serviços de terceiros,
envolvendo as etapas de planejamento de aquisições, planejamento de recebimento físico-fiscal, seleção
de fornecedores por meio de leilão reverso, administração de contratos spot e sistematização de destrato
não amigável.
D) ( ) O Gerenciamento de Integração define processos para a coordenação dos diversos elementos do
projeto, consistindo do desenvolvimento do seguinte conjunto de artefatos: plano de projeto; análise
essencial de requisitos; número de pontos de função; diagrama de casos de uso e classe.
E) ( ) A estimativa de custos e o planejamento/definição orçamentária são processos que compõem o
Gerenciamento de custos de um projeto.
F) ( ) Garantia da qualidade é uma atividade de gerenciamento de projetos que ocorre durante a fase de
execução e tem o foco preventivo, ou seja, verifica se estão sendo empregados todos os processos
necessários para atender aos requisitos.
G) ( ) Um dos aspectos de destaque no gerenciamento de mudanças é o registro das alterações no projeto.
4. Com relação à dimensão formação e motivação de equipes, assinale V para verdadeiro e F para
falso.
A) ( ) Cabe a um bom gerente de projetos a devolutiva de desempenho das pessoas envolvidas em um
projeto. Quando se realiza um bom trabalho, deve-se elogiar o desempenho da equipe de forma pública.
B) ( ) Liderança é a capacidade de influenciar as pessoas através de ideias, exemplos e ações e fazer com
que as pessoas conquistem suas metas, acreditem em conceitos ou aceitem sugestões.
C) ( ) Comentários ao desempenho não aderente de um colaborador devem, preferencialmente, ser
realizadas de forma privada.
D) ( ) Cabe ao gerente de projetos propiciar meios para que a equipe expanda suas competências, através
da delegação calculada de novas atividades.
59
Apêndice C – Pós-teste
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS – UEG
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – 4° ANO
ALUNO:____________________________
PÓS-TESTE: GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1. Com relação à dimensão formação e motivação de equipes, assinale V para verdadeiro e F para
falso.
A) ( ) Cabe a um bom gerente de projetos a devolutiva de desempenho das pessoas envolvidas em um
projeto. Quando se realiza um bom trabalho, deve-se elogiar o desempenho da equipe de forma pública.
B) ( ) Liderança é a capacidade de influenciar as pessoas através de ideias, exemplos e ações e fazer com
que as pessoas conquistem suas metas, acreditem em conceitos ou aceitem sugestões.
C) ( ) Comentários ao desempenho não aderente de um colaborador devem, preferencialmente, ser
realizadas de forma privada.
D) ( ) Cabe ao gerente de projetos propiciar meios para que a equipe expanda suas competências, através
da delegação calculada de novas atividades.
2. De acordo com as áreas do conhecimento, marque V para verdadeiro e F para falso.
A) ( ) O Gerenciamento de Recursos Humanos define um conjunto de processos para garantir a alocação
e o aproveitamento eficiente das pessoas envolvidas em um projeto.
B) ( ) O Gerenciamento de Comunicação define um conjunto de processos que objetivam a geração, a
coleta, a disseminação, o armazenamento e/ou descarte correto de dados, informação e conhecimento
relacionados a um projeto.
C) ( ) O Gerenciamento de Aquisições estabelece rotinas para a aquisição de bens e serviços de terceiros,
envolvendo as etapas de planejamento de aquisições, planejamento de recebimento físico-fiscal, seleção
de fornecedores por meio de leilão reverso, administração de contratos spot e sistematização de destrato
não amigável.
D) ( ) O Gerenciamento de Integração define processos para a coordenação dos diversos elementos do
projeto, consistindo do desenvolvimento do seguinte conjunto de artefatos: plano de projeto; análise
essencial de requisitos; número de pontos de função; diagrama de casos de uso e classe.
E) ( ) A estimativa de custos e o planejamento/definição orçamentária são processos que compõem o
Gerenciamento de custos de um projeto.
F) ( ) Garantia da qualidade é uma atividade de gerenciamento de projetos que ocorre durante a fase de
execução e tem o foco preventivo, ou seja, verifica se estão sendo empregados todos os processos
necessários para atender aos requisitos.
G) ( ) Um dos aspectos de destaque no gerenciamento de mudanças é o registro das alterações no projeto.
3. Com base no Guia PMBOK, marque V para verdadeiro e F para falso:
A) ( ) Projeto é um esforço perene (abundante, eterno) empreendido na criação e manutenção de produtos ou
serviços.
B) ( ) É papel do gerente de projetos o estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis.
C) ( ) Os stakeholders, ou gerentes de tecnologia, são os responsáveis pela gestão de projetos de
desenvolvimento e pelo suporte dos sistemas em ambiente de produção.
D) ( ) O PMBOK é uma unidade organizacional responsável pela uniformização de padrões, processos e
ferramentas de gerenciamento.
E) ( ) O encerramento de projeto envolve o encerramento dos contratos e a entrega dos produtos do
projeto.
4. Julgue o seguinte conjunto de assertivas relacionadas ao EAP (Estrutura Analítica do Projeto).
A) ( ) Um dos objetivos do EAP é a diminuição da complexidade de um projeto.
B) ( ) O principal objetivo do EAP é a identificação de requisitos não desenvolvidos em conformidade
com o planejado quando da conclusão do projeto.
C) ( ) Por meio do EAP é produzido, de forma gráfica ou em lista estruturada, em reuniões de
brainstorming, o escopo inicial do projeto.
D) ( ) EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe
do projeto.
60
Apêndice D – Pôster