Gerenciamento de Projetos: Conceitos Básicos e Aplicação em Telecom
Este tutorial apresenta a descrição de conceitos de gerenciamento de projetos aplicados à implantação em
Teleco.
(Versão revista e atualizada do tutorial original publicado em 10/03/2003).
Vergílio Antonio Martins
Engenheiro de Eletrônica e Teleco, formado em 1983, FACENS-Sorocaba, tendo atuado nas áreas de
Implantação e Gerenciamento de Projetos de Redes Ópticas, Sistemas Celulares e Sistemas de Automação e
Controle.
Mestre em engenharia pela Faculdade de Engenharia Naval - POLI-USP, com ênfase em Gerenciamento de
Projetos. Especialista em Gestão de Projetos pela CEGP – Fundação Carlos Alberto Vanzolini. MBA em
Gestão Empresarial - 2001, pela EPGE-RJ da FGV. Doutorando, com ingresso em 2007, pela Faculdade de
Engenharia Naval - POLI-USP.
A partir de 1998 passou a se dedicar ao segmento de telecom, tendo sido Gerente de Operação e
Manutenção da Pegasus Telecom e Gerente de Planejamento e Controle de Projetos da BMT-Bechtel
Método Telecom.
Atualmente atua como diretor da Teleco em serviços de operações de outsourcing estratégico. Atua também
em sua empresa a Kuai Tema Engenharia, criada em 2001, que tem por finalidade a prestação de serviços de
gerenciamento de projetos.
Email: [email protected]
Categoria: Operação e Gestão
Nível: Introdutório
Enfoque: Técnico
Duração: 15 minutos
Publicado em: 19/03/2007
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Gerenciamento de Projetos: O que é?
O que é um Projeto?
Para autores como Tom Peters, "os projetos, e não as tarefas repetitivas, são atualmente a base para a
superioridade nos negócios”. Na literatura encontra-se uma série de definições de projetos, todas visando um
entendimento comum nas organizações que trabalham com esse tipo de empreendimento. Portanto, duas
definições em destaque:
1. Projeto como sendo um empenho temporário desenvolvido para criar um produto ou serviço único
como resultado;
2. Projeto como sendo um conjunto de atividades com um ponto de início, um ponto definido para
encerramento, um escopo de trabalho claramente definido, um orçamento, tendo por finalidade
alcançar um objetivo pré-determinado.
Em ambas as definições estão presentes a idéia dos projetos proverem um produto único. Na segunda,
aparece a idéia dos projetos como sendo um conjunto de atividades restrita dentro de um prazo, custo e
escopo. O que enseja nessas definições é que tanto melhor será o resultado de um projeto quanto mais se der
a devida importância na observação e equilíbrio dos elementos restritivos de um projeto.
É muito comum nas organizações a presença de projetos sem pontos de início claramente definidos, que
acabam consumindo recursos humanos alocados sem a definição clara do escopo das atividades; sem a
precisão de quais serão os produtos do projeto. Mas merece destacar que a cada dia que passa cresce o grau
de atenção nas organizações quanto aos cuidados na definição seus projetos, muito em razão pela busca de
formação de competências profissionais em gerenciamento de projetos.
Nos últimos anos, o segmento de telecom no Brasil presenciou um crescimento espetacular, com o
surgimento de novos players ou expansão de outras organizações já existentes, por intermédio de programas
de investimento – execução de um verdadeiro universo de projetos.
Muitos profissionais estiveram diante do desafio de comandar essa expansão, tendo sob sua responsabilidade
montantes significativos de recursos a serem gerenciados para o atendimento do escopo. Além disso, e
principalmente, tendo o componente prazo como maior desafio. Chegar primeiro é, em muitos casos, uma
questão de sobrevivência para as organizações.
Exemplos de projetos em telecom foram as novas operadoras de celular da Banda B, que tiveram que
implantar a sua rede em pequeno espaço de tempo, para atender não apenas aos seus planos de negócios das
organizações, mas aos compromissos da concessão pública da Anatel. Presenciamos implantações de
operadoras que levaram apenas 6 meses desde o momento do ato da concessão até o lançamento para
operação comercial.
Outros exemplos, foram empresas de operação de circuitos dedicados digitais, na implantação de redes de
Fibra Óptica. O mercado naquele momento da década de 90 buscava ofertas de serviços com preços mais
competitivos do que os praticados. Empresas implantaram redes para atender a longa distância em prazos
que chegaram a três meses.
O que é Gerenciamento de Projeto?
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Joseph M. Duran disse que um projeto é um problema escalonado no tempo para ser resolvido. Podemos
entender que os projetos são conduzidos para resolverem os problemas, os desafios, das organizações. Daí
remete-se a questão de como melhor conduzir um projeto para o seu sucesso, ou seja, como gerenciar um
projeto.
De acordo com o PMBoK do PMI – Project Management Institute, “gerenciamento de projetos é a
aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um projeto, visando
atender ou exceder as necessidades e expectativas dos envolvidos neste projeto”.
As pessoas gerenciam projetos considerando basicamente três disciplinas, tal como representado na figura a
seguir. Cada disciplina é o universo de conhecimentos que se tem sobre cada área do conhecimento de
gestão. Se o domínio de cada disciplina for representado por um círculo, o gerenciamento de um projeto
específico toma uma parte de cada uma delas.
Essa base do conhecimento deve estar orientada ao gerenciamento de pessoas, processos (ferramentas) e
sistemas.
Um bom gerenciamento não significa apenas: controlar cronograma; ter processos bem definidos; ter bons
titulares para cada posição na equipe de projeto, nem a soma de todos esses recursos, mas sim a capacidade
de se obter o melhor resultado de cada um desses recursos.
Nossa experiência demonstra, no entanto, que desses recursos, o mais importante, são as pessoas, é o time
de trabalho.
O time de gestão do projeto traz consigo seu universo de conhecimentos, aplicados ao gerenciamento de
recursos (pessoas, processos e sistemas), contudo tendo como elementos restritivos de um projeto, como diz
a definição de gestão do PMI:
Custo: Representação financeira dos recursos alocados para o projeto;
Tempo: Período de tempo em que o projeto deve completar o seu ciclo de vida;
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Escopo: Magnitude ou tamanho do trabalho no projeto;
Performance: Produtos resultantes do projeto que devem atender às expectativas do cliente.
James P. Lewis, diz que existem dois tipos de requisitos de performance, também conhecidos por
especificação:
Requisitos Funcionais Diz a respeito do que se espera que de um determinado produto faça após
terminado.
Requisitos Técnicos Diz respeito às características do produto, como exemplo suas dimensões
físicas.
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Gerenciamento de Projetos: Ciclo de Projeto de Implantação de Telecom
Até aqui foi abordado o tema sob a ótica de conceitos modernos de gestão de projetos. No que se segue
daremos uma abordagem prática baseada, portanto, na observação de experiências de colegas e na nossa
própria experiência de gestor de projetos no segmento de telecom.
Também é bom salientar que a abordagem que nos ativemos diz respeito à gestão de projetos de implantação
de infra-estrutura de sistemas de telecom (ex.: redes e sites), diferentemente de outros tipos de projeto, como
o desenvolvimento de equipamentos/sistemas.
Existe uma gama enorme de divisão de trabalhos num projeto de implantação, envolvendo o cliente final e
seus fornecedores e sub-fornecedores. O cliente final pode ter em sua organização interna uma equipe de
gerenciamento do projeto, ou então passar para um fornecedor externo esta atividade (outsourcing). Este,
por conseguinte, pode optar por buscar expertises externos para cuidar da gestão da implantação, ficando
apenas com a parte de seu núcleo de competências (core competence).
Comecemos pela identificação típica do ciclo de projetos de telecom, que é comumente dividido nas
seguintes etapas, ou fases:
Seleção dos Fornecedores (Especificação e RFP, Proposta Técnica e Comercial);
Planejamento Geral;
Execução;
Fechamento do Projeto.
Cada etapa ou fase do projeto contempla um conjunto de processos de trabalho, ou seja: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. A figura 1 representa o nível de
interação entre esses processos ao longo de cada etapa do projeto. Como a figura sugere, na vida prática dos
projetos os processos de gerenciamento não estão exatamente estanques no tempo; havendo uma
sobreposição.
Figura 1: Interação de grupo de processos de um projeto.
Fonte: PMBok – 2004.
Por exemplo, é muito comum o processo de execução já se ter dado início e a equipe de projeto estar à
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espera de definições para alguns requisitos técnicos de especificação que terão influência no processo de
planejamento, que teve início bem anteriormente. O papel da gestão do projeto é equacionar essas situações
de forma que o projeto mantenha-se dentro do ciclo planejado.
Seleção de Fornecedores
Esta etapa inicia pela especificação, onde o cliente trabalha na definição daquilo que deseja receber como
produto do projeto (os requisitos funcionais e técnicos do projeto). O resultado é apresentado num
documento chamado de RFP (Request For Proposal), que serve de orientação para que ele possa ir ao
mercado na busca de alternativas de fornecedores.
Além de requisitos funcionais e técnicos, a RFP apresenta normalmente alguns parâmetros comerciais que
orientam os proponentes na elaboração de suas propostas técnica e comercial (o conhecido balanço entre
custo e benefício).
A Proposta Técnica e Comercial é a resposta do mercado dos fornecedores. Estas etapas, a depender do
volume do negócio, podem durar de semanas a meses, desde a pré-seleção de candidatos a uma short-list,
até a negociação final com a organização (ou organizações) selecionada a ser contratada. O resultado, ou
produto, é a assinatura de um contrato de trabalho.
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Gerenciamento de Projetos: Planejamento
Os projetos bem sucedidos são aqueles que contêm desde o seu início um bom planejamento - nisso todos
hão de concordar. Entretanto, a questão que muitas vezes leva o planejamento a ser abandonado ao longo do
projeto, é a falta de disciplina e persistência em manter esse processo de análise constante dos recursos
alocados ao projeto, e não o que poderíamos chamar de “camisa de força”, que trava o andamento projeto.
Abandona-se e parte-se para o “jeitinho de tocar as coisas, dizendo que no final tudo dará certo”. A questão
que se põe é: a que preço as organizações podem por em risco os seus negócios sem que antecipadamente
façam-se as devidas previsões quanto ao resultado final do projeto?
Por vezes o planejamento é deixado de lado pela falta de conhecimentos de como utilizar de forma correta
os processo e técnicas de planejamento. Outrossim, sabe-se que não se pode controlar aquilo que não se tem
idéia de onde se quer chegar (planejar).
Plano de Execução do Projeto
O processo de planejamento é o conjunto de atividades em que o gerente do projeto e sua equipe trabalham
na previsão de todas as tarefas que terão pela frente até o encerramento do projeto. O resultado do processo
de planejamento do projeto deve ser registrado num documento, o Plano de Execução do Projeto, que
descreva aos detalhes possíveis o que for necessário para a compreensão da alocação de seus recursos:
pessoas, processos de trabalho e sistemas. O conteúdo e formato do plano dependerão muito da capacidade
de abstração, previsibilidade e decisão de controlar o projeto.
O plano não deve ser apenas um documento feito para que a diretoria da organização interna e do cliente
possam ver o quanto a equipe de projeto é capaz de detalhar o projeto, mas sim um documento “vivo” que
seja revisto na medida em que o projeto avance e, que por sua análise possibilite, a correção dos rumos do
projeto.
Alguns elementos importantes da constituição do Plano de Execução do Projeto são:
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Também conhecida por WBS (Work Breakdown Structure), é uma ferramenta importante para se
identificar:
O que deve ser feito;
Quem vai fazer o que;
Quanto tempo leva para realizar;
Quanto custa a tarefa.
O WBS tem por finalidade entender o projeto como um todo através de suas partes e ajuda ainda a:
Fornecer uma ilustração detalhada do escopo do projeto;
Criar estimativas precisas de custos e cronograma;
Montar equipes de projeto;
Monitorar o progresso (cada tarefa é uma unidade mensurável do trabalho).
Cada elemento da estrutura do WBS recebe um peso equivalente ao que representa de progresso físico ou
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financeiro do total do projeto ou do empreendimento. Esse balanço de representação dos pesos é um bom
caminho para verificar a usabilidade do WBS.
Existem diversas maneiras de se definir uma EAP de um projeto. A figura a seguir apresenta um exemplo de
“quebra de trabalho” de um projeto de infra-estrutura de um site de telecom.
Estrutura Organizacional do Projeto
Também conhecida como OBS (Organization Breakdown Structure). A OBS define a equipe de gestão do
projeto, distribuindo num primeiro nível as áreas funcionais e seus responsáveis. As disciplinas mais comuns
numa implantação de teleco podem ser identificadas por:
Gerente do
Projeto
Função e cargo que representa e responde de forma geral pelos
resultados do projeto.
Engenharia
Função responsável pela definição das soluções técnicas do projeto,
aquilo que se chama de “projetos” de engenharia. Por vezes, esta
função pode ser dividida por sub-áreas de conhecimento (civil, IT,
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elétrica e teleco).
Construção ou Função que tem por responsabilidade a coordenação da implantação
Implantação física do projeto (trabalho de campo).
Suprimentos e
Logística
Função que tem por responsabilidade a coordenação das
contratações de serviços e compra de equipamentos e matérias,
garantindo os fornecimentos ao tempo de cada etapa de
implantação.
Controle do
Projeto
Função que tem por identificação “controle”, mas que comumente é
responsável pelo planejamento, programação e controle dos
recursos alocados ao projeto, sejam eles de natureza físico e
financeira.
Além dessas disciplinas, a depender da complexidade do projeto, pode haver outras funções de apoio ao
projeto de implantação de telecom, tais como: comunicação, risco, qualidade, segurança e meio ambiente.
É muito comum haver na organização, para melhor utilização de seus recursos, como parte de seu staff, um
grupo que dá apoio a estas funções para todos os projetos; através de uma modalidade do conceito de
Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO).
Matriz de Responsabilidade
Definidas a WBS e a OBS, a equipe de gestão do projeto deve fazer o cruzamento das tarefas definidas na
WBS versus os seus responsáveis. Essa matriz, normalmente uma tabela, apresenta uma coluna das tarefas e
outras colunas com as entidades funcionais do projeto, incluindo aqui uma identificando o cliente.
É possível então verificar se nenhuma tarefa ficou sem um responsável. Evita-se, ou melhor, minimizam-se
os imprevistos quanto a não se saber quem é responsável pelo que. As divisões de responsabilidade devem
ser identificadas por: I – quem deve prover a informação para aquela tarefa; R – quem é o responsável pelo
produto daquela tarefa; A – quem aprova aquela tarefa.
Entidades
Item
Descrição Tarefa e Eventos
Cliente Contratada Subcontratada
1
Arquitetura e Projeto Civil da Edificação
2
Instalação Equipamentos Teleco
2
Testes Integração
4
.....
A
A/I
R
-
A
R
R
I
Programação da Rede de Precedência de Atividades
Até aqui o Plano de Execução tratou de definir todas as tarefas, duração e seus responsáveis. Agora é a vez
de verificar todas essas atividades no tempo, para enfim se certificar que o projeto ocorrerá no prazo
estipulado.
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Para a programação é importante a discussão e elaboração de um fluxo geral da implantação, identificando o
encadeamento das principais atividades e marcos (milestone) do projeto. Este fluxo pode ser feito num
desenho utilizando uma ferramenta de representação de fluxos de trabalho.
Definido o fluxo geral com a equipe de projeto, a coordenação de planejamento e controle poderá então
realizar a programação de rede de precedências de atividades, para tanto utilizando sistemas disponíveis no
mercado.
O técnico de programação da rede fará a alocação das tarefas e recursos, após um processo interativo de
discussões se chegará ao cronograma base (base line) do projeto. A figura 2 ilustra o resultado da
programação de uma rede de precedência, utilizando o MS-Project.
As tarefas devem ser listadas então em relatórios semanais, que serão distribuídas para cada coordenação do
projeto, em que se verifica a programação de sua equipe. Se o resultado da programação da rede não for
feito de forma racional e objetiva, é comum que os projetos fiquem apenas no base line e não haja mais o
cuidado de ajustar o planejamento e programação da rede de atividades.
Figura 2: Rede de precedência de atividades.
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Gerenciamento de Projetos: Execução
Terminada a primeira rodada de planejamento do projeto, com a emissão da versão inicial do Plano de
Execução do Projeto, é hora de dar início à etapa de execução do projeto. Podemos ressaltar o seguinte
conjunto de tarefas envolvidas no início dos trabalhos de execução:
Montagem dos escritórios de execução do projeto – central e regionais quando for o caso. Canteiros
de obras quando houver quantidade significativa de obras civis e de montagem elétrica;
Mobilização de pessoal conforme cronograma definido no planejamento – recursos de mão de obra do
fornecedor e de suas sub-contratadas;
Instalação dos Sistemas de Gestão e Controle do Projeto;
Provisionamento de recursos financeiros planejados para o projeto;
Distribuição de procedimentos (modelos de formulários de medições de tarefas), materiais e
equipamentos de medição do projeto.
Considerado que as coordenações técnicas do projeto, definidas pelo OBS, estejam com pessoal capacitado
devidamente alocados, cabe ressaltar a importância da sinergia entre as áreas e estas com outras entidades
externas ao projeto.
Destaque quanto à importância da comunicação do projeto e, em especial na figura do gerente do projeto.
Experiências demonstram que num ambiente de projetos o gestor despender algo como 90% de seu tempo
em atividades de comunicação, pela participação em reuniões, análise e emissão de relatórios gerenciais.
Medição e Controle do Progresso do Projeto
O processo de medição do progresso está baseado
nos pesos dados na WBS do projeto. Uma boa
medição do progresso dependerá da qualidade dos
dados fornecidos pelas diversas coordenações do
projeto. Daí a importância da matriz de
responsabilidades. De posse das medições semanais
do progresso do projeto, a Coordenação de
Planejamento e Controle prepara os relatórios de
progresso físico e financeiro do projeto que serão
analisados
em
reuniões
semanais
sob
responsabilidade do Gerente do Projeto.
“Se o óleo vaza de seu carro enquanto você está
dirigindo, o efeito será sentido. Se você tem um
instrumento ou indicador que indique o mesmo nível
de threshould, você poderá verificar qual a pressão
do óleo antes que a situação torne-se séria. Se você
estiver com o instrumento ou indicador quebrado,
não
será
fácil
detectar
o
problema
antecipadamente.”
James Lewis
A pauta da reunião semanal deve avaliar:
O progresso geral do projeto considerando os eventos contratuais;
A situação financeira do projeto (revisões do orçamento original, planejado e a realização);
Progresso de Engenharia;
Progresso de Suprimentos de Materiais e Equipamentos;
Progresso da Construção;
Análise das solicitações de Pedidos de Mudanças de Escopo.
O resultado da avaliação do progresso do projeto deve determinar a necessidade ou não de ações corretivas
ao planejamento das atividades. A falta de correções dos rumos do projeto pode por em risco o atendimento
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dos objetivos e metas estabelecidos para o projeto. A previsão de não atendimento dos prazos por parte de
um determinado prestador de serviço, pode determinar a necessidade de troca desse fornecedor.
A razão pode ser o aumento de custos de um determinado item do projeto, que possa por em risco o
resultado financeiro. É muito comum verificar a mudança de escopo que gera impacto significante no
projeto. A equipe de gestores deve ter a habilidade de fazer as devidas correções de forma que não haja
prejuízos no resultado final do projeto.
Encerramento do Projeto
Na Etapa de Encerramento do projeto o cliente faz o aceite do projeto. Uma etapa que poucas pessoas
gostam de passar mas de suma importância, pois é onde normalmente se faz a verificação real daquilo que se
pretendia na Etapa de Concepção, versus os produtos físicos e realmente entregues. O bom fechamento
desta etapa é que gera uma boa imagem do projeto, a base de decisão futura do cliente para realizar ou não
novos contratos com aquela contratada.
É comum esta etapa começar pelo que se chama de Aceite Inicial do Projeto e só terminar com a emissão
pelo cliente do Aceite Final do Projeto, isto é apenas quando todas as pendências estiverem resolvidas (é
comum que o tempo entre estes eventos durem mais que a soma de todas as etapas anteriores).
A documentação final dos produtos do projeto de implantação é um componente importantíssimo para a
operação por parte do cliente. Os chamados documentos “As-Built” (como construído) devem ser
elaborados da forma mais completa possível algo que vai deixar a equipe de operação e manutenção do
cliente extremamente agradecida.
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Gerenciamento de Projetos: Considerações Finais
Procuramos apresentar neste breve texto os conceitos gerais de gerenciamento de projetos aplicados a
implantação de infra-estrutura para sistemas de telecom.
Nesses anos pudemos participar de diversos projetos de implantação de telecom. Vimos muito pouco do
domínio e aplicação de técnicas de gerenciamento científico de projetos.
Acreditamos que essa área de conhecimento está em franco desenvolvimento no país, e muito em breve as
nossas organizações poderão perceber, se não por opção, mas por necessidade de mercado, que a aplicação
de modelos de gestão por projeto é uma questão de sobrevivência mediante a necessidade de respostas às
demandas no prazo, custo e qualidade exigida.
Referências
Project Planning & Control – 3th Edition - James P. Lewis.
Project Management – 7th Edition – Harold Kerzner, Phd.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) – 2004 Edition – PMI.
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Gerenciamento de Projetos: Teste seu Entendimento
1. Pelas definições clássicas de Projetos e Gerenciamento de Projeto, qual das alternativas não está
correta:
Projeto é um empenho temporário, desenvolvido para criar um produto ou serviço único como
resultado.
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas,
visando atender ou exceder as necessidades dos envolvidos no projeto.
Escopo e performance de um projeto podem ser considerados, em alguns casos, como sendo a mesma
coisa.
2. Qual das Etapas a seguir não fazem parte do Ciclo de Projeto de Telecom:
Especificação e RFP.
Planejamento.
Operação da Rede.
Encerramento do projeto.
3. Qual das afirmativas está incorreta:
A Estrutura Analítica do Projeto (WBS) ajuda a equipe de projeto a identificar o que deve ser feito e
quem fazer.
O Plano de Execução do Projeto deve ser apenas um documento inicial do projeto, que descreva o que
deve ser feito na etapa de planejamento.
O bom fechamento do projeto na Etapa de Encerramento do Projeto é de suma importância, pois é ela
que fica como imagem positiva do fornecedor.
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