UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO
LUCÉLIO CARVALHO DE SANTANA
MEDIDAS ESTRATÉGICAS DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO PARA
MAXIMIZAÇÃO DO ÍNDICE DE EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS DO
SETOR INDUSTRIAL DE EXPEDIÇÃO NA VOTORANTIM CIMENTOS N/NE
João Pessoa – PB
Abril de 2008
2
LUCÉLIO CARVALHO DE SANTANA
MEDIDAS ESTRATÉGICAS DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO PARA
MAXIMIZAÇÃO DO ÍNDICE DE EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS DO
SETOR INDUSTRIAL DE EXPEDIÇÃO NA VOTORANTIM CIMENTOS N/NE
Trabalho de Conclusão de Curso
Apresentado à Coordenação do Serviço de Estágio
Supervisionado em Administração, do Curso de
Graduação em Administração, do Centro de
Ciências Sociais Aplicadas da Universidade
Federal da Paraíba, em cumprimento às
Exigências para a Obtenção do Grau de Bacharel
em Administração.
Área: Administração de Produção e Operações
Orientador: Prof. Ms. Jailson Ribeiro de Oliveira
João Pessoa – PB
Abril de 2008
3
Ao Professor Orientador: Ms. Jailson Ribeiro de Oliveira
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso do aluno Lucélio
Carvalho de Santana.
João Pessoa, 18 de abril de 2008.
___________________________
Prof. Dr. Rosivaldo de Lima Lucena
Coordenador do SESA
Parecer do Professor Orientador:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________
4
LUCÉLIO CARVALHO DE SANTANA
MEDIDAS ESTRATÉGICAS DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO PARA
MAXIMIZAÇÃO DO ÍNDICE DE EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS DO
SETOR INDUSTRIAL DE EXPEDIÇÃO NA VOTORANTIM CIMENTOS N/NE
Monografia de bacharelado em Administração avaliada em: 28/04/2008, pela banca examinadora
a seguir, obtendo o conceito_________________ (
).
______________________________________________________________________________
Prof. Ms. Jailson Ribeiro de Oliveira – Orientador – UFPB/CCSA/DA
______________________________________________________________________________
Prof. Ms. Arturo Rodrigues Felinto – Examinador – UFPB/CCSA/DA
______________________________________________________________________________
Prof. Dr. André Gustavo Carvalho Machado – Examinador – UFPB/CCSA/DA
5
Dedico a: meu filho Matheus Henrique, que
apesar de apenas três anos de idade e de
suas limitações, decorrentes de um
problema neurológico, me enche de
esperanças com sua alegria, seus gestos de
carinho, suas brincadeiras e sua pureza.
Filho és minha dose diária de motivação,
papai estará contigo em todos os momentos,
estaremos sempre juntos para vencermos
todas as dificuldades que a vida nos
submeter e também para comemorarmos os
maravilhosos momentos de vitória, que
Deus continue a te abençoar.
6
AGRADECIMENTOS
Acima de tudo ao Nosso Deus, Criador da Terra e dos Céus, por todas as suas bênçãos sobre a
minha vida, que sempre me fortaleceram, me fizeram um ser humano melhor e me deram forças
para prosseguir.
Aos meus pais, pela maior herança que poderiam ter me dado, os ensinamentos e a educação. Pai
e Mãe, sem o apoio de vocês, eu não teria chegado até aqui, obrigado por tudo.
A minha esposa Ana Lécia, pela compreensão, companheirismo e fidelidade em todos os
momentos, amo você.
Aos meus amigos Wesley Ribas, Elias Pereira e Vitor Máximo, pelas parcerias ao longo do
curso.
Ao Mestre Jailson Ribeiro, pelas orientações e compromisso ao longo da realização deste
trabalho. Lamento não ter sido honrado com seus ensinamentos em sala de aula.
Ao Dr. Rosivaldo Lucena, pelos constantes incentivos e ensinamentos nas disciplinas de
administração da produção.
Aos meus colegas de trabalho da Votorantim Cimentos, pelo apoio e colaboração na realização
da pesquisa.
7
“Perseverar é um dos grandes segredos do
êxito. Muitas coisas na vida dependem da
continuidade da perseverança que tudo
alcança”
(Roque Schneider)
8
SANTANA, Lucélio Carvalho de. Medidas estratégicas de gestão da manutenção para
maximização do índice de eficiência global de equipamentos (OEE) do setor industrial de
expedição da Votorantim Cimentos N/NE. 2008. 114 f. Monografia (Graduação em
Administração). Universidade Federal da Paraíba. João Pessoa – PB.
RESUMO
O setor de expedição é a etapa final do processo de industrialização de cimento, sendo
responsável pelo ensacamento, paletização e carregamento do produto final, permitindo sua
chegada ao cliente. Esta pesquisa estudou o baixo desempenho do setor na Cipasa, unidade
industrial da Votorantim Cimentos N/NE, localizada no município de Caaporã, PB, com o
propósito de verificar as medidas estratégicas cabíveis ao setor de manutenção, visando a
maximização do desempenho dos equipamentos do setor, medido através do índice de eficiência
global (OEE) metodologia utilizada no processo de Manutenção Produtiva Total (TPM), esse
processo, por sua vez, foi abordado como sugestão de aplicação para o setor. Para isso foram
realizados acompanhamentos dos processos em campo e relatórios de produção e manutenção do
referido setor, observando-se suas características e entrevistas com os principais gestores e
profissionais envolvidos. Como principais resultados desta pesquisa, foram levantadas as
principais oportunidades de melhoria (diagnóstico dos indicadores de disponibilidade,
produtividade e qualidade das linhas de produção; otimização do Planejamento e
Controle da Manutenção), como também determinadas as medidas estratégicas (implantação de
sistema de informação; criar estrutura de engenharia de manutenção; política de capacitação
técnica) para a maximização do índice de eficiência global do setor. Elaborou-se o Plano Diretor
da Manutenção, visando uma gestão homogênea em todos os aspectos que tangem: a
manutenção; o desenvolvimento contínuo da qualidade dos processos de manutenção e a
conquista sustentável de resultados, aumentando-se o desempenho dos equipamentos de
ensacamento, paletização e carregamento, que atualmente constituem-se, o gargalo para o
aumento do volume de expedição de cimento e argamassa da Cipasa.
Palavras-chave: Gestão da Produção.Gestão estratégica da manutenção. Plano Diretor de
Manutenção. Manutenção Produtiva Total. Eficiência global de Equipamentos (OEE).
9
LISTA DE SIGLAS
BACKLOG - Tempo estimado para conclusão de todos os serviços da manutenção
CIPASA - Cimento Poty da Paraíba S/A
DF - Disponibilidade Física
DFMEA - Design Failure Modes and Effects Analysis (FMEA do projeto)
FMEA - Análise dos Modos de Falhas e Efeitos
HE - Horas extras
Hh - Homem-hora
HM - Horas paradas para qualquer tipo de manutenção
HMC - Horas de manutenção corretiva
HMP - Horas de manutenção programada
HP - Horas programadas para operação
HTM - Horas totais de manutenção.
II - Itens Imprevisíveis utilizados pela manutenção
IMC – Índice de manutenção corretiva
IMP – Índice de manutenção preventiva planejada
IP - Itens Previsíveis utilizados pela manutenção
MTBF - Mean Time Between Failure (Tempo Médio Entre Falhas)
MTTR - Mean Time to Repair (Tempo Médio para Reparo)
OEE - Overall Equipment Effetiveness (Eficiência Global de Equipamentos)
OS - Ordem de Serviço
PCM - Planejamento e Controle da Manutenção
PDCA - Plan, Do, Control, Action (Planejar, Fazer, Controlar, Agir)
PDM - Plano Diretor de Manutenção
PFMEA- Process Failure Modes and Effects Analysis (FMEA do processo)
PI - Plant Information (Software para interface de processos)
PM - Padrão de Manutenção
PO - Padrão Operacional
RCM - Manutenção Centrada na Confiabilidade
RE - Rotação de Estoque
SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
STM – Suporte Técnico de Manutenção
TC - Tempo de carga
TPM - Manutenção Produtiva Total
TRD - Tempo real disponível
VC - Votorantim Cimentos
10
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01: Confiabilidade ........................................................................................................ 19
Figura 02: Fluxo PCM ............................................................................................................. 25
Figura 03: Elementos Básicos FMEA ..................................................................................... 29
Figura 04: Ciclo PDCA de Controle de processos .................................................................. 31
Figura 05: Elementos da eficácia global de uma máquina ...................................................... 36
Figura 06: Equação para cálculo do OEE ................................................................................ 37
Figura 07: Formulário manual de Boletim de produção ......................................................... 43
Tabela 01: Indicadores do OEE. .............................................................................................. 43
Gráfico 01: Gráfico de Pareto acompanhamento maiores causas de paradas ......................... 44
Figura 08: Modelo de arquitetura Sistema de Informação ...................................................... 46
Figura 09: Tela de acompanhamento dos desvios de disponibilidade .................................... 47
Figura 10: Tela de acompanhamento da produtividade e desvios da qualidade ..................... 48
Tabela 02: Indicadores de Desempenho do OEE .................................................................... 49
Figura 11: Modelo de cronograma de paradas Ensacadeiras .................................................. 50
Figura 12: Quadro Perfil de qualificação ................................................................................ 51
Gráfico 02: Pareto de falhas ensacadeira 5. ............................................................................. 52
Figura 13: Fluxograma de escolha de materiais ...................................................................... 80
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 14
1.1 Delimitação do Problema........................................................................................................14
1.2 Justificativa............................................................................................................................. 16
1.3 Objetivos..................................................................................................................................17
1.3.1 Objetivo Geral...................................................................................................................... 17
1.3.1 Objetivos Específicos........................................................................................................... 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.........................................................................................18
2.1 Manutenção de Sistemas Produtivos....................................................................................... 18
2.2 Manutenção Produtiva Total....................................................................................................20
2.3 Planejamento e Controle da Manutenção.................................................................................23
2.4 Ferramentas de Apoio a Decisão em Manutenção...................................................................26
2.4.1 Análise dos Modos de Falhas e Efeitos - FMEA................................................................. 26
2.4.1.1 Funcionamento da Ferramenta FMEA..............................................................................26
2.4.1.2 Tipos de FMEAs.................................................................................................................27
2.4.1.3 Elementos básicos de todos as FMEAs..............................................................................28
2.4.2 O Ciclo PDCA de Controle de Processos.............................................................................30
2.4.2.1 O Funcionamento do Ciclo PDCA no Controle de Processos............................................30
2.4.3 Sistema Informatizado de Manutenção.................................................................................... 32
2.4.4 Medidas de desempenho........................................................................................................32
2.4.4.1 Introdução...........................................................................................................................32
2.4.4.2 Medidas de desempenho: Uma definição e seus objetivos.................................................33
2.4.4.3 Definição de Overall Equipment Effetiveness (OEE)……………………………….…. 35
3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.........................................................................38
3.1 Método de abordagem............................................................................................................. 38
3.2 Tipo de pesquisa.......................................................................................................................38
3.3 Caracterização do ambiente de pesquisa ................................................................................ 39
3.4 Sujeitos da pesquisa: Universo e Amostra...............................................................................39
3.5 Coleta de dados: Critérios, Tipos de dados e Periodicidade de coleta.....................................40
12
3.6 Variáveis da pesquisa ............................................................................................................. 41
3.7 Instrumento de coleta de dados............................................................................................... 41
3.8 Tratamento dos dados ..............................................................................................................41
4
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ...............................................................42
4.1 Análise e diagnóstico dos indicadores do OEE, disponibilidade, produtividade e
qualidade.........................................................................................................................................42
4.1.1 Sistema de Informação para monitoramento dos indicadores de desempenho das
linhas de produção..........................................................................................................................45
4.2 Análise das programações de produção e manutenção do setor de ensacamento....................49
4.3 Análise e diagnóstico do nível de formação e qualificação das equipes de produção e
manutenção do setor de ensacamento.............................................................................................51
4.4 Política de gestão de materiais de manutenção na área de ensacamento .................................53
4.5 Plano Diretor de Manutenção...................................................................................................55
4.5.1.1 Introdução...........................................................................................................................55
4.5.2 Política da Manutenção.........................................................................................................56
4.5.3 Conceitos adotados.............................................................................................................. .56
4.5.4 Classificação das áreas..........................................................................................................58
4.5.5 Planejamento / Inspeção de Manutenção...............................................................................60
4.5.6 Gestão de materiais para manutenção....................................................................................77
4.5.7 Tecnologia na Manutenção....................................................................................................84
4.5.8 Sistema Informatizado de Manutenção.................................................................................85
4.5.9 Padronização na manutenção.....................................................................................................................89
4.5.10 FMEA - Manutenção Centrada em Confiabilidade.............................................................92
4.5.11TPM - Manutenção Produtiva Total ....................................................................................93
4.5.12 Índices e Indicadores de Manutenção..................................................................................96
4.5.13 Recursos Humanos na Manutenção...................................................................................101
4.5.14 Auditoria da Manutenção...................................................................................................104
4.5.15 Engenharia da Manutenção...............................................................................................106
13
5 CONCLUSÃO........................................................................................................................108
5.1 Atingimento dos objetivos específicos...................................................................................109
5.2 Limitações da pesquisa..............................................................................................................111
5.3 Recomendações para a empresa...............................................................................................111
5.4 Sugestões de pesquisa.............................................................................................................112
REFERÊNCIAS..........................................................................................................................113
14
1
INTRODUÇÃO
O presente trabalho consiste na monografia de conclusão de curso de bacharelado em
Administração da Universidade Federal da Paraíba, bem como atende aos requisitos normativos
do Serviço de Estágio Supervisionado em Administração do Centro de Ciências Sociais
Aplicadas da referida instituição.
O objetivo da pesquisa de implementar as medidas estratégicas de gestão da manutenção
para maximização do índice de eficiência global dos equipamentos (OEE) do setor industrial de
expedição na Votorantim cimentos N/NE.
1.1
DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA
A função manutenção está presente na vida humana desde a antiguidade, a partir do
momento em que o homem passou a fazer uso de instrumentos e ferramentas para auxiliar na
realização das atividades mais elementares de sobrevivência, tais como a caça e a pesca.
Com o advento da Revolução Industrial no século XVIII, houve crescimento das
sociedades urbanas movidas pelas atividades industriais e uma expansão no volume de produção
de bens de consumo, visando atender as demandas desta nova configuração social. Daí as funções
de produção passaram a ter destaque na sociedade e mais uma vez as atividades de manutenção
dos meios de sobrevivência figuram na vida humana, desta vez, como meio de garantir o bom
funcionamento das indústrias.
A partir do século XX a Revolução Industrial foi acompanhada pela revolução
tecnológica, onde os bens de consumo e os bens de produção passaram a sofrer evoluções
constantes e, a partir de então, o que há de constante na administração da produção são as
mudanças e o avanço tecnológico. Porém esse avanço trouxe significativas mudanças na
configuração da produção e, por sua vez, nas relações de mercado e consumo, representados por
novas necessidades, novos produtos, novos concorrentes, entre outros aspectos, - Assim os
fatores da qualidade passaram a ser decisivos para sobrevivência das indústrias, neste contexto,
ganha destaque o estudo dos sistemas e métodos de produção, onde a eficiência passa a ser
perseguida como maneira de reduzir custos operacionais e trazer competitividade as organizações
Viana (2002).
15
No cenário apresentado surgem, para a administração da produção, vários fatores
produtivos a serem gerenciados como itens prioritários de gestão para conquista de resultados
sustentáveis, dentre os quais merecem destaque neste estudo: a produtividade, a disponibilidade e
a confiabilidade dos equipamentos de produção, pois não basta as indústrias possuírem bons
equipamentos de produção, mas utilizá-los de forma racional e produtiva a fim de maximizar os
resultados.
Para conquistar desempenhos satisfatórios no que diz respeito aos itens destacados
anteriormente, surgem os estudos que buscaram desenvolver as atuações dos sistemas de
manutenção nas indústrias, propiciando-as, cada vez mais, diretrizes de profissionalização e
gerenciamento, levando de uma abordagem rudimentar aos mais modernos conteúdos de
planejamento e controle da manutenção, com destaque para a visão de Manutenção Produtiva
Total (TPM), metodologia esta que trouxe para a função manutenção o caráter de prevenção
através de um planejamento estruturado das ações de manutenção evitando-se quebras e
otimizando o desempenho, uma das visões que foram abordadas neste estudo.
Dentro desta pesquisa, o referido estudo foi desenvolvido na unidade produtiva CIPASA
da VOTORANTIM CIMENTOS N/NE.
Atualmente a unidade produtiva pesquisada vem apresentando desempenho abaixo do
esperado em uma das etapas do processo produtivo, a de expedição, etapa final do processo de
fabricação de cimento e argamassa, responsável pelo ensacamento do produto final e
carregamento de caminhões, permitindo a chegada destes ao cliente dentro das especificações da
qualidade, o índice de eficiência global (OEE) indicador de desempenho utilizado pela
organização para medir a eficiência operacional dos equipamentos, avaliando-se os números da
disponibilidade, produtividade e qualidade dos processos, atualmente é de aproximadamente
65%, ou seja, os equipamentos possuem um desempenho pouco superior à metade da capacidade
nominal, isto faz com que este setor se configure atualmente como gargalo para o aumento do
volume de expedição da fábrica.
Diante do contexto outrora apresentado, faz-se necessário averiguar o seguinte problema
de pesquisa: Quais as medidas estratégicas necessárias para a maximização do índice de
eficiência global dos equipamentos do setor industrial de expedição na Votorantim
Cimentos N/NE?
16
1.2
JUSTIFICATIVA
Na busca pela competitividade e sustentabilidade dos seus negócios a VOTORANTIM
CIMENTOS N/NE, expressivo grupo empresarial brasileiro, possui um parque industrial dotado
do que existe de mais moderno no campo da automação industrial de processos. E para garantia
do retorno destes investimentos, faz-se necessário que os equipamentos funcionem dentro das
características de especificação nominal projetadas atendendo as necessidades determinadas no
planejamento e controle da produção, o que permitirá o cumprimento do planejamento estratégico
da organização, no que diz respeito ao volume de expedição de cimentos e argamassas para
atendimento as demandas do mercado local.
O propósito deste projeto foi de analisar o baixo desempenho do setor de expedição da
Votorantim Cimentos N/NE, bem como, propor soluções para a conquista de resultados nesta
área, elevando-se o índice de eficiência global (OEE), indicador de desempenho utilizado pela
organização para medir a eficiência operacional dos equipamentos, avaliando-se os números da
disponibilidade, produtividade e qualidade dos processos, e a partir da gestão da manutenção com
implementação da visão da TPM (Manutenção Produtiva Total), metodologia esta que trouxe
para a função manutenção o caráter de prevenção através de um planejamento estruturado das
ações de manutenção evitando-se quebras e otimizando o desempenho, foram também abordadas
e sugeridas a organização e implementação de diversos aspectos estruturais da manutenção
industrial dos equipamentos produtivos, que vão desde a análise e tratamento das falhas,
passando pela otimização das atividades de manutenção preventiva, preditiva e corretiva,
envolvimento dos operadores na manutenção, gestão das pessoas envolvidas no processo,
capacitação da equipe técnica de manutenção, e utilização de várias ferramentas da qualidade
aplicadas à manutenção, entre elas o ciclo PDCA.
Permitindo desenvolvimento contínuo e garantindo alto desempenho do setor – o que
permitirá o aumento da capacidade de expedição desta unidade industrial, de modo a fomentar a
geração de um plano diretor de manutenção (PDM), fruto das oportunidades de melhoria
identificadas e analisadas, tendo como resultantes as diretrizes deste PDM.
Diante do exposto, pretendeu-se através deste projeto estudar um caso de baixo
desempenho de equipamentos na VOTORANTIM CIMENTO N/NE e, a partir da análise
realizada, propor soluções para melhoria do desempenho da unidade produtiva pesquisada,
17
aplicando-se as teorias mais modernas aplicadas ao planejamento e controle da manutenção,
coube também a esta análise demonstrar os impactos positivos da correta gestão da manutenção
para consolidação do planejamento estratégico desta empresa.
Com os impactos positivos deste projeto objetivou-se também demonstrar e valorizar a
ação competente do administrador da produção, profissional que possui uma visão sistêmica do
gerenciamento da produção e está atento a todos os aspectos que conduzam as organizações a
sustentabilidade e expansão dos seus negócios, valorizando também o ensino acadêmico de
administração.
1.3
OBJETIVOS
1.3.1
OBJETIVO GERAL
Implementar as medidas estratégicas necessárias para a maximização do índice de
eficiência global dos equipamentos do setor industrial de expedição na Votorantim Cimentos
N/NE.
1.3.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Diagnosticar os indicadores de disponibilidade, qualidade e produtividade do setor de
expedição Votorantim Cimentos N/NE;

Verificar as programações de produção e de manutenção do setor de expedição
Votorantim Cimentos N/NE;

Identificar o nível de formação e qualificação da equipe do setor de expedição Votorantim
Cimentos N/NE e propor a política de treinamentos técnico-operacionais;

Caracterizar a política de gestão de materiais de manutenção da área industrial da
Votorantim Cimentos N/NE;

Propor sugestões e melhorias à qualidade e manutenção do setor de expedição da
Votorantim Cimentos N/NE a partir das diretrizes do PDM, da metodologia TPM, da implantação
de ferramentas de análise de falhas (FMEA) e efetivação do PCM.
18
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1
MANUTENÇÃO DE SISTEMAS PRODUTIVOS
Em busca de desempenho competitivo, as organizações necessitam que as funções básicas
representadas pelos diversos departamentos de sua estrutura apresentem resultados eficazes. A
Manutenção, definida pela Norma Brasileira Regulamentadora NBR-5462(1994) como “a
combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a
manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida”
apresenta-se como função estratégica das organizações e responsável direta pela disponibilidade
dos ativos, e tem uma importância capital nos resultados da empresa.
A eficácia desse desempenho será diretamente proporcional à eficácia da Gestão da
Manutenção. Nesse sentido a Gestão de manutenção passa a ter como objetivo fundamental,
garantir valores, cada vez mais altos, da disponibilidade do sistema produtivo. Sem essa visão, os
resultados da atividade de manutenção ficam restritos ao desempenho de cada ação, perdendo a
visão global. Segundo a NBR-5462 (1994), disponibilidade é a capacidade de um item estar em
condições de executar uma certa função em um dado instante ou durante um intervalo de tempo
determinado, levando-se em conta os aspectos combinados de sua confiabilidade,
mantenabilidade e suporte de manutenção, supondo que os recursos externos requeridos estejam
assegurados.
As exigências cada vez maiores por disponibilidade dos ativos, figurando-se como ganho
competitivo das organizações, proporcionaram a Gestão da Manutenção um papel cada vez mais
estratégico, pois houve aumento da importância dessa gestão no projeto do produto e no processo
produtivo.
Pode-se perceber a importância da combinação entre projeto do produto e processo
produtivo para conquista da disponibilidade, através da figura 01:
19
Figura 1: Confiabilidade
Fonte: Dias (1996).
Através deste esquema verificamos que a mantenabilidade (probabilidade de recolocação
em funcionamento) está diretamente ligada as características do projeto, sendo as estratégias de
manutenção do sistema conseqüências deste projeto. Então, atributos como precisão, segurança e
economia relativa às ações de manutenção, devem estar contidos em cada item (componente,
subsistema ou sistema) e em todas as fases do projeto. Isso significa que o produto deve ser
projetado na perspectiva de que cada item que o constitui, quando do processo de perda da
funcionalidade ou mesmo após a falha da função, seja recuperado para a condição de “tão bom
quanto novo”, qualquer que seja a ação de manutenção executada, podendo-se obter através da
gestão da manutenção os maiores indicadores de disponibilidade do sistema maximizando os
atributos de confiabilidade e mantenabilidade sendo esta a função principal das políticas de
manutenção implementadas atualmente. Tais políticas são desenvolvidas a partir das definições
que qual tipo de manutenção a utilizar em cada circunstância e/ou etapa do projeto podendo ser:
Manutenção corretiva, aquela que é efetuada após a ocorrência de uma falha destinada a
20
recolocar um item em condições de executar uma função requerida. Manutenção preventiva
efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a
reduzir a probabilidade de falha ou degradação do funcionamento de um item. E manutenção
preditiva que busca a qualidade de serviço desejada, com base na aplicação sistemática de
técnicas de medições e análise, utilizando-se de meios de supervisão ou de amostragem, para
reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva. (MOUBRAY
1992).
Essas políticas têm alcançado maior sucesso nas organizações que gerenciam o sistema
produtivo sob o enfoque da qualidade, competitividade e lucratividade. Nesses casos o uso de um
sistema de gestão fundamentado na Manutenção para a Produtividade Total (TPM) e/ou na
Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM), tem apresentado maior chance de sucesso, e
serão
essas visões, sobretudo, a de gestão da manutenção voltada para competitividade
organizacional, que iremos utilizar para fundamentar este projeto.
2.2
MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
Durante muito tempo as indústrias funcionaram com o sistema de manutenção corretiva.
Com isso, ocorriam desperdícios, retrabalhos, perda de tempo e de esforços humanos, além de
prejuízos financeiros. A partir de uma análise desse problema, passou se a dar ênfase na
manutenção preventiva. Com enfoque nesse tipo de manutenção, foi desenvolvido o conceito de
manutenção produtiva total, conhecido pela sigla TPM (total productive maintenance), que inclui
programas de manutenção preventiva e preditiva.
Surgimento da TPM:
O autor Takahashi (1993) descreve que a manutenção preventiva teve sua origem nos
Estados Unidos e foi introduzida no Japão em 1950. Até então, a indústria japonesa trabalhava
apenas com o conceito de manutenção corretiva, após a falha da máquina ou equipamento. Isso
representava um Custo e um obstáculo para a melhoria de qualidade. Na busca de maior
21
eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado no respeito
individual e na total participação dos empregados, surgiu a TPM, em 1970, no Japão.
Nessa época era comum:
a) Avanço na automação industrial;
b) Busca em termos de melhoria da qualidade;
c) Aumento da concorrência empresarial;
d) Emprego do sistema „jus-in-time”;
e) Maior consciência de preservação ambiental e conservação de energia;
f) Dificuldades de recrutamento de mão-de-obra para trabalhos considerados sujos,
pesados ou perigosos;
g) Aumento da gestão participativa e surgimento do operário polivalente.
Todas essas ocorrências contribuíram par o aparecimento da TPM. A empresa usuária da
máquina se preocupa em valorizar e manter o seu patrimônio, pensando em termos de custo do
ciclo de vida da máquina ou equipamento. No mesmo período, surgiram outras teorias com os
mesmo objetivos. Os cinco pilares da TPM são as bases sobre as quais construímos um programa
de TPM, envolvendo toda a empresa e habilitando-a para encontrar metas, tais como defeito zero,
falhas zero, aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade.
Segundo Takahashi (1993) os cinco pilares são representados por:
a) eficiência;
b) auto-reparo;
c) planejamento;
d) treinamento;
e) ciclo de vida.
Os cinco pilares são baseados nos seguintes princípios:
22
a) Atividades que aumentam a eficiência do equipamento.
b) Estabelecimento de um sistema de manutenção autônomo pelos operadores.
c) Estabelecimento de um sistema planejado de manutenção.
d) Estabelecimento de um sistema de treinamento objetivando aumentar as habilidades técnicas
da pessoa.
e) Estabelecimento de um sistema de gerenciamento do equipamento.
Objetivos da TPM:
O objetivo global da TPM é a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais
(máquinas, equipamentos, ferramentas, matéria-prima, produtos etc.) e em termos humanos
(aprimoramento das capacitações pessoais envolvendo conhecimento, habilidades e atitudes). A
meta ser alcançada é o rendimento operacional global.
O autor Takahashi (1993) também afirma que:
As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos:
a) Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária.
b) Capacitar os mantenedores a serem polivalentes.
c) Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manutenção, isto é; o
“ideal” da máquina descartável.
d) incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos existentes a fim de
melhorar seu rendimento,
Aplicar o programa dos oito S:
1-Seiri= organização; implica eliminar o supérfluo.
2-Seiton= arrumação; implica identificar e colocar tudo em ordem.
3-Seiso = limpeza; implica limpar sempre e não sujar.
4-Seiketsu= padronização; implica manter a arrumação, limpeza e ordem em tudo.
5-Shitsuki= disciplina; implica a autodisciplina para fazer tudo espontaneamente.
6.Shido= treinar; implica a busca constante de capacitação pessoal.
7.Seison= eliminar as perdas.
8.Shikaro yaro= realizar coma determinação e união.
Eliminar as seis grandes perdas:
23
1. Perdas por quebra.
2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem.
3. Perdas por operação em vazio (espera).
4. Perdas por redução da velocidade em relação ao padrão normal.
5. Perdas por defeitos de produção.
6. Perdas por queda de rendimento.
Aplicar as cinco medidas para obtenção da “quebra zero”:
1. Estruturação das condições básicas.
2. Obediência às condições de uso.
3. Regeneração do envelhecimento.
4. Sanar as falhas do projeto (terotecnologia).
5. Incrementar a capacitação técnica.
A premissa de manutenção é inserir a qualidade em suas atividades, em nível mais
adequado e, consequentemente, aumentar a disponibilidade da máquina para a produção. A TPM
(manutenção produtiva total) assume hoje, um papel importantíssimo na indústria, sendo
amplamente utilizada como um poderoso instrumento para a redução dos custos e aumento da
produtividade.
2.3
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO
Introdução
Segundo Branco Filho (2005), é através de um planejamento adequado de manutenção
que se obtêm os melhores níveis de disponibilidade do equipamento e conseqüentemente do
processo produtivo, sendo a disponibilidade operacional o grande indicador da excelência da
manutenção e da garantia de produtividade.
As manutenções que em seu pioneirismo utilizavam apenas as características de correção,
atuando sempre após as quebras, passaram por grande evolução, e ganhando cada vez mais
24
destaque neste cenário as funções de prevenção e detecção de falhas, agindo-se de forma próativa e otimizando-se os desempenhos nas organizações. Sendo assim, o Planejamento e Controle
tornaram-se fases muito importantes do processo de gestão da manutenção, planejar não é uma
tarefa simples, mas sim relativamente complexa e exige muita preparação, um planejamento só é
eficaz quando as ações por ele planejadas forem eficazes. Existem muitas etapas que necessitam
ser vencidas e um planejamento de manutenção de classe mundial exige muitos pré-requisitos
que terão que ser abordados antes de falarmos em PCM propriamente dito.
Objetivos do Planejamento de Manutenção
Básico: Aumentar a confiabilidade e produtividade e reduzir custos da manutenção.
Resultados esperados com o Planejamento e Controle da Manutenção:
Possibilitar a manutenção enxergar mais longe e com isso garantir a alocação de todos os
recursos necessários para execução da tarefa de forma a aumentar a produtividade da
Manutenção. Garantir a programação de serviços para viabilizar a estratégia de Manutenção
adotada pela área e priorizar alocação de recursos nos equipamentos vitais para a organização.
Ter um retrato fiel da situação de cada equipamento, mão-de-obra e recursos disponíveis de
forma a balizar nas decisões. Possibilitar que todas as tarefas da manutenção possam ser
previsíveis, e planejadas com antecedência de forma a garantir a otimização do tempo de
execução e da mão-de-obra. Reduzir custos com o estoque de sobressalentes, decorrentes do
aumento da confiabilidade, implantação do planejamento de longo prazo com conseqüente
aumento do percentual de compras programadas.
Segundo Viana (2002) são funções do PCM:

Prever a cronologia do desenvolvimento das atividades de manutenção, elaborando
calendários com paradas programadas para manutenção dos equipamentos, respeitando-se
a demanda dos sistemas produtivos;

Otimizar a utilização dos recursos necessários, e torná-los disponíveis;

Sincronizar as atividades e seus respectivos profissionais;

Realizar as atividades no momento adequado;
25

Realizar estudos para definição do tipo de manutenção a ser utilizada por equipamento
(corretiva, preventiva, preditiva);

Determinar o organograma ideal da equipe de manutenção, inclusive com os níveis
hierárquicos necessários e a correta distribuição dos profissionais;

Criar e controlar os fluxos de trabalho dentro da manutenção;

Controlar os custos da manutenção;

Gerenciar a sistemática de capacitação e treinamento de pessoal;

Determinar e controlar o nível de utilização dos usuários do software de manutenção;

Controlar o arquivo de documentação técnica;

Garantir que toda rotina da manutenção seja cumprida, a fim de se implantar melhorias a
partir da avaliação dos resultados obtidos com esta rotina.
Figura 2: Fluxo PCM
Fonte: Kardec e Nascif, (2004).
26
O diagrama da figura 2 acima demonstra nitidamente a articulação do PCM executando
uma função Gerencial dentro de uma gestão técnica que é o departamento de manutenção, cabe
ao PCM avaliar todas as necessidades do sistema de manutenção, alinhando-as aos interesses do
cliente, que no esquema configura-se como os sistemas produtivos e através desta gestão
proporcionar as melhores condições para execução das atividades de manutenção, almejando
atingir os maiores níveis de disponibilidade e confiabilidade dos sistemas produtivos.
2.4
FERRAMENTAS DE APOIO A DECISÃO EM MANUTENÇÃO
2.4.1 Análise dos Modos de Falhas e Efeitos - FMEA
O autor Paul Palady (IMAM – 2002) descreve em seu livro FMEA, a seguinte visão:
A Análise dos Modos de Falha e Efeitos (FMEA) é uma técnica que oferece três funções
distintas:
1) O FMEA é uma ferramenta para prognóstico de problemas.
2) O FMEA é um procedimento para desenvolvimento e execução de projetos, processos ou
serviços, novos ou revisados.
3) O FMEA é o diário do projeto, processo ou serviço.
Como ferramenta, o FMEA é uma das técnicas de baixo risco mais eficientes para
prevenção de problemas e identificação das soluções mais eficazes em termos de custos, a fim
de prevenir esses problemas. Como procedimento, o FMEA oferece uma abordagem
estruturada para avaliação, condução e atualização do desenvolvimento de projetos e
processos em todas as disciplinas da organização. Pode ser utilizada para associar e manter
vários outros documentos da organização. Como um diário, o FMEA inicia-se na concepção
do projeto, processo ou serviço, e se mantém através da vida de mercado do produto.
Qualquer modificação durante esse período, que afete a qualidade ou a confiabilidade do
produto, deve ser avaliada e documentada no FMEA.
2.4.1.1 Funcionamento da Ferramenta FMEA
27
O autor relata que essa ferramenta é mais eficaz quando aplicada em um esforço de
equipe; entretanto, o FMEA pode e tem sido executada com esforço individual. As vantagens e
desvantagens de cada abordagem podem ser estimadas ponderando-se custo e benefício
associados a cada uma.O desenvolvimento e a execução do FMEA gera custos; entretanto,
quando feitos de forma eficaz, podem resultar em um retorno significativo de qualidade
confiabilidade. Esse retorno é obtido através da redução do custo de falha, reunindo o
conhecimento coletivo de todos (a equipe) os que compreendem como o projeto, processo ou
serviço é 1) projetado, 2) produzido, 3) utilizado e mal utilizado. Quando o FMEA é feito em
equipe, a chance de melhor identificação e prevenção dos modos de falhas potenciais é muito
maior do que quando é feita individualmente. Embora o custo de desenvolvimento do FMEA seja
muito inferior quando ele é feito por um indivíduo, as chances de melhor identificação e
prevenção dos modos de falhas potenciais é consideravelmente menor e o retorno de
qualidade/confiabilidade talvez não exceda o custo de desenvolvimento e manutenção do FMEA.
É importante notar que o FMEA é proativo, implicando na eliminação de problemas
potenciais antes que eles sejam realmente criados em um protótipo, durante o processo ou em
campo. A questão mais comum é: Como se pode resolver um problema sem tê-lo visto ou
experimentado? O FMEA é altamente subjetivo e requer um trabalho considerável de suposição
em relação às possibilidades e à sua prevenção. Essa suposição é feita pelos especialistas no
assunto, que acumularam experiência prática no projeto, processo ou serviço. Geralmente, a
equipe pode usar como base dados históricos de desempenho de gerações anteriores do projeto, a
fim de contribuir para identificação de alguns modos de falha potenciais, de suas conseqüências e
das causas atribuídas a esses modos de falha potenciais. Se não houver dados disponíveis ou se as
revisões da nova geração do projeto forem tão drásticas que inviabilizem a utilização de dados
históricos, a equipe deve se basear totalmente no seu conhecimento e experiência. Essa é uma das
razões que evidencia a importância da seleção da equipe e do planejamento subseqüente do
FMEA no projeto global de FMEA.
2.4.1.2 Tipos de FMEAs
Dois tipos distintos de FMEA surgiram desde o seu desenvolvimento em meados da
década de 60: 1) FMEA de projeto (DFMEA- Design Failure Modes and Effects Analysis), e 2)
FMEA de processos (PFMEA- Process Failure Modes and Effects Analysis). Dentro desses dois
28
tipos surgiram diversas versões e variações do FMEA e dos formulários de FMEA, que
compartilham os mesmos objetivos e exigem elementos básicos comuns para alcançar esses
objetivos. A diferença entre FMEA de projeto e FMEA de processo está nos objetivos. Cada
uma delas tem dois objetivos bem diferentes, que podem ser identificados através de duas
perguntas. No caso de FMEA de projeto, a equipe deve perguntar:
► Como esse projeto pode deixar de fazer o que deve fazer?
► O que devemos fazer para prevenir essas falhas potenciais de projeto?
No caso de FMEA de processo, a pergunta é diferente:
► Como esse processo pode deixar de fazer o que deve fazer?
► O que devemos fazer para prevenir essas falhas potenciais de processo?
Em alguns casos, a prevenção de problemas de projeto através de ações de produção pode
ser mais barata e constituir o caminho mais curto. Esse princípio é conhecido como “relevância
das etapas posteriores,” ou o Princípio da Relevância. Prevenir problemas de processo utilizando
uma ação de projeto, em alguns casos, pode ser a estratégia mais eficiente e eficaz. Isso é
conhecido como “controle das etapas anteriores”. A equipe de FMEA deve considerar as duas
opções ao analisar o FMEA.
2.4.1.3 Elementos básicos de todas as FMEAs
Todas as variações de FMEA devem incluir cinco elementos básicos, afim de garantir sua
eficácia ou seu sucesso. Se um dos elementos exibidos for excluído, a contribuição final do
FMEA em termos de qualidade/confiabilidade provavelmente será muito pequena, ou nenhuma.
Em outras palavras, o investimento inicial no desenvolvimento do FMEA talvez não resulte em
um retorno do investimento sob a forma de redução do custo de falha.
29
Figura 3: Elementos Básicos FMEA.
Fonte: Palady, (2002).
Os cinco elementos da Figura 3 são definidos abaixo como:
1) Selecionar o projeto de FMEA com o maior potencial de retorno de qualidade e
confiabilidade para a organização e seus clientes.
2) Perguntar e responder às três seguintes perguntas:
► Como pode falhar?
► Por que falha?
► O que acontece quando falha?
3) Implementar um esquema para identificar os modos de falha mais importantes, a fim de
trabalhar neles ou melhorá-los. Normalmente, o esquema mais comum é quantificar e
classificar cada uma das três categorias. Há duas abordagens para esse elemento do
FMEA e isso pode criar confusão. Uma abordagem é avaliar a ocorrência e a detecção de
cada causa que contribui para o modo de falha. A outra é avaliar a ocorrência e a detecção
do modo de falha. Independente da abordagem utilizada pela equipe de FMEA, as
conclusões devem ser as mesmas.
4) Priorizar ou selecionar os modos de falha potenciais que serão tratados em primeiro lugar,
para isso deve-se utilizar matrizes de priorização e/ou criticidade dos problemas.
5) O último elemento é o Acompanhamento.
30
A construção e a análise da FMEA exigem a utilização de outras ferramentas de suporte à
qualidade e confiabilidade. Geralmente, os dados devem ser analisados utilizando-se métodos
estatísticos antes de preencher uma das colunas da FMEA ou aprovar as recomendações para
medidas corretivas.Se não houver capacidade de utilizar essas ferramentas de suporte ou
compromisso com o acompanhamento dentro da equipe, pouquíssimos ou nenhum benefício
pode ser esperado da FMEA, além de produzir um formulário para auditoria.
2.4.2 O Ciclo PDCA de Controle de Processos
2.4.2.1 O Funcionamento do Ciclo PDCA no Controle de Processos
Introdução
Segundo a autora Maria Cristina (1995 – TQC), O Ciclo PDCA é um método gerencial de
tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma
organização.O Controle dos processos é realizado através de uma gestão contínua de
desenvolvimento, chamada de Ciclo PDCA de controle de processos, o qual é apresentado como
Plan, Do, Check, Action (PDCA) etapas que segundo a autora são concebidas da seguinte
maneira:
1. Planejamento (Plan)
Esta etapa consiste em:
- Estabelecer metas.
- Estabelecer o método para alcançar as metas propostas.
2. Execução (Do)
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar
dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo.Na etapa de execução
são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.
3. Verificação (Check)
31
A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta
planejada.
4. Atuação Corretiva (Action)
Esta etapa consiste em atuar no processo em função dos resultados obtidos.
Nesta etapa a autora denota duas formas de atuação possíveis:
-Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada.
-Agir sobre as causas do não-atingimento da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.
A figura 4 demonstra o funcionamento do ciclo PDCA.
Figura 4: Ciclo PDCA de Controle de processos.
Fonte: Campos, (1994).
O Ciclo PDCA é um método de gestão, representando o caminho a ser seguido para que
as metas estabelecidas possam ser atingidas. Na utilização do método poderá ser preciso
empregar várias ferramentas, as quais constituirão os recursos necessários para a coleta, o
processamento e a disposição das informações necessárias à condução das etapas do PDCA.
Quanto mais informações (fatos e dados, conhecimentos) forem agregadas ao método, maiores
serão as chances de alcance da meta e maior será a necessidade da utilização de ferramentas
apropriadas para coletar, processar e dispor estas informações durante o giro do PDCA.
32
2.4.3
Sistema Informatizado de Manutenção
Segundo
Branco
Filho
(2005),
um
sistema
de
manutenção
informatizado
permite a interligação da manutenção com as demais áreas da empresa, tornando o
gerenciamento de custos, materiais, atividades da manutenção com interface aos indicadores da
produção
e
gestão
da informatização da
de
pessoal
manutenção
mais
é
o
ágil
e
seguro.
gerenciamento
O
dos
fator
primordial
equipamentos
e
instalações, visando possibilitar a formação de um banco de dados histórico dos
equipamentos,
o
planejamento
e
programação
de
recursos
para
a
manutenção,
orientar atividades e estabelecer o panorama das condições dos equipamentos, fornecer os inputs
para a definição das prioridades para a manutenção, permitir o cruzamento de dados da atuação da
manutenção x desempenho de equipamentos.
O uso de sistemas informatizados no gerenciamento da manutenção segundo Dias
(2002 apud Fabro 2003, p. 29), “é fundamental para a execução da política de manutenção, em
razão do alto volume de informações manuseado pela equipe e do pequeno número de
profissionais envolvidos”.
Desta forma podemos dizer que um sistema de manutenção informatizado possui um
papel importante na evolução do processo de manutenção, dinamizando o mesmo, através do
fluxo rápido e eficaz das informações, sendo utilizado como
ferramenta
para
o
gerenciamento, além de formar um banco de dados, permitindo o uso de históricos na busca
de informações para o planejamento e para o rastreamento de problemas que já ocorreram.
2.4.4 Medidas de desempenho
2.4.4.1 Introdução
Para se sobreviver é preciso algo mais que apenas ter nascido. É preciso um esforço para
se manter a saúde adequada, buscando sobreviver no presente e assegurar o futuro. E como forma
de auxílio a essa atividade, uma questão torna-se primária: será que meu corpo funciona de forma
desejável? Algumas pessoas, na tentativa (algumas vezes vã) de prolongar seu tempo de vida, de
33
manter a saúde estável e equilibrada afim de ter uma vida agradável e prazerosa, recorrem a
exercícios, alimentação balanceada, tempo suficiente de descanso, lazer e etc.
Certamente, um administrador de empresas (ou pretendentes a tal) conseguem identificar
que estas palavras não têm significado exclusivo para profissionais de saúde. Basta estar vivo no
mercado de negócios para se perceber que ter nascido não é garantia de vida eterna. Pelo
contrário: com um mercado cada vez mais competitivo - com surgimento de novos concorrentes e globalizado, com a presença marcante de concorrentes já fortemente estabelecidos em outras
localidades, percebe-se que o sucesso ou o fracasso pode ser determinado por simples “detalhes”.
Um mal atendimento ao consumidor, um lote de produtos defeituosos, um processo produtivo
excessivamente oneroso, deficiência de distribuição, longo tempo de resposta às demandas no
mercado, lentidão de acompanhamento das inovações, e tantas outras variáveis podem
comprometer a vida de uma organização. E, caso isso ocorra, não adianta recorrer aos lamentos
de Machado de Assis para justificar seu fracasso. Antes, é preciso estar atento e conhecer todas as
suas operações, saber como estão sendo desempenhadas, assim como definir planos de ação a
serem cumpridos.
2.4.4.2 Medidas de desempenho: Uma definição e seus objetivos.
De uma forma bem objetiva, podemos definir medição de desempenho conforme
Henrique L. Corrêa e Carlos A. Corrêa, em seu livro “Administração de Produção e Operações”:
“Medição de desempenho pode ser definida como o processo de quantificação da eficácia
(que nesse contexto refere-se à extensão segundo a qual os objetivos são atingidos, ou
seja, as necessidades dos clientes e outros grupos de interesse da organização) e da
eficiência (medida de quão economicamente os recursos da organização são utilizados
quando promovem determinado nível de satisfação dos clientes e outros grupos de
interesse) das ações tomadas por uma operação.”
Contudo, diante desta breve introdução a respeito do que é medida de desempenho, qual
sua importância e em quê pode ser útil, um questionamento torna-se evidente: medir o quê? No
nosso exemplo, um time de futebol poderia medir a quantidade de pontos conquistados e quanto
ainda precisa conquistar para alcançar a liderança (ou pior, manter-se nela). Poderia medir a
quantidade de faltas que um determinado jogador cometeu para identificar qual está sendo mais
34
indisciplinado ou quantos gols de falta cada jogador marcou em relação à quantidade de
cobranças para definir qual o melhor homem para executar determinada atividade.
Já em relação as empresas, a pergunta permanece: medir o quê?
Observamos que no mínimo há umas duas décadas atrás, a maioria das organizações
usava como indicadores de desempenho os resultados financeiros e outros poucos não
financeiros. Em diferentes níveis departamentais, os gerentes se valiam dos budgets (orçamentos)
para definirem os objetivos com a gerência de nível imediatamente superior. O que mudou nisso?
Uma combinação de vários fatores. Em primeiro lugar, o aumento da demanda no mercado,
associado a uma competição mais acirrada, fez com que o tempo se tornasse mais curto exigindo
que tudo fosse melhor, mais rápido e mais barato. Sob estas pressões, ficou claro que o sistema
financeiro ajudava às pessoas a gerenciar os budgets e relatórios de resultados, mas não as
atividades do negócio que produziam os resultados. Os indicadores financeiros estavam
basicamente atrás dos fatos - muitos diziam que eles estavam mais para o espelho retrovisor de
um automóvel do que para o pára-brisa.
Diante disto, podemos inserir em nosso raciocínio, juntamente com o ponto de vista de
Henrique L. Corrêa e Carlos A. Corrêa, e classificar as prioridades competitivas estratégicas de
uma operação nos seguintes grupos gerais:

Grupo relacionados a custos: Custos relativos à concorrência, produtividade do capital, mão
de obra, retrabalhos e reparos, custos referente à qualidade, custos com materiais e logística, e
etc;

Grupo relacionado à qualidade: Qualidade relativa percebida do produto, qualidade
comprada aos concorrentes, confiabilidade e durabilidade, percentual de clientes satisfeitos,
taxas de pós-venda, defeitos e redução de percentual de produtos defeituosos e etc;

Grupo relacionado à flexibilidade: Flexibilidade percebida, quanto a qualidade, custos e
desempenho de entrega não são afetados por mudanças de mix/volume, tempo de
desenvolvimento de novos produtos, tempo decorrido entre a concepção e a fabricação do
produto, variedade de produtos, nível de estoque em processo, e etc;

Grupo relacionado a velocidade: Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega,
lead times internos, lead times dos clientes, tempo de ciclo para decisões, tempo perdido em
atividades que não agregam valor e etc;
35

Grupo relacionado a confiabilidade: Previsões de demanda consistentes e reais, percentual
de entregas no prazo prometido, atraso médio e etc;
Todavia, para uma medida de desempenho ser considerada boa e adequada, deve possuir
algumas características, tais quais: ser derivada da estratégia e alinhada com as prioridades
competitivas da operação, se simples de entender e usar, prover feedback em tempo e de forma
precisa, ser baseada em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário ou
por ele em conjunto com outros, refletir o processo de negócio envolvido, referir-se a metas
específicas, ser relevantes, focalizar melhoramentos e etc.
2.4.4.3 Definição de Overall Equipment Effetiveness (OEE)
A metodologia TPM, já vista anteriormente, e que tem como objetivo melhorar a eficácia
e a longevidade das máquinas. É uma ferramenta que visa atacar os maiores desperdícios nas
operações de produção. Esta metodologia se originou da necessidade das organizações em
atender os exigentes requisitos do Sistema Toyota de Produção. Atualmente o TPM é utilizado
em várias empresas em todo o mundo para melhorar a capabilidade de seus equipamentos e
atingir metas para a redução de desperdícios, incluindo restauração e manutenção de condições
padrão de operação. A metodologia TPM também promove melhorias no sistema do
equipamento, procedimentos operacionais, manutenção e desenvolvimento de processos para
evitar problemas futuros.
O indicador Overall equipment effectiveness (OEE) é uma ferramenta utilizada para medir
as melhorias implementadas pela metodologia TPM. A utilização do indicador OEE, conforme
proposto pela metodologia TPM, permite que as empresas analisem as reais condições da
utilização de seus ativos. Estas análises das condições ocorrem a partir da identificação das
perdas existentes em ambiente fabril, envolvendo índices de disponibilidade de equipamentos,
performace e qualidade.
A medição da eficácia global dos equipamentos pode ser aplicada de diferentes formas e
objetivos. Segundo Johnson e Lesshmmar (1999), o OEE permite indicar áreas onde devem ser
desenvolvidas melhorias bem como pode ser utilizado como benchmark, permitindo quantificar
as melhorias desenvolvidas nos equipamentos, células ou linhas de produção ao longo do tempo.
36
A análise do OEE e output de um grupo de máquinas de uma linha de produção ou de uma célula
de manufatura permite identificar o recurso com menor eficiência, possibilitando, desta forma,
focalizar esforços nesses recursos.
A importância de se aperfeiçoar os equipamentos e atuar nas maiores perdas (obtidas
através do OEE) se concretiza quanto há aumento de produção: a melhoria da eficácia descarta a
necessidade de novos investimentos.
Segundo Nakajima (1989), o OEE é uma medição que procura revelar os custos
escondidos na empresa. Conforme Ljungberg (1998), antes do advento desse indicador, somente
a disponibilidade era considerada na utilização dos equipamentos, o que resultava no
superdimensionamento de capacidade.
De acordo com Nakajima (1989), o OEE é mensurado a partir da estratificação das seis
grandes perdas e calculado através do produto dos índices de Disponibilidade, Performace e
Qualidade. Segundo ainda Nakajima (1989), um OEE de 85% deve ser buscado como meta ideal
para os equipamentos. Empresas que obtiveram OEE superior a 85% ganharam o prêmio TPM
Award. Para se obter esse valor de OEE é necessário que seus índices sejam de: 90% para
disponibilidade x 95% performace x 99% qualidade.
A figura 5 demonstra a relação entre os índices do OEE e as respectivas perdas
mensuradas
Figura 5: Elementos da eficácia global de uma máquina.
Fonte: Nakajima, (1989).
37
Segue equação para o cálculo do OEE.
Figura 6: Equação para cálculo do OEE.
Fonte: Nakajima, (1989).
38
3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Nesta etapa discorre-se sobre os recursos e técnicas metodológicas empregadas para
alcançar os objetivos da pesquisa; compreendendo o método de abordagem; a natureza da
pesquisa; a caracterização do ambiente pesquisado; a definição dos sujeitos da pesquisa, com
universo e amostra; os tipos, os critérios e o período de coleta de dados; as variáveis pesquisadas;
os instrumentos de coleta de dados e a sistemática de tratamento dos dados.
3.1
MÉTODO DE ABORDAGEM
A pesquisa em questão foi realizada através do método sistêmico apresentado por Vergara
(2004), como “um método que procura identificar as relações do todo com as partes e das partes
entre si [...] O método privilegia processos e seu movimento na direção da evolução”. Este
caminho deu-se através do estudo dos sistemas e métodos envolvidos no processo industrial em
questão, como também seus impactos sobre o restante do sistema produtivo estudado e a relação
interdependente entre as partes que conduzirão ao resultado almejado.
3.2
TIPO DE PESQUISA
A presente pesquisa será classificada baseada nas definições apresentadas por Vergara
(2004), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa será metodológica e intervencionista, pois visa apontar
caminhos, formas, procedimentos para atingir determinados resultados, caracterizando-se como
metodológica e, do ponto de vista intervencionista, busca interferir na realidade estudada para
alterá-la.
Ainda de acordo com Vergara (2004, p.47):
A pesquisa metodológica é o estudo que se refere a instrumentos de captação ou de
manipulação da realidade. Está, portanto, associada a caminhos, formas, maneiras,
procedimentos para atingir determinado fim.
39
A pesquisa intervencionista tem como principal objetivo interpor-se, interferir na
realidade estudada, para modificá-la. Não se satisfaz, portanto, em apenas explicar.
Distingue-se da pesquisa aplicada pelo compromisso de não somente propor soluções
de problemas, mas também de resolvê-los efetiva e participativamente.
Quanto aos meios, trata-se de pesquisa-ação, pois visava implementar na planta industrial
da Votorantim Cimentos N/NE todas as diretrizes de manutenção a partir das necessidades
identificadas.
Para Vergara (2004, p. 47), a pesquisa-ação “é um tipo particular de pesquisa participante
e de pesquisa aplicada que supõe intervenção participativa na realidade social”.
Além de pesquisa-ação, fez-se, também, uma pesquisa documental, já que foram
utilizados relatórios, sistemas, dados e informações da unidade produtiva CIPASA para fins
aplicação dos instrumentos de pesquisa escolhidos.
3.3
CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PESQUISA
O estudo foi realizado no setor industrial de expedição da Unidade Caaporã, uma das
unidades industriais da Votorantim Cimentos N/NE, setor este, que realizada as etapas de
ensacamento, paletização e carregamento do produto final, constituindo-se dentro do processo
industrial da fabricação de cimentos e argamassas, a última fase antes da chegada do produto ao
cliente final. A unidade está situada no município de Caaporã – PB a 65 km da capital João
Pessoa.
3.4
SUJEITOS DA PESQUISA: UNIVERSO E AMOSTRA
A população do estudo foi constituída pelos funcionários que estão diretamente
envolvidos com as etapas de ensacamento, paletização e carregamento: as chefias de produção,
manutenção mecânica e elétrica, o coordenador da produção, os engenheiros de produção da área,
os técnicos de manutenção, os operadores de produção, o analista do sistema de informação, e a
analista de desempenho da produção, envolveu também o gestor de manutenção corporativa. As
multinacionais fabricantes dos equipamentos que configuram a estrutura de produção foram
objeto do estudo, através de contatos com engenheiros e técnicos representantes destas empresas
40
no Brasil. A aplicação dos resultados da pesquisa atingirá a maioria da população envolvida
nesta fase do processo produtivo. Atualmente a população envolvida é de aproximadamente 100
profissionais.
3.5
COLETA DE DADOS: CRITÉRIOS, TIPOS DE DADOS E PERIODICIDADE DE
COLETA
Quanto aos critérios de escolha dos dados a ser coletados, foram adotados os seguintes
critérios de coleta:

Abrangência, que objetivaram visualizar um amplo espectro de problemas e níveis de
avaliação;

Precisão e validade, cuja idéia é que os dados obtidos devem refletir fielmente o que está
acontecendo na organização, conduzindo a pesquisa a obter soluções claras e objetivas para o
problema em estudo;

Flexibilidade, onde existe a possibilidade de modificação dos instrumentos de coleta de
dados, caso se julgue necessário, durante os estágios da pesquisa.
Quanto aos tipos de dados utilizados na pesquisa, escolheu-se os dados dos tipos
secundário e primário, seguindo os constructos de Lakatos e Marconi (2006), conforme a seguir:

Os secundários obtidos através de livros, revistas impressas e eletrônicas, além de portais,
sites especializados e demais meios externos de coleta de dados de apoio à pesquisa.

Já os dados primários, estes por sua vez, foram obtidos in loco na Unidade produtiva
pesquisada, portanto, obtidos na empresa junto aos profissionais envolvidos no processo.
Quanto a periodicidade de coleta dos dados, os secundários foram coletados no período de
29/06/2007 a 15/04/2008, enquanto os primários foram coletados no período de 06 a 29 de
fevereiro de 2008, sendo a periodicidade de coleta definida conforme os vetores de investigação,
se de freqüência diária, semanal e/ou mensal, dependendo do tipo de informação em questão,
sendo estas as freqüências de informação dos meios utilizados no estudo.
41
3.6
VARIÁVEIS DA PESQUISA
A pesquisa teve como variáveis independentes os vários aspectos da gestão da
manutenção segundo Viana (2002), tais como: planos de manutenção, práticas de inspeções,
técnicas de planejamento e controle da manutenção, procedimentos operacionais, planos de
capacitação das equipes, implantação da filosofia TPM segundo Takahashi (1993), entre outros
aspectos. O referido trabalho teve como variáveis dependentes, cujas alterações em virtude das
modificações das variáveis independentes, desejam-se medir com a pesquisa, o índice de
eficiência global (OEE) dos equipamentos através da análise de disponibilidade, produtividade e
qualidade, a eficiência da manutenção, os custos operacionais, a motivação dos funcionários
envolvidos a sustentabilidade dos resultados e os indicadores de desenvolvimento contínuo.
3.7
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
O instrumento utilizado para a coleta de dados foi à observação participante,
complementado pela análise de conteúdo dos relatórios gerenciais e operacionais de desempenho
do setor industrial, e dos dados obtidos do sistema de informação para gestão das manutenções,
indicadores do sistema integrado de gestão e do software de gestão pelas diretrizes. Foram
também realizadas entrevistas não estruturadas com os gestores de produção e manutenção.
3.8
TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados coletados na pesquisa foram analisados das formas quantitativa e qualitativa,
uma vez que, de acordo com a situação, houve análise dos números demonstrados e dos conceitos
envolvidos.
Segundo Vergara (2004), as abordagens quantitativas e qualitativas não são excludentes,
ao contrário, são complementares, visto que durante um estudo qualitativo pode haver a
necessidade de consultas a dados quantitativos para justificar a análise em questão e vice-versa.
42
4
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Através das teorias de Planejamento e Controle da Manutenção, indicadores de
desempenho e ferramentas de apoio a decisão em manutenção, vistas durante a fundamentação
teórica, foram analisados os relatórios diários de produção; os cronogramas de produção e de
manutenção; o sistema de manutenção; além de ter realizado acompanhamentos em campo com
operadores, operadores mantenedores e gestores de produção, também foram colhidos
depoimentos dos envolvidos nas rotinas diárias do sistema de produção e, através destes, foi
possível elaborar o diagnóstico das variáveis de controle da produção que estão conduzindo para
o baixo OEE do setor de expedição, cujo índice atual encontra-se em torno de 65% e a meta para
o ano de 2008 é de elevá-lo a 80%, atendendo as expectativas de volume de expedição de
cimento e argamassa para o período.
A estrutura de produção no setor possui cinco ensacadeiras rotativas Haver, duas
paletizadoras, para carregamento paletizado e duas Autopack´s para carregamento manual, ambas
do fabricante Beumer. A linha de ensacamento cinco trata-se da principal linha, responsável por
60% da meta de volume de produção diário, constituindo-se o carro-chefe do setor, estudou-se a
maioria dos dados referentes a esta linha de produção, pois as demais linhas possuem as mesmas
características técnicas e as soluções propostas a partir do estudo da linha cinco, podem ser
aplicadas as restantes sem nenhum prejuízo e sem desvios de resultado. A seguir detalha-se as
variáveis e suas especificidades:
4.1
ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DOS INDICADORES DO OEE: DISPONIBILIDADE,
PRODUTIVIDADE E QUALIDADE
Quando se iniciou a pesquisa sobre os dados para cálculo dos indicadores de desempenho
de disponibilidade, produtividade e qualidade das linhas de produção, notamos que os mesmos
eram monitorados e alimentavam o sistema de gerenciamento da produção através de relatórios
manuais preenchidos pelos operadores, conforme pode ser visto na figura 07.
43
Figura 07: Formulário manual de Boletim de produção.
Fonte: DAVID, (2004).
Os indicadores de desempenho do OEE, obtidos a partir da fonte demonstrada acima,
referentes ao ano 2007, apresentam os seguintes resultados:
Tabela 1: Indicadores do OEE - 2007
CÁLCULO OEE - MÉDIA 2007
SETOR
PERFORMANCE DISPONIBILIDADE QUALIDADE
ENSACADEIRA
5
99,23%
66,30%
99,50%
OEE
65,46%
Fonte: DAVID, (2004).
Além da figura 7 e da tabela 1, expressas anteriormente, o desempenho do indicador OEE
também é analisado através da ferramenta gráfico de Pareto, apresentado a seguir e elaborador a
partir dos boletins de preenchimento manual de operação.
44
Gráfico 1: Acompanhamento maiores causas de paradas.
Fonte: DAVID, (2004).
Nota-se a insuficiência de gestão sobre os indicadores de produtividade e qualidade que
não apresentavam desvios relatados nos boletins manuais.
Durante as observações em campo, percebe-se que o número de falhas do processo era
bastante freqüente, decorrentes de pequenos detalhes, tais como, sacos presos nos aplicadores,
palet´s quebrados (que desalinhavam na máquina), falta de fluxo de material, entre outros, uma
vez somados a estrutura de trabalho existente, onde um operador atua em mais de uma linha de
ensacamento simultaneamente, não foi difícil perceber que era até uma exigência sobre-humana
querer que os operadores anotassem todos os episódios, então, por muitas vezes, os operadores
não preenchiam todas as ocorrências e negligenciavam, sonegavam ou até mesmo filtravam
grande parte das paradas, não informando as reais causas dos desvios, levando à ações incorretas
e longe de conseguirem solucionar os problemas. Apenas as falhas com intervalos maiores eram
preenchidas nos boletins e a gestão para correção das falhas era focada nas maiores paradas.
Outro fato que chamou a atenção durante as pesquisas, foi a questão dos indicadores de
produtividade e qualidade, se configurarem próximos aos desempenhos nominais (projeto), em
45
detrimento da disponibilidade, que possuía valores bem inferiores, mesmo sabendo-se que a
estrutura de produção possui um grande mix de tipos de produtos e limitações de layout, sendo
composta por 5 ensacadeiras rotativas e 4 linhas de paletização e carregamento e existem
recursos insuficientes de programação das rotas de produção, ou seja, existem algumas
ensacadeiras que só podem produzir determinados produtos e para determinadas linhas, o que
impede o funcionamento contínuo das 5 linhas e uma melhor flexibilização das programações de
produção, gerando a necessidade de elevado número de set-up e start-up, o que obviamente traria
prejuízos a produtividade dos equipamentos. Da forma exposta, demonstra ser praticamente as
quebras, as únicas responsáveis pelos baixos índices de OEE obtidos no processo.
Na análise realizada diante do cenário observado, esse se constituiu em um problema
muito crítico para todo o processo, pois essas informações são o input de vários processos
auxiliares, inclusive segundo Dias (1996) a definição das estratégias de manutenção, devem
estabelecer políticas de ações precisas, voltadas a confiabilidade e a mantenabilidade dos
sistemas.
4.1.1
SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA MONITORAMENTO DOS INDICADORES DE
DESEMPENHO DAS LINHAS DE PRODUÇÃO DO SETOR DE EXPEDIÇÃO
Diante da situação observada, não existia outra solução para que conseguisse pesquisar o
sistema que não fosse obter dados confiáveis, de modo a refletir os reais problemas existentes e
conduzir aos elementos a serem modificados para que os resultados almejados pudessem ser
obtidos. Estudou-se então, os processos e suas características e elaborou-se um sistema de
informação que pôde gerar relatórios automáticos a partir dos microprocessadores que comandam
os equipamentos fazendo uma interface com o sistema Plant Information (PI – OSI), ferramenta
utilizada pela Votorantim, para fazer com que os computadores industriais enviem dados para a
rede de trabalho e os mesmos possam ser analisados em aplicativos do Microsoft Office, tais
como Access e Excel, conforme pode ser visto, arquitetura e telas de acompanhamento, nas
figuras 08, 09 e 10, apresentadas a seguir.
46
Figura 08: Modelo de arquitetura Sistema de Informação.
Fonte: Linkman, (1999).
47
Figura 09: Tela PI-OSI de acompanhamento dos desvios de disponibilidade.
Fonte: Votorantim Cimentos - VCPS (2008).
48
Figura 10: Tela PI-OSI de acompanhamento da produtividade e desvios da qualidade.
Fonte: Votorantim Cimentos - VCPS (2008).
Os dados foram quantificados e qualificados quanto aos componentes do OEE,
disponibilidade, produtividade e qualidade, podendo-se tomar ações proativas e prioritárias para
as variáveis com piores desempenhos e criar gráficos de acompanhamento diário com somatório
e detalhamento das falhas do sistema produtivo.
Após a implantação do sistema de informação PI – OSI comprova-se as observações
realizadas em campo, pois os valores de produtividade apresentam grandes variações, advindas
das características do processo já mencionadas anteriormente, inclusive se tem esse
monitoramento, detalhado por bico nas máquinas, recursos até então inexistentes; também há
desvios da qualidade com relação a rejeitos de sacos abaixo do peso e com relação a
disponibilidade comprova-se que o somatório das pequenas paradas é mais impactante para o
49
resultado final que as consideradas grandes paradas, como por exemplo, a paletizadora 3 que no
Pareto manual, aparecia sendo responsável por apenas 7% do tempo de paradas, é na verdade
responsável por mais de 70% deste tempo, sendo esta máquina a maior responsável pelo baixo
OEE da linha 5, as medidas para contornar os problemas identificados com este equipamentos,
estão relatados no Plano Diretor de Manutenção, parte constituinte desta pesquisa.
Após implantação das melhorias de monitoramento dos indicadores, a tabela 2
apresentada a seguir, demonstra os valores médios atuais, configurando-se oportunidades de
evolução em todos as variáveis do OEE e principalmente na disponibilidade e produtividade.
Tabela 2: Indicadores de Desempenho do OEE
CÁLCULO OEE - MÉDIA 2008
SETOR
PERFORMANCE DISPONIBILIDADE QUALIDADE
ENSACADEIRA
5
86,00%
69,00%
97,00%
OEE
57,56%
Fonte: DAVID, (2004).
4.2
ANÁLISE DAS PROGRAMAÇÕES DE PRODUÇÃO E MANUTENÇÃO DO SETOR
DE ENSACAMENTO
Analisou-se as programações
de manutenção e produção no setor de ensacamento,
através dos seus cronogramas mensais, onde são lançados até o dia 20 do mês anterior, as datas
para a parada das máquinas na intenção, de que, as manutenções tenham no mínimo 10 dias para
se planejarem para as atividades de recuperação dos equipamentos. Toda programação é gerada
pela área de Planejamento e Controle da Manutenção (PCM), através do Sistema Informatizado
de Manutenção utilizado pela empresa, que é o software Máximo e as tarefas levadas as chefias
de áreas que por sua vez conduzem as equipes técnicas para as suas respectivas atividades.
Na figura 11 apresentada a seguir, tem-se o modelo do formulário utilizado para o
controle das paradas, onde se acompanha a eficácia do planejamento através do percentual de
paradas realizadas de acordo com as datas previstas.
50
Figura 11: Modelo de cronograma de paradas Ensacadeiras.
Fonte: Votorantim Cimentos. PCM, (2008).
Analisando-se as rotinas de manutenção no setor através das diretrizes estabelecidas
segundo Viana (2002) nota-se que existe uma baixa previsibilidade de mercado e ineficaz gestão
de planejamento e controle da produção (PCP), onde uma visão semanal ou até mesmo diária é de
baixa assertividade, prejudicando o planejamento das atividades de manutenção e produção, ou
seja, nos dias em que a máquina está parada a manutenção está atuando em outro local e vice e
versa;
O não cumprimento do cronograma de paradas das máquinas para manutenção, gerando
passivos de manutenção, conforme as relatadas a seguir:

Atividades realizadas fora dos períodos determinados;

Elevados número de manutenções corretivas;

Insuficiente número de atividades de manutenção preventiva;

Baixa produtividade das manutenções por ausência de planejamento das
atividades;

Prolongados períodos de intervenção, em virtude da imprevisibilidade das paradas
das linhas de produção.
Neste caso, o modelo de cronogramas mensais adotado, não é indicado para o setor, pelos
motivos supracitados (passivos de manutenção); argumenta-se que novas diretrizes de
51
planejamento sejam aplicadas utilizando-se de: manutenções de oportunidades; estudos de
migração de manutenções preventivas para preditivas e inspeções; cronogramas semanais com
confirmação de paradas com 24 hs de antecedência, visando contornar os prejuízos já
ocasionados às atividades de manutenção.
4.3
ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO NÍVEL DE FORMAÇÃO E QUALIFICAÇÃO DAS
EQUIPES DE PRODUÇÃO E MANUTENÇÃO DO SETOR DE ENSACAMENTO
Foi realizado um levantamento do perfil dos profissionais envolvidos nos processos de
produção e manutenção do setor de expedição e conforme demonstra a figura 12, apresentada a
seguir.
PERFIL DE QUALIFICAÇÃO DAS EQUIPES
PRODUÇÃO
CARGO
FORMAÇÃO
Líderes de Turno
Ensino Médio (curso profissionalizante)
Operadores de Paletizadora
Ensino Médio (curso profissionalizante)
Operadores de Autopack
Ensino Médio
Operadores de Ensacadeira
Ensino Médio
Operadores de Supervisório
Ensino Médio (curso profissionalizante)
PERFIL DE QUALIFICAÇÃO DAS EQUIPES
MANUTENÇÃO
CARGO
FORMAÇÃO
Técnicos de Mantenção elétrica Ensino Médio (Técnico)
Mecânicos de Manutenção I
Ensino Médio (Profissionalizante)
Mecânicos de Manutenção III
Ensino Médio (Profissionalizante)
TEMPO NA
FUNÇÃO
3 a 10 anos
1 ano
1 ano
1 a 2 anos
4 a 8 anos
TEMPO NA
FUNÇÃO
2 a 9 anos
15 anos
2 meses a 6 anos
Figura 12: Quadro Perfil de qualificação.
Fonte: Elaboração própria, (2008).
Nota-se que existem muitos colaboradores com pouco tempo na função, sobretudo nos
setores de produção e mecânica, o que representa fragilidade no que diz respeito ao domínio
tecnológico das funções de rotina, tanto de operação, quanto de manutenção, ou seja, mesmo os
profissionais que possuam alto potencial, podem vir a desenvolver uma baixa produtividade
operacional, em virtude do processo de adaptação e capacitação que estão inseridos.
52
Além de a capacitação técnica constituir uma das cinco medidas para obtenção da “quebra
zero” na metodologia de Manutenção Produtiva Total (TPM) segundo Takahashi (1993),o mais
agravante neste cenário, é que inexiste uma estrutura de treinamentos técnico-operacionais
voltados para suprir as lacunas destes profissionais, pois mão-de-obra com domínio dos
equipamentos neste setor, praticamente não existe no mercado de trabalho, tendo então que ser
formada na empresa ao longo das rotinas. Outro fator preponderante é o fato dos operadores de
Paletizadoras e autopack´s, serem novos nas funções, pois essas máquinas são as que mais geram
falhas para o processo, e pelos gráficos existentes, as maiores causas são operacionais, que se
comprovam na figura 16, descrita a seguir.
Gráfico 2: Pareto de falhas ensacadeira 5.
250
100
200
80
150
60
100
40
50
20
0
C1
C2
Percent
Cum %
Operacional
166,5
67,8
67,8
Mecânica
39,1
15,9
83,7
Elétrica Manutenção Preventiva
24,0
16,0
9,8
6,5
93,5
100,0
Percent
Horas
Pareto Ensacadeira 05 Março
0
Fonte: DAVID, (2004).
Da forma apresentada, não é indicado que operadores sem um elevado domínio destes
equipamentos estejam na operação, tornando-se estratégica a montagem e realização de um
treinamento externo com assistência técnica do fabricante destes equipamentos, montado com
uma estrutura teórica-prática. Essa demanda só pôde ser percebida após a implantação do sistema
de informação. O plano de capacitação está relatado no Plano Diretor de Manutenção (PDM).
53
4.4
POLÍTICA DE GESTÃO DE MATERIAIS DE MANUTENÇÃO NA ÁREA DE
ENSACAMENTO
Não se identificou durante a pesquisa, a existência na empresa de uma política clara e
objetiva para a gestão de materiais, tampouco apoio e diretrizes da área Suporte Técnico de
Manutenção (STM), nesse aspecto, sente-se claramente a ausência de um setor de engenharia
de manutenção, que poderia, além de apoiar na gestão de materiais, solucionar pontos fracos
da manutenção local.
Entre as principais deficiências observadas pode-se destacar:
a) Suporte de Planejamento e Controle da Manutenção voltado para a fabricação, onde a
gestão de PCM para o setor de ensacamento é muitas vezes negligenciada, inclusive
pela gestão corporativa de manutenção, acarretando ineficiência na operacionalização
das atividades de manutenção específicas deste setor;
b) Inexistência de um departamento de engenharia de manutenção, que possa
desenvolver:

Atividades de aprimoramento e adequação das técnicas de manutenção;

Alinhamento das atividades de manutenção as orientações dos manuais dos
fabricantes dos equipamentos e correta elaboração dos planos de manutenção;

Diretrizes sólidas e objetivas para a correta gestão dos materiais de
manutenção.
Esse trabalho é remetido às equipes de supervisão de manutenção que, na verdade,
deveriam estar focadas na execução das atividades; garantindo a qualidade e quantidades
necessárias, sendo assim, as equipes de execução não conseguem realizar de forma eficaz o seu
papel em campo, tampouco, a parte de evolução do sistema do ponto de vista da engenharia dos
processos de manutenção; identificam-se, por exemplo, muitas atividades que são realizadas
utilizando-se de desmontagens e trocas, que poderiam ser substituídas por inspeções e
manutenções preditivas, diminuindo-se o tempo de parada dos equipamentos para execução das
manutenções e otimizando custos e desempenho operacional;
c) O sistema informatizado de manutenção utilizado é o sistema Máximo, software de
54
alto nível para a gestão da manutenção, porém a implantação do mesmo não foi
realizada como deveria, hoje o sistema não contém, em grande parte dos
equipamentos, os dados necessários para o correto funcionamento, tais como:

Dados técnicos de equipamentos;

Materiais sobressalentes;

Criticidade de equipamentos;

Correto funcionamento das interfaces com sistemas de compras e suprimentos,
entre outros aspectos;
Acarretando em comprometimento da gestão diária das atividades e incorreta priorização
dos trabalhos, assim como, gera dificuldade para gerenciamento dos estoques de materiais de
manutenção;
d) Ausência de diretrizes para o gerenciamento de estoques de materiais sobressalentes
de manutenção, o que tem causado perdas por falta de peças de reposição;
e) Obsolescência de algumas máquinas, que atualmente geram dificuldades para
aquisição de peças sobressalentes e assistência técnica;
55
4.5
PLANO DIRETOR DE MANUTENÇÃO
4.6.1 INTRODUÇÃO
A Manutenção tem sido um dos processos que muito contribui para o cumprimento dos
compromissos assumidos pela Votorantim. Portanto a cada dia que passa se faz necessário tornarse melhor para continuar competitivo, e o plano diretor de manutenção (PDM) elaborado nesta
pesquisa, a partir da análise de dados e diagnóstico dos pontos fracos observados, visa justamente
aproveitar o aprendizado da CIPASA e acrescentar a esta cultura a visão de futuro de forma
estruturada, para que a manutenção cresça de forma padronizada e contínua. O Plano Diretor foi
desenvolvido segundo a visão de Viana (2002).
Objetivos do plano diretor

Desenvolver a manutenção de maneira uniforme;

Estruturar o desenvolvimento da manutenção;

Dar uma visão de futuro a manutenção;

Criar uma cultura de padronização e sustentabilidade na Manutenção;
Comitê de manutenção
Este comitê será formado pelos coordenadores de Manutenção mecânica e elétrica,
coordenador do TPM na fábrica, coordenador de mineração e coordenador de projetos, tendo
como objetivo a implantação e manutenção do plano diretor.As reuniões deverão acontecer
sistematicamente, onde os assuntos serão discutidos e aprovados sempre em consenso.
Utilização do plano diretor
A Manutenção da CIPASA tem particularidades devido a diversidade dos processos
(Máquinas moveis, industrial elétrica e mecânica), o Plano Diretor é universal pois é aberto para
cada área definir sua estratégia de manutenção, dentro dos requisitos mínimos especificados.
56
4.5.2
Política da Manutenção
O plano diretor de manutenção será o meio para atingir os objetivos da CIPASA em
relação à manutenção.
O desenvolvimento das áreas de manutenção deverá ser padronizado e uniforme em toda a
empresa.
A empresa manter-se-á atualizada na busca de novas tecnologias adequadas, como forma
de garantir a melhoria contínua no processo manutenção.
A empresa manterá um corpo técnico qualificado e atualizado de modo a ter um serviço
de alta produtividade com qualidade e segurança.
A empresa utilizará ferramentas de planejamento e confiabilidade de forma a obter
manutenções e estoques com controle e previsibilidade.
4.5.3
Conceitos adotados
Falha – Término da capacidade de um item desempenhar a função requerida. Depois da falha o
item torna-se indisponível para operação. “Quebra“
Defeito – Qualquer desvio de uma característica de um item em relação a seus requisitos. “Mau
Funcionamento”
Defeito Crítico – Defeito que provavelmente resultará em uma falha ou resultará em condições
perigosas e inseguras para pessoas, danos materiais significativos ou outras conseqüências
inaceitáveis.
(NBR 5462-1994).
57
Backlog –Tempo que uma equipe de manutenção deve trabalhar para concluir todos os serviços
pendentes, com toda sua força de trabalho. Backlog = Hh / H
Benchmark – Os melhores valores de desempenho de líderes reconhecidos como melhores do
mundo.
Benchmarking - É a atividade de comparar um processo com os líderes reconhecidos, com
objetivo de identificar oportunidades de melhorias.
Caminho crítico - Seqüência de tarefas interdependentes onde o atraso de uma delas fatalmente
atrasará todo o projeto.
Item de controle - Item estabelecido para medir os resultados em todas as dimensões da
qualidade de um processo.
Tag – É o local ocupado por um equipamento ou um conjunto de equipamentos. Também pode
ser explicado como o endereço físico do equipamento ou conjunto de equipamentos.
FMEA - Ferramenta de garantia de qualidade que significa análise de efeitos e modos de falha.
Follow up - Acompanhamento ou monitoração da situação atual.
Feedback – O retorno ou reação de uma informação passada.
Mantenabilidade – É a capacidade de um processo ser recolocado em condições de executar
suas funções requeridas, sob condições de uso especificadas, quando a manutenção é executada
sob condições determinadas e mediante a procedimentos e meios prescritos.
O índice utilizado para avaliar a mantenabilidade será o “Tempo médio para Reparo” MTTR
MTTR = _Tempo total gasto em corretiva__
Número de paradas para corretivas
Resultado expresso em horas
58
Manutenção corretiva - É a manutenção efetuada após a ocorrência de uma falha, destinada a
colocar um item em condições de executar uma função requerida (NBR 5462-1994), ou a
Manutenção tendo como origem a Requisição de Serviço da área operacional.
Manutenção Preditiva
- São tarefas de manutenção preventiva que visam acompanhar a
máquina, por monitoramento, por medições ou por controle estatístico e tentar predizer a
proximidade da ocorrência da falha.
Manutenção Preventiva - É todo serviço de manutenção realizado em máquinas que não
estejam em falha, estando com isto em condições operacionais ou em estado de defeito.
Manutenção efetuada em intervalos predeterminados ou de acordo com critérios prescritos,
destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação de um funcionamento de um item.
Ordem de Serviço - Instrução escrita enviada via documento eletrônico ou em papel que define
um trabalho a ser executado pela manutenção.
Reparo - É a restituição de um item a condição admissível de utilização através do conserto ou
reposição de partes danificadas, desgastadas ou consumidas
Requisição de Serviço - Instrução escrita enviada via documento eletrônico ou em papel que
define uma requisição da área de Operação destinada para Manutenção, objetivando a correção
de uma falha identificada..
4.5.4
Classificação das áreas
Critério de classificação das áreas
Um plano diretor da manutenção deverá ter como uma de suas premissas a resposta a duas
perguntas básicas e de importância fundamental para a CIPASA para consolidar a manutenção
em um único caminho alem da busca da excelência; sendo que a primeira pergunta seria onde
59
estou ? A segunda seria para onde vou? Como forma de didaticamente estabelecer um caminho
evolutivo. Pensando em responder estas questões e motivar a todos na busca da excelência,
consideramos mais adequado adotar um critério de classificação da manutenção em níveis que
representam as etapas da evolução da manutenção no mundo. Cada nível recebeu um título que
representa as diversas fases da manutenção, no seu caminho natural de desenvolvimento na era
moderna. A classificação será resultante de um processo de avaliação, que neste documento
recebe o nome de auditoria de manutenção. Esta sistemática permitirá verificar os avanços alem
de motivar toda a equipe na busca da evolução natural em direção à Manutenção de Classe
mundial.
Cada etapa vencida no processo de avaliação será certificada e identificada com os
números de estrelas correspondente a esta classificação.Até que seja feita a primeira auditoria
partiremos do princípio que a área de manutenção está no Nível 0.
Só haverá mudança de status dentro do critério de classificação quando a área tiver
consistentemente implantados todos os quesitos característicos do estágio de um determinado
nível e não tenha pendências no nível anterior.
A classificação deverá ser feita até o nível mínimo de Área, logo todas as seções que
compõem esta área deverão também atender aos quesitos necessários.
Níveis de Classificação da Manutenção
NÍVEL 0 -
Avaliação Geral  40 %
NÍVEL 1 -
Avaliação Geral  40 % e tópicos de avaliação:
Estratégia de Manutenção e Estrutura Organizacional  91 %
NÍVEL 2 -
Avaliação Geral  51 % e tópicos de avaliação:
Recursos Humanos e Sistema de Manutenção  91 %
60
NÍVEL 3 -
Avaliação Geral  61 % e tópicos de avaliação:
Planejamento e Inspeção de Manutenção  91 %
NÍVEL 4 -
Avaliação Geral  75 % e tópicos de avaliação:
Gerenciamento da Intervenção, Materiais e Serviços  91 %
NÍVEL 5 -
Avaliação Geral  91 % e tópicos de avaliação:
Gestão de custos, Infra-estrutura estado físico
das instalações e Recursos tecnológicos  91 %
4.5.5 Planejamento / Inspeção de Manutenção
Planejamento de Manutenção
Planejamento é uma das fases mais importantes da manutenção, planejar não é uma tarefa
simples, mas sim relativamente complexa e exige muita preparação, um planejamento só é eficaz
quando as ações por ele planejadas forem eficazes.Existem muitas etapas que necessitam serem
vencidas e um planejamento de classe mundial exige muitos pré-requisitos que terão que ser
abordados antes de falarmos em planejamento propriamente dito.
Objetivos do Planejamento de Manutenção
Básico: Aumentar a confiabilidade e produtividade e reduzir custos da manutenção.
Resultados esperados:

Possibilitar a manutenção enxergar mais longe e com isso garantir a alocação de todos os
recursos necessários para execução da tarefa de forma a aumentar a produtividade da
Manutenção;
61

Garantir a programação de serviços para viabilizar a estratégia de Manutenção adotada
pela área e priorizar alocação de recursos nos equipamentos vitais para CIPASA;

Ter um retrato fiel da situação de cada equipamento, mão-de-obra e recursos disponíveis
de forma a balizar nas decisões;

Possibilitar que todas as tarefas da manutenção possam ser previsíveis, e planejadas com
antecedência de forma a garantir a otimização do tempo de execução e da mão-de-obra;

Reduzir custos com o estoque de sobressalentes decorrentes do aumento da
confiabilidade, implantação do planejamento de longo prazo com conseqüente aumento
do percentual de compras programadas.
Priorização
Conceito:
É estabelecer a importância de algo determinado de forma a utilizar esta informação para tomar
algum tipo de ação.
Objetivo:
Definir a escala de importância dos equipamentos e componentes e serviços de manutenção da
CIPASA, de forma que a equipe de manutenção e seus clientes possam direcionar melhor seus
recursos para os equipamentos e serviços realmente vitais para sobrevivência da empresa.
A prioridade de um equipamento ou componente pode ser mudada no tempo, e em caso de
mudança deve obedecer um processo de ampla divulgação.
Priorização Nível 1 (Preventiva)
Definição do critério de priorização
62
Classificação dos equipamentos quanto a importância para o processo.
Deverão ter três classes de equipamentos por importância no ponto de vista de manutenção:
Classe A, B, C.
Classe A (Vitais): Equipamentos que suas paradas implicam na parada total do processo,
ocasionando
perda
de produção, ou têm uma importância estratégica para a
Empresa.
Classe B (Semi-Vitais): Equipamentos que sua parada implica na parada parcial do processo ou
perda de capacidade operacional, ocasionando perda de produção ou perda de
características de qualidade do produto.
Classe C (Não Vitais): Equipamentos que sua parada não implica na parada do processo, nem
perda de capacidade operacional.
Todos equipamentos devem ter sua prioridade definida e conhecida por todos, principalmente a
área de planejamento.
Priorização dos serviços
A priorização dos serviços deve levar em conta primeiramente a classificação do
equipamento ou componente em A, B, C.
Depois os seguintes fatores devem complementar a classificação do serviço de forma a torná-lo o
mais automático possível.
 Por condição
 Plano de Manutenção pendente
 Melhorias no processo
 Segurança, saúde e meio ambiente
63
Como o Software utilizado para a gestão da Manutenção (Sistema Máximo) utilizado pela
Votorantim, já possui cinco níveis de priorização de Ordens de Serviços bem definidos, não há
necessidade para definição de outra metodologia de priorização..
Backlog
Backlog é um nome utilizado internacionalmente para o acúmulo de ordens de serviço
pendentes de programação.
Uma Ordem de Serviço deve ir para o backlog após todos os recursos estiverem estimados,
mesmo que estes ainda não estejam disponíveis.
O objetivo de ter um backlog é gerenciar os recursos disponíveis versus os recursos
necessários, de forma que se garanta sempre a execução de serviços importantes para a
confiabilidade da planta. O desafio é enxergar na frente, priorizar os serviços, e não deixar o
backlog crescer.
O backlog atualmente é utilizado para medir a relação entre Ordens atendidas e solicitadas
da área de corretiva, é possível e bastante pertinente estender o índice para avaliar a seção de
Preventiva.
O Gerenciamento do backlog
Normalmente o backlog deve ser medido em dias e horas, cada seção deve controlar o seu
backlog de forma que os serviços pendentes possam ser gerenciados quantitativamente e
qualitativamente. Na nossa Unidade o Backlog é medido em percentual, mostrando a relação
entre O.S.‟s solicitadas e O.S.‟s atendidas, como todo o grupo VC pratica desta forma, é
pertinente manter este entendimento.
O sistema de manutenção Máximo deverá prever este input e consultas.
64
Estratégia de manutenção
Estratégia de Manutenção é o conjunto de ações necessárias (o que fazer) para garantir a
confiabilidade de um certo equipamento ou instalação.
A estratégia de manutenção depende da característica do serviço, do tipo de equipamento, da
tecnologia disponível, etc. Não é possível adotar estratégias iguais para manutenção com
características diferentes como industrial e máquinas móveis em virtude das condições de
detecções, da quantidade e prioridades de equipamentos.
Manutenção corretiva por opção (corretiva)
Manutenção feita após uma falha, pode ser opção estratégica da manutenção intervir num
equipamento quando quebrar. Este tipo de estratégia é utilizada em equipamentos que não tem
impacto no processo e tem um baixo custo de reposição (Ex.: Motor de limpador de pára-brisa de
um carro).
Manutenção preventiva sistemática (preventiva)
Feita com um intervalo de tempo definido e procedimentos definidos e repetitivos, esta estratégia
é utilizada para equipamentos que não é possível monitorar seus defeitos seja por falta de acesso
físico, tecnologia disponível ou por falta de recursos.
(Ex.: Revisão de 12.000 hs em um Motor).
Manutenção baseada em inspeção visual do inspetor (insp. plan)
Esta manutenção é feita mediante a um resultado de uma inspeção feita pelo inspetor que avalia
o estado de defeitos e programa a execução, esta estratégia é utilizada para equipamentos classe
A e B onde é necessário uma inspeção técnica ou mais complexa.
Manutenção baseada em inspeção visual do operador (insp. oper)
Esta manutenção é feita mediante a um resultado de inspeção da operação que tem a
característica de ser uma inspeção simples e direcionada com base em Check-list, que alimenta
com informações a área de planejamento que verifica a necessidade ou não de análise apurada.
65
Manutenção baseada em inspeção preditiva (preditiva)
Esta manutenção é feita com instrumentos por pessoas qualificadas que alimentam o
planejamento com laudo e prognóstico de defeito, é normalmente utilizada em equipamentos
classes A e B, é limitado pela tecnologia de detecção de defeito.
Manutenção baseada em análise proativa de falha (FMEA)
Esta manutenção é baseada no bloqueio de possibilidades de ocorrer falhas mediante a estudos de
análise de modos e efeitos de falhas. Deverá ser utilizada em equipamentos classes A e B.
Manutenção autônoma - executada pelo operador (TPM)
Este tipo de manutenção é executada por operadores que foram preparados para realizar tarefas
específicas.
Plano de Manutenção
O Plano de Manutenção é o detalhamento da estratégia de Manutenção, ou seja, como e
quando fazer, de forma a garantir o cumprimento da estratégia de Manutenção.
Pauta
A pauta é um conjunto de informações necessárias para a execução da tarefa, de forma a
garantir um mesmo resultado e possibilitar retroalimentar o sistema com informações dos
equipamentos.
Informações que devem pertencer à pauta:

Número de identificação da pauta

Nome de identificação

Tag

Equipamento

Prioridade

Freqüência (horas, semanas, dias)

Rota (no caso de inspeção)
66

Descrição detalhada dos serviços

Tempo previsto para execução da pauta

Hh previsto para execução da pauta

EPI‟s necessários

Recursos necessários

Materiais necessários

Ferramentas necessárias

Necessidade de parada do equipamento

Resultado esperado

Aferição do resultado/ posta em marcha.
A pauta deverá conter um check-list de segurança visando auxiliar a confecção da análise
prévia de risco, ou seja, a lista é apenas orientativa para confecção da APR.
Informações que devem ser preenchidas na pauta
Itens a serem verificados (estes itens precisam ser interativos de modo que o executante
preencha o que foi observado ou executado).
Medidas - Deve conter espaço para Medidas a serem checadas e informação do valor considerado
normal.
Desvio na programação - Problemas que ocorreram e geraram algum tipo de não
conformidade:

Tempo realizado;

Data de execução;

Número de Hh real;

Materiais faltantes;

Materiais sobraram;
Os motivos pela não execução ou execução de parte das pautas ou extrapolação /redução do
tempo previsto deverão ser tabelados.
67

Falta de materiais

Falta de mão-de-obra

Falta guindaste

Falta conhecimento

Falta equipamento parado

Falta de comunicação

Limpeza de equipamento

Condições ambientais adversas

Erro de projeto

Serviços simultâneos

Falta/pane em equipamento auxiliar/apoio

Falta de energia

Outros
Inspeção
A inspeção pode ser executada por inspetores, executantes de Manutenção e operadores, em
cada situação representa parte de uma estratégia de manutenção.
A forma da inspeção será definida no momento da elaboração da estratégia.
Qualquer tipo de inspeção deve haver os seguintes pontos comuns:

Responsabilidade da inspeção

Plano de inspeção

Pauta ou padrão de inspeção

Rota de inspeção

Controle da inspeção (resultado da inspeção)
Responsabilidades pela inspeção
68
Deverá ser delegada ao inspetor, a responsabilidade por área(s) ou equipamento(s) e o
inspetor deve estar comprometido com a performance de seus equipamentos, com o cumprimento
do plano de inspeção e com a execução completa da pauta, para isso é necessário criar itens de
controle de forma que se possa avaliar a performance do inspetor, não é admitido inspetor sem
qualquer tipo de sistemática ou compromisso com o resultado.
Pauta ou padrão de inspeção
Todo equipamento deverá ter uma pauta de inspeção ou padrão definindo o que inspecionar,
quando inspecionar (com que freqüência) e como inspecionar, este deverá garantir que teremos
sempre a mesma inspeção independente do inspetor.
Características essenciais à pauta de inspeção
Interação com o inspetor
A pauta de inspeção deve ser interativa, isto é, ter espaços para que o inspetor coloque o
resultado de sua inspeção, seja numérica, ou comentada, em caso de uma simples verificação um
campo para o OK, deve ser considerado.
Descrição de atividades
As atividades devem ser descritas detalhadamente, pontos a observar, medidas a fazer, faixas
de tolerância, como realizar a tarefa, ou fazer referência a um PO.
Padrões de conformidades e defeitos
Devem estar descrito na pauta as condições de alarme consideradas para o item inspecionado.
Caso não possam ser medidos por alguma dificuldade, devem ser encontradas condições que
representem a ocorrência.
69
Rota de inspeção
É o caminho que deve percorrer o inspetor para tornar mais produtiva a inspeção. A rota de
inspeção deve estabelecer o caminho ótimo para o inspetor, de forma a aproveitar inspeções em
equipamentos próximos ou recursos afins, aumentando a produtividade do inspetor. Na rota
deverão ser levados em consideração os aspetos de segurança do inspetor.
Plano de inspeção
As Inspeções devem ser programadas no ano e realizadas por horas de operação de máquina,
dias calendários ou semanas, considerando o regime de trabalho.
O plano de inspeção deverá estar cadastrado no Sistema de Manutenção de onde deverá
emitir semanalmente e automaticamente as ordens com pautas de inspeção.
A retroalimentação do sistema deverá ser sistemática para gerenciamento da inspeção.
Análise da inspeção
Após cada inspeção deve ser feita uma análise apurada nas situações de defeito encontradas,
esta análise deverá ser feita pelo inspetor, planejador de manutenção e ou supervisor.
Nível de defeito nos equipamentos
Nível de Risco L1
Equipamento está em estado de defeito avançado e deve ser programado urgente .
Nível de alarme L2
Equipamento está em estado de defeito, precisa ser no mínimo dobrado sua freqüência de
acompanhamento e preparado para programação.
70
Nível de alarme L3
O equipamento está em início de defeito e precisa ser acompanhado para uma futura
programação.
Inspeção feita pelo operador
O operador terá a responsabilidade de cumprir o plano de inspeção (Check-list)
estabelecido pelo planejamento e seguir todos itens da pauta de inspeção. As pautas serão
programadas semanalmente. O operador deverá ter itens para avaliação de sua performance na
inspeção.
Em casos de manutenção autônoma, definida na estratégia de manutenção, o operador
poderá realizar inspeções preditivas, coletas de vibração, coletas de óleo.
Controle da inspeção
O controle é fundamental para o processo de inspeção, a performance de cada inspetor
deve ser avaliada separadamente, e deve ser compatível com o nível de sua responsabilidade.
Controle da inspeção feita pela operação
Item de controle - Cumprimento do plano em %, inspeção prevista x inspeção real.
Itens de verificação - Falta mão-de-obra, falha programação, equipamento indisponível, outros.
Melhoria no processo inspeção
O processo de inspeção depois de controlado em todos os níveis e se já estiverem sendo
tomadas ações corretivas para os problemas pontuais, o coordenador juntamente com
responsáveis pela inspeção deverão fazer uma avaliação de problemas crônicos de forma a
eliminá-los. Todos os executantes devem estar envolvidos em um trabalho de melhoraria da
inspeção.
Redução de perdas no processo inspeção
Com objetivo de levantar perdas no processo inspeção, deve ser feito um trabalho de
71
levantamento de oportunidades de ganho, de forma eliminar qualquer tipo de perda no processo,
as perdas a serem levantadas são:

Perdas de produção;

Perdas de tempo;

Perdas de mão-de-obra;

Perdas de materiais;
Após o levantamento, os executantes devem fazer grupos com temas e objetivos pré-definidos
e realizar trabalhos que serão acompanhados pelos gestores do negócio.
Esta condição deverá ser atendida nos casos de manutenção autônoma
Planejamento e programação de serviços
Planejar é colocar os serviços no tempo e no espaço de forma otimizar os recursos disponíveis
e o tempo de intervenção para manutenção garantindo disponibilidade e confiabilidade.
A programação deve ter vários níveis:
Nível 1
Plano anual detalhado por mês define as previsões de paradas preventivas, dos serviços,
dos desgastes normais dos equipamentos e da necessidade de material que venha
ocorrer.
Nível 2
Programação mensal detalhada por semana da idéia do que será feito nas semanas do
próximo mês em matéria de paradas preventivas, desgastes, etc.
Nível 3 Programação semanal detalhada por dia com o material e recursos planejados e alocados
com antecedência.
72
Detalhamento dos níveis de programação
Programação nível 1 (anual)
Objetivo: Ter um horizonte de serviços a executar durante o ano e com isso estabelecer
orçamento, compra de material e níveis de estoque.
Programação anual inclui as pautas de manutenção preventiva, reformas em
equipamentos, desgastes e trocas conhecidas, paradas estimadas.
Junto com a programação devem ser estimados recursos e em caso de contratação de recursos
adicionais informar como obtê-los.
A primeira versão deve ser feita em outubro junto com o período de orçamento de forma a
auxiliar a elaboração do mesmo.
Esta programação deverá ser atualizada mês a mês e discutida em reunião mensal com a
operação.
Informações mínimas que devem conter na programação anual nível 1

Processo
Operacional

Tag
Posição a ser controlada

Mês
Colocar meses de JAN a DEZ

Tipo de intervenção
Pauta, reforma, troca, pintura

Parada

Recursos
Tempo de parada
Folha anexa com material, estimativa de Hh necessário, data para
aquisição, data de chegada, forma de adquirir

Serviço terceiro tipo de serviço, forma de contratar, data limite para requisição

Data da última Revisão ou horímetro quando houver.
73
Programação nível 2 (mensal)
Objetivo: Ter um horizonte de serviços a executar no mês seguinte
Detalhar no nível de semana o plano mensal.
Este plano deve ser discutido em reunião mensal entre planejamento e manutenção antes
do início de cada mês.
O plano semanal deverá seguir o mesmo nível de informações do anual, só que detalhado
por semana.
Programação nível 3 (semanal)
Objetivo
Ter um horizonte de serviços da próxima semana para que possa estabelecer a
programação para execução das tarefas.
A otimização de mão-de-obra e recursos de forma a ser realizado o máximo de tarefas
com segurança.
Não é importante que sejam só realizadas o máximo de tarefas, e sim que estas tarefas
produzam a confiabilidade estabelecida.
Como os serviços das seções de Manutenção Corretiva e Preventiva ocorrem no mesmo
ambiente industrial, o PCM buscará a otimização das equipes procedendo a comunicabilidade
entre suas carteiras de serviço.
Para que seja feita uma programação eficaz existem alguns pré-requisitos:
Requisitos para o Planejador elaborar a programação semanal

Mão-de-obra própria disponível por categoria

Qualificação da mão-de-obra disponível

Data e hora de parada do equipamento se necessário

Mão-de-obra de terceiros disponível

Mão-de-obra da operação disponível

Qualificação de serviços para terceiros e operação (separado backlog)
74

Recursos disponíveis para planejar

Materiais disponíveis para o serviço

Backlog com priorização

Prognóstico de falha por equipamento

Pautas pendentes e priorizadas
Programação de paradas
As paradas para manutenção necessitam de uma atenção especial por ocasionarem uma perda
de produção, portanto cuidados devem ser tomados para otimização do tempo de parada e da
mão-de-obra utilizada.
O tempo de uma parada deve ser medido pelo tempo necessário para executar os serviços que
garantam a confiabilidade da planta ou equipamento.
O detalhamento de uma parada deve ser em horas, e utilizando o diagrama de Gannt
que deverá fornecer hora início, hora fim, executante, tarefa e equipamento a ser executado.
O sistema para planejamento MS project, deve ser utilizado como ferramenta de
planejamento nas paradas, esta ferramenta deverá fornecer o gráfico de aproveitamento da mãode-obra e definir claramente caminhos críticos.
O follow up das paradas deve ser feito nas reuniões de programação semanalmente, onde será
formalmente identificado desvios e não conformidades, que gerarão ações de bloqueio, visando
eliminar atrasos em preventivas, redução de retrabalhos, falta de recursos durante a preventiva,
falhas em equipamentos após a preventiva etc.
Em se tratando em paradas do forno e setor de ensacamento, o follow up deverá ocorreR
diariamente em reuniões no final do dia.
75
Programação preparatória prévia
Antes de um serviço programado ser iniciado com o equipamento ainda em operação
devem ser feitas tarefas preparatórias que também deverão fazer parte do planejamento, uma
programação deve definir todas as tarefas inclusive as preparatórias, com respectivos
responsáveis.
Os materiais e recursos a serem utilizados farão parte da programação.
As interferências, fabricações, contratações, devem fazer parte também da programação.
Consolidação da programação
Esta é a fase onde os envolvidos na programação de serviços conversam sobre interferência,
duplicidade de mão-de-obra e respondem as seguintes perguntas:

Todos os serviços nos equipamentos ou componentes de classe A foram planejados?

Todos os serviços com prognóstico de quebra para próxima semana foram planejados?

Todas as pautas de equipamentos classe A foram planejadas?

Todas as pautas de equipamentos classe B foram planejadas?

Existe algum serviço estratégico que ficou de fora ?
É definido o tempo de parada do equipamento em função da necessidade da confiabilidade
operacional.
A programação é aprovada em conjunto com manutenção, planejamento, operação e são
emitidas as OS‟s na semana anterior a semana programada, portanto a semana programada deve
ser de Segunda a Segunda possibilitando um maior tempo para preparação e suprimento de
recursos.
Follow up
É o acompanhamento do que foi planejado, este mecanismo possibilitará corrigir desvios e
aparar arestas, deve ser feito formalmente e envolver todas as áreas participantes.
76
As reuniões de follow up e programação
Mensal

Integrantes

Planejamento

Execução

Operação

Engenharia

Material
Objetivo: Aprovar a programação do mês, mostrar resultados da programação do mês anterior e
girar o “PDCA” nos problemas e dificuldades do período.
Semanal
Integrantes

Planejamento

Execução

Operação

Engenharia
Objetivo: Aprovação da programação da
semana seguinte, girar “PDCA” nos problemas
ocorridos durante a semana, reprogramação de serviços ou paradas do mês.
Diária
Integrantes

Planejamento

Execução
77
Este é um acompanhamento diário da programação de forma envolver planejamento,
execução nos problemas do dia a dia para cumprir a programação, os serviços devem ser
reprogramados utilizando prioridades definidas.
Esta reunião deve acontecer preferencialmente no início do dia e não deve durar mais do que 15
minutos.
4.5.6
Gestão de materiais para manutenção
A gestão de materiais para manutenção esta intimamente ligada à qualidade
da
manutenção, portanto quanto maior a confiabilidade e a previsibilidade de aplicação de materiais,
maiores serão as chances de obtermos, facilidade na aquisição de materiais e baixos níveis de
estoques.
O grande desafio da manutenção é cada vez mais transformar materiais com aplicações
imprevisíveis em materiais com aplicações previsíveis, para isso teremos que utilizar todos os
recursos possíveis tais como: tecnologia, planejamento, informática e qualidade da mão-de-obra.
Classificação de materiais
Quanto à importância para o negócio
Em virtude do grande número de materiais movimentados diariamente, é necessário que
seja padronizada a informação, a área de suprimento relativa à importância do item para o
negócio CIPASA, afim de que esta possa dar um tratamento diferenciado a itens vitais, este
tratamento compreende por exemplo em prioridade, em compra, diligenciamento mais rápido,
re-suprimento prioritário, aviso de processo parado, etc.
78
Classificação dos materiais:
Vitais ou Classe A - São materiais que param equipamentos classe A ou são estratégicos por
opção da empresa ( Ex.: EPI ).
Semi-vitais ou Classe B - São materiais que param equipamentos classe B, ou tem importância
estratégica secundária em relação ao Classe A.
Não vitais Classe C - Materiais que param equipamentos classe C, ou não param os classes A e
B.
Uso geral Classe D - Materiais de uso geral que estão enquadrados nas classes A, B, C.
A área operacional e suprimentos deverão definir e classificar os materiais de estoque, quanto a
sua importância e esta informação deverá fazer parte do cadastramento do item no sistema de
material.
Segurança Operacional
Materiais que são vitais para o processo tem difícil aquisição e não existe forma de buscar
alternativas internas.
Classificação dos materiais quanto à estratégia de aquisição
Este é o grande desafio da manutenção,
aplicação
cada vez mais transformar materiais com
imprevisível em materiais com aplicação previsível, isto será conseguido com
planejamento, tecnologia e preparação dos nossos recursos humanos.
Deverá ser item de controle da manutenção o número de itens previsíveis em relação a itens
imprevisíveis.
79
Previsíveis
Materiais cuja aplicação podem ser previsíveis com tolerância máxima de 03 meses, após
a data prevista de aplicação. A data de necessidade prevista deverá ter intervalo de tempo
superior ao prazo de re-suprimento.
Imprevisíveis
Materiais cuja aplicação é imprevisível, não é possível ter com segurança a época certa
de aplicar o material, sua data de aplicação varia de um tempo acima de 03 meses da data de
necessidade prevista.
Confiabilidade de aquisição
São materiais cuja aquisição tem prazo com garantia de entrega, histórico de reposição
confiável e possibilidades de não entregas sejam bloqueáveis.
Aumentar o número de materiais com reposição garantida é o desafio da área de suprimentos.
Tempo de aquisição x tempo de detecção
O tempo de detecção da necessidade precisa ser superior ao tempo de re-suprimento, cabe
a Manutenção desenvolver condições para à cada dia enxergar a necessidade do material com
maior antecedência.
80
Fluxograma de Escolha de Materiais
(Previsíveis, imprevisíveis e segurança operacional)
Necessidade de
material para
manutenção
Aplicação
do material é
previsível ?
N
Aplicação do
material é
imprevisível ?
Material de
segurança
operacional
S
O prazo de
ressuprimento
é confiável
N
O material é
classe A, B
O material é
classe C, D
S
O prazo da detecção da
necessidade é maior do
que o ressuprimento
N
S
Material de compra
programada
Figura 17: Fluxograma de escolha de materiais.
Fonte: Viana, (2002).
Material de estoque
81
Utilização de materiais de Manutenção
Materiais nas oficinas - Deverão ter materiais para o consumo diário e semanal
geralmente utilizados em manutenção corretiva com um controle de máximo e mínimo, simples
de preferência visual. Este consumo deverá ser levantado através de histórico de forma a
possibilitar manter na área o primeiro e segundo S (utilização e ordenação).
Quanto melhor a Manutenção, menos peças serão necessárias ter na área, para repor a
problemas repetitivos, o caminho será fazer apenas paradas programadas cujo o material já estará
separado para aplicação, porém no início não deveremos nos furtar da necessidade de ter o
material na área quando comprovado a necessidade, pois a perda de tempo na procura deste
material poderá reduzir bastante a produtividade da manutenção.
Portanto o primeiro passo é levantar qual material e quanto que a área gasta por dia, por semana
para efetuar suas manutenções não programadas.
Após ter estas informações deve se fazer um controle de máximo e mínimo e ajustar o estoque de
acordo com o desenvolvimento da manutenção da área.
Material de preventiva ou parada programada
O material de uma preventiva deve ser requisitado e selecionado 01 semana antes da
preventiva ou parada programada e guardado em local específico com identificação do local, do
equipamento, aplicação e ordem de manutenção.
O responsável pela tarefa será o responsável por conferir e identificar o material, deverá
existir uma área específica para guardar o material.
O responsável pela reserva e providências para que o material seja entregue a manutenção
será do planejador de manutenção, caberá ao executante responsável, conferir identificar e
guardar o material em local estabelecido pela área.
82
Material da programação semanal
O material da manutenção programada como o material da preventiva deve ser
selecionado e requisitado, uma semana antes da semana em que será realizada a programação
com objetivo de conferir, identificar e selecionar nas OS's.
O responsável pela tarefa será também o responsável por conferir e identificar o material
e guardar em área especifica definida pela área.
O responsável pela reserva, e providências para que o material seja entregue a
manutenção será o planejador/inspetor de manutenção.
Estoque de material de manutenção
A manutenção é a principal usuária do almoxarifado, conseqüentemente ocupa o maior
espaço no estoque, reduzir o estoque da manutenção significa reduzir a maior parte do estoque
da CIPASA.
Não é possível reduzir estoque de forma definitiva sem olhar para o aspecto melhoria da
manutenção, pois o estoque baixo é conseqüência da manutenção sob controle, portanto não
adianta tentar estudar estoque de forma separada.
A meta de redução de estoque não poderá ser definida através de desejos ou comparação
com anos anteriores, esta deverá ser definida através de planos concretos para transformar
materiais imprevisíveis em materiais previsíveis, onde estes terão compra programada e aplicação
garantida.
O estoque terá indicadores de cobertura e valor, porém para a manutenção o principal
indicador serão números de itens previsíveis e números de itens imprevisíveis, que deverão gerar
projetos para detectar problemas e enxergá-los com antecedência, o FMEA deverá ser uma
ferramenta eficaz neste estudo.
83
Guarda de material no Almoxarifado
Alguns materiais da manutenção guardados no almoxarifado deverão
ter um cuidado
especial no manuseio e ou armazenamento, estes materiais são de uso específico que merecem
atenção especial. Cada área deverá listar estes materiais e juntamente com o almoxarifado
elaborar um padrão de estocagem e manuseio.
Reaproveitamento de material
O material só pode ser reaproveitado após uma avaliação criteriosa, que levará em conta a
conseqüência, riscos de possível falha no componente, depois de avaliados, estes devem ser
identificados e ter o tempo limite que estimado seja novamente informado ao sistema de
manutenção para que este possa reprogramar sua troca.
Em casos de emergência, os materiais devem ser estudados a parte, inclusive a causa da
emergência.
Não conformidade de material
Tudo que fugir do padrão normal ou ter efeito indesejável ligado a materiais, deve ser
feito um relatório de não conformidade de material, este relatório deverá gerar um bloqueio do
problema e um banco de dados para análise de forma gerencial.
A área deverá ter como item de controle números de não conformidades de material.
Exemplos de não conformidades de material (material planejado em número menor ou, maior,
material comprado fora do solicitado, compra fora do prazo de re-suprimento, falta material para
corretiva de rotina).
Desenvolvimento de fornecedores
O desenvolvimento de fornecedores e a compra de similares devem ser cuidadosamente
estudados pois podem apresentar um ganho para a empresa, mas podemos causar transtornos na
confiabilidade da planta.
84
Qualquer compra que seja feita fora do padrão de fornecedores e similaridade deve ser
buscado o aval da área solicitante, caso fuja deste padrão uma não conformidade deve ser feita e
bloqueada.
Tempo gasto com material
Material é uma tarefa que pode chegar a ser planejada em aproximadamente 95% dos
casos, portanto o tempo que o executante deverá gastar com material não deverá exceder a 5%
do total, incluindo conferência, identificação e guarda de material das programações.
O tempo será medido através de não conformidades que deverão conter o tempo gasto
para solucionar o problema.
4.5.7 Tecnologia na Manutenção
Há basicamente dois caminhos a seguir quando o objetivo é obter ou provocar melhorias
nos diversos processos de uma empresa, um é através de um programa de busca da melhoria
continua e outro é através da introdução de novas tecnologias ou metodologias.Dentro do
enfoque de se obter novos patamares de excelência através de introdução de novas tecnologias, é
necessário estar atento e atualizado na busca de informações para a aplicação de novas
tecnologias voltadas à manutenção. Isto pode fazer uma enorme diferença e na maioria das vezes
com um investimento relativamente baixo.
Podemos classificar para efeitos didáticos a introdução de novas tecnologias em quatro grandes
grupos:
1. Diagnose e monitoramento de equipamentos.
2. Novas metodologias de execução e ferramentais
3. Novos equipamentos
4. Novas metodologias gerenciais
85
A busca de novas tecnologias deve estar sempre alinhada com os objetivos que resultarão
com a introdução desta nova tecnologia.
Aumentar a produtividade da manutenção (reduzir o tempo ou numero de pessoas para
execução de uma tarefa)
Aumentar a confiabilidade da manutenção (reduzindo as quebras e a imprevisibilidade da
empresa em atender seus compromissos)
Aumentar a qualidade de vida no trabalho (Redução de riscos, esforço físico, etc.)
Aumentar a vida útil dos equipamentos (Reduzindo investimentos em reposição de frotas e
equipamentos)
Logo a adoção de novas tecnologias assim como aquisição de novos equipamentos deve
estar condicionada a estimativa de ganhos que justifiquem o investimento e o mais importante e
que o mesmo seja aferido em auditorias de manutenção, explicitando o ganho real obtido.
4.5.8 Sistema Informatizado de Manutenção
O sistema utilizado na Manutenção é o MÀXIMO.
Objetivos do sistema de manutenção:
Os objetivos que a CIPASA entende que devem nortear a evolução do nosso sistema de
manutenção são:

Organizar, padronizar os procedimentos ligados aos serviços de manutenção, tais como:
Requisição de serviços, programação de serviços e informações provenientes do banco de
dados.

Facilitar a obtenção de informações da manutenção tais como custo do equipamento,
performance, características técnicas, etc.
86

Gerenciar a estratégia de manutenção através do plano mestre, de forma a garantir que as
tarefas planejadas sejam automaticamente emitidas em forma de OS (Ordem de Serviço).

Aumentar a produtividade da manutenção através de informações, otimização de mão-de-obra
e ou priorização dos serviços.

Controlar o estado dos equipamentos.
Características necessárias do sistema de manutenção
Abaixo as características que a CIPASA entende que devem nortear a evolução do
sistema de manutenção.

Totalmente integrado com:

Custo - Possuir banco de dados único para valorização da OS e custo do equipamento on
line.

Materiais - Planejar, requisitar e consultar materiais dentro do sistema de manutenção.

RH - Lista única de funcionário por matrícula e horas disponíveis, e indisponíveis tais
como férias, afastamento, etc.

Velocidade alta de processamento

Velocidade inferior a 10 segundos para qualquer consulta,
abertura de tela ou
processamento.

Amigável

Intercambiável com programas da microsoft, padrão windows, possibilidade de utilizar
figuras, auto-explicativo.

Pouco burocrático

Necessidade de poucas telas para trabalhar, não ter informações desnecessárias, utilização
de interface de voz para dar retorno as OS.
87

Assistência técnica

Aberto para modificações futuras, facilidade de implementações que acompanhe a
evolução da empresa.
Especificação das funções necessárias para que a CIPASA atinja o objetivo do plano
diretor de manutenção.

Plano mestre de manutenção

Plano mestre de manutenção deve conter toda a estratégia para garantir a confiabilidade
dos equipamentos, com freqüência em dias, e em horas de máquinas, deve cadastrar
Pautas ou padrão e dar condições para que se possa armazenar em banco de dados,
observações encontradas na execução da pauta.

Deve também prever o input de medidas coletadas no campo e comparadas com medidas
especificadas.

As pautas devem ser emitidas automaticamente e sempre iniciar a contagem do tempo, a
partir do retorno da pauta anterior, devem também ter o campo para observar execução
parcial da pauta.

Histórico

Deve ter a opção de utilizar descrição padronizada de modo a permitir a pesquisa por:

- Data

- Tag/Equipamento

- Verbo Ex.: Substituir

- Elemento Ex.: Rolamento

- Complemento Ex.: Lado esquerdo

Nos casos de necessidades de maiores informações deve permitir inserir na narrativa
arquivo, desenho, texto.

Custo de manutenção
88

Deve obter um orçamento prévio do serviço de manutenção.

Deve calcular o custo de manutenção real do equipamento/tag.

Características técnicas

Deve ter uma fácil consulta das características técnica dos equipamentos.

Integração material

Deve emitir requisição de material, consulta de estoque, requisição automática, (a partir
das pautas), e planejamento de materiais, pelo sistema de manutenção.

Relatórios gerenciais

Deve gerar qualquer tipo de relatório, a partir de um banco de dados existente.

Elaboração de cronograma

Deve possuir ferramentas para elaboração de cronogramas, em dias, horas ou mês, de
forma a otimizar o tempo de parada de máquina, e a utilização da mão-de-obra.

Deve exibir de forma diferenciada o caminho critico, as folgas na programação e
histograma da utilização da mão-de-obra no decorrer da parada.

Programação com priorização

Deve elaborar programação semanal, mensal, e anual baseado na matriz de priorizado
definida no plano diretor de manutenção.

Deve calcular a mão-de-obra disponível e comparar com o backlog e a partir daí fazer
uma proposta automática de programação.

Controle de backlog

Deve dividir o backlog da seguinte forma:

- Backlog geral

- Backlog equipamentos A, B, C

Reprogramação diária
89

Deve realizar
o reajuste da programação semanal
ao longo da semana com as
informações coletadas diariamente, fazendo assim uma reprogramação dos serviços com
as novas situações que por ventura venham ocorrer.

Controle do estado dos equipamentos

Deve ter um espaço para inputar medições feitas com instrumentos, acompanhar
tendências de evolução de problemas e alarmar quando o valor da medida ultrapassar os
limites especificados estabelecidos pela manutenção.

Os dados serão de vibração, temperatura, pressão, etc.

Cálculo do MTBF e MTTR

Sistema deverá calcular o mtbf e mttr por:
-
Tag/equipamento

Período/data

Por um defeito padrão especificado

Compatibilidade com programas da Microsoft

Sistema deve ter intercambiabilidade com:

- Planilhas do Excel

- Banco de dados do Access.
4.5.9
Padronização na manutenção
O padrão é uma ferramenta eficaz para garantir a qualidade, produtividade e segurança
dos serviços de manutenção, e será utilizado com esse objetivo.
O padrão sempre deverá agregar valor de alguma maneira, de forma que sua utilização tenha um
resultado previsível e constante.
Nos serviços de manutenção os padrões que serão utilizados serão :
Padrão de Manutenção (PM) e Padrão operacional (PO).
90
Daremos ênfase no PM em virtude do PO já ser de conhecimento e objeto de trabalho da
manutenção.
Padrão de Manutenção
É um padrão técnico, Elaborado por um grupo multidisciplinar (operacional e
engenharia), Genérico, pois pode ser aplicado em varias tarefas.
Tem como objetivo fornecer informações de forma a garantir a qualidade do trabalho e
aumentar a produtividade do homem de manutenção.
Este padrão será um meio de capacitação do homem de manutenção num determinado tipo de
serviço, terá uma ênfase técnica e necessitará de um esforço grande para qualificação da mão-deobra.
Deverá ser utilizado como referencia para os padrões operacionais de execução (PO)
Exemplo: Padrão de montagem de rolamento
Neste Padrão Teremos um tratado geral sobre montagem e desmontagem de rolamentos onde
todos os tipos de rolamento, tamanhos, ferramentas, Normas e etc, serão abordados, e nos casos
específicos deve servir de referência para o POE de uma determinada tarefa.
Implantação e alterações
Qualquer implantação ou revisão do PM deverá primeiramente ser aprovado pelo comitê
de manutenção, após esta aprovação a implantação deve ser feita em treinamento formal,
Previamente elaborado onde deverá ter um período com aulas práticas e outro com aulas teóricas.
Deve ser aplicado testes pratico e teórico com níveis de aprovação superior a 80%.
O PDM devera esta acessível a todos via rede ou manual de manutenção.
Elaboração do padrão
A elaboração do padrão deverá reunir informações do fabricante, literatura técnica,
internet, e do executante da tarefa, após elaborado e testado no campo, deve ser submetido a
aprovação do comitê de manutenção, onde observarão alem do itens técnicos, segurança,
qualidade e produtividade do homem de manutenção.
91
O padrão até que seja aprovado deverá ter um responsável ,que deverá fazer as consultas
necessárias , conversar com envolvidos, marcar reunião, até que o padrão esteja no estagio pronto
para aprovação.
Cada padrão de manutenção aprovado devera compor o manual da Manutenção da
CIPASA.
Características do padrão
Amigável ter fotografias, figuras e desenhos.
Linguagem acessível
Agregar valor
Ser um instrumento de integração de novos funcionários
Ser fonte de consulta para dirimir duvidas
De fácil revisão
Incentivar a criatividade das pessoas
Priorização
A priorização para elaboração
do padrão e baseada na freqüência de utilização e
resultados potenciais
Padrão operacional
Nos casos onde existirem PM, os padrões operacionais de execução deverão ser uma
utilização específica, onde serão descritos todos os fatores que envolvem a tarefa especifica
utilizando como base o Padrão de manutenção (PM).
A Engenharia de manutenção será responsável por pesquisar padrões operacionais de
tarefas iguais ou similares em áreas e fazer um intercâmbio afim de elaborar um único padrão
reunindo o conhecimento de todos.
O padrão operacional comum também será aprovado pelo Comitê de Manutenção.
92
4.5.10 FMEA - Manutenção Centrada em Confiabilidade
O FMEA é uma metodologia utilizada para definir um plano de manutenção de forma a
garantir a confiabilidade requerida.
Esta metodologia tem como base estudar as possibilidades, e modos que tem os
equipamentos de falhar, e analisar as conseqüências da falha no processo, e a partir daí traçar um
plano para bloqueio ou não desta condição.
Dentro do plano diretor da CIPASA, será tratado como um estágio da manutenção que
atingiremos quando todos os processos operacionais estiverem planos de manutenção feitos
baseados no FMEA, portanto sua implantação corre em paralelo com todas as fases do plano,
devido a forma gradativa e a fase de preparação que demanda a metodologia.
Metodologia do FMEA
Para seguir a metodologia devem ser priorizados os equipamentos classes A e B, e
seguindo progressivamente até atingir todos os equipamentos que possuem relevância nos
processos produtivos.
Ações para implantação do FMEA na manutenção:

Divisão de áreas para implantação de FMEA
Devem ser escolhidas áreas ou maquinas criticas para empresa de forma que se tenha uma
necessidade de aumentar a confiabilidade através de um plano de manutenção. Neste caso, a área
dos equipamentos da expedição deverão ter prioridades neste momento que a empresa atravessa.

Escolha do grupo piloto (operação, manutenção, engenharia, suprimentos)
A escolha do grupo que trabalha ligado a área ou equipamento e conheça realmente o assunto,
este grupo precisa ser multidisciplinar e multi-hierarquico, e contar com a presença de
componentes da engenharia, operação, manutenção, e suprimentos.
É necessário que os componentes do grupo tenham disponibilidade para reuniões (03 pôr
semana), ou em caso contrario não devem participar.
93
A idéia que cada grupo adote a área como sua, de tal maneira que, o sucesso do grupo seja a
confiabilidade da sua área.

Treinamento do time piloto
O time piloto deve ser treinado na metodologia e em seguida iniciar o processo de aplicação no
processo escolhido, o treinamento deve ser feito por facilitados da CIPASA ou por pessoa
capacitada na técnica de outra unidade do grupo.

Auditoria
As auditorias de manutenção deverão analisar a metodologia, andamento do trabalho.
4.5.11 TPM – Manutenção Produtiva Total
Manutenção autônoma
No TPM operador e mantenedor se confundem pois seus objetivos serão os mesmos.
A manutenção ou operação autônoma são grupos criados com objetivo de reduzir perdas em
equipamentos, e garantir a operação dentro do perfil ideal.
Formação do grupo
Os grupos serão formados de forma que seus integrantes serão os responsáveis pela
performance de um equipamento ou por um conjunto. deles.
Este grupos terão o objetivo primário de operar o equipamento limpar, inspecionar,
realizar reparos locais para pequenas paradas, solicitar e fiscalizar serviços em paradas de
equipamento.
Os serviços onde forem necessários maiores recursos, deverão ser solicitados a oficina de
manutenção.
Cada grupo deverá ter um padrinho da Manutenção, para que este ofereça auxilio na
busca de informações ou eventuais estudos que estejam fora da competência do grupo.
94
Perfil do funcionário de TPM
O funcionário de TPM corresponde ao perfil do futuro da manutenção, este funcionário
deve ter plano de capacitação e ser preparado gradativamente.
Implantação da manutenção autônoma
A implantação é lenta e exige principalmente preparação da operação para executar
tarefas, e conhecer o seu equipamento. O operador deverá ser na CIPASA aquele que mais
entende do seu equipamento.
O primeiro passo por incrível que pareça é ensinar o operador a limpar, e inspecionar o
seu equipamento, a limpeza também é uma forma de inspecionar.
Inspeção e limpeza
Deverão ser criados padrões específicos de limpeza e inspeção e treinar os operadores
este trabalho deve ser feito pelo planejamento de manutenção.
Devem ser desenvolvidos trabalhos para redução fontes de sujeira que geram perdas limpar ,sujar
de forma repetitiva sem que seja trabalhado em nenhuma melhoria não é TPM.
Preparação básica do Mantenedor autônomo
Deverão ser ministrados treinamentos básicos com qualificação em solda, mecânica,
caldeiraria, eletricidade, lubrificação, utilização de ferramentas manuais.
Deverão ser dadas condições para que escolas do tipo SENAI sejam incrementadas, para
atender a demanda de mão-de-obra.
Após cada qualificação, a tarefa passará a ser responsabilidade do grupo autônomo.
Preparação do mantenedor autônomo
Deverão ser ministrados
treinamentos com provas e qualificação para tarefas de
manutenção tais como : ajustes, pequenas paradas corretivas, substituição de peças desgastadas,
em fim toda a tarefa rotineira ligada ao seu equipamento.
Após cada qualificação, a tarefa passará a ser responsabilidade do grupo autônomo.
95
Projetos de eliminação de perdas
Os grupos deverão ser treinados no conhecimento teórico de funcionamento do
equipamento, e na visualização de perdas.
Após o levantamento de perdas deve ser elaborado em cada área uma árvore de perdas e
custos e delegado projetos aos grupos com metas preestabelecidas.
A visualização de perdas
Deverá ser usada em todos os processos da CIPASA e tem como premissa estabelecida
definir o perfil ideal do equipamento ou processo, passando a controlá-lo de forma que, tudo que
estiver abaixo do perfil ideal, representará uma perda que deverá ser objeto de tabulação e
estudo para bloqueio.
Árvore de perdas
Após o trabalho de visualização de perdas(06 meses) deve ser criado uma árvore de
perdas que consolidará todas as perdas da CIPASA
Esta árvore de perda gerará projetos que serão delegados, a grupos, e estes auditados
sistematicamente pela Gerência de Fábrica.
Procedimento para criar uma árvore de perda e custo
1. Levantar o custo anual gasto pela área, processo ou equipe
2. Definir o perfil ideal do processo ou equipamento
3. Levantar as perdas (tudo que estiver abaixo do perfil ideal)
4. Desdobrar em custo fixo, custo variável e de distribuição
5. Definir metas de redução para cada item
96
6. Definir temas de melhoria e escolher responsáveis
7. Classificar os temas em: Grandes, médios e pequenos e levar em conta na delegação de
responsáveis pelos projetos.
4.5.12 Índices e indicadores de manutenção
Itens de controle da manutenção
Disponibilidade Física (DF)
É o tempo que o equipamento ou instalação encontra-se disponível para operar em relação ao
total de horas programadas para operar.
HP
= Horas programadas para operação
HM
= Horas paradas para qualquer tipo de manutenção
DF (%) = HP-HM x 100
HP
OBS.: Toda e qualquer intervenção de manutenção deve ser computada na disponibilidade
inclusive em horas desprogramadas pela operação.
Resultado expresso em percentual com uma casa decimal
Giro do PDCA Mínimo Semanal
MTBF – Tempo médio entre falhas, é o valor médio do tempo entre falhas de um equipamento
ou instalação em um determinado período, tem a finalidade de medir a freqüência entre falhas do
equipamento ou instalação para intervenções de manutenção corretiva.
97
MTBF 
HT
N
(Horas) onde HT corresponde ao conceito CIPASA de Horas
Trabalhadas e N é o número de falhas
Resultado expresso em Horas com uma casa decimal
Giro do PDCA mínimo mensal
MTTR – Tempo médio para reparos, é o valor médio do tempo para recolocar o equipamento ou
instalação em condições de executar as suas funções requeridas, sob condições de uso
especificadas.
MTTR 
HMC
(Horas) onde HMC corresponde às Horas de manutenção corretiva e N
N
é o número de falhas
Resultado expresso em Horas com uma casa decimal
Giro do PDCA mínimo mensal
Backlog - É o tempo que uma equipe de manutenção deve trabalhar para concluir todos serviços
pendentes, com toda sua força disponível de trabalho.
Backlog
=
Hh Estimado para ordens de manutenção
Hh Disponível por unidade de tempo
Resultados expressos em unidade de tempo (Horas, dias)
Giro de PDCA semanal.
Estoque de Manutenção
Indica o valor do material disponível para manutenção
Valor de estoque = Valor U$
Expresso em dólar / mês
98
Giro de PDCA mensal
Rotação de estoque
RE = Consumo anual de material de estoque U$
Estoque anual médio em U$
Relação entre itens, itens imprevisíveis e o total
T
RI =
II
x 100 = T
T
= Total de itens utilizados pela manutenção no período
= IP + II
IP = Itens Previsíveis utilizados pela manutenção
II = Itens Imprevisíveis utilizados pela manutenção
Resultado expresso em número adimensional
Custo - o valor previsto em orçamento em relação ao executado.
Custo (%) = Custo real U$ x 100
Custo prev U$
Resultado expresso em % Valor mensal e acumulado
Custo - relação entre o custo de manutenção e a produção da instalação
Área operacional
Custo =
Custo total da manutenção da instalação
Tonelada produzida pela instalação
99
Resultado expresso em (U$) Dólar por tonelada
Máquinas móveis
Custo =
Custo total de manutenção
Horas trabalhadas da máquina
Resultado expresso em (U$) Dólar por horas trabalhadas
Horas extras (HE)
Relação entre horas normais trabalhadas e horas realizadas em serviço extraordinário.
HE = Hora extra
HN = Hora normal
HE (%) = HE x 100
HN
Expresso em percentual da hora normal
Falhas em equipamentos monitorados pela inspeção
Número de equipamentos monitorados pela inspeção que falharam
Resultado expresso em número adimensional
Informações gerenciais
Relação das horas trabalhadas em ordens e horas apontadas no ponto do funcionário
100
Total Hh apropriadas em OS‟s x 100
Horas em OS =
Total de Hh trabalhadas (TAP)
OS‟s = Ordens de Serviço
Relação de Custo de manutenção e custo de serviços de terceiros para apoio.
Manutenção x terceiros = Custo serviço de terceiros para apoio x 100
Custo total de manutenção
Valor expresso em percentual do custo total da manutenção
Treinamento Relação entre treinamento e horas trabalhadas
T = Horas de treinamento x 100
Horas trabalhadas
Resultado expresso em percentual de hora trabalhada
Relação do previsto para realizar em relação ao real
Resultado expresso em percentual do previsto
IMC – Índice de manutenção corretiva, representa o percentual de horas de manutenção corretiva
em relação às horas totais de manutenção.
IMC 
HMC
(%) onde HMC são as horas de manutenção corretiva e HTM as horas
HTM
totais de manutenção.
101
IMP – Índice de manutenção preventiva planejada, representa o percentual de horas de
manutenção preventiva planejada em relação às horas totais de manutenção.
IMP 
HMP
(%) onde HMP são as horas de manutenção programada e HTM as horas
HTM
totais de manutenção.
Manutenção preventiva
Percentual de preventivas por origem: inspeção visual, preditiva, plano.
Resultado expresso por percentual do HH de serviço total.
Geral

Relação entre custo de manutenção e faturamento bruto

Relação entre custo de manutenção e custo total
Benchmarking
O benchmarking é a prática de buscar referências de resultados e melhores práticas para
gerar desafios e visão de futuro para empresas.
A CIPASA deverá fazer benchmarking, buscando empresas do grupo.
4.5.13 Recursos Humanos na Manutenção
O homem de Manutenção é peça chave no sucesso da manutenção, pois seria Impossível
admitir uma manutenção de classe mundial, sem profissionais capacitados, portanto ter
profissionais de classe mundial demanda
acompanhamento passo a passo.
uma estratégia de recursos humanos com um
102
Neste plano está previsto o desenvolvendo de um trabalho junto com a área de recursos humanos
de forma viabilizar a colocar em prática as idéias aqui abordadas.
Plano de desenvolvimento pessoal
O futuro do homem de manutenção caminha cada vez mais, para a multifuncionalidade,
onde a auto-suficiência em nossos processos, gerará ganhos de produtividade e qualidade, como
também provocará um crescimento do profissional em relação ao mercado de trabalho. Cabe a
CIPASA criar condições para desenvolver habilidades, estabelecer um plano de longo prazo de
forma que tenhamos o controle absoluto da demanda e capacidade de formação.
A elaboração deste deverá seguir passos para que sejam estruturadas as ações ao longo do tempo.
Primeiro passo
Para sabermos para onde ir, é sabermos aonde estamos, para isso é necessário um diagnóstico
baseado no perfil do funcionário no ponto de vista do que sabe o funcionário e não de certificados
obtidos.
Este diagnóstico precisa ser técnico e psicológico (Avaliação técnica e psicológica).
Segundo passo
Definição do perfil ideal requerido para o cargo (em detalhes),
Terceiro passo
Elaboração do plano de desenvolvimento pessoal por funcionário de forma que este chegue ao
perfil ideal.
Quarto passo
Consolidar este plano para CIPASA e comparar recursos com demanda, estudar alternativas e
rever o plano caso necessário.
Quinto passo
Definir os perfis das etapas de desenvolvimento rumo ao profissional do futuro.
103
Sexto passo
Elaborar um plano de desenvolvimento pessoal de longo prazo para a CIPASA.
O plano não deverá ter descontinuidades, as datas dos treinamentos devem ser definidas
no final do ano anterior.
Deve haver um incentivo a revelação de instrutores internos (funcionários habilitados da
CIPASA) para aulas noturnas, sendo que este será pago como um prestador de serviço externo.
Nem sempre o desenvolvimento pessoal demandará treinamento, podendo demandar estudos em
casa, livros, etc.
O instrutor deverá ser credenciado pela área de engenharia de manutenção que fará testes
e credenciamento.
Deve ser criada também uma sistemática para treinamentos externos essenciais a
manutenção e atualização dos conhecimentos técnicos de manutenção.
Etapas do desenvolvimento profissional
O plano deverá ter um objetivo de transformar o profissional atual, no perfil de futuro
(multifuncionalidade), porém alguns marcos foram estabelecidos nesta caminhada onde bronze,
prata, ouro, diamante são nomes dados a estágios de um profissional rumo ao futuro.
-
Todos os funcionários deverão partir de uma mesma fase inicial, e a medida que forem
sendo testados se qualificarão passando assim para outra fase.
- Serão qualificados neste nível profissionais que estiverem enquadrados no perfil
requerido de sua função atual propriamente dita. (Ex.: mecânico, etc.)
Serão enquadrados todos profissionais que estiverem
multifuncionalidade na sua área específica de trabalho.
Ex.: Mecânico, frezador, torneiro, soldador, maçariqueiro.
no perfil ideal para a
104
Serão enquadrados no perfil do funcionário do futuro onde terá domínio de todas
as tarefas referente ao grupo de equipamento de sua responsabilidade.
Operador de equipamentos
Fase
Descrição de cargos atual, caso seja necessário deve ser feito revisão.
Fase
Capacitado para execução da manutenção autônoma relativa a serviços de rotina da manutenção
no equipamento que opera, execução de inspeção, serviços corretivos rotineiros, participação da
preventiva como executante e responsável pelo equipamento, tais como solda, caldeiraria,
mecânica de rotina.
Com isso a manutenção de turno dará o lugar para a manutenção autônoma.
Fase
O operador alem de executar a manutenção autônoma estará conhecendo tecnicamente seu
equipamento, visualizando perdas e trabalhando em projetos de melhorias.
4.5.14 Auditoria da Manutenção
Para que se possa ter um gerenciamento sobre a evolução da manutenção em cada área da
CIPASA, inicialmente é necessário medir e a auditoria de manutenção é a ferramenta escolhida
para acompanharmos evolução das ações do plano diretor em cada área.
105
Metodologia de Avaliação
A ferramenta padrão será um questionário que terá um enfoque em determinar que nível
de manutenção, cada área se encontra, enquadrando-as nos 5 níveis classificados no capitulo
"classificação das áreas".
Grupo de Auditoria
O grupo de auditoria será composto de 03 pessoas, O Gerente de Fábrica, Coordenador de
manutenção mecânica ou elétrica, e o cordenador de TPM.
Auditoria para avaliação do estágio atual
Deverá ser realizada em todas áreas da manutenção para que a área possa elaborar o seu
plano de metas, em cima das observações da auditoria de manutenção.
Auditoria para certificação
Cada vez que uma área se sentir apta a mudar de nível, ganhar mais uma estrela, ela
poderá solicitar uma auditoria de manutenção, porém todas áreas deverão sofrer no mínimo uma
auditoria por ano, em caso de não ser solicitado nenhuma
auditoria após um ano fica
automaticamente marcada a auditoria.
Fase preparatória
Após definição da área o grupo de auditoria enviará a área a ser auditada um cronograma
e uma lista de documentação, e funções que deverão esta disponíveis para as entrevistas.
A área deverá providenciar a documentação e enviar o nome das pessoas que acompanharão a
entrevista, a presença do gerente e do gerente técnico será obrigatória.
Relatório de auditoria
O produto da auditoria será um relatório classificando a área dentro dos níveis
estabelecidos no plano e uma lista de recomendações para que seja elaborado um plano de ação.
106
Plano de Ação
Após receber o relatório de auditoria a área terá 30 dias para elaborar um plano de ação,
com finalidade de desenvolver sua manutenção. O plano deverá ser enviado para área de
engenharia de manutenção.
4.5.15 Engenharia da Manutenção
Para que se possa ter um gerenciamento sobre a melhoria focada, estudos técnicos, avanço
e implantação otimizada da tecnologia existente na CIPASA e manutenção preditiva, é preciso
termos uma organização voltada para tanto, com a estruturação de uma equipe com foco e
gerenciamento próprio para isso.
A proposta é um rearranjo na equipe de Manutenção Mecânica, com a reunião de recursos
já existentes em um mesmo propósito, criando a “Engenharia da Manutenção”, formada por: 01
Engenheiro Mecânico; 01 Projetista Mecânico; 02 Inspetores Preditivos e 01 Estagiário para
Arquivo Técnico.
A engenharia da manutenção ficará ligada a Manutenção Mecânica.
Projetos e Estudos Técnicos
A melhoria focada na manutenção, bem como os estudos técnicos sobre materiais e/ou
equipamentos serão de responsabilidade desta equipe, além de análise de propostas de melhoria
apresentadas pelas mais diversos inputs (grupos de operadores, Engenharia de Segurança, etc.)
Arquivo Técnico
A engenharia ficará a cargo da manutenção e melhoria do arquivo técnico da CIPASA.
Técnicas Preditivas
A aplicação das técnicas preditivas serão gerenciadas pela engenharia, entende-se por
aplicação, a coleta, análise e produção de laudos, bem como acompanhamento da execução dos
107
mesmos, no caso de contratação de serviços externos de monitoramento, a engenharia será
responsável por todo o processo.
Implantação da Engenharia da Manutenção
Um plano detalhado para implantação da Engenharia da Manutenção, deverá ser entregue
ao Gerente de Fábrica, contendo todo o rearranjo de pessoal, fluxograma de funcionamento e
possíveis custos envolvidos para compra de materiais (tecnologia) necessários para o
fortalecimento da atividade.
108
5
CONCLUSÃO
Após a análise dos dados obtidos durante a pesquisa, pode-se perceber que o setor de
ensacamento da CIPASA, Unidade Industrial da Votorantim Cimentos possui verdadeiras
justificativas para o baixo desempenho operacional dos equipamentos, reunindo uma série de
falhas no que diz respeito à gestão de produção e manutenção do setor. Estas se encontram sem
diretrizes que as conduzam ao atingimento das metas estratégicas, mergulhadas nos inúmeros
desvios das rotinas diárias e sem percepção de mudanças necessárias para alteração da realidade
atual.
O objetivo desta pesquisa foi de analisar as principais variáveis que possam ser
manipuladas para maximização do índice de eficiência global (OEE) dos equipamentos, e
elaborar um plano diretor de manutenção que se constitua uma ferramenta para determinação das
ações, tornando-se, diretamente, um guia para os gestores da manutenção e indiretamente para os
gestores da produção. Entre os aspectos de produção aponta-se os gargalos para que se tenha uma
visão sistêmica do setor e se possa mensurar os desvios de processos e suas interações com o
sistema de manutenção. Nesse sentido antes da elaboração do PDM, implantou-se um sistema de
informação (PI – OSI) que pode monitorar de forma real, o desempenho das máquinas e gerar
relatórios automáticos, dinâmicos e precisos, constituindo-se inputs do sistema de manutenção,
de modo a otimizar essa gestão, através de uma melhor visão dos reais problemas do setor e a
permitir as ações eficazes para obtenção dos resultados esperados, sendo este identificado como o
problema mais crítico para a gestão no setor. Os resultados dependem das variáveis abordadas e
percebe-se que os mesmos podem ser atingidos se as ações forem consistentemente aplicadas
com profissionalismo e competência, gerando-se ciclos de desenvolvimento contínuo em busca
da maximização dos resultados.
Portanto as medidas estratégicas de gestão da manutenção para maximização do índice de
eficiência global (OEE) do setor de expedição da Votorantim Cimentos N/NE são:

Implantar sistema de informação para gerenciamento dos indicadores de
desempenho do setor, estratificando suas varáveis disponibilidade, produtividade e
qualidade, permitindo uma gestão otimizada das funções produção e manutenção;
109

Otimizar o Planejamento e Controle da Produção (PCP) do setor, de forma a
permitir um eficaz planejamento das paradas para manutenção;

Otimizar o Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) do Setor;

Criar uma estrutura de Engenharia de Manutenção em seu organograma;

Criar Plano de treinamento e qualificação da mão-de-obra;

Implantar metodologia Manutenção Produtiva Total (TPM) englobando,
integrando e otimizando as atividades de manutenção e produção;

Criar política de gestão de materiais de manutenção e plano para atualização de
equipamentos obsoletos do setor;

5.1
Adequar a manutenção às diretrizes do Plano Diretor de Manutenção (PDM).
ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Quanto ao diagnóstico dos indicadores de disponibilidade, produtividade e qualidade do
setor de expedição da Votorantim Cimentos N/NE, analisados na Unidade CIPASA, verifica-se
que:

Há um modelo ineficaz gerenciamento dos indicadores do índice de eficiência global
(OEE), sendo estes disponibilidade, produtividade e qualidade, e são obtidos a partir de
relatórios manuais com preenchimento imprecisos e negligentes dos dados

O sistema de informação (PI – OSI) pode estratificar os dados de forma automática,
precisa, completa e objetiva, permitindo otimização da gestão da produção e manutenção.

Os valores atuais apontam para baixo desempenho nas variáveis disponibilidade e
produtividade, focando os desvios nos equipamentos de paletização (disponibilidade) e
nas ensacadeiras rotativas (produtividade).
No que diz respeito às programações de produção e manutenção do setor de expedição,
conclui-se:
 O modelo de programação de paradas dos equipamentos para manutenção adotado pela
empresa é o de cronograma mensal;
 Existe baixa previsibilidade de demandas de produção no setor;
110
 O Planejamento e Controle da Produção (PCP) possuem pontos de desenvolvimento,
principalmente no que diz respeito à programação de paradas dos equipamentos;
 O modelo não é adequado a realidade do setor produtivo, necessitando de modificações e
adequações.
Analisando-se o nível de qualificação e formação das equipes de manutenção e produção
do setor de expedição, propondo a política para os treinamentos técnico-operacionais, percebe-se:

Os profissionais envolvidos possuem, em sua maioria, formação de nível médio com
qualificação profissionalizante;

Existem quantidades consideráveis de profissionais com pouco tempo na função,
apresentando inexperiência;

Foram propostas as ações de Plano de Treinamento Anual, com formação de instrutores
internos (profissionais mais conhecedores dos equipamentos) e de realização de módulos
de treinamentos externos, ministrados por fabricantes e fornecedores envolvidos.
Demonstrou-se a inexistência de políticas de gestão de materiais de manutenção na área
industrial de expedição, assim como, foram elaboradas e propostas as diretrizes para
implementação de tais políticas, atendendo as necessidades identificadas no setor.
Por fim, foi elaborado o Plano Diretor de Manutenção (PDM) onde se propuseram
melhorias para o setor de expedição, sobretudo com diretrizes para implantação das ferramentas:

Manutenção Produtiva Total (TPM);

Análise dos Modos de Falhas e Efeitos (FMEA);

Planejamento e Controle da Manutenção (PCM).
111
5.2
LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A pesquisa tem um caráter de análise local, pois no período envolvido não houve tempo
suficiente para cruzamento dos dados da unidade pesquisada com as demais unidades industriais
da Votorantim Cimentos, que também apresentam baixo desempenho no setor de expedição; não
podendo-se portanto, atuar de forma corporativa, no que diz respeito as diretrizes elaboradas
nesta pesquisa sem que antes, os demais cenários sejam analisados.
Os resultados da implantação das ações propostas não puderam ser medidos, pois como
trata-se de medidas estratégicas, não trará grandes impactos a curto prazo, porém conquistará
desempenho com sustentabilidade, pois os alicerces serão construídos a partir do modelo de
gestão sugerido.
5.3
RECOMENDAÇÕES PARA A EMPRESA
Para modificação da realidade atual e atingimento dos resultados estratégicos almejados
para o setor de expedição, recomenda-se que:

O Plano Diretor de Manutenção seja implantado;

Haja modificação da filosofia de gestão de produção, que deve atuar de forma pró-ativa,
analisando-se detalhadamente o desempenho dos equipamentos e apontando para as
medidas necessárias;

Realize-se estudo de viabilidade para implementação da Engenharia de Manutenção no
organograma existente;

Atue de forma estruturada visando a sustentabilidade na gestão de pessoas, no que diz
respeito à aquisição, desenvolvimento e manutenção de talentos, pois percebe-se que a
atuação competente e profissional dos mesmos no setor de expedição, é imprescindível
para o bom desempenho dos equipamentos, na medida que elevado turn-over acarreta
sérios comprometimentos ao andamento das atividades;
Para finalizar, podemos resumir as recomendações para empresa, propondo uma
gestão baseada no ciclo PDCA, permitindo-se uma atuação diferente no que diz respeito a
112
gestão das funções de produção e manutenção, que necessitam de uma nova postura frente
aos problemas identificados, pois, caso novas estratégias não sejam implementadas, correse grandes riscos de não atingimento das metas e o gargalo para aumento do volume de
expedição da empresa continuará.
5.4
SUGESTÕES DE PESQUISA
A área estudada é muito vasta, no que diz respeito a oportunidades de pesquisa com o
olhar voltada para a administração da produção e operações, tendo em vista a quantidade de
variáveis envolvidas neste complexo sistema produtivo que engloba desde a gestão de pessoas,
passando-se pelos sistemas e métodos adotados e finalizando-se na análise de resultados obtidos,
enfim destacamos como sugestões de pesquisa no setor:

Estudo do controle estatístico de processos no setor de expedição da Votorantim
Cimentos N/NE;

Análise dos resultados da gestão de pessoas, pelo método de análise das competências na
Votorantim Cimentos N/NE;

Estudo de caso voltado ao Sequenciamento, programação e controle de operações no setor
de expedição da Votorantim Cimentos N/NE.
113
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. 1994. Rio de Janeiro. NBR 5462,
Confiabilidade e mantenabilidade - terminologia. Rio de Janeiro, 37 f.
BRANCO, G. F. Planejamento e controle de manutenção: Curso de Planejamento e Controle
de Manutenção. Minas Gerais, 2005.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e
serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo, Atlas, 2004.
DAVID, C. (Org.). Manual do Sistema de Produção VCPS. 2. São Paulo: Dotcom
Treinamentos e Multimídia, 2004.
DIAS, A. Metodologia para análise da confiabilidade em freios pneumáticos automotivos.
1996. 199 f. Tese (Doutorado em Engenharia Mecânica). UNICAMP / Faculdade de Engenharia
Mecânica. Campinas – SP.
JONSSON, P.; LESSHAMMAR, M. Evaluation and improvement of manufacturing performace
measurement systems – The role of OEE. Internacional Journal of operation & Production
management,1990.
MARCELLI. R. P. O papel dos indicadores de desempenho na estratégia das organizações
para o aprimoramento de processos: um estudo de caso. 2000. Dissertação (Engenharia de
Produção e Sistemas). Universidade Federal de Santa Catarina – Florianópolis - SC.
MOUBRAY, J. Reliability Centered Manntenance, Second Edition, Industrial Press Inc, 1992.
NAKAJIMA, S. Introdução ao TPM – Total Productive Maintenance. São Paulo: IMC
Internacional Sistemas Educativos Ltda., 1989.
PALADY, P. FMEA, Análise dos Modos de Falha e Efeitos. São Paulo: IMAM. Ed., 2002.
PINTO, A. K.; XAVIER, J. N. Manutenção: função estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark.
Ed.1999.
TAKAHASHI, Y.; OSADA, T.TPM – Manutenção Produtiva Total. São Paulo. IMAM, 1993.
VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 5. ed. São Paulo:
Atlas, 2004.
114
VIANA, H. R. G. PCM, Planejamento e Controle da Manutenção. Rio de Janeiro:
Qualitymark. Ed., 2002.
WERKEMA, M. C. C. TQC - Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de
processos V,2. Belo Horizonte: Líttera Maciel; 1995.