CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA – UNIPÊ
PRÓ-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
THIAGO ANDRADE RIBEIRO
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO
NA ÁREA DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA GRÁFICA
JOÃO PESSOA
2008
THIAGO ANDRADE RIBEIRO
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO
NA ÁREA DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA GRÁFICA
Monografia apresentada à Pró-Reitoria de
Ensino de Graduação do Centro Universitário
de João Pessoa - UNIPÊ, como requisito
parcial para a obtenção do título de Bacharel
em Administração.
Orientador: Professor Ms. Enrico Santana Grisi.
JOÃO PESSOA
2008
R482i
Ribeiro, Thiago Andrade
Implantação do programa de gestão de manutenção na
área de produção em uma indústria gráfica / Thiago
Andrade Ribeiro – João Pessoa, 2008.
55 f.
Monografia (Curso de Graduação em Administração) –
Centro Universitário de João Pessoa – UNIPÊ.
1. Manutenção Corretiva; 2. Manutenção Preventiva; 3.
Manutenção Preditiva; 4. Gestão da Manutenção. I.
Título
UNIPÊ/BC
CDU: 685.5
THIAGO ANDRADE RIBEIRO
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO
NA ÁREA DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA GRÁFICA
Monografia apresentada ao Centro Universitário de João Pessoa – UNIPÊ, como requisito
parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovado em: ____/____/______.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________
Prof. Ms. Enrico Santana Grisi
Orientador
___________________________________
Prof. Ms.Cristiane Cartaxo de Mello Lula
Examinadora
___________________________________
Prof. Ms. Márcio Reinaldo de Lucena Ferreira
Examinador
Aos meus queridos
pais, maiores fontes
incentivadoras
na
conclusão deste curso,
dedico.
AGRADECIMENTOS
A Deus, guia da minha vida, fonte de luz e paz, me protegendo em todos os momentos.
Ao meu orientador, Enrico Grisi, pelo incentivo, paciência e presteza no auxílio às atividades,
no empréstimo de materiais, nas cobranças e discussões sobre o andamento dessa monografia
de conclusão de curso.
À minha mãe, Aparecida Ribeiro, exemplo de vida, fonte imensurável de amor e humildade,
responsável principal pela minha educação e meu caráter.
Ao meu pai, Ricardo Ribeiro, exemplo de honestidade, trabalho, dignidade e esforço, no qual
sempre me espelhei e que nunca deixou faltar absolutamente nada a nossa família, sobretudo
amor e dedicação.
Aos meus irmãos, Matheus e Vitor, a quem sigo e sirvo de exemplo, por serem pessoas
especiais que sempre estão ao meu lado em todos os momentos nessa longa caminhada da
vida.
À Minha madrinha, Maria do Socorro, que sempre me deu incentivos para que eu pudesse me
dedicar cada dia mais ao curso, estando presente em todos os momentos da minha vida.
À minha namorada, Cynthia Santiago, pela compreensão das ausências, paciência em meus
momentos de tensão e por tanto incentivo, elogios e participação em um momento tão
especial quanto esse.
A todos aqueles que de alguma forma contribuíram, direta ou indiretamente, pelo apoio moral
e por me dar instigação para alcançar os meus objetivos e a realizar o meu maior sonho.
"Há homens que lutam um dia e são bons.
Há outros que lutam um ano e são melhores.
Há os que lutam muitos anos e são muito bons.
Porém, há os que lutam toda a vida.
Esses são os imprescindíveis."
Bertolt Brecht.
RIBEIRO, Thiago Andrade. Implantação do Programa de Gestão de Manutenção na Área
de Produção em uma Indústria Gráfica. 2008, 55f. Monografia (Graduação em
Administração) – Centro Universitário de João Pessoa – UNIPÊ, João Pessoa.
RESUMO
A manutenção em máquinas e instalações tem-se mostrado nos últimos anos uma função
empresarial de inegável destaque. Sua importância é tão evidente que vem sendo encarada
como um fator de diferenciação nos serviços prestados pela empresa. Sua razão de ser reside
no fato de que não existem máquinas, instalações, nem equipamentos eternos. Tudo que é
usado, bem ou mal, e até mesmo o que é pouco utilizável, tende a se desgastar, a falhar,
apresentar defeitos e a se deteriorar com o passar do tempo. No âmbito do ramo gráfico e de
outras áreas de prestação de serviços, em que não há apenas um operador ou usuário de
equipamentos, o problema torna-se ainda mais grave. Além disso, uma paralisação ou falha
nas instalações, acarretando descumprimento do prazo de entrega, aumentando o preço do
produto ou ainda, diminuindo a qualidade do serviço, tem efeito direto sobre a imagem da
empresa. Daí a importância básica da manutenção. Outra fonte de preocupação para os
empresários são os crescentes aumentos dos custos operacionais das instalações prediais,
somados aos problemas de paralisação das máquinas, devido, muitas vezes, ao despreparo
gerencial. Elaboramos essa pesquisa, focando na Gráfica Santa Marta para apresentar qual
tipo de manutenção era anteriormente utilizado e qual proposta foi apresentada aos seus
empregados e clientes a partir da implantação de uma gestão de manutenção, constatando
presencialmente quais mudanças e benefícios foram gerados na empresa, tais como inspeção
de rota, relatório de análise de falhas, manutenção autônoma, manutenção preditiva, entre
outros.
Palavras–chave: Manutenção corretiva. Manutenção preventiva. Manutenção preditiva.
Gestão da manutenção.
RIBEIRO, Thiago Andrade. Implantation of the Program of Management of Maintenance
in the Area of Production in a Graphical Industry. 2008, 55P. Monograph (Graduation in
Administration) - University Center of João Pessoa - UNIPÊ, João Pessoa.
ABSTRACT
The maintenance in machines and installations has revealed in recent years an enterprise
function of undeniable prominence. Its importance is so evident that it comes being faced as a
factor of differentiation in the services given for the company. Its reason of being inhabits in
the fact of that machines do not exist, perpetual installations, nor equipment. Everything that
is used, well or badly, and even though what it is little usable, tends if to consume, to fail, to
present defects and if to spoil with passing of the time. In the scope of the graphical branch
and other areas of rendering of services, in that it does not have only one operator or user of
equipment, the problem becomes still more serious. Moreover, a stoppage or fails in the
installations, causing don’t accomplishment of the delivery stated period, increasing the price
of the product or still, diminishing the quality of the service, it has direct effect on the image
of the company. From there the basic importance of the maintenance. Another source of
concern for the entrepreneurs is the increasing increases of the operational costs of the land
installations, added to the problems of stoppage of the machines, had, many times, to the
managemental unpreparedness. It was thinking about everything this that we elaborate this
research, focalized in the Graphical Saint Marta to present which type of maintenance he was
previously used and which proposal was presented to its employees and customers from the
implantation of a maintenance management , having evidenced actually which changes and
benefits had been generated in the company. Such as inspection of course, the analysis report
of failure, autonomous maintenance, predictive maintenance, among others.
Key words: Corrective maintenance. Preventive maintenance. Predict maintenance.
Management of the Maintenance.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Tempo de Manutenção Corretiva....................................................................
38
Gráfico 2: Tempo de Manutenção Planejada....................................................................
39
Gráfico 3: Tempo de Manutenção Preventiva..................................................................
40
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..............................................................................................................
11
2 REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................... 12
2.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO........................................................................
12
2.1.1 Evolução Histórica....................................................................................................
13
2.1.2 Medidas e Indicadores de Desempenho da Produção............................................ 15
2.2 MANUTENÇÃO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS...........................................
20
2.2.1 Conceito e Finalidades..............................................................................................
20
2.2.2 Tipos de Manutenção................................................................................................ 21
2.2.3 Gestão de Manutenção.............................................................................................. 26
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.................................................................
30
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA........................................................................
30
3.2 PROBLEMATIZAÇÃO................................................................................................
30
3.3 OBJETIVOS..................................................................................................................
31
3.3.1 Objetivo Geral...........................................................................................................
31
3.3.2 Objetivo Específico...................................................................................................
31
3.4 CAMPO EMPÍRICO.....................................................................................................
31
3.5 UNIVERSO E AMOSTRA...........................................................................................
33
3.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS............................................................... 33
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO.............................................................................................
35
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................................................
44
REFERÊNCIAS.................................................................................................................
46
ANEXOS.............................................................................................................................
49
11
1 INTRODUÇÃO
Em uma empresa, qualquer operação depende sempre de recursos físicos, como
máquinas, equipamentos e instalações em geral.
Para que as instalações, serviços e equipamentos funcionem adequadamente, sem
perda da qualidade e em baixo custo, é necessário que haja boas condições operacionais, o
que vem a ser proporcionado pelo setor da manutenção.
Este setor, antes de qualquer coisa, visa atingir a produtividade total de forma
eficaz, além de obter poucas intervenções nos equipamentos. Tal atividade existe para evitar a
degradação dos equipamentos e instalações, causada pelo desgaste natural e pelo uso.
O presente estudo apresentará na primeira parte capítulos intitulados de
Administração da Produção e Manutenção de Máquinas e Equipamentos.
No primeiro momento, foi abordado o conceito e a evolução histórica da
administração da produção, visando mostrar que as medidas de desempenho da produção são
atingidas diretamente por um bom ou mau setor de manutenção.
Já no capítulo seguinte, e mais importante do trabalho, foi abordado o conceito, os
tipos e finalidades de manutenção e também a fundamentação teórica da implementação do
programa de gestão de manutenção integrando à realidade do campo empírico que é a Gráfica
Santa Marta.
Na segunda parte está a estrutura metodológica que foi utilizada para realização do
trabalho abrangendo a caracterização da pesquisa, a problematização, o objetivo geral e os
objetivos específicos, campo empírico, o universo e amostra e por fim os instrumentos de
coleta de dados.
Também foi demonstrado, através de entrevistas e gráficos, a análise dos resultados
obtidos com a implantação e efetivação da gestão de manutenção na empresa, onde foram
apontadas diversas e importantes mudanças.
12
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Falar sobre administração é o mesmo que descrever o que é ordem, no mundo das
organizações. Não existe empresas ou instituições por si só vencedoras ou perdedoras. O êxito
ou o insucesso de qualquer empresa está ligado diretamente à forma como ela é administrada.
Consequentemente, administração da produção é a função administrativa
responsável pela produção de bens e serviços. Segundo o autor Slack (2000), a produção é a
função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo
principal da empresa, ou seja, sua razão de existir.
Utilizando a definição de Chiavenato (2000), Administração da Produção é como
um processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recurso afim de alcançar
objetivos estabelecidos.
Por sua vez, Davis (2001) defende que, a partir de uma estratégia corporativa, a
administração da produção pode ser definida como gerenciamento dos recursos diretos que
são necessários para a obtenção dos produtos e serviços de uma organização.
A administração da produção tem por finalidade tratar de tarefas, problemas e
decisões tomadas pelos gerentes de produção para proporcionar serviços e produtos que
satisfaçam a todos os clientes.
A produção nada mais é que o processo de transformação, o responsável pela
geração de bens (produtos e serviços). Sua função é transformar um bem fungível em um
outro que tenha maior utilidade. É a seqüência de atividades que formam a cadeia de
operações finalísticas de uma empresa.
Sendo assim, as ações nesta área são relevantes sob todos os aspectos, para o sucesso
do empreendimento, levando em consideração que é o principal responsável pelo índice de
eficiência e, mesmo não tendo contato direto com o cliente final, participa com importância
das variáveis que compõem o índice de eficácia.
Esta administração é o que garante o melhor uso dos recursos e o aproveitamento
ideal dos insumos. O monitoramento das operações garante que a produção seja contínua, o
que traz como conseqüência a confiabilidade e flexibilidade para planejar e controlar a
13
demanda por produtos, bem como assegurar à equipe de venda que os compromissos
assumidos junto aos clientes serão cumpridos.
Desta forma, é complemento do monitoramento, proporcionar boas condições
operacionais para que os equipamentos, instalações e serviços funcionem adequadamente,
alcançando assim, os objetivos e metas da empresa, atendendo aos clientes com baixo custo e
sem a perda da qualidade. Mas, tudo isso só será possível se a empresa tiver uma gestão de
manutenção ativa e eficaz.
2.1.1 Evolução Histórica
Esse é um método de utilização que acompanha o homem desde a pré-história,
quando esse polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz.
As atividades da administração da produção estão presentes desde a origem do ser
humano, a partir das atividades de produção extrativista, da criação de animais e até mesmo
das plantações, pois tais atividades já exigiam algum esforço no sentido produtivo.
Com o passar do tempo, essa produção foi aumentando e melhorando, foi então que
surgiu a figura do artesão, o que configura a primeira forma de produção organizada.
Entretanto, a produção artesanal também evoluiu, em face ao grande número de
encomendas, os artesãos começaram a contratar ajudantes que, futuramente aprenderam as
atividades que lhes eram determinadas, desenvolviam bem o ofício que lhes eram imputados e
se tornavam novos artesãos.
Eis que surgiu a Revolução Industrial, século XVIII, o que levou a produção
artesanal à decadência. Ocorrendo assim, a substituição da força humana pela força das
máquinas. Os artesãos passaram a se agrupar e a ocupar o trabalho nas primeiras fábricas.
O período pós-revolução industrial marcou o início da produção revestida do cunho
técnico, possuindo as mesmas características atuantes até nos dias de hoje.
A partir do século XIX surgiu a sistematização do conceito de produtividade, isto é,
a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o
objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possível. Essa procura
ainda hoje é o tema central em todas as empresas mudando-se apenas as técnicas utilizadas.
Um dos pioneiros da abordagem clássica da administração, Henry Ford, na primeira
década do século XX, foi o responsável pela criação da primeira linha de montagem móvel,
14
revolucionando então os métodos e processos produtivos até então existentes, criando a linha
de montagem seriada, o que fez surgir a linha de produção em massa.
Essa nova linha de produção é caracterizada por grandes volumes de produtos
padronizados, isto significa baixíssima variação nos tipos de produtos finais.
A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a
qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes em razão da padronização e da
aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade.
Até meados da década de 50, a indústria de transformação era a que mais se
destacava no cenário político e econômico mundial. Nesta fase, segundo Martins (1999), as
chaminés das fábricas eram símbolo de poder, pois empregavam mais pessoas e eram
responsáveis pela maior parte do produto interno bruto dos países industrializados.
Esse conceito de produção predominou nas fábricas até meados da década de 60,
quando surgiram novas técnicas produtivas, que vieram a caracterizar a denominada produção
enxuta. Essa produção introduziu, entre outros, os seguintes conceitos: Just-in-time;
engenharia simultânea; tecnologia de grupo; consórcio modular; células de produção;
desdobramento da função qualidade; comakership, sistemas flexíveis de manufatura;
manufatura integrada por computador Benchmarketing.
Em períodos anteriores à década de 80, o grande número de trabalhadores das
grandes fábricas era sinônimo de prosperidade e modernidade. A partir dos anos 80, o
aumento da produtividade passou a ser obtido por meio da intensificação do uso de
tecnologias modernas e da produção automatizada. Por causa disso, a indústria passou a
contratar, proporcionalmente, cada vez menos empregados.
O que leva as empresas a se atualizarem procurando novas técnicas de produção
mais eficazes, eficientes e de alta produtividade é a procura por satisfazer os consumidores. É
tão grande a atenção dispensada aos consumidores que este, em muitos casos, já pode
especificar e exigir detalhes do “seu” produto, sem que isso atrapalhe os processos de
produção do fornecedor, diante tamanha flexibilidade hoje existente, é o que chamamos de
produção customizada.
Estamos caminhando para a denominada empresa de classe mundial que é aquela
voltada exclusivamente para o cliente, sem perder a característica de empresa enxuta, com
indicadores de produtividade que a colocam no topo entre seus concorrentes, em termos
mundiais, e também a característica de procurar intensamente por melhorias.
15
Sendo assim, verificamos que a função da produção é a de satisfazer às solicitações
dos consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços satisfatórios aos
seus clientes.
2.1.2 Medidas e Indicadores de Desempenho da Produção
Medidas de desempenho, segundo Slack (2002, p. 86) “é a razão entre o que foi
planejado e o que efetivamente foi efetivamente executado, e dessa forma é possível verificar
o funcionamento dos sistemas, agindo corretivamente nos casos específicos”.
Sobre o uso de técnicas, Slack (1997, p. 130) afirma:
O uso de técnicas quantitativas é fundamental para a boa gestão dos
negócios. A quantificação de metas e indicadores de desempenho permite
que eles sejam acompanhados e controlados de forma mais precisa,
tornando mais fácil a implementação dos planos estratégicos da empresa.
Não existe um sistema de medição absoluto: os indicadores de desempenho
devem ser construídos de acordo com a natureza específica de cada negócio
e de seus objetivos.
Já nas palavras de Moreira (2002, p. 34), “as medidas de desempenho devem
funcionar como um termômetro, tanto para auxiliar no diagnóstico de uma situação atual
como para acompanhar os efeitos de mudanças nas práticas gerenciais e na rotina de
trabalho”.
A maioria das empresas entende que medir o desempenho é um processo que ajuda
no levantamento das necessidades, além de facilitar na tomada de decisões e possíveis ações
que deverão ser executadas futuramente.
É necessário medir o desempenho de fato com o objetivo de aperfeiçoá-lo.
Entretanto, não é fácil especificar o que deve ser medido e avaliado entre as diversas
atividades realizadas por uma empresa. Por isso, é extremamente importante que haja
métodos e abordagens a serem utilizados para esse fim, na tentativa de avaliar as variáveis
mais essenciais.
Para que aconteça a geração de indicadores em uma empresa, é necessário selecionar
os processos onde vão ser desenvolvidas as medições. Esta escolha deve ser bastante
criteriosa, pois um grande número de medições poderá trazer custos elevados à empresa. A
empresa deve ter segurança que estará medindo as coisas certas, ou seja, aquelas que
realmente precisam melhorar seu desempenho.
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Vejamos a definição de sistema de indicadores dos autores Macedo e Ratton (1999,
p. 43):
Um sistema de indicadores de desempenho é o conjunto de pessoas,
processos, métodos e ferramentas, que conjuntamente, geram, analisam,
expõem, descrevem, avaliam e revisam dados e informações sobre as
múltiplas dimensões do desempenho nos níveis individual, grupal,
operacional e geral da organização, em seus diversos elementos
constituintes.
A finalidade desses indicadores é a melhoria do processo no acompanhamento das
atividades, desta forma, com estas medidas implementadas e com o passar do tempo, o
processo diminui, para dar maior velocidade e flexibilidade no processo produtivo, além de
motivarem os funcionários. Essas medidas buscam observar as atividades, controlando o
processo e buscando prever resolução dos problemas.
Os processos a serem medidos devem ser aqueles onde se localizam as principais
causas dos problemas levantados e que são de prioridades da empresa. É com base nessas
prioridades, que são definidos os processos que irão sofrer as intervenções necessárias pelo
programa de melhoria da qualidade.
Alguns dos indicadores são descritos a seguir:
Produtividade: A produtividade pode ser definida como o processo relacionado
entre os recursos utilizados e os resultados obtidos. Podem-se definir recursos utilizados em
um processo produtivo, como sendo: O homem, a máquinas, os recursos materiais, etc. A
produtividade nada mais é que a unidade de produção por unidade de área.
Umas das responsabilidades principais de um gerente de produção é a busca da
produtividade em uma organização. A produtividade é um índice que mede a relação entre o
output (são os serviços fornecidos e os bens produzidos), e o input (são os materiais, a
energia, mão-de-obra, entre outros), que são necessários para produzir aquele output.
Os índices de produtividade são necessários para uma série de níveis da
administração, seja para uma determinada área ou até mesmo para toda a empresa, de um
modo geral. Os índices de produtividade são importantes também para medir o tempo e assim
facilitar ao gerente a avaliação do desempenho profissional, ajudando no processo de decisão
e a para traçar melhorias no processo.
Utilização: É a relação entre o tempo em que um ou mais equipamentos foram
efetivamente utilizados pela operação e o total de horas disponibilizadas pela manutenção
para esses equipamentos. As paradas nos equipamentos podem ser classificadas como sendo:
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Paradas Programadas – São realizadas a partir de um tempo pré-estabelecido, já que,
inclui um planejamento, preparação, etc. Vários são os motivos que fazem um equipamento
parar, entre eles estão as paradas programadas, que são paradas para realização de
manutenção planejada, limpeza dos equipamentos, simulação do produto, treinamentos, entre
outros.
Paradas Não Programadas – São paradas que estão fora da programação da
produção, são paradas inesperadas, pode ocorrer por vários motivos, dentre eles estão: ação
corretiva, falta de matéria-prima, por falha humana, falta de energia elétrica, entre outros.
Segue abaixo como calcular a utilização.
A – aceitação, U - esforços ou utilização e V - velocidades.
Tempo: a máquina está operando?
U= Tempo de operação/Tempo de carga
Velocidade: a máquina está operando na sua velocidade máxima?
V-velocidade efetiva/ velocidade mínima = produção real apontada/ produção técnica no
tempo de operação
Perdas e retrabalhos: a máquina está gerando perdas?
A= Quantidade produção útil/quantidade produção real + perdas + retrabalhos
O indicador é calculado multiplicando os três componentes: Utilização x Velocidade
x Aceitação. Os valores obtidos são informações para análises gerenciais da fábrica, quando a
análise a ser efetuada for de interesse operacional, deve-se alterar a forma de cálculo da
utilização (tempo), assim as ações de paradas planejadas por motivo pontuais de mercados ou
outros de origem gerencial, não influenciam a mensuração do desempenho operacional.
Eficiência: É a razão entre o volume total da produção e o total de horas disponíveis
de operação do equipamento no período de um mês dividido pela taxa nominal (quantidade de
toneladas por hora previstas) também no período de um mês.
Entende-se por eficiência o tempo que os consumidores precisam esperar para
receber os seus produtos ou serviços. Operações rápidas reduzem o nível de estoque em
processo, entre as micro-operações, bem como diminuem os custos administrativos indiretos.
Cálculo da eficiência: Eficiência (%): (horas objetivas / horas líquidas de produção)
x 100.
Os indicadores podem ser classificados em dois tipos:
18
Indicadores Gerenciais: Tem como objetivos de acompanhar e estimular a
implantação das estratégias. As estratégias são geradas a partir de um plano de ação onde as
atividades são relacionadas neste plano com base nos níveis hierárquicos, nas diferentes áreas
e funções na organização.
O plano de ação da organização também deve incluir definição de metas, pois as
metas são os resultados em que a empresa pretende atingir. Assim como os indicadores, as
metas devem ser divididas em níveis. Assim os indicadores gerenciais passam por diversos
processos dentro da empresa.
Indicadores Operacionais: São realizados em função dos objetivos e tarefas
desempenhadas dentro de cada processo, onde deve ser, conforme com os objetivos e
estratégias implantadas pela empresa.
Ao ser escolhidos os processos onde serão desempenhadas as medições, é preciso
fazer uma análise dos mesmos, elaborando um fluxograma, que vai servir para demonstrar e
identificar os serviços executados, os produtos, clientes internos e externos. Além de
determinar as funções, responsabilidades e saber onde se encontram os pontos críticos do
processo.
Os indicadores constituídos a partir dos resultados controláveis ou gerenciais o
processo, ou seja, são aqueles resultados em que as pessoas que estão envolvidas no processo
podem atuar, porque têm responsabilidades, procurando corrigir os erros e melhorar os
resultados.
O resultado é um processo que é conseguido como conseqüência de um produto
entregue ao cliente. Os resultados de um processo podem ser interrompidos por várias causas.
Os indicadores operacionais podem ser disponibilizados para todo um processo da
empresa, mesmo que não estejam envolvidos com o programa de melhorias. Para
disponibilizar os indicadores é importante adotar os seguintes passos:
a) Levantar os produtos e serviços executados;
b) Identificar os produtos, serviços e clientes internos e externos;
c) Determinar a cada cliente, as suas vontades e necessidades;
d) Definir os indicadores.
De acordo com a situação em que for aplicado, o indicador deve seguir alguns
requisitos:
Seletividade: Os indicadores devem ser estabelecidos de acordo com seus aspectos,
período e conseqüências ou críticos do produto, processo ou serviço.
19
Simplicidade: É necessário que seja de fácil conhecimento e aplicação,
principalmente para as pessoas que estiverem ligadas às coletas.
Baixo Custo: É importante que os custos sejam baixos, não podendo ser superior ao
beneficio trazido pela medida.
Acessibilidade: Os dados para calcular os indicadores devem ser de fácil acesso.
Representatividade: O indicador deve ser selecionado de forma a representar
aceitação no processo ou produto a que se refere.
Estabilidade: devem fixar ao longo do tempo, com apoio nos procedimentos
rotinizados, ingressado nas atividades da empresa ou departamento.
Rastreabilidade: devem estar adequados e documentados as informações e os dados
utilizados, bem como os formulários e registro do pessoal envolvido.
Abordagem
experimental:
É
recomendado
desenvolver
os
indicadores
considerados necessários e fazer testes. Caso não se mostre importantes durante certo período
de tempo, devem ser modificados.
20
2.2 MANUTENÇÃO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
Qualquer operação depende sempre de recursos físicos, como máquinas,
equipamentos e instalações em geral.
Para que as instalações, serviços e equipamentos funcionem adequadamente, sem
perda da qualidade e em baixo custo, é necessário que haja boas condições operacionais, o
que vem a ser proporcionado pelo setor da manutenção.
Este setor, antes de qualquer coisa, visa atingir a produtividade total de forma
eficaz, além de obter poucas intervenções nos equipamentos.
2.2.1 Conceito e Finalidade
A palavra “manutenção”, na literatura especializada, tem origem no vocabulário
militar, possuindo o sentido de manter, nas unidades de combate, o efetivo e o material em um
nível constante. Já a definição sobre “manter” é indicada, nos dicionários, como causar
continuidade ou reter o estado atual. Sendo assim, isto sugere que “manutenção” significa
preservar algo.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, na norma TB-116 de 1975,
definiu manutenção:
Manutenção é a combinação de todas as ações técnicas e administrativas,
incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um
equipamento ou instalação em um estado no qual possa desempenhar uma
função requerida. A manutenção pode incluir uma modificação de um item
ou equipamento.
Sendo assim, a manutenção é o conjunto de ações necessárias para que um item seja
conservado ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condição
especificada.
As falhas nos recursos físicos podem ocasionar conseqüências simples, como um
breve desconforto, ou conseqüências graves, como perdas financeiras, fazendo com que tais
falhas surtam efeitos negativos sobre a operação.
Um sistema eficiente e adequado de manutenção proporciona condições satisfatórias
a um equipamento, fazendo com que a vida útil do mesmo, seja longa e proveitável.
21
O gasto destinado ao setor de manutenção representa melhores desempenhos no
setor da produção, assim como a redução de custos e aumento na qualidade.
Logo, manutenção é a técnica de conservar os equipamentos e tudo aquilo que
compõe o serviço, a fim de proporcionar o máximo de rendimento. São todas as atividades
relacionadas à prevenção de falhas ou ao estabelecimento de capacidade de recuperação após
sua ocorrência.
De acordo com Corrêa (2004, p. 642) a manutenção refere-se, então, ao “conjunto de
atividades organizadas na operação com o objetivo e manter os recursos físicos operacionais
em bom estado de funcionamento e prontos para o uso, quando necessários”.
Manutenção, nada mais é que a implementação de ações de prevenção e o
melhoramento da capacidade e da velocidade da reparação.
Sua finalidade é fornecer recursos para que haja uma eficiente operação de produção
sem interrupções, conseqüentes de falhas ou quebra de equipamentos, no processo produtivo
dessa organização. Sendo assim, deve ser considerada como parte integral e indispensável de
uma empresa.
O setor de manutenção é responsável pelo maior e/ou melhor grau de eficiência no
aproveitamento das instalações e dos equipamentos, o que como conseqüência, proporcionará
uma melhor qualidade da produção.
A intenção da manutenção é a de garantir a disponibilidade dos equipamentos e das
instalações para atender a um programa de produção com confiabilidade, segurança e custos
adequados.
Segundo Kardec (1998, p.35), a missão da manutenção nos dias atuais resume:
”Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos de modo a atender um processo
produtivo ou de serviços, com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente, e
custos adequados”.
Confiabilidade é quando as partes de um sistema, equipamento, máquinas e
instalações funcionam apropriadamente por um tempo especificado e sob condições
estabelecidas.
2.2.2 Tipos de Manutenção
Ao ser implantada uma organização e administração de um departamento de
manutenção, esta deve ser estruturada de forma a preencher os requisitos da empresa com
relação à técnica, tipos de fabricação e pessoal envolvido.
22
Todavia existem algumas regras básicas a serem utilizadas na formação de um
departamento de manutenção a fim de se obter uma ação efetiva da sua força humana. Além
disso, existem diversos fatores que devem ser tomados em consideração no desenvolvimento
de uma boa política de manutenção.
A visão do gerente ou responsável pelo departamento de manutenção (normalmente
um elemento de formação técnica) deve ser a mais ampla possível, para que ele possa
administrar os atritos entre seus especialistas, assumindo as interfaces.
Como meta o departamento deve estabelecer uma definição de funções e finalidades,
procurando não se afastar desse traçado, a fim de conseguir manter um quadro de pessoal e
recursos condizentes com a dimensão e potencial da fábrica.
Para Stevenson (2001, p. 574), existem várias razões para se querer manter o
equipamento e as máquinas em boas condições de operação, como por exemplo: evitar
interrupções na produção; evitar que os custos de produção aumentem; manter a qualidade
elevada e evitar perder os prazos de entrega.
Ainda segundo Stevenson (2001), existem quatro tipos básicos de manutenção:
Corretiva - Correção da falha ocorrida. Esse tipo de manutenção se limita a esperar
que a máquina entre em falha, para então repará-la, apenas corrige o defeito já declarado.
É a correção de falhas de maneira inesperada, ou seja, espera a quebra do
equipamento para ser consertado. Pode-se dizer que este é o método mais caro para uma
gerência de manutenção. Entretanto, não há empresa que possa dispensar este tipo de
manutenção, apesar da experiência já ter demonstrado amplamente que é também o tipo de
manutenção mais dispendiosa.
Os maiores custos relacionados a este tipo de manutenção são quando o
equipamento fica parado, deixando o mesmo indisponível para produção, o que será
convertido em gastos com peças e com horas extras de trabalho.
Neste tipo de manutenção as máquinas não são revisadas nem feitas qualquer tipo de
reparo para evitar uma possível falha na operação.
Este método exige que a empresa possua um estoque de peças para manter as
necessidades dos equipamentos ou que possuam mais de um equipamento do mesmo tipo,
para que assim a produção não pare.
Outro fator importante é que a empresa tenha uma equipe disponível para a
manutenção corretiva, pois é preciso fazer com que a máquina parada volte a funcionar o mais
rápido possível.
23
Segundo Tavares (1997, p. 75):
Manutenção Corretiva: é aquela que mantém em operação o equipamento ou
unidade produtiva, ou seja, preocupa-se com o fato de que os serviços sejam
prestados no menor prazo possível a fim de permitir a imediata retomada das
operações, dentro dos níveis de qualidade e segurança exigidos.
A manutenção corretiva exige que se tenha à mão alguns equipamentos mínimos,
bem como a existência de oficinas adequadas para concluir rapidamente os serviços
solicitados. Cada especialidade de profissional utiliza um determinado número de ferramentas
e máquinas, libera um variado volume de ruídos ou poluentes e ocupa uma certa área para
poder desenvolver seu trabalho.
Para Corrêa (2004, p. 656), a manutenção deve ser adotada nas seguintes situações:
Quando os modos de falhas não justifiquem os custos da prevenção, por
exemplo, o término de tinta em cartuchos de impressora, quebra de aparelho
telefônico, monitores de vídeo, etc.
Ou ainda, quando a falha não é previsível, nesses casos não haveria
qualquer vantagem na utilização de uma preventiva, pois as probabilidades
de falhas permaneceriam iguais antes e depois dela, é o caso, por exemplo,
das quebras acidentais ou da queima de fusíveis, ou mesmo da própria
interrupção de fornecimento de energia.
Preventiva - Intervenção em intervalos de tempo pré-determinados. Aqui as ações
de manutenção têm por objetivo eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas.
Segundo Tavares (1997, p. 83):
Manutenção preventiva é aquela que apóia a corretiva através da aplicação
de metodologia, ou ainda a responsável pela intervenção que poderá
interromper ou não a produção de uma maneira programada.
É baseada em um planejamento periódico, sob intervalos de tempo para a redução da
probabilidade de falhas. É necessário fazer manutenção preventiva, pois, a mesma tem grande
aplicação nos equipamentos, onde uma parada de um equipamento, quando não realizada a
preventiva, poderá causar catástrofes maiores aos equipamentos e até mesmo na empresa.
Esse tipo de manutenção surge após a inspeção do equipamento. É programada para
evitar interrupções de emergência e coloca novamente o equipamento em condições
adequadas de operação.
24
Segundo Stevenson (2001, p. 582), a manutenção preventiva consiste em reduzir
falhas através de um programa que abrange lubrificação, ajustes, limpezas, inspeção e
substituição de peças desgastadas.
De acordo com Machline (1994, p. 331), na prática, a manutenção preventiva pode
ser feita de inúmeras maneiras: por meio de inspeção periódica, lubrificação programada,
substituição periódica de peças críticas, reposição de conjuntos, etc.
Trata-se da técnica da manutenção que mantém um controle contínuo sobre os
equipamentos e efetua as operações julgadas convenientes, tanto com relação ao menor índice
de falhas, como a intervalos regulares.
Com o controle, logo será possível determinar o ciclo de freqüências para
substituição de peças ou execução de reparos.
O objetivo da manutenção preventiva é reduzir a ocorrência de quebras ou falhas nas
instalações das empresas ou nos equipamentos, a fim de evitar os custos associados a eventos
dessa natureza.
Como já dito alhures, é feita periodicamente onde a mesma poderá ser programada
de acordo com a disponibilidade da equipe de manutenção, de modo que não atrapalhe no
andamento das atividades de operação da produção.
Novamente, segundo Stevenson (2001, p. 583), na manutenção preventiva uma
questão importante é a freqüência. À medida que se aumenta o intervalo de tempo de
manutenções periódicas sucessivas, o custo da manutenção preventiva diminui, enquanto o
risco de quebras ou falhas aumenta. O objetivo é alcançar um equilíbrio entre os dois custos.
Preditiva - Análise da condição do equipamento/sistema. Este tipo de manutenção é
realizado através do acompanhamento das condições dos equipamentos, da análise de
vibrações, ou análise de óleo lubrificante, ou qualquer outras das ferramentas da manutenção
preditiva. Hoje sem dúvida é uma das ferramentas mais importantes para busca do
desempenho e da produtividade da manutenção.
Segundo Tavares (2008, p.92):
Manutenção preditiva é conceituada como a que tem a finalidade de
acompanhar os parâmetros de funcionamento dos equipamentos e prever
suas falhas, para intervenção no momento adequado; é considerada uma
evolução da manutenção preventiva.
Um plano de manutenção preditiva diminui o número de quebras dos equipamentos
mecânicos, além de assegurar que a máquina depois de feito o reparo esteja em condições
25
favoráveis. Os problemas podem ser observados antes, já que, a maioria dos problemas
mecânicos poderão ser minimizados caso seja observados e realizado o conserto.
A intervenção, nesse tipo de manutenção, é realizada conforme a necessidade. Assim
como a manutenção preventiva, a preditiva busca antecipar-se às falhas, sendo que para esta
última são definidos períodos para verificações. A necessidade ou não da intervenção
dependerá do resultado destas.
Segundo Corrêa (2004, p. 660), normalmente as manutenções preditivas são
aplicadas em:
Situações em que a manutenção é excessivamente dispendiosa, seja pelos custos
de manutenção em si, seja pelos custos devidos às paradas dos recursos;
Onde exista possibilidade de monitoramento de condições determinantes das
falhas, como vibrações, ruídos, temperaturas etc.
Este tipo de manutenção, ou seja, intervir no momento adequado, é a que tende a se
estabelecer na atualidade, na maioria das empresas que possuem departamento de manutenção
desenvolvido.
Um programa de manutenção preditiva pode minimizar o número de quebras de
todos os equipamentos, e assegurar que o mesmo seja reparado em condições mecânicas
aceitáveis, pois se forem detectados com antecedência, logo poderão ser reparados.
Autônoma: É uma estratégia simples e prática para fazer com que os operadores se
comprometam na atividade de manutenção diante de seus equipamentos, principalmente na
limpeza, inspeções visuais e lubrificações. A implantação da manutenção autônoma motiva os
operadores a expor quaisquer anomalias nos equipamentos, fazendo com que a manutenção
atue antes que as falhas ocorram. Este é um método eficaz que é posto em prática no chão de
fábrica e colabora para eliminar as falhas nos equipamentos e diminuir o número de paradas
na produção. A manutenção autônoma deve ser entendida como a repartição de trabalho mais
adequado entre a produção e a manutenção.
A prática da manutenção autônoma contribui para desenvolver um operador com
alto nível de conhecimento sobre seu equipamento, detectando com antecedência as falhas e
relatá-las corretamente.
Segundo Mckone (1999), a Manutenção Autônoma pode ser definida considerando
os quatro principais objetivos do Programa TPM (Total Productive Maintenance). Primeiro,
fazer com que as equipes de Manutenção e Produção trabalhem em conjunto para estabilizar
as condições e parar a deterioração dos equipamentos. Segundo, com a divisão das
26
responsabilidades pelas atividades diárias de manutenção, a produção e a manutenção se
tornam capazes de melhorar a “saúde” dos equipamentos.
Estas atividades incluem limpeza e inspeção, lubrificação, checagem de precisão e
outras pequenas intervenções de manutenção. Terceiro, o TPM foi pensado para ajudar os
operadores a conhecer melhor o funcionamento de seus equipamentos, quais problemas
podem ocorrer e por que e como tais problemas podem ser previstos através de pré-detecção e
do tratamento de condições anormais. E quarto, o TPM promove o envolvimento dos
operadores através de sua preparação para atuar como parceiros do pessoal de manutenção e
engenharia na melhoria do desempenho geral e confiabilidade dos equipamentos.
2.2.3 Gestão de Manutenção
As transformações no mundo empresarial, características bastante visíveis nas
últimas décadas, têm apostado na aplicação de novos métodos de estruturação e organização
dos trabalhos, tornando-os mais adequados a constante busca por maior capacidade
competitiva.
De uma forma geral, na formulação de estratégias, priorizam-se soluções criativas e
mais eficazes, na procura de nichos de mercado para identificar novos negócios. O
desenvolvimento da capacitação tecnológica torna-se, portanto, elemento primordial na
definição das políticas e diretrizes a serem dotadas pela empresa.
Atualmente a sociedade tem dependido dos produtos e serviços gerados por
processos cada vez mais mecanizados e automatizados. Essa mudança pode ser observada em
praticamente todos os ramos empresarial, onde o trabalho humano tem sido gradualmente
substituído pelo trabalho das máquinas. A produção mecanizada tem garantido maior
competitividade e produtividade, permitindo produzir melhores produtos, em grandes volumes
com custos reduzidos.
Sendo assim, a qualidade dos produtos e serviços passam a depender cada vez mais
do bom funcionamento dos equipamentos e instalações de produção. Quando as máquinas
falham, a satisfação e a segurança das pessoas podem ficar ameaçadas, daí surge a necessidade
intensa do setor de manutenção.
O setor de manutenção deve ter uma gestão que venha garantir a sobrevivência da
empresa através da constante vigilância das máquinas, para obter produção de bens e serviços
27
de boa qualidade que satisfaçam às necessidades dos clientes e fornecedores. O gerenciamento
e seus princípios devem ser praticados no dia-a-dia.
O interesse pela manutenção industrial cresce, principalmente, à medida que as
empresas se vêem obrigadas a trabalhar de forma contínua, como por exemplo, a trabalhar os
três turnos. Quando isso acontece, ela passa a ser executada de maneira mais rigorosa e
planejada, de forma a não prejudicar o processo produtivo como um todo.
A gestão da manutenção, como a da própria empresa, precisa estar sustentada por
uma visão de futuro traduzida por metas estratégicas e regida por processos de gestão ou
caminhos estratégicos. O objetivo do gestor da manutenção é de maximizar a disponibilidade
dos recursos.
O plano de manutenção que contém todas as ações preventivas necessárias é a base
do gerenciamento do departamento da manutenção. Sempre com a expressa missão de atender
o objetivo principal de evitar ocorrência de falhas.
No entanto, para a implantação de uma gestão como essa, a empresa tem um
caminho longo a percorrer, dentre outras, devendo atender a questões como: Qual a
importância da Gestão de Manutenção para a empresa? O que leva a empresa a implantar uma
Gestão de Manutenção? É melhor que o serviço de manutenção seja feito por um setor da
própria empresa ou é melhor a contratação de serviço terceirizado?
Segundo Slack (1997, p.63), “a manutenção é o termo usado para abordar a forma
pela qual as organizações tentam evitar falhas, cuidando de suas instalações físicas.”
É necessário que haja entrosamento entre a manutenção com os responsáveis pela
compra de máquinas e equipamentos, tornando possível o registro a respeito dos custos de
compra, inclusive os custos necessários para reformas de cada tipo de equipamento. Desta
maneira, poderão ser projetados os custos de manutenção para o futuro.
São função e responsabilidade do gestor de manutenção buscar, decidir e tomar
decisões que evitem a ocorrência das falhas dos recursos físicos, diminuindo sua
probabilidade de ocorrência ou, no mínimo, minimizando suas conseqüências.
Incluem-se nessas ações as atividades de prevenção das falhas, aumentando,
consequentemente, a confiabilidade e as correções, com o objetivo de manter os recursos
físicos disponíveis e funcionando de maneira apropriada.
O planejamento dos serviços de manutenção de uma empresa possui relação direta
com o controle da eficiência operacional e da redução de custos.
Para atender às exigências dos clientes quanto ao custo, à qualidade, entrega e
segurança, as empresas precisam utilizar de equipamentos e instalações compatíveis com os
28
produtos a serem produzidos. Desta forma, para que a empresa implemente seu
gerenciamento e atinja seus objetivos de satisfazer às necessidades dos clientes através da
excelente qualidade dos seus produtos, as metas relativas aos equipamentos têm que estar
alinhadas com as metas de sobrevivência da empresa.
Estes equipamentos só poderão desempenhar suas funções operacionais básicas, se
tiver uma gestão de manutenção intensa de forma constante, pois a manutenção dos
equipamentos e instalações deve estar a frente do processo produtivo, como uma das funções
mais importantes para garantia da qualidade produtiva.
De acordo com o Projeto REFORSUS, para se estabelecer o plano de gestão, devese levar em consideração quatro pontos importantes, afim de se fazer um bom trabalho: A
definição do tipo de manutenção a ser adotada pela empresa, se será externo ou interno; A
infra-estrutura física, do material e do pessoal e a proposta de trabalho (BRASIL, 2002).
Em pesquisa virtual feita no site www.pg.cefetpr.br/ppgep/Ebook/ARTIGOS/18.pdf,
concluímos que, para se não correr os riscos de errar, é necessário refletir baseado nas
seguintes perguntas:
Existe pessoal treinado para manutenção de cada tipo e modelo de
equipamento?
Existe documentação técnica referente ao equipamento a ser mantido
internamente?
Existem equipamentos de teste e calibração (quando necessário) para
avaliação do equipamento após a manutenção?
O fabricante ou representante técnico do equipamento é bastante acessível?
Segundo Corrêa (1993, p. 162), algumas áreas merecem mais atenção do gestor de
manutenção, como nos casos em que a prevenção não é possível, as ações deverão ser focadas
na redução dos efeitos e dos custos das falhas:
1) Procedimentos/comunicação: todos os envolvidos deverão saber o que fazer, a
quem comunicar a falha ou a quem solicitar ações de correção ou apoio (interno ou externo);
a comunicação deverá ser fácil e rápida.
2) Organização: equipamento, peças, ferramentas, desenhos, especificações,
instruções, números de telefone, contatos etc, devem ser fácil e rapidamente obtidos; o tempo
de procurar as coisas consome tempo de reparação e aumenta as perdas.
3) Padronização: a padronização permite redução dos estoques de reposição,
facilita o treinamento e reduz o tempo de correção.
29
4) Treinamento: com treinamento, os próprios usuários podem fazer pequenos
reparos, sem a intervenção do pessoal da manutenção; por exemplo: troca de filtros, correias,
pequenas reparações de máquinas etc.
Esses fatores têm grande influência sobre a produtividade e a competitividade da
empresa. O adequado planejamento das ações de manutenção maximiza a disponibilidade
operacional das máquinas e a minimização dos custos, possibilitando aumento da produção e,
portanto, da competitividade da empresa.
30
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Nessa pesquisa foi aprofundado um estudo sobre a implantação de uma gestão
de manutenção em uma indústria gráfica. Sendo assim, acompanhamos todo o processo para
saber o que já está sendo feito e se os resultados esperados estão sendo alcançados.
De acordo com a natureza das variáveis utilizadas neste trabalho, a análise
utilizada possui um caráter qualitativo e quantitativo, de acordo com as definições que virão a
seguir.
Haja vista a abordagem qualitativa temos o seguinte significado:
Uma forma adequada para poder entender a relação causa e fenômeno é
consequentemente chegar à sua verdade e razão. (OLIVEIRA, 2001)
A pesquisa qualitativa é apropriada para avaliação formativa, quando se trata de
melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição
de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma
intervenção.
Esta pesquisa também é qualitativa, e segundo Richardson (1999), a abordagem
qualitativa justifica-se principalmente quando se procura entender a natureza de determinado
fenômeno social; neste caso, as mudanças estratégicas ocorridas numa organização ou ainda,
quando se procura compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais e
possibilitar a compreensão mais profunda do comportamento dos indivíduos.
De acordo com definições de Eva Maria Lacatos (2002, p. 84), o caráter quantitativo
possui a seguinte definição:
Esse tipo de pesquisa consiste nos estudos quantitativo-descritivos que
dizem respeito à procura dos efeitos e resultados de todo um programa ou
método de atividades de serviços ou auxílio, que podem dizer respeito a
grande variedade de objetivos.
Sendo assim, a estatística desta pesquisa é a descritiva, pois compreende a
organização, o resumo e a descrição dos dados coletados.
31
3.2 PROBLEMATIZAÇÃO
Ao analisarmos as constantes mudanças no mercado de trabalho, percebemos que
para uma empresa se manter competitiva são necessários diversos investimentos e
determinadas ações, como a de redução dos custos e o aumento da velocidade no processo
produtivo.
Atualmente na Gráfica Santa Marta há um desempenho em conjunto para reduzir os
custos, principalmente no setor de manutenção, aumentando a produção, sem com isso
diminuir a qualidade.
Diante o exposto, como um programa de gestão de manutenção poderá
melhorar os indicadores de uma indústria gráfica?
3.3 OBJETIVOS
3.3.1 Objetivo Geral

Demonstrar a importância da implantação do programa de gestão de manutenção
para melhorar os indicadores de uma indústria gráfica.
3.3.2 Objetivos Específicos

Descrever o programa de gestão de manutenção;

Levantar os indicadores de manutenção utilizados;

Comparar os indicadores antes e depois da implantação da gestão.
32
3.4 CAMPO EMPÍRICO
A Gráfica Santa Marta iniciou suas atividades em 1965, na cidade de João Pessoa,
estado da Paraíba, fruto de um sonho de um paraibano predestinado, que soube, com muita
determinação, com coragem e garra, tirar este sonho de um papel e transformá-lo em
realidade.
No início com uma tipografia manual, hoje a Santa Marta possui um dos maiores e
mais modernos parques gráficos do Brasil e a maior rede de atendimento do país. Dispõe de
equipamentos de última geração, recursos dos mais variados e, o mais importante, uma equipe
pronta para satisfazer o cliente.
Ênfase à honestidade, integridade, disciplina, tratamento ético com os clientes e
fornecedores, e cuidadosa atenção ao bem estar de seus colaboradores, são exemplos deixados
pelo fundador Sr. Hortêncio Ribeiro de Luna, cujos filhos, diretores da empresa, souberam
valorizar e desenvolver ainda mais e que representam, hoje, as principais características que
impulsionam a Santa Marta em direção ao futuro.
Ao longo destes 42 anos, a empresa sempre conseguiu superar todas as dificuldades
que se apresentavam, graças ao extremo profissionalismo de seus Gestores colaboradores.
Com uma visão empresarial apurada na condução dos negócios, a Santa Marta sempre
privilegiou o constante investimento de seus próprios profissionais, participando de
treinamentos, visitas, congressos e feiras no Brasil e no exterior, como também através de
aquisições de novos e modernos equipamentos, práticas que situaram a empresa como uma
das mais desenvolvidas e modernas do mercado gráfico nacional.
A empresa conta com 300 colaboradores situados tanto em João Pessoa onde está
localizada sua matriz, quanto nos diversos Estados espalhados pelo Brasil, todos capacitados e
prontos para atender às necessidades dos clientes.
De
acordo
com
pesquisa
virtual
no
site
http://www.graficasantamarta.com.br/empresa/institucional.jsp , abaixo alguns momentos na
construção desta história de sucesso:
1965 – Início das atividades.
1972 – Primeira impressora tipográfica (heidelberg).
1976 – Aquisição de sede própria (Rua da Areia) e início do processo off-set.
1982 – Abertura da filial Recife, iniciando o desenvolvimento de novos mercados,
alem da Paraíba para gerar demanda suficiente a plena utilização da capacidade produtiva.
33
1989 – Primeira impressora Bicolor e a primeira impressora quatro cores do N/NE.
1995 – Mudança para o distrito industrial, novas instalações com 6.200m de área útil
e aquisição da primeira impressora cinco cores do N/NE.
2000 – Ampliação da sede para 11.000m de área útil, e aquisição da primeira
impressora rotativa do N/NE.
2002 – Novo salto de desenvolvimento, com aquisição da segunda impressora
rotativa, viabilizando novos desafios no mercado.
2004 – Substituição de todas as impressoras planas, por máquinas novas e compra
de maquinário novo para envernizamento, confecção de capa dura e image control.
Toda esta história de determinação e sucesso, e a insistência de melhorar mais a cada
dia, faz a Gráfica Santa Marta situar hoje, como uma das melhores gráficas do Brasil.
3.5 UNIVERSO E AMOSTRA
O universo deste trabalho monográfico são os colaboradores da manutenção, num
total de sete funcionários, sendo a amostra igual ao universo.
Para se obter uma estatística precisa, foram feitas entrevistas ao engenheiro
responsável pela área de Manutenção da Santa Marta e os técnicos que atuam nesta área no
total de seis funcionários, com o objetivo de conseguir informações importantes sobre o
programa de gestão de manutenção.
Para Gil (1999), universo ou população é um conjunto definido de elementos que
possuem determinada características.
Segundo Gil (1999), a amostra é um subconjunto do universo ou população, por
meio do qual se estabelecem ou se estimam as características do universo ou população.
Já nas palavras de Beatriz Sâmara (1997, p.72) “amostra é uma parte do universo ou
de uma população, com as mesmas características de atributos que identificam os elementos
desse universo ou população”.
Sendo a amostra um subconjunto - representativo ou não - da população em estudo,
essa representatividade passa a ser uma propriedade altamente desejada em estatística, pois
ela apresenta as mesmas características gerais da população da qual foi extraída.
34
3.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Para realizar esta pesquisa foi utilizada como instrumento de coleta de dados a
entrevista, a observação, questionário e análise de documentos. A entrevista é um instrumento
no qual o entrevistador tem por objetivo obter informações do entrevistado relacionado a um
objetivo especifico. Foi possível observar as mudanças ocorridas na área de manutenção.
Para Goode e Hatt (1968), a entrevista consiste no desenvolvimento de precisão,
focalização, fidedignidade e validade de um certo ato social como a conversação.
A utilização da observação como instrumento de coleta de dados propõe um
conjunto de cuidados em função dos objetivos que o pesquisador visa atingir e da realidade
que pretende observar, levando em consideração: o tamanho da população envolvida, o tipo
de observação que o pesquisador fará uso e os aspectos que farão parte do processo
observacional (LIMA, 2004).
O questionário é um conjunto de perguntas sobre um determinado tópico que não
testa a habilidade de respondente, que mede sua opinião, seus interesses, aspectos de
personalidade e informação biográficas.
A análise de documento é constituída pela escolha do documento e pelo conteúdo
que será inserido. As informações foram extraídas de relatórios referentes a ordens de
serviços.
35
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO
A partir da entrevista realizada engenheiro responsável pela área e dos questionários
aplicados aos técnicos de manutenção, foi possível observar e compreender as alterações e
melhorias para esta que é uma área bastante importante para uma indústria.
Um dos objetivos específico deste trabalho é:
Descrever o programa de gestão de manutenção: Este programa foi necessário
implantar, pois durante muitos anos a empresa estava tendo muitos problemas nos
equipamentos e isto causava altos custos.
Pode-se tirar como principal exemplo, antigamente a manutenção não tinha
preocupação em evitar falha nos equipamento, ou seja, procurar saídas para que o problema
não volte a ocorrer no equipamento, ficava apenas “apagando incêndio”, o que dava bastantes
custos à empresa, já que, a máquina parava muito no processo produtivo, ocasionando perdas
na produção, custos de máquina parada, stresse com funcionários, entre outros.
Foi com base nesse aspecto que a empresa resolveu contratar um profissional
experiente, que estuda sobre gestão de manutenção, para poder melhorar as técnicas de
manutenção na empresa.
Este programa tem como objetivo principal, fazer manutenções preventivas nos
equipamentos visando evitar parada de produção devida manutenções corretivas que afetam a
produção, dando custos menores à empresa. Uma das metas deste programa é aumentar o
percentual de disponibilidade de equipamento através de manutenções preventivas que são
realizadas em tempo pré-estabelecidos e que não atrapalham o processo produtivo. Outra meta
da empresa é diminuir o percentual de indisponibilidade dos equipamentos e isto só está
trazendo resultados para empresa por conta de algumas ferramentas que estão sendo utilizadas
para promover a qualidade de gestão de manutenção.
A manutenção hoje é acompanhada nas máquinas e equipamentos de forma manual,
ou seja, através de planos de manutenção utilizados na manutenções preventivas. Outra forma
de acompanhamento é através de softwares específicos. A empresa possui um software de
manutenção chamado Engeman, por ele, é possível saber qual máquina está precisando fazer
36
manutenção, emitir relatórios de paradas de máquina em certo tempo, inserir os planos de
manutenção e assim deixá-lo arquivados, abrir e encerrar Ordens de Serviços, etc.
Hoje o percentual de disponibilidade de equipamentos está ente 71% a 80% e o
percentual de indisponibilidade de equipamentos estar entre 21% e 30%. Abaixo algumas
ferramentas utilizadas para promover esta gestão:
Matriz de criticidade: A classificação dos equipamentos quanto à criticidade tem
por objetivos, além de informar o grau de importância de cada equipamento, auxiliar a
elaboração do plano de manutenção, ajudar na seleção dos métodos de manutenção, priorizar
análise de falhas, justificar investimentos, dentre outros.
Os equipamentos críticos são os mais importantes num processo produtivo. De
acordo com o processo de produção, segurança e meio ambiente, os equipamentos são
avaliados e classificados de acordo com sua importância, ao que se determina; “Criticidade”.
Dessa forma, devem–se identificar tais equipamentos e preparar planos de manutenção mais
específicos, a fim de evitar contingências no processo.
Para determinar se o grau de criticidade dos equipamentos é A, B ou C, os
responsáveis das áreas de (produção e manutenção, em conjunto) deverão os classificar
conforme, alguns quesitos principais, como Segurança, Meio Ambiente, Qualidade,
Produtividade e Mantenabilidade (Característica de um equipamento ou instalação que visa
permitir um maior ou menor grau de facilidade na execução dos serviços de manutenção).
Relatório de análise de falhas em equipamentos de criticidade A:
Tem como objetivo levantar as possíveis causas para que o equipamento falhasse.
As falhas nos equipamentos raramente têm uma única causa fundamental. Pelo contrario, as
falhas geralmente são causadas por várias causas menores. Por este motivo a investigação de
uma falha deve ser feita de maneira minuciosa onde se devem considerar várias
possibilidades.
A empresa trabalha com este método, este é utilizado nos casos mais graves, ou seja,
quando uma determinada falha faz com que a máquina pare e cause um atraso muito grande
na produção e quando a máquina demora a funcionar devido à falha em alguma peça. É feita
uma reunião juntamente com os encarregado da área de manutenção, operadores do
equipamento, técnico de manutenção e o encarregado da área onde se encontra o
equipamento, onde em discussão são levantadas todas as possíveis causas da falha e a partir
daí elaborado um plano de ação.
Inspeções de Rota: Este tipo de ferramenta utilizada no programa de gestão de
manutenção tem como objetivo fazer uma inspeção geral, ou seja, é analisando item por item
37
tanto na parte elétrica quanto na parte mecânica de um determinado equipamento para saber o
que precisa ser trocado, lubrificado, ajustado, etc. Este tipo de intervenção é feito em
intervalos de tempo pré-estabelecidos pela empresa, o ideal é que seja feito toda semana. A
inspeção de rota tem a finalidade de evitar possíveis falhas nos equipamento no momento da
produção. A empresa realiza inspeção de rotas nas máquinas toda semana.
Manutenção Preditiva: Trata-se de uma inspeção que tem como finalidade detectar
falhas que não podem ser identificadas a olho nu, mas sim, através de instrumentos de análise
de vibração e termo grafia. Esta inspeção deve ser realizada em momentos adequados e o seu
principal objetivo é evitar que as falhas aconteçam no processo.
Para promover a qualidade de gestão de manutenção a Gráfica Santa Marta investe
em manutenção preditiva, foi realizada a contratação de uma empresa especializada para fazer
a inspeção nas máquinas e equipamentos.
Manutenção Autônoma: Hoje há uma grande preocupação do setor de manutenção
em procurar demonstrar para o operador que a máquina é “dele” para que assim ele possa ter
mais cuidado com a máquina, possa estar sempre cuidando, lubrificando, trocando as peças na
hora correta até mesmo chamar a manutenção para fazer um reparo o quanto antes de ocorrer
o problema, já para evitar uma ação corretiva, até porque o operador é quem mais conhece a
máquina.
Esse tipo de treinamento vem sendo desenvolvido para todas as áreas e isto ajuda a
levantar a moral do operador, pois assim ele sabe que tem uma responsabilidade maior a ser
cumprida.
Com base na entrevista realizada com o engenheiro de manutenção responsável por
este setor na Gráfica Santa Marta foi constatado que tal desempenho é acompanhado através
de indicadores, são eles: custos, freqüência entre falhas, Backlog, tempo médio entre falhas,
tempo médio para reparo.
Custos – Este é um indicador bastante importante para este setor, pois os custos com
peças dos equipamentos, serviços feitos por terceiros são bastantes elevados, e a meta da
manutenção é reduzi-lo ao máximo.
Embora o custo de capital destinado à manutenção ainda seja bastante expressivo, os
custos da não-manutenção são maiores e acarretam diversos problemas para a empresa, tais
como: paradas não previstas de equipamentos; perdas de matéria prima por mau rendimento,
advindo de manutenção inadequada; peças refugadas por estarem fora de tolerância; horas
extras não previstas etc.
38
Os custos da não-manutenção são conseqüências da ineficácia de um setor de
manutenção que dão origem à indisponibilidade e à degradação do funcionamento dos
equipamentos. Por isso é importante esclarecer que, diante uma gestão de manutenção
também haverá gastos, entretanto, o que se busca é a total disponibilidade das máquinas, sem
que ocorra a degradação dos equipamentos.
O desafio da manutenção é tentar reduzir a soma dos custos diretos e dos custos da
não-manutenção.
Freqüência entre falhas – Este indicador é utilizado para acompanhar o
desempenho da manutenção. Tem como objetivo extrair dados concretos das falhas ocorridas
nos equipamentos e buscar soluções para que o problema não volte a acontecer com a mesma
freqüência, ou até mesmo, acabá-las.
Backlog – É o período de tempo necessário para que o grupo de manutenção execute
todas as atividades pendentes, supondo que durante esse tempo nenhum novo serviço tenha
sido solicitado a esse grupo.
Este indicador utilizado através de relatórios diários onde contém informações sobre
ordens de serviços abertas, ou seja, de todos os serviços pendentes. Portanto o relatório serve
para se ter uma idéia precisa e rápida de como estão as coisas na manutenção.
Os motivos mais freqüentes que causam a existência do back-log devido a não
execução no mesmo instante são: Falta de mão de obra, falta de matéria prima para execução,
máquina não disponível, falta de ferramentas, entre outros.
Tempo médio entre falhas – É a relação entre o tempo total de operação de um
conjunto de itens não reparáveis e o número total de falhas detectadas nesses itens, no período
observado. Este é um indicador que serve para ter uma noção de quanto tempo um
equipamento fica disponível para a produção, isto é, quanto tempo demora a ocorrer uma
determinada falha no mesmo equipamento.
Tempo médio para reparo - É a relação entre o tempo total de horas de reparo de
equipamento ou unidade, e o número de ocorrências de manutenções corretivas ou falhas, em
um período observado. É um indicador utilizado para, medir o tempo em que um técnico de
manutenção passa fazendo um determinado tipo de manutenção. Assim é possível saber se o
mesmo está executando o serviço de forma correta e rápida.
Foi aplicado questionário com os cinco técnicos de manutenção da empresa, onde o
objetivo foi levantar o tempo diário em que os mesmo se dedicam às manutenções corretivas,
planejada e preventiva. Além de levantar os pontos que cada técnico levantou, da importância
da implantação do programa de gestão de manutenção.
39
Gráfico 1: Tempo de Manutenção Corretiva
Fonte: Dados coletados na Gráfica Santa Marta no período 2008.1.
Como pode ser observado no gráfico acima, o tempo que os técnicos passam
realizando a manutenção corretiva é pequeno, quando comparado com um dia de máquinas
funcionando 24 horas.
Isso torna-se bastante importante para empresa, pois demonstra que as medidas que
estão sendo tomadas para evitar paradas das máquinas no momento da produção, e demonstra
que os manutentores estão cada vez mais empenhados para consertar com agilidade e
eficiência o equipamento.
A manutenção corretiva é uma técnica de gerência reativa que espera pela falha da
máquina ou equipamento, antes que seja tomada qualquer ação de manutenção. É tido como o
método mais caro de manutenção.
Esse tipo de manutenção é desvantajoso porque requer altos custos para estoque de
peças sobressalentes, elevado tempo de paralisação das máquinas, custos com trabalho extra,
e baixa disponibilidade de produção.
Nas palavras de Xavier (1998, p.40) manutenção corretiva é “a atuação para
correção da falha ou do desempenho menor que o esperado. Esse tipo de manutenção implica
em altos custos pois causa perdas de produção; a extensão dos danos aos equipamentos é
maior”.
40
Sendo assim, a observação desses caracteres do gráfico irá determinar a melhor
estratégia de atuação em cada caso, podendo ser estabelecidos pesos para cada uma das
variáveis que indicará sua maior ou menor importância quanto a decisão a tomar, ou
simplesmente utilizar a experiência de cada um dos envolvidos para tomar a melhor decisão,
pensando sempre no melhor para a empresa.
Gráfico 2: Tempo de Manutenção Planejada
Fonte: Dados coletados na Gráfica Santa Marta no período 2008.1.
Já neste segundo gráfico podemos observar o tempo em que os técnicos passam
realizando a manutenção planejada, também pode ser considerado pequeno quando
comparamos a um dia de trabalho. Está entre 2h a 3h e 30 minutos.
Uma manutenção planejada só é feita quando há parada de máquina por um
determinado espaço de tempo. Como na empresa temos uma ou duas máquinas do mesmo
tipo, esse tempo de parada para manutenção torna-se viável para produção.
Manutenção planejada é a correção que se faz em função de um acompanhamento
preditivo, detectivo, ou até pela decisão gerencial de se operar até a falha, define Xavier
(1998).
Esse tipo de manutenção pode até ser considerado como manutenção corretiva
previsível. Podendo concluir-se que tudo que é planejado é sempre mais barato, mais seguro e
mais rápido, logo, sendo esse tipo de manutenção mais vantajoso para a empresa.
41
A manutenção planejada é aquela que podemos chamar de “inteligente”. Desta
forma, seria importante aumentar o percentual gasto com esse tipo de manutenção, por ser a
mais viável e vantajosa para a empresa.
Gráfico 3: Tempo de Manutenção Preventiva
Fonte: Dados coletados na Gráfica Santa Marta no período 2008.1.
Finalmente, ao observarmos o último gráfico, percebemos que o tempo gasto pelos
técnicos dedicados à manutenção preventiva é de 3h a 4h e 30 minutos. Este tempo é bastante
elevado por ser necessário um acompanhamento maior.
Trata-se de um processo mais minucioso, e por isto requer um maior espaço de
tempo para execução. Este tipo de manutenção é realizada em tempo pré-estabelecido pela
empresa ou até mesmo pelo fabricante do equipamento, e na maioria das vezes é necessário a
vinda de um técnico do fabricante para realizá-la.
Também de acordo com as palavras de Xavier (1998, p.46), “a manutenção
preventiva é a atuação realizada para reduzir ou evitar falhas ou queda no desempenho,
obedecendo a um planejamento baseado em Intervalos definidos de tempo”.
Segundo o Engº Lourival Tavares (2008), a manutenção preventiva só deve ser
realizada nos seguintes casos:

quando não é possível a utilização da manutenção preditiva;

quando estão envolvidas segurança pessoal ou operacional;

quando há oportunidade em equipamentos críticos;

quando afeta a continuidade operacional.
42
Pelo exposto, percebemos que esse é o tipo de manutenção que demonstou no
gráfico, ser o responsável por ocupar maior espaço de tempo dos técnicos, por ser, como já
dito anteriormente, uma manutenção muito minuciosa.
Na quarta questão do questionário aplicado as técnicos de manutenção, foi
perguntado, sobre atividades até o momento que foram implantadas na gestão, quais as que os
manutentores consideram as mais importantes. Abaixo o comentário do manutentor Luciano
Antão dos Santos, o qual obteve maior relevância:
As atividades mais importantes que foram implantadas até o momento são:
Inspeção de rota, Melhoria no software de manutençâo, Manutenção
preventiva(lubrificação, ajuste e reposição de peças antes mesmo da quebra.
Todos os itens citados,melhora a durabilidade e resistência dos
equipamentos, além de evitar o stress opercional e dos manutentores.
Conforme os objetivos especificos apresentados neste trabalho, entre eles, levantar
os indicadores antes e depois da implantação da gestão, Com base em informações extraidas
de relatórios foi possível fazer a comparação em duas máquinas da produção, levantado
através de números o antes e o depois da implantação, e o que melhorou no
processo,demonstrado através de porcentagens. Abaixo as tabelas:
Máquina Prima II Periodo 01/10/07 a 31/10/07 (Antes)
Periodo 01/03/08 a 31/03/08 (Depois)
Indicador
Antes (horas)
Depois (horas)
Melhoria (%)
Tempo médio entre
26,77
35,28
31,79 aumento
26
17
34,61 redução
falhas (TMEF)
BACKLOG
Máquina Prima III Periodo 01/10/07 a 31/10/07 (Antes)
Periodo 01/03/08 a 31/03/08 (Depois)
Indicador
Antes
Depois
Tempo médio entre
24,16
66.67
falhas (TMEF)
Melhoria (%)
175,95 aumento
43
BACKLOG
19
9
52,63 redução
A partir dos números acima, foi possível identificar, que o tempo médio entre falhas
nas máquinas prima II e III neste período aumentou o que demonstra que as máquinas estão
demorando mais a quebrar.
O Backlog que é feito através de controles de relatórios a partir das ordens de
serviços abertas, na tabela acima foi possível observar que o mesmo teve uma redução, o que
fica claro que as ordens de serviços que estão sendo abertas, estão sendo realizadas em tempo
hábil. É importante que o número referente ao backlog diminua, já que os mesmos
correspondem ao número de ordens de serviços abertas, ou seja, com a redução do número de
ordens de serviços geradas, os serviços para a manutenção irão reduzir e consequentemente as
máquinas estarão disponíveis para produção.
44
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A manutenção é medida necessária para conservação de equipamentos e instalações
industriais, visando manter suas condições originais de operação e seu desempenho através
do restabelecimento de eventuais deteriorações destas condições.
Sua missão é garantir a disponibilidade da função dos equipamentos de modo a
atender um processo produtivo ou de serviços, com segurança, preservação do meio
ambiente e custos adequados.
Todavia existem algumas regras básicas a serem utilizadas na formação de um
departamento de manutenção, a fim de se obter uma ação efetiva da sua força humana. Além
disso, existem diversos fatores que devem ser levados em consideração no desenvolvimento
de uma boa política de manutenção.
Existem várias razões para se querer manter o equipamento e as máquinas em boas
condições de operação, principalmente, a de evitar interrupções no momento da produção.
Sendo assim, para que a manutenção possa contribuir, efetivamente para que a
empresa caminhe rumo a excelência empresarial é preciso que seja escolhida uma maneira
estratégica de controlar a manutenção, de modo que propicie maior disponibilidade
operacional das máquinas e minimização dos custos, possibilitando aumento da produção e
da competitividade da empresa.
Foi necessário implantar a gestão de manutenção na Gráfica Santa Marta porque
durante muitos anos a mesma tinha muitos problemas nos equipamentos, e isso vinha
causando altos custos para a empresa.
Antigamente a manutenção da GSM não tinha preocupação em evitar falha nos
equipamentos, procurava-se apenas com as saídas imediatas, o que causava a parada das
máquinas no meio do processo produtivo, ocasionando perdas na produção, custo de
máquina parada e conflito entre os funcionários. Baseado em tudo isso, a empresa contratou
um profissional experiente, acostumado a efetivar uma gestão de manutenção em empresas,
para poder melhorar as técnicas de manutenção.
O tipo de manutenção agora adotado é a Manutenção Preventiva, visando evitar
paradas indevidas na produção, causando assim, menos prejuízos para a empresa. Este tipo
45
de manutenção tem atingido sua meta, e com isso aumentado o percentual de disponibilidade
dos equipamentos.
O acompanhamento das máquinas e equipamentos é feito de forma manual, através
de preenchimento de planilhas e logo depois as informações são computadas no software
específico chamado Engeman, e com ele é possível saber em qual máquina será necessário
fazer manutenção, ter controle sobre relatórios de paradas, inserir novos planos de
manutenção, etc.
Durante o presente trabalho monográfico foram realizadas entrevistas com técnicos
que lidam diretamente com o setor de manutenção da empresa, onde foram levantados o
tempo diário gasto por eles dedicado à aplicação dos tipos de manutenção, além de
levantarem a importância da implantação do programa de gestão.
Foi constatada por todos os sujeitos da pesquisa a essencialidade do setor de
manutenção na implementação de uma gestão específica que viesse a garantir a sobrevivência
da empresa através de constante vigilância das máquinas, a fim de obter a produção de bens e
serviços de boa qualidade com o intuito de satisfazer às necessidades dos clientes e
fornecedores.
Hoje na Gráfica Santa Marta há entrosamento entre o setor de manutenção com os
responsáveis pela compra de máquinas e equipamentos, tornando possível o registro a respeito
dos custos de compra, inclusive os custos necessários para reformas de cada tipo de
equipamento. Desta forma, são projetados os custos médios de manutenção para o futuro.
A função do gestor de manutenção é de buscar, decidir e tomar decisões que evitem
a ocorrência das falhas dos recursos físicos, diminuindo sua probabilidade de ocorrência ou,
no mínimo, minimizando suas conseqüências.
Sendo assim, conclui-se que essa implantação vem dando certo na Gráfica Santa
Marta, foco deste trabalho, pois a partir da efetivação da gestão de manutenção ocorreram
diversas e importantes mudanças na empresa, o que fizeram aumentar a confiabilidade nos
equipamentos, a ocorrência de correções nos momentos indicados, sempre com o objetivo de
manter os recursos físicos disponíveis e funcionando de maneira apropriada.
46
REFERÊNCIAS
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em:
<
http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/Ebook/ARTIGOS/18.pdf>. Acessado em: 13/03/2008.
49
ANEXOS
50
Questionário aplicado aos técnicos de manutenção da Gráfica Santa Marta
1) Qual o tempo por dia em que você realiza manutenção corretiva emergencial nos
equipamentos?
( ) 1h a 1h e 30 minutos
( ) 2h a 2h e 30 minutos
( ) 3h a 3h e 30 minutos
( ) 4h a 4h e 30 minutos
( ) 5h a 5h e 30 minutos
2) Qual o tempo por dia em que você realiza manutenção planejada nos
equipamentos?
( ) 1h a 1h e 30 minutos
( ) 2h a 2h e 30 minutos
( ) 3h a 3h e 30 minutos
( ) 4h a 4h e 30 minutos
( ) 5h a 5h e 30 minutos
3) Qual o tempo por dia em que você realiza uma manutenção preventiva nos
equipamentos?
( ) 1h a 1h e 30 minutos
( ) 2h a 2h e 30 minutos
( ) 3h a 3h e 30 minutos
( ) 4h a 4h e 30 minutos
( ) 5h a 5h e 30 minutos
4) Em sua opinião, com base nas atividades que foram implantadas, quais as que
você considera mais importantes? Justifique sua resposta.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
51
1) O Desempenho da manutenção é acompanhado através de indicadores? Quais os
principais indicadores utilizados?
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
( ) Custos
( ) Freqüência entre falhas
( ) Satisfação do cliente
( ) Retrabalho
( ) Backlog
( ) Disponibilidade de equipamentos
( ) Tempo médio entre falhas
( ) Tempo médio para reparo
2) Qual o percentual de disponibilidade de equipamento? Ou seja, quando á
maquina não para por falha.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
( ) 40% a 50%
( ) 51% a 60%
( )61% a 70%
( )71% a 80%
( )81% a 90%
( )91% a 100%
3) Qual o percentual de indisponibilidade de equipamento?
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
( ) 10% a 15%
( ) 16% a 20%
( ) 21% a 25%
( ) 26% a 30%
( ) 31% a 35%
( ) 36% a 40%
( ) 41% a 50%
4) Quais as ferramentas utilizadas para promover a qualidade de gestão de
manutenção?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
52
5) Qual o principal tipo de acompanhamento utilizado nas máquinas e
equipamentos?
a)
b)
c)
d)
(
(
(
(
) Não utiliza acompanhamento
) acompanhamento manual
) acompanhamento através de softwares específicos
) acompanhamento automático em tempo real
6) Quais os benefícios proporcionados pela implantação do programa de gestão de
manutenção na empresa?
a) ( ) Diminuição de paradas por falhas dos equipamentos
b) ( ) Agilidade no processo de produção
c) ( ) Outros: __________________________________________________
53
MÁQUINA: PRIMA I
FREQUÊNCIA: Semanal
FABRICANTE: MULLER MARTINI
GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO
INSPEÇÃO DE ROTA PREVENTIVA
Nº DA OS:
DATA DA EXECUÇÃO:
RESPONSÁVEL:
ITENS DE VERIFICAÇÃO MECÂNICA - ESTECK
4
1, e 3
7
4
4
06
2
05
MÁQUINA PARADA
ITEM
DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
01
Inspecionar correias transportadora;
02
Inspecionar correia dentada;
03
Inspecionar o estado dos roletes;
04
Inspecionar desgate de peças ( rolamentos, sensores, esquadro do esteck );
MÁQUINA FUNCIONANDO
ITEM
DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
05
Inspecionar se existe vazamento de ar nas mangueiras pneumáticas;
06
Inspecionar o funcionamento do esquadro do Esteck;
07
Inspecionar o funcionamento das correias quanto a tensão, folga, ajuste.
Observações:
ITENS DE VERIFICAÇÃO MECÂNICA – GUILHOTINA
2e5
3e4
Ok
SITUAÇÃO
Não conforme
Ok
SITUAÇÃO
Não conforme
54
6
01
MÁQUINA PARADA
ITEM
DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
01
Inspecionar os batedores;
02
Inspecionar correias transportadora;
03
Inspecionar correias dentada;
04
Inspecionar roletes;
SITUAÇÃO
Não conforme
Ok
MÁQUINA FUNCIONANDO
ITEM
DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
05
Inspecionar o funcionamento das correias quanto a tensão, folga, desajuste;
06
Inspecionar o funcionamento da máquina.
Observações:
SITUAÇÃO
Não conforme
Ok
ITENS DE VERIFICAÇÃO MECÂNICA - GRAMPEADOR
3
5
2
4
1
MÁQUINA PARADA
ITEM
DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
01
Inspecionar roldanas;
02
Inspecionar molas;
03
Inspecionar mangueiras pneumáticas.
04
Inspecionar corrente transportadora;
MÁQUINA FUNCIONANDO
SITUAÇÃO
Não conforme
Ok
SITUAÇÃO
55
ITEM
DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
05
Inspecionar o funcionamento da máquina.
Observações:
Não conforme
Ok
ITENS DE VERIFICAÇÃO MECÂNICA - GAVETAS
7
1, 2,
3e4
6
5
MÁQUINA PARADA
ITEM
DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
01
Inspecionar barras;
02
Inspecionar eixo;
03
Inspecionar rolamentos;
04
Inspecionar molas;
05
Inspecionar corrente transportadora;
06
Inspecionar corrente;
MÁQUINA FUNCIONANDO
ITEM
DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
07
Inspecionar o funcionamento da máquina.
Observações:
SITUAÇÃO
Não conforme
Ok
SITUAÇÃO
Não conforme
Ok