Desenvolvimento de uma Agenda Estratégica
para o Setor de “IT Off-shore Outsourcing”
Relatório final
Brasília, 24 de novembro de 2005
O projeto tem como ambição principal posicionar o Brasil entre
os cinco principais países exportadores de serviços de TI
Ambições do projeto
• Meta geral — posicionar a oferta brasileira entre as
cinco (5) primeiras do mundo
• Meta específica — posicionar a oferta brasileira
entre as duas (2) primeiras do mundo em serviços
de TI para a indústria financeira
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2
A visão do projeto é obter produtos finais que sejam utilizados
no desenvolvimento de uma Agenda Estratégica para o setor
Visão do projeto
Definição do projeto
Produtos finais
• Avaliar a posição competitiva do Brasil vis-à-vis
competidores tradicionais (Índia, Canadá, etc.) e
emergentes (China, México, etc.)
• Identificação de oportunidades
• Definir diretrizes estratégicas para apoiar o
desenvolvimento sustentável das exportações
brasileiras de serviços de TI
• Definição do posicionamento da oferta brasileira
• Formular uma agenda estratégica contendo as
principais ações de suporte à internacionalização
da oferta brasileira de serviços de TI
• Avaliação da posição competitiva do Brasil no
mercado global de outsourcing de serviços de TI
• Desenho da estratégia e aprimoramento do
modelo de atuação (shoring mais adequado)
• Recomendação de diretrizes estratégicas para
― Lançar uma agenda integrada de trabalho
― Delinear programas de incentivos/ promoção
para estimular o contínuo desenvolvimento da
oferta brasileira de serviços de TI
• Relatório para promoção do mercado brasileiro
de serviços de TI no exterior
• Sugestão de indicadores para o
acompanhamento da execução da agenda
estratégica
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3
Este projeto foi desenvolvido em quatro fases, com a
participação de representantes da Brasscom e do setor público
Abordagem do projeto e produtos de cada fase
Fase 1
Diagnóstico
da situação
• Demanda
internacional
• Oferta internacional
• Oportunidades e
riscos da oferta
brasileira de serviços
de TI
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Fase 2
Definição do
posicionamento
• Workshop de
“Posicionamento da
oferta brasileira de
serviços de TI para
exportação”
Fase 3
Definição
das diretrizes
estratégicas
Fase 4
Desenho da
agenda de
trabalho
• Definição de
lacunas e diretrizes
estratégicas
• Workshop para
validação da “Agenda
Estratégica”
• Workshop para
validação das
diretrizes
estratégicas
• Visita a empresas
norte-americanas
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• Entrega do relatório
final
4
Agenda
 Sumário executivo
 Demanda internacional de serviços de TI
 Oferta internacional de serviços de TI
 Oportunidades e riscos para a oferta brasileira de serviços de TI
 Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação
 Agenda estratégica de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI e
mecanismos de acompanhamento de sua execução
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5
Sumário executivo
• O mercado mundial e as vantagens
e desafios para a oferta brasileira
• Posicionamento da oferta brasileira
de serviços de TI no exterior
• Agenda estratégica
• Próximos passos
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6
A demanda por off-shoring de serviços de TI e terceirização de
processos de negócio (BPO) tende a crescer de forma acelerada
 O mercado de outsourcing é bastante desenvolvido nos EUA e na Europa, onde se concentram a
demanda por serviços de maior valor agregado (aplicativos e BPO) e de off-shoring
 O mercado global de outsourcing de serviços de TI totalizou:
• US$ 607 bilhões em 2004 (perspectiva de crescer a 5,6% a.a. até 2008).
• A componente off-shore representou aproximadamente US$ 18 bilhões (perspectiva de crescer a
40% a.a. até 2008).
 Os segmentos mais representativos e de melhor expectativa de crescimento de outsourcing e off-
shoring de serviços de TI, BPO e serviços viabilizados por TI são:
• Serviços financeiros
• Manufatura
• Governo
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7
Vários países se qualificam para capturar uma parcela
expressiva do mercado de off-shoring
 Os competidores do Brasil na arena global do off-shoring de serviços de TI e BPO podem ser
divididos em duas grandes categorias
• Países tradicionais exportadores de serviços de TI (ex. Canadá, Índia e Irlanda)
• Países exportadores emergentes (ex. China, Malásia, Filipinas, países do Leste Europeu, México)
que buscam explorar vantagens de baixo custo e tamanho do pool de recursos, e/ou se posicionar
como hub regional de serviços
 A Índia domina o mercado de off-shoring de TI com vantagens claras e lidera em BPO
• Tamanho e qualidade das empresas e do pool de recursos
• Vantagens de custo de mão-de-obra e baixa incidência de impostos sobre serviços exportados
• Ampla base instalada de contratos e centros de serviços off-shore
• Oferta de serviços que incorporam itens de maior valor agregado
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8
As ofertas dos países tradicionais já demonstram, porém, sinais
de fadiga e abrem espaço para novos atores
 Os compradores de serviços de off-shore têm evoluído da mera busca de redução de custos para a
melhoria do nível de serviço para seu cliente final
• De clientes “Global Sourcing”, que priorizam a redução de custo nos processos de terceirização
e que utilizam o custo como principal critério diferenciador na seleção de fornecedores —
comportamento comum nos processos de IT Outsourcing (ITO)
• Para clientes “Mr. Customer”, que terceirizam de forma mais cautelosa processos de negócio
mais complexos — comportamento comum nos processos de Business Process Outsourcing
(BPO)
 As soluções tradicionais de off-shoring demonstram sinais de “fadiga”:
• A oferta indiana se mostra saturada — custos crescentes, dificuldade de escalabilidade com os
níveis originais de qualidade e “turn-over” de pessoal
• Empresas contratantes mais preocupadas com a segurança das informações e com a
inflexibilidade excessiva dos serviços terceirizados
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9
A oferta brasileira apresenta algumas vantagens, comparada
com as de seus principais concorrentes
 Tamanho e sofisticação da demanda interna
 Capacitação da oferta já demonstrada por meio de soluções de classe mundial para segmentos
específicos de mercado — serviços financeiros, varejo, governo e telecomunicações
 Cultura de negócios e de automação semelhante à dos principais mercados-alvo (EUA e Europa)
 Infra-estrutura de telecomunicações moderna e capilar, se comparada com as de Índia e China
 Proximidade com os principais mercados-alvo, quando comparado com Índia e China
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10
A oferta brasileira deve buscar maior diferenciação e alta
atratividade
A.T. Kearney global services location index 2005
India
3.5
China
3.2
Malaysia
3.0
Philippines
3.6
Singapore
1.6
1.4
Thailand
3.3
Czech
2.6
Chile
2.7
Canada
1.1
2.0
Brazil
2.9
US (Tier II) 0.5
2.7
Egypt
3.6
Indonesia
3.5
Jordan
3.0
Bulgaria
3.3
Slovakia
2.7
Mexico
2.9
Poland
2.7
Hungary
2.6
UAE
2.7
Costa Rica
3.0
Ghana
3.6
Argentina
3.1
Romania
3.1
Jamaica
2.9
Vietnam
3.6
Russia
2.8
UK (TierII) 0.5
2.1
Australia
1.0
1.7
Tunisia
3.0
Germany 0.5
2.1
South Africa
2.8
Israel
1.9
1.2
New Zealand
1.3
1.2
France (Tier 0.4
2.2
Panama
2.9
Portugal
1.6
0.9
Spain
1.0
1.5
Ireland 0.4
1.4
Turkey
2.1
0.9
Financial index
Fonte:
Human Resources Index
1.1
0.9
1.1
1.0
1.4
0.9
1.8
2.1
2.0
1.2
2.7
2.4
2.2
1.0
1.1
1.9
1.9
1.2
1.3
Alta atratividade
1.1
1.5
1.2
1.4
1.1
1.0
1.6
1.2
1.2
1.1
1.4
0.9
1.6
0.6
1.9
0.8
1.3
0.6
0.9
0.9
1.0
0.9
1.1
1.0
1.1
0.7
0.8
1.3
0.9
2.4
2.3
0.7
1.2
2.2
0.8
1.2
1.7
2.3
2.1
0.7
1.1
1.8
1.7
2.3
0.9
1.0
0.9
0.9
Atratividade
moderada
Baixa atratividade
Business Environment Index
A.T. Kearney 2005 Off-shore Location Attractiveness Index
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Desafios que o Brasil enfrentará para diferenciar a sua oferta
 Construir e promover uma imagem consistente de oferta de conteúdo tecnológico
 Influenciar percepções positivas sobre a estabilidade do ambiente de negócios
 Melhorar a qualidade e garantir uma oferta crescente de recursos humanos
 Ampliar os investimentos em inovação e no domínio de novas plataformas tecnológicas
 Compatibilizar a carga tributária com as práticas do mercado internacional
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12
Sumário executivo
• O mercado mundial e as vantagens e
desafios para a oferta brasileira
• Posicionamento da oferta brasileira
de serviços de TI no exterior
• Agenda estratégica
• Próximos passos
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13
Posicionamento diferenciado da oferta brasileira
• Proposta de Valor — “Resolutividade” (Capacidade
de resolução de problemas de forma eficaz e eficiente)
• Elementos diferenciadores:
Elementos
centrais do
posicionamen
to da oferta
brasileira
— Inovação e atualização tecnológica
— Especialização
— Pró-atividade na oferta de soluções enfatizada pela
afinidade e pluralidade cultural
— Conveniência geográfica e de fuso horário
• Elementos qualificadores
— Custos competitivos
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14
Sumário executivo
• O mercado mundial e as vantagens e
desafios para a oferta brasileira
• Posicionamento da oferta brasileira
de serviços de TI no exterior
• Agenda estratégica
• Próximos passos
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A agenda estratégica se fundamenta em quatro pilares
I
Estruturação
da oferta
II
Formação,
qualidade e
inovação
• Estimular a formação de empresas nacionais de grande porte
• Atração de hubs de serviços
• Articulação da oferta de serviços de TI em todos os níveis
• Formação, “escalabilidade” do pool de recursos humanos
• Certificação de empresas
III
Promoção e
desenvolvimento
da marca
• Construção e gestão de uma imagem positiva da proposta de serviços brasileira junto
aos mercados-alvo e formadores de opinião
IV
Revisão
do marco
regulatório
• Comparação com os líderes de mercado
• Superação de lacunas e inconsistências
O Brasil deve capitalizar o tamanho e a sofisticação do mercado interno
para desenvolver um posicionamento diferenciado de sua oferta no exterior
Fonte:
Análise A.T. Kearney
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Agenda de trabalho para sustentar a estratégia de
internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI
Estratégia de internacionalização da oferta Brasileira
Fases
Objetivos
estratégicos
Oferta de serviços
(cumulativo)
Prazos sugeridos
de duração
da fase
55/10056/dtp
Crescimento
Entrada
Consolidação
• Gerar reconhecimento da
marca brasileira de
serviços de TI
• Inserir o Brasil no contexto
internacional de
fornecedores de serviços
de TI
• Minimizar desvantagens
competitivas da oferta
brasileira
• Reforçar a marca e o
posicionamento de
inovação da oferta
• Ampliar a “escalabilidade”
e qualidade da oferta
• Formar empresas
nacionais de grande porte
• Liderar tendências
tecnológicas em áreas
de especialização
• Garantir “escalabilidade”
e qualidade da oferta
com custos competitivos
• Consolidar empresas
locais operando no
modelo de arbitragem
global
• Serviços de TI
(desenvolvimento e
manutenção de aplicativos)
• Help-desks especializados
• BPO – centros cativos
• BPO – centros
terceirizados
• Call centers (genéricos)
• Desenvolvimento de
tecnologia
0-18 meses
2-5 anos
>5 anos
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17
As ações serão implementadas por etapas, priorizando as
iniciativas estruturantes no período de início
2005
• Disseminar no Governo
as conclusões sobre
estratégia de
posicionamento
• Ampliar o escopo
de serviços e da
atuação
da Brasscom
• Realizar missões de
apresentação da oferta
aos mercados-alvo
• Elaborar um plano de
marketing de suporte à
marca
• Desenvolver um
programa de
certificação de mão-deobra em língua inglesa
• Proposta de revisão do
marco regulatório
visando:
— Equalização da
tributação das
exportações
— Eliminação de
lacunas e
inconsistências
Fonte:
2006
• Fomentar a formação de grandes empresas com porte adequado à
implantação de modelos de entrega e arbitragem global
• Estabelecer no Brasil hubs de operações regionais de serviços de TI
• Ampliar o escopo de atuação dos parques tecnológicos voltados ao setor
de TI
• Estabelecer mecanismos e programas de suporte à internacionalização das
empresas do setor de serviços de TI
• Aumentar a capilaridade da distribuição de recursos financeiros para
fomento do setor de serviços, especialmente entre as empresas de
pequeno e médio porte
2007
• Consolidar a
representação
internacional do setor
de serviços de TI
• Adequar a formação
básica em ciências
exatas e línguas no
sistema público e
privado de ensino
• Ampliar a base de empresas certificadas
• Aumentar o pool de recursos através de programas de recrutamento e
treinamento em parceria com instituições públicas e privadas de ensino
• Manter programas de atualização das capacitações do pool de recursos
• Fortalecer a formação de empreendedores associados à inovação em
serviços de TI
• Disponibilizar linhas de financiamento para superar lacunas críticas
• Executar o plano de marketing e apoiar o programa de atração de hubs de
serviços junto à multinacionais já instaladas no Brasil
• Organizar centro de inteligência do setor de TI contendo estudos e bases
de dados fundamentais
• Avaliar impacto econômico das propostas de lei e encaminhar os melhores
projetos ao Legislativo
Análise A.T. Kearney
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18
Mecanismos de acompanhamento da execução/desempenho da
Agenda Estratégica
Estrutura do modelo de
governança da agenda estratégica
Comitê
Diretivo
Coordenação
Executiva
Líderes
de time
Grupo
Estruturação
da Oferta
Grupo
Formação,
qualidade e
inovação
Principais funções
MDIC, MCT e BRASSCOM
ABDI, STI, SEPIN, FINEP,
BNDES, BRASSCOM, APEX
Grupo Promoção e
desenvolvimento da
marca “Brasil TI”
Grupo
Revisão do
marco
regulatório
Gerenciar a iniciativa —
envolvimento seletivo na
implementação dos
projetos da Agenda
Estratégica
Coordenar e controlar
integralmente o conjunto
de projetos da Agenda
Estratégica
Executar a implementação
dos projetos desenhados a
partir das ações
recomendadas da Agenda
Estratégica
Times multi-funcionais
Fonte:
Análise A.T. Kearney
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Sumário executivo
• O mercado mundial e as vantagens e
desafios para a oferta brasileira
• Posicionamento da oferta brasileira
de serviços de TI no exterior
• Agenda estratégica
• Próximos passos
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As ações imediatas lançam as bases para a internacionalização
da oferta brasileira de serviços de TI
Agenda estratégica — Ações imediatas
I
Estruturação
da oferta
II
Formação,
qualidade e
inovação
• Estruturar a apresentação das conclusões do estudo para divulgação interna e externa
• Ampliação do escopo de serviços e de atuação da Brasscom
• Lançar programa de certificação de mão-de-obra em língua inglesa voltada para TI
• Iniciar fomento específico à formação de mão-de-obra para o setor
III
Promoção e
desenvolvimento
da marca
• Plano de marketing para a marca “Brasil – IT” — Elaborar briefing e selecionar agência
• Organizar missões de apresentação da oferta aos mercados — alvo (EUA e Europa)
IV
Revisão
do marco
regulatório
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• Formular proposta de revisão de marco regulatório do setor de TI
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21
Agenda
 Sumário executivo
 Demanda internacional de serviços de TI
 Oferta internacional de serviços de TI
 Oportunidades e riscos para a oferta brasileira de serviços de TI
 Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação
 Agenda estratégica de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI e
mecanismos de acompanhamento de sua execução
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Os serviços de TI avaliados neste estudo estão agrupados em
processos de negócios, aplicativos, infra-estrutura e hardware
Escala de valor de serviços de tecnologia da informação
Definição dos elos da cadeia de valor
Estratégia
do negócio
TI
Marketing
Operações
...
Processos de negócio
influenciados por TI
Aplicativos
Infra-estrutura
• A estratégia de negócios é traduzida em processos
de negócio influenciados por TI. Esses processos
de negócio podem ser alvo de iniciativas de business
process outsourcing (BPO)
• Os aplicativos capturam as regras e a lógica de
negócios e exercem funções específicas
• Os softwares de infra-estrutura servem como o
alicerce da estrutura de TI exercendo funções
comuns a todos os aplicativos e ambientes
computacionais
• O hardware compõe a infra-estrutura física que
armazena e executa os softwares de infra-estrutura
e os aplicativos
Hardware
Fontes: Gartner; análise A.T. Kearney
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23
Cada grupo de serviços é composto por sub-grupos
Cadeia de valor de serviços de tecnologia da informação
Serviços inclusos
Help-desk
Processos
de negócio
influenciados
por TI
Aplicativos
Infra-estrutura
Hardware
Descrição
• Consultoria de
negócios
• Processos de
negócios
• Consultoria focada na melhoria e otimização de processos,
análise de viabilidade econômica do outsourcing e suporte na
implementação
• Outsourcing de processos de negócio (BPO) influenciados por TI
• Consultoria de TI
• Desenvolvimento,
deployment e
integração
• Gerenciamento e
manutenção de
aplicativos
• Serviços de consultoria que influenciam a adoção, o desenho da
arquitetura, operação e implementação de TI
• Desenvolvimento e integração de sistemas (novos ou já existentes;
customizados ou pacote). Suporte a implementação e rollout de
sistemas
• Utilização de serviços, processos e metodologias para manutenção,
melhoria e gerenciamento de aplicativos
• Serviços de suporte
de software pacote
• Serviços de
operação
• Assistência na instalação e na utilização de software, na migração
para novos releases e na instalação de updates
• Gestão operacional da infra-estrutura de TI
• Serviços de suporte
de hardware
• Instalação, manutenção e reparos por incidente on-site ou em um
local centralizado. Assistência para a instalação, upgrades de
equipamento e troubleshooting técnico
Fontes: Gartner; análise A.T. Kearney
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24
Caracterização,
dimensionamento e
atratividade da demanda
mundial de serviços de TI
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25
A análise da demanda visa a avaliar o outsourcing de serviços e
as oportunidades de exportação
Foco da análise
Aspectos críticos da análise
• Foco nas oportunidades de exportação
de outsourcing
• Segmentação da demanda (geografia,
cadeia de valor, segmentos verticais,
plataforma)
Operação
Outsourced
• Análise da atratividade de cada elo da
cadeia de valor
• Entendimento das funções
“terceirizáveis” e critérios de decisão
na seleção de fornecedores
• Diferenças no tratamento das decisões
de off-shoring de centros cativos e
terceirizados
In-house
Localização geográfica
On-shore/Near-shore
Off-shore
Fontes: Gartner; análise A.T. Kearney
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26
A análise separa a decisão de localização da operação e a de
terceirização das atividades
Matriz de localização vs. Execução da operação
Operação
Outsourced
In-house
Serviços de TI & BPO local
Serviço de TI & BPO off-shore Foco no
• Realizado localmente por um
terceiro
• Realizado a partir de uma
localização off-shore por um
terceiro
Operação própria local
Operação própria off-shore
(“captive center”)
• Realizada localmente por uma
estrutura central do cliente
• Realizada por uma estrutura
central do cliente em uma
localização off-shore
fomento da
exportação
Foco na
atração de
Investimento
Direto
Estrangeiro
Localização geográfica
On-shore/Near-shore
Off-shore
Fontes: Gartner; análise A.T. Kearney
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27
Ordenamento do mercado global de serviços de TI : dimensão
geográfica, escala de valor e verticais
Segmentação do mercado serviços de TI
Geografia
• Segmentação da demanda
pelos principais mercados
— EUA
— Europa
— Japão
Escala de valor
• Segmentação da demanda por
elo da escala de valor de
serviços de TI
— Hardware
— Infra-estrutura
— Aplicativos
— Processos de negócios
Segmentos verticais
• Segmento vertical de atuação
do clientes
— Serviços financeiros
— Governo
— Manufatura
— Comunicação
— Serviços
— Outros
Fontes: Gartner; análise A.T. Kearney
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28
Potencial mundial da demanda de serviços de TI, em especial a
demanda “off-shorable”
Evolução do mercado global de serviços de TI
(US$ Bi)
Gastos totais
com serviços
de TI (in-house
e outsourced)
Gastos totais
com serviço
de TI
outsourced
Gastos com
serviços de TI
outsourced e
off-shore
1,081
1,106
607
636
18
26
2004
2005
1,142
CAGR1)
1,186
1,233
755
671
711
36
50
70
2007
2008
2006
3%
6%
40%
A demanda de serviços de TI off-shore apresentará taxas expressivas
de crescimento aumentando a sua participação como um todo
Nota:
Fonte:
55/10056/dtp
1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta
Gartner; análise A.T. Kearney
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29
O mercado global de serviço de TI totaliza US$ 607 bilhões;
Europa e América do Norte concentram 78% da demanda
Distribuição geográfica do mercado global de outsourcing de serviços de TI
(US$ Bi/ano – 2004)
América
do Norte
Europa
98
Total mundo
81
58
239
30
29
78
60
34
35% 33%
41% 44%
41%
África e
Oriente
Médio
55%
270 bn/ano (44%)
América Latina
3
4%
6
3%
8
3%
34%
198 bn/ano (34%)
108
83
1
2
3
2
1%
1%
1%
2%
Ásia e
Oceania
2
2%
177
28%
8 bn/ano (1%)
16
33
49
14% 29%
39%
18%
14
607 bn/ano
19% 19%
19 bn/ano (3%)
21%
13%
112 bn/ano (18%)
Hardware
Nota:
Fonte:
Infra-estrutura
Aplicativos
Processos de negócios (BPO)
Percentuais referem-se à parcela que cada região representa do total de cada elo da cadeia de valor
Gartner; análise A.T. Kearney
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30
Aplicativos representam o maior volume de gastos, mas os
processos de negócios deverão apresentar maior crescimento
Evolução do mercado global de outsourcing por segmento da escala de serviços de TI
(US$ Bi/ano – 2004)
CAGR1)
Considerações
2002-2004 2004-2008
536
Processos
de negócios
(BPO)
91
98
607
107
636
115
672
125
711
135
755
6,5%
5,6%
147
8,5%
8,2%
277
293
5,1%
5,2%
225
239
249
262
165
178
187
198
210
224
8,7%
5,9%
78
80
83
85
87
89
91
3,5%
2,3%
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Aplicativos 216
Infra-estrutura 151
Hardware
568
• O segmento de aplicativos
apresenta o maior volume
por causa da grande
demanda por serviços de
desenvolvimento e de
integração de novos
sistemas para BPOs,
otimização de ambientes
atuais, modernização e
adequação de sistemas
legados a normas
regulatórias
• O segmento de BPO
cresce em função da
difusão do conceito de
centros de serviços
compartilhados (RH,
finanças, contabilidade e
serviços administrativos)
As oportunidades de crescimento estarão em serviços de maior valor agregado
Nota:
Fonte:
55/10056/dtp
1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta
Gartner; análise A.T. Kearney
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31
Serviços financeiros, manufatura e governo são os segmentos
verticais de maior demanda
Distribuição do mercado global de outsourcing de serviço de TI por segmento vertical
(US$ Bi/ano – 2004)
Serviços
financeiros
13%
Manufatura
14%
Governo 11%
Comunicações
Serviços
16%
29%
37%
30%
25%
19%
45%
42%
30%
% de
mercado
CAGR1)
2004-2008
139
23%
10%
126
21%
8%
106
17%
10%
17%
57
9%
6%
16%
42
7%
8%
21%
39%
30%
Total
(US$/bn)
35%
17%
14%
Outros2)
14%
29%
38%
19%
137
23%
9%
Total
14%
29%
39%
18%
607
100%
9%
Hardware
Infra-estrutura
Aplicativos
Considerações
• A Indústria de
Serviços financeiros
representa uma
parcela significativa
do mercado já que
uma grande
proporção de sua
atividade é
“intangível”
• O segmento governo
deverá crescer em
função dos projetos
de e-gov
impulsionados pela
busca de maior
transparência no
relacionamento entre
governos e
comunidade
Processos de negócios
A indústria de Serviços Financeiros apresenta uma proporção maior de
demanda por processos de negócios (BPO) relativamente às outras indústrias
Nota:
Fonte:
1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta
2) Outros inclui: comércio atacadista e varejista, transportes, utilities, saúde, agricultura, mineração e construção
Gartner; análise A.T. Kearney
55/10056/dtp
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32
Os EUA apresentarão um crescimento significativo na demanda
por processos de negócios (BPO)
Estados Unidos
Distribuição dos gastos
por segmento da escala de valor
2004 – 2008
US$ Bn
CAGR1)
254
316
5,6%
79
8,7%
113
5,2%
Processos de
negócios
(BPO)
57
Aplicativos
92
Infra-estrutura
73
89
5,2%
32
2004
35
2008
2,3%
Hardware
Considerações
• O segmento de Processos de negócios (BPO)
apresentará a maior taxa de crescimento devido a:
— Mudança de atitude — clientes aceitam BPO
como viável e buscam identificar áreas de seus
negócios que podem se beneficiar
— Procura emergente por BPOs de procurement e
ofertas específicas por segmento vertical
• As maiores taxas de crescimento deverão ocorrer
nos segmentos de serviços financeiros e comércio
(varejista e atacadista) com CAGRs de 7,3 % e
6,0%, respectivamente
• Os segmentos de Serviços Financeiros,
Manufatura e Governo representam 67% do
mercado dos EUA
Os EUA são um mercado maduro em terceirização de serviços de TI,
onde as melhores oportunidades estão em serviços de maior valor agregado
Nota:
Fonte:
55/10056/dtp
1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta
Gartner; análise A.T. Kearney
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33
A Europa apresentará crescimento mais modesto na demanda
por serviços de TI
Europa
Distribuição dos gastos
por segmento da escala de valor
2004 – 2008
US$ Bn
CAGR1)
197
231
3,9%
40
7,0%
92
3,4%
Processos de
negócios
(BPO)
30
Aplicativos
80
Infra-estrutura
58
69
4,2%
Hardware
29
30
1,5%
2004
2008
Considerações
• Dentre os principais mercados mundiais, a Europa
apresenta a perspectiva de menor crescimento na
demanda total
• Preferência pela utilização do leste europeu para
a realização de operações near-shore
• O segmento de processos de negócios (BPO)
apresenta as maiores oportunidades de crescimento,
especialmente em funções de back-office
• As maiores taxas de crescimento serão nos
segmentos de Serviços Financeiros e Governo
com CAGRs de 4,2 % e 6,4%, respectivamente
• Os segmentos de Serviços Financeiros,
Manufatura e Governo representam 48% do
mercado total do continente
• A Alemanha, França e Reino Unido representam
62% do mercado europeu
As melhores oportunidades na Europa estão focadas
em serviços relacionados a processos de negócios (BPO)
Nota:
Fonte:
55/10056/dtp
1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta
Gartner; análise A.T. Kearney
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34
O Japão é menos avançado em outsourcing; portanto, espera-se
que o maior crescimento ocorra em infra-estrutura
Japão
Distribuição dos gastos
por segmento da escala de valor
2004 – 2008
US$ Bn
CAGR1)
81
Processos de
negócios
(BPO)
10
Aplicativos
36
Infra-estrutura
24
Hardware
11
2004
103
6,2%
12
6,9%
46
6,3%
34
8,5%
11
2008
-1,0%
Considerações
• O Japão está em um estágio menos avançado
na terceirização de serviços de TI por causa do seu
conservadorismo e apresenta um perfil de
demanda diferenciado quando comparado aos
mercados Europeu e Americano. Características:
— Maior crescimento do segmento de infraestrutura, impulsionado principalmente por
serviços de operações
— Menor crescimento do segmento de
processos de negócios (BPO)
• As maiores taxas de crescimento serão nos
segmentos de Serviços e Manufatura com CAGRs
de 7,9 % e 6,5%, respectivamente
• Os segmentos de Manufatura, Serviços
Financeiros e Governo representam 59% do
mercado total do país
Ao contrário de outros mercados maduros,
infra-estrutura ainda apresenta boas oportunidades no Japão
Nota:
Fonte:
55/10056/dtp
1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta
Gartner; análise A.T. Kearney
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35
A atratividade de cada elo da escala de valor de serviços de TI
foi analisada utilizando-se quatro critérios-chave
Critérios utilizados para a análise
Potencial
de mercado
Potencial de
off-shoring
Valor
agregado
Capacitações
demandadas
Fonte:
55/10056/dtp
• Avaliação dos principais vetores do crescimento da demanda:
— Tendências de mercado
— Tamanho atual do mercado
— Projeções de crescimento
— Rentabilidade
• Indicação da proporção do serviço com potencial de realização off-shore, considerando:
— Possibilidade operacional
— Aceitação por parte dos clientes
• Avaliação do grau de “comoditização” ou de customização do serviço
• Complexidade do conhecimento e metodologia aportados pelo serviço
• Valor percebido pelo cliente
• Grau de complexidade das capacitações/conhecimento de negócios requerido
pelo cliente
• Requerimentos necessários para fornecimento do serviço
Análise A.T. Kearney
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36
O segmento de Serviços de Hardware é pouco atrativo por causa
do baixo potencial de crescimento e da tendência de
“comoditização”
Elo de hardware
Distribuição dos gastos
2004 – 2008
US$ bn
2
CAGR1)
2,3%
3,2%
32
5,6%
91
Gerenciamento
de help desk
Caracterização
83
1
Telecom Equipment
Support
26
Storage Subsystem
ardware Services
9
10
3,2%
Enterprise Computing
Hardware Services
20
20
0,6%
Document
management HW
services
14
14
-0,6%
Client computing
HW services
13
13
2004
2008
Nota:
Fonte:
55/10056/dtp
-0,2%
Potencial
de mercado
• Expectativa de baixo crescimento
• Direcionador: “comoditização” e venda
de serviços por OEMs aumentam a
pressão sobre as margens
Potencial de
off-shoring
• Exigência de presença física fundamental
para realização do serviço
• A monitoração e alguns reparos podem
ser feitos a distância (p. ex. reinicialização de máquinas)
• Serviço commodity e de baixo valor
agregado
Valor
agregado
• Técnicos conhecedores de hardware e
das plataformas computacionais
envolvidas
Capacitações
demandadas
Menor
Maior
1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta
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37
O segmento de Serviços de Infra-Estrutura apresenta
crescimento apenas mediano, apesar do alto potencial de
off-shoring
Elo de infra-estrutura
Distribuição dos gastos
Caracterização
2004 – 2008
US$ bn
224
4
CAGR1)
5,9%
6,8%
Potencial
de mercado
• Maior crescimento esperado em plataformas de conectividade
• Capital intensivo comprometendo as
margens do segmento
Potencial de
off-shoring
• Atividade de suporte e alguns serviços de
operação podem ser realizados
remotamente
Valor
agregado
• Conhecimento e experiência são atributos
fundamentais valorizados pelos clientes
Capacitações
demandadas
• Profissionais de ciências da computação
e analistas de sistema
• Experiência em manutenção de ambientes
tecnológicos em operação
• SLA’s claros e confiáveis
• Capacity planning e análise de
performance
• Certificações (p.ex. ITIL)
178
Gerenciamento
de help desk
Serviços de
operação
3
156
6,5%
121
Suporte para
SW sistemas
operacionais
Suporte para SW de
infra-estrutura
Suporte para SW
aplicativo
Nota:
Fonte:
55/10056/dtp
10
24
20
2004
11
29
2,6%
4,6%
24
4,8%
2008
1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta
Gartner; análise A.T. Kearney
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Menor
Maior
38
O segmento de Aplicativos é atrativo e tem alto potencial de
off-shoring, mas exige certificações e metodologias
Elo de aplicativos
Distribuição dos gastos
Caracterização
2004 – 2008
US$ bn
•
CAGR1)
Gerenciamento
de help desk
Ger. e manutenção
de aplicativos
Integração
Deployment
239
4
19
293
5
26
74
5,6%
53
5,6%
60
96
81
Consultoria de TI
32
39
2004
2008
•
Potencial de
off-shoring
Valor
agregado
4,0%
•
Com exceção de consultoria e deployment
que devem ser realizados “on-site”, os demais
serviços apresentam potencial de off-shoring
•
•
Consultoria é de alto valor agregado
Desenvolvimento e integração são de médio
valor agregado
Deployment, gerenciamento e manutenção
de aplicativos são de menor valor agregado
•
•
•
5,2%
Capacitações
demandadas
1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta
Gartner; análise A.T. Kearney
55/10056/dtp
•
Potencial
de mercado
43
Desenvolvimento
Nota:
Fonte:
5,2%
6,2%
8,1%
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•
Menor
Crescimento em função da demanda por
novos sistemas para BPOs, otimização dos
ambientes atuais, modernização e adequação
de sistemas legados
Mudança no perfil de compra de projetos para
turn key resultando em preços mais baixos,
mas mantendo margens ainda atrativas
Amplo leque de serviços desde os mais
complexos até os mais básicos (p. ex.
programação desde Dotnet até Cobol)
Certificações (p.ex. CMM e PMI),
Padronização através de metodologias e
gestão de projetos
Profissionais com formação em análise de
sistemas e programação
Maior
39
O segmento de Processos de Negócios é uma oportunidade
emergente de alto valor agregado, mas exige capacitações
apuradas
Elo de processos de negócios
Distribuição dos gastos
2004 – 2008
US$ bn
148
3
Gerenciamento
de help desk
Consultoria
de negócios
Nota:
Fonte:
55/10056/dtp
CAGR1)
8,2%
9,2%
107
2
131
Processos
de negócios
Caracterização
Potencial
de mercado
• Elo da cadeia de maior margem e
crescimento, por causa da tendência de
aumento de BPO’s
• Funções padrões, repetitivas e
digitalizadas que incluem, principalmente,
RH, finanças e contabilidade e
processamento de pagamentos
Potencial de
off-shoring
• Processos de negócios e gerenciamento
de help desk são off-shorable
• Consultoria de negócios deve ser
realizada “on-site”
Valor
agregado
• Alto valor agregado já que exige
customização às necessidades de cada
cliente
8,7%
93
12
14
2004
2008
4,0%
• Gestão de risco
• Especialização nos processos de negócio
terceirizados
• SLA’s sofisticados
• Línguas
Capacitações
demandadas
1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta
Gartner; análise A.T. Kearney
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Menor
Maior
40
Os segmentos de Aplicativos e Processos de Negócios (BPO)
apresentam maior atratividade
Avaliação de atratividade — Qualitativo
Hardware
Infraestrutura
Aplicativos
Processos
de negócios
Conclusões
• As melhores oportunidades
estão em serviços de maior
valor agregado que exigem
capacitações mais
complexas e de maior
amplitude
Potencial
de mercado
Potencial de
off-shoring
• Uma grande proporção
destes serviços de maior
valor agregado podem e
deverão ser off-shored
Valor
agregado
Capacitações
demandadas
Menor
Fonte:
55/10056/dtp
Análise A.T. Kearney
Maior
Menor
Maior
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41
Critérios qualificadores e
diferenciadores
55/10056/dtp
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42
O mercado de outsourcing e off-shoring de serviços está
entrando na fase de ajuste
Evolução do mercado de serviços de TI
Tecnologia como
viabilizadora
Off-shore tornase uma
realidade
1995
Pico das
expectativas
Período de
desencanto
Pico da corrida pela busca
de redução de custos
através de off-shoring
Provedores externos
de serviço fazem
investimentos off-shore
Período de melhoria e
maturidade do mercado
Falhas e
retrações
Etapa de ajuste
2004
Mercado atinge um
modelo de sourcing
global confiável
2006 em diante
Tendências
Infra-estrutura e recursos humanos da Índia começam
a saturar abrindo oportunidade para outro países
Contratos de outsourcing
aumentam em tamanho
e complexidade
Software livre altera o modelo de
receita das empresas para serviços
Japão aparece como
“new demander”
Segurança da informação passa a ser a
principal preocupação com o off-shoring
PME’s demandam serviços
de outsourcing off-shore
A tendência de off-shoring de TI superou a fase de euforia e tende a se estabilizar
― não deve haver nenhuma ruptura que altere drasticamente o cenário atual
Fontes: Gartner; Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; Análise A.T. Kearney
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43
Os clientes de outsourcing e off-shoring se caracterizam pela
busca de valor ou pela melhoria do nível de serviço para seu
cliente final
Comportamentos típicos de clientes do outsourcing e off-shoring
Inhouse
Serviços de
TI & BPO local
Operação
própria local
Serviço de IT &
BPO off-shore
1
Operação própria
off-shore: “Captive
Centers”
Operação off-shore e in-house seguida
de outsourcing (clientes “Mr. Customer”)
Outsourced
Inhouse
Localização geográfica
On-shore/near-shore
Off-shore
Caracterização
do cliente
• Mais arrojados em mudanças e transformação
• Mais propensos ao risco
• Objetivo é a captura imediata de valor através da
terceirização mesmo que uma fatia maior dos
ganhos seja compartilhada com o terceiro
• Foco em redução de custo
• Comportamento comum no processos de ITO
Operação
Outsourced
Operação
Outsourcing e off-shoring simultâneo
(clientes “Sourcing Global”)
Serviços de TI &
BPO local
Operação
própria local
Serviço de IT &
BPO off-shore
2
Operação própria
off-shore:
“Captive
1
Centers”
Localização geográfica
On-shore/near-shore
Off-shore
• Menos arrojado em mudanças e transformações
• Maior aversão ao risco
• Realizam melhorias internas antes de terceirizarem
para obterem melhores ganhos
• Foco em aumento de receita
• Comportamento comum no processos de BPO
Fontes: Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; Análise A.T. Kearney
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44
Os dois tipos de clientes consideram qualificadores críticos
alguns elementos do modelo de negócios do fornecedor
Critérios qualificadores para seleção de fornecedores
Equipe de relacionamento
próxima do cliente
Qualidade
dos SLA’s
• Equipe onshore com grande capacidade de interação com o cliente para garantir
conhecimento detalhado das atividades a serem executadas e efetividade no
controle da implementação das soluções
• Existência e relevância de indicadores que meçam os níveis de serviço pactuados
Player global com
abrangência geográfica
• Alcance geográfico do fornecedor que permita cobrir toda a operação do cliente
Capacitações técnicas,
certificação e
metodologias
• Profissionais com as habilidades necessárias para a realização dos serviços
contratados. Profissionais e empresas certificadas em metodologias e
certificações reconhecidas internacionalmente (p. ex. CMMi)
Experiência comprovada
no serviço contratado
• Realização de operações de outsourcing similares e com a mesma complexidade
daquela do cliente
• Conhecimento das peculiaridades de negócios do mercado-alvo
(p. ex. legislação de impostos)
Nota:
Pesos relativos variam caso a caso devido a complexidade dos projetos de outsouring global
Fontes: Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; análise A.T. Kearney
55/10056/dtp
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45
Clientes tipo “Mr. Customer” utilizam critérios mais abrangentes
na seleção de fornecedores de outsourcing e off-shoring
Clientes
“Sourcing Global”
Critérios diferenciadores para seleção de fornecedores
Prontidão na solução
de problemas
• Capacidade de resposta para solicitações urgentes e flexibilidade para acatar
mudanças de escopo
Custo vs. participação no
risco do negócio
• Custo do serviço prestado considerando níveis de serviços acordados e riscos
assumidos
Qualidade da oferta
• Adequação da plataforma de off-shoring aos critérios de custo e qualidade da
demanda do cliente
Clientes
“Mr. Customer”
Qualidade da parceria
Gestão de risco
• Adequação do tipo de parceria à importância do objeto do outsourcing. Por
exemplo: o outsourcing de um processo central deve ser estruturado como uma
joint-venture que considera um conjunto complexo de riscos
• Habilidade do fornecedor em gerir o risco operacional e uma estrutura econômica
adequada para o contrato, evitando, dessa forma, que nenhum dos lados seja
prejudicado, caso mudanças significativas no ambiente de negócios ocorram
Melhoria do
modelo de negócios
• Capacidade para propor soluções abrangentes que melhorem a competitividade
do cliente
Aumento dos níveis
de serviço
• Habilidade do fornecedor em ser operacionalmente mais eficiente e em obter
níveis de serviço melhores do que os obtidos pelo cliente a um custo equivalente
Nota:
Pesos relativos variam caso a caso devido a complexidade dos projetos de outsouring global
Fontes: Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; análise A.T. Kearney
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46
Os principais desafios para a venda de outsourcing/ off-shoring
estão na dificuldade em se demonstrar os benefícios
Principais limitações na decisão de outsourcing/off-shoring
Falta de
benchmarks internos
Change
management
• Falta de informações para a construção de um baseline para
quantificar e demonstrar os benefícios do outsourcing
• Realização da gestão da mudança, garantindo um gerenciamento
adequado dos riscos da transição
Adequação de
processos internos
• Mapeamento e padronização dos processos internos entre as
diversos unidades geográficas do cliente antes de realizar o
outsourcing
Estruturas internas
• Adequação de estruturas organizacionais internas para funcionar em
modelo de off-shore, tanto in-house quanto outsourced
Sindicato
• Barreiras impostas pelos sindicatos para o outsourcing e off-shoring
Fontes: Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; análise A.T. Kearney
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47
Agenda
 Sumário executivo
 Demanda internacional de serviços de TI
 Oferta internacional de serviços de TI
 Oportunidades e riscos para a oferta brasileira de serviços de TI
 Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação
 Agenda estratégica de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI e
mecanismos de acompanhamento de sua execução
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48
Entendimento da dinâmica da
oferta global — visão dos
principais atores do mercado
55/10056/dtp
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49
Os grandes players globais já consolidaram a sua oferta de
off-shoring
Evolução da oferta de serviços de TI no mundo
Globalização e
intensidade de
competição
Especialização
Consolidação
do modelo
off-shore
Diversificação e
entrada dos
novos players
1990
Principais
participantes e
posicionamento
Modelo de
negócios
Fonte:
1998
• IBM: produtos de software
• EDS: serviços de operação
(outsourcing de infra-estrutura
de TI)
• Accenture: consultoria,
desenvolvimento e integração
• IBM: consultoria, desenvolvimento • IBM, EDS e Accenture e
e integração
novos players oferecem
serviços de BPO
• EDS: consultoria, desenvolvimento
e integração
• Accenture: Gerenciamento e
manutenção de aplicativos
• Entrada de novos players (p.ex.
Tata, Wipro e Infosys) no cenário
de competição global em todos os
elos da cadeia de valor
• Empresas globais com modelo
on-site e com delivery local
• Início de operações com
composição significativa de
off-shoring
• Consolidação da oferta com
modelo off-shore e modelo
global de delivery
Análise A.T. Kearney
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50
O segmento de Aplicativos apresenta a maior intensidade
competitiva da escala de valor
Intensidade competitiva por segmento da escala de valor de serviços de TI
Intensidade da competição
• Número de players relativamente alto
• O custo de substituição de fornecedor é elevado por causa do elevado grau de
customização e especialização
• Barreira de entrada significativa – a operação de BPO pode ser bastante intensiva em
capital, dependendo dos termos contratados com o cliente
Processos
de negócio
influenciados
por TI (BPO)
•
•
•
•
Aplicativos
• Barreiras de entrada significativas – capital intensivo e demandando escala
• Poucos players dominam a oferta
• Elevado custo de substituição
Infra-estrutura
• Venda conjunta de hardware e de serviços de suporte a hardware pelas OEMs
dificultam a entrada de novos players neste elo da cadeia
Hardware
Fonte: Análise A.T. Kearney
55/10056/dtp
A grande maioria os principais players globais oferecem este serviço
A maioria das ofertas (paises) emergentes está se posicionando neste segmento
Barreiras de entrada relativamente baixas
A substituição de fornecedor é relativamente fácil, já que as contratações são
tipicamente na modalidade de projetos
Menor
Maior
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51
Os principais fornecedores do setor de TI atuam em maior ou
menor grau no segmento de Aplicativos
Atuação das empresas líderes no mercado mundial
(em função da receita global por elo – 2003)
Wipro
Infosys
Tata
Northrop
Grumman
Novos players
Lockheed
Martin
HP
CSC
Fujitsu
Accenture
EDS
Escala de valor
de serviços
de tecnologia
da informação
IBM
Empresas Tradicionais
Processos
de negócio
influenciados
por TI (BPO)
Aplicativos
Infra-estrutura
Hardware
Menor
Maior
Fontes: Gartner; análise A.T. Kearney
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52
Os principais players apresentam market share significativo e
atuam em todo o mundo
IBM
EDS
Accenture
CSC
Tata
Wipro
Infosys
Participação
mundial
(market share)
7%
4%
2%
2%
0,3%
0,2%
0,2%
Faturamento
(US$ Bi)
43
21
12
13
1,3
0,9
0,9
Número de
funcionários
(milhares)
329
117
100
90
451)
29
35
75 Países
44 Países
48 Países
5 Continentes 5 Continentes 5 Continentes
27 Países
5 Continentes
33 Países3)
5 Continentes
35 Países
5 Continentes
17 Países
4 Continentes
54x2)
16x
21x4)
43x
48x
Footprint
Preço/
lucro (P/L)
15x
17x
Notas:
1) Valor estimado
2) Valor elevado em função de lucros muito baixos
3) Considera a Tata Consultancy Services e a Tata Infotech
4) Considera somente a Tata Infotech
Fontes: Onesource, Bloomberg, Yahoo Finance e website das companhias; análise A.T. Kearney
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53
Os grandes players utilizam um modelo de arbitragem global
organizado em torno de planejamento centralizado das
operações e execução descentralizada da entrega
Áreas suporte global
Operações em
mercados-alvo
3
Treinamento
A subsidiária no mercado-alvo realiza a venda do
1 serviço no mercado local
1
Subsidiária
1
4
Subsidiária
2
Marketing
2
5
...
Head
Quarter
Gestão
de risco
...
6
Modelo de negócios global
A matriz agrega as demandas locais e realiza o “best2 shoring”, alavancando a plataforma global e obtendo
a melhor composição de custos e riscos
A área global de Treinamento garante
3 homogeneidade na entrega, e uma comunicação
estruturada e homogênea com o mercado
A área de Marketing Internacional elabora
4 campanhas de propaganda
A área de Gestão de Risco realiza o hedge da oferta,
5 buscando diminuir o impacto de variação cambial
...
Contratos
Internacionais
6
7
Controladoria
Subsidiária
xx
A área de Contratos Internacionais formula contratos,
instrui e acompanha casos de litígio em todo o mundo
A área de Controladoria acompanha os resultados
7 agregados e por subsidiária para garantir padrões
globais de produtividade
Fontes: Entrevistas; análise A.T. Kearney
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54
Um componente crítico do modelo global de negócios é a
existência, ou não, de um canal de comunicação estruturado e
padronizado
Canal de comunicação
Fornecedor
Fuso
horário
Código
cultural
Línguas
Metodologia
Cliente
• Operação que • Recursos
• Disponibilidade • Metodologias
atenda ao
humanos que
de recursos com e processos
cliente em seu
detêm profundo habilidades para padronizados,
horário de
conhecimento,
se comunicar na garantindo:
funcionamento
entendimento
língua preferida
— Planejamento
e que, se
dos aspectos
pelos clientes
— Disciplina
necessário,
culturais e
seja capaz de
costumes do
— Documentação
atender o
cliente
— Controle
cliente 24 x 7,
— Etc. ...
com custos
competitivos,
por meio de
plataformas
globais
Fontes: Entrevistas; análise A.T. Kearney
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55
Grandes players do setor de serviços de TI utilizam parceiros
para ter acesso a expertise complementar e ampliar a base de
recursos humanos
Dinâmica de mercado de serviços de TI
Grandes clientes
globais
Grandes fornecedores
globais
• Parceria ou
aquisição a nível
regional para
― Buscar expertise
para uma oferta
específica
― Aquisição de
capacidade de
execução
Médios e
pequenos clientes
Implicações para pequenas
e médias empresas
• A dinâmica do mercado
indica um movimento no
sentido de formação de
parcerias e
consolidação da indústria
• A tendência é a de
fornecedores de médio
porte se posicionarem
como
— Parceiros
— Alvos de aquisição
— Players de nicho
Médios e pequenos
fornecedores
Fontes: Gardner; Entrevistas; análise A.T. Kearney
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56
Clientes selecionam primeiramente o fornecedor para posterior
escolha do país para off-shoring, exceto nos casos de centros
cativos
Dinâmica da seleção de fornecedores vs.
países para prestação de serviços de TI - Ilustrativo
Fornecedor
Cliente
+
Países base
para
fornecimento
de serviços
Cliente
1
Cliente seleciona
fornecedor de acordo
com seus critérios
2 Cliente e fornecedor selecionam o país
para a localização da operação (“bestshoring”) em função de critérios de
atratividade (infra-estrutura, pool de
recursos humanos, ambiente de
negócios, etc..)
Implicações
• O país deve ser atrativo, de
forma a garantir aos
grandes fornecedores e
clientes condições para
que o selecionem e
instalem nele a sua
operação de off-shoring
• Um fluxo de investimento
direto por parte dos
grandes players globais
é fundamental para
desenvolver a oferta de
serviços local e a marca
do país
A marca e a presença global são os principais critérios de seleção de
fornecedores — a opção pelo país de destino do off-shoring ocorre em seguida
Fontes: Gardner; Entrevistas a clientes do mercado global de outsourcing e executivos seniors de multi-nacionais do setor de serviços de TI; análise A.T. Kearney
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57
Avaliação do nível competitivo
da oferta brasileira de serviços
de TI
55/10056/dtp
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58
Nível competitivo da oferta brasileira versus competidores
principais e secundários
Ofertas globais
relevantes
Paises com oferta
madura1)
• Índia
• Canadá
• Irlanda
Paises com oferta
emergente1)
• África do Sul
• China
• Malásia
• Cingapura
• Filipinas
• Rússia
• República Tcheca
• Polônia
• Hungria
• México
• Argentina
• Chile
• + Brasil
Nota:
Fonte:
55/10056/dtp
Seleção dos principais países concorrentes
Primeira filtragem
Segunda filtragem
Potenciais
países
competidores
Critérios
• Tamanho de mercado de serviços
de TI (doméstico e exportação)
• Atratividade oferta (foco na visão
off-shoring)
Avaliação Brasil
Países-chave
vs.
secundários
Critérios
• Análise mais detalhada
— Características do mercado
— Atratividade dos países
— Índice de inovação
— Percepção investidores e
consumidores
Oferta
brasileira de
serviços de TI
Avaliação competitiva
• Vs. competidoreschave
• Vs. competidores
secundários
• Definição de
principais desafios
1) Países com mercado maduro são aqueles que apresentam exportações de ITO acima de US$ 1 Bilhão e os emergentes aqueles abaixo de US$ 1 Bilhão
Análise A.T. Kearney
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59
Índia, Irlanda e Canadá estabeleceram mercados de exportação
representativos
Tamanho do Mercado de Software e TI (2003)
US$ Milhões1)
$30,000
Canadá, Índia e Irlanda
representam importantes
mercados exportadores
$25,000
China e Brasil possuem mercados
internos grandes e bastante
desenvolvidos
$20,000
$15,000
$10,000
$5,000
$0
Canadá
China
Índia
Doméstico
Brasil
Irlanda
Cingapura
África
do Sul
Argentina
México
Rússia
Polônia
Malásia
Hungria
República
Tcheca
Filipinas
Chile
Exportações
Nota:
1) Data sources providing supply market information for software and IT services are diverse with different definitions for what is included in software,
hardware and IT services. This data does not include BPO figures.
Fontes: www.nasscom.org, neoIT Mapping off-shore Markets (2004), EIU figures, web.ita.doc.gov/ITI/itiHome.nsf/ExportITReports?OpenForm, Slicing the
Knowledge-Based Economy in Brasil, China and India: A Tale of 3 Software Industries (2003), A.T. Kearney analysis
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60
Índia e China se destacam pelo seu baixo custo e por sua
disponibilidade de recursos humanos
Índice A.T. Kearney de atratividade de locação de serviços de off-shoring
India
3.5
China
3.2
Malaysia
3.0
Philippines
3.6
Singapore
1.6
1.4
Thailand
3.3
Czech
2.6
Chile
2.7
Canada
1.1
2.0
Brazil
2.9
US (Tier II) 0.5
2.7
Egypt
3.6
Indonesia
3.5
Jordan
3.0
Bulgaria
3.3
Slovakia
2.7
Mexico
2.9
Poland
2.7
Hungary
2.6
UAE
2.7
Costa Rica
3.0
Ghana
3.6
Argentina
3.1
Romania
3.1
Jamaica
2.9
Vietnam
3.6
Russia
2.8
UK (TierII) 0.5
2.1
Australia
1.0
1.7
Tunisia
3.0
Germany 0.5
2.1
South Africa
2.8
Israel
1.9
1.2
New Zealand
1.3
1.2
France (Tier 0.4
2.2
Panama
2.9
Portugal
1.6
0.9
Spain
1.0
1.5
Ireland 0.4
1.4
Turkey
2.1
0.9
Financial index
Fonte:
Human Resources Index
1.1
0.9
1.1
1.0
1.4
0.9
1.8
2.1
2.0
1.2
2.7
2.4
2.2
1.0
1.1
1.9
1.9
1.2
1.3
Alta atratividade
1.1
1.5
1.2
1.4
1.1
1.0
1.6
1.2
1.2
1.1
1.4
0.9
1.6
0.6
1.9
0.8
1.3
0.6
0.9
0.9
1.0
0.9
1.1
1.0
1.1
0.7
0.8
1.3
0.9
2.4
2.3
0.7
1.2
2.2
0.8
1.2
1.7
2.3
2.1
0.7
1.1
1.8
1.7
2.3
0.9
1.0
0.9
0.9
Atratividade
moderada
Baixa atratividade
Business Environment Index
Índice de Atratividade de Locação de Serviços de off-shoring da A.T. Kearney 2004; análise A.T. Kearney
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61
Índia, Canadá, Irlanda e Cingapura têm um posicionamento
único em comparação com os demais competidores
Índice de recursos humanos e ambiente de negócios vs. Índice financeiro
Índice de Atratividade de localização de serviços off-shore da A.T. Kearney – 2004
Alto
Principais resultados
Combinação dos Índices de Recursos
Humanos e Ambiente de Negócios
Canadá
Irlanda
Cingapura
India
República Tcheca
Hungria
Polônia
Africa do Sul
Para onde
deslocar-se?
Malásia
Brasil
Chile
China
México
Argentina
Filipinas
Rússia
Baixo
Baixo
Alto
Índice Financeiro
Fonte:
• Países como o Canadá,
Irlanda e Cingapura
posicionam-se como de custo
elevado, mas com mercados
estáveis e sofisticados
• A Índia lidera a oferta mundial
combinando fortes atributos
de custo e qualidade
• A Rússia possui um pool de
recursos altamente
capacitado na área de TI,
mas o ambiente de negócios
representa uma importante
barreira para o
desenvolvimento do setor
• Para o Brasil se diferenciar o
país deve melhorar a
qualidade de seus recursos e
reverter percepções negativas
quanto à estabilidade do
ambiente de negócios
Índice de Atratividade de Locação de Serviços de off-shoring da A.T. Kearney 2004; análise A.T. Kearney
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62
Encontramos nove países como potenciais competidores do
Brasil numa primeira filtragem
Índice de Tamanho do Mercado de TI/BPO e Índice de Atratividade do País
2004
Índice de tamanho de mercado
1.0
Competidores-chave
Canadá
Índia
Principais resultados
China
• A atratividade do país e o
tamanho do mercado de TI/BPO
são bons indicadores da
competitividade geral do
mercado
0.8
0.6
Brasil
Irlanda
• Nove países emergem como
competidores-chave do Brasil
Filipinas
• Países com oferta madura
— Índia
— Canadá
0.4
Rússia
África do Sul
0.2
Argentina
0.0
0.0
México
Cingapura
Polônia
República Tcheca
Hungria Chile Malásia
0.2
0.4
0.6
0.8
1.0
• Países com oferta emergente
— Filipinas
— Cingapura
— República Tcheca
— Malásia
— Polônia
— México
Índice de atratividade nível oferta – País
Nota:
Fonte:
O tamanho do mercado é medido pelo total dos mercados de TI e BPO.
A atratividade do país é baseada no Índice de Atratividade de Locação de Serviços de off-shoring da A.T. Kearney
Análise A.T. Kearney
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63
Para uma segunda filtragem foram utilizados quatro fatores de
decisão utilizados pelos clientes-alvo deste mercado
Mercado de TI
Atratividade do País
• Os atuais níveis de exportação de software e de
serviços de TI demonstram a competitividade
atual e a presença de fornecedores capazes
• O tamanho e trajetória de crescimento do
mercado interno permitem inferir sobre o
potencial de um país para se tornar um
exportador
• A atratividade de um país é relevante para avaliar
as oportunidades e riscos do off-shoring de
serviços. Os custos, capacitação de recursos
humanos, ambiente de negócios, e nível
educacional são elementos-chave na avaliação
de países para localização de operações offshore
Histórico de inovação
Percepções do investidor/consumidor
• Os Investimentos em P&D, existência de centros
de pesquisa de TI e o bom desempenho no
registro de patentes proporcionam um retrato do
histórico de inovação do país
• Essas evidências podem ser utilizadas como uma
medida de curto prazo de capacidade de
inovação
• A percepção de um país pela comunidade
investidora tem se provado um bom indicador da
visão e interesses dos consumidores sobre o país
• Nossa experiência mostra que essas percepções
têm um grande peso nas decisões de off-shoring
Fonte:
Índice de Atratividade de Locação de Serviços de off-shoring da A.T. Kearney 2004
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64
Durante a segunda filtragem distinguimos dois tipos de
competidores — os líderes e os emergentes
Ofertas globais
relevantes
Paises com
ofertas maduras1)
• Índia
• Canadá
• Irlanda
Paises com
ofertas
emergentes1)
• Argentina
• África do Sul
• Chile
• China
• Filipinas
• Hungria
• Malásia
• México
• Polônia
• Rússia
• República Tcheca
• Cingapura
• + Brasil
Seleção dos principais competidores — Nível país
Primeira Filtragem
Segunda Filtragem
Países com mercados
maduros:
• Índia
• Canadá
Competidores chave:
• Índia
• China
• Canadá
Países com mercado
emergente:
• China
• Cingapura
• República Tcheca
• Polônia
• Malásia
• México
• Filipinas
Critérios
• Tamanho do mercado de serviços
de TI (doméstico e exportação)
• Atratividade da oferta – país (foco
na visão off-shoring)
Segundo nível de
competidores
• Cingapura
• República Tcheca
• Malásia
• Polônia
• México
• Filipinas
Critérios
• Análise mais detalhada
— Características do mercado
de TI
— Atratividade do país
— Histórico de inovação
— Percepção investidores e
consumidores
Nota: 1) Países com mercado maduro são aqueles que apresentam exportações de ITO acima de US$ 1 Bilhão e os emergentes aqueles abaixo de US$ 1 Bilhão
Fonte: Análise A.T. Kearney
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65
Apesar das diferentes características, Índia, Canadá e China se
destacam como principais competidores
Mercado
de TI
Atratividade
Índice de
Inovação
Percepção
investidores
Vantagens e desvantagens
Índia
5
5
5
5
Pioneiro e líder mundial em off-shoring de serviços de
TI. Principais vantagens: baixo custo e mão-de-obra
qualificada abundante
China
5
5
5
5
Grande mercado doméstico e elevado potencial de
exportação. Grande interação com multinacionais.
Canadá
5
3
5
3
Mercado maduro e sofisticado e opção segura e
conveniente para os clientes do mercado dos EUA.
Cingapura
3
5
5
3
Excelente infra-estrutura, mas com custos altos
República
Tcheca
1
3
3
3
Boa alternativa de “nearshore” para clientes europeus,
entretanto com dificuldades de escalabilidade da
oferta de serviços
Malásia
1
5
3
3
Mercado competitivo, mas pequeno. Boa escolha para
pequenas operações.
Polônia
3
3
3
3
Maior disponibilidade de força de trabalho que seus
competidores mais próximos. Problemas econômicos
estagnaram a indústria de TI
México
3
3
1
1
Vantagem por fazer parte do NAFTA. A indústria de TI
ainda em estágio incipiente. Opção conveniente para
atender o mercado hispano dos EUA.
Filipinas
1
3
1
1
Mercado de call centers desenvolvido, mas fraco em
ITO. A vantagem em custo das Filipinas se contrapõe
ao instável ambiente de negócios
Países
Principais
competidores
Segundo
nível de
competidores
Fonte:
Análise A.T. Kearney
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Mercados maduro
Emergentes
1 Fraco
3 Moderado
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5 Forte
66
Índia, China e Canadá apresentam hoje um nível competitivo
mais alto
Características do
Mercado de TI
Atratividade
do país
Histórico de
inovação
Percepção de
investidores e
consumidores
Fonte:
Destaques do grupo dos
principais competidores
Avaliação do Brasil
• Os três competidores principais têm ocupam um espaço significativo do
mercado global de outsourcing de serviços de TI.
• Apesar de a China não representar ainda uma demanda interna
madura, o tamanho de seu mercado doméstico e o forte apoio do
governo ao setor tornam a China um competidor com grande potencial
competitivo.
• Demanda interna desenvolvida e
sofisticada, oferecendo experiências que
podem ser alavancadas no mercado
internacional
• Carência de empresas de grande porte
• Poucas empresas certificadas
• A Índia e a China têm uma forte vantagem em custos e disponibilidade
• A infra-estrutura no Brasil é boa.
de recursos humanos qualificados.
• A remuneração da mão-de-obra do setor
é relativamente competitiva. Os
• O Canadá, ainda que operando com custos altos, oferece uma força de
impostos que incidem sobre salários
trabalho altamente qualificada e um ambiente de negócios favorável ao
prejudicam a posição competitiva do
desenvolvimento do setor de TI
• Enquanto o Canadá desfruta de uma excelente infra-estrutura, a China e Brasil.
• O tamanho do pool de recursos é
a Índia têm nesse critério uma lacuna crítica.
limitado e a qualidade dos novos
entrantes no pool tem qualidade
moderada.
• China e Índia apresentam taxas crescentes de usuários de internet e
acesso a internet nas escolas
• Canadá e China apresentam altos investimentos em P&D por parte do
setor privado
• A China tem 10 vezes mais pesquisadores do que o Canadá e patenteia
mais inovações que o Brasil
• Brasil também tem alta taxa de
crescimento em usuários de internet e
acesso a internet nas escolas.
Entretanto, apresenta baixo
investimento em P&D no setor privado
• Inovação é critica para o Brasil.
• China e Índia, apesar de disporem de indicadores de ambiente de
negócios piores, gozam de boa reputação entre investidores.
• Comparativamente com a China e a
Índia, o Brasil conta com índices de
atração de IDE piores
• O menor nível de exposição global do
Brasil,em comparação com China e
Índia, limita a sua capacidade de
mudar essas percepções negativas.
Análise A.T. Kearney
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67
Com exceção de Cingapura, o Brasil é competitivo em
comparação com os outros emergentes
Destaques do grupo dos
competidores emergentes
Características do
Mercado de TI
Atratividade do
país
Histórico de
inovação
Percepção de
investidores e
consumidores
Fonte:
Avaliação do Brasil
• As ofertas de software e serviços de TI nestes países é relativamente
pequena. Cingapura, México e Polônia são os três países com os
maiores níveis de oferta de serviços de TI e software depois do Brasil.
Cingapura e Malásia apresentam níveis de exportação mais elevados
do que o Brasil.
• O Brasil tem o maior mercado doméstico
entre estes competidores.
• Cingapura, Malásia e República Checa oferecem características
favoráveis ao desenvolvimento do ambiente de negócios e bom perfil de
capacitação de profissionais no setor de TI.
• A Polônia e Filipinas oferecem baixo custo e disponibilidade de força de
trabalho qualificada.
• O México, diferente dos demais países desse grupo, apresenta
vantagens moderadas na maioria dos fatores de atratividade, exceto no
quesito estabilidade do ambiente de negócios dada a sua participação
no NAFTA.
• O Brasil é relativamente fraco em
capacitações de profissionais, ambiente
regulatório e no quesito custos.
• Com a exceção de Cingapura, nenhum dos paises avaliados apresentou
vantagens significativas na área de inovação.
• O Brasil lidera este grupo em termos de
investimento em P&D e no número total
de pesquisadores. Entretanto, o baixo
investimento em P&D pelo setor privado
atenua o impacto positivo desses dois
primeiros fatores.
• Os mercados como os da Malásia, Polônia e República Checa são mais
bem avaliados no ranking de percepção dos investidores que os paises da
América Latina.
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68
Definição das práticas
globais dominantes no
mercado de outsourcing
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69
Casos selecionados para identificar as práticas de fomento
Razões para seleção dos casos
Índia
China
Fonte:
•
•
•
•
•
Líder e pioneiro do mercado global de outsourcing
Indústria nacional de TI com players de grande porte e modelo de entrega global
Hub global das multinacionais de TI e de outros setores
Ambiente de negócios estável e com oferta de serviços de qualidade e de baixo custo
Liderança da associação de representação do setor, Nasscom
• Oferta emergente considerada altamente competitiva
• Forte potencial de crescimento devido ao tamanho do mercado doméstico (que poderá ser
alavancado para exportar serviços de software). Adiciona-se ao fator tamanho do mercado
interno a ampla base de mão-de-obra qualificada e o interesse das multinacionais em investir no
país
• Foco do governo para apoiar o desenvolvimento das exportações do setor de TI
Canadá
•
•
•
•
México
• Único caso selecionado entre as ofertas emergentes, apesar de ser menos competitivo que a
oferta brasileira
• Principal competidor do Brasil na região América Latina
• Posição única devido a NAFTA e a sua proximidade cultural e lingüística com o mercado
hispânico nos EUA
A oferta é madura e considerada altamente competitiva
Foco nos serviços de alto valor agregado e soluções inovadoras
Alto investimento em infra-estrutura e em tecnologias de vanguarda
Importante hub para as multinacionais americanas
Análise A.T. Kearney
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70
Os incentivos fiscais para exportação e a criação de parques
tecnológicos destacam-se entre as práticas indianas
Síntese das práticas de fomento da Índia
•
Isenção total de impostos sobre a receita e o lucro obtidos com exportações de softwares
e serviços de TI, benefício válido até 2010. A qualificação para este benefício exige que a
empresa se estabeleça em um Parque Tecnológico, que funciona como uma zona de
produção para exportação (ZPE), e que cumpra com um volume mínimo de exportação
contratado com a autoridade legal calculado em função dos gastos com hardware
importados e despesas com mão-de-obra
•
Esses benefícios estão alinhados com as regras da Organização Mundial de Comércio
(OMC), que permite que subsídios sejam outorgados a países ou regiões economicamente
deprimidas, detentoras de renda per capita inferior a US$ 1.000/ano, como no caso de:
Bolívia, Camarões, Congo, Côte d'Ivoire, República Dominicana, Egito, Gana, Guiana,
Índia, Indonésia, Quênia, Marrocos, Nicarágua, Nigéria, Paquistão, Filipinas, Senegal, Sri
Lanka e Zimbábue.
•
Impostos de importação mais baixos às empresas que aderirem a padrões de qualidade
como o ISO 9000, SEI CMM, assim como reembolso de despesas aos que atingirem
esses padrões
•
Empresas estrangeiras autorizadas a participar em até 100% do investimento nas
empresas de BPO
Incentivos da
indústria
Fontes: Caso da Índia; análise A.T. Kearney
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71
A China tem práticas de fomento em todas as categorias
Síntese das práticas de fomento da China
Incentivos da
indústria
Financiamento
e fundos
Suporte de
serviços
• Políticas de redução de impostos sobre a renda como contrapartida ao aumento das exportações
• Reembolso de parte do imposto de valor agregado (VAT) para uso em pesquisa de software e
expansão da produção
• Isenção de impostos de valor agregado (VAT) e de impostos aduaneiros para equipamentos
importados, software e acessórios
• Redução adicional de impostos para empresas com importância “estratégica” (sem critérios
claramente definidos)
• Pagamentos de compensações e treinamentos corporativos são dedutíveis de impostos
• Redução de impostos para equipamentos para centros de P&D que fornecem serviços a clientes
estrangeiros
• Financiamentos com taxas de juros inferiores à média do mercado para empresas exportadoras
do setor
• Fundo para o desenvolvimento do segmento de pequenas e médias empresas
• Fundos e subsídios para obter certificações de qualidade pelas empresas exportadoras
(GB/T19000-ISO9000 e CMM)
• Fundos de apoio a programas de treinamento no exterior
• Fundos para que empreendedores estrangeiros estabeleçam empresas de software na China
• Infra-estrutura e serviços de telecomunicação de padrão internacional a baixo custo nos Parques
de softwares
• Serviços de suporte para estabelecer uma nova empresa
• Serviços de seguro de crédito para exportação oferecido pelas agencias do governo
• Facilidade para obter visto tipo Z e outras aprovações para funcionários estrangeiros
Fontes: Caso de China; análise A.T. Kearney
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72
As práticas canadenses de fomento ao setor de TI são os
incentivos fiscais para favorecer o investimento em P&D
Síntese das práticas de fomento do Canadá
Incentivos da
indústria
• Consistente com o posicionamento de soluções inovadoras em uma localidade conveniente
para as companhias norte-americanas (“near shore”). O Canadá oferece diversos incentivos
para o investimento em Pesquisa Científica e Desenvolvimento Experimental (PPC&DE) no
país. Por exemplo, reconhece como despesa os investimentos em P&D e permite a
dedução desses gastos da base tributável do ano
• O Canadá possui uma infra-estrutura de telecomunicações de vanguarda (p. ex. banda larga
disponível em todas as comunidades do país). O governo deseja tornar o Canadá o país
mais conectado do mundo
Fontes: Caso de Canadá; análise A.T. Kearney
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73
O México também apresenta práticas de fomento em todas as
categorias
Síntese das práticas de fomento do México
Incentivos da
indústria
Financiamento
Suporte de
serviços
• A maioria dos incentivos fiscais são fornecidos no nível do estado
― 50-100% de redução de imposto que incide sobre a folha de pagamentos
― Isenção de 30% no imposto de renda para despesas em P&D
― Isenção do imposto predial
• Crédito de exportação de até US$ 5 milhões para empresas de porte médio (não específico
para TI)
• Fundos de financiamento para formação de mão-de-obra e certificação nos padrões de
qualidade (CMM, ISO)
• Suporte para cobertura dos custos de treinamento de profissionais por 2-3 meses
• Assistência dos estados na identificação de locais, na obtenção de licenças e permissões,
incluindo reduções de taxas para cumprir com estas burocracias
Fontes: Caso de México; análise A.T. Kearney
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74
Agenda
 Sumário executivo
 Demanda internacional de serviços de TI
 Oferta internacional de serviços de TI
 Oportunidades e riscos para a oferta brasileira de serviços de TI
 Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação
 Agenda estratégica de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI e
mecanismos de acompanhamento de sua execução
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75
O setor brasileiro de software e serviços de TI movimenta
US$7,7 bilhões, correspondendo a 1,6% do PIB
Software e
Serviços de IT
Tamanho do
Mercado
(2003) –
US$ milhões1)
$30,000
24,000
Interno
$20,000
7,700
2,900
Software e
Serviços de IT
3.5%
3.0%
Tamanho do
Mercado em
Porcentagem
do PIB
(2003) – %1)
2.5%
2.0%
1.5%
55/10056/dtp
15,000
$10,000
$0
Nota:
Fontes:
16,500
Canadá
Índia
China
2.85%
2.76%
2,300
Brasil Cingapura México
1,600
Polônia
1,200
1,100
800
Malásia Filipinas República
Tcheca
3.17%
1.56%
1.41%
1.16%
1.0%
0.5%
0.0%
Exportações
1.06%
0.89%
0.76%
0.37%
Cingapura
Índia
Canadá
Brasil
Filipinas
Malásia
China República Polônia
Tcheca
México
1) Dados de faturamento total do setor de TI não são exaustivos devido a inconsistências na contabilização das exportações.
www.nasscom.org, neoIT Mapping off-shore Markets (2004), EIU figures, web.ita.doc.gov/ITI/itiHome.nsf/ExportITReports?OpenForm, Slicing the
Knowledge-Based Economy in Brasil, China and Índia: A Tale of 3 Software Industries (2003)
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76
O Brasil pode alavancar as soluções desenvolvidas para o
mercado doméstico para internacionalizar a sua oferta
Mercado doméstico de software e serviços de TI (2003)
US$ Milhões1)
15,600
13,950
7,315
4,125
2,320
Canadá
Nota:
Fontes:
55/10056/dtp
China
Brasil
Índia
Cingapura
2,116
México
1,520
Polônia
720
715
680
Malásia
Filipinas
República
Tcheca
1) Dados de faturamento total do setor de TI não são exaustivos devido a inconsistências na contabilização das exportações.
www.nasscom.org, neoIT Mapping off-shore Markets (2004), EIU figures, web.ita.doc.gov/ITI/itiHome.nsf/ExportITReports?OpenForm, Slicing the
Knowledge-Based Economy in Brasil, China and Índia: A Tale of 3 Software Industries (2003)
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77
A oferta brasileira é ainda fragmentada
Estrutura da oferta brasileira de serviços de TI
No empresas
13
Participação
%
Oferta2)
52%
MNCs: Serviços
diversificados
Nacionais: Foco
em desenvolvimento
e integração
Origem
• MNCs
Nacional/
Internacional
Média
Pequena/micro
39
23%
— Fácil acesso ao
capital
— Certificações
— Escala
• Nacionais
— Acesso ao capital
— Certificações
Grande
Predominantemente
desenvolvimento
Características
Nacional/
Internacional
• Relativa
especialização
• Menor acesso
ao capital
• Baixa
capacitação
gerencial
3.213
25%
Desenvolvimento
Nacional
• Falta de capital
• Sem escala
Porte das empresas distribuídos por: Até U$ 5 Mi — Pequena/de U$5 Mi a U$ 50 Mi — Média/acima de U$ 50 Mi – Grande
1) Referente ao ano de 2003, mercado de serviços de TI (doméstico e exportações), US$ 3.365.570.506
2) Predominante
Fontes: IDC, Anuário IDG; RAIS; análise A.T. Kearney
Notas:
55/10056/dtp
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78
Faturamento das principais empresas que atuam no Brasil
Líderes de mercado em serviços de TI em 2004
Empresa
Origem
Total de vendas anuais
(US$)
Vendas anuais de serviços
de TI no Brasil1) (US$)
IBM
EUA
1.689.600.000
591.360.000
HP
EUA
1.092.500.000
305.900.000
Accenture
EUA
310.800.000
279.720.000
Unisys
EUA
412.500.000
272.250.000
EDS
EUA
269.400.000
202.050.000
Politec
Brasil
145.762.720
129.911.936
Oracle
EUA
208.200.000
127.002.000
Brasil
179.749.786
115.039.863
EUA
178.300.000
62.405.000
DBA
Brasil
61.853.063
61.853.063
Stefanini
Brasil
54.335.001
51.618.261
AtosOrigin
França
53.846.1542)
51.153.8462)
Getronics
Holanda
64.102.5642)
49.358.9742)
Datasul
Brasil
50.917.715
39.715.818
G&P
Brasil
38.586.2182)
38.586.2182)
Microsiga
Brasil
51.601.174
35.088.798
Itautec
Brasil
472.612.079
14.178.362
CPM
Diebold Procomp
Características
• As 5 maiores fornecedores
de serviços de TI são
multinacionais de origem
americana
• As operações das MNCs
ainda são pouco relevantes
se comparadas com outros
hubs mais maduros
• A maior delas é praticamente
2 vezes maior que a
segunda
• Entre as 15 maiores, o Brasil
conta com 6 representantes
de origem nacional
• Entre as maiores pode-se
incluir o SERPRO, empresa
pública de prestação de
serviços de TI para o
governo. Em 2003
apresentou faturamento
superior à US$ 200 MM
Notas:
1) Estimativa de vendas anuais de serviços de TI (incluindo subcontratações, mercado doméstico e exportação) com base nos dados de 2003
2) Dados referentes ao ano de 2003
Fontes: Hoovers; Exame maiores e melhores; análise A.T. Kearney
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79
Dentre os mercados emergentes, o Brasil é o país com maior
receita considerando-se as maiores empresas de serviços de TI
Participação de subsidiárias no faturamento global
das multinacionais líderes em serviços de TI
Canadá
Brasil
Rússia
Polônia
República
Tcheca
Índia
Outros
Faturamento Total
MM US$ - 100%
IBM
3,50%
1,14%
0,62%
0,44%
0,13%
0,16%
94,01%
42.635
EDS
3,66%
0,85%
0,02%
N/A
0,05%
0,02%
95,40%
21.102
HP
2,58%
1,31%
0,26%
0,88%
0,57%
0,58%
93,82%
12.546
Accenture
1,58%
1,44%
0,27%
0,19%
0,05%
0,14%
96,33%
12.150
Unisys
1,00%
3,92%
0,41%
0,23%
0,11%
0,09%
94,24%
4.416
Empresas
Fonte:
55/10056/dtp
Gartner; IDC (para o Brasil)
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80
O Brasil já pode ser considerado um hub latino-americano
Multinacionais com operações significativas
de serviços de TI no Brasil
Observações
• As três maiores empresas fornecedoras de
serviços de TI no Brasil já utilizam o país como
um centro off-shore compondo a sua plataforma
global de outsourcing
• Empresas multinacionais de outras setores
localizadas no Brasil geralmente servem como
plataformas de infra-estrutura de TI para outras
unidades da América Latina (Exemplos: Merck,
Unilever, Rhodia)
• Mais empresas multinacionais de diversos setores
deverão investir no Brasil como hub para a
América Latina ou para o mundo (ex. hub de ITO
do HSBC). Por exemplo, a IBM, resolveu mudar
recentemente o comando regional para o Brasil
• Porém o número de multinacionais com presença
no Brasil com finalidade de prestar serviços para o
mercado externo ainda é considerado pequeno
Fontes: Entrevistas a executivos seniors de empresas multinacionais no Brasil e no exterior e empresas brasileiras de serviços de TI; Análise A.T. Kearney
55/10056/dtp
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81
O potencial do segmento de pequenas e médias empresas ainda
não foi plenamente desenvolvido
Estrutura da oferta brasileira de micro, pequenas e médias empresas
Características
Grande
Média
• Limitado acesso ao capital
• Alta taxa de mortalidade
• Capacitações técnicas especializadas e capacitações gerenciais
limitadas
• Falta de certificação em padrões internacionais (CMMi, etc)
• Pequena escala
• Oferta de difícil mapeamento, fragmentada e dispersa pelo território
nacional
Oportunidades
Pequena/micro
• Oferta de serviços mais especializada com potencial a ser explorado
em parcerias com as grandes empresas do setor – venda de
“expertise”
• As empresas de pequeno e médio porte podem também vender sua
capacidade de produção às empresas de maior porte permitindo
maior agilidade no atendimento aos contratos maiores
Fontes: Análise A.T. Kearney
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82
Perfil dos parques tecnológicos brasileiros
Principais parques tecnológicos do Brasil
Porto Digital de Recife
No de Empresas: 86
Faturamento: R$ 240 Mi
Foco: Software
Universidade: UFPE
Parque de Uberaba
No de Empresas: 48
Faturamento: ~R$ 40 MI
Foco: Biotecnologia, Energia, TI
Universidade: Uniube
Parque de Alta Tecnologia
de São Carlos
No de Empresas: 70
Faturamento: N/A
Foco: Tecnologia em geral
Universidade: UFScar
Parque Tecnológico
Alfa de Florianópolis
No de Empresas: 37
Faturamento: R$ 40 Mi
Foco: Tecnologia
Universidade: UFSC
Petrópolis Tecnopólis
No de Empresas: 52
Faturamento: N/A
Foco: Tecnologia
Universidade: Universidade
Católica de Petrópolis
Parque do Rio
No de Empresas: 16
Faturamento: R$ 60 Mi
Foco: TI, Meio ambiente e
Energia
Universidade: UFRJ
Conceito de parques tecnológicos
Pólos e Parques tecnológicos devem possuir quatro características
principais:
• Formar um aglomerado de empresas em diferentes estágios de
desenvolvimento
• Estar integrado a uma instituição de ensino e pesquisa
• Participar de projetos de inovação conjunta empresas-universidade
• Possuir estrutura organizacional sem fim lucrativo
Pólo de Informática
de São Leopoldo
No de Empresas: 25
Faturamento: 130 Mi
Foco: Software
Universidade: Unisinos
Parque Tecnológico
da PUC-RS
No de Empresas: 22
Faturamento: N/A
Foco: TI, Energia e
Biotecnologia
Universidade: PUC
Nota: Outros Pólos de Tecnologia importantes são os de: Campinas, São José dos Campos, Campina Grande, Brasília e Londrina.
Fonte: ANPROTEC, Entrevistas a líderes/membros dos parques no Brasil, Sites dos parques; análise A.T. Kearney
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83
Esses parques requerem aperfeiçoamento na proposta de valor
Caracterização dos parques tecnológicos
Caracterização
Pontos críticos
• Os Parques Tecnológicos são recentes no Brasil e,
predominantemente, iniciativas de universidades
• Poucos apresentam foco específico em uma área de atuação e
pesquisa (ex.: software) ; podem ser denominados generalistas
focados
• As incubadoras são as fomentadoras do crescimento do parque,
recrutando predominantemente micro e pequenas empresas
• Alguns parques mostram uma interação mais próxima com
grandes empresas, inclusive multinacionais, mas na maioria o
relacionamento ainda é discreto
• Existem casos de sucesso como o Porto Digital e o Parque da
PUC-RS, onde a dinâmica dos atores é mais equilibrada. Entretanto
os resultados da maioria dos parques ainda são pouco significativos,
devido principalmente ao fato de suas operações serem muito
recentes
• As políticas e incentivos específicos para o desenvolvimento dos
parques ainda são insuficientes. O PNI (Programa Nacional de
Incubadoras de parques) focado no apoio ao planejamento, criação e
consolidação de incubadoras e empresas e parques tecnológicos,
deve ser aperfeiçoado
• Casos de sucesso no mundo mostram a presença de
parques dedicados a Software
• Apesar da participação de grandes empresas
(incluindo MNCs) estar crescendo entre os parques
brasileiros, suas políticas são mais voltadas à atração
de micro e pequenas empresas.
• Faltam parques com características de cluster
tecnológicos e com a presença e investimento dos
players relevantes para garantir seu crescimento
sustentável
• Falta uma proposta de valor atrativa (ex. pacote de
infra-estrutura e de incentivos) para que os players de
maior porte e mais relevantes do setor de TI instalem
operações significativas nesses Parques
• Dificuldade de financiamento para as empresas
construírem novos estabelecimentos nos parques
Fontes: ANPROTEC, Entrevistas a líderes/membros dos parques no Brasil, Sites dos parques; análise A.T. Kearney
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84
Modelo de exportações para buscar a competitividade do Brasil
no mercado global de TI
Evolução do setor de TI no Brasil
Fim da
Reserva de
Mercado
1980
1990
1995
2000
Etapas
Reserva de mercado
Nova visão
Características
• Auto-suficiência através de barreiras à
tecnologia importada
• Foco em hardware e software tratado
como subproduto
• Formação de mão-de-obra
especializada
• Aumento do foco em software
• Liberação das importações
• Competição interna e queda nos preços
de hardware
• Evolução do modelo de exportação na
segunda metade da década
• Software como setor
estratégico
• Atenção para o mercado de
serviços de TI
• Foco nas empresas com
capacidade de exportação
• Empresas isoladas do dinamismo do
mercado internacional
• Incentivo para empresas multinacionais
investirem no Brasil
• Declínio de empresas de hardware
nacionais
• Oportunidade de crescimento das
empresas de software
• Mobilização das empresas
para exportação de serviços
de TI
• Incentivo do Governo
através da nova Política
Industrial
Participantes
• Protecionista
• Incentivos fiscais para o
desenvolvimento de tecnologia (Lei de
Informática 7232/84)
• Incentivos fiscais a P&D (lei 8248/91)
• Programa Softex de estimulo às
Posição do
exportações
Governo e
• Prosoft (financiamento setorial) –
iniciativas
embrionário e com foco em
desenvolvimento de software
Fontes: Estudo MIT-Softex; London Business School, BNDES; Análise A.T. Kearney
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Caminho global
• Fomentador das
exportações e da
inovação
• Exemplo de incentivos:
Lei de Inovação, MP 252
85
As novas leis de incentivo demonstram maior atenção
com a inovação e com as exportações
Caracterização e incentivos das leis que impactam o setor de TI
Em discussão no
Congresso(1)
Lei de informática
Lei de inovação
• Incentivos fiscais para
empresas detentoras de
processo produtivo básico na
área de informática e de
automação
• As empresas devem investir
em P&D no mínimo 5% do
faturamento bruto dos
produtos incentivados
• Estímulo à cooperação entre
instituição cientifica e tecnológica
(ICT’s) e empresas
• Estímulo à inovação nas empresas
• Estímulo ao inventor independente
• Estímulo à participação das ICT’s no
processo de inovação
• Obs.: Lei ainda não regulamentada
• Suspensão tributária (PIS e Cofins)
para novos investimentos voltados
à exportação (80% do faturamento)
• Suspensão tributária na aquisição
de bens e serviços de empresas
exportadoras da área de tecnologia
Vantagens
• Apoio ao investimento em
P&D
• Desoneração fiscal para as
empresas
• Recursos não-reembolsáveis para
empresas com fins lucrativos
• Pesquisadores podem se ausentar
para abrir desenvolver atividade
empresarial
• Incentivos fiscais
• Atração de investimentos de
empresas com foco exportador
• Interessante para empresas
estrangeiras com capacidade de
exportação de serviços para outras
afiliadas
Questão
críticas
• Benefício referente somente
ao Imposto sobre Produtos
Industrializados (IPI)
• Pouca vantagem para
prestadores de serviços
• Benefícios em sua maioria voltados
para as ICT’s
• 80% com foco acadêmico e 20%
com foco empresarial
• Micro e pequenas empresas são as
mais beneficiadas
• Meta inicial de exportação muito
elevada e que não contempla
estágio insipiente das empresas
exportadoras
• Medida referente somente a novos
investimentos
• Método de acompanhamento das
exportações
Características
Nota:
1) Referente principalmente Medida Provisória 252 (2.ºsem.2005)
Fontes: Entrevistas e websites de MCT e FINEP; Análise A.T. Kearney
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86
A oferta de linhas de financiamento apresenta diversidade de
modalidades
Principais modalidades de financiamento
BNDES
FINEP
Fundos
de VC e
PE1)
3
3
Capital de risco
3
3
3
Empreededorismo
(Start-ups)
3
3
3
Infra-estrutura
3
3
Mão-de-obra
3
3
Exportação
3
Inovação
Principais linhas de
financiamento
Bancos2)
3
3
FINEP
• Financiamento não reembolsável – Destinado
à instituições de pesquisa sem fins lucrativos
• Juro Zero – Para projetos da nova Política
Industrial; com burocracia reduzida e com foco
nas pequenas empresas (disponível apenas
para algumas regiões)
• Pró-inovação – Para projetos da nova Política
Industrial; financiamentos a projetos de P&D,
inovação e capacitação tecnológica
• Projeto INOVAR de Capital de Risco –
Ausência de operações diretas com a FINEP
(aplicação pela FINEP em fundos privados de
capital de risco)
BNDES
• PROSOFT Empresas, Comercialização e
Exportação – Destinado para financiamento de
atividades referentes a software
Bancos Comerciais
• PROEX para exportações em geral (Banco do
Brasil)
Nota:
1) Fundos privados de Venture Capital e Private Equity 2) Bancos Comerciais
Fontes: Entrevistas e websites de BNDES, FINEP e BB; Web-site capitalderisco.gov.br; Análise A.T. Kearney
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87
Estrutura de financiamento destinado ao fomento das
indústrias do país
Caracterização dos principais agentes financiadores de TI e inovação
BNDES
Especificidade
Tempo para
aprovação
Taxas
Fonte:
FINEP
• O PROSOFT é uma linha específica para software. A
comercialização de software pode ser financiada pelo Cartão
BNDES e pelo PROSOFT Comercialização. A exportação
pode ser financiada pelo PROSOFT Exportação. O PROSOFT
empresa, através de financiamento e/ou capital de risco, apóia
plano de negócios de empresas desenvolvedores de software,
atendendo a demanda por recursos para treinamento de mãode-obra, certificações, inovação, etc. A infra-estrutura é
financiada pela FINAME
• PROSOF Empresa — 6 meses após entrada da consulta
prévia no BNDES
• CARTÃO, PROSOFT — Comercialização e exportação –
operação automática
•
• PROSOFT
— Empresa: Micro, pequena e média empresa nacional –
TJLP + 1% a.a.; Grande empresa – TJLP + 3% a.a.
— Comercialização – TJLP + até 5% a.a.
— Exportação pré-embarque
– Micro, pequena e média empresa – TJLP ou LIBOR +
variação cambial + até 5% a.a.
– Grande empresa – TJLP + 2,5% a.a. + remuneração do
agente financeiro
— Exportação pós-embarque – Libor + taxa de remuneração a
ser definida na análise
• Cartão BNDES
— Custo para o fornecedor – até 3% a.m.
— Custo para o comprador (MPME) – 1,39% a.m. (nov/05)
• FINAME
— Empresas – Micro, pequena e média empresa nacional –
TJLP + 1% a.a.
— Grande empresa – TJLP + 2,5 a 4 % a.a.
•
•
•
•
•
•
•
Entrevistas e websites do BNDES e FINEP; análise A.T. Kearney
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Bancos comerciais
e capital de risco
Financiamentos com
finalidades especificas
divulgados por chamadas
públicas
Nenhuma linha especifica
para software
Instrumentos muito
abrangentes
•
Tempo longo de avaliação
de projetos para o
programa Próinovação
Menor tempo de avaliação
para chamadas públicas e
Juro Zero
•
Geralmente TJLP +
spread de 2% a 5% para
financiamentos
reembolsáveis
Equalização de até 10%
no Pró-inovação
Sem encargos para o
programa Juro Zero
•
Não há financiamentos
específicos para TI em
bancos comerciais
Fundos privados de capital
de risco dão preferência a
empresas de tecnologia,
mas não especifica-mente
do setor de TI
•
•
Tempo geralmente mais
curto, em bancos
comerciais, quando os prérequisitos são cumpridos
Tempo relativamente alto
para avaliação de projetos
de capital de risco
Altas taxas devido ao
elevado spread cobrado
pelos bancos comerciais
Desvantagem
Vantagem
88
Estrutura de financiamento destinado ao fomento das
indústrias do país (cont.)
Caracterização dos principais agentes financiadores de TI e inovação
BNDES
Garantias
FINEP
• PROSOFT
— Financiamentos até R$ 6 milhões – apenas fiança dos
sócios
— Financiamento acima R$ 6 milhões – garantias pessoais e
reais
• Cartão
— Exigência de garantias a critério do emissor do cartão
• FINAME
— Financiamento à compradora – propriedade fiduciária
— Financiamento à produção – no mínimo aval
• Micro, pequena, média e grande empresas
•
•
•
Clientes
atendidos
Fonte:
•
Entrevistas e websites do BNDES e FINEP; análise A.T. Kearney
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Bancos comerciais
e capital de risco
Exigência de garantias
reais para o programa
Pró-inovação
Sem exigência de
garantias para os outros
programas e chamadas
públicas
•
Principalmente
instituições de pesquisa e
pequenas empresas
O programa Próinovação
é mais aproveitado por
grandes empresas devido
a exigência de garantias
•
•
•
Exigência de garantias
reais para praticamente
todas a linhas em bancos
comerciais
Não aplicável para fundos
privados de capital de
risco – mas exigem
garantias de saída através
da venda da participação
Grandes empresas (maior
poder de negociação e
garantias)
Start-ups e pequenas
empresas com potencial
são o foco dos fundos de
capital de risco
Desvantagem
Vantagem
89
A oferta de crédito do governo é completa, mas pouco específica
e de limitada capilaridade
Financiamento a indústria de TI
Aspectos positivos
Pontos críticos percebidos
• Escopo abrangente das linhas de financiamento
público via FINEP e BNDES
• Falta de capital de risco, tanto para empresas
consolidadas como para start-ups
• Extensão da fontes públicas de financiamento
para o setor de informática a empresas de maior
porte e com maior conteúdo de serviços
(Ex.: Prosoft Empresas)
• Falta de estratégias de saída para investidores
de fundos de venture capital
• “Democratização” do acesso à fontes públicas
de financiamento através de operações diretas
com o BNDES favorecendo as empresas de
pequeno porte
• Simplificação e agilidade para acessar os
recursos destinados à inovação
• Estimular uma visão mais comercial no
desenvolvimento de tecnologias e
metodologias de ponta
• Falta de capilaridade para distribuir
adequadamente os recursos financeiros
disponíves em fontes públicas
— Falta de recursos humanos para avaliação de
um grande volume de pedidos de crédito
— Bancos comerciais, agindo também como
agentes financeiros do sistema público de
financiamento (como o BNDES), não
qualificam as empresas de TI de médio e
pequeno porte como clientes-alvo (alto-risco
de crédito)
• Altos custos com os instrumentos de garantia
Fonte: Análise A.T. Kearney
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90
O suporte ao desenvolvimento do setor é prioritariamente
focado na formação técnica e no apoio à exportação
Exemplos de prestação de serviços
Definição
Capacitação
de mão-de-obra
Exportações
Investimentos
Exemplos
• Serviços de formação e
qualificação de recursos
humanos para fornecer mãode-obra capacitada ao mercado
e promover o desenvolvimento
do setor
• Programa Rede Nacional de Ensino e Pesquisa
• Programa Rede de Desenvolvimento de Competências em TI e
Comunicação
• Programa de Capacitação de Recursos Humanos para
Atividades Estratégicas
• Pólos Tecnológicos (universidade e centros de pesquisa)
• Serviços para
facilitação/esclarecimento do
processo de exportação e para
identificação de potenciais
mercados importadores
• Programas APEX/SOFTEX de capacitação de empresas para
exportação
• Programas de visibilidade da APEX — Missões Comerciais da
APEX
• Progex – Programa de Apoio Tecnológico à Exportação
• Portal do Exportador do MDIC
• Radar Comercial – Análise de Produtos e Mercados (SECEX e
APEX)
• Programa Especial de Exportação
• Serviços prestados com o
objetivo de facilitar processos
para investimento de empresas
estrangeiras no país
• Sala Especial de Atração de Investimentos (Projeto da PITCE)
• ABDI
• APEX - Investimento
Fontes: Diversos sites do governo brasileiro; Análise A.T. Kearney
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91
Outros fatores de vantagem comparativa do Brasil
 O Brasil está à frente da Índia e da China em vários fatores do ambiente de negócios, principalmente
na estabilidade do ambiente social e político
 A proteção dos direitos de propriedade intelectual e contra a pirataria de software são relativamente
mais eficazes no Brasil do que na Índia e na China
 A infra-estrutura de TIC (tecnologia da informação e comunicações) no Brasil é melhor do que as da
Índia e da China, apesar de o marco regulatório do setor ainda ser visto como inadequado
 O Brasil apresenta taxas elevadas de expansão da internet e de prontidão na adoção de tecnologias
da informação
 Salários do setor de TI são relativamente competitivos
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92
Os salários do setor de TI no Brasil são relativamente
competitivos
Salários anuais de gerentes
Salários anuais de programadores
(US$ anuais - 2004)
(US$ anuais - 2004)
Índia
Filipinas
Malásia
Brasil
China
55/10056/dtp
21,165
29,144
32,500
36,244
Índia
5,978
Filipinas
6,564
China
7,152
Malásia
12,784
Brasil
13,492
México
43,412
México
14,738
Polônia
44,945
Polônia
15,810
República Tcheca
Fonte:
Nota:
17,863
48,753
República Tcheca
Cingapura
62,035
Cingapura
Canadá
63,191
Canadá
19,260
33,504
36,464
Economist Intelligence Unit, A.T. Kearney cost database, orgãos governamentais estatísticos, associações setoriais, pesquisas salariais;
Remuneração total inclui salário base, bônus e benefícios
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93
O Brasil está à frente da Índia e da China em vários fatores do
ambiente de negócios
Resultados da pesquisa – Off-shore Location Attractiveness Index da A.T. Kearney – 2004
Critério - Ação governamental e ambiente de negócios
Brasil lidera
Índia ou China
lidera
Estabilidade do ambiente social


Estabilidade política
Baixo risco de atentados terroristas
Atendimento das necessidades do setor

Esforços de promoção de TIC



Facilidade para iniciar um negócio
Ambiente geral de negócios
Infra-estrutura de TIC
Direitos de Propriedade Intelectual


Proteção dos direitos de propriedade
Segurança de dados / Contenção da pirataria
Fontes:
55/10056/dtp
A.T. Kearney off-shore Location Attractiveness Index metrics, baseado no Economist Intelligence Unit e WEF Global Competitiveness Report
executive perception ratings
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94
O Brasil lidera os países emergentes nos quesitos estabilidade
do ambiente político
Índice de estabilidade política
Maior República
EstabiTcheca
idade
Brasil
Filipinas
3
8
México
3
Canadá
8
Índia
3
Polônia
8 estabilidade
Alta
relativa aos
competidores
8
emergentes
Malásia
7
Cingapura
4
Polônia
4
Malásia
4
Índia
6
China
4
México
6
Canadá
4
Filipinas
6
Brasil
4
China
55/10056/dtp
Maior
Risco
9
Cingapura
Fontes:
Índice de risco de atentados terroristas
República
Tcheca
5
Baixo risco
de atentados
terroristas
comparado
com
competidores
emergentes
5
Economist Intelligence Unit executive perception ratings
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95
A proteção dos direitos de propriedade intelectual e contra a
pirataria de software no Brasil são relativamente mais eficazes
do que na Índia e na China
Rigor percebido proteção
da propriedade intelectual
Canadá
Business Software Alliance
Índice de Pirataria de Software (%) – 2003 and 2004
Mercados
Desenvolvidos
5.7
Cingapura
5.7
Malásia
4.8
República
Tcheca
3.9
Brasil
3.7
80
60
3.6
Índia
3.4
20
México
3.3
0
Filipinas
2.7
Fonte:
55/10056/dtp
63
61
China
2.8
Outros
Mercados
Emergentes
100
40
Polônia
América
Latina
48
39
55
55
Brazil
Mexico
68
70
92 92
73
63
43
35
Canada Singapore
Malaysia
India
China
Apesar dos moderados níveis de pirataria de software no
Brasil, há regiões com índices maiores e crescentes
World Economic Forum Global Competitiveness Report executive perception ratings, Business Software Alliance software piracy rates 2003 and 2004
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96
A infra-estrutura de TI e Comunicações (TIC) no Brasil é melhor
do que as da Índia e da China, apesar de o marco regulatório do
setor ainda ser visto como inadequado
Qualidade de Competição
no Segmento de ISPs
Canadá
5.7
Brasil
5.6
Cingapura
5.3
Qualidade de Infra-estrutura
de Telefonia/FAX
Cingapura
6.8
6.7
Canadá
Legislação regulando TIC
Cingapura
5.5
Malásia
5.0
4.8
Brasil
6.3
Canadá
6.2
Índia
4.3
República
Tcheca
4.1
República
Tcheca
4.9
República
Tcheca
Índia
4.8
Índia
Malásia
4.6
China
5.6
Brasil
4.0
Filipinas
4.6
Malásia
5.6
Filipinas
3.9
China
3.7
Polônia
3.6
México
3.6
China
4.3
México
México
4.2
Filipinas
Polônia
Fonte:
55/10056/dtp
3.3
Polônia
6.0
5.3
5.0
4.3
World Economic Forum Global Competitiveness Report executive perception ratings
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97
O Brasil apresenta taxas elevadas de expansão da internet e de
prontidão na adoção de tecnologias de informação
Uso de internet e acesso em escolas
Crescimento Usuários Internet 1999-2003
(% CAGR)
ITU e WEF
Índice de prontidão tecnológica (WEF)
70
6.5
60
China
50
40
4.8
4.3
India
Mexico
30
Brazil
Philippines
20
Poland
3.8
3.7
América
Latina
China
Czech Republic
Malaysia
Singapore
10
Canada
0
Acesso Internet em Escolas (2005)
EUA
India
Brasil
10 milhões de usuários
Sources: OECD, International Telecommunications Union; WEF Global Competitiveness Report 2004-2005, A.T. Kearney Analysis
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98
Alguns pontos fracos da oferta brasileira
 A disponibilidade de formandos em carreiras de tecnologia é pequena, mas a menor rotatividade de
mão-de-obra indica maior facilidade de retenção de recursos no setor de TI
 As capacitações dos recursos humanos direcionados ao setor de TI ainda são percebidas como
inferiores às de outros concorrentes
 O Brasil está atrás da Índia e da China em certificação de empresas no padrão CMMi
 O Brasil é relativamente menos competitivo que outros concorrentes emergentes em custos de
overhead
 A carga tributária ainda é uma desvantagem do Brasil
 A burocracia em excesso gera ineficiência e percepções negativas
55/10056/dtp
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99
A disponibilidade de formandos é pequena, mas a menor
rotatividade de pessoal indica maior facilidade de retenção de
recursos no setor
Rotatividade de mão-de-obra (%)
China
27.2
Filipinas
Malásia
11.6
18.8
4.0
21.7
Índia
Cingapura
México
República
Tcheca
Canadá
Brasil
8.9
10.6
5.2
9.0
12.3
10.0
8.8
7.6
8.9
11.2
14.6
18.0
Cresc. Indústria
55/10056/dtp
Crescimento da
indústria excede
desemprego 
maior risco de
rotatividade
3.8
Polônia
Nota:
Fontes::
44.8
10.1
Desemprego
Desemprego
excede
crescimento
da indústria 
menor risco de
atrito
1) No. Do Brasil vem do Ministério da Ciência e Tecn.– 466, 260 formandos em in 2002; 6.04% formandos em ciências, matemática e ciência da comput.
U.S. Census Bureau, UNESCO, National Science Foundation, neoIT Mapping Off-shore Markets 2004, country statistics departments, EDS database,
Economist Intelligence Unit, A.T. Kearney analysis
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100
O Brasil deve aumentar a base de profissionais com formação
tecnológica superior para ampliar o pool recursos do setor de TI
População entre 15-39 anos
Matriculados em Cursos Superiores
milhares (2003)
milhares (2003)
China
Índia
Brasil
China
556,804
12,144
Índia
442,600
80,571
9,404
Brasil
2,781
México
44,385
Filipinas
2,432
Filipinas
35,499
México
2,048
Polônia
14,519
Polônia
1,775
Canadá 11,274
Canadá
Malásia 9,431
Malásia 549
República
Tcheca 3,789
Cingapura 2,052
República
Tcheca 260
Fonte:
55/10056/dtp
% da pop.
matriculada
1,212
Cingapura 226
3%
5%
11%
11%
U.S. Census Bureau, World Bank/UNESCO education statistics
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101
As capacitações dos recursos humanos direcionados ao setor
de TI são percebidas como inferiores às de outros concorrentes
Global Competitiveness Report
Qualidade da educação e treinamento em TI
Canadá
5.7
Cingapura
Índia
5.6
Índia
Filipinas
6.1
5.7
5.5
Filipinas
4.8
República Tcheca
4.4
5.2
Brasil
4.8
Malásia
4.2
Polônia
4.7
Brasil
4.1
México
4.6
República Tcheca
4.5
Polônia
México
China
55/10056/dtp
Canadá
6.1
Cingapura
Fonte:
Qualidade das escolas de administração
3.9
3.6
3.4
China
3.6
Malásia
3.5
World Economic Forum Global Competitiveness Report
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102
O Brasil está atrás da Índia e da China em certificação de
empresas no padrão CMMi
Adoção dos padrões
CMM no mundo
Número de Empresas que adotaram CMM
(países selecionados - 2003)
294
Índia
Indústria
108
China
Serviços
Financeiros
Produtos
Comerciais
Telecomunicações
Aeroespaço/
governo
‘90 ‘91 ‘92 ‘93 ‘94 ‘95 ‘96 ‘97 ‘98 ‘99 ‘00 ‘01
Ano
Fontes:
55/10056/dtp
63
Canadá
Cingapura
17
Brasil
17
México
Filipinas
Brasil
(2004) = 35
empresas
16
10
Níveis de integração de CMM
1=Inicial
2=Gerencial
4=Gerenciada quantitativamente
3=Definida
5=Otimizada
Carnegie Mellon Software Engineering Institute Capability Maturity Model (SEI-CMM) 2003; TeraQuest; web-sites de ministéiros dos diversos governos
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103
O Brasil é relativamente menos competitivo que outros
concorrentes emergentes em custos de overhead
Aluguel comercial (US$/m2 por ano - 2003)
Custos de telecomunicações
(US$ por kilobyte de capacidade – 2004)
(Localização central categoria A)
Filipinas
Malásia
Canadá
Polônia
256
0.73
2.30
281
Cingapura
2.74
Brasil
283
Índia
2.88
México
2.89
Cingapura
República Tcheca
México
Polônia
55/10056/dtp
Canadá
143
0.25
China
Índia
Source:
Malásia
108
304
República Tcheca
331
China
345
Filipinas
392
473
Brasil
3.43
4.24
4.55
6.58
Economist Intelligence Unit, CB Richard Ellis Global Market Rents, various ISP providers
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104
A carga tributária é um ponto fraco do Brasil
Forbes tax misery index – 2003
Índia
Cingapura
87
Malásia
89
Filipinas
97
Canadá
99.8
México
Fonte:
55/10056/dtp
120.2
Polônia
125.1
Brasil
126.3
República Tcheca
132.5
China
145
Maior carga tributária
79.3
Forbes Magazine, World Economic Forum Global Competitiveness Report
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105
O Brasil deve alavancar sua experiência local para se
desenvolver no mercado global de outsourcing
Pontos fortes
Pontos fracos
• Mercado interno significativo que permite demonstrar:
— Experiência em serviços de valor agregado e
capacitações de projeto para criação de soluções
completas
— Conhecimento das regras de negócio dos segmentos
verticais de especialização
— Especialização nos setores de serviços financeiros,
seguros, telecomunicações e governo
— Alta interação/intercâmbio com multinacionais
• Cultura de IT no país
• Proximidade física dos mercados-alvo (fuso horário e
vôos) que facilita interação com as equipes do cliente
• Remuneração da mão-de-obra do setor relativamente
competitiva
• Escala limitada dos atores locais e falta de hubs regionais/
globais de off-shoring de serviços relevantes
• Baixa articulação da oferta brasileira, representação dispersa do
setor
• Parques tecnológicos com resultados limitados
• Identidade “Brasil TI” ainda indefinida
• Baixa escalabilidade de recursos qualificados
• Qualidade do pool de talentos ainda não competitiva para o
mercado global - falta capacitação em planejamento, gestão de
projetos, e limitado conhecimento de inglês
• Baixa capilaridade da distribuição de recursos do governo
• Qualidade heterogênea de serviços e limitado número de
empresas com certificação internacional
• Custos não competitivos (“overhead”, carga tributária)
Oportunidades
Riscos/ameaças
• Aproveitar a janela de oportunidade no mercado global
deixada para as ofertas emergentes
• Focar nas iniciativas para alcançar a internacionalização
da oferta brasileira de serviços de TI, aproveitando o
fortalecimento da parceria entre o setor privado e governo
para desenvolver o setor de TI
Fonte:
• Forte concorrência das ofertas emergentes
• Risco de desnacionalização da indústria nacional, caso as
empresas locais não se tornem competitivas em nível global
Entrevistas a participantes da oferta brasileira (setor privado – nacional e multinacionais - e o governo) e clientes do mercado global de serviços de TI;
Análise A.T. Kearney
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106
Agenda
 Sumário executivo
 Demanda internacional de serviços de TI
 Oferta internacional de serviços de TI
 Oportunidades e riscos para a oferta brasileira de serviços de TI
 Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação
 Agenda estratégica de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI e
mecanismos de acompanhamento de sua execução
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107
O desenho da estratégia para oferta brasileira de exportação de
serviços de TI se inicia com a definição do posicionamento
Desenho da estratégia para a oferta Brasileira de exportação de serviços de TI
Definição do
posicionamento
• Definição da
proposta de valor
para exportação da
oferta brasileira de
serviços de TI,
considerando suas
vantagens
competitivas nos
segmentos-alvo visa-vis a concorrência
Desenho do
modelo ideal de
atuação
• Definição dos
elementos
institucionais que
compõem os modelos
de atuação dos
principais
competidores no
mercado global de
outsourcing
• Desenho do modelo
de atuação ideal da
oferta brasileira de
serviços de TI no
mercado global de
forma competitiva
Identificação de
lacunas críticas
• Avaliação do grau de
competitividade do
modelo de atuação da
oferta brasileira de
serviços de TI
• Avaliação da
capacidade de
construir o
posicionamento
selecionado
• Identificação das
lacunas críticas
Criação de agenda
estratégica do setor
• Definição da agenda
estratégica para o
desenvolvimento da
oferta brasileira de
serviços de TI no
mercado
internacional, visando
a atingir uma posição
relevante no mercado
global de outsourcing
Um processo de discussão estruturado avaliou diferentes opções de
posicionamento da oferta Brasileira de serviços de TI para exportação
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108
Posicionamento da oferta brasileira
de serviços de TI para exportação
55/10056/dtp
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109
O Brasil deve posicionar sua oferta de TI para diferenciar-se dos
demais países ofertantes de serviços de off-shoring
Composição dos fatores RH e ambiente de negócios vs. Fator econômico
A.T. Kearney Off-shore Location Attractiveness Index 2004
Alto
Composição dos fatores RH e
ambiente de negócios
Canada
Irlanda
Cingapura
India
República Checa
Para onde
se deslocar?
Malásia
Brasil
China
Chile
México
África do Sul
Hungria
Poland
Argentina
Filipinas
Rússia
Baixo
Baixo
Fator econômico
Alto
Fontes: A.T. Kearney 2004 Off-shore Location Attractiveness Index; análise A.T. Kearney
55/10056/dtp
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110
O posicionamento recomendado une pró-atividade, inovação e
especialização como elementos diferenciadores da oferta
brasileira no exterior
Posicionamento de “Alta Resolutividade”
Elementos
institucionais
Inovação e
atualização
tecnológica
ResolutiText
vidade
Próatividade
Especialização
Descrição do posicionamento
Resolutividade
• Posicionamento — O Brasil, através de sua base de
recursos especializados e da demanda interna sofisticada,
especialmente em alguns segmentos verticais, é capaz de
oferecer soluções inovadoras e de ampliar, se necessário, a
visão do problema proposto pelo cliente garantindo maior
“resolutividade”
• Elementos diferenciadores que sustentam diretamente esta
proposta são
— Inovação e atualização tecnológica
— Especialização
— Pró-atividade
• Elementos que complementam o conceito de pró-atividade e
fortalecem o modelo de relacionamento com o cliente, são:
— Proximidade (geografia, fuso horário, afinidade cultural)
— Entendimento da indústria/atividade do cliente
O principal benchmark para construir este posicionamento é o Canadá
Fonte:
Análise A.T. Kearney
55/10056/dtp
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111
Recomenda-se uma abordagem focalizada nos mercados
Americano e Europeu em alguns segmentos verticais
Alternativas de Posicionamento — Seleção de Segmentos-Alvos
Mercado
geográfico
• EUA
Seleção
comum
• Europa
Seleção de
segmentos-alvo
adicionais
• América
Latina
Fonte:
Segmento
da escala
de valor
• Aplicativos
Segmentos
verticais
• Serviços
financeiros
• Governo
• BPO
• Telecomunicações
• Varejo
Tamanho
de cliente
Abordagem
• Grandes
Clientes –
Fortune 500
• Predominantemente
de Nicho
• Empresas
médias (middle
market)
• Abordagem
inicial de
nicho
evoluindo
para uma
abordagem
mainstream
no médio e
longo prazos
• Empresas
middle corp
do setor de
serviços
financeiros
Primeiro workshop; análise A.T. Kearney
55/10056/dtp
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112
A oferta brasileira de serviços de TI apresenta bom embasamento
para construir o posicionamento de “resolutividade”
Avaliação da competitividade do modelo de
atuação da oferta Brasileira de serviços de TI
Apesar da oferta brasileira ter
reputação (“Track-record”) em
soluções inovadoras e de prestar
serviços de excelência em setores de
especialização (p.ex. serviços
financeiros, governo,
telecomunicações e varejo), o
investimento em P&D por parte do
setor privado ainda é baixo e a
articulação entre as empresas e
centros de excelência em
desenvolvimento de tecnologia pouco
avançada
Inovação
O Brasil possui um mercado doméstico
grande e sofisticado que demanda
soluções de vanguarda (“state of the
art”) em verticais importantes. As
limitações de escala e de grau de
internacionalização das grandes
empresas nacionais têm limitado a
expansão da oferta brasileira para o
mercado externo e para novos
segmentos de outsourcing (BPO)
restringindo, por enquanto, as suas
competências demonstradas aos
segmentos tradicionais de ITO
Especialização
Alta
Resolutividade
Pró-atividade
Falta ao Brasil desenvolver uma imagem de “referência mundial” reconhecida nas indústrias de especialização para alavancar
sua capacidade de oferecer soluções inovadoras e de ampliar, se necessário, a visão do problema proposto pelo cliente
garantindo maior “resolutividade”. Afinidade cultural e maior proximidade com os principais mercados-alvo, vis-a-vis a Índia
Esse posicionamento não dispensa a oferta brasileira de oferecer soluções a custos
competitivos. A penetração nos mercados-alvo demandará uma estratégia de
entrada baseada em preços e na aquisição de credenciais-chave
Fonte:
Análise A.T. Kearney
55/10056/dtp
Alta competitividade relativa ao
benchmark, Canadá
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Baixa competitividade relativa
ao benchmark, Canadá
113
O Brasil precisa aprimorar seu modelo de atuação para
aproveitar a janela de oportunidade de outsourcing global
Avaliação da competitividade do modelo
de atuação da oferta Brasileira de serviços de TI
Estrutura
econômica
Ambiente
regulatório
9
Qualidade
8
1
Inovação
Comprometimento do
2 Governo
Especialização
Alta
Resolutivi
dade
Recursos 7
Infra3 estrutura
e serviços
públicos
Pró-atividade
6
Equity
da marca
Alta competitividade relativa
ao modelo ideal de atuação
Fonte:
4
5
Parques
tecnológicos
Oferta
estruturada
Baixa competitividade relativa
ao modelo ideal de atuação
Análise A.T. Kearney
55/10056/dtp
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114
Agenda
 Sumário executivo
 Demanda internacional de serviços de TI
 Oferta internacional de serviços de TI
 Oportunidades e riscos para a oferta brasileira de serviços de TI
 Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação
 Agenda estratégica de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI e
mecanismos de acompanhamento de sua execução
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115
Agenda Estratégica
55/10056/dtp
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116
A agenda estratégica se fundamenta em quatro pilares
I
Estruturação
da oferta
II
Formação,
qualidade e
inovação
• Estimular a formação de empresas nacionais de grande porte
• Atração de hubs de serviços
• Articulação da oferta de serviços de TI em todos os níveis
• Formação, “escalabilidade” do pool de recursos humanos
• Certificação de empresas
III
Promoção e
desenvolvimento
da marca
• Construção e gestão de uma imagem positiva da proposta de serviços brasileira junto
aos mercados-alvo e formadores de opinião
IV
Revisão
do marco
regulatório
• Comparação com os líderes de mercado
• Superação de lacunas e inconsistências
O Brasil deve capitalizar o tamanho e a sofisticação do mercado interno
para desenvolver um posicionamento diferenciado de sua oferta no exterior
Fonte:
Análise A.T. Kearney
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117
Agenda de trabalho para sustentar a estratégia de
internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI
Estratégia de internacionalização da oferta Brasileira
Fases
Objetivos
estratégicos
Oferta de serviços
(cumulativo)
Prazos sugeridos
de duração da
fase
55/10056/dtp
Crescimento
Entrada
Consolidação
• Gerar reconhecimento da
marca brasileira de
serviços de TI
• Inserir o Brasil no contexto
internacional de
fornecedores de serviços
de TI
• Minimizar desvantagens
competitivas da oferta
brasileira
• Reforçar a marca e o
posicionamento de
inovação da oferta
• Ampliar a “escalabilidade”
e qualidade da oferta
• Formar empresas
nacionais de grande porte
• Liderar tendências
tecnológicas em áreas
de especialização
• Garantir “escalabilidade”
e qualidade da oferta
com custos competitivos
• Consolidar empresas
locais operando no
modelo de arbitragem
global
• Serviços de TI
(desenvolvimento e
manutenção de aplicativos)
• Help-desks especializados
• BPO – centros cativos
• BPO – centros
terceirizados
• Call centers (genéricos)
• Desenvolvimento de
tecnologia
0-18 meses
2-5 anos
>5 anos
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Estrutura de governança
55/10056/dtp
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Os mecanismos de acompanhamento da execução/desempenho
da Agenda Estratégica recairão sobre os participantes-chave do
setor de TI
Estrutura do modelo de
governança da agenda estratégica
Comitê
Diretivo
Comitê Executivo
Líderes
de time
Grupo
Estruturação
da Oferta
Grupo
Formação,
qualidade e
inovação
Principais funções
MDIC, MCT e BRASSCOM
ABDI, STI, SEPIN, FINEP,
BNDES, BRASSCOM
Grupo
Promoção e
desenvolvimento da marca
“Brasil TI”
Grupo
Revisão
do marco
regulatório
Gerenciar a iniciativa —
envolvimento seletivo na
implementação dos
projetos da Agenda
Estratégica
Coordenar e controlar
integralmente o conjunto
de projetos da Agenda
Estratégica
Executar a implementação
dos projetos desenhados a
partir das ações
recomendadas da Agenda
Estratégica
Times multi-funcionais
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O Comitê Executivo deverá garantir o desenvolvimento dos
projetos, segundo o que foi planejado
 Manter o envolvimento dos participantes de nível hierárquico mais alto e garantir sua sustentação
 Garantir a execução dos planos de trabalho com rapidez, evitando a perda de momentum
 Garantir uma comunicação adequada entre todos os níveis da estrutura de implementação e gestão
 Coordenar os esforços e recursos, resolvendo conflitos e alavancando interdependências
 Garantir a transparência do processo
 Facilitar e acelerar o processo de tomada de decisões
Fonte: Análise A.T. Kearney
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O Comitê Executivo desenvolve um ciclo contínuo de
coordenação, acompanhamento, programação e documentação
Ciclo do Comitê Executivo
Co
o
Do
cu
n
e
m
• Delimita as áreas de atuação dos
times de projetos e assegura as
interações e comunicação
necessárias durante a execução
ção
na
am
ão
aç
Perpetuação
de
capacitações
Ac
o
m
p
ha
an
to
men
Pr
o
g
r
• Propõe ações corretivas para
as contingências que ocorram
durante a execução e atualiza a
Agenda inicial de trabalha com
aquelas que não modificam os
compromissos e milestones
iniciais
tação
e
rd
• Assegura a produção de todos
os documentos necessários à
execução da iniciativa e atua
como depositário destes
garantindo sua vigência e
disponibilidade
• Revisa continuamente o
progresso e o andamento das
atividades, prazos, custos e
especificações identificando
desvios e necessidade de
interferir no plano de
implementação
Fonte: Análise A.T. Kearney
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As atividades de cada fase do ciclo permitem obter os
resultados desejados e fortalecer o desenvolvimento do setor
Fase do ciclo
Coordenação
Acompanhamento
Atividades
Resultados
• Estabelecer os canais e protocolos de comunicação durante a
execução
• Convocar, organizar e liderar reuniões periódicas e eventos
pontuais
• Identificar dependências entre atividades dos times de projeto
para assegurar o uso eficiente dos recursos
• Acelerar o retardar a atuação dos times de projeto para
sincronizar suas atividades
• Canais e protocolo de
comunicação
• Reuniões periódicas e
eventos pontuais
• Uso eficiente de recursos
• Sincronismo das atividades
dos grupos de trabalho
• Realizar revisões periódicas de progresso, comprovando:
— Cumprimento das atividades programadas
— Adequação dos recursos
— Fontes potenciais de risco
— Cumprimento de ações corretoras implantadas
• Detectar contingências e classificá-las
• Conhecimento do estado
de avanço da execução
• Identificação e classificação
de incidências
• Eventos de seguimento
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As atividades de cada fase do ciclo permitem obter os
resultados desejados e fortalecer o desenvolvimento do setor
(cont.)
Fase do ciclo
Programação
Documentação
Atividades
Resultados
• Avaliar o impacto das contingências que afetam a Agenda inicial • Proposta de ações
de trabalho
corretivas
• Propor ações corretivas ao líder de time ou escalar problemas
• Agenda inicial atualizada
evitando que estas ocorrências afetem os milestones e
mantendo o cumprimento
compromissos da Agenda inicial de trabalho
dos milestones e
• Propor ações corretivas aos responsáveis por times de
compromissos
implementação para resolver contingências
• Atualizar atividades e recursos da Agenda inicial de trabalho com
as informações dos times de projetos
• Centralizar e homogeneizar o formato de atas/informes
• Elaborar atas/informes das reuniões e workshops
• Verificar periodicamente que os documentos relevantes da
implementação/gestão sejam produzidos e corretamente
arquivados
• Implantar e manter um sistema de gestão da documentação que
garanta revisão, classificação, atualização e disponibilidade da
informação
• Documentos com formatos
homogêneos
• Registro de conclusões e
decisões tomadas
• Documentação relevante
produzida, atualizada,
classificada e disponível
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