XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
IMPLEMENTAÇÃO DA AUDITORIA DE
PROCESSO: ESTUDO DE CASO EM
UMA EMPRESA DE CÂMERAS
FOTOGRÁFICAS NO AMAZONAS
Caio da Silva Calheiros (UEA)
[email protected]
JOESIA MOREIRA JULIAO PACHECO (UEA)
[email protected]
Natalia Figueredo da Silva (UFAM)
[email protected]
Este artigo aborda o uso da auditoria interna de processo como
ferramenta de apoio à melhoria contínua em uma indústria de
manufatura. Essa ferramenta possui foco diretamente nos mecanismos
de controle do processo e possui uma frequência mais intensa que as
auditorias convencionais. O estudo de caso foi realizado durante seis
meses no processo de montagem de câmeras fotográficas na área de
inserção manual em uma indústria de manufatura do Polo Industrial
de Manaus. Através de análise dos procedimentos internos, requisitos
mandatórios do produto e normas regulamentadoras, foi implementado
um check list focado para os principais pontos do processo,
priorizando aqueles que afetam diretamente a qualidade do produto. A
auditoria de processo resultou em uma metodologia que auxiliou a
identificação das não conformidades, assim como se tornou um
orientador para os planos de correção. Houve a diminuição de não
conformidades, e a identificação das áreas críticas que mais
impactavam na qualidade do processo.
Palavras-chave: Auditoria de Processo; Processo; Melhoria da
qualidade.
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1. Introdução
As empresas estão cada vez mais em busca de melhorias contínuas, por isso observa-se a
importância da implementação da auditoria de processo nas linhas de produção. A auditoria
de processo tem por finalidade garantir e avaliar a eficácia da qualidade do modo de
produção, verificando se os controles são eficientes (MOREIRA, 2008).
A procura por melhorias em produtos e serviços tem sido cada vez mais intensa nas diversas
áreas industriais e em especial na indústria de manufatura, que se apresenta em
desenvolvimento tecnológico, devido à concorrência no mercado com celulares avançados. A
auditoria de processo apresenta-se como um tipo de ferramenta da qualidade que possibilita a
prevenção de falhas. Assim, é possível admitir que esse tipo de auditoria proporcione a
melhoria da qualidade do produto.
Essa busca por melhorias tem apresentado especial
impacto sobre os processos de fabricação e seus métodos de controle (WOMACK, 1992).
A melhoria contínua no processo produtivo, é uma tarefa difícil que deve ser alinhada
juntamente com os chefes de produção e o operador, pois eles trabalham diretamente com os
equipamentos, dentre outros agentes que fazem a verificação dos controles. A auditoria de
processo então vem sendo implementada como uma ferramenta na gestão da qualidade que
busca intensamente a prevenção e correção de falhas no processo produtivo.
Uma abordagem histórica da qualidade enfatiza que já havia a aplicação dos conceitos de
qualidade na China, no Egito, na Grécia e em Roma há centenas de anos atrás. Portanto,
qualidade não é novidade, muito menos moda. É um conceito antigo, sempre presente na
história da humanidade. É um termo intuitivo, gerado pela utilização da palavra no cotidiano
das pessoas, uma definição técnica única para a palavra qualidade tornar-se uma tarefa crítica
(AVELINO, 2005).
Desse modo, é pertinente o estudo de técnicas que trazem a melhora da qualidade dos
produtos, pois resultam nas eliminações de questões que diminuem o lucro das empresas. É
nesse contexto que se insere o estudo da auditoria de processo, sendo relevante uma reflexão a
cerca de seus conceitos, metodologia e aplicação.
2. Auditoria de Processo
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Auditoria consiste na realização de uma avaliação reconhecida oficialmente e sistematizada
pelos interessados, com a finalidade de assegurar os controles de qualidades existentes no
processo, analisando programas, materiais, critérios e parâmetros exigidos (MILLS, 1994).
As auditorias internas estão basicamente focadas nos processos internos da organização, na
qual procura identificar os riscos inerentes aos processos, a existência ou não de controles que
mitiguem estes riscos e o quanto estes controles estão sendo efetivos para evitá-los.
A Auditoria Interna visa testar, examinar ou averiguar o nível de segurança dos controles
internos existentes na organização e na constatação da fragilidade ou inexistência propondo
melhorias ou apontando inconformidades. Existem vários tipos de auditoria: auditoria
contábil, corporativa, ambiental, auditorias de fornecedores, auditorias de qualidade, etc., cada
qual com seus parâmetros de exigência e interesses específicos. As auditorias de qualidade
são aquelas em que o principal objetivo é verificar a conformidade de um sistema em relação
ao que foi determinado, sejam em normas, procedimentos, legislações, entre outros.
Inúmeras razões e situações estimulam uma organização a fazer a gestão pela qualidade:
atender/exceder aos requisitos dos consumidores, ganhar mercado, melhorar o moral de sua
equipe de funcionários, resolver problemas de responsabilidade, atualizar documentação de
processos e melhorar o ambiente físico de trabalho, estimulando o colaborador uma atenção
necessária na sua atividade (CASALS, 1997).
Dentre as vantagens da auditoria de processo, pode-se citar a sua contribuição significativa
para as auditorias externas na empresa que busca suas certificações, baseando-se em uma
norma de gestão, como a ISO 9001:2000 ou a QS 9000. A empresa que se submete a este tipo
de auditoria busca sua certificação no atendimento aos requisitos de uma norma de Gestão da
Qualidade. Essa auditoria consiste em verificar a aplicação das recomendações da norma e a
conformidade da execução do trabalho com relação ao seu procedimento (WINNIE &
MANNERS, 2001).
A auditoria de processos tem por finalidade avaliar a eficácia da qualidade e a eficiência dos
mecanismos de controle. Por meio dela, os processos são controlados e corrigidos. O objetivo
dessa auditoria é sempre buscar a prevenção, correção, melhoria no processo e avaliação da
qualidade (BAFNA, 1997).
Devem ser realizadas constantemente as auditorias, de preferência semanalmente, abordando
todos os critérios e restrições do processo produtivo, tomando por base os prontos críticos do
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processo. Pode haver, também, a necessidade de realizar as auditorias de processos orientadas
para um fato. Isso acontece quando, por alguma razão, o processo torna-se deficiente ou
crítico em um determinado ponto. Dentre os motivos para realizar uma auditoria
extraordinária, pode-se destacar:
 Queda na qualdade do produto;
 Reclamações do cliente;
 Inseguranças no processo;
 Modificação na sequência de produção;
 Controles críticos;
 Procedimentos Internos.
Para processos robustos, é aconselhável que os critérios verificados na auditoria de processo
sejam aqueles que apresentam maior risco para a qualidade do produto. Com auxílio de
ferramentas, também da qualidade, relatório de análise de modo e efeito de falha (FMEA) e
com control plan é possível identificar esses pontos, tornando a auditoria objetiva, clara e
precisa.
3. Fases da Auditoria de Processo
Segundo Bafna (1997), para a condução de auditorias de processo, deve-se seguir o mesmo
formato geral e estrutura das outras auditorias, a saber:
a) Preparação: formulação e utilização de check list adequado para cada processo a ser
auditado;
b) Condução: a auditoria deve ser conduzida por apenas um auditor e somente em caso de
processos muito complexos é interessante a presença de dois auditores;
c) Relatório: deve ser simples e relatar apenas fatos relevantes, tais como a finalidade da
auditoria, a data e a hora de realização, o nome do auditor, o processo examinado, e as
conclusões da auditoria;
d) Follow up: este conceito consiste no aspecto mais crítico da auditoria. Caso
discrepâncias sejam encontradas, etapas devem ser seguidas para corrigi-las. Isto pode ser
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feito corrigindo o desempenho dos processos ou mudando, quando necessário, as
instruções.
O processo de auditoria pode ser divido em várias fases. Embora o modelo da Figura 1 sugira
que essas fases sejam seqüenciais, elas na verdade são naturalmente interativas e interrelacionadas, começando pelo engajamento do time até o relatório, no momento final da
auditoria. E, como é possível notar, as fases são cíclicas, ou seja, a cada nova auditoria,
recomeça tudo de novo (URTON, 2003).
Figura 1 - Principais fases de uma auditoria
Fonte: Adaptado de URTON (2003)
4. Gestão da Qualidade para Melhoria Contínua
Inicialmente a qualidade era buscada através do produto acabado. Esse meio de verificação
era ineficiente, oneroso para a organização e não trazia benefícios na prevenção e correção de
falhas (JURAN, 1992).
Passou-se então a utilizar as informações das inspeções como base das ações da fábrica.
Assim, a visão de que o produto é resultado do processo tornou-se a grande chave para a
gestão da qualidade, fazendo com que as ações sejam voltadas para as causas e não para os
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efeitos. Com base na melhor estruturação dos processos, pode-se direcionar as ações do
processo produtivo para o pleno atendimento do cliente (PALADINI, 2012).
É nítida a importância da gestão por processos para que todos os setores estejam integrados
de forma a atender as necessidades dos clientes, como segue sua definição de conjunto das
atividades através das quais se atinge a adequação do produto ou serviço ao uso, não
importando em que parte da organização estas atividades são executadas (JURAN, 1992).
O conceito de melhoria contínua surgiu nas práticas adotadas pelas empresas japonesas após a
Segunda Guerra Mundial. Também denominada de Kaizen, esta filosofia prega a busca
contínua de formas para melhorar as operações de uma empresa. Este conceito traz a
perspectiva de atuar nas causas de um problema potencial antes mesmo de se notar os seus
possíveis efeitos (KRAJEWSKI et al., 2004).
A melhoria contínua encontra-se embasada na crença de que todos os aspectos de uma
operação podem ser continuamente melhorados, partindo do princípio que os envolvidos
diretamente em uma operação se constituem nos principais atores capazes de identificar
alterações que devem ser realizadas (IMAI, 1997).
Embora se acredite nas auditorias apenas como ferramenta de identificação de falhas, ela não
é somente uma metodologia reativa. Quando realizada periodicamente, ela torna-se não só um
mecanismo de correção, mas também um método de prevenção. A verificação contínua
possibilita encontrar problemas antes que eles tragam prejuízos significativos ao processo ou
produto. Também, possibilita a disciplina dos colaboradores, que por vezes não têm
conhecimento do processo (FERREIRA et al., 2008).
É necessário que líderes, técnicos da qualidade que estão diretamente relacionados ao
processo, exerçam também, um rigoroso controle sobre o processo, ou seja, acompanhem
intensamente aquilo que se produz. A gestão da qualidade com esse tipo de foco está ligada ás
formas de controle do processo. Entretanto, deve-se ter consciência de que os inspetores não
agregam valor ao produto ou ao processo, na visão do cliente. Portanto suas ações devem ser
direcionadas para assegurar o funcionamento do processo, fazendo cumprir os prazos e o
faturamento da empresa de forma eficaz, garantindo a qualidade (PAMPONET, 2009).
A percepção da auditoria de processo está integrada com a gestão operacional, com resultados
focados para não conformidades no processo, retirando a responsabilidade da Qualidade
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apenas do Engenheiro e/ou Supervisor da Qualidade, evidenciando e envolvendo todos na
correção dos problemas.
Segundo Dias (2011), não é possível a ocorrência de controles que não objetivem a eficácia
das operações no atual mundo globalizado e competitivo. A auditoria de processo, portanto,
consiste em verificar se tudo ocorre dentro do plano estabelecido, com as instruções emitidas
e com os princípios adotados, apontando falhas e erros, retificando-os para evitar
reincidências.
5. Estudo de Caso
O estudo de caso para implementação da auditoria de processo, foi realizado em uma empresa
de manufatura de eletroeletrônicos, localizada no PIM (Pólo Industrial de Manaus). Essa
empresa possui mais de 10 anos de produção deste tipo de produto em Manaus, porém sua
matriz foi fundada nos Estados Unidos há 48 anos. O trabalho foi realizado mais
especificamente na linha de produção de câmeras fotográficas semiprofissionais, cuja marca é
bastante renomada no mercado.
O objetivo deste trabalho foi acompanhar a implantação da auditoria de processo na linha de
produção, identificando seus impactos no índice de não conformidades (NC) do processo,
durante os meses de abril a setembro de 2014.
Para operacionalizar a metodologia utilizada, o auditor possuía conhecimentos específicos
sobre o processo a ser auditado. O mesmo verificava a realização das atividades produtivas e
as atividades de apoio ao processo produtivo tendo como base o “Check List de Auditoria de
Processo de IM (inserção manual) e FA (final assembly)”.
Os itens também foram divididos segundo o grau de impacto para a qualidade do produto.
Critérios que estão diretamente ligados à má qualidade do produto e que podem afetar o
cliente são considerados Críticos (C), e devem ser corrigidos imediatamente. Caso isso não
seja possível, a linha de produção deve ser paralisada até que o problema esteja corrigido.
Para os demais itens, que impactam indiretamente na qualidade do produto (M), adotou-se um
tempo de duas horas para que a correção seja feita.
Para definir quais pontos seriam abordados no “Check List de Auditoria de Processo de
inserção manual e produto acabado”, utilizou-se como base um antigo modelo da própria
empresa, procedimentos internos, FMEA e Control Plan do produto. A partir desse modelo,
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em conjunto com o time de engenharia, manutenção e qualidade, foram levantados alguns
pontos que deveriam ser o escopo da auditoria. Os pontos foram divididos em 11 itens, áreas
mais abrangentes, de acordo com as suas similaridades. O quadro apresentado na Figura 2
exemplifica o check list da auditoria de processo apresentando seus itens e subitens com seus
respectivos pontos auditados.
Figura 2 – Check List de Auditoria de Processo
Check List de Auditoria de Processo de IM & FA
Auditor:
ITEM
Descrição
Resultado
1
Os testadores estão operando conforme instrução de
trabalho?
C
2
Os equipamentos em uso no posto estão calibrados?
C
3
O fio de solda está dentro da validade de uso?
C
4
A carta de monitoramento da máquina de solda está
sendo preenchida corretamente?
C
5
O monitoramento do fluxo está sendo feito conforme
requerimento?
C
6
A análise química da solda está sendo feita conforme
requerimento?
M
7
Instrução de trabalho, com informação de cópia
controlada, está atualizada e corresponde às atividades
realizadas?
M
8
Verificar se o registro de treinamento referente à
instrução de trabalho no posto está assinado.
M
9
Ferramentas de trabalho estão adequadas para uso e
conforme instrução de trabalho?
M
10
Requerimentos de ESD atendidos? Verificar aterramento
(bancadas, mantas, plug de pulseira, tapetes) .
M
11
Matéria-prima usada está identificada? O
armazenamento está correto?
C
12
Material Não Conforme está identificado?
M
MANUTENÇÃO
13
Cartões de Manutenção Preventiva estão atualizados?
M
FERRO DE
SOLDA
14
Verificar controle de temperatura e calibração dos
equipamentos
M
TESTADORES
SOLDA
IT
ESD
MATERIAL
Corrigido?
8
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SOPRADOR DE
AR
15
Verificar controle de temperatura e calibração do
equipamento e realizar validação em pelo menos 3
postos
M
LUMINOSIDADE
16
Verificar se no posto de inspeção a luminosidade atende
a especificação (800 - 1000lux).
M
17
Verificar se a matriz de habilidade (Skill Matrix) está
atualizada.
M
18
Se houver inspeção de Solda e Componentes, verificar se
o operador de produção tem conhecimento sobre IPC-A610.
M
19
O controle diário do toque de parafusadeira do
equipamento está sendo realizado? Está identificada e
com lacre?
M
20
O equipamento de verificação, está calibrado?
(Torquimetro)
M
TREINAMENTO
PARAFUSADEIRA
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
São importantes em um check list de auditoria de processo os dados exatos, após o termino da
auditoria coletar as assinaturas dos supervisores ou chefe da manufatura e do engenheiro da
qualidade, para estarem cientes das Não Conformidades (NC) identificadas no processo, para
uma tomada de decisão, criando um plano de ação utilizando a método 5W2H.
 O que (What) deve ser feito?
 Por que (Why) deve ser implementado?
 Quem (Who) é o responsável pela ação?
 Onde (Where) deve ser executado?
 Quando (When) deve ser implementado?
 Como (How) deve ser conduzido?
 Quanto (How much) vai custar a implementação?
A ferramenta 5W2H pode ser usada sozinha para colocar em prática uma decisão simples
na empresa, como a aquisição de um novo equipamento ou a execução de uma atividade
pontual.
A freqüência do serviço de auditoria pode variar de acordo com o tamanho da empresa, o
escopo da auditoria (quantidade de processos auditados) e o número de parâmetros a serem
medidos. Neste estudo de caso, a freqüência das auditorias foi definida em uma vez por
semana, seguindo as etapas do fluxograma na Figura 3. Cada processo, portanto, era auditado
quatro vezes ao mês. Essa frequência foi definida a partir da disponibilidade da mão-de-obra e
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quantidade de processos a serem auditados, pois a auditoria de processo foi adotada em todas
as linhas de produção da fábrica.
Figura 3 - Fluxograma da Auditoria de Processo.
Fonte: Dados da Pesquisa (2014).
6. Resultados Obtidos
Os principais resultados obtidos desse estudo foram retirados da comparação dos check list ao
longo dos seis meses de trabalho. Essa comparação possibilitou o estabelecimento de
tendências nos dados obtidos. Esses dados são apresentados na forma do Diagrama de Pareto
e de um Gráfico de Tendência, propriamente dito.
O Diagrama de Pareto é uma ferramenta utilizada para evidenciar quais são os parâmetros que
mais influenciam a variável ou fenômeno estudado. Pelo Princípio de Pareto em um grupo
qualquer de elementos ou fatores contribuintes para certo efeito, alguns poucos são
responsáveis pela maior parte desse efeito. Também conhecido como diagrama de causa e
efeito, esta técnica estabelece uma relação entre as variáveis de entrada e saída de um sistema.
O Diagrama de Pareto no modelo apresentado na Figura 4 já era uma ferramenta utilizada
pela empresa, ela somente foi adaptada para a Auditoria de Processo. As causas foram as NC
encontradas no processo. Sendo assim, os critérios de avaliação foram organizados em 11
grupos, sendo esses as causas. Quanto maior a incidência de NC em um grupo maior será seu
impacto para o índice geral.
Embora os critérios auditados possuíssem diferenciação entre Crítico (Critério para parada de
linha) e Maior (Correção em até duas horas), no gráfico não foi feita essa distinção, uma vez
que cada grupo pode possuir itens Críticos e Maiores simultaneamente.
Figura 4 - Pareto de Não Conformidades.
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Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Ao avaliar o Diagrama de Pareto durante 6 meses, identificou-se que a área com maior
incidência de NC é a Manutenção. Nesse grupo foram encontradas NCs no critério
atualização do cartão de manutenção. A desatualização do cartão leva a imaginar que a
manutenção preventiva das máquinas e testadores do produto não estavam sendo feitas, o que
fez-se acreditar que esses equipamentos podem estar desregulados.
Ao identificar a consequente e maior incidência deste quesito, o time responsável realizou um
plano de ação para eliminá-lo. Fizeram parte desse time um Engenheiro da Qualidade, um
Engenheiro de Processo de Inserção Manual, um Engenheiro de Teste e um Supervisor de
Produção.
Esses planos de ação foram feitos desde o início do estudo como forma de diminuir/extinguir
os maiores ofensores para o índice de NC. Manutenção foi o que no momento do estudo
afetou mais o índice, mas já foram tratados problemas de Instrução de Trabalho (IT), Índice
de Realização do Teste ESD, entre outros.
Isso possibilitou a diminuição da incidência de itens errados no processo e que afetavam
inversamente o índice de conformidade do produto. Como é possível notar na Figura 5, houve
o aumento do referido índice devido ao decrescimento das NCs. No primeiro mês de
aplicação da ferramenta de auditoria foram identificadas inúmeras NCs, afetando o índice que
obteve seu pior desempenho (86%), 9% mais baixo que a meta proposta de 95% (meta padrão
da empresa).
Porém, a continuidade das atividades de auditoria, os planos de ação e conscientização dos
colaboradores fez o índice de conformidades aumentar a ponto de ultrapassar a meta
estipulada mantendo-se estável até o último mês de avaliação.
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Figura 5 - Evolução do Índice de Conformidades.
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
7. Considerações Finais
A Figura 5 demonstrou que a realização da auditoria de processo mostrou-se uma ferramenta
eficaz para a diminuição do índice de NC do processo estudado. Ela, também, auxiliou na
identificação das áreas críticas em NC, proporcionando foco na resolução dos problemas, um
método de acompanhamento das falhas e oportunidades de melhoria no processo.
Entretanto, o trabalho também encontrou barreiras, pois a palavra auditoria não soa bem aos
ouvidos de muitas pessoas. Elas se sentem acuadas e inseguras. Por isso, o auditor teve que
adotar uma postura participativa na resolução dos problemas. Ele não só verifica os itens e
aponta NC, mas também propõe soluções, quando possível.
Com isso foi possível notar uma reeducação por parte dos colaboradores que trabalhavam
diretamente no processo. Identificou-se que por vezes estes não conheciam os itens essenciais
do processo, como a instrução de trabalho, por exemplo. Com a presença regular do auditor,
muitos problemas antes escondidos foram revelados e foram tomadas as devidas medidas para
evitar a recorrência.
A auditoria de processo é uma prática relativamente nova se comparada às auditorias internas
de modo geral. Muitas empresas não adotam essa medida por falta de recursos. Todavia, a
verificação frequente do processo permite que todos os itens importantes para ele sejam
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conforme especificação. Evitando desvios, erros e defeitos, possibilitando o maior controle
das variáveis que afetavam o produto.
8. Referências Bibliográficas
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