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Fundamentos da Busca pela Qualidade na Indústria
Sebastião César Cardoso Brandão, Ph.D.
Professor Titular – Departamento de Tecnologia de Alimentos
Universidade Federal de Viçosa
Qualidade é um sentido. É aquela direção que é certa. Diferentes pessoas têm
sentimentos
diferentes sobre qualidade. Mas ela é o que pretendemos que seja, a
direção certa para o aumento da satisfação da sociedade com os
nossos serviços e produtos.
Resumo
A gestão da qualidade total é o único caminho a nortear empresas de laticínios, sua
equipe, seus produtos e serviços de qualidade, e a melhoria da produtividade que os
consumidores querem. Todas as empresas que implantarem um Sistema de Qualidade efetivo
vão alcançar realizações a curto, médio, e longo prazo.
Abstract
Total quality management is the only way to guide the dairy industry, its people, its quality
products and services, and its productivity improvements that the consumers want. Every
dairy industry that endorses an effective Quality System will reach accomplishments in short,
medium and long terms.
1 - Introdução
Qualidade é o fator de decisão básico mais importante para a garantia consistente da
confiança dos clientes nos produtos da marca. Mais do que nunca os clientes estão observando
que o valor dos produtos de algumas marcas é significativamente melhor do que os produtos
de outras marcas. Os clientes compram conforme sua percepção real. Não importa se o
comprador é a dona de casa, outra indústria, uma organização governamental, uma rede de
supermercados, ou programa de defesa militar, eles sempre vão avaliar o valor dos produtos e
dos serviços. O valor é o resultado de um processo mental no qual o cliente avalia as
características do produto ou serviço, e a sua percepção de satisfação. Toda organização deve
qualificar e quantificar o valor em termos de preço de venda. O valor de um produto (e dos
serviços associados) pode ser avaliado a partir da sua qualidade e do seu preço.
O retorno dos investimentos em um programa de qualidade, sólido e efetivo, está se
transformando no resultado de lucratividade mais importante das indústrias de laticínios mais
organizadas. Isso pode ser observado pelo aumento substancial na penetração de mercado,
pela melhoria da produtividade total, pelos menores custos da qualidade, e pelos melhores
resultados das boas lideranças.
A qualidade é, na sua essência, uma medida da intensidade dos resultados dos sistemas
usados para administrar a organização. Qualidade pode ser definida como uma medida da
totalidade das características de um produto, processo, organização, pessoa, atividade, ou
sistema, associada com sua habilidade de satisfazer necessidades implícitas e declaradas.
Pode-se entender a qualidade como uma forma de quantificar o atendimento a requerimentos,
tanto de serviços como de produtos.
Como citar este capítulo:
BRANDÃO, S.C.C.B. Fundamentos da busca pela qualidade na indústria. In: MESQUITA, A.J., DURR, J.W., COELHO,
K.O. Perspectivas e avanços da qualidade do leite no Brasil. Goiânia: Talento, 2006, v.1, p. 291-326.
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2 - Qualidade na indústria
Na indústria, o setor produtivo é responsável pelos insumos, processos, equipamentos,
produtos, e estocagem, enquanto que o setor comercial é responsável pelos relacionamentos
com os clientes. Entretanto, tanto o setor produtivo deve se preocupar com os clientes, assim
como o setor comercial deve se preocupar com os produtos. Em um ambiente com vários
atores, exercendo influências diretas nas ações de compra/produção, o resultado do balanço de
poderes deve ser administrado para se alcançar melhor qualidade e mais competitividade.
Entre os atores podemos citar os clientes, os envolvidos diretamente na cadeia produtiva do
leite (proprietários, produtores rurais, fornecedores de suprimentos, coletores, indústria,
comércio intermediário e varejista), governos federal (SIF, ANVISA, Receita Federal, entre
outros), Governo Local (SIE, SIN, entre outros), público em geral, concorrentes,
fornecedores, parceiros, associados, e a imprensa (Figura 1). Podem existir diversos
relacionamentos internos e externos, podendo inclusive formar coalizões. Como os clientes
externos são os atores com muito mais influência, é natural que mais ênfase deve ser colocada
para que a organização (empresa de laticínios) sirva-os cada vez melhor.
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BRANDÃO, S.C.C.B. Fundamentos da busca pela qualidade na indústria. In: MESQUITA, A.J., DURR, J.W., COELHO,
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Milhões de Consumidores
Proprietários
Governo
Federal
Governo
Local
Ideologia
Diretoria
Gerentes de
Produção
Análise
Colaboradores
Agencias
Governamentais
Público em
geral
Operadores
Associações de Colaboradores
Clientes
Parceiros
Fornecedores
Competidores
Associados
Organizações com interesses especiais
Figura 1 – Atores na organização do poder em indústrias de laticínios.
A implementação das atividades para melhorar a qualidade no setor de laticínios varia
desde a inexistência total de planos organizacionais, até às estratégias de grandes empresas
multinacionais, na vanguarda do desenvolvimento organizacional mundial. Diferentes
programas de administração da qualidade podem ser usados nas organizações de fornecimento
Como citar este capítulo:
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K.O. Perspectivas e avanços da qualidade do leite no Brasil. Goiânia: Talento, 2006, v.1, p. 291-326.
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de produtos de laticínios para a população. Algumas empresas são fortes na penetração e no
comprometimento. Outras tentam sobreviver com medidas paliativas, não comprometidas
com a segurança da qualidade. Outras chegam ao ponto de não achar que não têm de se
preocupar com a qualidade de atendimento ao cliente.
Uma empresa de laticínios que industrialize 100.000 litros de leite por dia, por
exemplo, os compra de 200 empresas de produtores (média de 500 litros por propriedade
rural), e os comercializa em cerca de 200 pontos de venda (média de 500 litros por ponto de
venda), envolvendo 500.000 clientes por dia (média de 200mL por consumidor). O conjunto
dos resultados de cada empresa que compõe a cadeia produtiva do leite vai influenciar o
resultado do desempenho dos seus produtos lácteos no mercado. Basta a matéria prima de um
produtor estar com a qualidade comprometida, ou ocorrer perda de controle de alguma fase
industrial, ou ainda a falta de um sistema de gestão efetivo da qualidade, para que alguns
clientes tenham contato com produtos e serviços que não atendem às suas expectativas.
Evidentemente alguns resultados da percepção da qualidade têm influências diferentes
de outros. A variação da qualidade pode ocorrer devido aos serviços associados ou ao próprio
produto. Variação negativa no sabor, por exemplo, pode causar maior reação do consumidor
do que a variação negativa de alguns centavos no preço final (justamente para evitar variações
do sabor), entre outros. Entretanto, o próprio custo faz parte do conjunto de requerimentos de
qualidade que os clientes mantém contato. Ou seja, o preço que o cliente quer pagar também
tem limites. O equilíbrio do custo versus a manutenção da qualidade pode ser percebido pelos
clientes.
Os clientes também podem ser subdivididos em função do poder aquisitivo, de
preferências regionais, de classes sociais, entre outros. O sistema vai se ajustando dentro do
mercado. Após alguns anos muitos limites já foram equilibrados, na maioria das empresas que
compõem a cadeia do leite. A otimização da lucratividade ocorre quando os melhores
resultados são alcançados, por estratégias de gestão eficientes, eficazes, e efetivas.
Para melhor se organizar é necessário dominar o conhecimento científico e
tecnológico de todas as ações que possam afetar o atendimento às metas e objetivos. Torna-se
necessário planejar, realizar e acompanhar as ações, avaliar os resultados, e agir para corrigir
desvios do atendimento ao planejado.
Dessa forma, cada empresa tem de prover produtos de laticínios e serviços nos quais a
qualidade tem de ser desenhada, construída, comercializada, e mantida, no melhor custo, que
permita a satisfação do cliente. Na prática, cada empresa tem a percepção da qualidade do seu
resultado global total já delineada pelo cliente. O consumidor sempre prefere alguns produtos
e serviços em detrimento de outros concorrentes. A qualidade é uma determinação do
consumidor.
A evolução das prioridades em empresas evoluídas em gestão da qualidade encontrase na Figura 2. O mercado e os concorrentes é que determinaram as prioridades. No fim de
1960 e inicio de 1970, nas empresas evoluídas, a prioridade era o custo. Depois, a prioridade
passou a ser a qualidade. Depois as vantagens competitivas passaram a incluir a entrega, a
flexibilidade e por último, o serviço. O mercado exige que as empresas bem sucedidas
tenham preço razoável, produtos adaptados aos clientes, com alta qualidade, e que possam ser
entregues com efetividade. Atualmente no Brasil temos empresas de laticínios que se
encontram em todas essas fases. Algumas estão muito evoluídas, enquanto outras se
encontram ainda em estágio inicial de desenvolvimento.
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Figura 2 – Linha do tempo de estratégias de empresas de produtos lácteos evoluídas.
Mas atenção, esse é um processo dinâmico, onde a posição de cada empresa pode
mudar com o tempo. Empresas com bons resultados podem se tornar ruins, e vice-versa. A
qualidade deve ser otimizada em todos os segmentos, assim como dentro de cada empresa que
compõe o sistema da cadeia produtiva do leite.
3 - Sistema produtivo do leite
O suprimento de produtos lácteos com qualidade à população depende de um
equilíbrio que envolve as propriedades rurais, as indústrias, a distribuição, o varejo, as leis, o
Estado, o poder executivo, e organismos para-governamentais. As cinco estruturas principais
que compõem o sistema produtivo são: 1) a cadeia produtiva do leite, 2) o Estado
(patrimônio, leis e aplicação), 3) o Governo executivo (inspeção, vigilância sanitária, combate
à sonegação fiscal e fraudes, entre outros), 4) organismos para-governamentais (Sebrae,
Senai, universidades, Embrapa, defesa do consumidor, meio ambiente etc.), e 5) a imprensa.
Somente com uma boa harmonia poderemos atingir a efetividade que os consumidores
demandam. Cada um desses órgãos tem responsabilidade na construção de uma organização
eficaz e efetiva para suprir produtos lácteos de qualidade à população.
A cadeia produtiva do leite envolve-se diretamente com a produção, mas também com
serviços. Sua efetividade pode ser alcançada pela otimização dos quatros segmentos que a
compõe: 1) o segmento de insumos, 2) o segmento de produção de leite cru, 3) o segmento de
industrialização e distribuição, e 4) o segmento do varejo ao consumidor.
O segmento de insumos envolve-se com materiais de consumo usados pelo produtor
de leite, incluindo produtos veterinários, rações, concentrados, sal mineral, fertilizantes,
sementes, defensivos agrícolas, herbicidas, e também assistência técnica. Esse segmento é
constituído geralmente por grandes empresas, que estão a cada dia se concentrando mais. Para
melhorar a efetividade do segmento de insumos torna-se necessário disponibilizar
informações técnicas independente aos produtores, e informações de custo, inclusive com
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benchmarking dos fornecedores desses insumos e serviços, e também organizar as compras
através de cooperativas de consumo agropecuário.
O segmento de produção primária de leite cru, localizado na propriedade rural, precisa
aumentar sua eficiência e eficácia, pois pode e precisa melhorar sua profissionalização e a
qualidade do leite cru que chega na indústria. A granelização do leite, estabelecida na
Instrução Normativa 51, está melhorando a qualidade do leite cru, e reduziu custos da coleta.
Existe também grande e saudável tendência de pagamento diferenciado pela qualidade do
leite cru, em função da composição, da população de bactérias e de células somáticas. É
fundamental que os produtores de leite tenham acesso à assistência técnica especializada, que
pode ser facilitado pelas indústrias, pelo governo (Secretaria de Agricultura, Embrapa etc.), e
pelas organizações para-governamentais (Sebrae, Senai, universidades, entre outras). Grande
parte do segmento da produção primária precisa se organizar melhor, para poder otimizar seus
esforços de aumentar a sua lucratividade. Existe uma grande tendência atual de concentração,
com aumento da produção média por produtor rural, redução do número total de produtores,
com aumento da produção total.
O segmento de industrialização é o responsável legal pela qualidade dos produtos e
serviços aos consumidores, podendo agregar grande valor ao leite cru. Ele responde por boa
parte da cadeia produtiva do leite. Atualmente o segmento industrial de laticínios também
passa por intenso processo de concentração, devido à ganhos na economia de escala,
capacidade de investimento e capitalização, e estratégias de diferenciação, diversificação e
segmentação. Ele exerce ação agressiva, tanto junto ao produtor de leite como também na
disputa pelo mercado consumidor. O segmento lácteo industrial pode variar desde grandes
empresas multinacionais, até pequenas e médias empresas. Geralmente as pequenas empresas
apresentam problemas de padronização de qualidade de seus produtos, reduzidas margens de
lucratividade, baixa capacidade de investimento, e deficiências na administração e na
qualidade.
O segmento varejista também apresenta grande tendência de concentração, e
representa quase a metade do total agregado na cadeia produtiva do leite. As grandes redes de
supermercados pressionam fortemente o segmento industrial, impondo uma guerra de preços,
que dificulta a sobrevivência de pequenas e médias indústrias. Além da imposição de margem
de lucro avantajada, as redes de supermercados também pressionam por margens indiretas,
como cobrança de “enxoval”, propaganda interna, entre outras dezenas de itens, e, inclusive,
algumas vezes, exigência de venda de produtos de marca própria, com preço 15% inferior. O
segmento varejista geralmente fica com as maiores margens de lucro de todos os segmentos
da cadeia produtiva do leite. A ameaça da perda da venda dos produtos em uma rede de
supermercados, pode causar grandes sacrifícios por parte da indústria.
4 - Sistemas de gestão da qualidade na indústria
A qualidade dos produtos lácteos no ponto de venda pode ser garantida através da
implantação de um sistema de gestão da qualidade em toda a cadeia produtiva. A qualidade
dos produtos inclui a segurança alimentar, sabor, textura, odor, cor, conservação no prazo de
validade, embalagem, valor nutritivo, conveniência, aparência, custo, informações do rótulo, e
também os serviços associados tais como Serviço de Atendimento ao Consumidor,
atendimento no ponto de venda, responsabilidade com o cliente, entre muitos outros.
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Para otimizar a organização da cadeia produtiva do leite atual torna-se necessário
quebrar barreiras atuais entre os segmentos, inclusive disponibilizar plataformas tecnológicas,
aperfeiçoar a assistência técnica aos produtores, implantar sistema de gestão da qualidade e
lucratividade, organizar arranjos produtivos, exigir regras iguais dos governos (internas e
externas), e exigir o combate à sonegação fiscal e a fraudes. O controle dos resultados
alcançados pelo conjunto de atividades inerentes à cadeia produtiva do leite só pode ser
controlado e otimizado com o uso de sistemas de gestão da qualidade.
Diversos sistemas de gestão da qualidade têm sido utilizados na produção industrial.
Dr. W.E. Deming, um dos pioneiros na gestão da qualidade total, identificou, em 1950, 14
aspectos importantes da administração da excelência da qualidade (Quadro 1). Sua abordagem
está direcionada para gestão de qualquer empresa, e mostra os passos para começar o caminho
para a excelência através das suas próprias ações, e na forma como se trata as pessoas. Ele
acreditava totalmente que através da qualidade a empresa pode aumentar produtividade,
reduzir custos, aumentar a participação no mercado, e ter estabilidade de longo prazo (Figura
3). Deve-se observar que tanto os serviços como os produtos são envolvidos por Deming na
qualidade total.
Quadro 1 – Os 14 aspectos da gestão da qualidade de W.E. Deming.
1- Criar uma constância de propósito para a melhoria dos produtos e serviços;
2- Adotar uma nova filosofia para a estabilidade econômica;
3- Criar dependência na inspeção para alcançar a qualidade. Parar com
inspeção
em massa.
4- Minimizar custo total, trabalhando em parceria com os fornecedores;
5- Melhorar continuamente os sistemas;
6- Treinar e educar no trabalho;
7- Adotar e instituir liderança;
8- Eliminar medo. Criar ambiente para que todos trabalhem efetivamente;
9- Derrubar barreiras funcionais. Encorajar interações interdepartamentais;
10- Eliminar slogans, exortações e alvos numéricos, que podem ser irreais;
11- Eliminar metas numéricas e cotas. Melhorar produtividade estatística;
12- Permitir orgulho por trabalho efetivo;
13- Instituir um programa vigoroso de auto-melhoria, educação e treinamento;
14- Fazer os pontos acima acontecerem: Compromisso da alta administração.
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Figura 3 – Duas visões do Custo da Qualidade Melhorada.
De todos os pontos do trabalho de Deming, somente os que envolvem medidas,
capacidade de processo, desenho e métodos estatísticos são especificamente orientados para o
produto. Deming também desenvolveu uma abordagem sistemática para a solução de
problemas, que é o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, and Act).
F. Price, no seu livro “Right every time: using the Deming aproach”, de 1990, resumiu
os 14 pontos de Deming nos 8 pontos apresentados no Quadro 2.
Quadro 2 – Os 8 aspectos da qualidade de Price.
1- O consumidor é a parte mais importante da linha de produção;
2- A satisfação do consumidor não é o suficiente. A empresa deve exceder as
expectativas
do consumidor para melhorar sua reputação e garantir negócios futuros;
3- Implantação de estatística é muito importante. Melhoria de qualidade (da
credibilidade,
da consistência, da predibilidade, e da dependabilidade) é análogo à redução de
variação;
4- A organização tem de operar como um time focado no consumidor, sem
competição
interna que gerem atritos pessoais;
5- Trabalho em time que envolva também as relações com os fornecedores;
6- A maioria dos problemas origina-se em administração insatisfatória: a qualidade
real
deve iniciar com o planejamento;
7- Boas operações, melhor esforço, trabalho intenso, e experiência não são
suficientes.
Todos devem saber quais e porque mudanças são necessárias;
8- Não existe substituto para o conhecimento.
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BRANDÃO, S.C.C.B. Fundamentos da busca pela qualidade na indústria. In: MESQUITA, A.J., DURR, J.W., COELHO,
K.O. Perspectivas e avanços da qualidade do leite no Brasil. Goiânia: Talento, 2006, v.1, p. 291-326.
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Dr. J. M. Juran nos seus livros “Quality Control Handbook”, de 1951, e “Quality
Planning and Analysis”, de 1980, subdividiu a qualidade em três grandes áreas: planejamento,
controle, e melhoria constante (Quadro 3). Ele define os consumidores como internos
(próprios funcionários) e externos.
Quadro 3 – As três grandes área da qualidade de J. M. Juran.
1) Planejamento da
qualidade
- Identificar metas;
- Estabelecer plano para atingir as metas;
- Identificar e mobilizar recursos requeridos para
implementação;
- Integrar esses passos como um plano de qualidade;
- Administrar implementação para atingir melhoria da
qualidade.
2) Controle da qualidade
- Escolher o que controlar;
- Escolher unidade de medida;
- Estabelecer padrão o controle;
- Escolher método de análise para determinar unidade de
medida;
- Medir a performance atual;
- Interpretar a diferença entre o atual e o padrão;
- Administrar para eliminar a diferença.
3) Melhoria contínua da
qualidade
- Reduzir defeitos, falhas e perdas;
- Melhorar produtividade;
- Reduzir custos;
- Melhorar lucratividade;
- Melhorar satisfação e compromisso do colaborador;
- Melhorar a satisfação e a lealdade dos consumidores.
Dr. Juran definiu qualidade como “fitness for use”. O aspecto inovador foi a inclusão
do conceito do consumidor. Qualidade requer que cada membro da organização provenha
com os outros membros, em um processo, para um produto ou serviço aceitável. Isso significa
que cada um é responsável pelo seu desempenho nas tarefas, de forma que o produto possa ser
imediatamente usado, na maneira mais eficiente possível. Dr. Juran identificou quatro
parâmetros importantes para fitness (Quadro 4), que inclui os termos habilidade para produzir
com menos re-trabalho, menos perdas, mínimo de paralisação, e alta produtividade.
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Quadro 4 – Fitness for use (Atendimento ao uso).
Qualidade do design
Fitness for use
Qualidade
“conformance”
Qualidade
disponibilidade
Suporte de campo
Qualidade da pesquisa
mercado
Qualidade do conceito
Qualidade da especificação
Tecnologia
da Capacidade humana
Administração
Credibilidade
da Sustentabilidade
Suporte logístico
Presteza
Competência
Integridade
de
Dr. A. V. Feigenbaum publicou, também em 1951, o famoso livro “Total Quality
Control” que descreve os requerimentos para o desenvolvimento sistemático da administração
da qualidade, que pode ser considerado como a base para sistemas de qualidade. Ele definiu a
gestão da qualidade total como o “sistema efetivo para integrar os esforços do
desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade, e da melhoria da qualidade dos
vários grupos em uma organização, que permita ação do marketing, da engenharia, da
produção e dos serviços, no nível mais econômico, para satisfação dos consumidores”.
Ele separou os fatores industriais (máquinas, materiais, insumos e processos) dos
fatores humanos (operadores, supervisores, administradores e outros colaboradores). Os
fatores humanos são considerados de maior importância para a qualidade do produto, e é
exatamente para eles que Feigenbaum direciona seus esforços, para reduzir o custo da
qualidade, e para melhoria da produtividade. Ele também recomenda documentar os métodos
e a disseminação da filosofia da qualidade total.
Dr. Feigenbaum identificou 10 conhecimentos para alcançar o sucesso da qualidade
(Quadro 5).
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BRANDÃO, S.C.C.B. Fundamentos da busca pela qualidade na indústria. In: MESQUITA, A.J., DURR, J.W., COELHO,
K.O. Perspectivas e avanços da qualidade do leite no Brasil. Goiânia: Talento, 2006, v.1, p. 291-326.
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Quadro 5 – Os dez conhecimentos de qualidade de A. V. Feigenbaum.
1 – Qualidade é um processo que envolve toda a empresa;
2 – Qualidade é o que o consumidor diz que é;
3 - Qualidade e custo é uma soma, e não uma diferença;
4 – Qualidade requer fanatismo individual e de conjunto;
5 - Qualidade é uma forma de administrar;
6 - Qualidade e inovação são mutualmente dependentes;
7 - Qualidade é uma ética;
8 - Qualidade requer melhoria contínua;
9 - Qualidade é a rota que apresenta maior custo/resultado para a
produtividade;
10 - Qualidade é implementada em um sistema total, que envolve tanto os
consumidores como os fornecedores.
O custo da qualidade pode ser dividido em três categorias principais: 1) o custo de
prevenção, 2) o custo da detecção/inspeção, e 3) o custo das falhas. Na Figura 4 podemos
observar que os modelos de Feigenbaun e de Juran diferem na distribuição dos custos,
principalmente devido à produtividade.
Categoria
Feigenbaum
Custos de prevenção
Custos de inspeção
Custos de falha
Custo total da qualidade
5% a 10%
20% a 25%
65% a 70%
100%
Juran
0,5 a 5%
10% a 50%
Int. 25% a 40%
Ext. 20% a 40%
100%
Um processo de alta qualidade tem
custo menor do que um processo de baixa qualidade.
Nível adequado de qualidade de processo
é produzir produtos livres de erros
Figura 4 – Características quantitativas dos modelos de Feigenbaum e de Juran.
Dr. K. Ishikawa introduziu o ciclo de qualidade para alcançar melhoria na qualidade.
No seu livro “What is Total Quality Control? The Japanese Way”, de 1985. Ele encoraja o
retorno da habilidade aos indivíduos, sem a perda de produtividade de grupo que a habilidade
individual causa. Hoje o Ciclo de Qualidade tem autoridade para administrar seções do
processo de produção. Ishikawa também introduziu o diagrama Causa e Efeito, e ferramentas
estatísticas importantes, como o gráfico de Pareto, estratificação, lista de verificação,
histogramas, diagramas, e gráficos de controles.
Como citar este capítulo:
BRANDÃO, S.C.C.B. Fundamentos da busca pela qualidade na indústria. In: MESQUITA, A.J., DURR, J.W., COELHO,
K.O. Perspectivas e avanços da qualidade do leite no Brasil. Goiânia: Talento, 2006, v.1, p. 291-326.
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No seu famoso livro (Total Quality Management, 1989) Dr. J.S. Oakland propôs que a
qualidade total deve ser estruturada em 12 áreas importantes, detalhando como melhorar o
desempenho (Quadro 6).
Quadro 6 - As 12 áreas da qualidade de J.S. Oakland.
1- Entendimento;
2- Compromisso;
3- Organização;
4- Planejamento;
5- Design;
6- Sistema;
7- Capacidade;
8- Controle;
9- Trabalho em time;
10- Treinamento;
11- Implementação.
12- Produtividade
Dr. T. Peters, no seu livro “In search of Excellence” e posteriormente no “A Passion
for Excellence, 1985” detalha 8 pontos comuns para empresas alcançarem a excelência da
qualidade no seu ramo (Quadro 7).
Quadro 7 – Os 8 pontos de excelência de T. Peters, para empresas atingirem sucesso.
1- Elas ficam próximas dos seus consumidores;
2- Elas se dedicam ao que elas conhecem melhor;
3- Elas procuram simplicidade;
4- Elas tem forte liderança e identidade corporativa;
5- Elas permitem e encorajam iniciativas;
6- Elas promovem ações concretas;
7- Elas têm valores centrais fortes, mas permitem flexibilidade;
8- Elas introduzem senso de propósitos compartilhados em seus colaboradores.
Dr. F. T. Fulks (Total Quality Management, J. Food Tecnology 96-101, 1991) definiu
qualidade como “um meio sistemático para garantir que atividades organizadas aconteçam na
forma planejada. É uma atividade administrativa, preocupada na prevenção de problemas que
podem ocorrer, usando atitudes e controles que fazem a prevenção possível”. Ele identificou
algumas etapas que a administração pode seguir para implantar um sistema de qualidade total
na empresa, apresentadas no Quadro 8. Posteriormente Peters introduziu o MBWA
(Management by wandering about), criando diversas descrições de sucesso empresarial.
Como citar este capítulo:
BRANDÃO, S.C.C.B. Fundamentos da busca pela qualidade na indústria. In: MESQUITA, A.J., DURR, J.W., COELHO,
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Quadro 8 – Etapas de F.T. Fulks para implantar sistema de qualidade.
- Tornar a qualidade total uma prioridade na administração superior;
- Eliminar barreiras de comunicação efetiva entre os operacionais e os supervisores;
- Estabelecer a definição da missão da empresa claramente, para ser entendido por
todos;
- Criar um ambiente que encoraja a qualidade total, tal como melhorar as condições de
produção para facilitar seu funcionamento;
- Praticar princípios sólidos de administração através do relaxamento de tensões;
- Manter um sistema alerta aos problemas da produção;
- Instituir sistema para medir resultados;
- Prover sistema de treinamento para colaboradores.
Dr. P. B. Crosby, em seu famoso livro “Quality is free”, de 1979, mostra que atingir
zero de defeitos na verdade contribui para a lucratividade. Ele mostrou que o custo de fazer as
coisas erradas é muito maior do que o custo para fazer as coisas certas. Se melhorar a
qualidade reduz o seu custo, então ela é realmente de graça. Sua filosofia apresenta cinco
bases (Quadro 9).
Quadro 9 – As cinco bases da qualidade de Crosby.
1) Qualidade significa conformidade, e não bondade ou elegância;
2) Não existe problema de qualidade;
3) É sempre mais barato fazer as coisas certas na primeira vez. A
prevenção é o sistema para melhoria da qualidade;
4) O custo da qualidade é a única medida de conformidade;
5) Zero de defeitos é o único padrão de desempenho.
Os 14 passos para a melhoria da qualidade de Crosby encontram-se no Quadro 10. Ele
ressalta que é um processo e não um programa. Um processo é contínuo, enquanto que um
programa envolve ações que tem um fim determinado.
Como citar este capítulo:
BRANDÃO, S.C.C.B. Fundamentos da busca pela qualidade na indústria. In: MESQUITA, A.J., DURR, J.W., COELHO,
K.O. Perspectivas e avanços da qualidade do leite no Brasil. Goiânia: Talento, 2006, v.1, p. 291-326.
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Quadro 10 – Os 14 passos da melhoria da qualidade de P.B. Crosby.
1)
Compromisso pessoal da administração superior
2)
Estabelecer times de qualidade em diferentes áreas, para usar os 14
passos;
3)
Estabelecer medidas de qualidade, para todas as atividades da
empresa;
4)
Correlacionar custo da qualidade com medida da qualidade;
5)
Aumentar a conscientização da qualidade na empresa;
6)
Tomar ações corretivas de acordo com o custo da qualidade;
7)
Estabelecer processo para atingir zero de defeitos;
8)
Estabelecer processo de treinamento em todos setores;
9)
Estabelecer o dia de “defeitos zero”;
10)
Estabelecer objetivos e metas, e prazos para execução;
11)
Remover causas de erros;
12)
Premiar aqueles que atingiram metas, ou que realizaram contribuições
importantes para a melhoria da qualidade;
13)
Estabelecer um conselho de qualidade;
14)
Criar novas áreas para melhoria da qualidade, quando objetivos do
ciclo de
qualidade forem atingidos.
Crosby também introduziu diversos conceitos importantes para administrar a
qualidade, incluindo as cinco “vacinas” para eliminar não conformidades (Quadro 11).
Quadro 11 – As cinco vacinas de qualidade de Crosby.
1) Integridade de todos para atingir requerimentos dos consumidores;
2) Implantação de sistemas para operar a melhoria da qualidade;
3) Implantar comunicação para disseminar o progresso da melhoria da
qualidade;
4) Comprovar processos, procedimentos, produtos e sistemas antes do uso.
Treinamento faz parte integral de todas as atividades;
5) A política de qualidade declarada tem de ser clara e não ambígua. Todas
as atividades e funções têm de operar com a política declarada.
5 - Qual modelo seguir ?
Qual deve ser o modelo de qualidade que a empresa deve adotar? A resposta pode ser
difícil, inclusive porque alguns conceitos podem até mesmo ser conflitantes. O melhor modo
é o prático, que depende da percepção e intuição da administração quanto aos problemas de
qualidade da empresa. As abordagens de Deming e Peters são próximas, e muitos pontos em
comum podem ser identificados. Eles se concentram em aspectos da empresa como as
pessoas, a organização e o consumidor. Eles sustentam que a maioria dos problemas são
causados pela administração.
Como citar este capítulo:
BRANDÃO, S.C.C.B. Fundamentos da busca pela qualidade na indústria. In: MESQUITA, A.J., DURR, J.W., COELHO,
K.O. Perspectivas e avanços da qualidade do leite no Brasil. Goiânia: Talento, 2006, v.1, p. 291-326.
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Em contraste, a filosofia de Crosby implica que os trabalhadores é que estão
envolvidos nos problemas de qualidade. Para Crosby, a melhoria da qualidade depende muito
da mudança de cultura, suportado por ferramentas e técnicas não quantitativas. Feigenbaum e
Ishikawa reconhecem que a última responsabilidade da qualidade é da administração, que
deveria prover os trabalhadores com as ferramentas para o aperfeiçoamento. Já Oakland se
concentra em detalhes das técnicas de melhoria da qualidade. Ele destaca que o Sistema de
Qualidade tem influência importante na abordagem da qualidade dos produtos e dos serviços.
A administração superior da empresa é que deve estabelecer a missão, definir as metas
e fornecer as ferramentas para a melhoria da qualidade. Muitos gurus da qualidade (Deming,
Juran, Feigenbaun e Ishikawa) recomendam o uso de métodos quantitativos e estatísticos para
alcançar a melhoria da qualidade. Os profissionais das indústrias de laticínios normalmente
têm conhecimentos de estatística aplicada, o que facilita o uso desta ferramenta de qualidade.
Já na ausência de profissionais na empresa que saibam usar estatística, o modelo de Crosby é
mais facilmente aplicável.
Entretanto, cada uma determinada indústria da cadeia produtiva do leite é composta
por centenas de empresas de produtores de leite e de centenas de empresas de vendas aos
consumidores. Como é o segmento industrial o responsável pela qualidade dos produtos e dos
serviços, ele precisa manter um sistema de qualidade que também inclua, de forma eficiente e
eficaz, mas com administração independente, os fatores que possam afetar a efetividade da
empresa. Ser eficiente é fazer as coisas certas. Ser eficaz é fazer certas coisas. Devemos fazer
certas coisas certas. Efetividade é uma medida da qualidade do atendimento ao cliente.
Entretanto, uma filosofia de qualidade que é inacessível à maioria dos colaboradores, será
muito cara, difícil de realizar, e produzirá poucos benefícios.
A Figura 5 apresenta os elementos da gestão de um sistema de qualidade industrial. A
administração superior deve se lembrar de que a jornada na direção da qualidade é mais
importante do que a chegada. Na verdade, a chegada não existe, pois, em princípio, a
melhoria da qualidade é um sistema contínuo, com alvos móveis, em um ambiente com
constantes mudanças.
Como citar este capítulo:
BRANDÃO, S.C.C.B. Fundamentos da busca pela qualidade na indústria. In: MESQUITA, A.J., DURR, J.W., COELHO,
K.O. Perspectivas e avanços da qualidade do leite no Brasil. Goiânia: Talento, 2006, v.1, p. 291-326.
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Visão
Compromisso
Conselho de
qualidade
Reconhecimento
Auditoria de
qualidade
Educação
Organização
Consciência
Treinamento
Times de
melhoria de
qualidade
Determinação
do custo da
qualidade
Identificação
de metas
Investigação
Definição de
metas
Ação
corretiva
Melhoria da
Qualidade
Figura 5 – Elementos do sistema de gestão da qualidade.
No Quadro x está apresentado um modelo de distribuição da qualidade de empresas
em função de sua nota, de 0 a 100. Na prática podemos observar que algumas empresas de
laticínios brasileiras apresentariam notas de qualidade bem altas, no contexto internacional,
mas muitas outras, apresentariam notas bem baixas.
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BRANDÃO, S.C.C.B. Fundamentos da busca pela qualidade na indústria. In: MESQUITA, A.J., DURR, J.W., COELHO,
K.O. Perspectivas e avanços da qualidade do leite no Brasil. Goiânia: Talento, 2006, v.1, p. 291-326.
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Quadro 12 – Qualidade em empresas.
Nota da Qualidade
Abordagem
Piada. Sem sistema.
0%
Início de base
preventiva
10 a 40%
sistemática.
Sistema preventivo
sistemático, sólido,
que inclui ciclos de
avaliação e
50%
melhorias.
Alguma evidência
de integração
Sistema preventivo
sistemático, sólido,
que inclui ciclos de
avaliação e
melhorias.
Boa integração.
60 a 90%
100%
Sistema preventivo
sistemático, sólido,
que inclui ciclos de
avaliação e
melhorias.
Excelente
integração.
Ação
Piada.
Algumas das
principais áreas do
negócio.
Maioria das
principais áreas do
negócio.
Resultados
Piada.
Alguns resultados
positivos nas áreas
mais controladas.
Evidência de
tendência positiva
nas principais áreas
do negócio.
Maioria das
principais áreas do
negócio.
Em algumas ou
muitas áreas de
suporte.
Bons ou excelentes
resultados nas
principais áreas do
negócio.
Bons resultados em
muitas áreas de
suporte.
Evidências que os
resultados são
alcançados pelo
sistema
Excelente
resultados em todas
as principais áreas.
Resultados
sustentáveis.
Resultados
claramente
alcançados pelo
sistema.
Todas as principais
áreas do negócio e
de suporte.
Todas operações.
6 - A necessidade do controle da qualidade industrial
A qualidade está envolvida na determinação da efetividade da gestão de diversos
ambientes industriais (Quadro 13). O conjunto do atendimento desses ambientes cria um
balanço entre custo do produto e serviços, e o valor que isso significa para o consumidor
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Quadro 13 – Focos da Qualidade em ambientes industriais.
1 – A especificação da dimensão e das características
operacionais;
2 – Os objetivos;
3 – Os requerimentos de segurança dos alimentos;
4 – Os padrões relevantes;
5 – A engenharia, a produção, e os custos de qualidade;
6 – As condições locais de produção;
7 – Os objetivos das instalações, da manutenção, e dos serviços;
8 – O uso de energia e fatores de conservação;
9 – A relação com o meio ambiente;
10 – O custo e serviços das operações para atender ao
consumidor.
As perdas causadas pelas falhas de produtos de laticínios, que podem envolver até
recolhimento de produtos do mercado (recall), é demonstração de controle inadequado
durante a produção. As perdas podem ser maiores do que a lucratividade em muitas empresas
de laticínios. Por outro lado, altos custos de inspeção e materiais pode ser evidência de
controle inadequado. Qualidade satisfatória pode não ter sido construída no produto antes da
sua inspeção.
O balanço econômico para determinar os limites do investimento em equipamentos
mais controlados e as perdas industriais deve considerar, além dos investimentos de recursos
diretos, as perdas envolvidas quando as falhas ocorrem no produto já no mercado. Nesse caso
as perdas incluem reclamações diretas de consumidores, e, até mesmo, processos judiciais no
caso de prejuízos à segurança da saúde dos consumidores. Em alguns casos, a insegurança
pode comprometer até a sobrevivência de curto prazo da empresa. O medo de consumidores
por produtos de uma marca devido à divulgação na imprensa de casos sérios de contaminação
pode causar paralisação das vendas, por total falta de credibilidade na empresa.
Controle industrial pode ser definido como o processo de delegar responsabilidade e
autoridade para uma atividade administrativa industrial, garantindo resultados satisfatórios.
Isso requer que os padrões de identidade e qualidade dos produtos precisam estar
estabelecidos (população de bactérias, constância do sabor, entre muitas outras), e que
também os custos operacionais estejam controlados. Estes controles geralmente são
subdivididos em quatro etapas (Quadro 14).
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K.O. Perspectivas e avanços da qualidade do leite no Brasil. Goiânia: Talento, 2006, v.1, p. 291-326.
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Quadro 14 – Controle da qualidade dos produtos.
1 – Definir os padrões de identidade e qualidade, após definição do balanço custoqualidade,
desempenho-qualidade, segurança-qualidade, e confiabilidade-qualidade dos
produtos;
2 – Acompanhar o desempenho dos produtos e serviços quanto aos padrões definidos;
3 – Agir para corrigir problemas e suas causas, através de todos os canais, incluindo
marketing, fornecedores, engenharia, produção, e manutenção, que afetam a
satisfação
dos consumidores;
4 – Planejar e implantar as melhorias, desenvolvendo esforços contínuos para melhorar
o
custo, o desempenho, a segurança, e a confiabilidade.
As empresas têm diferentes sistemas de controle da qualidade, dependendo de sua
estrutura e cultura organizacional. Empresas de laticínios grandes, com mais de uma unidade
de produção, precisam centralizar projetos, recursos, informações, controles, padrões, e
análise de resultados, para ter um canal central de relacionamentos dentro da cadeia produtiva
do leite. A hierarquia funcional e de responsabilidades deve separar o controle da qualidade
do controle da produção. Subordinar o gerente de qualidade ao gerente de produção tende a
gerar conflitos de interesses, que é desfavorável aos objetivos de qualidade.
7 - Controle da qualidade industrial
O controle efetivo de todas as etapas da qualidade industrial é importante para garantir
que não ocorrerá aumento de custos e redução da lucratividade devido às falhas que causam
perda de confiabilidade, segurança, e “recall” de produtos no mercado. A Figura 6 apresenta
as quatro etapas no processo de controle da qualidade industrial.
Figura 6 – Controle da qualidade industrial.
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BRANDÃO, S.C.C.B. Fundamentos da busca pela qualidade na indústria. In: MESQUITA, A.J., DURR, J.W., COELHO,
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Na Figura 7 podemos observar que o controle de qualidade tem atividades desde a
concepção dos novos produtos, a produção da matéria prima (leite cru), a produção dos
insumos, da metodologia analítica e dos laboratórios de análises (físico-químicas,
microbiológicas, sensoriais etc.), e durante a produção, estocagem, distribuição, e consumo.
Controle do produto
Controle de entrada de
materiais
Controle de novos Desenvolvimentos
Atividades de Controle de Qualidade durante o processo de produção
Qualidade de
venda de
produtos
Desenvolvendo
Produtos de
Qualidade
Planejando
processos de
Qualidade
Comprando
material de
Qualidade
Recebendo e
inspecionando a
qualidade do
material
Produzindo
produtos de
Qualidade
Inspeção e teste
de produtos de
qualidade
Transporte de
produtos de
qualidade
Servindo
produtos de
qualidade
Figura 7 – Atividades do Controle da Qualidade durante o ciclo de produção.
7.1) – Controle no desenvolvimento de concepções de novos produtos
A preocupação com a relação dos interesses dos consumidores com os da empresa
deve começar bem antes do produto estar no mercado. O departamento de marketing faz a
intermediação entre os interesses e as oportunidades, tentando achar novos produtos e
serviços, que tragam novas dimensões na relação consumidor-produto. Entretanto, o risco
envolvido também deve ser efetivamente controlado. Assim, o desenvolvimento de novos
produtos deve abranger diversas atividades para minimizar riscos, e garantir que a qualidade
da concepção de novos produtos satisfaça aos consumidores no mercado.
A experiência demonstra que a aceitação de novos produtos pelos consumidores
depende basicamente da qualidade de sua concepção. Na verdade, a lucratividade e sucesso da
empresa devem-se à reação do mercado aos seus produtos. As indústrias de laticínios mais
organizadas têm simultâneas concepções de novos produtos em desenvolvimento. Alguns são
pequenas variações nos produtos existentes (novos sabores, por exemplo), enquanto outros
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podem ser totalmente inovadores (leite que dá sono, leite que abaixa a pressão sanguínea, por
exemplo).
A qualidade do controle de concepção de novos produtos de laticínios depende de
diversos fatores (Quadro 15). São estabelecidas as especificações das atividades necessárias,
incluindo segurança-qualidade, custo-qualidade, desempenho-qualidade, e a confiabilidadeproduto requerida para atender a satisfação do consumidor alvo e periférico. Crianças, por
exemplo, preferem alimentos mais ácido e doce (bebidas lácteas, queijo Petit Suisse, iogurte
etc.), enquanto adultos preferem produtos de laticínios menos ácido, menos doce e com
menos gordura. Deve ser também incluído as possíveis causas de não conformidades antes do
início da produção comercial.
Quadro 15 – Qualidade da concepção de novos produtos de laticínios.
1- Conceito, escolha das características de marketing, definição das características do
produto e das embalagens, provados por analises de protótipos;
2 – Planejamento do processo de produção e determinação de custos;
3 – Definição de padrões de qualidade;
4 – Revisão do produto e processo para eliminar riscos nos resultados.
Quanto menos mudanças depois do início da produção melhor será o nível de
qualidade. Assim a atividade de concepção de novos produtos deve ser controlada logo no
início do planejamento do produto e pesquisa de desenvolvimento. Ela deve começar pelo
mercado, onde as informações dos requerimentos de qualidade do produto se originam, passar
pela informação de hábitos dos consumidores de produtos similares, para determinar os
requerimentos de qualidade do produto.
As atividades envolvidas na concepção de novos produtos podem ser complexas e
envolver grandes custos. Existe uma grande interação entre o setor de marketing, que decide
quais são as necessidades e desejos dos consumidores, e a equipe de desenvolvimento de
novos produtos, que é basicamente da área de engenharia e tecnologia de laticínios.
Entre as atividades da concepção de novos produtos de laticínios podemos citar análise
da função do produto no mercado, análise do produto, características da qualidade dentro do
prazo de validade, estabelecimento de padrões de qualidade e identidade, definição do
processo industrial, análise de tolerância, análise de falhas e efeitos, teste de protótipos,
estabelecimento de padrões de confiabilidade, e estabelecimento de padrões de
sustentabilidade,
O ciclo de desenvolvimento de novos produtos pode ser resumido nas etapas
apresentadas no Quadro 16.
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BRANDÃO, S.C.C.B. Fundamentos da busca pela qualidade na indústria. In: MESQUITA, A.J., DURR, J.W., COELHO,
K.O. Perspectivas e avanços da qualidade do leite no Brasil. Goiânia: Talento, 2006, v.1, p. 291-326.
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Quadro 16 – Etapas para o desenvolvimento de novos produtos de laticínios.
1 – Uma nova oportunidade para atender aos consumidores é identificada e uma nova
concepção de produto é estabelecida.
2 – Análises técnicas, de produção, uso pelo consumidor, e marketing são realizadas no
mercado e na concepção. Avaliação de custos, volume de produção e nível de preço
também são determinados.
3 – Especificações gerais são escritas, incluindo:
a. Dimensionamento de vendas;
b. Primeira especificação do produto;
c. Primeira identificação do programa de qualidade;
d. O perfil dos serviços e objetivos de manutenção, requerimentos qualidadedesempenho, e metas do ciclo do produto.
4 – Estabelecer o conceito preliminar do produto de laticínios.
5 – Primeiros protótipos são avaliados. Um grande programa para testar as características do
conceito é implantado, incluindo insumos, equipamentos, processos etc.
6 – Primeira revisão do conceito é realizada. A evolução do conceito é estabelecida em
função
das características avaliadas, incluindo processo, insumos, equipamentos, capacidade de
produção, e custos. O nível de qualidade é estabelecido.
7 – O conceito preliminar é descrito, incluindo produção e protótipos.
8 - Realização de testes no conceito preliminar. Definição das características do produto,
incluindo requerimentos de produção e testes. Definição de mudanças no conceito.
9 - O conceito final é estabelecido, com especificações, padrões, garantias, planejamento de
qualidade, e dimensão da produção. Detalhes da produção, incluindo especificações e
procedimentos operacionais padronizados, e planos de inspeção da qualidade são
estabelecidos;
10- A linha de produção é montada. Testes de produção são realizados.
11- Definir o sistema de distribuição e de serviços.
12- Estudos de capacidade de produção são realizados.
13- Treinamento de pessoal, incluindo supervisores e operadores de produção e controles.
Produção piloto é realizada. Os resultados são incorporados na especificação do conceito
e do produto.
14- O conceito final, os custos, e os objetivos de ciclo de vida são também revisados. Testes
de qualificação da produção são satisfatoriamente realizados.
15- Divulgação de marketing é confirmada. O Manual de Informações do Produto é
oficializado, com todos detalhes sobre as considerações de qualidade.
16- A unidade é liberada para produção ativa.
As etapas básicas para o desenvolvimento de produtos de laticínios devem: 1)
estabelecer os requerimentos de qualidade do produto; 2) desenvolver a produção para atender
os requerimentos; 3) garantir a manutenção da qualidade; e 4) revisar a produção piloto nos
equipamentos instalados, antes da liberação para produção comercial.
Essas etapas podem ser descritas em linhas gerais, podendo ser subdivididas, ou
simplificadas. Muitas empresas, geralmente líderes do mercado de laticínios, com grande
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investimento em desenvolvimento de novos produtos, têm detalhamento maior. Empresas
com baixa capacidade de investimento simplificam ou agrupam algumas das etapas descritas,
para reduzir custos, ou por desconhecimento da importância da gestão apropriada em decisões
de investimento em novos produtos. O resultado é que muitos poucos novos produtos são
aceitos pelo mercado, trazendo grande prejuízo para a empresa que não alcançou interesse dos
consumidores. Somente cerca de 10% dos novos produtos lançados no mercado podem ser
considerados casos de sucesso.
A implantação de controle de falhas, efeitos e análise pode melhorar o desempenho do
desenvolvimento do produto. No Quadro 17 encontra-se um modelo simplificado de controle
de possíveis falhas, classificadas em probabilidades de ocorrência, e com previsão de ações
compensatórias. O treinamento e a conscientização para a qualidade podem melhorar o
desempenho da empresa.
Quadro 17 – Modelo simplificado de controle de falhas de qualidade industrial.
Compone
Falha
Causa da P A S
Efeito da
Como eliminar
nte
possível
falha
falha
Composiç Pesagem
Humana
3 4 4 Aceitação
Conscientização
ão
Composiç Qualidade
Aceitação
3 4 4 Aceitação
Controlar
ão
de insumos de insumo
fornecedor.
não
conforme
Caixa de Perde
a Qualidade 4 4 4 Perdas
Controlar
papelão
forma
Especifica
Reparos
fornecedor.
ção
Mudar
especificação
Produto
Contamina Operacion 3 4 5 Doenças,
Melhorar
ção
com al
Estufament procedimentos
microrgani
o
operacionais
smos
Produto
Temperatur Mercado
4 4 4 Aceitação
Controlar
a
de
conservação
conservaçã
o
Embalage Soldagem
Equipamen 2 5 5 Contaminaç Manutenção
m
to
ão
P = Probabilidade de ocorrência
A = Afeta características importantes
S = Seriedade da falha
1 – Muito baixo
2 – Baixo ou menor
3 – Significante
4 – Alta
5 – Catastrófica
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K.O. Perspectivas e avanços da qualidade do leite no Brasil. Goiânia: Talento, 2006, v.1, p. 291-326.
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O sucesso do desenvolvimento de um novo produto depende da efetividade da
administração do programa e do uso de tecnologia no controle da evolução do novo produto.
O desenvolvimento de novos produtos muitas vezes é realizado sob grande pressão. Ele tem
de obedecer a um cronograma múltiplo, com investimentos programados em cada etapa.
Muitos atalhos podem ser utilizados para reduzir custos ou acelerar uma etapa para alcançar
as outras etapas simultâneas. Alguns novos produtos são muito vulneráveis, pois não existe
experiência prévia, em áreas críticas como análise de credibilidade do atendimento aos
padrões, testes industriais, amostras ou equipamentos para testes, conservação durante período
de validade etc..
Alguns outros produtos, os denominados “geniais”, requerem grande sigilo no seu
desenvolvimento industrial. Uma rede de informações existe para evitar surpresas por parte
das empresas concorrentes. É normal essa curiosidade em mercados competitivos. Mas a
ética, o respeito aos conhecimentos, à genialidade, e à legislação, devem ser priorizadas.
Em alguns casos de desenvolvimento acelerado, pode-se tentar usar rotinas especiais
de controle, mais rápidas, mas que têm custo bem mais elevado. Ela ainda deve manter as
garantias de efetividade da qualidade. Não se deve misturar novo produto tradicional com o
“genial”.
Os problemas práticos encontrados pela equipe de controle da qualidade em uma
fábrica de laticínios não estão confinadas às dificuldades nos aspectos administrativos de um
programa de controle de concepções de novos produtos. Problemas também podem acontecer
na determinação da velocidade da evolução do conjunto das metas, e até onde as atividades
técnicas devem avançar. A disponibilidade e o planejamento do investimento de recursos da
empresa devem considerar a influência de longo prazo que a qualidade da realização das
metas e objetivos causará na lucratividade.
As análises de credibilidade do novo produto incluem: 1) a análise de maturidade do
desenvolvimento do produto; 2) a análise de maturidade do processo, e 3) a análise da sua
vida de prateleira.
A análise da maturidade do desenvolvimento do produto envolve o controle de todo os
acontecimentos durante a produção experimental e a estocagem simulada do produto para
determinar sua vida de prateleira. Falhas na produção são dependentes de falhas no
desenvolvimento do produto, demonstrando problemas residuais ainda não resolvidos. As
primeiras produções experimentais em escala comercial de novos produtos de laticínios
devem ser totalmente controladas pela equipe técnica de desenvolvimento, com
responsabilidade de operar os equipamentos, e registrar e avaliar os resultados das análises
quantitativas realizadas nos produtos. Depois de determinar as causas das falhas, elas têm de
ser eliminadas. O registro das falhas observadas durante o desenvolvimento deve permitir um
registro narrativo da seqüência de eventos durante os testes de produção e conservação dos
novos produtos.
A análise da maturidade do processo permite determinar a evolução do
desenvolvimento do novo produto. O processo estará maduro quando todas as metas e
objetivos forem atingidos de forma considerada satisfatória pela equipe responsável pelo
desenvolvimento. A produção industrial do novo produto é iniciada com supervisão direta da
equipe técnica de desenvolvimento do novo produto, em interação com a equipe industrial de
produção contínua da empresa. Mudanças para a melhoria do processo já devem ter sido
Como citar este capítulo:
BRANDÃO, S.C.C.B. Fundamentos da busca pela qualidade na indústria. In: MESQUITA, A.J., DURR, J.W., COELHO,
K.O. Perspectivas e avanços da qualidade do leite no Brasil. Goiânia: Talento, 2006, v.1, p. 291-326.
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realizadas, mas se alguma melhoria importante ainda necessitar ser realizada, o processo
ainda não estará concluído.
A análise da vida de prateleira é criticamente importante no caso de produtos de
laticínios. Diversos defeitos podem surgir durante o tempo de estocagem do produto antes do
seu prazo de validade se esgotar, incluindo crescimento descontrolado de microrganismos,
mudanças na textura, sabor, cor, odor, separação de fases etc. Todas as variáveis que afetam a
vida de prateleira devem ter sido comprovadamente controladas, não somente durante o
desenvolvimento do produto, mas também durante o desenvolvimento do processo industrial.
As analises da credibilidade da vida de prateleira do novo produto deve ser concluída em
reunião entre a equipe de desenvolvimento e a equipe de controle de qualidade industrial da
empresa. O relatório final deve incluir conclusões sobre a vida mínima de prateleira do novo
produto, identificar melhorias para aumentar a vida de prateleira, melhorar a manutenção dos
equipamentos, e reduzir custos totais.
7.2) – Controle de insumos, materiais e equipamentos
O segundo controle, o de insumos, materiais e equipamentos incluem os
procedimentos para aceitação de insumos, materiais, partes e componentes de equipamentos.
Depois que as atividades do desenvolvimento de um novo produto resultaram nas
especificações dos insumos e materiais, torna-se necessário implantar um sistema de controle
para garantir que materiais de qualidade apropriada estão disponíveis para uso durante a
produção industrial contínua. Os controles de insumos, materiais e equipamentos envolvem o
recebimento e estocagem, na forma mais econômica para a garantia da qualidade, de somente
produtos e serviços conformes com os requerimentos especificados, com ênfase na maior
responsabilidade prática dos fornecedores.
A matéria prima da indústria de laticínios é o leite cru, que pode ser considerado um
produto complexo, contendo microrganismos e enzimas capazes de causar transformações
químicas e biológicas, que afetam a qualidade do produto final. A perda de controle de algum
indicador de qualidade, como por exemplo da população de bactérias psicrotróficas, pode
causar presença de enzimas proteolíticas termorresistentes que podem causar perda de
produtividade industrial, perda de conformidade de vários indicadores da qualidade, como de
textura e de sabor em queijos, coagulação de leite UHT, entre outros. A matéria prima, leite
cru, pode apresentar qualidade aparente satisfatória, mesmo estando com algum problema
amis sério (enzimas proteolíticas, por exemplo), tornando necessário que ações preventivas
sejam implementadas. As análises laboratoriais para determinar o risco de que a população
máxima de psicrotróficos foi excedida, pode ser extremamente cara, ou então muito
demorada. Realizar essas análises no leite cru usado em todas as partidas de produção pode
ser muito caro. É muito mais barato garantir que as condições que facilitam o aumento da
população de psicrotróficos não seja alcançadas. Por isso o controle da contaminação inicial
do leite, do resfriamento, e do tempo de estocagem após a ordenha é crítico, não só para
garantir a qualidade do produto, como também para reduzir o custo da qualidade. As análises
seriam reduzidas para poucas amostras, para determinar se a população dessas bactérias
estaria dentro de limites de tolerância pré-estabelecidos.
Todos os insumos e materiais devem ter especificações definidas, escritas, claras, e
verificáveis. Essas especificações incluem não somente ingredientes (leite cru, açúcar, sal,
fermentos, aditivos etc.), como também outros materiais e equipamentos (termômetros,
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resistências elétricas da máquina de empacotar leite, resistência mecânica do papelão etc.). O
planejamento e os procedimentos de amostragem, de análises laboratoriais, e de aceitação,
devem também estar definidas.
Os controles industriais de insumos, materiais e equipamentos devem garantir
atendimento aos padrões de qualidade estabelecidos, com o menor custo, usando como
instrumento analítico quantitativo o laboratório próprio da empresa, ou o do sistema de
qualidade certificado do fornecedor. Como é caro realizar todas as análises quantitativas de
qualidade de todos os insumos e materiais, os fornecedores que apresentarem um sistema de
controle da qualidade que possa ser certificado, poderão ter um sistema específico para seu
controle. Na maioria das vezes é necessário controlar também o transporte e descarga na
empresa. O melhor sistema é o que alcança consistentemente os objetivos quantitativos de
qualidade, com o menor custo e risco.
Fornecedores com sistema de qualidade garantida apresentam vantagens econômicas
nos controles quantitativos, que podem ser usadas na garantia do processo de industrialização
de leite. Um problema que pode ocorrer em uma pequena indústria de latciínios, por exemplo,
é o recebimento de um carregamento de açúcar que não atende a qualidade quanto à cor.
Como a quantidade de uma carga (20 toneladas) pode representar o consumo por muitos dias,
normalmente o estoque está baixo. Se houver rejeição da carga por não conformidade, pode
ser que a produção tenha de ser interrompida por falta do ingrediente. Ou pior ainda, usar o
material não conforme na linha de produção, criando exceções que podem afetar criticamente
o sistema de qualidade. Se somente ingredientes e materiais que atendam os padrões de
qualidade forem entregues por fornecedores com sistema de qualidade garantido, esse
problema será minimizado, com custo muito baixo. A falta de relacionamento efetivo com os
fornecedores sobre qualidade, principalmente documentação que reconheça responsabilidades
dos requerimentos necessários de garantia de qualidade, pode causar a sua avaliação incorreta.
Compra de materiais baseado somente no preço, com pouca atenção à qualidade ou
capacidade de entrega do fornecedor, pode apresentar baixo custo de insumos, mas alto custo
operacional devido ao aumento de perdas. Esses fornecedores representam baixo preço inicial
e alto preço de suporte, que tendem a aumentar o custo da qualidade da empresa. O melhor
balanço do custo dos ingredientes e materiais com o custo da qualidade somente é obtido com
uma equipe que sabe o que fazer, como fazer, e quando fazer.
A qualidade das informações disponíveis na empresa é crítica para que os objetivos de
controles sejam atingidos. As especificações e os padrões podem não ser os mais
recomendados para julgar a conformidade dos insumos. Métodos estatísticos podem estar
sendo inadequadamente utilizados. Insumos e materiais podem ter sua qualidade prejudicada
na recepção ou estocagem.
Um outro exemplo da perda de controle da qualidade é a variação de temperatura que
os termômetros podem apresentar. A acuracidade aceita geralmente é de 0,5˚C. A variação
real pode chegar a até 5˚C. Se um dos termômetros com grande variação de temperatura for
erradamente usado para regular a temperatura de fermentação de iogurte, por exemplo,
grandes mudanças na sua fermentação podem ocorrer. Essas mudanças podem variar desde
aumento do tempo de fermentação, mudança na viscosidade, dessoramento, ausência de
compostos aromáticos devido ao desbalanceamento da simbiose, entre outros. Se eles forem
usados para regular a temperatura de pasteurização pode, inclusive, causar risco à segurança
de saúde dos consumidores.
Como citar este capítulo:
BRANDÃO, S.C.C.B. Fundamentos da busca pela qualidade na indústria. In: MESQUITA, A.J., DURR, J.W., COELHO,
K.O. Perspectivas e avanços da qualidade do leite no Brasil. Goiânia: Talento, 2006, v.1, p. 291-326.
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A qualidade da água industrial também pode afetar a qualidade dos produtos,
incluindo a própria segurança dos alimentos. A qualidade das embalagens (incluindo forma de
abrir, aspecto, cor, informações etc.), dos serviços na produção e na distribuição, são mais
alguns exemplos da abrangência do conceito de qualidade.
As especificações de qualidade são estabelecidas pela equipe de desenvolvimento de
produtos, conjuntamente com a equipe de controle laboratorial de qualidade. Nessas equipes
devem existir especialistas em áreas científicas importantes como engenharia, microbiologia,
química, entre outras. As especificações devem incluir composição química, populações de
microorganismos, propriedades físicas, variações nas dimensões, estocagem, prazo de
validade, segurança à riscos, níveis de amostragem, limites críticos, embalagem e forma de
transporte, rotulagem, rastreabilidade etc..
Depois que as especificações dos materiais foram disponibilizadas para a equipe de
compras, avaliações devem ser realizadas para permitir compra mais econômica, qualidade
apropriada, programa de entregas aceitáveis, entre outros requerimentos. Os possíveis
fornecedores devem ser avaliados, as condições de fornecimentos devem ser claras, e as
oportunidades de fornecimento devem ser justas e sadias.
Os procedimentos usados para aceitação de insumos, materiais,e equipamentos, devem
estar definidos em um Programa de Segurança da Qualidade, formalizados em um Plano de
Qualidade, ou no Manual da Qualidade, como exigido na ISO 9000. Os registros e as
documentações são elementos críticos para a qualidade, e devem ser coerentes e controlados.
As especificações dos padrões da qualidade do leite cru, dos insumos e dos materiais são
fundamentais para alcançar os objetivos de qualidade dos produtos. Os padrões devem ser
internos, próprios da empresa, mas que obrigatoriamente atendam as exigências da legislação
federal brasileira. Produtos destinados à exportação devem ter os padrões legais do país de
destino atendidos.
As especificações dos produtos devem incluir nome, código interno, origem, data de
origem, ingredientes, valor nutritivo, composição química, métodos analíticos, padrões
microbiológicos, requerimentos sabor, cor, textura, aparência, detecção de metais,
requerimentos de estocagem, vida de prateleira, e fluxograma de processamento. Os
instrumentos usados para medição de requisitos de qualidade devem ser padronizados
segundo programa especial.
7.3) – Controle dos produtos
O terceiro controle inclui o controle dos produtos ainda na linha de produção, antes
que produtos não conformes sejam produzidos. Ele envolve não somente os insumos como
também os processos, que afetam as características do produto final, durante sua vida de
prateleira. Controle de produtos envolve o controle de produtos na indústria, mas também no
mercado, de forma que mudanças na especificação do produto sejam corrigidas antes que
produtos não conformes sejam utilizados pelos consumidores. Os serviços devem ser
mantidos no mercado, para garantir completo atendimento à qualidade pretendida para os
consumidores.
Todas as atividades de controle de qualidade são utilizadas desde a hora que a
produção foi decidida, e o leite cru e outros insumos são disponibilizados, até os produtos
serem embalados, expedidos, comercializados e recebidos pelos consumidores. Ênfase deve
ser colocada na prevenção e no controle na produção.
Como citar este capítulo:
BRANDÃO, S.C.C.B. Fundamentos da busca pela qualidade na indústria. In: MESQUITA, A.J., DURR, J.W., COELHO,
K.O. Perspectivas e avanços da qualidade do leite no Brasil. Goiânia: Talento, 2006, v.1, p. 291-326.
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Os padrões de qualidade (Figura 8) devem ser estabelecidos para cada produto da
empresa. Eles devem incluir quatro fatores: 1) os requerimentos do produto (especificações,
garantias, e tolerâncias), 2) como ele é produzido (planejamento da produção, equipamentos,
manutenção, uso de ferramentas de qualidade, softwares etc.), 3) o que é importante no
produto (características, inspeção, amostragem, análises laboratoriais), e 4) como a qualidade
é garantida (planejamento, análises qualitativas e quantitativas, inspeções automáticas, uso de
softwares, robótica etc.).
Figura 8 – Garantia do atendimento aos padrões de qualidade de produtos lácteos.
Os produtos que passaram pela fase de controle de desenvolvimento da concepção de
novos produtos já têm definidos todos esses quatro fatores, junto com o planejamento da
qualidade. Após a incorporação dos padrões de qualidade de cada produto, as atividades de
produção devem ser desenvolvidas.
O planejamento das atividades de controles é crítico para aumentar a eficácia e a
eficiência dos produtos da cadeia produtiva do leite. Para atingir o objetivo de muito poucos
produtos que não atendem aos padrões, em nível de partes por milhão, torna-se necessário
empregar tecnologias para garantir análise e controle da qualidade dos processos, inclindo
controle direto de leite cru, ingredientes, materiais, equipamentos, manutenção, e qualidade
em toda a cadeia produtiva, até o consumo.
No controle de produtos é necessário o uso de ferramentas da qualidade, tais como
fluxogramas de processos, cartas de tendência, listas de verificação, diagramas de dispersão,
diagramas de causa e efeito (espinha de peixe), diagramas de Pareto, e histogramas. Todos
esses instrumentos devem ser usados para auxiliar os gerentes na organização, na
apresentação e na análise de registros qualitativos e quantitativos.
4 – Estudos de processos especiais
O quarto controle é o desenvolvimento de processos especiais e controle de custos,
que visa determinar a causa de produtos não conformes, e prover ação corretiva. Ele objetiva
Como citar este capítulo:
BRANDÃO, S.C.C.B. Fundamentos da busca pela qualidade na indústria. In: MESQUITA, A.J., DURR, J.W., COELHO,
K.O. Perspectivas e avanços da qualidade do leite no Brasil. Goiânia: Talento, 2006, v.1, p. 291-326.
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a melhoria contínua do processo, não somente da qualidade, mas também da redução de
custos. A empresa tem de resolver rapidamente os problemas de qualidade na concepção de
novos produtos, na produção, e nos serviços.
O estudo de processos especiais envolve investigações e testes para localizar as causas
de produtos com desvios nos padrões de qualidade, determina a possibilidade de melhorar o
atendimento à qualidade, e garante que a melhoria e a ação corretiva é permanente e
completa.
Uma equipe técnica ativa pode ser utilizada para manter um programa de qualidade
efetivo, ou então pode ser contratado consultor especializado para tarefas específicas,
dependendo da empresa ou do problema. Os problemas são identificados no design do
produto, na recepção de leite cru, insumos, nas operações de controle da produção e
estocagem, na distribuição, e nos pontos de vendas.
Alguns dos estudos especiais são objetivos a curto e médio prazo, tendo metas
definidas. Por exemplo, eliminar uma fonte de contaminação persistente em um tanque de
fermentação industrial é um estudo especial, cuja solução não compete diretamente à
produção. Uma equipe com técnicos assume o estudo especial, e realiza as atividades para
resolver o problema. Após a meta ser atingida, a produção incorpora os novos procedimentos
na sua rotina.
As ações da equipe de processos especiais devem ser distintas dos problemas que
devem ser resolvidos pelos responsáveis pela produção. Os objetivos são menores custos,
qualidade da satisfação dos clientes e segurança. Somente problemas suficientemente
importantes economicamente, ou que afetam a satisfação dos clientes, são selecionados para a
atenção especial da equipe. Grande parte da origem dos problemas especiais origina-se nos
relatórios da gerência de produção, destacando aqueles que a equipe de produção não pode
resolver por eles mesmos. Após a intervenção, e correção do problema, um relatório deve ser
redigido, para melhorar a solução de problemas semelhantes futuros.
Como os custos dessas equipes especiais podem ser elevados para empresas com baixa
produção, elas preferem contratar consultores especializados para tarefas especiais, que não
podem ser resolvidas pelos colaboradores da produção ou do controle de qualidade. Empresas
médias geralmente mantêm alguns especialistas na sua equipe especial, principalmente
aqueles que podem resolver grande parte dos problemas de qualidade industrial. Empresas de
grande porte geralmente têm equipe especial mais completa, com especialistas em diversas
áreas industriais. Mas mesmo as grandes empresas frequentemente contratam consultores com
conhecimentos especiais para complementar os conhecimentos dos especialistas internos.
Como citar este capítulo:
BRANDÃO, S.C.C.B. Fundamentos da busca pela qualidade na indústria. In: MESQUITA, A.J., DURR, J.W., COELHO,
K.O. Perspectivas e avanços da qualidade do leite no Brasil. Goiânia: Talento, 2006, v.1, p. 291-326.