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FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ANA CÉLIA BOHN
A ATUAÇÃO DOS PRÓ-REITORES EM UNIVERSIDADES CATARINENSES DO
SISTEMA ACAFE: UMA ANÁLISE FUNDAMENTADA NA TEORIA DE
LIDERANÇA COM BASE NA COMPLEXIDADE (TLC)
BLUMENAU
2014
1
ANA CÉLIA BOHN
A ATUAÇÃO DOS PRÓ-REITORES EM UNIVERSIDADES CATARINENSES DO
SISTEMA ACAFE: UMA ANÁLISE FUNDAMENTADA NA TEORIA DE
LIDERANÇA COM BASE NA COMPLEXIDADE (TLC)
Relatório de dissertação apresentado ao Programa
de Pós-Graduação em Administração da
Universidade Regional de Blumenau, como
requisito parcial para a obtenção do grau de
Mestre.
Orientador: Prof. Maurício Capobianco Lopes, Dr.
BLUMENAU
2014
2
Ficha Catalográfica elaborada pela
Biblioteca Universitária da FURB
B677a
Bohn, Ana Célia, 1974A atuação dos pró-reitores em universidades catarinenses do Sistema ACAFE:
uma análise fundamentada na teoria de liderança com base na complexidade (TLC) /
Ana Célia Bohn. - 2014.
120 f. : il.
Orientador: Maurício Capobianco Lopes.
Dissertação (mestrado) - Universidade Regional de Blumenau, Centro de Ciências
Sociais e Aplicadas, Programa de Pós-Graduação em Administração.
Bibliografia: f. 110-113.
1. Universidades e faculdades - Administração. 2. Administradores de
universidades. 3. Liderança. 4. Associação Catarinense das Fundações Educacionais.
I. Lopes, Maurício Capobianco. II. Universidade Regional de Blumenau. Programa
de Pós-Graduação em Administração. III. Título.
CDD 658.4092
3
A ATUAÇÃO DOS PRÓ-REITORES EM UNIVERSIDADES CATARINENSES DO
SISTEMA ACAFE: UMA ANÁLISE FUNDAMENTADA NA TEORIA DE
LIDERANÇA COM BASE NA COMPLEXIDADE (TLC)
Por
ANA CÉLIA BOHN
Relatório de dissertação apresentado ao
Programa de Pós-Graduação em Administração
da Universidade Regional de Blumenau, como
requisito parcial para a obtenção do grau de
Mestre, à banca examinadora, formada por:
Aprovado em: __/__/____
_______________________________________________________
Presidente: Prof. Maurício Capobianco Lopes, Dr.
Orientador, FURB
_______________________________________________________
Membro: Prof. Giancarlo Gomes, Dr.
FURB
_______________________________________________________
Membro Externo: Profa. Kelly Cristina Benetti Tonani Tosta, Dra.
UFSC
_______________________________________________________
Coordenadora PPGAd: Profa. Denise Del Prá Netto Machado, Dra.
FURB
Blumenau, 11 de março de 2014.
4
Dedico este trabalho às minhas filhas,
Milena e Elisa,
meus anjos, meus amores,
minha força, minha vida.
5
AGRADECIMENTOS
Primeiro a Deus, que por meio de suas forças divinas cercou-me de energias positivas
para seguir em frente, mesmo diante de tantas adversidades.
Agradeço a uma das pessoas mais importantes deste processo, que foi o meu copiloto,
o pai de minhas filhas, Edson. Esteve presente enquanto eu me ausentei. Cuidou de tudo, ao
seu modo, singelo e tranquilo. Fez toda a diferença e tornou isto possível.
Às minhas filhas, Milena e Elisa que suportaram um período de muitas atribulações,
mudanças, altos e baixos. Ambas são os meus exemplos vivos da capacidade que um ser
humano tem de resiliência. Obrigada meus amores, “a mãe voltou”. Amo-lhes.
Agradeço meu pai, Nei, mãe, Beatriz, irmãs, Carla e Isabel, irmão, Carlos Augusto,
cunhados e sobrinhos que estiveram comigo no decorrer deste percurso, acompanhando-me e,
de alguma forma contribuindo para o êxito da chegada.
Agradeço à Faculdade SENAC Campus Jaraguá do Sul, nas pessoas de meus
Coordenadores e Gestora Acadêmica. Ao Centro Universitário Católica de Santa Catarina,
Campus Jaraguá do Sul, especialmente na pessoa do Prof. Jorge Harry Harzer, Coordenador
dos Cursos de Administração e Recursos Humanos, meu estimado “líder”, a quem muito devo
pelo convite honroso em fazer parte do quadro de colaboradores da IES.
Aos meus colegas de setor, NEaD – Núcleo de Educação à Distância, às
Coordenadoras Giovana e Juliana, à Cassiane e ao David. Valeu o apoio e a participação.
Agradeço pelo carinho recebido e a compreensão de todos os alunos que passaram por
mim nos últimos dois anos. Tenho consciência de que, por conta de minha formação, por
vezes deixei a sua a desejar. Mas ainda assim, por tantas vezes surpreenderam-me. Valeu
meus queridos!
Agradeço com imenso carinho o meu Orientador, Prof. Dr. Maurício Capobianco
Lopes, por toda a paciência que teve em aguardar a evolução e o desenvolvimento do meu
pensar que, por vezes, estava muito aquém de seu intelecto e pensamento complexo.
Aos professores do PPGAd da FURB, ao professor Dr. Giancarlo Gomes, à Professora
Dra. Kelly Cristina Benetti Tonani Tosta. Aos colegas de turma, pelo companheirismo.
Às Universidades do Sistema ACAFE, nas pessoas dos Pró-Reitores de Ensino e/ou
Vice-Reitores de Ensino, Pesquisa e Extensão que tornaram esta pesquisa possível.
6
Lute com determinação, abrace a vida com
paixão, perca com classe e vença com ousadia,
porque o mundo pertence a quem se atreve e a
vida é muito para ser insignificante.
Charles Chaplin
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RESUMO
O objetivo desta pesquisa se referiu a efetuar uma análise da atuação dos pró-reitores de
ensino em Universidades Catarinenses do Sistema ACAFE, para identificar a presença dos
elementos característicos da teoria da liderança com base na complexidade (TLC). Este
estudo se justificou pelo déficit em pesquisas no âmbito da gestão universitária voltada ao
trabalho das pró-reitorias nas IES e para convalidar o construto teórico da teoria de liderança
que tem por base a complexidade, vislumbrando-se o universo complexo das Universidades.
Como objeto de análise, esta pesquisa foi realizada junto aos pró-reitores de ensino das
Universidades Catarinenses do sistema ACAFE, totalizando um público de oito respondentes.
Foram realizadas entrevistas semiestruturadas e em profundidade com perguntas elaboradas a
partir dos fundamentos da TLC. Referente aos seus objetivos esta pesquisa foi descritiva e
enquanto abordagem do problema, de natureza qualitativa. Para a análise dos dados foi
utilizada a técnica de análise do discurso. Quanto aos resultados encontrados foi possível
identificar a presença dos elementos que fundamentam a TLC, referente às condições
habilitadoras que promovem a emergência e nas dinâmicas da complexidade, fatores
preponderantes que instigam as forças emergentes para a inovação, o aprendizado e o trabalho
adaptativo. Com base nas análises foram identificados os elementos da TLC no discurso dos
pró-reitores quanto à sua atuação na Universidade. Destarte estes fundamentos,
caracterizaram-nos em sua maioria, como líderes adaptativos. Dentre as contribuições da
pesquisa, foi possível descrever os principais apontamentos sobre gestão e liderança com base
na construção teórica-empírica da pesquisa.
Palavras-chave: Universidades. Sistema ACAFE. Gestão Universitária. Complexidade.
Liderança. Teoria da Liderança com base na Complexidade.
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ABSTRACT
This research aims at analyzing the way teaching pro-rectors act in the Universities from
ACAFE's System in Santa Catarina, identifying the presence of the characteristic elements of
Complexity Based Leadership Theory (CLT). This study was justified not only by the deficit
in researches within the university management focused on the pro-rectors’ work in IES but
also to validate the theoretical construct of a complexity based leadership theory, offering a
glimpse over the complex universe of the Universities. As an object of analysis, this research
was performed with the teaching pro-rectors of the Universities from ACAFE’s System in
Santa Catarina totaling a public of eight respondents. Interviews followed a semi-structured
script and in-depth questions were prepared based on the CLT fundamentals. Referring to its
objectives, this research was exploratory and regarding to the approach of the problem, it was
held beneath a qualitative nature. For the data analysis, ‘speech analysis technique’ was used.
As for the found results, it was possible to identify the presence of elements supporting the
CLT, in the enabling conditions that promote the emergence and in the complexity dynamics,
preponderant factors that instigate the innovation, the learning and the adaptative work. Based
on the analysis, the CLT elements were identified in the pro-rectors' speech about the
performance at the University. Relying on these fundamentals, it was possible to characterize
the majority of the pro-rectors as adaptative leaders. Among the contributions brought by the
theoretical and empirical construction of this research, it was possible to depict the key notes
about management and leadership.
Key Words: Universities. ACAFE System. University
Leadership. Complexity Based Leadership Theory.
Management.
Complexity.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01: Os três conceitos para entender a interação dos SAC ............................................. 35
Figura 02: Papéis de liderança na TLC .................................................................................... 46
Figura 03: Função Adaptativa na TLC ..................................................................................... 48
Figura 04: Mapeamento do processo de pesquisa .................................................................... 55
Figura 05: Gestão e Liderança ................................................................................................ 104
Quadro 01: Referencial teórico da BDTD ................................................................................ 18
Quadro 02: Caracterização das Universidades ......................................................................... 26
Quadro 03: Complexidade na Educação .................................................................................. 31
Quadro 04: Técnicas de Utilização da Teoria da Complexidade ............................................. 33
Quadro 05: Abordagens tradicionais de liderança .................................................................... 39
Quadro 06: Abordagens atuais de liderança ............................................................................. 41
Quadro 07: Proposições da Complexidade e Implicações na Liderança .................................. 44
Quadro 08: Papéis da Liderança na TLC.................................................................................. 46
Quadro 09: Condições Habilitadoras e a TLC.......................................................................... 49
Quadro 10: Dinâmicas da Complexidade e a TLC ................................................................... 50
Quadro 11: Universidades do Sistema ACAFE ....................................................................... 57
Quadro 12: Categorias de análise ............................................................................................. 60
Quadro 13: Perfil Profissional dos Entrevistados ..................................................................... 64
Quadro 14: Condições Habilitadoras nas práticas de atuação de E1 ........................................ 67
Quadro 15: Condições Habilitadoras nas práticas de atuação de E2 ........................................ 68
Quadro 16: Condições Habilitadoras nas práticas de atuação de E3 ........................................ 70
Quadro 17: Condições Habilitadoras nas práticas de atuação de E4 ........................................ 71
Quadro 18: Condições Habilitadoras nas práticas de atuação de E5 ........................................ 73
Quadro 19: Condições Habilitadoras nas práticas de atuação de E6 ........................................ 75
Quadro 20: Condições Habilitadoras nas práticas de atuação de E7 ........................................ 76
Quadro 21: Condições Habilitadoras nas práticas de atuação de E8 ........................................ 78
Quadro 22: Dinâmicas da Complexidade e a TLC nas práticas de atuação de E1 ................... 79
Quadro 23: Dinâmicas da Complexidade e a TLC nas práticas de atuação de E2 ................... 80
Quadro 24: Dinâmicas da Complexidade e a TLC nas práticas de atuação de E3 ................... 81
Quadro 25: Dinâmicas da Complexidade e a TLC nas práticas de atuação de E4 ................... 82
10
Quadro 26: Dinâmicas da Complexidade e a TLC nas práticas de atuação de E5 ................... 84
Quadro 27: Dinâmicas da Complexidade e a TLC nas práticas de atuação de E6 ................... 85
Quadro 28: Dinâmicas da Complexidade e a TLC nas práticas de atuação de E7 ................... 86
Quadro 29: Dinâmicas da Complexidade e a TLC nas práticas de atuação de E8 ................... 87
Quadro 30: Emergência na TLC nas práticas de atuação de E1 ............................................... 88
Quadro 31: Emergência na TLC nas práticas de atuação de E2 ............................................... 89
Quadro 32: Emergência na TLC nas práticas de atuação de E3 ............................................... 90
Quadro 33: Emergência na TLC nas práticas de atuação de E4 ............................................... 92
Quadro 34: Emergência na TLC nas práticas de atuação de E5 ............................................... 93
Quadro 35: Emergência na TLC nas práticas de atuação de E6 ............................................... 94
Quadro 36: Emergência na TLC nas práticas de atuação de E7 ............................................... 95
Quadro 37: Emergência na TLC nas práticas de atuação de E8 ............................................... 96
Quadro 38: Características da gestão e da liderança dos Pró-reitores ..................................... 98
Tabela 01: Alunos e Professores .............................................................................................. 62
11
LISTA DE SIGLAS
ACAFE – Associação Catarinense das Fundações Educacionais
ANPAD – Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração
CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CIGU – Coloquio Internacional de Gestión Universitaria em América Del Sur
CNPQ: Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
CRFB – Constituição da República Federativa do Brasil
BDTD – Biblioteca Digital de Teses e Dissertações
EaD – Educação à Distância
EnANPAD – Encontro da ANPAD
IES – Instituições de Educação Superior
IGC – Índice Geral de Cursos
INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisa Educacionais Anísio Teixeira
LDB – Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional
MEC – Ministério da Educação
PNE – Plano Nacional de Educação
PPGAd – Programa de Pós-Graduação em Administração da FURB
SAC– Sistemas Adaptativos Complexos
SINAES – Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior
TEDIC’s – Tecnologias Digitais da Informação e Comunicação
TLC – Teoria da Liderança com base na Complexidade
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 15
1.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................ 16
1.2 PERGUNTA DE PESQUISA ........................................................................................... 19
1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 19
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 19
1.3.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 20
1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 20
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ................................................................................. 22
2 REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................................... 24
2.1 GESTÃO UNIVERSITÁRIA ............................................................................................ 24
2.2 COMPLEXIDADE ............................................................................................................. 27
2.2.1 O Pensamento Complexo ............................................................................................. 27
2.2.2 Complexidade e o Contexto Organizacional ............................................................... 28
2.2.3 Complexidade e o Contexto Universitário................................................................... 29
2.2.4 Emergência ..................................................................................................................... 32
2.2.5 Representação de Sistemas Complexos ....................................................................... 33
2.3 SISTEMAS ADAPTATIVOS COMPLEXOS ................................................................... 34
2.4 LIDERANÇA ..................................................................................................................... 36
2.5 LIDERANÇA ADAPTATIVA .......................................................................................... 42
2.6 LIDERANÇA COM BASE NA COMPLEXIDADE ........................................................ 43
2.6.1 Os papéis de Liderança na TLC................................................................................... 45
2.6.2 Função Adaptativa na TLC .......................................................................................... 47
2.7 LÍDERES E GESTORES: DISSONÂNCIAS E CONFLUÊNCIAS ................................. 51
3 MÉTODO DA PESQUISA ................................................................................................. 53
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 53
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................................. 54
3.3 OBJETO DE PESQUISA: SISTEMA ACAFE ................................................................. 56
3.4 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS..................................................................... 57
3.4.1 Análise ............................................................................................................................ 58
3.4.2 Definições das Categorias de Análise ........................................................................... 59
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................ 61
13
4.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA DE CAMPO
INERENTES ÀS UNIVERSIDADES ..................................................................................... 61
4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DO PERFIL DOS ENTREVISTADOS ....................... 63
4.3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS CATEGORIZADOS ............................. 66
4.3.1 Condições Habilitadoras ............................................................................................... 66
4.3.1.1 Resultados da Entrevista E1 ......................................................................................... 67
4.3.1.2 Resultados da Entrevista E2 ......................................................................................... 68
4.3.1.3 Resultados da Entrevista E3 ......................................................................................... 70
4.3.1.4 Resultados da Entrevista E4 ......................................................................................... 71
4.3.1.5 Resultados da Entrevista E5 ......................................................................................... 73
4.3.1.6 Resultados da Entrevista E6 ......................................................................................... 74
4.3.1.7 Resultados da Entrevista E7 ......................................................................................... 76
4.3.1.8 Resultados da Entrevista E8 ......................................................................................... 77
4.3.2 Dinâmicas da Complexidade ........................................................................................ 78
4.3.2.1 Resultados da Entrevista E1 ......................................................................................... 79
4.3.2.2 Resultados da Entrevista E2 ......................................................................................... 80
4.3.2.3 Resultados da Entrevista E3 ......................................................................................... 81
4.3.2.4 Resultados da Entrevista E4 ......................................................................................... 82
4.3.2.5 Resultados da Entrevista E5 ......................................................................................... 84
4.3.2.6 Resultados da Entrevista E6 ......................................................................................... 85
4.3.2.7 Resultados da Entrevista E7 ......................................................................................... 86
4.3.2.8 Resultados da Entrevista E8 ......................................................................................... 87
4.3.3 Emergência ..................................................................................................................... 88
4.3.3.1 Resultados da Entrevista E1 ......................................................................................... 88
4.3.3.2 Resultados da Entrevista E2 ......................................................................................... 89
4.3.3.3 Resultados da Entrevista E3 ......................................................................................... 90
4.3.3.4 Resultados da Entrevista E4 ......................................................................................... 91
4.3.3.5 Resultados da Entrevista E5 ......................................................................................... 93
4.3.3.6 Resultados da Entrevista E6 ......................................................................................... 94
4.3.3.7 Resultados da Entrevista E7 ......................................................................................... 95
4.3.3.8 Resultados da Entrevista E8 ......................................................................................... 96
4.3.4 Líder Adaptativo ........................................................................................................... 97
4.4 GESTÃO E LIDERANÇA: APONTAMENTOS DA PESQUISA ................................. 104
14
4.5 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA ............................................................................... 105
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 107
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 110
APÊNDICES ......................................................................................................................... 114
15
1 INTRODUÇÃO
Na sociedade, em especial nas organizações, é possível perceber a presença do
paradigma da complexidade. Esta afirmativa ocorre pelo entendimento de que as organizações
estão em constante relacionamento com o ambiente. Portanto, é possível verificar os
princípios que compõem a visão sistêmica da organização herdada da biologia em que
emergem os princípios de complexidade (MORGAN, 1996; GENELOT 1992).
A complexidade se faz presente seja por meio do ambiente ou das relações e das
interações humanas que estão mais amplas. Também se encontra nas competências, aptidões e
engajamento solicitados aos líderes. A estes, lhes é solicitada pela administração de demandas
pontuais que exigem um grau de entendimento e visão do todo, dos processos e das
articulações.
Para este contexto complexo, um novo perfil de liderança tem sido buscado pelas
organizações. Tanto em instituições com ou sem fins lucrativos, públicas ou privadas, de
quaisquer segmentos e porte, todas têm a necessidade de manter em sua estrutura pessoas
diferenciadas, capazes de resolver problemas, tomar decisões, criar novas formas de trabalho,
desenvolver novos produtos ou aperfeiçoar os existentes (WALTER et. al, 2007). E, o mais
importante, ter a habilidade de se relacionar com as pessoas, promovendo as interações
(LOPES, 2011). Este é novo arcabouço para a figura do líder.
Heifetz (1994), ao resgatar as teorias de liderança, percebe que as definições acerca
das abordagens mais conhecidas, ficam restritas em notoriedade, autoridade e influência,
faltando compreender os valores implícitos e subjetivos contidos nas práticas cotidianas, com
respeito à cultura e aos processos dinâmicos de cada organização.
Para o autor, liderança é mais do que influência, em que sugere um novo conceito, o
da liderança adaptativa. Este conceito trata a liderança como uma atividade de mobilização de
pessoas para se chegar a um determinado fim. Isto ocorre por meio de processos emergentes,
que geram aprendizado e inovação e consequentemente o trabalho adaptativo (HEIFETZ,
1994; UHL-BIEN; MARION, 2009; LOPES, 2011).
Neste sentido, os processos emergentes, aqui tratados com o conceito de emergência,
significam estimular as condições para um ambiente de aprendizado e de resultados
adaptativos, os quais irão depender de um fluxo de informações e interações entre a liderança
adaptativa e as dinâmicas da complexidade (UHL-BIEN; MARION, 2009; LOPES, 2011).
16
As dinâmicas da complexidade, que se apresentam nos contextos organizacionais,
encontram-se relacionadas às condições habilitadoras como a interação dinâmica,
interdependência, tensões e ambiente heterogêneo. A esta reunião de fatores é que se tem o
potencial de promover a inovação, aprendizagem e adaptabilidade – forças concretizadas com
a teoria da liderança com base na complexidade (UHL-BIEN; MARION, 2009; LOPES,
2011).
Com o olhar voltado para a ciência da complexidade e para os elementos das novas
correntes de liderança acentua-se o fato de que isto se consolidou no intuito de atender um
novo perfil de organização que têm buscado soluções criativas, gestão de mudanças e visão de
futuro. As Universidades, Faculdades e Centros Universitários, aqui nominadas Instituições
de Educação Superior (IES), também se encontram nesta realidade (DOMINGUES, et. al,
2011).
A importância desta pesquisa inicia-se na percepção de que as IES vêm passando por
reestruturações e adaptações devido à expansão do ensino superior. Conforme dados do
último censo realizado pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisa Educacionais Anísio
Teixeira (INEP), em 2012, 7,2 milhões de alunos estavam matriculados em nível superior.
Outros 7,1 milhões se inscreveram no Exame Nacional do Ensino Médio (ENEM). Ou seja,
um número equivalente de estudantes que desejavam ingressar no nível superior.
Destarte, há um maior controle externo por meio de avaliações, a exemplo do Sistema
Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), a regulação decorrente da Lei de
Diretrizes e Bases (LDBEN) e a inserção das tecnologias digitais da informação e
comunicação (TEDIC’s).
Para compreender parte do processo de gestão, no ambiente complexo das IES, este
estudo tem o propósito de analisar se os pró-reitores das Universidades catarinenses do
Sistema ACAFE atuam de acordo com os elementos que fundamentam a teoria de liderança
com base na complexidade. Pois que, identificados os elementos característicos que
fundamento a teoria em estudo, confluem à nova realidade social e educacional do País.
1.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA
A expansão do sistema universitário brasileiro, por conta de uma prerrogativa em nível
de Governo Federal, gerou expectativa quanto à qualidade do ensino das IES, na
disseminação e geração do conhecimento. Esta expectativa impôs novos desafios aos seus
17
dirigentes ou gestores, dos quais é esperado um desempenho gerencial capaz de manter sua
instituição competitiva frente às pressões ambientais internas e externas.
Estudos relacionados à função gerencial de docentes gestores de universidades
públicas e privadas brasileiras têm demonstrado que suas funções estão diluídas em práticas
sociais e que as indefinições, a falta de planejamento e a improvisação têm sido comuns
(DOMINGUES, 2011). Estes estudos podem ser visualizados nas publicações dos anais do
EnANPAD, dos últimos dez anos.
Conforme Rebelo, Coelho e Erdmann (2004), as Universidades são organizações
complexas, portadoras de objetivos, sistemas hierárquicos e estruturas. Porém, apresentam-se
diferenciadas das demais organizações burocráticas. Ao mesmo tempo em que possuem a
função básica de promover a educação superior, a pesquisa e a extensão, ainda necessitam
serem aglutinadoras do saber produzido na humanidade.
Como consequência, pode-se esperar que a gestão dessas instituições também seja
diferenciada considerando a singularidade que as mesmas encerram. A complexidade de um
sistema universitário pode ser constatada por meio de suas múltiplas funções, bem como pela
diversidade de inter-relações com os ambientes interno e externo, transpondo fronteiras de
nações e servindo de elo aglutinador de uma linguagem universal e globalizada: o
conhecimento (REBELO; COELHO; ERDMANN, 2004).
Em vista disto, foi efetuada por meio de revisões de literatura, uma busca pelos
assuntos: “gestão universitária”, “liderança” e “complexidade”, temas correlatos à pesquisa. A
primeira base pesquisada foi na Biblioteca Digital de Teses e Dissertações (BDTD), do
Instituto Brasileiro de Informações em Ciência e Tecnologia (IBICT, 2013), no período
compreendido entre os anos de 2002 até 2012. Foram encontrados 303 trabalhos e destes,
apenas 01 (um) estudo tem a total aderência ao tema “gestão universitária”, porque se
relaciona à atuação dos pró-reitores, proposta inquirida para esta pesquisa. Para se chegar a
este resultado, foram necessárias as leituras das palavras-chave e a triagem com a leitura dos
resumos.
Foi utilizada, enquanto referencial teórico de base, a tese de doutorado de Lopes
(2011), em seu título: Complexview: um framework para a produção de jogos de empresas
aplicados no desenvolvimento de liderança com base na complexidade. A referida tese
apresenta o tema correlato à TLC em um capítulo específico (capítulo 3) e representou a
motivação para a realização desta pesquisa. O Quadro 01 ilustra a busca de referencial teórico
do banco de teses e dissertações da BDTD.
18
Quadro 01: Referencial teórico da BDTD
Assunto da busca avançada
Gestão universitária
Tipologia do
estudo
Tese
Quantidade de
estudos encontrados
02
Liderança
Tese
24
Complexidade
Tese
56
Gestão universitária
Dissertação
09
Liderança
Dissertação
83
Complexidade
Dissertação
129
Total de dados:
Teses/dissertações
303
Fonte: Elaborado pela autora, baseada na BDTD (2013).
O Quadro 01 apresenta um resultado de 303 (trezentos e três) estudos ligados aos
temas desta pesquisa, porém, que apresenta aderência à proposta inquirida refere-se à
dissertação de Paiva (2006), em seu título: Gestão Universitária: perfil e atuação corresponde
em termos de gestão a esta pesquisa.
A segunda base consultada, por conveniência, referiu-se aos anais do EnANPAD
compreendida entre os anos de 1997 à 2013. Foram encontradas 147 (cento e quarenta e sete)
publicações relacionadas aos temas propostos: “liderança”, “complexidade” e “gestão
universitária”. Destas, foram convergentes à pesquisa apenas 2 publicações com o tema
“liderança”, nos anos de 2010 e 2013 respectivamente.
A terceira e última escolha de busca por referencial teórico, convenientemente
arbitrado, referiu-se ao XIII Congresso Internacional de Gestão Universitária (CIGU), em que
após a leitura dos resumos dos 388 (trezentos e oitenta e oito) artigos publicados
(rendimientos acadêmicos y eficacaia social de La Universidad), 12 (doze) apresentaram
assuntos correlatos aos temas. Destes, apenas 04 (quatro) possuíam aderência efetiva aos
temas “gestão universitária, liderança e complexidade”.
Foi constatada após as buscas que, as publicações inerentes à gestão universitária, ao
que compete a atuação dos pró-reitores são incipientes e, o déficit diz respeito à relação da
teoria da liderança com base na ciência da complexidade.
A TLC entende a liderança no contexto dos sistemas adaptativos complexos de modo
a tentar compreender a dinâmica organizacional, os processos de emergência e inovação, e
consequentemente o papel dos líderes (LOPES, 2011; UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY,
2007).
19
Na TLC a emergência ocorre em função das forças emergentes, que são as condições
habilitadoras e as dinâmicas da complexidade. As condições habilitadoras definem os
contextos dos sistemas complexos. Por sua vez, as dinâmicas da complexidade definem os
comportamentos dos sistemas complexos. O líder necessita estimular a interação entre estes
elementos de modo a gerar mudanças e adaptabilidade positiva nos arranjos sociais das
organizações (UHL-BIEN; MARION, 2009).
Portanto, estabelece-se um problema de pesquisa, no sentido de analisar a forma de
atuação dos pró-reitores diante de alguns fatores, compreendidos em: complexidade
organizacional e intelectual que o contexto universitário exige, ambiente de mudanças e de
público heterogêneo, a adaptabilidade ao meio, o estabelecimento das interações, a visão e a
implementação das ações, o acúmulo de funções (pastas), a formação e a preparação para o
cargo de gestão.
Não obstante, com base nas conjecturas apresentadas, nos temas ainda pouco
explorados conforme indicaram as bases consultadas e, com o olhar voltado à pessoa do próreitor de ensino como sendo o papel chave no processo de gestão universitária, estabeleceu-se
a problemática da pesquisa.
1.2 PERGUNTA DE PESQUISA
Como os elementos característicos da teoria da liderança com base na complexidade se
apresentam na atuação dos pró-reitores de ensino das Universididades Catarineneses do
Sistema ACAFE?
1.3 OBJETIVOS
A seguir, apresentam-se os objetivos geral e específicos propostos para esta pesquisa.
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar a presença de elementos característicos da TLC na atuação dos pró-reitores
de ensino das Universidades do Sistema ACAFE.
20
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Identificar se os pró-reitores de ensino estimulam as condições habilitadoras da TLC;
b) Verificar se os pró-reitores de ensino estão engajados com as dinâmicas da
complexidade que promovem a emergência;
c) Compreender como ocorrem a inovação, a aprendizagem e a adaptabilidade nas próreitorias de ensino;
d) Apontar características de liderança adaptativa presentes na atuação dos pró-reitores
de ensino.
1.4 JUSTIFICATIVA
Com um enfoque voltado à gestão universitária esta pesquisa visa demonstrar a
importância da atuação assertiva dos pró-reitores de ensino. Conforme os parâmetros de
observação da complexidade, as Universidades predizem um ambiente dinâmico e de
interações exigindo de seus pró-reitores práticas de liderança e de gestão que atendam às
demandas da atualidade.
Em decorrência disto, o objeto de estudo desta pesquisa se infere ao Sistema ACAFE de
ensino. O recorte de análise está limitado à aplicação da pesquisa de campo nas IES que se
configuram na categoria de Universidade, localizadas no estado de Santa Catarina, Brasil. A
escolha pelas Universidades se justifica pelo quesito de porte. E, enquanto escolha do público
de pesquisa – pró-reitores de ensino – devido a quantidade de alunos e corpo docente,
funcionários e demais arranjos ligados a uma pró-reitoria. O fato de escolher o Sistema
ACAFE deu-se por conta do acesso permitido por estas Universidades para se cumprir o
propósito de pesquisa, bem como, por conveniência da pesquisadora.
A área de concentração da pesquisa, preconizada pelo Programa de Pós-Graduação em
Administração – curso em nível de mestrado acadêmico – corresponde à gestão de
organizações, cuja linha de pesquisa denominada Estratégia e Competividade contempla a
gestão universitária e ensino superior. Esta linha de pesquisa representa o interesse de um
conjunto de órgãos, instituições e pesquisadores no intuito de atender uma demanda em nível
de País que impulsiona a expansão do ensino superior. O avanço de pesquisas nesta área
permite um grau de entendimento maior acerca das mudanças que o campo representa.
21
Vislumbrando-se os dados do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Anísio Teixeira
(INEP), censo da educação superior de 2012, o total de alunos matriculados na educação
superior brasileira ultrapassou a marca de sete milhões naquele ano. Ainda com base no INEP
(2012), um depoimento do ex-ministro da Educação Aloizio Mercadante exprime que o
ensino superior no Brasil encontra-se em um sistema em forte expansão, com mais
ingressantes que concluintes. Nesta fala, a preocupação do ministro está em conseguir
assegurar a expansão de acordo com a demanda por vagas no sentido de se ter o compromisso
com a qualidade do ensino superior por parte do MEC e consequentemente de todo o sistema
regido por ele.
Neste âmbito, para se compreender em nível macro as mudanças impostas à rede de
ensino superior, assegurar a qualidade do ensino, contemplar uma das linhas de pesquisa
proposta do Programa de Pós-Graduação e convalidar uma teoria recente de liderança que tem
por base a complexidade é que se denota a importância da proposta do estudo. Cabe salientar
que as pró-reitorias de ensino apresentam-se como um elemento articulador entre Estado,
MEC, IES e comunidade acadêmica.
A estas articulações, presença e contribuições a que o cargo de pró-reitor exige e com
um olhar voltado à liderança com base na complexidade, este estudo visa trazer uma
contribuição nas pesquisas que relacionam os elementos e as características dos líderes, diante
do contexto dinâmico e complexo das IES.
Por se tratar de uma teoria recente – a TLC – são necessários estudos mais
aprofundados para reafirmar a perspectiva desta abordagem a qual percebe a liderança como
um processo para lidar com as estruturas emergentes e não apenas com a influência
interpessoal (LOPES 2011; MARION e UHL-BIEN, 2001). Esta abordagem traz uma nova
visão dentro dos estudos dos modelos de liderança conhecidos e exercidos nas organizações.
Heifetz (1994) corrobora com este pensamento quando explicita que ao invés de
definir a liderança como uma posição de autoridade (delegada-gestor) em uma estrutura social
ou como um conjunto de características pessoais, é preciso compreender a liderança como
uma atividade mobilizadora, no sentido de motivar, organizar, orientar e focar a atenção das
pessoas.
Considerando-se os agentes internos e externos interagindo e solicitando resoluções de
problemas, forças e pressões em nível estratégico no sentido da gestão e setores ligados a ela,
faz-se necessário acreditar uma nova visão de liderança que contemple este contexto. A
perspectiva de análise de atuação dos pró-reitores, por meio da liderança com base na
22
complexidade, permitirá o entendimento de sua dinâmica dentro da Universidade e de suas
interações com o meio, considerando-se a complexidade em que está inserido.
Diante do exposto, a atuação dos pró-reitores nas IES se expande do simples propósito
de administrar, para um contexto de complexidade, uma vez que as pessoas possuem
expectativas, o mercado é dinâmico e as estratégias de atuação necessitam ser constantemente
reformuladas.
Para isto foi estudado se os pró-reitores estimulam ou promovem condições
habilitadoras e dinâmicas da complexidade e, consequentemente, se são fomentadores da
emergência que impulsiona a inovação, aprendizagem e adaptabilidade nas IES. Desta forma,
compreender-se-á se os pró-reitores que estão à frente das Universidades estudadas
apresentam os elementos característicos da TLC.
Conquanto, faz-se necessário o estudo conceitual acerca da gestão universitária, da
ciência da complexidade, da TLC e a realização de uma pesquisa de campo no intuito de
compreender como este processo ocorre nas Universidades, analisando-se a atuação dos próreitores em suas pró-reitorias.
Além das conjecturas apresentadas, é importante salientar que este estudo irá
contribuir para o desenvolvimento da gestão nas IES, com base em uma abordagem inovadora
para a academia, enquanto testagem empírica.
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O trabalho encontra-se organizado da seguinte forma: a introdução contempla o
problema de pesquisa, os objetivos geral e específicos, a justificativa e a organização do
estudo. A revisão de literatura apresenta as abordagens de pesquisa compreendidas em: gestão
universitária, complexidade, sistemas adaptativos complexos, liderança, liderança adaptativa,
liderança com base na complexidade e líderes e gestores. Este referencial visou atender os
objetivos propostos.
No capítulo inerente aos métodos adotados para o desenvolvimento da pesquisa,
dispõem-se sua natureza, objetivo, técnicas, público de pesquisa e forma de aplicação da
pesquisa de campo. Para a melhor compreensão do leitor, apresenta-se uma figura que contém
o delineamento da pesquisa com o detalhamento das etapas. Nesta seção também se dispõe o
objeto da pesquisa e a forma de coleta e tratamento dos dados.
23
Na sequência apresentam-se as análises dos resultados a começar por uma
apresentação prévia do perfil dos entrevistados e das Universidades, seguidas da disposição
das análises sob a forma de categorizações. As quatro categorias de análise correspondem-se
aos objetivos específicos da pesquisa.
Por fim, estão dispostas as contribuições e considerações finais da pesquisa,
sequenciadas das referências bibliográficas e eletrônicas que deram sustentação ao
desenvolvimento desta pesquisa.
24
2 REVISÃO DE LITERATURA
A seguir, no propósito de fundamentar esta pesquisa, será apresentada a base teóricoempírica, norteadora ao atendimento dos objetivos, composta por: gestão universitária,
complexidade, sistemas adaptativos complexos, liderança, liderança adaptativa, liderança com
base na complexidade e líderes e gestores.
2.1 GESTÃO UNIVERSITÁRIA
A gestão universitária no Brasil, desde o início da implantação das primeiras
Faculdades em 1808, com a vinda da família real, e após, com a reforma Francisco Campos, a
Lei Orgânica do Ensino Superior (Estatuto da Universidade Brasileira), sequenciada pela Lei
5.540 de 1968, sempre foi tratada com uma visão burocrática. A própria função administrativa
foi tratada por muito tempo como derivativa e secundária (FINGER, 1997).
Neste histórico, os cargos de reitor ou de pró-reitor eram ocupados especificamente
por professores, pois se subentendia que, um bom professor seria também um bom
administrador. Esta característica prevaleceu até o inicio do século XXI, principalmente em
universidades públicas. Em se tratando de instituições privadas no Brasil, até o final dos anos
1990, apresentavam-se por duas origens: ou ligadas à Igreja, ou pertencentes a uma família
que, a partir de uma escola primária ou secundária, acrescentaram cursos superiores. Para
estes modelos, o papel dos administradores dependia das decisões das Ordens religiosas ou da
família fundadora (FINGER, 1997; GARGANTINI, 1997).
Com o avanço das tecnologias e a globalização, a educação passou por um processo de
transformação que exigiu que instituições públicas e privadas iniciassem um repensar em suas
práticas, inclusive na gestão. A base fundamental neste processo foi traçada pela Constituição
da República Federativa do Brasil (CRFB) de 05 de outubro de 1988, no seu capítulo III,
seção I, que trata em seu artigo 207 sobre o ensino superior e posteriormente com a Lei de
Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB) n. 9.394 de 20 de dezembro de 1996, que
ampliou os princípios constitucionais que regem o ensino público no país.
No que tange a educação superior privada, ficou visível a percepção de que a relação
custo-benefício havia chegado ao ensino, devido às demandas por implementações de
melhorias e investimentos para a continuidade do processo e do êxito educacional. Com isso o
25
setor privado trouxe algumas experiências importantes para melhorar a gestão das
organizações acadêmicas (FINGER, 1997).
A evolução do conceito de gestão universitária e suas atividades cotidianas remetem a
universidade a um grau de relevância no contexto da sociedade, ou seja, a universidade
precisa ser repensada como organização envolvida com a transformação social e que se molde
às novas realidades (LANZILLOTTI, 1997).
Neste sentido, a reflexão que se faz acerca da Universidade é que, como instituição,
está inserida na era organizacional. Ou seja, como as demais organizações, atingiu, ao longo
do tempo, um grau de complexidade que exige dos seus administradores a revisão de suas
funções e a apresentação de propostas para acelerar o seu desenvolvimento (FOGUEL;
SOUZA, 1993; LANZILLOTTI, 1997; PAIVA, 2006).
Para Lanzillotti (1997) as Universidades apresentam algumas características que as
diferenciam das demais organizações. O autor ressalta que no caso da Universidade,
[...] existe uma cultura administrativa muito rígida que cumpre superar. Os
especialistas dessas instituições ainda relutam em aceitar algumas relações
como: dinheiro/educação; aluno/cliente; conhecimento/produto, esquecendose de que todo sistema educacional é sustentado financeiramente com
dinheiro público ou privado. (LANZILLOTTI, 1997, p. 28).
Ou seja, neste pensamento, a ideia de que enquanto as organizações não-educacionais
já
se
conscientizaram
de
que
a
interação
entre
os
elementos
da
relação
cliente/mercado/produto é fundamental para a sua sobrevivência, as Universidades brasileiras,
na sua maioria, ainda não venceu a fase de sensibilização da comunidade acadêmica quanto a
isto. No Quadro 02 estão dispostas as características que, segundo Lanzillotti (1997),
diferenciam a Universidade das demais organizações.
26
Quadro 02: Caracterização das Universidades
Característica
Organização de finalidades múltiplas
Descrição
Multiplicidade de objetivos, organização complexa, diversidade dos
fins (ensino, pesquisa, extensão), autonomia e dependência
concomitantes.
Organização especializada
O conhecimento é o fator determinante nas relações entre os indivíduos
e a organização. Ênfase na busca pelos especialistas.
Centro de poderes
a) poder acadêmico: baseado no conhecimento e exercido pelos
especialistas.
b) poder burocrático – baseado nas leis, regulamentos e normas relativo
ao
ensino.
Gerência
econômica
exercida
pelos
administradores/gestores.
Modelo colegial
Compartilhamento de objetivos, processos organizacionais. Interação e
consenso dos membros.
Modelo burocrático
Delimita a estrutura e os processos racionais (tomadas de decisão).
Favorece a consecução dos objetivos propostos no Planejamento
Estratégico.
As mudanças são previsíveis, lentas e perpassam por conflitos entre os
especialistas e os administradores.
Modelo político
Divide os grupos com interesses próprios, diversificados e nãoconsensuais.
O poder é difuso e é exercido por indivíduos e grupos de diversos
modos e em situações diferentes.
Dualismo de controle e constantes conflitos entre administradores e
profissionais.
Modelo anárquico
Pressupõe organizações complexas.
Ambiguidade de intenções perpassam as unidades autônomas de
decisão.
A existência do conflito é considerada normal.
Processo decisório problemático.
Fonte: Elaborado pela autora, baseada em Lanzillotti (1997).
A partir das considerações apresentadas no Quadro 02, é possível vislumbrar no
contexto universitário a complexidade que o caracteriza. Estas considerações servem para
pensar sobre a renovação de suas identidades, missões, processos e avaliações de resultado.
Conforme Lopes e Cervi (2013, p. 11), “para instituições de ensino proporcionarem o
exercício da cidadania é preciso gestores que sejam líderes, os quais coordenem a construção
coletiva e a implementação responsável das ações”. Ou seja, para a implantação de uma
política de gestão com base nos elementos da teoria da liderança com base na complexidade,
por exemplo, faz-se necessário ir além de dirigir ou motivar pessoas, mas, produzir um fluxo
positivo de conhecimentos, ideias, inovações e mudanças (LOPES; CERVI, 2013), os quais
atenderão as políticas de base que visam ao desenvolvimento do ensino superior com
qualidade.
27
2.2 COMPLEXIDADE
A palavra complexidade advém do latim ‘complexus’ que significa ‘aquilo que é
tecido’. O conceito de complexidade trazido para a realidade e ao conhecimento exprime
polêmica enquanto o que é real (ontologia) e sobre como se pode captar a realidade
considerada como uma complexa dinâmica não linear (epistemologia) (MORIN, 1995;
DEMO, 2002).
Neste entendimento, o antagonismo às noções de ordem, de desordem e de
organização em que as pessoas precisam respeitar a complexidade física, biológica, humana,
significa que pensar não é servir às ideias de ordem ou de desordem. É servir-se delas de
forma organizadora, e por vezes desorganizadora, para conceber a própria realidade
(AXELROD; COHEN, 2000; MORIN, 2000). Ou seja, a complexidade refere-se a um termo
que impulsiona as pessoas para a exploração de todo um contexto inovador e dinâmico, a
partir da concepção de novas realidades advindas do pensamento complexo.
2.2.1 O Pensamento Complexo
O pensamento complexo é o pensamento que, armado dos princípios de ordem, leis,
algoritmos, certezas, ideias claras ou confusas, o indizível, fazem parte de um arranjo para o
entendimento da própria existência e a concepção de uma realidade (MORIN, 2000;
ESTRADA 2009).
Neste sentido, Morin (1995) afirma que o pensamento complexo é essencialmente
aquele que trata com a incerteza e consegue conceber a organização, pois está apto a unir,
contextualizar, globalizar, e, ao mesmo tempo, reconhece o singular, o individual e o
concreto.
Na estrutura de referência de um sistema complexo Axerold e Cohen (2000)
apresentam os conceitos de espaço conceitual e padrão de interação. Sob estes dois conceitos
encontra-se intrinsecamente o pensamento complexo. O espaço conceitual refere-se à
localização em um conjunto de categorias estruturadas de forma que agentes possam interagir.
O padrão de interação diz respeito às regularidades recorrentes do contato entre os tipos de
agentes dentro do sistema e as probabilidades de interação entre eles. Em ambas as situações
predispõem-se o pensamento complexo.
28
O pensar de forma complexa traz uma abertura maior às teorias pré-concebidas,
arranjos, sistemas já dispostos ou conhecidos. Conforme a aproximação de agentes, pelo
estabelecimento de padrões de interação dentro de um espaço conceitual formula-se o
pensamento complexo (AXEROLD; COHEN, 2000).
2.2.2 Complexidade e o Contexto Organizacional
A natureza das organizações humanas tem sido amplamente discutida em reuniões
empresariais e administrativas, tendo como princípios basilares as transformações sociais e o
dinamismo das mudanças (CAPRA, 2002). Este pensamento é corroborado por Uhl-Bien e
Marion (2007) que afirmam que as organizações modernas vivenciam um contexto de
mudanças, de adaptabilidade e de aprendizagem.
Capra (2002) visualiza a administração sob metáforas, quais sejam: redes sociais; a
organização viva; aprender com a vida; o surgimento espontâneo de coisas novas; surgimento
espontâneo e planejamento; como dar vida às organizações. A esta junção de fatores
metafóricos, utiliza-se dos preceitos da teoria da complexidade, a qual explica que os seres
humanos encontram-se rodeados de sistemas altamente complexos e que estes por sua vez,
tomam conta de quase todos os âmbitos de sua existência.
A complexidade não havia sido imaginada antes dos anos de 1950. Não se previa
sistemas globais de comércio e troca de informações; uma comunicação global instantânea
por meio de redes eletrônicas sofisticadas; empresas multinacionais; e que, fábricas
automatizadas seriam responsáveis por uma transformação na sociedade, gerando mudanças
significativas (CAPRA, 2002).
No contexto organizacional, a complexidade está presente na dinâmica em que
ocorrem as mudanças, porém, percebe-se que as pessoas detém resistência às mudanças. Mas,
não é à mudança que as pessoas resistem e sim aquilo que lhes é imposto. Os indivíduos e as
comunidades apresentam-se sujeitos à mudança e ao desenvolvimento, porém, seus processos
naturais de transformação são muito diferentes das mudanças organizacionais projetadas por
especialistas em reengenharia e pré-determinadas pela chefia (CAPRA, 2002).
Stacey (1996) postula que a ansiedade causada pela instável natureza, em constante
mudança no mundo dos negócios reprime a criatividade dos membros da força de trabalho. O
comportamento e o funcionamento organizacional necessitam de uma perspectiva
29
inteiramente nova, sobre a qual, significa entender a organização para o aprendizado, com
estímulo à criatividade e à inovação.
Percebe-se, a partir daí, a alteração de visão no mundo dos negócios, no qual, as
pessoas passam a fazer parte do contexto organizacional, não somente para exercer uma
atividade, uma função, mas para melhorá-la, utilizando-se de sua capacidade cognitiva em
prol do estímulo à criatividade. Conforme Axelrod e Cohen (2000), o espaço de
possibilidades de atuação de uma pessoa ou de uma organização é limitado pelo
conhecimento disponível para ela e seus membros – porque é a partir deste conhecimento que
sua realidade será construída. Neste entendimento, Uhl-Bien e Marion (2009), explicitam que
a partir da capacidade humana de fazer escolhas e de ser produto e produtor dos sistemas
sociais é possível engajar as pessoas para promover emergência e gerar resultados
adaptativos, por exemplo: o aprendizado, a inovação e a adaptabilidade.
Rebelo, Coelho e Erdmann (2004) ampliam esta questão quando tratam do contexto
universitário. Os autores citam Stacey (1992) para explicitar problemas complexos neste tipo
de organização:
a) torna-se impossível conhecer o futuro em longo prazo;
b) imprevisibilidade deriva não só da constante mudança do meio ambiente, mas da
própria estrutura do sistema organizacional, ou seja, a própria interação dentre os
agentes integrantes do sistema formal e do sistema sombra da organização, geram
novos quadros e realidades;
c) todos os objetivos traçados a partir de resultados de visões uniformes são,
forçosamente, uma ilusão perigosa, por tentarem lidar com homogeneidade quando
o mundo, as organizações e, por consequência, as universidades, são heterogêneas;
Desta forma, se entenderem suas organizações como sistemas adaptativos complexos e
pautarem suas ações nos princípios da complexidade, os gestores poderão desenhar sua gestão
de forma diferenciada.
2.2.3 Complexidade e o Contexto Universitário
A complexidade propõe uma reforma de pensamento, o qual pressupõe inclusive,
mudar a universidade. Para Morin (1995) isto se torna possível quando o pensar transcende a
complexidade, visualizando a universidade em sociedade e em processo de adaptabilidade.
30
Sob o enfoque da complexidade, a universidade é conservadora, regeneradora,
geradora. Tem o papel de memorizar, integrar, ritualizar um patrimônio cognitivo. Gera saber
e cultura pela regeneração e pelo reexame, atualizando-se constantemente. Por este prisma, a
universidade tem uma missão e uma função que transpõe séculos, gerando conhecimento,
prospectando tendências e agindo com autonomia para cumprir esta missão (MORIN, 1995).
Porém, há outro sentido para o termo conservação, em que, o caráter deixa de ser vital
para ser estéril. A conservação é vital se ela significa salvaguarda e preservação, mas será
estéril se dogmática, congelada, rígida (MORIN, 1995). Rigidez nos processos, nas interações
e no excesso de burocracia não são favoráveis ao pensamento complexo do indivíduo e de
suas interações com o meio.
Axelrod e Cohen (2000) afirmam que o desafio da complexidade implica na renúncia
ao mito da elucidação total do universo e, encoraja os estudiosos e pesquisadores a
prosseguirem na aventura do conhecimento. O diálogo com o universo é a própria
racionalidade, no qual a razão deveria eliminar o que se tem hoje como a eventualidade, a
desordem, a contradição com o propósito de encerrar o real dentro de uma estrutura de ideias
coerentes, teoria ou ideologia.
A priori, a realidade transborda de todos os lados das estruturas mentais do ser
humano, o que não permite uma abertura para outras estruturas (MORIN, 1998). No contexto
das universidades, Morin (1995) e Lanzillotti (1997), afirmam que o sistema educacional
representa um desafio, pois reduz a capacidade de concepção à complexidade frente a
diversos fatores influenciadores, sejam, econômicos, religiosos, políticos, étnicos,
demográficos, e a própria estrutura interna, anteriormente apresentada.
A Universidade possui um contexto amplo nas ciências, nos cursos, nos dirigentes, no
corpo docente, discente e nas interações que irão estabelecer a dinâmica do conhecimento e a
formação de novos sistemas.
Autores da área educacional como Moraes (1997), Demo (2002) e Behrens (2006)
trazem reflexões acerca da complexidade diante dos desafios a que a Universidade se expõe.
Primeiro, concordam que a complexidade no contexto universitário representa um paradigma.
Paradigma quer dizer modelo ou padrão compartilhado que permitem a explicação de certos
aspectos da realidade, ou seja, mais do que uma teoria, implica uma estrutura que gera novas
teorias (MORAES, 1997). Segundo, apresentam-na com nomenclaturas diferentes, porém
com um sentido corroborado, conforme exposto no Quadro 03.
31
Quadro 03: Complexidade na educação
Autor (a)
Complexidade na Educação
Behrens (2006)
Representa um paradigma inovador
Demo (2002)
Representa uma dinâmica não linear do conhecimento (Pesquisa)
Moraes (1997)
Representa um paradigma emergente
Fonte: Elaborado pela autora, (2014).
O Quadro 03 exprime a ideia central formulada a partir dos pensamentos, estudos e
reflexões dos autores citados. No pensamento de Behrens (2006), o paradigma inovador
significa a visão de totalidade e o desafio de buscar a superação da reprodução para a
produção do conhecimento. Ou seja, é a ação dos atores (alunos, professores, dirigentes,
normas, estratégias) interagindo em determinadas situações no intuito de emergir novas
formas, novos cenários na construção do conhecimento.
Para Demo (2002), a complexidade representa a aprendizagem por meio da dinâmica
não linear do conhecimento. Aponta as características como dinâmica, não linearidade,
reconstrução, processo dialético evolutivo, irreversibilidade, intensidade, e ambivalência,
como fatores presenciais na construção da educação na atualidade. Para o autor, “[...]
conhecer é profundamente saber confrontar-se, não aceitar qualquer limite, tudo pretender
para além do que está dado na evolução e na história” (DEMO, 2002, p. 31).
Moraes (1997) traz a definição de complexidade para a educação como um paradigma
emergente, o qual exprime o surgimento de uma ruptura com o anterior. A esta ação de
ruptura, ocasionam-se implicações educacionais e novos cenários se apresentam para
demonstrar uma visão interacionista, sociocultural e transcendente. A transcendência ao
paradigma emergente responde à era das relações na educação.
Há a concordância entre os autores de que a complexidade na educação, no papel das
Universidades, detém a responsabilidade de construir e reconstruir. Propiciam meios de se
gerar os novos paradigmas com respeito ao ambiente, a diversidade, ao coletivo e aos direitos
humanos (BEHRENS, 2006; DEMO, 2002; MORAES, 1997).
No contexto da educação, complexidade e emergência se fundem quando, por
exemplo, se concebe o paradigma inovador ou paradigma emergente, que é a transposição do
modelo antigo para o modelo da era das relações (BEHRENS, 2006; MORAES, 1997).
Defronte a estes fatores é que se delineiam a necessidade de uma gestão participativa e
democrática das universidades brasileiras, a geração do conhecimento e a continuidade dos
processos educacionais adaptativos que contemplam as mudanças de um ambiente emergente.
32
2.2.4 Emergência
No limiar da ciência da complexidade e da representação de sistemas complexos, têmse a presença e caracterização de um fator conhecido como emergência. Torna-se relevante
elucidar o sentido da palavra emergência para o contexto estudado.
Este termo para os estudos da ciência da complexidade é o resultado das dinâmicas da
complexidade, das condições habilitadoras que instigam a mudança e a adaptação de um
sistema. Ou seja, considerando-se a interação dos agentes diante das situações promovidas em
um ambiente complexo surge a emergência, que significa um novo contexto, adaptado e
renovado (AXEROLD; COHEN, 2000; UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007).
Conforme Uhl-Bien, Marion e Mckelvey, 2007 a emergência envolve dois
mecanismos interdependentes:
a) reformulação dos elementos existentes para produzir resultados que são
qualitativamente diferentes dos elementos originais;
b) auto-organização que significa a reformulação que se relaciona com as teorias da
seleção natural ou a inteligência humana como fonte de mudança única.
A reformulação pode ser definida como a expansão, a análise, a amplificação, a
transformação ou até mesmo uma combinação de interações múltiplas, que por muitas vezes
designam-se conflitantes, enquanto elementos sob condições de tensão e de informação
assimétrica (UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007).
Destarte, a reformulação está intimamente ligada à natureza aleatória de interação em
redes complexas e os resultados podem ser imprevisíveis e não-lineares. A essência dos
elementos originais é transformada ao ponto de surgir um novo significado ou interpretação.
Representa em si, as próprias mudanças no sistema de uma maneira fundamental (UHLBIEN; MARION; MCKELVEY, 2007).
Uhl-Bien, Marion e Mckelvey (2007) ressaltam que a auto-organização é um
movimento em que as diferentes atividades de reformulação encontram uma causa comum. É
importante evidenciar que a vontade humana, como por exemplo, uma coordenação ou gestão
podem desempenhar um papel importante na definição de auto-organização. Porém, a vontade
não é necessariamente determinante de comportamentos de auto-organização, mas é um ator
nesta dinâmica.
Conquanto à elucidação destes dois mecanismos, a emergência representa a própria
complexidade quando aponta o surgimento de propriedades emergentes ocasionadas por meio
33
de ambientes inovadores, das relações, das interações e do sistema (UHL-BIEN; MARION,
2009).
2.2.5 Representação de Sistemas Complexos
A ciência da complexidade surge na forma de representação de sistemas complexos. A
utilização de seus estudos está presente, por exemplo, desde o desenvolvimento de drogas por
meio da aplicação de evolução molecular, do desenvolvimento de softwares, software de
sistemas auto-organizados, desenvolvimento de bases de dados distribuídas, sistemas de
gerenciamento de informações, projetos de estruturas corporativas, entre outros (AXELROD;
COHEN, 2000).
Um sistema é complexo quando se estabelece a presença de fortes interações entre os
seus elementos em que, os eventos atuais influenciam notoriamente as probabilidades de
muitos tipos de eventos posteriores (AXEROLD; COHEN, 2000).
Nos estudos da complexidade, os sistemas complexos são representados de diversas
formas. O Quadro 04 exemplifica as técnicas mais comuns de representação de sistemas
complexos.
Quadro 04: Técnicas de Utilização da Teoria da Complexidade
Técnicas
Framework
Modelagem
baseada em
agente
Aplicação
Utiliza estrutura de conceitos para descrição e análise dos sistemas.
Compreende a especificação de como agentes individuais (pessoas,
organizações ou nações) interagem entre si e com o seu ambiente.
Investiga as propriedades emergentes do modelo e promove insights sobre os
Simulação
processos dinâmicos, os quais são muito difíceis de modelar a partir de
técnicas matemáticas padrão.
Fonte: Adaptado de Axelrod e Cohen (2000).
Conforme o Quadro 04, a própria complexidade possibilita técnicas que representam
adaptação efetiva, dentre elas o framework que diz respeito às estruturas de conceitos para a
análise dos sistemas. A modelagem com base nos agentes significa a especificidade das
interações decorrentes das pessoas, do ambiente e dos processos. A simulação permite a
averiguação da emergência advinda dos processos dinâmicos gerados nas interações.
34
As técnicas que representam a complexidade indicam que o sistema consiste de partes
as quais interagem e influenciam as probabilidades de eventos posteriores, e o objetivo
central, a partir do conhecimento e descoberta, passa a ser a abertura do diálogo com o
universo (MORIN, 1998; AXELROD; COHEN, 2000). Desta forma é possível vislumbrar
deste universo o que pode ser determinado claramente, com precisão e exatidão e servir-se da
aplicação da complexidade para novas descobertas (AXELROD; COHEN, 2000).
O princípio da pesquisa na teoria da complexidade não faz previsões detalhadas, mas
sim, é uma estrutura que sugere novos tipos de questões e ações possíveis, de forma a
compreender que a complexidade pode ser dominada. Neste sentido, em vez de procurar
eliminar a complexidade, pesquisa-se como o dinamismo de um sistema complexo adaptativo
pode ser usado para fins produtivos (AXELROD; COHEN, 2000).
A intenção de dominar a complexidade tem o sentido deliberativo de mudar a estrutura
de um sistema no intuito de ampliar alguma medida de desempenho, explorando uma
compreensão de que o sistema em si é complexo. A ideia central é a de que, a partir do
momento que um pesquisador utiliza-se do conhecimento da complexidade, fará e simulará de
forma melhorada os seus intentos. Conviver com a complexidade e saber aproveitá-la, a partir
de seu domínio, se torna muito mais interessante do que simplesmente eliminá-la ou ignorá-la
no atual contexto da humanidade (MORIN, 1998; AXELROD; COHEN, 2000).
2.3 SISTEMAS ADAPTATIVOS COMPLEXOS
A complexidade normalmente resulta em características, chamadas propriedades
emergentes, que são propriedades do sistema que as partes separadas não têm, porém, estando
juntas, formam um sistema adaptativo complexo (AXELROD; COHEN, 2000).
O paradigma da complexidade trata da interdisciplinaridade que envolve os sistemas
adaptativos complexos, o comportamento emergente de muitos sistemas, e que promove a
auto-organização, que os une enquanto distingue, pelo processo de seleção e variação
(MORIN, 1995; AXEROLD; COHEN, 2000).
Os Sistemas Adaptativos Complexos (SAC) se constituem em uma unidade básica de
análise na ciência da complexidade. Os SAC são, por analogia, as redes neurais que
significam os tipos de interação, os agentes interdependentes os quais são ligados em uma
dinâmica de cooperação por objetivos em comum, por necessidades ou arranjos de
35
conveniência. Representam as estruturas mutáveis com as múltiplas hierarquias sobrepostas
aos indivíduos que as compõem e que produzem uma estratégia de sobrevivência adaptada
aos próprios agentes ou sistemas aos quais pertencem (AXELROD; COHEN, 2000; UHLBIEN; MARION; MCKELVEY, 2007).
Porém, todo e qualquer SAC é único. Cada qual emerge a partir de uma história
específica e interage com um ambiente que, enquanto possa parecer similar, não será
exatamente o mesmo para outro sistema. Um SAC produz resultados que são diferentes e
mais eficazes que aqueles que podem ser produzidos pelas partes do sistema trabalhando
independentemente (AXELROD; COHEN, 2000; REBELO; COELHO; ERDMANN, 2003).
Os SAC estão ligados um ao outro em uma rede dinâmica e interativa, sendo que em
uma estrutura organizacional, por exemplo, observando-se o gerenciamento de fluxos de
conhecimento, subentende-se como constelações temporárias de pessoas e unidades
(HEDLUND, 1994 apud UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007) admitindo-se assim
que os SAC surgem naturalmente em sistemas sociais, a fim de resolver os problemas de
forma criativa, estimulando o aprendizado e a resiliência (capacidade de adaptação às
mudanças).
Sob a ótica de Axelrod e Cohen (2000), os SAC são como uma estrutura de referência
de estudos aplicados às organizações em que, por exemplo, fazem parte do contexto: agentes,
estratégias, espaço físico, espaço conceitual, variação, interação, entre outros. No âmbito da
interação, os autores propõem três conceitos úteis para entender seu funcionamento conforme
descritos na Figura 01.
Figura 01: Os três conceitos para entender a interação dos SAC
Fonte: Elaborada pela autora, baseada em Axerold e Cohen (2000).
A Figura 01 ilustra conforme Axerold e Cohen (2000) que, para ocorrer a interação
dos agentes, estes necessitam de proximidade (estar no mesmo setor, por exemplo), precisam
estar ativos (atuantes) e terem o espaço de realização das interações (espaço físico
representando pelo ambiente organizacional propício às interações e o espaço conceitual,
delineado individualmente por meio da visão de cada agente).
36
Sob as lentes dos SAC não se pautam um sistema antecedente, mediador ou uma
variável moderadora, mas sim, referem-se a um ambiente que gera dinamismo, interações e
interdependências entre os agentes, sendo estes, pessoas, ideias, inovações, etc. (AXEROLD;
COHEN, 2000). Os SAC são a base da teoria de liderança utilizada neste estudo.
No contexto das universidades, sob as lentes dos SAC, não se visualiza os fatos pelas
lentes da exclusão, optando-se por uma decisão, em isenção a outra, mas pelo paradigma da
inclusão das várias dimensões possíveis. As universidades exitosas e inovadoras, não se
deixam conduzir de forma estrita por sistemas e estruturas de controle formal, ou somente por
comportamentos emergentes, imprecisos e informais de aprendizagem. Independente de seu
porte, as universidades de êxito necessitam contar com ambas as visões, pois tem que lidar ao
mesmo tempo com o conhecido e com o desconhecido, características dos SAC (REBELO;
COELHO; ERDMANN, 2003).
Sendo assim, as deliberações serão executadas mediante o enfrentamento dos conflitos
de interesses internos (acionistas, dirigentes, corpo docente, discentes) e externos
(comunidade). Isto se dará por parte da gestão a qual está diante de expectativas que exigem
resoluções rápidas e adaptativas, de forma a fortalecer os laços que unem as partes
interessadas em um conjunto de valores intrínsecos e extrínsecos (REBELO; COELHO;
ERDMANN, 2003).
Para tanto, Heifetz (1994) enfatiza que a gestão necessita de um perfil de liderança em
termos de trabalho adaptável, o qual consiste no conhecimento necessário para lidar com os
conflitos de valores em grupos determinados, diminuindo a diferença entre estes valores. Este
trabalho exige uma mudança de comportamento e de crenças. A exposição e o enfrentamento
de conflitos internos e contradições proporcionam a alavanca que mobilizam as pessoas a
aprender novos caminhos, apoiando-se em seus líderes e confiando em sua gestão.
2.4 LIDERANÇA
No contexto de liderança, o histórico é tão vasto e antigo quanto a própria história da
humanidade. Desde as primeiras formações em sociedade e posteriormente com as guerras
existe a presença de liderança. Portanto, remonta milênios e são inúmeras as definições,
tornando ampla a abrangência do tema.
Liderança, enquanto campo teórico e empírico de pesquisa, tem se desenvolvido
diversamente, considerando as concepções e preferências metodológicas adotadas pelos
37
pesquisadores. Percebe-se que o aspecto mais controverso deste campo de pesquisa se refira
aos diferentes e, por vezes, contraditórios fundamentos epistemológicos que recortam e
embasam os estudos sobre liderança (HUNT et al., 1988).
Diante disto, faz-se importante revisitar as abordagens de liderança que trouxeram
importantes contribuições para a evolução das organizações, datadas nos séculos XX e XXI.
Conforme Heifetz (1994), no início do século passado, tem-se a versão tradicional de
liderança que superestima a importância da contribuição do líder, pois supõe que a liderança é
originária das qualidades pessoais do líder, o que se tem por meio das teorias dos traços e dos
grandes homens.
A teoria dos traços foi a abordagem que valorizou homens os quais se destacaram na
sociedade pela sua personalidade marcante e devido a influência extraordinária que
promoveram, sem considerar que a chancela de um grande homem perfaz um impacto
histórico na sociedade, deixando efeitos positivos ou cicatrizes, como é o caso de enquadrar
Hitler nesta mesma categoria (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010; HEIFETZ, 1994).
Na teoria dos grandes homens, Heifetz (1994) explica que se encontra algo
semelhante, sob a ótica de que para ser considerado um líder, há de se ser um destaque na
sociedade. Porém, esta diferencia-se da teoria dos traços quando não faz mais alusão as
personalidades históricas, e sim, a proeminência de pessoas que se destacaram.
Na sequência, inicia-se uma visão baseada no comportamento humano, a qual teve seu
início nos anos 1940 até o final dos anos 1960, com a preocupação de fundamentar a liderança
em comportamentos específicos e adequados para os líderes (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,
2010).
No sentido de evoluir para acompanhar as tendências e mudanças organizacionais,
surgem as teorias contingenciais, datadas depois da segunda metade do século XX, para
explicar que de acordo com a situação se estabelece o estilo de liderança mais adequado
(NORTHOUSE, 2007; ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Sob a perspectiva da teoria contingencial, ocorre a síntese das outras duas, em que, “o
grande homem” e o “destaque”, adotam o estilo de tomada de decisão que se encaixa na
contingência situacional, de forma a manter o controle do processo. No entanto, mesmo sendo
mais avançada, esta visão ainda permanece no modelo tradicional de que as marcas da
liderança são a “influência e o controle” (TOLFO, 2010; ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,
2010; HEIFETZ, 1994).
38
Muitas das abordagens acadêmicas para o estudo de liderança durante os últimos dois
séculos mantiveram o foco sobre os fenômenos de pessoas importantes e influentes. Robbins,
Judge e Sobral (2010) reforçam esta observação, de que muitos dos autores que definiram
liderança, caracterizam-na especificamente sob o aspecto da influência.
As abordagens de liderança, desde a teoria dos traços, perpassando pela abordagem
situacional, contingencial e as abordagens transacionais, todas buscaram definir a liderança de
forma objetiva, sem fazer juízos de valor e por determinação em termos de notoriedade,
autoridade e influência. (AVOLIO; WALUMBWA, 2009; HEIFETZ, 1994).
Hoje, o campo da liderança destaca não somente o líder, mas também seus seguidores,
seus pares, no ambiente e no contexto do trabalho e da cultura. Inclui uma ordem muito mais
geral de indivíduos representando a visão completa da diversidade, sejam na esfera pública ou
privada, ou, nas organizações sem fins lucrativos (AVOLIO; WALUMBWA; WEBER,
2009).
A liderança na atualidade tomou uma dimensão mais complexa em razão das
demandas apresentadas ao líder e aos liderados. Isto é visto quando se observa um cenário de
globalização de mercados, com a internacionalização das empresas, observando a questão do
embate das culturas e as crenças de uma determinada sociedade, bem como a complexidade
organizacional (CAPRA, 2002; NORTHOUSE, 2007).
Existem interpretações do que é liderança, porém permanecem com explicações
incompletas ou com um único viés, bem como, discordam entre si. Por conseguinte, torna-se
difícil escolher apenas uma como sendo a mais correta. O que não se distingue entre elas é o
fator “influência” (AVOLIO; WALUMBWA; WEBER, 2009; ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2010; LACOMBE, 2011).
Ao afirmarem que a marca da liderança é influência sobre os resultados, eles deixam
de observar o valor implícito no processo para o qual, a liderança promove a influência e que
esta por sua vez, determina um valor orientador, perpetuando a complexidade entre meios e
fins (HEIFETZ, 1994).
Para melhor compreender algumas das abordagens tradicionais de liderança, como a
teoria dos traços, as teorias comportamentais, as contingenciais e a situacional, apresenta-se
uma síntese da evolução histórica de liderança no Quadro 05: abordagens tradicionais de
liderança.
39
Quadro 05: Abordagens tradicionais de liderança
Abordagem
Autorias de
maior relevância
Definição
Características
Teoria dos
Traços
Rauph Stogdill
(1948)
Richard Mann
(1959)
A liderança aparenta ser uma relação de
trabalho entre membros de um grupo
no qual o líder adquire status por meio
da participação ativa e da demonstração
de sua capacidade em levar tarefas à
contemplação das pessoas.
Defende que a posse de certos traços de caráter e de personalidade permite a certos
homens acesso ao poder.
Julga-se ser possível encontrar traços de personalidade universais nos líderes que os
distinguem dos não líderes.
Foco no líder.
Teorias
Comportamentais
Robert Blake e
Jane Mouton
(1964)
Propõem
que
comportamentos
específicos diferenciam os líderes dos
não líderes.
Defende que os comportamentos podem ser aprendidos.
Pessoas que fossem treinadas para os comportamentos de liderança desejados, poderiam
liderar com eficácia.
Identificavam-se as dimensões do comportamento do líder.
Foco no comportamento do líder e dos liderados.
A liderança ocorre por meio da observação de comportamentos de grupo.
A eficácia da liderança depende tanto
da situação em que o grupo se encontra
quanto do líder.
Teorias
Contingenciais
Teoria da
Liderança
Situacional
Fred Edward
Fiedler
(1967)
Paul Hersey e
Kenneth
Blanchard
(1986)
Para
melhorar
o
desempenho
organizacional, é necessário lidar não
somente com o estilo do líder, mas
também com os fatores que promovem
a influência do líder sobre os liderados.
Acredita que um único estilo de liderança não seria melhor ou pior do que outro.
Refuta-se a existência de um tipo de comportamento em liderança apropriado para todas
as condições.
Liderança significa o processo de
Considera o exercício da liderança por meio da influência de um indivíduo no
influenciar as atividades de indivíduos
comportamento de outro no sentido de atender os objetivos de uma organização.
ou grupos para a consecução de um
A liderança bem sucedida é adquirida por meio da escolha do estilo de liderança correto,
objetivo numa determinada situação.
de acordo com o nível de preparo dos seguidores.
Este estilo de liderança está atrelado ao
Foco nos seguidores.
tipo de organização.
Fonte: Baseada em Northouse (2007) e Robbins, Judge e Sobral, (2010).
40
De acordo com o Quadro 05 as teorias de liderança tradicionais e incipientes no século
XX surgiram no intuito de atender determinada necessidade, à sua época e, ao modelo de
organização adotado dentro do contexto de administração. Um fator importante a ser
considerado é que nas primeiras abordagens o foco estava na figura do líder, cerne de todo o
processo (HEIFETZ, 1994).
A maioria das abordagens sobre liderança traz a definição de que esta refere-se a
capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos
(ROBBINS, JUDGE, SOBRAL, 2010). Para os defensores das abordagens transacionais, por
exemplo, Heifetz (1994) enfatiza que o foco está em como a influência é adquirida e mantida,
porém sem considerar valores. Para o autor, ainda que estas últimas sejam mais perspicazes
do que as abordagens anteriores de liderança, os teóricos não avaliam a finalidade para a qual
a influência se faz necessária. Para tanto, faz-se importante descrever correntes que versam
neste sentido, porém que trazem novos contextos, que estão além do fator influência.
Na sequência, apresenta-se um breve resumo das principais correntes teóricas que
encontram-se descritas no Quadro 06, no qual se verifica que estas novas correntes de
liderança emergiram para atender um momento em que as organizações necessitam de líderes
motivadores em equipes heterogêneas e dinâmicas (AVOLIO; WALUMBWA, 2009). As
organizações tiveram de rever a forma de liderar em um contexto dinâmico e complexo
(UHL-BIEN; MARION, 2009) e, perceberam que as pessoas tem a necessidade de serem
motivadas à mobilização e ao engajamento (HEIFETZ, 1994).
Diante disto é que se contextualizam, além do Quadro 06, as duas próximas seções, as
quais versam sobre os temas trazidos para esta pesquisa: liderança adaptativa e liderança com
base na complexidade.
41
Quadro 06: Abordagens atuais de liderança
Abordagem
Autorias de maior
relevância
Definição
A liderança carismática possui relação com o
comportamento organizacional.
Liderança carismática
Robert House
(1976)
Liderança
transformacional
James MacGregor
Burns
(1978)
Bernard M. Bass
(1985)
Bruce J. Avolio
(1990)
Os líderes carismáticos são aqueles que possuem
visão e articulação, correm riscos, são sensíveis
às necessidades dos liderados e apresentam
comportamentos
inovadores
e
não
convencionais.
Liderança transformacional é um processo no
qual, mudanças e pessoas transformam. Envolve
uma forma excepcional de influência que
movimenta os seguidores para realizar mais do
que aquilo que normalmente é esperado deles.
Características
Afirma que os liderados atribuem capacidades heroicas ou extraordinárias de
liderança a seus líderes quando observam neles determinados comportamentos.
Toma-se como padrão um líder ético e transparente que incentiva a abertura no
compartilhamento de informações necessárias para a tomada de decisões, junto
de seus liderados.
Foco na influência do líder perante seus liderados.
Preocupa-se com as emoções, valores éticos e morais, bem como metas de
longos prazos.
As avaliações são feitas para motivar seguidores, satisfazendo suas necessidades
a tratando-os como seguidores plenos.
Liderança autêntica tem seu foco nos princípios,
Líderes autênticos detêm confiança em si, propósitos firmes, valores e crenças.
nos valores e na confiança atribuída ao líder e ao
A atuação do líder é de forma aberta e honesta, o que ocasiona a confiança pelo
Liderança autêntica
seu caráter. Valoriza-se a experiência de vida e a
seu caráter e honestidade. Há o compartilhamento de informações e
autenticidade provém pelo veredicto de outras
encorajamento dos seguidores que também são estimulados a serem autênticos.
pessoas que o reconhecem como líder.
Liderança significa a mobilização de pessoas Mobilização de pessoas para o bem comum.
para tornar possível a execução de atividades e Motivação de pessoas.
Liderança Adaptativa
Ronald A. Heifetz
de um trabalho em meio a desafios e adaptações Organização de ideias e trabalho adaptativo.
(1994)
frente a um mundo dinâmico e complexo, para Orientação para mudança em contextos emergentes.
um determinado fim ou propósito.
Foco nos resultados.
Mary Uhl-Bien
Liderança é compreendida como uma complexa
Toma por base a ciência da complexidade
Liderança com base
Russ Marion
dinâmica interativa a partir de resultados
Focada na aprendizagem criativa e adaptativa dos SAC, dentro de organizações
na Complexidade
Bill McKelvey
adaptativos
que
emergem,
promovendo
de produção do conhecimento.
(2007)
aprendizado, inovação, adaptabilidade.
Fonte: Baseada em Heifetz (1994), Northouse (2007), Uhl-Bien, Marion e McKelvey (2007), Avolio e Walumbwa (2009) e Robbins, Judge e Sobral, (2010).
Bruce J. Avolio
William L. Gardner
Fred O. Walumbwa
(2005)
42
2.5 LIDERANÇA ADAPTATIVA
Para o cotidiano organizacional recente, alguns questionamentos ficam em aberto,
sobre o que motiva um líder e como este motiva as outras pessoas ou ainda, como é que estas
pessoas percebem a visão de seu líder (HEIFETZ, 1994; NORTHOUSE, 2007).
Em resposta a estes questionamentos, Heifetz (1994) traz uma nova corrente nos
estudos de liderança, a liderança adaptativa. Conforme o autor, liderança é em uma atividade
de mobilização de pessoas no intuito de se chegar a um determinado fim, por meio do
trabalho adaptativo, emergente, que gera aprendizado e inovação. Para ele, a mobilização
acontece por meio do engajamento, da motivação e do grau de consciência que os
seguidores/liderados possuem acerca de seu trabalho, ou seja, fazer algo (atividade meio)
entendendo o seu propósito (atividade fim).
Os modelos de liderança do século passado foram produtos de uma hierarquia
verticalizada, paradigmática e burocrática (UHL-BIEN; MARION; McKELVEY, 2007).
Nestes modelos a eminência da eficácia organizacional está pautada na economia como
premissa à produção física, porém não adaptados para uma economia orientada para o
conhecimento.
Retomando o pensamento de Capra (2002) em consonância com Heifetz (1994), a
liderança, em razão da globalização de mercados, dos avanços da sociedade, o respeito às
culturas, crenças e valores, sofreu os impactos da mudança e das dinâmicas da complexidade.
Para este novo modelo da existência humana, das sociedades, das Organizações e Instituições
faz-se necessário entender a liderança em termos de trabalho adaptativo.
O trabalho adaptativo consiste no conhecimento necessário para lidar com os conflitos
de valores que as pessoas têm e que apresentam nos grupos aos quais participam. A essência
para o sucesso do trabalho adaptativo consiste em moldar os valores e aperfeiçoá-los pela
força impositiva de encontro aos problemas reais, porque as pessoas interpretam seus
problemas de acordo com os valores que possuem (HEIFETZ, 1994). Ou seja, valores
diferentes, lançam propostas diferentes diante das oportunidades e situações organizacionais.
A inclusão da perspectiva de valores concorrentes pode ser considerada como
essencial ao sucesso do trabalho adaptativo. Como exemplo, os valores dos sócios de uma
empresa não condizem com os valores da sociedade, porém aqueles precisam do lucro e esta
necessita da preservação do meio ambiente. Porém ambos são necessários para o crescimento
e manutenção da sociedade (valores concorrentes).
43
Nesta perspectiva, Heifetz (1994) explica que a liderança adaptativa percebe a
sociedade diante de grandes desafios adaptativos. Para ele, faz-se necessário uma visão de
liderança que ofereça uma orientação prática para que gestores e dirigentes possam avaliar os
eventos e ações em andamento sem esperar pelos resultados, mas sim, a melhor forma de
conduzir as ações (meio) até se chegar aos resultados (fim).
Para tanto, fica explícito que não há respostas ou visões seguras, mas sim, a
preocupação em tomar medidas que esclareçam os valores. A resposta aceita nesta abordagem
é a de que, não há como resolver um problema específico, porém há como mobilizar o sistema
social para produzir uma nova adaptação suficiente que vise enfrentar o desafio (HEIFETZ,
1994).
Portanto, de acordo com Heifetz (1994), ao invés de definir a liderança como uma
posição de autoridade e influência em uma estrutura social ou como um conjunto de
características pessoais, torna-se mais viável compreendê-la como uma “atividade”, que
concerne em mobilizar pessoas, no sentido de motivação, organização, orientação e foco.
Em vista desta teoria, posteriormente, as autoras Uhl-Bien e Marion (2001), iniciam
uma reflexão e um novo construto teórico que une os conceitos da liderança adaptativa com a
sua contribuição acadêmica e que é o cerne desta pesquisa, a Teoria da Liderança com base na
Complexidade (TLC).
2.6 LIDERANÇA COM BASE NA COMPLEXIDADE
Uhl-Bien, Marion e McKelvey (2007) explicitam que a teoria da liderança com base na
complexidade (TLC) tem como propósito identificar e explorar as estratégias e
comportamentos que fomentam criatividade, aprendizagem e adaptabilidade organizacional.
Esta abordagem de liderança parte da ideia do trabalho adaptativo. A ciência da complexidade
sugere um paradigma diferente para a liderança. Neste contexto a liderança exprime a
presença de uma complexa dinâmica interativa em que resultados adaptativos emergem. As
propriedades emergentes resultam em aprendizado, inovação e trabalho adaptativo (UHLBIEN; MARION; MCKELVEY, 2007).
Um dos princípios fundamentais da TLC é entender a liderança no contexto dos SAC
de forma a compreender a dinâmica organizacional, os processos de emergência e inovação, e
consequentemente o papel dos líderes (LOPES, 2011; UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY,
2007). Sob a ótica da TLC, os mecanismos e o contexto dos SAC habilitam a rede de
44
resolução de problemas e a geração de ideias para muito além das capacidades individuais
promovendo ações emergentes, informais e adaptativas e de interação entre indivíduos e
grupos (LOPES 2011; UHL-BIEN; MARION, 2009).
De acordo com Lopes (2011), antes de propor os fundamentos para a TLC, Marion e
Uhl-Bien (2001) discutiram os elementos que relacionam a complexidade e a liderança, de
forma a compreender os comportamentos que habilitam a efetividade organizacional,
conforme disposto no Quadro 07.
Quadro 07: Proposições da Complexidade e Implicações na Liderança
Proposições da
Implicações
Implicações
Comportamentos
Complexidade
Gerais
Práticas
Esperados do Líder
Comportamentos
dos
SAC
devem
ser
analisados
como
produtos das ações de
variáveis independentes
e da interação dentro e
entre os SAC
A liderança é eficaz
quando
capitaliza
a
dinâmica
interativa
(correlação,
aleatoriedade, interação)
entre e com os SAC.
Os líderes não podem
prever nem controlar
comportamento
futuro
dos SAC. Líderes devem
promover as condições
interativas para um futuro
produtivo.
Líderes
complexos:
cultivam interações em
larga escala, e tem foco
em interações globais, em
vez de tentar controlar os
acontecimentos locais.
Imprevisibilidade é um
elemento
forte
e
pervasivo dos SAC
Os SAC estão sujeitos a
surpresas periódicas e o
seu futuro é, em última
análise, imprevisível.
Os líderes não podem
determinar ou controlar o
futuro das organizações
complexas.
Líderes
complexos:
desenvolvem
competências
que
habilitam
resultados
adaptativos.
Fonte: Lopes (2011, p. 127), baseado em Marion e Uhl-Bien (2001).
Nos estudos seminais de Marion e Uhl-Bien (2001), a liderança já era entendida além
das visões de controle, direção, comando e gerenciamento. Princípios estes que representavam
as qualificações necessárias aos modelos tradicionais. As necessidades de se ter uma liderança
muito mais ativa, com vistas à mudança de pensamento, e características individuais de próatividade, resiliência e dinamismo, cercam este novo formato na era do conhecimento.
Pessoas precisam trabalhar num modelo complexo e implicitamente encontrar soluções e
propor ações que visem a solucionar problemas de ordem comportamental, gestão de conflitos
e no âmbito organizacional como um todo.
A TLC se apresenta como um paradigma para reflexão acerca da liderança
considerando-se
questões
como
compartilhamento,
distribuição,
coletividade,
relacionamentos, dinâmicas, emergência e adaptação. A estas questões predispõe-se um
contexto de evolução e desenvolvimento dos líderes e consequentemente do ambiente
45
(LOPES 2011; UHL-BIEN; MARION, 2009). Isto é notável nas Organizações em que as
fronteiras entre as funções são difusas e operam de modo informal e não linear. Para a TLC
um dos elementos fundamentais está na distinção entre organização formal e informal
(LOPES, 2011).
A TLC explica que a organização formal define modelos de comportamento, enquanto
a organização informal é o comportamento real dos membros da organização. Nos processos
de criação do conhecimento, os líderes precisam habilitar as redes informais dinâmicas da
organização. Esta dinâmica informal é entendida na TLC como um elemento fundamental
para a mudança efetiva e seu potencial deve ser direcionado para os objetivos da organização
(LOPES, 2011; UHL-BIEN; MARION, 2009; UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007).
Portanto, a TLC é uma estrutura que possibilita o desenvolvimento da liderança por
meio da aprendizagem e da capacidade criativa e adaptativa de sistemas adaptativos
complexos. Concomitantemente, permite que as estruturas tradicionais de controle, tornem-se
apropriadas a coordenar e produzir resultados às Organizações em seus processos formais, de
acordo com sua missão, visão, valores e objetivos. Ou seja, torna-se compatível a execução do
planejamento estratégico. A TLC ainda destina-se a integrar a dinâmica da complexidade e da
burocracia, da coordenação, do controle, da prospecção e exploração, dos SAC e hierarquias,
bem como a emergência casual (UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007).
2.6.1 Os papéis de Liderança na TLC
A TLC compreende a liderança em três papéis: administrativa, habilitadora e
adaptativa, considerando-se a existência de diferentes tipos de organização. Para entender as
funções descritas sua representação se estabelece conforme o Quadro 08, papéis da liderança
na TLC.
46
Quadro 08: Papéis da Liderança na TLC
Papel
Descrição
Liderança
Administrativa
Representa a forma gerencial de liderança, presente nas funções
burocráticas da Organização.
Abrange os processos de liderança informal que ocorrem nas interações
intencionais de agentes humanos interdependentes (individuais ou
coletivos), que trabalham para gerar e promover a adaptação.
Atua na interface entre as outras duas formas, promovendo condições
úteis para as dinâmicas interativas complexas da liderança adaptativa e
gerencia as interfaces administrativo-para-adaptativo e inovação-paraorganização.
Liderança
Adaptativa
Liderança
Habilitadora
Fonte: Lopes, (2011, p. 129).
Para a compreensão dos papéis da liderança na TLC, descritas no Quadro 08, UhlBien e Marion (2009) apresentam um modelo da estrutura destes papéis, no intuito de
relacioná-los aos SAC, conforme se vislumbra observa na Figura 02.
Figura 02: Papéis da Liderança na TLC
Fonte: Lopes (2011, p. 130), baseado em Uhl-Bien e Marion (2009).
Neste modelo de Uhl-Bien e Marion (2009), ilustrado por Lopes (2011), as estruturas
triangulares representam a mesma Organização. À esquerda apresenta-se a estrutura
burocrática que é o domínio da função administrativa. À direita encontram-se os SAC, os
quais representam as dinâmicas informais em rede da função adaptativa. A liderança
47
administrativa acontece na estrutura burocrática; a liderança adaptativa nas estruturas dos
SAC e a liderança habilitadora ocorre na interface entre as duas (LOPES, 2011).
Na visão de Lopes (2011) para a TLC isto é definido como sendo o emaranhado ou
“entanglement” em conformidade com Uhl-Bien e Marion (2009). O papel da liderança
habilitadora será o de operar na interface entre a liderança adminisrativa e a adaptativa,
ajudando na gestão deste emaranhado. Quando o emaranhado for eficaz e devidamente
habilitado, produz os resultados desejados na TLC quais sejam: a inovação, a aprendizagem, a
adaptabilidade e novas formas organizacionais (LOPES, 2011, UHL-BIEN; MARION, 2009).
Lopes (2011) observa ainda que, se o emaranho de funções adaptativas está habilitado
e funcionando adequadamente, produzirá resultados os quais serão realimentados e inseridos
na estrutura administrativa. No entendimento da teoria da complexidade, estes resultados
significam a emergência ou “surgimento” de novas situações, que se configura em novas
estratégias para caminhar no incerto e no aleatório (MORIN, 2000).
2.6.2 Função Adaptativa na TLC
A função adaptativa na TLC compõe-se por três elementos principais: a liderança
adaptativa, as dinâmicas da complexidade e as condições habilitadoras (UHL-BIEN;
MARION 2009). Quando ocorre a interação entre estes elementos produz-se a emergência e o
comportamento adaptativo nos SAC.
A função adaptativa, para a TLC, define o pressuposto de que as emergências em um
SAC surgem com base nas inter-relações da liderança adaptativa (forças agentic), das
dinâmicas da complexidade e condições habilitadoras (forças emergentes), (UHL-BIEN;
MARION 2009), conforme descrito na Figura 03.
48
Figura 03: Função Adaptativa na TLC
Fonte: Lopes (2011, p. 132), baseado de Uhl-Bien e Marion (2009).
De acordo com o que mostra a Figura 03, a função adaptativa na TLC é regida por
meio das forças agentic da liderança adaptativa. Estas forças são compostas por meio das
interações dos agentes predispostos aos comportamentos provenientes dos SAC (LOPES,
2011), ao que se conhece nas organizações como liderança informal. Para esta força ser
estimulada necessita-se das condições que a habilitem como: interações dinâmicas do grupo,
interdependência com a gestão, heterogeneidade do grupo (por exemplo, nas universidades:
diversas formações em um único setor) e as tensões adaptativas pelas demandas que se
apresentam para resolução e tomada de decisões.
As dinâmicas da complexidade referem-se aos conceitos de não linearidade que
implica ultrapassar a noção de simples organização das partes para uma reorganização com a
visão do todo (LOPES, 2011; DEMO, 2002), concebida em um ambiente flexível. Outro
conceito ligado às dinâmicas da complexidade é a aglutinação, também conhecida como
interconexão ou vínculos que se estabelecem entre agentes para fomentar o novo ambiente
(UHL-BIEN; MARION, 2009). Por último, tem-se os atratores, responsáveis pelos fluxos de
informações e de prospecção deste ambiente.
Ainda conforme a Figura 03, tanto as condições habilitadoras quanto as dinâmicas da
complexidade descritas na função adaptativa significam as forças emergentes que influenciam
e são influenciadas pela liderança adaptativa (individual ou coletiva), que por sua vez
estimulam a emergência e assim, o ciclo da força agentic se renova e se refaz (LOPES, 2011;
UHL-BIEN; MARION, 2009).
A liderança adaptativa na TLC é entendida como um processo de liderança informal, o
qual, ocorre em atos intencionais de interação entre agentes humanos interdependentes
49
(individuais ou coletivos) para gerar e promover soluções inovadoras, bem como, atender as
necessidades de adaptação dos sistemas (LOPES, 2011; UHL-BIEN; MARION, 2009).
A liderança adaptativa compreende as ações individuais ou coletivas, sendo um
processo dinâmico no qual os líderes adaptativos agentic interagem e exercem o potencial
sobre as dinâmicas emergentes da complexidade para produzir as mudanças adaptativas
(LOPES, 2011; UHL-BIEN; MARION, 2009).
Heifetz (1994) reforça este pensamento quando postula que a liderança em termos de
trabalho adaptativo significa a mobilização de pessoas, com respeito aos seus valores, na
execução de ações (atividade meio) para a obtenção de resultados (atividade fim),
observando-se as mudanças contidas no decorrer do processo.
Na TLC, as condições habilitadoras são as que definem um determinado contexto,
com base no qual, a função adaptativa é estimulada (LOPES, 2011; UHL-BIEN; MARION;
MCKELVEY, 2007). O Quadro 09 destaca como os líderes adaptativos podem habilitar
condições que influenciam os elementos do contexto dos SAC.
Quadro 09: Condições Habilitadoras e a TLC
Condição
Interação
Dinâmica
Interdependência
Heterogeneidade
Tensão
Adaptativa
Descrição
- A liderança adaptativa estimula a interação dinâmica para promover ainda
mais o comportamento adaptativo complexo.
- A liderança adaptativa identifica e estimula condições de interdependência
para promover o comportamento adaptativo complexo.
- A motivação dos indivíduos para se comprometer e se engajar com
comportamentos adaptativos complexos é relacionado positivamente com seu
sentimento de interdependência.
- A liderança adaptativa estimula condições de heterogeneidade para promover
o comportamento adaptativo complexo.
- A liderança adaptativa cria condições para que ocorra a tensão nos SAC de
modo que eles estejam em constante reelaboração e mudança.
Fonte: Lopes (2011, p. 136), baseado em Uhl-Bien, Marion e McKelvey (2007) e Uhl-Bien e Marion (2009).
O Quadro 09 demontra especificamente as condições que são habilitadas por um líder
adaptativo (individual ou coletivo) por ocasião das forças emergentes (interação dinâmica,
interdependência, heterogeneidade e tensão adaptativa) que consequentemente estimulam os
elementos dos SAC (UHL-BIEN; MARION, 2009).
Os mecanismos e/ou os comportamentos que ocorrem nos SAC são descritos pelas
dinâmicas da complexidade (LOPES, 2011), sendo que, o comportamento esperado dos
líderes adaptativos na TLC, são especificados de acordo com o Quadro 10: Dinâmicas da
Complexidade e a TLC, considerando-se as dinâmicas dos SAC.
50
Quadro 10: Dinâmicas da Complexidade e a TLC
Dinâmica
Não
linearidade ou
Recorrência
Aglutinação
Atratores
Descrição
- Líderes adaptativos (individuais ou coletivos) são mais aptos a entender as
dinâmicas complexas por estarem engajados no pensamento não linear.
- Líderes adaptativos (individuais ou coletivos) fomentam o fluxo de informações
e conhecimento por estarem engajados no diálogo que ajuda a conectar passado,
presente e futuro.
- Líderes adaptativos (individuais ou coletivos) são mais aptos a entender as
dinâmicas complexas por visualizarem as interconexões.
- Líderes adaptativos (individuais ou coletivos) ajudam a estimular e reforçar os
processos dinâmicos da complexidade, promovendo a interconectividade a criação
de vínculos.
- Líderes adaptativos (individuais ou coletivos) são mais aptos a entender as
dinâmicas complexas por reconhecerem os atratores e compreenderem a natureza
dos movimentos que eles criam.
- Líderes adaptativos (individuais ou coletivos) ajudam a criar fluxos de
informações e conhecimento que estimulam o surgimento de atratores.
Fonte: Lopes (2011, p. 136), baseado em Uhl-Bien, Marion e McKelvey (2007) e Uhl-Bien e Marion (2009).
O Quadro 10 explicita as características inerentes às dinâmicas da complexidade
dispostas sob a teoria da liderança com base na complexidade . Neste Quadro, dispõem-se a
visão da liderança restrita ao papel e ao trabalho mobilizador do líder adaptativo (individual
ou coletivo) em um ambiente no qual se reconhece a não linearidade, a aglutinação e os
atratores, ou seja, parte das forças emergentes para a percepção da TLC.
Dentro dos conceitos dos SAC um dos principais é a emergência. Na TLC, a
emergência é entendida como os acontecimentos interdependentes, não lineares que produzem
ou caracterizam mudanças nos próprios SAC (LOPES, 2011; UHL-BIEN; MARION;
MCKELVEY, 2007). Nesta visão, a emergência depende de um fluxo de informações e
interações entre a liderança adaptativa, as dinâmicas da complexidade e as condições
habilitadoras.
Os resultados adaptativos surgem diante da emergência e envolvem dois mecanismos
interdependentes: a reorganização entendida como a transformação de elementos sobre
condições de tensão, e a auto-organização, que significa a capacidade dos sistemas em
aumentarem sua complexidade sem a necessidade de serem guiados ou gerenciados (LOPES,
2011; UHL-BIEN; MARION, 2009).
51
2.7 LÍDERES E GESTORES: DISSONÂNCIAS E CONFLUÊNCIAS
A origem etimológica da expressão líder, para Ferreira (2009), vem do inglês leader,
significando o indivíduo que chefia, comanda e/ou orienta qualquer tipo de ação, empresa ou
linha de ideias. Assim, pode-se depreender a liderança tradicional presente neste conceito, a
qual entendia que o líder estava sempre no centro do processo, como um comandante, um
orientador, um herói.
Para Heifetz (1994), nas mais variadas situações, se estabelece a forma mais adequada
para a liderança que entende o ambiente no contexto de adaptabilidade. No entanto, para o
autor, os empresários têm uma distinção entre liderança e gestão, sendo que, a primeira
passou a significar também “influência” sobre as pessoas sem a necessidade de meios
coercitivos ou por imposição. E, quanto à gestão, significa um “estado”, uma determinação
por cargo.
Ou seja, é possível reconhecer um líder, ainda que não esteja no estado da gestão,
desde que exerça influência sobre um grupo e promova o engajamento e a mobilização social.
(HEIFETZ, 1994). Para Ulh-Bien e Marion (2009), este líder pode ser um atrator (líder
informal) e para reconhecer este atrator ainda há um outro líder, o adaptativo, conforme
descrito anteriormente no Quadro 08.
A este pensamento, Day (2001) enfatiza que o desenvolvimento de liderança ocorre
por meio do indivíduo (líder) e o ambiente social e organizacional em que está inserido. Este
ambiente coopera para o desenvolvimento das competências interpessoais de consciência
social e habilidades sociais do líder.
O ideal é que este ‘líder’, influenciador, engajador, mobilizador, esteja no estado da
‘gestão’,
porque
será
uma
junção
de
empoderamento,
autonomia,
democracia,
reconhecimento e confiança (HEIFETZ, 1994).
Portanto, as dissonâncias predizem a distinção entre um cargo de gestão, em que o
poder descrito por meio de uma escala hierárquica com elegibilidade ao cargo destoa por
vezes das características desejadas para um líder na atualidade, conforme as descrições da
TLC (UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007).
As confluências se referem ao exercício da gestão por uma pessoa detentora dos
elementos característicos da liderança com base na complexidade (TLC), em que o propósito
de gerir está do desenvolvimento por meio de uma construção coletiva, aberta, participativa e
flexível (LOPES; CERVI, 2013).
52
Conquanto, os autores que inferem suas reflexões para a TLC predizem um interface
entre gerir (mananger) e de liderar (leader), como sendo o modelo ideal para uma
organização, pois o sistema estará habilitado às mudanças (LOPES, 2011; UHL-BIEN;
MARION, 2009).
Ou seja, a TLC não descarta o cumprimento da função administrativa predisposta por
um planejamento estratégico, mas sim, une as competências de um líder adaptativo às
estratégias da Organização no exercício da gestão (UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY,
2007; LOPES; CERVI, 2013). A consequência desta união de forças e de entendimento
(complexidade intelectual) resultará na liderança habilitadora, essencial para a gestão de
organizações complexas.
53
3 MÉTODO DA PESQUISA
As investigações de pesquisa sintetizam-se na preocupação do homem com o
conhecimento da realidade que se torna uma constante em sua vida. Para isso, a pesquisa tem
o papel de investigar, por meio de métodos e delineamentos, as respostas que a sociedade
busca, contemplando o teor e o rigor científico (RICHARDSON, 2012).
Os métodos científicos têm uma capacidade limitada para fazer previsões, tendo em
vista que os problemas da sociedade humana só podem ser diagnosticados quando observados
os valores nela contidos. Com valores diferentes, encontram-se realidades diferentes, as quais
exigem maneiras distintas e adaptativas que não se restrinjam apenas na sobrevivência, mas
sim para um contexto dinâmico e complexo (HEIFETZ, 1994).
Com base nesta visão, este capítulo trata de um conjunto de regras e procedimentos
que compuseram o curso desta pesquisa científica. O propósito foi o de analisar se existia a
presença dos elementos característicos da TLC na atuação dos pró-reitores das Universidades
do Sistema ACAFE, a partir dos estudos da Gestão Universitária, da Ciência da
Complexidade, dos SAC e da Liderança Adaptativa na visão da Teoria da Liderança com base
na Complexidade (TLC).
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Referente aos objetivos, a presente pesquisa caracterizou-se como descritiva, a qual
tem como finalidade descrever as características de determinada população, fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre variáveis. A pesquisa descritiva efetua levantamento de
opiniões, atitudes e crenças de uma população (MALHOTRA, 2006; RICHARDSON, 2012).
Os estudos descritivos são desenvolvidos com o objetivo de proporcionar uma visão
sobre a atuação prática de um órgão, setor, população, entre outros. Esta pesquisa é usada
principalmente por instituições educacionais, empresas comerciais e partidos políticos
(RICHARDSON, 2012).
Quanto à abordagem do problema, de natureza qualitativa, em que se apresenta como
a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais
abordadas pelos entrevistados. Revela as convicções destes que, de forma subjetiva a cada
depoimento, detém a primazia explicativa sobre o conhecimento teórico do investigador
(MINAYO, 1994).
54
Em consonância ao exposto, Richardson (2012), aponta que a pesquisa qualitativa nas
ciências sociais preocupa-se com um nível de realidade que não pode ser quantificado,
trabalhando com o universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes,
correspondendo a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que
não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis.
Para o atendimento do tema escolhido desta pesquisa – a liderança com base na
complexidade – os desafios em termos de métodos de investigação são significativos, pois a
TLC é uma teoria contextual da liderança e exige métodos diferenciados (UHL-BIEN;
MARION, 2009). Diante das conjecturas apresentadas, optou-se pela pesquisa qualitativa.
Isto significa afirmar que para a eficácia dos resultados de pesquisa os pesquisadores
de liderança necessitam explorar metodologias que lhes permitam recolher dados ricos e
dinâmicos. Podem ainda, considerar elementos contextuais e longitudinais que incidam sobre
os processos (mecanismos), ao invés de apresentarem-se estáticos. Para tanto, tais métodos
incluem abordagens qualitativas, com simulações e modelagem ou estudos de caso (UHLBIEN; MARION, 2009).
Com base nestas conjecturas, em cumprimento aos objetivos propostos, a presente
pesquisa utilizou-se da técnica de análise do discurso a qual permitiu à pesquisadora o
aprofundamento dos significados das ações e relações humanas (MINAYO, 1994).
Diante disto, considerando-se a diversidade humana, os valores intrínsecos de cada
um, a opção por um método científico, ainda que se perceba como o mais adequado, constituise em um desafio ao pesquisador, pois os métodos científicos ainda não definem com
segurança todas as circunstâncias observadas. Os efeitos são complexos porque nem sempre é
possível definir os problemas de forma objetiva (HEIFETZ, 1994). Neste estudo, portanto,
justificou-se a opção pela pesquisa qualitativa uma vez que o tema exprime aspectos de
subjetividade a serem compreendidas por meio da análise do discurso.
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Quanto ao delineamento de pesquisa Malhotra (2006) e Richardson (2012) explicam
que se refere ao planejamento da pesquisa em sua dimensão mais ampla, envolvendo tanto a
sua diagramação quanto a previsão de análise e interpretação dos dados. Enquanto que,
Kerlinger (1996) enfatiza que “[...] se o delineamento for bem concebido, o produto resultante
da pesquisa tem maior probabilidade de ser válido empiricamente e merecer atenção científica
55
séria”. A Figura 04 apresenta um mapeamento do processo de pesquisa que ilustra a forma
como foi conduzida e sua respectiva execução.
Figura 04: Mapeamento do processo de pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
56
3.3 OBJETO DE PESQUISA: SISTEMA ACAFE
Conforme o estatuto da Associação Catarinense das Fundações Educacionais, de 06 de
janeiro de 2004, em seu artigo 1º, a ACAFE é pessoa jurídica, de direito privado, sendo uma
associação civil, sem fins lucrativos. Iniciou suas atividades em dois de maio de 1974, em
Assembleia Geral dos dirigentes das Fundações Educacionais, criadas no estado de Santa
Catarina por leis dos Poderes Públicos Estadual e Municipal. Tem como objetivo congregar e
integrar as entidades mantenedoras do ensino superior no estado de Santa Catarina (ACAFE,
2013).
Sua missão é a de “desenvolver o ensino, ciência, tecnologia e inovação pelo
compartilhamento de ações e competências para assegurar o fortalecimento das IES
associadas em prol da educação superior em Santa Catarina”. Enquanto visão, a ACAFE
pretende “ser reconhecida nacional e internacionalmente como um Sistema de Educação
Superior integrado e sinérgico, no intuito de produzir resultados para as IES e para a
Sociedade na produção do conhecimento, da ciência, da tecnologia e da inovação” (ACAFE,
2013).
Conforme disposto em seu sítio oficial, até 2013, o Sistema ACAFE possui em sua
estrutura administrativa e de dirigentes, um Presidente, um Vice-Presidente e um Secretário
Executivo, bem como o Conselho Deliberativo e o Conselho Fiscal.
Compõem o seu sistema 17 (dezessete) IES, sendo que, nove delas são Universidades
e oito são centros universitários. Em sua estrutura, conta com um reitor, vice-reitorias e/ou
pró-reitorias administrativas, de ensino (acadêmica), de pesquisa e de extensão, sendo esta
estrutura de arranjo administrativo/acadêmico criado individualmente pelas próprias IES,
conforme a sua conveniência e escolha. Fato este que, ao longo da pesquisa, promoveu
algumas distorções nos cargos dos entrevistados, pois o foco estava nas pró-reitorias de
ensino, porém alguns destes pró-reitores acumulavam as pastas em: ensino, pesquisa e
extensão ou receberam o cargo de Vice-Reitor.
Faz-se importante salientar que a elegibilidade pela aplicação da pesquisa de campo
junto ao Sistema ACAFE, no papel de seus pró-reitores de ensino, na categoria de
Universidades, se deu por conveniência da pesquisadora, conforme explicita Malhotra (2006)
e pela oportunidade concedida por parte de seus dirigentes.
57
3.4 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
Para a coleta primária de dados utilizou-se de um roteiro de entrevista semiestruturada
e em profundidade (Apêndice B). As perguntas foram formuladas a partir dos estudos da TLC
e em consonância com os objetivos da pesquisa. A entrevista é uma técnica que permite o
desenvolvimento de uma estreita relação entre investigador e seu público e representa um
modo de comunicação no qual determinada informação é transmitida de uma pessoa a outra
de forma bilateral (RICHARDSON, 2012).
As entrevistas foram efetuadas com os respectivos pró-reitores de ensino das
Universidades que compõem o sistema ACAFE – Associação Catarinense das Fundações
Educacionais. O período de realização da pesquisa em campo ocorreu entre os meses de
outubro a dezembro de 2013. Foram contatados por e-mail e ligações telefônicas os 09 (nove)
pró-reitores das Universidades listadas no Quadro 11, público pretendido de pesquisa.
Quadro 11: Universidades do Sistema ACAFE
IES
FURB
UDESC
UnC
Descrição e Localidade
Universidade de Blumenau – Blumenau (SC).
Universidade do Estado de Santa Catarina – Florianópolis (SC).
Universidade do Contestado – Mafra (SC).
UNESC
Universidade do Extremo Sul Catarinense – Criciúma (SC).
UNISUL
Universidade do Sul de Santa Catarina – Tubarão (SC).
UNIVALI
Universidade do Vale do Itajaí – Itajaí (SC).
UNIVILLE
Universidade da Região de Joinville – Joinville (SC).
UNOCHAPECÓ
UNOESC
Universidade Comunitária da Região de Chapecó – Chapecó (SC).
Universidade do Oeste de Santa Catarina – Joaçaba (SC).
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
Concretizaram-se 08 (oito), das 09 (nove) pró-reitorias pretendidas na pesquisa de
campo. As oito Universidades estudadas, possuem um total de 140.300 (cento e quarenta mil
e trezentos) alunos regularmente matriculados (2013/2). O corpo docente é formado por 7.534
(sete mil, quinhentos e trinta e quatro) profissionais.
Das 08 (oito) entrevistas, 05 (cinco) aconteceram in loco, na sede, 02 (duas) por
intermédio de vídeo conferência (Skype) e 01 (uma) foi respondida eletronicamente por meio
do roteiro de perguntas. A entrevista faltante não ocorreu por impossibilidade do pró-reitor de
ensino em receber a pesquisadora no período destinado à pesquisa de campo. Foi devidamente
58
justificada por não haver agenda para o intento, ainda que, com várias tentativas de datas e
horários.
As entrevistas foram gravadas em áudio e transcritas, com exceção da que foi
respondida eletronicamente. A transcrição é um processo que demanda tempo para absorver a
diversidade do discurso, sendo que há sistemas de transcrição capazes de representar
diferentes características com riqueza de detalhes da fala e das expressões (FAIRCLOUGH,
2001).
3.4.1 Análise
Os dados coletados na pesquisa de campo foram tratados segundo a análise do
discurso, distribuída por meio de categorias de análise (Quadro 12) que se encontram
descritas na próxima seção, e, estabelecidas em alinhamento aos objetivos geral e específicos.
A análise do discurso refere-se ao fato de que é possível a reflexão das condições
sócio-históricas de produção dos textos analisados visando a análise crítica da articulação da
língua com a ideologia. A análise do discurso baseia-se no pressuposto de que o sentido de
um texto explicita posições sociais ou ideológicas que devem ser relevadas através da própria
análise (APPOLINÁRIO, 2004; MINAYO, 1994).
Para Fairclough (2001), a análise do discurso apresenta-se em três tradições analíticas:
o texto, a prática discursiva e a prática social. Esta última se estabelece no sentido de entender
as práticas com base em procedimentos de senso comum partilhado e foi a técnica utilizada na
análise. Ou seja, como os membros das comunidades sociais produzem seus mundos
ordenados ou explicáveis. As práticas dos membros ao produzirem seu mundo são moldadas
de forma inconsciente, por estruturas sociais, relações de poder e pela natureza da prática
social em que estão envolvidos, sendo que os marcos delimitadores irão para além da
produção de sentidos (FAIRCLOUGH, 2001).
A técnica de análise do discurso, sob a ótica de Minayo (2007), pode ser aplicada no
sentido de reflexão geral sobre as condições de produção e apreensão dos significados para o
que se está buscando. No caso do presente estudo, a presença dos elementos característicos da
TLC na atuação dos pró-reitores, nas Universidades eleitas. Desta forma, tornou-se
compreensível o modo de funcionamento, os princípios de organização e as formas de
produção de seus sentidos a partir dos efeitos de superfície (a linguagem e sua organização).
59
Ainda, a análise do discurso, enquanto possibilidade teórica, de acordo com Minayo
(2007) apresenta meios para que o investigador entenda o processo e as condições de
produção de um discurso. Neste caso, as entrevistas representaram esta produção e tiveram o
intuito de projetar classificações, com base em teorias relevantes, as quais serviram de marco
de explicação para as descobertas da pesquisadora e futuras pesquisas na área.
A análise dos dados foi realizada em uma categorização que considerou o referencial
teórico e empírico de base e os discursos dos pró-reitores. Ambos permitiram o entendimento
acerca de suas práticas de atuação na gestão para alcançar o objetivo deste estudo de
reconhecer os fundamentos da TLC presentes nas pró-reitorias.
3.4.2 Definições das Categorias de Análise
As categorias de análise estabeleceram-se de acordo com a literatura de base e em
conformidade com os objetivos da pesquisa. Elas foram organizadas em quatro etapas
descritas no Quadro 12 e detalhadas no Apêndice A.
60
Quadro 12: Categorias de Análise
CATEGORIAS
DEFINIÇÕES
Definição Constitutiva: Na TLC, as condições habilitadoras definem o contexto sobre os quais os SAC operam, recebendo influência
e sendo influenciado. Diante dos elementos advindos das condições habilitadoras são estimuladas as forças emergentes que promovem a
Categoria Analítica:
Condições Habilitadoras
liderança adaptativa (LOPES, 2011, UHL-BIEN; MARION, 2009).
Definição Operacional: para identificar a presença das condições habilitadoras na atuação dos pró-reitores foi analisado se estes
promovem: a interação dinâmica do grupo; a interdependência de sua equipe; a heterogeneidade e a tensão adaptativa (APÊNDICE A).
Definição Constitutiva: As dinâmicas da complexidade descrevem os mecanismos que ocorrem nos SAC. Diante dos
comportamentos advindos das dinâmicas da complexidade são estimuladas as forças emergentes que promovem a liderança adaptativa (LOPES,
Categoria Analítica:
Dinâmicas da Complexidade
2011, UHL-BIEN; MARION; MACKELVEY, 2007; UHL-BIEN; MARION, 2009).
Definição Operacional: para identificar a presença das dinâmicas da complexidade foi analisado como os pró-reitores lidam com: a
não linearidade ou recorrência, a aglutinação e os atratores (APÊNDICE A).
Definição Constitutiva: Para a TLC, a emergência é entendida como sendo os acontecimentos interdependentes e não lineares que
produzem ou caracterizam mudanças nos SAC. A presença de um contexto emergente depende de um fluxo de informações e interações entre a
liderança adaptativa, as dinâmicas da complexidade e as condições habilitadoras (LOPES, 2011, UHL-BIEN; MARION; MACKELVEY, 2007;
Categoria Analítica:
Emergência
UHL-BIEN; MARION, 2009).
Definição Operacional: para compreender a existência de um contexto emergente, foi analisado de que forma ocorre a inovação, a
aprendizagem e a adaptabilidade no ambiente de trabalho das pró-reitorias e se o mesmo corresponde a um ambiente de estímulo, incentivo e
motivação das pessoas para a execução das estratégias (APÊNDICE A).
Definição Constitutiva: O líder adaptativo promove a mobilização e o engajamento das pessoas no sentido de motivá-las, dar-lhes
Categoria Analítica:
Líder Adaptativo
orientação e foco para as mudanças, a adaptabilidade e a inovação organizacional (HEIFETZ, 1994).
Definição Operacional: O líder adaptativo na TLC promove e estimula as forças emergentes que são validadas com as condições
habilitadoras e as dinâmicas da complexidade, possíveis por meio da convergência dos atributos de um gestor-líder (APÊNDICE A).
Fonte: Elaborado pela autora, baseada na TLC (2013).
61
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capítulo apresentam-se os resultados da pesquisa de campo por meio da análise
do discurso das entrevistas realizadas com os pró-reitores das Universidades do Sistema
ACAFE, conforme descrição nos procedimentos metodológicos.
A atuação dos pró-reitores está pautada em conviver com um ambiente complexo e
dinâmico, não linear e emergente. Exige-se deles a tomada de decisão a partir de objetivos
pré-determinados no Planejamento Estratégico e nas demandas do cotidiano, os quais visam
ao desenvolvimento das Universidades (PAIVA, 2006). Diante disso e de todas as
adversidades a que se expõem, é preciso por meio da mobilização das pessoas, promover o
bem social à comunidade acadêmica e à sociedade.
No intuito de se apresentar e de consolidar esta argumentação, apresentam-se os
resultados da pesquisa de campo que estão dispostos em: análise dos dados inerentes às
Universidades concebidas como público de pesquisa, o perfil dos entrevistados e as categorias
de análise que condizem à TLC em consonância aos objetivos de pesquisa. As categorias
analisadas, por meio da técnica de análise do discurso foram: condições habilitadoras,
dinâmicas da complexidade, emergência e líder adaptativo.
Vale salientar que, em respeito à solicitação do público de pesquisa e por uma questão
ética previamente determinada no termo de consentimento livre e esclarecido para a
participação na pesquisa (Apêndice C), se codificará os depoimentos dos entrevistados. Para
tanto, por conveniência da pesquisadora os respondentes foram tratados como: E1, E2, E3,
E4, E5, E6, E7 e E8.
4.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA DE CAMPO
INERENTES ÀS UNIVERSIDADES
Antecedente às categorias de análise, fez-se um levantamento de dados junto aos
respondentes para compreender o seu universo de trabalho, ou seja, o seu contexto
universitário. Aquilo que se refere à sua pasta, à sua responsabilidade. Encontra-se disposto
na Tabela 01 o contingente discente e docente das respectivas Universidades.
62
Tabela 01: Alunos e Professores
Universidade
Número de
Alunos
12.000
Número de
Professores
800
UDESC
13.000
1.200
UnC
16.800
1.000
UNISUL
33.500
1.500
UNIVALI
26.000
1.087
UNIVILLE
10.000
550
8.000
547
21.000
850
140.300
7.534
FURB
UNOCHAPECÓ
UNOESC
Total
Fonte: Elaborado pela autora, com base nos dados da pesquisa (2013).
Conforme os depoimentos arguidos entre os meses de outubro à dezembro de 2013, os
pró-reitores informaram os números citados no Quadro 12, os quais necessitam de alguns
esclarecimentos. Trata-se de números estimados (aproximados) de alunos, pois, conforme o
semestre alteram-se as matrículas.
Na FURB, o total de alunos que prediz o número de 12.000 (doze mil), matriculados
em 2013/2, 10.299 (dez mil, duzentos e noventa e nove) eram discentes de graduação e o
restante, entre pós-graduação e ensino médio. Professores somam um total de 800
(oitocentos). Estes dados foram disponibilizados pelo respondente e confirmados com a
Coordenação de Ensino Superior da Universidade.
Na UDESC, dos 13.000 (treze mil) alunos, 11.500 (onze mil e quinhentos) são de
graduação e 1.500 (um mil e quinhentos) de pós-graduação. Quanto aos professores, são 812
(oitocentos e doze) efetivos e aproximadamente 400 (quatrocentos) temporários, perfazendo o
total aproximado de 1.200 (um mil e duzentos).
Na UnC, dos 16.800 (dezesseis mil e oitocentos) alunos, 15.000 (quinze mil) estão
distribuídos em graduação e pós-graduação e outros 1.800 ( mil e oitocentos) são da educação
à distância (EaD). Seus 1.000 (um mil) professores atuam tanto em cursos presenciais quanto
na EaD.
A UNISUL possui o maior contingente discente e docente. São aproximadamente
32.000 (trinta e dois mil) alunos com uma variação para 31.000 (trinta e um mil) alunos,
conforme o semestre. Estão contemplados entre graduação, pós-graduação e em EaD
63
(salienta-se o fato de possuir setenta e oito polos de EaD distribuídos em todo o País). Os
outros 1.507 (um mil quinhentos e sete) são estudantes da educação básica.
Quanto à UNIVALI, dos seus 26.000 (vinte e seis mil) alunos, 20.200 (vinte mil e
duzentos) são da graduação. Para atender ao conjunto total de alunos, fazem parte do quadro
de docentes, 1.087 (mil e oitenta e sete) professores.
Na UNIVILLE, os aproximados 10.000 (dez mil alunos) citados, referem-se aos dois
campus e às duas unidades da instituição, inclusive o colégio que está sob a responsabilidade
da pró-reitoria de ensino, sendo alunos de educação básica, ensino médio e superior. Seus 550
(quinhentos e cinquenta) professores atendem ao público informado.
Referente à UNOCHAPECÓ os 8.000 (oito mil alunos) e os seus respectivos 547
(quinhentos e quarenta e sete) professores são do ensino superior, graduação e pós-graduação.
E, por último, a UNOESC conta com 21.000 (vinte e um mil alunos) de graduação e pósgraduação, sendo que destes, 6.000 (seis mil) encontram-se no campus da cidade de Joaçaba.
O restante se distribui entre os demais campi da Universidade. O quadro de professores, 850
(oitocentos e cinquenta) diz respeito ao atendimento de alunos de graduação e pós-graduação.
4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DO PERFIL DOS ENTREVISTADOS
No Quadro 13 estão dispostas as informações inerentes aos cargos, formação, tempo
de atuação na Universidade e tempo de docência dos respondentes, dados estes que compõem
o seu perfil profissional.
64
Quadro 13: Perfil Profissional dos Entrevistados
Entrevistado
Pasta
Cargo
Formação
Graduação
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
Pró-Reitoria de
Ensino de Graduação,
Ensino Médio e
Profissionalizante
Vice-Reitoria
Acadêmica
Pró-Reitor
de Ensino
Ciências da
Computação
Vice-Reitor
Acadêmico
Administração
Pró-Reitoria de
Ensino
Pró-Reitoria de
Ensino
Pró-Reitor
de Ensino
Pró-Reitor
de Ensino
História
Pedagogia
Pró-reitoria de Ensino
de Graduação
Vice-Reitoria
Acadêmica de ensino,
de pesquisa e de
extensão.
Pró-reitor de
Ensino
Vice-Reitor
Acadêmico
Ciências da
Computação
Pedagogia.
Ciências 1º Grau.
Vice Reitoria de
Ensino, Pesquisa e
Extensão
Vice-Reitor
Filosofia
Atuação
na IES
Exercício
no Cargo
Docência
Especialização em Tecnologias para o Desenvolvimento de
Aplicações Web.
Mestrado em Engenharia da Produção
Doutorado em Engenharia e Gestão do Conhecimento.
Especialização em Desenvolvimento Organizacional.
Mestrado em Administração.
Doutorado em Engenharia da Produção.
Mestrado em História
21 anos
1 ano e 3
meses
21 anos
20 anos
3 anos
20 anos
16 anos
1 ano
16 anos
Especialização em Fundamentos Educacionais
Mestrado em Educação
Doutorado em Educação
Mestrado em Ciências da Computação
19 anos
4 anos
23 anos
19 anos
10 anos
Especialização em Educação com Área de Concentração Séries
Iniciais.
Especialização em Tecnologia em Educação a Distância.
Mestrado em Educação.
30 anos
1 ano e 6
meses
3 anos e 10
meses
15 anos
5 anos
15 anos
19 anos
1 ano e 6
meses
20 anos
Pós-Graduação
Especialização em Administração Pública e Sociedade
Especialização em Gestão Estratégica de Instituições de Ensino
Superior
Mestrado em Engenharia da Produção
Doutorado em Engenharia da Produção.
Vice Reitoria de
Vice-reitor
Direito
Especialização em Docência na Educação Superior
Ensino, Pesquisa e
Mestrado em Direito
Extensão
Doutoranda em Direito.
Fonte: Elaborado pela autora (2013) com base nos dados da pesquisa e convalidação no Currículo Lattes.
30 anos
65
O Quadro 13 apresentou a diversidade de perfil dos entrevistados em termos de
formação e do período de atuação no cargo de pró-reitor ou vice-reitor. Com relação às pastas,
estas são diferentes em cada Universidade. Alguns dos entrevistados detêm o cargo de próreitor de ensino enquanto outros acumulam as Vice-Reitorias de Ensino, Pesquisa e Extensão.
O processo de elegibilidade ao cargo acontece por eleição de chapa (Reitor e Vice-Reitor) ou
por nomeação (Pró-Reitor), conforme dispõe o estatuto de cada Universidade. No Sistema
ACAFE, a função de uma pró-reitoria de ensino, como órgão executivo, compreende a
orientação, coordenação e fiscalização de todas as atividades de ensino (ACAFE, 2013).
Os dados dispostos no Quadro 13 foram obtidos na pesquisa de campo, com as
entrevistas, e sua autenticidade foi ratificada por meio de uma busca no Currículo Lattes
(CNPQ, 2014) para firmar a veracidade dos mesmos. Não foi encontrado o currículo do
respondente E5, mesmo com várias tentativas de modo de busca e de bases.
Abstraiu-se das informações que a média geral de permanência dos entrevistados na
Universidade em que atuam é de 20 anos, sendo que a média correspondente de tempo no
exercício da pasta é de 02 anos e 8 meses aproximadamente. O tempo da docência apresentase na sua maioria relacionado ao ingresso na Universidade. Apenas o entrevistado E5
ingressou na Universidade como técnico administrativo, por isso da discrepância de tempo de
docência com o tempo de atuação na Universidade. Destarte, ainda há o caso da atuação
anterior no ambiente acadêmico que não a Universidade em questão.
Há uma situação específica referente ao entrevistado E1, o qual, não estava mais no
exercício do cargo de pró-reitor no período de realização da pesquisa de campo. A entrevista
foi efetivada por indicação do atual pró-reitor que encontrava-se no cargo há apenas 03 (três)
meses e entendeu não ser parâmetro para análise pela incipiência nas atividades da pasta.
Quanto às formações, 02 (dois) entrevistados provêm das Ciências da Computação,
outros 02 (dois) da Pedagogia, 01 (um) deles da Filosofia, 01 (um) da área de Direito e 01
(um) de Administração. Portanto, a formação em nível de graduação não foi um fator que
interferiu na escolha destes profissionais para assumir o desafio da pasta, do contrário seriam
todos ou Pedagogos ou Administradores, sob um olhar objetivo e de competências técnicas
para atuação em cargo de gestão educacional. Pois que, o conceito de formação é mais amplo
do que a de graduação ou de educação formal.
66
4.3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS CATEGORIZADOS
A seguir, encontram-se dispostos os elementos característicos da TLC presentes na
atuação dos pró-reitores. Foram identificados por meio da análise do discurso
(FAIRCLOUGH, 2001) nas 08 (oito) entrevistas efetivadas nas Universidades investigadas.
Apresentam-se sob a forma de categorias de análise contidas no Quadro 12, elaborado pela
autora, com base nos fundamentos da TLC.
A construção do conhecimento desta pesquisa representa um esforço em aproximar os
construtos teóricos aos fatos empíricos expressos no depoimento das práticas das próreitorias. A discussão deste tema de pesquisa que envolve liderança e gestão, foi executado
por meio de uma pesquisa qualitativa e com a técnica de análise do discurso (FAIRCLOUGH,
2001). Estes meios privilegiam o conhecimento de experiências vividas pelos respondentes no
decorrer de sua atuação no estado da gestão, expandindo a visão acadêmica e científica para
as correntes de liderança.
A organização e apresentação das análises dos dados dispõem-se primeiramente na
categoria de condições habilitadoras, em seguida dinâmicas da complexidade, após,
emergência e por último líder adaptativo. Para cada categoria de análise foi elaborado um
quadro individual dos respondentes da pesquisa, de E1 a E8, em que são dispostos os trechos
das entrevistas que convergem ou não com os elementos característicos da TLC. A cada
disposição de quadro apresenta-se uma discussão com a teoria de base em consonância com a
análise do discurso. E, para diferenciar as falas (trechos dos depoimentos) dos entrevistados e
os comentários e análises da pesquisadora, encontram-se grifados em itálico estes últimos, a
partir do Quadro 15 até o Quadro 39.
4.3.1 Condições Habilitadoras
Esta primeira categoria de análise permitiu reconhecer as condições habilitadoras na
atuação dos pró-reitores que definem o contexto sobre os quais os SAC operam, recebendo
influência e sendo influenciado. Diante dos elementos advindos das condições habilitadoras
são estimuladas as forças emergentes que promovem a liderança adaptativa (LOPES, 2011,
UHL-BIEN; MARION, 2009). Nesta categoria de análise cumpriu-se o primeiro objetivo
específico da pesquisa.
67
A operacionalização dos dados se deu compreendendo a presença da interação
dinâmica do grupo, por meio das relações, da liberdade de expressar opiniões e ser ouvido, a
interdependência da equipe da pró-reitoria, no sentido de executar seus trabalhos com
autonomia e acompanhamento, a heterogeneidade das pessoas que estão no setor (formações e
experiências distintas) e a tensão adaptativa (os conflitos e o seu tratamento), conforme
descrito no Quadro 12. As análises dispõem-se primeiramente de forma individual, para o
detalhamento e riqueza das informações (MINAYO, 1994; RICHARDSON, 2012).
4.3.1.1 Resultados da Entrevista E1
No Quadro 14, apresentam-se os dados primários referentes o depoimento de E1, no
que tange às condições habilitadoras da TLC.
Quadro 14: Condições Habilitadoras nas práticas de atuação de E1
Condição
Descrição constitutiva
Envolvimento das pessoas
nos processos de trabalho,
no desenvolvimento das
ações.
Interação
Dinâmica
Presença
de
lideranças
informais e sua respectiva
contribuição no trabalho.
Fortalecimento dos vínculos
informais (SAC).
Heterogeneidade
Tensão
Adaptativa
[...] a gente tentou trabalhar inclusive em projetos especiais,
em projetos que a gente justamente queria o envolvimento
das pessoas, então isso foi discutido no grupo gestor.
[...] quer dizer, eles (as pessoas) que trabalham, que tocariam
estes projetos sem precisar dependência diretamente de nós,
só se precisasse tomar uma decisão ou acessar outro tipo de
informação.
[...] as pessoas estavam muito habituadas a fazer o seu
Equipe colaborativa que trabalho individualmente ou dependendo de alguém que
recebe atenção e suas ideias mandasse, a questão da autonomia, ela era muito pouco
são ouvidas e por vezes exercitada, então o momento em que a gente tentou
aproveitadas.
implantar um modelo de gestão um pouco diferente
envolvendo as pessoas, se assustaram um pouco...”
[...] bem heterogênea, até porque numa pró-reitoria de ensino
Diz respeito à formação e
você tem que saber lidar com problemas desde questões
experiências anteriores e
como inovação, de gestão de ensino, até questões bem
distintas das pessoas que
burocráticas, de registros, de planejamento, então você tem
compõem a equipe da próque ter pessoas dos mais diferentes perfis.
reitoria.
[...] eu gosto de trabalhar com pessoas até diferentes de mim.
[...] eu gosto de sentar com as pessoas e tentar identificar o
que está acontecendo, agora, a gente precisa separar aí a
Forma
de
administrar questão tipo pessoal, o que é processo de trabalho, daquelas
conflitos e tensões.
divergências de opinião [...] a gente precisa ouvir as pessoas,
o que elas têm para acrescentar, porque é na divergência que
a gente cresce.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
Autonomia
acompanhamento
processos de trabalho.
Interdependência
Prática da Pró-Reitoria: identificação da presença dos
elementos que promovem as forças emergentes (descrição
operacional).
e
nos
68
Percebeu-se no discurso de E1 que as práticas da pró-reitoria estavam voltadas para as
condições habilitadoras que promovem as forças emergentes da TLC. Em toda a sua fala e
gestos, no decorrer da entrevista, reforçou o fato do envolvimento das pessoas nos projetos e
nas estratégias de gestão. Sentia-se desconfortável com o fato de as pessoas sempre fazerem
as mesmas coisas. Para E1 as pessoas, nos mais diferentes perfis e níveis, ainda que não
exercessem cargos de gestão (lideranças informais), precisam estar engajadas no
desenvolvimento da Universidade.
Nesta perspectiva, E1 estimula a presença dos SAC, pois o ambiente é fonte geradora
das interações e interdependências entre os agentes (AXEROLD; COHEN, 2000), e
consequentemente corroboram com a categoria de análise em questão.
4.3.1.2 Resultados da Entrevista E2
No Quadro 15 apresentam-se os trechos da entrevista de E2 que dizem respeito às
condições habilitadoras nas suas práticas de atuação no cargo.
Quadro 15: Condições Habilitadoras nas práticas de atuação de E2 (Continuação até a página 69)
Condição
Descrição constitutiva
Prática da Pró-Reitoria: identificação da presença dos
elementos que promovem as forças emergentes (descrição
operacional).
[...] a Universidade ela até tem uma estrutura no papel, mas
ela é bem mais dinâmica nas relações.
Envolvimento das pessoas
nos processos de trabalho,
no desenvolvimento das
ações.
Interação
Dinâmica
Presença de lideranças
informais e sua respectiva
contribuição no trabalho.
Fortalecimento
dos
vínculos informais (SAC).
Autonomia
e
acompanhamento
nos
processos de trabalho.
Interdependência
Equipe colaborativa que
recebe atenção e suas
ideias são ouvidas e por
[...] a Universidade tem variações e há campus que tende a
ter uma gestão um pouco mais fechada, porque a gente tem
um modelo de gestão que é... tem unidade acadêmica, ou
seja, os projetos pedagógicos são totalmente integrados, é
um para toda a Universidade, mas também a gestão
administrativa financeira ela é independente [ ] claro que há
normas, diretrizes gerais, institucionais, que são seguidas né,
mas perfis de liderança são diferentes.
Nós temos muitos setores de apoio, que trabalham em
conjunto e mesmo sendo setores tipo, de staff, não é, uma
coordenação de avaliação pedagógica, uma coordenação de
avaliação institucional, todos a gente vai trabalhando em
conjunto porque tem muita coisa pra ser feito né.
A grande diferença no ambiente da Universidade é que ela,
aí usando a teoria da complexidade, explica o ambiente,
porque a Universidade se você fosse configurar [ ] já por si
só, ela é uma estrutura complexa porque você tem
profissionais de várias áreas do conhecimento, com várias
visões de mundo, com várias visões de universidades [ ] se
você for para as engenharias, eles são mais rígidos, com mais
69
vezes aproveitadas.
Heterogeneidade
Diz respeito à formação e
experiências anteriores e
distintas das pessoas que
compõem a equipe da próreitoria.
Tensão
Adaptativa
Forma de administrar
conflitos e tensões.
prazos, se você vai para as humanidades, eles já são mais
assim, desprendidos, então você tem que lidar com vários
perfis.
[...] heterogêneo, toda vida, tem que ser... você tem que ter
perfis de pessoas complementares e você tem uma das
grandes habilidades da liderança... é de conseguir colocar as
pessoas no local, na função que melhor possam usar essas
potencialidades, acho que isso é um dos grandes desafios da
gestão.
Na verdade, na Universidade tu não tem um ambiente
conflituoso, que você tenha pessoas que possam querer
impor a sua... nós temos até pelo perfil ítalo-germâmico da
nossa comunidade não são pessoas que se alteram, ou
querem assumir, ou tomar frente, ou promover uma mudança
mais evolucionária, então a gente... a mudança é muito
incremental, é por melhoria contínua [...].
A Universidade não [...] tem situações conflituosas pontuais,
algumas lideranças tem o perfil que não era exatamente o
que a gente gostaria que fosse, também é difícil, até pela
variação de perfis de áreas de conhecimento.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
Percebeu-se no discurso de E2 sua habilidade em lidar com as questões estratégicas da
Universidade tendo em vista o tempo de atuação na IES e que lhe permite ter uma visão
ampla de gestão estratégica.
Este depoimento prediz a organicidade da Universidade, em que a hierarquia prevalece
e o planejamento estratégico é bem conduzido e articulado pelos dirigentes. Um fator
preponderante, ligado à questão de formação, é a heterogeneidade dos grupos de trabalho que
visam a atender suas demandas pelas necessidades de compatibilidade com os cursos que
administram.
Conforme Uhl-Bien e Marion (2009) e Lopes (2011), a TLC compreende a liderança
em três papéis: administrativa, habilitadora e adaptativa, considerando-se a existência de
diferentes tipos de organização. Nesta Universidade a liderança no papel administrativo se
destaca pela solidez no controle dos processos.
Ainda que não se possa compreender com clareza a presença das condições
habilitadoras da TLC no trabalho das equipes, como por exemplo, quando E2 afirma que
“algumas
lideranças tem o perfil que não era exatamente o que a gente gostaria que fosse”, há
de se considerar o fato que este respondente está à frente da gestão a três anos e executou
várias mudanças e melhorias no contexto da Universidade. Foram feitas readequações na
ordem de contenção de custos e isto tudo sem implicar na qualidade dos cursos oferecidos.
Há a presença de pelo menos três modelos apresentados por Lanzillotti (1997), os
quais caracterizam esta Universidade: Centro de Poderes, Modelo Burocrático e tendência à
70
Organização de Finalidades Múltiplas pela multiplicidade de objetivos e expansão da
educação em programas Stricto-Sensu.
4.3.1.3 Resultados da Entrevista E3
No Quadro 16 têm-se dispostos os dados primários do depoimento de E3.
Quadro 16: Condições Habilitadoras nas práticas de atuação de E3
Condição
Interação
Dinâmica
Interdependência
Heterogeneidade
Tensão
Adaptativa
Descrição constitutiva
Envolvimento das pessoas
nos processos de trabalho,
no desenvolvimento das
ações.
Presença
de
lideranças informais e sua
respectiva contribuição no
trabalho. Fortalecimento
dos vínculos informais
(SAC).
Autonomia
e
acompanhamento
nos
processos de trabalho.
Equipe colaborativa que
recebe atenção e suas
ideias são ouvidas e por
vezes aproveitadas.
Diz respeito à formação e
experiências anteriores e
distintas das pessoas que
compõem a equipe da próreitoria
Prática da Pró-Reitoria: identificação da presença dos
elementos que promovem as forças emergentes (descrição
operacional).
[...] porque nem tudo cabem nas regras, nem tudo quando
você lida com alunos e professores é oito ou oitenta, então
por essa complexidade, às vezes eu tenho que ter numa
mesma mesa um olhar pedagógico, um olhar jurídico, um
olhar financeiro e a tomada de decisão. Então a interação
necessariamente precisa ocorrer porque senão os trabalhos
não caminham.
No cotidiano, em especial a pró-reitoria de ensino, talvez
pela característica de mexer o tempo inteiro com problemas e
de mexer o tempo inteiro com demandas ela é uma próreitoria que exige uma equipe ativa. Então, a proposição de
soluções, seja por instruções normativas, seja por resoluções,
elas necessariamente precisam vir desta equipe que opera
né... elas veem os problemas e tem que propor as soluções.
Não há um comentário expressivo na entrevista.
[...] a dificuldade do limiar entre o que é o operacional, o que
é cotidiano, o que é da urgência do fazer universitário e qual
é o espaço que você tem na sua agenda para as discussões
estratégicas e para a relação com a tua comunidade seja ela
interna ou externa. Então, isso pra mim é um dos maiores
desafios. É o maior desafio, porque também você não pode
Forma de administrar
ser uma pró-reitora só do estratégico, entendeu? Porque o
conflitos e tensões.
mundo da Universidade, assim como o mundo numa escola
ele é feito de tensões. E, algumas coisas infelizmente só com
a figura do pró-reitoria ou da pró-reitora ou do pró-reitor que
consegue mediar essa tensão. Que é uma coisa ruim na nossa
cultura, mas às vezes precisa de alguém de fora que venha
com certo poder para mediar uma situação de conflito.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
De acordo com o depoimento de E3, conforme o Quadro 16 ficou perceptível à
preocupação com o estabelecimento e adequação da estrutura organizacional, o respeito à
hierarquia e ao cumprimento do planejamento estratégico. Quando as situações são adversas,
71
pela complexidade do público que administra, conta com o apoio de uma equipe
multidisciplinar para apoiar a tomada de decisão. Existem os grupos de apoio que fomentam
os trabalhos da pró-reitoria, mas sempre em conformidade com os objetivos estratégicos da
Universidade.
Citou o desafio em separar o cotidiano (urgências e emergências), usando o termo
“apagar incêndios” do que é o pensar estratégico e que caracteriza a Universidade, no papel
da pró-reitoria, como uma organização complexa. Esta observação vem ao encontro do
entendimento da complexidade no contexto universitário que representa a aprendizagem por
meio da dinâmica não linear do conhecimento (DEMO, 2002).
Quando bem aproveitadas estas tensões, neste caso, expressas como “apagar incêndio”
significa habilitar os sistemas adaptativos complexos que perfazem o caminho da adaptação e
estimulam as mudanças.
Apesar de estar no cargo de pró-reitora a pouco tempo, E3 demonstrou em vários
momentos a confiança que possui em sua equipe e o quanto aposta na autonomia de seu grupo
quando da condução de algum projeto. Isso vem a caracterizar as condições habilitadoras da
TLC presentes na atuação desta pró-reitora.
4.3.1.4 Resultados da Entrevista E4
O Quadro 17 demonstra os dados primários obtidos na entrevista de E4.
Quadro 17: Condições Habilitadoras nas práticas de atuação de E4 (Continuação até a página 72).
Condição
Descrição constitutiva
Interação
Dinâmica
Envolvimento das pessoas
nos processos de trabalho,
no desenvolvimento das
ações.
Presença
de
lideranças informais e sua
respectiva contribuição no
trabalho. Fortalecimento
dos vínculos informais
(SAC).
Interdependência
Autonomia
e
acompanhamento
nos
processos de trabalho.
Equipe colaborativa que
recebe atenção e suas
Prática da Pró-Reitoria: identificação da presença dos
elementos que promovem as forças emergentes (descrição
operacional).
Essa estrutura pequena ela torna imprescindível que o grupo
funcione de forma muito articulada né, então nós temos uma
divisão de trabalho, uma divisão de tarefas que são na
verdade assim... que a gente poderia dizer que utiliza um
princípio da multifunção, da multitarefa. Não existe uma
pessoa dedicada para uma tarefa. Então é um grupo que
dialoga muito, que conversa muito, que interage [...] se eu
fosse pegar especificamente os trabalhos da pró-reitoria, o
trabalho não acontece sem os mecanismos de apoio mesmo,
e sem essa articulação entre as pessoas. Todas as diretrizes,
todas as questões elas são compartilhadas com diversos
setores.
A partir do momento que você escuta o sujeito lá na ponta
ele também começa a considerar o teu trabalho mais
importante [...] a gente percebe isso assim né... quando eu
digo lá pro bibliotecário: “eu não quero só a estatística do
uso” (de livros), não quero só saber quantos [...] mas eu
72
ideias são ouvidas e por
vezes aproveitadas.
Heterogeneidade
Tensão
Adaptativa
quero saber qual é a percepção que vocês têm em relação a
isso, aquilo... e aí quando eles fazem os cruzamentos e
começam a perceber a riqueza da informação, o próprio
trabalho de elaborar a estatística que é um trabalho chato
entre aspas né, mecânico vamos dizer assim. Ele passa a ter
um outro significado pra pessoa que vai lá e que recolhe da
mesa o livro e que sabe que você emprestou, pra atendente
que fez o registro, ele vai criando outras dimensões.
[...] em toda a questão da equipe assim, porque o teu trabalho
lá ele é mais do que um registro, aquele registro tem um
significado, que dá uma informação, que aquela informação
ajuda numa tomada de decisão, que dá um resultado ‘x’. A
gente tenta fazer esse movimento né... em todas as áreas né...
e resulta em coisas muito interessantes, eu pelo menos julgo
que a gente tem políticas e tem ações muito interessantes em
função disso né.
[...] de formação, o grupo é muito heterogêneo [...] o que
essas pessoas tem em comum na verdade né, e até mesmo o
que faz um oceanógrafo (no gabinete da pró-reitoria de
ensino) e tal... eu tenho uma característica que eu acho que é
Diz respeito à formação e
fundamental pra este tipo de situação, que é a área de ensino,
experiências anteriores e
a área pedagógica da instituição, a área da graduação. Ela
distintas das pessoas que
não é determinada pela formação, ela é determinada na
compõem a equipe da próverdade pelo desejo que as pessoas têm de aprender e de
reitoria
ensinar, então eu particularmente, quando eu reúno as
pessoas ao meu redor, quando eu escolho as pessoas, eu to
olhando um pouco mais pra isso assim: qual é a capacidade
que aquela pessoa tem pra ensinar e aprender.
[...] na mediação do conflito eu sempre tento estabelecer
assim a... retomar a razão primeira que acontece, porque
muitas vezes no rolo né... quando você pega lá no final o que
gerou a situação já se perdeu faz tempo...
Forma de administrar
[...] quando eu to mediando um conflito, lidando com uma
conflitos e tensões.
situação dessas eu sempre penso nessas duas coisas: primeiro
ouvir o conjunto como um todo, mas sempre tentar voltar ao
objeto gerador do conflito propriamente [...] porque tem
muita periferia, o diz que me diz que me...
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
Conforme o discurso de E4, no Quadro 17, em seu depoimento descontraído e fluído,
há a convergência das práticas de atuação às condições habilitadoras da TLC. Quanto às
interações, estas são visíveis pelo respeito e engajamento da equipe nos processo de trabalho,
bem como no estímulo às articulações por melhorias e desenvolvimento dos projetos
propostos. Referente à autonomia e ao acompanhamento dos trabalhos, se faz presente pelo
estímulo que as pessoas recebem para desenvolver alguma tarefa, como exemplo, o controle
do uso do acervo, em que se explica o porquê daquela ação, da importância do trabalho meio
do bibliotecário para a ação estratégica final que a Universidade pretende atingir.
Quanto à heterogeneidade, está presente no próprio gabinete da Pró-reitora em que um
de seus assessores diretos é um oceanógrafo e os demais são das mais diversas formações
acadêmicas. Acredita E4 que, a expectativa por um bom trabalho não está objetivamente na
73
formação, mas no interesse da pessoa em aprender constantemente e que irá definir um perfil
de trabalho dinâmico.
A mediação dos conflitos ocorre de forma racional e pacífica, sem a ênfase a
consequência, mas olhando a causa dos problemas para o melhor entendimento. As condições
habilitadoras da TLC são estimuladas e extrínsecas em suas práticas. Observou-se que há
aprendizagem criativa e adaptativa dos SAC, dentro do universo que contempla a pró-reitoria
desta Universidade e que produz o conhecimento (UHL-BIEN; MARION; McKELVEY,
2007).
4.3.1.5 Resultados da Entrevista E5
No Quadro 18 apresentam-se os trechos do depoimento de E5 quanto às condições
habilitadoras da TLC em suas práticas.
Quadro 18: Condições Habilitadoras nas práticas de atuação de E5 (Continuação até a página 74).
Condição
Descrição constitutiva
Interação
Dinâmica
Envolvimento das pessoas
nos processos de trabalho,
no desenvolvimento das
ações.
Presença
de
lideranças informais e sua
respectiva contribuição no
trabalho. Fortalecimento
dos vínculos informais
(SAC).
Prática da Pró-Reitoria: identificação da presença dos
elementos que promovem as forças emergentes (descrição
operacional).
Eu trabalho normalmente com os coordenadores, a gente
conversa, nós definimos, fazemos um planejamento em
conjunto, nós temos uma meta enquanto gestão, tem um
plano que o nosso reitor quando foi eleito ele se
comprometeu em cumprir, tem alguns pontos que na
conversa, na caminhada dele na comunidade acadêmica que
foram apontados pela comunidade, então a gente tem alguns
objetivos. E fora estes, naturalmente surgem outros, mas é
uma equipe aqui dentro da pró-reitoria bastante participativa.
Apesar de ter cada um sua função distinta dentro da próreitoria de ensino eu vejo que há uma interação muito grande
entre
todos.
Tanto
que
às vezes acontece de uma determinada coordenadoria estar
sobrecarregada, vem naturalmente pessoas de outra
coordenadoria pra ajudar, então existe muito essa troca de...
entre os grupos, de um estar dando apoio para o outro.
Interdependência
Autonomia
e
acompanhamento
nos
processos de trabalho.
Equipe colaborativa que
recebe atenção e suas
ideias são ouvidas e por
vezes aproveitadas.
[...] tem os coordenadores, mas os técnicos que fazem parte
das coordenações também são convidados a participar de
outras ações. E nós temos alguns grupos que são formados às
vezes, por professores, dependendo do assunto, dependendo
da demanda, a gente cria um determinado grupo, com um
determinado perfil. Às vezes são pessoas ligadas a gestão...
diretores, chefes de departamento, às vezes não, são só
professores... então depende muito do que nós precisamos.
Heterogeneidade
Diz respeito à formação e
experiências anteriores e
distintas das pessoas que
compõem a equipe da próreitoria
Acho que o grupo hoje é um grupo heterogêneo. Não é
homogêneo não. Mas não há discrepância muito grande
(grupos distintos formados por técnicos que atendem ao
perfil da função).
74
Tensão
Adaptativa
Forma de administrar
conflitos e tensões.
Quando acontece conflito claro que, também, a alternativa é
conversar com as pessoas afetadas e tentar apresentar...
porque que foi tomada aquela decisão. A partir do momento
que nós estamos num papel de gestão a gente tem que tomar
decisões. E essas decisões, elas, alguns concordam, outros
não. Se não concordam, claro que daí tem que ter os
motivos, a gente apresenta os nossos motivos e tenta.... será
que eles entendam o motivo... de às vezes negar alguma
coisa que foi pedido né... ou tem alguma ação mais pontual
né... então tentar na medida do possível conversar...
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
No depoimento de E5, suas práticas corroboram às condições habilitadoras da TLC,
pois conduz seu trabalho envolvendo as pessoas de sua equipe. Sejam coordenadores ou
dirigentes, docentes e os membros internos da equipe, todos contribuem à sua forma e ao seu
alcance intelectual para o desenvolvimento da gestão acadêmica. Permite que as pessoas
sejam eficientes nos seus trabalhos quando delega autoridade e designa autonomia para a
resolução de problemas que posteriormente são discutidos em colegiado.
E5 convida as pessoas a participar das ações propostas no plano de governo da
Reitoria, bem como, ouve as propostas advindas da comunidade acadêmica. Teve de enfrentar
um momento crítico logo que assumiu a gestão, no que tange ao corte de orçamento e
contenção de gastos, mas superou o período sem traumas. Segundo o depoimento de E5, a
equipe que compõe sua pró-reitoria é unida, multidisciplinar e solícita. Apoiam-se
mutuamente, quando alguns dos setores estão mais demandados que outros. Assumem o papel
da Universidade como um contexto complexo e dinâmico, compreendendo que as mudanças
são necessárias. De acordo com Heifetz (1994), este trabalho pode ser chamado como
adaptativo e mobilizador (liderança adaptativa).
4.3.1.6 Resultados da Entrevista E6
O Quadro 19 apresenta fragmentos da entrevista de E6 que caracterizam a presença
das condições habilitadoras da TLC em sua atuação.
75
Quadro 19: Condições Habilitadoras nas práticas de atuação de E6
Condição
Descrição constitutiva
Interação
Dinâmica
Envolvimento das pessoas
nos processos de trabalho,
no desenvolvimento das
ações.
Presença
de
lideranças informais e sua
respectiva contribuição no
trabalho. Fortalecimento
dos vínculos informais
(SAC).
Interdependência
Heterogeneidade
Tensão
Adaptativa
Autonomia
e
acompanhamento
nos
processos de trabalho.
Equipe colaborativa que
recebe atenção e suas
ideias são ouvidas e por
vezes aproveitadas.
Diz respeito à formação e
experiências anteriores e
distintas das pessoas que
compõem a equipe da próreitoria
Prática da Pró-Reitoria: identificação da presença dos
elementos que promovem as forças emergentes (descrição
operacional).
[...] comigo aqui, todos são envolvidos [...] todos eles
trabalham aqui, aí nós temos uma sala de reunião aqui do
lado, que é aonde é feita as reuniões semanais geralmente
tá... e as diretrizes são demandadas ali tá... então eles todos
ficam direto... conversando com coordenador, participando
das reuniões, indo nas unidades, voltando, então é assim, aí
tudo sai dali, então sai coeso o discurso aqui, tem que vim
dali a contraposição. Se não vem dali, eu provoco elas,
porque eu quero saber se está tendo falhas na condução.
[...] eu não escolhi as pessoas, vieram (sinalizou que todas as
pessoas que estavam na sala “vieram”). Uma só que eu tive
de dizer assim... tive de conversar com ela, eu gostaria que
você permanecesse, que eu identifiquei que o perfil dela ia
ajudar bastante, mas os outros vieram e eu tive de
administrar a equipe. Mas está ótimo.
Não há um comentário expressivo na entrevista.
[...] na academia, você investe para ter o resultado. Não é
esperar o resultado para investir. Isso é furada. Então, às
vezes, conflita. É administrável [...] talvez ele se caracteriza
porque tem dois vice-reitores e um reitor sabe... e o reitor ele
toma tanto decisões por ordem financeira quanto por ordem
acadêmica. Isso é um problema. Não é assim viável, porque
na pirâmide hierárquica ele é o que toma a última decisão.
Nunca a decisão é tomada pelos três. Aí, às vezes, prejudica
uma tomada de investimento e, automaticamente não
Forma de administrar
autorizado, o investimento não acontece aqui. Isso às vezes
conflitos e tensões.
acontece [...] sempre foi assim, tanto que os resultados tão aí
né. Daí quando a gente mostra os resultados ele diz assim:
“não, mas vocês tem que entender...” claro que a gente tem
que entender a posição do momento.. naquela hora vai saber
lá avaliar o que ele tava levando em consideração pra não
tomar a decisão naquele momento, mas enfim, é perfil, é
liderança, isso tudo são características das pessoas que
nesses cargos manifestam nas horas mais críticas, certo? Não
é quando está tudo bem, é nas horas críticas...
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
O discurso de E6 foi direto e aberto. Sem entrelinhas ou restrições, apresentou suas
acepções e angústias quanto ao processo de gestão no cargo que exerce. Detém um know-how
de excelência, pelo tempo de atuação na academia, experiência em gestão universitária e na
sua formação acadêmica. Seu depoimento, por vezes, exprime autoridade e imposição, porém
também é carismático e mobilizador.
76
Com relação às condições habilitadoras da TLC, foram perceptíveis em suas falas e
nas ações demandadas. Exemplificou por meio da inovação em projetos e implementações.
Comentou sobre as tensões enfrentadas, principalmente em nível estratégico, e a forma com
que as conduziu. A interação dinâmica da equipe em fazer as mudanças acontecerem por uma
necessidade latente que a Universidade se encontrava. Quanto a equipe interna de assessoria e
apoio, observou-se que é totalmente heterogênea, mas, engajados nas propostas de E6 para
superar as dificuldades como por exemplo, melhorar o IGC (Índice Geral de Cursos) da
graduação que foram avaliados e ficaram abaixo da expectativa.
4.3.1.7 Resultados da Entrevista E7
No Quadro 20 convalidam-se as condições habilitadoras da TLC na atuação de E7.
Quadro 20: Condições Habilitadoras nas práticas de atuação de E7 (Continuação até a página 77).
Condição
Descrição constitutiva
Interação
Dinâmica
Envolvimento das pessoas
nos processos de trabalho,
no desenvolvimento das
ações.
Presença
de
lideranças informais e sua
respectiva contribuição no
trabalho. Fortalecimento
dos vínculos informais
(SAC).
Interdependência
Autonomia
e
acompanhamento
nos
processos de trabalho.
Equipe colaborativa que
recebe atenção e suas
ideias são ouvidas e por
vezes aproveitadas.
Heterogeneidade
Diz respeito à formação e
experiências anteriores e
distintas das pessoas que
compõem a equipe da próreitoria
Prática da Pró-Reitoria: identificação da presença dos
elementos que promovem as forças emergentes (descrição
operacional).
Não tenho dúvida nenhuma de que a gente procura favorecer
[...] a participação das pessoas nos processos decisórios do
grupo. Procuramos ir até o máximo da participação das
pessoas porque entendemos que se as pessoas participam da
construção de uma proposta, da construção de um projeto,
fica muito mais fácil depois a implementação desse mesmo
projeto, ou de alguma proposta inovadora.
[...] eu não procuro exercer muito autoridade hierárquica
porque seria menosprezar a inteligência do processo, ou seja,
inteligência das pessoas.
Na Universidade você trata com todas as áreas. Como próreitoria de ensino, num dia você está numa reunião no curso
de engenharia, noutro dia você está numa reunião no curso
de direito, noutro dia no curso de medicina [...] Universidade
ela é uma organização complexa.
[...] gerir uma universidade é você ter também a consciência
da complexidade que envolve esta instituição já que é uma
instituição que lida com todas as áreas de conhecimento [...]
e dentro desta complexidade, com certeza, são construídas
muitas relações informais.
Eu prefiro trabalhar com equipes mais heterogêneas, porque
dentro daquela visão que eu coloquei antes, como a
Universidade ela é o espaço diria assim, entre aspas, do
conflito intelectual, então você ter numa universidade
somente uma linha de ação, somente uma linha de
pensamento, somente uma tendência, eu acho que empobrece
um pouco essa riqueza dentro da Universidade [...] então eu
prefiro trabalhar com pessoas diferentes mas, que saibam
que vai chegar num momento em que a gente precisa
transformar as divergências intelectuais, as divergências de
entendimento, em propostas, porque senão nós vamos ficar
somente nas discussões.
77
Tensão
Adaptativa
Forma de administrar
conflitos e tensões.
O conflito, ele é inerente a uma gestão complexa que é a
gestão da Universidade, então não há como evitá-los.
E existem dois tipos de conflitos. Eu diria assim um conflito
bom, que é o conflito das ideias, que é o conflito na tentativa
de chegar a um consenso de uma proposta. [...] o conflito das
ideias é o pressuposto para o crescimento das pessoas.
Agora, existe um outro conflito, na área da gestão, que é o
conflito proveniente das relações entre as pessoas e este tipo
de conflito na pró-reitoria eu procuro primeiro analisar o
perfil das pessoas, quando a gente convida as pessoas para
integrar a nossa equipe, então a gente já procura identificar
pessoas que tenham consciência de que é preciso formar uma
equipe coesa, forte e unida e mesmo depois de constituída a
equipe é importante saber também atuar antes de eles
acontecerem.
[...] dependendo do tipo de conflito, dependendo do perfil
das pessoas que estão envolvidas no conflito é importante
você saber o tempo correto de atuação e a estratégia correta
para cada tipologia de conflito.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
As informações obtidas na entrevista com E7 convalidam os elementos das condições
habilitadoras da TLC presentes em sua atuação. Promove as interações, delega autoridade
para as pessoas executarem seus trabalhos, convive em ambiente heterogêneo e administra as
tensões e conflitos no teor em que se apresentam, no tempo correto e com a estratégia
adequada.
O respondente E7 encontra-se em um nível de entendimento e conhecimento
intelectual muito abrangente, o que o permite fazer reflexões sobre todo o contexto complexo
da Universidade. Detém a responsabilidade de uma Vice-reitoria que o deixa com sobrecarga
de agenda, porém, não o aflige nas tomadas de decisão ou na assertividade no planejamento e
acompanhamento das ações. Sob a perspectiva de análise da TLC, E7 encontra-se em nível da
liderança habilitadora.
4.3.1.8 Resultados da Entrevista E8
No Quadro 21 descrevem-se as informações inerentes ao depoimento de E8 referente
às condições habilitadoras da TLC em sua atuação.
78
Quadro 21: Condições Habilitadoras nas práticas de atuação de E8
Condição
Descrição constitutiva
Interação
Dinâmica
Envolvimento das pessoas
nos processos de trabalho,
no desenvolvimento das
ações.
Presença
de
lideranças informais e sua
respectiva contribuição no
trabalho. Fortalecimento
dos vínculos informais
(SAC).
Interdependência
Autonomia
e
acompanhamento
nos
processos de trabalho.
Equipe colaborativa que
recebe atenção e suas
ideias são ouvidas e por
vezes aproveitadas.
Heterogeneidade
Diz respeito à formação e
experiências anteriores e
distintas das pessoas que
compõem a equipe da próreitoria
Tensão
Adaptativa
Forma de administrar
conflitos e tensões.
Prática da Pró-Reitoria: identificação da presença dos
elementos que promovem as forças emergentes (descrição
operacional).
[...] há um intenso trabalho de organicidade a fim de
possibilitar um comando maior para que os resultados das
atividades sejam melhor percebidos.
Existem atividades que podem ser desenvolvidas por outros
profissionais, neste caso e de acordo com a especificidade da
tarefa o/a docente é chamado a participar.
Os vínculos informais existem. As afinidades também.
Existem grupos que sintonizam para realização de
atividades, os quais podem ser chamados para
desenvolverem atividades em conjunto, ou não.
Quanto às lideranças informais, acho muito importante,
porém percebo que no contexto geral da IES isso não é
valorizado e é a própria IES que perde. Acho muito
importante a valorização de novas lideranças.
Atualmente a minha equipe de trabalho é mais homogênea.
Penso que não teria nenhuma dificuldade em organizar uma
equipe mais heterogênea, mas no atual contexto, olhando
para a dimensão da vice-reitoria, que é de ensino, pesquisa e
extensão, penso que está adequado como está.
Precisamos agir profissionalmente. Discutir os problemas.
Enfrentá-los. Fazer a crítica (construtiva), fortalecendo o
crescimento na confiança da equipe. Estamos trabalhando
muito na construção de uma equipe de trabalho.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
No depoimento de E8 fica implícita a presença dos elementos que promovem as
condições habilitadoras da TLC, principalmente no que tange ao seu grupo que neste
momento é homogêneo, conquanto não visualiza dificuldades em organiza ruma equipe
heterogênea. Apesar de na prática, pelo acúmulo de pastas, possuir uma organicidade mais
estrutural e hierárquica, percebe que as lideranças informais são importantes para a
Universidade. Quanto às tensões e a forma que administra os conflitos, a discussão fica em
pauta, o que exprime a sua preocupação em não mascarar os problemas e sim, enfrentá-los.
Desta maneira, E8 se destaca pela condução das tensões, promovendo o estímulo aos SAC.
4.3.2 Dinâmicas da Complexidade
Os resultados apresentados a seguir, se referem à segunda categoria de análise, as
dinâmicas da complexidade. Sob esta categoria são destacados os mecanismos e os
79
comportamentos que ocorrem nos SAC, descritos pelas dinâmicas da complexidade (LOPES,
2011). Ao permitirem e proporcinarem um ambiente de não linearidade, de aglutinação e de
estímulo aos atratores, os líderes adaptativos na TLC estimulam o comportamento que
predispõem a mudança e a inovação organizacional (UHL-BIEN; MARION, 2009; LOPES,
2011).
4.3.2.1 Resultados da Entrevista E1
Para a compreensão desta análise, apresentam-se os trechos retirados da entrevista
com E1 que corroboram com as dinâmicas da complexidade e a TLC no Quadro 22.
Quadro 22: Dinâmicas da Complexidade e a TLC nas práticas de atuação de E1
Dinâmica
Não linearidade
ou Recorrência
Aglutinação
Atratores
Descrição
Os líderes adaptativos
detém um pensamento não
linear. Fomentam o fluxo
de
informações
e
estimulam o diálogo que
ajuda a conectar passado,
presente e futuro.
Líderes adaptativos são
mais aptos a entender as
dinâmicas complexas por
visualizarem
as
interconexões. Ajudam a
estimular e reforçar os
processos dinâmicos da
complexidade,
promovendo
a
interconectividade e a
criação de vínculos.
Líderes adaptativos são
mais aptos a entender as
dinâmicas complexas por
reconhecerem os atratores
e
compreenderem
a
natureza dos movimentos
que eles criam. Ajudam a
criar
fluxos
de
informações
e
conhecimento
que
estimulam o surgimento de
atratores.
Prática da Pró-Reitoria: identificação do papel
mobilizador do líder adaptativo no ambiente dinâmico
(descrição operacional).
[...] a gente na gestão, quando a gente entra enfrenta esta
dificuldade para implantar inclusive mudanças, tá certo que
não houve tempo, foi um ano e meio, então a gente tava
trabalhando em vários projetos para fazer mudanças. Mas,
sempre lidando com bastante dificuldades, eu aqui
internamente, no espaço da pró-reitoria, a gente não tinha
dificuldade com mudanças, agora, fora isso sim.
[...] aí no grupo gestor, se entendia que era um espaço em
grupo e não pessoas separadas. Como eu te disse, havia
pessoas totalmente diferentes, e que eu sabia assim que era
um tanto interessante, sabia de diferenças entre elas... e
assim como você se livrar disso que não eram poucas, cada
uma tinha a sua competência. Então, às vezes você tem que
fechar um olho, porque o que mais importa é fazer com que
as coisas funcionem, então ficar alimentando muitas
diferenças... vamos tocar em frente o barco.
acho que o ambiente de trabalho, a gente tentava criar um
ambiente descontraído, lidar com os problemas assim de
forma tranquila, sem broncas, sem alterações, ouvindo a
opinião das pessoas, compartilhando as decisões,
principalmente as decisões mais difíceis. Porque você
também tem aquele funcionário experiente, você tem que
respeitar e ouvir. Então, eu penso que era, esse respeito que a
gente tentava captar de cada um, esse é o melhor elemento
de engajamento, as pessoas se respeitar.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
80
O depoimento de E1 retrata as características da não linearidade, da aglutinação e do
estímulo ao surgimento de atratores. Estas características perfazem em seu discurso a
presença das dinâmicas da complexidade no exercício do cargo de Pró-reitor de ensino. Os
líderes adaptativos conseguem vislumbrar nas diferenças o crescimento organizacional
(HEIFETZ, 1994, UHL-BIEN; MARION, 2009), ainda que necessite aceitar as diferenças
para promover um ambiente de interconectividade, dinâmico e de participação mútua nos
projetos e ações.
4.3.2.2 Resultados da Entrevista E2
O Quadro 23 apresenta informações sobre dinâmicas da complexidade e a TLC
do E2.
Quadro 23: Dinâmicas da Complexidade e a TLC nas práticas de atuação de E2
Dinâmica
Descrição
Não
linearidade ou
Recorrência
Os líderes adaptativos detém
um pensamento não linear.
Fomentam o fluxo de
informações e estimulam o
diálogo que ajuda a conectar
passado, presente e futuro.
Aglutinação
Líderes adaptativos são mais
aptos
a
entender
as
dinâmicas complexas por
visualizarem
as
interconexões. Ajudam a
estimular e reforçar os
processos dinâmicos da
complexidade, promovendo
a interconectividade e a
criação de vínculos.
Atratores
Prática da Pró-Reitoria: identificação do papel
mobilizador do líder adaptativo no ambiente dinâmico
(descrição operacional).
[...] você tem que ter primeiro é muito diálogo, se você vai
fazer uma mudança, você tem que chamar as pessoas que vão
estar envolvidas ou podem ter alguma vantagem de alguma
maneira direta ou indiretamente, ter algum prejuízo, e explicar
os porquês, explicar o que vai acontecer.
[...] veio as ideias primeiro do conselho de gestão, e nós
fazíamos reuniões nos campi e na Vice-reitoria. Queriam
diminuir uma atividade que era de assessoria pedagógica e o
pessoal bateu e valeu! não se mexeu. Eu também defendi não
mexer, porque tá vinculada à atividade fim, se você usa
assessoria pedagógica, pode comprometer a sala de aula, e eles
são responsáveis por capacitação, por várias atividades ligadas
aos cursos de graduação. Então tem várias situações que a
gente supera e outras a gente tem que, |às vezes, fazer e faz...
então é... eu acho que em linhas gerais assim a gente consegue
dialogar bastante.
Líderes adaptativos são mais eu troquei uma diretoria em [...] uma menina, deve ter uns
aptos
a
entender
as trinta anos [...] e ela não tinha uma formação em pesquisa...
dinâmicas complexas por mas ela é recém mestre, ela foi diretora de pesquisa em outra
reconhecerem os atratores e instituição, “mas ela não foi pesquisadora” né... mas, eu disse
compreenderem a natureza nem sempre alguém que tá envolvido numa atividade ele tem o
dos movimentos que eles perfil para ser o gestor daquela atividade, pelo contrário, as
criam. Ajudam a criar fluxos vezes você perde um bom pesquisador, então essas coisas e
de
informações
e depois normalmente, as pessoas reconhecem depois.
conhecimento
que Quando você tem uma visão, que também tem os níveis
estimulam o surgimento de gerenciais, quanto mais alto mais você vê a instituição sob
atratores.
vários ângulos, então sempre você tem a tua perspectiva.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
As dinâmicas da complexidade e a TLC se fazem presentes no discurso de E2, porque
a primeira situação apontada pelo respondente é a compreensão de que a Universidade é um
81
sistema complexo e que por isso os processos de trabalho fluem de forma dinâmica e
participativa. Este pensamento é corroborado por Rebelo, Coelho e Erdmann (2004) quando
afirmam que a complexidade de um sistema universitário pode ser constatada por meio de
suas múltiplas funções, bem como pela diversidade de inter-relações com os ambientes
interno e externo, transpondo fronteiras de nações e servindo de elo aglutinador de uma
linguagem universal e globalizada: o conhecimento.
4.3.2.3 Resultados da Entrevista E3
Os resultados da entrevista de E3 que dizem respeito às dinâmicas da complexidade
encontram-se dispostas no Quadro 24.
Quadro 24: Dinâmicas da Complexidade e a TLC nas práticas de atuação de E3
Dinâmica
Descrição
Não
linearidade ou
Recorrência
Os líderes adaptativos detém
um pensamento não linear.
Fomentam o fluxo de
informações e estimulam o
diálogo que ajuda a conectar
passado, presente e futuro.
Aglutinação
Líderes adaptativos são mais
aptos
a
entender
as
dinâmicas complexas por
visualizarem
as
interconexões. Ajudam a
estimular e reforçar os
processos dinâmicos da
complexidade, promovendo
a interconectividade e a
criação de vínculos.
Atratores
Prática da Pró-Reitoria: identificação do papel
mobilizador do líder adaptativo no ambiente dinâmico
(descrição operacional).
Estamos procurando fazer uma gestão nesta perspectiva, de
sair do modelo tradicional, hierárquico, burocrático, mas,
também é verdade que nós estamos num momento de... senão
de retração, pelo menos de estagnação. No sentido de que nós
não podemos gastar mais do que nós arrecadamos, então neste
sentido, nós estamos num momento conservador. A gente
tomou decisões duras para que a partir daqui nós tenhamos
vida longa.
Nós estamos num momento de mudanças aqui [ ]estamos
implantando tanto mudanças físicas, estruturais, por exemplo,
a junção das quatro pró-reitorias numa única sala, hoje os
quatro pró-reitores tem uma única sala, dividem um único
gabinete, de secretárias. Essas mudanças causaram um certo
desconforto, como toda mudança causa. Porque há muitos
anos se faziam de um jeito e a atual gestão resolveu mexer
nisso. Nós não temos avaliação se isso será para melhor, né...
mas havia uma situação posta por vários motivos entre eles:
potencialização dos recursos financeiros e diminuição das
burocracias, nós resolvemos tomar algumas atitudes que
significam mudanças no cotidiano das pessoas, então isso
causou certo desconforto, porque nós tiramos algumas pessoas
dos seus supostos lugares definitivos, porque ninguém é
definitivo nem numa organização nem na vida né...
Líderes adaptativos são mais
aptos
a
entender
as [ ] como a gente transformou as áreas em comitês, então nós
dinâmicas complexas por temos quatro comitês: saúde, humanas e jurídicas que a gente
reconhecerem os atratores e chama humanas e jurídicas, então entra as licenciaturas né, e
compreenderem a natureza nós temos a socioeconômica e engenharias, tecnológicas e
dos movimentos que eles design, então são quatro áreas aqui de conhecimento. Estes
criam.
grupos reúnem-se quinzenalmente pra discussão. Então muito
Ajudam a criar fluxos de desses projetos surgem dessas discussões, principalmente os
informações e conhecimento ligados à licenciatura que é o nosso grande desafio, mantê-las
que estimulam o surgimento em tempos em que ninguém mais quer ser professor.
de atratores.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
82
O discurso de E3 predispõe a presença das dinâmicas da complexidade em sua atuação
pela riqueza dos detalhes e dos exemplos citados. Comentou sobre as ações que vêm sendo
tomadas para dar novos encaminhamentos à Universidade, no intuito de inovar no modelo de
gestão e na forma de conduzir a equipe. Promove o diálogo, explica o porquê das mudanças e
da necessidade de um novo comportamento que vise à reestruturação interna do campus.
E3 criou comitês específicos por áreas de conhecimento para prospectar novos
aprendizados, gerar ideias, buscar soluções para os problemas do cotidiano. Conforme Heifetz
(1994), o líder adaptativo promove o trabalho adaptativo que consiste no conhecimento
necessário para lidar com os conflitos de valores que as pessoas têm e que apresentam nos
grupos aos quais participam.
A essência para o sucesso do trabalho adaptativo consiste em moldar os valores e
aperfeiçoá-los pela força impositiva de encontro aos problemas reais, porque as pessoas
interpretam seus problemas de acordo com os valores que possuem (HEIFETZ, 1994). Ou
seja, valores diferentes, lançam propostas diferentes diante das oportunidades e situações
organizacionais, neste caso, criadas pela Pró-reitora no formato de comitês.
4.3.2.4 Resultados da Entrevista E4
Dispõe-se a seguir, no Quadro 25, as dinâmicas da complexidade e a TLC nas práticas
de atuação de E4.
Quadro 25: Dinâmicas da Complexidade e a TLC nas práticas de atuação de E4 (Continuação até a página 83).
Dinâmica
Descrição
Não
linearidade ou
Recorrência
Os líderes adaptativos detém
um pensamento não linear.
Fomentam o fluxo de
informações e estimulam o
diálogo que ajuda a conectar
passado, presente e futuro.
Aglutinação
Líderes adaptativos são mais
aptos
a
entender
as
dinâmicas complexas por
visualizarem
as
interconexões. Ajudam a
estimular e reforçar os
Prática da Pró-Reitoria: identificação do papel
mobilizador do líder adaptativo no ambiente dinâmico
(descrição operacional).
[...] a gente precisa ouvir base, e normalmente as pessoas que
estão lá elas nos indicam caminhos, não que elas decidam, elas
não decidem propriamente dito, mas elas participam do
processo decisório, sugerindo, argumentando, dando suas
posições [...] pra nós é um... é fundamental, e é um mecanismo
que eu acho que a gente acabou desenvolvendo não sei nem se
de forma muito... eu digo sempre que foi mais pelo ensaio e
erro do que pelo processo mesmo de pensar assim em aplicar
uma teoria de gestão. Acho que foi um pouco mais essa coisa
do ensaio e erro e da maturidade que nós fomos aprendendo a
trabalhar com isso.
Eu diria que o trabalho da pró-reitoria nem existe se não tiver
isto (interações) é absolutamente fundamental porque as
decisões que a gente toma aqui, as políticas que a gente
assume elas são em grande parte frutos da audição que a gente
tem com as pessoas de base né... veja, nesta estrutura multi
campi, a gente toma decisões aqui que valem pra [...] e aí eu
83
processos dinâmicos da
complexidade, promovendo
a interconectividade e a
criação de vínculos.
Atratores
digo bom: a política vai ser essa, mas se eu não escutei o que
aconteceu lá, eu não tenho como ter certeza da aplicabilidade e
da... pelo menos da possibilidade de execução daquela política,
eu não vou nem falar de êxito, mas que seja de execução.
[...] o grupo não é só uma questão de hierarquia, o grupo
Líderes adaptativos são mais
realmente ele dá possibilidade do funcionamento ser nesta
aptos
a
entender
as
estrutura né, desta forma. E a gente lida muito com isso, tudo é
dinâmicas complexas por
muito articulado, é muito integrado, então não tem muito
reconhecerem os atratores e
como ser uma questão só hierárquica, ela é uma questão que se
compreenderem a natureza
desenvolve de diferentes modos, conforme as demandas que
dos movimentos que eles
vão acontecendo e exigindo diferentes movimentos, porque daí
criam. Ajudam a criar fluxos
não é só a pró-reitora, ou o gerente de recursos humanos... tem
de
informações
e
que vir pra cá, tem que vir pra lá... tem que fazer movimento
conhecimento
que
que não... que eu sozinha, ou mesmo que eu quisesse não daria
estimulam o surgimento de
conta de fazer o movimento [...] flui... e essa é uma prática
atratores.
mesmo, a gente faz como prática do dia a dia.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
Este depoimento, ainda que apresentado em trechos, em todo ele, foi perceptível a
preocupação que E4 tem em ouvir as pessoas, convidá-las a participar das ações, solicitar a
elas o melhor caminho. Pois, em seu entendimento, a resposta para um problema muitas vezes
se encontra nas bases e não propriamente em nível estratégico. Tem o hábito de integrar as
equipes para explicar mudanças representativas que impactam no dia a dia das pessoas,
articula, informa e solicita o engajamento. Nos processos de criação do conhecimento, os
líderes precisam habilitar as redes informais dinâmicas da organização. Esta dinâmica
informal é entendida na TLC como um elemento fundamental para a mudança efetiva e seu
potencial deve ser direcionado para os objetivos da organização (LOPES, 2011; UHL-BIEN;
MARION, 2009; UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007).
E4 participa efetivamente de todos os processos por estar vinculada às atividades
docentes de graduação e de Pós-Graduação, bem como no estado da gestão. Respeita as
diferenças e assume que a Universidade é um ambiente por si é um sistema complexo. Day
(2001) enfatiza que o desenvolvimento de liderança ocorre por meio do indivíduo (líder) e o
ambiente social e organizacional em que está inserido, e que este, corrobora para com as suas
competências interpessoais de consciência social e habilidades sociais do líder. O idealismo
de um líder influenciador, engajador, mobilizador e que esteja no estado da gestão, se faz
notar na atuação de E4, porque representa uma junção de empoderamento, autonomia,
democracia, reconhecimento e confiança (HEIFETZ, 1994).
84
4.3.2.5 Resultados da Entrevista E5
A seguir, no Quadro 26, apresentam-se as informações obtidas na entrevista com E5,
referente às dinâmicas da complexidade e a TLC.
Quadro 26: Dinâmicas da Complexidade e a TLC nas práticas de atuação de E5
Dinâmica
Descrição
Não
linearidade ou
Recorrência
Os líderes adaptativos detém
um pensamento não linear.
Fomentam o fluxo de
informações e estimulam o
diálogo que ajuda a conectar
passado, presente e futuro.
Aglutinação
Atratores
Prática da Pró-Reitoria: identificação do papel
mobilizador do líder adaptativo no ambiente dinâmico
(descrição operacional).
[...] você tem os grupos que se identificam dentro de uma
temática dentro da Universidade, você percebe claramente
isso... muito claro principalmente nas reuniões dos conselhos.
Então você tem a representatividade de toda a universidade
[...] você tem professores dos mais variados cursos e centros,
você tem técnicos participando, alunos... então você consegue
identificar pela própria manifestação de cada um as formas
com que cada um pensa, então realmente a gente identifica
estes grupos.
Líderes adaptativos são mais
aptos
a
entender
as
[...] se eu tivesse acho que, às vezes, todo mundo num mesmo
dinâmicas complexas por
nível é diferente... eu tenho diferentes visões aqui... acho que
visualizarem
as
isso é bom, isso contribui pro desenvolvimento... a gente acaba
interconexões. Ajudam a
atendendo né... senão você acaba tendo uma visão acho muito
estimular e reforçar os
restrita [...] eu tenho pessoas das mais variadas formações e aí
processos dinâmicos da
eu consigo atender de forma ampla.
complexidade, promovendo
a interconectividade e a
criação de vínculos.
Líderes adaptativos são mais [...] nós quando estamos na gestão, nós temos uma visão da
aptos
a
entender
as universidade, enquanto pró-reitor eu tenho uma visão aqui da
dinâmicas complexas por pró-reitoria, apesar que a gente procura, na medida do possível
reconhecerem os atratores e estar mais presente nos cursos [...] eu faço reunião quase que
compreenderem a natureza mensal com os diretores de ensino, então pra entender um
dos movimentos que eles pouco da realidade que tá acontecendo lá... nos centros né, mas
criam. Ajudam a criar fluxos eu vejo como positiva essa interação, isso nos ajuda a ver
de
informações
e assim aonde que nós estamos levando certo, adequações e
conhecimento
que demandas da comunidade, ajustar o foco, pra saber o que que a
estimulam o surgimento de gente precisa atender então isso eu vejo como positivo, então
atratores.
essa interações desses grupos eu vejo como benéfica.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
Na entrevista de E5, as dinâmicas da complexidade e a TLC são perceptíveis quando
em seu discurso, descreve a necessidade de se terem visões diferentes, que ampliam o grau de
entendimento sobre determinado assunto, plano ou resolução de um problema. Compreende
que por meio da visão dos diretores de centro e dos coordenadores é possível estar mais perto
dos acontecimentos dos cursos.
Com esta ação, E5 promove o conceito ligado as dinâmicas da complexidade que se
refere à aglutinação, também conhecida como interconexão ou vínculos que se estabelecem
85
entre agentes para fomentar um novo ambiente (UHL-BIEN; MARION, 2009). E,
consequentemente, estimula os atratores, as pessoas que ajudam a criar os fluxos de
informação.
4.3.2.6 Resultados da Entrevista E6
Na sequência, apresentam-se as informações obtidas no depoimento de E6 quanto às
dinâmicas da complexidade e a TLC, conforme o Quadro 27.
Quadro 27: Dinâmicas da Complexidade e a TLC nas práticas de atuação de E6
Dinâmica
Não
linearidade ou
Recorrência
Aglutinação
Atratores
Prática da Pró-Reitoria: identificação do papel
mobilizador do líder adaptativo no ambiente dinâmico
(descrição operacional).
[...] as discussões que você vai fazer num colegiado, as
pessoas elas tem dificuldade de conversar entre si. Agora você
imagine propor um planejamento no semestre de forma
Os líderes adaptativos detém integrada onde eles de certa forma... conceber que isso é o
um pensamento não linear. papel da Universidade, ela tem o foco em desenvolver isso [...]
Fomentam o fluxo de então é bem paulatina essa discussão, é muito grande. [...] vem
informações e estimulam o as contribuições daí em alguns cursos avançam com certa
diálogo que ajuda a conectar facilidade [...] veem avanços nessa forma de você planejar de
passado, presente e futuro.
forma integrada, elimina uma parte assim no início dos
problemas de repetição de conteúdo [...] dá um trabalho inicial
maior mas depois os ganhos, os resultados começam a
aparecer.
Na minha gestão aqui, tem as pessoas que discordam de mim,
é natural eu aceito, eu vejo isso de bons olhos, pessoas que
vem aqui (para argumentar alguma decisão ou mudança) [...]
até onde vai a tua forma de pensar diferente? aí eu faço o
Líderes adaptativos são mais
exercício da contra argumentação [...] isso eu acho muito
aptos
a
entender
as
importante [...] ela sai convencida de que a proposta que eu
dinâmicas complexas por
tinha ou melhorada, a maioria das vezes melhora a proposta
visualizarem
as
que parte da vice-reitoria, mas daí ela vai como coesa, então o
interconexões. Ajudam a
aprendizado é nesse sentido, vem aqui discute, mas sai daqui,
estimular e reforçar os
ou me convence, na maioria das vezes é melhorada a proposta,
processos dinâmicos da
não é convencimento. Mas tem que se manifestar. Quando não
complexidade, promovendo
manifesta, eu mesmo volto a questionar: “você não tá
a interconectividade e a
convencida e não tá querendo dizer porque não tá convencida,
criação de vínculos.
ou você ainda não se fundamentou o suficiente”, porque assim,
foram mudanças no comportamento da parte acadêmica bem
significativas e pra acontecer as pessoas tem que estar
convencidas.
Líderes adaptativos são mais [...] nenhum aqui consegue ter uma rotina engessada... e
aptos
a
entender
as também eles participam dos eventos [...] o pessoal da extensão
dinâmicas complexas por participa de evento nacional e até internacional. Tem que
reconhecerem os atratores e participar, ficar ligado nas mudanças. A nível dos conselhos,
compreenderem a natureza dos órgãos [...] então sempre que há reunião primeiro vem o
dos movimentos que eles recorte do que está acontecendo, o que nós vamos aprimorar,
criam. Ajudam a criar fluxos por exemplo: rotina para criação de grupos de pesquisa – não
de
informações
e existe – nós criamos, se cria, baseado no que: nas experiências
conhecimento
que e na motivação das pessoas, então você faz uma instrução
estimulam o surgimento de normativa dizendo [...] primeiro tem que vencer alguns
atratores.
aspectos legais. Então tá, começa por ali.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
Descrição
86
O depoimento de E6 não apresentou restrições ou cautela para expor os exemplos de
sucesso, experiências negativas ou frustrações. De uma forma humorada e aberta, exprimiu a
falta de argumentação que as pessoas têm diante de um assunto, mas que, ainda assim querem
debater-se para resistir às mudanças. Instiga a contra argumentação no intuito de promover o
aprendizado. Estimula o aprendizado também por meio do incentivo à participação de sua
equipe em eventos nacionais e internacionais. Este estímulo promove a interconectividade
entre as pessoas.
Por assim dizer, afirma-se que há a presença das dinâmicas da complexidade na
atuação de E6 em sua Vice-Reitoria, em consonância ao construto teórico de Uhl-Bien e
Marion (2009).
4.3.2.7 Resultados da Entrevista E7
O Quadro 28 traz a entrevista de E7 sobre as dinâmicas da complexidade e a TLC.
Quadro 28: Dinâmicas da Complexidade e a TLC nas práticas de atuação de E7
Dinâmica
Descrição
Não
linearidade ou
Recorrência
Os líderes adaptativos detém
um pensamento não linear.
Fomentam o fluxo de
informações e estimulam o
diálogo que ajuda a conectar
passado, presente e futuro.
Aglutinação
Líderes adaptativos são mais
aptos
a
entender
as
dinâmicas complexas por
visualizarem
as
interconexões. Ajudam a
estimular e reforçar os
processos dinâmicos da
complexidade, promovendo
a interconectividade e a
criação de vínculos.
Atratores
Prática da Pró-Reitoria: identificação do papel
mobilizador do líder adaptativo no ambiente dinâmico
(descrição operacional).
[...] a gente procura favorecer a participação das pessoas nos
processos decisórios do grupo [...] procuramos ir até o máximo
da participação das pessoas porque entendemos que se as
pessoas participam da construção de uma proposta, da
construção de um projeto, fica muito mais fácil depois a
implementação desse mesmo projeto, ou de alguma proposta
inovadora. Então o processo de participação ele é um processo
formativo também.
[...] na nossa equipe nós temos [...] processos que são rotinas e
processos novos, então eu vejo assim que, as pessoas elas
sabem trabalhar bem com a rotina [...] como a rotina ela é um
processo, a equipe tem a tendência, a compreensão que mesmo
nas rotinas, nos processos é necessário inovar. Já que a
inovação do processo é uma das formas de inovação. [...]
Portanto, eu não poderia negar que existe a rotina, mas
também não posso negar de que a nossa equipe ela tende a
inovar nos processos, de forma com que aquela rotina
necessária dos processos, ela também seja inovada
constantemente.
Líderes adaptativos são mais
aptos
a
entender
as (ideias e projetos) eles são frutos do planejamento, mas são
dinâmicas complexas por frutos também da convivência diária com quem faz a
reconhecerem os atratores e Universidade [...] que são os detentores dos atilhos do
compreenderem a natureza conhecimento que são os professores [...] quanto mais a gente
dos movimentos que eles conseguir dialogar com frequência, mais ideias nós vamos ter,
criam. Ajudam a criar fluxos mais projetos, e isso é uma coisa que eu procuro fazer bastante
de
informações
e que é circular entre os professores, seja de modo formal, nas
conhecimento
que reuniões, eventos, quanto de modo informal, andando pelo
estimulam o surgimento de campus e dialogando com os docentes.
atratores.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
87
Dentre os outros sete depoimentos obtidos, este é o que tem total aderência à TLC,
enquanto dinâmicas da complexidade. E7 se destaca nos fundamentos da TLC desde a não
linearidade de seu pensamento e de suas ações, quanto do estabelecimento dos vínculos e das
interconexões que promove. De acordo com Heifetz (1994), o líder adaptativo estimula os
movimentos que promovem o trabalho adaptativo, o que E7 consegue fazer por meio dos
fluxos para conhecer os atratores (UHL-BIEN; MARION, 2009), quando de sua estada nas
reuniões formais ou nos encontros informais, andando pelo campus e dialogando com os
docentes.
4.3.2.8 Resultados da Entrevista E8
Dispõem-se no Quadro 29, a seguir, às dinâmicas da complexidade e a TLC nas
práticas de atuação de E8.
Quadro 29: Dinâmicas da Complexidade e a TLC nas práticas de atuação de E8
Prática da Pró-Reitoria: identificação do papel
Dinâmica
Descrição
mobilizador do líder adaptativo no ambiente dinâmico
(descrição operacional).
Os líderes adaptativos detém
um pensamento não linear.
Não
A Universidade é movimento, está sempre mudando.
Fomentam o fluxo de
linearidade ou
Situações bruscas acontecem e precisamos estar preparados
informações e estimulam o
Recorrência
para resolvê-las. Os profissionais assumem esses desafios.
diálogo que ajuda a conectar
passado, presente e futuro.
Líderes adaptativos são mais
aptos
a
entender
as
dinâmicas complexas por A rotina é intensa, precisamos dar conta de tudo. O esforço é
visualizarem
as grande para estabelecer melhor os fluxos.
interconexões. Ajudam a Quanto à rotina, nem sempre as pessoas sentem-se
Aglutinação
estimular e reforçar os confortáveis.
processos dinâmicos da E sobre inovação, é algo que está presente, mas não é o único
complexidade, promovendo “norte”.
a interconectividade e a
criação de vínculos.
Líderes adaptativos são mais
aptos
a
entender
as
dinâmicas complexas por
A gente chama, dialoga sobre o processo, discute e decide qual
reconhecerem os atratores e
a melhor forma de encaminhar em conjunto com a equipe. As
compreenderem a natureza
decisões são sempre coletivas.
Atratores
dos movimentos que eles
criam. Ajudam a criar fluxos
O que mais motiva e engaja a equipe:
de
informações
e
[...] a possibilidade do trabalho coletivo. De equipe.
conhecimento
que
estimulam o surgimento de
atratores.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
88
Ficaram implícitas no depoimento de E8 as dinâmicas da complexidade e a TLC em
sua atuação. Seriam necessários mais exemplos e profundidade do discurso para se afirmar
com total clareza a presença dos fundamentos da TLC. Porém, é importante salientar que E8
compreende a Universidade como “movimento”, ou seja, na visão de Uhl-Bien e Marion
(2009), isso significa “fluxo”. Os fluxos de informação estimulam o diálogo e estabelecem
conexões.
4.3.3 Emergência
Os resultados apresentados na sequência dizem respeito à terceira categoria de análise,
a emergência no contexto da TLC. Conforme destacado anteriormente no Quadro 12
(categorias de análise), em sua definição constitutiva, a emergência é entendida como sendo
os acontecimentos interdependentes e não lineares que produzem ou caracterizam mudanças
nos SAC. A presença de um contexto emergente depende de um fluxo de informações e
interações entre a liderança adaptativa, as dinâmicas da complexidade e as condições
habilitadoras (LOPES, 2011, UHL-BIEN; MARION; MACKELVEY, 2007; UHL-BIEN;
MARION, 2009).
Para tanto, se observou a forma com a qual os respondentes promovem a inovação, a
aprendizagem e a adaptabilidade no ambiente de trabalho das pró-reitorias. Refere-se a um
ambiente de estímulo, incentivo e motivação das pessoas para a execução das estratégias.
4.3.3.1 Resultados da Entrevista E1
Destaca-se no Quadro 30 o resultado encontrado com as informações obtidas na
entrevista de E1.
Quadro 30: Emergência na TLC e as práticas de atuação de E1 (Continuação até a página 89).
Prática da Pró-Reitoria: corresponde a um ambiente
Processo
Descrição
de estímulo, incentivo e motivação das pessoas para a
Emergente
execução das estratégias (descrição operacional).
A gente criou 33 (trinta e três) projetos de mudança, só
Para a TLC, a emergência é que uns foram incrementais, melhorias assim, mas todos
Inovação
entendida como
sendo os eles envolviam uma forma de revisão [...] a revisão de
Aprendizagem acontecimentos interdependentes todos os processos da pró-reitoria de ensino, de atuação,
Adaptabilidade e não lineares que produzem ou de trabalho, sequenciamento de tarefas, rotinas,
caracterizam mudanças nos SAC. documentos.
A presença de um contexto
89
emergente depende de um fluxo
de informações e interações entre
a
liderança
adaptativa,
as
dinâmicas da complexidade e as
condições habilitadoras.
[...] o mais significativo foi exatamente esta tentativa de
fazer uma mudança na forma de fazer a gestão, sabe
pra mim, foi um ato significativo, do ponto de vista do
trabalho. Teve coisas que a gente avançou [...] tava
trazendo uma boa discussão, uma nova política das
licenciaturas, tava saindo bons projetos, nesta área, na
contratação de professores, tínhamos uma equipe bem
comprometida [...] tava tentando mudar a forma de
analisar projetos pedagógicos, estavam muito arcaicas.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
O discurso de E1 traduz em sua fala e expressões o papel mobilizador e instigador que
tinha diante da condução da pasta para promover a emergência. E1 preocupou-se em trazer as
pessoas para um contexto de mudanças, pois tinha a percepção de que era necessária a
inovação nos projetos pedagógicos e no modelo de gestão. Para tanto conduziu trinta e três
projetos de mudanças incrementais ou de melhorias. Teve a postura de um líder adaptativo
pelo exercício do trabalho adaptativo (HEIFETZ, 1994), engajamento e mobilização das
pessoas no intuito de executar novas ações.
4.3.3.2 Resultados da Entrevista E2
O Quadro 31 exprime os trechos da entrevista de E2 que correspondem à emergência
na TLC e as práticas de atuação do entrevistado.
Quadro 31: Emergência na TLC e as práticas de atuação de E2 (Continuação até a página 90).
Processo
Emergente
Descrição
Inovação
Aprendizagem
Adaptabilidade
Para a TLC, a emergência é
entendida como
sendo os
acontecimentos interdependentes
e não lineares que produzem ou
caracterizam mudanças nos SAC.
A presença de um contexto
emergente depende de um fluxo
de informações e interações entre
a
liderança
adaptativa,
as
dinâmicas da complexidade e as
condições habilitadoras.
Prática da Pró-Reitoria: corresponde a um ambiente
de estímulo, incentivo e motivação das pessoas para a
execução das estratégias (descrição operacional).
[...] tem que ter o tempo do operacional, do dia a dia e tu
tem que ter o tempo pra conseguir parar e olhar pra
frente e pensar coisas mais significativas [...] eu destino
um tempo da gestão pra pensar estas coisas que vão ser.
Agora mesmo, nós fizemos uma reunião, para reunir os
projetos estratégicos com 10 (dez) dirigentes
acadêmicos da Universidade, o topo da área acadêmica
na hierarquia, e nós passamos um dia e meio num hotel,
sem telefone, sem nada, discutindo um monte de coisa.
Saiu ideias assim, muito legais pra todos, mas isso são
os projetos estratégicos.
Quanto a mudanças recentes e de impacto:
A implantação dos mestrados, nós não tínhamos quase
doutores, eu fiz um projeto de 10 (dez) páginas,
apresentei aos dirigentes, nós aprovamos em 2010, era
um projeto que vai até 2014, nós vamos até 2015 a gente
deve aprovar nosso 6º mestrado, e implicava em
contratar doutores ou pegar os doutores que já tinha e
ceder, e dar eles condição de ter 28 horas pra pesquisa.
90
Então isso foi um orçamento da ordem anual aí de cinco
milhões e seiscentos, mais ou menos... então aquilo ali
foi, tá mudando a cara da Universidade, nos tínhamos
que aprender a lidar com pesquisas mais aprofundadas
do que atualmente a gente tava acostumado [...] eu diria
que hoje a grande transformação da Universidade, dos
últimos 3 anos aí é a implantação, o esforço institucional
para implantar pós-graduação stricto-sensu.
[...] a mudança, ela pode ser quântica, revolucionária ou
ela pode ser incremental. A Universidade pelo perfil de
gestão dela ela tende a ser incremental, ela não muda
com muita rapidez, então ela vai... mas, a gente tem
feito grandes transformações.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
Não obstante, no Quadro 16, sobre as condições habilitadoras, o depoimento de E2
exprime uma preocupação maior em tratar o volume de informações e as tratativas de
mudança em nível estratégico. E2 possui uma vasta experiência no âmbito acadêmico, o que
lhe permite articular as estratégias junto de seus pares para o cumprimento dos objetivos da
Universidade.
A TLC permite que as estruturas tradicionais de controle, tornem-se apropriadas a
coordenar e produzir resultados às Organizações ainda que em seus processos formais, de
acordo com sua missão, visão, valores e objetivos. Ou seja, torna-se compatível a execução do
planejamento estratégico. A TLC ainda destina-se a integrar a dinâmica da complexidade e da
burocracia, da coordenação, do controle, da prospecção e exploração, dos SAC e hierarquias,
bem como a emergência casual (UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007). Neste sentido,
de acordo com o depoimento de E2, os processos emergentes ocorrem em nível estratégico.
4.3.3.3 Resultados da Entrevista E3
No Quadro 32 apresentam-se a emergência na TLC e as práticas de atuação de E3,
conforme destaques de sua fala no decorrer da entrevista.
Quadro 32: Emergência na TLC e as práticas de atuação de E3 (Continuação até a página 91).
Processo
Emergente
Descrição
Inovação
Aprendizagem
Adaptabilidade
Para a TLC, a emergência é
entendida como
sendo os
acontecimentos interdependentes
e não lineares que produzem ou
caracterizam mudanças nos SAC.
A presença de um contexto
Prática da Pró-Reitoria: corresponde a um ambiente
de estímulo, incentivo e motivação das pessoas para a
execução das estratégias (descrição operacional).
[...] nós temos um escritório de projetos. Este escritório
de projetos está ligado a pró-reitoria de pesquisa, então
eles fazem o papel da triagem dos editais que nós
podemos participar. E aí eles acionam sim, o pró-reitor,
ou no grupo de pesquisa, diz olha: tem um projeto na
FAPESC, tem um projeto na CAPES, tem um projeto no
91
emergente depende de um fluxo
de informações e interações entre
a
liderança
adaptativa,
as
dinâmicas da complexidade e as
condições habilitadoras.
CNPQ... e assim ela vai indicando e a gente vai
montando os grupos. Então, a pró-reitoria de ensino sim,
ela faz também um papel de mobilizadora, então coisas
relacionadas muito a Capes [...], cursos técnicos,
formação de professores, essas coisas a gente faz daqui.
Mas, é muito mais como mobilizadora, como
impulsionadora, do que como órgão pensante. Às vezes
nós avaliamos que pela quantidade de trabalho
burocrático a gente perde um pouco o foco do pensar.
No sentido do estratégico né, às vezes nós necessitamos
que as pró-reitorias, no caso dos pró-reitores, poderiam
ficar um pouco... respirar um pouco mais, pra olhar mais
pra um horizonte e tal. Acaba que o cotidiano ele nos
massacra. Porque às vezes tem agendas de 12 horas.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
O pensamento de E3 está voltado para a aprendizagem e a adaptabilidade, conforme
ela mesma informou e que está expresso no Quadro 33. Porém, quanto à inovação, comentou
que, considera este processo presente na reestruturação interna que está ocorrendo nas Próreitorias da Universidade. O que deixou em evidência é de que não consegue ainda avaliar se
esta inovação será positiva. O fato de ter um escritório de projetos pode-se considerar como
uma inovação. Este escritório, com as demandas pela busca de editais, além da participação
da Universidade nos projetos dos mais diversos órgãos ligados à educação e a pesquisa,
estimula as interações e a adaptabilidade (UHL BIEN; MARION, 2009).
E3 convive em um ambiente atribulado, com muitas demandas e o surgimento de
situações cotidianas atípicas precisam ser resolvidas de imediato, o que considera como um
ponto negativo para o pensar estratégico. De acordo com os SAC, este ambiente promove a
ligação a uma rede dinâmica e interativa (AXELROD; COHEN, 2000), o que poderia
representar para E3 uma oportunidade de desenvolvimento para a sua pró-reitoria.
Em uma estrutura organizacional, a Universidade, por exemplo, no gerenciamento de
fluxos de conhecimento, subentende-se como constelações temporárias de pessoas e unidades
(HEDLUND, 1994 apud UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007), os SAC surgem
naturalmente em sistemas sociais, a fim de resolver os problemas de forma criativa,
estimulando o aprendizado e a resiliência (capacidade de adaptação às mudanças).
4.3.3.4 Resultados da Entrevista E4
No Quadro 33, a seguir, dispõem-se o depoimento de E4 quanto à caracterização da
Emergência na TLC e as práticas de sua atuação.
92
Quadro 33: Emergência na TLC e as práticas de atuação de E4
Processo
Emergente
Inovação
Aprendizagem
Adaptabilidade
Prática da Pró-Reitoria: corresponde a um ambiente
de estímulo, incentivo e motivação das pessoas para a
execução das estratégias (descrição operacional).
(ideias, projetos, ações) [...] vem de todos os lugares eu
acho, não tem um lugar que seja privilegiado, eu não
posso dizer assim “nenhuma ideia surge aqui”, porque é
claro que surge, a gente anda em outras Universidades,
conhece outras coisas, lida com outras situações. [...]
nós temos esse hábito de ouvir muito os grupos, então tu
vai pra uma reunião de professores, tu vai pra uma
reunião de coordenadores, tu vai pra uma atividade da
formação continuada, as pessoas conversam sobre as
coisas. E quando elas conversam, surgem ideias. Às
Para a TLC, a emergência é vezes você não coloca na prática exatamente aquela
entendida como
sendo os ideia, mas [...] é alerta pra alguma coisa que surgiu dali
acontecimentos interdependentes [...] a gente tem, por exemplo, o pessoal do apoio
e não lineares que produzem ou pedagógico dos centros né, que é o pessoal que lida lá
caracterizam mudanças nos SAC. diretamente com cada curso, com cada situação [...] eles
A presença de um contexto trazem coisas, “olha! isso...ó isso não tá dando conta...
emergente depende de um fluxo os professores não estão conseguindo compreender isso
de informações e interações entre aqui... ah, a prática tá demonstrando aquilo ali”... e aí
a
liderança
adaptativa,
as eles trazem um problema, a gente acaba, a partir daquele
dinâmicas da complexidade e as problema acaba tendo uma ideia, acaba implementando
condições habilitadoras.
um tema, uma forma, uma possibilidade [ ]. Então as
fontes elas são muitas. O que eu acho que é o segredo
dessa situação é você prestar atenção nisso. [...] é o que
eu chamo de ensinar e aprender, eu acho que a pessoa
que tá com o ouvido atento [...] e quando a gente tá com
essa percepção, as ideias elas circulam mais facilmente.
Você encontra algumas possibilidades e também claro
aquela questão assim de você olhar pro problema e não
enxergar só o problema, você enxerga [...] também a
possibilidade [...] normalmente a riqueza é muito
grande.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
Descrição
As práticas de atuação de E4 em sua pró-reitoria demonstram explicitamente a
presença da emergência no contexto da TLC. Sua habilidade em tratar situações atípicas como
sendo positivas para o crescimento e a adaptação do trabalho predispõe um ambiente aberto à
inovação e a aprendizagem.
Uhl-Bien e Marion (2009) confirmam esta prática como
emergente, pois explicam que a TLC está focada na aprendizagem criativa e adaptativa dos
SAC dentro de organizações de produção do conhecimento.
93
4.3.3.5 Resultados da Entrevista E5
Para a certificação desta análise, apresenta-se no Quadro 34: Emergência na TLC e as
práticas de atuação de E5.
Quadro 34: Emergência na TLC e as práticas de atuação de E5
Processo
Emergente
Inovação
Aprendizagem
Adaptabilidade
Prática da Pró-Reitoria: corresponde a um ambiente
de estímulo, incentivo e motivação das pessoas para a
execução das estratégias (descrição operacional).
[...] nós tivemos assim que assumimos fazer uma geral
digamos assim, então tínhamos que tomar algumas
ações menos simpáticas, porque você tem que olhar a
questão da ocupação docente, a questão de professores
em sala de aula, [...] se não tem alguns exageros [...] por
Para a TLC, a emergência é um lado isso foi positivo porque [...] algumas ações que
entendida como
sendo os foram tomadas acho que realmente eram necessárias. Às
acontecimentos interdependentes vezes nós precisamos de algumas ações eternas né.
e não lineares que produzem ou [...] nós temos um objetivo principal que é atender essas
caracterizam mudanças nos SAC. metas (objetivos estratégicos da atual gestão) que muito
A presença de um contexto mais do que uma meta do reitor, é uma meta da
emergente depende de um fluxo Universidade, porque elas foram frutos também da
de informações e interações entre opinião da comunidade acadêmica, então nós temos
a
liderança
adaptativa,
as essas metas pra resolver. Mas, naturalmente surgem às
dinâmicas da complexidade e as vezes outras nessa caminhada, tínhamos um projeto,
condições habilitadoras.
mas vão surgindo outras questões. Então, dependendo, a
gente às vezes forma grupos para atender aquela
demanda, pra resolver aquela situação, pra caminhar, e
aí [...] se cria uma comissão, bota alguém responsável e
aí vai acompanhando [...] a gente tem os projetos, cada
coordenadoria tem os projetos que tem que atender.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
Descrição
O discurso de E5 confirma um ambiente complexo e com processos emergentes. Seu
contexto de mudanças aconteceu desde a incipiência de seus trabalhos, quando assumiu a
pasta em que uma série de alterações de ordem estrutural e de planejamento precisaram ser
cumpridas. Mas, a questão estava pautada em como engajar as pessoas para a percepção da
necessidade da mudança e o porquê das alterações. As pessoas atingidas sentiriam
desconforto e talvez isso se traduzisse no não comprometimento. Por isso de sua fala em
tomar decisões “menos simpáticas”, porém necessárias. Mas, com habilidade de um gestor e
contando com a confiança e a credibilidade de seu grupo, explanou os motivos e as situações
foram resolvidas.
E5 procura ouvir a comunidade acadêmica, sugere mudanças e faz a relação com os
objetivos estratégicos traçados no plano de gestão da Reitoria. Por meio de seus exemplos e
94
da condução de seus trabalhos, percebeu-se um ambiente propício à caracterização da
emergência na TLC.
4.3.3.6 Resultados da Entrevista E6
Na sequência, apresenta-se o Quadro 35 com o depoimento de E6, referente à
emergência na TLC e as práticas de sua atuação.
Quadro 35: Emergência na TLC e as práticas de atuação de E6
Processo
Emergente
Descrição
Inovação
Aprendizagem
Adaptabilidade
Para a TLC, a emergência é
entendida como
sendo os
acontecimentos interdependentes
e não lineares que produzem ou
caracterizam mudanças nos SAC.
A presença de um contexto
emergente depende de um fluxo
de informações e interações entre
a
liderança
adaptativa,
as
dinâmicas da complexidade e as
condições habilitadoras.
Prática da Pró-Reitoria: corresponde a um ambiente
de estímulo, incentivo e motivação das pessoas para a
execução das estratégias (descrição operacional).
Quando eu assumi a pasta, nós estávamos com IGC 2
indo pra guilhotina porque o terceiro corria o risco de
perder o credenciamento. Bom, aí foi um negócio, um
momento crítico, de transição da Universidade [...] mas
tudo bem, desafio tem que ser vencido... aí nós
começamos então, escrever o documento e junto montar
a estratégia para que isso se materializasse [...] daí você
vai para o colegiado, daí vem NDE, então essas coisas,
eles tem as verdades absolutas incorporadas. Aí quando
você vai [...] tentar dialogar esta questão [...] vem a
questão da definição de conceitos e a percepção do que
que é estes conceitos no entendimento da formação
deles. O que é pesquisa, o que é extensão e o que é o
ensino pra eles. Você já faz um diagnóstico de cara
assim [ ]. Aí vem o que? Como é que você faz a gestão
disso? [...] Aí que eu falo então, o único problema é a
concentração de mais de três...(pastas) de ensino,
pesquisa, e extensão. O fato de ter o direcionamento
digamos assim, mais hierárquico, ele agilizou que
depois agora a avaliação permitida foi maior que os
resultados... agora tinha que primeiro sensibilizar as
pessoas e conceber que isso faz uma Universidade e que
numa universidade se faz ensino, pesquisa e extensão e
não só ensino isolado.
[...] o aprendizado ele acontece sempre, ou ele acontece
na marra, na forma rápida ou ele é mais paulatino,
depende a exigência que é necessária naquele momento.
Mas se aprende mesmo.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
No decorrer de toda a entrevista com E6, percebeu-se sua ansiedade pelo êxito da
Universidade respaldada em seu trabalho. Detém uma preocupação atrelada a promover as
forças dos agentes (função adaptativa) às restrições de ordem burocrática e hierárquica
(função administrativa). E6 deparou-se com questões de ordem legal sérias e conseguiu as
conduzir de forma sistemática e adaptativa.
95
Nestas questões, contou com o apoio das pessoas envolvidas no processo e também
em nível estratégico, ainda que, atribulado. Seu cotidiano é um processo emergente contínuo,
pois lida com diversos níveis hierárquicos no acúmulo das três pastas: “ensino, pesquisa e
extensão”. Em sua visão, o excesso de pastas prejudica o bom andamento dos trabalhos, pois
não permite um acompanhamento mais de perto de questões pontuais. Ademais, sofre com a
tomada de decisão que ocorre em nível de reitoria, que muitas vezes vêm de encontro às suas
decisões.
Pelo que se apresenta, caracteriza-se um ambiente complexo e atribulado. O que para
ele parece ser ruim, no contexto da TLC significa o estabelecimento das interconexões dos
SAC e a geração de novos contextos adaptados (AXELROD; COHEN, 2000).
4.3.3.7 Resultados da Entrevista E7
O Quadro 36 demonstra os dados primários abstraídos da entrevista de E7 no que
tange à categoria de análise ‘emergência na TLC’.
Quadro 36: Emergência na TLC e as práticas de atuação de E7
Processo
Emergente
Inovação
Aprendizagem
Adaptabilidade
Descrição
Prática da Pró-Reitoria: corresponde a um ambiente
de estímulo, incentivo e motivação das pessoas para a
execução das estratégias (descrição operacional).
Para a TLC, a emergência é Fato recente que representou uma mudança de impacto:
entendida como
sendo os eu acho que a gente conseguiu fazer no ano passado
acontecimentos interdependentes uma coisa que em 50 anos de história a gente nunca
e não lineares que produzem ou conseguiu fazer que é elaborar novos projetos
caracterizam mudanças nos SAC. pedagógicos pra todos os cursos num ano só [...] 65
A presença de um contexto cursos, eu acho que isso foi histórico. Hoje todos os
emergente depende de um fluxo projetos pedagógicos estão reformulados no novo
de informações e interações entre entendimento, numa nova compreensão de formação por
a
liderança
adaptativa,
as competências e 100% dos cursos da Universidade
dinâmicas da complexidade e as reformularam os seus projetos dentro dessa visão. Eu
condições habilitadoras.
acho que foi uma coisa grande, histórica pela qual
também eu me orgulho muito de ter participado desse
processo.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
O discurso de E7 retrata que todo o processo de trabalho em si é formativo. Por esta
afirmação se percebe que a promoção da aprendizagem é contínua e estimulada. Este
respondente trouxe um depoimento marcante para os construtos teóricos da TLC, pois sua
atuação na prática convalida as forças emergentes que, quando estimuladas são capazes de
produzir um padrão acima dos níveis de expectativa do universo das IES, um feito histórico.
96
Este feito histórico diz respeito à reelaboração dos projetos pedagógicos dos sessenta e cinco
cursos de graduação em um único ano. Há a presença de um contexto emergente nesta
Universidade que se caracteriza pela inovação, aprendizagem e adaptabilidade.
4.3.3.8 Resultados da Entrevista E8
No Quadro 37 estão dispostos os elementos do discurso de E8 quanto à emergência na
TLC em suas práticas de atuação.
Quadro 37: Emergência na TLC e as práticas de atuação de E8
Processo
Emergente
Inovação
Aprendizagem
Adaptabilidade
Descrição
Prática da Pró-Reitoria: corresponde a um ambiente
de estímulo, incentivo e motivação das pessoas para a
execução das estratégias (descrição operacional).
Para a TLC, a emergência é
Os projetos (ideias) que são desenvolvidos pela próentendida como
sendo os
reitoria surgem do planejamento da IES.
acontecimentos interdependentes
e não lineares que produzem ou
Para inovar em seus processos e ações há a necessidade
caracterizam mudanças nos SAC.
de articulação com o planejamento da IES.
A presença de um contexto
emergente depende de um fluxo
Há resistência das pessoas quando das mudanças a
de informações e interações entre
serem implementadas.
a
liderança
adaptativa,
as
dinâmicas da complexidade e as
condições habilitadoras.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
O depoimento de E8 não condiz com os processos emergentes da TLC, em nível de
trabalho adaptativo e com as lideranças informais. Porém exprime a concisão e formalização
das ideias por meio do planejamento. Os processos de inovação são articulados junto do
planejamento e, quando de alterações ou mudanças, há a resistência de implementação. Para
tanto, este depoimento não é parâmetro para uma análise apurada sobre a convergência à
terceira categoria de análise.
Concluída a apresentação dos dados primários e respectivas análises individuais dos
respondentes da categoria ‘emergência na TLC’, a próxima seção, na sequência, destina-se a
apresentação da última categoria de análise referente ‘líder adaptativo’.
97
4.3.4 Líder Adaptativo
Apresentar-se-á nesta seção os dados obtidos nas entrevistas, um único quadro, para o
atendimento à quarta categoria de análise: líder adaptativo. O líder adaptativo promove e
estimula as forças emergentes que são validadas com as condições habilitadoras e dinâmicas da
complexidade, possíveis por meio da convergência dos atributos de um gestor-líder (HEIFETZ,
1994; UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007; UHL-BIEN; MARION, 2009; LOPES; CERVI,
2013).
Os entrevistados destas Universidades expressaram seus anseios, suas práticas,
exemplos de sucesso e também suas angústias. A cada fala, expressão ou reflexão
demonstraram a forma com que conduzem o desenvolvimento dos projetos, das estratégias e a
participação efetiva nas ações de mudança. Para que se realize, são necessários o engajamento
e a mobilização da equipe.
Esta análise pôde ser feita por meio desta categoria a qual representa o objetivo geral
da pesquisa em compreender se os fundamentos da TLC estão contidos na atuação dos próreitores. Se estiverem, significa dizer que, além de estarem na gestão, são também os líderes
adaptativos da TLC.
A seguir, apresentam-se os dados da pesquisa dispostos no Quadro 38 (entre as
páginas 98 à 102) para demonstrar a percepção de cada um dos pró-reitores participantes
sobre o que entendem como ser um gestor e um líder na condução dos trabalhos de suas
respectivas pró-reitorias e consequentemente, se os qualifica como um líder adaptativo.
98
Quadro 38: Características da gestão e da liderança dos Pró-reitores (Continuação até a página 102)
Depoimentos
dos
Entrevistados
E1
E2
Operacionalização: O líder adaptativo na TLC promove e estimula as forças emergentes que são validadas com as condições habilitadoras e as dinâmicas da
complexidade. Estas forças são detectadas por meio da convergência dos atributos de um gestor que atua no modelo de liderança adaptativa.
Atributos de um Gestor
Ser respeitoso.
Saber ouvir as pessoas mais
experientes.
Discutir e avaliar propostas.
Saber lidar com os conflitos
(apagar incêndios).
Alinhar o conhecimento do
que é uma IES.
Ter conhecimento
epistemológico, ontológico e
visão de mundo.
Aplicar estes conhecimentos
no ambiente distinto e
complexo da IES.
Ter bons relacionamentos
com as pessoas do seu meio
acadêmico.
Convergências entre Gestão e
Liderança
Mobilização de Pessoas
(Liderança Adaptativa)
Proporcionar um ambiente de
trabalho
descontraído,
sem
broncas, sem alterações.
Compartilhamento de decisões.
Trazer as pessoas para o
contexto das estratégias e das
mudanças da IES.
Não se impor pela autoridade do
cargo, mas pelo engajamento das
pessoas com os projetos.
[...] você pode ser até um bom
gestor e você não ter todas as
características de um líder. E você
pode ter características de liderança
sem tá numa posição de gestão, mas
elas se completam, elas [...] tem que
ser compartilhadas.
A liderança compartilhada com a
gestão é necessária, porém não são
a mesma coisa. [...] essa fusão ela
não é plena, porque você vai
alternando, [...] a gente está em
constante evolução, eu já percebo
[...] a liderança de alguma
maneira é uma capacidade de
influenciar os outros. E você
pode influenciar os outros de
muitas maneiras (pelo bom
relacionamento)
Você pode chegar pra uma
pessoa e dizer assim: “que tal
se você fizesse... já pensou em
fazer isso assim?” a pessoa vai
pensar [...] (e entender o
raciocínio).
Percepção individual
sobre o que mudou no
seu período de atuação
[...] elas perceberam (as
pessoas), todas elas são
importantes de alguma
forma, porque eu sempre
dizia, quando eu entrei lá
era todo mundo atrás de
seu computador, todo
mundo trabalhando, todo
mundo fazendo alguma
coisa, mas aí, era todo dia
aquilo [...] então eu
gostava de provocar as
pessoas a pensar em
mudarem isso [...] foi a
principal tentativa que a
gente enfim, de alteração
de uma forma de gestão.
Elaborou
os
projetos
inerentes a implantação
dos
programas
de
mestrado.
Montou uma pauta para
corte de gastos, reduções
de despesas e economia
forçada por conta de um
compromisso financeiro.
Implantou uma gestão
voltada à organização,
comando e controles de
Reflexão/Frase Marcante
[...]
minha
visão
de
liderança, de ser um líder é a
de mobilizar pessoas para
melhorar a vida de todos.
[...] qualifica um líder não
como alguém que consegue
executar algo, mas chegar à
mobilização, uma passagem,
quando as pessoas sentem
confiança, sentem respeito, e
é um caminho.
[...] eu tenho
inspiração.
que
ter
[...] o ser humano ele é um
ser paradoxal [...] queremos
mudanças, mas a gente
estabelece uma rotina de
acordar no mesmo horário,
tomar o mesmo café, deixar
o filho à escola e não sei o
que... tudo é exatamente
idêntico e a gente se sente
bagunçado quando isso
muda abruptamente.
99
[...] os atributos pessoais
eles ajudam a gente a formar
a
nossa
competência
profissional, mas só os
atributos pessoais eles não
dão conta da complexidade.
E3
Administrar
conflitos
(apagar incêndios, resolver
as
urgências
e
emergências).
Ter tempo para pensar o
estratégico.
E4
[...] a principal característica
de
uma
pessoa,
independente de ser gestora
ou não, mas de um
profissional hoje, é saber
que tem pessoas que lidavam mais
com a gestão e foram se
desenvolvendo agora melhor como
líder, [...] e tem pessoas que entram
na gestão que são técnicos do
ponto de vista de dominar a gestão
como
processo,
e
planejar,
organizar, etc. E elas vão fazer bem
até à gestão, mas elas não vão ser
vistas como líderes [...] que vão
conseguir
promover
grandes
mudanças, que vão poder conduzir.
Entende que as características de
um líder são construídas ao longo
da jornada de vida de cada
indivíduo, pelas suas experiências.
(liderança e gestão) não são as
mesmas coisas, eu acho que se elas
caminharem juntas elas ficam
melhor. Porque hoje você não faz
gestão de nada se você não tiver
relação com as pessoas. Pra mim a
liderança tá relacionado [...]
umbilicalmente com manter relação
com as pessoas [...] e gerir hoje é
necessariamente gerir com as
pessoas, não para. Pra isso você tem
que ser liderança. Agora, só a
liderança, por exemplo, a liderança
carismática [...] não dá conta
porque a complexidade é tanta que
ela exige de você conhecimentos.
Liderança: ter conhecimento, ter
argumento, ter a capacidade de
lidar com determinada situação.
Gestão: advém do cargo.
todos os campi
Universidade.
[...] a mobilização das pessoas
tem a ver com duas coisas:
quem mobiliza precisa ir à
frente, precisa demonstrar que
tá interagindo, e tem a ver
com comprometimento [...].
[...] mobilizar é pensar junto, é
planejar junto, é fazer junto, é
claro que a pró-reitora não
consegue... tem coisa que tu
não consegue, mas é fazer o
primeiro passo, é fazer o
primeiro rascunho, é dar a
primeira ideia e aí a equipe
pega pra si e toca ficha.
(Liderança) a pessoa que tem
naquele momento a melhor
forma de conduzir aquela
situação e aquela atividade. E
eu diria até que liderança era
da
[...] a gente tá trabalhando
nestas duas coisas: no
conservadorismo
no
sentido de cuidar muito
bem das contas, de se
preocupar, porque hoje nós
temos uma concorrência
bastante acirrada na cidade
que não tínhamos há 10,
15 anos atrás, nós éramos
únicas. Hoje mudou, então
nós não podemos agir
como a cinco anos, mas
também temos certeza de
que o nosso diferencial é o
fato de ser Universidade, é
o fato de ter pesquisa, e
pesquisa leva à inovação.
Presença marcante como
gestora e no corpo
docente.
Atenta
a
todos
os
processos de mudança,
Eu tenho que pegar as metas,
eu tenho que saber quais
delas se referem ao ensino
superior, eu tenho que
estudar! [...] não adianta ter
só carisma. Você pode ter
carisma, ter uma equipe
técnica que te dê um pouco
de suporte, mas pra fazer
gestão você tem que
conhecer. Conhecer daquilo
que você gesta, senão não dá
certo.
eu não sou pró-reitora, estou
pró-reitora.
100
pensar.
Ter planejamento.
Administrar conflitos
(apagar incêndios).
[...] líder é o cara que tem
argumento, que é o que eu chamo
de autoridade funcional, eu acho
que a gente se espelha naquelas
pessoas que você reconhece uma
autoridade naquela situação, e pra
mim esses são os líderes, porque
você não vai [...] depositar
confiança naquelas pessoas que
você não reconhece a autoridade.
Saber ouvir e saber receber
críticas.
E5
Ser ativo, disposto a tomar
algumas ações ainda que
não sejam “simpáticas” a
todos, porém necessárias.
Ser
uma
pessoa
relacionamentos.
de
Entende que para conduzir uma
equipe enquanto gestor necessita
exercer a liderança.
Liderança e gestão são sinônimas
no sentido de quando se assume um
cargo de liderança.
uma coisa que a gente tinha
que entender um pouco meio
que [...] microfísica do poder
[...] porque essa coisa de
assim... ah, você é o líder! [...]
e você tem que ser o tempo
inteiro. Às vezes você tem que
sair de lado e deixar o outro
que tá do teu lado ser o líder
daquela situação, naquele
momento [...] porque as
pessoas têm medo de perder
os cargos, eu acho isso
bobagem [...] quando você
deixa o outro interagir [...]
uma liderança compartilhada,
que você... esse movimento
ele se articula, porque tu não
vai conseguir ser “o cara” o
tempo inteiro.
A mobilização acontece por
meio do compartilhamento
das decisões entre colegiado,
direção de centros e demais
pastas de pró-reitorias.
Afirma que os servidores da
Universidade necessitam ser
estimulados
para
se
convencerem
sobre
a
importância
de
sua
participação
efetiva
em
determinado projeto.
[...] não basta você determinar
que aquilo ali é um projeto,
que é bom pra ele (servidor), é
bom para a universidade, que
acompanhamento
e
análises dos feedbacks
recebidos nas avaliações
de capacitação, de oficinas
realizadas,
que
antes
tempo
não
eram
realizadas.
Apontou sobre as difíceis
decisões em seu curto
espaço de gestão em curso
sobre a necessidade de
contenção dos custos
devido
à
restrição
orçamentária, mas que
foram
realocadas
as
pessoas e tomadas ações
para ajustes.
[...] eu estou pró-reitor, não
porque estava pronto para
ser pró-reitor, só porque
tinha algumas características
que o reitor entendeu como
sendo importante pra este
cargo aqui, pra aquele
momento, mas eu sempre
tenho que estar aprendendo,
me atualizando.
101
é bom pra comunidade, que
depende dos nossos serviços
também [...] ...e pra isso às
vezes você tem que ceder [...]
não é eu impor o meu estilo,
[...] tem que sentar, você tem
que ouvir as pessoas, você tem
que às vezes mudar o
caminho, pra chegar no
mesmo objetivo.
E6
Aprender a ouvir.
[...] não há como você ser um bom
gestor se você não tem uma boa
capacidade de liderança. Mas, aí
vem as características de liderança.
Primeiro: você tem que saber ouvir,
tá, mas além de ouvir, você tem que
ter uma bagagem de experiência e
de conhecimento pra poder ter
discernimento sobre as coisas que
são propostas.
[...] e principalmente, faça o maior
exercício possível dos tipos de
reação que vão vir, eles vão te
ensinar a melhorar ou aprimorar a
tua tomada de decisão. Então é
liderança.
E7
Ter visão.
[...]o pró-reitor como ele é
um
cargo
de
gestão
[...] eu acho que a gente não
consegue separar isso muito
claramente (líder/gestor), porque o
gestor muitas vezes ele é
compreendido como aquele que
Deixe claro pra elas (para as
pessoas da equipe) o que você
quer do projeto. Deixe claro.
Não deixe ele em dúvida com
relação ao projeto.
[...] o resultado dá satisfação.
Trabalho em equipe, não ser
trabalho isolado. As pessoas
se
engajaram
porque
acreditaram naquilo e você
conseguiu mostrar que tava
certo. E ser certo não é sorte,
ser certo é tudo isso que eu
falei com você (se referindo
ao depoimento).
[...] eu olho os resultados
alcançados, que foi de tirar
a instituição de uma
situação crítica pra um
resultado hoje reconhecido
e com muita tranquilidade
[...] a instituição ela tem
respaldo e reconhecimento
aonde você fala. Uma vez
você
olhava
a
Universidade de um jeito,
hoje você olha nos órgãos
com perfeito... inclusive
usada como indicativo no
próprio conselho estadual:
“Por que você não faz
como a Universidade tal?
[...] de onde veio isso aí,
de primeiro olhar o
problema e não fugir dele,
não mascarar.
[...] gerir uma Universidade é
você ter também a consciência
da complexidade que envolve
esta instituição já que é um
instituição que lida com todas
Reformulação dos 65
PPCs dos cursos de
graduação
e
a
implementação
de
formação
por
[...] é também saber que as
pessoas elas, de alguma forma,
elas não querem aceitar que
você tá fazendo a coisa certa.
“taqui” (termo utilizado
para expressar que “está
aqui”, ou atende ou não
atende as normativas).
[...] você tem que estar
muito acessível às ideias,
exercitar muito a paciência e
ouvir. Porque assim, a
gestão ela está atrelada a um
poder. E o poder cega as
pessoas e deixa elas pior do
que cegas, deixa elas surdas.
É isso.
[...] não adianta você ser um
visionário mas, você não
conseguir implementar essa
visão que você tem do
mundo, das organizações,
102
acadêmica, em primeiro
lugar ele tem que ser um
líder que tem uma visão
muito
profunda,
muito
coerente
do
que
tá
acontecendo no mundo e do
que está por vir.
gerencia, que faz a máquina rodar
[...] é o prático do dia a dia etc. e o
líder é aquele que pensa (que tem a
visão e faz as conexões).
Eu acho que nós precisamos
aproximar esses dois conceitos.
Capacidade de fazer as
conexões para que a visão
possa ser implementada.
E8
Saber ouvir e tomar
decisões.
Afirma que as descrições sobre ser
um gestor correspondem-se a de
ser um líder.
as áreas do conhecimento.
[...] uma equipe, ela não se
constrói somente com a
hierarquia,
somente
com
autoridade, somente com
decreto, somente com a
palavra [...] fazer gestão é
você ter a consciência de tudo
o
que
acontece
na
Universidade sabendo a partir
disso você dar os melhores
encaminhamentos.
Se as pessoas sentem-se parte
da equipe não há dificuldades
para o engajamento quanto ao
desenvolvimento
de
um
projeto.
Fonte: Dados primários da pesquisa (2013).
competências.
Administração
e
a
expansão da EaD que tem
78 polos no Brasil.
[...] difícil de responder.
Buscamos mudar muitas
coisas,
especialmente
agilizar e profissionalizar a
gestão da Vice-EPE, já que
articula o ensino, a
pesquisa e a extensão. É
um trabalho que não está
pronto, mas está sendo
construído coletivamente
com a equipe da Vice.
das coisas.
Percebo que no contexto
geral da IES isso não é
valorizado
(lideranças
informais) e é a própria IES
que perde. Acho muito
importante a valorização de
novas lideranças.
103
A TLC não descarta o cumprimento da função administrativa predisposta por um
planejamento estratégico, mas sim, une as competências de um líder adaptativo às estratégias
da organização no exercício da gestão (UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007; LOPES;
CERVI, 2013), situação esta, identificada no discurso de E2. Há uma sobreposição da função
administrativa à função adaptativa. As características de liderança de E2 são destaque na
Liderança Situacional, em que, o exercício da liderança acontece por meio da influência de
um indivíduo no comportamento de outro no sentido de atender os objetivos de uma
organização.
Em contrapartida, a união de forças da função administrativa e adaptativa
(complexidade intelectual) resultará na liderança habilitadora (que transpõe a liderança
adaptativa), conforme apresentado anteriormente na Figura 02, essencial para a gestão de
organizações complexas, presentes em todas as categorias de análise dos depoimentos de E1,
E4 e E7. Estes depoimentos, marcantes para a convalidação do construto teórico proposto na
TLC, encontram-se em nível da liderança adaptativa. Consequentemente, afirma-se que, E1,
E4 e E7 são líderes adaptativos.
A TLC é uma estrutura que possibilita o desenvolvimento da liderança por meio da
aprendizagem e da capacidade criativa e adaptativa de sistemas adaptativos complexos.
Consoante a isso, permite que as estruturas tradicionais de controle, tornem-se apropriadas a
coordenar e produzir resultados positivos. Ou seja, torna-se compatível à execução do
planejamento estratégico. A esse conceito, aproximam-se o discurso de E3, E5, E6 e E8. A
TLC ainda destina-se a integrar a dinâmica da complexidade e da burocracia, da coordenação,
do controle, da prospecção e exploração, dos SAC e hierarquias, bem como a emergência
casual (UHL-BIEN; MARION; MCKELVEY, 2007). Neste nível encontram-se os líderes
que estão ligados fortemente na função administrativa com indícios de atuação na função
adaptativa. Ou seja, o exercício da liderança adaptativa se faz presente em parte.
Conforme conceito trazido por Rebelo, Coelho e Erdmann (2003), as universidades
exitosas dependem de várias lentes. O que nesta análise foram tratadas sob o enfoque da
liderança administrativa (burocracias e hierarquia) e da liderança adaptativa (proveniente da
interação dos agentes e do cotidiano de mudanças – SAC). Sob este prisma, a TLC não vê os
fatos pelas lentes da exclusão, optando-se por uma característica, em isenção a outra, mas
pelo paradigma da inclusão das várias dimensões possíveis. Especificamente em se tratando
do ambiente complexo das Universidades.
104
4.4 GESTÃO E LIDERANÇA: APONTAMENTOS DA PESQUISA
No intuito de demonstrar ilustrativamente os principais apontamentos sobre gestão e
liderança que se destacaram na construção da base téorico-empírica desta pesquisa, bem
como, por meio das informações prestadas nas entrevistas (dados primários de pesquisa),
elaborou-se a Figura 05 “Gestão e Liderança” contemplando as características e atributos de
um Líder Adaptativo no exercício da Gestão Universitária.
Figura 05: Gestão e Liderança
Fonte: Elaborado pela autora, baseada nos dados gerais da pesquisa (2013).
105
A pesquisa comprovou que o líder apresenta determinados atributos. Este líder, na
condição do exercício de um cargo de gestão, precisa possuir outros atributos. Quando os
atributos de um líder são somados a capacidade intelectual, cognitiva, e de habilidades
técnicas de um gestor, tem-se um líder adaptativo, modelo idealizado na TLC por Uhl-Bien e
Marion (2009), que foi reforçado por Lopes (2011) e preconizado por Heifetz (1994).
4.5 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
Após a apresentação das análises e dos resultados, cumprida a intenção deste estudo,
uma das contribuições está voltada ao meio acadêmico com o desenvolvimento de uma nova
pesquisa em “Gestão Universitária e Ensino Superior”. Pois, de acordo com a busca efetuada
na BDTD, nos periódicos do EnANPAD e no XIII CIGU, este campo necessita ser explorado.
Conforme abordado anteriormente, nas questões inerentes à expansão do ensino
superior no País, esta pesquisa vem ao encontro da expectativa da comunidade como um todo
que prima pela qualidade do ensino superior. Pois, o trabalho desenvolvido pelos pró-reitores
nas Universidades representa parte deste esforço por melhoria contínua e conjunta ao
crescimento das IES. E, diga-se, uma parte fundamental neste processo, pelas características e
atributos que possuem de ser articulador, mediador, gestor e líder, interferindo direta ou
indiretamente na qualidade do ensino.
A eles, cabe o intento de administrarem pessoas, conflitos, processos, normativas,
estratégias e, o mais difícil e unânime em seus depoimentos, o tempo para a execução de
todas as atividades com êxito. São solícitos a inúmeras demandas cotidianas que lhes exigem
o discernimento, a imparcialidade e a compreensão da complexidade em que estão
envolvidos. Eis aqui, a pretensão de mais uma contribuição, qual seja, a elucidação sobre a
forma de condução dos trabalhos dos pró-reitores por meio da análise de suas práticas. Com
base nas entrevistas e na relação à fundamentação teórico-empírica, foi possível identificar em
sua atuação a presença de uma teoria de liderança que tem por base a complexidade, a qual
responde ao ambiente dinâmico das IES.
Este estudo permitiu a abertura de um campo de pesquisa recente no Brasil. Tanto em
análises sobre a atuação dos pró-reitores quanto em inovação de uma teoria de liderança. Pois,
esta pesquisa identifica as características de um líder adaptativo no papel de um gestor.
Fazer uma discussão em torno de uma teoria, sendo esta já explorada se torna mais
fácil ao pesquisador, tanto para a aplicação da pesquisa de campo quanto para as reflexões.
106
Porém, trazer uma teoria recente que foi a TLC para uma testagem empírica e com o rigor
científico necessário, foi uma das principais contribuições deste trabalho.
Sob as lentes da TLC, as reflexões ficam em torno de algumas questões levantadas por
meio dos depoimentos, como por exemplo, o fato de que nem todos os entrevistados possuíam
formação na área de Administração. Mas, ainda assim, estas pessoas estão atentas ao que se
tem para fazer, executar, tratar, decidir ou pensar. Sem a sustentação da referida área de
estudos, percebeu-se que os pró-reitores possuem know-how para o cargo, afinal, a
Universidade é o local onde se produz o conhecimento, se cria, mas não se apropria.
Em termos de contribuição social, esta pesquisa trouxe para os atores (público de
pesquisa) um novo modelo mental que propiciará uma reflexão sobre o contexto da gestão
universitária. Desta forma, eles poderão evoluir/avançar em suas práticas de gestão conforme
a análise de sua atuação apresentada nos fundamentos da TLC.
Outra contribuição importante refere-se ao avanço teórico construído em um estudo
inédito que testa uma teoria, a TLC, em uma pesquisa de campo de caráter qualitativa. Esta
teoria têm elementos que foram comprovados na prática do cotidiano dos pró-reitores.
Por se tratar de um estudo incipiente nesta teoria para o avanço da ciência, por ter
avaliado a atuação dos pró-reitores, por ter conseguido visualizar os principais apontamentos
ditos por eles (Figura 05) em consonância com a teoria de base, esta pesquisa teve um
significado ainda maior para a autora. O fato de se conhecer as teorias de liderança
recorrentes e não ter a resposta em nenhuma delas sobre como conviver em um ambiente
universitário visto sob a ótica dos SAC remete ao que eu, autora, penso ser o maior avanço. O
de que esta teoria atende aos desafios da gestão na atualidade, bem como é aderente à gestão
das Universidades.
107
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Escrever sobre liderança é recorrente. Mas, escrever sobre uma teoria de liderança que
tem por base a complexidade tendo a possibilidade de aplicar uma pesquisa de campo em
nível de Gestão Universitária, foi, pelo menos, inovador. Esta foi a percepção após toda a
construção teórica e análises dos resultados de pesquisa. Diria um atrevimento em tentar
transpor as práticas de gestão de profissionais dos mais altos escalões hierárquicos, no âmbito
da intelectualidade, de habilidades técnico-cognitivas, habilidades sociais e após, ter de dizer
se são ou não líderes adaptativos.
O são, a sua forma, cada um deles (Pró-Reitores de Ensino/Vice-Reitores), líderes.
Ainda que, a TLC considere a esfera da função administrativa como prospecção dos agentes,
quando compatíveis aos objetivos e expectativas do ambiente formal e informal, trazendo por
meio da complexidade o fomento dos SAC. Eis aqui, uma das limitações desta pesquisa, em
que, não se basila o trabalho de um gestor apenas em uma teoria, mas em um conjunto de
situações que o fazem agir de determinada forma. Que o diga pela análise da cultura regional.
Este foi um âmbito de pesquisa não abordado pela abrangência do tema e que fomenta outras
pesquisas. Para tanto, sugiro que este tema seja considerado como de parâmetro de análise,
para fins de futuros avanços nesta teoria.
A intenção desta pesquisa foi a de analisar a atuação dos pró-reitores de ensino sob os
elementos característicos da TLC, além do que, trouxe a testagem empírica de uma teoria
recente. Neste sentido, o objetivo primário foi atingido, no contexto proposto, as
Universidades do Sistema ACAFE. Como disse Lanzillotti (1997), a evolução do conceito de
gestão universitária e suas atividades cotidianas remetem a Universidade a um grau de
relevância no contexto da sociedade, ou seja, a Universidade precisa ser repensada como
organização envolvida com a transformação social e que se molde às novas realidades. O que
adere à proposta da TLC, preconizada por Uhl-Bien e Marion (2009), Lopes (2011) e um
pouco mais longe, por Heifetz (1994), quando se traz o conceito de mobilização e de trabalho
adaptativo para um ambiente complexo.
Ficou nítida, após as análises de cada um dos oito discursos, que, a Universidade é
uma organização complexa, fato já anteposto pela pesquisa bibliográfica. Sejam pelas
múltiplas funções (ensino, pesquisa e extensão), pelos cursos nas mais variadas áreas do
conhecimento, sejam pelas relações nos mais distintos níveis hierárquicos com quem seus
Pró-Reitores e/ou Vice-Reitores convivem, a complexidade prevalece. Encontram-se eles, em
108
um ambiente propício ao desenvolvimento dos SAC, e consequentemente, a abertura para a
concretização da TLC. Porém, para que a TLC se concretize, os gestores são o papel principal
no processo da gestão. Novamente uma limitação, pois o que é do perfil de personalidade de
cada indivíduo, não se discute nesta pesquisa.
Conforme Heifetz (1994), ao invés de definir a liderança como uma posição de
autoridade e influência em uma estrutura social ou como um conjunto de características
pessoais, torna-se mais viável compreendê-la como uma “atividade”, que concerne em
mobilizar pessoas, no sentido de motivação, organização, orientação e foco. Os Pró-Reitores
e/ou Vice-Reitores, encontram-se em contínua atividade de mobilização, ainda que não
identificados a totalidade dos elementos da TLC em seus depoimentos.
Questões bem importantes de se trazer, que não só os fundamentos da TLC contidos
na atuação destes gestores estão galgados em suas angústias, suas ansiedades e o cotidiano
lhes arrebata, e que lhes furta o tempo do pensar. Muito embora, um ambiente em constante
emergência promove as interconexões e a adaptabilidade, estimulando os SAC, estas pessoas,
por estarem em uma posição estratégica, necessitariam de um tempo em suas agendas para a
acomodação de todas as informações que recebem. Conforme Lopes (2011), este emaranhado
de informações, se tratado corretamente, promulga a liderança habilitadora.
Mas, esta realidade vem ao encontro do momento em que as Universidades brasileiras,
em sua maioria, vêm passando. O processo de reestruturação interna, o enxugamento das
pastas e dos setores, contenção de custos e um novo pensar sobre as questões de ordem
financeira. Tudo isso, no intuito de se solidificar e garantir a permanência no mercado, com
saúde financeira e a qualidade na oferta do ensino.
Esta afirmação condiz com a problematização desta pesquisa e que teve como
proposta analisar a atuação de seus Pró-Reitores para entender o seu contexto e a forma com
que conduzem suas pastas. Em se tratando do atingimento dos objetivos propostos, posso
afirmar que foi possível identificar as condições habilitadoras da TLC, nas atividades
desenvolvidas nas pró-reitorias, sendo que, em apenas uma delas, há a preponderância do
sistema hierárquico e da função administrativa, como se pôde verificar nas análises do
respondente E2.
Quanto às dinâmicas da complexidade, em todas as entrevistas e depois, por meio da
análise do discurso, foi possível compreender que estes Pró-reitores possuem um pensamento
não linear, e que todos de alguma forma conseguem trazer para si pessoas das mais variadas
formações, elencando um ambiente heterogêneo e dinâmico. Conseguem vislumbrar as
109
lideranças informais presentes, ainda que, não possam aproveitar todo o seu potencial para
determinado fim.
Referente ao terceiro objetivo de pesquisa, que foi compreender como ocorrem a
inovação, a aprendizagem e a adaptabilidade nas pró-reitorias, este foi o mais presente e
unânime nos depoimentos. Apenas no depoimento de E8, que ficou subentendido um
ambiente emergente, o qual necessitaria de uma avaliação mais apurada para a afirmação.
O último, e mais importante dos objetivos que contempla o objetivo geral, depois da
passagem pelas condições habilitadoras, pelas dinâmicas da complexidade e emergência, é
que se analisou o perfil de liderança dos Pró-Reitores. De acordo com a TLC, os líderes que
têm a capacidade de promover os três objetivos anteriormente propostos são considerados
líderes adaptativos. Foi possível vislumbrar as características presentes em sua atuação,
integral ou parcialmente.
Destarte o cumprimento da proposta inquirida, foi possível elaborar, em caráter de
reflexão, uma ilustração a qual faz constar os principais apontamentos sobre gestão e
liderança, a partir dos construtos teóricos de liderança e gestão em consonância com o
depoimento e análise do discurso dos Pró-reitores/Vice-Reitores.
Destaca-se que, o objetivo geral foi cumprido segundo as análises efetuadas pelas
categorias avaliadas quanto às condições habilitadoras, às dinâmicas da complexidade e a
emergência e a TLC, com destaque para os depoimentos e práticas de gestão de E1, E4 e E7.
Os demais depoimentos, preenchem parcialmente os requisitos da TLC, com destaque para a
função administrativa.
Por fim, este tema instigador e relevante para a Ciência da Administração, presente
nas relações formais e informais, trouxe para mim, enquanto pesquisadora, um
enriquecimento de conteúdos antes não concebidos. Tanto que, será aplicado e trabalhado em
sala de aula e no desenvolvimento de projetos de pesquisa para os cursos de graduação e de
pós-graduação latu-sensu nas áreas de Gestão.
A incipiência de estudos correlatos ao tema abre precedente para novas pesquisas que
venham a identificar os elementos característicos da TLC presentes nos demais cargos de
gestão existentes nas Universidades, como por exemplo, coordenadores e diretores de centro,
estendendo-se, além do público de análise o objeto para as Faculdades e Centros
Universitários, inclusive. Com especial atenção, a um tema correlato: cultura organizacional.
110
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114
APÊNDICES
APÊNDICE A: CATEGORIZAÇÃO DA PESQUISA ..................................................... 115
APÊNDICE B: ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA ....................... 117
APÊNDICE C: TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO ........... 119
115
APÊNDICE A – CATEGORIZAÇÃO DA PESQUISA
Objetivos da
Pesquisa
Identificar se os
pró-reitores
estimulam as
condições
habilitadoras
Identificar se os
pró-reitores estão
engajados com as
dinâmicas da
complexidade que
promovem a
emergência.
Categorias
de Análise
Autores que
conceituam
Perguntas/Roteiro
Nos processos de trabalho, a
hierarquia prevalece?
Pessoas que não ocupam cargos
de gestão são convidadas a
participar das ações
desenvolvidas pela pró-reitoria?
Se sim, como essa conexão é
tratada pela mesma?
a) Condições
Como o Sr (a) observa que ocorre
Habilitadoras
as interações entre as pessoas: há
Uhl-Bien e Marion, vínculos informais, e como isto é
São percebidas a
(2009);
aproveitado no contexto do
presença da
trabalho?
interação dinâmica,
Lopes, (2011).
Existe a presença de lideranças
interdependência,
informais na pró-reitoria?
heterogeneidade e
Eles lhe ajudam?
tensão adaptativa.
O Sr (a) vislumbra isto como
positivo?
Como o Sr (a) e o grupo lidam
com os conflitos e as tensões do
cotidiano?
A sua equipe de trabalho é mais
homogênea ou heterogênea?
Qual a sua preferência?
Com relação a mudanças bruscas
e situações atípicas, em geral,
qual foi o aprendizado e o que
mudou na prática da pró-reitoria?
Como as pessoas foram
envolvidas?
Foi uma decisão unilateral ou
compartilhada?
Como a pró-reitoria lida com a
b) Dinâmicas da
rotina?
Complexidade
Uhl-Bien e
As pessoas sentem-se
Caracterizam-se por Marion, (2009);
confortáveis com a rotina?
elementos como
O pensamento está voltado para a
a não linearidade, a
Lopes, (2011).
inovação?
aglutinação e os
Os projetos que são implantados,
atratores.
eles são sugeridos normalmente
por quem?
O que o Sr (a) percebe que mais
motiva, mais engaja sua equipe?
Quando o Sr (a) necessita
compartilhar uma tomada de
decisão, a quem recorre?
E quando necessita de uma ideia,
com quem conversa?
116
c) Emergência
Compreender
como ocorrem a
inovação, a
aprendizagem e a
adaptabilidade nas
pró-reitorias.
Verificar as
características e
atributos
convergentes entre
gestão e liderança
alicerçadas na
atuação dos próreitores
(Objetivo Geral)
Uhl-Bien e
Marion, (2009);
Corresponde a um
ambiente de
Uhl-Bien, Marion e
estímulo, incentivo e
McKelvey (2007);
motivação para a
aprendizagem,
adaptabilidade e a
Lopes, (2011).
inovação.
d) O Líder
Adaptativo na
TLC:
Promove e estimula
as forças emergentes
que são validadas
com as condições
habilitadoras e
dinâmicas da
complexidade,
possíveis por meio
da convergência dos
atributos de um
gestor-líder.
Heifetz, (1994);
Uhl-Bien, Marion e
McKelvey, (2007);
Uhl-Bien e Marion,
(2009);
Lopes e Cervi,
(2013).
Como surgem os projetos (ideias)
que são desenvolvidos pela próreitoria?
Como a pró-reitoria se modifica,
inova em seus processos e ações?
Quando ocorrem inovações, existe
facilidade de implantação ou há
resistências?
Contra pergunta (para
comparar):
Como ocorrem as
decisões/mudanças – são
centralizadas? Quem toma as
decisões?
Existe uma sistemática de registro
de mudança ou de aprendizagem
que foram implantadas e
avaliadas como positivas?
Cite uma inovação ou
aprendizagem mais recente pela
qual passou a sua pró-reitoria?
O que o Sr (a) considera como
características e atributos pessoais
mais importantes para ser um
gestor?
Na sua opinião, as descrições
sobre ser um gestor
correspondem-se a de ser um
líder?
Como ocorre o processo de
mobilização e engajamento das
pessoas quando solicitadas para o
desenvolvimento de um novo
projeto?
O que mudou na gestão desde que
o Sr (a) está aqui?
117
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA
Universidade Regional de Blumenau – FURB
Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Administração
Dissertação de Mestrado
ROTEIRO NORTEADOR DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA
PESQUISA INERENTE À DISSERTAÇÃO DE MESTRADO.
PARA
Mestranda: Ana Célia Bohn – Contatos: [email protected] - 47-88950402
Orientador: Prof. Dr. Maurício Capobianco Lopes
Título do trabalho: “A Atuação dos Pró-Reitores em Universidades Catarinenses do Sistema
ACAFE: uma análise fundamentada na Teoria de Liderança com base na Complexidade
(TLC)”.
Público respondente: GESTORES das Pró-reitorias de Ensino das Universidades do Sistema
ACAFE – SC (pró-reitor/vice-reitor)
Obs.: as entrevistas serão mantidas em sigilo e descaracterizadas para fins de composição do
relatório de pesquisa, sem nenhuma outra finalidade, senão a acadêmica.
As entrevistas com os gestores estudados abordarão as seguintes questões:
Identificação (PERFIL)
1) Nome
2) Cargo/Função
3) Formação/área de conhecimento (graduação, especialização, mestrado, doutorado ou
outros)
4) Tempo de atuação na Instituição
5) Tempo de docência
6) Tempo de pró-reitoria (pró-reitor/vice-reitor)
7) Em que ano se formou na graduação / e na pós-graduação?
8) Áreas de conhecimento complementares
9) Quantidade de professores e alunos da IES
Perguntas (conforme categorias de análise):
1) Quanto aos processos de trabalho, o cotidiano do grupo e as atividades a serem
desenvolvidas, a hierarquia prevalece?
2) Pessoas que não ocupam cargos de gestão são convidadas a participar das ações
desenvolvidas pela pró-reitoria? Se sim, como essa conexão é tratada pela mesma?
3) Como o Sr. (a) observa que ocorre as interações entre as pessoas: há vínculos
informais, e como isto é aproveitado no contexto do trabalho?
118
4) Existe a presença de lideranças informais na pró-reitoria? Eles lhe ajudam? O Sr.
(a) visualiza isto como positivo?
5) Como o Sr. (a) e o grupo lidam com os conflitos e as tensões do cotidiano?
6) A sua equipe de trabalho é mais homogênea ou heterogênea? Qual a sua
preferência?
1) Com relação a mudanças bruscas e situações atípicas, em geral, qual foi o
aprendizado e o que mudou na prática da pró-reitoria?
2) Como as pessoas foram envolvidas?
3) Foi uma decisão unilateral ou compartilhada?
4) Como a pró-reitoria lida com a rotina?
5) As pessoas sentem-se confortáveis com a rotina?
6) O pensamento está voltado para a inovação?
7) Os projetos que são implantados, eles são sugeridos normalmente por quem?
8) O que o Sr. (a) percebe que mais motiva, mais engaja sua equipe?
9) Quando o Sr. (a) necessita compartilhar uma tomada de decisão, a quem recorre?
10) E quando necessita de uma ideia, com quem conversa?
1)
2)
3)
4)
5)
6)
1)
2)
3)
4)
Como surgem os projetos (ideias) que são desenvolvidos pela pró-reitoria?
Como a pró-reitoria se modifica, inova em seus processos e ações?
Quando ocorrem inovações, existe facilidade de implantação ou há resistências?
Como ocorrem as decisões/mudanças – elas são centralizadas? Quem toma as
decisões?
Existe uma sistemática de registro de mudança ou de aprendizagem que foram
implantadas e avaliadas como positivas?
Cite uma inovação ou aprendizagem mais recente pela qual passou a sua próreitoria?
O que o Sr. (a) considera como características e atributos pessoais mais importantes
para ser um gestor?
Em sua opinião, as descrições sobre ser um gestor correspondem-se a de ser um
líder?
Como ocorre o processo de mobilização e engajamento das pessoas quando
solicitadas para o desenvolvimento de um novo projeto?
O que mudou na gestão desde que o Sr. (a) está aqui?
119
APÊNDICE C: TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (TCLE)
(destinado aos pró-reitores/vice-reitores de ensino/pesquisa/extensão)
ESCLARECIMENTOS SOBRE A PESQUISA:
Prezado (a) pró-reitor/vice-reitor (a) do sistema ACAFE de Ensino – Santa Catarina – na
categoria de Universidades, o projeto de pesquisa de dissertação “A ATUAÇÃO DOS PRÓREITORES EM UNIVERSIDADES CATARINENSES DO SISTEMA ACAFE: UMA
ANÁLISE FUNDAMENTADA NA TEORIA DE LIDERANÇA COM BASE NA
COMPLEXIDADE (TLC)”, tem por objetivo geral “analisar se os pró-reitores das
Universidades catarinenses da rede ACAFE apresentam as características de um líder
adaptativo por meio dos elementos da teoria da liderança com base na complexidade”. A
pesquisa se refere aos meus estudos para a elaboração da Dissertação do curso de Mestrado
em Administração – Furb – Blumenau/SC, que está sob a orientação do Prof. Dr. Maurício
Capobianco Lopes – Contatos: (47) 9117-9652 / 3321-0200. Como a pesquisa trata de uma
abordagem de liderança pouco explorada e pesquisada no meio acadêmico brasileiro, é
importante explicitar que a Teoria da Liderança com base na Complexidade (TLC) trata da
condução dos trabalhos em nível de gestão e demais níveis organizacionais e das IES.
Compreende as interações dos agentes, a emergência e a mobilização das equipes frente a um
contexto dinâmico e complexo. Para tanto, inicialmente fez-se um estudo teórico preliminar
para melhor conceituar e entender os fundamentos da TLC e suas relações contextuais com o
papel dos gestores nas IES. Este procedimento metodológico, uma variante da pesquisa
qualitativa, dará subsídios para o desenvolvimento do estudo com a execução de uma
entrevista semiestruturada, presencial e/ou por vídeo conferência (skipe), acompanhada de um
roteiro norteador de perguntas inerentes às categorias de análise da pesquisa. As análises das
informações coletadas serão realizadas considerando-se a conceituação teórica da TLC
aplicada ao contexto dinâmico e complexo das IES, em consonância com o papel que exerce
na sociedade, por meio do exercício dos pró-reitores/vice-reitores. Em vista desses
esclarecimentos, portanto, vimos convidá-lo (a) a colaborar com este estudo participando da
entrevista da pesquisa. Faz-se importante esclarecer que este estudo não apresenta nenhum
teor de risco inerente ao uso das informações que serão alocadas por meio da entrevista, por
referir-se exclusivamente para fins de cumprimento de pré-requisito para o grau de mestre. Os
dados e o nome do participante são confidenciais, sendo, por isto, garantido o resguardo ao
sigilo das informações. Ou seja, serão descaracterizados os respectivos participantes – 09
(nove) potenciais respondentes – público de pesquisa. Em contrapartida, pode-se dizer que a
pesquisa trará benefícios para as IES, pois os (as) Senhores (as) participantes poderão
verificar e utilizar a referida pesquisa em seu ofício, aproveitando, da forma que melhor lhes
convier, os dados e os resultados da pesquisa. Ensejando o seu aceite de participação, assine,
por favor, o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, abaixo, assegurando a sua
contribuição para a análise dos dados. O presente documento está redigido em duas vias,
120
sendo que uma das vias lhe é entregue, e a outra via ficará de posse da pesquisadora
responsável. Esclareço ainda que durante a aplicação da pesquisa lhe é garantida a atuação
espontânea no estudo, e caso venha a sentir necessidade, lhe serão fornecidos maiores
esclarecimentos. Também lhe é possibilitada a liberdade de recusar-se a participar ou até
mesmo de retirar o seu consentimento no andamento dos trabalhos sem que haja penalidade
alguma.
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Pesquisadora: Ana Célia Bohn
RG: 2.794.527 – CRA/SC: 19.644
Fone: (47) 8895-0402
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO.
Eu,_______________________________________________, abaixo assinado (a),
concordo em participar da pesquisa como sujeito – fonte e declaro que estou suficientemente
esclarecido (a) sobre o objetivo da pesquisa e os procedimentos metodológicos que serão
aplicados.
Para tanto, expresso aqui meu consentimento espontâneo, livre e
esclarecido, possibilitando ao pesquisador a realização do estudo. Concordo ainda, com a
divulgação após a realização do estudo, dos dados, informações e imagens que possam vir a
ser geradas durante a execução dos trabalhos da pesquisa, desde que seja resguardado o sigilo
previsto em Lei.
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Entrevistado
RG:
Telefone: ( )
_________________ (SC), ___/___/20___
Atenção: A sua participação é voluntária. Em caso de dúvidas quanto às
questões éticas da pesquisa ou de seus procedimentos metodológicos, escreva
para: Secretaria do Programa de Pós-Graduação em Administração – Bloco D
– Sala 102 – Furb – Rua R. Antônio da Veiga, 140 - Victor Konder,
Blumenau. SC. 89012-900.