A IMPORTÂNCIA DE DESENVOLVER UMA CULTURA DE MERCADO EM
ORGANIZAÇÕES MONOPOLISTAS
Richard M Araújo 1
Jose Guilherme
Fabrício Pereira Gomes
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo apresentar uma coletânea teórica sobre
cultura organizacional e a sua relação direta com o comportamento das
organizações no mercado. Assim são apresentados conceitos e visões de
diversos autores que tratam da necessidade de que as empresas possuem de
buscar um diferencial competitivo, uma vez que na visão dos autores deste
ensaio tudo deve começar pela disseminação de valores referente ao
marketing na cultura organizacional, cujo foco é o cliente. Isso se acentua de
forma mais expressiva, onde não deveria ser uma prioridade destas empresas
se preocuparem em alinhar a própria cultura com o mercado, uma vez que é a
única “ofertadora” de produtos/serviços na sua área de influência. É defendida
a idéia que mesmo nesta situação, empresas monopolistas de mercado
também despertem para esta nova realidade com a necessidade de
ajustamento, na perspectiva de alinhamento da cultura organizacional com foco
no cliente.
Palavras-chaves:
cultura
organizacional,
marketing,
competitividade, cliente.
1
Universidade Federal da Paraíba - Campus universitário – João Pessoa. Email:
[email protected]
monopólio,
INTRODUÇÃO
Quem nunca ouviu falar em qualidade, excelência, mudar para crescer,
produtividade? Estas questões, na grande maioria das vezes, são precedentes
do sucesso organizacional e um caminho certo à competitividade. Tudo está
correlacionado diretamente com o cliente dos produtos/serviços que estão
sendo comercializados, sendo ele o alvo de qualquer estrutura organizacional.
Muitos palestrantes, estudiosos e consultores afirmam veementemente que o
cliente deve ser o centro dos olhares, pode-se afirmar que sem ele não existem
vendas, receita e muito menos retorno econômico. A relação de cumplicidade
empresa-cliente deve necessariamente existir e o mais importante,que isso
seja percebido pelo cliente de forma clara e contínua. Essa relação harmoniosa
de excelência e confiança que deve-se perpetuar pelo tempo é o que Kotler
1998) denomina como marketing de relacionamento. Partindo do principio que
o cliente deve ser satisfeito, tendo suas expectativas atendidas e que a força
de vendas (assim como todo o esforço mercadológico) consiga fidelizá-lo de tal
forma
que
ele
mesmo
se
torne
um
vendedor
inconsciente
dos
produtos/serviços adquiridos e desperte também nele o comportamento ativo
na volta à organização, é indispensável que o foco esteja nele e que todos na
organização estejam alinhados no mesmo pensamento: o sucesso empresarial
advém da satisfação das necessidades dos clientes.
Ampliando o entendimento chega-se a uma reflexão necessária: se tudo
deve estar voltado para o cliente então os valores, os símbolos, os ritos e
demais elementos da cultura organizacional também deveriam ir ao encontro
dos mesmos valores dos clientes, no sentido de haver uma interação social
construtiva e facilitadora. Com isso, pode-se chegar a outras reflexõesquestionamentos: como
fazer que a satisfação total do cliente seja o foco da organização, se na própria
cultura organizacional não são disseminados valores que corroborem para
criação desta situação? Isso se torna mais complicado de ser trabalhado em
uma organização monopolista de mercado, por exemplo. Nesta, a alta cúpula
pode partir do pressuposto de que a empresa, única atuante no seu segmento,
não deve criar uma estrutura voltada para o cliente. O cliente na visão de
cultura e mercado deve ser visto como um parceiro. Aqui a organização deve
adotar
uma
postura
interativa
de
desenvolver
uma
estratégia
de
relacionamento com o seu alvo final. Mas será que a organização está
realmente preparada para mudar o seu foco? Sabe-se que muitas vezes elas
informam esta postura, mas mercadologicamente não têm nenhum suporte. O
desafio maior está em diagnosticar a cultura e tentar fazer alterações com a
finalidade de se enquadrar nessa nova realidade de mercado, principalmente
em se tratando de empresas monopolistas de mercado, em que à primeira vista
podem ser empresas que não se preocupem com a relação cultura e mercado.
Tentar transformar ou realinhar uma cultura organizacional, parece ser
uma tarefa difícil e intrigante, mas necessária tendo em vista os cenários
adversos em que ela está inserida, mesmo porque se sabe que as mudanças
só são sentidas a médio e longo prazo. Assim, a proposta desse ensaio é
expor a importância de se gerir a cultura organizacional de uma organização
monopolista de mercado na busca de um novo conceito com o mercado focado
no relacionamento com cliente.
ARCABOUÇO TEÓRICO
Empresas Monopolistas de Mercado
Globalização, mundialização, internacionalização, alterações nas políticas
econômica e monetária são situações pelas quais a grande maioria das
organizações está passando. Isso gera facilidades para umas e dificuldades
para outras em implementar seus projetos de expansão. Nesse contexto
existem diversas estruturas de mercado. As primeiras estruturas são aquelas
conhecidas como estrutura de concorrência perfeita, que segundo Rosseti
(1997), é a situação onde existem diversas empresas vendendo e
comercializando os mesmos produtos, tendo os consumidores diversas
possibilidades
de
escolha,
Gremaud
(2003)
ratifica
mostrando
as
características da estrutura de concorrência perfeita como: a entrada e a saída
de empresas são livres, existe informação completa sobre os preços dos
produtos e o ultimo está relacionado com a homogeneidade dos produtos, pois
existem substitutos quase que perfeitos. A outra estrutura, foco deste ensaio, é
a monopolista que na percepção de Fegurson (1996) se caracteriza como
situações onde no mercado só existe um vendedor, havendo também
necessariamente barreiras de entradas para outras organizações, geralmente
por regulamentações gerenciadas por algum órgão público. Assim na
perspectiva de Pindyck (1994) estas empresas detêm o poder da precificação,
ficando os consumidores a mercê das ações destas organizações as quais
muitas vezes são produtoras únicas, não se preocupando analiticamente com
as reações do mercado. Assim, a empresa adota uma filosofia de controle total
das ações, uma vez que, ela é as únicas fornecedoras desses produtos, sendo
quase que obrigatório a aquisição por partes dos clientes à mesma. A ultima
consideração que merece ser feita está atrelada ao que Morgan (1979)
afirmava com relação às empresas monopolistas, ao definir estas como
vendedoras únicas, sem produtos ou serviços substitutos, onde o grau de
monopólio é inversamente proporcional à possibilidade da existência ou não
desses substitutos.
Nesse contexto as organizações tendem a ser perpetuar, pelo simples
fato de poder expandir seu aparato e aumentar sua área de atuação. E o mais
importante, ver seus clientes satisfeitos sem se preocupar com a concorrência
de imediato, o que a priore não
seria algo esperado por essas
organizações,uma vez que qualquer consumidor só poderia se utilizar daquele
serviço, pois nesta situação de mercado um cliente insatisfeito ou satisfeito é
sempre um cliente. Ou seja, a cultura teria entre seus elementos não
características voltadas para o mercado, e sim para resultados financeiros ou
desenvolvimento de novos produtos, por exemplo.
A Cultura Organizacional
A cultura organizacional vem sendo estudada há pouco tempo. Tudo começou
com estudos de Mayo e Mc Gragor, além de outros estudiosos que não
trataram diretamente da cultura, apenas citaram alguns aspectos e de forma
ainda superficial.Talvez por não perceberem ou não acreditarem na
importância e na força da cultura organizacional, enquanto elemento ativo da
estrutura organizacional (Dias 2003). Na década de 80 alguns estudiosos
americanos se destacaram no estudo da cultura, dentre eles Edgar Schein. De
lá até os dias atuais muitos trabalhos vem sendo realizado nessa área
organizacional, inclusive no Brasil diversas teses de doutorados como: Neiva
(2004), Hoffmann (1995) e Zago (2000) já foram defendidas. Essa evolução
certamente se deu devido à importância do reconhecimento do fator humano e
comportamental na estrutura da organização. Atrelado ao fato de poder
gerenciá-la na busca das maximizações dos resultados. Na ótica de
Freitas(2000, p.97):“A cultura pode ser entendida como um instrumento de
poder”, seguindo com o conjunto de representações imaginárias sociais que se
constroem e reconstroem nas relações cotidianas dentro da organização e que
se expressam em termos de valores, normas, significados e interpretações
visando a um sentido de direção e unidade, tornando a organização fonte de
identidade e de reconhecimento para seus membros. Essa definição
transparece que a cultura organizacional pode ser gerenciada de forma
consciente na busca de alterações tendo em vista as necessidades da
organização e do próprio mercado em que ela atua.
Outra definição de cultura organizacional é a de Srour (1998), a qual
afirma que cultura é um conjunto preciso de representações mentais, um
complexo muito definido de saberes, é equivalente à dimensão simbólica das
coletividades, onde ela pode ser aprendida, transmitida e partilhada. Para Daft
(1999), a cultura de uma organização na maioria das vezes começa com o
fundador ou um líder, o qual é responsável pelos primeiros passos de
implantação dos valores e idéias que vão fazer parte de toda a organização,
destacando o que o autor destaca em expor as duas funções decisivas da
cultura nas organizações: integração interna e adaptação externa (com vistas
às variáveis de mercado).
A abordagem de Schein também explicita o fato da flexibilidade em se
adaptar às ocorrências tempestivas que acontecem ou pelas quais a
organização vier a passar. As alterações no constructo da cultura podem
acontecer de duas maneiras, - ressaltando que não pode variar devido ao nível
de solidez da cultura (leia-se como cultura forte) – forma de sanções ou
recompensas, considerando que além dos itens como estrutura e tecnologia a
cultura é composta pelas pessoas e entre pessoas.
A cultura organizacional pode também ser compreendida como um
sistema de compartilhamento de significados os quais sofrem influências
internas e externas, controláveis e não controláveis. Para Schein apud Dias
(2003) a cultura organizacional se origina basicamente de três fontes:
1. Crenças, valores e suposições dos fundadores;
2. Experiências adquiridas entre os membros do grupo com a evolução
da organização;
3. Novas crenças, valores e suposições trazidos por novos membros e novas
lideranças que foram incorporados à organização ao longo do tempo;
Todos os níveis organizacionais são influenciados pela cultura da
organização. O que poderá acontecer é a alteração do nível de consciência por
parte dos atores organizacionais. Qualquer alteração (mudanças) na busca de
melhorias, qualidade, produtividade, novo posicionamento de mercado, passa
necessariamente pela cultura organizacional. Os fatores tempo e interesse
serão determinante nos resultados das mudanças esperadas, ou seja,
dependendo do tipo de mudança adotada: imediata (radical) ou progressiva, a
cultura organizacional que representa a forma como as pessoas se comportam
na organização e suas visões de mundo, fazem com que as mesmas adotem
posturas das mais diversas que podem se configurar como um facilitador ou
dificultador do processo da mudança. A tese de doutorado de Zago (2000) traz
uma nova concepção da construção de cultura organizacional, a qual se firma
em quatro variáveis: valores, habilidades, necessidades e conhecimentos.
Pode se abstrair desse novo conceito, a importância de conhecer o
comportamento humano, ou seja, os recursos humanos são fator de sucesso
quando trabalhadas em busca da determinação de diferencial competitivo.
Dentro destas variáveis, faz-se necessário que seja disseminado a filosofia de
relacionamento com o cliente.
Um ponto importante relacionado com a cultura organizacional, que
também deve ser abordado, são as definições de cultura forte e fraca. Segundo
Dias (2003, p.88) “uma cultura organizacional forte incrementa a consistência
comportamental atuando com um substituto de formalização atingindo os
mesmos objetivos sem a necessidade de uma documentação escrita”. A cultura
forte pode ser percebida durante o processo de socialização de um novo
funcionário na organização, por exemplo, e observar após algum tempo se os
elementos principais da cultura já estão intrínsecos ao novo funcionário,
através de seu comportamento nas mais diversas situações (termômetro
cultural).
Daí a necessidade de se observar o aspecto da cultura organizacional,
desde o processo seletivo para a contratação até o processo demissionário. O
autor Botelho (1995) comenta em sua obra a realização de Reengenharia
Cultural, a qual ele define como um conjunto de atividades culturais interligadas
e realizadas com o objetivo maior de implementar uma mudança drástica e
definitiva no estágio cultural de toda a população de uma empresa. Essa
Reengenharia
proposta
é
um
esforço
para
o
autodesenvolvimento
organizacional. O problema da utilização dessa ferramenta está no fato de
gerar resultados apenas no longo prazo e de forma muito lenta. A cultura de
uma organização exerce influência direta nos resultados advindos das tomadas
de decisões afirma Nelson (1996), tendo em vista a abordagem estratégica que
é dada pelos gestores no sentido de que as ações a serem implementadas não
vão de encontro aos valores e crenças já adotados pelas pessoas que
trabalham na organização e o mais importante dentro do contexto de
relacionamento.
A Cultura Organizacional e o Mercado
Tavares (1993) defende que o mercado é visto como uma contingência que
estabelece os parâmetros e desafios que as organizações têm de enfrentar.
Uma visão importante apesar da concepção da autora ser passível de
discussão quando afirma que o ambiente externo não é a principal força
modeladora da cultura, uma vez que tudo dentro e fora de uma organização
tem como objetivo central o atendimento das necessidades dos clientes. Não
adianta a cúpula organizacional definir valores e tentar contratar os melhores
funcionários do mercado se os valores não forem absorvidos pelos que
compõe a organização.Claro existem valores que são compartilhados e
delineiam os comportamentos, mas nas organizações monopolistas, muitas
vezes, os funcionários de linha não tem o discernimento que apesar de ser
única no mercado, a organização está sujeita a “morrer”. O que espera-se de
uma empresa monopolista que esteja realmente preocupada com a sua
permanência no mercado é que todas as ações da organização sejam
trabalhadas dando valor ao relacionamento com o cliente, desde da
contratação dos funcionários até os treinamentos de vendas. Almeida (1997),
até por ser um homem do mercado, tem uma idéia muita bem formada da
relação cultura e mercado. Afirmava que um cliente pode demitir um
funcionário e até o presidente da companhia se estivar insatisfeito. Isso deve
ser trazido para uma análise a fundo dentro do contexto de uma organização
monopolista. Quando se fala em cultura e mercado, existem diversos
programas desenvolvidos e implementados pelos gestores de recursos
humanos e de marketing, mas com uma linha muito pobre, pois tem o propósito
de vender a empresa aos funcionários, não se preocupando de conhecerem os
valores dos seus clientes e tentar trazê-los de forma adaptada e receptível aos
funcionários, enriquecendo assim todas as ações que venham a ser
trabalhadas. O qual é um meio que a empresa poderia utilizar para agregar
valor à empresa e ao mercado.
Tavares (1993) afirma que se as organizações não mudarem suas
estruturas culturais com vistas a um novo modelo de relacionamento com o
mercado, não vão prolongar a sua permanência no mercado. Esse valor
chamado flexibilidade vem a agregar nas idéias defendidas pelo autor do
ensaio, uma vez que as empresas monopolistas devem sim alterar sua
mentalidade gerencial estratégica da cultura, pois os próprios gerentes não
tratam da cultura com visão estratégica. Uma possível saída para uma
empresa monopolista se perpetuar no mercado com uma instituição de
qualidade e sucesso está na mudança estratégica no que diz respeito à
administração de marketing e cultura como um processo. Com vistas a
desenvolver nas pessoas através da inserção de novos valores e implementar
um novo direcionamento tático/estrategico das pessoas no tocante a gestão
enquanto processo sendo alimentado pelo sistema maior que é a organização.
Mudança e Marketing de Relacionamento
Mudar nunca é fácil, até mesmo no nível individual, porque certamente o
individuo quebrará uma rotina utilizada em seu dia-dia, tirando-o da zona de
conforto. Trazendo essa visão para o nível organizacional, que é o ponto
central do estudo, a mudança é um processo mais complexo, tendo em vista
que não se tratam mais de um individuo mais de um grupo maior. Sabe-se que
sempre terão de acontecer mudanças dentro da organização, seja por motivos
internos como redesenho nos processos ou problemas externos incontroláveis,
como regulamentações de novas leis federais. Essas situações não respeitam
datas nem locais. Pode ser necessário demitir todo um setor, ou até mesmo
adquirir um novo sistema de informações que pode facilitar no processo de
tomada de decisão. Mas o que realmente importa é como as pessoas que
estão na organização vão entender e aceitar essas alterações. Para Adizes
(1993, p.45) “para gerenciar problemas causados pelas mudanças, precisamos
tomar boas decisões e implementá-las de forma eficiente”.
Révillion apud Wlker e Ruekert (2004) confirma que o estudo da cultura
é relevante para a organização porque o mesmo se configura como um
determinante-chave do sucesso na implementação das estratégias e
marketing. É interessante que a organização monopolista procure disseminar
na cultura um programa de marketing de relacionamento, que Kotler (2002)
trata como sendo uma necessidade empresarial uma vez que o interesse não é
de vender produtos, mas manter um nível de relacionamento de longo prazo,
buscando fazer do cliente alguém vital para a empresa. Bogmann (2000) prega
que um dos objetivos principais do marketing é aumentar o valor pleno do
cliente, ou seja, tê-lo como um parceiro em toda a construção, dos simples
contatos às grandes transações.
Na concepção de Gronroos (1995) os relacionamentos com os clientes
devem ser conquistados além da simples fidelização, onde a ênfase deve ser
dada necessariamente no desenvolvimento e manutenção de relacionamentos
duradouros. Sendo para isso indispensável seguir o seguinte processo:
estabelecer o relacionamento (o primeiro contato), manutenção deste
relacionamento e por fim o realce desse relacionamento (com vistas a
aumentar o nível de consumo).O marketing de relacionamento para Gordon
(1998) faz a organização crescer e se aperfeiçoar, principalmente no ambiente
competitivo e desafiador, rompendo com estruturas existentes e tentando se
fixar de alguma forma dentro da cabeça do cliente. Diante do exposto esperase que a adoção do marketing de relacionamento não seja mais um programa
administrado pelo departamento de marketing, mas que seja auxiliado desde a
sua concepção pela administração de recursos humanos, uma vez que, antes
de se pensar em trazer o cliente para dentro da empresa e fazer com que ele
se sinta bem, faz-se necessário que os colaboradores adotem para si o
marketing de relacionamento , como uma estratégia de melhora organizacional,
onde sua implantação gera satisfação para todos que fazem a organização.
Considerações Finais
A idéia defendida no ensaio teórico, parte do pressuposto já defendido por
Hamel e Prahalad (1995) onde afirmam a importância de competir hoje,
pensando no futuro. Dentro de uma estrutura de mercado monopolista, pode
parecer até desnecessário no primeiro momento, mas sabe-se que a
insatisfação de um cliente pode ser um contra-argumento para o surgimento de
outras organizações suprindo uma carência percebida no mercado. O que deve
acontecer para que estas empresas consigam permanecer no mercado atual, é
a criação de um novo cenário, no qual a adoção da estratégia de marketing de
relacionamento é uma ferramenta essencial. Pois como já foi descrito do
relacionamento surge a relação de longo tempo que brota o resultado esperado
(retorno). O que é defendido neste artigo é a necessidade de se implementar
uma estratégia mercadológica deste tipo, não de forma isolada, mas que se
comece pela cultura organizacional, fazendo o caminho não usual (geralmente
o gerente de marketing decide o processo de implementação), na idéia de que
as pessoas absorvam a mudança e a interpretem aquilo como melhoria das
atividades da organização. Ou seja, através de ferramentas de auxilio
consigam instituir a mudança organizacional, na busca de fazer com que as
pessoas, desde do operacional até a presidência, entendam a importância da
adoção desta nova estratégia que necessariamente deve passar pela alteração
da estrutura da cultura organizacional.
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