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UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC - Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e
da Comunicação
Curso de Administração
MOVIMENTAÇÃO, ERGONOMIA E LAYOUT NO SETOR DE RECEBIMENTO DA
AGCO DO BRASIL COMÉRCIO E INDÚSTRIA LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso
CRISTIANO ARAUJO CASTRO
Orientador: Prof. Martin Ledermann
Santa Rosa, maio de 2013
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“Ao se alterar um arranjo físico,
pode-se afetar o modo de como uma empresa
busca atingir suas prioridades.”
(RITZMAN; KRAJEWSKI, 2008),
3
AGRADEÇO
Aos meus pais, pela determinação e luta na minha formação.
A minha esposa e filho, por estarem ao meu lado durante toda a caminhada.
Aos colaboradores da área de recebimento, pelo auxilio durante o TCC
Ao colega de trabalho Sidnei Schmechel, pela ajuda no desenvolvimento dos
carros trylogic
Ao Professor Martin Ledermann, pela orientação no trabalho.
À professora Cleidi Marisa Rigon, pela oportunidade de apresentar o trabalho
durante sua aula.
4
Dedico esse trabalho aos meus pais,
a minha esposa e,
em especial,
ao meu filho.
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RESUMO EXPANDIDO
Resumo
O presente trabalho tem como objetivo analisar o processo interno de
movimentação de materiais, a ergonomia e o layout do setor de recebimento da
AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda, unidade de Santa Rosa a fim de propor
melhorias que visem à otimização dos processos de organização, disposição e
distribuição dos produtos. Quanto à ergonomia, observou-se que após o novo
sistema conseguiu-se reduzir para risco aceitável; ele elimina o risco de lesão no
processo de conferência de peças, mas diminui e deixa margem para que num
futuro próximo seja aperfeiçoado ainda mais o processo, ocasionando um maior
conforto ao colaborador desse setor e, ainda, a adequação à legislação vigente.
Comprovou-se que uma melhor organização da armazenagem e movimentação
funciona como mais uma ferramenta de controle, pois possibilita uma melhor e maior
eficiência, facilitando as entradas e saídas das mercadorias, justificando a
importância de uma administração de materiais consciente para a empresa, uma vez
que, assim, consegue obter um maior retorno sobre os recursos que foram alocados
nessa área. O processo interno de movimentação de materiais, a ergonomia e o
layout do setor de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda,
unidade de Santa Rosa obteve diversas melhorias durante o decorrer do presente
estudo otimizando os processos de organização, disposição e distribuição dos
produtos, contemplando assim, o objetivo principal do estudo, que era propor
alternativas, visando melhorar a movimentação, o layout e a ergonomia do setor de
recebimento.
Palavras-chave: movimentação de materiais, ergonomia. layout.
Introdução
Moura (2005) afirma que a logística interna de uma empresa trata de todo o
gerenciamento do processo interno de abastecimento, armazenamento, transporte e
distribuição das mercadorias dentro da organização para atender suas demandas.
Womack e Jones (2006) asseveram que a atividade de transporte e movimentação
de materiais não agrega valor ao produto e é necessária devido a restrições do
processo e das instalações, que impõem grandes distâncias a serem percorridas
pelo material ao longo do processamento. Assim, a movimentação deve ser reduzida
ao máximo, através da elaboração de um arranjo físico adequado que minimize as
distâncias a serem percorridas.
Moura (2005) declara que o layout e a movimentação estão ligados de tal
maneira que é difícil determinar, muitas vezes, as áreas de influência de um sobre o
outro. Um layout bem planejado e estruturado proporciona uma movimentação
adequada de equipamentos, material e pessoas. A ergonomia, por sua vez, está
intimamente ligada aos dois outros quesitos, por questões de saúde e segurança.
Diante disso, desenvolveu-se uma pesquisa, tendo a seguinte questão: quais
ações podem ser implementadas para melhorar o processo de movimentação de
materiais, a ergonomia e o layout na parte interna do setor de recebimento da AGCO
do Brasil Comércio e Indústria Ltda, unidade de Santa Rosa? O objetivo deste
estudo é analisar o processo interno de movimentação de materiais, a ergonomia e
o layout do setor de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda,
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unidade de Santa Rosa a fim de propor melhorias que visem à otimização dos
processos de organização, disposição e distribuição dos produtos.
Metodologia
Considerando o objetivo proposto, o procedimento metodológico utilizado foi a
pesquisa do tipo observatório, bibliográfico e estudo de caso com análise qualitativa.
Marconi e Lakatos (2010, p. 176) dizem que na observação sistêmica “o observador
sabe o que procura e o que carece de importância em determinada situação; deve
ser objetivo, reconhecer possíveis erros e eliminar sua influência sobre o que vê ou
recolhe.” Segundo Cervo e Bervian (2002), a pesquisa bibliográfica procura explicar
um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. Para Yin
(2001, p. 32): “um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.”
Tratou-se de um estudo de caso por analisar o processo interno de
movimentação do setor de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e Indústria
Ltda, unidade Santa Rosa. Os meios utilizados neste estudo de caso foram: coleta
de material com funcionário do setor da empresa investigada e observação
individual e sistêmica. Lembrando-se que, para quaisquer modificações de layout e
ergonomia da fábrica há exigência de acompanhamento da área de segurança do
trabalho composta, inclusive, por uma empresa terceirizada de profissionais do ramo
de atividade física e por um médico especialista na área e exclusivo da empresa.
Trabalhou-se com a pesquisa qualitativa e a técnica do fotograma, analisando os
resultados dos dados coletados e das observações realizadas procurando atender
aos objetivos propostos. Para Roesch (1996, p.146), a pesquisa qualitativa é
“apropriada para avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de
um programa, ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou
seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma
intervenção”. Kotler e Keller (2006) citam a técnica do fotograma, onde se tiram fotos
para observar as pessoas num determinado lugar ou situação.
Resultados
Baseando-se em Rocha (2012), que diz que um projeto de arranjo físico
busca minimizar custos de movimentação, reduzir o congestionamento de materiais
e pessoas, incrementar a segurança, o moral e a comunicação, aumentar a
eficiência de máquinas e mão de obra e apoiar a flexibilidade, chegou-se aos
seguintes resultados: quanto à ergonomia observou-se que após o novo sistema
conseguiu-se reduzir para risco aceitável, justificando assim, todo o trabalho que foi
realizado e também os valores financeiros que a empresa disponibilizou para que
este fosse adaptado. Conferiu-se que este novo sistema não elimina de uma forma
completa o risco de lesão no processo de conferência de peças, mas diminui e deixa
margem para que num futuro próximo seja aperfeiçoado ainda mais o processo,
ocasionando um maior conforto ao colaborador desse setor e, ainda, a adequação à
legislação vigente; quanto ao layout, com 22 dias úteis ao mês o total é de R$
1.072,50 ao mês, chegando a um ganho anual de R$ 12.090,00; quanto à
movimentação, percebeu-se que este ganho equivale a R$ 45,50 ao dia, num total
de R$ 11.284,00 anual; observou-se, também, que o ganho com a economia do
plástico filme ficou estimada em R$ 23.170,40 por ano, totalizando um ganho de R$
34454,4 em um ano com estas melhorias de movimentação. O custo de um carro
trilogic é de RS 2.227,74, sendo necessários 8 carros em média para abastecer o
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mercado diariamente, sendo 4 no recebimento para colocar as peças conferidas e 4
no mercado para estocagem das peças, perfazendo um total de R$ 17.821,92, com
estes 8 carros. Isto levou a observar que, para a empresa o play back foi de 6 meses
e meio. Comprovou-se que uma melhor organização da armazenagem e
movimentação funciona como mais uma ferramenta de controle, pois possibilita uma
melhor e maior eficiência, justificando a importância de uma administração de
materiais consciente para a empresa, uma vez que, assim, consegue obter um maior
retorno sobre os recursos que foram alocados nessa área.
Através do texto e de autores como Slack; et al. (1999) e Womack; Jones;
Ross (1992), entre outros, contemplou-se o objetivo “descrever a implantação do
sistema Lean Manufacturing na empresa”. O processo interno de movimentação de
materiais, a ergonomia e o layout do setor de recebimento da AGCO do Brasil
Comércio e Indústria Ltda, unidade de Santa Rosa obteve diversas melhorias
durante o decorrer do presente estudo otimizando os processos de organização,
disposição e distribuição dos produtos, contemplando assim, o objetivo principal do
estudo, que era propor alternativas, visando melhorar a movimentação, o layout e a
ergonomia do setor de recebimento.
Conclusões
O setor de recebimento de uma empresa é mais bem compreendido com uma
combinação de cinco elementos principais: espaço físico, recursos de informática,
equipamento de carga e descarga, pessoas e procedimentos normalizados. O
correto dimensionamento do espaço físico envolve espaço para fila de veículos,
plataformas compensadoras de altura, espaço para separação e conferencia,
acesso livre para o estoque inicial e para a fábrica (entregas JIT).
O processo interno de movimentação de materiais, a ergonomia e o layout do
setor de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda, unidade de
Santa Rosa obtém melhorias otimizando os processos de organização, disposição e
distribuição dos produtos. Porém, como o princípio do Lean Manufacturing é a
melhoria contínua, assim como este estudo de caso outros estudos podem ser
desenvolvidos para surgir outras inovações pertinentes.
Referências
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2002.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administração de marketing.12.ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2006.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de A. Fundamentos de metodologia
científica. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2003.
MOURA, Reinaldo. Sistemas e técnicas de movimentação e armazenagem de
materiais. 5 ed. rev. São Paulo: IMAM, 2005.
ROCHA, Henrique Martins. Arranjo físico industrial. 2011. Disponível em:
<http://www.fat.uerj.br/intranet/disciplinas/Arranjo%20Fisico%20Industrial/Apostila_A
FI_UERJ_Henrique.pdf>. Acesso em: 08 nov. 2012.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio do curso de administração:
guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalho de conclusão de curso. 1. ed. São
Paulo: Atlas, 1996.
WOMACK, James P., JONES, Daniel T. Soluções Enxutas: como empresas e
clientes conseguem juntos criar valor e riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
YIN, Robert K. Estudo de caso, planejamento e métodos. 2.ed. Sage, 2001.
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SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. 10
LISTA DE QUADROS ............................................................................................... 12
LISTA DE TABELAS ................................................................................................ 13
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 14
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ................................................................... 16
1.1 Caracterização da Organização ....................................................................... 16
1.2 Delimitação do Tema ........................................................................................ 17
1.3 Questão de Estudo ............................................................................................ 19
1.4 Objetivos ............................................................................................................ 20
1.4.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 20
1.4.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 20
1.5 Justificativa ........................................................................................................ 20
2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 22
2.1 Gestão da Produção ......................................................................................... 22
2.1.1 Sistemas de Produção ..................................................................................... 25
2.1.2 Programação e Controle de Produção ............................................................. 31
2.2 O Sistema Lean Manufacturing ........................................................................ 33
2.2.1 Os Princípios do Lean Manufacturing .............................................................. 34
2.2.2 Prática do Lean Manufacturing......................................................................... 37
2.3 Movimentação de Materiais .............................................................................. 38
2.4 Ergonomia.......................................................................................................... 44
2.5 Layout................................................................................................................. 48
2.5.1 Tipos de Layout ................................................................................................ 52
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 58
3.1 Tipo de Pesquisa ............................................................................................... 58
3.2 Universo Amostral ............................................................................................ 60
3.3 Coleta de Dados ................................................................................................ 61
3.4 Análise e Interpretação de Dados .................................................................... 62
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS .......................................... 65
4.1 Implantação do Lean Manufaturing na AGCO do Brasil ................................ 65
9
4.2 Ergonomia no Setor de Recebimento AGCO do Brasil – Santa Rosa/RS .... 69
4.2.1 Melhorias Efetuadas na Ergonomia no Setor de Recebimento ........................ 76
4.3 Layout da Parte Interna do Setor Recebimento AGCO do Brasil – Santa
Rosa/RS.................................................................................................................... 81
4.3.1 Melhorias Efetuadas no Layout da Parte Interna do Setor Recebimento ......... 83
4.4 Movimentação de Materiais no Setor de Recebimento AGCO do Brasil –
Santa Rosa/RS ......................................................................................................... 89
4.4.1 Melhorias Efetuadas na Movimentação de Materiais no Setor de Recebimento93
CONCLUSÃO ......................................................................................................... 108
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 110
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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Sistema de produção ........................................................................ 29
FIGURA 2 – Produção, planejamento e controle ................................................. 32
FIGURA 3 – Setor de recebimento físico de peças ............................................. 69
FIGURA 4 – Processo de conferência de peças .................................................. 70
FIGURA 5 – Região lombar da coluna vertebral .................................................. 71
FIGURA 6 – Processo de agachamento ............................................................... 72
FIGURA 7 – Processo de levantamento de peso ................................................. 74
FIGURA 8 – Processo de flexão da coluna .......................................................... 74
FIGURA 9 – Sintomas da hérnia de disco ............................................................ 75
FIGURA 10 – Dores na coluna vertebral ............................................................... 75
FIGURA 11 – Sistema de bancada ergonômica ................................................... 76
FIGURA 12 – Sistema de travas de segurança .................................................... 77
FIGURA 13 – Componentes da bancada ergonômica ......................................... 77
FIGURA 14 – Vista parcial da bancada ergonômica ............................................ 78
FIGURA 15 – Vista frontal da bancada ergonômica ............................................ 78
FIGURA 16 – Bancada ergonômica ...................................................................... 79
FIGURA 17 – Conferência de peças com bancada ergonômica ......................... 79
FIGURA 18 – Planta do recebimento interno antes do kaizen............................ 81
FIGURA 19 – Área interna do recebimento antes do novo layout 1 .................. 82
FIGURA 20 – Área interna do recebimento antes do novo layout 2 .................. 82
FIGURA 21 – Área interna do recebimento após o novo layout 1 ...................... 84
FIGURA 22 – Área interna do recebimento após o novo layout 2 ...................... 84
FIGURA 23 – Área interna do recebimento após o novo layout 3 ...................... 85
FIGURA 24 – Área interna do recebimento após o novo layout 4 ...................... 86
FIGURA 25 – Planta do recebimento interno depois do kaizen ......................... 87
FIGURA 26 – Processo de enrolar o estrato de peças ........................................ 89
FIGURA 27 – Processo de transporte do estrado ............................................... 90
FIGURA 28 – Processo de transporte até os mercados de estocagem ............. 90
FIGURA 29 – Estrado de peças aguardando estocagem .................................... 91
FIGURA 30 – Processo de movimentação até o mercado de estocagem ......... 91
11
FIGURA 31 – Processo de cortar o plástico......................................................... 92
FIGURA 32 – Peça a ser estocada ........................................................................ 92
FIGURA 33 – Carro de transporte de peças - protótipo ...................................... 94
FIGURA 34 – Tubos trilogic ................................................................................... 95
FIGURA 35 – Sistema de rodas trilogic ................................................................ 95
FIGURA 36 – Carro trilogic em desenvolvimento ................................................ 96
FIGURA 37 – Carro trilogic em desenvolvimento ................................................ 96
FIGURA 38 – Carro trilogic em desenvolvimento ................................................ 97
FIGURA 39 – Carro trilogic em desenvolvimento ................................................ 97
FIGURA 40 – Carro trilogic concluído .................................................................. 98
FIGURA 41 – Bancada ergonômica e carro trilogic ............................................. 98
FIGURA 42 – Processo de conferência com o novo sistema ............................. 99
FIGURA 43 – Acomodação das peças no carro trilogic .................................... 100
FIGURA 44 – Carro trilogic com peças ............................................................... 100
FIGURA 45 – Veículo de transporte trilogic ....................................................... 101
FIGURA 46 – Transporte do carro trilogic .......................................................... 101
FIGURA 47 – Trajeto recebimento até mercado de estocagem ........................ 102
FIGURA 48 – Peça aguardando estocagem ....................................................... 102
FIGURA 49 – Peça sendo estocada .................................................................... 103
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LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – Fases do plano de implantação do Lean Manufacturing ............. 66
QUADRO 2 – Avaliação ergonômica .................................................................... 80
QUADRO 3 – Avaliação de riscos ......................................................................... 80
QUADRO 4 – Tempo de decomposição dos materiais descartados ............... 104
QUADRO 5 – Consumo anual de plástico na AGCO ......................................... 105
13
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Processo de movimentação de um item sem as alterações do
layout ........................................................................................................................ 83
TABELA 2 – Cálculo do tempo médio antes das alterações do layout .............. 83
TABELA 3 – Processo de movimentação de um item após as alterações do
layout ........................................................................................................................ 88
TABELA 4 – Cálculo do tempo médio após as alterações do layout ................. 88
TABELA 5 – Processo anterior às melhorias........................................................ 93
TABELA 6 – Processo após as melhorias........................................................... 106
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INTRODUÇÃO
O Trabalho de Conclusão de Curso teve como objetivo o envolvimento do
acadêmico com uma organização, onde resgatou a concepção teórica que foi
transmitida no decorrer do curso e buscou compará-la com a prática na organização.
Assim, este estudo foi desenvolvido na empresa AGCO do Brasil Comércio e
Indústria Ltda, tendo como objetivo analisar o processo interno de movimentação de
materiais, a ergonomia e o layout do setor de recebimento da AGCO do Brasil
Comércio e Indústria Ltda, unidade de Santa Rosa a fim de propor melhorias que
visem à otimização dos processos de organização, disposição e distribuição dos
produtos.
Em meio a um mercado dinâmico, as empresas devem procurar a melhoria
contínua de seus processos de gestão, como forma de adquirir ou manter vantagem
competitiva. O adequado gerenciamento de armazenagem e movimentação de
materiais é um fator que pode auxiliar a organização, tornando mais fácil o controle
das entradas e saídas de produtos do estoque, agilizando assim, o processo da
empresa com um todo, evitando a perda de espaço e até mesmo de produto.
Uma melhor organização da armazenagem e movimentação funciona como
mais uma ferramenta de controle, pois possibilita uma melhor e maior eficiência,
facilitando as entradas e saídas das mercadorias. Justifica-se, desta forma, a
importância de uma administração de materiais consciente para as empresas, uma
vez que assim conseguem obter um maior retorno sobre os recursos que foram
alocados nessa área.
Num primeiro momento apresenta-se a contextualização do estudo, a
caracterização da empresa, resgatando suas origens e identificando sua estrutura
atual, apresentação do tema e a questão de estudo, bem como os objetivos gerais e
específicos e sua justificativa.
Na segunda parte do estudo é feito um resgate de referenciais teóricos,
destacando conceitos sobre gestão da produção; sistemas, programação e controle
de produção; destacando-se o sistema Lean Manufacturing; movimentação; layout; e
ergonomia.
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Após a base teórica, apresentam-se os procedimentos metodológicos que
inclui o tipo de pesquisa, a coleta de dados, o universo amostral e a análise e
interpretação de dados.
No quarto capítulo constam as apresentações das melhorias realizadas no
decorrer do estudo. Por fim, tem-se a conclusão e as referências.
16
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
A contextualização do estudo apresenta a caracterização da empresa onde foi
realizado o Trabalho de Conclusão de Curso; a delimitação do tema; a questão de
estudo; os objetivos geral e específicos; e a justificativa.
1.1 Caracterização da Organização
A empresa escolhida para a realização do estudo foi a AGCO do Brasil
Comércio e Indústria Ltda (filial), situada na Rodovia RS 344, Km 01, na cidade de
Santa Rosa - RS, inscrita sob o CNPJ 59.876.003/0002-17 e Inscrição Estadual
110/0064955, Fone: 0XX 55 3511 5500. Esta empresa possui, em Santa Rosa, uma
área física de 229.044,75 m² com um total de 35.908,10 m² construído, está situada
a 504 km de Porto Alegre, 1300 km de São Paulo, 42 km distante da Argentina.
Atualmente, seu quadro de colaboradores é de 700 funcionários.
É uma empresa fabricante de equipamentos agrícolas. Em julho de 1996, a
AGCO Corporation, com sede em Duluth, nos Estados Unidos, adquiriu da empresa
Iochpe-Maxion a divisão de máquinas agrícolas; desde então, passou a produzir os
seguintes produtos com suas respectivas marcas: Tratores Agrícolas, Massey
Ferguson, Tratores Industriais, AGCO Allis, Colheitadeiras Massey Ferguson e
AGCO Allis.
Assim, possui um parque industrial em Santa Rosa/RS onde produz
Colheitadeiras, em Canoas/RS e outro em Mogi das Cruzes/SP onde produz os
Tratores Agrícolas e Industriais. Além disso, adquiriu a Sfil, localizada na cidade de
Ibirubá/RS. Atualmente, a produção da indústria de Santa Rosa/RS é de 1.100
colheitadeiras/ano.
Hoje, a Corporação AGCO é uma das maiores produtoras e distribuidoras de
equipamentos agrícolas do mundo. Suas fábricas estão localizadas em 9 países:
Alemanha, Argentina, Austrália, Brasil, Dinamarca, Estados Unidos da América,
França, Inglaterra e México. A companhia distribui seus produtos através da maior
rede de distribuição na indústria, atua no mercado nacional e exporta seus produtos
para mais de 69 países ao redor do mundo.
É uma empresa voltada ao agronegócio onde seu público alvo é o homem do
campo e, portanto, oferece uma linha completa de produtos, incluindo tratores,
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colheitadeiras, pulverizadores, equipamentos de forragem e implementos. Estes
produtos são comercializados sob as marcas AGCO ALLIS, Challenger, GLEANER,
Massey Ferguson e Valtra.
A AGCO apresenta sua visão de futuro como uma empresa que trabalha com:
"Soluções de alta tecnologia para produtores rurais que alimentam o mundo".
Percebe-se, portanto, que a empresa se coloca frente ao mercado futuro como uma
organização preocupada em atender às necessidades dos produtores rurais, com
alta tecnologia, garantindo o bem estar de todos a partir da satisfação de uma
necessidade básica que é a alimentação.
Também conceitua sua missão como sendo “a razão de ser da empresa, é o
porquê da sua existência. A missão dá sentido à vida da empresa, também dá
sentido ao dia a dia do profissional que trabalha nela”. Possui como missão
"Crescimento sustentável através do atendimento ao cliente, inovação, qualidade e
comprometimento superiores".
Portanto, a AGCO do Brasil é uma empresa comprometida com a sociedade e
seus clientes. Por isso, possui visão, missão e valores bem definidos. A empresa
entende que os pensamentos, ações e objetivos de todos da organização devem
seguir uma mesma direção, caso contrário, não se chega a lugar nenhum. E que a
visão, a missão e os valores guiam os colaboradores para uma mesma direção rumo
ao crescimento e liderança.
1.2 Apresentação do Tema
As empresas vêm presenciando nestes últimos anos um aumento no grau de
exigências do mercado consumidor e também no nível de competitividade do
comércio (ALVES, 2000).
A AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda também é uma empresa
altamente competitiva e lida, em seu dia a dia, com todas as exigências que a
complexidade do mundo moderno traz. Esta empresa está inserida no setor metal
mecânico e, por ser uma empresa voltada ao agronegócio onde seu público alvo é o
homem do campo, está sempre atenta às necessidades dos produtores rurais e à
alta tecnologia ao desenvolver seus produtos.
Percebe-se que acumulação tecnológica refere-se às habilidades para
implementar condições internas em diferentes funções tecnológicas, como por
18
exemplo: processos e organização da produção, produtos, equipamentos e
investimentos.
A tecnologia diz respeito ao modo como uma organização transforma seus
insumos em produtos. Toda organização tem pelo menos uma tecnologia
para converter recursos financeiros, humanos e físicos em produtos ou
serviços. (ROBBINS, 2001, p. 180).
Atualmente, a utilização da tecnologia nos processos gerais das organizações
é de suma importância, pois esta gera riquezas significativas na aplicação de seus
produtos, contribuindo para a qualidade e satisfação de seus clientes.
As empresas necessitam ser dinâmicas para reagir com rapidez às mudanças
requeridas pelo mercado. Neste contexto, fica cada vez mais evidente que os
gestores precisam desenvolver e implementar estratégias de produção, de modo a
construir referências para o desenvolvimento da vantagem competitiva por meio da
manufatura.
Para serem dinâmicas necessitam ser eficientes e eficazes. Eficiência é um
princípio de administração de recursos, mais que uma simples medida de
desempenho. O princípio geral da eficiência é o da relação entre esforço e resultado.
Quanto menor o esforço necessário para produzir um resultado, mais eficiente é o
processo.
Eficácia é o conceito de desempenho que se relaciona com os objetivos e
resultados. Eficácia significa grau de coincidência dos resultados em relação aos
objetivos, capacidade de um sistema, processo, produto ou serviço em resolver um
problema e fazer as coisas certas. “A eficiência significa realizar um trabalho correto,
sem muitos erros, por outro lado a eficácia consiste em realizar um trabalho que
atinja totalmente o resultado, concluindo o que se propôs a fazer com um bom almejo
do resultado”. (INFO ESCOLA, 2012, p.1).
A busca para a melhoria do nível de serviço junto à logística continua sendo
um dos grandes desafios gerenciais, ao qual a gestão da armazenagem é um fator
preponderante na geração de custos e níveis de eficiência e eficácia dos objetivos
que se deseja alcançar junto aos clientes (GAPSKI, 2003).
Segundo Sousa (2002), as empresas que não alcançam um bom sistema de
logística interna estão suscetíveis a perderem sua colocação no mercado pela
avaliação que os clientes irão fazer sobre os serviços prestados por seus
funcionários quando da falta de algum material no seu atendimento. Para Moura
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(2005), a logística interna trata de todo o gerenciamento do processo interno de
abastecimento, armazenamento, transporte e distribuição das mercadorias dentro da
organização, ou seja, para atender suas demandas.
Dentro da logística de distribuição e de suprimento está contido o processo de
armazenagem, que durante anos foi relegado a locais inadequados, pois não se
pensava em armazenagem como estratégia logística. Com o passar do tempo,
verificou-se que locais inadequados ocasionavam um alto custo para as
organizações (MOURA, 1997). Assim, a armazenagem tornou-se uma estratégia das
empresas para reduzir o custo dos produtos.
Sabe-se que movimentação de materiais, ergonomia e layout estão
interrelacionados em qualquer setor e/ou empresa, uma vez que um depende do
outro por questões de agilidade e influência de um sobre o outro. Na verdade,
movimentação de materiais é uma consequência do layout e a ergonomia adéqua o
trabalhador neste contexto o melhor possível. Um layout bem planejado e
estruturado proporciona uma movimentação adequada de equipamentos, material e
pessoas, resultando numa boa ergonomia.
Dessa forma, delimita-se este estudo como “melhoria no processo interno de
movimentação de materiais, ergonomia e layout do setor de recebimento da AGCO
do Brasil Comércio e Indústria Ltda, unidade de Santa Rosa.”
1.3 Questão de Estudo
A AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda é uma empresa com alto nível
de recebimento de material diário. O setor de recebimento é um setor que necessita
de constantes melhorias por estar sempre na ativa, onde entregadores e
colaboradores estão em contato. Assim, agilidade e presteza necessitam ser fatores
precisos. Por isso, a movimentação, o layout e a ergonomia do setor são
extremamente importantes.
Neste sentido, o presente estudo desenvolveu uma pesquisa, tendo a
seguinte questão: quais ações podem ser implementadas para melhorar o processo
de movimentação de materiais, a ergonomia e o layout na parte interna do setor de
recebimento da AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda, unidade de Santa Rosa?
20
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo Geral
Analisar o processo interno de movimentação de materiais, a ergonomia e o
layout do setor de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda,
unidade de Santa Rosa a fim de propor melhorias que visem à otimização dos
processos de organização, disposição e distribuição dos produtos.
1.4.2 Objetivos Específicos
a) Descrever a implantação do sistema Lean Manufacturing na empresa;
b) Analisar o processo interno de movimentação dos itens de terceiros do
recebimento até os almoxarifados;
c) Avaliar a ergonomia no momento da conferência no setor de recebimento;
d) Analisar o layout na parte interna do setor de recebimento;
e) Propor alternativas visando melhorar a movimentação, o layout e a
ergonomia do setor de recebimento.
1.5 Justificativa
A execução deste estudo foi uma oportunidade de investigar o processo
interno de movimentação do setor de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e
Indústria Ltda, unidade de Santa Rosa, a fim de propor melhorias que visassem à
otimização dos processos de organização, disposição e distribuição dos produtos.
Um adequado gerenciamento de armazenagem e movimentação de materiais
é um fator que auxilia a organização da empresa investigada, tornando mais fácil o
controle das entradas e saídas de produtos do estoque, agilizando o processo e
evitando a perda de espaço e até mesmo de produto, bem como, buscando a
melhoria contínua, que é a proposta da empresa.
Acredita-se que uma melhor organização da armazenagem e movimentação
funciona como mais uma ferramenta de controle, pois possibilita uma melhor e maior
eficiência. Justifica-se, desta forma, a importância de uma administração de
21
materiais consciente para a empresa, uma vez que assim consegue obter um maior
retorno sobre os recursos que foram alocados nessa área.
Justifica-se, também, esse estudo por sua importância na gestão da empresa,
gerando melhorias nos processos e em seus resultados operacionais; e para o
acadêmico, por contribuir para sua aprendizagem, conhecimento e seu crescimento
pessoal e profissional, uma vez que trabalha diretamente neste setor da empresa
referida.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo apresentam-se os conceitos teóricos sobre gestão da
produção, movimentação, layout e ergonomia, buscando auxílio em diversos autores
e estudiosos, para a construção deste estudo.
2.1 Gestão da Produção
De acordo com Rocha (2012), administrar a produção compreende lidar com
os meios de produção (matéria-prima, equipamentos e mão de obra), obtendo a
funcionalidade que permite conseguir bens com a qualidade assegurada e no
montante correspondente aos recursos usados.
Seguindo esta mesma linha, Rocha (2012, p. 2) afirma que “a produção é o
ato de fazer ou construir algo que atenda a um consumidor.” Para tanto, para que
ela seja operacionalizada, é necessário utilizar adequadamente as funções
gerenciais de planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
Administração da produção é a atividade que se responsabiliza pela
transformação de entradas (de materiais e serviços) em saídas (de bens e
serviços), gerenciando todas as atividades necessárias para que isso
ocorra. A literatura especializada também se refere ao estudo de
Administração da produção como Gerência de operações. (GESTÃO DA
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES, 2012, p. 12 ).
Segundo Ching (2001), para que uma empresa possa sobreviver precisa
oferecer resultados em quantidade, variedade, qualidade, preços e prazos
compatíveis com as necessidades e expectativas de seus clientes. Assim, a logística
pode tornar-se um diferencial competitivo para uma empresa de fabricação
mecânica.
O gerenciamento logístico engloba os conceitos de fluxo de compras de
matérias primas, operações de produção e transformação, controle de materiais e
processos, assim como produtos acabados, compreendendo ainda todo o
gerenciamento de transportes e distribuição de produtos destinados a vendas, desde
depósitos intermediários até a chegada dos produtos aos consumidores finais.
A logística pode ser entendida como uma estratégia empresarial que orienta o
gerenciamento do transporte, manutenção de estoques e processamentos de
pedidos.
23
A logística empresarial trata de todas atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição
da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável
(BALLOU, 1993, p. 24).
O planejamento logístico estende-se por toda a organização, da compra de
matérias primas até a entrega ao consumidor final. Já o gerenciamento logístico tem
como objetivo planejar e coordenar todas as atividades que são necessárias para
alcançar qualidade ao custo mais baixo possível.
De acordo com Christhofer (1997), o gerenciamento logístico pode levar a um
grande número de maneiras para aumentar a eficiência e a produtividade e,
consequentemente, contribuir significativamente para a redução dos custos.
Conforme Ballou (1993), o crescimento do mercado internacional é resultado
de vários fatores, entre eles a adoção de livre comércio por maior número de países
e a eficiência dos diversos fatores logísticos em nível mundial. O autor chama
atenção para o fato que operar com o sistema logístico no mercado global é
diferente de operar no sistema logístico doméstico, ou seja, o sistema logístico é
diferente, mesmo que o produto seja o mesmo. Assim, para essa atuação devem-se
considerar aspectos como a natureza da distribuição internacional, competição,
legislação e regulamentação governamental, entre outros.
Dessa forma, pode-se dizer que, se em fases anteriores da logística o
objetivo principal era a garantia de qualidade do produto e, também, a qualidade dos
serviços associados: entrega, atendimento, pós-venda, etc; atualmente, em
decorrência da forte competição entre as empresas, passou-se a buscar a redução
de custos em todas os níveis, de forma sistemática.
De acordo com Moura (2008), a globalização da economia fez com que a
logística deixasse de ser mais um departamento isolado dentro da empresa,
tornando-se assim, um desafio holístico. As alternativas de sistemas adaptados para
satisfazer as necessidades específicas são introduzidas na base de conceitos de
cooperação e parceria. Além disso, também é um indicativo de que a logística
desempenha um importante papel. Baixos custos de transportes e fluxos eficientes
de informações também são fatores essenciais de influência.
Conforme Novaes (2004), para atuar competitivamente no mercado
globalizado é fundamental que se atinja um padrão de redução de custos e de forma
24
sistemática. O comércio globalizado exige uma coordenação logística eficiente que
torne possível suas estratégias globais, como ganho com redução de custos e alto
nível de competitividade.
Para Meirim (2012, p. 1):
A função essencial da Logística é entregar o produto certo, no local certo,
no tempo desejado pelo cliente e a um custo adequado, sendo assim, o
aspecto do sistema de gestão de produção empregado pela organização é
primordial, pois dele dependerá uma boa parte do nível de serviço ofertado
aos clientes. A reestruturação dos sistemas de gestão de produção vem
ocorrendo ao longo dos anos, sendo que nos últimos anos, estas mudanças
vêm sendo mais rápidas e constantes. Podemos dizer que, grande parte
destas mudanças são geradas devido aos avanços tecnológicos,
automação de processos, estratégias de fusões e aquisições, globalização,
mudanças nas políticas públicas governamentais, mudança na cultura dos
gestores e de seus colaboradores e as constantes inovações que
diariamente estamos tendo contato.
Importa salientar que “logística é a parte do processo da cadeia de
suprimento que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo e
estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao
ponto de consumo”. Sua missão é colocar as mercadorias ou os serviços certos no
lugar e no instante corretos e na condição desejada, ao menor custo possível.
(PROJET, 2012, p. 1).
A realidade competitiva mundial exige que a empresa manufatureira procure
ter um conhecimento sempre atualizado da indústria e das forças competitivas que,
necessariamente tenha foco na produção. O potencial de produção e a estratégia
administrativa da empresa são fatores importantíssimos para sua prosperidade e
sobrevivência. De acordo com Skinner (1987, p.27):
Em minha experiência, muitos grupos da alta administração não estão
conscientes da força potencial de uma organização superior de produção
como arma competitiva [...]. A alta administração deve se perguntar se a
produção está sendo desenvolvida e empregada para obtenção de
vantagens competitivas [...]. É essencial que ocorram mudanças na
gerência de produção. As empresas e gerentes que liderarem a introdução
de mudanças na gerência de fabricação irão ganhar uma importante
vantagem competitiva.
Um processo de produção é qualquer conjunto de atividades relacionado com
o objetivo da sua empresa - entregar um produto ou um serviço ao cliente. Os
processos de produção são tipicamente avaliados do ponto de vista do cliente, ou
seja, os processos e organização da produção são o centro produtivo. Eles têm o
25
objetivo básico de planejar e controlar o processo de manufatura em todos seus
níveis, incluindo materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores.
É através das funções de processos que a organização garante suas
decisões operacionais sobre as suas necessidades estratégicas que, por sua vez,
são ditadas por seus objetivos e seu mercado. O processo produtivo (as instalações,
os equipamentos e as pessoas) e seus sistemas de administração devem estar
alinhados e configurados de forma a explorar o máximo do seu potencial no
atendimento das necessidades do mercado.
É importante, pois, conhecer os sistemas de gestão de produção utilizados
pelas empresas através dos tempos.
2.1.1 Sistemas de Produção
Ao analisar os sistemas de gestão de produção utilizados pelas empresas
através dos tempos, Meirim (2012, p.1) destaca os seguintes:
 Artesanais: – os processos produtivos eram artesanais não necessitavam de
grandes níveis de sofisticação e controle, pois nesta época os volumes produzidos
ainda eram em menor escala e o nível de exigência dos consumidores não era
elevado. Este momento ainda era marcado pela ausência de competitividade entre
os produtores.
No princípio a função produção, entendida como o conjunto de atividades que
levam à transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade,
acompanha o homem desde sua origem. Quando polia a pedra a fim de transformála em utensílio mais eficaz; o homem pré-histórico estava executando uma atividade
de produção.
 Taylorista-Fordista: – este processo baseava-se na produção de volumes
crescentes, ritmo intenso de produção, crescimento sem controle, centralização e
especialização do trabalho. Sofreu inúmeras críticas, pois apresentava problemas
quanto à motivação dos colaboradores, comprometimento, criatividade, burocracia e
queda de produtividade.
No século XVIII, as tendências que o mercantilismo havia iniciado foram
impulsionadas pela Revolução Industrial, que foi produto de dois eventos: o
surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a vapor. A Revolução Industrial
revolucionou também a produção e aplicação de conhecimentos administrativos. Na
26
maior parte do tempo que a antecedeu, a história da administração. “A partir do
século XVIII, o desenvolvimento da administração foi influenciado pelo surgimento
de uma nova personagem social: a empresa industrial.” (MAXIMIANO, 2000, p. 147).
A produção torna-se padronizada e o número de opções colocadas à
disposição do cliente é limitado. O trabalho é rotineiro e padronizado e o trabalhador
perde o contato com o cliente e com a visão global dos objetivos da empresa. É a
divisão do trabalho entre aqueles que pensam (gerentes, administradores,
engenheiros) e aqueles que executam (operários).
A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a
qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da padronização
e da aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade.
Uma vez padronizados processos, operações e ferramentas, tempos e custos
de produção puderam ser reduzidos. A linha de produção se tornara possível.
Produção e vendas cresceram e, assim, a produtividade de todo o sistema foi
melhorada. O fordismo se torna uma referência em sistemas de manufatura em
massa.
 Modelo Japonês: – no período pós-guerra, devido à escassez de recursos e
de espaço, o modelo japonês começou a repensar o modelo taylorista-fordista para
produzir resultados sustentáveis e garantir o crescimento das empresas. Desta
forma, a gestão passou a transcender aos muros da fábrica, incluindo-se neste
modelo a participação dos sindicatos bem como a criação de grandes
conglomerados de empresas. Percebe-se que, então, houve um deslocamento do
modelo taylorista-fordista (produção em massa) para um modelo pós-fordista
(produção flexível e enxuta). A Gestão da Qualidade passou a ser uma prática
constante nas empresas que optaram por este modelo de organização da produção,
tendo como princípios básicos: a filosofia da melhoria contínua, identificação e
eliminação dos erros, focos nos processos, entendimento das necessidades dos
clientes
internos
e
externos,
cooperação
dos
trabalhadores,
cultura
de
aprendizagem, uso de métodos e técnicas estatísticas como instrumentos de
mensuração de resultados.
 Toyotismo: – o processo da produção toyotista tem como pontos básicos a
produção passa a ser puxada pelo mercado no lugar da produção empurrada; evitase qualquer atividade que não adicione valor ao produto; há flexibilização da
produção; trabalha-se com estoque zero; há redução dos ciclos de produção; e o
27
uso de sistemas de comunicação visual é de fácil compreensão. As principais
características deste sistema são: mão de obra multifuncional e bem qualificada. Os
trabalhadores são educados, treinados e qualificados para conhecer todos os
processos de produção, podendo atuar em várias áreas do sistema produtivo da
empresa; sistema flexível de mecanização, voltado para a produção somente do
necessário, evitando ao máximo o excedente. A produção deve ser ajustada a
demanda do mercado; uso de controle visual em todas as etapas de produção como
forma de acompanhar e controlar o processo produtivo; implantação do sistema de
qualidade total em todas as etapas de produção. Além da alta qualidade dos
produtos, busca-se evitar ao máximo o desperdício de matérias primas e tempo;
aplicação do sistema Just in Time (JIT), ou seja, produzir somente o necessário, no
tempo necessário e na quantidade necessária; e uso de pesquisas de mercado para
adaptar os produtos às exigências dos clientes.
Seu principal mentor foi Taiichi Ohno, vice-presidente da empresa Toyota
Motor Company. Este novo enfoque na administração da manufatura surgiu de uma
visão estratégica, buscando vantagem competitiva, através da otimização do
processo produtivo.
De acordo com Slack; et al. (1999, p. 360), “a filosofia está fundamentada em
fazer bem as coisas simples, em fazê-las cada vez melhor e em eliminar todos os
desperdícios em cada passo da produção”.
Com a eliminação dos desperdícios e produção somente do que for
necessário há contribuição para que a empresa consiga ter um padrão na produção
e com uma melhor qualidade.
Assim, não existe uma definição única para o JIT. Focalizando o aspecto
operacional e produtivo pode-se dizer que a filosofia JIT tem como objetivo
fundamental melhorar continuamente a produtividade e qualidade dos produtos e
serviços de uma empresa, através do envolvimento humano no processo de
melhoria, procurando flexibilidade no atendimento da demanda, simplicidade nos
processos e eliminando tudo aquilo que signifique desperdício e que não agregue
valor às atividades desenvolvidas. Tudo isto, dentro de uma visão de integração dos
sistemas ligados pelo processo produtivo, incluindo fornecedores e clientes como
elementos externos deste processo.
Assim, os problemas tratados no âmbito dessa abordagem dizem respeito à
eliminação de desperdícios, satisfazer às necessidades dos clientes, envolvimento
28
de todos, treinamento e educação contínua, máquinas pequenas e simples, redução
do tempo de preparação dos produtos e entrega, produção de fluxo puxado,
qualidade, flexibilidade, produção em pequenos lotes, polivalência, arranjo físico e
fluxo, projeto para a manufatura, foco na operação, fornecedor JIT, controle kanban,
ritmo uniforme de produção e outros.
O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo
é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de
desperdícios.
Os
desperdícios
podem
ser
de
várias
formas:
de
transporte,
de
superprodução, de tempo de espera, de processamento de movimento nas
operações, de produzir produtos defeituosos e de estoques. As metas colocadas
pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são: zero de defeitos, tempo
zero de produção e preparação, estoque zero, movimentação zero, quebra zero e
lead zero e outros.
Para atingir os objetivos do JIT, um princípio fundamental é otimizar os
processos e procedimentos através da redução contínua de desperdício e segundo
Tubino (2000, p. 45) “eliminar desperdícios significa analisar todas as atividades
realizadas no sistema de produção e eliminar aquelas que não agregam valor ao
produto”.
 Volvismo:
–
este processo
produtivo
baseia-se
na
automação
e
flexibilização da produção e no estímulo de grupos de trabalhos autônomos e
enriquecimento das funções.
A Volvo chama atenção por desafiar os princípios fordistas e toyotistas,
embora possa ser confundido ao retorno dos processos manuais.
Sua estratégia parece combinar os requisitos e demandas do mercado, os
aspectos tecnológicos, os imperativos do dinâmico processo de transformação da
organização do trabalho e as instáveis condições da reestruturação da indústria.
Operando num mercado de trabalho complexo, a Volvo adequou sua
estratégia a dois fatores fundamentais: a internacionalização da produção e a
democratização da vida no trabalho. Foi construída levando em consideração a
presença humana. O nível de ruído é baixo, a ergonomia esta presente em todos os
detalhes e o ar é respirável.
O objetivo da volvo é projetar um trabalho tão ergonomicamente perfeito, que
torne os operários mais saudáveis, além de aumentar a produtividade, reduzir custos
29
e produzir com a mais alta qualidade. A combinação de alta tecnologia com um
criativo projeto sociotécnico também possibilitou uma redução da intensidade de
capital. Isto permitiu imensa flexibilidade tanto de produto quanto de processo.
São os sistemas de produção que dão suporte a gerentes e administradores,
tornando seu trabalho mais fácil e adequado. Os sistemas de produção, de acordo
com Corrêa e Gianesi (1993, p.43), “são ferramentas gerenciais para tomadas de
decisões inteligentes”. Esses sistemas dão informações do fluxo de materiais, da
utilização de mão-de-obra e equipamentos, das necessidades operacionais.
De acordo com Riggs (1993), um sistema de produção é um processo
planejado onde os elementos são transformados em produtos úteis, conseguindo a
conversão de insumos (entradas) em produtos acabados (saídas).
Na figura 1, observa-se um sistema de produção, em seu processo ativo.
Figura 1: Sistema de produção
Fonte: Gestão da produção e operações (2012, p.13).
A figura 1 mostra que, anteriormente ao processo, encontram-se os recursos
a serem transformados, os materiais e as informações totais, sejam de
consumidores ou de quaisquer fatores que acrescentem ao processo. Ainda neste
parâmetro, encontram-se as instalações, o pessoal que trabalhará no processo, e os
recursos de transformação, sejam estes maquinários, tecnológicos, etc.
30
Em seguida, observa-se a estratégia de produção, com o projeto, o
planejamento e controle, e melhorias que o processo necessita constantemente,
sempre se adequando aos objetivos estratégicos, visando o papel e a posição
competitiva da produção da empresa, seja esta de bens ou de serviços.
Existem várias formas de classificar os sistemas de produção. Dentre as que
mais se destacam estão:
 Pelo grau de padronização dos produtos: - os sistemas produtivos podem
ser classificados como sistemas que produzem produtos padronizados, e sistemas
que produzem produtos sob medida. Produtos padronizados são aqueles bens ou
serviços que apresentam alto grau de uniformidade e produtos sob medida são bens
ou serviços customizados para um cliente em específico.
 Pelo tipo de operação que sofrem os produtos: - os sistemas de produção
podem ser classificados em dois grandes grupos: processos contínuos e processos
discretos. Os processos contínuos envolvem a produção de bens ou serviços que
não podem ser identificados individualmente, e os processos discretos envolvem a
produção de bens ou serviços que podem ser isolados, em lotes ou unidades,
particularizando-os uns dos outros. Os processos repetitivos em massa são aqueles
empregados na produção em grande escala de produtos altamente padronizados.
Os processos por projeto tem como finalidade o atendimento de uma necessidade
específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para esta meta.
 Pela natureza do produto: - os sistemas de produção podem estar voltados
para a geração de bens ou de serviços. Quando o produto fabricado é algo tangível,
podendo ser tocado e visto, diz-se que o sistema de produção é uma manufatura de
bens. Por outro lado, quando o produto gerado é intangível, podendo apenas ser
sentido, diz-se que o sistema de produção é um prestador de serviços.
A classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar o
entendimento das características inerentes a cada sistema de produção e sua
relação com a complexidade das atividades de planejamento e controle destes
sistemas.
Um sistema de produção eficaz dá suporte para que sejam planejadas as
necessidades futuras de capacidade de processo produtivo, planeja a compra de
materiais, planeja e ajuda a controlar o estoque, programa as atividades de
produção de modo a conter esforços desnecessários, reage de forma eficaz quando
algo no processo sai errado, contribui para a integração dos esforços de todas as
31
funções, e, ainda, é capaz de estipular prazos, que são preciosos para os clientes.
Estas características afetam diretamente no sistema produtivo das organizações,
principalmente em termos de custos, qualidade, confiabilidade e flexibilidade.
De acordo com Campos (1996), o desperdício é todo e qualquer recurso além
do necessário que se gasta na execução de um produto ou serviço (matéria-prima,
materiais, tempo, energia). É uma despesa extra que aumenta os custos normais do
produto ou serviço sem trazer qualquer tipo de melhoria para o cliente.
Os sistemas de produção mostram, ainda, os problemas indicando as
melhorias necessárias para reduzir o número de perdas, conscientizando aos
colaboradores, dos custos dessas perdas.
É através das funções de processos que a organização garante suas
decisões operacionais sobre as suas necessidades estratégicas, que por sua vez,
são ditadas por seus objetivos e seu mercado.
Assim, é extremamente importante a programação e controle na produção da
empresa, bem como conhecê-los.
2.1.2 Programação e Controle da Produção
Todo dia novas tecnologias surgem, novos conceitos de produção e novas
práticas de produção vêm sendo usados, pois as empresas, para continuarem
competitivas e acompanhar o crescimento do mercado, devem buscar novas
técnicas para o aperfeiçoamento da produção.
Um processo de produção é qualquer conjunto de atividades relacionado com
o objetivo da sua empresa - entregar um produto ou um serviço ao cliente. Os
processos de produção são tipicamente avaliados do ponto de vista do cliente, ou
seja, os processos e organização da produção são o centro produtivo. Eles têm o
objetivo básico de planejar e controlar o processo de manufatura em todos seus
níveis, incluindo materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores.
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) consiste em fornecer os
conhecimentos básicos sobre diferentes técnicas para o planejamento e
controle dos sistemas produtivos, dentro dos conceitos de produtividade e
qualidade. Para atingir os seus objetivos, o PCP administra informações
vindas de diversas áreas, se relacionando praticamente com todas as
funções do sistema de produção. Basicamente o PCP pode ser definido por
seis perguntas: O que vai ser produzido? Quando vai ser produzido? Como
vai ser produzido? Onde vai ser produzido? Quem vai produzir? Quanto vai
ser produzido? (PROJET, 2012, p. 1).
32
Russomano (1995) julga o PCP um elemento decisivo na estratégia das
empresas para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor
qualidade, maior variação de modelos, entregas mais confiáveis. Por isso, a
necessidade de se buscar uma maior eficiência nos sistemas de PCP.
No
entanto,
independente
do
sistema
de
manufatura
e
estrutura
administrativa, um conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas
atividades são necessárias para a consecução dos objetivos do PCP, mas não
necessariamente deverão estar todas sendo executadas numa área específica. Isto
dependerá da configuração organizacional adotada pelo sistema de manufatura.
Para Slack; et al. (1999), a função produção é central para a organização
porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a
única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizações possuem
outras funções com suas responsabilidades específicas, embora essas funções
tenham sua parte a executar nas atividades da organização, são ou devem ser
ligadas com a função produção, por objetivos organizacionais comuns.
Ainda segundo Slack; et al. (1999), a produção corresponde ao processo
input – transformação – output que envolve o gerenciamento de vários recursos:
matéria-prima, instalações físicas, equipamentos, pessoas, informações e que a
gestão ineficiente desses recursos pode proporcionar problemas para organização.
Sinteticamente, conforme o registro da figura 2:
Figura 2: Produção, planejamento e controle







POR QUÊ?
O QUÊ?
COMO?
COM O QUÊ?
QUANDO?
QUANTO?
ONDE?
 PLANO DE OBJETIVOS E METAS
 PROJETO DE PRODUTO
 PROJETO DE PROCESSO
 PLANO DE RECURSOS
 PROGRAMAÇÃO DE PRAZOS
 PROGRAMAÇÃO DE VOLUME
 PROJETO LOCACIONAL
Fonte: Gestão da Produção e Operações (2012, p. 30).
Detalhando o a figura 2, pode-se dizer que a produção tem responsabilidade
por todas as atividades para efetiva concretização dos bens e serviços de uma
empresa. Ou seja, necessita o entendimento dos objetivos estratégicos (entender o
33
que se está tentando atingir); o desenvolvimento de uma estratégia para a produção;
projeto dos produtos, serviços e processos de produção (definir a forma física,
aspecto e a composição física do produto); o planejamento e controle da produção
(decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando a
execução do que foi previsto); a melhoria do desempenho da produção.
Os sistemas de planejamento e controle da produção representam um papel
decisivo entre as ações que vêm sendo tomadas para enfrentar aos desafios
enfrentados pelas empresas na atualidade.
O controle da produção tem por finalidade verificar se o que foi planejado
está sendo realmente executado; daí a necessidade de um perfeito trabalho
de acompanhamento de todas as operações industriais. Compete ao
controle de produção acusar as falhas e distorções e estabelecer as
medidas corretivas, visando à normalidade do processo produtivo. Para
tanto, o retorno de informações (feedback) constitui prática salutar para a
normalidade do processo. (ARRUDA, 2002, p. 8).
Conforme NEI (2012), apesar de alguma oposição dos que refinam e
sofisticam conceitos econômicos, a maioria dos especialistas entende que a
movimentação de materiais não agrega valor ao produto. Mas, nem por isto sua
importância é menor, porque também existe o consenso de que é nela que estão as
grandes possibilidades de se reduzirem os custos operacionais de uma empresa. No
caso da indústria brasileira, na avaliação dos técnicos do setor, as oportunidades de
redução de custos são muitas e significativas no botton line (lucro, dinheiro,
lucratividade, finanças, resultado financeiro final; saldo, a linha final do balanço).
Imprescindível,
neste
estudo,
é
abordar
acerca
do
sistema
Lean
Manufacturing adotado pela empresa investigada.
2.2 O Sistema Lean Manufacturing
De acordo com Womack; Jones; Ross (1992) visto aos problemas
enfrentados pela produção em massa, surgiu no Japão após a Segunda Guerra
Mundial, uma maneira inteiramente nova de se produzir, a chamada Produção
Enxuta.
Conforme autor citado acima Eiji Toyoda (membro da família Toyoda,
posteriormente modificado para Toyota, como nome da empresa) depois de visitar e
estudar o modelo de produção da Ford na fábrica, nos Estados Unidos, até então a
34
unidade fabril mais eficiente e complexa do mundo, mas que por sua visão poderia
ser melhorada; então, juntamente com seu engenheiro de produção, Taiichi Ohno,
chegaram à conclusão de que esse sistema de produção em massa nunca
funcionaria no Japão, pois o mercado japonês era muito limitado e seus clientes
queriam uma vasta linha de produtos e estavam sem condições para comprar novas
tecnologias.
Com isso, a partir dos anos 70, o desenvolvimento industrial japonês
surpreendeu todo o mundo. Esta surpresa ocorreu principalmente no que se refere
ao Sistema de Produção Enxuta. Produção Enxuta é um termo baseado no Sistema
Toyota de Produção que olha com detalhe para as atividades básicas envolvidas no
negócio. (FILHO; FERNANDES, 2006).
Segundo Womack; Jones; Ross (2006), decidiu-se chamar o Sistema Toyota
pelo que ele era (requeria menos recursos para produzir mais). E surgiu a ideia de
chamá-lo de Lean em inglês, pois se tratava de um sistema com um conjunto de
princípios e métodos que a Toyota aperfeiçoara e desenvolvera.
Frente a esse cenário, Womack; Jones; Ross (1992) descrevem o nascimento
do conceito de Produção Enxuta, onde o produtor enxuto, em contraposição aos
métodos anteriores, combina as vantagens da produção artesanal evitando seus
altos custos e a em massa, evitando a rigidez.
A chave para a produção em massa não residia – conforme muitas pessoas
acreditavam ou acreditam – na linha de montagem em movimento contínuo.
Pelo contrário, consistia nas completas e consistentes intercambiabilidade
das peças e na facilidade de ajustá-las entre si (...) (WOMACK; JONES;
ROOS,1992, p.14).
Para garantir a sustentação desse modelo enxuto de produção, Taiichi Ohno
qualificou e motivou seus colaboradores, pois necessitavam desenvolver técnicas de
troca rápida e simples de ferramentas, devido a sua produção ser de vários modelos
ao mesmo tempo em uma mesma linha de montagem. Seguem os princípios do
Lean Manufacturing.
2.2.1 Os Princípios do Lean Manufacturing
A mentalidade enxuta é definida por Womack; Jones; Ross (1992) como uma
forma de especificar valor; alinhar na melhor sequência as ações que criam valor,
35
realizar estas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita; e realizálas de forma cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez
menos recursos, oferecendo aos clientes exatamente que eles desejam.
Segundo Womack; Jones; Ross (1992), esta mentalidade é interligada por
diferentes princípios: valor; fluxo de valor; fluxo contínuo; produção puxada;
perfeição.
O ponto de partida da mentalidade enxuta consiste em definir o que é valor.
Conforme Womack; Jones; Ross (1992), para o cliente entender o que é valor é
oferecer maior valor agregado, sem desperdícios. Diferente do que muitos pensam,
não é a empresa e sim o cliente que define o que é valor. Para ele, a necessidade
gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar
satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no
negócio e aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os
custos e melhorando a qualidade.
O fluxo de valor é uma ferramenta simples que utiliza papel e lápis e ajuda a
enxergar e entender o fluxo de material e informação de processos do produto. O
mapeamento do fluxo de valor é simples, segue o fluxo de produção de um produto,
desde o consumidor até o fornecedor e, cuidadosamente desenha uma
representação visual de cada processo no fluxo de material e informação.
O fluxo de valor consiste em eliminar desperdícios ao longo de toda a cadeia
de valor, da matéria prima ao cliente final. Significa dissecar a cadeia produtiva e
separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles
que não geram valor; mas são importantes para a manutenção dos processos e da
qualidade; e por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados
imediatamente.
Após, deve-se constituir fluxo contínuo com as etapas restantes. É uma tarefa
difícil do processo, mas a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos
contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de
processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver,
produzir e distribuir rapidamente o produto faz com que a empresa possa atender à
necessidade dos clientes quase que instantaneamente, permitindo inverter o fluxo
produtivo.
De acordo com Womack; Jones; Ross (1992), na produção puxada deve-se
produzir somente quando demandado pelo cliente ou processo posterior. As
36
empresas não mais empurram os produtos para o consumidor, através de descontos
e promoções. O consumidor passa a "puxar" a produção, eliminando estoques e
dando valor ao produto. É a chamada produção puxada que serve como alternativa
conectando os processos quando não se consegue estabelecer o fluxo contínuo.
O último princípio da mentalidade enxuta e que deve ser o objetivo constante
de todos envolvidos nos fluxos de valor é a perfeição. Segundo Womack; Jones;
Ross (1992), a perfeição consiste na melhoria contínua através da rápida detecção e
solução de problemas na base. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a
um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa, em processos
transparentes onde todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de
diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do
processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas
de criar valor.
Enxuta é um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e
procedimentos por meio da redução contínua de desperdícios, tendo como
objetivos fundamentais a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando
sua capacidade de produzir e competir no cenário globalizado (HOMINISS,
2012, s/p.).
Para uma empresa se dizer enxuta, é necessário que todos, principalmente
os agentes diretamente responsáveis pela mudança, disseminem o conhecimento
adquirido nos treinamentos. Isso é fundamental para que se consiga empregar a
mudança cultural, rumo à mentalidade Lean (CORRÊA; GIANESI, 1993).
Um dos maiores desafios com que se depara a administração durante a
implementação de técnicas de manufatura enxuta (Lean Manufacturing) é garantir
que alterações reais no comportamento aconteçam em todos os níveis da
organização.
Segundo Womack; Jones; Ross (1992), assim se sintetizou esses conceitos
para formar o Lean Manufacturing. Neste processo, descobriu-se que o custo por
peça em pequenos lotes era menor que em processos de lotes grandes, fato este
devido à eliminação de imensos estoques de peças acabadas que o sistema de
produção em massa exigia. A produção em lotes pequenos permitiu a identificação
de erros do processo mais rapidamente, incorrendo em perdas consideravelmente
menores quando eram detectados rapidamente.
37
Foi a partir daí que perceberam que a maior mudança necessária era a
eliminação de desperdícios. Contudo, o mais interessante foi a visão de desperdício
que foi desenvolvida e as formas com que estes visionários entraram na história,
revolucionando os métodos e processos. E isto só aconteceu com a prática do Lean
Manufacturing.
2.2.2 Prática do Lean Manufacturing
Com a prática do Lean Manufacturing podem ser observados inúmeros
benefícios trazidos pelo mesmo para a organização como um todo: qualidade;
custos; prazos; e redução de espaço.
Para Slack; et al (1999, p.59), “qualidade significa fazer certo as coisas”.
Desta forma, há um aumento significativo do nível de qualidade do processo de
trabalho traduzido pela diminuição da quantidade de erros, de retoques e de refugos.
Como resultado, tem-se uma menor utilização dos recursos da empresa, obtendo-se
assim, uma redução do custo total das operações.
Na entrada de uma unidade de produção, encontram-se os recursos
humanos, as instalações e as matérias primas. Na saída, encontram-se os produtos
acabados. A produtividade cresce quando recursos idênticos na entrada geram mais
produtos acabados na saída, ou quando, com volume de produtos acabados
idênticos, os fatores da entrada diminuem. (WOCKMAN; JONES; ROSS, 2006).
Já o tempo de execução é definido pelo intervalo de tempo entre o
recebimento das matérias primas e o recebimento, pela empresa, do pagamento dos
produtos vendidos. A redução desse intervalo significa mais produtos fabricados no
mesmo tempo, uma melhor rotatividade dos recursos e uma maior reatividade e
flexibilidade para a satisfação das necessidades dos clientes.
Uma linha de produção excessivamente longa exige mais pessoal, mais
trabalho em andamento, um maior tempo de execução e despesas logísticas mais
elevadas. Uma otimização dos espaços permite não apenas a redução de todos
esses custos, como também uma produção maior em um espaço idêntico. A partir
desse momento, são possíveis economias de investimento: menos prédios, menos
superfície ocupada, menos despesas gerais. (WOCKMAN; JONES; ROSS, 2006).
Os
estoques,
consideravelmente
por
sua
vez,
também
as despesas logísticas e
ocupam
consomem
espaço,
aumentam
ativos financeiros
38
significativos. Esses ativos podem ser melhor empregados em outras finalidades. Os
supermercados Lean mais próximos da linha e as prateleiras em linha restituem à
empresa o valor corroído pelo antigo sistema de gestão dos estoques por prateleiras
e movimentação por empilhadeiras.
Em geral, as empresas utilizam muito mais espaço e mais pessoal do que é
necessário: a prática do Lean Manufacturing elimina os transportadores inúteis,
reduz o comprimento das linhas de produção, incorpora os postos de trabalho,
anteriormente separados na linha principal, reduz os estoques e diminui as
despesas de logística. Todas essas melhorias têm como resultado a redução da
necessidade de espaço e a reserva dos espaços desocupados para uma futura
expansão.
É um sistema que focaliza o fornecimento de produtos específicos para
atender necessidades de clientes específicos ou nichos de mercado. Neste sentido,
focaliza o fluxo de valor para o cliente, ou seja, um fluxo produtivo o mais isento
possível de desperdícios. A eliminação de desperdícios, especialmente pela redução
de estoques e melhoria da qualidade, reduz os custos do processo produtivo,
ajudando a empresa a ser mais competitiva. A flexibilidade exigida pelo mercado é
conseguida pela redução dos tempos envolvidos no processo, especialmente o
tempo de preparação e o tamanho dos lotes. O balanceamento da linha, o
nivelamento do mix e a redução dos estoques permitem à empresa enxuta reduzir o
lead time, atendendo o mercado na sua exigência de tempo de resposta. A redução
do tempo é o foco principal da manufatura enxuta. Por isso, uma movimentação de
materiais adequada é fundamental.
2.3 Movimentação de Materiais
Através dos estudos dos tempos, verificou-se que a decomposição das
operações possibilita eliminar movimentos desnecessários e ainda simplificar,
racionar ou fundir os movimentos úteis, proporcionando economia de tempo e
esforço do operário. Estes estudos desenvolveram técnicas para evitar o desperdício
de tempo e movimento, criaram padrões, racionalizando as tarefas de produção e,
consequentemente, aumentando a produtividade, propondo o redesenho do
ambiente de trabalho, a redução das horas diárias e a implantação ou aumento de
dias de descanso remunerado.
39
Conforme Visentainer (2003), desta forma, qualquer operação manual é
analisada, os métodos em seus movimentos básicos são requeridos para serem
realizados e associados a cada movimento um padrão de tempo pré-determinado,
que é estipulado pela natureza do movimento e pelas condições sob as quais é
realizada. Isso tudo auxilia no aperfeiçoamento da produtividade ao aliar o bem estar
do trabalhador aos métodos mais adequados e eficientes ao seu posto de trabalho,
trazendo diversos benefícios, tais como:
- Otimização dos procedimentos, ou seja, se tudo ocorre normalmente, os
materiais ganham valor a cada fase de sua transformação em estoque acabado. Em
outras palavras, uma peça tem maior valor depois de ser incorporada a uma
máquina. Da mesma maneira, a máquina tem valor maior depois de ser entregue ao
comprador.
- Redução de custos de produção pela maior produtividade, pois a quantidade
agrega valor ao produto;
- Melhor ergonomia no posto de trabalho, para dar apoio à manufatura, o
processo deve ser movimentado para satisfazer à montagem final. O custo de cada
componente e de sua movimentação torna-se parte do processo de agregação de
valor;
- Estabelece um melhor método de trabalho e tempo-padrão, pois a
capacidade de produção depende do aproveitamento do tempo de produção
disponível, é importante eliminar e, na pior hipótese, minimizar aquele tempo em que
o processo não agrega valor ao produto.
- Previsão das necessidades, assim ocorre antecedência nas oscilações que
o mercado exige;
-
Redução
do
tempo
ocioso
e
improdutivo,
pois,
as
empresas
empreendedoras e atuais já desencadearam uma verdadeira "guerra" contra o
desperdício de tempo;
- Seleção adequada de máquinas e equipamentos, ou seja, para o cálculo de
áreas é importante determinar máquinas e equipamentos utilizados na empresa;
- Dados reais para realizar o balanceamento de linhas de produção, sendo
imprescindível a atualização constante e frequente desses dados;
- Melhor definição dos postos de trabalho, uma vez que, bem posicionados os
setores, logicamente dá-se uma otimização do layout;
- Redução do lead time.
40
Conforme Lee (1998), cada área tem sua necessidade de espaço, que é
determinada pela movimentação de pessoal, movimentação de materiais ou pela
manutenção dos equipamentos que nela estão inseridos. O planejamento do espaço
determina o espaço necessário e planeja para que estas tenham uma configuração
mais funcional possível.
O levantamento da necessidade de área física é fundamental para a
elaboração de um bom arranjo físico. Para determinação dos espaços, devem-se
estabelecer as áreas para as atividades envolvidas e adaptar ao diagrama de
interrelação e/ou fluxo. (VISENTAINER, 2003).
Existem consideráveis vantagens operacionais e econômicas atrás de
algumas providências relativamente simples para reduzir o desperdício de tempo
registrado na movimentação de materiais e de produtos semi-acabados. E é nisso
que a empresa deve se deter, pois se observam os maiores desperdícios de tempo,
a experiência mostra que cerca de 30% do tempo de produção é desperdiçado na
movimentação de materiais e produtos. (VISENTAINER, 2003).
Outro enfoque aborda que a movimentação de materiais é uma tarefa que
demanda grande esforço, pois a utilização de equipamentos adequados para cada
tipo de material contribui de forma a proporcionar aos funcionários uma execução
melhor desta tarefa. É um dos momentos mais importantes, pois se refere ao
transporte interno de materiais, que deve ser reduzido ao mínimo possível, tanto em
relação às quantidades transportadas quanto às distâncias percorridas. (MARTINS;
LAUGENI, 2006).
Assim, o projeto de movimentação de materiais deve considerar no
investimento de equipamentos, a sua efetiva necessidade. O uso de carrinhos
manuais devem ser preferidos, se o processo não exigir equipamento com maior
sofisticação e de maior custo, tanto de aquisição como de manutenção.
Moura (1997, p. 204), menciona que “a maior parte do trabalho executado
num armazém consiste na movimentação de materiais”. É nessa área que as
soluções para os problemas devem ser buscadas. O modo pelo qual os materiais
são localizados, estocados e movimentados, tem uma influência decisiva sobre
como é efetivamente utilizado o espaço.
O chamado momento de transporte é instrumento básico para otimizar o
layout dos locais de fluxo. Ele é o produto entre o volume (em massa, metros
41
cúbicos, número de contentores) e a distância percorrida (em metros). Uma distância
ideal é a que leva a uma soma mínima desses momentos. (MUTHER, 1986).
O tempo e os custos despendidos no transporte não agregam valor ao
produto e devem, portanto, ser minimizados, até atingir o indispensável para
garantir o trânsito entre o almoxarifado de entrada e o despacho. Note-se
que quanto menor o tempo de transporte, menor será a permanência do
material na fábrica, minimizando-se também o estoque em processo.
(MARTINS; ALT, 2009, p.396).
De acordo com Rocha (2012), um projeto de arranjo físico busca minimizar
custos de movimentação, reduzir o congestionamento de materiais e pessoas,
incrementar a segurança, o moral e a comunicação, aumentar a eficiência de
máquinas e mão de obra e apoiar a flexibilidade.
Rocha (2012, p. 5) prossegue:
A concepção ou planejamento do sistema de produção segue, então,
influenciado essencialmente pelo fluxo do trabalho, o qual deve ser racional
evitando-se que os deslocamentos, sejam de pessoas ou materiais, quando
necessários, ocorram por distâncias reduzidas, outro aspecto a ser
considerado quando da elaboração do arranjo físico, trata-se do conforto e
da segurança que deve ser proporcionada aos trabalhadores.
Para tanto, baseia-se na configuração do sistema de produção, que deve
assumir uma destas orientações básicas: sistemas orientados a processos
(produção intermitente), caracterizados por baixo volume, alta variedade, fluxo de
materiais intermitente, máquinas universais, emprego intensivo de mão de obra;
sistemas orientados a produtos (produção contínua), caracterizados por alto volume,
baixa variedade, fluxo de materiais contínuo, máquinas especiais, aplicação
intensiva de capital. (ROCHA, 2012).
A atividade de transporte e movimentação de materiais não agrega valor ao
produto e é necessária devido a restrições do processo e das instalações, que
impõem grandes distâncias a serem percorridas pelo material ao longo do
processamento. Encaradas como desperdício de tempo e recursos, as atividades de
transporte e movimentação devem ser, se possível, eliminadas ou reduzidas ao
máximo, através da elaboração de um arranjo físico adequado que minimize as
distâncias a serem percorridas. (WOMACK; JONES, 2006).
42
Além disso, os custos de transporte podem ser reduzidos se o material for
entregue no local de uso. O desperdício de processamento ocorre durante o
processo produtivo, quando da preocupação em fazer rápido.
Torna-se importante, neste quesito, a aplicação das metodologias de
engenharia e análise de valor, que consistem na simplificação ou redução do
número de componentes ou operações necessários para produzir determinado
produto. Qualquer elemento que adicione custo e não valor ao produto é candidato à
investigação e eliminação.
Ainda que se decida pela automação, devem-se aprimorar os movimentos
para, somente então, mecanizar e automatizar. Caso contrário, corre-se o risco de
automatizar o desperdício. De acordo com Gaither; Frazier (2005, p.411): “Melhore a
produtividade e a qualidade eliminando movimentos humanos desnecessários, torne
os movimentos necessários mais eficientes, mecanize e depois automatiza”.
Este desperdício é gerado quando o operador deixa de ter a sua disposição
as peças necessárias para a execução de seu trabalho: as mãos ficam
desocupadas. A utilização de uma estante na borda da linha do tipo Lean com
pequenas embalagens reduz o risco de interrupção do abastecimento. Isso se obtém
através da implementação de uma logística baseada em um fluxo contínuo e
abastecimentos regulares. (WOMACK; JONES, 2006).
Sabendo-se que a movimentação de materiais é uma tarefa que demanda
grande esforço, a utilização de equipamentos adequados para cada tipo de material
contribui de forma a proporcionar aos funcionários uma execução melhor desta
tarefa.
Dessa forma, o projeto de movimentação de materiais deve, portanto,
considerar no investimento de equipamentos, a sua efetiva necessidade. O uso de
carrinhos manuais deve ser preferido, se o processo não exigir equipamento com
maior sofisticação e de maior custo, tanto de aquisição como de manutenção.
A movimentação para Lambert et al. (apud BRAGA, PIMENTA e VIEIRA,
2012) trata de todos os aspectos do manuseio o fluxo de matérias primas, estoques
de produtos dentro de uma fábrica ou armazém. A movimentação de materiais
procura atingir os seguintes objetivos: eliminar o manuseio onde possível; minimizar
distâncias; proporcionar um fluxo uniforme, livre de gargalos; e minimizar perdas
com: quebra, desperdício e desvio.
43
No mercado existem equipamentos modernos e sofisticados. A escolha dos
equipamentos depende de algumas variáveis como: o custo, o produto a ser
manuseado, espaço disponível, entre outros.
Também
existem
duas
importantes
variáveis
para
a
seleção
dos
equipamentos que farão a movimentação de materiais: a distância do trajeto e o
volume de material. Essas variáveis apontam para quatro categorias de
equipamentos (REVISTA INTRALOGÍSTICA, 2012, p. 94):
• Equipamentos de movimentação simples – adequados para distâncias
curtas e baixa intensidade. Por exemplo, transplantes manuais.
• Equipamentos de movimentação complexos – adequados para distâncias
curtas e alta intensidade. Por exemplo, transportadores contínuos de rolos.
• Equipamentos de transporte simples – adequados para longas distâncias e
baixa intensidade. Por exemplo, rebocadores e carretas industriais.
• Equipamentos de transporte complexos – adequados para longas
distâncias e alta intensidade. Por exemplo, transportadores contínuos de
correia.
Para Moura (2005), o layout e a movimentação estão ligados de tal maneira
que é difícil determinar, muitas vezes, as áreas de influência de um sobre o outro.
Na verdade, movimentação de materiais é uma consequência do layout. Um layout
bem planejado e estruturado proporciona uma movimentação adequada de
equipamentos, material e pessoas.
Considera-se importante esse estudo, uma vez que, em meio a um mercado
dinâmico, as empresas devem procurar a melhoria contínua de seus processos de
gestão, como forma de adquirir ou manter vantagem competitiva. Como benefícios,
o adequado gerenciamento de armazenagem e movimentação de materiais são
fatores que poderão auxiliar a organização nesse nível de competitividade, tornando
mais fácil o controle das entradas e saídas de produtos do estoque, agilizando
assim, o processo da empresa com um todo, e evitando a perda de espaço e até
mesmo de produto.
Assim, existem duas situações de volume e variedade que demarcam um
intervalo, entre alto e baixo. Sendo a AGCO do Brasil uma empresa produtora de
materiais agrícolas, esta é considerada uma empresa com volume muito alto e
variedade estreita. Neste tipo de operações em massa, as diferentes variantes de
um produto não afetam o processo básico de produção.
Dessa forma, o layout e a movimentação são intrinsecamente ligados, sendo
difícil determinar, muitas vezes, as áreas de influência de um sobre o outro. A
movimentação de materiais é uma consequência do layout. Portanto, um layout bem
44
planejado
e
estruturado
proporciona
equipamentos, material e pessoas.
uma
movimentação
adequada
de
Já a ergonomia encontra-se interligada por
abordar a relação entre as pessoas no trabalho e seu ambiente. Conferindo-se,
desta forma, a conectividade e dependência destes três itens para obter o sucesso
desejado.
2.5 Ergonomia
O enfoque da ergonomia está no homem, no seu processo de trabalho, para a
eliminação de riscos e esforços, na constante busca da maximização do conforto e
da eficiência do sistema:
Ergonomia é o conjunto dos conhecimentos científicos relativos ao homem
e necessários para a concepção de ferramentas, máquinas e dispositivos
que possam ser utilizados com o máximo de conforto, de segurança e de
eficácia. (WISNER, 1987, p.43).
A ergonomia usa os conhecimentos adquiridos das habilidades e capacidades
humanas e estuda as limitações dos sistemas, organizações, atividades, máquinas,
ferramentas e produtos de consumo de modo a torná-los mais seguros, eficientes, e
confortáveis para uso humano.
Hoje em dia, a palavra ergonomia é usada para descrever a ciência de
“conceber uma tarefa que se adapte ao trabalhador, e não forçar o trabalhador a
adaptar-se à tarefa”. Também é chamada de Engenharia dos Fatores Humanos, e
ultimamente, também se tem preocupado com a Interface Homem-Computador. As
preocupações com a ergonomia estão a tornar-se um fator essencial à medida que o
uso de computadores tem vindo a evoluir.
Conforme Ilda (2005), ergonomia é o estudo do relacionamento entre o
homem e seu trabalho; equipamentos e ambiente; e, particularmente, a aplicação
dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psicologia na solução dos problemas
surgidos desse relacionamento.
Ou seja, a ergonomia pode ser aplicada em vários setores de atividade
(ergonomia industrial, hospitalar, escolar, transportes, sistemas informatizados, etc.).
Em todos eles é possível existirem intervenções ergonômicas para melhorar
significativamente a eficiência, produtividade, segurança e saúde nos postos de
trabalho. A ergonomia atua em todas as frentes de qualquer situação de trabalho ou
45
lazer, desde os stresses físicos nas articulações, músculos, nervos, tendões, ossos,
etc., até aos factores ambientais que possam afetar a audição, visão, conforto e
principalmente a saúde.
Para Grandjean (2005), ergonomia é o estudo do comportamento do homem
no seu trabalho, convertendo-se o mesmo homem no sujeito-objeto, ou ainda, como
o estudo das relações entre o homem no trabalho e seu ambiente.
Rio e Pires (2001, p. 22-23) distinguem três fases históricas dos estudos e
das pesquisas relacionadas ao trabalho, assim delimitadas:
1ª A adaptação do homem à máquina – os estudos se concentram sobre a
máquina, procurando formar e selecionar os operadores de acordo com as
exigências da máquina;
2ª O erro humano – que pode levar aos acidentes e a custos econômicos.
Surge a consciência de que os estudos devem se concentrar no homem, a
fim de respeitar e conhecer seus limites;
3ª O sistema homem-máquina – as investigações se reconduzem aos
sistemas determinados pelo homem e pela máquina, buscando a mútua
adaptação e operacionalidade.
Já segundo Vidal (2002) trabalhar com ergonomia é desenvolver maneiras de
dar conta dos problemas que surgem na vida profissional, nomeando modalidades
diversas de encaminhar soluções ou perspectivas para uma ação ergonômica
efetiva. Desta forma, os campos de atuação, segundo este autor, podem ser:
- quanto ao objeto: ergonomia de produto e de produção;
- quanto à perspectiva: ergonomia de intervenção e de concepção;
- quanto à finalidade: ergonomia de correção, de enquadramento, de
remanejamento e de modernização.
Nesta mesma linha de pensamento, Wachowicz (2007) delimita as
modalidades de ergonomia da seguinte forma:
- ergonomia de produto e de produção: é a mais clássica e mais aceita
mundialmente. A ergonomia de produto está mais voltada para projetos de artefatos
diversos como ferramentas e utensílios, ao passo que a ergonomia de produção
enfoca as normas e procedimentos, tanto técnicos como humanos, buscando
analisar as dificuldades e as facilidades na execução das atribuições e nos postos
de trabalho;
-
ergonomia
de
intervenção:
é
a
resposta
a
uma
demanda
do
cliente/usuário/consumidor, que deverá ser investigada a fim de que uma solução
possa ser encaminhada para a implementação de uma ação ergonômica;
46
- ergonomia de concepção: é a elaboração de novos produtos, processos,
métodos de trabalho e/ou sistemas. Ela leva a uma mudança na maneira de pensar
e fazer, sempre objetivando a implementação de soluções e melhorias;
- ergonomia de correção: busca corrigir ou minimizar o desconforto nos
postos de trabalho, nas rotinas e nos procedimentos das atribuições laborativas;
- ergonomia de enquadramento: visa à implementação de um padrão a ser
atendido;
- ergonomia de remanejamento: é a exigência da necessidade de mudança.
São alterações que objetivem a otimização de processos, matéria prima, logística e,
até mesmo, pessoas. A ideia é mudar para corrigir antigos defeitos.
- ergonomia de modernização: são as alterações dos processos de forma
abrangente e profunda, envolvendo modernização de equipamentos e ganhos na
qualidade, na capacitação e na especialização da mão de obra.
Porém, trabalhos diferentes requerem níveis diferentes de atenção, de
processamento de informação e de tomada de decisão. E são as interações entre
máquinas e pessoas que envolvem fatores psicológicos (não passíveis de
mensurações) relacionados à capacidade do ser humano em sentir e processar
informações e, a partir delas, tomas decisões. (CORRÊA; CORRÊA, 2012).
Mas, a grande questão que sempre se reporta à ergonomia é referente à
identificação de seus verdadeiros objetivos. A ergonomia objetiva melhorar as
condições de trabalho permitindo maior conforto operatório e segurança, integrando
critérios de produtividade e qualidade. Ela se aplica ao projeto de máquinas,
equipamentos, sistemas e tarefas, cognição e layout com o objetivo de melhorar a
segurança, satisfação e bem estar dos trabalhadores no seu relacionamento com
sistemas produtivos. O resultado disso tudo será uma maior eficiência no trabalho.
(PROJET, 2012).
Já para Grandjean (apud WACHOWICZ, 2007, p.97-98), a investigação
ergonômica deve buscar os seguintes objetivos:
a) ajustar as exigências do trabalho às possibilidades do homem, com o fim
de reduzir a carga externa;
b) conceber as máquinas, os equipamentos e as instalações, pensando na
maior eficiência, precisão e segurança;
c) estudar cuidadosamente a configuração dos postos de trabalho, com o
intuito de assegurar ao trabalhador uma postura correta;
d) adaptar o ambiente físico às necessidades físicas do homem.
47
Os benefícios da ergonomia são: adequação das condições operatórias às
exigências de trabalho; adequação a leis ou normas; redução do absenteísmo e da
rotatividade; adequação do posto de trabalho à atividade de trabalho; garantia da
segurança do trabalhador na realização das suas atividades; aumento do conforto
operatório; diminuição de problemas de saúde decorrentes da atividade de trabalho;
melhoria da estrutura organizacional da empresa; adequação das ferramentas ao
trabalho; desenvolvimento de critérios para a aquisição dos meios de trabalho
(ferramentas, máquinas, etc.); e planejamento de um posto de trabalho levando em
conta a abordagem ergonômica. (PROJET, 2012).
A ergonomia preocupa-se com os aspectos fisiológicos do trabalho, isto é,
com o corpo humano e como ele ajusta-se ao ambiente. Isto envolve dois aspectos:
como uma pessoa confronta-se com os aspectos físicos de seu local de trabalho e
como uma pessoa relaciona-se com as condições ambientais de sua área de
trabalho imediata.
As máquinas, o equipamento, os dispositivos e mesmo uma simples
ferramenta manual deverão ser projetados, levando em conta as dimensões
do corpo humano, garantindo que as posturas, os movimentos e as forças
exigidas durante a operação respeitem as limitações do indivíduo.
(CORRÊA; CORRÊA, 2012, p. 347).
Pode-se dizer, portanto, que a ergonomia se aplica ao projeto de máquinas,
equipamentos, sistemas e tarefas, com o objetivo de melhorar a segurança, saúde,
conforto e eficiência no trabalho.
Todo trabalho é um comportamento adquirido por aprendizagem e o
trabalhador tem que se adaptar às exigências de uma determinada tarefa ou posto
de trabalho. Essa busca de adaptação do ser humano aos meios de trabalho, aos
ambientes físicos e psicossociais de trabalho é o que a ergonomia entende por
trabalho. “O trabalho deverá ajustar-se à pessoa em todos os aspectos, respeitando
suas características e limitações relativas à anatomia, à fisiologia e à psicologia.”
(CORRÊA; CORRÊA, 2012, p.347).
A relação da ergonomia com a organização do trabalho também contempla
aspectos dos sistemas administrativos, abrangendo produtividade, modelos de
gestão, formas de comunicação, relacionamento interpessoal do trabalhador com
seus colegas e com seu(s) chefe(s), autonomia, liderança e poder, clima e cultura
organizacionais. Com isso, indiretamente, interliga-se ao layout da empresa.
48
2.5 Layout
O planejamento das instalações industriais significa planejar detalhadamente
a localização de todos os recursos disponíveis, tais como, máquinas, utilidades,
estações de trabalho, áreas de atendimento ao cliente, áreas de armazenagem de
materiais, corredores, banheiros refeitórios, divisórias internas e ainda padrões e
fluxos de trabalho, ou seja, materiais e pessoas.
O layout ou arranjo físico de uma empresa é como se encontra o arranjo físico
da empresa, ou seja, como os recursos humanos e materiais estão dispostos na
organização.
De acordo com Heizer e Render (apud MENEZES; MONTEIRO JR.,
RODRIGUES, 2012), o planejamento do layout das instalações de uma empresa
deve ser visto como uma extensão natural da discussão do planejamento do
processo, onde se escolhe ou projeta-se a maquinaria de processamento; em
conjunto com o projeto do produto (metalurgia), define-se a composição da liga a ser
entregue ao cliente (no caso da indústria de alumínio), e se introduz tecnologia nas
operações.
Há uma regra, não escrita, que mostra ser mais rápido o avanço tecnológico
dos processos produtivos do que o da tecnologia de armazenagem. Isso
leva à diminuição ou permanência dos espaços ocupados pela fábrica
mesmo com aumentos de volumes de produção, o que normalmente não
ocorre com a armazenagem. (HARMON; PETERSON apud MARTINS; ALT,
2009, p.391).
O avanço tecnológico, muitas vezes, pode trazer dificuldades que são
vencidas com a pesquisa de melhores práticas, treinamento de funcionários, atração
de fornecedores de soluções e consultoria especializada. As barreiras tecnológicas
provocam a obsolescência das empresas e o gasto exagerado em soluções por
desconhecimento das necessidades.
Qualquer que seja a empresa, alguns fatores são chaves para o sucesso da
cadeia de suprimentos, como foco intenso no cliente, uso avançado de tecnologia de
informação,
índices
quantitativos
de
desempenho,
times
interfuncionais
e
gerenciamento do fator humano.
Confere-se, desta forma, que a necessidade de fazer o planejamento de
layout surge tanto na fase de implantação da indústria, como na fase de operação
da mesma. No segundo caso, surge devido à opção de expansão da produção.
49
Stevenson (2001) relata que os motivos mais comuns para a reformulação do
projeto de layout industrial são: ineficiência das operações; acidentes e riscos à
integridade física das pessoas; mudanças no projeto do produto ou do processo;
introdução de novos produtos e serviço; mudanças no volume de produção;
mudança de método e de equipamentos; mudanças de requisitos ambientais, e
problemas relacionados com o moral das pessoas.
Já conforme Meyers (apud MENEZES; MONTEIRO JR., RODRIGUES, 2012),
os principais objetivos do projeto de instalações industriais são: promover o uso
eficiente de pessoas, equipamentos, espaço e energia para ter pessoas
capacitadas, fábricas de ponta, com espaços de qualidade.
Também se deve prover aos empregados, conveniência, conforto e
segurança para que tenham boa produtividade e confortabilidade; e fornecer
flexibilidade operacional razoável para atendimento da demanda, oportunizando
boas escolhas aos clientes.
Segundo Ritzman; Krajewski (2008), ao se alterar um arranjo físico, pode-se
afetar o modo de como uma empresa busca atingir suas prioridades.
Os objetivos visados com um bom layout são: aumentar a moral e satisfação
no trabalho; incrementar a produção, reduzindo as demoras, manuseios e tempos de
manufatura (menor demora e distância); maior utilização de equipamentos, mão de
obra e serviços (reduzindo distâncias e tempos improdutivos); reduzir os riscos para
os colaboradores; e melhorar a comunicação.
Slack, Chambers; Johnson (2002) afirmam que para se projetar um arranjo
físico, deve-se fazer uma análise do que realmente deseja-se alcançar. Devem ser
muito bem compreendidos os objetivos estratégicos da produção, como ponto de
partida, dos muitos estágios que levam ao arranjo físico final da produção. Em várias
situações, torna-se necessário um estudo de layout:
- Ineficiência das instalações (fabricação de novos produtos, aquisição de
máquinas, necessidade de maior espaço para estocagem, etc), ou seja, quando as
instalações não são adequadas há deficiências em diversos aspectos;
- Redução dos custos de produção, pois, o layout influencia no custo de
produção uma vez que demanda tempo e pessoal;
- Variação da demanda (aumento ou decréscimo na produção);
- Ambiente de trabalho inadequado (ruídos, temperaturas, iluminação, etc);
50
- Excesso de estoques (fluxo do produto não está bom) – quanto menor o
estoque, maior será o lucro;
- Manuseios excessivos (provocam estragos e atrasam a produção), por isso,
a importância de um layout apropriado, para ter menos manuseios, sem demandar
atrasos;
- Instalação de uma nova fábrica.
Aprofundando-se na temática e partindo para a questão precisa de produtos,
Martins; Laugeni (2006) afirmam que, para elaboração do layout são necessárias
informações sobre especificações e características do produto, quantidades de
produtos e de materiais, espaço necessário para cada equipamento, incluindo
espaço para movimentação do funcionário, estoques e manutenção e informação
sobre o recebimento, expedição, estocagem de matérias primas e produtos
acabados e transportes.
Dias (1993) define layout como sendo a disposição de homens, máquinas e
materiais que permite integrar o fluxo de materiais e a operação dos equipamentos
de movimentação para que a armazenagem se processe dentro do padrão de
economia e rendimento.
Seguindo essa mesma linha de pensamento de Dias, observa-se que Viana
(apud FREITAS; et al., 2012) também define o layout com um arranjo de homens,
máquinas e materiais, sendo a integração do fluxo típico de materiais, da operação
dos equipamentos de movimentação, combinados com as características que
conferem maior produtividade ao elemento humano, isto para que a armazenagem
de determinado produto se processe dentro do padrão máximo de economia.
Slack et. al. (1999) definem arranjo físico de uma operação produtiva como a
preocupação com a localização física dos recursos de transformação. De forma
simples, definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações,
máquinas, equipamentos e pessoal da produção.
Na concepção de Matos (apud PIAZZAROLLO; et al., 2012, p. 02), os
objetivos básicos do layout são: “integração total de todos os fatores que afetam o
arranjo físico; movimentação de materiais por distâncias mínimas; todo o espaço
efetivamente utilizado; satisfação e segurança para os empregados; um arranjo
flexível que possa facilmente ser reajustado.” Ainda de acordo com o autor, o layout
é uma integração de diversos fatores, há sempre alguma coisa imperfeita nele.
Sempre se pode criticar alguma coisa em qualquer layout.
51
De acordo com Moura (1997), o layout deve ter por objetivo:
- Assegurar a utilização máxima do espaço;
- Proporcionar movimentação de materiais da forma mais eficiente;
- Permitir estocagem mais econômica, minimizando as despesas de
equipamento, espaço, danos de material e mão de obra do armazém;
- Proporcionar a máxima flexibilidade do sistema que atenda às necessidades
de mudança de estocagem e movimentação, e;
- Permitir a boa organização.
A metodologia geral para projetar um bom layout consiste em cinco passos,
segundo Viana (2002): definir a localização de todos os obstáculos; localizar as
áreas de recebimento e expedição; localizar as áreas primárias, secundárias, de
separação de pedidos e de estocagem; definir o sistema de localização de estoque;
e avaliar as alternativas de layout do armazém.
Há algumas situações que originam a mudança do layout: variedades dos
produtos; lançamento de produtos; variação na demanda; obsolescência das
instalações; ambiente de trabalho inadequado; e redução dos custos.
Gurgel (apud PEINADO e GRAEML, 2007), em seu glossário de engenharia
de produção, define arranjo físico como sendo a arte e a ciência de se converter os
elementos complexos e inter-relacionados da organização da manufatura e
facilidades físicas em uma estrutura capaz de atingir os objetivos da empresa pela
otimização entre a geração de custos e a geração de lucros.
O layout é uma estrutura que já foi bastante ignorada por seus
administradores, sendo considerado secundário nos seus planejamentos. Hoje, o
meio empresarial concebe que não se pode obter eficiência nas operações
logísticas, sem que haja um arranjo físico bem planejado da área da fábrica
(FREITAS; et al., 2012).
É importante, pois, analisar e escolher o tipo adequado de layout para cada
caso.
2.5.1 Tipos de Layout
As
empresas,
necessariamente
não
em
função
podem
de
manter
suas
um
características
único
arranjo
de
físico
produção,
para
seu
funcionamento, uma vez que, para otimizar os recursos de produção e aumentar a
52
produtividade, devem aproveitar o potencial de organizar os equipamentos e
processos da forma mais adequada possível. Mas, a característica de volumevariedade da empresa ditará o processo mais adequado para o planejamento. Por
isso, é importante conhecer cada tipo de layout:
- Arranjo físico por processo (funcional): neste arranjo físico, todos os
processos e equipamentos do mesmo tipo e função são desenvolvidos na mesma
área, bem como as operações e montagens semelhantes. São características deste
arranjo físico: ser flexível para atender às demandas no mercado; atender a
produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo; apresentar
grandes distâncias de fluxo dentro da fábrica; servir para produções diversificadas
em pequenas e médias quantidades; e as operações são executadas com relativa
satisfação no trabalho (SELEME; SELEME, 2008).
As principais vantagens do arranjo físico funcional são: grande flexibilidade
para atender a mudanças de mercado: de uma maneira geral; bom nível de
motivação: geralmente este arranjo exige mão de obra especializada e qualificada;
atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao mesmo tempo; menor
investimento para instalação do parque industrial; o mesmo acontece com
necessidades de refrigeração, instalações hidráulicas, de ar comprimido, de gases,
de combustível, etc.; e maior margem do produto: na verdade, a maior margem de
contribuição não advém do tipo de arranjo físico, e sim do tipo de produto, de maior
valor agregado, que, geralmente, se produz neste tipo de arranjo (ROCHA, 2012).
Já as desvantagens deste tipo de arranjo físico são as seguintes: apresenta
um fluxo longo dentro da fábrica, pois há necessidade de deslocamento por
distâncias maiores uma vez que os processos necessários normalmente não estão
posicionados na melhor sequência para a fabricação de determinado produto
utilizando-se, muitas vezes, uma movimentação ineficiente; diluição menor de custo
fixo em função de menor expectativa de produção, por não ter conhecimento com
antecedência do que se vai produzir, a empresa precisa dispor de uma série de
recursos, que devem estar disponíveis em função da necessidade de uma operação
específica que pode ou não acontecer; dificuldade de balanceamento, devido à
constante alteração do produto, e isto costuma gerar estoques em processo mais
elevados para compensar as diferenças de processamento; exige mão de obra
qualificada; este processo não permite muita amplitude de supervisão, não é rara a
53
necessidade de um supervisor para cada área de trabalho; maior necessidade de
preparo e setup de máquinas (ROCHA, 2012).
O controle da produção é complexo devido à simultaneidade de diferentes
lotes sendo executados ao mesmo tempo em setores distintos e para
clientes variados. Em compensação a elaboração do processo de
fabricação é uma atividade simples já que basta definir a rota pelos
departamentos que executarão cada etapa do processo (GROOVER apud
ROCHA, 2012, p.15).
Os equipamentos de fabricação são de uso genérico e os trabalhadores
devem possuir nível técnico relativamente alto para realizar tarefas diferentes. O
fluxo de peças é pequeno dentro de cada departamento (intradepartamental) e
grande entre eles (interdepartamental).
- Arranjo físico em linha (por produto): os postos de trabalho, máquinas e
equipamentos são colocados em sequência lógica das operações que devem ser
executadas. Suas características são: serve para a produção de poucos produtos ou
produtos únicos, com velocidade de produção constante e com alta produtividade;
alto investimento em máquinas e equipamentos; o operador não tem visão geral do
produto e há tendência à desmotivação; e pode apresentar problemas de qualidade
dos produtos fabricados, uma vez que o processo só pode ver verificado após uma
grande execução de subprodutos (SELEME; SELEME, 2008).
Dentre as vantagens deste tipo de arranjo físico destacam-se: possibilidade
de produção em massa com grande produtividade, pois as linhas de montagem
geralmente têm alto custo de instalação e requerem equipamentos mais
especializados e muito caros. A mão de obra torna-se elevada neste tipo de arranjo,
uma vez que as tarefas são altamente repetitivas, o grau de complexidade por tarefa
é mínimo e o grau de automatização é, geralmente, mais elevado; carga de máquina
e consumo de material constantes ao longo da linha de produção, sendo mais fácil
obter uma condição de balanceamento; controle de produtividade mais fácil,
principalmente quando ser trata de linha motorizada, pois, dentro de certos limites, a
supervisão pode aumentar ou diminuir a velocidade da própria linha, permitindo o
aumento da produção ou, quando necessário, a sua diminuição para sanar
problemas de qualidade ou de falta de material.
O controle dos funcionários pode ficar tão eficiente que nenhum deles pode
deixar seu posto sem a anuência do supervisor e a substituição por outro;
relativamente fácil de controlar, por apresentar um fluxo produtivo muito claro e
54
previsível; as vantagens que os arranjos lineares apresentam em relação aos
arranjos funcionais, quando existem produções em larga escala, são os menores
estoques (pela baixa necessidade de isolamento das operações) e tempos
improdutivos nas movimentações de materiais, com processamentos de ritmos mais
rápidos (ROCHA, 2012).
São as seguintes desvantagens deste tipo de arranjo físico: alto investimento
em máquinas e que necessitam de manutenção frequente. Algumas máquinas
podem ser tão específicas que não apresentam outro tipo de serventia quando
substituídas; costuma gerar tédio nos operadores, por ser um trabalho monótono,
pobre e repetitivo. O índice de absenteísmo geralmente é elevado e ocorrem longos
períodos de afastamento por ordem médica, decorrentes de problemas nas
articulações e outras lesões por esforço repetitivo, além de lombalgias em geral;
falta de flexibilidade da própria linha, uma vez que o sistema tem longo tempo de
resposta para mudanças de volume de produção, tanto para aumentá-la como para
reduzi-la; fragilidade a paralisações e subordinação aos gargalos, basta que uma
operação deixe de funcionar e a linha toda para (os produtos seguem em fila,
quando uma operação para, a fila toda para). Outra característica é que a operação
mais lenta da linha, denominada gargalo produtivo, determina a velocidade de
produção de toda a linha (ROCHA, 2012).
Neste tipo de arranjo, o custo fixo da organização costuma ser alto, mas o
custo variável por produto produzido é geralmente baixo, caracteriza-se como um
arranjo físico de elevado grau de alavancagem operacional, sendo adotado somente
quando o volume de produção justifica o investimento, que é extremamente alto.
Enquanto um arranjo físico funcional pode ser elaborado aos poucos, o arranjo físico
em linha deve ser implantado de uma só vez.
- Arranjo físico por posição fixa (posicional): é aquele em que o produto, ou
seja, o material a ser transformado, permanece estacionário em uma determinada
posição e os recursos de transformação se deslocam ao seu redor, executando as
operações necessárias. Suas características são: resulta de um produto único e com
características únicas; uma quantidade de produção unitária ou pequena; e não é
repetitivo (SELEME; SELEME, 2008).
Nos layouts fixos, a localização dos recursos não vai ser definida com base
no fluxo de recursos transformados, mas na conveniência dos recursos
transformadores em si.
55
As principais vantagens deste tipo de arranjo são: não há movimentação do
produto; quando se tratar de um projeto de montagem ou construção é possível
utilizar técnicas de programação e controle disponíveis em softwares bastante
acessíveis; existe a possibilidade de terceirização de todo o projeto, ou de parte
dele, em prazos previamente fixados.
Dentre as desvantagens do arranjo posicional pode-se citar: complexidade na
supervisão e controle de mão de obra, de matérias primas, ferramentas, etc.;
necessidade de áreas externas próximas à produção para submontagens, guarda de
materiais e ferramentas; produção em pequena escala e com baixo grau de
padronização.
Para Chase; Jacobs; Aquilano (2006), o arranjo fixo tem uma baixa eficiência,
por isso é comum ser utilizado em operações que necessitam de grandes arranjos
posicionais para agregação de valor ao produto. Sua eficácia está ligada à
programação de acesso ao espaço e à confiabilidade das entregas de materiais.
Já Slack; Chambers; Johnson (2002) acrescentam ainda que o planejamento
e o controle do projeto devem ser bem executados, a fim de se evitar a falta de
espaço para alocar equipamentos ou materiais que tiveram seus prazos de
utilização mal estimados, evitando-se assim, a movimentação desnecessária entre
lugares temporários e os lugares ideais destinados para sua utilização.
- Arranjo físico por layout celular: consiste em arranjar em um só local,
conhecido como célula, máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro.
O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários, porém o
deslocamento ocorre em linha, entretanto, com maior flexibilidade.
São características deste arranjo: a adoção do conceito de família para
produtos, entendendo por família de produtos aqueles similares em uma montagem
ou elaboração; flexibilidade quanto ao tamanho dos lotes por produto; serve
especificamente para uma família de produtos; diminui o transporte do material e os
estoques em função da redução dos lotes; centraliza as responsabilidades sobre o
produto fabricado ao operador da célula; enseja satisfação no trabalho, evitando o
trabalho repetitivo, pois o trabalhador tem o conhecimento total do produto que
elabora ou monta; e permite elevado nível de qualidade e de produtividade
(SELEME; SELEME, 2008).
O arranjo físico por layout celular apresenta as seguintes vantagens: aumento
da flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto, pois o tempo de setup
56
acaba por se reduzir, uma vez que menos tipos e famílias de produtos serão
produzidos nas células e, com isso, é possível diminuir o tamanho dos lotes de
produção, tornando a operação mais flexível; diminuição do transporte de material,
pois a proximidade das máquinas e equipamentos na célula faz com que a
necessidade de movimentação seja reduzida, sendo, muitas vezes, o próprio
operador o encarregado da movimentação manual entre dois estágios de produção;
diminuição dos estoques, uma vez que a diminuição dos lotes mínimos de
fabricação, por si só, reduz o estoque médio do produto fabricado.
Além disto, há a redução dos estoques em processo, em consequência da
redução do tempo de espera dos itens em processamento entre uma estação de
trabalho e outra; maior satisfação no trabalho, pelo entrosamento entre os
funcionários de uma mesma célula, tanto pela proximidade física que acontece nas
mini linhas de produção, como pela facilidade de treinamento e rotação de tarefas
entre os trabalhadores, tornando o trabalho mais interessante e fazendo com que os
funcionários se sintam mais responsáveis pelo processo e valorizados pela
empresa.
Há, também, melhores relações humanas, pois as células consistem em
poucos trabalhadores que formam uma pequena equipe de trabalho, que produz
unidades completas de trabalho; melhores habilidades dos operadores, pois estes
veem apenas um número limitado de peças diferentes em um ciclo finito de
produção, significando uma aprendizagem rápida; menos estoque em processo e
manuseio de materiais, pois, a célula combina vários estágios de produção,
significando menos peças percorrendo a área industrial.
Por sua vez, com setup mais rápido para a produção significando uma
redução na aparelhagem de ferramentas e, assim, mudanças rápidas da ferramenta;
flexibilidade quanto ao tamanho dos lotes de cada produto, permitindo elevado nível
de produtividade e qualidade, diminuindo o transporte dos materiais e os estoques; e
promove a centralização da responsabilidade sobre o trabalho e a satisfação do
colaborador ao realizá-lo (ROCHA, 2012).
Já as desvantagens do arranjo físico celular são: específico para uma família
de produtos, pois, uma célula é preparada para um único tipo ou família de produto,
tendendo a ficar ociosa quando não há programação de produção para ela, mesmo
que existam recursos produtivos que pudessem estar sendo utilizados; dificuldade e
57
complexidade em elaborar o arranjo físico celular são maiores que a dos arranjos
por processo e por produto (ROCHA, 2012).
Como normalmente a célula inclui todos os processos necessários para
concluir as peças de sua família, Lee (1998) define células de manufatura como
sendo unidades pequenas e autônomas com várias máquinas e operações. Alguns
gerentes de produção que se referem ao arranjo celular como “mini linhas de
produção”.
De acordo com Chase; Jacobs; Aquilano (2006), o layout celular aloca
máquinas diferentes em células para trabalhar em produtos que tem formatos e
requisitos similares de processamento.
Após estas definições, pode-se obter uma definição de layout especificamente
para o chão de fábrica, como sendo a melhor utilização do espaço disponível de
uma área produtiva resultando na transformação da matéria prima em produto
finalizado de forma mais efetiva, através da menor distância percorrida na planta de
produção, no menor tempo possível, com a maior qualidade do produto, e
principalmente, mantendo o bem estar e segurança dos trabalhadores.
A ergonomia e o layout formam uma grande parceria dentro das empresas,
uma vez que propiciam um ambiente físico, auxiliando na organização do trabalho,
alocando as pessoas de tal forma que possam estar próximas (respeitando as
medidas antropométricas), adequando-se o mobiliário e outras estruturas do
ambiente e melhorando os fluxos.
58
3 METODOLOGIA
Este tópico define as estratégias para a execução do estudo e caracteriza o
tipo de pesquisa que foi realizada, define o tipo de pesquisa, o universo amostral, a
coleta de dados e a análise e interpretação de dados.
Nesta etapa foram desenvolvidos os tópicos necessários para a solução da
questão em estudo. Assim, a metodologia foi baseada, principalmente, na obra de
Yin (2001).
3.1 Tipo de Pesquisa
Um estudo pode basear-se somente em um tipo de pesquisa ou em vários,
dependendo do caso em questão ou da necessidade. A pesquisa realizada foi do
tipo observatório (uma forma de pesquisa descritiva), bibliográfico e estudo de caso
com análise qualitativa.
Gil (2002) descreve que a observação aliada a conversas informais com os
participantes da pesquisa classifica-se também como uma forma de entrevista que
tem por objetivo a obtenção de uma visão geral do problema pesquisado.
Para Ruiz (1996), observação é aplicar a atenção a um fenômeno ou
problema, captá-lo, retratá-lo tal como se manifesta. Situa-se a observação
particularmente na fase inicial da pesquisa, mas perdura durante todo o processo,
alternando-se com a experimentação, pois é necessário observar os resultados das
manipulações das variáveis após os experimentos.
Segundo Barros e Lehfeld (1994, p.76), “a observação é uma das técnicas de
coleta de dados imprescindível em toda pesquisa científica. Observar significa
aplicar atentamente os sentidos a um objetivo para de ele adquirir um conhecimento
claro e preciso”.
A observação utilizada neste trabalho foi a observação individual porque,
segundo Lakatos; Marconi (2003, p. 177) explicitam mais apuradamente:
Como o próprio nome indica, é a técnica de observação realizada por um
pesquisador. Nesse caso, a personalidade dele se projeta sobre o
observado, fazendo algumas inferências ou distorções, pela limitada
possibilidade de controles. Por outro lado, pode intensificar a objetividade
de suas informações, indicando, ao anotar os dados, quais são os eventos
reais e quais são as interpretações. É uma tarefa difícil, mas não
59
impossível. Em alguns aspectos, a observação só pode ser feita
individualmente.
Também foi usada a observação sistêmica, uma vez que “o observador sabe
o que procura e o que carece de importância em determinada situação; deve ser
objetivo, reconhecer possíveis erros e eliminar sua influência sobre o que vê ou
recolhe.” (LAKATOS; MARCONI, 2003, p. 176).
Portanto, a observação é uma técnica que pode ser utilizada por todo
pesquisador. Além disso, existem certos fenômenos que não podem ser estudados
de outra maneira.
A base do estudo do caso é considerada uma estratégia de pesquisa que
busca examinar um fenômeno ou uma atividade respectiva dentro de seu contexto
organizacional, onde se tenta obter o esclarecimento ou motivo para a tomada de
decisões ou ações efetuadas para obtenção de resultados satisfatórios. Grison;
Teixeira e Drews (2001, p.23) afirmam que:
O estudo de caso é uma caracterização abrangente para designar uma
diversidade de pesquisas que coletam e registram dados de um caso
particular ou de vários casos a fim de organizar um relatório ordenado e
crítico de uma experiência, ou avaliá-la analiticamente, objetivando tomar
decisões a seu respeito ou propor uma ação transformadora.
Para Yin (2001, p. 32-33):
Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos. [...] A investigação de estudo de caso enfrenta uma
situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de
interesse do que pontos de dados, e, como resultado, baseia-se em várias
fontes de evidências, com os dados precisando convergir em um formato
de triângulo, e, como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento
prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e análise de dados.
Tratou-se de um estudo de caso por analisar o processo interno de
movimentação do setor de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e Indústria
Ltda, unidade Santa Rosa a fim de propor melhorias que visassem à otimização dos
processos de organização, disposição e distribuição dos produtos.
Os meios utilizados neste estudo de caso foram: coleta de material com
funcionário do setor da empresa investigada e observação individual e sistêmica.
Lembrando-se que, para quaisquer modificações de layout e ergonomia da fábrica
60
há exigência de acompanhamento da área de segurança do trabalho composta,
inclusive, por uma empresa terceirizada de profissionais do ramo de atividade física
e por um médico especialista na área e exclusivo da empresa.
Dentro deste contexto, a estratégia geral utilizada na análise deste estudo
baseou-se em proposições teóricas. A pesquisa bibliográfica caracterizou-se pelo
desenvolvimento através de materiais bibliográficos e eletrônicos, conforme Chervel
(1990, p.179) declara: “A pesquisa bibliográfica é um procedimento reflexivo,
sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados,
relações ou leis em qualquer campo do conhecimento”.
Já, segundo Cervo e Bervian (2002), a pesquisa bibliográfica procura explicar
um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. Pode ser
realizada independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental.
Em ambos os casos, buscam conhecer e analisar as contribuições culturais ou
científicas dos passados existentes sobre um determinado assunto, tema ou
problema.
3.2 Universo Amostral
Conforme Rebouças (2012), dentro da pesquisa, a unidade amostral é o
ambiente onde está situado o elemento amostral; o elemento amostral, por sua vez,
é o objeto de uma mensuração, a fonte de informações sobre o tema e problema a
ser pesquisado e estudado.
Segundo Lakatos e Marconi (2003) e Levin (1985), a população a ser
pesquisada ou universo da pesquisa é definida como o conjunto de indivíduos que
partilham de, pelo menos, uma característica em comum. Dessa forma, o universo
dessa pesquisa é formado pela área de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e
Indústria Ltda., unidade Santa Rosa – RS.
A área de recebimento da empresa investigada é composta por 14
funcionários, que atuam recebendo todo o material de terceiros (fornecedores). Há
acesso de fornecedores neste setor da empresa, os quais seguem janelas de
entregas.
A decisão de utilizar o universo da AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda
decorre do acesso que o pesquisador, participante deste estudo, possui a essa base
de dados.
61
De acordo com Rebouças (2012), a amostragem pode ser apresentada a
partir de cinco estratégias diferentes: aleatória simples; aleatória estratificada;
aleatória por conglomerados; estágios múltiplos; e sistemática. Ele assim as define:
Na amostragem cuja estratégia é aleatória simples, cada integrante da
população estudada possui a mesma oportunidade de ser escolhido na
composição da amostra e técnica, na garantia de similar probabilidade, por
exemplo, via sorteio. Na amostragem estratificada a população é dividida
em vários grupos que terão uma amostra aleatória para cada grupo ou
estrato. Muito utilizada numa população heterogênea. A aleatória por
conglomerados divide a população em subpopulações distintas referidas
como “conglomerados”, selecionados a partir da amostragem aleatória
simples. A estratégia por estágio múltiplo é uma combinação de duas ou
mais amostras, principalmente em caso de grupos (estratos muito amplos)
para o estudo. Na amostragem sistemática segue-se os passos da
amostragem aleatória simples considerando probabilidades similares
pertencentes às amostras de todos os integrantes de uma determinada
população. É realizada uma coleta de dados no decorrer de um período de
tempo. (REBOUÇAS, 2012, p.1).
A amostra foi formada com base nos dados coletados através de conversas
informais com todos os funcionários da área de recebimento, utilizando-se, portanto,
a amostragem sistemática.
3.3 Coleta de Dados
A coleta de dados foi realizada através da pesquisa exploratória. Na pesquisa
exploratória, os procedimentos utilizados para coletar os dados do projeto foram:
contato inicial com o tema a ser analisado, com dirigentes e outras pessoas
investigadas e com as fontes secundárias disponíveis. Foram realizados:
- Levantamentos bibliográficos – através da consulta e estudo de obras,
artigos, revistas, monografias e sites sobre o assunto de estudo;
De acordo com Mattar (1997, p.82), “uma das formas mais rápidas e
econômicas de amadurecer ou aprofundar um problema de pesquisa é através do
levantamento bibliográfico”. Pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado
desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes
eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral.
Já, segundo Malhotra (2001, p.105), “pesquisa exploratória é um tipo de
pesquisa que tem como principal objetivo o fornecimento de critérios sobre a
situação problema enfrentada pelo pesquisador e sua compreensão”.
62
Com isso, a primeira etapa da pesquisa, ou seja, o tema abordado deve ser
caracterizado então como exploratório, pois este é baseado em consultas a dados
secundários, como leitura de livros e artigos relacionados ao assunto para que haja,
então, o levantamento dos dados. A classificação dos dados secundários é externa,
ou seja, são dados gerados por outros, externos à organização. (MALHOTRA,
2001).
Segundo Gil (2002, p. 48) afirma: "boa parte dos estudos exploratórios pode
ser definida como pesquisa bibliográfica." Assim, as pesquisas bibliográficas
exploratórias buscam oferecer uma visão preliminar sobre um determinado
fenômeno e constituem-se na primeira fase de uma investigação mais profunda.
- Observação participante – onde o pesquisador participa dos eventos que
foram sendo estudados. Além disso, é a pessoa que toma as decisões chave na
organização em estudo. Foi observado o fluxo do processo, layout da organização,
entre outras situações observacionais.
Conforme Rudio (1986), o ato de observar é um dos meios mais
frequentemente utilizados pelo ser humano para conhecer e compreender as
pessoas, as coisas, os acontecimentos e as situações. Observar é aplicar os
sentidos a fim de obter uma determinada informação sobre algum aspecto da
realidade. É mediante o ato intelectual de observar o fenômeno estudado que se
concebe uma noção real do ser ou ambiente natural, como fonte direta dos dados.
Já conforme Barros e Lehfeld (1994), observar significa aplicar atentamente
os sentidos a um objeto para dele adquirir um conhecimento claro e preciso6. A
observação torna-se uma técnica científica a partir do momento em que passa por
sistematização, planejamento e controle da objetividade.
3.4 Análise e Interpretação de Dados
Para Lakatos e Marconi (2003), a importância dos dados está, não em si
mesmos, mas em proporcionarem respostas às investigações. Desta forma, a
análise e interpretação de dados podem ser consideradas uma parte de suma
importância para a realização do trabalho, pois é devido à coleta de dados que se
obtêm os dados para a execução do projeto.
A análise e interpretação foram realizadas através da sistematização dos
dados e informações coletadas através das conversas informais com todos os
63
funcionários do recebimento da empresa investigada, consultas a relatórios e
documentos e verificação direta na planta. Após a sistematização dos dados, estes
foram analisados e interpretados à luz do referencial teórico, com o objetivo de
produzir estratégias e mecanismos para acelerar a implantação do novo processo de
organização da produção.
Dentro deste contexto, baseou-se, também, em proposições teóricas. “Os
objetivos e o projeto originais do estudo baseiam-se presumivelmente, em
proposições como essas, que, por sua vez, refletem o conjunto de questões da
pesquisa, as revisões feitas na literatura sobre o assunto e as novas interpretações
que possam surgir.” (YIN, 2001, p. 33).
Trabalhou-se com a pesquisa qualitativa, analisando os resultados dos dados
coletados e das observações realizadas para aprimorar o projeto desenvolvido,
procurando atender aos objetivos propostos.
Para Roesch (1996, p.146), a pesquisa qualitativa é “apropriada para
avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou
plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se
trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção”.
Já de acordo com Oliveira (2004), as pesquisas que se utilizam de
abordagem qualitativa possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de
uma determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis,
compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais,
apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opiniões
de determinado grupo e permitir a interpretação das particularidades dos
comportamentos ou atitudes dos indivíduos.
Para Triviños (1995), na pesquisa qualitativa não se segue uma sequência
tão rígida nas etapas assinaladas para o desenvolvimento da pesquisa, pois a
coleta e análise dos dados não são divisões estanques. Além disso, as informações
que se obtém, geralmente, são interpretadas e isto pode originar a existência de
novas buscas de dados. O pesquisador não inicia seu trabalho orientado por
hipóteses levantadas a priori, mas possui pressupostos que o levam a investigar
determinado objeto. Este autor refere, ainda em tal obra, que o pesquisador deve
possuir uma fundamentação teórica, ou seja, uma revisão bibliográfica para dar
conta das interrogativas que se apresentam no decorrer do estudo.
64
Kotler e Keller (2006) referem que, na pesquisa qualitativa, podem-se usar
equipamentos, desde os mais simples como papel e caneta, como os mais
sofisticados. Estes mesmos autores citam sete técnicas que a IDEO (uma empresa
de design americana) usa para atender o consumidor na fase de geração de ideias.
Essas
técnicas
são:
observação
direta;
fotograma;
acompanhamento
do
consumidor; diário de anotações; entrevistas com usuários extremos; análises
narrativas; e grupos não focados. Neste estudo utiliza-se a técnica do fotograma,
onde se tiram fotos para observar as pessoas num determinado lugar ou situação.
Neste estudo, é desenvolvida a pesquisa qualitativa, pois, busca-se otimizar o
processo interno de movimentação no setor de recebimento da AGCO do Brasil
Comércio e Indústria Ltda.
65
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo encontra-se o histórico da implantação do Lean Manufacturing
na empresa investigada, justificando, dessa forma, o modelo de melhorias contínuas
adotado. Após apresentam-se as melhorias efetuadas no decorrer do estudo,
apresentando, dessa forma, os dados coletados na empresa investigada.
Optou-se por delimitar as melhorias efetuadas, mostrando o antes e o depois,
segundo critérios baseados nos objetivos propostos para o presente estudo,
dispostos seguindo a sequência anteriormente delimitada no embasamento teórico.
4.1 Implantação do Lean Manufaturing na AGCO do Brasil
Por ser este o sistema de produção adotado pela empresa investigada é
oportuno trazer o histórico de implantação do Lean Manufacturing na AGCO do
Brasil.
O sistema Lean Manufacturing é um conceito de fábrica limpa, eliminação de
desperdícios, manufatura enxuta, aproximando as operações uma das outras,
eliminando assim, translados de peças de uma máquina para outra, onde o cliente
não vê e não valoriza isto.
É uma filosofia que foi adotada em Santa Rosa e em várias unidades de
atuação da AGCO no mundo a fim de oferecer melhores condições de trabalho aos
seus colaboradores, reduzir espaço físico, aumentar a qualidade de seus produtos e,
com isso, aumentar a competitividade de seus produtos.
O processo de implantação do Lean Manufacturing concretizou-se por uma
parceria AGCO do Brasil, representada por um grupo de gestores, com uma
consultoria externa, a qual fez o acompanhamento juntamente com a direção.
O processo de implantação do Lean Manufacturing na AGCO do Brasil teve
início em junho de 2004 devido à necessidade, verificada pela direção da empresa,
de redução do estoque, de melhorar a flexibilidade da fábrica e aumentar a
produtividade. A direção oportunizou a implantação deste sistema devido ao grande
potencial existente na planta industrial de Santa Rosa – Unidade Colheitadeiras.
Para iniciar a implantação da metodologia de produção Lean Manufacturing
foi contratada uma empresa de consultoria que, inicialmente, trabalhou com toda
66
parte de gestão da empresa no processo comportamental devido à mudança de
paradigma e ao impacto inicial desta mudança.
O gerente geral da unidade de Santa Rosa é o responsável pela
implementação como um todo e os gestores de cada área são responsáveis pelos
seus devidos setores. Esse plano de implantação seguiu as seguintes fases:
Quadro 1: Fases do plano de implantação do Lean Manufacturing
FASES DO PLANO DE IMPLANTAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING
Fase 0 –
Desenvolvendo as
equipes
Fase 1 –
Planejamento e
comprometimento







Fase 2 – Criando
o fluxo contínuo




Fase 3 – Criando
o nivelamento
puxado




Fase 4 –
Sustentando e
melhorando



Melhorar as habilidades de trabalho em equipe;
Reduzir as resistências às mudanças;
Identificar os perfis gerenciais existentes e desejados;
Antecipar riscos e oportunidades.
Workshop Mapeamento dos fluxos – desenha-se o estado
presente e futuro da fábrica, o cronograma geral do projeto
e os objetivos e metas genéricos;
Workshop Integração de todos os níveis – apresenta o
projeto para a organização e busca o comprometimento.
Processos, operações, ferramental e layout são alterados
para criar o fluxo contínuo, ou a segunda melhor coisa, um
sistema de supermercados e Kanbans;
Cada área selecionada é modificada em uma semana
Kaikakus – uma intervenção profunda em uma área limitada
da fábrica, visando o alinhamento de todo o fluxo de valor;
As Semanas Kaikakus seguem as diretrizes e o
cronograma definido na fase 1.
Esta fase costura todo o fluxo de valor, estabelecendo um
sistema de controle de produção e inventário e
comunicação baseada em Kanban;
O MRP consequentemente é limitado às funções de
planejamento;
Os armazéns convencionais são substituídos por
supermercados
Lean
de
peças
compradas
ou
manufaturadas;
O sistema de movimentação de materiais convencional é
substituído por rotas de abastecimento precisamente
planejadas, tipicamente usando-se comboios com vários
carros.
É a consolidação do sistema;
Estabelecimento do Hoshin Kanri – Gerenciamento das
Políticas – para garantir o processo de melhorias contínuas;
Consolidação do sistema de administração da demanda;
Estabelecimento das rotinas de auditorias por todos os
níveis da empresa;
Estabelecimento das rotinas diárias de controle.
Fonte: AGCO do Brasil, 2004.
67
Na fase 0, iniciou-se o trabalho no desenvolvimento de pessoas para a
implantação do Sistema Lean Manufacturing, onde foram realizados treinamentos
dentro e fora da organização para melhorar os aspectos de trabalho em equipe e
verificar se estas pessoas escolhidas tinham perfil para trabalhar na implantação de
um novo processo de produção, pois não poderia ter pessoas com intuito de não
mudar (resistentes). E, a partir deste momento, escolheram-se as pessoas chaves,
com perfil gerencial desejável para auxiliar no processo de implantação do Sistema
Lean Manufacturing na unidade de Santa Rosa, juntamente com a consultoria
externa.
Na fase 1, trabalhou-se no aspecto de registrar como a fábrica estava
trabalhando até o momento; desenhou-se como estava ocorrendo o processo de
fabricação antes da implantação do Lean Manufacturing e projetou-se como a
fábrica ficaria depois de implantado o Sistema Lean Manufacturing. Apresentou-se
este trabalho para todos os níveis hierárquicos em busca do comprometimento de
todos.
Na fase 2, iniciaram-se os trabalhos práticos na organização. Selecionou-se,
inicialmente, a célula de soldagem de peças de trator, onde, em uma semana de
Kaikaku, alterou-se todo o processo de fabricação dos itens que ali passavam,
mudando o layout, proporcionando fluxo contínuo, alterou-se o ferramental para
trabalhar ergonomicamente correto e eliminou-se os estoques intermediários
existentes.
Na fase 3, após já estarem as células montadas, iniciou-se o processo de
controle de produção, onde estabeleceu-se que só é produzido o que for puxado
por Kanban. Com isso, o MRP ficou limitado às funções de planejamento e os
estoques existentes na célula foram transferidos para os supermercados Lean de
comprados e manufaturados. Conforme é acionado do Kanban para fabricação de
conjuntos é pago os componentes em kits para serem processados.
O MRP é um modelo de sistema especialista, por ser essencialmente voltado
para o planejamento e o controle de produção e de estoques:
Busca os tipos de produtos com suas respectivas quantidades constantes
da carteira de pedidos ou da previsão de vendas, identifica as listas de
materiais de cada produto, calcula as necessidades brutas e subtrai os
materiais constantes nos registros de estoque. A partir dos cálculos
gerados, programa as ordens de compra, o plano de materiais e as ordens
de trabalho (CAIÇARA JUNIOR, 2008, p.122).
68
Observa, assim, que o MRP fornece como resultados principais o controle de
estoques dos componentes e sua programação, bem como subsídios ao
planejamento das necessidades de capacidade.
Kanban: é um sistema de informações que controla a produção da fábrica,
isto é, a partir do momento de seu acionamento está autorizada a fabricação do
componente. De acordo com Silva (2001, p. 328), “kanban é usado para assinalar
que o estoque de um posto de trabalho está vazio; somente aí o trabalhador pode
intercambiar o ‘cartão’ para obter estoque adicional”.
Infere-se, portanto, que o Kknban não é nada mais do que um meio para o
alcance da melhoria contínua, pois sua característica fundamental está na melhoria
total e contínua dos sistemas de produção. O kanban realmente tem uma grande
importância: estabelecer o número de kanbans para regular o fluxo de itens, manter
o estoque a um mínimo e proporcionar controle visual, a fim de executar essas
funções com precisão.
Na fase 4, após estar concluído o processo de implantação do Lean
Manufaturing, trabalhou-se na criação de um procedimento para garantir a
sustentabilidade no novo processo de fabricação. A partir do procedimento, criaramse rotinas de melhoria contínua (kaizen) e auditorias em todos os níveis da
organização.
Com a conclusão destas fases, a implantação macro do Lean Manufacturing
estava concluída. Mas, devido ao processo de melhoria contínua (kaizen) e a
introdução de novos produtos, as células e, consequentemente, as áreas são
constantemente modificadas para melhor se adequarem ao processo Lean
Manufacturing.
Segundo Imai (1994), kaizen, na língua japonesa, significa melhoramento. No
contexto da qualidade total, significa melhoramento contínuo, com envolvimento de
todos na organização, do chão de fábrica à alta administração. São melhorias
incrementais em processos já existentes.
A empresa levou um ano e meio para implantar o macro, e está um ano e
meio no processo de aperfeiçoamento do Sistema Lean Manufacturing, pois o
processo é contínuo. E, justamente por ser contínuo que se faz jus a este estudo e,
mais detalhadamente aos aportes abaixo acerca da movimentação de materiais, da
ergonomia e do layout do setor de recebimento da empresa, a fim de propor
69
melhorias que visem à otimização dos processos de organização, disposição e
distribuição dos produtos.
Primeiramente, aborda-se acerca da ergonomia no setor de recebimento da
empresa investigada.
4.2 Ergonomia no Setor de Recebimento AGCO do Brasil – Santa Rosa/RS
O setor de recebimento físico é o local onde são realizadas as atividades
relacionadas com o setor de Logística de Materiais. Este setor talvez seja o mais
importante por ser onde se inicia todo o processo que originará, lá no final, uma
colheitadeira.
A função do recebimento físico é de receber, conferir e estocar as peças nos
mercados. No processo anterior, um dos problemas que o recebimento enfrentava
estava relacionado com o processo de conferência das peças recebidas. Uma
empresa terceirizada tinha a função de descarregar os volumes dos caminhões e
colocá-las num local destinado para que os funcionários do recebimento realizassem
o processo de conferência das peças e destino para os locais de armazenamento.
A figura 3 mostra o setor de recebimento físico, local onde era realizado o
processo de conferência das peças, vindas de empresas terceirizadas.
Figura 3: Setor de recebimento físico de peças
Fonte: Castro, 2012.
70
A conferência dos itens era feita de forma agachada, conforme mostra a
figura 4.
Figura 4: Processo de conferência de peças
Fonte: Castro, 2012.
O principal problema que era enfrentado, como se pode ver na figura 4, era a
exigência de uma postura inadequada para essa atividade, o que gerava fortes
dores lombares com o passar dos tempos.
Esse processo exigia do colaborador o agachamento para conferir, recolher e
colocar as peças nas devidas caixas e, após, para os estrados que eram
transportados para os mercados de estocagem. Essa atividade podia causar fortes
dores na região lombar da coluna vertebral, causando, por vezes, ao longo dos
anos, uma lesão mais séria, comprometendo a saúde de quem executava essa
atividade.
Com a análise da situação formou-se a ideia de projetar um sistema onde a
pessoa que executava essa atividade não necessitasse se agachar totalmente, mas
sim de forma parcial, diminuindo, em grande parcela, o risco de lesão. O objetivo
desse projeto era melhorar as condições de trabalho no setor de recebimento,
visando diminuir o nível de risco ergonômico.
71
A coluna vertebral é formada pela superposição de 33 vértebras que se
estendem do pescoço até o cóccix. Cada vértebra é separada por um disco, uma
estrutura fibrocartilaginosa - que funciona como um colchão de proteção ou
amortecedor, capaz de absorver o impacto das forças que atuam nas costas e de
permitir a mobilidade, impedindo que os ossos raspem entre si. Esse disco é rico em
água que diminui com o tempo, fazendo-o perder elasticidade e espessura. "Esse
desgaste pode fazer parte do disco se projetar para o interior do canal vertebral,
resultando em uma compressão mecânica da raiz dos nervos que saem da medula
espinhal. É a hérnia, que pode se formar em qualquer segmento da coluna, porém é
mais comum na região lombar", explica o médico Nelson Keiske Ono, professor de
Doenças do Aparelho Locomotor da Faculdade de Medicina do ABC (FMABC). (A
COLUNA VERTEBRAL, 2013). Pode-se analisar essas observações na figura 5.
Figura 5: Região lombar da coluna vertebral
Fonte: SETE (2013, s/p.).
Segundo estimativas, 80% dos brasileiros adultos terão pelo menos uma crise
aguda de dor nas costas durante a vida, sendo que 90% deles apresentarão mais de
um episódio. A lombalgia, o incômodo mais frequente e que atinge a região lombar
(que vai da última costela até o início dos glúteos), já é considerada a segunda
causa de incapacidade de trabalho, bem como o principal motivo de ausência no
serviço, baixa produtividade e de aposentadorias por doença. E entre os principais
72
causadores desses transtornos está a hérnia de disco. (A COLUNA VERTEBRAL,
2013).
A postura de flexão de tronco à frente adotada por colaboradores, durante a
jornada de trabalho, aumenta a sobrecarga na coluna vertebral, conforme mostra a
figura 6.
Figura 6: Processo de agachamento
Fonte: SETE (2013, s/p.).
O manuseio de transporte de cargas tem sido uma das causas mais comuns
de lesões osteomusculares nos colaboradores. Isto ocorre devido à diferença
individual nas capacidades físicas. A coluna vertebral é responsável por suportar o
peso corporal. Esta função é desempenhada pela parte anterior da coluna vertebral
e pelo disco intervertebral. É, portanto, necessário conhecer a capacidade humana
máxima para levantar e transportar cargas, para que as tarefas e as máquinas sejam
corretamente dimensionadas nos limites aceitáveis. (A COLUNA VERTEBRAL,
2013).
O levantamento manual de cargas é uma das maiores causas de queixas de
dores nas costas. As principais patologias/algias de coluna vertebral região lombar
são:
- Lombalgia: é uma dor localizada na região lombar, decorrente de posturas
viciosas no trabalho, lazer, em casa ou no dormir e ao pegar peso de forma
inadequada;
- Lombociatalgia: é uma dor localizada na região lombar, com irradiação para
os membros inferiores (m.m.c.), por pinçamento de raiz nervosa decorrente dos itens
73
citados anteriormente e, ainda, de alterações ósseas como, por exemplo, osteófitos,
hérnia de disco e outras. (COLUNA VERTEBRAL, 2013).
Pesquisas mostram que a flexão de tronco, inclinações laterais ou rotações
da coluna vertebral aumentam o estresse mecânico na musculatura paravertebral e
nos discos intervertebrais; e a flexão prolongada pode ocasionar níveis importantes
de fadiga. Como podemos observar nos desenhos, quanto maior for à distância do
membro ao corpo, maior é o braço de alavanca de resistência. Portanto, maior será
a sobrecarga sobre a região lombar, principalmente a 5ª vértebra lombar. (COLUNA
VERTEBRAL, 2013).
R = (R1. a) + (R2. b) P.c = R
A parte superior do tronco do indivíduo corresponde à cerca de 65% do seu
peso corporal. A força total R aplicada ao braço anterior de uma alavanca
imaginária, com ponto de apoio na 5a vértebra lombar será: o peso da parte superior
(R1), multiplicado pela distância de seu ponto de aplicação a 5ª vértebra lombar (a)
+ o peso do objeto (R2) multiplicado pela sua distância ao mesmo ponto de apoio.
Para equilíbrio da alavanca essa força deverá ser compensada por outra P, exercida
pelos mm das costas, incidindo a 05 cm (c) do ponto de apoio. (COLUNA
VERTEBRAL, 2013).
P.c = R
Para calcular a força exercida sobre a 5ª vértebra lombar, respectivamente,
nas posturas de levantamento ilustrado basta dividir R por c. (COLUNA
VERTEBRAL, 2013).
P = [(R1. a) + (R2. b)]/c
Desenho 01: Indivíduo 80 Kg com Objeto 25 Kg
P =[(50Kg . 0,25m) + (25Kg . 0,60m)]/ 0,05 m = 550 Kg
Na figura 7, observa-se um indivíduo de 80 Kg com objeto 25 Kg.
P = [(50 kg. 0,40m) + (25 kg. 0,80m)]/0,05 m = 800 Kg
74
Figura 7: Processo de levantamento de peso
Fonte: SETE (2013, s/p.).
A carga imposta à coluna vertebral é aumentada à medida que o objeto a ser
levantado situar-se mais distante do corpo, conforme figura 8.
Figura 8: Processo de flexão da coluna
Fonte: SETE (2013, s/p.).
Portanto, quando uma pessoa realiza flexão de tronco frontal, deve-se levar
em consideração: se a pessoa está com ou sem carga; o peso dessa carga; e a
distância do corpo até a carga ou distância do membro.
75
Quanto maior for a distância do membro ao corpo, maior é o braço de
alavanca de resistência, assim, maior será a sobrecarga sobre a região lombar,
principalmente sobre a 5ª vértebra lombar.
Observam-se, na figura 9, os sintomas da hérnia de disco.
Figura 9: Sintomas da hérnia de disco
Fonte: SETE (2013, s/p.).
Sintomas da hérnia de disco incluem: dores de cabeça, na nuca e nas costas.
Quando o peso maior é aplicado na região da coluna vertebral ocorrem dores
diversas, conforme figura 10.
Figura 10: Dores na coluna vertebral
Fonte: SETE (2013, s/p.).
76
Além de dormência nas mãos, tonturas, náuseas, cansaço nos ombros
(hérnia cervical) ou nas pernas (no caso de hérnia lombar) e ainda inflamação dos
nervos.
Por essas questões, as melhorias ergonômicas eram imprescindíveis e
urgentes no setor de recebimento.
4.2.1 Melhorias Efetuadas na Ergonomia no Setor de Recebimento
Depois de um período de análise e estudos sobre a melhor maneira de
minimizar esse problema de postura inadequada para a função de conferência de
peças no setor de recebimento físico, pensou-se num sistema de bancadas
ergonômicas, na qual o colaborador não precisaria se agachar totalmente,
diminuindo o risco de lesão. Este sistema é exposto na figura 11.
Figura 11: Sistema de bancada ergonômica
Fonte: Castro, 2012.
O sistema de bancada ergonômica funciona manualmente, porém, de modo
que as peças são alocadas em cima da esteira para conferência sem que o
colaborador tenha que se abaixar.
Podem-se citar as seguintes vantagens:
- Quantidade............................................................. 01
- Capacidade de carga distribuída............................. 700 kg/m
- Dimensional............................................................ 13000mmx1350mm
- Peso aproximado..................................................... 1430KG.
Este sistema de bancada ergonômica possui travas de segurança, conforme
figura 12.
77
Figura 12: Sistema de travas de segurança
Fonte: Castro, 2012.
Esse sistema foi fabricado por uma empresa terceirizada, com uma altura de
530 mm, recomendado pela segurança do trabalho. Possui também um sistema de
roletes que proporciona a movimentação das caixas se necessário. Esse sistema
não elimina totalmente a exigência de postura inadequada, mas diminui em grande
parcela, conforme figura 13.
Figura 13: Componentes da bancada ergonômica
Fonte: Castro, 2012.
Observa-se, através da figura 13:
1
Perfil U 40x100x40x6, 35 mm
2
Tubo 40x40x2mm
3
Tubo 30x40x2mm
4
Parafuso M16
5
Trava de segurança (ferro red. 5/8)
6
Rolete
78
A figura 14 mostra o posicionamento dos colaboradores no processo de
conferência das peças, expressivamente diferente da situação anterior ao sistema
de bancadas.
Figura 14: Vista parcial da bancada ergonômica
Fonte: Castro, 2012.
O colaborador, por grande período de sua jornada de trabalho, permanece
numa posição até então confortável; ou seja, sem grande flexibilidade de postura,
facilitando o trabalho e, com certeza, maior rendimento, conforme figura 15.
Figura 15: Vista frontal da bancada ergonômica.
Fonte: Castro, 2012.
A figura 16 demonstra que o material fica disposto em uma altura adequada
(530 mm) a um posicionamento que não exige o agachamento do colaborador.
79
Figura 16: Bancada ergonômica
Fonte: Castro, 2012.
A figura 17 mostra o colaborador num bom posicionamento quando da
conferência de peças na bancada ergonômica.
Figura 17: Conferência de peças com bancada ergonômica
Fonte: Castro, 2012.
Moura (2005) diz que armazenar refere-se à estocagem aliada a uma série de
funções voltadas para a movimentação, tais como consolidar, separar, classificar e
preparar as mercadorias para despacho.
Conforme o quadro 2 percebe-se a avaliação ergonômica feita pela
segurança do trabalho juntamente com os profissionais da ginástica laboral,
constatando-se uma diminuição do índice de postura inadequada de sete pontos
para três; não eliminando o risco, mas reduzindo de forma significativa essa situação
80
de trabalho que futuramente poderia causar afastamento do trabalho ou até alguma
lesão mais séria relacionada com a coluna vertebral.
Quadro 2: Avaliação ergonômica
Fonte: Segurança do Trabalho – AGCO do Brasil, Santa Rosa/RS.
Observa-se, através do quadro 3, que a situação da avaliação dos riscos
antes do processo com bancada ergonômica encontrava-se basicamente em risco
moderado, em diferentes critérios de avaliação e após o novo sistema conseguiu-se
reduzir para risco aceitável, justificando assim, todo o trabalho que foi realizado e
também os valores financeiros que a empresa disponibilizou para que fosse
adaptado esse novo sistema.
Quadro 3: Avaliação de riscos
Fonte: Segurança do Trabalho – AGCO do Brasil, Santa Rosa/RS.
Este novo sistema não elimina de uma forma completa o risco de lesão no
processo de conferência de peças, mas diminui e deixa margem para que num
81
futuro próximo seja aperfeiçoado ainda mais o processo, ocasionando um maior
conforto ao colaborador desse setor e, ainda, a adequação à legislação vigente.
Outro quesito observado foi o layout da fábrica, pois, de acordo com
Wachowicz (2007, p. 166): “durante todo o processo de implantação ou de uma
melhoria de um projeto de layout, é importante não deixar de lado os aspectos
ergonômicos. É conveniente acrescentar ao layout as apreciações ergonômicas de
diagnose e também de implantação.” Por isso, foi tão importante verificar,
primeiramente, a ergonomia e, somente após, partir para o layout.
4.3 Layout da Parte Interna do Setor Recebimento AGCO do Brasil – Santa
Rosa/RS
Na parte interna do setor recebimento havia alguns problemas, como: mau
dimensionamento dos boxes; pouco espaço físico nos corredores; e mau aspecto da
área. A figura 18 mostra a planta do recebimento interno antes no kaizen.
Figura 18: Planta do recebimento interno antes do kaizen
Fonte: Castro, 2012.
82
Esta planta baixa mostra como era o setor antes das melhorias efetuadas. Os
colaboradores conferem as peças e disponibilizam nos estrados conferidos à
esquerda do setor. Movimentam-se por toda a área do setor com as peças
conferidas. Já a figura 19 registra o mau dimensionamento dos boxes,
demonstrando que havia pouco espaço nos corredores.
Figura 19: Área interna do recebimento antes do novo layout 1
Fonte: Castro, 2012.
Confere-se, através da figura 20, o mau dimensionamento dos boxes, o pouco
espaço físico nos corredores e o mau aspecto da área. Com os corredores curtos
dificulta a conferência das peças.
Figura 20: Área interna do recebimento antes do novo layout 2
Fonte: Castro, 2012.
83
O processo de movimentação de um item sem a alteração do layout levava,
em média 30 seg, utilizando-se do tempo para colocar as peças conferidas no local,
tempo para voltar a conferir no local e tempo total de movimentação entre os boxes.
Isso fica evidenciado na Tabela 1.
Tabela 1 – Processo de movimentação de um item sem a alteração do layout
Área de conferência
Bancada Rolete
Tempo para colocar Tempo para
Tempo total de
as peças conferidas voltar a conferir movimentação
no local
no local
entre os boxes
00:00:15
00:00:13
00:00:28
Box 2
00:00:12
00:00:09
00:00:21
Box 1
00:00:22
00:00:19
00:00:41
Tempo total de movimentação
0:00:49
0:00:41
0:01:30
Média de tempo na movimentação de um item antes da alteração do layout
00:00:30
Fonte: Castro, 2013.
Já com relação à média de itens recebidos ao dia é de 600 itens. Portanto, o
cálculo foi feito sobre essa média de itens, obtendo-se um tempo médio de 5 horas
antes das alterações do layout. (Tabela 2).
Tabela 2 – Cálculo do tempo médio antes das alterações do layout
Cálculo do tempo médio dos itens recebidos no dia antes das alterações do layout
Média de itens recebidos por dia
600
Tempo antes do layout
0:00:30
Tempo total
5:00:00
Fonte: Castro, 2013.
4.3.1 Melhorias Efetuadas no Layout da Parte Interna do Setor Recebimento
Para melhorar a organização do setor e ganhar espaço físico na área interna
do recebimento e melhorar a organização do setor era necessária a alteração do
layout e a demarcação dos boxes e dos corredores, conforme este novo layout.
A figura 21 registra o aumento dos corredores, obtendo melhores condições
de trabalho.
84
Figura 21: Área interna do recebimento após o novo layout 1
Fonte: Castro, 2012.
De acordo com Moura (2005), a armazenagem é a denominação ampla que
inclui todas as atividades de um local destinado à guarda temporária e à distribuição
de materiais, tais quais, depósitos, almoxarifado e centros de distribuição entre
outros.
Percebe-se, na figura 22, o redimensionamento dos boxes, colocando mais
peças na área interna do recebimento.
Figura 22: Área interna do recebimento após o novo layout 2
Fonte: Castro, 2012.
85
Segundo Braga, Pimenta e Vieira (2012) objetivo do armazenamento é utilizar
o espaço nas três dimensões (comprimento, largura e altura), de maneira eficaz. As
instalações do armazém devem propiciar a movimentação ágil de suprimentos
desde o recebimento até a expedição. A figura 23 demonstra a melhoria da
organização do setor.
Figura 23: Área interna do recebimento após o novo layout 3
Fonte: Castro, 2012.
Dois fatores importantes influenciam no processo de estocagem: um em
função das características do material, que explora possibilidades de agrupamentos
por tipo, tamanho, frequência de movimentação, ou mesmo até a estocagem por tipo
de material que seja usado em um departamento específico. E o outro em função
das características do espaço, e a forma com que se pretende utilizar este espaço,
considerando o tamanho, características da construção (paredes, pisos etc.),
localização em consonância às demais áreas de empresa que se relacionam,
critérios de disponibilidade (existência de filas para atendimento), etc. (MOURA,
1997).
A figura 24 registra o ganho de espaço físico do setor.
86
Figura 24: Área interna do recebimento após o novo layout 4
Fonte: Castro, 2012.
O projeto de layout dos almoxarifados deve ser considerado tão ou mais
importante que o projeto da própria fábrica. Há uma regra, não escrita, que mostra
ser mais rápido o avanço tecnológico dos processos produtivos do que o da
tecnologia de armazenagem. Isso leva à diminuição ou permanência dos espaços
ocupados pela fábrica mesmo com aumentos de volume de produção, o que
normalmente não ocorre com a armazenagem. (MARTINS, 2001).
O layout ideal é aquele que procura minimizar a distância total percorrida com
uma movimentação eficiente entre os materiais, com a maior flexibilidade possível e
com custos de armazenagem reduzidos. Para se conseguir encontrar o layout ideal
é necessário criar vários layouts e compará-los com os princípios da popularidade,
semelhança, tamanho, características e utilização do espaço. O planeamento do
layout tem com principais objetivos: utilizar o espaço existente com maior eficiência
possível; providenciar uma movimentação eficiente dos materiais; minimizar os
custos de armazenagem quando são satisfeitos os níveis de exigência; providenciar
flexibilidade; facilitar a arrumação e limpeza; e para satisfazer os objetivos deve
existir uma coordenação entre operadores, equipamentos e espaço. (INFOLOGIS,
2010).
87
A seguir, a figura 25, apresenta uma visão geral, com a planta do recebimento
interno após as melhorias:
Figura 25: Planta do recebimento interno depois do kaizen
Fonte: Castro, 2012.
Os resultados alcançados foram: ganho de espaço físico nos corredores de
30cm para 70cm de largura; ganho de espaço físico nos boxes 1,41 cm para 2,50
cm; e uma melhor organização da peças devido o aumento de espaço nos boxes.
Com o novo layout, centralizando os carros trilogic, diminuiu a movimentação
dentro do setor, ganhando espaços nos boxes e nos corredores; e isso levou a um
ganho de tempo.
O processo de movimentação de um item após a alteração do layout leva, em
média 15 seg, utilizando-se do tempo para colocar as peças conferidas no local,
88
tempo para voltar a conferir no local e tempo total de movimentação entre os boxes.
Confere-se, assim, que não se descartou nenhum processo, apenas aprimorou-se o
espaço e, com isso, ganhou-se em tempo. (Tabela 3).
Tabela 3 – Processo de movimentação de um item após a alteração do layout
Área de conferência
Bancada Rolete
Tempo para
colocar as peças
conferidas no
local
00:00:05
Tempo total de
Tempo para voltar a movimentação
conferir no local
entre os boxes
00:00:03
00:00:08
Box 2
00:00:07
00:00:03
00:00:10
Box 1
00:00:14
00:00:12
00:00:26
Tempo total de movimentação
0:00:26
0:00:18
0:00:44
Média de tempo na movimentação de um item após a alteração do layout
00:00:15
Lembrando-se que a média de 600 itens recebidos ao dia antes das alterações
do layout era de 5h, observa-se que, após as alterações, o tempo médio gasto com
o novo layout na movimentação de um item é de 15 seg, o que equivale a 2h 26 min
e 40 seg, totalizando um ganho de tempo de 2h 33mim e 20 seg, conforme tabela 4.
Tabela 4 – Cálculo do tempo médio após as alterações do layout
Cálculo do tempo médio dos itens recebidos no dia antes das alterações do layout
Media de itens recebidos por dia
600
Tempo após o layout
0:00:15
Tempo total
2:26:40
Sabendo-se que, para a empresa, a hora stander do empregado é de R$
19,50, este ganho equivale a R$ 48,75 ao dia, com 22 dias úteis ao mês o total é de
R$ 1.072,50 ao mês, chegando a um ganho de R$ 12.090,00 (cálculo feito por 248
dias úteis trabalhados) em um ano com estas melhorias no layout.
Após este estudo, partiu-se para a análise da movimentação de materiais,
que era o processo final do setor de recebimento.
89
4.4 Movimentação de Materiais no Setor de Recebimento AGCO do Brasil –
Santa Rosa/RS
A movimentação de materiais no setor de recebimento possuía deficiências
quanto ao translado e o processamento para isso ocorrer. Pode-se verificar, como o
processo acontecia, através da análise da figura 26.
Figura 26: Processo de enrolar o estrado de peças
Fonte: Castro, 2012.
Para que as peças chegassem até o mercado com segurança era necessário
passar plástico filme em todos os estrados conferidos. O tempo médio para essa
atividade era de 5 a 8 minutos, dependendo do tamanho do palete.
Os paletes são plataformas dispostas horizontalmente para carregamento,
podendo ser feitas em madeira, metal ou plástico, constituídas de vigas, blocos ou
uma simples face sobre os apoios, cuja a altura é compatível com a introdução de
garfos do equipamento de movimentação utilizado, possibilitando o agrupamento de
materiais, possibilitando a estocagem e manuseio. (VIANA, 2002).
Já com relação ao transporte do estrado, após o palete ser plastificado, ele
era destinado até o local dos paletes prontos para os mercados, na parte externa do
recebimento, onde ficam aguardando serem coletados pelas empilhadeiras.
A figura 27 demonstra o momento em que os estrados são transportados até
os mercados de estocagem.
90
Figura 27: Processo de transporte do estrado
Fonte: Castro, 2012.
Após os estrados serem colocados na parte externa do recebimento, estes
eram coletados pelas empilhadeiras para serem movimentados até o mercado. A
figura 28 mostra o momento em que os estrados eram transportados através de
empilhadeira.
Figura 28: Processo de transporte até os mercados de estocagem
Fonte: Castro, 2012.
91
Após, os estrados eram levados até o mercado pela empilhadeira, onde
ficavam aguardando para serem guardados dentro do mercado, conforme a figura
29.
Figura 29: Estrado de peças aguardando estocagem
Fonte: Castro, 2012.
Após os estrados serem deixados na área externa do mercado, os mesmos
eram levados até a parte interna do mercado pelo operador com uma transpaleteira
manual. A figura 30 traz o momento da movimentação das peças até o mercado de
estocagem.
Figura 30: Processo de movimentação até o mercado de estocagem
Fonte: Castro, 2012.
92
O operador abria o plástico filme com um estilete para poder começar o
processo de guardar as peças na prateleira. A figura 31 mostra o momento em que o
operador precisava retirar o plástico para ter acesso às caixas.
Figura 31: Processo de cortar o plástico
Fonte: Castro, 2012.
Já na figura 32, as caixas ficavam sem o plástico e eram novamente
movimentadas, dando acesso, finalmente, às peças. As caixas eram retiradas do
palete. Já sem o plástico eram levadas para serem guardadas na prateleira.
Figura 32: Peça a ser estocada
Fonte: Castro, 2012.
93
Todas essas fotos representam o processo desde a conferência das peças
até sua estocagem nos mercados. O problema desse processo é o grande consumo
de plástico que é usado para a segurança do estrado contendo as peças, causando
altos custos para a empresa, além de interferir também na questão ambiental. Outra
questão que está relacionada ao processo é o sistema de enrolar o estrado. Esse
sistema causa tonturas no funcionário, podendo ocasionar algum acidente.
A empresa possui um número limitado de empilhadeiras, pois são alugadas.
Sendo assim, muitas vezes há falta desse equipamento para transportar os estrados
ocasionando o acúmulo dos mesmos. A tabela 5 mostra o processo anterior às
melhorias.
Tabela 5: Processo anterior às melhorias
Processo
Tempo
Figura
Processo de enrolar o plástico filme no estrado
6 min
5
Processo de transporte do estrado até a parte externa
do recebimento
Processo de transporte de empilhadeira até os
mercados
Processo de movimentação do estrado até a parte
interna do mercado
Processo de cortar o plástico filme
1,30 min
6
10 min
7
7 min
9
30 seg
10
Total de tempo:
25 min
Fonte: Castro, 2013.
O tempo gasto apresentado pela tabela 5 é correspondente ao trabalho de
somente um palete. O recebimento, normalmente, movimenta 8 paletes por dia até o
mercado, em média. Isso equivale à 3h e 20 min ao dia.
4.4.1 Melhorias Efetuadas na Movimentação de Materiais no Setor de Recebimento
Em razão das dificuldades e desperdícios apontados foi projetado um carro
de transporte de peças com a finalidade de eliminar o uso do plástico, diminuindo
assim, custos para a empresa, conforme a figura 33.
94
Figura 33: Carro de transporte de peças - protótipo
Fonte: Castro, 2012.
O projeto do carro de transporte de peças pode ser assim delimitado:
- Construído em tubos 30x30x3;
- Chapas de 1.9mm;
- Sistema de empilhamento e cambão;
- Rodas de 6 polegadas com núcleo de aço e banda de borracha.
Na figura 33, confere-se o primeiro protótipo criado para a movimentação dos
paletes até o mercado, mas devido ao peso, dificuldade para a movimentação por
não ser bioarticulado e o custo este protótipo foi descartado.
Conforme abordado anteriormente, a AGCO é uma empresa que implementa
e aplica o método Lean Manufacturing, onde é o caminho comprovado para a
melhoria da qualidade, a redução dos custos e dos prazos. Com esse conceito muito
difundido entre os colaboradores da empresa, formou-se a ideia de melhorar esse
sistema de carro de transporte trocando por um sistema novo, o trilogiq, na qual a
empresa está começando a utilizar em diferentes áreas de atuação.
Visando melhorias no protótipo notou-se a necessidade de fazer um carrinho
mais acessível e de fácil movimentação. Então, foi substituído o protótipo pelo
projeto trilojiq utilizado para pagamento dos kits na fábrica.
A figura 34 demonstra os tubos trilogiq e sua versatilidade. O carro trilogic é
desenvolvido através de tubos de fácil montagem, durabilidade e flexibilidade,
utilizado na indústria automotiva.
95
Figura 34: Tubos trilogiq
Fonte: Trilogiq (2013, p.70).
Confere-se, através da figura 35, que esse sistema é usado para a
adequação de carros de transporte de peças com um sistema composto
basicamente por tubos, com 2 mm de diâmetro de aço e revestido externamente por
plástico. O desenvolvimento do carro de transporte de peças no sistema trilogiq
ocorre da seguinte forma:
Figura 35 : Sistema de rodas trilogiq
Fonte: Trilogiq (2013,p.128 ).
Os colaboradores montam o carro, passo a passo, provando ser de fácil
emplementação. O carro trilogic é desenvolvido por colaboradores do recebimento,
96
através de treinamento recebido anteriormente, para desenvolvimento de carros kits.
(Figura 36).
Figura 36: Carro trilogiq em desenvolvimento
Fonte: Castro, 2012.
Este carro tem uma ótima flexibilidade, conforme figura 37.
Figura 37: Carro trilogiq em desenvolvimento
Fonte: Castro, 2012.
Ele é um pouco mais estreito e isso auxilia na mobilidade. O carro trilogic visa
à ergonomia e possibilita a movimentação por comboio. Pode-se conferir, através da
figura 38.
97
Figura 38: Carro trilogiq em desenvolvimento
Fonte: Castro, 2012.
Esse carro pode ser aberto e fechado quando da colocação das caixas de
peças, conforme a figura 39.
Figura 39: Carro trilogiq em desenvolvimento 4
Fonte: Castro, 2012.
Também possibilia melhorar o nível ergonômico, não sendo mais necessário
o processo de enrolar os estrados contendo as caixas com peças, bem como
minimizar possíveis problemas relacionados com o meio ambiente. Diminuiu o
problema com o transporte, pois com esse carro não será mais necessário o uso de
empilhadeiras, podendo ser usado um veículo de transporte elétrico, que a empresa
já utiliza. (Figura 40).
98
Figura 40: Carro trilogiq concluído
Fonte: Castro, 2012.
Em seguida, relaciona-se todo o processo de transporte e estocagem das
peças, desde sua conferência na bancada ergonômica até os mercados de
estocagem com o novo sistema de transporte trilogiq, conforme mostra a figura 41.
Figura 41: Bancada ergonômica e carro trilogiq
Fonte: Castro, 2012.
Observam-se poucas peças aguardando seu transporte e estocagem. O carro
substitui os paletes de madeira, sendo transportados por comboio, sendo acoplados
4 carrinhos em cada transporte. Através da alteração do layout realizada, os carros
ficaram ao lado sistema ergonômico, diminuindo a movimentação das peças
conferidas.
99
Isso comprova que, com a adequação desse carro, também foi modificado o
layout do setor do recebimento, onde os novos carros de transporte têm seus
lugares localizados próximos à bancada ergonômica, agilizando assim o processo.
O layout é uma estrutura que já foi bastante ignorada por seus
administradores, sendo considerado secundário nos seus planejamentos. Hoje, o
meio empresarial concebe que não se pode obter eficiência nas operações
logísticas, sem que haja um arranjo físico bem planejado da área do armazém
(FREITAS; et al., 2012).
A figura 42 mostra a facilidade na hora da conferência das peças. Demonstra
a peça sendo estocada com agilidade e segurança.
Figura 42: Processo de conferência com o novo sistema
Fonte: Castro, 2012.
Os princípios básicos do layout são: expansão (da capacidade produtiva); uso
do espaço disponível; reduzir investimento; permitir controle da quantidade e da
qualidade; conforto e segurança; e facilitar a supervisão.
Um layout ótimo tende a encurtar a distância entre os operários e as peças,
nas diversas operações da fabricação. No caso específico do setor de recebimento,
isso foi conquistado.
Já a figura 43 demonstra a praticidade de acomodação das peças no carro
trilogic.
100
Figura 43: Acomodação das peças no carro trilogiq
Fonte: Castro, 2012.
Há algumas situações que originam a mudança do layout: variedades dos
produtos; lançamento de produtos; variação na demanda; obsolescência das
instalações; ambiente de trabalho inadequado e; redução dos custos.
A figura 44 demonstra o carro trilogic pronto para ser transportado, com
segurança. Mostra, ainda, que não precisa mais a utilização do plástico filme, uma
vez que ele é fechado nos quatro cantos.
Figura 44: Carro trilogiq com peças
Fonte: Castro, 2012.
Isso comprova que, com esse sistema de transporte de peças, são
descartados vários processos agilizando a atividade, não sendo usado o plástico de
101
proteção, reduzindo em um valor significativo os custos para a empresa, diminuindo
o risco ergonômico no processo de enrolar o estrado e contribuindo na questão
ambiental.
Confere-se, através da figura 45, o uso de um carro elétrico que possui maior
disponibilidade de tempo para realizar essa locomoção até os mercados de
estocagem.
Figura 45: Veículo de transporte trilogiq
Fonte: Castro, 2012.
O transporte com o carro elétrico gera uma economia de tempo e as
empilhadeiras podem ser usadas em outras atividades. (Figura 46).
Figura 46: Transporte do carro trilogiq
Fonte: Castro, 2012.
102
Com o desenvolvimento do trilogic eliminou-se a movimentação com
empilhadeiras até o mercado, utilizando o mesmo carro elétrico para pagamento de
kits, sendo levado até o mercado em sistema de comboio.
Observa-se, através da figura 47, que houve um grande avanço no processo
de transporte de peças, com a eliminação do uso do plástico que era usado como
proteçâo dos estrados, gerando altos custos para a empresa e comprometia o meio
ambiente quando não havia um destino adequado para esse material.
Figura 47: Trajeto recebimento até mercado de estocagem
Fonte: Castro, 2012.
Houve, também, a eliminação dos estrados que ocasionavam perca de
espaço físico no setor, conforme mostra a figura 48.
Figura 48: Peça aguardando estocagem
Fonte: Castro, 2012.
103
Conforme Moura (1997, p. 204), “o modo pelo qual os materiais são
localizados, estocados e movimentados, tem uma influência decisiva sobre como é
efetivamente utilizado o espaço”. O espaço aumentou disponibilizando a praticidade
e a agilidade na tarefa, conforme mostra a figura 49.
Figura 49: Peça sendo estocada
Fonte: Castro, 2012.
Além de não mais ser necessário o uso de empilhadeira que normalmente
estão saturadas de trabalho, ocasionando o acúmulo de estrados aguardando
transporte, também proporcionou o descarte do uso do plástico filme.
A origem da palavra “plástico” vem do grego plastikó, o que significa
“adequação à moldagem”, até por se tratar de um material extremamente
flexível. A principal fonte de matéria prima desse produto é o petróleo,
sendo que sua fabricação absorve, hoje, cerca de 3% da produção mundial
– o equivalente a 100 mil toneladas/ano. (PAJARES, 2013, s/p.).
Como o plástico é um material indispensável na vida moderna, tornar sua
distribuição mais sustentável pode ter um impacto positivo para o meio ambiente.
Para ter-se uma ideia, o consumo anual de plástico no mundo inteiro cresceu 20
vezes desde os anos 50 – um total de 150 milhões de toneladas. (PAJARES, 2013).
Alguns números assustam. Atualmente, apenas 5% de todo plástico
produzido pela indústria mundial é incinerado. O restante continua presente na
natureza. É um ciclo vicioso e danoso a todos. Toneladas de lixo permanecem no
meio ambiente, levando séculos para se decompuser. Grande parte desse plástico
104
acumula-se em aterros sanitários e lixões. Outra parte cai nos bueiros e é arrastado
pelos rios até os oceanos, onde se aglomera e acaba por interferir na fauna marinha.
(PAJARES, 2013).
A tabela de tempo de decomposição de materiais (quadro 4) é um poderoso
instrumento de sensibilização que, invariavelmente, faz as pessoas pensar na sua
responsabilidade individual com relação ao lixo. Há, porém, muita variação da
informação. Isso se deve ao fato de que o tempo de decomposição deverá variar de
acordo com as condições do solo ou ambiente em que os materiais foram
descartados.
Quadro 4: Tempo de decomposição dos materiais descartados
Jornais
Embalagens de papel
Guardanapos de papel
Pontas de cigarro
Palito de fósforo
Chiclete
Cascas de frutas
Nylon
Copinhos de plástico
Latas de alumínio
Tampinhas de garrafa
Pilhas e baterias
Garrafas de plástico
Pano
Vidro
Madeira pintada
Fralda descartável
de 2 a 6 semanas
de 1 a 4 meses
3 meses
2 anos
2 anos
5 anos
3 meses
de 30 a 40 anos
de 200 a 450 anos
de 100 a 500 anos
de 100 a 500 anos
de 100 a 500 anos
Mais de 500 anos
de 6 a 12 meses
Indeterminado
13 anos
600 anos
Fonte: Grippi (apud TEMPO, 2013, p.1).
A série ISO 14000 constitui provavelmente o conjunto de normas mais amplo
que já se tentou criar de forma simultânea. Contêm, em seu corpo, normas que
regulam sua própria utilização e que definem as qualificações daquelas que deverão
auditar sua aplicação (Normas ISO14000 e seguintes - Diretrizes para Auditoria
Ambiental
incluindo
(CAVALCANTE, 2013).
os
critérios
de
qualificação
dos
próprios
auditores).
105
Menciona Ottman (1994) que o Administrador possui um importante papel em
sua gestão que é incentivar projetos voltados a responsabilidade sócio-ambiental,
para diminuir os problemas ambientais ocasionados pelas empresas.
No quadro 5 estão relacionados os valores do consumo de plástico de 2012,
sendo que se for feito a média mensal até o final do ano o consumo total seria de R$
38.617,34. Com o projeto do carro de transporte, a perspectiva de redução de
valores estimada em R$ 23.170,40 por ano, ou seja, 60% do gasto de plástico filme
que a logística utiliza.
Quadro 5: Consumo anual de plástico na AGCO
Janeiro
R$ 5078,08
Fevereiro
R$ 4812,10
Março
R$ 3007,2
Abril
R$ 2527,26
Maio
R$ 1191
Junho
R$ 1641,76
Julho
R$ 3542,83
Agosto
R$ 3295,83
Setembro
R$ 3248,69
Outubro
R$ 3397,55
Novembro
R$ 3398,77
Dezembro
R$ 3476,26
Total
R$ 38617,34
Fonte: Castro, 2012.
Segundo o Instituto Akatu pelo Consumo Consciente – organização não
governamental focada na conscientização e mobilização do cidadão brasileiro
quanto às questões de sustentabilidade e meio ambiente – a reciclagem de 100
toneladas de plástico resulta em uma economia de 1 tonelada de petróleo. Nessa
relação politicamente correta, ambos os lados são beneficiados: a natureza é
preservada na mesma medida em que os gastos diminuem. (PAJARES, 2013).
Após realizadas as melhorias, pode-se chegar às seguintes análise, expostas
na tabela 6.
106
Tabela 6 – Processo após as melhorias
Processo
Tempo
Processo de enrolar o plástico 0 seg
filme no estrado
Processo de transporte do estrado 0 seg
até a parte externa do recebimento
Processo de transporte de trilogic 10 min
até os mercados
Processo de movimentação do 05 min
trilogic até a parte interna do
mercado
Processo de cortar o plástico filme 0 seg
Total de tempo
Status
Observação
eliminado
Com a criação do
trilogic foi eliminado o
plástico
Com a criação do
eliminado
trilogic é transportado
via comboio
Eliminado o uso da
alterado
empilhadeira utilizandose o sistema comboio
Permane o A parte interna do
mercado não suporta 4
mesmo
carros trilogic
Com a criação do
eliminado
trilogic foi eliminado o
plástico
15 min
Fonte: Castro, 2013.
Com as melhorias, foram eliminados 3 processos (enrolar o plástico filme no
estrado; transporte do estrado até a parte externa do recebimento e cortar o plástico
filme).
O processo de transporte foi reduzido de 8 vezes ao dia para 2 vezes
somente, pois com o carro trilogic utiliza-se do sistema comboio, com quatro
carrinhos encaixados em cada movimentação. Como os outros dois processos
(transporte trilogic até os mercados e movimentação do trilogic até a parte interna do
mercado) continua o mesmo, ou seja, ainda se faz 8 vezes ao dia, a alteração de
tempo para 1h. Portanto, o ganho da empresa em tempo equivale à 2h e 20min.
Sabendo-se que, para a empresa, a hora stander do empregado é de R$
19,50, este ganho equivale a R$ 45,50 ao dia, num total de R$ 11.284,00 (cálculo
feito por 248 dias úteis trabalhados); sabendo-se, também, que o ganho com a
economia do plástico filme ficou estimada em R$ 23.170,40 por ano, totaliza-se um
ganho de R$ 34.454,40 em um ano com estas melhorias.
O custo de um carro trilogic é de RS 2.227,74. O recebimento para abastecer
o mercado diariamente necessita, em média, 8 carros trilogic, sendo 4 no
recebimento para colocar as peças conferidas e 4 no mercado para estocagem das
107
peças. O gasto total correspondente a estes 8 carros é de R$ 17.821,92. Isto leva a
observar que, para a empresa o play back foi de 6 meses e meio.
108
CONCLUSÃO
O setor de recebimento de uma empresa é mais bem compreendido com uma
combinação de cinco elementos principais: espaço físico, recursos de informática,
equipamento de carga e descarga, pessoas e procedimentos normalizados.
O correto dimensionamento do espaço físico envolve espaço para fila de
veículos, plataformas compensadoras de altura, espaço para separação e
conferencia, acesso livre para o estoque inicial e para a fábrica (entregas JIT), como
se pode conferir:
- quanto à ergonomia observou-se que após o novo sistema conseguiu-se
reduzir para risco aceitável, justificando assim, todo o trabalho que foi realizado e
também os valores financeiros que a empresa disponibilizou para que este fosse
adaptado. Conferiu-se que este novo sistema não elimina de uma forma completa o
risco de lesão no processo de conferência de peças, mas diminui e deixa margem
para que num futuro próximo seja aperfeiçoado ainda mais o processo, ocasionando
um maior conforto ao colaborador desse setor e, ainda, a adequação à legislação
vigente. Contemplou-se, desta forma, o objetivo “avaliar a ergonomia no momento
da conferência no setor de recebimento”;
- quanto ao layout, conferiu-se que, para a empresa, a hora stander do
empregado é de R$ 19,50, este ganho equivale a R$ 48,75 ao dia, com 22 dias úteis
ao mês o total é de R$ 1.072,50 ao mês, chegando a um ganho de R$ 12.090,00
(cálculo feito por 248 dias úteis trabalhados) em um ano com estas melhorias no
layout. Confere-se, portanto, que o objetivo “analisar o layout na parte interna do
setor de recebimento” foi realizado;
- quanto à movimentação, percebeu-se que, para a empresa, a hora stander
do empregado é de R$ 19,50, este ganho equivale a R$ 45,50 ao dia, num total de
R$ 11.284,00 (cálculo feito por 248 dias úteis trabalhados); observou-se, também,
que o ganho com a economia do plástico filme ficou estimada em R$ 23.170,40 por
ano, totalizando um ganho de R$ 34.454,40 em um ano com estas melhorias de
movimentação. Comprova-se, assim, que o objetivo “analisar o processo interno de
movimentação dos itens de terceiros do recebimento até os almoxarifados” foi
efetuado;
109
- o custo de um carro trilogic é de RS 2.227,74. O recebimento para abastecer
o mercado diariamente necessita, em média, 8 carros trilogic, sendo 4 no
recebimento para colocar as peças conferidas e 4 no mercado para estocagem das
peças. O gasto total correspondente a estes 8 carros é de R$ 17.821,92. Isto levou a
observar que, para a empresa o play back foi de 6 meses e meio somente.
Comprovou-se
que
uma
melhor
organização
da
armazenagem
e
movimentação funciona como mais uma ferramenta de controle, pois possibilita uma
melhor e maior eficiência, facilitando as entradas e saídas das mercadorias,
justificando a importância de uma administração de materiais consciente para a
empresa, uma vez que, assim, consegue obter um maior retorno sobre os recursos
que foram alocados nessa área.
Conferiu-se, através do texto e de autores como Slack; et al. (1999) e
Womack; Jones; Ross (1992), entre outros, contemplando o objetivo “descrever a
implantação do sistema Lean Manufacturing na empresa.
O processo interno de movimentação de materiais, a ergonomia e o layout do
setor de recebimento da AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda, unidade de
Santa Rosa obteve diversas melhorias durante o decorrer do presente estudo
otimizando os processos de organização, disposição e distribuição dos produtos,
contemplando assim, o objetivo principal do estudo, que era propor alternativas,
visando melhorar a movimentação, o layout e a ergonomia do setor de recebimento.
Salienta-se a importância deste estudo na gestão da empresa investigada
pelas melhorias nos processos e em seus resultados operacionais e para o
acadêmico, por contribuir em sua aprendizagem, conhecimento e seu crescimento
pessoal e profissional.
110
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