FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO
CENTRAL-FACIPLAC
Curso de Administração
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS SERVIDORES DA DIRETORIA DE
GESTÃO ADMINISTRATIVA DA SECRETARIA DE ESTADO DE CULTURA DO
DISTRITO FEDERAL
CÂNDIDA TAVARES RIBEIRO CASTRO
BRASILIA/DF
2012
CÂNDIDA TAVARES RIBEIRO CASTRO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS SERVIDORES DA DIRETORIA DE
GESTÃO ADMINISTRATIVA DA SECRETARIA DE ESTADO DE CULTURA DO
DISTRITO FEDERAL
Monografia apresentada no curso de
Graduação em Administração, das
Faculdades Integradas da União
Educacional do Planalto Central
como parte dos requisitos para
obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Linha de Pesquisa: Gestão de
Pessoas e do Conhecimento.
ORIENTADOR: MSC. MAURY CHAVES DA SILVA
BRASILIA/DF
2012
ii
Castro, Cândida Tavares Ribeiro.
Avaliação de desempenho da diretoria de gestão
administrativa da Secretaria de Estado de Cultura. / Cândida
Tavares Ribeiro Castro. – Brasília, 2011.
49p. il .color : Projeto (Graduação / Administração).
União Educacional do Planalto Central / Faculdades Integradas
da União Educacional do Planalto Central / Curso de
Administração.
1.Avaliação. 2.Desempenho. 3.Gestão de Pessoa. I.Título.
CDU: 658.3
C355a
iii
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS SERVIDORES DA DIRETORIA DE
GESTÃO ADMINISTRATIVA DA SECRETARIA DE ESTADO DE CULTURA DO
DISTRITO FEDERAL
Monografia, aprovada como requisito parcial para
obtenção do grau Bacharel em Administração no
curso Administração de Empresas da União
Educacional do Planalto Central.
Data de Aprovação:
16/02/2012
Banca Examinadora:
______________________________________
Prof. Msc Maury Chaves da Silva
Orientador
Faculdades Integradas da União Educacional do
Planalto Central
______________________________________
Prof. Msc. Romilson Rangel Aiache
Faculdades Integradas da União Educacional do
Planalto Central
______________________________________
Prof. Esp. Alexandre Rezende Silva
Faculdades Integradas da União Educacional do
Planalto Central
iv
Dedicatória
In memorian
Da minha mãe, Lizarda e de minha irmã Claudia, que em todos os momentos difíceis
durante este período de minha vida, têm intercedido junto a Deus pelo meu sucesso.
As pessoas mais especiais deste mundo, meu esposo Edimilson e meus filhos
Wenderson, Lucas e Amanda, que em todos os momentos estiveram presentes, me apoiando,
incentivando e acreditando no meu potencial no decorrer dessa jornada. Também todos os
meus colegas de turmas que de alguma forma fizeram parte de minha vida, em especial ao
Kessio, Josiane, e Fabiana, por nossa união, compreensão e companheirismo, que em vários
momentos difíceis que passamos durante esse tempo, Deus nos fortaleceu a todo instante,
dedico-lhes essa conquista com gratidão e amor.
Deus abençoe a todos!!
v
Agradecimentos
Agradeço a Deus, pelo dom da vida, por dá- me sabedoria e perseverança para a
conclusão deste trabalho, a meu esposo, Edimilson, que nos momentos difíceis estava sempre
me incentivando e apoiando, aos meus filhos que sempre me apoiaram e soube entender
minha ausência, a Luciana, Willianne e a Geíze pela paciência e companheirismo, aos meus
irmãos pelo amor que nos une, ao professor Maury Chaves pela orientação, e todos os meus
familiares e amigos que tiveram paciência e compreensão no decorrer dessa jornada.
vi
Epígrafe
“É graça divina começar bem. Graça maior persistir na
caminhada certa. Mas graça das graças é não desistir
nunca.”
Dom Hélder Câmara
vii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Gênero
33
Gráfico 02 – Faixa etária
34
Gráfico 03 – Tempo de serviço
34
Gráfico 04 – Periodicidade da Avaliação
35
Gráfico 05- Avaliação como melhoria das habilidades
36
Gráfico 06 – Orientação quanto ao preenchimento da avaliação
37
Gráfico 07 – Satisfação quanto ao método avaliativo
37
Gráfico 08 – Identificação das vantagens e desvantagens da avaliação
38
Gráfico09 - Importância da avaliação e seus méritos para o desempenho profissional
39
Gráfico 10 – Agregação de valor ao trabalho
40
Gráfico 11 - Evolução profissional
41
viii
LISTA DE ABREVIATURAS
AD - Avaliação de Desempenho
CHA- Conhecimentos, Habilidades, Atitudes
DF - Distrito Federal
DGA- Diretoria de Gestão Administrativa
FAC - Fundo da Arte e da Cultura
SEA - Secretaria de Administração
SEC - Secretaria de Estado de Cultura
ix
RESUMO
O presente trabalho aborda a avaliação de desempenho dos servidores da Diretoria de Gestão Administrativa
(DGA) da Secretaria de Cultura, verificando a eficiência da avaliação e se esta serve para o desenvolvimento do
servidor ao desempenhar suas funções. O objetivo geral foi analisar a importância da avaliação de Desempenho
dos servidores da Diretoria de Gestão Administrativa da Secretaria de Estado de Cultura do Distrito Federal e
sua correlação com a evolução profissional dos mesmos . Os objetivos específicos foram: Identificar o processo
de avaliação de desempenho dos servidores da Secretaria de Estado de Cultura do Distrito Federal; analisar o
método de avaliação da Secretaria de Cultura do Distrito Federal; e também investigar junto aos servidores a
importância da Avaliação de Desempenho para contribuição e melhoria da qualidade e habilidade nas
atribuições dos funcionários da secretaria de cultura. Quanto ao referencial teórico verifica-se que a avaliação de
desempenho tem sua importância na medida em que se relaciona às pessoas envolvendo promoção,
remanejamento e rescisões no próprio trabalho. Avaliar abrange estar atento aos resultados individuais das
tarefas, analisando o comportamento dos servidores e suas características individuais. No presente trabalho
monográfico foi realizada uma pesquisa bibliográfica e descritiva referente ao tema proposto. Quanto a
abordagem optou-se por uma pesquisa qualitativa. O universo da pesquisa foi de 40 servidores, todavia 20
responderam um questionário fechado referente ao tema proposto. Concluiu-se com o trabalho que a Avaliação
de Desempenho é um instrumento importante para contribuir para a melhoria do desempenho profissional se for
utilizado de forma adequada e bem planejada, o que traz benefícios para o avaliado, para a instituição e ao
público em geral. E que a SEC-DF precisa reconhecer as vantagens que o Sistema de Avaliação de Desempenho
traz valorizando o método de forma contínua para que gere satisfação, crescimento profissional ao servidor e
consequentemente melhorias para a instituição a o cidadão que busca pelos seus serviços.
Palavras-chaves: Avaliação. Desempenho. Gestão de Pessoas.
x
RESUMEN
Este trabajo aborda la evaluación del desempeño de los servidores de la Junta de Gestión Administrativa (DGA)
del Ministerio de Cultura, la verificación de la eficacia de la evaluación y si es para el desarrollo del servidor
para realizar sus funciones. El objetivo general fue analizar la importancia de evaluar el desempeño de los
servidores de la Junta de Gestión Administrativa de la Secretaría de Estado de Cultura del Distrito Federal y su
correlación con el desarrollo profesional de estos objetivos específicos son: Identificar el proceso de evaluación
del rendimiento de los servidores Secretario de Estado de Cultura del Distrito Federal, analizar el procedimiento
del Departamento de Cultura del Distrito Federal, y también en la investigación de la importancia de la
evaluación del rendimiento del servidor y la contribución a la mejora de la calidad y destreza en las tareas del
personal de la Secretaría cultura. En cuanto al marco teórico se desprende que la evaluación del desempeño tiene
su importancia en lo que respecta a las personas relacionados con la promoción, reasignación y cese en el
trabajo. Evaluar cubre estar al tanto de los resultados de las tareas individuales, el análisis del comportamiento de
los servidores y sus características individuales. En esta monografía se realizó una encuesta y de la literatura
descriptiva sobre el tema propuesto. El enfoque que elijamos una investigación cualitativa. La investigación fue
de 40 servidores que respondieron un cuestionario sobre el tema propuesto. Se concluyó con el trabajo que la
evaluación del desempeño es una herramienta importante para contribuir a la mejora del desempeño profesional
si se utiliza adecuadamente y bien planificado, que trae beneficios para el individuo a la institución y el público
en general. Y la SEC-DF tiene que reconocer las ventajas que el Sistema de Evaluación del Desempeño trae el
método de valoración de manera continua para generar satisfacción, el crecimiento profesional en el servidor y
por lo tanto, la mejora de la institución que busca a los ciudadanos por sus servicios.
Palabras clave: Evaluación. Rendimiento. Gestión de personas.
xi
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 14
1.1 Tema ............................................................................................................................... 15
1.2Justificativa ...................................................................................................................... 15
1.3Problema de pesquisa ....................................................................................................... 15
1.4 Hipótese .......................................................................................................................... 15
1.5 Objetivos............................................................................................................................. 16
1.5.1 Objetivo Geral .......................................................................................................... 16
1.5.2 Objetivos Específicos ............................................................................................... 16
2. PERFIL DA EMPRESA .................................................................................................... 16
2.1 Histórico ............................................................................................................................. 16
2.2 Perfil Estratégico da Empresa ......................................................................................... 17
2.2.1 Missão ...................................................................................................................... 17
2.2.2 Visão......................................................................................................................... 17
2.2.3 Valores ..................................................................................................................... 17
2.3 Estrutura e Funcionamento ............................................................................................. 17
2.3.1 Funcionamento da Empresa ..................................................................................... 17
2.3.2 Organograma ............................................................................................................ 20
3. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................. 21
3.1 Conceitos ............................................................................................................................ 21
3.2 Métodos de avaliação de desempenho ............................................................................ 25
3.3 Objetivos da avaliação de desempenho .......................................................................... 27
3.4 Importâncias da avaliação de desempenho ..................................................................... 29
3.5 Instrumento próprio de avaliação de Desempenho da Secretaria de Cultura do Distrito
Federal .................................................................................................................................. 30
4. METODOLOGIA............................................................................................................... 31
xii
4.1 Tipos de Pesquisa............................................................................................................ 31
4.2 Áreas de estudo ............................................................................................................... 31
4.2.1 Universo ................................................................................................................... 31
4.2.2 Amostra .................................................................................................................... 32
4.3 Instrumentos de pesquisa ................................................................................................ 32
4.4 Procedimentos metodológicos ........................................................................................ 32
4.4.1 Coleta de dados ........................................................................................................ 32
4.4.2 Tratamento de dados ................................................................................................ 32
5. RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS .................................................................... 33
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ........................................................................ 42
6.1. Conclusão ................................................................................................................... 42
6.2 Recomendações .................................................................................................................... 42
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 45
ANEXOS
A - Questionário........................................................................................................................46
B - Termo de consentimento livre e esclarecido.......................................................................49
xiii
14
1. INTRODUÇÃO
Com o avanço da tecnologia, as empresas e o mundo de modo geral têm passado
constantemente por processos de transformações e as organizações começam a se alertar para
uma visão voltada aos aspectos do mundo moderno mais exigente. A formação de uma cultura
de avaliação é um grande desafio no momento atual. No serviço público não é diferente esse
anseio por avaliações que melhorem o atendimento e a produtividade dos servidores.
Percebe-se que atualmente o serviço público é alvo de cobranças por parte da
sociedade, que buscam a qualidade do serviço ou produto prestado ao cidadão. E cabe ao
servidor atendê-lo.
O presente trabalho aborda a avaliação de desempenho dos servidores da Diretoria de
Gestão Administrativa (DGA) da Secretaria de Cultura, verificando a eficiência da avaliação e
se esta serve para o desenvolvimento do servidor ao desempenhar suas funções. Desse modo a
Avaliação de Desempenho torna-se uma ferramenta importante, pois permite ao avaliado
saber o resultado do seu trabalho, visando o seu crescimento, e, aos servidores lotados na
Secretaria de Estado de Cultura poderão procurar corrigir possíveis erros e buscar melhorias
na qualidade da prestação de seus serviços, bem como mostrar para a sociedade que podem
prestar serviços eficientes para alcance dos objetivos determinados pela instituição.
Neste contexto a Avaliação de Desempenho a cada dia torna-se um fator essencial para
as organizações, ajudando não só a empresa, mas o próprio indivíduo e todos os que estão em
sua volta.
O presente texto monográfico tem como objetivo precípuo analisar a importância da
Avaliação de Desempenho dos servidores da Diretoria de Gestão Administrativa da Secretaria
de Estado de Cultura do Distrito Federal e sua correlação com a evolução profissional dos
mesmos.
15
1.1 Tema
Avaliação de Desempenho dos servidores da Diretoria de Gestão Administrativa da
Secretaria de Estado de Cultura do Distrito Federal.
1.2Justificativa
O estudo da Avaliação de Desempenho dos servidores da Diretoria de Gestão
Administrativa da Secretaria de Cultura do Distrito Federal é muito importante, pois as
repartições públicas carecem de um atendimento com qualidade e eficácia, e a avaliação do
servidor servirá para uma análise do desempenho e qualidade de serviços prestados.
As Organizações dependem das pessoas para o seu bom funcionamento, sendo necessário
que estas estejam bem treinadas e que haja avaliações sistemáticas do desempenho de cada
colaborador, visando identificar prováveis fraquezas que necessitem ser trabalhadas para
aumentar a qualidade dos trabalhos desenvolvidos.
Justifica-se o tema “Avaliação de Desempenho dos servidores da Secretaria de Cultura do
Distrito Federal” na medida em que é reconhecido o valor da eficiência da avaliação, o grau
de concordância dos colaboradores com os resultados obtidos, e avaliar se esses resultados
estão sendo utilizados para o efetivo desenvolvimento dos servidores.
1.3 Problema de pesquisa
Qual a importância da avaliação de Desempenho dos servidores da diretoria de gestão
administrativa da Secretaria de Estado de Cultura do Distrito Federal e sua correlação com a
evolução profissional dos mesmos?
1.4 Hipótese
Os servidores da Secretaria de Estado de Cultura teriam melhor desempenho profissional
na medida em que a avaliação a que são submetidos fizessem parte de seu crescimento
profissional.
16
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo Geral
Analisar a importância da avaliação de Desempenho dos servidores da Diretoria de
Gestão Administrativa da Secretaria de Estado de Cultura do Distrito Federal e sua correlação
com a evolução profissional dos mesmos.
1.5.2 Objetivos Específicos
 Identificar o processo de Avaliação de Desempenho dos Servidores da Secretaria de
Estado de Cultura do Distrito Federal;
 Analisar o método de avaliação da secretaria de Cultura do Distrito Federal;

Investigar junto aos servidores a importância da Avaliação de Desempenho para
contribuição e melhoria da qualidade e habilidades nas atribuições dos funcionários da
Secretaria de Cultura.
2. PERFIL DA EMPRESA
A Secretaria de Estado Cultura do Governo do DF tem o papel de Incentivar, apoiar e
difundir a cultura, em todas suas formas de manifestação, realizada por meio de suas
atividades, projetos, programas e eventos.
2.1 Histórico
A Secretaria de Estado de Cultura, localizada no Setor Cultural Norte, Via N2, Anexo
do Teatro Nacional Cláudio Santoro, Asa Norte, Brasília-DF, é o órgão responsável pela
articulação e coordenação da política cultural do Governo do Distrito Federal. Depois de uma
ampla reforma administrativa, por meio do Decreto nº20.264/99-absorveu todas as
competências da então extinta Fundação Cultural do Distrito Federal, que possibilitou a
junção dos recursos humanos e materiais.
Hoje o quadro de pessoal da Secretaria de Estado de Cultura é de 390 servidores
ativos, 186 servidores aposentados (inativos), 42 pensionistas e 152 servidores do quadro
comissionado (político) de pessoal.
17
2.2 Perfil Estratégico da Empresa
2.2.1 Missão
A Secretaria de Estado de Cultura tem a missão de formular e executar a política
cultural do Distrito Federal;
Propiciar meios de acesso à cultura, através da manutenção dos bens, espaços e
instituições culturais do Distrito Federal;
Incentivar a produção cultural do Distrito Federal, por meio do Fundo da Arte e da
Cultura (FAC);
Promover, apoiar e patrocinar eventos de cunho artístico e cultural da cidade.
2.2.2 Visão
Ser referência no segmento de incentivo a cultura, procurando cada vez mais ser uma
portadora de apoio e divulgadora da cultura no Distrito Federal, bem como a valorização dos
artistas locais.
2.2.3 Valores
A Secretaria de Estado de Cultura tem desenvolvido ao longo dos anos diversos
projetos na intenção de fomentar e disseminar a cultura do Distrito federal, valorizando assim
os artistas locais, desta forma pode-se dizer que a cultura é baseada em valores ou heranças
que são fundamentais no desenvolvimento e crescimento das pessoas.
2.3 Estrutura e Funcionamento
2.3.1 Funcionamento da Empresa
1. Gabinete do Secretário de Estado de Cultura
 Cumprimento de suas competências orgânicas e a execução de atividades
genéricas e específicas.
2. Diretoria de Apoio Operacional
 Diretamente subordinada ao Secretário de Estado de Cultura, compete a ela
dirigir, coordenar e controlar, por intermédio dos órgãos que lhe é
subordinado, a execução setorial de atividades de pessoal, orçamento e
18
finanças, de recursos materiais, de transporte, de tramitação de processos e
documentos de informática.
3. Diretoria de Patrimônio Histórico e Artístico ( DePHA)
 Identificar, registrar, preservar, recuperar e fiscalizar bens considerados de
valor histórico arquitetônico, urbanístico pertinentes ou integráveis ao
Patrimônio do Distrito Federal
4. Diretoria do Pólo de Cinema e Vídeo (DPCV)
 Planejar, coordenar controlar e fiscalizar as atividades relativas ao apoio,
incentivo e fomento da produção audiovisual no Distrito Federal
5. Diretoria do Espaço Cultural da 508 Sul (DECS)
 Elaborar projetos de estímulo aos artistas literários, musicais, plásticas e
cênicas, promover oficinas culturais, visando o fomento, a difusão e a
circulação do saber artístico culturais, bem como novas possibilidades de
expressão artísticas.
6. Diretoria de Difusão Cultural (DDC)
 Elaborar e submeter ao Secretário o planejamento anual da Diretoria,
 Supervisionar e fiscalizar as atividades artísticas relacionadas ao Fundo da Arte
e da Cultura.
7. Diretoria de Bibliotecas (DB)
 Coordena a execução das atividades de bibliotecas, bem como dos órgãos
subordinados a ela, assim também mantendo intercâmbio com o Sistema
Nacional de Bibliotecas Públicas do DF e com os Sistemas Estaduais de
Bibliotecas Públicas do País para o desenvolvimento de programas e ações
integradas;
19
 Planejar e coordenar a execução de planos, programas, projetos e atividades
voltadas para a implantação e revitalização de Bibliotecas Públicas do Distrito
Federal.
8. Diretoria do Teatro Nacional Claudio Santoro (DTNCS)
 Proporcionar meios adequados à realização de espetáculos e programação
cultural a serem apresentados em suas salas;
 Realizar inspeção, fiscalização e manutenção de seus espaços, bem com
gerenciar salas existentes.
9. Diretoria da Orquestra Sinfônica do Teatro Nacional Claudio Santoro (DOSTNCS)
 Manter, supervisionar, controlar e fiscalizar as atividades da Orquestra
Sinfônica do Teatro Nacional Claudio Santoro, bem com promover a regência
do conjunto instrumental e orientar ensaios;
 Divulgar a prática da música clássica no DF, assim como determinar a
formação da orquestra.
20
2.3.2 Organograma da DGA/SEC-DF
Fonte: Adaptação própria, 2011
21
3. REFERENCIAL TEÓRICO
No presente trabalho monográfico foi realizada uma pesquisa bibliográfica referente ao
tema proposto: Avaliação de Desempenho dos servidores da Secretaria de Estado de Cultura
do Distrito Federal, onde serão apresentados alguns conceitos em relação à Gestão de Pessoas
e Avaliação de Desempenho na visão de alguns autores, como: Chiavenato, Robbins, Lucena,
Gil, Carvalho, entre outros.
Nas organizações é primordial uma gestão de pessoas eficientes, pois é dela que parte todo
o envolvimento para o crescimento da empresa, ou seja, cada membro da organização
influencia o desenvolvimento da equipe e consequentemente da empresa como um todo. É
necessário que cada pessoa tenha conhecimento da sua importância bem como suas tarefas
definidas para maior produtividade da organização.
A avaliação de desempenho é fundamental porque ela atende a alguns objetivos
importantes. Estas avaliações são usadas para que o gerente possa tomar decisões de extrema
importância relacionadas às pessoas, como promoção, remanejamento e rescisões; também
para identificar necessidades de treinamento; para que os funcionários tenham um feedback
da maneira como a organização encara seu desempenho, e, é claro serve de base para reajustar
salários.
3.1 Conceitos
 Gestão de pessoas
Para qualquer ramo ou atividade que uma organização esteja inserida ela depende
totalmente dos recursos humanos que dispõe para poder ter êxito no que faz. A gestão de
pessoas é uma área muito importante dentro das organizações, pois dela depende o andamento
dos processos desenvolvidos para o bom andamento do órgão.
Segundo Chiavenato (2008 p. 9)
Gestão de pessoas é o conjunto integrado de atividades de
especialistas e de gestores - como agregar, aplicar, recompensar,
desenvolver, manter e monitorar pessoas- no sentido de proporcionar
competências e competitividade à organização.
Ou seja, colocar as pessoas certas nos lugares certos e cada um agregar aí o seu saber,
especialidade e potencial.
22
A administração de recursos humanos é a expressão que melhor identifica a gestão de
pessoas utilizadas na atualidade e que melhor define o modo de como lidar com as pessoas
nas organizações.
Para Gil (2001, p.17)
Gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das
pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma
evolução das áreas designadas no passado como administração de
pessoal, relações industriais e administração de recursos humanos.
Quando todos trabalham unidos com um mesmo objetivo, cooperando uns com os
outros as organizações tem maiores possibilidades de crescimento e alcançar seus objetivos.
Isso tanto na área da própria administração pessoal quanto na de recursos humanos.
 Avaliação
Para Lucena (1992 p.77) “é a verificação formal e permanente dos resultados
alcançados comparados com os padrões de desempenhos estabelecidos.”
 Desempenho
Segundo Marras (2000 p.173) “é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada
missão ou meta previamente traçada”. O autor diz que se o colaborador desempenhar as
funções que lhe são determinadas de forma responsável, ele pode ajudar a empresa a alcançar
a meta desejada.
 Avaliação de desempenho
Segundo Chiavenato (2002, p.325), “é uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa no cargo e no seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um
processo que visa estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa”.
Percebe-se que a avaliação de desempenho é um processo que estimula e qualifica o
funcionário, convém destacar o pensamento segundo Oliveira (2004, p.228): “a atitude
23
avaliativa é intrínseca ao ser humano. As comparações são inevitáveis, embora seja necessário
termo em mente que avaliar por avaliar não nos leva a nada.”
Na visão Carvalho (2004, p.242), “a Avaliação de Desempenho é um dos
procedimentos básicos que acionam o sistema de Recursos Humanos, face aos seus
objetivos”.
Segundo o autor a atividade típica do controle administrativo, a Avaliação de
Desempenho torna-se parte atuante da estratégica gerencial, onde o objetivo central é o de
conseguir que os membros da equipe de trabalho orientem seus esforços no sentido dos
objetivos da Empresa. Faz ainda que a função de avaliação de desempenho vise comparar “o
que o avaliado faz (desempenho) com o que deveria fazer.”
De acordo com Marras (2000 p.173) “Avaliação de Desempenho (AD) é um
instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um
empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas,
habilidades etc).”
Para Marras o administrador consegue através da avaliação de desempenho medir os
resultados de cada colaborador ou até mesmo de um grupo em determinadas áreas.
Dessler, (2003, p 172) “Avaliação de desempenho pode ser definida como a avaliação
da relação entre o desempenho atual ou passada de um funcionário e seus padrões de
desempenho”. Há na realidade, uma avaliação de seus desempenhos atuais de cada pessoa em
relação aos anteriores.
O que avaliar?
Segundo Robbins (2000, p. 246) os três conjuntos mais conhecidos de critérios são os
resultados individuais das tarefas, os comportamentos e as características individuais.

Resultados individuais das tarefas se os fins contam mais que os meios, a
administração deve avaliar os resultados das tarefas de um funcionário. Os resultados
das tarefas podem ser utilizados para julgar um gerente de fábrica, segundo critérios
como quantidade produzida, refugo gerado e custo por unidade produzida. Do mesmo
modo, um vendedor pode ser avaliado pelo faturamento total em seu território aumento
das vendas em valor e número de novas contas estabelecidas.
24

Comportamento. Muitas vezes é difícil identificar resultados específicos que possam
ser diretamente atribuídos às ações de um único funcionário. Isso é particularmente
verdadeiro em cargos de acessória e para indivíduos cujas atribuições fazem parte
integrante de um esforço grupal. Neste último caso, o desempenho do grupo pode ser
prontamente avaliado, mas a avaliação de cada membro pode ser difícil ou impossível
de ser claramente identificada. Nesses casos a administração ainda desejará avaliar o
comportamento do funcionário. O comportamento de um gerente de fábrica para a
avaliação quanto a seu desempenho pode incluir a prontidão em apresentar seus
relatórios
mensais
ou
estilo
de
liderança
demonstrado.
O
comportamento
correspondente ao pessoal de vendas pode ser avaliado pelo número médio de
telefonemas de contatos efetuados por dia ou pelo número de dias que ele faltou num

ano.
Características individuais. O conjunto mais fraco de critérios, embora ainda
amplamente utilizado pelas organizações, são as características individuais. Dizemos
que são mais fracos que os resultados das tarefas ou comportamentos porque são os
mais afastados do desempenho afetivo do cargo em si. „‟Características como ter uma
„„boa atitude”, demonstrar „„ confiança”, ser „‟ cooperativo “ ou confiável „‟, parecer
„‟ocupado “ ou possuir “ riqueza de experiências “ podem ou não apresentar grande
correlação com resultados positivos das tarefas, mas apenas os ingênuos ignorariam a
realidade de que esses traços são usados muitas vezes nas organizações como critérios
para avaliar o nível do desempenho de um funcionário.
Quem avalia?
Robbins (2000, p.247) relata que a resposta mais óbvia seria seu superior imediato!
Tradicionalmente a autoridade de um gerente incluiria a avaliação do desempenho dos
subordinados, porém essa lógica pode está errada, pois na verdade outras pessoas são capazes
de realizar essa tarefa melhor ou mesmo contribuir para ela.
A maioria das avaliações de desempenho nos níveis inferior e médio da organização é
realizada pelo chefe imediato do funcionário. Mas ele relata também que muitas empresas
reconhecem as desvantagens de se utilizar as fontes de avaliação, pois muitos chefes se
sentem desqualificados para avaliar as contribuições de cada subordinado.
25
As avaliações de colegas são as mais confiáveis, primeiro, porque estão mais
próximas, as interações diárias lhes dão uma visão ampla do desempenho do funcionário em
seu cargo. Segundo, porque se o colega for avaliador, resulta em diversos julgamentos
diferenciados, de modo que um chefe pode oferecer apenas uma única avaliação. A média
obtida entre as várias pontuações é mais confiável do que uma única avaliação, porém há um
lado negativo, pois podem os colegas se avaliarem reciprocamente e de desvios oriundos de
amizade, má vontade ou rivalidade.
Quando os funcionários avaliam seu próprio desempenho condizem com valores como
autogestões e participação na decisão. A auto-avaliação é muito apreciada pelo funcionário;
tende a amenizar as defesas do funcionário em relação ao processo de avaliação e constituem
excelentes veículos que estimulam discussões sobre o desempenho dos cargos entre
funcionários e seus superiores. Tem pontuação inflamada e do viés da autopromoção e
apresentam pouco acordo com a avaliação feita pelos superiores, por estas desvantagens ela
tende a ser mais adequada para orientar o desenvolvimento do funcionário do que para fins de
avaliação.
A avaliação feita pelos subordinados imediatos pode ser mais consistente dos valores
centrais: honestidade, franqueza e participação, pois podem proporcionar informações
precisas e detalhadas a respeito do comportamento do funcionário porque freqüentemente
com o avaliado. O problema aqui nesta forma de avaliação é o termo a represália a dos chefes
quando recebe avaliações desfavoráveis, eis que por este motivo, o anonimato é valioso a
precisão da avaliação.
3.2 Métodos de avaliação de desempenho
Gil (2002) cita alguns métodos como:
 Relatórios: que é um dos métodos mais simples, onde é solicitado o parecer do
chefe sobre a capacidade de cada funcionário que está sob sua
responsabilidade. Tem a vantagem da rapidez, deixando a opinião
documentada, mas que tem a desvantagem, pois é incompleto, favorecendo
deste modo o subjetivismo.
 Escalas Gráficas: a mais utilizada nas empresas, consiste em formulário de
dupla entrada, onde as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados
26
e as colunas o grau de avaliação, sendo que cada fator é representado de modo
claro, sintética e objetivo e os graus diz respeito a quantas é o grau de
satisfação é o desempenho de cada funcionário em relação a cada um dos
fatores. Apresentam em diferentes formatos. O que tem em comum é a
indicação da variação de características dos funcionários ao longo de um
período. É mais confiável que o método por relatórios, esse método diz se o
funcionário é bom, médio ou fraco.
 Escolha forçada: o avaliador recebe os formulários em blocos contendo duas
ou quatro frases, onde ele é forçado a escolher uma ou duas destas frases que
se adéquam a seu avaliado, estas frases podem ser negativa ou positiva sua
escolha é feita de acordo com seu funcionário.
Gil (2002) informa outros métodos de avaliação como a escala de amplitude graduada,
distribuição forçada e avaliação por resultados. Há também outros métodos menos utilizados
como, por exemplo: pesquisa de campo, comparação binária, frases descritivas e autoavaliação. Porém os mais utilizados são os mencionados acima.
Marras (2000) menciona além dos métodos já citados, o métodos de Incidentes
Críticos e o Método Comparativo.
O Método de Incidente Crítico concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e
fracos do avaliado, apontando comportamento extremo sem analisar a personalidade do
avaliado, tem montagem simples, levando em pontos positivos e negativos.
O Método Comparativo utiliza-se de análises comparativas de um funcionário com o
outro ou com um grupo que trabalha. Objetivando hierarquizá-los.
A mais recente abordagem da avaliação de desempenho é o uso da avaliação de 360 graus,
esta propícia realimentação de desempenho a partir de contatos cotidianos de serem mantidos
por um funcionário do pessoal da expedição até os clientes, chefes e colegas: esta avaliação é
adequada às organizações que lidam com trabalho em equipe.
Segundo Marras (2000, p.178)
Este método encontra uma grande ressonância atualmente nas organizações
brasileiras por está identificado fortemente com ambientes democráticos e
participativos e que se preocupam tanto com cenários internos à organização
27
quanto com os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado é focado
por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele:
subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc.
Esse processo de “avaliação total” recebe o nome de 360 graus exatamente
pela dimensão que assume o campo de feedback.”.
Deste modo como o próprio nome diz, esse método abrange um todo, fechando
um círculo de 360 graus, fazendo interação de todos com o avaliado.
De acordo com artigo de Maria Inês Felippe (2010) as principais vantagens da
utilização do método 360 graus são:
 Possibilita resultados mais confiáveis e isentos de influências pessoais;
 Possibilita a visão da performance do avaliado sob diferente ângulos;
 Promove maior aceitação, pois os colaboradores percebem como um processo mais
justo e confiável;
 Possibilita um maior controle da coerência do avaliador nos diferentes pareceres que
emite.
3.3 Objetivos da avaliação de desempenho
Para Marras (2000 p.174) “a avaliação de desempenho foi criada basicamente para
acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados durante sua permanência na
organização e especificamente para medir seu nível de CHA (conhecimentos, habilidades e
atitudes)”. Entre muitos objetivos da AD ele destaca:
 Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento;
 Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa;
 Descobrir o surgimento de novos talentos na organização;
 Fornecer feedback aos empregados;
28
 Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.
Sabe-se que o critério mais usado de AD é mesmo atribuído à autoridade
competente procedê-la de cada subordinado ligado a sua área de atuação, desta forma,
averiguando seus pontos fortes e fracos. Chiavenato (2002, p. 331) também cita alguns
objetivos intermediários como:
 Adequação do individuo ao cargo;
 Treinamento;
 Promoção;
 Incentivo Salarial ao bom desempenho;
 Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados;
 Auto-aperfeiçoamento do empregado;
 Informações básicas para pesquisa de recursos humanos;
 Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
 Estímulo à maior produtividade;
 Conhecimento dos padrões de desempenho da organização;
 Retroação (feedback) de informação ao próprio individuo avaliado;
 Outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas etc.
O Decreto nº. 14647, de 25 de março de 1993, regulamentam os institutos da
Progressão e da promoção funcional das carreiras da Secretaria de Estado de Cultura, dispõe o
seguinte:
“Art.2º - A progressão funcional consiste da mudança do servidor do padrão
em que se encontra para o imediatamente superior, dentro da mesma classe,
aplicado o critério de antiguidade”.
§1º - Ressalvado o disposto nos §§2º e 3º, a progressão funcional, far-se- a
cada dezoito meses de efetivo exercício prestado no cargo de que é titular o
servidor, contar a data de exercício no respectivo cargo.”
“Art. 3º - A promoção funcional consiste na mudança do servidor da classe
em que se encontra para a imediatamente superior do mesmo cargo, sempre
que alcançar o último padrão da mesma classe.”
29
A promoção funcional dos servidores da Secretaria de Estado de Cultura ocorre
sempre no mês julho, com interstício de dezoito meses. A promoção será de acordo com a
pontuação obtida em tabela e mérito, da SEA (Secretaria de Administração), obedecendo a
normas existentes, cujos pontos mínimos são: Terceira Classe para Segunda Classe, 60
pontos, Segunda Classe para Primeira Classe, 70 pontos e Primeira Classe para Classe
especial, 80 pontos.
A apuração do mérito para efeito da promoção será feita por uma Comissão de
Avaliação composta de até 05 (cinco) membros, com direito a recursos, no prazo de trinta dias
contados a contar da ciência da decisão.
Informações obtidas da Gerência de Recursos Humanos/SEC, as tabelas salariais da
Secretaria de Estado de Cultura, são compostas das seguintes carreiras: Auxiliar/ Técnico de
Atividades Culturais que correspondem a dezesseis padrões, distribuídos das seguintes
formas: cinco padrões da terceira classe, quatro padrões para a segunda classe, quatro
padrões, quatro padrões para primeira classe e três padrões para a classe especial. A tabela de
Analistas de Atividades Culturais corresponde a dezenove padrões, distribuídos da seguinte
forma: quatro padrões para a terceira classe, seis padrões para a segunda classe, seis padrões
para a primeira classe e três padrões para a classe especial. Os Músicos da Orquestra
Sinfônica do Teatro Nacional Cláudio Santoro, corresponde a dezenove padrões em classe
única.
De acordo com a Portaria nº01-95. SEA, de 05 de janeiro de 1995, da Secretaria de
Administração do Distrito Federal, que aprovou as diretrizes gerais das sistemáticas de
Avaliação e Desempenho, aplicáveis aos servidores da administração direta, Autarquias e
Fundações do Governo do Distrito Federal, “A Avaliação de Desempenho tem por finalidade
a valorização do servidor, o aperfeiçoamento do trabalho e o fortalecimento da Organização”,
3.4 Importâncias da avaliação de desempenho
Para Gil (2001, p.149) “a avaliação de desempenho constitui, pois, um meio para
desenvolver os recursos humanos da organização. Graças a ela, torna-se possível”:

Definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização;

Identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo;
30

Identificar em que medida os programas de treinamentos tem contribuído para a
melhoria do desempenho dos empregos;

Promover o autoconhecimento e o auto-desenvolvimento dos empregados;

Obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos;

Obter subsídios para remuneração e promoção;

Obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos insatisfatórios.
Segundo Oliveira (2004, p. 228)
“é necessário avaliarmos para que os resultados obtidos sejam
utilizados
como
importantes
feedbacks,
que
sirvam
de
retroalimentação para o todo o processo. A avaliação não pode ser um
fim em si mesma, pois esvaziaria sua relevância .”
Todo o processo de avaliação deve servir para uma comunicação real e salutar entre
os envolvidos, pois somente através do diálogo na avaliação os resultados esperados podem
ser úteis para desempenho melhor do servidor.
3.5 Análise do Instrumento próprio de avaliação de Desempenho da
Secretaria de Cultura do Distrito Federal
A avaliação de desempenho é realizada uma vez ao ano, com formulário próprio e
manuscrito. A identificação do servidor é a primeira exigência da avaliação, isto inclui: nome,
matrícula, cargo efetivo, cargo em comissão, data de ingresso, lotação e período de avaliação.
A SEC-DF utiliza o método de avaliação conjunta, que permite o entrosamento do
avaliado e do avaliador.
O método de avaliação da secretaria de cultura do Distrito Federal tem caráter
confidencial e tem o título “Avaliação de Desempenho”. Toda análise de avaliação é feita em
formulário próprio com questões em forma de escala. Os principais fatores na avaliação do
servidor da secretaria de cultura são: Assiduidade, disciplina, iniciativa, produtividade e
responsabilidade. No quesito negociação de desempenho o servidor é orientado a registrar as
31
tarefas que ele executa no órgão e avaliar o padrão de qualidade no desempenho, numa escala
de 01 a 05.
O resultado final/conceito pode ser expresso, conforme as respostas do servidor, em
excelente, bom, regular, fraco e insuficiente. O objetivo da avaliação de desempenho é avaliar
o servidor em suas ações, postura no trabalho, produtividade, interesse e acima de tudo o seu
pleno desempenho profissional e engajamento na Secretaria de Cultura do Distrito Federal.
4. METODOLOGIA
4.1 Tipos de Pesquisa
O tipo de pesquisa do presente trabalho, conforme Vergara (2009 p.40) caracteriza-se
quanto aos fins e quanto aos meios. Essa pesquisa quanto aos fins será descritiva, explicativa
e bibliográfica.
Segundo a autora Vergara (2009 p.42), “a pesquisa descritiva expõe características de
determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações
entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que
descreve, embora sirva de base para tal explicação. Pesquisa de opinião insere-se nessa
classificação”. Ou seja, trata-se também de uma pesquisa de campo.
Quanto aos meios essa pesquisa é bibliográfica, pois o seu referencial teórico foi
elaborado a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de
periódicos e atualmente com material disponibilizado na Internet (Gil, 2002).
Quanto à abordagem a pesquisa é qualitativa, segundo Flick (2009 p.95) a pesquisa
qualitativa abrange um entendimento específico da relação entre o tema e o método.
4.2 Áreas de estudo
4.2.1 Universo
O universo da pesquisa abrange os funcionários da Diretoria de Gestão Administrativa
(DGA) da Secretaria de Cultura do Distrito Federal que são um total 40 funcionários, dentro
do contexto geral de 390 funcionários que engloba toda Secretaria.
32
4.2.2 Amostra
A Amostra foi de 20 funcionários da DGA, que representa 50% do total dessa
população.
4.3 Instrumentos de pesquisa
O instrumento de pesquisa será através de questionário.
4.4 Procedimentos metodológicos
4.4.1 Coleta de dados
A coleta de dados foi realizada através de questionário, com perguntas11(onze)
perguntas fechadas; aplicado na Diretoria de Gestão Administrativa da Secretaria de Cultura
do Distrito Federal, no mês de junho de 2011. O questionário foi elaborado a partir da escala
de Likert, onde requer dos entrevistados um grau de concordância ou discordância com
declarações relativas à atitude que está sendo medida.
4.4.2 Tratamento de dados
Os dados coletados foram tabulados, analisados e apresentados graficamente.
33
5. RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS
O questionário foi aplicado na DGA no mês de junho de 2011 para 20 (vinte) pessoas
escolhidas aleatoriamente dentre seis setores da SEC. Buscou-se através do questionário em
forma de escala Likert, procurando retirar dos servidores respostas que expressassem clareza e
forte envolvimento empírico.
Após tabulação dos dados pôde-se observar os seguintes dados:
Quanto ao perfil dos entrevistados 15 são mulheres e 05 são homens, o que representa o
percentual de 75% e 25 % respectivamente, conforme o gráfico a seguir.
Gráfico 01: Gênero
Fonte: Pesquisa Própria, 2011
34
Gráfico 02: Faixa etária
Fonte: Pesquisa Própria, 2011
Com relação a faixa etária dos entrevistados, a maioria 50% tem entre 41 e 50 anos e
a minoria 20% tem entre 33 e 40 anos. No gráfico 02, percebe-se que na SEC-DF, os mais
antigos tem primazia em relação aos jovens.
Por ser a maioria entre 41 e 50 anos, os servidores estão com muitos anos de trabalho e
não demonstram interesse em melhorias na avaliação de desempenho, pois acham que não irá
fazer diferença para eles que irão se aposentar em breve e não tem vantagens financeiras com
as avaliações e consequentemente com as mudanças que possam ocorrer no processo.
Gráfico 03: Tempo de Serviço
35
No que diz respeito ao tempo de serviço prestado à Secretaria de Cultura, nota-se que
metade dos servidores, tem entre 11 a 20, (30%) de 21 a 30 e (10%) de 01 a 10 anos de
serviço, o que demonstra uma diversidade de experiências e opiniões entre os servidores em
relação a avaliação de desempenho.
Gráfico 04: Periodicidade da Avaliação
Fonte: Pesquisa Própria, 2011
Conforme gráfico 04 sobre a periodicidade em que é realizada a avaliação de
desempenho, todos responderam que são avaliados anualmente.
36
Gráfico 05: Avaliação como melhoria das habilidades
Fonte: Pesquisa Própria, 2011
Foi perguntado se a avaliação de desempenho contribui para a melhoria da qualidade
das habilidades e a maioria, isto é, 40% responderam que concordam parcialmente com a
contribuição e 20% concordam totalmente com a importância da avaliação, sendo que 20%
discordaram totalmente, 10% discordaram parcialmente e 5% não tinham opinião formada.
Reafirmando a idéia de Gil (2001) quando comenta que “a avaliação de desempenho
constitui, pois, um meio para desenvolver os recursos humanos da organização”, percebe-se
então que a avaliação aplicada de maneira correta ela pode ser utilizada para identificar os
pontos onde há necessidade de melhoria e assim aproveitar melhor as habilidades inerentes a
cada servidor.
37
Gráfico 06: Orientação quanto ao preenchimento da avaliação
Fonte: Pesquisa Própria, 2011
Quanto ao preenchimento do formulário da avaliação de desempenho, foi perguntado
ao servidor se antes é realizada algum tipo de orientação, 42% responderam que tem essa
orientação parcialmente, e 26% não tem orientação parcialmente e apenas 5% não tem
opinião formada, conforme atesta o gráfico 05.
Gráfico 07: Satisfação quanto ao método avaliativo
Fonte: Pesquisa Própria, 2011
38
Ao visualizar o gráfico 07, a satisfação dos servidores em relação à aplicação do
método avaliativo está expresso nos seguintes percentuais: 37%, responderam
que
concordam parcialmente com o método, outros 32% concordam totalmente ,10% discordam
parcialmente e também 10% discordam totalmente . Dentre os entrevistados 11% não tem
opinião formada sobre o assunto.
O fato de a maioria dos servidores estarem satisfeitos, mesmo não sendo em
totalidade, demonstra que o método apresenta resultados positivos e que pode contribuir para
melhoria na qualidade dos serviços prestados, pois a AD do servidor visa, além de pontuação
para sua promoção, melhoria pessoal, funcional e organizacional.
Gráfico 08: Identificação das vantagens e desvantagens da avaliação
Fonte: Pesquisa Própria, 2011.
De acordo com o gráfico 08 sobre as vantagens e desvantagens da avaliação de
desempenho, a pesquisa mostrou que 26% concordam que conseguem identificá-las
parcialmente e a mesma porcentagem, 26% não conseguem enxergá-las com totalidade. Ainda
21% identificam com facilidade as vantagens e desvantagens, enquanto16% não vêem
nenhum tipo de vantagens ou desvantagem e 11% são indiferentes.
39
A identificação dos prós e contras da avaliação de desempenho por parte dos
entrevistados teve opinião dividida, isto demonstra uma visão diversificada refletindo uma
não compreensão do que cita Maria Inês Felippe (2010), no referencial deste trabalho, a
vantagem da avaliação envolve uma metodologia confiável e isenta de influências pessoais;
logo os esclarecimentos de como fazer a avaliação torna-se necessária e pertinente para o
sucesso nos resultados propostos na avaliação de desempenho dos servidores da SEC-DF.
Gráfico 09: Visão da importância da avaliação e seus méritos para o desempenho
profissional
Fonte: Pesquisa Própria, 2011.
No que se refere a visão da importância da avaliação e seus méritos para o
desempenho profissional, no gráfico 09 temos : 47% concordam totalmente, 21% concordam
parcialmente, 16% discordaram totalmente, 11% não opinaram e 5% discordaram
parcialmente.
A maioria dos entrevistados concordam que a avaliação de desempenho aplicada tem
fundamental importância na prática de suas funções, bem como seus méritos. Os servidores da
SEC sabem dos benefícios proporcionados com o resultado e análise da avaliação de
desempenho.
40
Conforme atesta Gil (2001 p.149) “a avaliação de desempenho constitui, pois, um meio
para desenvolver os recursos humanos da organização. Graças a ela, torna-se possível”:

Definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização;

Identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo;

Identificar em que medida os programas de treinamentos tem contribuído para a
melhoria do desempenho dos empregos;

Promover o autoconhecimento e o auto-desenvolvimento dos empregados;

Obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos;

Obter subsídios para remuneração e promoção;

Obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos insatisfatórios
Gráfico 10: Agregação de valor ao trabalho
Fonte: Pesquisa Própria, 2011.
Conforme pode ser observado no gráfico 10, que trata do valor que a avaliação de
desempenho agrega ao trabalho, o questionário revelou que 45% dos entrevistados discordam
41
totalmente, 20% respectivamente concordam totalmente e parcialmente que avaliação agrega
valor ao servidor, 10% discorda parcialmente e 5% não têm opinião formada.
A concepção de agregação de valor ao servidor público devido ao processo de
avaliação na pesquisa deixa evidente que faltam relatos e fatos reais entre os servidores, nos
quais ficam comprovadas as relações entre o processo avaliativo e a valorização de
desempenho.
Gráfico 11: Evolução profissional
Fonte: Pesquisa Própria, 2011.
Conforme o gráfico 11, quanto à percepção da evolução profissional proporcionada
pela avaliação de desempenho bem aplicada, 30% dos entrevistados discordam totalmente,
25% discordam parcialmente, 25% concordam parcialmente, 15% concordam totalmente e
5% não tem opinião formada sobre o assunto.
A percepção da evolução profissional através da avaliação de desempenho obteve
grande discordância, evidenciando que faltam elementos concretos para que o servidor esteja
satisfeito com a correlação da avaliação de desempenho em si e o próprio progresso e sucesso
profissional. Porém 25% dos entrevistados acreditam que a avaliação agrega valor.
42
6. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
6.1 Conclusão
Foi possível observar que a contribuição da Avaliação de Desempenho quanto a
melhoria na qualidade das habilidades dos servidores, a orientação quanto ao preenchimento,
a satisfação quanto ao método avaliativo e a visão da importância da Avaliação de
Desempenho, assim como os seus méritos, têm uma resposta positiva da maioria dos
servidores, confirmada através dos gráficos 05, 06, 07 e 09. Dando sinais do conhecimento
dos servidores sobre o papel exato da Avaliação de Desempenho no processo de evolução e
crescimento profissional.
A instituição utiliza desta ferramenta para promover o crescimento pessoal e
profissional do servidor, dando retorno do desempenho em relação as suas atividades, para
corrigir erros e imperfeições, identificar pontos fortes e fracos e também ter ideias da
potencialidade de cada um. Percebeu-se que a SEC pode direcionar o rumo que o servidor
deve tomar para melhoria contínua dos serviços e do atendimento ao cidadão, embora não
tenha sido realizada nenhuma pesquisa com intuito de saber a opinião do público em relação a
esta avaliação, e na realidade o objetivo era saber a importância desta aos servidores da SECDF.
A avaliação do desempenho é muito importante, porém, nem sempre é usada de forma
adequada, essa avaliação deve trazer perspectivas ao avaliado e fazê-lo pensar em como está
seu crescimento, deve receber retorno apropriado a respeito de sua evolução dentro da
instituição.
Ocorre um paradoxo referente às respostas quanto à agregação de valor ao trabalho
cotidiano, as vantagens que a Avaliação de Desempenho demonstra e a percepção do servidor
quanto à evolução profissional devido a excelência do processo, mostradas nos gráfico 10 e
11, em que a maioria discorda de tais fatores. Indicando que na ótica dos mesmos a Avaliação
de Desempenho não está sendo utilizada adequadamente pela instituição, pois os servidores
não conseguem perceber o seu crescimento profissional, mesmo que possuam feedback
favorável em relação ao seu desempenho.
43
A hipótese foi considerada verdadeira, pois a maioria, isto é, 60% dos entrevistados
concordaram que a Avaliação de Desempenho contribui para um melhor desempenho
profissional e melhoria nos serviços prestados, verificados claramente através do gráfico 05.
Os objetivos propostos na monografia, envolvendo o processo avaliativo utilizado pelo
órgão, a análise do método de avaliação da Secretaria de Cultura do Distrito Federal e a
importância da AD para contribuição e melhoria da qualidade e habilidades nas atribuições
dos funcionários da DGA /SEC-DF são amplamente contemplados pelo questionário e
referencial teórico.
Enfim, o método de Avaliação de Desempenho da SEC-DF é utilizado de forma
adequada, que busca integralizar o servidor para enfrentar novos desafios, como demonstra a
pesquisa através do questionário e isso beneficia o avaliado, a instituição e ao público em
geral.
44
6.2 Recomendações
Pelos resultados obtidos, recomenda-se que algumas ações sejam tomadas:
 Criar um programa para reconhecimento da importância da avaliação de
desempenho, para a SEC-DF e seus servidores, que isso seja divulgado sem
restrição aos servidores do órgão;
 Valorização do Sistema de Avaliação de Desempenho;
 Destacar na SEC-DF que a avaliação deve ser um instrumento contínuo para
favorecer o servidor público, ajudando-o no desenvolvimento, desempenho e
aperfeiçoamento do mesmo;
 Criar um mecanismo de bonificação aderente à AD promovendo o agente
avaliado.

Considerar o método essencial, revendo a adequação ao cargo, treinamentos,
promoções e até incentivos salariais, pois onde há reconhecimento, haverá
aumento de satisfação, melhora da prestação de serviços e assim aumento na
produtividade dos mesmos, bem como, a instituição alcança
positivos já determinados como meta.
resultados
45
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BRASIL. Diário Oficial do Distrito Federal. Gestão Administrativa, Decreto nº. 14647, de
25 de março de 1993.
CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas. 3ªed.- Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos. Edição compacta. 7ªed. São Paulo. ATLAS
S.A, 631P, 2002.
CARVALHO, Antonio Vieira e NASCIMENTO, Luiz Paulo. Administração de Recursos
Humanos, v.1. São Paulo: Thomson Pioneira, 339p, 2004.
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos, 2ª Ed; tradução: Cecília Leão; São
Paulo: Prentice Hall 2003.
FELIPE,
Maria
Inês.
Escala
Likert.
http://www.mariainesfelipe.com.br/artigos/artigos.asp?registro=47.
Disponível
Acessado
em:
em
15/11/11
FLICK, UWE. Introdução a pesquisa qualitativa. 3ª Ed. Porto Alegre: Artmed, 2009.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisas. 4 ed.São Paulo: Atlas,2002.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:
Atlas,2001.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas. S.A, 1992.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. Do Operacional ao
Estratégico. - São Paulo: Futura, 2000.
OLIVEIRA, Otávio J. et al Gestão da Qualidade -Tópicos Avançados.São Paulo:Editora
Thomson, 2004.
PONTES, Lauro Barreto. Manual do Treinamento na Empresa Moderna. 4ª Ed.Sâo Paulo.
Atlas, 1980.
ROBBINS, Stephen P. Administração – Mudanças e Perspectivas. Saraiva, 2000.
46
A- QUESTIONÁRIO
Este questionário pretende identificar o grau de satisfação dos servidores da Secretaria de
Estado de Cultura do DF no processo de Avaliação de Desempenho a que são submetidos.
Tem como objetivo realizar a pesquisa para conclusão do curso de Bacharel em
Administração da Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central FACIPLAC, localizada na cidade do Gama/DF, sob a responsabilidade da estudante Cândida
Tavares R. Castro.
Dados de Identificação
1. Sexo
(
) Masculino ( ) Feminino
2. Faixa etária
(
) 18 – 25
( ) 41 – 50
(
) 26 – 32
( ) 51 – 60
(
) 33 – 40
( ) + de 60 anos
3. Quanto tempo de serviço prestado ao órgão. _____________________(tempo em anos)
4. Qual a periodicidade em que é realizada a avaliação de desempenho do processo
avaliativo?
(
) Mensalmente (
) Bimestralmente
(
) Trimestralmente (
) Semestralmente (
Anualmente
5. A avaliação de desempenho contribui para melhorar a qualidade de minhas habilidades.
( ) concordo totalmente
( ) Concordo parcialmente (Escala de LIKERT)
)
47
( ) Discordo totalmente
( ) Discordo parcialmente
( ) Não tenho opinião formada
6. Antes de ser realizada a avaliação houve uma orientação quanto ao preenchimento do
instrumento avaliativo?
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) discordo parcialmente
( ) discordo totalmente
( )Não tenho opinião formada
7. Estou satisfeito com o método avaliativo que fui submetido?
( ) concordo totalmente
( ) Concordo parcialmente
( ) Discordo totalmente
( ) Discordo parcialmente
( ) Não tenho opinião formada
8. Consigo relacionar com exatidão as vantagens e desvantagens da Avaliação de
Desempenho aplicada pelo Órgão.
( ) concordo totalmente
( ) Concordo parcialmente
( ) Discordo totalmente
( ) Discordo parcialmente
( ) Não tenho opinião formada
48
9. Consigo ver com clareza a importância da avaliação de desempenho aplicada bem como
seus méritos.
( ) concordo totalmente
( ) Concordo parcialmente
( ) Discordo totalmente
( ) Discordo parcialmente
( ) Não tenho opinião formada
10. Quanto ao conteúdo da avaliação aplicada, você sentiu que ele agregou valor ao seu
trabalho cotidiano?
( ) concordo totalmente
( ) Concordo parcialmente
( ) Discordo totalmente
( ) Discordo parcialmente
( ) Não tenho opinião formada
11. A avaliação de desempenho demonstra algumas vantagens e eu consigo perceber a minha
evolução profissional devido a excelência no processo avaliativo.
( ) concordo totalmente
( ) Concordo parcialmente
( ) Discordo totalmente
( ) Discordo parcialmente
( ) Não tenho opinião formada
49
B - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Declaro, por meio deste termo, que concordei em ser entrevistado (a) e/ou participar
na pesquisa de campo referente ao projeto/pesquisa intitulado (a) AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO DOS SERVIDORES DA SECRETARIA DE ESTADO DE CULTURA DO
DISTRITO FEDERAL, desenvolvida (o) por Cândida Tavares Ribeiro Castro. Fui informado
(a), ainda, de que a pesquisa é [coordenada / orientada] pelo professo Maury Chaves da Silva.
Afirmo que aceitei participar por minha própria vontade, sem receber qualquer
incentivo financeiro ou ter qualquer ônus e com a finalidade exclusiva de colaborar para o
sucesso da pesquisa.
____/_____/______
Assinatura