Satisfação do Pequeno Cliente Varejista: Um Estudo Comparativo das Percepções de
Clientes e Fornecedores
Autoria: Domingos Fernandes Campos
RESUMO
Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa exploratória acerca do nível de
conhecimento que os gestores de empresas distribuidoras têm sobre as percepções dos seus
clientes no que diz respeito ao nível de serviço desejado. Os resultados provêm de dois
estudos tipo survey realizados com clientes varejistas e distribuidores que atuam no pequeno
varejo alimentar numa área urbana de 750 mil habitantes. O primeiro estudo reflete as
percepções dos clientes relacionadas a um conjunto de atributos do marketing e da logística.
O segundo estudo reflete a visão que os distribuidores, através de seus gestores, têm sobre as
necessidades dos clientes tomando como base os mesmos atributos. Foram identificados os
gaps de percepção e, através do teste de correlação de rankings de Spearman, comparadas as
prioridades atribuídas por um e outro grupo. Os resultados apresentam uma contribuição
estratégica para as organizações, na medida em que incorporam importantes indicadores
externos para avaliação do seu posicionamento no mercado.
1 INTRODUÇÃO
O desenvolvimento de estratégias competitivas deve incorporar um conhecimento
fundamentado sobre as condições do mercado, o posicionamento dos concorrentes e,
essencialmente, a identificação de um conjunto de informações sobre as necessidades dos
clientes. As organizações precisam desenvolver competências para enfrentar os crescentes
desafios do mercado e assumir um posicionamento diferenciado em relação aos seus
concorrentes, dado que atuam em um ambiente cada vez mais competitivo. Uma das
condições básicas para o desenvolvimento de uma competência essencial está vinculada aos
benefícios percebidos pelo cliente (PRAHALAD; HAMEL, 1990), o que reforça a
necessidade de avaliar o nível de serviço prestado como um dos aspectos para a construção de
uma vantagem competitiva.
A satisfação do cliente está associada a uma avaliação que vai muito além da consideração de
preços nos processos de compra. O serviço logístico da distribuição tem alcançado em anos
recentes um nível de importância altamente significativo. Empresas distribuidoras de produtos
de consumo massificado, de alto giro, não podem mais fundamentar suas estratégias única e
exclusivamente pelos preços, em função do grande número de concorrentes e da pequena
diferença nos produtos percebidas pelo consumidor; os produtos viram commodities e têm
seus preços ditados pelo mercado. O nível de serviço da distribuição passa, então, a ter um
papel decisivo nas estratégias empresariais. Muitas empresas desejam evitar estratégias para
preços e descontos promocionais por causa dos custos envolvidos. Ao contrário, focam suas
estratégias no nível de serviço e competem em disponibilidade, velocidade de entrega e
confiabilidade (STANK, Theodore et al). Lavalle (2006) - em estudos sobre o nível de
satisfação de supermercadistas com seus fornecedores - mostra a tendência do crescimento da
importância, ano a ano, do nível de serviço logístico em relação aos preços.
O serviço logístico é um fator essencial para gerar competitividade. Precisa estar alinhado à
estratégia da organização. O desenvolvimento das competências logísticas deve estar
sintonizado com as necessidades dos clientes e as condições objetivas internas da empresa. O
1
desempenho da logística está umbilicalmente ligado ao marketing; o esforço para satisfazer as
necessidades dos clientes envolve tanto atributos da logística, quanto do marketing. Este não é
um processo fácil de ser operacionalizado e envolve alguns questionamentos: como avaliar o
nível de serviço prestado ao cliente? Quais são os indicadores utilizados nessa avaliação?
Qual a contribuição do nível de serviço na avaliação do posicionamento competitivo da
empresa no mercado? Quais as condições objetivas internas que a empresa dispõe ou
disponibiliza para proporcionar níveis de serviço adequado? Qual o nível de alinhamento das
suas diretrizes estratégicas às necessidades dos clientes? As organizações não podem
responder a estas questões sem que os gestores tenham conhecimento e estejam sintonizados
com as percepções dos clientes sobre suas necessidades.
O objetivo deste trabalho é apresentar os resultados de uma pesquisa exploratória acerca do
nível de conhecimento que os gestores de empresas distribuidoras têm sobre as percepções
dos clientes no que diz respeito as suas necessidades de serviço. Os resultados provêm de dois
estudos tipo survey realizados com pequenos clientes varejistas e distribuidores do segmento
alimentar que atuam numa área urbana de 750 mil habitantes. O primeiro estudo reflete as
percepções dos clientes relacionadas a um conjunto de atributos do marketing e da logística.
O segundo estudo tomou como diretriz uma questão levantada num trabalho clássico de Marr
(1994), que argui e intitula o artigo: os gestores realmente conhecem o serviço desejado pelos
seus clientes (do managers really know what service their customers require)? O trabalho
avalia as diferenças na importância de atributos do serviço de distribuição percebidas pelos
gestores de um fabricante e por seus clientes.
Tomando como base as percepções dos clientes sobre os atributos utilizados no primeiro
survey, foram colhidas as percepções dos gestores de nove (09) empresas distribuidoras - que
atuam sobre os mesmos clientes – em relação ao mesmo conjunto de atributos. Em verdade,
apreendeu-se o que pensa o gestor em relação ao que pensam os clientes. Os dados
apreendidos dos clientes e gestores foram hierarquizados, comparados e avaliados em seu
conjunto. Como resultado final pôde-se avaliar em que medida as percepções são
convergentes, ou qual é o grau de sintonia entre o que pensa o cliente e aquilo que pensam os
gestores sobre suas necessidades.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
No varejo, a oferta de níveis de serviço adequados assume um papel chave para o mercado.
Ellram, La Londe e Weber (1999) apontaram três grandes desafios para a logística do varejo
nos anos recentes: a) os varejistas devem viabilizar e implantar a idéia que o serviço ao cliente
deveria se expandir para toda a cadeia de suprimentos; b) os gestores da logística do varejo
deveriam estar preparados para os efeitos do rápido crescimento da tecnologia,
particularmente o crescimento explosivo da tecnologia de informação; c) a gestão da cadeia
de suprimentos deveria ser desenvolvida e integrada para explorar estratégias de
aperfeiçoamento do serviço ao cliente e do gerenciamento dos estoques. Para Mentzer, Flint e
Hult (2001), entregar ao cliente um produto livre de defeitos, de forma mais rápida e mais
segura que a concorrência, não é mais visto como uma vantagem competitiva, mas
simplesmente uma exigência para estar no mercado.
Os processos na cadeia de suprimentos tendem a ser sistêmicos e integrados. O nível de
serviço prestado aos clientes não está condicionado apenas aos relacionamentos
desenvolvidos na direção fornecedor-cliente. As relações a montante são decisivas para que o
serviço prestado aos clientes atinja níveis satisfatórios. O ambiente competitivo coloca uma
2
ênfase cada vez maior no nível de serviço e torna-se crucial sintonizar a oferta do serviço com
as expectativas do cliente. Para Innis e La Londe (1994), a satisfação do cliente é um dos
objetivos chave do marketing na maioria das empresas e acrescentam que a coordenação
interfuncional deveria ser incentivada para permitir que o marketing e a logística trabalhassem
juntos, de modo a fornecer uma combinação ótima do serviço ao cliente final. Bowersox e
Closs (2001, p. 67) ratificam esse posicionamento ao indicarem que “o desempenho da
logística em um ambiente competitivo depende de sua compatibilidade com a estratégia de
marketing da empresa”.
A percepção do cliente em relação às atividades de prestação de serviços - mais visível no
momento da distribuição física - deve considerar atributos vinculados à disponibilidade,
desempenho e confiabilidade (BOWERSOX; CLOSS, 2001). Se a percepção do cliente em
relação a esses três fatores atingir níveis de excelência, existe a possibilidade da empresa criar
uma vantagem competitiva sustentável. Para Green (2001), as organizações precisam
desenvolver competências essenciais como um conjunto de conhecimentos técnicos e
habilidades que possuem influências nos produtos e serviços múltiplos e fornecem vantagem
competitiva. Há três condições para se identificar uma competência essencial para a
organização: a) saber se a competência é percebida pelo cliente como um beneficio real; b)
verificar se outras empresas têm dificuldade para imitar a competência; c) descobrir se a
competência cria – e se pode ser utilizada em – novas oportunidades de negócio
(PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Sem perder de vista a importância da segunda condição estabelecida pelos citados autores,
uma análise mais atenta sobre as primeira e terceira condições revela a necessidade que as
organizações têm de, não só se apropriarem das percepções dos clientes relativas aos atributos
do serviço que conduzem a sua satisfação, mas, também, que seus gestores, reais executores
das estratégias organizacionais, alinhem adequadamente suas diretrizes e meios disponíveis.
Assim, não é suficiente que os gestores saibam quais são as necessidades e/ou desejos dos
clientes; é necessário que este conhecimento seja compartilhado e compatibilizado com os
meios e as condições objetivas internas.
O trabalho de Marr (1994) revela uma avaliação interessante entre pontos de vista dos
gestores e dos clientes sobre um conjunto de atributos do marketing e da logística, mostrando,
ademais, que essas divergências podem se estender entre os próprios gestores, dependendo de
sua área funcional. Para o autor, o papel diferenciado que assume cada gestor pode mascarar
percepções de importância em relação a cada atributo do serviço ao cliente. Embora
reconheça que as diferentes áreas funcionais têm como objetivo maior o lucro, uma maior
comunicação e cooperação promoveriam uma melhor compreensão das necessidades do
serviço ao cliente e dos custos resultantes de seu atendimento.
Essas considerações indicam que a logística integrada ao cliente assume um papel estratégico
para as organizações. Para Didonet et al (2002, p. 1), tratar a logística “como uma ferramenta
estratégica e alinhá-la às estratégias empresariais ganha importância, na medida em que a
concorrência fica mais acirrada e as organizações vêem a necessidade de superar suas
ineficiências para beneficiar clientes e reduzir custos”. Bowersox e Closs (2001) utilizam o
termo competência logística como um recurso estratégico essencial para o planejamento da
prestação do serviço ao cliente.
Hijjar (2001) discute a necessidade da busca de indicadores externos e indica dois motivos
importantes para se obter informações a partir da perspectiva do cliente: a identificação dos
3
reais níveis de satisfação dos clientes e a minimização dos gaps de percepção entre a empresa
e o cliente. Mentzer, Gomes e Krapfel (1989) argumentam que existem dois elementos no
serviço de entrega: serviço do marketing ao cliente e serviço realizado através da distribuição
física. Eles reconhecem a natureza complementar dos dois elementos para satisfazer o cliente
e propõem uma estrutura integrativa desse serviço. Gestores de diferentes áreas funcionais de
um mesmo fornecedor têm uma visão diferente das necessidades do serviço necessário para
seus clientes. Clientes de distintos segmentos têm diferentes apreciações do nível de serviço
prestado por um mesmo fornecedor.
O nível de satisfação do cliente é resultado da oferta de atributos de marketing e de logística,
mas o conhecimento deles e o grau de influência de cada um não são, normalmente, claros ou
conhecidos. Mentzer, Flint e Hult (2001) assinalam que os pesquisadores fornecem
freqüentemente uma lista de dimensões dos serviços da logística para as quais os clientes dão
forma às suas percepções. Essas operacionalizações ignoram os processos, isto é, o
ordenamento temporal dos atributos que estão sendo testados.
A literatura tem oferecido um leque variado de dimensões e atributos do nível de serviço
logístico e do nível de serviço do marketing. Os trabalhos de La Londe e Zinszer (1976), La
Londe, Cooper e Noordewier (1988), Mentzer, Gomes e Krapfel (1989), Griffis et al (2004),
Innis e La Londe (1994) apresentam um conjunto extenso dessas dimensões. No Brasil, vários
trabalhos têm sido desenvolvidos na área do varejo alimentar como os de Fleury e Lavalle
(1997), Hijjar (2001) e Lavalle et al (2003). Os atributos utilizados no estudo junto aos
clientes foram coletados a partir dessa extensa gama de variáveis associadas ao serviço. O
estudo realizado junto aos gestores considerou apenas aqueles envolvidos no trabalho junto
aos clientes.
3 METODOLOGIA
Os resultados aqui apresentados provêm de dois estudos do tipo survey realizado com
pequenos varejistas do ramo alimentar e seus principais fornecedores, na área urbana, de uma
cidade de porte médio do nordeste brasileiro. O primeiro, estudo-clientes, teve como objetivo
o conhecimento dos elementos que contribuem mais significativamente para o nível de
satisfação dos pequenos varejistas da região, no que se refere às suas necessidades e às suas
percepções em relação às principais empresas distribuidoras com atuação no Estado. O
segundo, estudo-gestores, teve como objetivo principal identificar o que percebem os gestores
das principais empresas distribuidoras – que realizam suas operações com o pequeno varejo –
sobre o serviço desejado pelos seus clientes.
O estudo-clientes envolveu o canal do pequeno varejo. A base de clientes foi obtida de uma
empresa distribuidora com atuação intensiva na região e contemplava cerca de 1000 clientes.
Foram enviados questionários para os clientes com no máximo quatro check-outs que
realizaram compras nos três últimos meses anteriores ao início da pesquisa, perfazendo um
total de 571 pequenos clientes ativos. Os clientes atuam numa área urbana com população
estimada de 750.000 habitantes.
Na realização do estudo-gestores foram envolvidos os principais dirigentes das dez empresas
distribuidoras que foram avaliadas pelos clientes no primeiro estudo. Gestores de nove das
dez empresas contatadas responderam o questionário, perfazendo um total de 52 respostas
válidas. Nenhum dirigente teve conhecimento das respostas oferecidas pelos clientes no
4
primeiro estudo (estudo-clientes). O estudo-gestores foi realizado após a conclusão do estudoclientes. Os dois estudos foram realizados seqüencialmente num período de 10 meses.
3.1 O Estudo-Clientes
Os resultados obtidos neste estudo refletem a apuração de 302 respostas válidas,
representando um taxa de retorno de 52,9 % do total de clientes envolvidos. A classificação
reflete o agrupamento de respostas por natureza do negócio. A classificação da natureza
obedeceu a critérios locais de nominação dos estabelecimentos pela população. Os resultados
indicaram que 84,1 % dos estabelecimentos que participaram da pesquisa foram classificados
como mercadinho/mercearia ou como padaria/conveniência. Foram identificados outros
estabelecimentos como farmácias e lanchonetes, que comercializam produtos alimentares mas
não usualmente classificados no varejo alimentar. O Quadro 1 mostra a classificação.
Natureza
Número de
Estabelecimentos
Mercadinho/mercearia
189
Padaria/conveniência
65
Drogaria/farmácia
15
Bar/lanchonete
2
Bombonnière
25
Outros
6
Total
302
Quadro 1 - Classificação dos estabelecimentos de acordo com a natureza do negócio
Percentual
62,6 %
21,5 %
5,0 %
0,6 %
8,3 %
2,0 %
100,0 %
Foram utilizadas quatro medidas que refletem o tamanho para os estabelecimentos
pesquisados. As medidas são o número de funcionários, o número de caixas (check outs), a
área de vendas e a faixa de faturamento bruto mensal. O Quadro 2 mostra que os pequenos
varejistas se caracterizam por terem, em sua maioria, um número de empregados na faixa de 1
a 5 pessoas (75,0 %), operam um caixa (82,7 %), disponibilizam uma área de vendas de até
100 m2 (74,3 %) e faturam até 50 mil reais por mês (87,7 %). A média global de empregados
por estabelecimento foi de 4,64 funcionários. O número médio de caixas por varejista foi de
1,25 caixas e a área média de vendas, 100,44 m2.
Número de
Estabelecimentos
Até 5 funcionários
226
1 caixa
249
Até 100 m2
220
Até R$ 50 mil
263
Quadro 2 – Faixas de maior concentração dos pequenos varejistas por tamanho.
Intervalo
Percentual
75,0 %
82,7 %
74,3 %
87,7 %
No questionário aplicado aos clientes, foram introduzidas diversas questões que permitiram
uma compreensão do comportamento dos pequenos varejistas em relação à importância
conferida a diversos atributos do serviço da distribuição, a sua satisfação quanto ao serviço
prestado pelos seus fornecedores, aos diversos formatos de distribuição e ao impacto dos
atacadistas e supermercadistas (cash-carry) no abastecimento de seus negócios. Neste artigo,
foram tomadas apenas duas séries de respostas. A primeira série apreende o grau de
importância conferido a quinze atributos do serviço ao cliente, assinalado de forma
independente e espontânea. Foi utilizada uma escala Likert de cinco pontos (muito
5
importante, importante, medianamente importante, pouco importante e não importante) para
as respostas a essas questões. O Quadro 3 mostra os atributos avaliados e a média das
respostas. As médias conferidas tomaram como base a escala numérica 0; 2,5; 5,0; 7,5 e 10
para os pontos da escala Likert.
Intervalo de Confiança α = 0,10
Inferior
Superior
Regularidade do prazo de entrega
9,3189
9,1908
9,4471
Qualidade do atendimento vendedores
9,2632
9,1501
9,3764
Entrega completa
9,2219
9,1121
9,3316
Tamanho do prazo de entrega
9,1225
9,0078
9,2373
Assistência pós-venda
9,1113
8,9960
9,2266
Diferentes possibilidades de negociação
9,0199
8,8889
9,1510
Qualidade do serviço de entrega
8,9404
8,8141
9,0667
Freqüência de passagem do vendedor
8,7831
8,6417
8,9245
Pedidos extras de produtos e quantidades
8,6545
8,4968
8,8122
Merchandising
8,6507
8,4661
8,8352
Forma de pagamento
8,4520
8,2946
8,6094
Prazo de pagamento
8,3278
8,1260
8,5296
Limite de crédito oferecido
7,8821
7,6369
8,1272
Acesso fácil e direto ao fornecedor
6,9583
6,6560
7,2607
Compras pelo formato retira
5,2990
4,9829
5,6151
Quadro 3 – Graus de importância admitidos pelos clientes e ranking dos atributos.
Atributo
Média
Ranking
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
A segunda série de questões demandava como resposta dos clientes a hierarquização de dez
atributos. Foi tomado um subconjunto de nove atributos da primeira série de questões mais o
atributo preço. Cada respondente assinalou a nota dez para o atributo que considerou mais
importante e, gradativamente, assinalou notas menores para os demais atributos, priorizando,
assim, do mais importante (dez) ao menos importante (um). A mesma nota não podia ser
assinalada a diferentes atributos. A questão teve como objetivo forçar uma hierarquização
entre preço e os demais atributos. Ao final, para cada um dos dez atributos, foi computada a
média das notas atribuídas. O Quadro 4 apresenta as médias obtidas para a segunda série de
questões e o ranking obtido
Embora não constando na apresentação deste artigo, o estudo-clientes também introduziu
questões nas quais os clientes avaliaram os dez fornecedores mais importantes na região
pesquisada, em relação a um subconjunto de atributos que continha os nove aqui utilizados
(sem preço) mais o atributo flexibilidade na negociação de preços e prazos. A não utilização
dos cinco atributos restantes não obedeceu a critérios lineares. O tamanho do prazo de
entrega, a freqüência de passagem do vendedor, a forma de pagamento e o formato de compra
retira receberam questões adicionais sobre alternativas preferenciais dos clientes; ademais, se
tinha previamente o conhecimento que as empresas ofereciam serviços similares, como, por
exemplo, a freqüência de passagem do vendedor e tamanho do prazo de entrega. O atributo
flexibilidade na negociação de preços e prazos de pagamento foi suprimido da segunda série
em função das presenças dos atributos preço e prazo de pagamento.
Atributo
Média
Preço
Qualidade do atendimento dos vendedores
Regularidade do prazo de entrega
8,3289
7,1544
6,6510
6
Intervalo de Confiança α = 0,10
Inferior
Superior
8,0812
8,5765
6,7702
7,5386
6,4376
6,8644
Ranking
1
2
3
Entrega completa de itens e quantidades
6,1107
5,9188
6,3027
Prazo de pagamento
5,8121
5,5212
6,1029
Qualidade do serviço de entrega
5,6007
5,3850
5,8163
Assistência pós-venda
5,2819
5,0861
5,4777
Pedidos extras de produtos e quantidades
4,2584
4,0413
4,4754
Merchandising
3,1913
2,9860
3,3965
Acesso fácil e direto ao fornecedor
2,7450
2,5483
2,9416
Quadro 4 – Graus de importância comparativos dos atributos admitidos pelos clientes.
4
5
6
7
8
9
10
3.2 O Estudo-Gestores
Através de questões introduzidas no estudo-clientes, foram avaliadas dez empresas
fornecedoras mais importantes com distribuição no pequeno varejo alimentar. Os varejistas
foram instados a avaliar seus fornecedores em relação à lista de atributos apresentada no
Quadro 3, à exceção do item preço; em seu lugar figurava o atributo flexibilidade na
negociação de preços e prazos de pagamento. A lista das dez maiores empresas distribuidoras
foi obtida da relação dos cem maiores contribuintes do imposto sobre circulação de
mercadorias (ICMS) no Estado do Rio Grande do Norte em 2004. Sete deles estão na lista do
ranking da ABAD (2005) dos 100 maiores distribuidores do Brasil em 2005. Os demais não
constam na lista por não terem disponibilizado seus resultados aos editores; no entanto, pelos
seus faturamentos fariam parte da mesma. Como critério básico a empresa distribuidora
deveria atuar no pequeno varejo alimentar. Na lista final constam empresas com distribuição
nacional, regional e estadual.
No estudo-gestores, um questionário foi enviado ao conjunto dos principais dirigentes das dez
empresas fornecedoras assinaladas. Uma das empresas não ofereceu respostas aos
questionários enviados, alegando que dependia de autorização da matriz para respondê-los. As
demais empresas contatadas se dispuseram a participar do survey. Os critérios orientativos
para seleção dos participantes foram três: a) área funcional de atuação, b) nível hierárquico no
quadro diretivo e c) diretividade ao pequeno varejo. Responderiam ao questionário os
dirigentes das empresas fornecedoras com atuação nas áreas comercial e logística, nos níveis
hierárquicos de diretor, gerente, supervisor e equivalentes que tivessem suas atividades
voltadas para o pequeno varejo. Foram mapeados sessenta e dois (62) gestores, nas nove (09)
empresas, que atendiam os requisitos. Algumas situações especiais foram admitidas, como
assistentes de direção ou gerentes de outras áreas funcionais que coordenavam projetos
voltados para o pequeno varejo.
O questionário foi projetado com cinco módulos. O primeiro demandava os gestores a
responder sobre cada um dos atributos apresentados no Quadro 3, a seguinte questão: “na
sua avaliação, considerando uma escala de zero a dez, qual a importância que seus clientes do
pequeno varejo atribuem...?”. No segundo módulo, solicitava-se que o gestor fizesse uma
avaliação dos serviços que sua própria empresa oferecia aos pequenos varejistas em relação a
cada atributo de um subconjunto das variáveis do quadro aqui mencionado. No terceiro
módulo foram incluídas questões relativas aos formatos de distribuição e impacto das grandes
cadeias supermercadistas no abastecimento do pequeno varejo. O quarto envolveu a formação
de um ranking dos atributos apresentados no Quadro 4; cada respondente assinalaria uma nota
dez para o atributo que considerasse mais importante e, gradativamente, assinalaria notas
menores para os demais atributos, hierarquizando, assim, do mais importante (dez) ao menos
importante (um). O quinto tratou de questões que avaliavam o grau de influência dos mesmos
atributos na estratégia de atendimento aos clientes do segmento. As respostas dos primeiro e
quarto módulos são tratadas neste artigo.
7
Os resultados obtidos neste estudo refletem a apuração de 52 respostas válidas, representando
um taxa de retorno de 83,9 % do total de gestores envolvidos. Todos os respondentes
afirmaram que suas atividades estavam relacionadas no dia a dia coma clientela do pequeno
varejo pesquisada. O Quadro 5 mostra o perfil da dos gestores que participaram do estudo em
relação ao nível do cargo e à área funcional de atuação.
Área
Número de
%
Funcional
Gestores
Comercial
35
67,3
Logística
13
25,0
Outra
4
7,7
Total
52
100,0
Quadro 5 – Perfil dos gestores pesquisados.
Nível
do Cargo
Diretor
Gerente
Supervisor
Total
Número de
Gestores
11
20
21
52
%
21,1
38,5
40,4
100,0
O Quadro 6 mostra os resultados da avaliação dos gestores quanto ao grau de importância que
cada atributo tem para os seus clientes do pequeno varejo. A escala utilizada variava de zero a
dez. As notas foram dadas a cada atributo de forma independente. O Quadro 7 mostra as
médias obtidas para o outro conjunto de atributos. Aqui as notas foram atribuídas de forma
dependente e hierarquizada. As notas maiores foram dadas para os atributos que os gestores
pensavam ser mais importantes para os clientes. Nenhuma nota pôde ser repetida. É
importante assinalar que os gestores não apontaram o grau de importância dos atributos que
eles admitiam para si mesmos, mas o que eles pensavam que os clientes admitiriam. Na
essência, está se averiguando o grau de conhecimento que os gestores têm das necessidades
dos clientes; sem embargo, o procedimento utilizado pelos gestores para hierarquizar a
importância dos atributos foi idêntico ao demandado aos clientes no primeiro estudo.
Intervalo de Confiança α = 0,10
Ranking
Inferior
Superior
Regularidade do prazo de entrega
8,6154
8,3019
8,9288
4
Qualidade do atendimento vendedores
7,8269
7,5116
8,1422
11
Entrega completa
8,2692
7,9219
8,6165
6
Tamanho do prazo de entrega
8,6923
8,4047
8,9799
2
Assistência pós-venda
8,0385
7,6500
8,4269
8
Diferentes possibilidades de negociação
8,7308
8,4669
8,9946
1
Qualidade do serviço de entrega
7,6538
7,2872
8,0205
12
Freqüência de passagem do vendedor
8,6731
8,3994
8,9468
3
Pedidos extras de produtos e quantidades
7,8846
7,4593
8,3099
10
Merchandising
7,2115
6,8169
7,6062
15
Forma de pagamento
8,3269
7,9211
8,7328
5
Prazo de pagamento
8,1346
7,7132
8,5560
7
Limite de crédito oferecido
7,6154
7,2680
7,9628
13
Acesso fácil e direto ao fornecedor
7,9231
7,5678
8,2783
9
Compras pelo formato retira
7,5385
7,0031
8,0738
14
Quadro 6 – Graus de importância que os clientes admitiriam segundo avaliação dos gestores.
Atributo
Média
Atributo
Média
Preço
Qualidade do atendimento dos vendedores
Regularidade do prazo de entrega
Entrega completa de itens e quantidades
Prazo de pagamento
Qualidade do serviço de entrega
7,7115
8,2885
6,9808
6,1923
5,2692
5,3077
8
Intervalo de Confiança α = 0,10
Inferior
Superior
7,1803
8,2428
7,8497
8,7272
6,5257
7,4358
5,6016
6,7831
4,6959
5,8426
4,8077
5,8077
Ranking
2
1
3
4
7
6
Assistência pós-venda
5,7308
5,1610
6,3006
5
Pedidos extras de produtos e quantidades
2,0577
1,6654
2,4500
10
Merchandising
4,5769
4,0514
5,1024
8
Acesso fácil e direto ao fornecedor
3,0962
2,6327
3,5596
9
Quadro 7 – Graus de importância comparativos que os clientes admitiriam segundo avaliação dos gestores.
Note-se que o Quadro 6 reflete uma avaliação independente, sem comparações e o Quadro 7,
uma avaliação dependente (comparativa) e hierarquizada. Na seção seguinte, os resultados do
primeiro quadro serão nomeados “espontâneo” e os do segundo quadro, forçado ou
hierarquizados. Todo tratamento estatístico foi realizado utilizando-se o Statistical Package
for the Social Science – SPSS, versão 12.0.
4 RESULTADOS DO ESTUDO
Os resultados oferecidos pelos dois estudos oferecem um rico manancial para avaliação de
possibilidades. Neste artigo a questão central é conhecer em que medida o pensamento dos
gestores se alinha às necessidades de serviço de seus clientes. As medidas utilizadas referemse a graus de importância de atributos vinculados à satisfação dos clientes, ora vistos segundo
a percepção dos próprios varejistas ora vistos sob a percepção dos gestores. Os dois grupos se
submeteram às mesmas questões e aos mesmos procedimentos. Os gráficos apresentados
pelas Figuras 1 e 2 mostram os gaps identificados nas respostas espontâneas e nas respostas
forçadas (hierarquizadas), respectivamente.
Na percepção dos clientes, os atributos regularidade do prazo de entrega, qualidade do
atendimento dos vendedores, entrega completa de todos itens e quantidades, tamanho do
prazo de entrega, assistência pós-venda, diferentes possibilidades de negociação de preços e
prazos (flexibilidade), qualidade do serviço de entrega, freqüência de passagem do vendedor e
possibilidades de pedidos extras, merchandising, forma e prazo de pagamento foram
apontados como muito importante (médias superiores a oito); os atributos limite de crédito
oferecido e acesso fácil e direto ao fornecedor receberam avaliação de importante; e, a
possibilidade de compra pelo formato retira foi avaliado como medianamente importante
(média entre 4 e 6).
10
9
8
7
6
Pelos clientes
Pelos gestores
Prazo
Entrega
Assistência
Serviço
Pedidos
Forma
Limite
regular
completa
pós-venda
entrega
extras
pagto
crédito
Atendimento
Prazo
Flexibilidade Freqüência Merchan
Prazo
Acesso
vendedores
tamanho
preço-prazo
vendedor
dising
pagto
fácil
Figura 1 – Gaps de importância entre as percepções dos clientes vistas por eles e pelos gestores.
9
5
Formato
retira
Sob o ponto de vista dos gestores, os clientes atribuiriam o grau de muito importante para
regularidade do prazo de entrega, entrega completa de todos itens e quantidades, tamanho do
prazo de entrega, assistência pós-venda, diferentes possibilidades de negociação de preços e
prazos (flexibilidade), freqüência de passagem do vendedor, forma e prazo de pagamento. Os
atributos qualidade do atendimento dos vendedores, qualidade do serviço de entrega,
possibilidades de pedidos extras, merchandising, limite de crédito, acesso fácil e direto aos
fornecedores e formato retira foram avaliados como importantes (média entre 6 e 8). Nenhum
atributo seria classificado como medianamente importante.
9
8
`
7
6
5
4
3
Pelos clientes
Pelos gestores
Preço
Atendimento Prazo
vendedores regular
2
Entrega
completa
Prazo
pagto
Serviço Assistência Pedidos Merchan Acesso
entrega pós-venda extras
dising
fácil
Figura 2 – Gaps entre as percepções hierarquizadas dos clientes vistas por eles e pelos gestores.
No que diz respeito às avaliações forçadas, nas quais foi incluído o atributo preço, os clientes
apontaram um ranking que difere em algumas posições do ranking elaborado pelos gestores.
Aqui cabe ressaltar dois aspectos. Primeiro, os rankings foram apontados em função das
médias nominais apuradas para cada atributo. Ao nível de significância apurado (alfa=0,10),
algumas posições poderiam mudar de lugar em função do erro amostral. Por exemplo, no
ranking dos clientes - observando o intervalo de confiança - as posições dos atributos preço e
qualidade do atendimento dos vendedores não se alterariam. Sem embargo, no ranking dos
gestores as posições poderiam ser diferentes nesse nível de significância, ou seja, a variável
preço poderia estar na primeira posição em função do erro amostral.
Em segundo lugar, o grau de divergência/convergência entre os rankings dos clientes e
gestores indicam o grau de alinhamento entre o que pensam os clientes sobre suas
necessidades e o que pensam os gestores sobre as necessidades dos clientes. O alinhamento,
então, pode ser verificado pelo grau de correlação existente entre os dois rankings. Um
coeficiente de correlação 1 indicaria um grau de alinhamento 100%, um coeficiente -1
indicaria um (des)alinhamento completo. Cooper e Schindler (2003) apontam os coeficientes
de correlação de Spearman e de Kendall como os mais utilizados para comparação de
rankings (valores ordinais). Neste artigo, foi utilizado o coeficiente de Spearman para medir o
grau de alinhamento entre os rankings estabelecidos pelos clientes e pelos gestores. O teste de
10
correlação de Spearman (Spearman's rank correlation test) analisa os resíduos através das
diferenças entre as posições hierarquizadas de cada variável. O coeficiente de Spearman seria
equivalente ao de Pearson aplicado aos rankings sem, no entanto, exigir as condições de
normalidade da população e a relação linear entre as variáveis. Os Quadros 8 e 9 mostram,
através do coeficiente de Spearman, o grau de alinhamento entre os rankings espontâneos e
forçados estabelecidos por clientes e gestores.
Prazo
Entrega
Assist.
Serviço
Pedidos
Forma
Limite
Forma
regular
completa pós-venda entrega
extras
pagto
crédito
retira
Atend
Prazo
Flexibil
Freq.
Merchan
Prazo
Acesso
RANKING
vendedor tamanho preço/prazo vendedor
dising
pagto
fácil
Clientes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Gestores
4
11
6
2
8
1
12
3
10
15
5
7
13
9
14
Coeficiente de Spearman = 0,4643, significativo para alfa = 8,13%
BAIXO ALINHAMENTO
Quadro 7 – Grau de alinhamento entre os rankings das respostas espontâneas dos clientes e dos gestores.
Preço
RANKING
Clientes
Gestores
1
2
Atend Prazo Entrega Prazo Serviço Assist. Pedidos Merchan Acesso
vendedor regular completa pagto entrega pós-venda extras dising
fácil
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
3
4
7
6
5
10
8
9
Coeficiente de Spearman = 0,9030, significativo para alfa = 0,03%
ALTO ALINHAMENTO
Quadro 8 – Grau de alinhamento entre os rankings das respostas forçadas dos clientes e dos gestores.
Os resultados apresentados mostram claramente que as respostas dadas pelo quadro de
dirigentes nas respostas espontâneas, conferindo grau de importância a cada atributo de forma
independente, não apresentam um grau de alinhamento elevado com as respostas dadas pelos
clientes nas mesmas condições. Por outro lado, quando o mecanismo de hierarquização
forçado esteve presente, as respostas dos gestores ficaram fortemente alinhadas às percepções
dos clientes a um nível de significância menor que 1%. Intuitivamente, esse resultado podia
ser observado quando confrontadas às Figuras 1 e 2.
4.1 Comparação dos Rankings Espontâneos e Forçados dos Atributos Comuns
O grau de alinhamento das percepções dos gestores quando comparadas às dos clientes nas
respostas espontâneas não foi significativo; no entanto, as respostas forçadas se mostraram
altamente alinhadas. Tomando como referência as respostas hierarquizadas dos clientes, é
possível verificar em que nível as respostas espontâneas dos clientes coincidem com suas
próprias respostas hierarquizadas e, ademais, qual seria o grau de alinhamento das percepções
de gestores com esse mesmo conjunto.
A comparação é possível se consideradas apenas as variáveis comuns aos dois conjuntos de
atributos. No grupo dos atributos hierarquizados, há nove atributos (excluído preço) que são
comuns a atributos do grupo espontâneo. O Quadro 9 mostra os rankings de respostas
espontâneas e forçadas elaborados pelos clientes e pelos gestores para o subconjunto de
atributos comuns e os resultados do teste de correlação de Spearman.
RANKING
Clientes forçado
Clientes espontâneo
Atend Prazo Entrega Prazo Serviço Assist. Pedidos Merchan Acesso
vendedor regular completa pagto entrega pós-venda extras dising
fácil
1
2
3
4
5
6
7
8
9
2
1
3
8
5
4
6
7
9
11
Coeficiente de Spearman = 0,8000, significativo para alfa = 0,96%
Clientes forçado
1
2
3
4
5
Gestores forçado
1
2
3
6
5
Coeficiente de Spearman = 0,8833, significativo para alfa = 0,16%
Clientes forçado
1
2
3
4
5
Gestores espontâneo
7
1
2
3
8
Coeficiente de Spearman = 0,4167, significativo para alfa = 26,46%
Gestores forçado
1
2
3
6
5
Gestores espontâneo
7
1
2
3
8
6
4
ALTO ALINHAMENTO
7
8
9
9
7
8
6
4
ALTO ALINHAMENTO
7
8
9
6
9
5
4
4
BAIXO ALINHAMENTO
9
7
8
6
9
5
Coeficiente de Spearman = 0,3500, significativo para alfa = 35,38%
BAIXO ALINHAMENTO
Quadro 9 – Grau de alinhamento entre respostas forçadas e espontâneas dos clientes e dos gestores.
Uma análise atenta dos resultados apresentados pela matriz de correlação dos rankings no
Quadro 9 indicam claramente que as respostas espontâneas dos clientes são compatíveis com
suas respostas hierarquizadas. Tal compatibilidade não é observada quando comparadas as
respostas espontâneas e hierarquizadas dos gestores. Mais significativo é que as respostas
hierarquizadas dos gestores se mostraram altamente alinhadas às respostas forçadas dos
clientes e que não houve alinhamento significativo das respostas espontâneas dos gestores
com as respostas forçadas dos clientes.
Isto sugere que não há um viés de homogeneidade nas respostas espontâneas dos gestores e
explica a baixa compatibilidade entre as respostas espontâneas de clientes e gestores
analisadas no Quadro 7 da seção anterior. É um indicativo, também, que a forma de apreensão
das percepções pelas respostas forçadas, hierarquizadas e comparativas, leva os respondentes
a uma reflexão mais profunda sobre a importância de cada atributo no serviço prestado ao
cliente.
4.2 A Visão dos Gestores Segundo a Área de Atuação
Uma questão importante a ser analisada é se a área de atuação do gestor interfere
significativamente na sua percepção sobre as necessidades dos clientes. De acordo com o
demonstrativo do Quadro 5, de um total de 52 dirigentes, 36 atuam na área comercial, 13 na
área logística e 3 em outras áreas. Estas últimas respostas foram mantidas na pesquisa porque
os dirigentes atuavam em programas vinculados à atividade de distribuição ao pequeno
varejo, no entanto, não foram aqui consideradas.
As respostas espontâneas oferecidas pelos dois grupos de gestores não oferecem um grau de
alinhamento significativo com as respostas espontâneas dos clientes. Sem embargo, o grau de
compatibilidade das respostas assinaladas foi maior para os gestores comerciais. A correlação
(Spearman) entre as respostas dos gestores comerciais e clientes foi de 0,5321 com nível de
significância de 4,12%; entre as dos gestores logísticos e dos foi clientes, 0,3750 com alfa
igual 16,84%. O Quadro 10 apresenta as médias e os rankings das respostas assinaladas.
Atributo
Regularidade do prazo de entrega
Qualidade do atendimento vendedores
Entrega completa
Tamanho do prazo de entrega
Assistência pós-venda
Clientes
Médias
Rank
9,3189
1
9,2632
2
9,2219
3
9,1225
4
9,1113
5
12
Gestores Com
Médias
Rank
8,5278
4
7,9444
10
8,2222
5
8,6667
3
8,0556
7
Gestores Log
Médias
Rank
8,7692
3
7,5385
11
8,2308
6
8,7692
2
8,1538
8
Diferentes possibilidades de negociação
9,0199
6
8,8611
2
8,6154
Qualidade do serviço de entrega
8,9404
7
7,5000
13
8,0000
Freqüência de passagem do vendedor
8,7831
8
8,8889
1
8,2308
Pedidos extras de produtos e quantidades
8,6545
9
7,9722
9
7,3846
Merchandising
8,6507
10
7,2778
14
7,3846
Forma de pagamento
8,4520
11
8,1389
6
8,6923
Prazo de pagamento
8,3278
12
7,7778
11
8,8462
Limite de crédito oferecido
7,8821
13
7,6667
12
7,3077
Acesso fácil e direto ao fornecedor
6,9583
14
8,0000
8
7,5385
Compras pelo formato retira
5,2990
15
7,2778
15
8,0000
Quadro 10 – Graus de importância admitidos pelos gestores segundo a área de atuação.
5
9
7
14
13
4
1
15
12
10
Por outro lado, quando as respostas hierarquizadas dos dois grupos de gestores são
comparadas com as dos clientes, os resultados estatísticos mostram um alto grau de
alinhamento entre elas. Segundo os resultados apresentados no Quadro 11, o grau de
alinhamento das respostas do grupo de gestores comerciais foi ligeiramente superior ao do
grupo da logística.
Preço
RANKING
Clientes
Gestores Com
1
2
Atend Prazo Entrega Prazo Serviço Assist Pedidos Merchan Acesso
vendedor regular completa pagto entrega pós-venda extras dising
fácil
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
3
4
6
7
5
10
8
9
Coeficiente de Spearman = 0,9152, significativo para alfa = 0,02%
Clientes
1
2
3
4
5
6
Gestores Log
3
2
1
4
6
5
7
7
ALTO ALINHAMENTO
8
9
10
10
8
9
Coeficiente de Spearman = 0,9030, significativo para alfa = 0,03%
Gestores Com
2
1
3
4
6
7
Gestores Log
3
2
1
4
6
5
5
7
ALTO ALINHAMENTO
10
8
9
10
8
9
Coeficiente de Spearman = 0,9152, significativo para alfa = 0,02%
ALTO ALINHAMENTO
Quadro 11 – Grau de alinhamento entre respostas forçadas dos clientes e dos gestores comercial e logístico.
O resultado das respostas espontâneas mostra, no geral, um acerto com os níveis de
importância das variáveis. À exceção do atributo compras pelo formato retira, as médias
apuradas revelam para os atributos um nível de importância alto ou muito alto. Contudo, as
respostas espontâneas são pouco úteis para hierarquizá-los.
4.3 A Visão dos Gestores Segundo o Nível Hierárquico
Uma questão importante a ser analisada é se nível gerencial do gestor interfere
significativamente na sua percepção sobre as necessidades dos clientes. O Quadro 5 mostra
que dos 52 dirigentes, 11 pertencem a alta administração, 20 são médios gestores e 21 atuam
num nível mais baixo da administração. Dos três grupos estudados, apenas os gestores da alta
administração oferecem respostas espontâneas alinhadas significativamente com as respostas
espontâneas dos clientes. O coeficiente de Spearman entre as respostas dos altos gestores e
clientes foi de 0,7321 com nível de significância de 0,19%; para os gestores médios, 0,1679
com alfa igual a 54,99%; para os gestores de nível hierárquico mais baixo, 0,3000 com alfa
igual a 27,73%. O Quadro 12 apresenta as médias e os rankings das respostas assinaladas.
13
Clientes
Gestores Alto Gestores Médio
Média Rank Média Rank Média Rank
Regularidade do prazo de entrega 9,3189
1
9,2500
2
8,7222
5
Qualidade atend. dos vendedores
9,2632
2
7,6667
10
8,4444
8
Entrega completa
9,2219
3
9,0000
3
8,5556
6
Tamanho do prazo de entrega
9,1225
4
9,2500
1
8,5000
7
Assistência pós-venda
9,1113
5
8,0000
7
8,0556
13
Diferentes possibilid. negociação
9,0199
6
8,1667
5
8,7778
4
Qualidade do serviço de entrega
8,9404
7
8,0833
6
7,9444
14
Freqüência de passagem vendedor 8,7831
8
8,5833
4
9,0000
2
Pedidos extras produtos/ quantid.
8,6545
9
7,7500
9
8,4444
9
Merchandising
8,6507
10
7,0000
14
7,3333
15
Forma de pagamento
8,4520
11
7,5833
11
8,9444
3
Prazo de pagamento
8,3278
12
7,5000
13
9,0556
1
Limite de crédito oferecido
7,8821
13
7,5000
12
8,1111
12
Acesso fácil/direto ao fornecedor
6,9583
14
7,9167
8
8,3333
10
Compras pelo formato retira
5,2990
15
6,5833
15
8,2222
11
Quadro 12 – Graus de importância admitidos pelos gestores, segundo o nível hierárquico.
Atributo
Preço
RANKING
Clientes
Gestores Alto
1
3
Gestores Baixo
Média Rank
8,1818
5
7,4091
12
7,6364
8
8,5455
2
8,0455
6
9,0000
1
7,1818
15
8,4545
3
7,5000
10
7,2273
14
8,2273
4
7,7273
7
7,2727
13
7,5909
9
7,5000
11
Atend Prazo Entrega Prazo Serviço Assist Pedidos Merchan Acesso
vendedor regular completa pagto entrega pós-venda extras dising
fácil
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
4
7
6
5
10
8
9
Coeficiente de Spearman = 0,8788, significativo para alfa = 0,08%
Clientes
1
2
3
4
5
6
Gestores Méd
2
1
3
7
4
6
7
5
ALTO ALINHAMENTO
8
9
10
10
8
9
Coeficiente de Spearman = 0,8667, significativo para alfa = 0,12%
Clientes
1
2
3
4
5
6
Gestores Baixo
2
1
4
3
6
7
7
5
ALTO ALINHAMENTO
8
9
10
10
8
9
Coeficiente de Spearman = 0,9030, significativo para alfa = 0,03%
ALTO ALINHAMENTO
Quadro 13 – Grau de alinhamento entre respostas forçadas dos clientes e dos gestores segundo o nível.
As respostas hierarquizadas dos três grupos de gestores mostram um alto grau de alinhamento
com as respostas dos clientes. De acordo com o Quadro 13, o grau de alinhamento das
respostas do grupo de gestores hierarquicamente mais baixo foi o mais alto dos três. O grupo
dos altos gestores teve um alinhamento ligeiramente superior ao grupo da média
administração.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Bowersox e Closs (2001) indicam que as convicções básicas do benchmarking envolvem a
busca do aperfeiçoamento contínuo das operações de uma organização e a necessidade de
identificação e estudo das melhores práticas do mercado. A primeira convicção envolve
melhorias no ambiente interno, enquanto a segunda requer uma avaliação externa. A
identificação e redução de gaps existentes entre as percepções de clientes e gestores são
importantes para que uma empresa possa estabelecer uma estratégia de serviço ao cliente mais
robusta e consistente. O serviço tem gradativamente ocupado mais espaço na cesta de
motivações para a fidelização de clientes, exigindo novos trabalhos de investigação que
lancem luz sobre o tema. O presente estudo mostra a percepção de agentes externos e internos
à organização de um mesmo conjunto de indicadores e as lacunas de percepção existentes.
Parte-se do pressuposto que as estratégias de uma organização tendem a refletir o
14
conhecimento de seus dirigentes sobre o mercado e que quão mais próximas estiverem suas
percepções das reais necessidades dos clientes, maior o nível de acerto de suas estratégias.
Nas respostas espontâneas dos clientes, dos quinze atributos analisados, doze receberam
avaliação muito importante; o item com maior média foi regularidade do prazo de entrega
(9,3189) e o item com média menor foi compras pelo formato retira (5,2990). Nas respostas
dos gestores, oito receberam avaliação muito importante; a média maior foi para diferentes
possibilidades de negociação de preços e prazos de pagamento (8,7308) e a menor para
merchandising (7,2115). À exceção do acesso fácil e direto ao fornecedor e do formato retira
nas respostas dos clientes, todos os atributos receberam média final entre importante e muito
importante. Os resultados com médias altas não surpreendem, tendo em vista que os atributos
foram colhidos dentre os citados como mais importantes na literatura.
Os testes de Spearman revelaram um nível alto de consistência para os resultados apreendidos
dos clientes. As respostas espontâneas dos clientes sobre o conjunto de atributos referenciados
convergiram com os resultados forçados, colhidos de forma comparativa e hierarquizada. Por
outro lado, não foi observado um grau de convergência significativo entre as respostas
espontâneas dos gestores e suas respostas comparativas e hierarquizadas. Sem embargo, as
respostas comparativas e hierarquizadas dos gestores tiveram um alto grau de alinhamento
com as respostas dos clientes. Isto sugere que a avaliação comparativa e hierarquizada força
uma reflexão mais profunda no momento da resposta e torna o método forçado mais confiável
para a definição de uma escala de prioridades.
As comparações que envolveram as respostas de subconjuntos de gestores com as respostas
dos clientes não revelaram diferenças consistentes pela natureza específica da função
(comercial e logística) ou pelo nível hierárquico de atuação (alta, média e baixa
administração). Todos os subgrupos mantiveram nas respostas um alto grau de alinhamento
com as respostas dos clientes, num nível de significância inferior a 1%.
Saber o que pensam os clientes não é condição suficiente para o estabelecimento de uma
estratégia empresarial, mas é condição essencial para delineá-la adequadamente. Ao
apreender com mais precisão as percepções dos clientes, as empresas passam a ter elementos
importantes para criar um diferencial competitivo em suas estratégias. Tomando como base
um conjunto de atributos do marketing e da logística, o objetivo deste artigo foi avaliar em
que medida o pensamento dos dirigentes de empresas distribuidoras está alinhado às
necessidades do serviço requerido pelos clientes. Alinhado aqui não significa necessariamente
fazer o que o cliente quer ou precisa. Significa, essencialmente, saber o que o cliente deseja e
prioriza. Este conhecimento, aliado a outros elementos como o posicionamento dos
concorrentes e a disponibilidade de recursos internos, ajudarão a organização a delinear
cursos alternativos para as suas estratégias, especialmente aquelas voltadas para a satisfação
do cliente.
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Bookman, 2003.
15
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Ferramenta Estratégica: o caminho seguido e os resultados obtidos por uma empresa gaúcha
do segmento metal-mecânico. In: ENANPAD, 26, 2002, Salvador/BA. Anais... Salvador/BA,
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