Instituto Federal de Educação,
Tecnologia de Alagoas - IFAL
Ciência
e
Direcionadores Estratégicos e Diagnóstico
Estratégico – II Relatório de Construção do PDI
Agosto de 2013
Sumário
SUMÁRIO EXECUTIVO...................................................................................................................4
1.BASE CONCEITUAL.....................................................................................................................5
1.1Direcionadores Estratégicos........................................................................................................6
1.2Diagnóstico Estratégico...............................................................................................................7
1.2.1Ambiente Interno......................................................................................................................8
1.2.2Ambiente Externo...................................................................................................................10
2.METODOLOGIA..........................................................................................................................13
2.1Oficina de Redefinição dos Direcionadores Estratégicos..........................................................13
2.2Oficina de Diagnóstico Estratégico............................................................................................15
2.3Consulta à Comunidade Acadêmica.........................................................................................18
2.4Consolidação dos Resultados da Consulta à Comunidade Acadêmica.....................................19
3.RESULTADOS DAS ATIVIDADES..............................................................................................20
3.1Direcionadores Estratégicos .....................................................................................................20
3.2Diagnóstico Estratégico.............................................................................................................23
3.2.1Análise do Ambiente Interno...................................................................................................23
3.2.2Análise do Ambiente Externo.................................................................................................28
3.3Consulta à Comunidade Acadêmica.........................................................................................31
3.4Resultados Consolidados a partir da Consulta..........................................................................31
3.5Correlação da Matriz SWOT......................................................................................................32
Referências Bibliográficas..............................................................................................................33
anexo.............................................................................................................................................35
CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE EXTERNO...........................................................................35
Caracterização Territorial...............................................................................................................35
Dimensão Social............................................................................................................................37
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Dimensão Econômica....................................................................................................................45
Perspectivas Globais......................................................................................................................45
Perspectivas Nacionais..................................................................................................................46
Perspectivas para o Estado de Alagoas.........................................................................................47
Dimensão Ambiental......................................................................................................................50
Caracterização de Biomas.............................................................................................................51
Mata Atlântica.................................................................................................................................53
Caatinga.........................................................................................................................................54
Bacia do São Francisco..................................................................................................................57
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SUMÁRIO EXECUTIVO
Este documento apresenta o Relatório com Direcionadores Estratégicos e Diagnóstico
Estratégico, elaborado pela Fundação Getulio Vargas como parte dos serviços de apoio técnico
ao processo de revisão do Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI do Instituto Federal
de Educação, Ciência e Tecnologia de Alagoas – IFAL
O objetivo deste Produto é o de apresentar a metodologia delineada e as atividades
desenvolvidas para a definição dos direcionadores estratégicos e diagnóstico estratégico do IFAL.
Os principais resultados alcançados são apresentados a seguir:

DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS
Missão
Promover educação de qualidade social, pública e gratuita, fundamentada no
princípio da indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão, a fim de formar
cidadãos críticos para o mundo do trabalho e contribuir para o desenvolvimento
sustentável.
Visão 2018
Consolidar-se, até 2018, como uma instituição de referência nacional em educação
profissional, científica e tecnológica, pautada na cultura e na inovação, em
consonância com a sociedade.
Valores
Ética;
Compromisso social e institucional;
Gestão democrática;
Transparência;
Busca pela excelência; e
Compromisso com a sustentabilidade.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Matriz SWOT
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FORÇAS
FRAQUEZAS
1.
Credibilidade do IFAL perante a
sociedade alagoana
1.
Cultura do planejamento
2.
Políticas e mecanismos de
incentivo à pesquisa e à extensão
2.
Articulação entre o IFAL e o setor
produtivo
3.
Políticas de apoio ao discente
3.
Fluxos de processos administrativos
4.
Qualificação dos servidores
4.
Antecipação de problemas e rapidez
em propor soluções
5.
Presença do IFAL em todas as
regiões do estado
5.
Divulgação e acesso às informações
institucionais
6.
Adequação das instalações para os
portadores de necessidades
especiais
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
1.
Estruturação dos Polos
Tecnológicos
1.
Qualidade de educação básica no
Estado de Alagoas
2.
Tecnologia associada à
sustentabilidade ambiental e
energética
2.
Possibilidade de mudança da
orientação estratégica do governo
federal nas eleições de 2014
3.
Visão na política nacional e regional 3.
de desenvolvimento de
potencialidades locais
Escolarização da sociedade
alagoana, com alto índice de
analfabetismo
4.
Políticas estruturantes e
estratégicas para o
desenvolvimento do Estado de
Alagoas
Extrema pobreza
5.
Política de inclusão produtiva como 5.
porta de saída para os programas
de transferência de renda
4.
Forte presença do Estado na
agroindústria da cana-de-açúcar
Estes resultados servirão de insumos para a definição da Proposta de Valor do IFAL, a
construção do Mapa Estratégico para o período de vigência do PDI e subsídios para o Painel de
Desempenho que comporão a Agenda Estratégica do Instituto.
1. BASE CONCEITUAL
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Com a finalidade de facilitar o processo de alinhamento conceitual, dado que as elaborações de
planejamento estratégico muitas vezes envolvem um conjunto amplo de conceitos que, utilizados
com significados e formas diferentes, podem dificultar sua compreensão, propôs-se uma definição
básica para operacionalizar cada conceito, com vistas a tornar a discussão focada nos aspectos
de gestão e no alcance dos resultados esperados.
Neste relatório, optou-se por adotar a descrição utilizada para conceituação dos direcionadores no
questionário eletrônico disponibilizado para consulta à comunidade.
1.1 Direcionadores Estratégicos

Missão:
A missão refere-se à natureza do IFAL, sua essência, o propósito final que justifica
a existência do Instituto; a maneira como se estabelece perante aos seus atores
de interesse (sociedade, comunidade acadêmica, administração pública, dentre
outros). Fornece, ainda, um caráter singular e distinto aos diferentes Institutos
Federais.

Visão:
A
visão
define
onde
o
IFAL
quer
estar
em
2018.
Corresponde à idealização de um futuro desejado para o IFAL. É um ponto no
futuro ao qual a organização deseja que as pessoas que nela trabalham dirijam os
seus esforços, canalizando positivamente todos os anseios coletivos da
comunidade acadêmica e da sociedade em direção àquele objetivo que se deseja
alcançar. Deve ser bastante desafiadora, porém factível.

Valores:
Segundo Paulo Motta (p. 22), valores são bens sociais desejáveis, constituem um
conjunto de crenças essenciais ou de princípios morais que devem reger todos os
comportamentos administrativos e que a organização pretende incorporar na sua
cultura. Informam às pessoas como devem se comportar em seu trabalho e
inspiram a maneira pela qual a organização deve se comportar para atingir seus
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objetivos. A escolha destes valores não significa dizer que os outros não são
importantes.
1.2 Diagnóstico Estratégico
Para a realização do Diagnóstico Estratégico, que pressupõe a análise dos ambientes interno e
externo da organização, foi utilizada a Matriz SWOT1, ferramenta-conceito empregada para fazer
a análise de um cenário (ou de um ambiente), proporcionando uma base para o planejamento,
ou para o gerenciamento de uma organização, por exemplo. No processo de construção da Matriz
foram utilizadas outras metodologias, cujos insumos são apresentados neste relatório.
Figura 1.2.1
Matriz SWOT
Fonte: Adaptado SILVA, 2009
A análise do ambiente interno aponta as variáveis sobre controle do Instituto e, como tal, que
podem ser gerenciadas, de forma que as forças devem ser incentivadas e estimuladas ao
máximo, ao passo que as fraquezas devem ter seus efeitos minimizados e/ou eliminados. O
ambiente externo, por sua vez, apresenta as variáveis fora do controle do IFAL. A identificação
das principais oportunidades aponta possibilidades de melhoria de sua performance, o
atendimento às necessidades de seus públicos-alvo, que poderão alavancar o desempenho do
1
Combinação das primeiras letras das palavras, em inglês, Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses) – ambiente interno;
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) – ambiente externo.
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Instituto. Tal como as fraquezas, as ameaças identificadas devem ser enfrentadas para minimizar
ou reduzir seus efeitos.
Relacionando os dois ambientes foi possível obter indicações para a definição de ações
prioritárias e metas para captar e concretizar as Oportunidades e criar uma “rede de proteção”
para defender a organização das Ameaças, utilizando/maximizando as Forças existentes e
corrigindo/minimizando Fraquezas que comprometem ou dificultam suas ações.
1.2.1
Ambiente Interno
Para a análise do ambiente interno foi utilizada a técnica de Análise de Importância-Performance
(Importance-Performance Analisys – IPA), muito aplicada na abordagem do marketing estratégico,
uma vez que, de forma simples, revela como estão sendo percebidos determinados atributos de
uma determinada unidade de análise, ou de forma mais simplificada: a percepção de pontos fortes
e fracos desta unidade.
Esta percepção possibilita a identificação de, por exemplo, aspectos do mix de marketing de uma
organização aos quais se deve dedicar mais atenção, bem como as áreas que podem consumir
mais recursos para a sua alavancagem. Além disso, a apresentação dos resultados sobre a
importância e desempenho na forma de um grid facilita a interpretação dos dados e aumenta a
sua utilidade na tomada de decisões estratégicas de marketing (MARTILLA e JAMES, 1977).
A Análise de Importância-Performance é também uma técnica de fácil aplicação e foi utilizada,
inicialmente, por Martilla e James (1977) para medir a importância de atributos e seu desempenho
a fim de obter subsídios para o desenvolvimento de programas eficazes de marketing.
Esta técnica baseia-se em dois questionamentos diretos sobre alguns atributos investigados: quão
importante é este atributo? E, qual é o desempenho / performance deste atributo em determinado
contexto? Nesta perspectiva, é crítica a escolha dos atributos a serem analisados, pois esses
determinarão a utilidade dos resultados obtidos para o cliente e sua aplicação em ações futuras.
No Brasil, esta técnica é amplamente utilizada em diversas áreas do conhecimento, como por
exemplo: na pesquisa de satisfação de usuários de software de gestão hospitalar (CORDEIRO e
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MOLL, 2006); na identificação da importância e performance dos serviços logísticos ao cliente no
fornecimento de embalagens para a indústria de bebidas (KOVACS e MORAES, 2004); na análise
dos atributos de qualidade de serviços como condição de melhoria da administração estratégica
em instituições de ensino superior, (SEGET, 2010); e, na identificação de oportunidades de
melhoria em curso de ciências contábeis (PARISOTTO et al., 2008).
Para a Análise de Importância-Performance é muito comum a utilização de uma técnica gráfica na
forma de uma Matriz Importância-Performance (Figura 1.2.1.1) ou Grid de Ação. Tal Matriz é
dividida em quatro quadrantes que apontam:
i.
No quadrante superior direito, as variáveis ou atributos que são percebidos como de
grande importância e que têm um alto desempenho. Estes são os principais pontos
fortes da unidade analisada, em que os esforços devem estar centrados na promoção
estratégica e na manutenção do bom desempenho;
ii.
No quadrante inferior direito, as variáveis ou atributos que são percebidos como de
baixa importância e alto desempenho. Em função da baixa importância atribuída, o
gestor da unidade analisada deve avaliar a oportunidade ou não de promover esses
atributos;
iii.
No quadrante inferior esquerdo, as variáveis ou atributos que são percebidos como de
baixa importância e baixo desempenho. Estas são as variáveis que não merecem
muita atenção dada a sua baixa prioridade; e
iv.
No quadrante superior esquerdo, as variáveis ou atributos que são percebidos como de
alta importância e baixo desempenho. Estes são os principais pontos fracos da
unidade analisada, em que os principais esforços de melhoria devem está centrados a
fim de melhorar o seu desempenho.
Figura 1.2.1.1
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Importância
Exemplo de Matriz de Análise Importância-Performance
PRESTAR ATENÇÃO AQUI
MANTER O BOM TRABALHO
BAIXA PRIORIDADE
POSSÍVEL EXCESSO
Performance
1.2.2
Ambiente Externo
A análise do ambiente externo às organizações é entendida pelas variáveis não controladas e
sensíveis, que podem impactar e demandar ajustes internos. Ou seja, o ambiente pode gerar
oportunidades ou ameaças que podem interferir na gestão estratégica de uma organização. Como
propõe Johnson, Scholes e Whittington (2011), o ambiente externo deve ser analisado por meio
de uma estrutura, pois é necessário entender a complexidade e os aspectos que estão em
constante mudança. A estrutura do ambiente externo pode ser dividida em duas camadas,
conforme Figura 1.2.2.1.
Figura 1.2.2.1
Estrutura de Análise de Ambiente Externo
Fonte: Adaptado de FILHO, 1979 e JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2011
A seguir, é apresentada a definição de cada uma das camadas da estrutura:
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
Ambiente operacional ou negocial: são as camadas mais próximas das organizações,
ou seja, são os vetores que a ligam aos atores de interesse e o setor de atuação da
organização. No caso do setor público são: fornecedores, empresas que se relacionam
com a organização pública direta ou indiretamente e o público atendido diretamente por
ela. No que se refere a uma instituição de educação superior, básica e profissional,
estão dentro desta camada: as empresas que demandam mão de obra especializada, a
comunidade do entorno dos Campus, as empresas fornecedoras, unidades da Rede
Federal ou organizações com características e/ou finalidades semelhantes e outros
atores que estão em sua rede; e

Macroambiente: consiste no conjunto de fatores do ambiente externo que podem
causar impactos positivos ou negativos a qualquer organização. Esses fatores podem
ser
compreendidos
por
algumas
dimensões
estratégicas:
econômica,
social-
demográfica, política, legal, tecnológica e ambiental. Por meio dessas dimensões
tornam-se possível analisar tendências futuras no curto e médio prazo, como suporte a
decisões estratégicas das organizações, podendo chegar ao longo prazo. Para as
organizações voltadas à educação superior, básica e profissional, as variáveis, que
impactam nas decisões, a serem traçadas no seu desenvolvimento, estão relacionadas
às vocações econômicas locais e regionais, às perspectivas tecnológicas, aos
direcionamentos de políticas sociais e o perfil ambiental, local e regional.
Esta separação entre as camadas é apenas conceitual, dada a permanente interação
entre os aspectos delas que mutuamente se influenciam.
Como ferramenta de análise do ambiente externo, Johnson, Scholes e Whittington (2011)
sugerem a Análise PESTAL 2, que será detalhada a seguir.
A Análise PESTAL representa as dimensões típicas do ambiente externo que devem ser
examinadas durante a identificação de oportunidades e ameaças para organizações públicas ou
privadas. As variáveis referem-se as seguintes dimensões:
2 Segundo JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON (2011) o conceito deriva da sigla PESTEL, em inglês: Political, Economic, Social,
Tecnological, Environmental and Legal.
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
Político-Legal:
são
legislações
e
diretrizes
governamentais
que
influenciam
organizações públicas e privadas. Estes direcionamentos são originados por leis,
decretos, políticas, programas e projetos que geram ações de incentivo.
A este
ambiente podem ser associadas as políticas nacionais, estaduais ou municipais e os
programas e projetos direcionados a atividade fim do ente público;

Econômico: é definida por indicadores econômicos que podem influenciar direta ou
indiretamente uma organização pública ou privada. Os indicadores econômicos podem
ser analisados em diferentes escalas, ou seja, desde números que possam apresentar a
realidade local e que influenciam na organização até em âmbito global. Vale ressaltar
que os indicadores econômicos têm uma transversalidade de análise com as outras
dimensões;

Social ou Sócio-demográfico: é definida por indicadores sócio-demográficos que
podem influenciar diretamente uma organização pública ou privada. Os indicadores irão
apontar tendências de migração, relações de pobreza, nível educacional, trabalho e
emprego
e,
consequentemente,
renda;
distribuição
espacial
das
pessoas,
características domiciliares, perfis de consumo, informações de saúde, entre outros
aspectos que são levantados pelas principais pesquisas que geram informações para
esta dimensão. A transversalidade desta dimensão é o principal caminho na análise de
variáveis que podem influenciar uma decisão estratégica de uma organização;

Tecnológica: são definidas pelas novas ou as mais usuais tecnologias direcionadas ao
atendimento às demandas das organizações públicas ou privadas. A implantação ou
desenvolvimento de tecnologias podem causar impacto positivo sobre as oportunidades
que se apresentam aos entes públicos e traçar ações que possam minimizar as
ameaças a serem enfrentadas; e

Ambiental: as questões ambientais estão diretamente ligadas às condições naturais
dos lugares onde as organizações atuam. Há uma transversalidade nas questões
ambientais, com políticas de educação, saúde, entre outras. Considerar questões
ambientais podem aumentar os subsídios de análise do ambiente externo de um ente
público conforme sua atividade fim.
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Desta forma, a Análise PESTAL tem como objetivo servir de base para decisões estratégicas
visando:



Melhor entendimento dos fatores geradores de mudanças em variáveis relevantes para
a atividade fim de uma organização;
Previsão e antecipação de ameaças e oportunidades futuras que permitem definições e
implementações de respostas no curto, médio e longo prazo; e
Suporte ao planeamento estratégico (longo prazo) das organizações.
2. METODOLOGIA
Cinco etapas fundamentais pautaram o ordenamento das atividades desenvolvidas durante o
processo de definição dos insumos que serão utilizados na construção da Agenda Estratégica
do IFAL. Esses passos são apresentados na Figura 2.1 abaixo:
Figura 2.1
Atividades desenvolvidas para a Redefinição dos Direcionadores Estratégicos e
Diagnóstico Estratégico do IFAL
2.1 Oficina de Redefinição dos Direcionadores Estratégicos
Esta Oficina de Trabalho teve como objetivo apoiar o IFAL na definição de uma proposta de
Direcionadores Estratégicos (Missão, Visão e Valores) para posterior submissão à análise e coleta
de contribuições junto a Comunidade Acadêmica.
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Assim, no dia 18 de junho de 2013, foi realizada nas instalações do Hotel Radisson, em Maceió, a
Oficina de Trabalho 1. Estiveram presentes nesta oficina 37 gestores e técnicos integrantes das
Comissões Central e Locais3, listados na Tabela 2.1.1 a seguir, em ordem alfabética.
Tabela 2.1.1
Lista dos participantes da Oficina de Redefinição dos Direcionadores Estratégicos
Nome
Adriana Carla M. Valença de Alencar
José Jonas de Melo Alves
Adriana Nunes de Souza
José Leandro de A. M. Costa Gomes
Altemir João Secco
José Lins de Oliveira
Anny Rochelly Vieira Santos
José Martins dos Santos Sobrinho
Carlos Fabiano da Silva
Luiz Henrique Gouvêa Lemos
Carlos Guedes Lacerda
Margareth Nunes da Silva
Dácio Camerino
Maria Verônica de Medeiros Lopes
David Gomes Costa
Marília Costa Góis
Eduardo Cardoso Moraes
Nadiege M. S. Delfino
Emanuelle Teixeira Gaia
Neuma Gomes de Oliveira
Gerson Maciel Guimarães
Paulo Aparecido Cavalcante
Helisabety Barros Mendes da Fonseca Rafaella Cristina Teixeira Penedo
Jackson José Souto de Moraes
Renalvo Cavlcante Silva
Jacpson Macedo de Almeida Filho
Ricardo de Albuquerque Aguiar Filho
Joeferson Reis Martins
Sérgio Teixeira Costa
José Augusto M. de Castro Lima
Sheila M. de A. Silva
José Carlos Pessôa de Melo
Valéria Goia Vasco Teixeira
José Ginaldo da Silva Junior
Washigton Luiz Silva Lago
José Hélio dos Santos
Nesta ocasião foram apresentados aos participantes os direcionadores estratégicos vigentes. A
partir da técnica de painel integrado, os participantes foram estimulados a se organizar em
grupos de discussão, onde foram propostas alterações nos direcionadores vigentes a fim de
melhor adequá-los à realidade atual do IFAL. Destaca-se que a metodologia escolhida prioriza os
debates entre os participantes a partir da alternância dos grupos. A técnica de painel integrado
favorece, assim, a transmissão e interação entre as avaliações e escolhas individuais. Essa
técnica também permite diminuir as discussões plenárias, que muitas vezes reduzem a qualidade
das análises e a possibilidade de participação, criando distorções nas escolhas.
3
O grupo de trabalho do PDI está formalmente constituído (Portaria 1362/GR, de 24/08/2012) como Comissão Central. Foi
estabelecido ainda, em cada câmpus, organismos de apoio à construção deste documento, denominados Comissões Locais.
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Como resultado dessa Oficina, foram definidas as proposta de texto para Missão, Visão e Valores
que foram submetidas à Comunidade Acadêmica para análise e coleta de contribuições. A ideia é
que o processo de construção do PDI 2014-2018 seja o mais participativo quanto possível,
favorecendo assim, sua legitimidade e aderência de sua comunidade no alcance dos objetivos e
metas propostas.
2.2 Oficina de Diagnóstico Estratégico
Esta Oficina de Trabalho teve como objetivo apoiar o IFAL na definição de uma proposta de
Matriz SWOT que posteriormente foi submetida à análise e coleta de contribuições junto a
Comunidade Acadêmica. Destaca-se que a técnica conhecida como Matriz SWOT possibilita a
identificação das variáveis presentes no atual cenário do IFAL a partir do seu agrupamento de
acordo com quatro dimensões: forças e fraquezas, relacionadas ao ambiente interno do Instituto;
oportunidades e ameaças, que tratam das variáveis ambientais, que não estão sob o controle do
IFAL, mas que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que reconhecidas e aproveitadas
satisfatoriamente.
Assim, no dia 19 de junho de 2013, foi realizada nas instalações do Hotel Radisson, em Maceió, a
Oficina de Trabalho 2. Estiveram presentes nesta oficina 30 gestores e técnicos integrantes das
Comissões Central e Locais, listados a seguir, em ordem alfabética.
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Tabela 2.2.1
Lista dos participantes da Oficina de Diagnóstico Estratégico
Nome
Adriana Carla M. Valença de Alencar
José Hélio dos Santos
Adriana Nunes de Souza
José Jonas de Melo Alves
Anny Rochelly Vieira Santos
José Leandro de A. M. Costa Gomes
Carlos Fabiano da Silva
José Lins de Oliveira
Dácio Camerino
José Martins dos Santos Sobrinho
David Gomes Costa
Margareth Nunes da Silva
Eduardo Cardoso Moraes
Maria Verônica de Medeiros Lopes
Gerson Maciel Guimarães
Marília Costa Góis
Helisabety Barros Mendes da Fonseca Nadiege M. S. Delfino
Jackson José Souto de Moraes
Neuma Gomes de Oliveira
Jacpson Macedo de Almeida Filho
Rafaella Cristina Teixeira Penedo
Joeferson Reis Martins
Renalvo Cavlcante Silva
Jorge Ferreria da S. Filho
Sheila M. de A. Silva
José Augusto M. de Castro Lima
Valéria Goia Vasco Teixeira
José Ginaldo da Silva Junior
Washigton Luiz Silva Lago
A condução da Oficina contou com dois momentos distintos. No primeiro deles foi realizada a
análise do ambiente interno, a partir da utilização de um instrumento de pesquisa desenvolvido
pela FGV, priorizando-se as dimensões propostas pelo Sistema Nacional de Avaliação do
Ensino Superior - SINAES.
Assim, para a análise do Ambiente Interno do IFAL utilizou-se a Matriz de Análise ImportânciaDesempenho. Uma ferramenta de pesquisa que favorece o direcionamento das ações de
melhoria de desempenho ao viabilizar a análise da situação do Instituto no que se refere aos
aspectos destacados. Assim, foram levantadas uma série de variáveis relacionadas a aspectos
internos do IFAL. Esta lista de variáveis foi apresentada aos participantes da Oficina de
Diagnóstico Estratégico, tendo sido os mesmos solicitados a priorizá-las segundo:
i.
Sua importância para o desenvolvimento do IFAL; e
ii.
Desempenho do IFAL nos itens destacados.
Além do Diagnóstico Organizacional desenvolvido pela FGV no âmbito do Projeto de
Assessoria Técnica ao Desenvolvimento Institucional do IFAL, serviu como insumo a análise
do ambiente interno do Instituto as dimensões estabelecidas pelo SINAES para a autoavaliação
institucional. Tais dimensões referem-se aos seguintes aspectos:
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Ensino, pesquisa e extensão;
Responsabilidade social;
Comunicação com a sociedade;
Organização interna;
Política de pessoal;
Infraestrutura, serviços e TI;
Monitoramento e avaliação;
Política de Atendimento aos estudantes; e
Sustentabilidade financeira.
Assim, foram definidas 57 variáveis que deram conta das dimensões apresentadas acima. Cada
uma dessas variáveis foi categorizada, a partir de uma escala Likert de 5 pontos, de acordo com
seu nível de importância para o desenvolvimento do IFAL, bem como pelo grau de desempenho
do Instituto nesses mesmos componentes.
A priorização das variáveis por parte dos participantes da Oficina deu origem a um gráfico de
dispersão (Análise Importância x Desempenho) onde os parâmetros analisados foram
contrapostos. Tal gráfico será disponibilizado na seção 3.2.1, que apresenta os resultados do
trabalho desenvolvido.
Em um segundo momento, foi realizada a análise do ambiente externo do IFAL. Para tanto,
utilizou-se uma ferramenta de análise conhecida pela sigla PESTAL. Essa ferramenta engloba as
dimensões típicas do ambiente externo que devem ser identificadas durante a análise de
oportunidades e ameaças para organizações públicas ou privadas. No que se refere à análise
desenvolvida para o IFAL, foram levantadas uma série de variáveis, contemplando as seguintes
dimensões:





Político-Legal;
Econômica;
Social ou Sócio-demográfico;
Tecnológica; e
Ambiental.
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Como resultado das análises do Ambiente Interno e Externo, foi apresentada aos participantes
da Oficina uma lista contendo um conjunto de variáveis relacionadas a aspectos internos do
IFAL, bem como aquelas que tratavam das dimensões discutidas na Análise PESTAL. Tal lista
serviu como insumo para a discussão dos participantes sobre quais itens deveriam ser
submetidos à análise da Comunidade Acadêmica para compor a Matriz SWOT do IFAL.
2.3 Consulta à Comunidade Acadêmica
A partir das Oficinas de Trabalho 1 e 2, realizadas nos dias 18 e 19 de junho de 2013, foram
propostos novos textos para a Missão, Visão 2018 e Valores para o IFAL, bem como produzida
uma lista de itens associados a cada uma das quatro dimensões da Matriz SWOT.
Tal como previsto, essa produção foi submetida à Comunidade Acadêmica para sugestões, por
meio de um questionário eletrônico, durante o período de 1 a 9 de julho de 2013. O link do
questionário foi disponibilizado na web e enviado para 1425 endereços eletrônicos, tendo sido
acessado por 696 pessoas. No que diz respeito à análise do ambiente externo, especificamente,
às dimensões de Oportunidades e Ameaças da referida Matriz, a sociedade alagoana foi
convidada a participar e dar sua contribuição. Foi disponibilizado um link na web para um
questionário específico e enviado para 55 endereços eletrônicos, tendo sido respondido por 31
pessoas.
Quanto à participação da Comunidade Acadêmica, a Tabela 2.3.1 abaixo apresenta o nível de
participação, segundo a autodeclaração dos respondentes.
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Tabela 2.3.1
Distribuição da participação dos respondentes
Grupos
Lotação/ Local de Matrícula
Aluno
Egresso
Gestor
Professor
TécnicoAdministrativo
TOTAL
Câmpus Arapiraca
113
0
9
27
6
Câmpus Avançado de Murici
Câmpus Avançado de Santana do Ipanema
Câmpus Maceió
Câmpus Maragogi
Câmpus Marechal Deodoro
Câmpus Palmeira dos Índios
Câmpus Penedo
Câmpus Piranhas
Câmpus São Miguel dos Campos
Câmpus Satuba
PRAP
PRDI
PROEN
PROEX
PRPI
REITORIA
2
7
76
7
28
41
3
0
1
21
-
0
0
2
0
9
1
0
0
0
5
-
0
1
10
1
3
5
2
0
0
11
2
0
7
3
4
9
10
9
60
10
15
25
1
7
1
21
0
1
0
0
0
3
4
4
24
2
7
13
4
4
2
8
11
6
1
1
3
22
155
16
21
172
20
62
85
10
11
4
66
13
7
8
4
7
34
299
17
67
190
122
695
TOTAL
2.4 Consolidação
dos
Resultados
da
Consulta
à
Comunidade
Acadêmica
A apuração e o tratamento das contribuições da Comunidade Acadêmica foram realizados em
duas frentes, tendo-se em vista a natureza distinta dos dados coletados. Assim, no que se refere
aos direcionadores estratégicos, procedeu-se a análise qualitativa dos dados a fim de identificar
as contribuições à melhoria / aprimoramento dos textos divulgados.
No tocante a Matriz SWOT, foi realizada a análise quantitativa da votação dos itens relacionados
a cada uma das dimensões da Matriz. Os métodos de tabulação consistiram em:
1)
Tabulação simples: obtida pela simples soma dos votos recebidos de todos os grupos
respondentes para cada dimensão; e
2)
Tabulação homogênea: permitiu que o mesmo peso fosse atribuído para cada Grupo,
independentemente do número de respondentes. Uma vez que há discrepâncias entre o
número absoluto de respondentes de cada Grupo, a FGV adotou como critério a
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ordenação dos itens a partir do percentual médio obtido, tomando-se o total de votos
recebidos para o conjunto de itens propostos em cada grupo.
Tais contribuições foram sistematizadas em um documento apresentado aos integrantes da
Comissão Central. Tendo analisado o referido documento, os integrantes das Comissões se
reuniram com a equipe da FGV em reunião realizada nos dias 18 e 19 de julho de 2013. Tal
reunião teve como objetivo a consolidação dos resultados da consulta à Comunidade
Acadêmica. Os resultados dessa atividade são apresentados na seção a seguir.
3. RESULTADOS DAS ATIVIDADES
Para balizar as atividades de elaboração do Diagnóstico Estratégico e a futura construção da
Agenda Estratégica, foram adotados os Direcionadores Estratégicos do IFAL conforme descrito a
seguir.
3.1 Direcionadores Estratégicos

Missão
A partir de declarações anteriores, a seguir listadas, os participantes da Oficina de
Trabalho 1 debateram e validaram o texto que foi submetido à apreciação da
Comunidade Acadêmica.
Texto do PDI 2009-2013:
Formar cidadãos capazes de reconhecerem-se sujeitos de ideias e de
conhecimentos nos mais diversos campos do saber, da cultura e das artes,
promovendo a qualidade social da educação fundamentada no princípio da
indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão, tendo em vista a geração de
conhecimentos científicos e tecnológicos que possibilitem o desenvolvimento sócioeconômico-cultural alagoano e brasileiro.
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Texto resultante da Oficina de Construção do Plano de Ação 2012:
Oferecer educação inclusiva com excelência, articulando ensino, pesquisa e
extensão, para formar cidadãos para o mundo do trabalho e contribuir para o
desenvolvimento socioeconômico de Alagoas e do Brasil.
Texto proposto pela Comissão Central para o PDI 2014-2018:
Promover educação inclusiva de excelência, pública e gratuita, fundamentada no
princípio da indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão, para a formação
de cidadãos críticos para o mundo do trabalho nas diversas áreas do conhecimento
e contribuir para o desenvolvimento social, econômico e ambiental.
Texto da Missão validado na Oficina:
Promover
educação
de
excelência,
inclusiva,
pública
e
gratuita,
fundamentada no princípio da indissociabilidade entre ensino, pesquisa e
extensão, para formar cidadãos críticos para o mundo do trabalho e
contribuir para o desenvolvimento sustentável.

Visão do IFAL
Seguindo a mesma abordagem, a partir de declarações anteriores, a seguir listadas, os
participantes da Oficina de Trabalho 1 debateram e validaram o texto que foi submetido
à apreciação da Comunidade Acadêmica.
Texto resultante da Oficina de Construção do Plano de Ação 2012:
Consolidar, até 2016, os campus existentes com infraestrutura, qualificação
profissional e processo pedagógico adequados aos diversos níveis, modalidades e
formas de ensino, de maneira a promover o desenvolvimento socioeconômico e
cultural de Alagoas.
Texto proposto pela Comissão Central para o PDI 2014-2018:
Consolidar-se como uma instituição de excelência em educação profissional,
científica e tecnológica, integrando as ações de ensino, pesquisa e extensão, com
ênfase na disseminação da cultura inovadora e em consonância com as demandas
da sociedade.
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Texto da Visão validado na Oficina:
Consolidar-se como uma instituição de referência nacional em educação
profissional, científica e tecnológica, pautada na cultura e na inovação, em
consonância com as demandas da sociedade.

Valores do IFAL
A partir da construção na Oficina de Trabalho 1, pelos próprios participantes, de uma
relação de valores inicial, a seguir apresentada, foram priorizados os itens e validada a
lista submetida à apreciação da Comunidade Acadêmica.
Relação construída e discutida na Oficina:
Ética;
Comprometimento com a instituição;
Responsabilidade social;
Sustentabilidade;
Compromisso social e institucional;
Transparência nas ações institucionais;
Respeito;
Reconhecimento do outro como sujeito histórico-social;
Busca pela excelência;
Gestão democrática;
Emancipação crítica do sujeito;
Inclusão; e
Solidariedade.
Lista de Valores validada na Oficina:
Ética;
Sustentabilidade;
Compromisso social e institucional;
Transparência;
Respeito;
Reconhecimento do outro como sujeito histórico-social;
Busca pela excelência;
Gestão democrática;
22
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Emancipação crítica do sujeito; e
Inclusão.
3.2 Diagnóstico Estratégico
3.2.1
Análise do Ambiente Interno
Com base na metodologia descrita na seção 2.2, a consolidação dos dados obtidos é apresentada
na Gráfico 3.2.1.1 abaixo, que expressa a relação entre os parâmetros sob análise. Constitui
deste modo, uma medida da percepção dos gestores e técnicos do IFAL sobre seu ambiente
interno.
Gráfico 3.2.1.1
Percepção sobre o ambiente interno do IFAL
Fonte: Análise importância-performance IFAL.

O quadrante superior direito concentra os itens categorizados como de alta
importância e alto desempenho, sendo, por esse motivo, classificado como quadrante
23
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onde se deve “manter o bom trabalho”. No Quadro 3.2.1.1 a seguir, são
apresentadas as variáveis posicionadas no referido quadrante:
Quadro 3.2.1.1
Quadrante superior direito
Nº
ITEM
"MANTER BOM TRABALHO"
Utilização por parte do IFAL das diversas linhas de incentivo à pesquisa, disponibilizadas por
2
diferentes órgãos financiadores
Transparência no processo de aquisição, manutenção, revisão e atualização dos recursos de
3
infraestrutura
4 Divulgação das informações institucionais
5
Site do IFAL enquanto ferramenta de comunicação com os diferentes públicos atendidos pelo
Instituto
6 Satisfação profissional dos servidores no tocante ao ambiente institucional
10 Políticas de qualificação e titulação do corpo docente
12 Política de qualificação profissional para os técnico administrativos
13 Participação do corpo docente na elaboração do projeto político pedagógico institucional
18
Integração entre a gestão, os órgãos colegiados e a comunidade acadêmica nos processos
decisórios ou outras atividades
19 Incorporação de novas tecnologias no processo de ensino e aprendizagem
23 Existência de pessoal técnico qualificado no laboratório
24 Cumprimento dos objetivos do plano de ensino pelo corpo docente
31 Transparência no controle da aplicação de recursos orçamentários
32 Currículo dos cursos no que se refere ao atendimento das necessidades do mercado de trabalho
Correlação pedagógica entre o acervo da biblioteca (livros, periódicos, jornais e revistas, dentre
outros) e os cursos oferecidos
Políticas internas para permanência dos estudantes na instituição no que se refere a seus
46
efeitos/resultados esperados
34
47 Articulação entre as atividades de ensino, pesquisa e extensão
56
Ações apresentadas pelo IFAL para apoio ao discente (apoio pedagógico, monitoria, orientação
de trabalhos, dentre outras)
57 Acesso a equipamentos e recursos de informática
Fonte: Análise importância-performance IFAL.

No quadrante superior esquerdo estão os itens categorizados como de alta
importância e baixo desempenho. Constituem, portanto, itens onde se deve focar
24
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esforços, dada sua relevância para o desenvolvimento do IFAL. A seguir o Quadro
3.2.1.2 relaciona as variáveis assim posicionadas:
Quadro 3.2.1.2
Quadrante superior esquerdo
Nº
ITEM
"CONCENTRAR AQUI"
1 Utilização/ divulgação dos resultados da avaliação
Articulação entre o IFAL e o setor produtivo no que se refere a inserção dos alunos no mercado
de trabalho
Existência de manutenção permanente (preventiva e corretiva) das instalações físicas e
25
equipamentos
8
35 Conhecimento da comunidade acadêmica sobre o projeto político pedagógico institucional
36 Condições para o cumprimento dos objetivos e metas estabelecidas no PDI do instituto
39 Capacidade dos gestores em antecipar problemas e a rapidez em propor soluções
48 Adequação e adaptação das instalações aos portadores de necessidades especiais
49 Adequação dos laboratórios existentes as necessidades de atividades práticas acadêmicas
Fonte: Análise Importância-Performance IFAL

O quadrante inferior esquerdo reúne os itens de baixa prioridade, já que no mesmo
estão categorizadas as variáveis para as quais foi atribuída baixa importância e baixo
desempenho. O Quadro 3.2.1.3 lista as variáveis assim posicionadas:
25
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Quadro 3.2.1.3
Quadrante inferior esquerdo
Nº
ITEM
"BAIXA PRIORIDADE"
7 Promoção de atividades de formação continuada para egressos
Oferta por parte do IFAL de possibilidade de participação em projetos que integram docentes,
discentes, e técnicos-administrativos
Participação da comunidade acadêmica no processo de autoavaliação (elaboração,
14
implementação e discussão dos resultados)
15
17 Mecanismos para conhecer a opinião dos egressos sobre a formação recebida
20 Gestão das fontes de informação e indicadores
27 Estratégias para a comunicação interna desenvolvidas pelo IFAL
29 Divulgação dos métodos e meios de avaliação institucional
40 Avaliação de desempenho dos servidores
41 Atuação dos órgãos colegiados
43 Atuação do órgão ou comissão permanente de autoavaliação institucional
Atuação da secretaria acadêmica no que se refere a resolução de questões burocráticas da vida
do discente
Articulação entre o IFAL e o setor produtivo no que se refere à captação das necessidades/
45
demandas do mercado de trabalho
44
50 Estratégias para a comunicação externa desenvolvidas pelo IFAL
Adequabilidade dos meios de comunicação utilizados para a divulgação das atividades a
comunidade
Ações promovidas pelo IFAL para a inclusão de estudantes portadores de necessidades
52
especiais
Ações no sentido de investigar a relação entre a ocupação e a formação profissional recebida
53
pelo egresso
51
54 Ações institucionais voltadas para a melhoria da qualidade de vida dos servidores
55
Ações de promoção de iniciativas de empresa júnior, incubadoras de empresas e
empreendedorismo desenvolvidas pelo IFAL
Fonte: Análise Importância-Performance IFAL
26
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
Por fim, no quadrante inferior direito estão agrupadas os itens de alto desempenho e
baixa importância. Constitui, nesse sentido, uma zona de “possível excesso”, dado que
estão sendo despendidos recursos que poderiam ser alocados em itens considerados
mais relevantes para o desenvolvimento do IFAL. O Quadro 3.2.1.4 apresenta as
variáveis assim posicionadas:
Quadro 3.2.1.4
Quadrante inferior direito
Nº
ITEM
"POSSÍVEL EXCESSO"
11 Políticas de incentivo a estágios e intercâmbios com instituições e estudantes do exterior
9 Políticas e mecanismos de incentivo à extensão
16
Oferta de oportunidades por parte do IFAL para participação da comunidade acadêmica em
atividades extracurriculares
21 Existência de recurso audiovisual e multimídia
22 Existência de plano de atualização e de expansão do parque de equipamentos
26 Estrutura organizacional do IFAL no que se refere ao atendimento das estratégias do instituto
28 Adequação das salas de aula às atividades desenvolvidas
30 Divulgação de portarias, resoluções, ordens de serviço e demais regulamentações do instituto
33 Existência de pessoal técnico qualificado na biblioteca
37 Concessão de bolsas de ensino e pesquisa
38 Compatibilidade entre cursos, verbas, recursos disponíveis e resultados alcançados
42 Atuação do RH acerca das necessidades demandadas pelos servidores
Fonte: Análise Importância-Performance IFAL
27
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3.2.2
Análise do Ambiente Externo
Na análise do ambiente externo foi trabalhada a avaliação das variáveis das dimensões da
PESTAL com o objetivo de posicionar o IFAL perante as variáveis que podem impactar ou
influenciar nas decisões estratégicas que estão sendo visualizadas pela Instituição. Estas
variáveis levantadas foram incorporadas na Matriz SWOT, que vai subsidiar a construção do PDI
2014-2018 IFAL.
Na Tabela 3.2.2.1 a seguir é apresentada a listagem com as variáveis de cada dimensão e o
resultado gerado na Oficina de Diagnóstico Estratégico. Esta lista de variáveis foi apresentada
aos participantes durante a oficina por meio de uma apresentação (Anexo 1). Após está
apresentação foi solicitado aos participantes validar e avaliar cada variável a partir dos seguintes
critérios: 1) Muito Negativo; 2) Negativo; 3) Indiferente; 4) Positivo; e 5) Muito Positivo.
Foram levantadas 43 variáveis para as seis dimensões da PESTAL (Social, Econômico,
Tecnológico, Ambiental, Político e Legal). Quando uma variável é avaliada como negativa significa
que essa pode impactar ou influenciar o IFAL como uma ameaça e quando avaliada como
positiva pode contribuir com o desenvolvimento do IFAL. Na Tabela 3.2.2.1 estão apresentadas
todas variáveis e o resultado. Para demonstrar o resultado da resposta dos participantes da
Oficina foi feita uma distribuição proporcional das respostas para cada variável. A partir desta
avaliação, os participantes elegeram as variáveis que poderiam compor as ameaças e
oportunidades da Matriz SWOT, que foi à consulta pública para a comunidade do IFAL, como
será apresentada na seção 3.3.
28
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Tabela 3.2.2.1
Resultados da avaliação das variáveis do ambiente externo
29
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Tabela 3.2.2.1
Resultados da avaliação das variáveis do ambiente externo (continuação)
30
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3.3 Consulta à Comunidade Acadêmica
Os resultados da consulta à Comunidade Acadêmica estão registrados no Anexo 2. Este
documento foi enviado e analisado pelos participantes da reunião de consolidação dos
resultados da consulta à Comunidade Acadêmica que, após debates e priorizações,
consolidou e definiu os textos e matriz a seguir apresentados.
3.4 Resultados Consolidados a partir da Consulta

MISSÃO
Promover educação de qualidade social, pública e gratuita, fundamentada no princípio
da indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão, a fim de formar cidadãos
críticos para o mundo do trabalho e contribuir para o desenvolvimento sustentável.

VISÃO 2018
Consolidar-se, até 2018, como uma instituição de referência nacional em educação
profissional, científica e tecnológica, pautada na cultura e na inovação, em consonância
com a sociedade.

VALORES
Ética;
Compromisso social e institucional;
Gestão democrática;
Transparência;
Busca pela excelência; e
Compromisso com a sustentabilidade.
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
MATRIZ SWOT
FORÇAS
FRAQUEZAS
1. Credibilidade do IFAL perante a
sociedade alagoana
1. Cultura do planejamento
2. Políticas e mecanismos de incentivo à 2. Articulação entre o IFAL e o setor
pesquisa e à extensão
produtivo
3. Políticas de apoio ao discente
3. Fluxos de processos administrativos
4. Qualificação dos servidores
4. Antecipação de problemas e rapidez
em propor soluções
5. Presença do IFAL em todas as regiões 5. Divulgação e acesso às informações
do estado
institucionais
6. Adequação das instalações para os
portadores de necessidades especiais
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
1. Estruturação dos Polos Tecnológicos
1. Qualidade de educação básica no
Estado de Alagoas
2. Tecnologia associada à
sustentabilidade ambiental e
energética
2. Possibilidade de mudança da
orientação estratégica do governo
federal nas eleições de 2014
3. Visão na política nacional e regional
de desenvolvimento de
potencialidades locais
3. Escolarização da sociedade alagoana,
com alto índice de analfabetismo
4. Políticas estruturantes e estratégicas 4. Extrema pobreza
para o desenvolvimento do Estado de
Alagoas
5. Política de inclusão produtiva como
porta de saída para os programas de
transferência de renda
5. Forte presença do Estado na
agroindústria da cana-de-açúcar
3.5 Correlação da Matriz SWOT
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A partir da Matriz SWOT definida, os participantes da reunião de consolidação dos resultados da
consulta à Comunidade Acadêmica, presentes no dia 19 de julho de 2013, responderam, por meio
de um questionário eletrônico, a questões que correlacionavam cada uma das variáveis da matriz
entre si. Os resultados serão apresentados na próxima Oficina de Trabalho cujas conclusões e
definições serão apresentadas no relatório 3.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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CORDEIRO, Aline e MOLL, Roberto. Pesquisa de Satisfação de Usuários de Software de
Gestão Hospitalar utilizando os critérios da ISO 9126. Disponível em:
<http://www.sbis.org.br/cbis/arquivos/747.pdf>. Acesso em: 26 abr 2010.
FILHO, P.V. Análise ambiental para o planejamento estratégico. Revista Administração de
Empresa [online], 1979, vol.19, n.2, p. 115 – 127, ISSN 0034 – 7590. Disponível em:
<http://www.scielo.br/pdf/rae/v19n2/v19n2a09.pdf>. Acesso em: 10 jan 2011.
JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. Fundamentos de Estratégia. Porto Alegre:
Bookman Companhia Editora Ltda., 2011.
KOVACS, Erica e MORAES, Walter. Importância e performance dos serviços logísticos ao
cliente no fornecimento de embalagens para a indústria de bebidas. Disponível em:
<http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_11/copiar.php?arquivo=225-kovacs_ep_Import
%E2ncia%20e%20performance.pdf>. Acesso em: 26 abr 2010.
MARTILLA, John A.; JAMES, John C. Importance-Performance Analysis. The Journal of
Marketing, Vol. 41, No. 1 (Jan., 1977), pp. 77-79.
MOTTA, Paulo. Planejamento e Estratégia Empresarial. Rio de Janeiro, [s.d.], 82 p. Apostila do
Curso de MBA em Turismo – Fundação Getulio Vargas.
PARISOTTO, Iara et al. Identificando oportunidades de melhoria no curso de ciências
contábeis com a utilização conjunta do modelo Kano de qualidade e da Matriz de
Importância x Desempenho. Disponível em:
<http://www.anpcont.com.br/site/docs/congressoII/03/EPC246.pdf>. Acesso em: 26 abr 2010.
SEGET. Análise dos Atributos de Qualidade de Serviços como Condição de
Melhoria da Administração Estratégica em Instituições de Ensino Superior.
Disponível
em:
<http://www.info.aedb.br/seget/artigos06/499_SEGET2006%20Adm
%20Estrat%20Atributos%20OK.pdf>. Acesso em: 26 abr 2010.
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ANEXO
Este anexo contem uma análise complementar com o desenvolvimento de pontos mais relevantes
com foco nas dimensões Social, Econômica e Ambiental. Neste anexo foram incorporadas
sugestões obtidas durante a Oficina, análises e novas informações, que serviram de insumo ao
desenvolvimento do texto final do Perfil Institucional e Inserção Regional do Plano de
Desenvolvimento Institucional - PDI 2014-2018.
A análise das variáveis do ambiente externo do IFAL teve como objetivo identificar os possíveis
impactos do ambiente externo que podem influenciar as decisões estratégicas do Instituto. As
variáveis levantadas serviram de subsídio para a Matriz SWOT, elaborada pelos participantes da
Oficina de Diagnóstico Estratégico e, posteriormente submetida à validação da Comunidade
Acadêmica.
CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE EXTERNO
Caracterização Territorial
O Estado de Alagoas está localizado na Região Nordeste, que é composta por nove Estados em
uma área territorial de 1.554.291,61 km2, e corresponde a 18% do território brasileiro. A área
territorial do Estado de Alagoas é de 27.778,51 km2, equivalente a 1,8% da Região Nordeste. Sua
divisão político-administrativa é composta por 102 municípios, subdivididos em três mesorregiões:
Leste Alagoano, Agreste Alagoano e Sertão Alagoano, ao longo desta seção será esta a divisão
regional de referência4.
Na contextualização da configuração territorial dos municípios do Estado utilizou-se como fonte o
estudo do IBGE (2007)5 que delimita as “Regiões de Influência das Cidades brasileiras”. Este
estudo apresenta a hierarquia da rede urbana no Brasil e serve como parâmetro para: “subsidiar o
planejamento estatal e as decisões quanto à localização das atividades econômicas de produção,
4 A escolha desta divisão é em função das metas estipuladas pelo Governo Federal, que na Fase de Expansão III (2013/2014), da
Rede Federal, que tem como um dos critérios de medição de atendimento a presença de campus por município e mesorregiões. Esta
informação está disponível no Relatório do TCU 026.062/2011-9, que apresenta o trabalho de auditoria da Rede Federal de Educação
Profissional.
5 IBGE. Regiões de Influência das Cidades, 2007. Consultado em: http://www.ibge.gov.br/home/geociencias/geografia/regic.shtm
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consumo privado e coletivo, bem como prover ferramentas para o conhecimento das relações
sociais vigentes e dos padrões espaciais que delas emergem” (p. 9).
Para o Estado de Alagoas foram identificadas as cidades dentro da divisão hierárquica proposta
pelo IBGE (2007), a Figura 2.1.1 apresenta a localização dos municípios para as duas maiores
categorias definidas para Alagoas. A descrição das categorias e municípios associados estão a
seguir:
i.
Maceió, que além de capital de Alagoas é classificada como Capital Regional6 A7;
ii.
Arapiraca que é classificada com Capital Regional C8;
iii.
Outras cidades são classificadas como Centro de Zona9 A e B:
 Em A as cidades são: São Miguel dos Campos e União dos Palmares; e
 As cidades classificadas como B são: Batalha, Delmiro Gouveia, Olho d’água das
Flores, Pão de Açúcar e Porto Calvo.
Figura 2.1.1
Mapa da divisão territorial do Estado de Alagoas e Municípios com maior influência na
urbana
6 O IBGE (2007) define que a Capital Regional se relaciona com o estrato superior da rede urbana (metrópole). Integram este nível 70
centros, com capacidade de gestão no nível imediatamente inferior ao das metrópoles, têm área de influência de âmbito regional,
sendo referidas como destino para um conjunto de atividades, por grande número de municípios que se relacionam com este nível
hierárquico. O número de relacionamentos é calculado como o número de vezes em que, no questionário da pesquisa, o centro foi
mencionado como destino, Este nível tem três subdivisões. O primeiro grupo inclui as capitais estaduais não classificadas no nível
metropolitano e Campinas. O segundo e o terceiro, além da diferenciação de porte, têm padrão de localização regionalizado, com o
segundo mais presente no Centro-Sul, e o terceiro nas demais regiões do País.
7 Capital regional A – constituído por 11 cidades, com medianas de 955 mil habitantes e 487 relacionamentos.
8 Capital regional C – constituído por 39 cidades com medianas de 250 mil habitantes e 162 relacionamentos.
9 Centro de zona – nível formado por 556 cidades de menor porte e com atuação restrita à sua área imediata; exercem funções de
gestão elementares. Subdivide-se em dois níveis A e B.
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Fonte: IBGE 2007; 2010
Estes elementos iniciais do território alagoano citados acima servirão de base para a sequência
desta seção. Desta forma, essa caracterização territorial será incorporada de novos elementos por
meio do diagnóstico das dimensões da Análise PESTAL.
Dimensão Social
Nos últimos 20 anos o Estado teve um acréscimo populacional de 24%. Na primeira década, de
1992 a 2001, este acréscimo foi de 308.537 pessoas. Nos dez anos seguintes, de 2002 a 2012, o
aumento correspondeu a 277.937 pessoas a mais no Estado. Pela ultima estimativa populacional
do IBGE, em 2012, o Estado chegou a uma população de 3.165.472 habitantes. A população de
Alagoas, atualmente, representa 6% do total da população da Região Nordeste, estimada em
53.081.950 de habitantes.
Gráfico 2.2.1
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População Total de Estado de Alagoas
Fonte: Estimativas Populacionais – DATASUS/IBGE, 1992-2012
Analisando a distribuição populacional do Estado entre as três mesorregiões – Agreste Alagoano,
Leste Alagoano e Sertão Alagoano –, a Leste Alagoana possui 66% da população total do Estado.
É a região que está localizada a capital Maceió, com 953.393 habitantes, o que equivale a 31% da
população total do Estado e 46% da mesorregião. O Agreste Alagoano corresponde a 14% da
população de Alagoas, estando em seu território o município de Arapiraca, com população de
218.140 habitantes. A mesorregião do Sertão Alagoano tem 14% da população total do Estado,
sendo o município de Delmiro Gouveia o mais populoso com 48.876 habitantes (Figura 2.2.1).
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Figura 2.2.1
Distribuição populacional do Estado de Alagoas
Fonte: IBGE/Censo Demográfico, 2010
A distribuição etária da população do Estado de Alagoas aponta três aspectos importantes: (a) a
base da pirâmide está diminuindo, o que já pode ser reflexo da diminuição da taxa de fecundidade
no Estado; (b) 65% da população estão entre as idades de 15 a 65 anos, indicando que há grande
parte da população em idade economicamente ativa (PEA); e (c) estes dois aspectos – redução
da base da pirâmide e PEA com maior percentual populacional - estão refletidos nas três
mesorregiões do Estado.
Figura 2.2.2
Pirâmides etárias do Estado e Mesorregiões de Alagoas
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Leste Alagoano
Agreste Alagoano
Sertão Alagoano
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Fonte: IBGE/Censo Demográfico, 2010
Outro elemento importante na avaliação da dimensão social são os aspectos relativos aos índices
de pobreza do Estado. Como fonte principal foram utilizados os dados do Ministério do
Desenvolvimento Social – MDS relacionados aos programas de combate a erradicação da
pobreza. Os dados são do Programa Bolsa Família - PBF. Segundo a definição do MDS o
programa está focado para famílias com renda mensal por pessoa inferior a R$ 140, divididas em
duas faixas e com critérios de manutenção dos benefícios:

Famílias com renda mensal por pessoa de até R$ 70, consideradas extremamente
pobres, recebem um benefício fixo de R$ 70, independente de terem ou não filhos. Se
tiverem filhos, elas podem receber também os benefícios variáveis;

Na outra faixa, famílias com filhos e renda de até R$ 140 têm direito apenas ao benefício
variável – R$ 32 por criança de até 15 anos na escola, limitado a cinco crianças por
família, – e ao benefício variável jovem – R$ 38 por jovem de 16 e 17 anos na escola,
limitado a dois jovens por família; e

Para manter o benefício, deve haver frequência escolar (85% de presença das aulas
para crianças e 75% para jovens) e acompanhamento em saúde de crianças (calendário
de vacinas), gestantes (pré-natal) e nutrizes.
Considerando os dados para as duas faixas, em Alagoas, no ano de 2011, havia 780.261 pessoas
enquadradas nas duas faixas de renda, o que equivale a 24,8% da população. Como observado
nos Gráficos 2.2.3 e 2.2.4, este número vem caindo desde 2001, que era de 1.461.360 de
habitantes. Na região Nordeste, atualmente, concentram-se 59,19% da população brasileira em
condição de extrema pobreza e, desse total, 6,86% encontra-se em Alagoas.
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Gráfico 2.2.3
População com renda domiciliar per capita de R$ 0,00 a 70,00
Gráfico 2.2.4.
População com renda domiciliar per capita de R$ 0,00 a 140,00
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Outra informação relevante é sobre os valores de repasse do Programa Bolsa Família - PBF. A
região Nordeste recebe mais de 50% do montante nacional, enquanto Alagoas recebe 6% da
região, equivalente a um valor de R$ 66.497.406, como mostra o Gráfico 2.2.5.
Gráfico 2.2.5
Valor total do repasse às famílias beneficiárias do Programa Bolsa Família – valores em
Reais
Fonte: MDS, 2013
Como contribuição adicional, apresentam-se os dados do Índice de Desenvolvimento Humano
Municipal (IDHM) 10 no Brasil, que foi calculado a partir dos dados do Censo Demográfico de 2010.
Considerando a média nacional do IDHM, que é de 0,659, apenas dois municípios do Estado de
Alagoas tem valor maior ou igual a esta: Satuba (0,660) e Maceió (0,721), como é indicado na
Figura 2.2.5. A média do Estado é considerada baixa com 0,564.
Entre as variáveis que compõe o IDHM11, a educação serve como parâmetro para o IFAL para
compreender o ambiente educacional que os Campus estão inseridos. Na Figura 2.2.6 é
10 Segundo o Atlas do Desenvolvimento Humano 2013, elaborado pelo PNUD o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) é
composto por uma média geométrica dos índices das dimensões Renda, Educação e Longevidade, com pesos iguais. O IDHM é um
número que varia entre 0 e 1. Quanto mais próximo de 1, maior o desenvolvimento humano de um município. O índice está divido em
5 faixas de valores: Muito Baixo (0,00-0,499); Baixo (0,500-0,599); Médio (0,600-0,699); Alto (0,700-0,799); e Muito Alto (0,800-1,000).
11 - O IDH é composto por três variáveis ou dimensões: Educação, Renda e Longevidade.
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apresentado o mapa desta variável com as localizações dos Campus do IFAL. A média nacional
da variável educação é de 0,443. Constata-se, portanto, que os municípios onde estão localizados
os Campus possuem índices maiores que a média nacional, com exceção de Murici (0,395).
Figura 2.2.5
Mapa do IDHM 2010
Fonte: PNUD/Atlas IDHM, 2013
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Figura 2.2.6
Mapa do IDHM Escolaridade, 2010
Fonte: PNUD/Atlas IDHM, 2013
Dimensão Econômica
Perspectivas Globais
Segundo o relatório na ONU (2013)12, que aponta as principais perspectivas econômicas
mundiais, as principais evidências para os próximos anos são:


A economia mundial continua a lutar com ajustes pós-crise, portanto as perspectivas são
negativas para os próximos anos com altos níveis de incertezas e riscos;
A desaceleração global pode colocar uma pressão adicional sobre países em
desenvolvimento;
12 United Nations. World Economic Situation and Prospects 2013, Global Outloock (Pre-Release), New York, 2013.
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


Crise de empregos nos países desenvolvidos;
Diminuição dos preços das commodities não-alimentares; e
Os preços dos alimentos em 2012 foram elevados, esse aumento foi recorde nos últimos
anos, mas, em 2013 a previsão do relatório da ONU é que os preços aumentem de forma
moderada.
Perspectivas Nacionais
A dinâmica econômica do Brasil aponta tendências ainda não consolidadas por dois aspectos:
primeiro, em função da instabilidade econômica mundial, como referido anteriormente; e em
função dos ajustes macroeconômicos que o país tem passado em função das políticas, que
privilegia a reestruturação social, por meio da redução da pobreza e o incentivo ao consumo.
Estes dois direcionamentos definem características da economia brasileira, tais como:


Manutenção da política do pleno emprego;
A adequação do sistema educacional para uma qualificação voltada para a ciência e
para o trabalho e a ampliação dos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento - P&D,


são fatores determinantes para o desenvolvimento;
Gargalo no processo de desenvolvimento do setor de infraestrutura brasileiro;
Segundo o Mapa Estratégico (2013-2022) da CNI, são quatro os fatores chaves para o
desenvolvimento da indústria nacional:
Educação;
Ambiente de atuação da indústria;
Custo de produção e do investimento; e
Inovação e Produtividade.


Em função da política cambial houve estagnação das exportações;
Do lado da política fiscal, há o desejo explícito de aumentar os investimentos públicos
para estimular a formação bruta de capital fixo (FBCF) e, principalmente, para eliminar
importantes gargalos de infraestrutura. Mas a desaceleração da atividade e as
desonerações fiscais vêm reduzindo o crescimento das receitas, limitando, em
consequência, o espaço para expansão de despesas - Carta de Conjuntura nº 18, IPEA
(março, 2013); e
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
Política de desenvolvimento em parceria com a inciativa privada (concessões e
Parcerias Público-Privadas - PPP).
Perspectivas para o Estado de Alagoas
O Estado de Alagoas tem como polos econômicos, dois municípios: Arapiraca e Maceió. Com as
diretrizes políticas do atual governo estadual destinando investimentos na construção de polos
industriais / tecnológico cria-se a perspectiva de interiorização do desenvolvimento econômica.
Outro elemento produtivo são os Arranjos Produtivos Locais (APL’s), que são associações de
pequenos e médios produtores ou pequenas e médias empresas que apresentam especialização
produtiva e mantêm vínculos de articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com
outros atores locais, tais como: governo, associações empresariais, instituições de crédito, ensino
e pesquisa13. Estes APL’s estão espalhadas pelo Estado e demonstram a potencialidade de
diversificação produtiva do Estado. A atividade produtiva com maior presença em Alagoas é da
cadeia produtiva da cana-de-açúcar (Figura 2.3.3.1).
Figura 2.3.3.1
Mapa de atividades econômicas do Estado de Alagoas
13
Definição
retirada
do
Ministério
do
Desenvolvimento,
http://www.desenvolvimento.gov.br/sitio/interna/interna.php?area=2&menu=300.
Indústria
e
Comércio
Exterior.
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Fonte: FGV (2013)
A cana-de-açúcar é o principal produto, que representa 98,26% do total da produção da lavoura
alagoana (Gráfico 2.3.3.1), segundo os dados do Censo Agropecuário (IBGE, 200614). Atualmente
a produção está concentrada na mesorregião alagoana (Figura 2.3.3.1), nos baixos platôs
costeiros alagoanos (ou tabuleiros alagoanos). Essa área tem solos pouco férteis, portanto a
utilização de fertilizantes e corretivos de pH é extremamente necessária. Em virtude desta
predominante produção, desenvolveu-se a agroindústria da cana com atividades de produção de
açúcar e álcool.
14
IBGE,
Censo
Agropecuário,
2006.
Consultado
http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/agropecuaria/censoagro/2006_segunda_apuracao/default.shtm.
em:
48
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Gráfico 2.3.3.1
Composição da produção agrícola no Estado de Alagoas
Fonte: Censo Agrícola, IBGE (2006)
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Figura 2.3.3.2
Fonte: Sindaçúcar-AL
Dimensão Ambiental
As variáveis que caracterizam a dimensão ambiental estarão focadas nos principais ativos
naturais do Estado de Alagoas, que são os remanescentes vegetacionais de Mata Atlântica,
Cerrado e Caatinga, entendo-os como recursos e as variáveis ligadas aos recursos hídricos. Estes
dois componentes fazem parte do ambiente natural nordestino, pois tem características
específicas desta região e que trazem uma relação direta com as dimensões sociais, econômicas,
tecnológicas e políticas. Com o intuito de trazer elementos nessa dimensão serão caracterizados
os biomas presentes em Alagoas e será realizada uma breve descrição de um dos principais
recursos hídricos do Estado, o Rio São Francisco.
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Caracterização de Biomas
Os dois principais biomas alagoanos são a Mata Atlântica e a Caatinga. Esses formam
características regionais muito bem definidas, que são utilizadas como base para a definição
político-administrativas das mesorregiões e como identificação social de localização dentro do
Estado. O Leste Alagoano é conhecido com Zona da Mata em referência ao Bioma Mata Atlântica,
o Agreste Alagoano é a área de transição entre a Zona da Mata e a Caatinga e o Sertão Alagoano
é recoberto pela Caatinga (Figura 2.4.1.1).
Figura 2.4.1.1
Mapa de Biomas
Fonte: IMA; IBGE/Elaboração FGV
Um dos elementos que proporciona esta distribuição espacial dos biomas são os fatores
climatológicos. Apesar de Alagoas possuir uma média pluviométrica anual (1500 a 2200 mm
anuais), que aponta a possibilidade de desenvolvimento de agricultura, há uma distribuição
irregular das chuvas no estado. Em direção ao interior às medias pluviais vão diminuindo o que
significa que no Leste Alagoano há a maior concentração de chuvas, com médias anuais
superiores a 2.000 mm. Jà no Sertão Alagoano, as precipitações variam entre 400 e 1.000 mm
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(Figura 2.4.1.2). A escassez de chuvas nesta região acontece no período mais seco do ano, entre
os meses de setembro e fevereiro, o que traz a necessidade de irrigação suplementar para
qualquer tipo de produção agrícola.
Figura 2.4.1.2
52
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Mapa pluviométrico do Estado de Alagoas
Fonte: Nascimento, 201015
Mata Atlântica
Segundo informações do Atlas dos Remanescentes Florestais da Mata Atlântica (2011-2012),
elaborado pela SOS Mata Atlântica e o Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais - INPE16, este
bioma encontra-se presente em toda a faixa litorânea brasileira, desde o Rio Grande do Norte até
o Rio Grande do Sul. A Mata Atlântica é formada por um conjunto de formações florestais
(Florestas: Ombrófila Densa, Ombrófila Mista, Estacional Semidecidual, Estacional Decidual e
Ombrófila Aberta) e ecossistemas associados como as restingas, manguezais e campos de
altitude, que se estendiam originalmente por aproximadamente 130.973.638 hectares, em 17
estados do território brasileiro. Hoje os remanescentes de vegetação nativa estão reduzidos a
15 NASCIMENTO, P.T.S.; XAVIER, R.A. - Análise pluviométrica do estado de Alagoas. In: Anais 1º SIMAGA - Simpósio Alagoano de
Gestão Ambiental, Arapiraca-AL, Brasil, 31 maio a 04 de junho de2010, UNEAL/CAMPUS I, p. 11-19. CD ROM ISSN 2177-7268.
16 SOS MATA ATLANTICA; INPE - Atlas dos Remanescentes Florestais da Mata Atlântica período 2011-2012
http://www.sosma.org.br/wp-content/uploads/2013/06/atlas_2011-2012_relatorio_tecnico_2013final.pdf.
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14,5% de sua cobertura original. No estado de Alagoas, a área de Mata Atlântica é de 1.524.163
hectares, o que equivale a 55% do território do Estado, porém há apenas 9,7% de remanescentes
florestais.
No Estado este percentual de remanescentes é considerado Reserva da Biosfera da Mata
Atlântica – RBMA, que coincide com a área definida como de abrangência da Mata Atlântica,
incluindo toda a zona da mata e do litoral com ocorrência de florestas ombrófilas e ecossistemas
associados até o agreste. A RBMA no Estado abrange a baixada litorânea, os baixos platôs
costeiros (tabuleiros) e superfícies similares. Todos os municípios do Litoral Norte de Alagoas
integram a RBMA17.
Caatinga18
O semi-árido brasileiro abriga uma população de cerca de 27 milhões de habitantes, sendo a
região semi-árida mais populosa do mundo. Dentre todas as regiões de semi-árido do planeta, é a
de maior biodiversidade. É na Caatinga que vive a população mais pobre do Nordeste, e uma das
mais pobres do Brasil. O bioma Caatinga, incluindo diversas formações vegetais, ocupa a maior
parte desta região, sendo um dos poucos com distribuição restrita ao Brasil. O termo “Caatinga”
designa uma vegetação dominante que se estende por quase todos os Estados do Nordeste e
parte de Minas Gerais. Esse ecossistema é muito importante do ponto de vista biológico por
apresentar fauna e flora únicas, formada por uma vasta biodiversidade, rica em recursos
genéticos e de vegetação constituída por espécies, lenhosas, herbáceas, cactáceas e
bromeliáceas.
O Ministério do Meio Ambiente - MMA considera que a Caatinga tem um potencial para a
conservação de serviços ambientais, uso sustentável e bioprospecção o que pode gerar
desenvolvimento territorial nos estados que possuem este bioma. A biodiversidade da Caatinga
ampara diversas atividades econômicas voltadas para fins agrosilvopastoris e industriais,
especialmente nos ramos farmacêutico, de cosméticos, químico e de alimentos. Apresenta ainda
paisagens consideradas ideais para o ecoturismo. Estes fatores devem estar alinhados ao
17 Menezes, A.F. - A Reserva da Biosfera da Mata Atlântica no Estado de Alagoas / Afrânio Farias de Menezes, Alberto Tenório
Calvacante e Paulo César Casado Auto. – São Paulo: Conselho Nacional da Reserva da Biosfera da Mata Atlântica, 2010 http://www.rbma.org.br/rbma/pdf/Caderno_29_2ed.pdf.
18 Informações baseadas nas descrições do Bioma Caatinga estão disponíveis nos site do IBAMA http://siscom.ibama.gov.br/monitorabiomas/caatinga/ e do Ministério do Meio Ambiente - http://www.mma.gov.br/biomas/caatinga.
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desenvolvimento social, econômico e tecnológico como forma de impulsionar este potencial ainda
pouco explorada na Caatinga.
No período 2008-2009 o bioma perdeu 1.921 Km² de sua cobertura vegetal remanescente,
indicando uma taxa anual de desmatamento na ordem de 0,23% no período. O desmatamento
desta região, principalmente nos últimos anos, deve-se ao consumo de lenha nativa, explorada de
forma ilegal e insustentável, para fins domésticos e indústrias, ao sobrepastoreio e a conversão
para pastagens e agricultura. Frente ao avançado desmatamento que chega a 46% da área do
bioma, o governo busca concretizar uma agenda de criação de mais unidades de conservação
federais e estaduais no bioma, além de promover alternativas para o uso sustentável da sua
biodiversidade. Um dos maiores riscos associados a exploração que vem sendo realizada nesta
região, é a desertificação.
Em relação às Unidades de Conservação (UC´s) federais, em 2009 foi criado o Monumento
Natural do Rio São Francisco, com 27 mil hectares, que engloba os estados de Alagoas, Bahia e
Sergipe e, em 2010, o Parque Nacional das Confusões, no Piauí, foi ampliado em 300 mil
hectares, passando a ter 823.435,7 hectares. Com estas novas unidades, a área protegida por
unidades de conservação no bioma aumentou para cerca de 7,5%. Ainda assim, o bioma
continuará como um dos menos protegidos do país, já que pouco mais de 1% destas unidades
são de Proteção Integral. Ademais, grande parte das unidades de conservação do bioma,
especialmente as Áreas de Proteção Ambiental – APAs, têm baixo nível de implementação.
Paralelamente ao trabalho para a criação de UC’s federais, algumas parcerias vêm sendo
desenvolvidas entre o MMA e os estados, desde 2009, para a criação de unidades de
conservação estaduais. Em decorrência dessa parceria e das iniciativas próprias dos estados da
Caatinga, os processos de seleção de áreas e de criação de UC´s foram agilizados. Os primeiros
resultados concretos já aparecem, como a criação do Parque Estadual da Mata da Pimenteira, em
Serra Talhada-PE, e da Estação Ecológica Serra da Canoa, criada em Floresta-PE, com cerca de
8 mil hectares, no dia da Caatinga de 2012 (28/04/12). Além disso, houve a destinação de
recursos estaduais para criação de unidades no Ceará, nas regiões de Santa Quitéria e Canindé.
A partir de 2012 foram destinados 20 milhões de reais para a conservação e uso sustentável da
Caatinga por meio de projetos do Fundo Clima – MMA/BNDES, do Fundo de Conversão da Dívida
Americana – MMA/FUNBIO e do Fundo Socioambiental - MMA/Caixa Econômica Federal, dentre
outros. Os recursos disponíveis para a Caatinga devem aumentar tendo em vista a previsão de
55
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mais recursos destes fundos e de novas fontes, como o Fundo Caatinga, do Banco do Nordeste BNB, a ser lançado em 2013. Estes recursos estão apoiando iniciativas para criação e gestão de
UC´s, projetos voltados para o uso sustentável de espécies nativas, manejo florestal sustentável
madeireiro e não madeireiro e para a eficiência energética nas indústrias gesseiras e cerâmicas.
Pretende-se que estas indústrias utilizem lenha legalizada, advinda de planos de manejo
sustentável, e que economizem este combustível nos seus processos produtivos.
A predominância deste bioma em Alagoas está nas mesorregiões do Agreste e do Sertão
Alagoano, como indicada na Figura 2.4.1.1. Pela Figura 2.4.1.2.1 é possível observar a não
valorização deste bioma pela preservação e conservação, pela não existência de grandes áreas
com unidades de conservação.
Figura 2.4.1.2.1
Unidades de Conservação no Estado de Alagoas
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Fonte: IMA; IBGE/Elaboração FGV
Bacia do São Francisco
A Bacia Hidrográfica do rio São Francisco abrange 639.219 km2 de área de drenagem (7,5% do
país) e vazão média de 2.850 m3/s (2% do total do país). O rio São Francisco tem 2.700 km de
extensão e nasce na Serra da Canastra em Minas Gerais, escoando no sentido sul-norte pela
Bahia e Pernambuco, quando altera seu curso para este, chegando ao Oceano Atlântico através
da divisa entre Alagoas e Sergipe. A Bacia possui sete unidades da federação - Bahia (48,2%),
Minas Gerais (36,8%), Pernambuco (10,9%), Alagoas (2,2%), Sergipe (1,2%), Goiás (0,5%), e
Distrito Federal (0,2%) - e 504 municípios (cerca de 9% do total de municípios do país). Sua foz
localizada em Alagoas é um ponto turístico que vem ganhando crescente destaque. A vazão do
rio São Francisco ao longo do ano pode variar entre 1.077m³/s e 5.290m³/s. O volume de água
transportado para o semiárido que abrange o Sertão Alagoano, é crucial para a sobrevivência da
população da região, além de sustentar atividades agrícolas em toda a extensão da bacia.
A Bacia concentra a maior quantidade e diversidade de peixes de água doce da região Nordeste
Devido à sua extensão e diferentes ambientes percorridos, a Bacia está dividida em 4 regiões:
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Alto São Francisco - das nascentes até a cidade de Pirapora (111.804km2 - 17,5% da
região);
Médio São Francisco - de Pirapora até Remanso (339.763km2 - 53% da região);
Sub-Médio São Francisco - de Remanso até Paulo Afonso (155.637km2 - 24,4% da
região);
Baixo São Francisco - de Paulo Afonso até sua foz (32.013km2 - 5,1% da região).
O Estado de Alagoas está dentro da Bacia do Baixo São Francisco suportando atividades de
pesca e agricultura. Essas atividades são importantes complementos na substituição das
atividades tradicionais de subsistência da população residente da região do Baixo São Francisco.
A partir de 1990 as atividades cresceram e tiveram suas produtividades elevadas auxiliadas pela
introdução de tanques-rede, e favorecidos pelas características de clima, topografia, pluviosidade
e solo favoráveis, além de incentivos governamentais, chegando a ser considerada a área mais
produtiva do vale, segundo a Companhia de Desenvolvimento dos Vales do São Francisco e do
Parnaíba - CODEVASF. Durante os períodos de cheia, as atividades se voltavam para a pesca de
peixes e camarões, e fora desta época, era realizado o plantio de arroz ao longo da área de
várzea. Desta maneira, formaram-se bases de produção local em torno destas culturas19.
Tais atividades tiveram sua produtividade afetada pela construção das barragens para as
hidrelétricas, e em razão disto, foi implantado um programa emergencial pelo Banco Mundial para
resguardar os produtores da região, que resultou na construção de diques e estações de
bombeamento, desapropriação de terras, construção de sistemas de irrigação e redistribuição de
terra para a população afetada.
Figura 2.4.1.3.1
Mapa da Bacia Hidrográfica do Rio São Francisco
19 ARAUJO, J.S; SÁ, M.F.P – Sustentabilidade da piscicultura no Baixo São Francisco Alagoano: Condicionantes Socioeconômicos.
In: Ambiente & Sociedade, 2008 - http://www.scielo.br/pdf/asoc/v11n2/v11n2a13.pdf.
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Foi criado em 2004 um programa de Revitalização da Bacia do rio São Francisco, pelo Ministério
do Meio Ambiente - MMA, em parceria com o Ministério da Integração Nacional e outros 14
Ministérios. Entre os principais parceiros, destacam-se a CODEVASF, a Agência Nacional de
Águas - ANA, o Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis IBAMA, o Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade - ICMbio, a Fundação
Nacional de Saúde - Funasa/MS, as Universidades Federais e o Comitê de Bacia Hidrográfica do
São Francisco. O projeto incluiu as seguintes diretrizes:
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Obras de revitalização e recuperação do rio São Francisco (elaboração de projetos e
execução de obras de saneamento básico, construção de cais, contenção de margens,
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adutoras, drenagem em 81 municípios); recuperação da eclusa de Sobradinho,
fortalecendo a navegabilidade da hidrovia;
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Monitoramento da qualidade de água (cadastro de usuários, implementação de rede de
monitoramento de qualidade de água e fluviométrica, coleta de amostras e análise de
sedimentos, e recuperação do barco escola vapor São Salvador);
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Reflorestamento de nascentes, margens e áreas degradadas (implantação de viveiros
de referência nas sub-bacias para produção de 1,5 milhão/ano de mudas; recuperação
ambiental de projetos de assentamentos; plano de desenvolvimento florestal da bacia;
recuperação da cobertura vegetal de nascentes); e
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Recuperação e controle de processos erosivos (plano de manejo de microbacias,
barraginhas; recuperação de áreas degradadas pela mineração, desassoreamento de
rios, lagos, riachos; barragens; conformatação do leito do rio).
A partir desta configuração de elementos naturais e o uso e ocupação do solo existente no Estado
a Pesquisa de Perfis Municipais (2008), que realizou um suplemento especial para diagnosticar a
situação ambiental municipal apresentou os principais riscos ambientais existentes no Estado
conforme a Figura 2.4.1.3.2.
Figura 2.4.1.3.2
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Configuração dos principais riscos ambientais no Estado de Alagoas: principais causas e
localização
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