DIRETRIZES DE DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL APLICADAS A UM
MODELO DE GESTÃO DE PROJETOS:
ESTUDO DE CASO NO TERCEIRO SETOR
FERNANDO RODRIGUES CASTANHO
[email protected]
UNITAU
MARCOS ROBERTO BURI
[email protected]
UNINOVE
Resumo:O presente estudo objetiva analisar os resultados da incorporação de diretrizes de
desenvolvimento sustentável em modelo de gestão de projetos no terceiro setor adotado por uma
organização não governamental. O método de pesquisa utilizado para o desenvolvimento da investigação
é classificado como estudo de caso. Os resultados obtidos conduzem a conclusão de que a integração de
práticas de sustentabilidade na gestão de projetos em uma organização do terceiro setor permitiu o
equilíbrio no foco das ações e resultados entre os níveis: econômico, social e ambiental na gestão dos
seus projetos.
Palavras Chave: Terceiro Setor - Desenvolvimento - Sustentável - Gestão de Projetos -
1. INTRODUÇÃO
As organizações do terceiro setor (OTS) em geral vêm demonstrando interesse
crescente pela profissionalização e pelo aprimoramento da gestão, ora elaborando suas
próprias práticas, ora adaptando as já consagradas práticas da administração empresarial.
Desta maneira, as OTS, buscam cada vez mais atingir seu propósito de forma plena e efetiva,
através de instrumentos e metodologias adequadas e construídas para a sua realidade frente ao
entorno e às especificidades dominantes. Nesse sentido, o gerenciamento de projetos nessas
organizações precisou levar em conta a sustentabilidade, ou seja, não se pode pensar apenas
nos aspectos econômicos, mas também ambiental e social, quando se gerencia um projeto
(CARVALHO et al., 2015).
Dessa forma, verifica-se a importância de se difundir diretrizes do desenvolvimento
sustentável na gestão de projetos no terceiro setor. Tais projetos justificam a organização
perante seus objetivos, oferecendo a ela as condições de permanecer existindo, de gerar
resultados efetivos, de se mostrar para a sociedade civil de forma verdadeira. Sendo estes
também os responsáveis pelos impactos positivos e negativos em termos econômicos,
ambientais e sociais de organização sem fins lucrativos (ROMM, 2004).
Assim, justifica-se ressaltar que a questão da sustentabilidade, especialmente em
projetos de ações sociais, torna-se fator preponderante a ser buscado pela gestão nas
organizações do terceiro setor. Neste contexto, esse trabalho visa apresentar a análise da
incorporação de práticas de desenvolvimento sustentável em um modelo específico de gestão
de projetos no terceiro setor, adotado por uma organização não governamental.
A estrutura de desenvolvimento deste artigo é composta por cinco seções. A
introdução, que apresenta a questão de pesquisa e objetivo deste trabalho. Na segunda, é
apresentado o referencial teórico que embasou o trabalho. Os procedimentos metodológicos
utilizados neste estudo são descritos na terceira seção. Na seção quatro a apresentação do
estudo de caso e análise dos resultados e na seção cinco as conclusões.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico deste estudo apresenta os principais aspectos sobre o terceiro
setor, o desenvolvimento sustentável e o modelo de gestão de projetos neste segmento.
2.1 CONTEXTO DO TERCEIRO SETOR
A organização de uma sociedade constituída comporta três âmbitos ou setores, a
saber: 1º) O primeiro setor representado pela administração pública corresponde à emanação
da vontade popular, pelo voto, que confere o poder ao governo; 2º) O segundo setor
representado pelas empresas com finalidade lucrativa, corresponde à livre iniciativa, que opera
o mercado, define a agenda econômica usando o lucro como instrumento; 3º) O terceiro setor
corresponde às instituições com preocupações e práticas sociais, sem fins lucrativos, que
geram bens e serviços de caráter público, tendo como objetivo o atendimento de necessidades
da sociedade, tais como: ONGs, instituições religiosas, clubes de serviços, entidades
beneficentes, centros sociais, organizações de voluntariado, entre outras (REBRATES, 2015).
Lacruz (2014) acrescenta que em outra perspectiva, o primeiro setor opera recursos
públicos para fins públicos; o segundo setor opera recursos privados para fins privados; e o
terceiro setor utiliza recursos públicos e privados para fins públicos.
Pensar estrategicamente tornou-se para os dirigentes organizacionais um fator
indispensável para a condução e administração das organizações e seus respectivos projetos,
tenham estas organizações fins lucrativos ou não. Assim, o que antes era um assunto restrito às
organizações com fins lucrativos começa a penetrar o campo daquelas que atuam também no
terceiro setor, visto que o crescimento destas organizações traz consigo o desafio da captação
de recursos, indispensável para a sobrevivência das mesmas. Desse modo, a organização do
terceiro setor tem a necessidade de melhorar a gestão de seus projetos no intuito de alcançar
um melhor desempenho organizacional, atendendo assim a exigência por profissionalização,
mostrando sua capacidade e competência (PEREIRA et al., 2006).
Uma organização de interesse público deve orientar-se pelas políticas públicas e pautar
suas ações pela garantia dos direitos, cumprimento da legislação em todos os níveis e pela
transparência necessária ao bom desenvolvimento do bem comum.
O desenvolvimento do bem comum pode ser traduzido neste contexto como sendo a
gestão das demandas e necessidades do cidadão. Neste sentido, pensar na contribuição das
ações das organizações do terceiro setor para o desenvolvimento sustentável, implica em olhar
para as bases que formulam as ações e o modelo de gestão de projetos destas organizações
(SCHLEDER et al., 2013).
Schleder (2013) esclarece que desta forma, a gestão deve também assegurar o
adequado dimensionamento entre a presença da ação voluntária e da equipe de profissionais
que são necessárias para a garantia da qualidade técnica exigida em seu campo de atividade e
na gestão de seus projetos. Deve, ainda, mostrar-se competente para monitorar e avaliar as
próprias ações, garantindo a devida prestação de contas dos recursos financeiros que
mobilizou e dos impactos ambientais e sociais que gerou. Enfim, estes elementos constituem-se
naquilo que se identifica como gestão da organização do terceiro setor e de seus respectivos
projetos, que ora se coloca como fundamental quando se integram às ações de
desenvolvimento sustentável.
2.2 ASPECTOS BÁSICOS DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
O desenvolvimento sustentável pode ser definido como um conjunto de ações que uma
organização toma, visando o respeito ao meio ambiente e o desenvolvimento da sociedade
(SILVEIRA, 2011).
Para que uma organização seja considerada sustentável ambientalmente e socialmente,
ela deve adotar atitudes éticas e práticas que visem seu crescimento econômico equilibrado,
sem agredir o meio ambiente e também colaborar para o desenvolvimento da sociedade
(LAVILLE, 2009).
Silveira (2011) ressalta que a adoção de diretrizes de desenvolvimento sustentável nas
organizações não são atitudes superficiais que visem o marketing, aproveitando a chamada
“onda ambiental”. As práticas adotadas por uma organização devem apresentar resultados
práticos e significativos para o meio ambiente e a sociedade como um todo.
Segundo Elkington (2012) as organizações que não aceitarem o desafio de harmonizar
os três pilares da sustentabilidade (econômico, ambiental e social) correm o risco de extinção.
Na Conferência Internacional do Instituto ETHOS, realizada no ano de 2006, foi
tratada a questão da gestão de projetos para a sustentabilidade. Nesta conferência foi levantada
a indagação de como os projetos podem contribuir para a evolução de modelos de gestão,
incorporando o desenvolvimento sustentável. Foram apresentados resultados demonstrando
que muitas organizações que já adotaram o desenvolvimento sustentável como diretriz
estratégica em sua gestão, apresentam melhores resultados nos pilares da sustentabilidade
(econômico, ambiental e social). Dessa forma, foi proposta na referida conferência a integração
entre diretrizes do desenvolvimento sustentável e as melhores práticas de gestão de projetos
propostas pelo Project Management Institute - PMI (ETHOS, 2015).
2.3 GESTÃO DE PROJETOS NO TERCEIRO SETOR
Ainda que não sejam empresas que visam lucro, as organizações do terceiro setor têm
“clientes” aos quais se destinam seus serviços. Desta forma, devem buscar meios para financiar
suas próprias atividades, fato este que as obriga a pensar em termos bem próximos aos de
costume nas empresas que visam o lucro. Estas organizações podem receber o financiamento
de recursos públicos e privados, visto que são entidades privadas que prestam serviços de
natureza pública. Para obter tais financiamentos, a maioria das iniciativas do terceiro setor é
implementada sob a forma de projetos, sendo então necessário melhorar os processos de
gestão dos mesmos, em razão da concorrência interna do setor frente à limitação destes
recursos disponíveis para financiamento e, também, da crescente exigência das organizações
financiadoras por propostas e prestações de contas consistentes, assim como melhores
resultados dos projetos. Somente com a recente disseminação das técnicas de planejamento
estratégico, dos debates sobre o impacto do trabalho social e das dificuldades para sua
avaliação é que se começou a encarar a gestão de projetos como instrumento metodológico
nas organizações do terceiro setor. Para fazer da ação social uma intervenção organizada com
melhores possibilidades de atingir seus objetivos (XAVIER e CHUERI, 2008).
As organizações de terceiro setor geralmente contratam serviços de profissionais
conhecidos no segmento por “especialistas em elaboração de projetos”. São profissionais que
possuem conhecimento de editais de financiamento e que trabalham na elaboração de projetos
para estas organizações. Após aprovar o seu projeto naquele edital, o “especialista em
elaboração de projetos” não irá mais contribuir, pois já terá concluído seu trabalho (elaborar o
projeto). A partir deste momento, fica totalmente a cargo da organização a tarefa de executar
o plano de ações descrito no projeto, sendo, geralmente neste ponto que a organização
apresenta suas maiores dificuldades. Para que o gerenciamento de projetos no terceiro setor
seja eficiente, a criação e a implementação desses projetos necessitam de sistematização. Desta
maneira, as fases do projeto devem apresentar um encadeamento de suas ações que leve aos
resultados esperados pelas organizações e também pelos seus financiadores. O gerenciamento
de projetos é uma atividade que trata do planejamento, da execução e do controle de projetos,
e sua aplicação ao longo de todo o trabalho, permite a avaliação do desempenho, as lições
aprendidas e a antecipação do desempenho futuro com alguma confiabilidade (BORGES et al.,
2010).
A aceitação do gerenciamento de projetos como uma profissão indica que a aplicação
do conhecimento, processos, habilidades, ferramentas e técnicas pode ter um impacto
significativo no sucesso do projeto. O Guia PMBOK® identifica esse subconjunto do
conhecimento em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática.
"Amplamente reconhecido" significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis
à maioria dos projetos na maior parte das vezes, e que existe um consenso em relação ao seu
valor e utilidade. "Boa prática" significa que existe um consenso geral de que a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso de
muitos projetos. "Boa prática" não significa que o conhecimento descrito deva ser sempre
aplicado uniformemente a todos os projetos; a organização e/ou a equipe de gerenciamento do
projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto específico (PMBOK,
2013).
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Esta pesquisa é de caráter qualitativo, tendo como foco principal a observação,
descrição e compreensão de uma organização do terceiro setor que adotou diretrizes de
desenvolvimento sustentável em uma metodologia de gerenciamento de projetos. Para alcançar
o objetivo proposto, foram utilizadas pesquisas bibliográficas além de estudo de caso, que,
segundo Yin (2005), é adequado quando há interesse em examinar um fenômeno atual dentro
de seu contexto.
A pesquisa bibliográfica foi fundamental para realizar o levantamento teórico existente
relativo ao objetivo da pesquisa, destacando os conceitos de terceiro setor, desenvolvimento
sustentável e gerenciamento de projetos, além da bibliografia existente na junção dos três
conceitos. Os referenciais teóricos são importantes porque reforçam, justificam, demonstram,
esclarecem e explicam o fenômeno pesquisado. Além disso, a teoria traz credibilidade ao tema
que está sendo pesquisado.
O estudo de caso descreve a situação do contexto da organização, apresenta a
metodologia de gestão de projetos baseada em Lacruz (2014) utilizada na organização e
descreve as diretrizes de desenvolvimento sustentável adotadas pelo modelo de gestão. Os
resultados obtidos através da avaliação do estudo de caso e de entrevistas com o Conselho
Diretivo, gestores das áreas e gerentes de projetos da organização, permitiu conduzir as
conclusões da pesquisa e propor linhas de investigação para o desenvolvimento de trabalhos
futuros e melhorias.
4. APRESENTAÇÃO DO ESTUDO DE CASO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
O Núcleo Beneficente Educacional e Social objeto desta pesquisa é uma organização
não governamental sem fins lucrativos, fundada em 1978, localizada no estado do Paraná.
O Conselho Diretivo do Núcleo autorizou a realização desta pesquisa através do livre
acesso a todas as dependências da instituição, assim como a disponibilização de informações e
realização de entrevistas com seus colaboradores. Porém, foi estabelecida a condição da não
divulgação do nome ou informação que identifique a instituição. No estudo de caso a
organização será tratada e denominada como Núcleo.
4.1 PROJETOS DO NÚCLEO
Missão
Trabalhar em defesa da Criança e do Adolescente de 6 a 14 anos, na proteção social
básica e fortalecimento de vínculos, promovendo suas potencialidades biopsicossociais e
educacional em busca da cidadania.
Campos de atuação e projetos
Apoio ao desenvolvimento global da criança, oferecendo atividades que promovam sua
formação integral, potencialidade, criatividade, sociabilidade, saúde física e psicológica,
prevenindo situações de risco e evasão escolar.
Modelo de Gestão de Projetos utilizado pelo Núcleo
A partir do mês de setembro de 2014, a equipe de gestores de projetos do Núcleo
passou a utilizar o modelo de gestão de projetos proposto pelo Prof. Adonai José Lacruz em
seu livro intitulado: Gestão de projetos no terceiro setor, que terão seus aspectos básicos
apresentados a seguir segundo Lacruz, (2014).
No livro Metodologia de gerenciamento de projetos no terceiro setor: uma estratégia
para a condução de projetos, elaborado pelo Grupo Estratégico Terceiro Setor do Project
Management Institute (PMI-RJ), foi desenvolvida a metodologia de gerenciamento de projetos
do terceiro setor que teve como ponto de partida as fases: proposta, captação, realização,
monitoramento e controle e encerramento. Note-se que aqui temos uma metodologia, pois sua
documentação se deu pelas fases do projeto, diferenciando do PMBOK (2013), um guia de
melhores práticas, que pode (e deve) ser usado para o desenvolvimento de metodologias, por
sua vez, aplicadas a uma entidade em particular ou grupo de entidades semelhantes.
No modelo proposto por Lacruz, o fluxo de trabalho também se dá por fases, uma vez
que, se o rito do gerenciamento for apresentado pela cronologia lógica de ocorrência, facilita o
entendimento da interlocução das áreas e dos grupos de processos de gerenciamento.
Entretanto, é diferente do trabalho do Grupo Estratégico Terceiro Setor do PMI-RJ, pois, em
vez de partir “do Gerenciamento de projetos para o terceiro setor” leva em consideração sete
fases (captação, contratação, organização e preparação, execução, monitoramento e controle,
prestação de contas e encerramento) e foi realizado do terceiro setor para o Gerenciamento de
Projeto. Olhares diferentes sobre a mesma temática, portanto.
A Figura 1 apresenta as fases e subfases dos projetos no terceiro setor e seu interrelacionamento. Note-se que a fase Monitoramento e Controle retroalimenta a fase
Organização e Preparação. Ou seja, o planejamento é revisto à medida que os resultados
parciais são avaliados e se suscita reescrever o planejamento.
Figura 1: Fases de gerenciamento de projetos no terceiro setor. Fonte: Lacruz (2014).
Neste modelo foi adotada a nomenclatura da 5ª edição do PMBOK (2013). As
adaptações ao terceiro setor foram realizadas na escolha dos processos (suas entradas,
ferramentas e técnicas, e saídas), dando preferência às ferramentas e técnicas mais simples.
A Tabela 1 apresenta as “equivalências” das entregas-chave do gerenciamento de
projetos no PMBOK e neste modelo, apesar da diferente forma de apresentação.
Tabela 1: Equivalências com o PMBOK.
Fonte: Lacruz (2014).
Outra diferença do Modelo Lacruz de Gestão de projetos no terceiro setor para o
PMBOK está no continuum lógico. Para as entidades do terceiro setor, o projeto nasce como
proposta e se transforma em projeto quando da assinatura do convênio. Caso a proposta de
projeto não tenha patrocinador, não haverá projeto. Há, portanto, dois momentos de
encerramento: ainda como pré-projeto e com a aprovação da prestação de contas pelo
patrocinador. No PMBOK há apenas um momento de encerramento do projeto, de acordo
com os ciclos de vida de entidades privadas com fins lucrativos.
A Figura 2 apresenta os processos de gerenciamento de projetos no terceiro setor
proposto no Modelo Lacruz de Gestão de Projetos.
Figura 2: Processos de gerenciamento de projetos no terceiro setor. Fonte: Lacruz (2014).
A fase de Captação esta composta de três subfases: identificação de oportunidades,
elaboração de propostas e negociação. O encadeamento das subfases “identificação de
oportunidades” e “elaboração de propostas” pode ser invertido. Ora se elaboram propostas
para adiante capturar recursos (demanda espontânea), ora oportunidades são identificadas para
depois serem elaboradas propostas que atendam àquela oportunidade identificada (resposta a
editais e correlatos).
Na subfase identificação de oportunidades, há duas situações distintas: oportunidades
identificadas por meio de chamadas de apoio a projetos e oportunidades de propostas de
projetos por necessidades internas identificadas.
Com uma oportunidade confirmada, a elaboração de uma proposta de projeto pode ser
iniciada seguindo o roteiro de proposta de projeto do Núcleo.
O processo de negociação tem seu inicio com a submissão da proposta de projeto. É
comum que a proposta do projeto seja reescrita ao longo da negociação para tornar algumas
partes mais claras ou mesmo incluir ou excluir elementos por força do feedback do
patrocinador , a fim de torná-la mais alinhada com as políticas de patrocínio aos projetos dos
patrocinadores.
Como em qualquer negociação, há elementos que não são negociáveis, entretanto, e
não se pode ter receio de informar tal condição. Sendo por norma do Núcleo não iniciar um
projeto sem que as condições mínimas para sua boa execução sejam satisfeitas.
A fase de captação é concluída com a aprovação do projeto na fase de negociação
onde inicia-se o projeto pela sua contratação.
Desta forma, o início do processo se deu pela ampliação da perspectiva de análise para
as áreas social e ambiental até então pouco exploradas. E pela busca no equilíbrio entre os
níveis econômico, social e ambiental na gestão dos projetos do Núcleo.
4.2 DIRETRIZES SUSTENTÁVEIS INTEGRADAS AO MODELO DE GESTÃO NO
TERCEIRO SETOR
As ações do terceiro setor são verdadeiros agentes de transformação em um
empreendimento humano. Nas mãos dos gestores de projetos muitas vezes encontra-se a
possibilidade de avaliar quais são as melhores práticas associadas aos projetos e o quanto essas
práticas estão levando em consideração as diretrizes para o desenvolvimento sustentável.
Partindo desta visão, o Núcleo decidiu por implementar em seu modelo de gestão de projetos,
diretrizes de desenvolvimento sustentável abordadas por Roa (2013) e apresentadas a seguir.
A Tabela 2 apresentada as visões adotadas com ampliação de perspectivas na gestão de
projetos do Núcleo.
Tabela 2: Visões e perspectivas adotadas na gestão de projetos do Núcleo.
FUNÇÃO
Econômica
Ambiental
Social
VISÃO ANTERIOR
VISÃO ADOTADA (Atual)
Ampliação dos resultados econômicos
Foco nos resultados
equilibrados com os sociais e ambientais,
econômicos.
com atuação em todas as fases dos projetos.
Análise do impacto ambiental
Ampliação da perspectiva, analisando a
das atividades de execução dos
capacidade dos projetos enriquer o meio
projetos.
ambiente.
Avaliação constante das potencialidades
Inexistente.
sociais que podem ser ampliadas com os
projetos.
Fonte: Elaborada pelos autores.
A integração das diretrizes de desenvolvimento sustentável ao modelo de gestão de
projetos do terceiro setor utilizada pelo Núcleo foi planejada com objetivo de considerar que
os padrões de gerenciamento de projetos permitam identificar e efetivar ações relacionadas à
sustentabilidade em todas as fases do projeto.
Aspectos do desenvolvimento sustentável foram elaborados e inseridos em forma de
processos e formulários no modelo de gestão do Núcleo e considerados nas sete fases da
gestão de projetos: captação, contratação, organização e preparação, execução monitoramento
e controle, prestação de contas e encerramento.
Na Tabela 3 são apresentados os aspectos do desenvolvimento sustentável a serem
levantados e tratados em cada processo e em cada fase da gestão dos projetos.
Tabela 3: Integração de diretrizes sustentáveis ao modelo de gestão de projetos.
DIRETRIZES DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ADOTADO NAS FASES: CAPTAÇÃO E CONTRATAÇÃO
Equivalência com o Grupo de Processo (Pmbok) : INICIAÇÃO
Inserção de questões ligadas ao desenvolvimento sustentável e diretrizes específicas do Núcleo, incentivando os profissionais a se
questionarem sobre as formas pelas quais o projeto poderia ampliar suas perspectivas.
Apresentação de contribuição para as diretrizes de sustentabilidade do Núcleo.
Definição do gerente: optar por alguém que participe do plano de desenvolvimento e educação do Núcleo, com uma maior carga de
formação em questões ligadas ao Desenvolvimento Sustentável.
Premissas do Projeto: deve-se considerar o respeito aos Valores, Premissas e Diretrizes estratégicas para a Sustentabilidade.
Restrições: apresentação de restrições com a finalidade de não potencializarem as questões da Sustentabilidade em seu escopo.
Os marcos do cronograma devem prever pontos de controle também com as partes interessadas ampliadas da empresa, envolvidas ou
impactadas pelo projeto.
Orçamento: deve considerar também os investimentos necessários para tratar os impactos sociais ou ambientais do projeto quando de sua
implantação
DIRETRIZES DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ADOTADO NA FASE: ORGANIZAÇÃO E PREPARAÇÃO
Equivalência com o Grupo de Processo (Pmbok) : PLANEJAMENTO
Critérios de controle e aceitação do escopo: deve considerar o envolvimento de todas as partes interessadas.
Estimativa de Custo / Plano de Contas: segregação dos custos incrementados pela adoção das diretrizes de sustentabilidade que ampliaram
o escopo do projeto, assim pode-se contabilizar o custo da sustentabilidade e utilizar dados para análise de retorno com o projeto.
Padrões, métricas e indicadores de qualidade: deve considerar ISO e também protocolos como Global ReportingIniciative (GRI), Pacto
Global (ou Global Compact proposto pela ONU), etc.
Deve considerar partes interessadas, internas e externas, na estrutura de decisão do projeto no plano de gerenciamento de recursos
humanos e nas estratégias de comunicação.
Política de incentivo: projetos com escopo apresentando idéias inovadoras no campo do desenvolvimento sustentável poderá ter planos
específicos e premiação às equipes que o idealizaram e implementaram.
Matriz de Riscos: deve considerar análise dos impactos do projeto na dimensão do desenvolvimento sustentável.
Definição dos parceiros e fornecedores do Núcleo: Priorizar parceiros e fornecedores com maior aderência às políticas e diretrizes do
desenvolvimento sustentável.Ressaltando que se deve sempre manter, em primeiro lugar, o trinômio qualidade, preço e prazo em foco.
DIRETRIZES DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ADOTADO NA FASE: EXECUÇÃO
Equivalência com o Grupo de Processo (Pmbok) : EXECUÇÃO
Responsabilidade pelos gerentes de projetos pela inserção do tema da sustentabilidade: acompanhar e incentivar a adoção dessa nova
abordagem de pensar projetos junto à equipe.
Distribuição das informações: Considerar todas as partes interessadas, internas e externas.
Responsáveis pelo tema de Sustentabilidade: manter informações adicionais de mercado no tema ligado ao projeto e que tenha íntima
relação o Desenvolvimento Sustentável, repassar para as equipe de projetos, visando inspirá-las e atualizá-las.
Aquisições: Priorizar sempre parceiros e fornecedores com maior aderência às políticas e diretrizes do desenvolvimento sustentável.
DIRETRIZES DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ADOTADO NA FASE: MONITORAMENTO E CONTROLE
Equivalência com o Grupo de Processo (Pmbok) : MONITORAMENTO E CONTROLE
À conclusão de cada fase do Ciclo de Vida do Projeto: envolver todas as partes interessadas na conclusão das fases, inclusive as externas.
Nas entregas (sign-off) com patrocinadores, parceiros e/ou stakeholders: envolver todas as partes interessadas na conclusão das fases,
inclusive as externas.
Gerenciamento de Equipes: considerar todas as adequações feitas devido à inclusão do tema sustentabilidade.
Monitoramento e Controle de Riscos: considerar todas as adequações feitas devido à inclusão do tema sustentabilidade.
Administração de contratos: considerar todas as adequações feitas devido à inclusão do tema sustentabilidade.
DIRETRIZES DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ADOTADO NA FASES: PRESTAÇÃO DE CONTAS E ENCERRAMENTO
Equivalência com o Grupo de Processo (Pmbok) : ENCERRAMENTO
À conclusão de cada fase do Ciclo de Vida do Projeto: envolver todas as partes interessadas na conclusão das fases, inclusive as externas.
Nas entregas (sign-off) com patrocinadores, parceiros e/ou stakeholders: envolver todas as partes interessadas na conclusão das fases,
inclusive as externas.
Gerenciamento de Equipes: considerar todas as adequações feitas devido à inclusão do tema sustentabilidade.
Monitoramento e Controle de Riscos: considerar todas as adequações feitas devido à inclusão do tema sustentabilidade.
Administração de contratos: considerar todas as adequações feitas devido à inclusão do tema sustentabilidade.
Fonte: Elaborada pelos autores.
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Passados seis meses da implementação do modelo de gestão de projetos no terceiro
setor integrado a diretrizes de desenvolvimento sustentável, o Núcleo concluiu cinco novos
projetos. Ainda é muito cedo para uma avaliação mais profunda e precisa sobre os resultados
efetivos e seus impactos. Entretanto, através de um processo de entrevistas com todas as
partes envolvidas nos projetos, foi possível se chegar a uma análise de percepção dos
resultados iniciais, quanto aos impactos na gestão dos projetos com relação às visões social,
ambiental e econômica.
A Figura 3 apresenta o resultado da consolidação do processo de entrevistas na
percepção das partes envolvidas, apontando a variação da utilização de diretrizes de
desenvolvimento sustentável no gerenciamento dos projetos antes e após sua implantação.
Econômica
Antes Implantação
Social
Após Implantação
Ambiental
0
20
40
60
80
100
Figura 3: Utilização de diretrizes sustentáveis após implantação. Fonte: Elaborada pelos autores.
Fica demonstrado um relevante aumento no nível de utilização de diretrizes de
desenvolvimento sustentável no modelo de gestão de projetos do Núcleo nas áreas social e
ambiental e de aumento moderado na área econômica.
5. CONCLUSÕES
Apesar do pouco tempo de utilização do modelo de gestão de projetos com a adoção
de diretrizes de desenvolvimento sustentável pelo Núcleo, já foi possível observar resultados
satisfatórios quanto à utilização efetiva de aspectos de sustentabilidade nas visões social,
ambiental e econômica na gestão de seus projetos.
Desta forma, conclui-se ser possível e viável incorporar diretrizes de sustentabilidade
em um modelo de gestão de projetos no terceiro setor, em geral, sendo adotadas ações de
certa complexidade e outras mais simples, que podem fazer parte da agenda cotidiana do
Núcleo.
Com certeza todos os esforços valerão a pena, uma vez que órgãos reconhecidos
afirmam que organizações engajadas com o tema apresentam melhores resultados e são mais
valorizadas pela sociedade, além de despertar o interesse de patrocinadores para ações e
investimentos no terceiro setor.
Vale ressaltar que há um campo muito vasto a ser percorrido ainda sobre o tema deste
estudo, ficando como sugestão para pesquisas futuras: o aprofundamento na identificação de
novas diretrizes de desenvolvimento sustentável e também um aprimoramento da integração
das diretrizes com o modelo de gestão e seus documentos de apoio.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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