SUSTENTABILIDADE E GESTÃO DE PROJETOS – UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
AUTORES
Francine Gayer
Ivana Naomi Mukai
Priscila da Paz Vieira
ORIENTADOR
Denise Oldenburg Basgal
CURSO
MBA–Gerenciamento de Projetos– Isae/FGV
Turma GP 3/12
Resumo
Dois grandes temas têm orientado as pesquisas da academia e as atividades das empresas, nos âmbitos
nacional e internacional: os projetos e a sustentabilidade. Devido à globalização, que promoveu a queda
das fronteiras e possibilitou que empresas ampliassem seus negócios, difundiu-se o estudo e a prática
do gerenciamento de projetos. O Relatório Brundtland ampliou as discussões sobre a importância de
promover o desenvolvimento da humanidade respeitando os três pilares da sustentabilidade. Refletir
sobre como a sustentabilidade tem orientado as boas práticas do gerenciamento de projetos é o que
propõe este artigo. Para atingir esse fim, foi realizada uma pesquisa exploratória sobre a
sustentabilidade relacionada ao gerenciamento de projetos, a fim de melhor entender o tema e para
analisar criticamente a literatura encontrada, bem como propor uma sugestão de estudo específico e
delimitado sobre o assunto, pois concluiu-se que é muito escasso o emprego da sustentabilidade nas
práticas de gestão atuais e que a abordagem do tema não apresenta grandes aprofundamentos, motivo
pelo qual a resistência à adesão de práticas sustentáveis ainda é expressiva.
Palavras-chave: sustentabilidade, gerenciamento de projetos.
1. INTRODUÇÃO
No final da década de 1990 se fortalecem as discussões sobre a “globalização”, fenômeno que
caracteriza a dissolução das fronteiras entre os países, possibilitando que produtos, serviços e, com
mais força nos últimos anos, as pessoas circulem com mais facilidade entre os países. Esse movimento
é ainda mais evidente nas empresas, o que tem exigido que estas se adaptem e se reorganizem muito
rapidamente. Nesse contexto, os projetos exercem um papel fundamental e já são considerados agentes
de mudança nas organizações, permitindo que novas oportunidades e inovações surjam perante as
atividades rotineiras e operacionais, além de garantir sua permanência no mercado cada vez mais
competitivo e globalizado.
Por outro lado, a importância do desenvolvimento sustentável está em voga como o fator que
garantirá a continuidade dos negócios das empresas. A cobrança da sociedade diante dos impactos e
consequências nas dimensões econômica, ambiental e social está cada vez maior, pois as ações de tais
entidades afetam toda a civilização, independentemente da localização física e da situação econômica.
A sociedade quer das organizações uma atuação com maior transparência e responsabilidade.
A definição de “sustentabilidade” tem o Relatório Bruntland como documento de referência,
que afirma que “desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades do presente sem
comprometer a possibilidade das gerações futuras de atenderem às suas próprias necessidades”
(COMISSÃO MUNDIAL SOBRE O MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO, 1991, p. 9).
Elkington (2012) referencia a sustentabilidade empresarial e propõe a reflexão sobre o Triple Bottom
Line, que discute a sustentabilidade em três pilares: econômico, social e ambiental.
Apoiando-se nesses dois conceitos, outras propostas surgiram e ampliaram o debate sobre as
dimensões da sustentabilidade. Hawkes (2001, p. 26) inclui aos três pilares tradicionais também o pilar
“cultural”. Sachs (2002, p. 85-88) refere-se à sustentabilidade social, cultural, ecológica, ambiental,
territorial, econômica e política. Silva (2011) define sete pilares da sustentabilidade: econômica, social,
ambiental, cultural, política, ética e estética.
Ainda nessa linha, Loures (2008) define negócios sustentáveis como aqueles em que estão
presentes e atuantes as competências capazes de criar valor econômico-financeiro sem causar danos ao
meio ambiente ou a terceiros. Logo, como uma empresa pode ser sustentável sem comprometer seus
lucros, que estratégias podem ser adotadas e aplicadas com a finalidade de alcançar a sustentabilidade,
como prover vantagem competitiva com respeito aos preceitos de sustentabilidade devem ser questões
levantadas e avaliadas.
Sendo assim, o gerenciamento de projetos pode ser visto como uma competência estratégica de
modo a garantir que os resultados dos projetos estejam alinhados com os objetivos estratégicos dos
negócios sustentáveis da organização. Cabe então concluir que, para que a sustentabilidade esteja
integrada nos processos de gerenciamento de projetos, esta deverá ser inserida na estratégia da
organização.
Diante do exposto, o objetivo principal deste artigo é identificar as práticas adotadas no
gerenciamento de projetos voltadas ao desenvolvimento sustentável. Para atingir esse fim, o trabalho
foi estruturado de forma a realizar uma pesquisa exploratória sobre a sustentabilidade aplicada ao
gerenciamento de projetos, buscando referências brasileiras e internacionais, e a propor uma sugestão
de estudo específico e delimitado sobre o assunto.
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Os seis princípios da sustentabilidade e o gerenciamento de projetos
Silvius (2012, p. 29) afirma que a maneira de produção e consumo que encontramos no mundo
globalizado ainda não é sustentável e, para reverter essa situação, deve-se encarar os projetos como os
principais agentes de transformação, responsáveis por proporcionar uma mudança sustentável para a
sociedade. Porém, esse processo envolve certa complexidade, pois é preciso também mudar o modo de
agir e pensar das pessoas, ou seja, suas crenças e valores.
Como uma alternativa de unir os dois temas, Silvius (2012, p. 17) apresenta seis princípios da
sustentabilidade como guias para integrar a sustentabilidade ao gerenciamento de projetos. Os seis
princípios foram definidos a partir dos elementos-chave da sustentabilidade corporativa apresentados
por Dyllick e Hockers (2002, apud Silvius, 2012, p. 17), os princípios de sustentabilidade propostos por
Gareis et al. (2011, apud Silvius, 2012, p. 17) e com a transparência e o comportamento ético da norma
ISO 26000. Tais princípios são correlacionandos com os grupos de processos iniciação, planejamento,
execução, monitoramento e controle e encerramento, pertencentes ao ciclo de vida do projeto do guia
PMBOK® e apresentados a seguir (SILVIUS, 2012, p. 29-53):
2.1.1 Princípio de sustentabilidade 1: sustentabilidade é sobre o equilíbrio ou harmonização dos
interesses sociais, ambientais e econômicos
Este primeiro princípio busca uma maneira de integrar o conceito do Triple Bottom Line (TBL)
da sustentabilidade no gerenciamento de projetos, de modo a ultrapassar os limites da tripla restrição de
escopo, tempo e custo apresentada pelo PMI (2008, apud Silvius, 2012).
O autor recomenda que, na iniciação do projeto, é relevante incluir na justificativa os interesses
econômicos, sociais e ambientais. Torna-se de grande importância a identificação dos stakeholders
envolvidos ou afetados pelo projeto, pois agora irá abranger também os grupos de proteção ambiental,
grupos de direitos humanos e organizações não governamentais (ONGs). Isso afetará diretamente os
processos do planejamento do projeto como: coleta de requisitos, definição do escopo e atividades do
cronograma, indicadores de qualidade, custos, avaliação dos riscos, entre outros.
A preocupação social com a equipe de projeto implicará em um gerenciamento mais eficaz
desses colaboradores durante a execução do projeto, incluindo incentivos para o desenvolvimento
profissional, condições dignas de trabalho e aumento do grau de satisfação. Além disso, os processos
de aquisição de materiais e serviços deverão considerar a contratação de fornecedores sustentáveis. O
processo de garantia de qualidade também será afetado em função de novos critérios sociais e
ambientais definidos no planejamento.
No monitoramento e controle, deve-se ter a preocupação de como a sustentabilidade será
monitorada e como isso modificará os processos de coleta de dados e a elaboração dos relatórios de
desempenho. Os processos de encerramento não sofrerão modificações, mas, mesmo assim, o
desenvolvimento sustentável sugere a redução do desperdício, fator que deve ser registrado nas lições
aprendidas da organização.
2.1.2 Princípio da sustentabilidade 2: sustentabilidade é sobre a orientação de curto e longo prazos
A natureza temporária do projeto não implica que as responsabilidades de seu gerente sejam
orientadas a um curto prazo, ou seja, até o encerramento do projeto. A maioria dos benefícios
proporcionados pelo entrega do produto final do projeto é observada no longo prazo, após a sua
conclusão.
Sendo assim, na iniciação e no planejamento do projeto, é importante definir os resultados
almejados a longo prazo em consonância com os requisitos, escopo e demais áreas de conhecimento
envolvidas nesses estágios.
Durante a execução, é importante investir na capacitação e no desenvolvimento da equipe de
projeto não só para atender às necessidades imediatas de curto prazo deste, mas também para objetivar
profissionais que agreguem valor a longo prazo.
Os processos de monitoramento e controle serão menos afetados por esse princípio. Já no
encerramento, espera-se que a entrega do resultado do projeto contribua para o permanente benefício
da organização.
2.1.3 Princípio da sustentabilidade 3: sustentabilidade é sobre a orientação local e global
A globalização tem um forte poder no gerenciamento de projetos. Hoje, as equipes estão
distribuídas geograficamente assim como os fornecedores e clientes. Logo, é importante que os
processos de gerenciamento de pessoas e aquisição levem em conta ao fatores culturais e as condições
de trabalho em países de baixo custo na cadeia de suprimentos, como Índia, China ou África.
No âmbito local, stakeholders como a comunidade local não podem ser ignorados, pois
características do projeto, como a geração de ruído ou tráfego, poderão abalar o ambiente de convívio
dessas pessoas.
Esse princípio impacta em quase todos os grupos de processo do ciclo de vida do projeto, com
exceção dos processos de monitoramento e controle e encerramento.
2.1.4 Princípio da sustentabilidade 4: a sustentabilidade é sobre consumo de renda, não de capital
Esse princípio é orientado aos recursos integrantes ou de parte das entregas do projeto, como o
uso de recursos humanos, materiais, matéria-prima, água e energia. Possui forte impacto no
planejamento do projeto através da seleção de materiais e recursos ecologicamente corretos na
definição do escopo.
Outro fator importante é a preocupação com o bem-estar das pessoas envolvidas no projeto.
Muitas vezes, a pressão imposta para cumprir os prazos e obter resultados, combinados com a escassez
dos recursos humanos, pode ocasionar o consumo de capital humano, pois afetará a capacidade futura
da pessoa na execução do projeto.
O impacto desse princípio no monitoramento e controle e no encerramento do projeto não é
notório.
2.1.5 Princípio da sustentabilidade 5: sustentabilidade é sobre transparência e prestação de contas
Esse princípio se aplica a todos os grupos de processos do ciclo de vida do projeto. A prestação
de contas é representada através de relatórios que demostram o desempenho do projeto, de como as
decisões e ações tomadas irão influenciar não só as variáveis da tripla restrição do gerenciamento de
projetos, mas também os indicadores do TBL para a integração da sustentabilidade no processo.
A transparência abrange os processos do gerenciamento de comunicação, visando à correta
percepção pelos stakeholders a respeito do andamento do projeto, ou seja, através da comunicação
clara, sem manipulações e omissão dos eventos problemáticos e potenciais. Como a inclusão da
sustentabilidade no gerenciamento do projeto irá aumentar o conjunto de stakeholders, é de extrema
importância uma comunicação mais transparente para permitir o engajamento dessas pessoas e
entidades.
2.1.6 Princípio da sustentabilidade 6: sustentabilidade é sobre valores pessoais e ética
O gerente de projetos tem papel fundamental em influenciar a organização e os membros
envolvidos no projeto, expondo seus valores pessoais e conduzindo eticamente o projeto perante os
consumidores, fornecedores, profissionais, enfim, a sociedade. Isso se aplica a todos os grupos de
processos de gerenciamento de projetos.
2.2 A sustentabilidade e o gerenciamento de projetos no Brasil
O Instituto Ethos é a organização de referência no Brasil quanto a indicadores de
responsabilidade social. Em 2006, propôs uma reflexão sobre a sustentabilidade e os projetos,
organizando um estudo com diversas organizações internacionais e nacionais de renome, entre elas
Avon Comésticos, Banco do Brasil, Coca-Cola, Fundação Getulio Vargas, Petrobras e Votorantim
Papel e Celulose (ETHOS, 2006). O estudo propõe que sejam avaliados os projetos que compõem o
core business das organizações, considerando os três elementos da sustentabilidade: econômico,
tradicionalmente analisado pelas empresas; ambiental, elemento que já ganhou algum espaço; e o
social, escassamente considerado nos projetos. Também sugere inserir a sustentabilidade no ciclo de
vida dos projetos, propondo que as organizações utilizem roteiros que garantam processos decisórios
mais eficientes quanto à sustentabilidade.
3. DISCUSSÕES
Mudar os alicerces que sustentam a gestão de projetos há tempos estabelecidos e adotados
dentro das organizações, alinhando-os aos conceitos do Triple Bottom Line e promovendo benefícios
não somente no âmbito econômico, mas também no social e ambiental é um importante desafio da
atualidade. Ainda encontra-se certa resistência por parte das corporações que vivem um modelo de
máximo retorno financeiro em curto espaço de tempo.
Voltolini (2011, p. 28) faz referência a quatro desafios-chave para os líderes sustentáveis: a
educação, o pensar e agir globalmente, a ética e a sustentabilidade. Esse quarto desafio “consiste em
estender o propósito das empresas para além das fronteiras econômico-financeiras”, exigindo, portanto,
que os resultados econômicos das organizações venham seguidos por um olhar social e ambiental.
Para Voltolini (2011), planteia-se dois grandes impasses nas organizações: oferecer
produto/serviço diferenciado, pautado na sustentabilidade, aos seus clientes e a dificuldade de
mensuração sobre quanto os produtos/serviços sustentáveis agregam valor ao negócio.
Adotar uma gestão sustentável é uma forma estratégica de conduzir uma empresa de modo
responsável. Implica não somente em mudança nos processos e valores, mas também na busca pela
eficiência operacional e vantagem competitiva. O custo despendido na implantação de uma gestão
sustentável reverte-se em investimento, que é pago ao longo do tempo. Para isso, é necessário conhecer
os princípios que regem as relações entre as corporações e a sociedade que as integra. Essa mudança de
modelo empresarial, que organiza uma cultura forte baseada nos princípios sustentáveis, é voltada à
maximização dos resultados em longo prazo.
Silvius (2012) mostra que, para a prática da sustentabilidade seja colocada em exercício com
êxito, é preciso que um planejamento de longo prazo seja organizado para que as ações tomadas
tenham garantia de continuidade. É conveniente que a sustentabilidade seja tratada de forma peculiar
nas áreas de conhecimento dentro do ciclo de vida do projeto, já que todas elas estão oportunamente
integradas. Qualquer ação tomada em um determinado âmbito impactará (positiva ou negativamente) o
retorno dos demais, dentro da cadeia produtiva.
Visto que se pretende intensificar a prática sustentável nos negócios atuais e futuros, é
necessário estabelecer uma base para análise, a fim de que se possa aplicar melhorias contínuas e
estabelecer metas mais prósperas. Mas, para que se atinjam essas metas e para que o trabalho realizado
possa ser avaliado, bem como os impactos causados, é necessário registrá-lo e mensurá-lo. Para isso,
são estabelecidos indicadores como instrumentos de gestão estratégica de sustentabilidade, que
favorecem também a execução de relatórios de sustentabilidade mais completos.
Não existem hoje parâmetros bem definidos para o tema, nem um consenso sobre indicadores
de viabilidade “econômico-social-ambiental” de projetos, situação que dificulta o processo decisório
tanto por parte do empreendedor quanto por parte do cliente. Os retornos dos projetos de
sustentabilidade devem ser medidos e divulgados. Eles garantem a prática de uma governança
corporativa diferenciada, mediante os requisitos exigidos que permitem esse alinhamento e auxiliam
nas decisões estratégicas empresariais.
Sobre o âmbito social, o gerenciamento dos stakeholders apresenta-se como instrumento
importante para a garantia da sustentabilidade no gerenciamento de projetos. Uma atenção especial aos
diferentes stakeholders se revela de suma importância quando se trata de sustentabilidade. Isso fica
evidenciado pela possibilidade de estabelecimento de paralelos entre a teoria que Sachs apresenta e as
boas práticas apresentadas na quinta edição do PMBOK®. Sachs (2002) afirma que “é necessário um
planejamento flexível negociado e contratual, simultaneamente aberto para as preocupações ambientais
e sociais”, e o processo de “planejar a gestão dos stakeholders” tem essa mesma preocupação, já que
prevê o desenvolvimento de estratégias de gestão baseadas nos interesses e necessidades dos
stakeholders. Da mesma forma, o conceito de que “uma condição importante na abordagem negociada
e participativa é garantir que a população local receba uma fatia dos benefícios resultantes do
aproveitamento de seus recursos” pode ser relacionado com o processo de “gerir o engajamento dos
stakeholders”, que sugere trabalho e comunicação com os stakeholders para atingir suas necessidades e
expectativas (PMI, 2013).
A maturidade na gestão de projetos nas últimas décadas ganhou novo conceito. Para Kerzner
(2002), a maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de processos e sistemas que se
repetem, de maneira que aumentam a probabilidade de êxito dos projetos submetidos a esses processos
e sistemas. Processos, ferramentas e técnicas aplicados apresentam-se poderosos meios para se atingir o
resultado planejado. O PMI, através dos seus guias de referência, PMBOK® e Guia das Melhores
práticas de Gestão de Portfólio, promove uma discussão mundial sobre as estratégias utilizadas pelas
organizações para gerenciar seus projetos e/ou portfólios. Em mais de 40 anos de atividade, tem um
esforço destacável na definição de padrões internacionais para o gerenciamento de projetos, uma
atividade essencial para garantir o funcionamento eficiente de diversas organizações no contexto da
globalização. O PMI também incentiva que instituições de ensino e pesquisadores desenvolvam
estudos e gerem conhecimento sobre o gerenciamento de projetos. Seguindo esse propósito, ainda que
de maneira incipiente, as discussões sobre o gerenciamento de projetos sustentáveis têm se ampliado.
A consciência das organizações sobre os efeitos gerados por um projeto na sociedade, no meio
ambiente e na economia, durante o seu ciclo de vida e também depois de sua conclusão, está crescendo
cada vez mais e instigando a repensar, portanto, sobre como as metodologias de gestão de projetos
atuais devem ser revisadas. Assim, devem incluir os princípios sustentáveis para asseverar a boa prática
de gestão dos projetos, o que irá possibilitar auxílio na atenuação dos riscos, no surgimento de
oportunidades, no alinhamento estratégico da organização e, principalmente, no propósito final de todo
projeto, a satisfação dos stakeholders.
4. CONCLUSÕES
O presente estudo exploratório, baseado na revisão de literatura sobre sustentabilidade aliada às
práticas de gerenciamento de projetos, demonstrou que a abordagem da sustentabilidade como
diferencial nas práticas de gestão é ainda bastante escassa, sem grandes aprofundamentos, mesmo
tendo decorrido mais de duas décadas de evolução sobre esses dois temas tão discutidos no mundo
globalizado (EID, 2009, apud SILVIUS, 2012, p. 28).
Essa nova visão e missão do ambiente corporativo, que faz com que a sustentabilidade seja um
fator referencial no complexo sistema em que um produto final não representa apenas lucro financeiro,
felizmente não se apresenta mais como uma temática filantrópica. A adesão das organizações aos
acordos e compromissos globalmente reconhecidos exige o ajuste da gestão das responsabilidades
assumidas. No âmbito geral, todos os envolvidos, sejam eles consumidores, financiadores, investidores,
entre outros, exigem compromissos éticos das empresas.
Não existe nenhum sistema produtivo que seja funcional sem capital financeiro, natural e
humano, todos estes bem segmentados e em equilíbrio mútuo. A sustentabilidade remete ao equilíbrio
da oferta entre bens e serviços. Alterações nos padrões comportamentais, de produção e de consumo
permitem aproveitar oportunamente a ocasião de quebra, para o avanço no que se refere também à
qualidade.
No campo ambiental, a deterioração dos ecossistemas e a consequente escassez de recursos e
por conta disso, no campo social, a intensificação de conflitos étnicos criados e seu impacto de longo
prazo podem afetar as empresas de modo negativo ou não, infundindo-lhes restrições operacionais ou
revelando oportunidades de geração de valor, respectivamente.
Aproximar a classe empresarial dos stakeholders comprometidos com questões socioambientais
apresenta como benefício imediato e direto a melhor aplicação dos recursos, que consequentemente vai
gerar resultados de longo prazo e melhoria das condições de qualidade de vida, atuais e futuras.
De acordo com Schleder et al. (2013), a sustentabilidade empresarial se dá através do
estabelecimento de relações éticas com seus stakeholders e que ela é função da qualidade dessas
relações. Uma empresa procura geração de valor para seu público, dessa forma, suas ações são
orientadas para que superem as expectativas de clientes e de todos os demais envolvidos no processo,
sejam eles, impactantes ou impactados. Atender a essas expectativas consequentemente reduz os riscos
ambientais, sociais e de cunho econômico, aumenta as oportunidades e também os investimentos e
rendimentos, pois para os investidores essa é uma condição mais segura de negócio e, portanto, bem
mais atrativa.
As organizações devem mostrar aos investidores e analistas que investimentos em projetos de
sustentabilidade podem gerar retornos muito superiores aos de investimentos tradicionais, criando um
histórico de crescimento e conduzindo a projeções maiores de negócio. A maioria dos projetos de
sustentabilidade não é submetida a avaliações, o que acaba se tornando uma opção pouco clara e
evidente por parte das empresas, pois coloca os acionistas em uma posição de visão pouco clara do
retorno do dinheiro investido.
Por se tratar de um tema relativamente novo dentro das organizações, qualquer assunto
relacionado à sustentabilidade representa numerosos fatores de riscos, que devem ser tratados dentro
dessa perspectiva. Nesse caso, buscar o risco estrategicamente tratando-o de forma positiva também é
fundamental. A carteira de projetos expande significativamente em um ambiente propício a menos
riscos, mais oportunidades, maior geração de valor e devem ser considerados como uma carteira de
investimentos.
As dificuldades relacionadas à implantação da sustentabilidade nas corporações só poderão ser
atenuadas no momento em que líderes responsáveis atuarem de forma transparente e comprometida
com a criação de ambientes que estimulem os projetos sustentáveis, mantendo o relato regular sobre os
impactos ocasionados nos negócios, bem como provocando a reflexão sobre como os princípios de
sustentabilidade, em termos dos elementos constituintes do Triple Bottom Line e demais variáveis
envolvidas, contribuem na gestão de projetos. A sustentabilidade corporativa pode ser eleita como uma
das etapas na procura da gestão eficiente em seu mais alto grau, a fim de ter empresas viáveis do ponto
de vista econômico, ambientalmente corretas e socialmente justas.
Muito embora este artigo tenha se proposto a realizar uma pesquisa exploratória sobre um tema
tão abrangente como sustentabilidade e gestão de projetos, entende-se que os objetivos do presente
estudo foram atingidos, trazendo uma contribuição para que novas explorações sobre o tema sejam
realizadas de forma analítica e aprofundada.
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