entrevista
Fim da exuberância
Humberto Freitas, diretor executivo de Logística e Pesquisa Mineral da Vale
Terceira maior mineradora do mundo,
a Vale completou este ano 73 anos. O Rio
Doce ficou num passado já distante, mas
a empresa continua funcionando sobre
as bases de sua fundação; o tripé minaferrovia-porto. Nasceu em Minas Gerais,
mas seu grande foco, agora, é no Norte
do pais. Em Carajás e no projeto S11D,
uma nova mina localizada na Serra Sul
de Carajás, na direção da qual está sendo
construído um ramal ferroviário de 110km,
e que vai acrescentar 90 milhões de
toneladas/ano à produção.
Já no último relatório trimestral da
companhia, fechado em setembro, a
empresa anunciou que bateu seu próprio
recorde e atingiu a impressionante
marca de 88 milhões de toneladas
de minério transportado. Ao mesmo
tempo, baixou seu custo de produção
de minério em 24% – para apenas
12,7 dólares por tonelada, o menor do
mundo; e reduziu a menos da metade
suas despesas gerais e administrativas.
Avanços que a empresa foi buscar
internamente para fazer frente às
adversidades externas: a desaceleração da
economia chinesa, que responde por mais
de um terço da receita da companhia; e
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a queda contínua do preço do minério de
ferro, que só do segundo para o terceiro
trimestres deste ano baixou de U$61,5/t para
U$ 56/t. Nos últimos quatro anos, a cotação
do minério saiu de um pico de U$ 191/t e
chegou a bater a mínima de U$ 45/t.
“O tempo de exuberância do minério
acabou”, sentencia Humberto Freitas, que
além de quase 4 décadas de Vale, preside
os conselhos da VLI e da MRS.
Os ativos logísticos da Vale são
divididos em sistemas. O Norte, que é
a Mina de Carajás, a Estrada de Ferro
Carajás e o porto; Sudeste, com as minas
do quadrilátero ferrífero, a Vitória-aMinas e o porto de Tubarão (SC); o Sul,
que são outras minas do quadrilátero
ferrífero e os portos do Rio, através da
MRS onde a empresa não opera, mas tem
44% de participação; o sistema CentroOeste, que é de Corumbá – e usa barcaças
pelo rio Paraná – até a Argentina. Além
disso, em Moçambique, a empresa opera
uma ferrovia e parte de um porto, que
já existiam, e construiu uma ferrovia
(passando pelo Malawi) e porto, exclusivos.
Nesta entrevista, Humberto Freitas,
explica as mudanças, com foco na
eficiência e na simplicidade.
FOTO: DIVULGAÇÃO
A ferrovia é alma da Vale. É na ferrovia que está a eficiência.
Temos 50 dólares para produzir 1.000 quilos de um produto
na mina, transportar 900 km de Carajás até o porto.
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Revista Ferroviária – A vale é uma empresa tradicional
no Brasil. Um gigante internacional. Sempre foi. E está
tendo que se adequar a uma situação que é geral no
país e podemos dizer no Mundo: acabaram os tempos
de abundância. Como é isso dentro de uma empresa do
tamanho da Vale?
Humberto Freitas – Está sendo um desafio muito grande
para nós. De 2005 até 3, 4 anos atrás, foi um período de
abundância. Agora olha o que aconteceu com os preços
do minério: chegou a US$ 191 no pico, em 2011, e caiu
para US$ 45 no nível mais baixo. Temos na empresa um
grande número de empregados - todo mundo que entrou
depois de 2005 - que nunca trabalhou de forma muito austera. A mudança cultural é muito pesada, muito difícil. E
nós estamos falando de uma empresa que, se você somar
os próprios, mais terceiros, vai a 200 mil pessoas. Temos
que mudar a forma de pensar de todas essas pessoas, todas
têm que estar no alinhamento da simplicidade, da austeridade e do avanço nessa questão. Está sendo uma experiência muito interessante e vemos isso pela diferença de
custo que nós estamos conseguindo.
RF – Essa redução de custos tem gerado enormes ga-
nhos de produtividade.
HF – O custo do nosso minério, da mina até o navio, juntando tudo, era de 22 dólares por tonelada, no terceiro trimestre do ano passado. No trimestre passado foi 15,8 dólares por tonelada. De 22 para 16, são 6 dólares por tonelada.
Seis dólares vezes 340 milhões, dá mais ou menos 2 bilhões
de dólares que nós tiramos do custo em um ano. Se você me
perguntar como foi isso, não poderei dizer que foi uma coisa, foi a soma de tudo, do VPS (Vale Production System).
Diminuição de carro aqui, diminuição de luxo ali, otimização. Temos o porto batendo recordes, recordes e recordes,
sem aumentar nada, só com inteligência, só com software,
só com tecnologia, melhoria de eficiência energética, diminuição de consumo de combustível. Se eu for ficar falando,
vou falar o dia todo... é o somatório da empresa funcionando.
Para dar uma ideia. A logística investia, por ano, em torno
de 900 milhões de dólares, só em investimento corrente:
troca de máquinas, renovação disso, renovação daquilo.
Nós estamos com 430 milhões de dólares para o ano que
vem e com a garantia da Engenharia de que tudo será feito. O que que mudou? É a mentalidade. É a forma de ver,
a forma de fazer um projeto. Outra coisa que nós fizemos,
nós “primarizamos” muitas atividades. Tivemos um momento em que a gente não fazia nada, só contratava. Tem o
exemplo de um portão que precisava ser projetado e numa
reunião eu perguntei quantos engenheiros tinham na sala.
Todos levantaram a mão. Aí eu falei: “Então, por que nós
precisamos contratar um técnico de engenharia para projetar um portão?”.
RF – É uma mudança cultural...
HF – A mudança cultural que nós estamos vivendo na Vale
é impressionante. A Vale – e eu posso falar, porque estava
aqui na época –, como estatal, era uma estatal diferenciada, sempre foi. Por dois motivos: primeiro, ela só teve um
ou dois presidentes, dirigentes, políticos. A maioria saía
de seus próprios quadros, entendiam do assunto. E segundo, porque o nosso mercado é o mercado mundial de minério. Então, nós tínhamos que estar disputando mercado.
Aí nós privatizamos e continuou essa mentalidade ainda
mais ágil. Mas aí veio o problema do excesso de abundância. É interessante, mas o excesso de abundância torna os
gerentes piores. Antes iam 4, 5 pessoas para uma reunião.
Hoje não vai. Nós fazemos por videoconferência reuniões
com a mesma qualidade. As viagens caíram pela metade,
em 4 meses. São cortes emblemáticos, viagem, carro, motorista. Não precisava pegar o ônibus porque dali há meia
hora, podia pegar um táxi, a empresa pagava. Hoje somos
7 diretores executivos e não temos mais carro com motorista. É a terceira mineradora do mundo. Se você disser
isso nas outras, eles não vão acreditar. Com isso, a empresa começa a valorizar quem tem conhecimento e não
quem tem cargo. Essa mudança de cultura que a empresa
está vivendo, eu estou feliz de viver isso, eu acho que lá
na frente a empresa vai ser muito melhor.
Nós soltávamos o trem na linha quando estava pronto.
Agora o trem só sai no horário, na tabela. Se der um
problema (...) Não amontoa trem, porque isso não adianta.
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RF – E nas ferrovias que demandam altíssimos investi-
mentos?
HF – A ferrovia é alma da Vale. É na ferrovia que está
a eficiência. Porque nós temos 50 dólares para produzir
1.000 quilos de um produto na mina, transportar 900 km
de Carajás até o porto. Tudo tem que ser muito eficiente.
Nós lutamos aqui por minuto no virador de vagão. Hoje
fazemos 140/150 milhões de toneladas de minério de ferro por ano lá em Carajás. Isso quer dizer 33 lotes de 110
vagões por dia. São 3.300 vagões todo dia chegando no
porto. Vamos chegar a 230 milhões de toneladas de capacidade de minério de ferro, mais 19,7 milhões de toneladas de carga geral. Com isso serão cerca de 6.000 vagões
por dia no porto. 6.000 vagões, para inspecionar e, se for
o caso, trocar rodeio, se for o caso, trocar sapata de freio.
Isso tudo por dia.
RF – Precisa de uma gigantesca estrutura de manutenção.
HF – Nós já estamos fazendo uma expansão. Nas oficinas
que nós estamos fazendo, não se separa o vagão para fazer
manutenção. Aqui na Vitória-a-Minas tem o “hump yard”
que faz a separação por gravidade do vagão que vai para a
oficina. Lá no Norte, o lote de 110 vagões passa inteiro, no
conceito de lote homogêneo. O conjunto vai andar sempre
junto e para fazer a manutenção preventiva vai parar o lote
inteiro. Todo junto. E essa manutenção tem que ser muito
bem-feita para que não precise ficar abrindo o lote.
trem continua andando e vai embora. Nosso peso médio
na EFVM passou de 77t por vagão para 82t. No Norte,
nós saímos de 99t, estamos em 104t. No Sul, de 95t para
106t, bateu recorde esse mês agora. A cada uma tonelada
por vagão, dá quase 2 milhões de toneladas a mais para
mesmo ativo. Isso é produtividade.
RF – A busca da produtividade é ou pelo menos deve-
ria ser uma vocação da ferrovia
HF – Nós tivemos um ganho recente, já em nível de refinamento. Nós soltávamos o trem na linha na hora que ele
estivesse pronto. Agora o trem só sai no horário, na tabela. Se der um problema na linha, ela para toda do mesmo
jeito. Não amontoa trem, porque isso não adianta. E nós
estamos operando aqui há 60, 70 anos, e agora que o
pessoal percebeu isso. Por que? Porque nós estamos num
nível de número de trens que exige isso. Se você sentar
na ferrovia em algum ponto, vai passar um trem a cada
15 minutos.
RF – O maior ganho é o de tempo?
HF – Você ganha um absurdo de tempo. Só o tempo de
você abrir o trem, tirar o vagão, separar o lote... Remontar
o trem, as mangueiras, equilibrar a pressão do ar... É uma
confusão. Outro exemplo de ganho é a reforma do vagão
no sistema Norte. Cortar a chapa desgastada e botar nova,
tudo é feito por um robô. Faz 4 vagões por dia.
RF – Que tipo de sinalização de via vocês usam?
HF – Tudo controlado por ATC. O trem para automaticamente. Os trechos são divididos por circuitos de via para
que um trem não ocupe o espaço de outro. Os setores da
Vitória-Minas eram de 7 km. Um trem entrava no setor
ocupava 7 km. Aí só quando ele saísse que podia entrar
outro. Nós mudamos a sinalização e passamos isso para
3,5 km. O trem tem dois e pouco... então, nós ganhamos
muito em capacidade mudando a sinalização apenas. Mas
isso já foi. Ainda não existe em ferrovia, mas o ideal seria
poder ter blocos otimizados, andando com o próprio trem.
Se o trem é curto, não preciso guardar 3 km. Mas isso ainda não tem no mundo, É uma coisa a evoluir. Condução
automática, também é uma evolução que nós estamos, já
há dois anos, em cima, forte.
RF – E nas minas também tem ganho de produtividade?
HF – Na mina temos silos automáticos. O trem não para,
ele passa devagar, o silo abre, põe o tanto certo, fecha e o
RF – Melhorar os processos?
HF – Processo e tecnologia. E nós estamos trabalhando
muito nesse sentido. Dentro do nosso VPS, que é o Sis-
Gastamos 240 milhões de metros cúbicos (de diesel) por ano.
Se ganharmos 3% já estamos vencendo a fase de
corte de custo e entrando na fase de tecnologia.
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tema de Produção da Vale, tem todo um trabalho das áreas
otimizando seus processos e trazendo ganhos para empresa, eliminando desperdícios. Nós temos cortado custos em
tudo o que não é essencial, com grande foco no essencial.
E nós temos investido muito em tecnologia. No CCO do
sistema Norte, onde ainda temos linhas singelas, temos
um sistema de inteligência artificial que – imputados os
dados – ele vai determinando que trem para e que trem
passa. Temos carros-controle, com laser que é o que há de
mais moderno, que ao final da viagem te entregam um relatório por centímetro de linha, da situação de cada trilho,
de alinhamento, de tudo. Temos um software em teste, que
ainda não implantamos totalmente, que opera o trem sozinho, o maquinista vai junto só para acompanhar.
RF – Um sistema driverless?
HF – Sim, mas é para otimizar a operação não para tirar
o maquinista. Ganhamos na otimização da frenagem, da
aceleração, no consumo de combustível. Nessa nova fase,
temos uma gestão austera para simplificar e focar, usando
a tecnologia, porque o corte de custo tem um limite. Eu
não posso parar de trocar trilho, não vou parar de usar
diesel. Por sinal, o maior consumo de diesel do Brasil é
da Vale. Somando as minas e as ferrovias, nós estamos
gastando 240 milhões de metros cúbicos por ano. Se aplicamos um sistema que ganha 3% já estamos vencendo a
fase de corte de custo e entrando na fase de tecnologia, de
ganhar em vários níveis. Inclusive tecnologia de arrumação de área, de sequência de trabalho...
RF – Como funciona esse software?
HF – Tem um computador de bordo, que capta uma série
de informações da sinalização, da operação com a base.
Ele recebe a informação do Centro de Controle sobre trens
à frente e trens atrás, circulação, todas as condições operacionais. Até o traçado e as condições da linha. Com base
nessas informações, ele antecipa uma frenagem ou deixa
de acelerar para não precisar frear, porque para frear, ele
gasta sapata e gasta combustível.
RF – É uma precisão que supera a capacidade da
decisão humana.
HF – Nosso trem (tipo, em Carajás) tem 334 vagões. É o
maior trem do mundo. As locomotivas vão espalhadas no
trem para reduzir o empuxo lá na frente, se não quebraria
os engates. Então você espalha para diminuir os esforços.
RF – São quantas locomotivas neste trem?
HF – Em Carajás vão 4 locomotivas. Na Vitória-a-Minas
– com trens de 168 (2X84) ou 252 (3X84) vagões – são 2
ou 3 locomotivas. Mas em Carajás são 3 lotes de 110, mas
como cabem mais 4 vagões no pátio a gente ganha nesses
4. O trem tem 3,5 quilômetros e pode ser que uma parte
tenha que acelerar para subir e a outra tenha que frear porque está descendo o morro. Senão o trem quebra
RF – Mas é um software em cada locomotiva?
HF – Não, é o locotrol que permite esse link, mas o software controla, é o sistema que fala, por rádio, com todas
as locomotivas. E é um maquinista só. Outro avanço de
tecnologia que conseguimos é que em Carajás tem uma
subida que precisa de uma locomotiva a mais, mas como
é só num pedaço, a locomotiva não vai na viagem inteira.
Nós criamos o helper dinâmico. A locomotiva vem por
trás e engata com o trem andando, sobe e desengata com
o trem andando. Não precisa parar. Para se ter uma ideia,
um trem pequeno da Vitoria-a-Minas, para parar e retomar
a uma velocidade de 40km/h, gasta 160 litros de diesel. Só
para sair do 0 ao 40.
RF – Além de Vitória-a-Minas e Carajás, a Vale tem
outras ferrovias sob seu controle: a FCA e a concessão
da Norte-Sul, que estão com a VLI, além de uma forte
participação na MRS.
HF – 40% das exportações brasileiras passam por nossas
ferrovias e nós tomamos a decisão estratégica de sair da
carga geral. Resolvemos separar e criamos a VLI, que tem
contrato para passar pelas nossas duas ferrovias – Vitória-a-Minas e Carajás – como OFI (Operador Ferroviário
Nós criamos o helper dinâmico. A locomotiva vem
por trás e engata com o trem andando, sobe e desengata
com o trem andando. Não precisa parar.
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Independente). A VLI tem uma capacidade nessas duas
ferrovias e todo o resto dos ativos que não operavam minério, nós passamos para essa empresa: a concessão da
Norte-Sul, da FCA, com o Porto de Santos e o Porto de
Sergipe, e uma série de outras coisas. Nós criamos uma
empresa para se dedicar à carga geral. Fizemos um plano de negócios de 9 bilhões de reais de investimentos e
trouxemos sócios; 26% da Brookfield; 20% da Mitsui;
15,9% do fundo FGTS e nós ficamos com 37,6%. Essa
separação da carga geral foi um grande salto. Havia uma
desconfiança e agora ninguém pode dizer que a Vale está
priorizando o minério. A Vale tem uma participação clara, mas mais de 60% pertencem a outros sócios que estão
lá vigiando o dinheiro deles e querendo que funcione e
gere lucro. Na MRS nós estamos fazendo uma análise
para fazer uma coisa semelhante. O pessoal da MRS está
fazendo um estudo porque, nessa discussão que cada ferrovia está fazendo com o governo para investir em troca
de período de concessão – que eu acho que é um grande
avanço que o governo está fazendo – nós temos pensado
em como investir mais na MRS, como sócio participante,
e uma das ideias é desenvolver um projeto de carga geral
e atrair sócios para isso.
RF – O transporte de minério lá está caindo num
nível acelerado.
HF – O minério lá é de um tipo que fica no limite. O
minério de Carajás é o de maior qualidade do mundo.
O minério do sistema Sul, é um minério bom – eu diria
que próximo do minério australiano – mas nem todas as
minas têm um minério bom. Nós anunciamos agora o
fechamento de três minas na área da MRS. Então não é
uma área que vai ter muitos investimentos em minério.
Ela tinha um plano de crescimento muito forte e hoje
eu diria que não tem um plano. Então os dirigentes da
empresa estão fazendo um estudo, a pedido do Conselho,
de desenvolvimento de carga geral na MRS. Fazer um
plano de desenvolvimento. E isso tudo casa com o que o
governo quer: investir nas concessões atuais, trazer mais
capacidade etc. Então estamos muito animados com esse
trabalho que está sendo feito lá. O período de exuberância da mineração passou. Hoje, com os preços em baixa,
caído, nós temos que cuidar de avanços em custos, em
produtividade, em simplificação...
RF – Na visita à oficina de locomotivas aqui de Tuba-
rão eu vi o trabalho que foi desenvolvido, inclusive de
mexer nos processos de forma a diminuir o esforço, o
desgaste humano, dos mecânicos. E tudo com propostas dos próprios trabalhadores envolvidos no processo
de produção.
HF – É um ganho triplo. Ganha dinheiro, ganha na produtividade e ganha no engajamento do empregado, que
fica feliz, deve chegar em casa e ter o que contar: resolvi
um problema, ganhei tanto. E nós também ganhamos.
Quero te falar um pouco do nosso xodó: o trem de passageiros. Nós trocamos os dois trens de passageiros. É
um trem que não deve nada a um trem europeu. Tem restaurante, tem lanchonete. Nós investimos 80 milhões de
dólares na Vitória-a-Minas e 56 milhões em Carajás. O
grande orgulho dos dois trens foi a solução que tivemos
que dar para as pessoas das comunidades que vendiam
coisas nos trens. Como o trem novo não pode abrir a
janela, por causa do ar-condicionado, nós fizemos um
trabalho com as comunidades, com as doceiras de Tumiritinga, em Minas, e as bandequeiras do Norte. Quando
vimos que ia fechar, nós fomos chamá-las, demos treinamento, ajudamos a montar cooperativa, capacitamos
para questões de higiene, saúde. As bandequeiras, agora,
não têm mais produto para vender no trem, porque estão
tão demandadas que não conseguem mais nos atender.
Vendem nos supermercados, fornecem para os presídios.
E foi uma solução de comunidade que a gente deu para
um problema técnico, porque não podia abrir a janela. E
foi ótimo! Você vê o que é necessidade. Nós tínhamos
esse problema o tempo todo e nunca resolvemos porque
não achávamos a solução. Quando vimos que não podíamos abrir a janela, tivemos que resolver, porque não
dava para deixar esse pessoal todo sem renda. Estaríamos criando um outro problema.
O minério de Carajás é o de maior qualidade do mundo.
O minério do sistema Sul, é um minério bom (...)
mas nem todas as minas têm um minério bom.
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