Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
Mapa de Processos de Inovação
Sistema de Gestão de IDI
Sérgio Filipe Rodrigues da Silva
VERSÃO FINAL
Relatório realizado no âmbito da Disciplina de Preparação para a Dissertação
Mestrado Integrado em Engenharia Electrotécnica e de Computadores
Major Automação
Orientador: Prof. Dr. José António Faria
Co-orientador: Prof. Dr. Gil Gonçalves
15 de Fevereiro de 2011
© Sérgio Silva, 2010
ii
Resumo
Este documento foi elaborado no âmbito da unidade curricular de Preparação para a
Dissertação e tem como objectivo apresentar e enquadrar o trabalho que vai ser desenvolvido
na dissertação ao longo do 2º semestre. Para além disso, é efectuado neste documento uma
revisão da literatura com o intuito de elaborar o estado da arte sobre os processos de
inovação e de gestão de IDI.
O documento encontra-se organizado em 3 capítulos, onde é feita uma introdução ao
tema, apresentado o estado da arte e onde são elaboradas algumas conclusões sobre o
trabalho desenvolvido ao longo desta unidade curricular.
iii
iv
Índice
Resumo ............................................................................................ iii
Índice................................................................................................ v
Lista de Figuras .................................................................................. vi
Lista de Tabelas .................................................................................. vii
Abreviaturas e Símbolos ....................................................................... viii
Capítulo 1 .......................................................................................... 9
Introdução ......................................................................................................... 9
1.1 - Enquadramento e Motivação ......................................................................... 9
1.2 - Objectivos Gerais .................................................................................... 10
1.3 - Objectivos Esperados ................................................................................ 10
1.4 - Plano de Trabalhos .................................................................................. 11
Capítulo 2 .........................................................................................12
Estado da Arte .................................................................................................. 12
2.1 - Termos e Definições ................................................................................. 12
2.2 - Modelos de Referência .............................................................................. 14
2.3 - Mapas de Processos de Inovação (catálogo) ..................................................... 25
2.4 - Modelos de Representação ......................................................................... 34
2.5 - Ferramentas de Suporte ............................................................................ 39
Capítulo 3 .........................................................................................41
Conclusão ....................................................................................................... 41
Referências .......................................................................................42
v
Lista de Figuras
Figura 1 – Modelo da Cadeia de Valor das Actividades de IDI – Manual do INESC. ................ 15
Figura 2 - Modelo da Cadeia de valor das Actividades de IDI – Actividades de Suporte
(INESC). ................................................................................................. 16
Figura 3 - Modelo da Cadeia de valor das Actividades de IDI – Actividades de Projecto
(INESC). ................................................................................................. 18
Figura 4 – Modelo da Cadeia de Valor das Actividades de IDI – i9Source / Inova+. .............. 20
Figura 5 - Modelo da Cadeia de valor das Actividades de IDI – Processos de Gestão de IDI
(i9Source / Inova+). .................................................................................. 22
Figura 6 - Modelo da Cadeia de valor das Actividades de IDI – Processos da Cadeia de Valor
(i9Source / Inova+). .................................................................................. 23
Figura 7 - Modelo da Cadeia de valor das Actividades de IDI – Processos de Suporte
(i9Source / Inova+). .................................................................................. 24
Figura 8 – Modelo da Cadeia de Valor que mostra os caminhos de fluxo da informação e
cooperação. ............................................................................................ 24
Figura 9- Diagrama de Referência de um Modelo de Workflow. .................................... 34
Figura 10 - Exemplo de Swimlane de Modelo Hands-off do processo produzir encomenda
de cliente. .............................................................................................. 35
Figura 11 – Exemplo de Swimlane de Modelo de Fluxo Detalhado do processo de
candidaturas ao ensino superior. ................................................................... 36
Figura 12 – Exemplo de modelação de um processo utilizando um Fluxograma. ................. 37
Figura 13 – Exemplo Modelo Tipo Matriz de um processo de desenvolvimento de software
com 2 níveis de responsabilidade. ................................................................. 38
Figura 14 – Exemplo de modelação de um processo utilizando BPMN. ............................. 39
Figura 15 – Exemplo de uma TO DO List com classificação de prioridade, data prevista de
conclusão, data de conclusão e tempo de execução da tarefa. .............................. 39
Figura 16 – Exemplo de uma Checklist para elaborar checklists. ................................... 40
vi
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Modelos de Referência ao Nível do Negócio, da Inovação, Conceptual e de
Implementação. ....................................................................................... 27
Tabela 2 – Modelo de Inovação – Estrutura, Descrição e Áreas. ..................................... 29
Tabela 3 - Foco na Inovação – Estrutura, Designação e Áreas. ...................................... 29
Tabela 4 - Padrão de Inovação – Estrutura, Designação e Áreas. ................................... 30
Tabela 5 – Configuração das Actividades de Inovação – Estrutura, Designação e Áreas. ........ 31
Tabela 6 – Actores (Inovação) - Estrutura, Designação e Áreas...................................... 31
Tabela 7 – Interacções – Estrutura e Comunicação (Inovação) - Estrutura, Designação e
Áreas..................................................................................................... 32
Tabela 8 – Conhecimento (Inovação) – Estrutura, Designação e Áreas. ............................ 32
Tabela 9 - Modelo Conceptual – Estrutura, Designação e Áreas. .................................... 33
vii
Abreviaturas e Símbolos
Lista de abreviaturas (ordenadas por ordem alfabética)
BPMN
Business Process Modeling Notation
DEEC
Departamento de Engenharia Electrotécnica e de Computadores
DUI
Doing, Using and Interacting
FEUP
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
GI
Gestão da Inovação
IDI
Investigação, Desenvolvimento e Inovação
PDI
Preparação para a Dissertação
STI
Science, Technology and Innovation
viii
Capítulo 1
Introdução
1.1 - Enquadramento e Motivação
A ciência foi a actividade que teve o impacto mais amplo e mais profundo na sociedade
moderna, mudando a forma como vemos as coisas, nomeadamente através da explicação do
porquê das coisas.
O progresso científico na economia tem sido muito grande, dado que os serviços e cada
vez mais dependem da utilização da tecnologia, nomeadamente dos sistemas de informação.
Numa sociedade onde o dinheiro e o crescimento económico são os principais indicadores
económicos é comum responsabilizar a ciência como principal impulsionador dos mesmos,
justificando assim o investimento em tecnologia e inovação. No entanto há que ter em
atenção que não se deve exagerar relativamente às expectativas resultantes do impacto
directo da ciência em matéria de inovação nem subestimar outras fontes de inovação.
A inovação resulta dos esforços de um conjunto de pessoas ou de uma organização para
desenvolver novos produtos, serviços, modelos de negócios ou processos que acrescentem
valor às suas actividades. A inovação é mais do que uma invenção, dado que tem de provar o
seu valor no mercado.
Medir a inovação é uma tarefa difícil devido ao âmbito alargado das actividades
inovadoras, sendo que o principal output resultante de um processo de inovação é o sucesso
da organização em que este se insere. No mundo empresarial existem alguns indicadores
quantitativos que podem ser associados ao sucesso da inovação, apesar destes não poderem
ser directamente associados ao grau de inovação da organização, podem constituir uma boa
correlação entre o seu desenvolvimento e o investimento em inovação. São disto exemplo os
lucros, a quota de mercado, a produtividade, entre outros.
A inovação não deve ser vista como algo fortuito ou ocasional, já que é necessário criar
mecanismos de gestão da tecnologia e da inovação que envolvam o processo de
desenvolvimento tecnológico, a aplicação da tecnologia em produtos ou processos e a
adopção e difusão tecnológica nas organizações.
A gestão da tecnologia e da inovação é uma nova área de conhecimentos, que combina
elementos das áreas da engenharia industrial com técnicas de gestão. Estes conhecimentos
são necessários às empresas para que estas possam maximizar os benefícios no uso da
tecnologia bem como no seu desenvolvimento, criando assim condições para uma maior
competitividade no mercado.
A gestão de tecnologia e inovação engloba as seguintes vertentes:
gestão estratégica;
gestão da investigação e desenvolvimento, incluindo determinação da viabilidade
económica de projectos de I&D;
gestão do processo de desenvolvimento de novos produtos ou serviços;
gestão dos factores que influenciam o sucesso da introdução de inovações
tecnológicas no mercado ou na empresa;
gestão da transferência de tecnologia entre a empresa e entidades externas;
gestão de aprovisionamentos tecnológicos;
gestão de design para engenharia;
gestão da qualidade nos produtos e nos processos;
gestão de recursos humanos.
Este tese terá o seu foco na gestão da investigação e desenvolvimento e nos processos
que a suportam (projectos de IDI) e na área da vigilância. O caso de estudo a abordar vai ser
o da Inova+, nomeadamente os projectos de IDI que estão a ser desenvolvidos pela empresa
no âmbito do projecto i9Source.
1.2 - Objectivos Gerais
Este projecto tem por objectivo desenvolver o mapa de processos detalhado da I9SOURCE
com foco para os processos na área da vigilância, criatividade e gestão de IDI 1 e efectuar o
levantamento de outros mapas utilizados. Após este levantamento pretende-se efectuar um
quadro comparativo que permita comparar e adaptar os diferentes mapas a novas situações.
Pretende-se ainda organizar os mapas num catálogo que permita dispor e consultar os
vários mapas tendo em conta dois grandes níveis: o catálogo de processos, onde é utilizada
uma taxionomia independente da aplicação) e o mapa de processos, onde os processos do
catálogo podem ser agrupados em áreas de actividades diferentes em função da organização
a que se destinam.
Por fim, pretende-se especificar e construir uma metodologia de desenvolvimento para o
2
SGI .
1.3 - Objectivos Esperados
Relativamente aos objectivos esperados no final da tese podem-se destacar os seguintes:
Estado da arte sobre Gestão de IDI com elaboração de quadro de referência /
taxonomia abrangendo metodologias, modelos ferramentas e catálogo de processos
para que seja possível adaptar os diversos modelos levantados a várias organizações
tendo em conta a sua estrutura;
1
IDI - Investigação, Desenvolvimento e Inovação.
2
SGI - Sistema de Gestão da Inovação.
10
Levantamento do mapa de processos Inova+;
Elaboração do modelo do domínio da GI 3 (Inova+) na vertente dos processos, da
informação e de colaboração;
Análise dos casos de uso e especificação das interfaces do sistema de gestão de IDI;
Implementação, utilização e avaliação do sistema desenvolvido;
Sistematização das lições aprendidas na implementação de SGI.
1.4 - Plano de Trabalhos
O plano de trabalhos referente à tese encontra-se dividido em duas partes, uma relativa
ao primeiro semestre e associado à disciplina de PDI4 e outra relativa à dissertação que vai
decorrer no segundo semestre.
O plano de trabalhos relativo ao primeiro semestre é o seguinte:
Elaboração do capítulo introdutório da tese que incluí o enquadramento, a motivação
e a justificação do tema da tese bem como a elaboração do estado da arte sobre
modelos e sistemas de gestão da inovação;
Elaboração do catálogo preliminar dos processos e do quadro comparativo do modelo
de referência I9Source (mapa de processos) com outros modelos de referência que
permita relacionar as entidades dos vários modelos e configurar o mapa de processo
de uma dada organização a partir do modelo de referência I9Source;
Análise preliminar do domínio (mapa de processos da Inova+);
Construção dos modelos detalhados de dois processos (Vigilância e Projectos IDI).
Relativamente ao segundo semestre está previsto o seguinte plano de trabalhos:
Análise do domínio detalhada (modelos dos processos);
Catálogo de processos final;
Especificação do sistema de gestão;
Implementação do sistema de gestão.
3
GI – Gestão da Inovação.
4
PDI - Preparação para a Dissertação.
11
Capítulo 2
Estado da Arte
Para elaborar o estado da arte referente aos temas abordados, nomeadamente a gestão
de IDI, é necessário abordar um conjunto de tópicos capazes de cobrir todas as áreas
abrangidas, nomeadamente:
Modelos de referência descritivos e prescritivos capazes de modelar as áreas
abrangidas durante a tese, tendo como referência o Manual do INESC, a norma
portuguesa de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação, o projecto
I9Source, a análise feita por Kline e Rosenberg no artigo “An overview of
innovation.”, entre outros.
Mapas de processos de inovação tendo por base algumas das referências
mencionadas no ponto anterior e o mapa de processos da Inova+;
Modelos de representação que possam descrever os processos nomeadamente os
modelos de Workflow, Swimlane e do tipo matriz;
Ferramentas de suporte que permitam efectuar o levantamento dos processos (To
Do List, Checklist, Workflow, entre outras).
2.1 - Termos e Definições
Nesta secção serão abordados alguns termos e definições importantes no âmbito do
tema da tese.
2.1.1 - Inovação e Tipos de Inovação
O conceito de inovação baseia-se no princípio de criação de valor, a partir da
identificação e exploração de oportunidades de mudança.[2]
Pode definir-se Inovação como a implementação de uma nova ou significativamente
melhora da solução para a empresa, novo produto, processo, método organizacional ou de
marketing, com o objectivo de reforçar a sua posição competitiva, aumentar a
performance, ou o conhecimento.[2]
Segundo o Manual de OSLO, a inovação pode ser distinguida em quatro tipos:
Inovação no Produto – introdução de novos produtos ou serviços ou introdução de
melhorias significativas nos produtos ou serviços existentes;
Inovação no Processo – introdução de novos processos ou reformulação dos
processos existentes. Podem incluir a introdução de técnicas, equipamentos ou
software;
Inovação Organizacional – introdução de novos métodos organizacionais na prática
do negócio, organização do trabalho e/ou relações externas; (melhorara a partilha
de conhecimento e aprendizagem; introdução de sistemas de gestão para a gestão
da produção ou de operações; conferir maior autonomia aos funcionários – pode ser
efectuado través da descentralização e responsabilização dos funcionários)
Inovação de Marketing – introdução de novos métodos de marketing que envolvam
melhorias no design do produto, embalagem, preço, distribuição e promoção;
apresentam um carácter mais inovador do que as acções comuns. As inovações de
Marketing podem ser de quatro tipos:
o
Inovações de marketing do produto;
o
Novos métodos de marketing em distribuição;
o
Novos métodos de marketing em promoção de produtos;
o
Inovação de marketing do preço.
2.1.2 - Actividades de Inovação
Todas as actividades de carácter tecnológico, científico e comercial, incluindo
investimento em novo conhecimento, direccionado para a implementação de inovações.
Estas actividades podem ser originalmente inovadoras ou contribuírem para a inovação de
forma indirecta, podendo incluir actividades de I&D.
2.1.3 - Actividades de I&D
Pode definir-se I&D, segundo o Manual de Frascati (OCDE, 2002) como todo o trabalho
criativo, realizado de forma sistemática, com o objectivo de aumentar o conhecimento,
incluindo o conhecimento do homem, cultura e sociedade, bem como o uso desse
conhecimento para inventar novas aplicações.
O critério básico para distinguir a I&D em qualquer área científica das outras actividades
é: “...a presença de um apreciável elemento de novidade e a resolução de incertezas
cientificas ou tecnológicas, i.e., quando a solução para um problema não é discernida por
alguém familiarizado com o conhecimento e técnicas básicas, na área em que este se
integra” (Manual de Frascati, OCDE, 2002: pág. 34: 84).
Grande parte das actividades de I&D estão relacionadas com inovações de produtos ou
de processos, apesar de também poderem ser associadas a actividades de marketing ou
organizacionais. Estas actividades podem ser de 3 tipos:
Investigação Fundamental – “Trabalhos experimentais ou teóricos, desenvolvidos
com a finalidade de obtenção de novos conhecimentos científicos e técnicos sobre
os fundamentos de fenómenos e factos observáveis, sem objectivo específico de
aplicação prática ou utilização futura” (OCDE 2002:pág 77, 240). A investigação
fundamental pode ser de 2 tipos:
13
o
Pura - “...é desenvolvida com a expectativa de aumentar o conhecimento,
sem ter em vista qualquer tipo de benefício económico ou social, e sem
fazer qualquer tipo de esforço em aplicar esse conhecimento em problemas
práticos, ou de transferir os resultados para sectores responsáveis pela sua
aplicação” (OCDE, 2002, pág. 78, 243).
o
Orientada – “…é desenvolvida com a expectativa de produzir uma
plataforma de conhecimento de base para uma solução específica
reconhecida ou expectável, para a resolução de problemas actuais ou
futuros” (OCDE, 2002, pág. 78, 243).
Investigação Aplicada – “Trabalhos de investigação, originais, desenvolvidos com o
objectivo de criar novo conhecimento, direccionado para uma aplicação ou um
objectivo predeterminado.” (OCDE 2002, pág. 78, 244).
Desenvolvimento
Experimental
–
“Trabalho
sistemático
desenvolvido
com
utilização do conhecimento gerado no trabalho de investigação e na experiência,
com o propósito de criar novos ou significativamente melhorados materiais,
produtos ou dispositivos, para a instalação de novos processos, sistemas ou serviços,
ou para melhorar substancialmente os já existentes.” (OCDE 2002, pág. 78, 245).
Dependendo do envolvimento da empresa, as actividades de I&D podem ser de tipos:
I&D Intramuros – se as actividades forem desenvolvidas no interior da organização;
I&D Extramuros – quando as actividades de I&D são desenvolvidas por recurso a
subcontratação a entidades exteriores à organização.
2.2 - Modelos de Referência
Os modelos de referência apresentados neste tópico podem ser de dois tipos:
prescritivos ou descritivos. Os modelos prescritivos têm como função apresentar possíveis
soluções de modelação tendo em consta vários factores de análise, enquanto que os
modelos descritivos têm como função apresentar uma descrição do modelo apresentado e os
critérios em que se basearam. Os modelos prescritivos são utilizados para efectuar novas
modelações enquanto que os descritivos servem para descrever aquilo que está feito.
A apresentação destes modelos de referência será feita através do modelo da sua
cadeira de valor. O modelo da cadeia de valor representa o conjunto de actividades
desenhadas ou adoptados por uma organização necessárias para a realização de um
determinado objectivo, desde a fase inicial até à fase de conclusão. Para além disto, o
modelo da cadeia de valor indica a forma como as actividades se relacionam e interagem
entre si. Neste caso, os modelos apresentados são relativos às actividades de IDI.
De seguida serão apresentados quatro modelos distintos:
Modelo da Cadeira de Valor das Actividades de IDI (INESC) – baseado no Manual de
OSLO e Frascatti;
Modelo i9Source / Inova+;
Modelo da Cadeia de Valor – Kline & Rosenberg;
Modelo de Referência da Norma Portuguesa.
14
2.2.1 - Manual do INESC
O modelo da cadeia de valor do apresentado no Manual do INESC, que se encontra na
Figura 1, constitui uma ferramenta de mapeamento das actividades de IDI numa perspectiva
de criação de valor, a partir da implementação sistemática e sustentada dos métodos e
processos de inovação em todas as áreas funcionais das empresas, qualquer que seja o tipo
e dimensão da organização. Este modelo é o resultado da junção do Manual de Oslo (OCDE,
2005) e do Manual de Frascati (OCDE, 2002).
Figura 1 – Modelo da Cadeia de Valor das Actividades de IDI – Manual do INESC.
Inspirado na “Cadeia de Valor da Organização” de Porter (1985), o “Modelo da Cadeia
de Valor das Actividades de IDI” descreve um conjunto de actividades, flexíveis,
interdependentes e dinâmicas, que foram identificadas, de uma forma estruturada ou
informal, na implementação empresarial do processo de Inovação.
Este modelo agrupa o conjunto de actividades de IDI em 2 grandes grupos:
Actividades de Suporte - Todas as actividades estratégicas e operacionais
desenvolvidas de forma contínua por grupos formal ou informalmente constituídos,
e que visam a prossecução dos objectivos estratégicos empresariais ou das suas
unidades de negócio. Pertencem a este grupo as actividades de:
o
Gestão, Coordenação e Planeamento da Actividade Global de Inovação;
o
Gestão da Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia;
o
Gestão do Conhecimento;
o
Gestão de Ideias e Avaliação de Oportunidades.
Actividades de Projecto - Todas as actividades que se desenvolvem desde a
concepção detalhada de um projecto de IDI até à sua implementação. Pertencem a
este grupo as actividades de:
o
Formulação e Planeamento do Projecto;
15
o
Criação de Conhecimento Tecnológico, Organizacional ou de Marketing;
o
Aquisição de Recursos: conhecimento, tecnologia, edifícios, terrenos;
o
Preparação para a Inovação;
o
Preparação para a Exploração.
De seguida serão apresentados os Modelos de Organização das Actividades de Suporte
(Figura 2) e das Actividades de Projecto (Figura 3).
Figura 2 - Modelo da Cadeia de valor das Actividades de IDI – Actividades de Suporte
(INESC).
As actividades de suporte anteriormente apresentadas no Modelo da Cadeia de Valor
(Figura 1) estão divididas em diversas áreas tal como se pode ver na Figura 2, onde é
apresentada a organização das actividades de suporte deste modelo. De seguida, vai-se
descrever estas actividades e as suas áreas.
No grupo relativo à Gestão, Coordenação e Planeamento da Actividade Global de IDI
“consideram-se todas as actividades que enquadram e consolidam as actividades de
inovação formulando um contexto estratégico, coordenado, dinamizando, apoiando e
controlando directa ou indirectamente as actividades necessárias ao processo de inovação,
num alinhamento com a estratégia de negócio da organização.” Dentro deste grupo
enquadram-se as seguintes áreas:
Política – definição do contexto estratégico das actividades de IDI em função da
visão e missão da organização;
Cultura – desenvolvimento de atributos organizacionais, culturais e de processo;
Gestão de Recursos e Portefólio – gestão das actividades tendo em conta o
enquadramento estratégico;
16
Planeamento, Gestão e Controlo – implementação de práticas de planeamento e
controlo das actividades de IDI de forma eficiente tendo em conta a avaliação dos
resultados ao longo da cadeia de valor do processo de inovação;
A Gestão da Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia inclui as actividades
que definem uma correcta avaliação e protecção dos resultados dos projectos de inovação e
que garantem a maximização do seu valor tendo em conta a defesa da posição competitiva
da empresa. Este grupo é constituído pelas seguintes áreas:
A Gestão da Propriedade Intelectual - Garantir a correcta protecção dos resultados
e conhecimento gerado ao longo do ciclo de desenvolvimento dos projectos.
A Transferência de Conhecimento e Tecnologia - Garantir a maximização do
retorno do investimento através da definição de uma estratégia de valorização de
resultados e conhecimento.
As actividades de Gestão do Conhecimento envolvem “um conjunto de actividades
relacionadas com a política, estratégia e liderança, e com a captação, gestão, análise,
armazenamento, disseminação e utilização do conhecimento”. Estas actividades têm como
objectivo desenvolver na organização uma cultura de gestão do conhecimento, garantindo a
sua captação ao nível interno e externo em termos individuais e organizacionais, bem como
analisar, codificar e disseminar esse conhecimento e fomentar a sua utilização por todos os
colaboradores, departamento e unidades de negócio.
O conhecimento, tal como é apresentado no esquema da Figura 2 indica três níveis de
conhecimento (Interno, Transaccional e Contextual) que abrangem diferentes áreas.
Relativamente às actividades de Gestão das Ideias e Avaliação das Oportunidades “visam
introduzir práticas de criatividade nas empresas transformando ideias em oportunidades
com potencial de valorização. Desta forma agrupa actividades relacionadas com a geração,
recolha, manutenção, desenvolvimento, avaliação e selecção de conceitos e de ideias
inovadoras.”
Terminada a descrição e apresentação das Actividades de Suporte, vai descrever as
Actividades de Projecto, onde a sua organização se encontra na Figura 3.
17
Figura 3 - Modelo da Cadeia de valor das Actividades de IDI – Actividades de Projecto
(INESC).
Passando agora para a análise dos diversos grupos de actividades que compõem o
projecto e começando pelo Planeamento e Preparação do Projecto, tem-se que “este
conjunto de actividades tem como objectivo detalhar e planear a implementação de
projectos de Inovação. Nesta fase são incorporadas metodologias de gestão e planeamento
de projectos, bem como metodologias de avaliação e acompanhamento de resultados.”
Dentro deste grupo “incluem-se actividades de: desenvolvimento do conceito, avaliação
científica e de mercado, desenvolvimento de metodologias de abordagem, desenvolvimento
de um plano de implementação operacional, planeamento de recursos e identificação de
pontos de avaliação de resultados intermédios e pontos de tomada de decisão.”
“O resultado deste conjunto de actividades é um documento que formaliza o projecto.
Tendo em conta a natureza dos projectos de IDI o documento deve:”
Definir o problema e as metas a atingir;
Identificar a proposta de valor;
Definir as grandes opções científicas e tecnológicas;
Identificar o grau de novidade e originalidade e incerteza científica;
Definir a metodologia de abordagem;
Identificar os resultados com potencial de protecção de propriedade Intelectual;
Identificar riscos;
Identificar os recursos necessários (orçamento, matérias primas, recursos humanos,
etc.);
Identificar as equipas de desenvolvimento (internas e externas);
Apresentar um planeamento pormenorizado;
Apresentar uma calendarização com identificação clara dos principais millstones;
Identificar metodologia de avaliação e tomada de decisão;
Identificação de parceiros e documentos de negociação;
Identificação e justificação das actividades de I&D e atribuição de recursos.
18
Passando agora para a área relativa à Criação de Conhecimento, onde se incluem as
actividades de I&D e que segundo o Manual OSLO (OCDE, 2005: 91-92) estas constituem uma
parte importante das actividades de Inovação. O principal objecto desta actividade passa
por aumentar o conhecimento em qualquer área do domínio científico (tecnológico, ciências
sociais e humanas, etc.).
As actividades de I&D, segundo o Manual de Frascatti (OCDE, 2002), podem ser divididas
em 3 tipos distintos:
Investigação Fundamental;
Investigação Aplicada;
Desenvolvimento Experimental.
Estes conceitos já foram apresentados na secção Termos e Definições.
Nas actividades de Aquisição de Recursos “incluem-se as actividades associadas à
aquisição de recursos materiais e imateriais, conhecimento, tecnologia ou infra-estruturas
necessárias ao desenvolvimento das actividades de IDI”. O principal objectivo passa pela
aquisição de tecnologia e conhecimento ao exterior e de infra-estruturas e outros meios
necessários ao desenvolvimento das actividades de IDI.
Dependendo da natureza da aquisição pode-se distinguir entre:
Aquisição de recursos imateriais não incorporados no capital, entendido como:
o
Aquisição de conhecimento sob a forma de patentes, invenções não
patenteadas, licenças, relatórios de know-how, marcas, que não entram
directamente nas actividades de I&D.
o
Aquisição de serviços científicos ou tecnológicos e outros, necessários às
inovações de produto ou processo
Aquisição de recursos materiais incorporados no capital, entendido como: a
aquisição de maquinaria, bens de equipamento, terrenos, edifícios, software e
documentação, bases de dados para utilizar por mais de um ano.
Relativamente às actividades de Preparação para a Inovação “incluem-se as actividades
totalmente ou parcialmente excluídas da classificação de actividades de I&D, necessárias ao
desenvolvimento das inovações, quer sejam inovações de produto, processo, organizacional
ou de marketing.”
Segundo o Manual de OSLO pode-se fazer uma distinção entre:
Actividades parcialmente excluídas das actividades de I&D – “Incluem as fases
finais das actividades de desenvolvimento de produtos novos para a empresa e não
para o mercado (OCDE, 2005, pág. 94:331). Incluem-se ainda actividades
parcialmente excluídas das actividades de I&D, (tais como desenho industrial,
actividades de engenharia, primeiras produções) por perderem o seu carácter
científico e original.”
Actividades excluídas da classificação de I&D – “Incluem-se todas as actividades
necessárias ao processo de inovação mas que não contribuem para a resolução de
um problema científico ou tecnológico ou não têm carácter original e por isso não
podem ser consideradas actividades de I&D (OCDE, 2005, pág. 94: 332).”
Actividades de Preparação para Inovação de Marketing – “Incluem-se todas as
actividades relacionadas com o desenvolvimento e implementação de novos
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processos de marketing nunca antes usados pelas empresas (OCDE, 2005, pág. 95:
340) e excluídas das actividades de I&D.”
Actividades de Preparação para Inovação Organizacional – “Incluem-se as
actividades de desenvolvimento e planeamento de novos métodos organizacionais e
todo o trabalho envolvido na sua implementação. Nesta categoria inclui-se a
aquisição de equipamentos, serviços e formação necessários à implementação das
inovações (OCDE, 2005, pág. 96: 342)”.
Por fim, tem-se a actividade de Preparação para a Exploração que tem como objectivo a
implementação das Inovações. “O processo de Inovação só se completa quando é
efectivamente implementada quer no interior da organização, no caso das inovações
organizacionais e de processo, quer no mercado, inovações de produto, serviço ou de
marketing. Incluem-se neste grupo, as actividades necessárias ao lançamento das inovações
no seu processo de exploração, interna ou externa.”
2.2.2 - Modelo I9SOURCE / INOVA+
O modelo da cadeia de valor apresentado na Figura 4 representa o modelo utilizado na
i9Source e INOVA+.
Figura 4 – Modelo da Cadeia de Valor das Actividades de IDI – i9Source / Inova+.
Através da análise da modelo da cadeia de valor, é importante ressalvar o facto dos
processos de suporte, ou seja, a Gestão Global de IDI, ser preponderante para o correcto
funcionamento do modelo, já este processo interage com todos os restantes processos,
nomeadamente na avaliação dos resultados obtidos e no planeamento das actividades de
IDI.
Outro aspecto importante a reter do modelo apresentado é o facto de todas as
actividades apresentadas estarem intimamente ligadas à base de conhecimento quer como
“produtores” de conhecimento, como “consumidores” de conhecimento ou como ambos.
20
O modelo adoptado agrupa as actividades de IDI em 3 grandes grupo:
Processos de Gestão de IDI – inclui as actividades relacionadas com o
conhecimento, a sua gestão e valorização; Pertencem a este grupo as actividades
de:
o
Vigilância;
o
Gestão do Conhecimento;
o
Gestão de Ideias, Oportunidades e Desafios;
o
Desenvolvimento Organizacional;
o
Valorização de Resultados.
Processos da Cadeia de Valor – actividades relacionadas com a produção de
conhecimento, nomeadamente através de projectos; Pertencem a este grupo as
actividades de:
o
Desenvolvimento de Candidaturas;
o
Desenvolvimento de Projectos.
Processos de Suporte – responsáveis pela interligação e gestão global das
actividades de IDI. Este grupo é constituído pela:
o
Gestão Global de IDI.
De seguida serão apresentados os Modelos de Organização dos Processos de Gestão de
IDI (Figura 5), dos Processos da Cadeia de Valor (Figura 6) e dos Processos de Suporte
(Figura 7).
PROCESSOS DE GESTÃO DE IDI
21
Figura 5 - Modelo da Cadeia de valor das Actividades de IDI – Processos de Gestão de IDI
(i9Source / Inova+).
Passando agora para a análise de cada um dos grupos e começando com a área da
vigilância, que engloba as actividades de prospecção de mercado e tem como principal
objectivo capturar conhecimento externo relevante para as actividades de IDI da
organização. As actividades de vigilância podem ser de 2 tipos:
Formal – susceptíveis de serem planeadas e controladas com planeamento definido.
Informal – não apresenta um planeamento definido e é efectuada através do
contacto com clientes, parceiros, entre outros.
O conhecimento proveniente das actividades de vigilância pode ser formalizado ou não,
permanecendo como conhecimento tácito. O âmbito das actividades de vigilância pode ser
vasto, destacando-se a vigilância de tecnologias, mercados, programas de financiamento,
entre outros.
A Gestão do Conhecimento, tal como o nome indica, está encarregue da gestão dos
diversos tipos de informação relacionada com diversas áreas, entre as quais se destacam:
Colaboradores e Parceiros;
Políticas e Procedimentos;
Programas de Financiamento;
Negócio: Clientes e Mercados;
Produtos e Tecnologias;
Projectos;
22
Relativamente à Gestão de Ideias, Oportunidades e Desafios esta tem como principal
função tratar, gerir e avaliar a informação proveniente das diversas áreas, quer seja uma:
Ideia – tipicamente consiste na solução para um problema que pode ser proposta
por qualquer colaborador; lógica bottom-up;
Desafio – corresponde a um problema complexo ou a um objectivo ambicioso que a
empresa enfrenta ou quer alcançar; é especificado qual o resultado a atingir ou qual
o problema a resolver; o objectivo passa por encontrar uma solução +ara resolver o
problema ou alancar o objectivo; lógica top-down;
Oportunidade – quando existe um recuso disponível que pode ser aproveitado, mas
não se sabe como; pode seguir uma lógica bottom-up ou top-down;
Estas três áreas passam por diversos pontos em comuns ao logo do seu processamento,
nomeadamente ao nível do processo de maturação, avaliação e decisão e até podem ser
complementares, daí o interesse da sua junção.
O Desenvolvimento Organizacional está relacionado com as mais-valias associadas aos
recursos da organização e ao seu desenvolvimento, nomeadamente:
Formação e Contratação de colaboradores;
Melhoria e Inovação organizacional;
Aquisição de Bens e Serviços;
Parecerias com fornecedores e outras organizações.
Por fim, tem-se a Valorização de Resultados que resulta da „soma‟ de todas as outras
actividades e que pode ser de dois níveis:
Produtos e Serviços – resultantes de inovações ou melhorias na proposta de valor
da organização;
Propriedade Industrial – resulta do conhecimento gerado ou adquirido através das
diversas actividades da empresa e que constitui uma mais-valia para a organização.
PROCESSOS DA CADEIRA DE VALOR
Figura 6 - Modelo da Cadeia de valor das Actividades de IDI – Processos da Cadeia de
Valor (i9Source / Inova+).
Os processos da Cadeia de Valor caracterizam-se por utilizar e interagir com todas as
outras áreas, nomeadamente ao nível do conhecimento.
O processo de Desenvolvimento de Candidaturas é responsável por elaborar uma
candidatura para um projecto que posteriormente será aprovada ou não.
Relativamente ao Desenvolvimento de Projectos, este processo, tal como o nome indica,
é responsável pelo execução dos projectos aprovados.
PROCESSOS DE SUPORTE
23
Figura 7 - Modelo da Cadeia de valor das Actividades de IDI – Processos de Suporte
(i9Source / Inova+).
A gestão Global de IDI tem como principal missão o planeamento e a coordenação de
todas a actividades relacionadas com o IDI e a avaliação dos resultados obtidos.
2.2.3 - Modelo da Cadeia de Valor – Kline & Rosenberg
Este Modelo surge como alternativa ao modelo linear, que foi muito criticado por Kline e
Rosenberg, dado que eles consideram que “A inovação não é pacífica nem linear e não
apresenta um comportamento regular” e constitui uma importante influência na
modelização e compreensão dos diversos tipos e padrões de inovação contínua.
Figura 8 – Modelo da Cadeia de Valor que mostra os caminhos de fluxo da informação e
cooperação.
Legenda:
Símbolos de setas:
C = centro-cadeia de inovação;
f = ciclos de feedback;
F = feedback particularmente importante.
K-R. Ligações através do conhecimento de caminhos de pesquisa e de regresso. Se o
problema for resolvido no nó K, o link 3 para R fica desactivado. O retorno de pesquisa (link
4) é problemático, pois linha tracejada.
D: Link directo de e para a pesquisa a partir de problemas nas invenções e no design
I: O apoio à investigação científica por instrumentos, máquinas, ferramentas e
procedimentos de tecnologia.
24
S: O apoio à investigação na área das ciências de base do produto para obter
informações directamente e através da monitorização do trabalho externo. As informações
obtidas podem ser aplicadas em qualquer lugar ao longo da cadeia.
O primeiro caminho dos processos de inovação é o chamado centro da cadeia de
inovação que é representado pelas setas C na Figura 8. O caminho começa com a concepção
e continua através do desenvolvimento e da produção até ao marketing.
O segundo caminho é um caminho de feedback que é representado pelas setas f e F.
Este caminho é importante por fornece indicações fundamentais para o sucesso do produto
ou serviço. Necessidades dos utilizadores, evolução do mercado, aceitação do produto ou
pequenas alterações ao produto ou serviço são alguns exemplos. O feedback obtido faz
parte das diversas fases de evolução do produto ou serviço. As necessidades do mercado só
serão satisfeitas se for possível encontrar uma solução técnica que resolva o problema e
uma melhoria de performance só será percebida se esta for perceptível junto dos
utilizadores. Outra questão importante está relacionada com o facto da inovação não ser
instantânea, isto é, necessita de um determinado período de tempo para ser desenvolvida o
que pode fazer com que uma inovação que foi idealizada para um mercado com
determinadas características chegar tarde e encontrar um mercado de características
diferentes, podendo levar ao seu fracasso.
A inovação, muitas vezes, é impossível sem o conhecimento acumulado da ciência e o
trabalho de desenvolvimento explícito indica, frequentemente, a necessidade de
investigação. Desta forma, o encadeamento da ciência para a inovação é preponderante não
só para a descoberta de inovações, mas também no desenrolar de todo o processo de
desenvolvimento. Esta ligação é demonstrada pelas setas “D” e pelas ligações “KR” e que
são responsáveis pelo nome atribuído a este modelo (Figura 8).
2.3 - Mapas de Processos de Inovação (catálogo)
Neste tópico será abordado o catálogo do mapa de processos de inovação. O modelo de
referência e que serviu de partida para a organização das actividades de IDI está
representado na Tabela 1. Nesta tabela estão descritos quatro níveis, apesar do foco deste
trabalho incidir sobre o modelo de Inovação e o modelo Conceptual.
Nível
Negócio
Inovação
Conceptual
Implementação
visão global sobre todos os
Valor
Estrutura
A proposta de valor é uma
produtos e / ou serviços
Estratégia de
que uma organização
Inovação.
oferece ao cliente que têm
valor para ele.
25
-
-
Objectivo
Os clientes alvo
representam o segmento
de clientes para quem se
destina a proposta de
Configuração
Interface
Canal
valor.
O alvo da Inovação
é a área em que a
organização quer
proporcionar valor
-
ao cliente através
da inovação
O canal de Distribuição é o
Representa o foco
Produtos,
canal através do qual a
da inovação, isto é,
processos,
organização comunica e
a forma como se
Organização e
chega aos seus clientes.
chega à inovação.
Marketing
Relação que descreve o
tipo de ligação existente
entre a organização e o
cliente.
A configuração descreve a
organização das
actividades e os recursos
necessários para criar valor
para o cliente.
-
Aplicação
Padrão de
inovação, ou seja,
a forma como a
-
-
inovação é
efectuada.
Actividades de
inovação realizadas
pela organização e
Processos
Processos
Executáveis
pela sua estrutura.
Capacidade
A capacidade é a
possibilidade de executar
Actores envolvidos
um conjunto de
nas actividades e
actividades repetitivas
que permitem a
necessárias para criar valor
sua realização.
Actores
Utilizadores
Interacções
Comunicação
nos diversos
Meios de
Indicadores de
processos da
Produção
Performance
Melhores práticas
Melhores
Melhores
de vendas.
práticas
práticas
para o cliente.
Interacções
Parecerias
entre organizações de
forma a que ambas tirem
partido dessa cooperação e
consigam criar uma
proposta de valor para o
cliente.
(estrutura e
comunicações) que
definem a forma
como a empresa
promove as suas
actividades a nível
interno e com os
seus parceiros
externos.
Custo
A estrutura de custos é a
representação em dinheiro
de todos os meios
utilizados na representação
do negócio.
Medidas de eficácia
organização.
A estrutura de vendas
Vendas
Estrutura
Acordo de cooperação
reflecte a forma como a
empresa ganha dinheiro
através de um conjunto de
receitas.
26
Conhecimento
Conhecimento.
Conhecimento
Conhecimento
Conhecimento
Tabela 1 – Modelos de Referência ao Nível do Negócio, da Inovação, Conceptual e de
Implementação.
De seguida são descritos os dois modelos abordados (Tabela 2 eTabela 9) bem como as
suas áreas.
27
Modelo de Inovação
Estrutura
Objectivo
Designação
Áreas
Objectivo da Inovação
Produto
Canal
Processo
Foco da Inovação
Organizacional
Inovação de Marketing / Mercado
Investigação Fundamental Básica
o Pura
o Orientada
Investigação Aplicada
Desenvolvimento Experimental
Interface
Padrão de Inovação
STI (Science, Technology and Innovation)
DUI (Doing, Using and Interacting)
Adopção
Geração
Radical
Incremental
Transferência de Tecnologia
o Vertical
o Horizontal
Configuração
Actividades
Gestão do Conhecimento
Gestão de Ideias
Desafio
Avaliação de Oportunidades
Equipas Autónomas
Equipa Heterogénea
Capacidade
Mecanismos de Coordenação
Actores
Técnicos Especialistas
Tarefas Individuais
Especialização Individual
Género
Aberta
Parecerias
Fechada
Interacções (estrutura e
Estrutura Formal
comunicações)
Estrutura Informal
Projectos orgânicos
Projectos Funcionais
Custo
Medidas de Eficácia
-
Vendas
Melhores Práticas
-
28
Experimental
Competências Técnicas
Know-who
Know-how
Know-why
Conhecimento
Conhecimento
Know-what
Tácito
Local
Científico
Global
Explícito
Tabela 2 – Modelo de Inovação – Estrutura, Descrição e Áreas.
Descrição das diversas áreas de do Modelo de Inovação.
Foco da Inovação
Área
Descrição
Introdução de novos produtos ou serviços ou introdução de melhorias
Produto
significativas nos produtos ou serviços existentes.
Introdução de novos processos ou reformulação dos processos
Processo
existentes. Podem incluir a introdução de técnicas, equipamentos ou
software.
Introdução de novos métodos organizacionais na prática do negócio,
organização do trabalho e/ou relações externas; (melhorara a partilha
Organizacional
de conhecimento e aprendizagem; introdução de sistemas de gestão
para a gestão da produção ou de operações; conferir maior autonomia
aos funcionários – pode ser efectuado través da descentralização e
responsabilização dos funcionários).
Inovação de
Marketing /
Mercado
Introdução de novos métodos de marketing que envolvam melhorias no
design do produto, embalagem, preço, distribuição e promoção;
apresentam um carácter mais inovador do que as acções comuns.
Possibilitar a expansão a novos mercados ou clientes.
Tabela 3 - Foco na Inovação – Estrutura, Designação e Áreas.
Padrão de Inovação
Área
Descrição
Trabalhos
Investigação
Fundamental Básica
experimentais
ou
teóricos,
desenvolvidos
com
a
finalidade de obtenção de novos conhecimentos científicos e
técnicos sobre os fundamentos de fenómenos e factos observáveis,
sem objectivo específico de aplicação prática ou utilização futura”
(OCDE 2002:pág 77, 240).
“...é desenvolvida com a expectativa de aumentar o conhecimento,
sem ter em vista qualquer tipo de benefício económico ou social, e
Pura
sem fazer qualquer tipo de esforço em aplicar esse conhecimento
em problemas práticos, ou de transferir os resultados para sectores
responsáveis pela sua aplicação” (OCDE, 2002, pág. 78, 243).
29
“…é desenvolvida com a expectativa de produzir uma plataforma de
Orientada
conhecimento de base para uma solução específica reconhecida ou
expectável, para a resolução de problemas actuais ou futuros”
(OCDE, 2002, pág. 78, 243).
“Trabalhos
de
investigação,
originais,
desenvolvidos
com
o
Investigação
objectivo de criar novo conhecimento, direccionado para uma
Aplicada
aplicação ou um objectivo predeterminado.” (OCDE 2002, pág. 78,
244).
“Trabalho sistemático desenvolvido com utilização do conhecimento
gerado no trabalho de investigação e na experiência, com o
Desenvolvimento
propósito
de
criar
novos
ou
significativamente
melhorados
Experimental
materiais, produtos ou dispositivos, para a instalação de novos
processos, sistemas ou serviços, ou para melhorar substancialmente
os já existentes.” (OCDE 2002, pág. 78, 245).
STI (Science,
Technology and
Innovation)
Baseada na produção e no uso da ciência codificada e do
conhecimento técnico;
DUI (Doing, Using
Baseada na experiência e no conhecimento de aprendizagem
and Interacting)
resultante do fazer, usar e interagir com o produto.
Maior importância na capacidade para seleccionar e assimilar as
Adopção
inovações realizadas por outros. Capacidade de absorver inovações
à entrada. É mais planeada e caracteriza-se pela selecção,
refinamento, escolha, filtragem e execução.
Depende do conhecimento tecnológico e dos recursos de mercados
Geração
para desenvolver e comercializar as inovações. Capacidade de gerar
inovações à saída. É mais emergente e pode ser caracterizado pela
variação, pesquisa, experimentação e descoberta.
“Criação de novas tecnologias, produtos ou serviços que possam
Radical
influenciar drasticamente a competitividade da empresa, tornando
as tecnologias existentes, produtos ou serviços obsoletos ou não
competitivos.” [6]
Melhoramento de produtos ou serviços já existentes, introduzindo
Incremental
novas funcionalidades ou capacidades, de forma a que estes se
tornem mais competitivos.
Tabela 4 - Padrão de Inovação – Estrutura, Designação e Áreas.
Configuração das Actividades
Área
Descrição
“A transferência de tecnologia pode ser entendida como o processo de
transferência de propriedade intelectual (patentes, copyrights, know-
Transferência
how, etc) desde o laboratório até ao mercado. Este é um processo que
de Tecnologia
abrange todo o ciclo de vida de um produto, desde a ideia inicial até ao
marketing e venda do produto.” Pode também ser a transferência de
tecnologia entre organizações.”[41]
30
“Processo de transferir actividades de I&D para um ambiente comercial.
Este é um processo que envolve frequentemente a gestão de direitos de
Vertical
propriedade intelectual e pode também necessitar da obtenção de
fundos e know-how para traduzir a pesquisa que é feita em produtos
acabados.”[41]
“Processo de obter uma dada tecnologia que existe num dado mercado
e transferi-la para outro mercado, normalmente menos desenvolvido.
Isto pode ser exemplificado pela transferência de produtos com algum
tipo de propriedade intelectual para mercados de exportação.
Horizontal
Normalmente a entidade que faz a transferência tem alguma
experiência de utilização e venda da tecnologia no seu ambiente de
mercado sendo que a translação para um mercado diferente pode
necessitar
de
algum
desenvolvimento
ou
actualização
do
produto/processo.”[41]
“A gestão do conhecimento pode ser definida como a abordagem
facilitadora e sistemática para aumentar o valor e a acessibilidade ao
Gestão do
Conhecimento
"capital do conhecimento" da organização, tendo em vista qualificar
melhor os actores sociais, induzir e disseminar a inovação e assegurar o
desenvolvimento das organizações.” [24]
A gestão de ideias consiste na recolha e registo das ideias propostas
Gestão de Ideias
pelos colaboradores, sendo depois submetidas a um processo de
maturação e a uma análise e decisão para possível aproveitamento.
Problema complexo colocado ou objectivo que a organização pretende
Desafio
atingir e que é colocado aos seus colaboradores.
A avaliação de oportunidades consiste na potencialização de uma
Avaliação de
oportunidade que tenha surgido e possa constituir uma mais-valia para a
Oportunidades
organização. Tal como a gestão de ideias, também é submetido a um
processo de maturação, avaliação e decisão.
Tabela 5 – Configuração das Actividades de Inovação – Estrutura, Designação e Áreas.
Actores
Área
Descrição
Equipas Autónomas
A forma como as equipas de trabalho se organizam ou
Equipa Heterogénea
Mecanismos de Coordenação
Técnicos Especialistas
Tarefas Individuais
como são constituídas, bem como os mecanismos de
coordenação e as capacidades técnicas têm influência na
forma como as actividades de IDI são conduzidas, assim
como influenciado o seu desfecho.
Especialização Individual
Tabela 6 – Actores (Inovação) - Estrutura, Designação e Áreas.
Interacções – Estrutura e Comunicação
Área
Descrição
Género
A estrutura e a comunicação interna e externa das organizações bem
Aberta
como o relacionamento que estas apresentam, quer com os seus
Fechada
concorrentes quer com os seus colaboradores, têm uma influência
31
Estrutura Formal
importante no sucesso das actividades de IDI, nomeadamente ao
Estrutura Informal
nível do fluxo de conhecimento que pode ser uma mais-valia para o
Projectos
sucesso das actividades de IDI. Escolher a estrutura que mais se
Orgânicos
adequa à organização ou ao projecto é determinante para sucesso
Projectos
destas actividades.
Funcionais
Tabela 7 – Interacções – Estrutura e Comunicação (Inovação) - Estrutura, Designação e
Áreas.
Conhecimento (Inovação)
Área
Descrição
Experimental
Conhecimento resultante das experiências efectuadas.
Competências
Conhecimentos teóricos resultantes da formação e do conhecimento
Técnicas
técnico de cada indivíduo.
Conhecimento resultante da troca de experiências com outras pessoas da
Know-who
mesma área ou não, adquirido através de formação, conferências,
relacionamento no dia-a-dia com clientes ou amigos.
Saber como fazer. Conhecimento que caracteriza um trabalhador
Know-how
qualificado e artesanal e que distingue a taxa do primeiro ao gestor da
média e cientista. É adquirido numa relação mestre / aprendiz ou
professor / aluno.
Saber o porquê das coisas. Conhecimento que é capaz de justificar o
Know-why
porquê das coisas serem feitas de determinada forma. Pode ser adquirido
através da consulta do conhecimento existente ou da investigação.
Saber o quê. É importante para trabalhar com base no conhecimento e
Know-what
na aprendizagem. Tal como o Know-why pode ser obtido através da
consulta do conhecimento ou da investigação.
Conhecimento que não está formalizado e que resulta da experiência ou
Tácito
da sabedoria adquirida pelos indivíduos ao longo da vida. É difícil de
explicar ou de formalizar porque é inerente às capacidades de um
indivíduo.
Conhecimento que é ou que está restrito a uma determinada área,
Local
departamento, organização ou conjunto de pessoas. É uma forma de
conhecimento táctico mais abrangente.
Conhecimento resultante de uma investigação científica e que baseia a
Científico
sua fundamentação em factos. O conhecimento científico é: claro,
preciso, comunicável, sistemático, preditivo e verificável.
Global
Conhecimento
que
está
acessível
ou
disseminado
para
todos.
Conhecimento de livre acesso e em grande escala.
Conhecimento formalizado e que se encontra disponível para ser
consultado. Pode ser armazenado de diversas formas (base dados, artigos
Explícito
científicos,
documentos
internos,
manuais)
e
pode
resultar
da
formalização de conhecimento tácito, de actividades de investigação
e/ou vigilância.
Tabela 8 – Conhecimento (Inovação) – Estrutura, Designação e Áreas.
32
Descrição do Modelo Conceptual
Modelo Conceptual
Estrutura
Objectivo
Canal
Designação
Áreas
-
-
Produtos, Processos, Organização e
Marketing
-
Interface
Ad hoc
Decisões Autónomas
Processos Flexíveis
Configuração
Processos
Processos Estruturados
Formalização
Mecanismos de Coordenação
Padronização
Trabalhadores
Capacidade
Consultores
Actores
Clientes
Fornecedores
Estrutura / Hierarquia
Organizacional
Equipas Funcionais / Orgânicas
Relações Externas
Parecerias
o Abertas
Interacções
o Fechadas
o Horizontal
o Funcional
o Formal
o Ad hoc
Custo
Meios de Produção
-
Vendas
Melhores Práticas
Pessoas
Clientes
Conhecimento
Áreas do Conhecimento
Fornecedores
Tecnologias
Projectos
Tabela 9 - Modelo Conceptual – Estrutura, Designação e Áreas.
33
2.4 - Modelos de Representação
2.4.1 - Workflow
O workflow pode ser definido como a automação de um processo, no seu todo ou em
parte, durante o qual documentos, informações ou tarefas são passadas de um actor para
outro de acordo com um conjunto de normas processuais definidas previamente.
A automação do processo identifica as diversas actividades dos processos, normas
processuais e controlos associados aos dados utilizados para gerar um fluxo de trabalho
durante os processos de promulgação.
Os sistemas de workflow funcionam como um veículo de implementação para processos
complexos de negócios recorrentes. Apesar deste ser o seu principal objectivo, existe uma
variedade de características dos diversos tipos de workflow que resultam em variações
significativas na capacidade de ferramentas distintas para representar e implementar a
multiplicidade de exigências que possam surgir nos processos de negócios. Muitos destes
requisitos surgem durante a actividade de análise de requisitos para sistemas de workflow.
A abstracção dessas exigências pode servir como para identificar os principais componentes
de linguagens de workflow.
Em muitos casos, os sistemas de workflow servem como tecnologia suporte e apoio de
processos de negócios críticos. Estes sistemas permitem agilizar os processos, mapeando as
principais actividades, pontos de decisão e directrizes de distribuição de trabalho e, em
seguida, automatizar grande parte da sobrecarga que, muitas vezes é associado à gestão de
diversas actividades que fazem parte de um processo de negócio.
Neste trabalho, o tipo workflow utilizado é mais administrativo, que envolve actividades
estruturadas, regras de coordenação e de execução de tarefas. Na Figura 9 é apresentado
um diagrama de referência de um modelo de workflow.
Figura 9- Diagrama de Referência de um Modelo de Workflow.
2.4.2 - Swimlane
O Swimlane é um modelo de representação gráfica, tipo fluxograma, que permite
distinguir de visualmente e de forma simples quais as actividades que cada interveniente
tem nas diversas actividades existente num processo. Nesta representação, cada actor do
34
processo é representando por uma pista (“lane”) que podem ser organizadas verticalmente
ou horizontalmente.
Uma das principais dificuldades dos modelos de Swimlane passa pela definição do seu
nível de detalhe, nomeadamente em processos complexos. A construção de modelos
detalhados pode tornar o diagrama demasiado complexo e confuso, enquanto que a
representação das actividades essenciais pode ser demasiado simplificada, correndo o risco
de omitir aspectos importantes ou ser alvo de várias interpretações. Para resolver este
problema, podem-se considerar 2 tipos de soluções com mais ou menos nível de detalhe:
Modelo Hands-off – coloca ênfase nos actores envolvidos e na transferência de
responsabilidades entre eles; Cada intervenção no processo de um actor, por mais
complexa que seja, é representada apenas por uma única tarefa que poderá ser
detalhada num diagrama de Fluxo ou de Tarefas;
Modelo Detalhado de Fluxo – ênfase na representação de do fluxo do trabalho e na
compreensão das actividades chave que determinam o desempenho do processo;
Detalha as actividades apresentadas no modelo Hands-off.
No entanto, estes modelos apresentam algumas limitações, nomeadamente quando na
mesma actividade participam vários actores, tornando a sua representação menos intuitiva.
Nestes casos é aconselhada a utilização de modelos tipo matriz.
Figura 10 - Exemplo de Swimlane de Modelo Hands-off do processo produzir encomenda
de cliente.
35
Figura 11 – Exemplo de Swimlane de Modelo de Fluxo Detalhado do processo de
candidaturas ao ensino superior.
2.4.3 - Fluxograma
O Fluxograma é uma linguagem gráfica que permite descrever um processo e seguir o
fluxo de informação ou das actividades a serem realizadas no mesmo. Este tipo de
diagramas são úteis quando existem situações que envolvem condições do tipo „se condição,
então acção; se não, acção alternativa;‟ ou quando os processos não apresentam uma
evolução linear.
A principal vantagem destes diagramas reside no facto de permitirem uma maior
liberdade na disposição gráfica dos vários elementos e actividades dos processos e facilitar
a representação de processos não lineares. Relativamente às desvantagens, estas passam
pelo facto de não ser tão intuitivo quem executa o quê como no swimlane. Para contrariar
esta situação, podem ser utilizadas cores que relacionem as actividades com os actores. Por
vezes torna-se difícil seguir o fluxo do processo, principalmente quando o fluxograma é
demasiado complexo e apresenta muitas condições.
De seguida será apresentada um exemplo de um fluxograma.
36
Figura 12 – Exemplo de modelação de um processo utilizando um Fluxograma.
2.4.4 - Modelo Tipo Matriz
Os modelos de tipo Matriz são utilizados na modelação de processos para representar e
analisar as relações entre as actividades e as entidades num processo de negócio ou num
sistema de informação. Estes modelos permitem definir vários níveis de participação nas
actividades e assinalar a participação de vários actores. A sua utilização é adequada para
processos em que a sequência de actividades é linear e onde participam vários actores na
mesma actividade.
A construção do modelo é efectuada através da colocação das actividades de forma
ordenada num dos eixos da matriz (normalmente no eixo horizontal) e da distribuição dos
actores intervenientes no processo pelo outro eixo (normalmente no eixo vertical). Na
interacção entre as linhas e as colunas é representado o nível de responsabilidade de cada
actor na actividade. Os níveis de podem ser de 4 tipos:
Responsável: colaborador que responde pela obtenção dos resultados pretendidos;
Executante: colaborador ou grupo que vai executar a tarefa;
Informado: colaborador ou grupo que é mantido informado do avanço e dos
resultados do processo;
Consultor: colaborador ou grupo a quem é pedido parecer relativamente a aspectos
específicos do processo.
As desvantagens deste modelo residem no facto de não ser possível representar
processos onde a sequência de actividades não é linear ou são demasiado complexas.
37
Figura 13 – Exemplo Modelo Tipo Matriz de um processo de desenvolvimento de
software com 2 níveis de responsabilidade.
2.4.5 - BPMN
O BPMN (Business Process Modeling Notation) é uma linguagem gráfica de modelação
que descreve as etapas e o fluxo de um processo de negócio. A sua notação foi desenvolvida
para coordenar a sequência de processos e a informação que flui entre os diversos
intervenientes do processo num determinado conjunto de actividades.
O principal objectivo do BPMN é fornecer uma notação que seja facilmente
compreensível por todos os intervenientes no negócio, desde os analistas de negócio que
criam os rascunhos iniciais dos processos, pelos técnicos responsáveis pela implementação
da tecnologia que irá executar os processos e pelas pessoas responsáveis por gerir e
monitorizar esses processos. Assim, a BPMN cria uma ponte de padronização entre o
desenho e desenvolvimento de processos de negócios e a sua implementação. Serve ainda
como linguagem padrão no mundo dos negócios, onde os fornecedores e prestadores de
serviços precisem de comunicar de uma forma padrão quando se referem a modelos de
processos de negócio.
Na Figura 14 é apresentado um exemplo de modelação de um processo utilizando BPMN.
38
Figura 14 – Exemplo de modelação de um processo utilizando BPMN.
A representação e simbologia passível de ser utilizada nesta linguagem de modelação
pode ser consultada na norma disponível no site da Object Management Group ou
descarregada através desta hiperligação.
2.5 - Ferramentas de Suporte
2.5.1 - TO DO List
A TO DO List é uma lista de tarefas bem definidas a realizar para concentrar esforços
colaborativos com o intuito de melhorar a eficiência dos processos. A TO DO List indica a
data de início e fim de cada actividade, a prioridade e quais os responsáveis pela execução
da tarefa.
Figura 15 – Exemplo de uma TO DO List com classificação de prioridade, data prevista
de conclusão, data de conclusão e tempo de execução da tarefa. [16]
39
2.5.2 - Checklist
A Checklist ou lista de verificação é uma ferramenta informativa e de verificação de
trabalho utilizada para reduzis as falhas. A sua utilização permite compensar faltas de
atenção ou memória por parte de quem está a executar a tarefa, evitando que esta seja
feita de forma diferente do que foi definido previamente.
O seu principal objectivo passa por garantir coerência e perfeição na execução das
tarefas através de uma lista de procedimentos ou indicações a cumprir.
Figura 16 – Exemplo de uma Checklist para elaborar checklists. [26]
40
Capítulo 3
Conclusão
Este trabalho surge no contexto da importância da modelação dos processos de Inovação
e no sistema de gestão de IDI. A modelação de processos de IDI é importante para o sucesso
das empresas nesta área e pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso destas
actividades, que são fundamentais para sustentar a competitividade das empresas.
Iniciou-se este trabalho através do levantamento dos modelos de referência das
actividades de IDI existentes e da definição das diversas actividades relacionadas o
mapeamento de processos de Inovação e o sistema de gestão de IDI.
A dificuldade de modelar, mapear e identificar os vários processos de Inovação, bem
como definir a sua estrutura em função dos mais diversos factores, nomeadamente a
organização, os seus colaboradores e área de negócio da organização, são bem evidentes
nos dias de hoje. Organizar estes factores, classificá-los e construir um catálogo onde seja
possível consultar as diversas formas de inovação e a organização dos diversos processos que
as empresas, ou os mais variados autores defendem em função das características ou da
área de negócio que se pretende efectuar a modelação, é o principal objectivo do trabalho
a desenvolver ao longo do próximo semestre.
41
Referências
Livros:
[1]
Swenson, Keith D.; Mastering the Unpredictable: How Adaptive Case Management Will
Revolutionize the Way That Knowledge Workers Get Things Done; Meghan-Kiffer
Press; 1st edition (April 14, 2010).
Artigos:
[2]
Manual de Identificação e Classificação das Actividades de IDI, INESC Porto, COTEC
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