P&D em Engenharia de Produção, Itajubá, v. 9, n. 2, p. 108-120, 2011
Gestão do conhecimento operário: análise em
linhas de produtos automotivos
Worker knowledge management: a study at a automotive
assyline
Henrique José Mendonça1
Jorge Muniz Jr.1
Maurício César Delamaro1
Edgard dias Batista Jr.1
RESUMO: O objetivo do presente artigo é analisar a gestão do conhecimento operário numa
fábrica de autopeças do setor automotivo de forma integrada com a organização do trabalho e da
produção. Por meio de entrevistas com funcionários identificaram-se fatores que favorecem a
criação e compartilhamento do conhecimento no ambiente operário. Estes fatores foram
comprados com fatores apresentados em estudo anterior (MUNIZ Jr., 2007). Posteriormente, com
a aplicação de questionário fechado avaliou-se a importância destes fatores pela ótica de 54
operários. Concluiu-se, de forma consistente, que os principais fatores para a criação de um
ambiente propício ao compartilhamento do conhecimento são: bom entendimento dos objetivos
da gerência e dos operários, clareza na definição dos papéis e responsabilidades dos atores
envolvidos nas atividades produtivas, boa comunicação entre os envolvidos na produção,
oportunidade de realização de treinamentos e aprimoramentos profissionais, existência de
incentivos financeiros.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento; Organização da Produção; Organização do Trabalho;
Operário.
ABSTRACT: This paper aims to examine the workers knowledge management in an auto parts plant.
The knowledge management is integrated with the organization of work and production. Using
interviews with staff the study identified factors that promote the creation and sharing of worker
knowledge. These factors were compared with others shown in previous studies (MUNIZ Jr., 2007).
Later, with the application questionnaire the importance of these factors were assess from the 54
workers perspective. It was, consistently, that the main factors for creating an sharing environment of
knowledge are: good understanding of the objectives of management and workers, clear definition of
roles and responsibilities of actors involved in productive activities, good communication between
those involved in production, opportunities for their professional training and improvements, financial
incentives.
Keywords: Knowledge Management; Production Organization; Work Organization; Worker.
1. INTRODUÇÃO
As práticas de Manufatura Enxuta e Grupos semi-autônomos vêem valorizado o ambiente operário. Buscase criar, discutir e adotar formas gerenciais para disponibilizar a informação e ajudar os trabalhadores a
pensarem juntos, a compartilharem o conhecimento e possibilite a implantação de inovações
incrementais.
Gestão do Conhecimento (GC) tem atraído a atenção de diversas áreas envolvidas com Gestão de
Produção, evidenciando sua multidisciplinaridade e complexidade. Entre outros, a GC contribui para
fomentar inovação e melhoria contínua na organização. Segundo Paula et al. (2007), a GC faz com que as
atividades de uma organização sejam transformadas em novos conhecimentos e em soluções inovadoras.
A GC, portanto, pode contribuir no desempenho das organizações, ao focar na aprendizagem e
compartilhamento do conhecimento.
1 Universidade Estadual Paulista – UNESP – Campus de Guaratinguetá – Brasil
[email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]
Gestão do conhecimento operário: análise em linhas de produtos automotivos
109
Este trabalho tem como objetivo analisar a gestão do conhecimento operário numa linha de produção de
autopeças. Para tanto, buscam-se os seguintes objetivos específicos:
• Identificar fatores de Organização Conhecimento, Produção e Trabalho que favorecem a criação de um
contexto favorável para a criação e compartilhamento de conhecimentos no ambiente operário;
• Comparar os fatores de Organização, Conhecimento, Produção e Trabalho com os obtidos em estudos
anteriores;
• Avaliar os fatores identificados pela perspectiva dos operários.
O estudo realizado é delimitado à linha de montagem de uma fábrica de produtos hidráulicos automotivos
e utiliza o Modelo de Gestão da Produção baseado no Conhecimento (MUNIZ Jr., 2007) que considera de
forma integrada o trinômio:
• Gestão do Conhecimento é “a atuação sistematizada, formal e deliberada no sentido de capturar,
preservar, compartilhar e (re) utilizar os conhecimentos tácitos e explícitos criados e empregados
pelas pessoas durante as tarefas de rotina e de melhoria dos processos produtivos, de modo a gerar
resultados mensuráveis para a organização e para as pessoas” (MUNIZ Jr.; TRZESNIAK; BATISTA Jr.,
2009).
• Organização do Trabalho (OT) aborda as questões referentes às pessoas;
• Organização da Produção (OP) aborda os recursos físicos utilizados no processo produtivo.
Ao identificar, avaliar e analisar fatores que influenciam o compartilhamento do conhecimento operário, o
presente trabalho contribui para discussões da um contexto favorável a este compartilhamento e aspectos
que afetam o conhecimento tácito. Este último é uma oportunidade de pesquisa indicada por Erden, von
Krogh e Nonaka (2008).
Este artigo é composto por seis seções. A Seção 2 aborda a Fundamentação Teórica e os conceitos de
Organização do Trabalho, Organização da Produção e Gestão do Conhecimento. A Seção 3 apresenta o
Modelo de Gestão da Produção baseado no Conhecimento. A Seção 4 descreve o método de pesquisa
empregado e a classificação do método. A Seção 5 discute os resultados encontrados por meio da análise
das entrevistas e dos questionários. A Seção 6 apresenta as considerações finais.
2. ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO, DO TRABALHO E DO CONHECIMENTO
Historicamente, os modelos de Gestão de Produção podem ser analisados por meio de duas perspectivas:
técnica e humana. A Organização da Produção, entendida como os processos relacionados às atividades de
gerar bens ou serviços, que se preocupa com a perspectiva técnica (dimensão Produção); e a Organização
do Trabalho, que se preocupa com a perspectiva humana (dimensão Trabalho).
Essencialmente, as dimensões Produção e Trabalho capturam a estrutura explícita e o comportamento do
sistema de gestão da produção. Este sistema tem uma estrutura tácita que é progressivamente convertido
em explícita, conforme ela é melhor compreendida. O conhecimento tácito, pela sua importância, deve ser
formalmente incluído em modelos de sistema de gestão da produção, especialmente, para modelos que
envolvam as relações do “chão de fábrica”.
Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2000) defendem que somente o conhecimento explícito possa ser gerenciado,
capturado e mantido atualizado. Estes mesmos autores indicam que melhores resultados possam ser
obtidos com a existência de um contexto favorável, estimulado por ações que são focados em
compartilhamento de conhecimento tácito, aprendizado de novos conhecimentos e integração das
pessoas. Este contexto favorável é chamado de Ba (VON KROGH; ICHIJO e NONAKA, 2000). Quando as
organizações formalizam e tornam explicita tais ações, a criação do Ba é potencializada.
A atenção aos aspectos tácitos do conhecimento exige a adição de uma terceira dimensão que deve
também ser tratada de forma integrada às tradicionais dimensões de produção e trabalho: a dimensão
Conhecimento (Figura 1).
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Mendonça et al.
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Figura 1 – Dimensões da promoção do Ba
Fonte: Muniz Jr. (2007)
Segundo Dazzi e Angeloni (2004), a GC tem se destacado nas organizações como forma de questionar o
modelo tradicional vigente, o qual não vem atendendo com a devida eficiência a preocupação com as
pessoas. Atualmente, a Gestão do Conhecimento (GC) ganha importância ao contribuir para a vantagem
competitiva sustentável.
Hanashiro e Cleto (2007) apontam que mesmo antes dos temas “organização que aprende (learning
organization)”, das “competências essenciais”, dos “sistemas especialistas” e do foco na estratégia
ocuparem a agenda gerencial, já valorizava-se a experiência e o conhecimento de funcionários.
Segundo Paula et al. (2007), a gestão do conhecimento faz com que as atividades de uma organização
sejam transformadas em novos conhecimentos e em soluções inovadoras. A gestão do conhecimento,
portanto, pode ser vista como um novo modelo de gerenciamento das organizações, focado na geração de
conhecimento e na aprendizagem.
3. MODELO DE GESTÃO DA PRODUÇÃO BASEADO NO CONHECIMENTO
O Modelo Conceitual de Gestão da Produção baseado no Conhecimento (MGP-C) integra conceitos de
Gestão do Conhecimento, Organização da Produção e Organização do Trabalho, e tem foco no ambiente
operário. Desse modo, o MGP-C considera a dimensão Conhecimento às duas dimensões tradicionais de
organização: Produção e Trabalho (Figura 2). Sua utilização contribui para a promoção de um contexto
favorável que possibilita a obtenção de resultados satisfatórios tanto para a empresa como para as
pessoas que nela trabalham (MUNIZ Jr., 2007).
O Modelo é constituído por fatores relacionados às dimensões de Produção, Trabalho e Conhecimento,
denominados “fatores alavancadores”, cujo uso potencializa e “alavanca” a criação de condições
favoráveis, de forma integrada, para que sejam promovidas ações para melhores resultados, tanto para a
organização, como para as pessoas que nela trabalham.
Na Figura 2, a estrela que envolve a Organização da Produção e a Organização do Trabalho representa a
existência de um conjunto de fatores definidos e regulados para a condução da Gestão da Produção que
contribuem para a criação do contexto favorável (Ba). A “otimização conjunta” dos fatores deve buscar a
consecução de um objetivo final que, no caso das organizações industriais, é a obtenção de resultados.
Esta proposição é essencial para que a abordagem sóciotécnica do modelo não seja considerada uma
simples forma de experimentação social, mas uma forma de buscar, em última análise, o desenvolvimento
de organizações mais eficazes.
A linha tracejada representa a permeabilidade do ambiente operário às variáveis externas, tais como:
queda nas vendas, orientações estratégicas, implementação de inovações tecnológicas nos processos
produtivos, entre outras.
Gestão do conhecimento operário: análise em linhas de produtos automotivos
111
Figura 2: Modelo de Gestão da Produção baseado no Conhecimento e Fatores
Fonte: Muniz Jr. (2007)
A estrela envolvendo a Organização da Produção e do Trabalho representa um conjunto definido,
controlado e integrado de fatores para orientar o gestor de produção a criar o Ba. Como nos modelos
sociotécnicos e tailoristas, a linha pontilhada que representa a permeabilidade do ambiente produtivo aos
fatores externos (mercado, tecnologias, estratégias).
O MGP-C é um modelo conceitual de gestão da produção e a sua concepção inicial contemplou o ambiente
operário da indústria automotiva, colocou o operador de produção em destaque e indicou a possibilidade
de fomentar na gerência uma reflexão sobre: a importância da gestão do conhecimento operário, as
formas de compartilhamento do conhecimento local, a mobilização dos ativistas do conhecimento e a
criação de um contexto favorável para a produção e às pessoas do ambiente operário da indústria
automotiva.
Nonaka (1994) propõe um processo de conversão para o conhecimento tácito e o explícito, que se
promove a geração de novos conhecimentos. O conhecimento tácito é aquele altamente pessoal, ainda não
articulado objetivamente para ser compartilhado com outros. O conhecimento explícito é expresso em
palavras e dados, os quais podem ser compartilhados formal e sistematicamente entre as pessoas. Neste
processo, baseado em contatos interpessoais e sociais, são gerados quatro padrões básicos de conversão
do conhecimento, denominados processo SECI: Socialização (troca de experiências entre as pessoas),
Externalização (registro e disponibilização formal do conhecimento para as demais pessoas), Combinação
(junção de conteúdos explicitamente disponíveis que geram novos conhecimentos) e Internalização
(aquisição do conhecimento por meios já formalizados e registrados). Estas interações contínuas e
dinâmicas entre os modos de conversão do conhecimento resultam em níveis crescentes de
conhecimento, formando a denominada Espiral do Conhecimento, representada na Figura 3.
Os P-fatores são ferramentas usadas para promover o aproveitamento do conhecimento e envolvimento
do operário, pelas contribuições oferecidas por elas para o controle e a melhoria das atividades diárias
dos operadores de produção: Métodos de Solução de Problemas (GARVIN, 1993 e KOLB, 1994); Instrução
de Trabalho (BARTEZZAGHI, 1999; OHNO, 1997); 5S (OHNO, 1997); Poka Yoke (OHNO, 1997) e Troca
Rápida (SHINGO, 1996).
A utilização dos fatores alavancadores da Organização da Produção, contribuem para o aprendizado dos
operadores, por meio de uma condução sistêmica, na busca de melhorias para o ambiente produtivo. Na
seleção desses fatores foram consideradas, tanto a Produção Enxuta, como a Produção em Massa.
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Mendonça et al.
P&D em Engenharia de Produção, Itajubá, v. 9, n. 2, p. 108-120, 2011
Figura 3 - Processo SECI de conversão do Conhecimento
Fonte: Muniz Jr. (2007) adaptada de Nonaka (1994)
Os fatores alavancadores da dimensão Trabalho foram selecionados por promoverem a integração das
pessoas no ambiente operário e na organização, criando condição favorável e formal para o envolvimento
das pessoas e a utilização de seus conhecimentos para a obtenção de resultados.
Analisando-se duas formas de trabalho em grupo, modelo semi-autônomo e modelo enriquecido,
selecionaram-se seis fatores alavancadores da Organização do Trabalho: Objetivos (SMITH, 2001),
Estrutura e Comunicação (WORLEY e DOOLEN, 2006), Treinamento (NONAKA, 1994; DARRAH, 1995),
Incentivo e Característica Pessoal (SMITH, 2001).
A estrutura consiste na organização formal das pessoas, dos recursos materiais e do tempo necessários às
atividades do grupo de trabalho, para a realização de melhorias. Compreende a especificação dos papéis e
das responsabilidades atribuídas às pessoas inseridas no grupo, ou seja, seus membros, seu coordenador
(líder) e sua supervisão direta, e, também, a especificação da disponibilidade de recursos materiais (e.g.
equipamentos, máquinas e dispositivos) e de tempo, que pode ser usado, parcialmente, para que os
membros do grupo se reúnam para, por exemplo, resolver problemas e discutir objetivos. A
disponibilidade de parcelas de tempo exige uma reflexão sobre o cálculo do tempo padrão, muito usado no
planejamento das horas necessárias para a produção. A organização formal de pessoas, recursos materiais
e tempo estimulam a iniciativa e a autonomia aos membros do grupo, para buscarem apoio e se reunirem
para criar, compartilhar, usar e avaliar novas sugestões para a melhoria de suas atividades e a obtenção de
resultados.
4. MÉTODO DE PESQUISA
Nesta seção apresentam-se a classificação do método, as etapas seguidas, as características da fábrica e o
perfil dos entrevistados. A pesquisa foi realizada entre 2007-2009.
Quanto aos fins, a pesquisa é Exploratória-Descritiva, pois relaciona e analisa os conceitos de diversos
pesquisadores com fatos, ou fenômenos, provenientes de levantamentos e observações sistemáticas.
Exploratória, no sentido de abordar um assunto emergente (Gestão do Conhecimento no ambiente
operário) e, Descritiva, por definir a natureza e apresentar as características de um fenômeno em um
grupo específico (SELLTIZ, 1987).
Como meios a pesquisa apresenta características qualitativas com relação ao tratamento e análise dos
dados, uma vez que se trata de um estudo limitado ao universo de uma organização e pela forma de
análise dos dados de Organização do Trabalho obtidos por survey.
A pesquisa qualitativa buscou analisar a relevância e a semelhança dos fatores entre as duas fábricas do
grupo, ou seja, entre a fábrica pesquisada no estudo atual e a fábrica referência pesquisada por Muniz Jr.
Gestão do conhecimento operário: análise em linhas de produtos automotivos
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(2007). Para tanto foram feitas três entrevistas com funcionários da fábrica de diferentes funções
relacionadas com uma dada linha de produção: operador, supervisor da produção e funcionária do RH.
Essas entrevistas foram orientadas pelo questionário aberto (Apêndice A).
A pesquisa qualitativa foi realizada numa linha de produção de uma fábrica pertencente a uma
multinacional americana que produz diversos produtos automotivos. Tanto a fábrica pesquisada como a
utilizada como referência na etapa qualitativa contam com aproximadamente 200 funcionários cada.
O tratamento das respostas dos entrevistados ao questionário aberto empregou Análise de Conteúdo,
definida por Bardin (2008) como o conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores
(quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção e
recepção (variáveis inferidas) destas mensagens.
A tabulação dos resultados das entrevistas foi baseada no significado e nas explicações que os
entrevistados atribuem à Organização da Produção e do Trabalho e Gestão do conhecimento, e a sua
afinidade com os fatores alavancadores utilizados no Modelo de Gestão da Produção, como exemplificado
no Quadro 1.
Quadro 1: Exemplo Ilustrativo da Análise de Conteúdo
Fábrica
Função
Conjunto
Resposta
1
Clima de trabalho é excelente
2
....
3
....
4
....
SPr
...
....
RH
...
....
F1 F2 ... Fn
Op
A
Fonte: os autores
A etapa quantitativa da pesquisa foi baseada num questionário com questões fechadas (assertivas),
utilizando-se a escala Likert, com variação de quatro pontos: “discordo totalmente”, “discordo
parcialmente”, “concordo parcialmente” e “concordo totalmente” apresentado por Muniz Jr. et al. (2010)
em estudo em fábrica de produtos eletrônicos. A Figura 4 mostra as etapas da pesquisa.
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Nesta seção são analisados os resultados obtidos no questionário aberto utilizado para analisar a presença
dos fatores e sua relação com o estudo anterior e a avaliação gerada pelo questionário fechado.
5.1. Análise dos resultados do questionário aberto
O Quadro 2 apresenta as siglas dos fatores alavancadores que foram utilizadas nas análises.
Salienta-se que, diante das perguntas elaboradas no questionário aberto, os resultados não permitem um
diagnóstico completo, mas sim um levantamento do que os entrevistados consideram importante para o
trabalho e para a produção.
A Figura 5 apresenta o resultado de ambas as fábricas: estudo atual e referência. Nota-se um perfil
semelhante entre ambas, mantendo a maior incidência para os fatores de Organização do Trabalho. Podese ainda chamar atenção para a incidência dos fatores de Gestão do Conhecimento nos resultados de
ambas. Esta semelhança se manteve quando analisados separadamente os dados por função.
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Mendonça et al.
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Figura 4: Roteiro do trabalho realizado
Fonte: os autores
Quadro 2: Legenda utilizada para aos Fatores Alavancadores
Gestão do Conhecimento (GC)
Organização da Produção (OP)
Organização do Trabalho (OT)
Fator
Sigla
Fator
Sigla
Fator
Sigla
Socialização
SOC
Método de Solução de
Problemas (MSP)
MSP
Objetivo
OBJ
Externalização
EXT
Instrução de Trabalho
IT
Estrutura
EST
Internalização
INT
5S
5S
Comunicação
COM
Combinação
COMB
Poka Yoke
POK
Treinamento
TREI
Troca Rápida
TR
Incentivo
INC
Característica Pessoal
CP
Fonte: os autores
Identifica-se nas respostas a presença de fatores relativos a Gestão do conhecimento: Socialização,
Externalização, Internalização e Combinação.
Nas respostas que apresentam a interseção entre Externalização e Comunicação, é mencionada a troca de
conhecimentos e a utilização de novas idéias dadas pelos operadores em atividades como por exemplo a
elaboração do trabalho padrão e o programa da empresa que visa a resolução de problemas encontrados
na fábrica e a busca de melhorias por meio de grupos de trabalho formados com caráter voluntário.
Nas respostas que apresentam cruzamento entre Socialização e Treinamento foi citado o treinamento
fornecido durante a integração de um novo funcinário, assim como a troca de conhecimento nas tarefas do
dia a dia.
Gestão do conhecimento operário: análise em linhas de produtos automotivos
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Figura 5: comparativo dos fatores entre as fábricas
Com relação ao relacionamento entre Internalização e Treinamento foram mencionados os registros
realizados e o treinamento teórico apostilado, assim como a integração de novos trabalhadores.
A associação entre Internalização e a Instrução de Trabalho evidencia a oportunidade do uso da Instrução
de Trabalho para difundir o conhecimento. Por exemplo, um operador, ao preparar uma instrução de
trabalho com sua própria linguagem, pode contribuir durante o processo de conversão dos conhecimentos
tácitos para explícitos, aumentando a eficiência e a eficácia do treinamento de outros operadores (MUNIZ
Jr., 2007).
O cruzamento entre Socialização e Característica Pessoal diz respeito à disposição dos operadores a
transmitirem o conhecimento que possuem, assim como o interesse em aprender dos mesmos.
As análises realizadas com os entrevistados da fábrica pesquisada se mostraram coerentes com os
resultados de outra fábrica do grupo que foi pesquisada em estudo de Muniz Jr. (2007). Dessa forma,
pode-se considerar que os fatores levantados se mantiveram, ou seja, nenhum fator foi acrescentado ou
retirado.
5.2. Análise dos resultados do questionário fechado
O perfil dos 54 respondentes foi classificado por idade, formação, tempo de fábrica, função exercida na
produção, semelhança, individualidade e rodízio no exercício da função. Seguem alguns dados
identificados:
• 56% têm idade até 30 anos;
• 54% possuem o ensino médio completo, 19% possuem ensino superior incompleto e o restante possui
ensino fundamental completo;
• 56% têm até quatro anos de casa e os 46% não excedem dezesseis anos.
Em relação à função exercida na linha de montagem, os respondentes foram classificados em três
categorias, os Operários Técnicos (9%) que trabalham com manutenção ou atividade especializada, os
Operários Semi-Qualificados (13%) que trabalham como encarregados ou atividades de apoio e os de
Operários de Baixa Qualificação (78%) que trabalham diretamente nas linhas de produção;
A Tabela 1 aborda a semelhança de função, ou seja, quantos colaboradores desempenham a mesma função
ou função semelhante; e, a Individualidade da função, ou seja, o grau de envolvimento com demais
colaboradores no exercício da função.
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Mendonça et al.
P&D em Engenharia de Produção, Itajubá, v. 9, n. 2, p. 108-120, 2011
Tabela 1 - Porcentagem dos respondentes quanto à Semelhança e Individualidade de Função
Semelhança de Função
Respondentes (%)
É realizada também por muitos outros colegas
37%
É realizada também por poucos colegas da fábrica
54%
É realizada somente por mim
9%
Individualidade da Função
Totalmente sozinho
28%
Sozinho, com algumas tarefas em grupo
39%
Em grupo, com algumas tarefas sozinho
17%
Totalmente em grupo
17%
Fonte: pesquisa de campo
Nota-se que a maioria dos respondentes desempenha funções diferentes (54%) e na maioria das
atividades ocorre com algum tipo de interação com os demais colegas de trabalho (73%).
Na Tabela 2 são apresentadas as assertivas fornecidas aos 54 entrevistados e a consolidação das
respostas.
Nota-se que as respostas com maiores índices de concordância estão relacionadas a: Objetivos, em
especial os de origem externa, como aqueles que vem da gerência; Estrutura, ou seja, os papéis e
responsabilidades tanto dos operadores como de seus superiores; Comunicação, que diz respeito à troca
de idéias e conhecimentos e Incentivo, remuneração e reconhecimento. A assertiva com maior índice de
concordância operária (92,3%) está relacionada com o conhecimento das metas a serem atingidas,
incentivando-os a sugerirem novas idéias de melhorias.
O segundo maior índice de concordância (91,6%) diz respeito à assertiva de autonomia que os operários
possuem em seu trabalho. Na fábrica em questão, foi observado que, apesar do ambiente estimular
sugestões por parte dos funcionários, não lhes é dada muita autonomia em suas tarefas e assim, eles
devem ater-se à instrução que lhes foi dada, o que contribuiu para uma menor geração de novas idéias.
A resposta com o terceiro maior índice de concordância (90,4%) ressalta o valor que os treinamentos
possuem dentro da fábrica e como isso estimula a criação de um ambiente propício a discussão dos
problemas encontrados no dia a dia, levando a obtenção de novas soluções.
As respostas com os maiores índices de discordância estão relacionadas a discussão de melhorias quando
fora do ambiente de trabalho (54,9%); troca de experiências no tempo livre (46,3%) e a sugestão de
melhorias a partir de um maior conhecimento dos resultados e produtos do trabalho (39,2%). Pode-se
perceber que embora os dois primeiros fatores estejam ligados à Comunicação, mais especificamente
referem-se a uma indisposição por parte dos trabalhadores de discutir assuntos relacionados ao serviço
fora de seu horário de trabalho, enquanto que o terceiro fator está mais relacionado aos objetivos.
6. CONCLUSÕES
As entrevistas permitiram identificar fatores de Organização Conhecimento, Produção e Trabalho que
favorecem a criação de um contexto favorável para a criação e compartilhamento de conhecimentos no
ambiente operário, e estes fatores foram iguais aos levantados em trabalho anterior em outra fábrica do
grupo (seção 5.1).
A análise de conteúdo das respostas mostra que os conceitos de GC permeiam as respostas dos
entrevistados, que os fatores contemplados no Modelo de Gestão da Produção baseada no conhecimento
(MGP-C) são considerados importantes pelos entrevistados e que existe uma similaridade no perfil das
respostas referentes à GC, OT e OP, nos casos estudados, independentemente da fábrica e da função do
entrevistado.
Por meio das respostas ao questionário fechado (seção 5.2) evidenciou-se que os operários entrevistados
consideram os fatores identificados importantes para o compartilhamento do conhecimento.
Gestão do conhecimento operário: análise em linhas de produtos automotivos
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Tabela 2 - Avaliação dos fatores de Organização do Trabalho
Assertiva
DT
DP
CP
CT
Através dos treinamentos que são oferecidos pela fábrica, eu sempre aprendo coisas
novas com meus colegas de trabalho.
25,93%
12,96%
25,93%
35,19%
Quando eu sei a responsabilidade dos chefes de departamentos, tenho mais facilidade
para apresentar sugestões.
Quando tenho oportunidade de conversar com pessoas de outras áreas da fábrica,
aprendo coisas novas sobre o trabalho.
Quando recebo incentivos em dinheiro, eu me sinto estimulado a aprender e a ensinar
aos meus colegas o que sei.
Nos treinamentos oferecidos pela fábrica, eu também contribuo com coisas novas para
meus colegas usarem no trabalho.
7,41%
9,26%
35,19%
48,15%
5,56%
9,26%
55,56%
29,63%
9,26%
7,41%
35,19%
48,15%
7,41%
12,96%
59,26%
20,37%
Quando os incentivos são para o grupo, criamos um clima de cooperação e de troca de
experiências que é muito produtivo.
5,56%
9,26%
40,74%
44,44%
Quando conheço as metas que devo atingir, tenho mais vontade de apresentar sugestões
para melhorar o trabalho.
0,00%
7,69%
36,54%
55,77%
Se houvesse mais tempo livre no meu trabalho, poderia procurar meus colegas para
trocar experiências.
Quando há mais reuniões para tratar de assuntos do trabalho, sinto que meus colegas e
eu aprendemos mais.
25,93%
20,37%
33,33%
20,37%
16,67%
16,67%
40,74%
25,93%
Durante os cursos de treinamento, acabo conhecendo pessoas que podem ajudar a
resolver problemas de trabalho.
Quando estou empenhado em conseguir algum prêmio, eu me sinto estimulado a
aprender e a ensinar aos meus colegas o que sei.
11,32%
11,32%
32,08%
45,28%
7,41%
16,67%
31,48%
44,44%
O reconhecimento de meus colegas quando eu proponho melhorias me incentiva a
contribuir mais.
Quando sou procurado por um colega para tirar dúvidas sinto que nós dois aprendemos.
7,41%
11,11%
48,15%
33,33%
15,38%
7,69%
50,00%
26,92%
Quando todos estão envolvidos na busca de um objetivo comum, tenho mais vontade de
contribuir com minhas idéias.
O reconhecimento do meu chefe quando eu proponho melhorias me incentiva a
contribuir mais.
Quando meu chefe me diz como está o meu desempenho, me sinto estimulado a aprender
e ensinar coisas do meu trabalho.
1,85%
9,26%
35,19%
53,70%
20,37%
12,96%
38,89%
27,78%
1,85%
11,11%
48,15%
38,89%
11,11%
9,26%
29,63%
50,00%
3,85%
5,77%
53,85%
36,54%
Quando as metas são conhecidas, tenho mais vontade de contribuir com sugestões.
3,85%
5,77%
50,00%
40,38%
Quando eu participo da definição das metas, contribuo mais com minhas idéias.
13,46%
13,46%
48,08%
25,00%
Quando eu sei o que cada um faz e as suas responsabilidades na produção, tenho mais
facilidade em trocar experiências de trabalho com meus colegas.
15,69%
13,73%
39,22%
31,37%
Se tivesse mais autonomia, eu contribuiria mais com minhas idéias.
2,08%
6,25%
45,83%
45,83%
Quando me encontro com meus colegas de trabalho em ocasiões fora do trabalho, como
no almoço ou café, percebo que acabamos discutindo melhorias no trabalho.
Quando conheço os resultados e produtos do meu trabalho, sou estimulado a apresentar
sugestões de melhoria.
Durante os cursos que a fábrica oferece, eu troco idéias sobre o trabalho com os meus
colegas.
35,29%
19,61%
37,25%
7,84%
21,57%
17,65%
41,18%
19,61%
1,92%
9,62%
44,23%
44,23%
Se eu e meus colegas fizéssemos rodízio de funções, sinto que aprenderíamos mais uns
com os outros.
Durante os cursos de treinamento, aproveito para discutir problemas de trabalho com os
colegas.
Legenda: DT – Discordo totalmente; DP- Discordo parcialmente; CP - Concordo parcialmente e CT – Concordo Totalmente
Estas considerações permitem afirmar que os objetivos foram alcançados.
Em um ambiente que valoriza o conhecimento do trabalhador do chão de fábrica há um contexto favorável
ao fomento de inovações incrementais e maior motivação, com isso melhores resultados são obtidos tanto
para a organização, quanto para as pessoas que nela trabalham. Ademais, um sistema de gestão que
integra as idéias de GC aos conceitos administrativos tradicionais amplia o campo de visão do gestor sobre
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a realidade na qual ele atua, o que contribui para análise desta realidade e, conseqüentemente, para o
processo de tomada de decisão.
Como sugestão para trabalhos futuros, pode-se citar a realização de uma análise semelhante em uma linha
de produção de uma indústria de um segmento diferente do automotivo. Isso contribuiria para reforçar os
conceitos apresentados nesta pesquisa e ampliar os conhecimentos na área.
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APÊNDICE A - Questões Abertas da Pesquisa de Campo (parte qualitativa)
FATOR
QUESTÃO
Quais fatores são considerados importantes para o trabalho dos operadores no chão de fábrica?
OT
O que ajuda a amadurecer, criar sinergia e pró-atividade no grupo dos operadores no chão de fábrica?
Quais fatores são considerados importantes no processo produtivo?
OP
Quais fatores são considerados importantes na melhoria do processo produtivo na sua organização?
Quais fatores contribuem na integração entre operadores e o processo produtivo?
Como operacionalizar tais fatores?
OT
e
OP
O que motiva os operadores a se envolver na melhoria contínua da produção?
Que habilidades e conhecimentos são importantes para envolvimento e contribuição dos operadores na
produção?
Quais práticas promovem a integração entre operadores e a produção?
Que dificuldades existem para integração entre operadores e produção?
GESTÃO DO CONHECIMENTO (GC)
Sua organização é beneficiada com aplicação de conhecimento dos operadores? Como? Dá resultados?
Na sua opinião, o conhecimento dos operadores do chão de fábrica é importante?
Por que o conhecimento operário é importante para a produção?
Como os operadores geram novos conhecimentos na produção?
Como os operadores aprendem novos conhecimentos?
Como os operadores são treinados?
Como os operadores ensinam suas habilidades uns para os outros? (Socialização)
Como o conhecimento prático dos operadores é captado formalmente e registrado? (Externalização)
Como é promovido o aprendizado do conhecimento registrado? (Internalização)
Considere que os conhecimentos foram registrados. Por exemplo, instrução de trabalho. Existe algum
exemplo que 2 ou mais desses conhecimentos foram combinados? (Combinação)
Legenda: OT – Organização do Trabalho e OP – Organização da Produção