CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA E PESQUISA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
MATILDE DINIZ CAMARGOS DE ALMEIDA
A CONSTRUÇÃO DA IDENTIDADE PESSOAL NO ÂMBITO DA
EMPRESA FAMILIAR: ESTUDO DE CASOS
Belo Horizonte
2014
MATILDE DINIZ CAMARGOS DE ALMEIDA
A CONSTRUÇÃO DA IDENTIDADE PESSOAL NO ÂMBITO DA
EMPRESA FAMILIAR: ESTUDO DE CASOS
Dissertação
apresentada
ao
Mestrado
Profissional em Administração do Centro
Universitário UNA, como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Inovação e Dinâmica
Organizacional.
Linha de Pesquisa: Dinâmica Organizacional,
Inovação e Sociedade.
Orientadora: Iris Barbosa Goulart
Belo Horizonte
2014
A447c
Almeida, Matilde Diniz Camargos de
A construção da identidade pessoal no âmbito da empresa familiar: estudo de
casos. / Matilde Diniz Camargos de Almeida. – 2014.
123fl.
Orientador: Profa. Dra. Iris Barbosa Goulart.
Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA, 2014. Programa de
Mestrado Profissional em Administração.
Bibliografia f. 117-122.
1. Empresas familiares. 2. Cultura organizacional. 3. Empreendedorismo. I.
Goulart, Iris Barbosa. II. Centro Universitário UNA. III. Título.
CDU: 658
Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA campus Guajajaras
Dedico esta dissertação aos meus
pais: Toninho, que se foi, e Nilce,
semente da minha história de vida; e a
meus filhos, André e Gabriel, que são
o melhor de mim.
AGRADECIMENTOS
A realização deste trabalho foi um desafio. Além da superação dos aspectos
acadêmicos, proporcionou-me o encontro comigo mesma. Esta conquista se deu
graças à participação de muitas pessoas que, neste momento, gostaria de
agradecer.
Inicialmente, agradeço a meu marido, Francisco, pelo carinho, compreensão e apoio
constante, durante os anos de dedicação ao Mestrado. Este apoio foi fundamental
para que eu me sentisse segura para prosseguir. Agradeço também aos nossos
filhos, Gabriel e André, pelo incentivo, e pelo amor que me equilibra e me impulsiona
a seguir.
Às minhas irmãs, as Belas – Júnia e Núbia, pelo companheirismo e pela união, que
tornam minha existência ainda melhor.
Aos sobrinhos Pedro, Thiago e Júnior, e a todos os familiares e amigos, pela torcida
para minha conquista.
Às cuidadoras da minha mãe, que zelam por ela, possibilitando-me dedicar com um
pouco mais de tranquilidade a este trabalho.
À nossa empresa familiar e aos amigos que formam minha equipe de trabalho, com
quem compartilho a minha realização profissional.
Minha gratidão especial à orientadora, Professora Iris Barbosa Goulart, pela
oportunidade de convívio e orientação consistente, pelo respeito às minhas
escolhas, pelo cuidado comigo durante todo o tempo, pelas críticas valiosas, por sua
inteligência e objetividade, por sua alegria de viver e sua grande generosidade.
À minha coorientadora, Cristiana Ituassu, pelos esclarecimentos, carinho, incentivo e
respeito.
A todos os professores que participaram do meu Mestrado, pela inspiração
proporcionada, e aos colegas com os quais compartilhei incentivos e auxílios.
Aos entrevistados das famílias empresárias, que confiaram neste trabalho e
contaram suas histórias de vida.
Agradeço a Deus, pela alegria de viver este momento.
“Todo
aquele
que
está
seriamente
comprometido com o cultivo da ciência
chega a convencer-se de que, em todas
as leis do universo, está manifesto um
espírito infinitamente superior ao homem
e diante do qual nós, com nossos
poderes, devemos nos sentir humildes.”
ALBERT EINSTEIN (1879 - 1955).
RESUMO
Este trabalho objetiva analisar a influência que a dinâmica organizacional de uma
empresa familiar exerce sobre a construção da identidade do fundador, dos sócios
gestores e dos prováveis sucessores. A abordagem teórica adotada explora três
temáticas da área de administração: a primeira envolve o conceito, as características
e os aspectos relacionados às empresas familiares; a segunda trata do conceito e
do processo de construção da identidade nas dimensões família e trabalho, tema
aqui abordado numa perspectiva psicossociológica; a terceira refere-se às questões
relativas à dinâmica organizacional que foi ampliada para atender a complexidade
dessa dinâmica na empresa familiar. Foi realizada uma pesquisa qualitativa, por
meio de estudo de casos, nos quais foram coletadas histórias de vida de
fundadores, gestores e prováveis sucessores de três empresas familiares mineiras.
As entrevistas, gravadas e transcritas, foram submetidas a uma análise do conteúdo,
que examina as seguintes categorias: a criação da empresa; o envolvimento dos
familiares; a percepção do papel de gestor; a análise da vida pessoal, familiar e
empresarial; os incidentes críticos e sua repercussão emocional; e, finalmente, a
influência sobre a construção da identidade dos membros envolvidos. Os resultados
confirmam informes constantes do referencial teórico, evidenciando que as
empresas familiares têm origem em ações desenvolvidas por um empreendedor
familiar que vai, gradualmente, envolvendo outros membros da família. Este trabalho
confirma, ainda, o pressuposto de que as relações familiares e empresariais se
mesclam no cotidiano da empresa familiar e exercem significativa influência sobre a
construção da identidade de cada membro da família. As expectativas formuladas,
os conflitos que acontecem, a inclusão de membros ligados à família e outros
acontecimentos
não
previstos
constituem
fatores
que
podem
configurar
experiências, tanto afetivamente positivas, quanto negativas, como sofrimento.
Palavras-chave: empresa familiar, identidade, dinâmica organizacional.
ABSTRACT
This work aims to analyze the influence that the organizational dynamics of familyowned businesses have on the identity construction of their founders, their business
managing partners and probable successors. The theoretical approach adopted
covers three themes in the business management field. The first refers to the
concept, characteristics and aspects related to family companies; the second deals
with the concept and the process of identity construction both in the family and
workplace dimensions, within a psychosociological perspective. The third theme is
concerned with issues about the organizational dynamics which has been expanded
to cover the complexity of such dynamics in the family business. A qualitative
research was carried out via case studies of professionals involved in the
management (founders, managing partners and probable successors) of three family
businesses from the state of Minas Gerais. The interviews, having been recorded
and transcribed, present a content analysis which focuses the following categories:
the company formation; the level of involvement of the family members; the
perception of the managers’ role; analyses of their personal, family and business
lives; main incidents and emotional repercussion and, finally, influence on the identity
construction. The findings confirm the theoretical framework used, giving evidences
that family businesses originate from actions developed by a single family
entrepreneur who gradually involves other members of the family. Moreover, this
study confirms the assumption that business and family relationships are blended in
the daily life of the family company and exert a significant influence on the identity
construction of each member of the family. The expectations formulated, the
occurrence of conflicts and the inclusion of family members, besides other
unexpected events, are identified as factors that can provide affective experiences;
either positive or negative ones, such as suffering.
Keywords: family business, identity, organizational dynamics.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BNDES
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CEASA
Central de Abastecimento
PIB
Produto Interno Bruto
SEBRAE
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Localização das Empresas Familiares ................................................. 16
Figura 2 – Quadro Conceitual : Empresa Familiar.................................................. 31
Figura 3 – Modelo de Três Círculos ............................ ......................................... 33
Figura 4 – Adaptação ao Modelo de Três Círculos – Empresa “A” ....................... 64
Figura 5 – Representação do Ciclo de Vida – Empresa “A” .................................. 65
Figura 6 – Estrutura e fases da Composição Societária – Empresa “A” ................ 66
Figura 7 – Adaptação ao Modelo de Três Círculos – Empresa “B” ........................ 70
Figura 8 – Representação do Ciclo de Vida – Empresa “B” ................................... 71
Figura 9 – Estrutura e fases da Composição Societária – Empresa “B” ................ 72
Figura 10 – Adaptação ao Modelo de Três Círculos – Empresa “C” ....................... 75
Figura 11 – Representação do Ciclo de Vida – Empresa “C” .............. .................. 76
Figura 12 – Estrutura e fases da Composição Societária – Empresa “C” .............. 78
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................14
1.1 Justificativa ...................................................................................................... 19
1.2 Problema da pesquisa ..................................................................................... 24
1.3 Objetivos .......................................................................................................... 24
1.4 Estrutura Textual Proposta .............................................................................. 25
2 REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................................... 27
2.1 Empresa familiar .............................................................................................. 29
2.1.1 O Modelo de Três Círculos ........................................................................ 34
2.2 Identidade ........................................................................................................ 37
2.2.1 Identidade no trabalho ............................................................................... 44
2.3 Dinâmica organizacional .................................................................................. 49
2.3.1 Dinâmica organizacional na empresa familiar ........................................... 51
3 METODOLOGIA ............................................................................................................... 57
4 ANÁLISE DO CONTEXTO DA PESQUISA ................................................................. 63
4.1 Empresa “A” .................................................................................................... 64
4.1.1 Apresentação da empresa ......................................................................... 64
4.1.2 Caracterização dos sujeitos entrevistados ................................................. 65
4.1.3 Adaptação ao Modelo de Desenvolvimento da Empresa Familiar ............. 66
4.2 Empresa “B” ..................................................................................................... 69
4.2.1 Apresentação da empresa ......................................................................... 69
4.2.2 Caracterização dos sujeitos entrevistados ................................................. 70
4.2.3 Adaptação ao Modelo de Desenvolvimento da Empresa Familiar ............71
4.3 Empresa “C” ..................................................................................................... 75
4.3.1 Apresentação da empresa ....................................................................... 73
4.3.2 Caracterização dos sujeitos entrevistados ................................................. 76
4.3.3 Adaptação ao Modelo de Desenvolvimento da Empresa Familiar ............. 77
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ...................................................... 81
5.1 Categoria 1 – A criação da empresa ................................................................ 81
5.2 Categoria 2 – O envolvimento dos familiares ................................................... 85
5.3 Categoria 3 – A percepção do papel de gestor ................................................ 90
5.4 Categoria 4 – Vida pessoal X vida familiar X vida da empresa ........................ 95
5.5 Categoria 5 – Incidentes críticos e repercussão emocional ........................... 99
5.6 Categoria 6 – Influência sobre a construção da identidade ........................... 106
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 112
REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 118
APÊNDICE ..........................................................................................................
124
14
1 INTRODUÇÃO
O universo corporativo sofreu profundas transformações nas últimas décadas. Para
Grey (2004), essa afirmação e tantos outros discursos formulados de maneira similar,
relacionados às mudanças organizacionais, se tornaram onipresentes, tanto no meio
acadêmico quanto na prática empresarial. Na opinião do referido autor, a mudança, a
velocidade com que ela acontece e o impacto gerado não são situações incomuns e
referem-se ao constante fluxo dos tempos. Sendo assim, a questão está na maneira de
perceber a mudança. A ação decorrente da mudança é que está atrelada à
interpretação dessa mudança no contexto cultural (GREY, 2004).
Na verdade, o mundo contemporâneo continua passando por grandes transformações
e adaptações, decorrentes, em grande parte, da globalização capitalista da economia.
Segundo Castells (1999c), a dimensão principal que sustenta o processo de
globalização se refere aos mercados financeiros e monetários. De acordo com esse
autor, “De fato, pela primeira vez na história, todo o planeta é capitalista ou depende de
sua ligação às redes capitalistas globais” (CASTELLS, 1999a, p. 202).
Nesse sentido, sendo a globalização movida pela ascensão das grandes empresas
financeiras e industriais, permitiu-se que essas corporações transnacionais se
tornassem detentoras do comando da estrutura de poder mundial (CASTELLS, 1999c).
A economia se tornou medida universal de atividade humana. Estão todos submetidos
à regra do dinheiro, “tudo se compra e tudo se vende”, sem que necessariamente exista
a produção de mercadoria (ENRIQUEZ, 2006).
Ao comentar o trabalho em transformação, Castells (1999a) se refere à série de
reformas desencadeadas, tanto no âmbito das instituições como no do gerenciamento
empresarial:
[...] aprofundar a lógica capitalista de busca de lucro nas relações capitaltrabalho; aumentar a produtividade do trabalho e do capital; globalizar a
produção, circulação e mercados, aproveitando a oportunidade das condições mais vantajosas para a realização de lucros em todos os lugares; e
direcionar o apoio estatal para ganhos de produtividade e competitividade
das economias nacionais, frequentemente em detrimento da proteção social
e das normas de interesse público. (CASTELLS, 1999a, p. 36).
15
Além disso, na dinâmica da economia globalizada, estratégias financeiras
impulsionam a tendência à corrupção generalizada, e grande parte dos políticos se
beneficia dessas estratégias, gerando uma falta de credibilidade ao poder público
(ENRIQUEZ, 2006). Foi também através de certas manobras estratégicas que o
crime organizado encontrou espaço amplo para penetrar nos mercados financeiros e
fazer conexões entre o formal e o informal, dificultando conciliar segurança com
liberdade. Os Estados não puderam controlar os fluxos de capital, bens e serviços e
se tornaram vulneráveis e suscetíveis a interesses escusos fundamentados na
busca de vantagens financeiras (CASTELLS, 1999a).
De acordo com Chanlat (2006a), a empresa, o aspecto econômico e o quantitativo
foram instalados no centro do universo, pela sociedade contemporânea. O modelo
de empresa privada como elemento central da dinâmica social penetra em todas as
esferas.
Motta (1993) define a organização como o sistema social mais formalizado da
sociedade, que, além de produzir bens e serviços, influencia a conduta e a forma de
pensar dos indivíduos, que, desde cedo, são preparados para assumir posições
dentro do sistema produtivo. Orientadas por influências globalizantes, as
organizações interferem e transformam de maneira direta os hábitos do cotidiano e
os costumes tradicionais (GIDDENS, 2002).
Por sua vez, as organizações adotam práticas administrativas, conforme a lógica
organizacional, ocupando o lugar de produção e controle social. Em virtude da
pressão sofrida pelas empresas por um ambiente de incertezas, estas buscam a
coesão interna. É uma nova forma de controle social, em que, na prática, a cultura
organizacional é o meio de coesão (MOTTA, 1993).
O foco no aspecto econômico tem o poder, tanto como lógica quanto como
racionalidade. Nas práticas organizacionais, os números são envolvidos por uma
“aura de cientificidade”, sem qualquer reflexão ampla, ou seja, representam a
verdade dos fatos para as decisões, desconsiderando contextos, emoções e visões
das pessoas que participam da empresa (BARBOSA, 2003).
16
Mesmo mais protegidas que em outros tempos, contemporaneamente as pessoas
estão submetidas a outros riscos, o que significa viver com uma atitude calculista em
relação às possibilidades de ação (GIDDENS, 2002).
Fazem parte desse contexto as empresas familiares, que têm forte relevância na
economia mundial. Entretanto, além dos aspectos econômicos, que exercem sua
influência sobre todas as empresas – entre elas, as familiares –, a experiência da
autora desta dissertação tem mostrado que fenômenos que ultrapassam esses
aspectos se impõem no cotidiano dessas organizações. Nelas, aspectos subjetivos
dos atores envolvidos são fortemente afetados e relações intergrupais e intragrupais
se tornam responsáveis por processos complexos, alguns deles de ordem social e
outros de ordem pessoal. O foco do presente trabalho recai sobre esses aspectos
esquecidos, ou não mencionados, na análise que se tem feito das empresas
familiares, e privilegia a construção da identidade dos atores nelas envolvidos.
Segundo Lansberg (1983), existe uma diversidade de empresas familiares, que
podem ser desde uma pequena loja local até uma enorme multinacional. Também
variam quanto às suas missões, estratégias, seus mercados de atuação, mas a
característica comum para todas as empresas familiares é que elas existem nos
limites de duas instituições sociais distintas: a família e os negócios.
Em Lévy (1994), o conceito de família quer dizer “aquilo que se relaciona aos
vínculos de consanguinidade e de parentesco por aliança”. Já o conceito de
empresa familiar tem sido objeto de discussão entre os autores. Não se trata de um
conceito único, mas de um conceito amplo, e que depende dos critérios que cada
autor quer enfatizar, como relatam Campos, Bertucci e Pimentel (2008). Entretanto,
os autores apontam um elemento comum nas definições:
[...] é o fato de que há uma relação entre família e empresa não apenas no
âmbito da gestão, mas, sobretudo, no âmbito da propriedade e da influência
dos proprietários familiares sobre a gestão da empresa. (CAMPOS,
BERTUCCI, PIMENTEL, 2008, p.14).
17
Para Lansberg et al. (1988), a definição bastante utilizada sobre uma empresa
familiar é: “um negócio em que os membros de uma família têm controle legal sobre
a posse”. Para esses autores, uma vez adotada essa definição, pode-se concluir a
prevalência de empresas familiares no mundo ocidental.
Conforme a pesquisa realizada por Martins et al. (2012), os primeiros estudos das
empresas familiares surgiram nas décadas de 1960 e 1970. Os pesquisadores
Gersick et al. (2006) constataram que o número de empresas familiares não deixa
dúvidas quanto à sua dominância e importância econômica, e estimaram, na época,
que a proporção é entre 65% e 80% das empresas existentes no mundo são
familiares. Segundo Silva Júnior e Muniz (2006), mais de 50% do Produto Interno
Bruto (PIB) dos Estados Unidos da América são gerados por empresas familiares, e
um terço das companhias mais bem-sucedidas naquele país são familiares.
Campos, Bertucci e Pimentel (2008) apresentam uma estimativa da proporção de
empresas familiares no mundo: Portugal: 70%; Reino Unido: 75%; Espanha: 80%;
Suíça: 85-90%; Brasil: 95%; EUA: 96%; Itália: 99%.
Segundo o SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(2011), 90% de todo o conjunto de 8 milhões de empresas do Brasil são de
empresas familiares, e 50% do Produto Interno Bruto (PIB) do país correspondem às
empresas familiares.
De acordo com Gersick et al. (2006), apesar do seu expressivo papel na economia e
do seu desempenho, 40% das empresas familiares no mundo inteiro fracassam
ainda no primeiro ano de vida; 60%, em menos de dois anos e 90%, até o final do
décimo ano de funcionamento.
Na mesma linha, dados do SEBRAE (2011) apontam que, de cada cem empresas
familiares brasileiras, 30% chegam à segunda geração, e apenas 5%, à terceira
geração.
Em 2005, a pesquisa Prosperare e o Ranking Valor 1000 apontaram que cerca de
34% das empresas listadas no Valor 1000 como maiores empresas do Brasil são
familiares, embora representassem apenas 21% do faturamento, contra 34% das
18
empresas brasileiras não familiares e 43% das estrangeiras. Entre as empresas
listadas pelo Valor 1000, o estudo apontou os cinco segmentos com maior
participação das empresas familiares; são eles: têxtil, couro e vestuário; açúcar e
álcool; construção; comunicação e gráfica; e comércio varejista. Quanto à
localização das empresas familiares, o estudo mostrou que quase 60% das maiores
empresas familiares do Brasil estão localizadas na Região Sudeste, conforme
indicado na Figura 1.
Figura 1 - Localização das Empresas Familiares
Fonte: Pesquisa Prosperare junto às empresas e Serasa. Valor 1000. Ed. 2005.
Sendo a empresa familiar representante de tamanha proporção no mercado, tornase oportuno focar a análise desse tipo de empresa numa dissertação de Mestrado
Profissional. Além disso, pretende-se abordar um aspecto psicossociológico, que
nem sempre tem chamado a atenção dos pesquisadores do tema, e que possibilita
descrever como as dimensões sociais agem sobre o funcionamento individual de
maneira mais abrangente, uma vez que permite considerar elementos subjetivos nas
interações entre o indivíduo e seu contexto. Conforme Enriquez (1994, p. 25), “todo
indivíduo só existe e só pode funcionar no interior de um contexto social dado, de
uma cultura particular que desenvolve suas significações imaginárias específicas e
que lhe dita, em parte, sua conduta”.
19
Diretamente relacionado à identificação e, de certo modo decorrente desta, está o
processo de identidade do sujeito. As histórias da empresa e do indivíduo se
misturam e, de maneira similar, a dinâmica organizacional influencia a identidade
pessoal (LÉVY, 1994).
O tema deste estudo é a construção da identidade pessoal no âmbito da empresa
familiar. A autora considera que, através de um aprofundamento reflexivo sobre o
tema, é possível contribuir para o debate acerca do mesmo, como, também, trazer
alguns subsídios esclarecedores para os profissionais que atuam na área de gestão
de empresas familiares, facilitando a compreensão da influência da dinâmica
organizacional sobre a construção da identidade pessoal dos seus fundadores,
sócios e sucessores, minimizando as fraquezas internas e fortalecendo os pontos
fortes da empresa familiar.
1.1 Justificativa
A empresa familiar é a forma mais tradicional e antiga de constituição de uma
empresa privada, segundo Campos, Bertucci e Pimentel (2008). Essa afirmação se
reforça em Lévy (1994), que aponta a característica fundamental desse tipo de
empresa: a instituição família, que existe antes da origem da empresa, a qual é
resultado do desejo da família. Sendo assim, a empresa familiar possui importante
papel histórico-social, como também representa a base de muitas economias no
mundo (CAMPOS, BERTUCCI E PIMENTEL, 2008).
Apesar da representatividade de empresas familiares, Lansberg et al. (1988)
apontam alguns motivos que justificam a negligência dos estudiosos das ciências
sociais nesse campo. O primeiro deles é que, com o surgimento da corporação
como forma de propriedade e de controle da gestão profissional, parece ter havido
um consenso por parte dos estudiosos sobre o declínio do controle das empresas
pelas famílias. Os autores argumentam que esse declínio não foi tão generalizado
como comumente se acredita. E acrescentam que grande parte da mudança no
controle de empresas está atrelada a mecanismos utilizados pelas próprias famílias,
20
para exercer influência sobre a gestão, mantendo sua identidade preservada e
ocupando o lugar de acionista.
O segundo motivo é a dificuldade, por parte dos pesquisadores, na obtenção de
dados confiáveis sobre as interconexões de família e negócios. No campo da
empresa, as regras para o comportamento burocrático adequado levam os membros
das organizações, muitas vezes, a negar ou reter informações sobre a extensão em
que a dinâmica da família influencia o comportamento na empresa. Por outro lado,
as normas familiares podem interferir na obtenção dos dados, quando o membro da
família minimiza o real impacto que os fatores do negócio têm sobre o
comportamento da família.
O terceiro e último motivo descrito por Lansberg et al. (1988) refere-se à crença
generalizada pela sociedade industrial moderna de que o trabalho e a família
existem como duas configurações institucionais distintas e independentes. Essa
visão dificulta as análises, tanto para estudiosos de gestão, como para o
pesquisador sobre família, pois afeta a dinâmica das inter-relações entre os
domínios, mesmo quando o objeto de estudo é uma organização, como uma
empresa familiar, em que a sobreposição das duas instituições é fundamental
(LANSBERG, 1983).
A empresa familiar é um campo fértil para estudos sobre gestão, mas também
necessita do desenvolvimento de aprendizados que contribuam para a eficiência da
sua própria gestão. Conforme Gersick et al. (2006), a empresa familiar vem
despertando grande interesse dos estudiosos e pesquisadores, devido não só à
complexidade de seus processos, como também à sua expressão no contexto da
economia mundial. Nesse sentido, é possível perceber que existe um espaço na
produção científica da área para o aprofundamento do modelo familiar de gestão
empresarial, buscando-se compreender o comportamento humano decorrente das
relações entre os membros da família empresária e a dinâmica organizacional.
Pode-se esclarecer, ainda, como isso interfere, tanto na maneira pela qual o
indivíduo orienta sua identidade, quanto no modo como isso afeta a organização.
21
A relevância do estudo desse tema consiste na possibilidade de contribuir para um
melhor entendimento das relações entre a dinâmica organizacional e a identidade do
sujeito nessas organizações.
Apesar das limitações que emergem nesse tipo de pesquisa – dificuldade de obter
as informações solicitadas, pouca disponibilidade dos empresários familiares para as
entrevistas, falta de confirmação dos dados –, ela se justifica pela escassez, na
literatura, de estudos relativos à construção da identidade pessoal no universo
dinâmico da empresa familiar. Além disso, em termos práticos, a contribuição
proposta pode iluminar um dos grandes desafios associados à empresa familiar, que
é a construção da identidade pessoal; nesse sentido, a presente pesquisa pode
beneficiar professores, consultores, gestores, famílias e empresas.
A proposta de desenvolver este estudo surgiu a partir da experiência da autora em
quase vinte anos de atuação/gestão em empresa familiar, dentro do segmento
sucroalcooleiro. Nesse contexto, emergiu o desejo de analisar mais profundamente
sua prática profissional, desvendando as dimensões que envolvem a relação entre a
dinâmica organizacional e a identidade pessoal dos gestores, os quais, muitas
vezes, projetam suas expectativas na organização. O tema merece uma reflexão e a
autora pretende, por meio de conhecimentos teóricos e práticos, contribuir com os
atores desse cenário.
A leitura de Freitas (2007) possibilitou fazer reflexões e fortaleceu o propósito de
partir da narrativa das histórias de vida dos atores que representam as empresas
familiares. O que foi expresso por Freitas (2007) e que representou estímulo à
produção deste trabalho é o seguinte:
Se a experiência de vida não vale nada, se a memória deve ser declarada
morta e imprópria como uma base para conhecimentos, então estamos
declarando que conhecimento válido é apenas aquele oriundo da
comprovação científica, o que – convenhamos – é bem redutor, mesmo no
espaço acadêmico. Nesse espaço, a história de vida ou a narrativa de vida
é, hoje, considerada um método de pesquisa qualitativa validado.
(FREITAS, 2007, p. 200).
22
Dessa forma, a autora deste estudo apresenta as reflexões que foram utilizadas com
a finalidade de justificar esse objeto de estudo.
A sociedade contemporânea atravessa um período de grandes transformações. A
família, que está na base da estrutura do sujeito, tem sofrido alterações que
resultam no reposicionamento de seus elementos estruturais (FARIA; GUIMARÃES,
2005).
Essa nova estrutura faz emergir opiniões, valores, expectativas, percepções
individuais, um modelo ainda desconhecido e em construção. Também não se sabe,
ainda, quem são, o que desejam, e qual é o propósito de vida dessas pessoas,
futuros profissionais, gestores, líderes, que provêm das mais diversas formas de
configuração familiar atual.
Já no universo organizacional, o cenário é volátil e os gestores vivem com
preocupações, que em sua maioria não têm respostas, pois a imprevisibilidade é um
dos desafios enfrentados pela atualidade global. Além dessa convivência no
ambiente organizacional, a experiência da autora tem sugerido que a vida pessoal
desses gestores muitas vezes é sacrificada, com relacionamentos e afetos
deslocados pela sua agenda profissional. A angústia dos gestores é proporcional à
crescente rapidez com que as coisas acontecem, e o controle sobre essas coisas é
incompatível com a carga de trabalho. Ao mesmo tempo, esses sujeitos são vítimas
da atração pela prática da gestão. O mundo corporativo pode não estar preparado
para esse movimento de rever a energia depositada para a geração de bons
números, para enxergar a empresa como um SER VIVO.
As empresas familiares, além de atuar nesse cenário, convivem com questões
especificamente familiares, mas que permeiam e podem determinar os resultados no
ambiente empresarial. Muitas dessas empresas foram formadas por casais, por
irmãos, primos, e até mesmo pela combinação entre todos esses níveis de
parentesco, com o objetivo inicial de prover a família através do próprio negócio. A
formação varia entre proprietário/funcionário ou proprietário não funcionário, mas
todos fazem parte da família de origem e/ou família constituída, exercendo
diferentes posições de autoridade. Essas pessoas praticam o exercício de manter
23
duas relações de origens diferentes: a profissional e a afetiva. De um modo geral, a
resultante dessa combinação pode não representar tanto a saúde corporativa quanto
a saúde pessoal de seus gestores, sem contar com as questões emocionais ou
psicológicas – como necessidades inconscientes não satisfeitas – que podem
interferir na dinâmica organizacional.
[...] Os papéis na família e na empresa podem tornar-se confusos. [...]
Quando trabalhando em harmonia, as famílias podem trazer para a
empresa níveis de comprometimento, investimento a longo prazo, ação
rápida e dedicação ansiados por empresas não familiares, mas raramente
alcançados. (GERSICK et al., 2006, p.3).
Aqui, é possível vislumbrar que o indivíduo pode preservar sua identidade ou deixar
que ela se modifique devido às demandas da dinâmica organizacional. Uma vez
esclarecidas essas questões, tanto a empresa quanto a família se fortalecem.
Usando o termo de busca “empresa familiar” nos sites/portais Capes, SciELO,
Google acadêmico, periódicos da área de Administração, foram encontrados
inúmeros artigos. Martins et al. (2012), pesquisando a base de dados Web Science,
analisaram novecentos e doze artigos acadêmicos de pesquisas sobre empresas
familiares, e ressaltam que o tema ainda é um assunto emergente e que existe um
aumento significativo do interesse acadêmico por ele. Essa análise foi feita através
do mapeamento de pesquisas sobre as empresas familiares entre 1960 e 2010,
focando estudos ligados à Administração de empresas, estratégia empresarial e
sucessão. Os levantamentos bibliométricos contaram com uma base eletrônica que
tem acesso a mais de 9.200 periódicos, em mais de 45 idiomas diferentes, na área
específica.
Os mesmos autores apontaram que, dentre os trabalhos examinados sobre
empresas familiares, quase metade das referências mais citadas foi produzida após
o ano 2000, o que reforça o argumento de que o estudo dessa temática é recente e
está em crescimento. Os autores também observam que a data de fundação – em
1988 – da Family Business Review, o principal e mais influente periódico de
publicação acadêmica sobre empresas familiares, é indício do quanto é recente a
pesquisa sobre o tema.
24
Martins et al. (2012) verificaram, em sua pesquisa, grande dispersão nas citações.
Também foi observado que a maioria dos autores publicou apenas um artigo, o que
pode ser considerado como fator limitante para a consolidação de pesquisas sobre
empresas familiares. Segundo esses autores, os livros que seriam boa fonte de
conhecimento publicado mais consolidada são pouco citados, destacando o livro de
Gersick, Davis, Hampton e Lansberg, lançado em 1997, e que ainda é um dos mais
influentes para os estudos de empresas familiares. Finalmente, outra característica
comum a todos os levantamentos desta pesquisa foi a predominância do assunto
“sucessão” como o mais abordado.
1.2 Problema da pesquisa
A partir das considerações feitas até o momento, define-se o problema deste estudo:
a dinâmica organizacional tende a envolver as pessoas e, em uma empresa familiar,
as relações entre os familiares e os aspectos profissionais acabam influenciando a
construção da identidade pessoal dos sujeitos (fundadores, sócios gestores ou
prováveis sucessores).

A questão orientadora desta pesquisa é:
Quais são as evidências de que a dinâmica organizacional de uma empresa familiar
influencia a construção da identidade do fundador, dos sócios gestores ou dos
prováveis sucessores?
1.3 Objetivos
Visando a responder a essa pergunta, o objetivo geral da pesquisa é, com base na
narrativa da história de vida de fundadores, gestores e prováveis sucessores de
empresas familiares, analisar a dinâmica dessas organizações e a influência que ela
exerce sobre a construção da identidade das pessoas.
25
Para alcançar esse objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos
específicos:

Caracterizar o processo de criação da empresa familiar e o processo de inclusão
dos familiares na organização;

Verificar as relações entre a vida pessoal, a vida familiar e a vida da empresa;

Identificar a concepção de gestão dos fundadores, proprietários e sucessores em
uma empresa familiar;

Identificar incidentes críticos ocorridos ao longo da história da empresa familiar e
sua influência sobre a construção da identidade das pessoas.
1.4 Estrutura textual proposta
Esta dissertação será composta pelos seguintes capítulos: na Introdução, é
abordada a relevância do tema, é apresentada a pergunta norteadora da pesquisa,
são definidos os objetivos – geral e específicos – e é apresentada a justificativa
para a realização do trabalho.
O segundo capítulo aborda o referencial teórico, de modo a fornecer a
fundamentação científica necessária para a discussão pretendida. Trata-se da
conceituação e caracterização da empresa familiar, e aborda-se a questão da
identidade das pessoas e da dinâmica organizacional.
O terceiro capítulo aborda a metodologia, detendo-se na caracterização da
pesquisa, na identificação dos sujeitos, na referência aos instrumentos de coleta de
dados e na técnica de interpretação dos resultados. Ainda nesse capítulo, faz-se
referência à história de vida como instrumento de coleta de dados que foi utilizado
na presente pesquisa.
O quarto capítulo apresenta a caracterização das empresas familiares, bem como os
sujeitos da pesquisa, que foram os representantes de cada uma das empresas.
26
O quinto capítulo constitui o espaço destinado à interpretação dos resultados, feita
por meio da análise do conteúdo das entrevistas realizadas.
O sexto capítulo apresenta as considerações finais, fazendo breve contextualização
do tema estudado, retomando os objetivos propostos e discutindo seu alcance,
abordando as limitações da presente pesquisa e, ainda, sugerindo novas pesquisas
que possam vir a enriquecer este estudo.
27
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Com muita frequência, percebe-se que, na visão do senso comum e da mídia sobre
o mundo contemporâneo, este é visto como um tempo construído e caracterizado
por rápidas mudanças, e, assim, conforme aponta Grey (2004), a tendência é o
coletivo agir dando forma a essa crença. As empresas, sempre em busca por
melhores resultados, reforçam o que Barbosa (2003) chama de “culto ao novo”, e
esse processo envolve, muitas vezes, estratégias e modelos sem conformidade ao
contexto local. Segundo a autora, as receitas prontas advindas da cultura dos
negócios controlam o saber humano.
As organizações estão perdendo o sentido da sua finalidade, para se ajustarem à
hegemonia de um modelo organizacional, de acordo com o qual a palavra gestão é
usada em qualquer situação, até mesmo para “gerir” relações familiares e emoções
(CHANLAT, 2006a).
As consequências dessa hegemonia, no nível coletivo, são: a dissolução do vínculo
social, a competição cada vez mais intensa, os prejuízos para o planeta, o
enfraquecimento de forças sociais e a importância crescente das empresas como
instituição divina (ENRIQUEZ, 2006).
O imperativo da racionalidade econômica fica cada vez mais evidente, como lembra
Castells (1999a), segundo o qual a economia global se caracteriza por tecnologias
altamente sofisticadas, que proporcionam velocidade no acesso a informações
globalizadas,
a
um
custo
reduzido,
maior
velocidade
na
mobilização
e
movimentação de grandes quantidades de capital, ascensão de novos concorrentes
com baixo custo de produção, redução do tempo de ciclo dos produtos.
As organizações convivem com mudanças o tempo todo. O que era fator de
diferenciação passa rapidamente a ser considerado pré-requisito no mercado
competitivo. Assim, enquanto as organizações empresariais ficam focadas no
resultado e preocupadas em adaptarem-se às demandas do alto consumo, o
desenvolvimento pessoal e interpessoal é muito baixo, em comparação aos
28
investimentos em tecnologia. A qualidade de vida se perde, em função do
crescimento econômico (VERGARA; BRANCO, 2001).
Conforme Faria e Guimarães (2005), a configuração da família contemporânea,
influenciada pelos avanços tecnológicos, científicos e sociais, sofre alterações que
resultam no reposicionamento de seus elementos estruturais. A organização familiar
clássica – composta de pai, mãe e filhos – cedeu espaço para mudanças na maneira
como as pessoas costumam se agrupar. Filhos cujos pais se separam e constituem
outra família, bebês de laboratório, barrigas de aluguel, gravidez após os trinta anos
de idade das mulheres, filhos de “produção independente”, casais de homossexuais
com filhos dão a noção do alcance dessas modificações e vão criando formas não
convencionais de convivência (FARIA; GUIMARÃES, 2005). Para as referidas
autoras, essas múltiplas organizações familiares implicam hábitos e qualidade de
relacionamento diferenciados para cada uma das pessoas envolvidas.
Chanlat (2006b), nos seus estudos sobre o ser humano nas organizações,
reconhece que, no ambiente da administração, determinadas dimensões do
indivíduo são esquecidas. Nessa perspectiva, o indivíduo que carrega um
inconsciente familiar, coletivo, simbólico, e que necessita de nutrição física,
emocional-social, mental e espiritual, é também um indivíduo influenciado pelos
avanços tecnológicos, científicos e sociais.
Chanlat (2006a) define a administração como uma prática social que visa ao bom
funcionamento de uma organização; os processos de mudança na sociedade
impõem a lógica da forma organizacional num determinado cenário, sendo a
empresa uma extensão das pessoas que a compõem. Dessa forma, o modelo social
influencia diretamente a complexidade organizacional; assim como a maneira pela
qual as organizações se modificam exerce influência sobre o modelo social vigente.
Na visão de Grey (2004), a administração tem séria responsabilidade, primeiro por
atuar nas organizações que estão em posição central, exercendo intensa influência
no cotidiano das pessoas e, depois, por ter todas as condições de “desafiar, em vez
de confirmar o conhecimento estabelecido” (GREY, 2004, p.11).
29
Diante disso, o referencial teórico deste trabalho aborda a empresa familiar e a
construção da identidade das pessoas no âmbito da dinâmica desse tipo de
organização. Ao tratar o tema empresa familiar, busca-se analisar alguns conceitos
disponíveis na literatura e abordam-se as características da empresa familiar
contemporânea, através da revisão da produção científica sobre o tema. A
abordagem do tema identidade é feita estabelecendo relação com assuntos
diretamente relacionados à construção dessa identidade, tais como o status e os
papéis sociais dos atores na dinâmica organizacional de uma empresa familiar, a
relação entre o sonho do fundador e a realidade vivida pela empresa.
2.1 Empresa familiar
Neste tópico, pretende-se abordar o conceito e as características das empresas
familiares, comentar a produção científica sobre o tema e apontar, entre as formas
de abordagem, aquela que constitui a perspectiva escolhida pela autora.
Como já se mencionou, Lansberg (1983) realça que um fato é válido para todas
essas empresas: são organizações que existem nos limites de duas instituições
sociais distintas – a família e o negócio. Nessa perspectiva, para analisar como
essas duas dimensões tão distintas interagem e produzem uma dinamicidade única,
surge a necessidade de compreender aspectos da família e da empresa.
Machado (2005) confirma que esse tipo de organização mantém uma interação com
a família e, para que o conceito de empresa familiar esteja em maior conformidade
com a realidade social, torna-se necessário compreender a noção da família no
mundo contemporâneo, pois, segundo a autora, é a partir dos arranjos familiares
existentes que pode emergir a noção de organizações familiares.
Com base nisso, e diante da tentativa de conceituar e caracterizar a família, o
pesquisador Petzold (1996) afirma não ser mais possível a utilização, em pesquisas
científicas, do conceito de família tradicional nuclear composta por pai, mãe e seus
filhos biológicos. Segundo esse autor, os pressupostos que definem tal modelo de
30
família estão sendo ultrapassados pelo surgimento de diversas outras formas de
família. Nesse sentido, a partir da combinação de 14 variáveis, Petzold (1996)
caracterizou 196 formas possíveis de famílias, abrangendo, assim, a maior parte das
formas que a realidade familiar incorpora. Para esse autor, família é um grupo social
especial, com características que perpassam a intimidade e as relações
intergeracionais entre seus membros (PETZOLD, 1996).
Do ponto de vista das configurações familiares, Castells (1999b) aponta o crescente
declínio da família patriarcal, efeito do impacto da interação entre o capitalismo e os
movimentos sociais, particularmente a mudança do envolvimento da mulher nas
diferentes esferas sociais do mundo. Trata-se das transformações na estrutura da
família contemporânea, em que o modelo patriarcal não é o único representante de
organização
familiar.
Segundo
Castells
(1999b),
isso
não
significa
o
desaparecimento da família, mas uma profunda diversificação dessa instituição e a
mudança do sistema de poder.
Por outro lado, de acordo com Biasoli-Alves (1997), o conceito de família vem
crescendo e se tornando cada vez mais abrangente. Atualmente, não há como se
pensar em família de forma restrita, pois há uma diversidade muito grande de
valores e comportamentos que constroem essa instituição. Para a autora, a família
está inserida num amplo contexto social e possui constante interação com ele.
Trata-se de uma unidade dinâmica que mantém convivências duradouras, onde
acontecem trocas afetivas e se forja a identidade primeira. Na família, há a
possibilidade de triagem entre vários elementos próprios e alheios, para a formação
da identidade. (BIASOLI-ALVES. 1997).
Costa (1999) afirma que nenhuma das diferentes áreas do conhecimento apresenta
a totalidade da família enquanto fenômeno social:
Não existe a família enquanto conceito único e globalizador, como as
definições sociológicas, antropológicas, e mesmo psicológicas pretenderam
em décadas anteriores. Não existem famílias, mas configurações vinculares
íntimas que dão sentimento de pertença, habitat, ideais, escolhas,
fantasmas, limites, papéis, regras e modos de comunicar que podem (ou
não) se diferenciar das demais relações do indivíduo humano no mundo.
(COSTA, 1999, p. 76).
31
Diante dessas contribuições, pode-se inferir que o aspecto da construção de
vínculos – como consanguíneos, consensuais, legais ou afetivos – sugere
reciprocidade em todas as visões. Nesse sentido, e devido à complexidade de uma
definição do que vem a ser família, é oportuno direcionar o foco deste estudo para o
conceito de família de Lévy (1994), já mencionado na introdução deste trabalho.
Quanto ao aspecto do conceito de empresa, Lévy (1994) a descreve como sendo o
produto de uma criação coletiva, envolvendo o fundador, seus sucessores, sua
família e as comunidades locais onde ela existe e encontra razão de existir. Inferese, portanto, que a origem da empresa resulta da ação do indivíduo fundador,
através da união de uma competência individual, de um projeto e de um ofício, ou
seja, uma maneira pessoal de trabalhar, um jeito de fazer que revela uma receita
recebida de várias gerações. Conforme o autor, antes mesmo de ser um projeto
individual, a empresa é um projeto de família.
Através de Lévy (1994), finalmente é possível agrupar os dois aspectos: a família e a
empresa. Para esse autor, a empresa-família antecede ao sujeito, pois se trata de
um projeto de seus antepassados, do qual uma pessoa como dirigente é apenas um
prolongamento.
No Brasil, muitas empresas familiares tiveram a sua origem vinculada ao fluxo
migratório
e
às
iniciativas
dos
imigrantes
que
possuíam
características
empreendedoras. Outras tantas nasceram do dinamismo dos próprios brasileiros,
que iniciavam seus negócios no núcleo da família. Nas observações de Silva Júnior
(2001), a empresa familiar brasileira da atualidade é fruto do processo de
desenvolvimento industrial e da modernização, ambos ocorridos no país,
principalmente, após a Segunda Guerra Mundial.
Lévy (1994) sugere que várias expressões são utilizadas para caracterizar o que
seja uma empresa familiar: “negócio de família”, “sociedade de família”, “sociedade
familiar”, “empresa familiar”. Por meio dessas várias expressões, esse autor
interpreta o deslocamento da família do centro para o periférico, revelando a
empresa como patrimônio e local de “trabalho em família”.
32
Ainda para Lévy (1994), a empresa familiar pode ser entendida como a “história de
gerações sucessivas, cujas relações, atividades e lucros organizam-se em torno da
família/empresa”.
Lansberg, Perrow e Rogolsky (1988) observam que, apesar da facilidade no
entendimento geral da expressão – empresa familiar –, a elaboração de uma
definição precisa é bastante complexa. Existe uma variedade de definições
utilizadas nesse campo de estudo, algumas bastante restritivas, com exigências
quanto ao controle da propriedade e o número de membros da família na gestão do
negócio. Existem outras definições mais inclusivas, que não focam regras
específicas, mas, por outro lado, valorizam a dinâmica da família proprietária e sua
influência no comportamento gerencial e na tomada de decisões. Dessa forma,
esses autores concluem que nenhuma definição específica supre todas as
propriedades que envolvem o termo.
A preocupação com uma definição do que seja empresa familiar não é apenas uma
questão acadêmica. Segundo Lansberg et al. (1988), não existe uma definição legal
explícita de empresa familiar, e a possibilidade de selecionar uma das abordagens
como definição pode ter implicações para a sociedade.
Além disso, a dificuldade do consenso entre os pesquisadores sobre uma definição
afeta diretamente a pesquisa, na sua aplicação e conduta, pela ausência de uma
base de conhecimento utilizável. Para as análises estatísticas sobre empresa
familiar, a escolha da definição influencia, diretamente, a maneira como os dados
são coletados e interpretados. No campo prático, para que gestores possam
identificar a aplicabilidade do resultado de determinada pesquisa à sua realidade
situacional, é necessário saber que tipo de empresa foi estudado.
Silva, Fischer e Davel (1999) entendem que a empresa familiar deve reunir,
simultaneamente, as seguintes características: 1) a família deve possuir propriedade
sobre a empresa, podendo assumir propriedade total, majoritária ou controle
minoritário; 2) a família deve influenciar nas diretrizes da gestão estratégica da
empresa; 3) os valores da empresa são influenciados ou identificados com a família;
4) a família determina o processo sucessório da empresa.
33
Constanzi e Lanzana (1999) definem empresa familiar como aquela em que um ou
mais membros da família exercem considerável controle administrativo sobre a
empresa, por possuir parcela expressiva da propriedade do capital. De forma similar
e complementar, Silva Júnior (2001) define empresa familiar como aquela cujo
controle e gerenciamento estão em poder de uma família, ou aquela que é
fortemente influenciada pela família, em suas crenças e valores.
O conceito de empresa familiar, como relatam Campos, Bertucci, e Pimentel (2008),
é amplo e depende dos critérios que cada autor quer enfatizar. Esses autores
apontam a existência de um aspecto comum nas definições, que é a relação entre
família e empresa, não apenas no âmbito da gestão, mas, sobretudo, no âmbito da
propriedade e da influência dos proprietários familiares sobre a gestão da empresa.
Frente à multiplicidade de critérios que envolvem o conceito de empresa familiar, o
Quadro Conceitual retratado na Figura 2, extraído de Silva, Fischer e Davel (1999),
tem o objetivo de apresentar, de forma sintética, as definições de alguns autores
sobre o assunto.
Figura 2- Quadro Conceitual: Empresa Familiar
Autor(res)
Bernhoeft
(1989)
Chandler
(apud
CHURCH,1996)
Lodi (1993)
Gersick et al.
(2006)
Definição
Uma empresa familiar é aquela que possui sua
origem e sua história vinculadas a uma família, ou
ainda, aquela que mantém membros da família na
administração dos negócios.
A firma familiar é aquela de propriedade familiar,
controlada e gerenciada por uma família.
A empresa familiar deve possuir valores
institucionais que se identificam com um
sobrenome de família ou com a figura do fundador.
Mais que o nome da família sobre a porta ou o
número de parentes na alta direção, é a
propriedade de uma família que define a empresa
familiar.
Critérios
Direção familiar.
Tradições e valores
familiares.
Propriedade
familiar. Controle
familiar.
Tradições e valores
familiares.
Propriedade
familiar.
34
Tagiuri e Davis
(1996)
São organizações nas quais dois ou mais membros
da família estendida influenciam a direção dos
negócios através do exercício de laços de
parentesco, papéis de gerenciamento ou direito de
propriedade.
Donelley
(1964)
Uma empresa é considerada familiar quando pelo
menos duas gerações se identificam com uma
mesma família e quando essa ligação influencia a
política da companhia nos interesses e objetivos da
família. Tal ligação é indicada quando uma ou mais
das condições a seguir existem: 1) o
relacionamento familiar é um fator, entre outros,
para determinar a sucessão; 2) esposas e filhos
podem estar no Conselho de Administração; 3) os
importantes valores institucionais da firma são
identificados com a família e influenciados por ela;
4) a posição do membro da família influencia a sua
posição familiar.
Barry (1975)
(apud DÉRY et
al. 1993)
Barnes e
Hershon (apud
DÉRY, 1993)
Dyer
(1983),(apud
DÉRY et al.
1993)
Influência da
família na direção
da empresa
familiar.
Propriedade
familiar.
Tradições e valores
familiares.
Influência da
família na
estratégia da
empresa. Empresa
de mais de duas
gerações. Controle
da sucessão.
A empresa familiar é, na prática, controlada pelos
membros da “single family”.
Controle da família.
A empresa familiar é uma propriedade controlada
por um indivíduo ou por membros de uma família.
Controle familiar.
A empresa familiar é uma organização na qual as
decisões com relação à propriedade e/ou ao
gerenciamento são influenciadas pela ligação com
uma família ou famílias.
Gerenciamento
influenciado pela
família.
Propriedade
familiar.
Fonte: Silva, Fischer e Davel (1999:4)
2.1.1 O Modelo de Três Círculos
Entre os modelos de abordagem da empresa familiar, no que se refere
particularmente à complexidade da relação entre os membros da família empresária,
esta dissertação adota o modelo de três círculos, que é apresentado a seguir.
35
Gersick et al. (2006) propõem uma abordagem sistêmica, o Modelo Conceitual de
Três Círculos, ilustrado na Figura 3, que, segundo os autores, é uma ferramenta
poderosa para compreender a dinâmica da empresa familiar e as complexidades
que envolvem as relações interpessoais entre os membros que exercem diferentes
papéis relacionados à gestão, à família e à propriedade: “[...] o modelo de três
círculos ajuda todos a ver como o papel organizacional pode influenciar o ponto de
vista de uma pessoa; os conflitos de personalidade não são a única explicação.”
(GERSICK et al., 2006, p. 7-8).
Figura 3 - Modelo de Três Círculos
Fonte: Gersick et al. (2006).
O Modelo descreve a dimensão do sistema da empresa familiar, reunindo os
subsistemas independentes: gestão, propriedade e família. Além de independentes,
os subsistemas também estão sobrepostos, gerando sete campos que demonstram
a relação de interdependência entre os subsistemas do modelo (GERSICK et al.,
2006).
Assim, de acordo com esses autores, e conforme ilustrado na Figura 3, cada ator
relacionado na dinâmica da empresa familiar tem possibilidades de participação na
empresa, ocupando diferentes papéis na estrutura, e que estão associados a
interesses específicos dessa posição.
36
Silva Júnior (2001) afirma que, quando os interesses entre os atores integrantes dos
subsistemas são convergentes, pode haver estabilidade e cooperação; entretanto,
quando tais interesses são divergentes e contraditórios, se tornam fonte inesgotável
de conflitos entre os atores na empresa familiar, considerada o sistema maior.
As sete posições que os atores podem ocupar são caracterizadas como:
1. Apenas membros da família, sem participação nos outros subsistemas;
2. Apenas proprietários, não gestores e não familiares;
3. Apenas gestores e empregados, não proprietários e não familiares;
4. Proprietários e membros da família, sem participação na gestão;
5. Proprietários que participam da gestão e não são membros da família;
6. Membros da família, não proprietários e que participam da gestão;
7. Proprietários, membros da família e que atuam na gestão.
Conforme demonstrado acima, qualquer indivíduo, mesmo que não faça parte da
família, mas que está relacionado com a empresa, pode se identificar com um
desses subsistemas em um dado momento de sua vida. Esses grupos interagem de
forma dinâmica e constante, ressaltando que cada ator, além de interesses
associados ao seu momento de vida, traz consigo características próprias que, em
conjunto, formam sua identidade pessoal.
Para efeito deste estudo, as pessoas entrevistadas podem transitar como atores que
participam da empresa familiar, ocupando as posições 1, 4, 6 e 7, ou seja, membros
da família, herdeiros ou proprietários que atuam ou já atuaram na gestão. As
posições 2,3 e 5 não serão abordadas.
37
2.2 Identidade
A segunda temática deste referencial teórico aborda a identidade, detendo-se, de
modo especial, na relação entre identidade e trabalho.
Revisitando o conceito de identidade, Caldas e Wood Jr. (1997) apontam suas
origens principais na lógica e na filosofia clássica. Segundo esses autores, a palavra
identidade tem sua origem nos termos latinos idem e identitas, significando “o
mesmo” e no termo entitas, que significa entidade. Nesse sentido, os autores
sugerem a combinação dessas raízes para traduzir identidade como “a mesma
entidade”.
Dortier (2010) aponta que, na literatura atual, existem três estudos distintos sobre
identidade, que serão tratados a seguir: a identidade coletiva, a identidade social e a
identidade pessoal.
A identidade coletiva é aquela das nações, das minorias culturais, religiosas ou
étnicas, que recebem dos antropólogos, principalmente, uma abordagem dinâmica,
numa perpétua recomposição. O sentido de identidade social estabelece que revelar
a própria identidade é mais que reivindicar um pertencimento nacional, étnico e
comunitário; é também uma afirmação de posição na sociedade. Conforme Dortier
(2010), essa posição é dada ao sujeito pela idade de vida, pelo lugar que ocupa na
família, pela profissão, pela identidade sexual e, também, pelos engajamentos
pessoais. Nesse sentido, cada posição corresponde a um diferente papel social, que
será abordado mais a frente.
A noção da identidade social, segundo Dortier (2010), foi estudada, principalmente,
por George Herbert Mead (1863-1931), autor ligado à Escola de Chicago,
considerado um dos pais da Psicologia Social, que parte da concepção de que é
através da interação social que o indivíduo surge e toma consciência de si. Para ele,
é através da interiorização do conjunto de imagens que o sujeito recebe dos outros
que ele constitui sua própria identidade. Mead teria dado especial realce à
38
importância
da
linguagem
e
inspirado
um
sistema
teórico
denominado
Interacionismo simbólico.
Nas duas noções até aqui consideradas – a coletiva e a social –, destaca-se a visão
da identidade como algo relacional, fruto de uma história e expressão dos encontros
a ela pertencentes. Portanto, não se refere a uma substância, um dado, mas uma
construção que se dá no encontro com o outro.
Analisando, então, os quadros sociais, que são a família, o trabalho e as formas de
pertencimento
religioso
ou
político,
Dortier
(2010)
compreende
que
a
desestabilização nesses quadros de socialização pode resultar numa crise de
identidade. O autor constata que a crise de identidade pode ser vista como um
diagnóstico geral da atualidade, ligada às questões de pertencimento e, também,
aos papéis sexuais.
Na apresentação do sentido da identidade pessoal, Dortier (2010) dialoga com
outros autores e inicia pela distinção das três facetas da identidade apresentada
pelo filósofo e psicólogo William James (1842-1910). São elas: o eu material (o
corpo); o eu social (que se refere aos papéis sociais); o eu consciente (na ação ou
pensamento do sujeito, este sujeito tem o sentimento de ser autônomo e dotado de
vontade). Em seguida, o autor traz a abordagem feita pelo teórico e psicólogo Erik H.
Erikson (1902-1994), que descreve a identidade pessoal como um processo ativo e
conflituoso, que tem origem numa relação interativa com o outro, permitindo ao
sujeito definir-se por identificação e/ou oposição.
O tema identidade tem sido estudado por vários teóricos, e sob diferentes
perspectivas. Para fins de estudo, Machado (2003) aponta a identidade como um
tema importante para a compreensão de práticas individuais ou coletivas na
atualidade; portanto, trata-se de um conceito que pode envolver vários níveis de
análise, cada um contendo elementos específicos.
Do ponto de vista da Sociologia, Castells (1999b) esclarece que toda identidade é
um processo de construção. Essa construção, segundo o autor, se dá através dos
significados processados pelo indivíduo, através do material fornecido pela sua
39
experiência vivida, dentro de um contexto cultural, social, como também pela visão
de tempo e espaço. A identidade, segundo Castells (1999b), não se traduz no
desempenho de papéis ou funções, em atos e comportamentos, mas sim pela
complexidade da organização dos significados.
Não é difícil concordar com o fato de que, do ponto de vista sociológico,
toda e qualquer identidade é construída. A principal questão, na verdade,
diz a respeito de quê, por quem, e para quê isso acontece. A construção da
identidade vale-se da matéria-prima fornecida pela história, pela geografia,
pela biologia, instituições produtivas e reprodutivas, pela memória coletiva,
assim como por fantasias pessoais, pelos aparatos de poder e revelações
de cunho religioso. Porém, todos esses materiais são processados pelos
indivíduos, grupos sociais e sociedade, que reorganizam seu significado em
função de tendências sociais e projetos culturais enraizados em sua
estrutura social, bem como em sua visão de tempo/espaço. (CASTELLS,
1999b, p. 23).
Segundo Dortier (2010), os sociólogos contemporâneos concordam com a tendência
geral nas sociedades ocidentais dos anos 1980: a desinstitucionalização. Conforme
o autor, trata-se da descaracterização dos quadros sociais, ou seja, ocorreu a
ruptura dos valores das instituições família, trabalho, Estado (polícia, exército,
justiça). A legitimidade da ascendência das instituições sobre o indivíduo relaxa,
mas, por outro lado, a desinstitucionalização impõe o sentido de reflexividade ao
sujeito sobre suas condutas.
Em Giddens (2002), o tema reflexividade do sujeito é abordado através da análise
desse autor sobre a transformação na concepção de identidade, a partir da alteração
das relações com a ordem tradicional. Segundo Giddens (2002), a sociedade
contemporânea possui como característica a estreita interconexão entre as
influências da globalização e a construção da identidade.
Com o enfraquecimento da tradição, a sociedade cultiva as potencialidades
individuais, demandando crescente reflexividade dos sujeitos. Dessa forma, o
sentido de identidade é móvel e mutável, e a construção do “eu”, uma tarefa
reflexiva: “como sou, como vou agir?”. Sem a referência única da tradição, os
sujeitos contemporâneos nunca estão absolutamente encaixados no seu papel e vão
tentando se ajustar a uma diversidade imensa de escolhas (GIDDENS, 2002).
40
Na linha de pensamento de Bauman (2001, 2004), a identidade também é um
processo instável, em constante construção e mudança. No cenário da vida social
contemporânea, o sujeito tem a si próprio como referência, e é guiado pela corrente
da incerteza e insegurança, através de um caminho de muitas possibilidades de
experiências, desejos e realizações, que são perseguidos continuamente na
construção da sua vida. Nessa construção de vida no mundo contemporâneo, o
sujeito associa a felicidade ao prazer, que, por sua vez, está imerso no universo do
consumo. Por outro viés, a construção da identidade como processo permanente é
resultado da velocidade com que as mudanças acontecem no contexto social,
político e econômico de uma época globalizada e, portanto, deslocada de um
contexto único. Essa construção ocorre dentro de um espaço líquido, onde os
objetivos são instáveis e se readaptam, antes mesmo de serem alcançados
(BAUMAN, 2001, 2003).
Bauman (1998) analisa a ordem social contemporânea como uma estrutura que
busca a liberdade individual, deslocando-se de uma estrutura firme e de vínculos
estabelecidos, para outra flexível, competitiva e repleta de incertezas, e classifica
esse tempo como modernidade líquida. Nesse sentido, a insegurança torna-se cada
vez mais presente e, para amenizar essa sensação, ocorre o investimento naquilo
que supostamente pode trazer a segurança; e aqui entra, justamente, a busca por
identidade (BAUMAN, 2003).
A tradição estabelecedora de limites, proveniente de uma vida compartilhada, foi
substituída, no mundo atual, pela liberdade de escolha da própria identidade, com
inúmeras possibilidades, o que tornou as escolhas também excessivas (BAUMAN,
2003).
A fronteira entre o dentro e o fora não consegue se estabelecer, pois a localidade se
perdeu na globalização do mundo atual, e aquele que constrói sua identidade
experimenta a solidão de uma tarefa individual, de sua própria responsabilidade e
que se transformou numa realização pessoal. É o deslocamento da identidade
herdada das relações de parentesco, das influências religiosas e, também, da
tradição, para um modelo que se ajusta às novas estruturas, frágeis e transitórias
(BAUMAN, 1998).
41
A construção da identidade como resultado de um processo de planejamento que
inclui o vínculo entre a ordem social e a vida individual foi superada pela atratividade
de um mundo onde tudo é transitório e a durabilidade já não é um valor
imprescindível. Para Bauman (1998, p.114), o valor está em manter as opções
abertas, “não é fazer a identidade deter-se – mas evitar que se fixe”. O indivíduo,
submetido às influências globalizantes, não mais se reconhece como sujeito que faz
parte de um coletivo, pois atua de maneira individualista, focado em suas próprias
questões. Sendo testado com frequência, esse indivíduo se sente descartável,
solitário, em constante estado de estresse, e recorrendo a medicamentos para
suportar a situação de ocupar o lugar “dito como autônomo” (ENRIQUEZ, 2006).
Faz-se então pertinente a discussão de Lévy e Enriquez (1994) sobre o sujeito.
Aliás, para os autores, sujeito é aquele capaz de provocar mudanças, e indivíduo é
aquele que se identifica coletivamente e, de forma conformada, direciona seu
comportamento para agradar aos padrões sociais. Conforme Lévy et al. (1994), à
medida que o indivíduo vai perdendo a referência de sua própria identidade, ele
adere à identidade coletiva e vai se tornando mais conformado.
Simplesmente porque o homem é clivado, contraditório, mistura inextricável
de pulsão de vida e de morte, capaz do melhor e do pior, frequentemente
obcecado pelo poder, pelo prestígio e sentindo um desejo de segurança
narcísica e, também, porque as sociedades precisam, para se manter, de
um mínimo de ilusões e de crenças, de disfarces e de hipocrisia. Cada um
de nós é, de fato, em certos momentos, mais um indivíduo pronto para
aderir, incapaz de se colocar questões, pedindo amarras fortes, cedendo à
idealização e, em outros, um sujeito mais autônomo, em condições de
questionar o mundo e a si mesmo e de procurar, tateando, seu próprio
caminho. (LÉVY, NICOLAI, ENRIQUEZ, DUBOST, 1994, p.40).
De acordo com Caldas e Wood Jr. (1997), “a trajetória humana é um contínuo
repensar-se”. Definido como sopro divino, alma que habita um corpo, o ser humano,
até a Idade Média, desconhecia o conceito de identidade individual. A visão do
homem como ser racional surge com o Cartesianismo e o Iluminismo. Atualmente, a
identidade individual é vista como um processo de construção, deixando de ser uma
entidade autônoma, estática e duradoura.
A origem da identidade individual está na comunidade, nas imagens produzidas pela
cultura de massa, e nas instituições que a comunidade proporciona. Nessa
42
realidade, a identidade moderna é múltipla e pode ser vista como um “cabide de
personagens” que, durante a vida de uma pessoa, pode ser ocupado e esvaziado,
ou seja, adquirida e perdida, passando por períodos de autenticidade e falsidade
(CALDAS E WOOD JR. 1997).
Para os autores Vasconcelos e Vasconcelos (2002), o conceito de identidade
relaciona-se, por outra vertente, com o conceito de racionalidade limitada e
dissonância cognitiva. Com base nesses estudos, os autores afirmam que as
decisões dos sujeitos sofrem influências passadas, mas também dependem do
presente e do desejo do sujeito de se sentir confortável.
Assim, ainda segundo Vasconcelos e Vasconcelos (2002), cada pessoa tem,
conforme sua origem e cultura, uma capacidade diferente de ação estratégica, e que
é fundamental na construção da identidade. Nesse sentido, a identidade é a energia
gasta pelo indivíduo para manter a coerência entre a sua realidade interna e a
externa, construída pelo grupo social.
Segundo Dortier (2010), a Psicologia Social também está na origem dos processos
de socialização, uma vez que a identificação interfere nos fenômenos da construção
da personalidade. Segundo o autor, a identificação une a psicologia pessoal e
coletiva, uma vez que estabelece a ligação entre uma pessoa e um modelo
identificatório.
Bauman (2005) coloca em discussão a questão da identificação num tempo que é
composto pelo afrouxamento dos laços comunitários, das relações familiares e
interpessoais. Esse comentário leva à constatação de que ocorreu uma adaptação
desses laços com a realidade capitalista, ou seja, a fragilidade das relações sociais
se torna vítima das escolhas entre opções que proporcionem vantagens aos
interesses de realizações e ao individualismo (BAUMAN, 2005).
Enriquez (2001) afirma que existe um mal-estar nas identificações, que se expressa
nas pessoas através dos distúrbios, do número crescente de indivíduos em crise de
identidade, estresse. Segundo esse autor, o processo de identificação é realizado ao
longo da vida e é vital para o indivíduo.
43
Pela perspectiva psicanalítica, Enriquez (2001) faz uma reflexão acerca da noção de
identidade coerente e unificada e o processo das identificações. Conforme o autor,
no sentido da identidade pessoal não existe constância, devido à dimensão
temporal, ou seja, o indivíduo se confronta com situações sociais diferentes ao longo
da sua vida. A idéia de unidade do indivíduo também não se faz pertinente, uma vez
que ele é capaz de uma “pluraridade de pessoas psíquicas”. O reconhecimento, que
remete à pergunta “quem eu sou?”, também pode ser questionado, no sentido de
que o indivíduo sabe pouco de si próprio e, sendo assim, não tem como se
reconhecer no outro. Enriquez (2001) aponta que a identidade pessoal, em certos
aspectos, é ilusória.
Todavia, uma tal concepção que implica para o indivíduo a interrogação, a
dúvida, o remorso, o trabalho sobre si, a aceitação dos processos de
clivagem, de “inquietante estranheza” e, sobretudo uma possibilidade de
tomada de consciência de suas falhas, de suas faltas e de suas
necessidades, essa concepção de identidade tem que ser construída pela
sociedade contemporânea. (ENRIQUEZ, 2001, p.180).
De acordo com Vasconcelos e Vasconcelos (2002), a identidade é resultado de um
conjunto de identificações, que passa pelas relações afetivas e pelo jogo político.
Nas relações de trabalho, o indivíduo pode praticar os jogos políticos e encontrar
uma racionalidade própria. Sendo os meios de obtenção de reconhecimento
desiguais, as chances de cada um se diferenciar e afirmar sua personalidade
também serão diferentes.
Retomando Machado (2003), de maneira geral, a identidade pessoal está
relacionada com o processo de construção do conceito de si e a identidade social
refere-se à construção do conceito de si a partir dos vínculos sociais. Segundo a
autora, nos estudos organizacionais, tendo em vista o impacto que o trabalho exerce
sobre a construção da identidade, uma reflexão sobre essa temática pode apontar
possíveis implicações da relação que existe entre identidade e trabalho.
Nessa perspectiva, no próximo tópico são apresentados alguns pontos de vista de
teóricos que abordaram o tema identidade no trabalho e, para efeito desta
dissertação, a autora assume sua preferência pela visão dos especialistas
franceses, destacando, entre eles, Enriquez (1994, 2001, 2006).
44
2.2.1 Identidade no trabalho
Goulart e Vieira (2007) afirmam que é possível abordar a identidade no trabalho
como uma face da estrutura da identidade pessoal. As autoras compreendem a
identidade como construída através das interações de igualdade e de diferença. A
identidade pessoal é uma construção permanente, ao longo da vida da pessoa, que
envolve fatores biológicos, psíquicos e sociais. No mesmo sentido, as autoras
situam a identidade profissional, que também é construída ao longo dos diversos
papéis profissionais que a pessoa exerce durante sua vida ativa.
Para Sainsanlieu (1995), a empresa representa uma instituição secundária de
socialização – após a escola e a família –, capaz de moldar atitudes e
comportamentos, produzindo uma identidade profissional e social.
A realidade social é resultado da construção humana. A conduta humana, segundo
Vasconcelos e Vasconcelos (2002), é fundamentada nos valores adquiridos ainda
na formação primária da sua identidade. Esses valores são oferecidos ao indivíduo
pelo próprio sistema social; portanto, os significados e a interpretação dos mesmos
são frutos da interação social, ou podem até ser construídos por essa interação.
Mesmo construído por todo um contexto histórico, o indivíduo, no trabalho, pode
experimentar situações onde a realidade é diferente de seus registros, e é no
ambiente do trabalho que o indivíduo vai aprender e desenvolver sua capacidade
estratégica de atuar (VASCONCELOS E VASCONCELOS, 2002).
Sainsanlieu (1995) aponta que, na esfera organizacional, a socialização sofre
influências de vários aspectos, como: relações de poder; normas coletivas;
identificações por parte dos indivíduos na organização; tipos de relações de trabalho
que o indivíduo mantém dentro de determinada hierarquia. Entretanto, Machado
(2003) esclarece que a construção das identidades no trabalho não está
desvinculada dos interesses pessoais e coletivos, que estão sendo constantemente
articulados nas organizações.
45
Na perspectiva de Sainsanlieu (1995), a identidade é resultado das relações sociais
cotidianas e é propiciada pela identificação, ou diferenciação, com determinado
grupo de referência. Nesse sentido, o local de trabalho é um espaço que influencia a
construção da identidade, através das identificações do indivíduo: com o trabalho,
convergindo com o desejo de reconhecimento; com a empresa, direcionando para o
sentimento de proteção; com uma trajetória, estabelecendo uma identidade que se
molda dentro de um projeto pessoal.
Dentro das estruturas organizacionais, cria-se certa mentalidade coletiva, em que as
normas de comportamento são assimiladas pelo indivíduo. Segundo Machado
(2003), outro aspecto que influencia a identidade no trabalho são os vínculos
afetivos e cognitivos criados entre as pessoas dentro desse espaço de convivência.
Dessa convivência também podem surgir identificações por parte do indivíduo,
contendo significados, tanto projetivos (se imagina ocupando o lugar do outro), como
introjetivos e imitativos (copia o outro).
Bauman (2005) utiliza a expressão “identificar-se com” para expressar que a
identificação pode ser vista como um casulo protetor. Decorrente da ruptura ocorrida
na tradição, os locais como trabalho e família, que proporcionavam o sentimento de
pertencimento, não são mais confiáveis. Para o autor, as estruturas das empresas
capitalistas estão cada vez mais fragmentadas e voláteis, e a busca pelo
reconhecimento se tornou uma batalha. Assim, quanto ao nível individual, os sujeitos
devem se tornar dóceis e disciplinados, devem se identificar com as organizações
de que fazem parte e, sobretudo, crer que estão a caminho da autonomia. Nessa
trajetória, o “eu” parte em busca por novas identidades (ENRIQUEZ, 2006).
Em seus estudos, Sainsanlieu (1995) analisa a interdependência entre a identidade
individual e a identidade coletiva. Para o autor, existe uma vulnerabilidade da
identidade pessoal, quando em confronto com as pressões do ambiente social.
“Perder” a identidade, nesse contexto, é a consequência de perder para essa
pressão. No sentido oposto, a conquista da identidade é a capacidade de impor a
diferença nas interações sociais. Quanto à identificação, esta evidencia a
incapacidade do sujeito de sustentar suas diferenças nos sistemas de trocas sociais
no qual está inserido.
46
Enriquez (2006) aponta a importância de o indivíduo se reconhecer como sujeito que
faz parte de um todo, e classifica como mortífera a situação do indivíduo ser
indiferente aos outros, focado apenas em suas questões próprias.
Dortier (2010) entende a necessidade de “reconhecimento” como a busca pela
estima pública. Nesse sentido, mais uma vez se reafirma a dependência da relação
com o outro na construção humana. Aliás, o autor destaca a importância do
reconhecimento do outro na construção da identidade pessoal que se faz no olhar
do outro, nas relações de trabalho e na comunicação com o outro. Na construção da
identidade, o reconhecimento é fator essencial e ocorre, de forma dinâmica, a partir
das interações sociais. Para Sainsanlieu (1977), a busca pelo reconhecimento é a
possibilidade do sujeito de expressar seus desejos individuais em sociedade, ou
seja, dar sentido à sua experiência.
A temática do reconhecimento está presente em várias obras de filósofos,
pensadores e teóricos, e os pensadores contemporâneos retomam o tema com a
seguinte proposição: “uma das principais motivações da existência humana reside
no desejo de ser reconhecido pelo outro” (DORTIER, 2010, p. 540).
Outra questão relacionada ao funcionamento dos grupos é referente ao status e ao
papel social. Também nas empresas familiares, os dois construtos ganham
importância.
De forma resumida, o conceito de status social está associado ao conjunto de
direitos e deveres que determinada posição social implica. Já o conceito de papel
social está associado ao comportamento esperado, a partir da ocupação de
determinado status social (GOULART, 2008).
Através de Goulart (2008), é possível dar início a uma investigação a respeito
desses construtos, no sentido de desenvolver um entendimento e a habilidade para
analisar a influência dos mesmos nas relações dos grupos. A autora define que um
grupo social tem como características: os objetivos em comum, a interação e certa
interdependência entre seus membros. O grupo social pode ser formal – definido por
47
uma estrutura organizacional – ou informal – aquele que surge naturalmente em
consequência da necessidade social.
De maneira similar, Bowditch e Buono (2002) definem que um grupo é algo além do
agrupamento de pessoas, devendo preencher algumas características: consciência
mútua e interação para alcançar um objetivo comum.
A dinâmica das interações dos grupos sociais, em seus diversos momentos de
convívio, submete os membros à socialização, ou seja, a um processo de
aprendizagem. Assim, Goulart (2008) classifica três tipos de socialização,
processadas em ambientes distintos durante a construção da vida da pessoa: a
socialização primária, que ocorre dentro da família, através da identificação do
sujeito com seus pais; a socialização secundária, que é envolvida por elementos que
estão fora do contexto familiar, mas que também exercem a função de construir
referências sobre princípios e valores de comportamentos do grupo; e, finalmente, a
socialização no trabalho, que acontece através do repasse dos princípios da
empresa por meio dos proprietários, funcionários e demais membros desse grupo.
Segundo Goulart (2008), a interação social, ao mesmo tempo em que caracteriza o
funcionamento do grupo, é a responsável pelos processos interpessoais que
ocorrem dentro do grupo, como, por exemplo: os papéis sociais e o status de cada
membro.
Status é uma palavra em latim que significa posição, situação. Na visão da
Sociologia, pode referir-se à posição ocupada no sistema social. No sentido usual,
status relaciona-se a uma posição relativa ao prestígio desfrutado por um membro
do grupo. A língua portuguesa incorporou a forma latina, e o termo status é
empregado frequentemente, e nesse sentido. A construção acima está baseada em
Rodrigues (1981), que considera o status de duas formas: o status subjetivo é
aquele percebido pelo indivíduo; e o status social é o resultado do consenso do
grupo acerca desse indivíduo. Ainda segundo o autor, “o status subjetivo pode não
corresponder ao status social” (RODRIGUES, 1981, p. 498).
48
Para Bowditch e Buono (2002), o status, assim como os papéis sociais, é um
atributo básico dos grupos que, tanto influencia, quanto limita o comportamento. No
ambiente organizacional, o status se refere à posição ocupada por uma pessoa no
grupo, que pode ser resultado, tanto da posição formal como de uma forma refletida
da percepção do grupo sobre essa pessoa, devido às suas qualidades individuais.
Nesse sentido, o autor usa o termo “congruência” para apontar o equilíbrio que se
espera entre o título do cargo de uma pessoa e o seu status dentro do grupo.
Rodrigues (1981) afirma que a incongruência de status é causa de insatisfações e
conflitos.
“As pessoas têm status diferentes e, em razão desse status, desempenham
diferentes papéis.” Com essa frase, Goulart (2008, p. 67) expressa a importância do
preparo emocional do sujeito, que transita em vários papéis sociais (em família, no
trabalho, no lazer, na vizinhança, na igreja) e em diferentes grupos, tendo que
desempenhar papéis, algumas vezes, compatíveis e, outras vezes, conflitantes.
Para a autora, a expectativa de papel que as pessoas esperam de um membro do
grupo é um aspecto relevante também nas empresas, pois nesse ambiente as
expectativas não estão registradas no contrato escrito, e sim no contrato moralmente
assumido.
Segundo Bowditch e Buono (2002), devido ao fato de a composição dos grupos ser
feita por pessoas de status diferentes, o papel se refere aos diversos
comportamentos que as pessoas esperam de um indivíduo em uma determinada
situação.
Segundo Rodrigues (1981), nenhum grupo humano pode funcionar de maneira
adequada sem estabelecer papéis para seus membros. Para que não exista um
conflito “interpapel” e o grupo funcione de forma harmoniosa, é necessário que o
papel subjetivo – ou seja, aquele que o indivíduo atribui a si mesmo – seja coerente
com as expectativas dos membros do grupo, em decorrência da função que lhe cabe
desempenhar.
Apesar das constatações de Dortier (2010), quando sinaliza que a noção de papel e
a noção de status, termos frequentemente associados, caíram em desuso pela
49
literatura das ciências humanas – tendo sido substituídos, em parte, pelo termo
identidade –, para este estudo, optou-se por mantê-los, pois com base em Goulart
(2008), no contexto da interação social ambos os conceitos podem funcionar como
uma referência para a compreensão da maneira pela qual a pessoa organiza seu
comportamento nas diversas instituições que compõem o sistema social: na família,
na empresa e na inter-relação entre as duas.
2.3 Dinâmica organizacional
Antes de se abordar a dinâmica de uma organização, é oportuno colocar em
discussão o conceito de organização e, para tal, privilegia-se, neste texto, as
abordagens de Dortier (2010), Gersick et al. (2006), Lansberg (1983) e Enriquez
(1994, 2001, 2006).
A dinâmica das organizações tem sido explicada a partir da abordagem de diversos
campos do conhecimento, como a Psicologia, a Antropologia, a Sociologia e a
Administração, que permitem inferir sobre a dinâmica organizacional.
A Antropologia é a ciência que se propõe ao estudo do homem e da humanidade,
abrangendo todas as suas diversidades (Dortier, 2010). Nessa visão, a
compreensão da dinâmica das organizações está atrelada à análise de todas as
dimensões do sujeito, como é sugerido nos estudos de Chanlat (2006b): o indivíduo
como ser genérico e singular, ativo e reflexivo, um ser de palavra, de pulsão e
desejo, simbólico e espaço-temporal.
A Sociologia é a ciência que se dedica aos fenômenos sociais, numa abordagem
que não separa a sociedade e os indivíduos, e, sim, estuda as relações entre
indivíduos em grupo. Nesse sentido, a Sociologia procura articular as múltiplas
dimensões do convívio social, que consistem basicamente nas maneiras de agir dos
indivíduos, nas interações entre eles, na realidade da vida cotidiana e nas estruturas
sociais ou instituições sociais: família, religião, empresa, política, educação (Dortier,
2010). Na perspectiva da Sociologia, é possível analisar a dinâmica organizacional,
50
a partir das relações dos indivíduos entre si, e no desempenho de seus papéis
organizacionais.
A Psicologia Social é uma conexão entre a Sociologia e a Psicologia, que visa a
compreender as interações entre o indivíduo e seu contexto. Essa área se
desenvolveu sobre as seguintes bases: a compreensão dos mecanismos sociais de
influência; a formação da identidade individual, construída através das interações
com o outro, por processos de imitação e identificação (Dortier, 2010). Nessa
concepção, a dinâmica organizacional está focada na influência de um indivíduo
sobre o outro numa organização.
A abordagem da Psicossociologia veio da Psicologia Social e investiga os sujeitos
em seu ambiente cotidiano, com foco nos grupos, nas organizações e nas
instituições. Enriquez representa um dos principais autores dessa disciplina e,
segundo seu pensamento, a organização, como sistema dinâmico, pode ser
compreendida a partir de suas dimensões: cultural, simbólica e imaginária. A cultura
proveniente da estrutura de valores e normas, e que orienta a conduta, toma forma
através dos diferentes atores que, dentro desse contexto social, desenvolvem
significações próprias e imaginárias (ENRIQUEZ, 1994).
Enriquez (1994) ressalta que a cultura da empresa, ao propor seus valores e seu
processo de socialização, tem como objetivo englobar todos os participantes da
organização numa fantasia comum, proposta por seus dirigentes. O sistema de
símbolos que fornece um sentido a cada uma das ações dos indivíduos tem por
objetivo prendê-los totalmente na rede tecida pela cultura. Assim, de acordo com o
autor, se o indivíduo se identifica com a organização, se pensa apenas por meio
dela, se a idealiza a ponto de sacrificar sua vida privada aos objetivos que ela
persegue, ele entra, sem saber, num sistema totalitário.
Max Pagés e a sua equipe de pesquisadores escreveram a obra intitulada O poder
das organizações (1993), lançada no Brasil pela Editora Atlas. Esse trabalho
rapidamente se tornou uma leitura indispensável para aqueles que assumem a
gestão nas organizações. Os autores apontam os conflitos que são gerados nas
relações de trabalho e mostram a influência do poder nas organizações. O título
51
original, L’emprise de l’organisation, já descortinava a idéia que conduziu a
investigação dos autores: as organizações constituem o lócus da dominação
ideológica, psicológica, econômica e política sobre os indivíduos.
Segundo Chanlat (2006a), a Administração é uma prática social que tem por
finalidade o bom funcionamento de uma organização. No contexto atual, a empresa
se tornou o elemento central da dinâmica social; assim, esse autor localiza a
administração no centro da dinâmica social. No entanto, o mesmo autor destaca a
importância da relação da Administração com as ciências sociais, para uma maior
compreensão das condutas humanas e sua complexidade. Ainda segundo o autor,
as organizações são um conjunto de seres humanos em relação e, portanto, tornase fundamental o conhecimento sobre o que é o ser humano, e sobre o ser humano
em seu contexto. Na perspectiva da Administração, a dinâmica organizacional existe
na relação entre organização e indivíduos, orientados por objetivos comuns.
2.3.1 Dinâmica organizacional na empresa familiar
Gersick et al. (2006) descrevem a empresa familiar como sendo baseada em três
subsistemas independentes e superpostos: gestão, propriedade e família; para a
análise do contexto da dinâmica organizacional na empresa familiar, tais
subsistemas devem ser considerados. A partir das inter-relações entre esses
subsistemas, as pessoas exercem diferentes papéis, que envolvem, além de
interesses específicos, os relacionamentos complexos entre a empresa e a família.
Nesse sentido, a dinâmica é complexa e o sistema está em constante evolução.
Cada uma das três dimensões do desenvolvimento da empresa familiar
apresentadas por Gersick et al. (2006) tem identidade própria; ressalta-se,
entretanto, que uma mesma pessoa pode ocupar posições diferentes nos
subsistemas. Essas dimensões formam uma estrutura que sofre mudanças com o
passar do tempo, mudanças estas que estão relacionadas ao ritmo natural das
mudanças advindas das transformações na estrutura da família.
Na dimensão propriedade, os autores identificam três tipos de empresa familiar, que
resultam não somente da consequência do aumento de membros na família e de
52
planos patrimoniais, mas, também, de escolhas fundadas em “sonhos individuais e
coletivos”. São os tipos: 1- proprietário controlador: empresa de propriedade de um
fundador, que pode ser uma pessoa ou um casal empreendedor, e é dirigida por
eles; se existir outro sócio, este tem participação simbólica e não exerce autoridade
significativa; 2- sociedade entre irmãos: decorrente do crescimento da família; dois
ou mais irmãos possuem o controle; 3- consórcio de primos: advinda de uma
complexidade maior da família; muitos primos são acionistas; também existem
sócios funcionários e não funcionários.
Na dimensão família, especificamente de famílias que possuem empresa, o estágio
de desenvolvimento influencia diretamente os desejos e sentimentos dos “membroschave” da família. Essas transformações progressivas podem ser classificadas em
quatro estágios: 1- jovem família empresária: corresponde à fase adulta dos pais,
limitada pela idade de 40 anos, em que habitam decisões que envolvem a parceria
conjugal, a educação dos filhos e a empresa como sonho de futuro; 2- entrada na
empresa: abrange a fase de vida em que o fundador ou casal-fundador já atinge a
meia idade e vivencia as consequências dessa transição; também faz parte a nova
geração dos adolescentes ou jovens adultos em fase inicial na carreira profissional,
que muitas vezes é acompanhada pela saída da casa dos pais e pela decisão de
trabalhar (ou não) na empresa da família; 3- trabalho conjunto: estágio que absorve
duas ou mais gerações envolvidas na empresa da família, ou seja, a geração mais
velha de proprietários está no auge do controle da gestão e a geração mais jovem
atua na empresa, buscando seu espaço; 4- passagem do bastão: nesta fase, que
tem início por volta dos 60 anos de idade da geração mais velha, e que dura até sua
morte, ocorre a aposentadoria dessa geração e a transição da gestão para outra
geração além do confronto com a morte.
Na terceira dimensão da empresa, as fases do desenvolvimento percorrem: 1- início:
estrutura organizacional mínima e informal; proprietário-gerente em posição central;
foco em um produto ou serviço; 2- expansão/formalização: estrutura cada vez mais
funcional; processos organizacionais mais formalizados; empresa centralizada no
fundador; diversidade de produtos; 3- maturidade: vista como um estágio, e não
como um destino final; rotinas organizacionais bem estabelecidas; estrutura
53
favorecendo a estabilidade; direção realizada pela alta gerência e apresentando
crescimento modesto.
Para a análise das empresas familiares, os sistemas propriedade, família e gestão
não podem ser vistos isoladamente, ou seja, o foco não deve estar em determinada
posição no sistema. Nesse sentido, Gersick et al. (2006) sugerem o seguinte:
Trate a empresa como uma empresa familiar, possuída e dirigida por
indivíduos que são, uns para outros, muito mais que associados em
negócios; trate a família como uma família que tem uma empresa,
envolvendo parentes que escolheram trazer suas carreira e vidas
financeiras para o domínio familiar; e trate os proprietários com o respeito
que eles conquistaram investindo não apenas seus bens, mas sua
identidade pessoal e o futuro de seus filhos no sucesso do
empreendimento. (GERSICK et al., 2006, p. 285).
Imersas no ambiente globalizado e submetidas à lógica da economia, as empresas
familiares convivem, ainda, com os impactos advindos das relações interpessoais
processadas no seio da família e dos desafios impostos ao grupo familiar. Portanto,
além de conviver com todo esse cenário de constantes adaptações, a família
empresária conta ainda com características específicas, que tornam ainda mais
desafiante a prática de gerir. Para Lansberg (1983), existem diferenças institucionais
entre família e negócio e, muitas vezes, a sobreposição entre princípios familiares e
empresariais é fonte de conflitos na organização. Segundo o autor, cada instituição
tem regras próprias e distintas de conduta, uma vez que, separadamente, existem
na sociedade por razões basicamente diferentes.
De acordo com Lansberg (1983), a função social da família é, principalmente,
garantir o cuidado e a nutrição dos seus membros; sendo assim, a estrutura da
relação social da família é organizada para atender às necessidades de
desenvolvimento dos seus integrantes. Por outro lado, a razão de existir de um
negócio está na geração de bens e serviços, através da dinâmica organizacional. De
modo geral, as relações sociais da empresa são orientadas por normas e princípios
objetivando facilitar o processo produtivo. A família parece estar costumeiramente
ligada à emoção, ao afeto, ao cuidado, à proteção, à aceitação, enquanto espera-se
que a empresa seja regida mais pela razão, pela objetividade, pela concorrência,
pelo mercado.
54
Dúvidas não pairam sobre a crença de que a empresa familiar está ligada à
dinâmica da família. Lévy (1994) explica que a história da empresa é misturada com
a história familiar, e que acontecimentos familiares – como casamentos, rupturas e
outros – coincidem com as etapas de desenvolvimento da empresa. Há momentos
em que o foco é a empresa e todas as atenções estão voltadas a ela. Em outros,
como no caso de um problema com saúde, as atenções se voltam para a família.
Como qualquer outra empresa não familiar, as empresas familiares encontram
dificuldades no ambiente interno. Em virtude das suas características, essas
dificuldades podem estar atreladas ao que Lévy (1994) chama de “identificação à
família”. Segundo o autor, esse processo de identificação pode ser fonte de força,
mas também de limitações e conflitos.
Características específicas permeiam o universo da empresa familiar e podem gerar
situações de conflito que são verdadeiros desafios para a habilidade de gerir.
Lansberg (1983) explicita alguns tipos de conflitos existentes nesse modelo de
empresa, fundamentados na sobreposição institucional, e que são abordados a
seguir.
A informalidade das relações familiares incorporadas à empresa, quando substituída
pelo amadurecimento institucional, gera conflitos na organização. Esses conflitos,
geralmente, são vivenciados pela figura do fundador, que se vê diante de situações
ambíguas, de origem estrutural, como, por exemplo, a decisão sobre a quem passar
a sucessão empresarial: ao filho, que possui experiência, mas não possui ainda
todas as competências para dar continuidade à organização, ou a um gestor,
funcionário não familiar, que já está familiarizado com os aspectos técnicos do
negócio? (LANSBERG, 1983).
A gestão dos recursos humanos é também impactada pelas contradições entre as
normas da família e as normas da empresa. Do ponto de vista familiar, os parentes
se sentem no direito de reivindicar sua parte e atuar nos postos de trabalho dos
negócios da família, independentemente da sua capacidade. Já do ponto de vista
dos negócios, o fundador, ciente de que a empresa não pode ser uma agência de
bem-estar, se depara com o desafio de contratar um parente sem capacitação e
55
colocar em risco a eficiência da organização, ou não contratá-lo e romper um laço
familiar, por esse motivo (LANSBERG, 1983).
O quesito remuneração dos familiares que trabalham na empresa também pode
gerar conflito de ordem estrutural, pois, em família, de modo geral, a distribuição dos
recursos financeiros é realizada através de uma análise voltada para o bem-estar, a
necessidade e a justiça. Já na empresa os processos de dar e receber são
embasados pelo aspecto econômico, por recompensas, capacidade no alcance de
metas. Nesse sentido, existe uma incongruência nos princípios que regem essa
escolha (LANSBERG, 1983).
Outro aspecto elencado por Lansberg (1983) refere-se ao choque existente entre o
princípio de justiça na perspectiva familiar e no negócio. Na relação familiar, os
irmãos, normalmente, são regidos por normas de igualdade, com direitos iguais nos
recursos e oportunidades. Na empresa, o princípio dominante é a justiça pelo mérito.
Aqui, também surge a situação do nepotismo, onde as regras da empresa são
violadas, em benefício da família na empresa. Recompensas e privilégios podem
acontecer sem que para isso o familiar tenha mérito e/ou competência. De forma
complementar, a posição de um indivíduo em família é avaliada mais pelo que ele
“é” do que pelo que ele “faz”; já na empresa o processo de avaliação é ligado à
produtividade econômica. Em consequência, avaliar a competência gerencial de um
membro familiar é uma situação que desencadeia alto nível de estresse.
O encontro de princípios divergentes entre família e empresa também afeta a gestão
do treinamento e desenvolvimento de membros da família. Na maioria das vezes, os
fundadores sentem dificuldade em distinguir as necessidades familiares das
organizacionais. Do ponto de vista familiar, a relevância está naquilo que é melhor
para cada membro, individualmente. Do ponto de vista empresarial, o treinamento
deve priorizar aquilo que dará capacidade ao indivíduo para atingir as metas
organizacionais desejadas. Muitas vezes, os objetivos individuais não coincidem
com os objetivos e as necessidades da empresa (LANSBERG, 1983).
Diante dessas questões conflitantes, Lansberg (1983) sugere que a clareza e a
consciência dessas contradições estruturais entre a família e a empresa familiar
56
podem levar a estratégias de enfretamento, ou seja, conhecer as raízes do conflito
de papéis pode ser o caminho para a redução de estresse e o aumento na
capacidade de gerir essas contradições institucionais de maneira eficaz.
Na literatura, os desafios da empresa familiar também são tratados, em Donnelley
(1967), como mecanismos para melhorar sua estrutura. Um dos desafios
apresentados pelo autor se refere aos conflitos existentes entre os interesses da
família e os da empresa. Nessa situação, a família detém o controle acionário e
posições administrativas, e seus membros exercem cargos de relevância,
estabelecendo objetivos na organização que tendem a satisfazer suas aspirações,
mesmo que essas discordem dos interesses da empresa. Outro desafio descrito
está ligado à falta de disciplina para destinar os lucros, podendo ocorrer o excesso
nos limites das contribuições e a adoção de práticas de controles que mantêm essa
situação, em lugar de medidas corretivas. Dentre os desafios caracterizados pelo
autor, estão aqueles ligados aos valores da família, impondo-se sobre a
competência profissional.
Os desafios percebidos por Bernhoeft (1991) dentro da empresa familiar envolvem o
entendimento da diferença entre propriedade e gestão. Segundo o autor, na busca
pelo poder, o processo sucessório assume caráter significativo para o entendimento
da dinâmica organizacional na empresa familiar.
Por detrás de todos os problemas que as empresas familiares criam para os
profissionais – planejamento sucessório, relacionamentos dentro da mesma
geração e entre gerações, dilemas de controle, dividendos e herança,
planejamento de carreiras –, existe um desejo comum: o de que a empresa
e a família se sustentem mutuamente e não se destruam, capitalizando as
forças, uma da outra, e tendo, juntas, mais sucesso que teriam sozinhas.
(GERSICK et al., 2006, p.273).
Os estudos de Gersick et al. (2006) e Lansberg (1983) são adotados neste trabalho
como fio condutor das análises que se seguem e que envolvem a dinâmica
organizacional na empresa familiar. Portanto, apesar desses autores tratarem a
temática da empresa familiar através das dimensões propriedade, família e gestão,
isso não significa afirmar que todas as empresas familiares seguem sempre essas
evoluções em seu desenvolvimento.
57
3 METODOLOGIA
A pesquisa se fundamenta na abordagem qualitativa, pois procura compreender
um grupo social, suas habilidades e relações no trabalho, utilizando a entrevista
como método para a pesquisa de campo. Logo, essa pesquisa qualitativa pode
também ser caracterizada como uma tentativa de detalhamento dos significados
apresentados pelos sujeitos que revelaram sua visão da realidade da empresa
familiar à qual estão vinculados. Tal modelo de abordagem “valoriza o contato direto
e prolongado do pesquisador com o ambiente e a situação que está sendo
estudada” (GODOY, 1995).
Como ocorre neste tipo de pesquisa, a intenção consiste em melhor compreender
um fenômeno dentro do contexto no qual ele ocorre e do qual é parte, oferecendo
uma contribuição para a análise do modo pelo qual a dinâmica organizacional pode
afetar a construção e a preservação da identidade pessoal e, a partir disso, oferecer
subsídios ao desempenho dos gestores.
Do ponto de vista dos fins, esta pesquisa se caracteriza como exploratória e
descritiva. O caráter descritivo se justifica, na medida em que se pretende descrever
a realidade, através da maneira como ela é percebida por pessoas ligadas ao
modelo de organização que se busca conhecer. De acordo com Richardson (1999),
os estudos descritivos permitem abranger com exatidão as características de um
indivíduo, uma situação ou um grupo, bem como desvendar a relação entre os
eventos. Considerando-se o reduzido número de trabalhos que abordam a relação
entre identidade pessoal e dinâmica de uma empresa familiar, pode-se afirmar que a
pesquisa é também exploratória. Justifica essa designação, ainda, o fato de que tal
pesquisa poderá gerar questões para outros trabalhos (GOULART, 2002).
Quanto aos meios, a presente pesquisa se caracteriza como estudo de casos.
Para Yin (2001), o estudo de caso é a estratégia escolhida ao se examinarem
acontecimentos
contemporâneos,
comportamentos relevantes.
e
quando
não
é
possível
manipular
58
A realização de um estudo de caso se dá onde é viável se preocupar em
compreender de maneira singular uma determinada instância (LUDKE e ANDRÉ,
1986). De acordo com Franco (1986), o estudo de caso tem como base o
desenvolvimento de um conhecimento que se inicia pela compreensão dos eventos
particulares.
As unidades de análise desta pesquisa são três empresas familiares, estáveis no
mercado há pelo menos vinte anos, as quais vêm mantendo um faturamento
crescente a cada ano, além de serem valorizadas pelo mercado, tendo uma boa
reputação no ramo em que atuam. Com base na classificação de porte de empresas
adotada pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES),
essas empresas atualmente estão classificadas como empresas de médio e grande
porte.
Os casos foram pesquisados a partir da análise de histórias de vida dos sujeitos
selecionados para representarem cada uma das empresas, os quais foram
submetidos às entrevistas. Esses sujeitos de pesquisa foram fundadores de
empresas familiares, sócios gestores ou prováveis sucessores; alguns deles eram
empreendedores que constituíram a base dessas empresas. Foram selecionados
intencionalmente para responderem a questões relativas à relação entre a dinâmica
organizacional, a história de vida e a construção da sua identidade pessoal. Logo,
trata-se de uma amostra não probabilística, intencional, definida conforme critérios
estabelecidos pelo pesquisador para ilustrar a problemática estudada. Uma
caracterização das empresas familiares estudadas, bem como dos sujeitos de
pesquisa selecionados, é apresentada no quarto capítulo desta dissertação.
Para a coleta de dados, foi utilizada uma entrevista aberta, ministrada pela
pesquisadora, no período de novembro de 2013 a janeiro de 2014, conduzida
conforme sugestões da técnica de história de vida.
O desenvolvimento deste trabalho, que tem como eixo de pesquisa o relato de vida,
acaba conduzindo à busca da compreensão sobre o método História de Vida, no
sentido de proporcionar clareza e segurança nas análises e interpretações que tal
59
estratégia de pesquisa proporciona, abrangendo o potencial desse método para as
pesquisas na área da administração.
Dortier (2010) faz um percurso sobre o tema história de vida e o classifica como uma
prática que pode ocupar o universo literário e o científico. Esse gênero surge no
século XVIII, através da autobiografia escrita por Jean-Jacques Rousseau – As
Confissões (1782-1789). O avanço acontece no século XX, quando pesquisadores
de diversas áreas se interessam pelo gênero. A Antropologia realiza estudos
exploratórios a partir de relatos biográficos de caciques indígenas; a Sociologia
urbana, com a escola de Chicago, realiza estudos sobre delinquência urbana e
imigração, através da história dos imigrantes da América nos anos 1920. O apogeu
dos métodos quantitativos, a partir dos anos 1940-1950, provoca o declínio desse
método, que somente recebe o reconhecimento definitivo nos anos 1970. Com o
aperfeiçoamento das técnicas de análise de conteúdo, o método de história de vida
encontrou espaço para melhorar as condições de sua interpretação.
Segundo Camargo (1984), a história de vida é uma das modalidades de estudo em
abordagem qualitativa em que, quando utilizada pelo pesquisador em investigações
sobre regras e funcionamento de determinado grupo social, o foco motivacional para
essa escolha não é a história de vida propriamente dita, mas sim as conclusões
possíveis que esse instrumento autoriza. Para a autora, o método de história de vida
e a técnica de história oral possuem qualidades intrínsecas, apesar de terem origens
e propósitos diferentes; são ferramentas que utilizam a entrevista para analisar a
realidade social por meio da experiência vivida.
De forma abrangente, Queiroz (1988) considera que toda história de vida envolve a
história oral, uma vez que é o relato que vai dar o sentido à pesquisa e, nesse
sentido, mesmo que o pesquisador tenha escolhido o tema e estruturado a pesquisa,
é o narrador que decide aquilo que vai narrar. A autora classifica a história de vida
como valiosa, uma vez que, pela narrativa, se consegue cruzar a vida individual e o
contexto social do narrador. Da mesma forma, a história de vida incorpora o “dizível”
e o “não dizível”, ou seja, permite apreender os elementos gerais contidos na
entrevista, sejam eles claros e externos à pessoa, ou obscuros e ligados à sua
interioridade.
60
[...] o relato de um narrador sobre sua existência através do tempo, tentando
reconstituir os acontecimentos que vivenciou e transmitir a experiência que
adquiriu. Narrativa linear e individual dos acontecimentos que nele
considera significativos; através dela se delineiam as relações com os
membros de seu grupo, de sua profissão, de sua camada social, de sua
sociedade global, que cabe ao pesquisador desvendar. (QUEIROZ, 1988. p.
20).
As entrevistas realizadas foram gravadas, transcritas e submetidas à análise de
conteúdo qualitativa, conforme modelo proposto por Bardin (2007), segundo o qual:
A análise de conteúdo garante a possibilidade de se fazer inferências, por
ser um conjunto de técnicas de análise das comunicações, visando obter,
por procedimentos sistemáticos e objetivos, a descrição do conteúdo das
mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de
conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis
inferidas) destas mensagens. (BARDIN, 2007, p. 42).
A análise de conteúdo é composta por três momentos: pré-análise, exploração do
material e interpretação final. O primeiro deles, ou seja, a pré-análise, constitui a
oportunidade em que acontece: a escolha dos documentos que serão submetidos à
análise, a formulação dos objetivos e hipóteses e a elaboração de indicadores que
fundamentem a interpretação final, sendo necessário, para isso, seguir os seguintes
passos: leitura flutuante; escolha dos documentos, através da exaustividade, da
representatividade e da pertinência; formulação de hipóteses e objetivos; colocação
de indicadores e índices; e preparação do material.
O segundo momento é a fase de exploração do material, durante a qual ocorrem as
operações de codificação; enumeração, em função de regras previamente
formuladas; e categorização. Finalmente, na última fase, que envolve o tratamento e
a interpretação dos resultados, o pesquisador procura tornar significativos e válidos
os resultados obtidos, podendo utilizar operações estatísticas, síntese de resultados,
inferências e interpretações. No caso presente, que constitui uma pesquisa
qualitativa, foram definidas categorias e a fala dos entrevistados foi analisada com
base nessas unidades de análise.
Tendo por base a abordagem teórica adotada neste trabalho e os relatos dos
entrevistados submetidos à análise, foram identificadas as seguintes categorias, que
passaram a direcionar a seleção das falas dos entrevistados:
61
1. A criação da empresa;
2. O envolvimento dos familiares (exigências, escolha de quem entra, distribuição
das responsabilidades);
3. A percepção do papel de gestor;
4. Vida pessoal x vida familiar x vida da empresa;
5. Incidentes críticos e repercussão emocional;
6. Influência sobre a construção da identidade.
A possibilidade de se fazer inferências também é um ponto a ser considerado nesta
pesquisa. A inferência é uma operação lógica, pela qual se admite uma proposição
em virtude de sua ligação com outras, já aceitas como verdadeiras. Ainda nesta
fase, a pesquisa apresenta a relação entre os dados coletados e interpretados e a
teoria que fundamenta o trabalho, conforme citado a seguir.
Categoria 1 – A criação da empresa
Campos, Bertucci, Pimentel (2008); Chanlat (2006b); Lansberg (1983); Lévy (1994);
Silva Junior (2001).
Categoria 2 – O envolvimento dos familiares
Castells (1999b); Lévy (1994).
Categoria 3 – A percepção do papel de gestor
Barbosa (2003); Campos, Bertucci, Pimentel (2008); Chanlat (2006b); Enriquez
(2006); Gersick et al. (2006); Grey (2004); Lansberg (1983); Silva Junior
(2001);Vergara e Branco (2001).
Categoria 4 – Vida pessoal X vida familiar X vida da empresa
Biasoli-Alves (1997); Dortier (2010); Gersick et al. (2006); Lansberg (1983); Lévy
(1994).
Categoria 5 – Incidentes críticos e repercussão emocional
Caldas e Wood Jr. (1997); Gersick et al. (2006); Giddens (2002); Lansberg (1983)
Lévy (1994); Vasconcelos e Vasconcelos (2002).
62
Categoria 6 – Influência sobre a construção da identidade
Bauman (2001, 2004); Caldas e Wood Jr. (1997); Castells (1999b); Dortier (2010);
Enriquez (2001); Goulart (2008); Pagés et al. (1993); Vasconcelos e Vasconcelos
(2002).
A partir deste estudo, espera-se oferecer subsídios para a gestão de empresas
familiares, de modo que seja possível perceber mais claramente como elas
influenciam o desenvolvimento das pessoas que ali trabalham. Entretanto, a
proposta de organização do modelo de gestão e a adoção de comportamentos que
evitem os prejuízos à identidade pessoal não integram este trabalho, devendo
decorrer das reflexões que venham a ser propiciadas pela pesquisa.
No próximo capítulo, apresentam-se as empresas cujos representantes foram
sujeitos de pesquisa.
63
4 ANÁLISE DO CONTEXTO DA PESQUISA
O presente capítulo trata da apresentação e análise de cada uma das empresas e
de seus representantes que foram sujeitos de pesquisa e entrevistados neste
trabalho. Para assegurar a preservação da identidade dessas empresas, as mesmas
são identificadas como: Empresa “A”, Empresa “B” e Empresa “C”. Da mesma forma,
para proporcionar o sigilo sobre a identidade dos sujeitos, os mesmos foram
identificados com codinomes.
Esta apresentação está estruturada em três partes. Na primeira parte, será realizada
uma breve exposição de cada uma das empresas. Para tal, optou-se pela
perspectiva histórica que pudesse contextualizar o negócio.
Na segunda parte, encontra-se a apresentação dos sujeitos da pesquisa: cinco
representantes das empresas “A”, “B” e “C”, aos quais foi dado um estímulo para
que narrassem sua história de vida a partir da relação com a empresa que
representavam.
A terceira parte trata da análise e adaptação de cada uma das três empresas e seus
representantes dentro do Modelo de Desenvolvimento da Empresa Familiar proposto
por Gersick et al. (2006). Nessa parte, foi inserido um esquema estrutural que retrata
as várias fases e configurações da composição societária de cada empresa e a
família empresária, em conformidade com as apresentações ora realizadas e as
entrevistas coletadas. Para uma leitura desse esquema proposto, contou-se com os
estudos de Gersick et al. (2006).
64
4.1 Empresa “A”
4.1.1 Apresentação da empresa
A história da empresa “A”, de Belo Horizonte, começou no início da década de 1950,
a partir do trabalho da empresária Ana, descendente de italianos, cuja família viu-se
em dificuldades financeiras, em decorrência da Segunda Guerra Mundial. Em 1953,
Ana produzia doces modelados para festas infantis e, após experiência profissional
de quatro anos no Palácio da Liberdade, como chefe de cozinha, pôde aperfeiçoarse na gastronomia, o que lhe possibilitou assumir um trabalho autônomo e
conquistar uma clientela composta por pessoas de nível socioeconômico elevado,
incluindo autoridades do país.
Em 1970, o casal Ana e Samuel já conduzia a empresa, no primeiro andar de sua
casa, num bairro da região oeste de Belo Horizonte. Por volta de 1993, a empresa
construiu sede própria, num luxuoso prédio de 6.500m 2, na capital mineira,
composto de grandes salões.
A Empresa “A” é procurada para a realização de vários tipos de eventos:
casamentos, formaturas, festas de aniversário de 15 anos de idade ou eventos
empresariais, constituindo referência nacional no ramo.
A empresa tem foco na gastronomia. A cozinha central possui uma área superior a
1.000m² e dispõe de equipamentos modernos, de grande porte. No ano 2000, a
Empresa “A” foi a primeira organização brasileira do segmento a conquistar a
certificação NBR ISO 9001:2000, conferida pela International Organization for
Standardization, com sede em Genebra, que estabelece os requisitos para a
qualidade dos processos focados nas metas organizacionais, expectativas e
necessidades dos clientes.
65
A empresa oferece 200 empregos, diretos e indiretos, e organiza em média de 10 a
12 eventos por mês. Esse número é significativo, já que as pessoas preferem
realizá-los apenas às sextas-feiras e aos sábados, segundo uma das filhas de Ana e
diretora comercial e de marketing da empresa.
4.1.2 Caracterização dos sujeitos entrevistados

Sujeito 1 – Ana: Nascida em 1931, numa fazenda no interior de Minas Gerais,
pertence a uma família numerosa (14 irmãos). Aos 11 anos, começou a vender
doces na bandeja, para sua mãe; mais tarde, foi babá, e também trabalhou na
função de tecelã e almoxarife, numa fábrica de tecido. Manifestando talento para
a culinária, em 1953 ela retomou a produção de doces e, em 1957, tornou-se
chefe de cozinha no Palácio do Governo, onde teve acesso aos melhores
conteúdos gastronômicos, além de ter oportunidade de servir grandes
personalidades. Após a saída do Palácio, Ana dedicou-se ao trabalho autônomo
e tornou-se fundadora de uma empresa familiar na área de alimentação e
eventos. Essa empreendedora foi gestora da empresa durante mais de vinte
anos. No momento em que foi entrevistada, havia ficado viúva e se afastado da
gestão da empresa por questões de saúde, tendo transferido aos quatro filhos a
condução das atividades empresariais.

Sujeito 2 – Joana: É a caçula dos quatro filhos do casal Ana e Samuel, sendo
um dos sucessores da fundadora da empresa de alimentação e eventos.
Nascida em Belo Horizonte, cresceu sob a influência da mãe, descrita por ela
como “fazedora”, e do pai, que descreveu como, ao mesmo tempo, bondoso e
bravo na educação dos filhos, além de empreendedor, nos negócios. Trabalha
na empresa desde criança, onde ajudava a enrolar doces. Após concluir o curso
superior de Administração, Joana assumiu a parte do cafezinho que, até aquela
época, era um serviço terceirizado. Em seguida, atuou na produção juntamente
com as irmãs. Atualmente, com 40 anos, exerce a função de diretora comercial e
de marketing da empresa.
66
4.1.3 Adaptação ao Modelo de Desenvolvimento da Empresa Familiar
A partir do Modelo de Três Círculos de Gersick et al.(2006), observado na Figura 3,
é possível descrever a empresa familiar em três subsistemas interdependentes e
superpostos: gestão, propriedade e família. Conforme já esclarecido, para efeito
deste trabalho, apenas as posições 1, 4, 6 e 7 do modelo serão analisadas. Cada
subsistema e a inter-relação entre eles identificam os diferentes papéis da empresa
e da família. A Empresa “A” tem as posições assim preenchidas e reproduzidas na
Figura 4:
P1 - Nesta posição, estão os familiares que não participam da propriedade e nem
da gestão. Para a Empresa “A”, trata-se das seguintes pessoas: a esposa do Tito
e os filhos deste casal (01 menino e 01 menina); o marido da Susana e as duas
filhas; o filho da Diana; o marido de Joana e os filhos deste casal (01 menino e
01 menina).
P4 - Nesta posição (proprietários, familiares e não gestores), encontra-se apenas
a fundadora da empresa, a Sra. Ana, que atualmente está afastada da gestão.
P6 - Nesta posição (familiares, não proprietários e gestores), a Empresa “A” não
possui atores, uma vez que não existem familiares, não proprietários,
participando da gestão.
P7 - Esta posição (proprietários, familiares e gestores) é totalmente preenchida
na Empresa “A”. Os quatro filhos da fundadora Ana, na qualidade de herdeiros e
sucessores, são considerados proprietários e participam da gestão.
Figura 4 – Adaptação ao Modelo de Três Círculos – Empresa “A”
Fonte: Figura elaborada pela autora da dissertação
67
Conforme o modelo de desenvolvimento da empresa familiar proposto por Gersick et
al. (2006), o ciclo de vida da empresa pode ser classificado a partir das dimensões:
propriedade, família e empresa. A Empresa “A”, em relação a tais dimensões, pode
ser caracterizada na forma descrita a seguir.
Na dimensão de desenvolvimento da propriedade, a Empresa “A” pode ser
classificada como sociedade entre irmãos, uma vez que, atualmente, os irmãos
possuem o controle da empresa. No que diz respeito à dimensão de
desenvolvimento da família, a Empresa “A” se encontra no estágio de passagem do
bastão, fase onde acontece a aposentadoria da geração mais velha e a primeira
transição do comando para outra geração. Na terceira dimensão (empresa), pode-se
dizer que a Empresa “A” ultrapassa a fase de expansão e formalização. Essas
dimensões estão representadas na Figura 5.
Figura 5 – Representação do Ciclo de Vida – Empresa “A”
Fonte: Figura elaborada pela autora da dissertação
68
A Figura 6 abrange desde a fase em que a empresária Ana iniciou as primeiras
atividades da empresa, antes mesmo desta se tornar de fato uma empresa formal.
Após o casamento, coerentemente com o que descreve Gersick et al. (2006), a
parceria conjugal entre Ana e Samuel prossegue na condução da empresa, nas
decisões que envolvem a educação dos filhos e a empresa permanece como sonho
de futuro. Desde crianças, os filhos do casal participaram da empresa; na fase de
adolescentes, atuavam na operação e, atualmente, após o falecimento de Samuel e
o necessário afastamento de Ana para cuidados com a saúde, os quatro filhos
conduzem a empresa, sendo que todos já constituíram família. Dos sete netos de
Ana, seis ainda são crianças e apenas um está na fase da adolescência.
Figura 6 - Estrutura e Fases da Composição Societária – Empresa “A”
Fonte: Figura elaborada pela autora da dissertação
69
4.2 Empresa “B”
4.2.1 Apresentação da empresa
A Empresa “B” está sediada numa cidade localizada no sudoeste de Minas Gerais.
Segundo dados da prefeitura local, essa cidade tem uma população de
aproximadamente 33.000 habitantes e sua economia está voltada para atividades
ligadas à pecuária, ao comércio e aos serviços, destacando-se a produção agrícola,
com predominância de produtos como café, milho, feijão e leite.
A empresa foi criada em 1959, como um pequeno comércio local, fundado pelo
empresário Sr. Orlando e seu irmão, os quais comercializavam, no varejo e no
atacado, produtos agrícolas e industrializados. A partir de 1975, após a separação
da sociedade com o irmão, o Sr. Orlando continuou com o comércio no armazém,
que nessa ocasião já mantinha aproximadamente 400 itens no portfólio de produtos.
Ao longo de mais de 50 anos de história, a empresa vem crescendo e, atualmente,
posiciona-se como um negócio focado no comércio atacadista e na distribuição de
açúcar e etanol combustível.
Nesse percurso, o Sr. Orlando contou com o apoio da família, especialmente da
esposa, Sra. Evelina, do filho, João, que iniciou suas atividades na empresa aos 11
anos de idade, e, mais tarde, da filha, Maria, e seu marido, Enrique, que somaram
esforços para a profissionalização e abertura de novos espaços.
A partir de uma nova formação, em 1987, a empresa passa pela diversificação de
atividades, incluindo a venda de sacaria nova e usada para embalar e transportar os
produtos agrícolas. Em 1997, registra-se a consolidação da empresa como
atacadista de açúcar a nível estadual e encerram-se as atividades de venda de
sacaria e outros itens. No ano 2000, são feitas as primeiras exportações de açúcar
e, mais tarde, já atuando com o etanol desde 2002, iniciam-se as exportações
também desse produto. Em 2007, a empresa recebe o prêmio de melhor empresa
mineira na categoria exportação de açúcar e álcool, oferecido pelo ranking anual da
revista Globo Rural.
70
Após nova reestruturação do quadro societário, atualmente a empresa é de
propriedade apenas de João e sua esposa Rute, uma vez que sua irmã e o cunhado
saíram do negócio. Atualmente, a Empresa “B” conta com um corpo de 65
funcionários, uma estrutura administrativa que comporta um Conselho de
Administração com quatro conselheiros (três membros externos e um membro
interno), três diretorias: comercial, financeira/contábil e administrativa, e suas
atividades envolvem os produtos açúcar e etanol. A empresa vem atuando no
mercado nacional e internacional com expressiva representatividade.
4.2.2 Caracterização dos sujeitos entrevistados
Sujeito 3 – João: Empresário e gestor de empresa atuante no mercado interno e
externo da área sucroalcooleira, com sede no sudoeste de Minas Gerais. A
empresa de João é originada da empresa familiar iniciada por seu pai em 1950,
no ramo atacadista de produtos alimentícios, e também é resultado de diversas
configurações societárias ocorridas nesta empresa. João é o quarto dos cinco
filhos do casal (Orlando e Evelina). Desde criança, atuava na empresa do pai,
confessa que nunca foi simpático aos estudos e apenas finalizou a etapa
colegial. Gradativamente, foi dividindo as responsabilidades com o pai à frente da
empresa. Em 1984, casou-se e ocorreu a primeira divisão da empresa; ele se
tornou sócio com 40% do capital da empresa e os outros 60% permaneceram
com o pai e os outros irmãos. Em 1987, João recebeu a irmã e o marido para
trabalharem na empresa. Em 2004, a empresa foi dividida em dois grupos: o
primeiro grupo era composto por João, sua irmã e seu cunhado. O segundo
grupo era formado pelo pai, a mãe e os outros irmãos. Depois de
aproximadamente 25 anos juntos, essa sociedade foi desfeita e João seguiu com
o negócio de açúcar. Atualmente, João, com aproximadamente 49 anos de
idade, continua à frente da empresa, agora apenas com a participação da sua
família constituída, empreendendo e se sentindo renascido após enfrentar
problemas de saúde.
71
Sujeito 4 - Maria: É a segunda filha do casal Orlando e Evelina. Seu pai foi o
fundador da empresa da área atacadista de alimentos e, desde criança, Maria
participava com o pai do ambiente do negócio. Como gostava de estudar,
formou-se em Engenharia fora de sua cidade, que não dispunha do curso, e nos
períodos de férias ia ajudar o pai e o irmão na empresa. Enquanto estudava,
vendeu roupas e também trabalhou na sua área de formação – a construção civil.
Num momento de crise no setor da construção, Maria retornou à cidade de
origem, já casada, e retomou as atividades na empresa da família. Para atender
ao desenvolvimento do ramo, a empresa viu a necessidade de se
profissionalizar, o que desencadeou a separação dos sócios da empresa original
e o início da nova empresa, resultante da sociedade composta por Maria, o
marido e o irmão. Após o divórcio, e sentindo que havia também um desgaste na
relação societária, Maria resolveu sair da empresa e, atualmente, com
aproximadamente 50 anos, é empresária, administra seu patrimônio pessoal, que
inclui fazendas e dirige, ainda, uma empresa, fundada recentemente, de
equipamentos pesados e outros investimentos.
4.2.3 Adaptação ao Modelo de Desenvolvimento da Empresa Familiar
A referência do Modelo de Desenvolvimento de Gersick et al. (2006) possibilita
posicionar os membros da família empresária em cada uma das três dimensões
apresentadas em tal modelo (gestão, propriedade, família). Cada dimensão
demonstra possuir identidade própria, ainda que a mesma pessoa ocupe diferentes
posições nos subsistemas. A Empresa “B” tem as posições assim preenchidas e
representadas na Figura 7:
P1 - Familiares que não participam da propriedade e nem da gestão. Na
Empresa “B”, esta posição pode ser preenchida pelas filhas e a neta do casal de
sócios João e Rute, que, mesmo herdeiras, não estão inseridas na propriedade.
P4 - Nesta posição (proprietários, familiares e não gestores), encontra-se Rute,
esposa de João, e sócia da empresa.
72
P6 - Nesta posição (familiares, não proprietários e gestores), a Empresa “B”
conta com o segundo filho dos sócios, que, mesmo herdeiro, não possui ações,
mas participa da gestão.
P7 - Esta posição (proprietários, familiares e gestores) é preenchida apenas por
João, na Empresa “B”.
Figura 7 – Adaptação ao Modelo de Três Círculos – Empresa “B”
Fonte: Figura elaborada pela autora da dissertação
Quanto às dimensões propriedade, família e empresa propostas no Modelo de
Desenvolvimento de Gersick et al. (2006), a Empresa “B” pode ser caracterizada
como tipo de empresa proprietário controlador, uma vez que, após as várias
configurações no quadro societário, desde a sua fundação, atualmente ela é de
propriedade do casal João e Rute, e é dirigida por João. Na dimensão família, a
Empresa “B” abrange o estágio de trabalho conjunto, na fase em que o fundador
está no auge do controle da gestão, e a geração mais jovem que optou pela atuação
na empresa busca seu espaço. No que diz respeito à dimensão de desenvolvimento,
a Empresa “B” não concluiu sua fase de expansão e formalização, uma vez que seu
ramo de atividade imprime a condição de recriar dinâmicas do estágio inicial e, da
mesma forma, a situação recente da nova formação societária alterou a dinâmica.
As dimensões estão representadas na Figura 8.
73
Figura 8 – Representação do Ciclo de Vida – Empresa “B”
Fonte: Figura elaborada pela autora da dissertação
A Figura 9 contempla as diversas fases que a Empresa “B” passou na sua
composição social, dentro do ambiente familiar, até a fase atual. A primeira fase
representa a sociedade entre o Sr. Orlando e seu irmão. Mais tarde, após a divisão
dessa sociedade, o Sr. Orlando conduz a empresa com o apoio da esposa, Sra.
Evelina, e, juntos, também decidem sobre a educação dos filhos.
Na terceira fase, o casal fundador já atinge a meia idade e acontece o casamento do
quarto filho (F4). Diante disso, a empresa se divide numa sociedade composta pelo
sócio majoritário, Sr. Orlando, e sua esposa e herdeiros; a outra parte, minoritária, é
composta por João (F4), que inicia a vida com a família constituída. A quarta fase
dessa empresa acontece após a entrada na gestão da segunda filha do casal
fundador, a Maria, juntamente com o marido, e a decisão da mãe em passar parte
de suas cotas para o filho mais novo (F5). Nesta fase, a empresa se divide em
quatro blocos societários: o casal fundador e duas herdeiras, a família de João, a
74
família de Maria e o caçula dos irmãos (F5). Na quinta fase, ocorre a saída do casal
fundador, como também do irmão mais novo e a nova configuração da empresa fica
reduzida à sociedade da família de João (F4), Maria (F2) e o marido, que passa a ter
parte de cotas junto aos filhos desse casal. Na sexta e atual fase, após a saída da
família de Maria e o esposo, a sociedade está constituída por José, Rute e
herdeiros.
Figura 9 – Estrutura e Fases da Composição Societária – Empresa “B”
Fonte: Figura elaborada pela autora da dissertação
75
4.3 Empresa “C”
4.3.1 Apresentação da empresa
A Empresa “C” é uma empresa de capital familiar, sediada junto à Central de
Abastecimento (CEASA) da Região Metropolitana de Belo Horizonte. Atua no
segmento de açúcar e etanol e estrutura-se, resumidamente, em torno do
financiamento, da comercialização e do armazenamento desses produtos no
mercado interno. Recentemente, a empresa deu início à exportação. Apesar de ter
uma estrutura pequena, opera com volumes expressivos. Atualmente, a sociedade é
composta pelo fundador, José, que detém a maioria das cotas, seu irmão, Benjamin,
e a esposa do fundador, Ester (E5), que possui parcela minoritária de cotas.
Sua história tem início em 1992, no interior de Minas Gerais, quando dois irmãos
decidiram expandir os negócios de sua empresa familiar de atacado de açúcar para
Belo Horizonte. Com experiência nesse mercado, os dois irmãos convidaram o primo
José para, juntos, constituírem uma nova empresa, também atacadista de açúcar,
mas com o foco de atuação na Ceasa-BH. Com o apoio da esposa Ester (E5), José,
que era engenheiro civil, profissão que enfrentava um momento crítico, tornou-se
sócio, com participação minoritária – cotas adquiridas com as economias do casal.
A atuação dos primos resultou num desempenho gerador de bons resultados
financeiros e crescente participação no mercado. A empresa caminhou para
espaços ainda mais competitivos e abriu fronteiras dentro do segmento
sucroalcooleiro. Desde o início, a empresa contou com a participação de Benjamin
(irmão de José), que mais tarde se tornou sócio. Em 1994, Ester (E5) assumiu a
função financeira/administrativa, proporcionando um novo ritmo à gestão da
empresa; posteriormente, também se tornou sócia.
A parceria entre os primos e a atuação conjunta alavancaram o negócio e, assim, se
construiu uma história positiva, tanto para o negócio quanto para a relação entre os
sócios. Em 2007, a Empresa “C” já ocupava importante lugar no mercado nacional,
76
tornando-se competitiva e arrojada. Na ocasião, os dois grupos (capital e interior)
decidiram se separar, desfazendo a sociedade. A empresa conduzida pelos irmãos
no interior já havia alcançado patamares que os impediam de exercer o papel de
sócios de forma satisfatória na Empresa “C”, na capital. Por outro lado, os sócios
que atuavam na capital já haviam atingido maturidade e os dois grupos já se
apresentavam como concorrentes em algumas situações do mercado. Quando
foram coletados os dados desta pesquisa, a Empresa “C” liderava um grupo de
empresas e, na gestão desse grupo, estavam os irmãos José e Benjamin, contando
com a participação de Ester no Conselho Consultivo.
4.3.1 Caracterização do sujeito entrevistado
Sujeito 5 - Ester: Nascida em Belo Horizonte, esta empresária de 48 anos é filha
caçula de pai comerciante e mãe funcionária judiciária. Suas duas irmãs mais
velhas seguiram a formação na área de saúde, mas isso não influenciou a
escolha profissional de Ester, que manifestou, desde criança, o desejo de ser
empresária e de gerir uma grande empresa. Nos desfiles das bonecas, enquanto
as amigas enfeitavam e conduziam suas bonecas na passarela, Ester era aquela
que cuidava da organização do evento e das finanças. Foi professora particular
de matemática, e também arriscou na produção de bijuterias, chegando a ter
vários terceirizados sob sua coordenação e, antes mesmo de concluir a
faculdade, já trabalhava na gestão administrativa e financeira de uma fábrica de
calçados da família do marido, conforme seu desejo desde criança.
No ano 1992, seu marido iniciou uma empresa atacadista de açúcar, em
sociedade com os primos. Em 1993, Ester concluiu a graduação em
administração e, no ano seguinte, já mãe de dois filhos, atendeu ao convite do
marido para ajudá-lo na administração dessa empresa que, na época, já
apresentava perspectivas de expansão. Ester se tornou sócia minoritária da
empresa e a parceria do casal durou aproximadamente vinte anos e rendeu bons
resultados. Com o crescimento dos negócios, as crises, tanto do casal quanto da
empresa, foram se tornando constantes e Ester decidiu afastar-se da gestão
corporativa. No momento da coleta de dados, ela ocupava o cargo de membro do
Conselho Consultivo da Empresa “C”.
77
4.3.2 Adaptação ao Modelo de Desenvolvimento da Empresa Familiar
Através do Modelo de Desenvolvimento de Gersick et al. (2006), é possível
caracterizar a empresa familiar como aquela que tem na sua propriedade e na sua
gestão pessoas que têm uma relação maior que apenas acionistas. De maneira
similar, a família empresária tem, dentro da sua empresa, parentes que exercem sua
profissão e mantêm a sua vida financeira através dela. Posicionar os atores dentro
da estrutura possibilita a análise do contexto da dinâmica organizacional. No
momento da coleta de dados, a Empresa “C” apresentava as posições preenchidas
da seguinte forma, conforme expresso na Figura 10:
P1 - Apenas membros da família, não proprietários e gestores. Nesta posição na
Empresa “C”, estão os dois filhos do casal José e Ester; a esposa de Benjamim e
os filhos deste casal (01 menino e 01 menina).
P4 - Proprietários, familiares e não gestores. Nesta posição, está apenas a sócia
Ester, que atua no Conselho Consultivo e está afastada da gestão corporativa.
P6 - Nesta posição, encontram-se os familiares, não proprietários e gestores. A
Empresa “C” não a preenche, pois os familiares na gestão são proprietários.
P7 - Esta posição contempla os proprietários, familiares e gestores e, na
Empresa “C”, é ocupada por José e o irmão Benjamim.
Figura 10 – Adaptação ao Modelo de Três Círculos – Empresa “C”
Fonte: Figura elaborada pela autora da dissertação
78
A Empresa “C”, em relação às dimensões propriedade, família e empresa, propostas
no Modelo de Desenvolvimento de Gersick et al. (2006), pode ser caracterizada pelo
tipo proprietário controlador, na dimensão de propriedade – o fundador tem a
propriedade e existem outros sócios com menor participação. Na dimensão de
desenvolvimento da família, a Empresa “C” se encontra na fase entrada na empresa,
momento em que a geração jovem está em etapa inicial de carreira profissional.
Esse momento dos jovens adultos muitas vezes é acompanhado pela saída da casa
dos pais e pela decisão de trabalhar (ou não) na empresa da família. A empresa se
encontra na fase de expansão e formalização, com inserções também no estágio
inicial, conforme representado na Figura 11.
Figura 11 – Representação do Ciclo de Vida – Empresa “C”
Fonte: Figura elaborada pela autora da dissertação.
79
No sentido de complementar as sete posições sugeridas no Modelo de Três Círculos
de Gersick et al. (2006), são apresentados, abaixo, o levantamento das demais
posições não elencadas por cada empresa e a justificativa da não adoção das
mesmas para este estudo.
P2 - Posição ocupada por proprietários não familiares e não gestores. Portanto,
nenhuma das empresas (“A”, “B” e “C”) preenche esta posição, uma vez que não
existem proprietários não familiares nas mesmas.
P3 - Aqui se encontram os gestores e empregados não proprietários e não
familiares. Esses atores não fazem parte das análises deste trabalho.
P5 - As empresas “A”, “B” e “C” não preenchem esta posição (proprietários
gestores e não familiares), uma vez que não existem proprietários que não são
familiares e participam da gestão.
A Figura 12 retrata a evolução na estrutura da Empresa “C”. Na primeira fase, ocorre
a sociedade entre os primos do interior – detentores da maioria das cotas – e José,
o primo da capital. Na época, José já havia constituído família e contava com o
apoio pessoal da esposa, Ester. Desde o início atuando na gestão da empresa, o
irmão de José, Benjamim, entra para o quadro societário, com participação
minoritária.
Na terceira fase, acontece a igualdade de cotas, ou seja, o grupo da capital iguala a
participação societária ao grupo do interior. Nessa nova configuração, Ester, esposa
de José, entra para o quadro societário, com participação simbólica.
A quarta fase é representada pela cisão da sociedade dos grupos da capital e do
interior e a consolidação da sociedade entre os irmãos, José e Benjamin, e a esposa
e cunhada Ester.
80
Figura 12 - Estrutura e Fases da Composição Societária – Empresa “C”
Fonte: Figura elaborada pela autora da dissertação.
81
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
O principal objetivo deste estudo é, com base na narrativa da história de vida de
fundadores, gestores e sucessores de empresas familiares, analisar a dinâmica
dessas organizações e a influência que ela exerce sobre a construção da identidade
das pessoas.
O conteúdo das falas dos sujeitos da pesquisa, representantes das empresas que
constituem objeto de estudo, é apresentado a seguir, identificando-se tais sujeitos
com os codinomes apresentados no capítulo anterior.
As entrevistas foram gravadas, transcritas e, em seguida, submetidas à análise de
conteúdo, sendo as falas selecionadas de acordo com as categorias definidas a
partir da leitura das mesmas e da relação com a teoria que fundamenta o trabalho.
Os conteúdos das análises são apresentados conforme as seguintes categorias: a
criação da empresa; o envolvimento dos familiares (exigências, escolha de quem
entra, distribuição das responsabilidades); a percepção do papel de gestor; a vida
pessoal x vida familiar x vida da empresa; incidentes críticos e repercussão
emocional; influência sobre a construção da identidade.
5.1 Categoria 1 – A criação da empresa
Nesta categoria, é analisada a origem da empresa, o momento em que um
empreendedor familiar dá o primeiro impulso para a criação de um negócio. Apesar
das diferenças observadas no processo de criação de uma empresa familiar, devido
a circunstâncias distintas, ou mesmo características da própria família, em todas
elas se identificam a figura do empreendedor, que tem a coragem de iniciar o
negócio; ao narrar sua trajetória, os entrevistados evidenciam certo orgulho pelo
feito.
82
[...] meu avô... veio para fugir da guerra... a história começa muito daí... ele
sabia mexer com lavoura... trabalhou como funcionário... juntou um
dinheirinho e foi comprando terra... até que ele se viu numa situação
financeira muito boa. [...] e disse: “vamos vender essa fazenda, a gente tem
muito dinheiro, põe o dinheiro no banco e esses meninos vão estudar, deixa
eles serem doutores... a gente compra uma casa bonita na cidade”... meu
avô vendeu tudo... veio a guerra... ele não podia tirar o dinheiro porque era
italiano... tinham a casa e não tinham comida [...] hoje somos os pioneiros
em prédio para festas... a mamãe sempre teve este sonho. (S2 – JOANA).
[...] minha mãe falou: “está todo mundo com saúde, vamos trabalhar.” E
começamos a trabalhar para o sustento da família. Hoje todos estão bem,
graças a Deus! E foi assim, aquela harmonia que Deus ajudou e nós
fomos... crescendo, casando, foi fazendo o que devia na família. Então foi
assim... eu comecei trabalhando, vendendo doce na rua para minha mãe,
vendia pé de moleque, doce de leite [...] Eu era danada, desde pequena eu
tive jeito para vender. Comecei a fazer doces... eu fazia até de graça, mas
só para chamar a freguesia... Eu era destemida... fazia doce, salgado,
ficava uma semana na casa da pessoa em Belo Horizonte e voltava para
casa. (S1 – ANA).
É importante lembrar, neste caso, a observação feita por Silva Junior (2001);
segundo o autor, muitas empresas familiares no Brasil tiveram a sua origem
vinculada ao fluxo migratório e às iniciativas dos imigrantes, que possuíam
características empreendedoras. Ainda conforme o autor, a empresa familiar
brasileira da atualidade é fruto do processo de desenvolvimento industrial e da
modernização ocorridos no país, principalmente após a Segunda Guerra Mundial. O
depoimento citado confirma a relação entre a guerra, a imigração e o surgimento de
empresas familiares no Brasil.
Outras tantas empresas familiares nasceram do dinamismo dos próprios brasileiros
que iniciavam seus negócios no núcleo da família, assim como afirmado por Silva
Junior (2001). A fala dos entrevistados também aponta esse tipo de origem, ou seja,
uma empresa advinda do dinamismo de um indivíduo que concebeu um negócio, o
qual, ao longo dos anos, foi transmitido à sua família:
Meu pai começou esse negócio... ele vem de uma família muito humilde ...
na realidade, muito pobre... começou a trabalhar no banco e... chegou a
gerente. Começou a juntar algum dinheiro... ele tinha tipo uma mini
torrefação de café em casa... torrava e fazia vendas desse café fora do
horário do banco [...] até que, então, ele vendeu esse negócio... com esse
capital e mais as reservas... montou um armazém... na época ele fala que o
nome certo era venda, uma venda! [...] essa venda virou um armazém... ele
foi crescendo passou para o negócio de um alto atacado que na época era
chamado de secos & molhados... trabalhava com uns trezentos,
quatrocentos itens. (S3 – JOÃO).
83
O mesmo entrevistado comenta, ainda, a expansão do negócio:
Na época meu pai tinha um sócio... seu irmão... o negócio deles foi
crescendo... a nossa região produzia muito arroz... eles montaram uma
máquina de beneficiar arroz... foram pioneiros na região em arroz [...] depois
de aproximadamente vinte anos... eles separaram a sociedade... e o pai
ficou com o atacado distribuidor. [...] a gente sempre pensou em montar um
segundo negócio... começamos com... sacaria vazia... sacos de açúcar, de
milho, de arroz, de feijão; então fornecíamos na região e esse negócio foi
crescendo paralelo... quase que a nível nacional... estava começando o
empacotamento de açúcar no Brasil, pois até então quase não existia
açúcar empacotado... ia para a concha, pesava e punha no saquinho. (S3 –
JOÃO).
O conceito da empresa, como apresentado por Lévy (1994), leva em conta o produto
de uma criação coletiva, envolvendo o fundador, seus sucessores, sua família e as
comunidades locais onde a empresa existe e encontra razão de existir. Nesse
sentido, a origem da empresa resulta da ação do fundador, a partir de uma
competência individual, de um jeito de fazer que revela uma receita recebida de
várias gerações. A narrativa de Maria, da Empresa “B”, confirma que, através da
observação e do relacionamento com o pai, o aprendizado e a atração pelo negócio
da família foram surgindo naturalmente.
[...] ele (o papai) que me pajeava e me levava para o trabalho dele... na
minha infância... eu comecei a assimilar o que é verdadeiramente um
comércio e muito mais que isso, o que é se relacionar com as pessoas [...]
eu ia lá limpar o chão, porque não tinha faxineira naquela época, fazia café
para servir o pessoal... então, com isso eu ia assimilando, ouvindo, vendo
como as coisas funcionavam. (S4 - MARIA).
De forma similar, Joana, da Empresa “A”, demonstra certo orgulho, ao expressar o
legado deixado por sua mãe para a família empresária.
[...] ela tem esse perfil de coragem, mamãe é uma mulher corajosa... e ela
foi crescendo naquela luta, vendendo docinho, e uma mulher falou assim:
“você quer trabalhar para mim?”, “quero”, e ela foi trabalhar de babá, “e
agora você quer trabalhar numa firma?”, “quero”, ela foi trabalhar na firma,
por fim ela falou assim: “o quê? Eu vou é fazer docinho”, e começou a fazer
docinho... (S2 – JOANA).
É ainda Lévy (1994) quem chama atenção para o fato de que a empresa familiar
antecede ao sujeito, pois se trata de um projeto de seus antepassados, do qual uma
pessoa como dirigente é apenas um prolongamento. Para o autor, a empresa
familiar pode ser entendida como a história de gerações sucessivas, cujas relações,
atividades e lucros se organizam em torno da família/empresa. Algumas vezes, a
84
história da empresa familiar precede a fundação da mesma, estando vinculada a
acontecimentos anteriores, significativos para os que vêm a ser os fundadores. Ester
comenta esse fato, ao afirmar como a influência da família de origem de seu marido
propiciou o encontro dos primos para uma sociedade, da qual, mais tarde, ela
também foi parte integrante:
[...] as gêmeas univitelinas, mães dos 4 primos (José e Benjamim; Maria e
João), desde o útero foram condicionadas a manter uma relação de
simbiose e trocas... Esta característica sempre foi traço marcante na história
do relacionamento entre as gêmeas e que eles, como filhos dessa relação,
absorveram esta herança em maior ou menor grau. Uma das gêmeas, mãe
de José e Benjamin, sai do interior com sua família constituída, sendo a
pioneira da família a seguir história na cidade grande, e que assume a partir
daí a ponte que sempre traz o novo para a família da gêmea que ficou no
interior. Em outra época e bem mais tarde, por volta de 1990, morávamos
em Belo Horizonte e meu marido foi convidado pra abrir um novo negócio
em sociedade com seus primos-irmãos, filhos da gêmea que ficou no
interior. Na verdade eles tinham a intenção de colocar uma ponte para
ampliar seus negócios que ficavam no interior, para o Ceasa, e assim
convidaram o José para ser esta ponte. Assim começamos uma nova
etapa... a empresa já dava sinais de dar certo. José, com todo potencial e
vontade de vencer e construir uma história diferente e de sucesso para ele
[...]. (S5 – ESTER).
O relato de Ester solicita uma consideração na sequência sugerida deste trabalho, e
resgatar a perspectiva de Chanlat (2006b) sobre o ser humano nas organizações. O
autor reconhece que o indivíduo carrega um inconsciente familiar, coletivo,
simbólico, e que necessita de nutrição para manter-se saudável; e é também um
indivíduo influenciado pelos avanços sociais, possibilitando inferir que a identidade,
enquanto dimensão do indivíduo, pode sofrer intensa influência, a partir da
complexidade
organizacional,
como
também
pode
influenciar
a
dinâmica
organizacional, uma vez que a empresa é a extensão das pessoas que a compõem.
A identificação com a família pode ser fonte, tanto de força, como, também, de
limitações e conflitos (LÉVY, 1994).
Aquela sociedade com os primos me incomodava, eu me sentia presa,
limitada de crescer. Achava resistência em prestar contas, ir a reuniões,
mas não por soberba, mas porque percebia que os meus sócios de BH,
frente aos primos do interior, eram muito dominados, sem identidade e
posicionamento. [...] Tive oportunidade de ouvir a Maria trazer para a
reunião sua interpretação para a sociedade entre os primos [...] segundo
ela, a sociedade que criaram veio confirmar o legado das irmãs gêmeas,
pois uma sociedade demanda dependência. Desta forma, acredita que a
separação desta sociedade pode ser a cura para este processo e que para
a libertação desta união, o desfecho não é apenas financeiro. (S5 –
ESTER).
85
De volta ao roteiro, a partir da referência à criação dessas empresas familiares,
confirma-se que a origem da empresa familiar resulta da iniciativa do fundador –
ocorre graças à sua competência individual –, mas se completa em um projeto, e
que, antes mesmo de ser uma proposta individual, a empresa constitui um projeto de
família. Nesse sentido, um aspecto é comum para todas essas empresas: são
organizações que existem nos limites de duas instituições sociais distintas – a
família e o negócio –, que se relacionam não apenas no âmbito da gestão, mas,
sobretudo, no âmbito da propriedade e da influência dos proprietários familiares
sobre a gestão da empresa (LANSBERG, 1983; CAMPOS, BERTUCCI, PIMENTEL,
2008).
5.2 Categoria 2 – O envolvimento dos familiares
Nesta categoria, são abordadas as seguintes questões: a necessidade de envolver
os familiares, a escolha de quem entra para a empresa, a distribuição das
responsabilidades, as exigências feitas pelo empreendedor familiar, bem como os
primeiros conflitos entre os membros da família que se envolvem com a empresa
familiar.
O conceito de família adotado neste trabalho é o proposto por Lévy (1994), segundo
o qual a família é marcada por consanguinidade e parentesco por aliança. As
narrativas dos sujeitos da pesquisa tornam possível perceber a referência a irmãos,
filhos, cônjuges, pais e mães. Um bom exemplo é a fala de Maria, entrevistada da
Empresa “B”:
[...] eu comecei a trabalhar na empresa efetivamente, entrei na parte de
vendas e administrativa e não saí mais; o Enrique, que é meu marido, ficava
na parte de busca de novos negócios... ele sempre foi muito visionário; o
João, meu irmão, ficava na parte operacional e o papai ali no balcão,
atendendo cliente ainda [...] (S4 - MARIA).
Do ponto de vista das configurações familiares, percebe-se a importância do papel
da mulher, tanto na trajetória dessas empresas familiares quanto na inserção dos
membros familiares dentro da empresa. Dos cinco entrevistados, quatro são
mulheres que exercem, ou já exerceram, papel de gestoras e empreendedoras.
86
Castells (1999b) aponta o crescente declínio da família patriarcal, efeito do impacto
da interação entre o capitalismo e os movimentos sociais, particularmente a
mudança do envolvimento da mulher nas diferentes esferas sociais do mundo.
Trata-se das transformações na estrutura da família contemporânea, em que o
modelo patriarcal não é o único representante de organização familiar.
Eu acho que as mulheres da nossa família têm um papel muito forte, a
gente tem que se policiar, porque esse exemplo de mulher que resolve as
coisas é, para nós, muito forte. Tanto que quando a nossa avó sacudiu o
lombo com meu avô e disse: “não, esses meninos estão ótimos... está todo
mundo forte e sadio, vai todo mundo trabalhar”... coitado de ninguém... e
isso da mamãe também de acolher a turma, de falar: “gente vamos para
uma vida melhor para todo mundo”,e é muito forte isso [...] tem muitas
famílias que o pai faz esse papel, na nossa é a mãe, não é patriarca, é
matriarca, certamente a força da mamãe, a força da mulher na nossa família
é muito forte. (S2 – JOANA).
O meu marido Samuel ajudava, nossa! [...] eu falei: “você tem que vender a
oficina e ficar comigo”, aí, ele: “não posso, eu gosto de mecânica, tenho
uma clientela muito boa”; então falei: “Olha, então você escolhe, ou eu vou
ficar à toa e você vai fazer tudo, eu já tinha três filhos, ou você vem pra
mim”; coitado, ele não teve escolha.... vendeu a oficina e passou a trabalhar
comigo. (S1 – ANA)
[...] a mãe tem um papel fundamental nisso tudo para mim, porque lembro
que com dez anos de idade ela falava: “João, você tem que ir para a
empresa, porque os filhos do sócio do seu pai ficam lá, eles moram em cima
da empresa. E se você não for e começar a participar mais cedo, você
nunca vai ter espaço, você não vai ter lugar”. Eu detestava ir, eu não
gostava. Uai! Dez anos, onze anos... queria ir jogar bola, brincar. (S3 –
JOÃO).
Fica evidente, na história que se segue, o papel social do pai e o da mãe, os quais
se complementam para resultar na constituição do grupo responsável pela empresa.
Como se pode inferir nesta entrevista, as relações que se processam na empresa
familiar refletem as relações familiares e se confundem com elas. O papel do pai,
como figura principal, não impede que a ponderação da mãe se torne importante
para a redefinição das ações.
[...] minha mãe sempre foi uma pessoa muito inteligente... de visão... ela
falou assim: “Vamos colocar João para te ajudar” (S4 – MARIA).
[...] a mamãe outra vez entrou e deu opinião: “porque vocês não trazem a
Maria e o Enrique para ajudar vocês?”... foi uma época muito difícil, do
plano cruzado... as mercadorias eram tabeladas pelo governo, então a
fiscalização era muito grande para não mudar preço, e aí, nós sem emprego
na engenharia... viemos... e realmente ficamos até hoje [...] (S4 - MARIA).
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Esse padrão também é observado quando Ana, fundadora da Empresa “A”, reforça
a importância do marido como aliado na educação dos filhos e inserção dos mesmos
na empresa:
[...] minha filha disse: “Pai, eu gosto de ser psicóloga.” E ele respondeu
“psicologia não dá dinheiro não.” Ele falava... “Vem embora, vem ajudar....
estamos precisando de você aqui.”. Meu marido era muito bravo, muito
exigente, e foi ótimo, porque meus meninos continuaram assim, com maior
responsabilidade... e fazendo as coisas certas. (S1 – ANA).
As questões de gênero também ficam evidentes, embora não constituam objetivo da
pesquisa. A figura da mulher na esfera profissional e a busca pela construção da sua
identidade nesse espaço surgem naturalmente nos relatos. As entrevistadas Maria –
Empresa “B” e Ester – Empresa “C” relatam as dificuldades de se firmarem no papel
de gestoras, sob o olhar muitas vezes preconceituoso para a figura feminina e,
também, a energia necessária para conciliar o desempenho das funções
profissionais e a dedicação à família:
[...] eu trabalhava com dois homens, eu era a única mulher e quantas vezes,
para a gente impor a nossa ideia, porque o homem quer sempre que a ideia
dele prevaleça, aí você tem que usar uma verdade irritante; então,
realmente, assim, eu tive muito problema com meu marido e com meu
irmão, então eu ficava no vértice desse triângulo [...] nós mulheres pagamos
um preço, porque muitas vezes abdica da família para viver intensamente o
que a gente faz... muitas das vezes a gente abre mão das relações do
casamento, da família, para ter ganhos de uma outra forma, porque não tem
jeito você ser três... você é uma só... (S4 - MARIA).
Encontrava muita dificuldade em me fazer aceita... pois todos eles eram
primos, criados como irmãos e eu uma agregada. E além do mais, como
permitir que uma mulher (esposa e cunhada) tenha tanta voz ativa? (S5 –
ESTER).
Nesse sentido, torna-se apropriado apresentar, nas entrevistas que se seguem,
como a família define com clareza o papel a ser exercido por cada membro e, de
forma particular, o papel da mulher e o do homem:
[...] meu pai falava para minha mãe grávida: “tomara que venha um homem
para me ajudar”. (S4 - MARIA).
Então, quer dizer, ele não faz nada sozinho, nem elas fazem nada sozinhas,
tudo é com reunião, com conversa... elas acham que o Tito é um ótimo
irmão e o cabeça da família, e elas seguem direitinho o que ele fala. (S1 –
ANA).
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Nós somos os quatro juntos; o Tito é nosso diretor geral, mas somos os
quatro juntos. (S2 – JOANA).
[...] a mãe dizia: “as filhas mulheres têm que estudar, para quando casarem
ter a independência do marido.” (S3 – JOÃO).
Através da narrativa acima, de João, percebe-se que nesta família as filhas deviam
se preparar para uma independência financeira e profissional. Mas, para conseguir
tal independência, a irmã de João, Maria, conta que precisou conviver com o poder
já herdado anteriormente pelo irmão e, também, com a pressão para manter uma
relação conjugal satisfatória, uma vez que, na época, seu marido também
participava da gestão da empresa.
[...] João tinha o papel de presidente do Conselho de Sócios, presidente do
Conselho Administrativo e o CEO da empresa... ele tendo esses três
papéis, a governança não é executada da forma verdadeira. [...] eu me
deixei escravizar pelos dois sócios, não só como irmão ou como marido,
mas como sócio mesmo, eu sempre me calava... eu vi que esse papel era
meu, que era eu que jogava tudo para debaixo do tapete com medo de
conflito... de separação ... de briga... (S4 - MARIA).
As histórias relatadas pelos entrevistados referentes à entrada de cada um na
empresa da família revelaram certa similaridade. De maneira geral, a maioria dos
entrevistados começou a trabalhar na empresa da família com pouca idade, muitas
vezes em atividades sugeridas para envolvê-los no processo, uma vez que a rotina
da empresa acontecia no seio da família. Os relatos a seguir demonstram essa
convivência natural com atividades dentro do negócio:
[...] eu punha eles para descascar batata... eles me ajudavam... O Tito,
quando começou a dirigir, não tinha nem carteira, tinha dezessete anos,
meu marido era muito bravo... enchia as kombis de comida e falava: “Tito,
me segue aqui.” (S1 – ANA).
[...] a gente cresceu mexendo com comida... cresceu nessa luta, dizer “eu
entrei na empresa dia tal, não fazia nada no buffet, não dava notícia, agora
eu resolvi mexer com o buffet”, isso não é verdadeiro na minha vida, a gente
foi criado, crescendo junto [...] quando entrei para a faculdade, aos
dezessete anos... estudava de manhã e à tarde comecei fazer a parte de
cafezinho, porque a gente terceirizava [...] (S2 – JOANA).
[...] na realidade, comecei com onze, doze anos... varria... e quando o pai
separou... não tinha mais sócio [...] o financeiro era com nós dois... aquela
gaveta era só de nós dois... porque era só nós dois [...] (S3 – JOÃO).
89
[...] saí com dezesseis anos de casa... mas eu não saía da empresa... vinha
de férias ou no feriado e trabalhava... independente da responsabilidade
que tinha da minha escola, sempre em primeiro lugar era a empresa. (S4 MARIA).
Vê-se que, à medida que o empreendimento ganha corpo, os familiares vão sendo
envolvidos, e cada um vai assumindo sua parcela e tratando a situação como uma
extensão da relação familiar.
Para fechamento final desta compra de cotas, entrei na sociedade... esta
pequena parcela percentual... era apenas um número sem nenhuma leitura
naquele momento. Outras conquistas me desafiavam. (S5 – ESTER).
É oportuno identificar o papel do empreendedor familiar, que se torna o agente de
mudança da família, envolvendo todos e definindo seu destino, em função do novo
negócio.
[...] como ela foi crescendo, já comprou uma casa... começou a vender,
ganhar dinheiro e as irmãs todas começaram a trabalhar para ela, na casa
da minha avó, porque ela morava com minha avó... ela ainda era solteira, e
a mais velha. [...] as irmãs foram ficando velhas, com os filhos criados... e foi
quando a gente entrou no negócio, porque a mamãe... tinha muita vontade
de dar continuidade... mas o papai... quando a gente estava com esse
projeto do salão... ele quis... mas ele só assumiria se nós quatro
entrássemos no negócio... (S2 – JOANA).
[...] “já tenho muito cliente em Belo Horizonte, vamos embora”. Veio a
família toda [...] Comecei a fazer flor... fazer enfeite de papel crepom... Belo
Horizonte não tinha uma pessoa que fazia festa de criança com bichinho
modelado, não tinha. [...] nós trabalhávamos demais da conta, noite toda a
dentro... juntamos dinheiro quase trinta anos para fazer aquele salão [...] as
pessoas falavam: “Ana, não faz seu salão lá, não vai ninguém... é muito
longe”; meu marido falava assim: “Vai quem quiser, porque eu vou fazer ele
é lá mesmo”... foi Deus que ajudou nossa vida [...] porque hoje meus quatro
filhos estão lá trabalhando... e são muito bons, competentes [...] (S1 – ANA).
Para envolver os familiares, as regras são claras, embora nem sempre sejam
verbalmente explicitadas; são entendidas e assumidas pelos membros da família,
como se observa neste depoimento:
[...] trabalhar era uma forma de ter o afeto do meu pai... e ser reconhecida...
eu adorava quando meu pai falava assim: “essa é a que mais trabalha aqui
em casa, essa é a trabalhadeira daqui de casa”. (S4 - MARIA).
Alguém tem que assumir essa parte financeira, e ele assumiu esse lugar do
papai, por exemplo, essa parte financeira, investimentos, empreendedor,
tudo.... (S2 – JOANA).
90
Para Ana, como fundadora, o movimento da sua trajetória na empresa foi natural:
[...] é fé em Deus, porque nunca teve nada que atrapalhasse a empresa, foi
só crescendo... o negócio foi crescendo sem eu saber, sem eu notar,
freguês chegando, comida saindo, aquela confusão, e tudo dava certo. [...]
eu tive muito apoio da família... e isso é uma coisa muito importante, porque
a gente sozinho não faz nada. Então eu venci, mas não sozinha, com a
família ajudando. [...] Eu afastei porque estava sentindo mal... e o Tito disse:
“Mãe, a senhora também já está idosa, a senhora pode afastar para
descansar.”... eu ainda vou lá... ajudo a colocar doce na forminha... fazer
uma rosa... dou uma mãozinha [...] então, você não consegue desprender
totalmente, o seu pensamento fica ... (S1 – ANA).
Ao concluir a análise desta categoria, é necessário realçar que, na empresa familiar,
os papéis sociais vão sendo definidos gradualmente, na medida em que a família vai
sendo envolvida. Em consequência, o empreendedor familiar, que iniciou a empresa
e envolveu a família, goza sempre de um status diferenciado, que o habilita a
realizar avaliações dos demais.
5.3 Categoria 3 – A percepção do papel de gestor
O objetivo desta categoria é observar, através dos relatos dos entrevistados,
algumas informações que tornem possível identificar a concepção de gestão dos
fundadores, proprietários e sucessores de uma empresa familiar, ou seja, daquelas
pessoas que participam, ou já participaram, da gestão dessa empresa. Nesse
sentido, todos os entrevistados demonstraram sério comprometimento, admiração e
respeito pela empresa da família.
Eu me identifiquei claramente com a empresa... a empresa foi crescendo e
eu... sabendo que estava melhorando, crescendo e dando certo, graças a
Deus. E os meninos hoje estão melhores do que eu, porque hoje eles fazem
cursos e procuram crescer dentro da necessidade da empresa [...] (S1 –
ANA).
[...] eu queria muito... queria tudo! Talento para intuir, gerir estruturas,
implantar processos e trabalhar com as pessoas não me faltava. Apaixoneime por aquela empresa e pelo que eu fazia. Me sentia plena num espaço e
via o resultado daquilo que sempre acreditei. (S5 – ESTER).
[...] uma empresa nada mais é do que um ser vivo.... feita de várias células
mutantes... assim como nós [...] essa frase virou chavão da empresa: “Na
dúvida, opte pela empresa” e até hoje... permeia o encaminhamento da
empresa... na dúvida, o que é bom para a empresa?... porque muitas vezes
a dúvida nasce do meu pessoal, ou do meu pessoal com relação a outro
sócio [...] (S4 - MARIA).
91
Na realidade, o empreendedor se torna o primeiro gestor, mas o processo da gestão
é fruto das relações que acontecem ao longo dos anos numa empresa familiar.
Campos, Bertucci, e Pimentel (2008) ressaltam que o ponto em comum nas
definições sobre empresas familiares é a relação entre família e empresa, não
apenas no âmbito da gestão, mas, sobretudo, no âmbito da propriedade e da
influência dos proprietários familiares sobre a gestão da empresa. Por outro viés,
Lansberg (1983) afirma que existem diferenças institucionais entre família e negócio;
cada qual possui regras próprias e condutas distintas e, muitas vezes, a
sobreposição entre os princípios familiares e empresariais é fonte de conflitos na
organização. O depoimento de Maria (Empresa “B”) ilustra essa questão:
[...] a mamãe, em 1995, transferiu dez por cento das suas cotas para meu
irmão mais novo, para ver se o encaminhava... mas, naquela época, ele
infelizmente resolveu trilhar uns caminhos fortes da juventude... e foi muito
difícil... sempre fui a pessoa que tinha a chave do cofre, porque eu era do
financeiro, e a pessoa que o papai confiava plenamente... e era difícil,
porque a mamãe, quando queria o dinheiro, queria comprar um carro para
este meu irmão... dizia ela: “o dinheiro é meu e eu faço o que eu quero”;
então, nessas interferências, nós vimos uma necessidade de chamar o
papai, a mamãe e este irmão para separar da nossa sociedade, quer dizer,
formar dois grupos societários: um, o papai, a mamãe e ele, e o outro, eu,
João e o Enrique...trabalhamos dois anos nesse acordo, dois anos com as
psicólogas [...] (S4 - MARIA).
O depoimento acima ilustra o que Lansberg (1983) descreve a respeito da
informalidade
das
relações
familiares.
Segundo
o
autor,
quando
essas
informalidades, que acabam incorporadas à empresa são substituídas pelo
amadurecimento institucional, isso pode gerar conflitos na família e na empresa.
Pode-se, também, inferir que os princípios familiares se confundem com os
princípios da empresa, e que a separação se torna tanto mais difícil quanto mais se
consolida a rotina empresarial.
Minha mãe falava: “Ana, é pecado trabalhar domingo... é pecado trabalhar
Sexta-feira da Paixão”. Eu respondia: “Pecado é ficar sem ganhar dinheiro,
vamos fazer.” (S1 – ANA).
Além de, muitas vezes, sofrer com os impactos advindos das relações interpessoais
processadas dentro da família, e que tornam a habilidade de gerir uma conquista
diária, as empresas familiares convivem com o desafio do ambiente globalizado e a
lógica da economia nos quais estão imersas. As constantes adaptações ocorridas
nesse tipo de empresa tanto surgem do ambiente interno familiar como, também,
chegam de fora, através da cultura dos negócios, que marca o tempo atual como
92
aquele caracterizado por rápidas mudanças. Sob essa influência, a tendência é os
gestores agirem dando forma a essa crença e passarem a agir com foco em
estratégias financeiras (BARBOSA, 2003; GREY, 2004). Alguns entrevistados
narraram esse aspecto espontaneamente:
[...] todo tanto era pouco... era crescer, crescer e crescer... fomos
modernizando a empresa, treinando funcionário, trazendo para dentro de
cada um de nós o que era ser verdadeiramente profissional; essa época
meu pai tinha afastado, porque ele achava que já era obsoleto na empresa,
foi a palavra que ele usou... continuava sócio, mas tinha afastado da gestão
da empresa. (S4 - MARIA).
[...] O primeiro ano foi um choque; além das mudanças sem medida, o
mercado ficou muito ruim e nossos números despencaram; aí, mais um
componente: o medo! Mas no fundo algo sinalizava que tudo ia dar certo.
Consultor prá cá, psicólogo prá lá e “vamos em frente”... e nesse meio
percebo que meu relacionamento conjugal começa a apresentar todos os
sinais de cansaço, pois além da vida a dois, havia a vida do casal também
na pessoa jurídica. (S5 – ESTER).
[...] a empresa foi crescendo de uma forma descontrolada, porque a gente
achava que era só trabalhar... as relações não foram trabalhadas. (S4 MARIA).
Vergara e Branco (2001) destacam que, enquanto as organizações empresariais
ficam focadas no resultado, o desenvolvimento pessoal e interpessoal é muito baixo,
em comparação aos investimentos em tecnologia. De certa forma, a qualidade de
vida fica comprometida, em função do crescimento econômico. No caso dos relatos
desta pesquisa, esse momento é real na fase de desenvolvimento e expansão das
empresas:
São mudanças radicais... na realidade nós gostamos de trabalhar... sempre
trabalhei muito e acaba tendo até um exagero... você não vê filho crescer...
o excesso de responsabilidade... excesso de foco no trabalho, acaba
deixando a desejar muitas das vezes outras coisas íntimas... entretenimento
da família, amigos... você não consegue lá atrás.... nesse momento, ter
equilíbrio. Hoje, com o amadurecimento... a gente tenta equilibrar um pouco
mais as coisas. (S3 – JOÃO).
O depoimento de João convida a uma análise através da perspectiva de Enriquez
(2006) sobre a empresa como instituição divina, sacralizada. Para o autor, os
indivíduos se identificam com a empresa da qual fazem parte e se dedicam
intensamente a ela. As narrativas que se seguem espelham o nível de identificação
que João assumiu na Empresa “B”, a ponto de ser visto como sendo a própria
empresa, na atividade exercida:
93
[...] o João era a empresa, em termos comerciais... e se ele realmente não
fosse curado, como que essa empresa ia se ver sem o homem do negócio
que era ele? [...] (S4 - MARIA).
O sujeito que, por um lado, é um ser de direito e autônomo, por outro lado, se submete,
de forma ilusória, ao sentimento de que a organização lhe fornece tudo: identidade,
lugar social e referência. Nesse sentido, para que a empresa possa se desenvolver, o
indivíduo tem que pagar o preço da renúncia à satisfação pulsional (ENRIQUEZ, 2006).
[...] até hoje ele é o braço direito do papai, uma pessoa que realmente
abdicou de muita coisa na vida dele para que fosse o tutor do papai. (S4 –
MARIA).
[...] a minha família tem papel fundamental nisso tudo... a própria Rute, com
a qual estou casado há quase trinta anos, sempre me apoiou com todas
essas dificuldades... pois no início era quase oitenta por cento empresa e
muito pouco família... então, sem ela, não tinha conseguido. (S3 – JOÃO).
Nos estudos de Chanlat (2006b), cuja orientação teórica o aproxima de Enriquez e
dos institucionalistas franceses, a compreensão da dinâmica organizacional está
atrelada a todas as dimensões do indivíduo como ser genérico e singular, ativo e
reflexivo, um ser de palavra, de pulsão e desejo, simbólico e espaço-temporal. Abrir
mão da pulsão pode significar desgastes emocionais e ressentimentos que
provavelmente vão se refletir na gestão da empresa e nas relações familiares. A
seguinte fala de Maria possibilita perceber isso:
[...] João assustou demais, ele nunca imaginou que a gente ia separar a
sociedade, ele achava que a gente ia contornar essa situação que
estávamos vivendo, e que isso não poderia influenciar na empresa, mas
não tinha jeito de não influenciar... eu não tinha estômago para assentar
com o Enrique numa sala para discutir coisas da empresa, sendo que eu
estava vivendo uma coisa muito, muito mais séria na minha vida pessoal.
(S4 - MARIA).
Por outra perspectiva observa-se que, num processo natural de sobrevivência da
empresa, os papéis vão sendo assumidos pelos membros da empresa familiar e, ao
assumi-los, cada um se vê forçado a aprender como gerenciar.
[...] a Maria, dos meus quatro irmãos... já tinha o costume de sempre nas
férias ajudar na empresa... era o momento que talvez o pai tirava umas
férias, pescava [...] (S3 – JOÃO).
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[...] a Susana mexia... na cozinha... nos finais de semana, porque ela
estudava... é a que gosta mais de cozinhar... e o Tito, novinho... chegava da
faculdade à noite e ajudava a mamãe nas contas, então quem... dava uma
força era o Tito e a Susana... (S2 – JOANA).
[...] quando o sócio-primo do interior ficou doente e precisou afastar do
trabalho para tratamento, que durou um bom tempo, meu marido José
acompanhou ativamente o processo de cura do primo, o que o levou a
sofrer uma depressão, e assim ele atuava muito pouco na nossa empresa.
Foi um momento difícil para todos e de crescimento para Benjamim, meu
cunhado, que pôde assumir de forma mais madura, e não mais como irmão
caçula, a parceria comigo na gestão da empresa. (S5 – ESTER).
Gersick et al, (2006) observam que cada ator relacionado na dinâmica da empresa
familiar tem possibilidades de participação na empresa, ocupando diferentes papéis
na estrutura, e realçam que interesses específicos estão associados à posição que
ele ocupa. A necessidade de convergência dos interesses dos diversos atores é
realçada por Silva Junior (2001), que afirma que essa convergência pode resultar
em estabilidade e cooperação.
[...] foi um casamento e tanto... viveram felizes... e aqui na empresa era a
mesma coisa... ela fazia o que gostava, que era atender e cozinhar, e ele
gostava de administrar, mexer com o dinheiro, comprar novos negócios...
(S2 – JOANA).
[...] eles são muito amigos, conversam muito, graças a Deus são muito
unidos, todos os quatro, e eu fico tranquila por isso, porque eu sei que eles
vencem... por causa da união. (S1 – ANA).
É, ainda, Silva Júnior (2001) que realça que quando tais interesses são divergentes
e contraditórios, eles se tornam fonte inesgotável de conflitos entre os atores na
empresa familiar, considerada o sistema maior.
Meu cunhado falou assim: “João, quando eu comecei a trabalhar aqui você
me colocava para descarregar caminhão”... mas era o que eu sabia, pois no
início da minha história, sessenta por cento da minha função era chapa... se
tinha caminhão, eu descarregava... quando não tinha, eu ia trabalhar no
balcão... fazer compra, vender... mas meu serviço principal era chapa. Eu
me desculpei com ele... porque eu achava que ia ser bom... para ele não foi
legal. Nem tinha noção que ele guardava um tipo de coisa dessa. (S3 –
JOÃO).
Aqui, é possível vislumbrar que a pessoa, como indivíduo, pode preservar as
características de sua identidade ou deixar que ela se modifique devido às
demandas da dinâmica organizacional.
95
Quando a identidade vai sendo moldada no convívio com as necessidades
organizacionais, tanto a empresa quanto a família se fortalecem.
[...] a gente foi aprendendo que não era só ganhar dinheiro... a gente
precisava de ganhar o dinheiro para manter a empresa, para crescer a
empresa, que os sócios queriam crescer... a gente precisava ter
crescimento nas nossas relações e saber o que cada sócio queria, e se
naquele querer havia divergência, convergência ou... um ponto em comum
da cumplicidade. (S4 - MARIA).
Foi preciso sentar à mesa e definir livre e justa concorrência. Mas um clima
de “camaradagem” sempre predominou. (S5 – ESTER).
A próxima categoria apresenta as relações entre os diversos papéis exercidos pelos
entrevistados, assim como foram revelados nas histórias contadas. A vida pessoal, a
vida familiar e a vida da empresa se misturam, e os entrevistados relataram suas
experiências como filho, filha, pai, mãe, marido, esposa, e, também, como
profissionais, além das implicações de assumir papéis complexos em contextos
diferentes que, de certa forma, interferem na construção da identidade.
5.4 Categoria 4 – Vida pessoal X vida familiar X vida da empresa
A análise desta categoria pode ser precedida da seguinte citação de Gersick et al.
(2006).
Trate a empresa como uma empresa familiar, possuída e dirigida por
indivíduos que são, uns para outros, muito mais que associados em
negócios; trate a família como uma família que tem uma empresa,
envolvendo parentes que escolheram trazer suas carreira e vidas
financeiras para o domínio familiar; e trate os proprietários com o respeito
que eles conquistaram investindo não apenas seus bens, mas sua
identidade pessoal e o futuro de seus filhos no sucesso do
empreendimento. (GERSICK et al., 2006, p. 285).
Lévy (1994) ressalta que a história da empresa é misturada com a história familiar e
que acontecimentos familiares – como casamentos, rupturas e outros – coincidem
com as etapas de desenvolvimento da empresa.
De noite, era esposa, de dia, era mãe, trabalhando e falando: “Deus vai me
ajudar”, eu juntava tudo, não tinha nada de separação... fui uma mãe muito
enérgica; de noite, eu fui esposa, tive quatro filhos trabalhando, eu
amamentava atendendo telefone das clientes, e nem ligava... ia mexendo
panela... porque não tinha como parar... (S1 – ANA).
Então, com vinte anos de idade, eu casei... já existia a conversa: “João vai
ser sócio”... eu entrei de sócio na empresa. (S3 – JOÃO).
96
A família parece estar costumeiramente ligada à emoção, ao afeto, à proteção, ao
cuidado, à aceitação, enquanto espera-se que a empresa seja regida mais pela
razão, pela objetividade, pela concorrência, pelo mercado. Já o indivíduo, como ator
e autor da sua própria história, transita por esses espaços, em busca de
pertencimento e afirmação. Dortier (2010) afirma que é através dessa interação
social que o indivíduo surge e toma consciência de si.
[...] eu pelo menos não achei essa forma de trabalhar de dia com o marido...
ir pra casa, fechar a porta e os problemas ficarem de fora, e ali você vai
amar e namorar seu marido que você brigou o dia inteiro...você leva para a
cama não é o marido, você leva para a cama o sócio. (S4 - MARIA).
“Na vertical, sócios, na horizontal, marido e mulher”. (S5 – ESTER).
De acordo com Gersick et al. (2006), os relacionamentos entre os membros da
família podem afetar a empresa, uma vez que a interação entre a família e a
empresa é dinâmica e complexa. Mesmo havendo cuidado para evitar possíveis
traumas, as interferências do elemento desviante sobre as relações afetivas dos
membros
da
família
se
fazem
sentir,
determinando
impedimento
na
profissionalização da empresa e, até mesmo, gerando dificuldades nas relações
entre cônjuges.
[...] eu verdadeiramente queria a separação em dois grupos, uma porque
atrapalhava na vida profissional, com meu marido; não só as interferências
da mamãe, como do Marcos – meu irmão mais novo, e outra, porque a
gente não conseguia profissionalizar a empresa, por essas situações [...].
(S4 – MARIA).
[...] vamos construir uma forma de fazer isso com o menor trauma possível...
a relação da família tem muito valor para nós e, assim, achar a melhor
maneira para a relação e para o negócio. (S3 – JOÃO).
Diante de alguns possíveis problemas decorrentes das características específicas de
empresas familiares – sucessão, relacionamentos familiares, profissionalização,
controles – Gersick et al. (2006) apontam que, nesse tipo de empresa, existe o
desejo comum de que o negócio e a família se sustentem mutuamente, que, através
da soma de forças, o resultado seja que, juntos, tenham mais sucesso do que teriam
sozinhos. Joana, da Empresa “A”, esclarece que esse aspecto também é uma das
razões que mantêm os quatro irmãos juntos.
97
[...] nós estamos ótimos aqui dentro, do jeito que cada um consegue ficar
bem... porque é mais importante a gente estar bem junto do que cada um
estar mal sozinho; então a gente está bem junto. (S2 – JOANA).
Muitas vezes, os diferentes papéis ocupados por aquela pessoa da família que
exerce a função de gestor, ou gestora, numa empresa familiar, podem ser fonte de
sentimentos ambíguos, devido às incongruências entre as normas de cada uma
dessas instituições, o que gera alto nível de estresse. Segundo Lansberg (1983), os
princípios de justiça na perspectiva familiar e no negócio são estruturalmente
diferentes. No negócio, prevalece a justiça pelo mérito, ao passo que, na família, as
recompensas e privilégios podem acontecer sem que necessariamente se cumpra
essa premissa. Nesse sentido, a Empresa “B” buscou o caminho para o
enfrentamento de questões relativas e que poderiam fragilizar a vida pessoal e a
vida da empresa e dos negócios.
[...] foi em 2006, por uma necessidade do João, que tinha a filha mais velha
que queria trabalhar na empresa... então, nós começamos com um
programa de desenvolvimento das novas gerações... todos participavam, o
casal e os filhos ... uma coisa maravilhosa, porque muito mais que trabalhar
as relações da família dentro da empresa, acaba que você tinha que
trabalhar também a família [...] (S4 - MARIA).
A posição ocupada por determinada pessoa na família e, ao mesmo tempo, no
contexto da empresa familiar, também pode afetar a construção da identidade dessa
pessoa. Biasoli-Alves (1997) ressalta que a família constitui uma unidade dinâmica
que mantém convivências duradouras, onde acontecem trocas afetivas e se forja a
identidade primeira. Nesse sentido, e como já falado na categoria 5.1, receitas são
aprendidas e cada pessoa vai adotando regras que vão conduzir seus atos.
Pode-se inferir que a influência da família muitas vezes determina o papel social dos
indivíduos, ou seja, este papel pode ser previamente definido. Um membro da
família pode ser escolhido e treinado para trabalhar na empresa familiar e, de certa
forma, ser encorajado a enfrentar os desafios desse trabalho. Um dos entrevistados
narra o seu momento de vida atual e os papéis até então definidos para sua família
na empresa:
98
Aí findou-se a sociedade... eu continuo no negócio... e da minha família,
esposa e filhos... por enquanto, meu filho do meio, que está hoje com vinte
seis para vinte sete anos, é que está no negócio comigo, ainda como
funcionário, igual a qualquer outro... a gente tenta tratar ele igual... pelo
próprio desenvolvimento dele, para não ser prejudicado... com isso, vejo
que para ele é difícil... ser filho de dono é muito difícil... eu falo desde
sempre “está todo mundo de olho em você” , “você é um funcionário normal,
igual a qualquer outro, mas você tem um rótulo... olha, aquele lá é filho do
dono”... (S3 – JOÃO).
Nas falas acima, pode-se perceber que, mesmo informalmente, há um projeto
desenhado para a construção da empresa e o resultado vai se definindo ao longo do
tempo, culminando com a afirmativa de que o garoto, que o pai considerava novo,
acabou se tornando seu “braço direito”, o que o habilitou a tornar-se sucessor do pai
na empresa familiar. Abaixo, a afirmativa de João que retrata esse momento.
[...] logo que eu fiquei sócio... o pai começou a diminuir um pouco a sua
atuação. (S3 – JOÃO).
A mistura de papéis e o rótulo da empresa como agência de bem-estar são aspectos
que João, entrevistado da Empresa “B”, relata a seguir, e que são trabalhados
continuamente, na tentativa de separar empresa e família.
Nós sempre tentamos ser muito disciplinados... no início, era muito
misturado, na verdade era tudo misturado. [...] nessa primeira consultoria...
uma das coisas que aprendemos... e isso já tem entre dez a quinze anos
atrás é: separar a empresa da família. Então começamos alguns exercícios,
como falar de negócio no negócio... começamos a disciplinar um pouco...
desvincular qualquer trabalho particular do sócio da empresa [...] continuo
tentando separar cada vez mais a empresa da família... para tentar tirar
aquele rótulo da empresa como a mãezona, que para a família ter
segurança, tinha que estar dentro da empresa, ou tinha que estar amparada
pela empresa de alguma forma... começando a desvincular nas pequenas
coisas [...] (S3 – JOÃO).
Joana, entrevistada da Empresa “A”, descreve, em seus relatos, como percebe a
interconexão nos diversos cenários da sua vida pessoal, profissional e familiar, no
momento atual.
[...] as coisas são juntas, mas são separadas... por você ser família, tem
coisa que não tem jeito. [...] somos vizinhos... a ideia da gente morar junto...
é um negócio que eu achei bacana demais, porque você consegue ficar
sozinho e junto; agora, para funcionar, você tem que ter a sua
individualidade. [...] eu acho que a gente consegue lidar com isso muito bem
também. [...] os nossos filhos brincam juntos... acaba que conseguimos
fazer meio o que a mamãe fez com os sobrinhos dela, deixa os primos
unidos... para eles, essa convivência é muito engrandecedora, extra
trabalho... aí eu vou querer encontrar com meus amigos [...] a gente tem
uma reunião familiar marcada semanal, que é almoçar na casa da mamãe...
a gente reza, almoça... para falar a verdade, a gente não conversa de
trabalho [...] (S2 – JOANA).
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Com base nas referências até aqui analisadas, percebe-se que, no cotidiano das
pessoas, os aspectos racionais e subjetivos vão determinando a construção da
identidade, vão sendo definidos os valores, a expectativa em relação ao futuro, num
processo complexo, no qual se misturam crenças familiares e comportamentos que
vão direcionar a empresa e a vida dessas pessoas.
5.5 Categoria 5 – Incidentes críticos e repercussão emocional
Do mesmo modo que outras empresas, as empresas familiares também
experimentam situações não previstas, que alteram o curso do seu funcionamento e,
também, determinam impacto sobre a afetividade e o equilíbrio emocional dos
envolvidos. Esta categoria aborda algumas situações como as mencionadas, as
quais, neste trabalho, são denominadas incidentes críticos; seus efeitos – positivos
ou negativos – são aqui apresentados sob o título: repercussão emocional.
Giddens (2002) evidencia que o indivíduo modifica a estrutura, assim como a
estrutura modifica o indivíduo. Nesse sentido, no fluxo da vida cotidiana, o
funcionamento da vida pessoal, profissional e organizacional do indivíduo está
exposto também a diversas influências. É na maneira de agir em cada ambiente, na
capacidade de estabelecer interações em cada contexto, que a identidade vai sendo
moldada e transformada.
Um exemplo de acontecimento inesperado, traumático, capaz de afetar o aspecto
emocional de toda a família e determinar efeitos sobre a identidade de cada
elemento, individualmente, é o narrado pelos irmãos entrevistados:
Quando o meu tio e o pai separaram, foi uma fase que trouxe um certo
trauma para toda a família, porque... eles brigaram... houve uma briga
familiar... meu tio, na realidade, brigou com minha mãe... houve uma
agressão dele com minha mãe... e naquele dia: “... vamos romper hoje”... os
dois fizeram aquele rompimento sem falar um com o outro [...] (S3 – JOÃO).
[...] a separação foi traumática para nossa família... ele ficou com muito
pouco estoque... foi uma época difícil... a gente fazia muita economia e eu
queria o máximo ajudar meu pai [...] naquela época... eles compraram uma
fazenda muito grande, meu tio queria que comprasse uma fazenda para
plantar e produzir arroz... já havia o conflito... essa fazenda descapitalizou a
empresa, e eles ficaram não só nervosos... foi o estopim para que as
relações fossem rompidas nessa sociedade [...] (S4 – MARIA).
100
Foram, ainda, os irmãos Maria e João que mencionaram outro incidente crítico,
ocorrido na Empresa “B”, ainda no período em que os dois participavam da gestão.
Como consequência desse incidente, em lugar de uma grande venda, o que resultou
foi uma negociação na qual houve a perda de 80% do capital. A capacidade de
superação dos proprietários da referida empresa permitiu que a dificuldade fosse
vencida; o inesperado acabou por mudar os rumos da empresa: de armazém, ela
passou a atacadista de açúcar.
[...] vendemos esse primeiro caminhão de sacaria para uma usina e a usina
não nos pagou, era como se fosse oitenta por cento do nosso capital que
estivesse encalhado lá... e aí a usina falou: “eu tenho aqui o produto açúcar,
se vocês quiserem pegar...”; aí, nós tivemos que pegar o açúcar... [...] como
para mineiro, apenas um limão virou limonada... pegamos o açúcar e vamos
ver o que nós vamos fazer com o açúcar... a gente comprava muito óleo da
Ceasa, ai nós falamos “vamos ver, onde e como vender o açúcar” [...] até
que nós compramos uma maquininha tic-tac de pé e começamos a
empacotar açúcar, já que vimos que açúcar já era um mercado... não tinha
marca, não tinha nada [...] (S4 - MARIA).
[...] depois resolvemos só ficar com o açúcar mesmo... a conclusão que
chegamos na época é que éramos muito pequenos, e tínhamos que ter um
produto que podemos trabalhar de igual para igual com qualquer grande... e
aí resolvemos optar pelo açúcar mesmo [...] (S3 – JOÃO).
A capacidade de superação é um aspecto percebido nos diversos relatos dos
entrevistados. Os fundadores e gestores demonstram que o desejo de que o
negócio dê certo determina a intensidade da energia que investem. Para
Vasconcelos e Vasconcelos (2002), o conceito de identidade relaciona-se com o
conceito de racionalidade limitada e dissonância cognitiva. Esses autores afirmam
que as decisões dos sujeitos sofrem influências passadas, mas também dependem
do presente e do desejo do sujeito de se sentir confortável. Assim, ainda segundo os
autores acima, cada pessoa tem uma capacidade diferente de ação estratégica, e
que é fundamental na construção da identidade. Nesse sentido, a identidade é a
energia gasta pelo indivíduo para manter a coerência entre a sua realidade interna e
a externa.
Ana, a fundadora da Empresa “A”, conta, com humor, episódios do início de sua
trajetória no ramo alimentício, em eventos como festas, almoços e jantares, que
foram encarados como desafios e enfrentados por ela com habilidade e estratégia.
Tais episódios confirmam a afirmativa da sua filha, Joana, quando esta diz:
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[...] esse espírito de querer crescer, acho que é muito da mamãe, ela que é
esse jeitão. (S2 – JOANA).
A própria Ana declara que sua determinação era traduzida por sua mãe assim:
Minha mãe falava: “Ana, seu desembaraço me acanha”. (S1 – ANA).
De acordo com Vasconcelos e Vasconcelos (2002), mesmo construído por todo um
contexto histórico, o indivíduo, no trabalho, pode experimentar situações em que a
realidade é diferente de seus registros, e é no ambiente do trabalho que ele vai
aprender e desenvolver sua capacidade estratégica de atuar. Contratada para fazer
um jantar, no início dos anos 1960, Ana conta que a cliente encomendou um prato
que o sogro havia comido no Rio de Janeiro – estrogonofe. Ana, que nunca havia
escutado esse nome, começou a procurar uma maneira de resolver a questão. Para
conseguir a receita do tal prato, contou com ajuda de uma amiga que residia no Rio
de Janeiro e que ligou para a revista O Cruzeiro, que publicou a receita. Os
resultados são colhidos até o presente.
Um dia ela falou assim: “Ana, você faz jantar?”, eu falei “Faço”. Mas eu só
fazia salgado... maionese, pernil, arroz de forno era o que eu sabia fazer. “É
porque meu sogro foi no Rio de Janeiro e comeu um prato que ele gostou
demais, chama estrogonofe, você faz?”, eu respondi: “Faço”. Nunca tinha
ouvido falar nesse nome estrogonofe; “Mãe do céu, como é que faz?”
Menina, fiquei desorientada atrás da receita desse estrogonofe, ninguém
conhecia... Menina, eu fiquei treinando com minha irmã, eu tinha duas irmãs
que trabalhavam comigo. Fiquei pelejando, pelejando! Chegou no dia da
festa [...] aí, eu servi a mesa; “Meu Deus, vai com Deus”... eu fiquei rezando
na cozinha... Deus passou aperto comigo! [...] acabou o jantar... eu juntando
as vasilhas sujas para trazer, feliz da vida, porque todo mundo tinha
gostado do tal de estrogonofe, que era uma sopa... então... as pessoas
perguntavam, “você faz estrogonofe de quê, de filé ou de frango?”, “Eu faço
de frango.”; porque nem sabia que existia também de filé...”Você põe milho
verde ou champignon?”, “Eu uso é com milho verde.”. Nem nunca tinha
visto champignon... foi um sucesso, graças a Deus passou. (S1 – Ana).
Ana relatou que, em outra ocasião, aceitou a encomenda de um jantar cujo prato
principal seria um faisão, muito embora jamais tivesse visto essa ave. Mais uma vez,
a chef conseguiu a receita para o prato, através de uma conhecida que traduziu de
um livro francês de receitas. Outra questão era que deveria haver um faisão dourado
empalhado. Com pena de matar a ave dourada, Ana preferiu optar por fazê-la
dormir, através de anestésico, conforme instruções recebidas de um técnico no
assunto. O evento transcorria com sucesso, quando da cozinha Ana escutou uma
102
gritaria – o faisão dourado, supostamente morto, havia começado a arrepiar as
penas do pescoço. A habilidade estratégica de Ana reverteu a situação a seu favor.
Esse faisão me passou uma vergonha, menina ... a cliente disse “Na
inauguração da minha casa, quero um jantar totalmente diferente. Quero o
mais chique que você souber fazer.” [...] eu falei os pratos... e ela disse:
“Não, quero faisão. Você sabe fazer faisão?” Eu falei “Sei.” Nunca tinha
visto faisão na minha vida... ela falou: “aqui não tem faisão, vou mandar vir
de São Paulo.”... veio um faisão dourado, numa gaiola, que era para
empalhar, e os cinzas que era para matar... E fiz o tal faisão. Fiquei com dó
de matar aquele bicho tão bonito e falei com meu sobrinho, que trabalhava
comigo, e ele falou: “Não, vou levar ele ali na escola de veterinária”... o
técnico deu a ele uma injeção para dar no faisão, quatro horas antes, e dar
na hora também... “minha tia, pode ficar sossegada.” [...] eu tinha uma
bandeja de três andares, de prata, coloquei ele no alto com os fios de ovos
embaixo, e ficou lindo, com as fatias de faisão, o pessoal ficou encantado. E
o faisão tava quietinho, quietinho. Na hora do jantar, aquele tanto de mulher
da sociedade, o faisão arrepiou... a copa era no segundo andar e eu estava
na cozinha, embaixo; aí desceram na cozinha: “Ana, o faisão está vivo”; aí
falei: “Fiquei com dó de matar, ele já foi em muitas festas, amanhã ele está
vivo lá em casa.”... Mentira!!! [...] falei assim: “Esse faisão eu já tinha, eu
dou anestesia e ele dorme, amanhã ele está bom.”... o faisão morreu no
mesmo dia, o faisão ficou durinho... Mas acontece que foi um sucesso o
jantar, o pessoal gostou demais... (S1 – ANA).
Considerando as diversas características específicas de uma empresa familiar, Lévy
(1994) constata que existem momentos em que o foco é a empresa e todas as
atenções estão voltadas para ela. Em outros, como no caso de um problema com a
saúde, as atenções se voltam para a família. Essa situação foi exposta por Maria,
em sua entrevista:
[...] o João se afastou para fazer tratamento sério de saúde... nos primeiros
seis meses, eu me ocupava muito em estar com ele... e o Enrique, que
estava fora da gestão... foi para dentro da empresa para ser a pessoa para
administrar a empresa mesmo e dar conta, porque eu tinha de ajudar na
questão do tratamento do João; eu ficava pouco na empresa, mas,
realmente, o foco era a cura dele, e com isso nós passamos por muitos
momentos difíceis... mas houve muito crescimento da empresa nessa
época, crescimento organizacional e crescimento, graças a Deus,
financeiro, que foi muito importante, e, graças a Deus, o João foi curado,
voltou para a empresa, numa situação de muita decisão de profissionalizar
a empresa [...] (S4 – MARIA).
Alguns entrevistados relataram questões conflitantes e que causaram alteração na
estabilidade emocional dos gestores e, também, na harmonia da sociedade familiar,
repercutindo em novas escolhas pessoais e em novas configurações societárias.
Novamente, é oportuna a consideração sobre as pessoas que, enquanto gestoras,
103
influenciam e são influenciadas pelas interações família/empresa. Ester, em sua
entrevista, relata que a mistura dos papéis de gestora e de esposa nas relações na
empresa e na família não acontece em ambientes separados. Assim, quando
surgem os conflitos, eles podem ocupar todos os cenários e, na impossibilidade de
lidar com tais questões, surgem atitudes aparentemente racionais, que tomam o
lugar da afetividade. Ester afirmou que, diante de tal impasse, optou por se afastar
do papel profissional:
Cada conflito que o casal tinha, parava todo o processo evolutivo na
empresa [...] Comecei perceber que a energia que desprendia para a
empresa já não era a mesma, não tinha vontade... de buscar o novo. Disse
para mim mesma: “Não posso fazer isso com a empresa”. Pensávamos
empresa de forma muito diferente, e eu não queria mais os conflitos
afetivos. Então fiz minha escolha de sair da gestão: “se fecha um ciclo”.
Sabia que ia ser difícil, mas não fazia ideia o quanto!!!!! É indescritível. (S5 –
ESTER).
Gersick et al., (2006) observam que os papéis na família e na empresa podem
tornar-se confusos. O relato de Ester demonstra essa situação e, de maneira
complementar, a entrevistada relata que os relacionamentos complexos vividos por
ela e o marido no cotidiano da vida familiar e empresarial foram fatores limitadores
para o desempenho de seu papel na estrutura da empresa e no ambiente familiar.
Percebe-se que, na Empresa “C”, a situação limite acontece após o processo de
cisão da sociedade.
O desejo da independência societária fazia parte de todos nós, porém de
formas, intensidades e manifestações diferentes. Eu acreditava que
podíamos mais e podíamos sozinhos... a sorte nos brindou com uma única
oportunidade de adquirir a parte dos primos do interior. Foi um ano de
negociações, tensões e muito estresse. Nas reuniões, mantinha uma
atuação, mas quando chegava em casa cobrava de José várias de suas
posturas. A efetivação da cisão provocou sentimentos que foram densos e
complexos, principalmente em José, que ao final do processo se sentia
cansado [...] Mesmo com todos os assuntos e propostas sendo discutidas
entre nós três, ele sendo o porta-voz causou muita consequência
emocional. Por outro lado, tive a oportunidade de participar desta
experiência sem tamanho. Assistir esses primos se “romperem” foi algo
maravilhoso... mas o corte “umbilical” foi um longo processo, que nem sei
quantas marcas deixou. (S5 – ESTER).
Maria relata que a Empresa “B” é originária de uma formação societária anterior, que
continha a participação de seus pais e irmãos, e que as relações familiares e as
influências da primeira formação conduziram para uma divisão do negócio em dois
grupos distintos:
104
[...] na empresa de origem existia... relações conturbadas, cheias de
ciúmes, de todos esses sentimentos que não só faz a gente crescer, mas,
dependendo da intensidade dele, faz a gente decrescer... nós compramos
uma fazenda, meu pai foi tocar a fazenda e ficou na administração da
empresa: eu, João e Enrique [...] (S4 – MARIA).
Diante dessas questões conflitantes, Lansberg (1983) sugere que a clareza e a
consciência das contradições estruturais entre a família e a empresa familiar podem
levar a estratégias de enfrentamento, ou seja, conhecer as raízes do conflito de
papéis pode ser o caminho para a redução de estresse e o aumento da capacidade
de gerir essas contradições institucionais de maneira eficaz.
Nesse sentido, a dinâmica da relação entre os sócios gestores necessita de
cuidados. A habilidade na condução das relações familiares e profissionais pode se
refletir no desempenho dos funcionários. A equipe dirigida por uma sociedade
gestora que, apesar das divergências, se organiza e passa confiança tende a estar
mais envolvida com a empresa e reduz o nível de estresse. Tentativas de medidas
preventivas para os incidentes críticos foram adotadas pela Empresa “B”, tanto no
nível prático como no nível de evolução nas relações interpessoais, como relatam os
entrevistados Maria e João.
[...] a gente já tinha dificuldade de colocar as coisas no papel, de definir
salário, função de cada um, definir direitos e deveres, definir organograma,
essas coisas que a gente sabe que uma empresa tem que ter, e aí
resolvemos contratar a primeira consultoria [...] (S4 – MARIA).
O relato acima demonstra a preocupação e o cuidado necessário, quando se
pretende criar condições que permitam trabalhar as incompatibilidades, para analisar
a maneira como os conflitos gerados, tanto na família quanto na empresa, são
tratados e, assim, caminhar rumo à profissionalização e a mecanismos de proteção
à família. De maneira a ilustrar essa questão, João relata que nessas reuniões e
dinâmicas, sob a orientação de psicólogas, todos os sentimentos eram tratados e,
muitas vezes, algumas surpresas foram desvendadas. Os sócios da Empresa “B” –
os irmãos João e Maria, e o esposo de Maria, Enrique – tentaram algumas soluções
para que a sociedade fosse preservada. Mas a evolução dos acontecimentos
conduziu a uma nova situação:
105
[...] com a nossa dificuldade diante da sociedade, a gente sempre falava em
outro negócio, para... o João ficar num negócio e o Enrique ficar no outro...
porque aí os dois não interfeririam um na administração do outro...
montamos um supermercado... mas só que não era nossa vocação...
tivemos uma proposta para venda do supermercado... e, nesse meio tempo,
meu sogro faleceu... de uma hora para outra... e a loja foi vendida
praticamente na mesma semana... e hoje eu vejo que foi uma situação
muito difícil para o Enrique, e ele praticamente seguiu sem emprego, porque
o que ele trabalhava tinha sido vendido... ele afastado da empresa como
gestor... então compramos uma outra fazenda de gado... com ele
administrando, mas não dava trabalho... a empresa crescendo e ele não
tinha lugar na empresa, lugar, assim, porque até então as relações não
eram relações que traziam benefício para a empresa. [...] no meio de muito
conflito, muito conflito mesmo, eu com o João, eu com o Enrique, o João
com o Enrique... todos fizeram o que é de melhor... todos se deram o que
tinham de melhor... Enrique resolveu afastar da gestão da empresa... e eu
continuei. (S4 – MARIA).
Em outro comentário, Maria mostra a dificuldade de superação desse tipo de
problema, ou seja, quando as relações entre os sócios gestores não se harmonizam.
Alguns aspectos peculiares são exclusivos de uma empresa familiar, como pode ser
percebido no relato a seguir, a respeito da separação do matrimônio e, quase
simultaneamente, da separação da sociedade empresarial entre marido/mulher,
irmão/irmã, e entre cunhados.
[...] assim, meu marido já estava afastado da gestão da empresa.... nós dois
não nos aceitávamos mais como casal e definimos nos divorciar... eu não
queria mais trabalhar, eu queria entender o que estava acontecendo
comigo, queria me curar emocionalmente, procurar me reconstruir de novo,
então... saí da gestão da empresa, continuei como sócia [...] foi a época
muito difícil, e de uma hora pra outra; eu brinco assim: “Não vou na
empresa nem para fechar minhas gavetas”... graças a Deus, eu consegui
preparar uma equipe para me substituir... isso aí aconteceu de uma forma
não traumática para a empresa, foi traumática, talvez, para os sócios [...]
(S4 – MARIA).
Caldas e Wood Jr. (1997) fazem referência a essa dualidade do ser humano,
quando afirmam que a identidade moderna é múltipla e pode ser vista como um
“cabide de personagens” que, durante a vida de uma pessoa, pode ser ocupado e
esvaziado, ou seja, adquirida e perdida, passando por períodos de autenticidade e
de falsidade. As narrativas colocadas nesta categoria mostram como o indivíduo é
capaz de mudar de papel, de ter status num momento e não ter no momento
seguinte. A resiliência manifestada pelo sujeito é responsável pelo seu processo de
reconstrução, após um incidente, que não apenas desconstruiu a pessoa, mas
desorganizou a empresa e/ou desfez a sociedade. Nessa duplicidade – empresa
ferida e identidade agredida – é que se pode ver como a construção da identidade
106
se apresenta como metamorfoses, com uma sucessão de fases que se constroem,
se desfazem e se reconstroem.
5.6 Categoria 6 – Influência sobre a construção da identidade
Esta categoria apresenta, de forma mais específica, o que foi revelado nas
entrevistas acerca das influências do contexto do trabalho na empresa familiar sobre
a construção da identidade. Deve-se reforçar que os entrevistados são membros da
família empresária e que eles participam (ou já participaram) da gestão da empresa;
portanto, são, ao mesmo tempo, gestores, filhos, maridos/esposas, irmãos,
pais/mães. O objetivo é compreender como essas pessoas, atores de relações
complexas, constroem a sua identidade e organizam o seu comportamento nas
diversas instituições que compõem o sistema social na família, na empresa e na
inter-relação entre as duas.
Segundo Dortier (2010), cada posição dada ao sujeito pela idade de vida, pelo lugar
que ocupa na família, pela profissão, pela identidade sexual e, também, pelos
engajamentos pessoais corresponde a um diferente papel. Goulart (2008) considera
que o papel social está associado ao comportamento esperado a partir da ocupação
de determinado status social, que, segundo a autora, refere-se ao conjunto de
direitos e deveres que determinada posição social implica. O entrevistado João, da
Empresa “B”, demonstrou ter se sentido condicionado a exercer o papel a ele
atribuído pela família – trabalhar na empresa familiar – e ter aceitado essa
identidade de forma satisfatória, não demonstrando questionamentos a respeito.
Meu irmão era bem mais novo do que eu... e, assim, com quatorze, quinze
anos de idade fui trabalhar definitivamente com meu pai. E as minhas irmãs
estavam todas indo estudar fora, para se formar... foi mais ou menos
condicionado: “João, você fica aqui para ajudar seu pai... e conseguir
melhorar a renda para dar conta de formar suas irmãs... suas irmãs vão ter
formatura e você fica aqui para ajudar”... eu aceitei aquela condição... achei
que estava ótimo, porque, se eu gostasse muito de estudar poderia bater o
pé e falar: “não... eu quero estudar... quero também ...”. (S3 – JOÃO).
De certa forma, o condicionamento também pode ser percebido na fala da fundadora
Ana, que demonstra certo orgulho com a graduação dos quatro filhos e a atuação
dos mesmos na condução do negócio da família.
107
[...] O Tito formou em Engenharia Mecânica, ele queria ir para o negócio de
mecânica, mas depois ele falou: “Não, vamos tocar isso aí.” Ele largou
Engenharia Mecânica, Susana largou Psicologia. Diana é economista e
Joana administradora de empresas. Então cada um acabou de fazer o curso
e não seguiu. Seguiu o Buffet. (S1 – ANA).
A identidade pessoal é descrita em Dortier (2010) como um processo ativo e
conflituoso, que tem origem numa relação interativa com o outro, permitindo ao
sujeito definir-se por identificação e/ou oposição. A identidade herdada das relações
de parentesco foi relatada de forma espontânea pela maioria dos entrevistados, que
demonstraram se sentirem identificados com os modelos tradicionais adquiridos das
interações familiares. Para esses entrevistados, a influência da maneira de ser e
comportar dos fundadores, a observação e o aprendizado sobre a profissão deles,
tiveram papel importante na construção de sua identidade.
Na realidade, meu pai é meu grande professor, tudo que sei aprendi com
ele. O jeito de ser, o jeito de lidar.... ele fala que tem o quarto ano de
grupo... é meu grande exemplo. (S3 – JOÃO).
[...] nós aprendemos com a mamãe a ser fazedores, a fazer as coisas
acontecerem, ninguém espera, a gente faz acontecer... (S2 – JOANA).
O cenário da vida contemporânea traz características de uma sociedade onde o
indivíduo é livre em suas escolhas, mas, para que se sinta inserido nesse cenário, a
escolha deve ser guiada pelo pensamento da massa social. Enriquez (2001) afirma
que existe um mal-estar nas identificações, que se expressa nas pessoas através
dos distúrbios, do número crescente de indivíduos em crise de identidade, estresse.
O desconforto surge, muitas vezes, em consequência de as pessoas sacrificarem
seus instintos naturais e renunciarem a seus atributos pessoais, em favor de
pensamentos e emoções coletivas. Segundo o mesmo autor, o processo de
identificação é realizado ao longo da vida e é vital para o indivíduo. No caso de uma
família empresária, os papéis exercidos dentro da família e as identificações
produzidas por essas interações podem ser replicadas no ambiente organizacional e
influenciar na construção da identidade de seus membros.
Tudo começou quando, de repente, depois de quase 20 anos atuando na
empresa, comecei a sentir vários desconfortos, não sabia se vinha da minha
vida conjugal, se da sociedade com o marido, se da sociedade com o
cunhado, se da forma como as cotas estavam distribuídas, ou mesmo se os
desgastes acumulados provocaram um esgotamento profundo e geral. (S5
– ESTER),
108
Nesse sentido, Ester relata que a relação conjugal e profissional com o marido/sócio
se confundiu e também influenciou suas escolhas e expectativas pessoais e
profissionais. A identificação gerada da relação marido/mulher no ambiente familiar
foi reproduzida por ela dentro da empresa durante anos. No momento em que Ester
tomou consciência, surgiu uma séria crise de identidade que resultou na sua saída
da gestão.
Quem de fato eu era dentro da empresa? A sócia com minoritária
participação e, por condição jurídica, herdeira de metade do que o marido
possuía? Ser metade do meu marido me incomodou. Será que minha
identificação com ele foi tanta que não me vi separadamente durante todos
esses anos? O que fiz? Como fiz? Por que fiz? Que sonho maluco é esse?
Incorporava a empresa com paixão e desejo de crescer. Nela, era “eu de
verdade”, era tudo que queria ser!!! Sair dela foi como me perder
completamente. (S5 – ESTER).
Dortier (2010) ressalta que a crise de identidade está ligada à desestabilização dos
quadros sociais, que são a família, o trabalho e as formas de pertencimento religioso
ou político. Enriquez (2001) defende uma concepção de identidade que envolve o
indivíduo em reflexões, dúvidas, arrependimento, o trabalho sobre si, a aceitação
dos processos de clivagem, de “inquietante estranheza” e, sobretudo, uma
possibilidade de tomada de consciência de suas falhas, de suas faltas e de suas
necessidades. As declarações de João também são esclarecedoras nesse aspecto.
Segundo ele, várias reflexões – acerca do que julgava, inicialmente, ser responsável
por seu problema de saúde – possibilitaram a ele um novo posicionamento diante da
vida e da profissão.
[...] é muito difícil falar da gente... mas eu acho que a receita é muito
trabalho, é muita dedicação, muita determinação, muita transparência, muita
verdade, é muito tudo... muito esse querer, muita vontade, muita ação ...
porque é uma vida... é muito interessante, para concluir, falar de vida,
porque quando Deus me deu a segunda chance e eu curei, precisei parar
de trabalhar e já estava quase um ano fora e falei: “não vou trabalhar mais
não”, quis parar... a gente fica com aquele medo e fala: “será que foi o
trabalho que me estressou e eu adoeci?” [...] fica um monte de fantasma ...
depois, com minhas terapias... eu concluí que, realmente, se eu estou
fazendo o que gosto, não vai me adoecer... o que pode adoecer é o
excesso, não é mesmo? (S3 – JOÃO).
Essa afirmação de João ressalta a questão dos significados. Do ponto de vista de
Castells (1999b), toda identidade é um processo de construção, que se dá através
dos significados processados pelo indivíduo, por meio do material fornecido pela sua
109
experiência vivida, dentro de um contexto cultural, social, como, também, pela visão
de tempo e espaço. A identidade, segundo esse autor, não se traduz no
desempenho de papéis ou funções, em atos e comportamentos, mas sim na
complexidade da organização dos significados. Abaixo, Joana – Empresa “A” –
revela o significado que alimenta a sociedade entre ela e os irmãos para a condução
da empresa da família.
[...] a gente foi cada um... fazendo o que gostava, porque se você se abrir, e
a gente é muito livre para isso... a gente tem uma vontade de dar certo
muito grande... de adaptar, de flexibilizar [...] é importante todo mundo estar
bem... eu não tenho que estar igual, eu tenho que estar feliz do meu jeito;
se eu ficar igual, talvez não mude nada e eu vou arrumar um estresse
desnecessário; enquanto a gente estiver bem, enquanto eu estiver feliz,
bem, nós estamos juntos... (S2 - JOANA).
A realidade social é resultado da construção humana. A conduta humana, segundo
Vasconcelos e Vasconcelos (2002), é fundamentada nos valores adquiridos ainda
na formação primária da sua identidade. Tais valores são oferecidos ao indivíduo
pelo próprio sistema social. Portanto, os significados e a interpretação dos mesmos
são frutos da interação social ou, mesmo, podem ser construídos por essa interação.
De maneira similar, a organização absorve os valores iniciais dos fundadores e
estes conduzem a empresa pelo tempo. Isso se torna claro na referência feita por
João:
[...] acho que os valores que temos hoje – escritos, expressos – são todos
os valores que o pai colocou lá atrás junto com a mãe. [...] talvez se muda a
forma de escrever... fica até mais bonito no quadro... a essência está lá [...]
agora, a identidade eu acho que muda sim... porque, na realidade, a própria
vivência, a experiência que a gente vai tendo... a gente vai melhorando... no
jeito de ser, no jeito de estar, no jeito de relacionar com o outro. A
identidade vai sofrendo algumas transformações, mas o alicerce dos valores
não muda. (S3 – JOÃO).
A dinâmica das interações dos grupos sociais, em seus diversos momentos de
convívio, submete os membros a um processo de aprendizagem. Goulart (2008)
classifica três ambientes distintos, onde a socialização é processada durante a
construção da vida da pessoa: a socialização primária, processada dentro da família,
e que ocorre através da identificação do sujeito com seus pais; a socialização
secundária, que envolve outros elementos que estão fora do contexto familiar, mas
que também exercem a função de construir referências sobre princípios, valores e
110
comportamentos do grupo; e, finalmente, a socialização no trabalho, que acontece
através do repasse dos princípios da empresa, abrangendo proprietários,
funcionários e demais membros desse grupo.
Segundo a autora, a interação social, ao mesmo tempo em que caracteriza o
funcionamento do grupo, é a responsável pelos processos interpessoais que
ocorrem dentro do grupo, como, por exemplo: os papéis sociais e o status de cada
membro. Nesse sentido, a narrativa de Maria, que resume sua trajetória – desde
criança, sob a influência do pai; mais tarde, sob a influência de toda uma equipe; e
até o momento da entrevista, com os ganhos e perdas da sua saída da sociedade
da Empresa “B” –, permite ilustrar tal afirmação:
Você escolhe, planta e colhe; então, quando eu era criança, eu escolhi
querer o reconhecimento do meu pai; quando vim trabalhar, escolhi me
privar de muita coisa pessoal e familiar, para dedicar ao crescimento da
empresa e o crescimento dos profissionais, principalmente, também o meu,
e depois disso tudo, eu escolhi viver uma vida nova, permeando os meus
valores pessoais; esses estão acima de tudo o que hoje eu faço escolha.
[...] vinte e cinco anos de empresa... foi uma coisa muito difícil para mim,
você vai perdendo contato, status... estava ganhando outras coisas...
liberdade... tempo para cuidar de mim... aprendi a viver sem a empresa. (S4
– MARIA)
Na linha de pensamento de Bauman (2001, 2004), a identidade também é um
processo instável, em constante construção e mudança. O sujeito tem, como
referência, a si próprio; é guiado pela corrente da incerteza e da insegurança,
através de um caminho com muitas possibilidades de experiências, desejos e
realizações, que são perseguidos continuamente na construção da sua vida. Essa
construção ocorre dentro de um espaço líquido, onde os objetivos são instáveis e se
readaptam, antes mesmo de serem alcançados. Para João, foi a consciência da
instabilidade que o levou ao projeto de profissionalização da Empresa “B”:
[...] tive um câncer... fiquei um período sem trabalhar... Deus me deu uma
segunda chance... quando voltei, veio essa necessidade grande de
profissionalizar ainda mais a empresa, delegar mais... ter um negócio que
não dependesse tanto da gente, porque estamos aqui de passagem...
pensar na perenização do negócio. (S3 - JOÃO).
Caldas e Wood Jr. (1997) observam que “a trajetória humana é um contínuo
repensar-se”. A afirmativa confirma a concepção de que a identidade individual
111
constitui um processo de construção, deixando de ser uma entidade autônoma,
estática e duradoura. À medida que entra em contato com a comunidade, com as
imagens produzidas pela cultura de massa, e pelas instituições, a pessoa vai
incorporando novos valores, comportamentos, atitudes e perdendo outros. O
ambiente do trabalho é, por certo, o espaço mais adequado para essa construção.
[...] eu não tenho condições de trabalhar mais... disse para ele: “João, eu na
minha opinião como sócia, como irmã, para preservar a empresa, eu Maria
estou te chamando para dividirmos a sociedade”... lógico que com muito
pesar no coração... na dúvida, opte pela empresa [...] (S4 – MARIA).
Minha ideia é até quando Deus me der saúde de vida, é continuar fazendo o
que eu gosto, pois é o que eu sei fazer [...] eu amo trabalhar... o trabalho é
boa parte da sua vida, ele é sua vida também, no meu caso, eu... amo o
que eu faço [...] (S3 – JOÃO).
A interpretação psicanalítica, que fundamenta os estudos dos psicossociólogos, leva
em conta a influência das relações familiares sobre os conflitos que se processam
nas organizações do trabalho. Assim como as pessoas (a identidade) e as famílias,
as empresas, muitas vezes, necessitam de acompanhamento para que possam
retomar o seu caminho.
Tínhamos reuniões para tratar das relações toda sexta-feira... para lavar a
roupa suja... para levantar o tapete e retirar a poeira debaixo... foi um
momento rico... apareceu muita coisa que nenhum de nós tinha noção que
existia. (S3 – JOÃO).
Ficou acertado entre os 4 primos que, em toda reunião, o primeiro momento
seria para tratar os sentimentos, depois os números. (S5 – ESTER).
Como um encaminhamento para a administração dos conflitos que emergem, Pagés
(1993) e outros pesquisadores psicossociólogos apontam a necessidade de se criar
o “espaço da fala dentro da empresa”. Essa consideração é válida para empresas
além da que foi estudada por esses autores e das referências feitas nas diversas
falas citadas neste capítulo 5, que valoriza a tentativa de se preservar a identidade
das pessoas e a identidade da organização.
112
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A proposta desta pesquisa foi analisar a dinâmica das empresas familiares e a
influência que o modelo familiar de gestão exerce sobre a construção da identidade
das pessoas – membros da família empresária – que participam ou já participaram
dessa gestão, a partir da narrativa da história de vida de fundadores, gestores e
prováveis sucessores de empresas familiares.
Trata-se de uma dissertação voltada para o modelo mais frequente de empresa,
tanto no Brasil quanto no mundo – a empresa familiar chega a representar cerca de
90% das empresas existentes neste país. A expressão desse tipo de empresa no
contexto da economia mundial e a complexidade de seus processos vêm
despertando o interesse de estudiosos e pesquisadores.
Para o alcance desse objetivo, foi desenvolvida uma pesquisa qualitativa, descritiva
e exploratória, na qual foram coletadas histórias de vida de fundadores, gestores e
prováveis sucessores de três empresas familiares mineiras. Essas pessoas
receberam, como estímulo, a proposta de que narrassem sua história de vida,
apontando como a história da empresa e a história familiar exerceram influência em
sua vida e fizeram com que elas se tornassem quem são.
A autora deste trabalho, cuja experiência profissional tem sido construída numa
empresa familiar, busca mostrar que fenômenos que ultrapassam os aspectos
cotidianos definem o dia a dia dessas organizações. Logo, nessas empresas,
aspectos subjetivos dos atores envolvidos são fortemente afetados e determinam
relações intergrupais e intragrupais, as quais se tornam responsáveis por processos
complexos de ordem social e de ordem pessoal. O foco do presente trabalho é
voltado para esses aspectos pouco explorados na análise que se tem feito das
empresas familiares e privilegia a dinâmica psicossocial da empresa familiar, além
de sua influência sobre a construção da identidade dos atores nela envolvidos.
A base introdutória do trabalho procura situar a empresa no contexto atual onde, de
maneira geral, todos os tipos de organizações empresariais, inclusive as empresas
113
familiares, convivem com os desafios do ambiente globalizado e da lógica da
economia em que estão imersas. Orientadas por influências globalizantes, as
organizações atuam diretamente sobre os costumes e os hábitos do cotidiano. Além
de produzir bens e serviços, constituem espaços dinâmicos, nos quais as pessoas
vivem, são continuamente afetadas emocionalmente e constroem sua identidade.
Por outro lado, o indivíduo que carrega o inconsciente familiar, coletivo e simbólico,
desenvolve sua identidade dentro de um modelo social também influenciado pelos
avanços que caracterizam o mundo contemporâneo.
O presente trabalho procurou desviar do econômico o foco das preocupações,
concentrando-se em aspectos humanos da dinâmica dessas organizações. Nesse
sentido, a fundamentação teórica abordou três temáticas da área de Administração:
a empresa familiar, a identidade e a dinâmica organizacional, que foi ampliada para
atender a complexidade da dinâmica na empresa familiar.
Ao tratar o tema empresa familiar, foram analisados os diversos aspectos e
conceitos de família e de empresa, através de um percurso sobre a noção de família
e de organizações familiares no mundo contemporâneo, a origem de uma empresa
e, finalmente, o agrupamento da família e da empresa no negócio familiar e o
trabalho em família. Para este trabalho, adotou-se o conceito de família e empresa
proposto por Lévy (1994) e, também, os critérios definidos por Campos, Bertucci, e
Pimentel (2008) para uma empresa familiar.
Acrescentou-se, à abordagem da empresa familiar, a teoria dos três círculos (Modelo
de Três Círculos), de Gersick et al. (2006), como ferramenta possível para explicar a
dinâmica da empresa familiar e a complexidade que envolve as relações
interpessoais entre os membros, a partir da definição dos papéis relacionados à
gestão, à família e à propriedade.
No que tange à identidade, o tema foi abordado pela perspectiva proposta por
Dortier (2010), Lévy e Enriquez (1994), Castells (1999b), Bauman (2003), Sainsalieu
(1995),
buscando,
inicialmente,
clarificar
o
que
constitui
identidade
e,
posteriormente, estabelecendo uma relação entre a construção da identidade e o
114
trabalho. Faz parte do desenvolvimento desta temática a noção de status e papel
social, no sentido de explicar a dinâmica das interações sociais.
A perspectiva da dinâmica organizacional na empresa familiar foi conduzida,
basicamente, pelos estudos de Gersick et al. (2006) e Lansberg (1983), com vistas a
compreender a complexidade das inter-relações entre os diferentes papéis que
envolvem os membros da família empresária dentro das dimensões: gestão,
propriedade e família, que podem influenciar a família, os negócios e a identidade
dos gestores.
Partindo da pergunta Quais as evidências de que a dinâmica organizacional de uma
empresa familiar influencia a construção da identidade do fundador, dos sócios
gestores ou prováveis sucessores?, e para alcançar o objetivo geral deste trabalho,
foram definidos os seguintes objetivos específicos:
Caracterizar o processo de criação da empresa familiar e o processo de
inclusão dos familiares na sua organização;
Identificar a concepção de gestão dos fundadores, proprietários e sucessores
de uma empresa familiar;
Verificar as relações entre a vida pessoal, a vida familiar e a vida da empresa;
Identificar incidentes críticos ocorridos ao longo da história da empresa
familiar e sua influência sobre a construção da identidade das pessoas.
O primeiro objetivo específico foi alcançado com base na narrativa feita pelos
entrevistados, ao exporem para a pesquisadora a sua história de vida. Confirma-se a
origem da empresa familiar como resultado da iniciativa do fundador, graças à sua
competência individual e à coragem de implementar um empreendimento no seio da
família. Cada empresa representada neste trabalho pelos entrevistados teve uma
história de origem diferente, mas um aspecto é comum para todas: são
organizações que existem nos limites de duas instituições sociais distintas – a
família e o negócio, que se relacionam no âmbito da gestão, da propriedade e da
família.
115
Os aspectos relativos à estrutura da família foram relevantes e demonstraram que,
mesmo quando a organização familiar é matriarcal, a tradição é do pai como figura
principal na inserção dos filhos na empresa, e o papel da mãe se torna importante
na ponderação e redefinição das ações. Quanto à inserção nas atividades da
empresa, a maioria dos entrevistados afirma que começou a trabalhar na empresa
da família com pouca idade e também demonstra que eles foram crescendo numa
convivência natural com atividades dentro do negócio. Foi possível distinguir
claramente o papel do empreendedor familiar, o status por ele alcançado no seio da
família, assim como o processo de inclusão dos familiares. Ficou visível, ainda, nas
falas, os papéis de cada um dos elementos familiares, assim como as interações
que se processaram entre eles.
O segundo objetivo também foi alcançado, uma vez que os relatos dos entrevistados
apontaram o entrelaçamento das relações familiares com as empresariais. A análise
sugeriu que a convergência e a divergência entre os interesses pessoais e os da
empresa são fatores que determinam estabilidade e cooperação ou se tornam fonte
de conflitos entre os membros da família empresária. Verificou-se, ainda, que essa
confusão de relações e de papéis exerce influência sobre a identidade das pessoas,
levando-as, em alguns casos, a mudar o rumo anteriormente planejado para suas
vidas. Realçou-se, ainda, o papel de gestor assumido pelo fundador e acompanhouse a evolução do conceito de gestão, ao longo do desenvolvimento de cada
empresa.
Outro aspecto que se cumpre através da narrativa dos entrevistados refere-se aos
desafios que a empresa familiar enfrenta dentro de seus princípios e da lógica
econômica. Fica evidente, nesta análise, que a dedicação intensa dos gestores para
a obtenção de resultados compromete sua satisfação pulsional, podendo significar
desgastes emocionais e, consequentemente, refletir na gestão da empresa.
O terceiro objetivo levou em consideração que existem diferenças institucionais
entre família e negócio; cada qual possui regras próprias e condutas distintas e,
muitas vezes, a sobreposição entre os princípios familiares e empresariais é fonte de
conflitos na organização. A interconexão das vidas pessoal, profissional e familiar foi
narrada pelos entrevistados, levando à constatação de que os relacionamentos entre
116
os membros da família também podem afetar, tanto a empresa, quanto as relações
afetivas da família. Foi possível concluir que a história da empresa é misturada com
a história da família, e que, no cotidiano das pessoas, os aspectos racionais e
subjetivos vão determinando a construção da identidade; os valores vão se
definindo, assim como a expectativa em relação ao futuro, num processo complexo,
no qual se misturam crenças familiares e comportamentos, que vão direcionar a
empresa e a vida dessas pessoas.
O quarto e último objetivo se deteve, inicialmente, aos incidentes críticos, eventos
não planejados, mas que se tornaram importantes para a empresa. Esses eventos
ganharam relevância para as pessoas, tornando-se significativos para a sua
identidade. Por outro viés, as entrevistas confirmam que os acontecimentos
inesperados acionam a capacidade de ação estratégica das pessoas e, na empresa
familiar, o desejo de que o negócio dê certo determina a intensidade da energia de
ação e superação.
As conclusões obtidas a partir desses objetivos são, portanto, as seguintes: nas
empresas familiares, além dos desafios comuns a outras empresas no período
contemporâneo, enfrentam-se as dificuldades advindas da interseção entre relações
familiares e relações de negócio. Verificou-se, ainda, que a construção do modelo de
gestão que permite a uma empresa familiar sobreviver é um processo desenvolvido
nas relações familiares e influenciado pelos conflitos, bem como pelas soluções
encontradas no seio da família. Outra conclusão importante diz respeito à maneira
pela qual a trajetória de vida de cada membro da família empresária é influenciada
pelas necessidades emergentes no âmbito organizacional. Finalmente, conclui-se
que a identidade das pessoas que integram uma empresa familiar é não apenas
influenciada, mas, até mesmo, determinada pelos eventos ocorridos no cotidiano
dessa empresa.
As limitações desta pesquisa estão associadas ao fato de ela não ser passível de
generalização, pois a maneira que cada pessoa tem de viver e internalizar suas
experiências é única, é resultante dos significados processados pelo indivíduo
através do material fornecido por sua experiência, vivida dentro de um contexto
cultural, social, como também pela visão de tempo e espaço.
117
Para que se possa compreender melhor os aspectos psicológicos e sociais
relacionados à dinâmica organizacional de uma empresa familiar, sugere-se que
novos estudos sejam desenvolvidos, tomando como unidades de análise outras
empresas familiares e avaliando os efeitos de eventos relacionados à mudança nas
organizações sobre a vida e o modo de pensar das pessoas. Sugere-se, também,
que sejam feitas pesquisas que analisem a organização do modelo de gestão e
investiguem os comportamentos que podem trazer prejuízos à identidade pessoal.
Por se tratar de um estudo que envolve a família, o viés da crítica sugerido durante a
construção teórica deste trabalho é uma sugestão à reflexão; a intenção não é fazer
uma crítica à condição da família num ambiente que sofre as consequências do
capitalismo, e sim colaborar para que um olhar crítico seja possível nessas relações,
que a família possa estar acima de qualquer condição imposta pelo capital.
118
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APÊNDICE
Roteiro para entrevista aberta:
Parte I
Apresentação
Nome:
Idade:
Local de Nascimento:
Função/Cargo atual:
Estado Civil:
Parte II
Relato da História de Vida
1 . Como surgiu a empresa (fundação, origem)?
2 . Como foram se envolvendo os familiares na empresa (inserção)?
3 . Quando e de que forma o(a) entrevistado(a) se tornou gestor(a) da empresa ou
sucessor(a) do responsável?
4 . De que forma a administração da empresa tem cruzado com sua vida familiar
(interesses da família e interesses da empresa)?
5 . Quais foram os acontecimentos que marcaram emocionalmente:
De forma positiva? E de forma negativa?
6 . Você é capaz de separar os negócios da empresa de sua vida pessoal?
7 . Quem você era antes da empresa? E depois da empresa?