Revista da Ciência da
Administração – versão eletrônica,
vol. 01, jan. / jun. 2007
ISSN 0000-0000 - v. eletrônica
UMA ANÁLISE EMPÍRICA ÀS METAS DA EMPRESA FAMILIAR
Catarina Afonso Alves 1
Licenciada em Gestão de Empresas
Mestranda 2 em Gestão
Docente no Instituto Politécnico da Guarda
Escola Superior de Tecnologia e Gestão
RESUMO
Longe de ser uma organização anacrónica, a empresa familiar, nas suas diversas formas, ocupa
um espaço importante nas economias industrializadas e emergentes. A relação entre família e
empresa confere-lhe características especiais em que se confundem as esferas económica e
familiar.
Nas últimas décadas, vários trabalhos têm surgido sobre esta realidade empresarial, em
particular nos Estados Unidos e, mais recentemente na Europa. No entanto, os temas abordados
centram-se mais nos problemas específicos como a sucessão, o conflito cultural e a
profissionalização, sendo escassos o estudo dos domínios da gestão propriamente dita.
O presente artigo tem por base uma amostra de empresas familiares do Sector Têxtil do distrito
de Castelo Branco em Portugal. Procura-se estudar a particularidade deste tipo de empresa,
identificando as metas de gestão que orientam a sua actuação como empresa.
PALAVRAS CHAVE: Empresa Familiar, Metas Organizacionais.
ABSTRACT
Far from being a anachronistic organisation, the family firm, in its diverse forms, occupies an
important space in the industrialised and emergent economies. The relationship between family
and business adds special characteristics in which economic and family spheres are fused.
In the last decades, various studies have appeared on this business reality, in the United States
in particular and, more recently in the Europe. However, the subjects touched on are centred
1
Catarina Afonso Alves, Quinta de São Lázaro, lote 10 – 3º Direito, 6200-087 COVILHÃ-PORTUGAL
Telemóvel: 965418338; e-mail: [email protected]
1
more on specific problems such as succession, cultural conflict and professionalization, thus
dealing little with the study of the areas of the management specifically.
This paper is based in a sample of family firms in the Textile Sector located in the district of
Castelo Branco, Portugal. It seeks to study the particularity of this type of organisation, identifying
the management goals that guide its performance as firm.
KEY WORDS: Family Firm, Business Goals
1 INTRODUÇÃO
O ponto de partida para o processo estratégico reside no reconhecimento das metas da empresa
e na definição dos seus objectivos, permitindo que os sócios ou dirigentes possam precisar o
seu pensamento quanto ao futuro da empresa e analisar o nível de acordo entre os seus
membros (Weill, 1995).
A empresa é um corpo social complexo, constituído por indivíduos e grupos cujas aspirações
podem ser as mais diversas. A noção de sistema que se afirmou nos últimos 30 anos considera
que as partes da empresa (pessoas) têm objectivos próprios e são cada vez menos
dependentes, mais educadas e ambiciosas (Cardoso, 1999). Quando se trata de uma empresa
familiar, o corpo social é ainda mais complexo, pois neste incluem-se três subsistemas – família,
propriedade e gestão – que interagem entre si, no qual, uma mudança numa das partes afecta
todo o sistema.
Em termos económicos e sociais, as empresas familiares são consideradas um tema de estudo
importante, uma vez que estas geram nos Estados Unidos entre 40 a 60% do Produto Nacional
Bruto (Ward e Aronoff, 1990) e empregam cerca de 50% da força de trabalho (Gersick e outros,
1997).
Sharma e outros (1997) apontam que as diferenças entre empresas familiares e não familiares
situam-se na definição das metas, na forma como o processo é conduzido e nos intervenientes
no processo. Complementando, Oliveira (1999) acredita que não é correcto afirmar que a
empresa familiar é igual a qualquer outra empresa, pelo simples facto de que uma estrutura
familiar, quando integrada numa empresa, proporciona uma série de abordagens e interacções
específicas de uma família, provocando algumas particularidades na sua actuação.
2
Tese de Dissertação de Mestrado entregue em Julho2003, neste momento aguarda defesa da
mesma.
2
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Este estudo foi desenvolvido tendo como tema central as metas das empresas familiares e
iniciar uma reflexão sobre as seguintes questões: Quais as metas de gestão que as empresas
familiares mais privilegiam, ou seja, poderão ser encontradas simultaneamente as duas
dimensões: a família e o negócio? Que diferenças, na natureza das metas, podem ser
encontradas tendo em conta factores associados à passagem do tempo?
Para que objectivo fosse alcançado foi desenhado um questionário que posteriormente foi
aplicado a uma amostra de proprietários ou fundadores de empresas familiares portuguesas.
2 CONCEITO DE EMPRESA FAMILIAR
No que respeita à definição de empresa familiar, não há uma que seja geralmente aceite
(Handler, 1989). O que se verifica frequentemente é que as definições sobre empresas
familiares
propostas
pelos
investigadores
assentam
em
elementos
comuns,
não
necessariamente coincidentes, mas complementares.
Da revisão da literatura realizada sobre o conceito de empresa familiar, encontra-se uma
diversidade de definições.
Donnelley (1996) considera tratar-se de uma empresa familiar quando esta se identifica com,
pelo menos, duas gerações de uma família, provocando esse elo de ligação influências mútuas
na política da empresa, nos interesses e objectivos da família.
Gallo e Ribeiro (1996) consideram uma empresa familiar quando existe um importante elo de
ligação entre uma empresa e uma família, o elo pelo qual parte da cultura de ambas, formada
nos pressupostos básicos de actuação e valores, é permanente e voluntariamente partilhada.
Esta definição aproxima-se muito da definição apresentada por Donnelley (1996) no que respeita
ao elo de ligação entre família/empresa e valores partilhados. No entanto, Gallo e Ribeiro (1996),
reconhecem que a influência da família sobre a cultura da empresa ou a influência recíproca
família/empresa são aspectos difíceis de operacionalizar.
Por outro lado, a detenção da propriedade e do poder de uma empresa familiar pode ser
alargada a várias famílias (Handler, 1989; Dyer, 1996). Dyer (1996) define como empresa
familiar toda a organização na qual as decisões relacionadas com a sua posse ou gestão são
influenciadas pela sua relação com uma família ou famílias.
Segundo Chua, Chrisman e Sharma (1999), a empresa familiar é aquela que é dirigida ou gerida
numa base de transmissão de geração em geração, para atingir uma visão formal ou implícita da
empresa, sendo propriedade de uma única família ou de um pequeno número de famílias.
3
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Alguns autores manifestam-se contra caracterizações muito estereotipadas de empresas
familiares (Guerreiro, 1996), que consideram pouco enriquecedoras e limitativas da sua
diversidade. Na sua investigação, Guerreiro (1996) considera duas realidades de análise
distintas: por um lado, as famílias empresariais e, por outro, as empresas familiares, cuja relação
se centra em torno de duas dimensões fundamentais: a composição do capital e a estrutura da
direcção da empresa.
À luz do que é dito, verifica-se que as diferentes abordagens ao conceito confirmam a existência
de dimensões que caracterizam claramente uma empresa familiar, tais como, a propriedade, o
controlo, a estrutura da direcção da empresa e a presença de uma ou mais famílias na
organização, e ainda aparecem outras dimensões menos fáceis de operacionalizar, nas quais se
destaca a cultura e valores existentes na empresa familiar.
Por tudo o que já foi apontado, pode salientar-se que a empresa familiar não coincide com a
imagem da empresa racional orientada para o lucro, antes se trata de um sistema organizado
em torno de relações com uma forte carga emocional (Davis e Stern, citados em Ussman, 1996).
Para Holland e Boulton (1996), os bons ou os maus resultados não dependem da empresa ser
familiar, antes da forma como as relações no seio da empresa familiar são geridas.
Em Portugal, a Associação Portuguesa das Empresas Familiares (APEF) toma por definição de
empresa familiar a seguinte: “A empresa familiar é aquela em que uma Família detém o controlo
em termos de nomear a gestão e alguns dos seus membros participam e trabalham na
empresa”.
Como se pode ver, está longe de ser encontrada uma definição única de empresa familiar.
Contudo, é necessário identificar uma definição que sirva como referência e seja operacional
para se prestar à selecção de amostras para investigação.
Assim, no presente trabalho, define-se empresa familiar como “aquela em que mais de 50% do
capital social é detido por um grupo unido por relações de parentesco (de sangue ou matrimónio)
e na qual é reconhecida como uma empresa familiar (pelo(s) responsável(s) e trabalhadores)”.
A escolha desta definição de empresa familiar deve-se ao facto de ser facilmente
operacionalizada, mas sobretudo porque tem em conta duas questões chave: a percentagem
maioritária do controlo do capital e a percepção de que a empresa é uma empresa familiar.
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3 A EMPRESA FAMILIAR: ALGUMAS REFLEXÕES
A investigação sobre empresas familiares, nos Estados Unidos, tem merecido uma considerável
atenção nas últimas décadas (Handler, 1989; Ward, 1987). Para Gilding (2000) esta crescente
atenção pode ser atribuída: 1) pela redução da tendência das empresas familiares protegerem a
sua privacidade (riqueza “secreta” – stealth wealth), 2) o ressurgimento das empresas de
pequena e média dimensão que acompanhou a “terceira revolução industrial” ou a
reestruturação económica da actual era da informação, e 3) o mais importante, a mudança do
conceito “família 3 ” na sociedade ocidental.
A empresa familiar tem sido e continua a ser um dos principais agentes da economia, tanto no
âmbito nacional, como no internacional (Gallo e Ribeiro, 1996). Segundo estes autores, não se
observa a existência de uma verdadeira consciência dessa importância, tanto por parte da
Administração Pública, como por parte da sociedade em geral. Tal facto, pode ter origem na falta
de estudos que analisem a sua incidência na economia (Shanker e Astrachan ,1996), e no facto
dos poucos estudos existentes serem difíceis de comparar e agrupar, por não existir uma
definição geralmente aceite de empresa familiar (Gallo e Ribeiro, 1996).
Em termos europeus também se constata uma escassez de estudos especializados nesta
matéria e a inexistência de uma definição homogénea de empresa familiar. A carência de
informação sobre empresas familiares em Portugal tem suscitado o aparecimento de vários
trabalhos focando áreas diversas da sua actuação, tais como a problemática da sucessão
(Ussman, 1994, Guerreiro, 1996, Loureiro, 1998), as práticas de Gestão de Recursos Humanos
(Lopes,
1999),
o
desenvolvimento
da
gestão
de
recursos
humanos
e
o
sucesso
económico/financeiro (Martins, 1999) e a transição da gestão familiar para a gestão profissional
(Brás, 2000). Segundo a Associação Portuguesa das Empresas Familiares, em Portugal não
existe ainda um levantamento rigoroso sobre empresas familiares, mas estas estão fortemente
implantadas em quase todos os sectores da actividade económica e são responsáveis pelo
emprego da maioria da população activa e pela maior parcela do Produto Interno Bruto (PIB).
A dimensão numérica das empresas familiares na Europa conduziu à formação de duas
organizações internacionais: O Family Business Network (FBN) e o European Group of Family
Enterprises (GEEF-Groupement Europeén des Entreprises Familiales).
3
Para Gilding (2000), o termo “família” não é mais restrito à tradicional família nuclear unida pelos laços
de sangue mas estende-se às famílias de três e quatro gerações e famílias adoptivas com várias culturas.
O termo “família” sofre uma mudança na sua estrutura, conferindo-lhe uma maior flexibilidade.
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O Family Business Network foi fundado em 1990 e as suas operações são coordenadas pelo
International Institute for Management Development (IMD) sediado na Suíça. Em 1999, o Family
Business Network tinha aproximadamente 1700 membros em todo o mundo.
O European Group of Family Enterprises foi fundado em 1997 e é constituído por Associações
de empresas familiares da Europa, sendo inicialmente as Associações Nacionais de França,
Espanha, Grã-Bretanha, Alemanha e Itália. Em 2001, o GEEF compreendia oito associações de
empresas familiares como membros, incluindo a de Portugal.
De acordo com dados do International Institute for Management Development as empresas
familiares, na Europa Ocidental, são responsáveis por 45 a 70% do Produto Nacional Bruto,
sendo reconhecido o papel importante que este tipo de empresa desempenha a nível da criação
de emprego.
Tendo em consideração um relatório apresentado em 1998 pelo FBN da Finlândia (Lank, IMD,
s/d), os números disponíveis sobre a realidade europeia são os seguintes: Portugal - 70%, Grã
Bretanha - 75%, Espanha - 80%, Suíça - entre 85 e 90%, Itália - 99% e Finlândia - 70%. Na
União Europeia, as empresas familiares constituem mais de 70% do total de empresas e cerca
de 25% das 100 maiores empresas são empresas familiares (Lank, IMD, s/d).
Contudo, as empresas familiares apresentam uma elevada mortalidade. Muitas vezes, são
razões de ordem externa que afectam todo o tipo de empresas, como as crises económicas, as
mudanças no meio envolvente ou a evolução tecnológica, entre outras (Ward, 1987; Gallo e
Ribeiro, 1996). Contudo, são identificadas possíveis fraquezas originadas por uma gestão do tipo
familiar (Donnelley, 1996):
-
Conflitos entre os interesses da família e os interesses do negócio como um todo;
-
Carência de lucros e de desempenho na organização originada pelo excesso de disciplina;
-
Incapacidade em encontrar novos desafios para o negócio em tempo oportuno;
-
Ocorrência de nepotismo em detrimento da definição de critérios objectivos de contratação,
avaliação e desempenho dos empregados.
O desafio de gerir uma empresa familiar está em saber negociar construtivamente as relações
que se estabelecem entre os subsistemas (Ussman, 1996). Por vezes, a correcta gestão das
empresas familiares pode depender mais da gestão de factores relacionados com a família, do
que, propriamente, com as contingências do próprio negócio em si.
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4 A FORMULAÇÃO DAS METAS DA EMPRESA
Segundo Cardoso (1999) o primeiro passo para a formulação da estratégia é a identificação da
missão e os objectivos. A formulação da missão envolve o desenvolvimento de uma descrição
clara do tipo de negócio em que a empresa está empenhada (ou pretende vir a estar), uma
definição concisa dos propósitos que a organização pretende preencher na sociedade e/ou na
economia, (Goodstein e outros, 1993).
Quanto á empresa familiar, a formulação da missão deve traduzir o envolvimento e o tipo de
participação da família no negócio, incluindo as prioridades da família e, a forma como esta se
disponibiliza a participar no negócio, bem como aquilo que a empresa espera do negócio (Ward,
1988). Rock (1997) acrescenta que, numa perspectiva de interacção família/empresa, a
definição da missão deve incluir as aspirações culturais e éticas da família, assim como as
metas e os objectivos comerciais da empresa. Devido ao envolvimento da família, as metas e
objectivos da empresa familiar são naturalmente diferentes das metas e objectivos da empresa
não familiar (Sharma e outros, 1997). A definição das metas da empresa familiar deve ser uma
interacção das necessidades da família e da empresa (Tagiuri e Davis, 1992).
No entanto, vários autores têm tentado identificar quais as diferenças. Para Singer e Donoho
(citados em Sharma e outros, 1997), as metas da empresa familiar devem ser centradas na
família ou na empresa. Outros autores (Danco, Davis e Tagiuri, McGiven, citados em Sharma e
outros, 1997) definem as metas da empresa familiar como uma interacção das necessidades da
família e da empresa.
No ano de 1992, Tagiuri e Davis realizaram um estudo empírico sobre as metas da empresa
familiar no qual se verifica que os proprietários de empresas familiares detém uma influência
poderosa sobre a articulação e implementação das metas da empresa. Tal facto não se deve
apenas ao poder exercido na empresa mas, também à posição e a autoridade que detém dentro
do seio da família. No seu estudo, Tagiuri e Davis (1992) concluem também que a empresa
familiar é propensa a ter metas/objectivos múltiplos, complexos e em mudança, em vez de um
único, simples e constante objectivo. Esta questão poderá estar relacionada com o ciclo de vida
da empresa familiar.
Em termos de definição das metas é importante identificar em que fase se encontra a empresa
familiar. A interdependência entre a família e a empresa assim como a idade do negócio afectam
o crescimento e a selecção de uma estratégia (Ward, 1987).
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O decorrer do tempo, o esforço pelo desenvolvimento como empresa e pela manutenção do
carácter de empresa familiar, fazem com que este tipo de empresas passe por etapas que
apresentam profundas diferenças em relação às empresas não familiares. Segundo Gallo e
Ribeiro (1996), as etapas mais características costumam ocorrer no período inicial em que a
empresa familiar é conduzida pelo seu fundador, nos anos seguintes, em que é dirigida por
membros da segunda geração e no período de tempo que corresponde à incorporação da
terceira geração.
Em termos de definição das metas/objectivos é importante identificar em que fase se encontra a
empresa familiar. Ward (1987) propõe um modelo de três fases de desenvolvimento para a
empresa familiar.
-
Numa primeira fase, as necessidades da empresa e da família são compatíveis; o fundador é
quem toma todas as decisões. Segundo Hollander e Helman (citados em Sharma e outros,
1997), esta fase é caracterizada pelo crescimento da empresa familiar, sendo possível
encontrar os indicadores para as metas/objectivos através de uma pesquisa das motivações
e características do fundador.
-
Numa segunda fase, o fundador permanece no comando, mas o crescimento e
desenvolvimento dos filhos e da família são de grande importância. Como consequência, as
metas/objectivos da empresa familiar são provavelmente alteradas, reflectindo uma
preocupação em encontrar um lugar assegurado para o futuro dos filhos e/ou filhas.
-
Na última fase, as necessidades da empresa e da família entram em conflito. A diminuição
na intensidade das vendas, devido à entrada no período de maturidade, indicia a
necessidade de revitalizar estrategicamente. Esta fase corresponde ao declínio da
capacidade directiva do fundador, sendo um dos principais objectivos a manutenção de uma
boa relação na família. Além disso, os objectivos da empresa podem sofrer alterações
resultantes das necessidades da família ou pelo desejo de implementar uma revitalização
estratégica para alcançar um novo desempenho económico da empresa.
De uma forma geral, para agir estrategicamente é importante entender o que se define como
metas/objectivos da empresa, quem estabelece os objectivos e porquê a empresa selecciona
objectivos particulares.
5 METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO
Tendo em consideração os objectivos definidos e as características do campo de análise, optouse por utilizar o inquérito por questionário composto por três grupos. No primeiro grupo
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encontram-se questões introdutórias destinadas a averiguar se, de facto, se trata de uma
empresa familiar e se enquadra na definição adoptada na primeira parte deste artigo. Este grupo
tem como finalidade permitir a validação do questionário. No segundo grupo as questões
destinam-se à recolha de dados de identificação do principal responsável e caracterização da
empresa. Permite recolher informações sobre as características da empresa e da sua direcção.
No grupo 1 e 2, as variáveis foram medidas através de questões fechadas. Estas, foram
apresentadas sob a forma dicotómica ou de escolha múltipla, de acordo com a sua natureza. O
volume de vendas anual foi classificado numa escala ordinal (ordinal scale).
No terceiro grupo do questionário, utilizaram-se escalas de Likert para medir o grau de
importância das afirmações propostas, que dizem respeito à opinião dos inquiridos sobre as
metas. Os inquiridos foram solicitados a classificar as 20 variáveis apresentadas sobre as
diferentes metas de gestão, financeiras e da família, sendo medidas por uma escala de 5 pontos
(1- nada importante até 5- muito importante). A grelha de metas utilizada
foi adaptada do
trabalho desenvolvido por McCann III e outros (2001) onde figura uma grelha de 16 metas, à
qual foram acrescidas quatro metas, de carácter individual, recolhidas do trabalho desenvolvido
por Tagiuri e Davis (1992).
A Figura 1, a seguir apresentada, reúne a ficha técnica do estudo.
Figura 1 – Ficha Técnica
Área Geográfica
Dimensão das Empresas
Unidades de Análise
Tamanho da Amostra Inicial
Recolha de Dados
Taxa de Resposta
Data dos Dados Recolhidos
Informador Chave
-
Distrito de Castelo Branco - Portugal
Micro, pequena e média
Empresários proprietários, fundadores ou
herdeiros de uma empresa familiar
102 Empresários
Inquérito por questionário:
- 36 administração directa
- 66 enviados por correio
53 questionários preenchidos dos quais
14 considerados não válidos
Taxa de resposta: 38,23%
Dezembro de 2001
Empresário
Após a recolha dos dados tornou-se necessária a sua análise e interpretação. Para se
poderem utilizar os dados contidos nas respostas ao questionário foi efectuado um tratamento
estatístico dos mesmos, através do software estatístico SPSS (Statistical Package for Social
Sciences). Assim, utilizou-se a seguinte metodologia de trabalho: Análise descritiva das
questões introdutórias e das metas recorrendo a tabelas de frequência e algumas medidas
descritivas (média, moda, mediana e desvio padrão); Análise da variância (ANOVA) para testar a
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igualdade das médias dos diferentes grupos (idade do responsável, antiguidade da empresa e
geração actual) e a homogeneidade das médias relativas às metas que compõem cada
dimensão;
6 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Das 102 empresas contactadas, obteve-se 39 questionários válidos, o que representa uma taxa
de 38%, em relação aos questionários enviados e uma taxa de 23,4% em relação à população
total (empresas familiares e não familiar) do Distrito de Castelo Branco. A taxa de resposta
obtida pode ser considerada satisfatória, quando comparada com a média de cerca de 25%
referida por Lakatos e Markoni (1996) para questionários enviados por via postal.
6.1 Caracterização das empresas familiares
Em termos de caracterização das empresas familiares (respondentes), do sector têxtil do distrito
de Castelo Branco verifica-se que relativamente ao ramo da indústria a amostra é constituída por
igual importância de empresas da indústria do vestuário (51,3%) e empresas da fabricação de
têxteis (48,7%), que é igualmente a situação que se verifica quando analisamos a totalidade das
empresas 4 do distrito.
Na classificação das empresas familiares por dimensão utilizou-se o critério do volume do
emprego, um dos quatro critérios 5 constante na recomendação da Comissão Europeia para a
sua definição. Verifica-se que a estrutura dimensional das empresas é caracterizada por
pequenas e médias empresas, uma vez que nenhuma das empresas inquiridas possui um
número de trabalhadores superior a 500 e apenas 2,56% tem um número superior a 250. Mais,
cerca de 18% das empresas são micro-empresas que empregam até 10 trabalhadores, 30,77%
das empresas situa-se entre os 10 e 49 trabalhadores e 48,72% entre 50 e 249 trabalhadores.
Quanto ao volume de vendas relativo ao ano de 2001, constata-se um peso significativo de
empresas que facturam entre 500.001 e 2.500.000 Euros (48,72%). Acima de 5 milhões de
Euros, estão representadas apenas 5,12% das empresas, entre 2.500.001 Euros e 5 milhão de
Euros situam-se 23,08% e, também 23.08% abaixo de 500.000 Euros (inclusivé).
As empresas são, na sua maioria, empresas maduras que já atravessaram um processo de
sucessão (48,72%) do qual resultou a transição para a segunda (35,90%) e terceira (12,82%)
geração.
4
As empresas do distrito incluem as empresas familiares e não familiares.
Constam quatro critérios na recomendação da Comissão Europeia: o volume de emprego, o volume de
negócios, o balanço total anual, e o critério da independência.
5
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Quanto às empresas que se encontram na primeira geração (20), 40% tem idade compreendida
entre 20 e 29 anos e 15% tem uma antiguidade superior a 30 anos. Segundo Ward (1987) esta
situação caracteriza as empresas que atravessam um período de maturidade, o que pode
sugerir uma revitalização ao nível estratégico. Ward identifica esta antiguidade (entre 20 e 30
anos) por fase III, em que se coloca ao proprietário o desafio da preparação da transmissão da
posse da empresa para a próxima geração.
6.2 Caracterização dos empresários
O questionário enviado destinava-se aos proprietários ou fundadores da empresa familiar. Pelo
resultados obtidos constata-se que a idade média dos inquiridos é 46,77 anos, tendo o mais
novo 24 anos e o mais velho 75 anos. De notar, que a idade mais comum dos responsáveis pela
empresa é de 34 anos. Ao cruzar a idade do responsável com a geração em que se encontra a
empresa familiar, verifica-se que 91% dos responsáveis com idades compreendidas entre os 46
e 60 anos representam a primeira geração (fundador). A primeira geração é caracterizada por
um conjunto de responsáveis com idades superiores aos 45 anos, evidenciando que em 51,28%
das empresas respondentes, o fundador permanece no comando.
Quando inquiridos sobre a existência de potenciais sucessores, 22 dirigentes afirmam existir
uma ou várias pessoas nessas condições enquanto que 17 dirigentes ainda não consideraram
sequer essa hipótese. Tentando fazer uma apreciação sobre a continuidade da empresa, é
preocupante que mais de 43 % dos inquiridos ainda não tenham considerado a hipótese de um
sucessor, uma vez que todos os inquiridos afirmam ter a intenção de passar a posse da empresa
para um descendente familiar ou familiar próximo.
Em termos de capacidade de empreendimento, constata-se que 97,4 % das empresas foram
fundadas pela família no poder (ou herdadas). Por outro lado, a quase totalidade das empresas
(90%) são dirigidas por empresários do sexo masculino contudo as esposas dos empresários
também são membros quotidianamente envolvidos no negócio.
6.3 Classificação das metas da empresa
Um conjunto de vinte metas relacionadas com o negócio e a família, foi colocada aos
responsáveis de empresas familiares, para descrever o seu grau de importância, utilizando a
seguinte escala: 1- Nada importante, 2- Pouco importante, 3- Mais ou menos importante, 4Importante, 5- Muito importante.
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Em seguida, apresentam-se as tabelas 1, 2 e 3 que agrupam as classificações obtidas para
cada tipo de meta. De salientar que para o inquirido, esta listagem se encontrava num formato
contínuo e desordenado de modo a não influenciar a resposta.
A Tabela 1 apresenta os resultados médios e o desvio padrão obtidos da classificação do Grau
de Importância das Metas de Gestão.
Tabela 1 – Classificação do Grau de Importância das Metas de Gestão (negócio)
Metas
M8
M20
M19
M11
M13
M6
M16
M4
Média
Fidelizar bons clientes
Melhorar o nível de qualidade dos produtos
Construir uma equipa de gestão eficiente
Dar ênfase às questões do negócio na empresa
Desenvolver novos produtos
Providenciar estabilidade de emprego aos recursos humanos
Planeamento estratégico
Manter o actual nicho de mercado
4,82
4,77
4,62
4,31
4,31
4,05
4,00
3,92
Desvio
Padrão
0,39
0,48
0,59
0,73
0,95
0,89
0,83
1,01
Observando os resultados da Tabela 1, verifica-se que as metas de maior importância estão
relacionadas com a empresa (negócio), como por exemplo, a fidelização de clientes (1º lugar) e
o melhoramento do nível de qualidade dos produtos (2º lugar). De acordo com Ward (1988), as
empresas familiares actuam mais frequentemente em determinados tipos de indústria.
Habitualmente, as empresas familiares tomam parte em negócios de baixo capital intensivo, nos
quais existam fracas barreiras à entrada. Por outro lado, a lealdade dos clientes e dos
fornecedores proporciona uma estrutura de indústria atractiva para as empresas familiares.
Também se pode verificar (Tabela 1) que os responsáveis das empresas familiares inquiridas
consideram como importante ter como meta o planeamento estratégico com um valor médio de
4. Contudo, em 1997, num estudo conduzido pela Arthur Andersen/MassMutual em 3.033
empresas familiares, constatou-se que 69% dos inquiridos não tinham um plano estratégico
formal.
A Tabela 2 apresenta os resultados médios e o desvio padrão obtidos da classificação do Grau
de Importância das Metas organizacionais relacionadas com o desempenho financeiro.
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Tabela 2 – Classificação do Grau de Importância das Metas Financeiras
Metas
M9
M2
M17
M14
Média
Assegurar um desempenho financeiro a longo prazo
Garantir os recursos adequados para o crescimento do negócio
Providenciar a melhor liquidez para os sócios/accionistas
Obter lucro a curto prazo
4,64
4,56
3,72
3,72
Desvio
Padrão
0,58
0,68
0,86
0,83
Em terceiro lugar encontra-se uma meta financeira de longo prazo. De facto, os sete primeiros
lugares (com média > 4) são metas relacionadas com o negócio e não com a família ou um
membro da família em particular. Segundo Ward (1988) as empresas familiares tendem a
competir menos que as outras empresas por existir uma interacção entre a esfera social e a
esfera de negócio. Tendo em conta estas considerações, Ward conclui que se verifica uma
maior rentabilidade para a média das empresas familiares.
A Tabela 3 reúne a classificação dos valores médios e respectivo desvio padrão das metas de
cariz familiar ou pessoal (proprietário/fundador):
Tabela 3 – Classificação do Grau de Importância das Metas da Família
Metas
M7
M18
M3
M10
M5
M15
M12
M1
Média
Possibilidade de fazer aquilo que se gosta e ganhar dinheiro
Garantir a separação entre interesses da família e do negócio
Colocar-se um desafio
Garantir a integração dos valores da familia na EF
Identificar e treinar um sucessor membro da familia
Ser o seu próprio patrão
Alcançar um elevado Estatuto social
Dar ênfase às questões da família na empresa
4,18
3,79
3,64
3,41
3,28
3,13
3,03
2,26
Desvio
Padrão
0,82
0,86
1,01
0,94
1,28
1,13
1,20
1,04
Em oitavo lugar, situa-se a única meta de carácter familiar ou particular tendo a ver directamente
com o principal responsável pela empresa, e que traduz a possibilidade de fazer aquilo que
gosta e ganhar dinheiro com um valor médio de 4,18.
Analisando as tabelas acima representadas no que respeita ao desvio padrão, constata-se que
às metas com valores médios mais elevados (> 4,5) corresponde um desvio padrão mais baixo
(< 0,7) o que evidencia uma dispersão menor em relação aos valores das metas relativamente à
média. As restantes metas com um valor médio superior a 4, também apresentam um desvio
padrão relativamente baixo (entre 0,73 e 0,95).
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Comparando estes resultados com o trabalho levado a cabo nos EUA por McCann III e outros
(2001), constata-se que são as metas relacionadas com o negócio e a empresa que aparecem
no topo da tabela com médias superiores a quatro. Nesse estudo, aparece em primeiro lugar a
construção de uma equipa de gestão eficiente, seguido do desempenho financeiro e da
manutenção do actual nicho de mercado, e em quarto lugar a preocupação em assegurar os
recursos necessário para o crescimento do negócio. De facto, também se constata que as metas
de carácter familiar e de curto prazo são metas de inferior importância para os respondentes.
Os resultados atrás apresentados mostram a articulação das metas entre as necessidades da
empresa e da família como metas importantes. É possível identificar alguma semelhança com o
estudo de Tagiuri e Davis (1992), que concluíram que as metas classificadas como as mais
importantes nesse tipo de empresa são: o bem estar e estabilidade de emprego dos recursos
humanos, a segurança financeira do proprietário, o desenvolvimento de novos produtos, o nível
de qualidade e por último, o crescimento pessoal, a promoção social e a autonomia do
proprietário.
Os resultados obtidos indicam alguma preocupação por parte dos responsáveis das empresas
familiares em relação ao negócio no longo prazo, o que vem contrariar a ideia da perspectiva
quotidiana de gerir a empresa, exclusivamente na lógica da sobrevivência de curto prazo.
Contudo, é de salientar que o planeamento da sucessão (média=3,28) continua a não ser uma
meta privilegiada, colocando em risco a continuidade da empresa, uma vez que todos os
inquiridos têm intenção de passar a direcção a um familiar.
6.4 A dinâmica do tempo, as gerações e as metas da empresa
Da revisão da literatura verificou-se que as metas das empresas familiares arriscam-se a sofrer
alterações, podendo este facto estar relacionado com o ciclo de vida da empresa (Tagiuri e
Davis, 1992) ou com a incorporação de uma nova geração (Gallo e Ribeiro, 1996). Por sua vez,
Ward (1987) identifica três fases importantes numa empresa familiar, que estão relacionadas
com a idade do negócio, a idade do responsável e dos filhos. Das evidências retiradas dos
trabalhos destes autores, é legítimo estudar se as metas diferem devido aos factores associados
à passagem do tempo.
Como tal, optou-se por analisar se as metas da empresa diferem, tendo em conta factores como:
a idade do responsável, a antiguidade da empresa e a geração envolvida.
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Desta forma, efectuou-se uma análise da variância que pretende avaliar qual o efeito de algumas
variáveis: a idade do responsável, a antiguidade da empresa e a geração envolvida nas variáveis
dependentes que são o grau de importância das metas. Os resultados são apresentados na
Tabela 4, optando por apresentar somente as variáveis onde existem diferenças significativas
entre os grupos.
Tabela 4 – Análise da Variância das Metas
Metas
M4
M5
M15
Idade do Responsável
F
Sig.*
0,438
1,251
0,974
0,781
0,308
0,434
Antiguidade Empresa
F
Sig.*
2,908
4,612
3,615
0,048
0,008
0,023
Geração Actual
F
Sig.*
2,111
7,655
0,815
0,136
0,002
0,451
(*) - Nível de Significância de 0,05.
Através da Tabela 4 conclui-se que, para a variável “idade do responsável”, não existem
diferenças significativas entre qualquer dos grupos em termos da importância das diferentes
metas, uma vez que os níveis de significância obtidos são todos superiores a 0,05 (aceita-se a
hipótese das médias apresentarem valores semelhantes).
Desta forma, pedir-se-á dizer que, relativamente as metas apresentadas, não existem diferenças
significativas entre os diferentes escalões etários dos responsáveis pelas empresas familiares.
No que diz respeito a variável “antiguidade da empresa”, também não são verificadas
diferenças significativas nas diversas metas, exceptuando as metas M4-Manter o actual nicho de
mercado, M5-Identificar e treinar um sucessor membro da família e M15-Ser o seu próprio
patrão, onde existem diferenças significativas entre as médias dos grupos, isto é, os escalões de
antiguidade da empresa familiar.
Da análise das médias dos grupos conclui-se que, relativamente à meta M4-Manter o actual
nicho de mercado:
-
As empresas familiares mais jovens (<10 anos) e as empresas com idade compreendida
entre 30 e 40 anos consideram importante manter o mercado actualmente explorado,
apresentando os valores médios de 4,14 e 4,20, respectivamente;
-
Quanto às empresas familiares com idade compreendida entre 20 e 29 anos, esta meta
assume uma importância relativa, apresentando valor médio igual a 3,64.
No que respeita à análise das médias dos grupos conclui-se que, relativamente à M5-Identificar
e treinar um sucessor membro da família:
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-
As empresas familiares mais antigas consideram importante a identificação e preparação de
um sucessor dentro da família, obtendo os seguintes valores médios: 3,80 (entre 30 e 40
anos) e 4,20 (>40 anos);
-
A meta relacionada com a sucessão apresenta uma importância relativa para as empresas
familiares com uma idade compreendida entre 20 e 29 anos (valor médio=2,93).
Quanto à meta com características individuais, M15-Ser o seu próprio patrão, são as empresas
mais jovens (<10 anos) que a classificam como importante (valor médio=3,71); pelo contrário, as
empresas familiares mais velhas (>30 anos) atribuem pouca importância a esta meta (valor
médio=2,80).
Na Tabela 4, no que diz respeito à variável “Geração Actual”, também não são verificadas
diferenças significativas nas diversas metas, exceptuando a meta à M5-Identificar e treinar um
sucessor membro da família, na qual existem diferenças significativas entre as médias dos
grupos, em termos de geração envolvida na empresa.
Da análise das médias para os grupos, chegou-se à conclusão que a terceira geração está mais
atenta às questões da sucessão, ultrapassando a zona de fronteira do importante (valor
médio=4,40), enquanto que a segunda geração considera a identificação e formação do
sucessor uma meta com pouca importância (valor médio=2,43).
Face aos resultados obtidos, a análise realizada não permitiu retirar muitas conclusões
relativamente à natureza das metas, verificando-se que estas não diferem substancialmente,
tendo em conta factores associados à passagem do tempo.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A manutenção e sobrevivência das empresas familiares depende de questões específicas como
a sucessão, a gestão de conflitos, as mudanças culturais, entre outras. Contudo a abordagem às
empresas familiares não pode negligenciar uma área importante como a gestão da “empresa
propriamente dita”, isto é, as metas, as práticas de gestão e a sua orientação estratégica,
questões essas que são comuns a qualquer outro tipo de organização, quer seja ou não de
natureza familiar.
Tendo por base os resultados a que chega esta investigação empírica, foi possível concluir que
são as metas relacionadas com a empresa (negócio) as que assumem um grau de importância
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mais elevado. As metas relacionadas com o negócio não estão desagregadas do contexto
familiar da empresa pois sem elas a empresa familiar compromete a sua continuidade.
Ao longo da revisão bibliográfica foi constatado que os termos “família” e “empresa” estão em
constante interacção na empresa familiar, coexistindo também nas metas identificadas entre as
empresas familiares do sector têxtil do distrito de Castelo Branco
Alguns estudos (Ward, 1987; Tagiuri e Davis, 1992; Gallo e Ribeiro, 1996) referem a
possibilidade do ciclo de vida da empresa familiar originar alterações na selecção das metas e
desenvolvimento das práticas que orientam a empresa. No presente estudo, verifica-se que o
grau de importância da identificação e preparação do sucessor (familiar) é mais elevado em
empresas mais antigas (> 30 anos) e de terceira geração.
Face ao exposto, é necessário que o responsável ou os membros da família desenvolvam meios
que permitam articular as suas necessidades e metas relativamente à empresa por forma a
desenvolver práticas que salvaguardem, no longo prazo, os interesses da família.
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