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Insper Instituto de Ensino e Pesquisa
Programa de Mestrado Profissional em Administração
Paula Dreon Gomes Corrêa da Silva
RIQUEZA SÓCIO EMOCIONAL E PRÁTICAS
INTRAEMPREENDEDORAS: UMA ANALISE TEÓRICA E
EMPÍRICA SOBRE DISTINTAS ESTRATÉGIAS
ORGANIZACIONAIS, E SEUS EFEITOS NA
COMPETITIVIDADE DE EMPRESAS BRASILEIRAS.
São Paulo
2014
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Paula Dreon Gomes Corrêa da Silva
RIQUEZA SÓCIO EMOCIONAL E PRÁTICAS
INTRAEMPREENDEDORAS: UMA ANALISE TEÓRICA E
EMPÍRICA SOBRE DISTINTAS ESTRATÉGIAS
ORGANIZACIONAIS, E SEUS EFEITOS NA
COMPETITIVIDADE DE EMPRESAS BRASILEIRAS.
Dissertação apresentada ao Programa de
Mestrado Profissional em Administração do
Insper Instituto de Ensino e Pesquisa, como
parte dos requisitos para a obtenção do título
de Mestre em Administração.
Área de concentração: Empresas Familiares
Orientador: Prof. Dr. Luiz Mesquita, PhD –
Insper/ Arizona State University.
São Paulo
2014
3
Silva, Paula Dreon Gomes Corrêa
/ Paula Dreon Gomes Corrêa da Silva; orientador: Luiz F. Mesquita; São Paulo: Insper,
2014.
85 f.
Dissertação (Mestrado – Programa de Mestrado Profissional em Administração. Área de
concentração: Estratégia – Insper Instituto de Ensino e Pesquisa.
1. Empresas Familiares 2. Intraempreendedorismo 3. Riqueza Sócio Emocional.
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FOLHA DE APROVAÇÃO
Paula Dreon Gomes Corrêa da Silva
Riqueza Sócio Emocional e Práticas Intraempreendedoras: uma análise teórica e empírica sobre
distintas estratégias organizacionais, e seus efeitos na competitividade de empresas brasileiras.
Dissertação apresentada ao Programa de
Mestrado Profissional em Administração do
Insper Instituto de Ensino e Pesquisa, como
requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Administração.
Área de concentração: Estratégia
Aprovado em:
Banca Examinadora
Prof. Dr. Luiz F. Mesquita, PhD
Orientador
Instituição: Insper/Arizona State University
Assinatura: _________________________
Prof. Dr. Charles Kirschbaum, PhD
Instituição: Insper
Assinatura: _________________________
Prof.Dr. Marcos Hashimoto
Instituição: Faculdade Campo Limpo Paulista Assinatura: _________________________
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DEDICATÓRIA
Ao meu marido Fernando, aos meus pais Antônio Carlos e Márcia, a minha irmã Bruna e ao
meu filho que está a caminho, Guilherme.
6
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que contribuíram para a elaboração deste trabalho, em especial:
Ao professor Luiz Mesquita, pela orientação, inspiração, dedicação e apoio.
Ao professor Marcos Hashimoto, pela atenção concedida em relação à base de dados desse
trabalho e pela sua contribuição devido ao seu grande conhecimento na área de
intraempreendedorismo.
A FIA (Fundação Instituto de Administração) e a revista Você S.A. que disponibilizaram e
autorizaram o uso da base de dados utilizada neste estudo.
Ao Vitor Kawamura, José Renato de Ávila, e Felipe Lanza, assistentes de pesquisa que
contribuíram na coleta de dados.
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RESUMO
SILVA, Paula D. G. C. Riqueza Sócio Emocional e Práticas Intraempreendedoras: uma análise
teórica e empírica sobre distintas estratégias organizacionais, e seus efeitos na competitividade de
empresas brasileiras. São Paulo, 2014, 85 f. Dissertação (Mestrado) – Insper Instituto de
Ensino e Pesquisa, São Paulo, 2006.
Neste estudo utilizo como base o conceito de preservação da riqueza sócio emocional para
sugerir que empresas familiares estimulam o intraempreendedorismo de forma distinta dos
seus pares não familiares através de um sistema de gestão pessoal. Esta lógica se diferencia
das formas tradicionais apregoadas em literatura existente que se baseiam na utilização de
políticas formais, baseados em princípios de economia comportamental, especialmente a
teoria de agência. A contribuição acadêmica deve-se ao fato de que nenhuma pesquisa até
então analisou o impacto do intraempreendedorismo através das diferenças entre empresas
com concentração acionária nas mãos de uma única família e seus pares não familiares. Para
tal, uma amostra de 205 empresas brasileiras, onde agrego observações de mais de 61.000
funcionários, serviu de base para aplicação de um modelo de equações estruturais. Através da
análise empírica, confirmamos os resultados que sugerem que empresas familiares utilizam
ferramentas distintas para a realização deste incentivo. Enquanto empresas familiares
incentivam o intraempreendedorismo através de uma gestão mais pessoal e informal devido a
busca pela preservação de sua riqueza sócio emocional; as empresas não familiares adotam
práticas formais como a criação e disseminação de uma política formal para a gestão de clima
organizacional e de uma política formal para a definição e disseminação de líderes. Tal
resultado contribui não apenas para a pesquisa de empresas familiares como para pesquisa de
intraempreendedorismo, um tema que vem ganhando grande destaque nos estudos dos últimos
anos e que têm explorado pouco o papel do clima organizacional como seu antecedente.
Palavras-chave: Empresas familiares; Intraempreendedorismo; Preservação da riqueza sócio
emocional.
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ABSTRACT
SILVA, Paula D. G. C. Social Emotional Wealth and Intrapreneurial Practice: a theoretical
and empirical analysis of different organizational strategies and their effects on the
competitiveness of Brazilian companies. São Paulo, 2014, 85 f. Dissertation (Mastership) –
Insper Instituto de Ensino e Pesquisa, São Paulo, 2006.
For this study, I borrow the concept of social emotional wealth to suggest that family firms
stimulate and encourage corporate entrepreneurship (i.e., intrapreneurship) in a distinctive
way as compared to non family business; speficially, family businesses approach the matter
through management system that is more personable and informal. This logic is distinct from
the more traditional ways found in the available literature concerning the antecedents of
intrapreneurship; i.e., traditional literature often suggests that firms pursuing higher levels of
intrapreneurial activities are to increase the use of formal policies. Such an approach follows
precepts based on principles of behavioral economics, especially theory agency. The scholarly
contribution of my study then relates to the fact that, to my knowledge, little research has
analyzed in depth the mechanisms leading to intrapreneurship across businesses with
ownership concentrated in the hands of a family versus those with ownership scattered across
multiple owners. My empirical analysis examines a structural equation model, based a total of
205 Brazilian companies, with a total of over 61,000 employees. The results of my empirical
analysis confirm my theoretical conjectures that family businesses indeed stimulate corporate
intrapreneurship as much as non family businesses do; although, family entities make use of
distinctive tools to obtain this goal. Based on the logic of my model, family businesses seek
to preserve, and even amplify their social emotional wealth, such that in the process they
encourage intrapreneurship through a more personable and less formal management. On the
other hand, non family businesses adopt more formal practices such as the creation and
dissemination of a more conventional and formal policy in order to manage their work
environment, and also a formal policy for the constitution of their future leaders. The results
of this study contribute not only to research on family businesses, but also to the advancement
of scholarly research of intrapreneurship, a topic that has been the highlight in many different
areas of study in the last few years, even if it has received little attention when it comes to
understanding the role of organizational workplace factors as its predecessor.
Keywords: Family-owned firms; Intrapreneurship; Social emotional wealth.
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Construto Gestão Informal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Tabela 2 – Construto Liderança Comprometida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Tabela 3 – Análise Fatorial Sistema de Gestão Pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Tabela 4 – Alfa de Cronbach Sistema de Gestão Pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Tabela 5 – Construto Política Formal para Gestão de Clima Organizacional . . . . . . . . . . . . 48
Tabela 6 – Construto Política Formal para a Definição e Disseminação de Líderes . . . . . . . .49
Tabela 7 – Início das análises para criação do Construto Intraempreendedorismo . . . . . . . . .51
Tabela 8 – Análise Fatorial do Construto Intraempreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
Tabela 9 – Alfa de Cronbach do Construto Intraempreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
Tabela 10 – Construto Intraempreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Tabela 11 – Estatísticas Básicas e Matriz de Correlações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Tabela 12 – Coeficientes de regrassão das variáveis de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Tabela 13 – Goodness off fit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Tabela 14 – Goodness off fit Modelo Alternativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Tabela 15 – Coeficientes de regrassão do Modelo Alternativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Tabela 16 – Coeficientes de regrassão do Modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Resumo do modelo teórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
Figura 2 – Modelo teórico detalhado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
Figura 3 – Modelo alternativo com efeitos moderadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
Figura 4 – Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
11
SUMÁRIO
1 Introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
2 Referencial Teórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.1 Intraempreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
2.2 A Preservação da Riqueza Sócio Emocional em Empresas Familiares . . . . . . . . . . . . 21
2.3 Sistema de Gestão Pessoal em Empresas Familiares e Intraempreendedorismo . . . . . .25
2.3.1 Gestão Informal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
2.3.2 Liderança Comprometida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.3.3 Sistema de Gestão Pessoal e Intraempreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.4 Políticas Formais e Intraempreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.4.1 Políticas Formais para Gestão de Clima Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
2.4.2 Políticas Formais para Definição e Disseminação de Líderes. . . . . . . . . . . . . . . .39
2.5 Resumo das Hipóteses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
3 Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
3.1 Dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.2 Variáveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.3 Método de Modelo de Equações Estruturais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.4 Medição do Modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.5 Modelo Alternativo com Efeitos Moderadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
4 Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
4.1 Resultados do Modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
5 Conclusão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
5.1 Limitações e Recomendações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
12
1 INTRODUÇÃO
Intraempreendedorismo tem chamado muita atenção no campo do estudo empresarial. O
fenômeno do intraempreendedorismo é considerado um processo que permite a revitalização e
melhoria do desempenho corporativo (GUTH e GINSBERG, 1990; ZAHRA, 1991), através
não apenas da criação de um novo negócio, mas também de demais atividades e orientações
inovadoras, como a criação de um novo produto, serviço, tecnologia, estratégia, postura
competitiva ou sistema de gestão (ANTONCIC e HISRICH, 2003; HASHIMOTO, 2009;
DRUCKER, 2007).
Este campo de estudo vem ganhando espaço no mundo acadêmico devido ao seu impacto na
produtividade e sobrevivência das organizações. Em um ambiente cada vez mais competitivo,
torna-se essencial a busca por processos para rejuvenescer e revitalizar as empresas
(DRUCKER, 2007; ZAHRA, 1991). Por exemplo, estudos evidenciam que atividades
empreendedoras dentro de empresas de economias desenvolvidas levaram a um desempenho
bem sucedido (ZAHRA e COVIN, 1995; LUMPKIN e DESS, 2001; HORNSBY et al, 2002).
Diversos estudos buscam compreender quais são as práticas empresariais que estimulam o
empreendedorismo dentro das organizações. De acordo com Kakati (2003) empresas que
adotam práticas formais com recursos corporativos bem desenvolvidos, contribuem para o
desenvolvimento de práticas intraempreendedoras. Duas práticas formais que mostram um
grande impacto ao estímulo do intraempreendedorismo são as políticas formais para a gestão
de clima organizacional e as políticas formais para a definição e disseminação de líderes. O
primeiro, pois a dependência do fator humano para a gestão do intraempreendedorismo levou
as organizações a estabelecerem um ambiente interno propício para que as pessoas possam
desempenhar adequadamente o seu papel neste processo (HASHIMOTO, 2009). O segundo
porque acredita-se que ocupantes de posições hierárquicas mais altas possuem mais chances
de obter realizações de natureza empreendedora e possuem o papel de incentivar a pirâmide
organizacional como um todo para a criação de práticas intraempreendedoras (DAVILA et al,
2007; HASHIMOTO, 2009).
13
Desta forma, seria esperado que as empresas buscassem adotar estas práticas para aumentar os
seus resultados através do estímulo ao intraempreendedorismo. Porém, ao avaliarmos
empresas com concentração acionária nas mãos de uma única família observamos que estas
empresas possuem comportamento distinto das demais e que, aparentemente, vão contra a
lógica econômica. Cria-se, consequentemente, um gap na literatura acadêmica a ser estudado
que é a compreensão de como o intraempreendedorismo se comporta em organizações com
formas distintas de distribuição de ações.
Ou seja, o objetivo deste estudo é analisar as diferenças existentes entre empresas familiares e
não familiares no que tange a criação de um ambiente propício ao intraempreendedorismo.
Esta pergunta é relevante para a literatura e para a prática ao unir dois temas de destaque
(intraempreendedorismo e empresas familiares) que ainda não foram estudados em conjunto.
Conforme mencionado acima, o tema intraempreendedorismo ganhou espaço nos estudos,
pois as organizações procuram na inovação o caminho para soluções de cunho estratégico
como a busca por uma posição de liderança, o aumento de sua competitividade ou, até
mesmo, a sua sobrevivência (HASHIMOTO, 2009).
Já o tema empresas familiares é de grande importância devido à extensão destas empresas no
mercado. As empresas familiares constituem o bloco básico de construção de empresas em
todo o mundo (LA PORTA et al, 1999) e são a forma dominante de organização empresarial
(YASSER, 2001), embora a percentagem que representam varia de acordo com a definição
operacional usada. Na Ásia e no Oriente Médio, por exemplo, compreendem cerca de 95% de
todas as empresas (KETS DE VRIES et al, 2007). Nos EUA somam cerca de 70% de todas as
empresas de capital aberto (SIRMON e HITT, 2003) e representam cerca de um terço das
empresas listadas no S & P 500 e da Fortune 500 índices (ANDERSON et al, 2003) e cerca de
metade das empresas da Fortune 1000 empresas (GOMEZ-MEJIA et al, 2010). Como
exemplo podemos citar empresas amplamente conhecidas, e que lideram suas respectivas
indústrias como Harley Davidson em motocicletas, Ford e Hyundai em automóveis, Hilton e
Marriott Corporation em hotelaria e Adidas em artigos esportivos, Wal Mart em retailing,
entre muitas outras.
14
Neste estudo, trago à luz recentes teorias que indicam que empresas familiares têm ênfase em
objetivos não econômicos para a preservação do seu equilíbrio sócio emocional. Define-se
riqueza sócio emocional como aspectos não financeiros ligados às necessidades afetivas da
família (GOMEZ-MEJIA et al, 2007). De acordo com esses autores, a gestão da empresa
familiar será impulsionada por um desejo de preservar e aumentar a riqueza sócio emocional
da família, além da eficiência econômica.
Assim, para prevenir a perda da riqueza sócio emocional, proprietários da família estarão
dispostos a aceitar baixo desempenho ou até mesmo ameaças ao bem estar financeiro da
empresa (GOMEZ-MEJIA et al, 2007). Para os proprietários de família, as relações não
financeiras, como a identidade familiar positiva (DEEPHOUSE e JASKIEWICZ, 2013), a
reputação favorável (SHARMA e MANIKUTI, 2005), o apoio por parte dos trabalhadores
considerados como membros da família (BERRONE et al, 2012) superam o desejo de retorno
econômico imediato (BERRONE et al, 2010).
Neste trabalho, argumento que as políticas formais são menos frequentes em empresas familiares,
pois as mesmas diminuiriam a riqueza sócio emocional. De acordo com o estudo realizado por
Koch e De Kok (1999), empresas familiares acreditam que a utilização de práticas formais gera
perda de controle e flexibilidade na relação com os seus empregados.
Em contra partida, acredito que para preservar a riqueza sócio emocional, empresas familiares
adotam ambientes mais informais em suas organizações (BERRONE et al, 2010) e possuem
uma liderança mais comprometida e tutorial (JERNEJ et al, 2012). E este sistema de gestão
mais pessoal corrobora para a criação de um ambiente propício ao intraempreendedorismo.
O conceito de preservação da riqueza sócio emocional pode ser utilizado como forma de
explicar as diferenças entre empresas familiares e não familiares nos mais variados processos
relacionados à tomada de decisões estratégicas. Nesta dissertação irei abordar o impacto da
busca pela riqueza sócio emocional no intraempreendedorismo em empresas familiares.
Para a realização deste estudo utilizei dados primários coletados de empresas brasileiras que
foram convidadas para participar da pesquisa de clima organizacional que elaborou o ranking
das Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil em 2008, promovida pela revista Você S.A.
em conjunto com a Fundação Instituto de Administração (FIA). Devido à natureza da FIA, a
15
população das empresas-alvo para esta pesquisa é composta principalmente por grandes
empresas que atuam no Brasil. Por tratar-se apenas de grandes empresas, conseguimos
comparar empresas familiares versus empresas não familiares certos de que os resultados não
apresentaram viés.
Os resultados empíricos confirmam o meu modelo teórico de que empresas familiares
possuem ferramentas distintas para estimular o empreendedorismo corporativo, quando
comparados com empresas não familiares. Desta forma, contribuo para a literatura acadêmica,
bem como para a prática de gestão empresarial ao verificar que a concentração acionária nas
mãos de uma única família não gera problemas de performance, como, por exemplo, a falta de
incentivo ao intraempreendedorismo; apenas gera a adoção de uma lógica distinta de gestão
organizacional.
Concluo que as empresas familiares vão contra a lógica empresarial de criar políticas formais
para estimular o intraempreendedorismo devido a sua constante busca pela preservação da
riqueza sócio emocional. Em contra partida, devido a características intrínsecas a este tipo de
organização, como o sistema de gestão mais pessoal, elas conseguem contrabalancear e gerar
um ambiente propício ao intraempreendedorismo. Ou seja, a integração horizontal existente
nas empresas familiares cria uma fonte de criação de valor distinta daquelas apregoadas por
lógicas tradicionais como a teoria de agência (BLAIR e STOUT, 1999) e gera vantagens
exclusivas indisponíveis para os rivais não familiares (NELSON e WINTER, 1982).
Além disso, as conclusões deste estudo são de extrema importância ao agregar uma visão
diferente da encontrada tradicionalmente nas relações baseadas em contratos, onde os agentes
agem para conseguir vantagens pessoais, ou através da lógica racional econômica. A prática de
uma gestão mais pessoal é utilizada pela maioria das empresas, já que as empresas familiares são
dominantes no mundo organizacional (YASSER, 2001), e, por isso, estudar fatores não
econômicos utilizados para as tomadas de decisões estratégicas ganham relevância.
Por fim, meu estudo contribui para o avanço de estratégias organizacionais, ao analisar duas
áreas de destaque, o intraempreendedorismo e as empresas familiares, de forma integrada,
trazendo uma visão teórica alternativa para o estímulo ao intraempreendedorismo no mundo
16
corporativo atual, e assim, apontando resultados práticos para práticas de gestão até aqui
pouco entendidas.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O tema intraempreendedorismo ganhou espaço nos estudos acadêmicos dos últimos anos
devido a sua importância na produtividade e na sobrevivência das organizações em um
ambiente cada vez mais competitivo.
Um campo do intraempreendedorismo ainda pouco explorado é a sua relação com empresas
que possuem a participação acionária concentrada nas mãos de um grupo famíliar, e portanto
uma gestão mais alinhada com valores familiares deste grupo de pessoas. A literatura sobre
empresas familiares demonstra que a sobreposição entre questões familiares e os negócios criam
uma forma distinta de gestão neste tipo de empresa (ASTRACHAN E KOLENKO, 1994). As
evidências encontradas nos estudos acadêmicos mostram que os proprietários de empresas
familiares agem por razões diferentes das encontradas tradicionalmente nas relações baseadas em
contratos, onde os agentes agirão para conseguir vantagens pessoais, ou através da lógica racional
econômica. Estudos anteriores demonstram que objetivos não financeiros regularmente impactam
nas decisões estratégicas das empresas familiares como, por exemplo: empregar membros
familiares, mesmo sem possuir a qualificação necessária para a função (CHRISMAN et al, 2003),
investir em marcas e setores que tragam reputação para a família (DEMSETZ e LEHN, 1985) e
engajar os proprietários de empresas familiares em atividades altruísticas para elevar o seu ego
(SCHULZE et al, 2003). Estes exemplos mostram que existe um peso forte de preferências não
econômicas nas decisões estratégicas destas empresas, o que pode ser resumido como a busca pela
riqueza sócio emocional do estudo de Gomez-Mejia et al (2011). Ou seja, de acordo com
pesquisas anteriores, a grande maioria das empresas familiares parecem basear-se em fatores não
econômicos para realizarem suas decisões estratégicas, sendo que a literatura clássica de gestão
empresarial explica esta tendência no uso de lógicas não econômicas de gestão como evidência do
atraso e não profissionalismo destas organizações.
Mais especificamente, de forma histórica, empresas familiares são conhecidas por utilizar
políticas relacionadas a informalidade, e por isso, são normalmente mal vistas. Como exemplo
podemos citar a contratação ou promoção de pessoal em base a preferências pessoais ou a
relacionamentos anteriores ao invés da qualificação profissional ou de sistemas transparentes
de contratação e promoção (CHRISTENSEN et al, 2014; GOMEZ-MEJIA et al, 2011).
17
Segundo a literatura, estas práticas levam a deterioração gradual do quadro de funcionários no
que tange a produtividade. Portanto, pesquisas de RH e de gestão de empresas apontam para o
fato de que empresas familiares podem ter uma tendência a serem menos competitivas
(GOMEZ-MEJIA et al, 2011). Apesar disso, pesquisas quantitativas e empíricas mostram que
empresas familiares não somente não são menos competitivas, como tão pouco são menos
produtivas. Estudos do tipo meta-análise recentes mostram que na média empresas de
propriedade da família tem uma performance muito parecida, ou ainda mesmo, superior
àquelas que não são familiares (ver por exemplo, AMIT e VILLALONGA, 2014;
SACRISTAN-NAVARRO et al, 2011).
Desta forma, o modelo teórico desenvolvido neste estudo busca oferecer um arcabouço
conceitual que explica o que levam empresas a serem mais ou menos intraempreendedoras,
mostrando que a lógica é distinta para empresas familiares em comparação com seus pares
não familiares. Ou seja, enquanto empresas não familiares tendem a enfatizar políticas
formais (dado sua necessidade de controlar problemas de agencia), as empresas familiares
tendem a primar por sistemas de gestão que favorecem um aumento da riqueza sócio
emocional, de forma que se torna equivocada a visão de que empresas familiares são menos
eficientes na busca pelo empreendedorismo corporativo. Na verdade, elas apenas buscam
promover o empreendedorismo corporativo seguindo uma lógica distinta, até agora pouco
explorada. Torno explícita esta distinção teórica na figura 1. O estudo trará a construção dos
construtos e a definição da relação existente entre eles, bem como a lógica por detrás destas
relações com o objetivo de explanar as práticas de gestão de empresas familiares dentro do tema
intraempreendedorismo.
18
Figura 1 – Resumo do modelo teórico
Este capítulo apresentará uma base teórica para esta análise. Primeiramente, buscamos teorias
que auxiliam o entendimento sobre o intraempreendedorismo. Em um segundo momento,
abordamos explicações para algumas características ligadas a organizações que possuem
gestão concentrada através da lógica da preservação da riqueza sócio emocional.
Adicionalmente, relacionamos o intraempreendedorismo com o sistema de gestão pessoal em
empresas familiares. Em seguida, avaliamos políticas formais e sua relação com o
intraempreendedorismo. Por fim, resumimos o modelo teórico e suas hipóteses. O capítulo
está organizado em cinco seções: 2.1 (Intraempreendedorismo), 2.2 (A Preservação da
Riqueza Sócio Emocional em Empresas Familiares), 2.3 (Sistema de Gestão Pessoal em
Empresas
Familiares
e
Intraempreendedorismo),
2.4
(Políticas
Formais
e
Intraempreendedorismo) e 2.5 (Resumo das Hipóteses).
2.1 Intraempreendedorismo
Segundo Filion (1997) o termo empreendedorismo surgiu no século XIX através de pessoas
que aproveitavam oportunidades de obter lucros assumindo os riscos inerentes à atividade. Ou
seja, essas pessoas adquiriam um produto em seu estado bruto, desenvolviam e vendiam a um
preço maior. Ainda no século XIX, os economistas passaram a ver o empreendedor como um
19
agente de mudança ao transferir recursos econômicos de um setor de produtividade mais
baixo para um setor de produtividade mais elevado e de maior rendimento.
No início do século XX, Schumpeter (1997) descreve empreendedorismo como a percepção e
exploração de novas oportunidades, utilizando recursos disponíveis de maneira inovadora.
Para o autor, sem inovação não há empreendedorismo, sem investimentos, não há retorno de
capital e o capitalismo não se fortalece.
Com a evolução dos estudos científicos sobre empreendedorismo, o termo foi adquirindo
significados mais complexos e completos. Atualmente há um consenso para a definição de
empreendedorismo como o processo de descoberta e desenvolvimento de uma oportunidade
para criar valor através da inovação (CHURCHILL, 1992, pg. 586). Covin e Miles (1999)
estendem as atividades de empreendedorismo para renovação estratégica, rejuvenescimento e
regeneração organizacional sustentada.
Empreendedorismo se tornou um termo associado a qualquer indivíduo ou grupo de
indivíduos que criam novas combinações em suas organizações (LUMPKIN e DESS, 1996) e
pode
estar
relacionada
ao
processo
de
empreendedorismo
corporativo
ou
intraempreendedorismo (COVIN e SLEVIN, 1991).
Drucker (1970) iniciou os primeiros estudos sobre o empreendedorismo corporativo
argumentando que a responsabilidade de empresas existentes do ponto de vista empreendedor
é manter-se bem sucedida no futuro. Jennings e Young (1990) conceituaram como
empreendedorismo corporativo esforços empresariais que exigem sanções e recursos de uma
organização com a finalidade de realizar atividades inovadoras. A inovação não é possível
sem o conhecimento e, portanto, este ponto de vista também é consistente com Floyd e
Wooldridge (1999), que apontam que o empreendedorismo empresarial depende da
capacidade da organização de aprender, explorando novos conhecimentos e cultivando
conhecimentos já existentes. Empreendedorismo corporativo também tem sido definido como
um processo de renovação organizacional (SATHE, 1989) ou como a capacidade de gerar,
desenvolver e implementar novas ideias através da inovação empresarial (DAMANPOUR,
1991). Empreendedorismo corporativo centra-se na forma como as empresas estimulam a
inovação, a iniciativa de seus empregados e a contribuição posterior do comportamento
20
individual para o sucesso organizacional (AMO e KALVEREID, 2005). Hornsby et al (2002)
consideram o empreendedorismo corporativo como estratégia para o desenvolvimento e
implementação de novas ideias enquanto Dess et al (1999) definem o empreendedorismo
corporativo como a transformação das organizações através da renovação estratégica.
O conceito de empreendedorismo corporativo também tem sido descrito na literatura como
intraempreendedorismo (BRIZEK e KHAN, 2008). Este termo surgiu na década de 80,
através de um estudo de Pinchot (1985). Para Pinchot, o empreendedorismo corporativo “deve
ir além da criação de novos negócios e abranger também as atividades administrativas,
estendendo o escopo de estudo de empreendedorismo corporativo para áreas funcionais da
organização como contabilidade, RH, financeiro e outras não ligadas diretamente ao negócio”
(HASHIMOTO, 2009, pg. 96).
Apesar de existirem diferenças de terminologia na literatura (SHARMA e CHRISMAN,
1999; CHRISTENSEN, 2004), o reconhecimento de atividades intraempreendedoras ampliou
a noção de empreendedorismo empresarial, incorporando atividades desenvolvidas dentro das
organizações. Portanto, intraempreendedorismo refere-se não apenas a criação de um novo
negócio, mas também a demais atividades e orientações inovadoras, como a criação de um
novo produto, serviço, tecnologia, estratégia ou postura competitiva (ANTONCIC e
HISRICH, 2003).
Portanto, o fenômeno do intraempreendedorismo é considerado um
processo que permite a revitalização e melhoria do desempenho corporativo (GUTH e
GINSBERG, 1990; ZAHRA, 1991). Ao assumir a existência de empresas com espírito
empreendedor, a teoria do empreendedorismo considera intraempreendedorismo como uma
forma de revitalizar e rejuvenescer empresas (STOPFORD e BADEN-FULLER, 1994).
Shane e Venkataraman (2000) acreditam que a ação empreendedora baseada no indivíduo ou
organização é um mecanismo para o negócio de grande importância econômica. No contexto
das empresas, o conceito se reflete nas condições de vantagem competitiva. Ou seja, o
intraempreendedorismo trata-se da adoção de processos para rejuvenescer e revitalizar as
empresas por meio de pesquisa e criação de negócios, desenvolvimento de produtos pioneiros,
serviços ou processos para garantir o crescimento da receita ou lucratividade (ZAHRA, 1991;
ZAHRA e COVIN, 1995; MILES e COVIN, 2002).
21
A extensa pesquisa conceitual e empírica sobre pequenas e médias empresas
tem encontrado, no caso específico de ambientes dinâmicos e hostis, uma relação positiva
entre o intraempreendedorismo e o desempenho corporativo (ZAHRA e COVIN, 1995;
ANTONCIC e HISRICH, 2001; RODSUTTI e SWIERCZEK, 2002; WIKLUND e PASTOR,
2003). Outros estudos evidenciam que nas economias desenvolvidas, atividades
empreendedoras dentro das empresas levaram a um desempenho bem sucedido (ZAHRA e
COVIN, 1995; LUMPKIN e DESS, 2001; HORNSBY et al, 2002). Por exemplo, Lumpkin e
Dess (1996), Kreiser et al (2002) e Zahra e Nielsen (2002) descobriram que a capacidade de
inovação e pro-atividade tem uma relação positiva com o crescimento das vendas.
Bosma e Levie (2010) e Zahra (1995) acreditam que o empreendedorismo é um fator chave
para o desenvolvimento de empresas que, de acordo com Soriano e Martınez (2007) e Alpkan
et al. (2010), é influenciado por muitos fatores internos.
O principal fator que será abordado neste estudo é a criação de um clima interno propício ao
intraempreendedorismo. Kanter (1984) argumenta que os funcionários individuais só tomam a
iniciativa de inovar quando o ambiente da organização apoia a inovação. Desta forma,
diversos estudos mostram a necessidade de criar um ambiente interno propício ao
empreendedorismo interno e ao compromisso individual para a inovação empresarial
sustentável
(por
exemplo,
ROTHWELL,
1975).
O
clima
é
estabelecido,
onde
intraempreendedores envolvem-se em oportunidade de procura, como no caso de empresários
independentes descobrindo desafios e oportunidades importantes (COVIN e SLEVIN, 1990;
ZAHRA, 1991; BARRINGER e BLUEDORN, 1999).
Para criar tal ambiente corporativo, pesquisas mostram que empresas adotam políticas formais
para o incentivo ao comportamento de profissionais na empresa que apoiam a criatividade e a
busca por novas oportunidades (ANTONCIC e HISRICH, 2003; 2000).
2.2 A Preservação da Riqueza Sócio emocional em Empresas Familiares
Apesar da ênfase dada para a utilização de políticas formais ao incentivo do
intraempreendedorismo por empresas em geral, em pesquisas anteriores, nesta dissertação eu
proponho que empresas com concentração acionária nas mãos de famílias (ou seja aquelas
22
organizações conhecidas como “empresas familiares”) adotam práticas distintas em relação a
seus pares com dispersão acionária (ou seja, aquelas organizações conhecidas como “não
familiares”). Estas práticas muitas vezes vão em sentido contrário àquelas apontadas por
pesquisadores como causadoras de comportamento intraempreendedor. Dito com outras
palavras, empresas familiares buscam o intraempreendedorismo de forma distinta e isso devese a preservação da riqueza sócio emocional (GOMEZ-MEJIA et al, 2011) que será tratada
nesta seção.
A importância econômica e social das empresas familiares tornou-se amplamente
reconhecida. Internacionalmente é a forma dominante de organização empresarial (YASSER,
2001). Nos EUA somam cerca de 70% de todas as empresas de capital aberto (SIRMON e
HITT, 2003) e representam cerca de um terço das empresas listadas no S & P 500 e da
Fortune 500 índices (ANDERSON et al, 2003). Desta forma, estudar as características
intrínsecas às empresas familiares torna-se um assunto crucial para a sua contribuição nas
economias nacionais.
As definições sobre a empresa familiar abundam (ANDERSON e REEB, 2003; MILLER e
LE BRETON-MILLER, 2005; MAURY, 2006; SHARMA et al, 1996), no entanto, a maioria
das definições enfatizam a forte presença de uma família sobre os negócios da empresa
(ANDERSON e REEB, 2003; MAURY, 2006; VILLALONGA e AMIT, 2006; GOMEZMEJIA et al, 2011).
Diversos estudos (CHRISMAN e CHUA, 2004; SHARMA, 2004; WESTHEAD e
HOWORTH, 2007) propõem que uma maior ênfase nos objetivos não econômicos pode ser a
principal diferença entre as empresas familiares das não familiares, apesar de, segundo as
teorias comportamentais da empresa, todas as organizações possuírem objetivos não
econômicos (CYERT e MARCH, 1963).
As famílias são um grupo social com grande histórico e, consequentemente, possuem um peso
emocional que afetam ambos os membros da família e as empresas familiares (KETS de
VRIES, 1993; TAGIURI e DAVIS, 1996). A empresa afeta diretamente a imagem e a
reputação da família dos proprietários (CHEN et al, 2010). Isso significa que o orgulho
pessoal dos membros da família tende a ser intimamente ligado ao negócio. Ou seja, “a
23
organização se torna um destinatário de estoque afetivo da família, o que influencia os
aspectos psicológicos, comportamentais, sociais, cognitivos e de gestão do negócio”
(GOMEZ-MEJIA et al, 2011, pg. 655).
Outros fatores não econômicos que distinguem empresas familiares das não familiares são a
perpetuação dos valores da família através do negócio (HANDLER, 1990), a preservação da
dinastia da família (CASSON, 1999) e a conservação do capital social da família (ARREGLE
et al, 2005). Por exemplo, Aronoff (2004; pg. 57) enfatiza "a importância dos valores
familiares como os pilares da cultura da empresa familiar. . . permitindo que a empresa se
diferencie de outras empresas." Ambos mostram evidências empíricas que, em comparação
com empresas não familiares, a presença de fortes valores familiares favorecem o
desenvolvimento de uma cultura organizacional distinta (ASTRACHAN e KOLENKO,
1994).
Outro diferencial de empresas familiares é o comportamento altruísta entre os proprietários da
família, referindo-se ao seu desejo de atender ao bem-estar da unidade familiar. Trata-se de
um aspecto não econômico do negócio, pelo qual os proprietários da família recebem
satisfação beneficiando empregados familiares independente de sua contribuição relativa para
a organização ou da sua capacidade de retribuir na mesma moeda (GOMEZ-MEJIA et al,
2011). Assim, de acordo com esses autores, o cumprimento das obrigações familiares com
base em laços de sangue, em vez de competência ou demonstrado desempenho é primordial
em empresas familiares.
Gomez-Mejia et al (2007) derivam dos aspectos não econômicos mencionados acima como
"riqueza sócio emocional" ou "dotes afetivos." Definindo como o "aspecto não financeiro da
empresa que atende as necessidades afetivas da família, tais como a identidade, a capacidade
de exercer influência da família, e a perpetuação da dinastia familiar " (2007, pg. 106). De
acordo com esses autores, os proprietários da família consideram os ganhos ou perdas
potenciais de riqueza sócio emocional como a sua referência na gestão da empresa. Portanto,
além da eficiência econômica, a gestão será impulsionada por um desejo de preservar e
aumentar a riqueza sócio emocional da família.
24
Segundo Gómez-Mejia, et al (2007), empresas familiares são tão racionais quanto as
empresas não familiares ao fazerem escolhas gerenciais, mas os critérios para julgar se essas
escolhas são boas ou más variam entre estes dois tipos de empresas. Ou seja, "para as
empresas familiares um critério-chave, ou pelo menos um que tem maior prioridade, é se a
sua dotação sócio emocional será preservada. Para as empresas não familiares, critérios
financeiros parecem ser mais importantes quando se trata de avaliar o valor de uma decisão de
negócios, como eles são menos impulsionados pela necessidade de proteger a sua dotação
sócio emocional" (GOMEZ-MEJIA et al, 2007, pg. 131).
A preservação da riqueza sócio emocional é um fim em si mesmo, influenciando fortemente
as decisões estratégicas e às vezes até mesmo conflitantes com objetivos econômicos. Assim,
proprietários da família podem estar dispostos a aceitar baixo desempenho ou até mesmo
ameaças ao bem estar financeiro da empresa de modo a prevenir a perda da riqueza sócio
emocional (GOMEZ-MEJIA et al, 2007). É possível citar diversos estudos na literatura sobre
este tipo de empresa que comprovam a influência da preservação da riqueza sócio emocional
nas decisões estratégicas, por exemplo, a diversificação dos investimentos da empresa para
reduzir o risco total, sem ter a certeza da geração de valor para a empresa (DEMSETZ e
VILLALONGA, 2001; GOMEZ-MEJIA et al, 2007).
Presumivelmente, muitas das escolhas gerenciais feitas por empresas familiares (que
respondem a um desejo de preservação da riqueza sócio emocional), eventualmente, serão
refletidas no desempenho da empresa. Um grande esforço tem sido dedicado à compreensão
do efeito da propriedade familiar no desempenho da empresa. A principal conclusão é que a
prova é mista: em média, empresas de propriedade da família não tem efeito, ou na melhor
das hipóteses, oferece uma pequena vantagem de desempenho em relação a outros tipos de
propriedade (SACRISTAN-NAVARRO et al, 2011). Ou seja, a evidência empírica até agora
mostra que as empresas familiares são uma forma viável de organização econômica.
Assim, pode ser observado na literatura que o conceito de preservação da riqueza sócio
emocional pode ser utilizado como forma de explicar as diferenças entre empresas familiares
e não familiares nos mais variados processos relacionados à tomada de decisões estratégicas.
Além disso, observa-se que as empresas familiares, apesar de suas diferenças, são tão
eficientes quanto as empresas não familiares (AMIT e VILLALONGA, 2014), ou até mesmo
25
mais produtivas, quando seguem uma lógica sócio emocional, como mostra recente estudo de
Christensen et al (2014). No próximo tópico iremos explorar uma das principais diferenças
entre estes dois tipos de organização que é a gestão mais pessoal e informal existente nas
empresas familiares e o seu impacto no intraempreendedorismo.
2.3 Sistema de Gestão Pessoal em Empresas Familiares e Intraempreendedorismo
Minha primeira hipótese é que empresas familiares criam um sistema de gestão mais pessoal
devido a busca pela preservação de sua riqueza sócio emocional. Estudos mostram que isso
não gera necessariamente um impacto negativo ao desempenho da empresa, pelo contrário,
pode até gerar ganhos de produtividade, aumentando a dedicação dos funcionários para atingir
os objetivos organizacionais (CHRISTENSEN et al, 2014).
O sistema de gestão pessoal se divide em dois âmbitos teóricos que serão tratados a seguir
com mais detalhe. São eles: gestão informal e liderança comprometida.
2.3.1 Gestão Informal
Avaliando características intrínsecas a organizações familiares, estudos mostram que, para
preservar a riqueza sócio emocional, empresas familiares adotam ambientes mais informais
em suas organizações (BERRONE et al, 2010).
Como exemplo, podemos citar o estudo realizado por Christensen et al (2014) no qual eles
argumentam que empresas familiares tem uma maior tendência a criar ambientes
organizacionais que demonstram um maior cuidado e atenção com as relações inter pessoais
entre chefes e profissionais, de maneira a enfatizar uma maior riqueza de trocas pessoais entre
profissionais da empresa, sejam elas chefes, diretores, ou empregados de linha. Segundo seu
estudo, empresas que adotam esta postura alcançam um nível bem maior de produtividade
econômica por empregado do que aquelas que simplesmente adotam políticas formais de RH
que incentivam a produtividade do profissional.
A teoria Stewardship quando aplicada à empresa familiar (DAVIS et al, 1997) indica que,
quando comparada com empresas que não são de propriedade e operadas por famílias,
26
empresas familiares beneficiam o capital social (ARREGLE et al, 2005; SIRMON e HITT,
2003), psicológico (CORBETTA e SALVATO, 2004; EDDLESTON e KELLERMANNS,
2007; EDDLESTON et al, 2008) e as relações baseadas na confiança (STEIER, 2001). Colli
(2003) complementa sugerindo que a perspectiva de um tipo de processo organizado que é
menos impessoal, no qual as relações desenvolveram-se entre pessoas na empresa de forma
não apenas instrumental ou racionalmente orientados, mas também moldados por elementos
como amizade, boa vontade, apreço e de parentesco.
Para os proprietários de família, as relações não financeiras, como a identidade familiar
positiva (DEEPHOUSE e JASKIEWICZ, 2013), a reputação favorável (SHARMA e
MANIKUTI, 2005), o apoio por parte dos trabalhadores considerados como membros da
família (BERRONE et al, 2012) superam o desejo de retorno econômico imediato devido à
valorização da riqueza sócio emocional (BERRONE et al, 2010). Mesquita (2014) acrescenta
argumentando em seu estudo que empresas familiares tem uma maior tendência a adotarem
políticas informais para a relação inter pessoal e este comportamento leva a um aumento no
nível de intraempreendedorismo. Neste mesmo estudo, ele demonstra que este aumento no
nível de empreendedorismo corporativo se dá não porque empresas familiares implementam
políticas formais que tradicionalmente norteiam a busca por maior criatividade, em empresas
tradicionais, mas sim se dá apesar de estas empresas não implementarem tais políticas.
Jernej et al (2012) descobriram que em 82,4% das empresas familiares, a cultura clã foi o
predominante tipo de cultura, o mesmo era verdade em apenas 43,8% das empresas não
familiares. Em outras palavras, as empresas familiares são mais pessoais, em que os
funcionários agem e sentem como parte da família. Outro ponto interessante levantado por
estes autores é que as empresas familiares apresentam um maior comprometimento dos
colaboradores para a sua empresa, um melhor ambiente de trabalho e, portanto, maior
harmonia organizacional. Ou seja, um ambiente mais descontraído e menos burocrático.
Em relação às práticas que visam à participação dos funcionários, um significativo desafio
que as empresas enfrentam é efetivamente gerenciar e promover um forte senso de
envolvimento e participação entre família e empregados não familiares (CHRISMAN et al,
2003). Eddleston e Kellermanns (2007) afirmam que um efetivo processo de estratégia
participativa pode permitir que os membros não ligados a família possam expressar
27
abertamente as suas opiniões. Esta estratégia é de grande importância, pois estes membros
podem muitas vezes encontrar-se em situações complexas e incertas, porque eles são parte do
negócio mas não do sistema familiar (MITCHELL et al, 2003). Incertezas quanto à sua
condição de trabalho podem surgir a partir de uma variedade de questões de como as decisões
são tomadas (BLONDEL et al, 2000) e de um ambiente de percepção de parcialidade e
favoritismo (SCHULZE et al, 2003; LUBATKIN et al, 2005).
Outra diferença que distingue empresas familiares das não familiares é uma maior
preocupação com o impacto negativo quando a sua empresa se envolve em ações de má
reputação que podem oferecer alguns benefícios financeiros de curto prazo, porém podem
ainda manchar o nome da família, a legitimidade e a reputação aos olhos dos colaboradores e
da comunidade (ADAMS et al, 1996; DYER e WHETTEN, 2006). Uma imagem negativa da
empresa resultante de um clima organizacional insensível é uma afronta pessoal à família
proprietária, assim diminuindo diretamente a riqueza sócio emocional (CHRISTENSEN et al,
2014). Desta forma, como proprietário de longo prazo, uma empresa familiar é mais inclinada
a prosseguir com políticas de zelo, mesmo que poucas recompensas financeiras estejam
diretamente ligadas, para evitar ações que estigmatizam a empresa que leva o nome da
família.
Em contraste, os executivos de empresas não-familiares, por terem uma ligação menos
estreita com a organização e por serem mais anônimos na comunidade, podem impor custos
agressivos e sobre os trabalhadores para gerar benefícios imediatos para si e para os acionistas
(CHRISTENSEN et al, 2014). Da mesma forma, investidores de empresas não familiares
tendem a se concentrar em melhores retornos totais numa carteira diversificada e, portanto,
eles ou seus representantes do conselho são menos propensos a dissuadir a adoção de práticas
gerenciais de zelo.
As empresas que promovem maior zelo são propensas a experimentar menor resistência. Elas
também são mais propensas a experimentar mais apoio dos empregados para escolhas
estratégicas da empresa e alianças políticas, e menor rotatividade de funcionários (BLAIR e
STOUT, 1999).
Além disso, os trabalhadores das empresas familiares possuem maior
orgulho organizacional porque eles estão mais aptos a perceber que seu empregador se
preocupa com todos os intervenientes, incluindo compradores, vendedores, e a comunidade
28
imediata. Esta imagem externa favorável aos olhos da força de trabalho, por sua vez aumenta
a auto identificação dos funcionários com a empresa e, assim, maior fidelidade a ele
(GREENING e TURBAN, 2000; DUTTON et al, 1994).
A presença de uma cultura da família organizacional unificada também afeta o envolvimento
e a comunicação prática dos funcionários, permitindo coordenação fácil sem a necessidade de
mecanismos formais (GOMEZ-MEJIA et al, 2011). As empresas familiares podem ser
caracterizadas pelo uso de canais de comunicação mais informais, pelas seguintes razões:
•
O uso de canais de comunicação informais facilita o desenvolvimento de um ambiente
organizacional familiar, que por sua vez aumenta a riqueza sócio emocional. Mesmo
em grandes empresas familiares, a família vai colocar maior ênfase nas interações
informais em fim de reforçar o etos familiar, transmitindo a cultura e os valores do
negócio da família (GOMEZ-MEJIA et al, 2011);
•
Os canais de comunicação informais são considerados como os mais eficazes,
auxiliando a retenção de funcionários, um resultado que pode ajudar na preservação da
riqueza sócio emocional (GUEST e CONWAY, 2001).
•
Os gestores ligados à família podem utilizar interações informais para reduzir queixas
dos gestores não familiares sobre a sua falta de voz em estruturas formais de
governança da empresa, que são controlados principalmente pela família (GOMEZMEJIA et al, 2011).
Em suma, a gestão informal das empresas familiares acomoda as necessidades das partes
interessadas internas, fazem os funcionários se sentirem valiosos e parte de um bem maior e
geram normas de reciprocidade que mobilizam sinergias de colaboração (DATTA et al,
2005).
De acordo com Blair e Stout (1999), essa integração horizontal representa uma fonte de maior
criação de valor nas empresas menos preocupadas com as questões de agência. Assim,
empresas familiares alcançam vantagens exclusivas indisponíveis para os rivais não familiares
(NELSON e WINTER, 1982) que são difíceis de imitar na medida em que exigem a
combinação de conjuntos de políticas mais pessoais, que são específicos de empresas
familiares.
29
Desta forma, podemos propor uma relação positiva entre empresas familiares e gestão
informal, a qual definimos como a existência de um ambiente informal onde as relações são
baseadas na confiança e através de políticas de zelo.
H1a: Existe uma relação positiva entre empresas familiares e gestão informal.
2.3.2 Liderança Comprometida
Outra característica intrínseca às empresas familiares é a existência de uma liderança mais
comprometida. De acordo com Jernej et al (2012) as empresas familiares são mais “pessoais”
no que tange as relações entre líderes e empregados, em que a liderança é considerada tutorial.
Para explicar a existência de uma liderança comprometida em empresas familiares, trago
conceitos da teoria de escalões superores (conhecida pelo nome original em inglês como
upper echelon theory) de Hambrick e Mason (1984) a qual afirma que os resultados
organizacionais, escolhas estratégicas e os níveis de desempenho são parcialmente previstos
por características do estilo de gestão da alta administração. A teoria enfatiza que as
cognições, valores e percepções destes líderes podem influenciar as tomadas de decisões e as
práticas adotadas pela organização, determinando seu comportamento (estratégico) e o seu
desempenho (HAMBRICK e MASON, 1984). Ou seja, as decisões estratégicas compreendem
as escolhas feitas formalmente e informalmente pela alta administração, tendo um
componente comportamental grande e refletindo as idiossincrasias deste tomador de decisão.
Posteriormente, Hambrick (2007) afirma que a premissa central da teoria de escalões
superores é que os valores e personalidades dos executivos influenciam de forma significativa
em suas escolhas e práticas de gestão.
Ao analisarmos as empresas familiares, podemos esperar que, dada a motivação sócio
emocional do executivo familiar (bem como daqueles executivos que não são membros da
família, mas que possuem um vínculo emocional forte com a mesma), é possível haver um
maior empenho de cunho pessoal destes diretores. Ou seja, os CEOs que são diretamente
responsáveis pela conduta de uma organização (WU et al, 2005) e que têm laços de sangue
com os proprietários familiares tendem a incutir políticas de zelo para com o público interno,
pois essas políticas refletem os valores da família e sustentam o equilíbrio sócio emocional da
30
família (LE BRETON-MILLER et al, 2011). Esperamos, desta forma, que exista uma relação
de respeito, credibilidade e transparência entre os CEOs das empresas familiares e os
funcionários.
O líder de empresa familiar ajuda a incutir comportamentos na empresa estabelecendo normas
de harmonia familiar, percepções de clareza, justiça e fatores intimamente relacionados com
os elementos de clima ético (BERRONE et al, 2010). Desta forma, cria um ambiente
participativo que promove um meio sinérgico que produz soluções criativas para diversos
problemas.
Blair e Stout (1999) acrescentam argumentando que as empresas são mais produtivas ao
trazerem os trabalhadores juntos horizontalmente, com uma relação menos hierárquica entre
líder e liderado, ao invés de aqueles que controlam os trabalhadores para evitar problemas de
agência. Para promover um ambiente harmonioso, os líderes de empresas familiares colocamse adiante de objetivos comuns, integrando diversos segmentos da força de trabalho e
alinhando os seus interesses (FREEMAN, 1984). Eles criam consenso entre as partes
interessadas (BURTON e DUNN, 2005) e incentivam a cooperação ao invés de lidar de forma
competitiva.
Ou seja, estas organizações tratam os empregados como um ativo estratégico coletivo e não
apenas como agentes livres pagos pelo seu tempo de trabalho. Isso gera práticas sociais que
vão além de transações, que o comprimento de agente-principal. Provocam compromissos
comuns dos funcionários e promovem responsabilidades recíprocas entre eles e os seus líderes
(ROUSSEAU, 1989).
Desta forma, seguindo a linha de raciocínio exposta acima, podemos propor que existe uma
relação positiva entre empresas familiares e liderança comprometida, a qual definimos como
uma liderança preocupada com o bem estar de seus funcionários, gerando uma relação de
credibilidade e respeito entre líder e liderado:
H1b: Existe uma relação positiva entre empresas familiares e liderança comprometida.
2.3.3 Sistema de Gestão Pessoal e o Intraempreendedorismo
31
Para entendermos a relação existente entre intraempreendedorismo e empresas familiares
temos que avaliar quais são as características necessárias para se criar um ambiente
organizacional que estimule o intraempreendedorismo. Estudos mostram que algumas
características de ambientes intra organizacional podem servir como estimulantes ou
impedimentos para o desenvolvimento do intraempreendedorismo (ANTONCIC e HISRICH,
2000; PINCHOT, 1985; KANTER, 1984).
Russell e Russell (1992) mostraram que a estrutura organizacional é um fator crítico para a
gestão de incertezas oriundas do processo de geração de inovações. Os autores descrevem
uma ligação entre a inovação e a estrutura mais orgânica, a qual possui maior descentralização
e ausência de formalização. Hage e Aiken (1970) complementaram afirmando que participar
das decisões de inovação em estruturas descentralizadas leva a um compromisso maior com a
inovação. Em organizações centralizadas, o caminho para aprovação das novas idéias pode
ser longo (RUSSELL e RUSSELL, 1992).
A institucionalização do comportamento visa tornar o dia-a-dia mais fácil, controlável,
previsível e estável (SCOTT, 2001; BERGER e LUCKMANN, 1985). Porém, a revitalização
da organização necessita da quebra desta burocracia, que aparece imobilista, frustrante e
sufocadora da inovação e da criatividade (BERTERO, 1996).
Uma série de estudos sugerem que ambientes mais burocráticos restringem as taxas de
intraempreendedorismo, porque envolvem tarefas rígidas e monitoradas que diminuem
critérios para um funcionário desafiar o status quo existente (SCHUMPETER, 1950;
WHYTE, 1956; MERTON, 1968; DOBREV e BARNETT, 2005; SORENSEN, 2007). Este
argumento baseia-se nos conhecimentos adquiridos a partir de pesquisa sociológica que
considera descrição do trabalho como um dos ingredientes fundamentais da flexibilidade
intelectual de um empregado e vontade de empreender e experimentar novas ideias
(THOMPSON, 1965; KANTER, 1983, 1998; KALLEBERG e VAN BUREN, 1996). Ou seja,
um ambiente com normas rígidas não facilita o estímulo de um espírito intraempreendedor.
Logo, nas organizações intraempreendedoras, a comunicação deve ser aberta e fácil, para criar
um ambiente onde as ideias são geradas com maior facilidade (FILION, 2002).
32
De acordo com Antoncic (2005), a abertura de comunicação refere-se à qualidade da
informação, a quantidade e o como ela é compartilhada. A comunicação aberta também pode
ser utilizada como um meio para capacitar empregados. O compartilhamento de informações
e capacitação são elementos essenciais para a inovação (PINCHOT, 1985; KANTER, 1984),
enquanto que a qualidade e a quantidade de informação podem ser fundamentais para a
iniciação intraempreendedora e a sua implementação bem sucedida (ZAHRA, 1991).
Riggio e Lee (2007) complementam afirmando que o fluxo de comunicação eficaz é
fundamental para a capacidade de uma organização operar de forma harmoniosa e produtiva.
Coletivamente, os sistemas de participação dos trabalhadores e de comunicação são
preocupados com a manutenção de relações empregado - empregador que contribuam para a
satisfação, produtividade, motivação e moral. Ou seja, fluxos livres de informações
contribuem para a incerteza que cerca a inovação (KANTER, 1983; VAN DE VEM, 1986). A
troca livre e intensa de informações facilita o acesso aos dados e às habilidades necessárias
(KANTER, 1989; PINCHOT, 1985). A intensidade desta troca de informações está limitada à
quantidade de normas, regras e procedimentos que regem a empresa (RUSSELL &
RUSSELL, 1992).
Amabile et al. (1996) enfatizam em seu modelo que as pessoas produzem trabalhos mais
criativos quando possuem liberdade para escolher como realizar as suas tarefas. As pessoas
são diferentes entre si e a liberdade dá a possibilidade de cada um explorar suas características
únicas para obter um melhor desempenho em seu trabalho. Barreiras organizacionais como
restrições internas, conservadorismo, rigidez e gestão formal impedem ou limitam a
capacidade criativa.
Do acima exposto, podemos, consequentemente, considerar a existência de uma relação
positiva entre intraempreendedorismo e sistema de gestão pessoal, a qual dividimos em dois
arcabouços teóricos descritos acima (gestão informal e liderança comprometida). Desta
forma, propomos as seguintes hipóteses:
H2a: Existe uma relação positiva entre gestão informal e intraempreendedorismo.
H2b: Existe uma relação positiva entre liderança comprometida e intraempreendedorismo.
33
De acordo com as explanações acima, acreditamos que a forma encontrada pelas empresas
familiares para estimular o intraempreendedorismo foi através de uma gestão mais pessoal.
Apesar disso, também acreditamos que políticas formais criam um ambiente favorável ao
intraempreendedorismo e este não é explorado pelas empresas familiares devido a busca pela
preservação de sua riqueza sócio emocional. No próximo tópico abordaremos este tema.
2.4 Políticas Formais e Intraempreendedorismo
No atual mundo dos negócios, a incerteza ambiental é um fenômeno comum e a maioria das
organizações usam o aumento da inovação como uma das maneiras de atuar dentro do cenário
competitivo (DAMANPOUR, 1991).
Controles formais, quando usados com moderação para monitorar as atividades
intraempreendedoras, podem levar a resultados positivos (ANTONCIC, 2005). O suporte
organizacional
pode
ser
considerado
o
antecedente
mais
importante
do
intraempreendedorismo (ANTONCIC e HISRICH, 2003; 2000). Neste estudo abordaremos
duas vertentes teóricas: políticas formais para a gestão de clima organizacional e políticas
formais para a definição e disseminação de líderes.
O primeiro deve-se ao fato de que a dependência do fator humano para a gestão do
intraempreendedorismo levou as organizações a reforçarem as necessidades de estabelecer um
ambiente interno propício para que as pessoas possam desempenhar adequadamente o seu
papel neste processo (HASHIMOTO, 2009).
A literatura mostra diversas definições para o termo “clima organizacional”, como: apoio
organizacional percebido (EISENBERG e HUNTINGTON, 1986), a estrutura da organização
(PAYNE e PUGH, 1976) e o grau de similaridade entre as expectativas da organização e as
dos empregados (GLICK, 1985). Neste estudo consideraremos a definição dada por
Hashimoto (2009, pg. 37), a qual ele define como “o conjunto das percepções de satisfação ou
insatisfação no trabalho. O clima reflete os atributos comportamentais que afetam a forma
como as pessoas veem seu ambiente de trabalho”.
34
É importante notar que clima organizacional é diferente de cultura organizacional. Cultura,
segundo Schein (1999), é a identidade da organização, através de um conjunto de crenças,
valores, princípios e normas compartilhados que distinguem uma organização de outra. “A
cultura não é tão volátil e flexível quanto o clima, e sim construída e sedimentada ao longo do
tempo. Enquanto o clima pode ter juízo de valor - pode ser negativo ou positivo – a cultura
pode, no máximo, ser aderente ou não ao estilo e identidade da pessoa” (HASHIMOTO,
2009, pg. 37).
Medir o clima organizacional transformou-se em uma métrica importante que possibilita
averiguar se a empresa está cumprindo o seu papel de atender ou não as necessidades dos
funcionários (HASHIMOTO, 2009). O instrumento utilizado para medir esta métrica é a
pesquisa de clima organizacional. Segundo Bergamini e Coda (1997), a pesquisa irá, através
de uma consulta generalizada aos colaboradores da empresa, identificar as principais
necessidades a serem atendidas. Desta forma, podemos definir políticas formais para a gestão
de clima organizacional como a adoção de um processo regular e periódico de monitoramento
e gestão do Clima Organizacional.
Já, a segunda vertente teórica tratada neste estudo, políticas formais para a definição e
disseminação de líderes, é definida como um programa que define, dissemina e avalia um
perfil de competências para as suas lideranças. A definição formal do perfil das liderenças é
de
extrema
importância
para
as
organizações
que
desejam
incentivar
o
intraempreendedorismo, pois os ocupantes de posições hierárquicas mais altas possuem maior
autonomia, poder, visão do negócio, percepção do entorno organizacional e controle sobre
recursos, aumentando as chances de obter realizações de natureza empreendedora e
incentivando a pirâmide organizacional como um todo para a criação de práticas
intraempreendedoras (DAVILA et al, 2007; HASHIMOTO, 2009).
Nos dois próximos tópicos abordaremos com detalhes a relação destas duas vertentes teóricas
com o incentivo ao intraempreendedorismo, mas antes vamos avaliar o impacto destas
políticas formais dentro das empresas controladas por um único acionista.
Parece razoável considerar que o monitoramento do clima organizacional e a gestão de um
programa formal para a definição e disseminação de líderes constitui uma prática de recursos
35
humanos que contribui com o direcionamento dos esforços estratégicos da organização. Ou seja,
baseado nas teorias sobre práticas formais, seria esperado, do ponto de vista econômico, que
as empresas buscassem adotar práticas que aumentassem os seus resultados. Porém, ao
avaliarmos esta lógica de raciocínio em empresas familiares, observamos que as decisões são
fortemente influenciadas por razões não econômicas devido a busca pela preservação da riqueza
sócio emocional descrita por Gomez-Mejia et al (2011). Ou seja, fatores não econômicos entram
em cena quando falamos deste tipo de empresa, sendo este um dos principais pontos que distingue
estas e as demais empresas (GOMEZ-MEJIA et al, 2011). Isso ocorre, pois, conforme já
mencionado no tópico 2.2 que abordou a riqueza sócio emocional, na gestão de empresas
familiares há uma sobreposição entre questões familiares e os negócios, criando características
específicas neste tipo de empresa (ASTRACHAN e KOLENKO, 1994).
De acordo com o estudo realizado por Koch e De Kok (1999), empresas familiares acreditam que
a utilização de práticas formais gera perda de controle e flexibilidade na relação com os seus
empregados. Desta forma, apesar de diversos estudos demonstrarem que práticas formais
provocam um bom desempenho nas empresas (por exemplo: LERNER e WULF, 2007;
EDRALIN, 2010 e ANTONCIC e HISRICH, 2003), as empresas familiares são conhecidas por
práticas menos formais. Ou seja, a literatura sugere que empresas familiares são mais resistentes
para se profissionalizar, pois priorizam o aumento da riqueza sócio emocional ao tomarem as suas
decisões. Da mesma forma, Lyman (1991) encontrou que em empresas familiares é adotado um
tratamento mais pessoal, que mantém um clima de confiança nos colaboradores dependendo
menos de políticas formais.
Ao falarmos de práticas de recursos humanos, estudos encontraram diferenças entre as práticas
adotadas por empresas familiares e não familiares, demonstrando que empresas familiares adotam
formas menos formalizadas (DE KOK et al, 2006; REID e ADAMS, 2001). Seguindo a mesma
linha de raciocínio, Aldrich e Langton (1997) encontraram uma relação negativa entre a utilização
de práticas de recursos humanos e o número de membros da família no comando.
Adicionalmente, podemos considerar que questões relacionadas aos recursos humanos são mais
complexas em empresas familiares, pois os membros da família participam tanto das relações de
negócio, como das relações familiares (SIRMON e HITT, 2003). Ou seja, estudos mostram que o
estabelecimento de processos formais evolui conforme o crescimento da organização (REID et al,
2000), mas em empresas familiares eles são sempre menos evoluídos.
36
Podemos citar alguns estudos que corroboram para a conclusão de que empresas familiares
baseiam suas decisões na preservação da riqueza sócio emocional, fazendo com que estas
empresas adotem práticas mais flexíveis:
•
Em uma pesquisa com empresas irlandesas de pequeno porte foi constatado que nas
empresas familiares as práticas de gestão de recursos humanos eram menos formais, como
o uso de sistemas de avaliação de desempenho, políticas de treinamento, processo de
seleção ou sistemas de recompensa (REID e ADAMS, 2001);
•
Beehr et al (1997) encontraram, ao analisarem empresas familiares, programas de
compensação e análise de desempenho com critérios não econômicos, devido a busca pela
preservação da harmonia familiar;
•
Barnett e Kellermanns (2006) argumentam que quando há um poder concentrado nas
mãos de uma única família, esta tende a apresentar práticas de recursos humanos menos
justas, privilegiando membros da família ou pessoas próximas.
Isto significa que ao elaborarem políticas organizacionais, os proprietários destas empresas irão
optar por práticas que não diminuam seu controle e flexibilidade na tomada de decisão, pois isso
diminuiria sua utilidade, bastante influenciada pelo seu bem estar social. Desta forma, sendo a
formalidade atrelada a redução do controle dos proprietários (KOCH e DE KOK, 1999), é
esperado
encontrar
em
empresas
familiares
a
adoção
de
práticas
menos
formais.
Consequentemente, podemos propor as hipóteses abaixo:
H3a: A relação entre empresas familiares e política formal para gestão de clima
organizacional é negativa.
H3b: A relação entre empresas familiares e política formal para definição e disseminação
de líderes é negativa.
Apesar das empresas familiares não estimularem políticas formais devido a preservação de
sua riqueza sócio emocional, estudos comprovam a importância destas políticas para o
incentivo a práticas intraempreendedoras, conforme discutiremos nos tópicos a seguir sobre
política formal para gestão de clima organizacional e política formal para definição e
disseminação de líderes.
37
2.4.1 Políticas Formais para Gestão de Clima Organizacional
Para empresas que desejam incentivar o intraempreendedorismo, diversas necessidades
devem ser adequadas para se criar um ambiente interno propício. Bosma e Levie (2010) e
Zahra (1995) acreditam que o empreendedorismo é um fator chave para o desenvolvimento de
empresas que, de acordo com Soriano e Martinez (2007), Irlanda et al (2009) e Alpkan et al
(2010), é influenciado por muitos fatores internos. Hashimoto complementa afirmando que “o
fator inovação entrou nas organizações como necessidade para aumentar a competitividade e
a sustentabilidade, porém, a dependência do fator humano para sua gestão levou as
organizações a reforçarem a necessidade de estabelecer um ambiente propício para que as
pessoas possam desempenhar adequadamente o seu papel neste processo. Por estes motivos, o
desenvolvimento de um clima interno que aumente a satisfação do funcionário com o seu
trabalho visa não só o aumento de produtividade, mas, em muitos casos, o surgimento de
condições que favoreçam a geração sustentável e continuada de inovações” (2009, pg. 76).
A influência de um bom clima de trabalho interno que é apropriado para o empreendedorismo
é frequentemente mencionada na literatura (STEVENSON e JARILLO, 1990; MORRIS et al,
2008; LUMPKIN e DESS, 1996; COLLINS, 2001). Um ambiente favorável para a incerteza e
a ambiguidade é bom porque mantém as pessoas alertas e minimiza o sentimento de
preservação do status quo (MORRIS e KURATKO, 2002). Kimberly e Evanisko (1981)
observaram que muitas tentativas de promover a inovação falharam devido à resistência
interna às situações ambíguas.
Um espírito empreendedor para lidar e beneficiar rapidamente mudanças nas condições de
mercado só seria possível com um apoio interno adequado. O clima é estabelecido, onde
intraempreendedores envolvem-se em oportunidade de procura, como no caso de empresários
independentes descobrindo desafios e oportunidades importantes (COVIN e SLEVIN, 1990;
ZAHRA, 1991; BARRINGER e BLUEDORN, 1999).
Pesquisa recente de Marvel et al (2007) examinou a motivação que leva funcionários a agir de
forma empreendedora e vários aspectos identificados nesta pesquisa estão relacionados com
os elementos que favorecem o clima organizacional.
38
Alpkan et al (2010) descreveram em seu estudo dois fatores essenciais para se criar um clima
organizacional propício ao intraempreendedorismo. O primeiro fator é o apoio à gestão para a
geração de ideias novas. Apoio à gestão é importante porque indica a disposição dos gestores
para facilitar, promover e institucionalizar o espírito empreendedor e a atividade dentro dos
sistemas e processos da organização (HORNSBY et al, 2002), o que encoraja os
intraempreendedores a se envolverem em esforços inovadores. Estes mecanismos de apoio
institucionalizados também podem contribuir para a formalização e coordenação das
sugestões individuais separadas e aumentar, consequentemente, a eficiência dos esforços de
inovação organizacional.
O segundo fator é o critério de trabalho ou a conveniência da estrutura organizacional,
relacionado especialmente ao nível de descentralização e autonomia de decisão dos
gerentes de nível menores e funcionários. Um clima intraempreendedor eficaz envolve
autonomia e flexibilidade na tomada de decisões estratégicas (MINTZBERG, 1973;
KHANDWALLA, 1973; BURGELMAN, 1983, 1984; SLEVIN e COVIN, 1989, 1990;
BARRINGER e BLUEDORN, 1999; HONIG, 2001). A autonomia se estende a
descentralização do poder de decisão para aqueles que realmente realizam o trabalho. Ele
também representa o grau de iniciativa dos empregados em seu trabalho formal e
implementação de esforços de melhoria ou resolução de problemas (SOUDER, 1974;
TATIKONDA e ROSENTHAL, 2000).
O trabalho de Morris e Kuratko (2002) sustenta a importância do capital social como
elemento fundamental do ambiente intraempreendedor. Pelo fato de que, muitas vezes, um
projeto começa de forma informal antes de atingir grau de maturidade suficiente para ser
vendido e obter aprovação formal, assim como recursos, para prosseguir, o intraempreendedor
precisa contar com o apoio e suporte de outras pessoas na organização que se engajem ou
ajudem no projeto sem que sejam obrigados a isso. Um ambiente que permita a formação e
sustentação de uma rede social que possa ser explorada em situações de implementação de
ideias dos funcionários é fundamental para o intraempreendedorismo.
Amo e Kolvereid (2005) complementaram esta visão através de um estudo que constatou que
uma orientação estratégica para o empreendedorismo corporativo foi significativamente e
positivamente relacionada ao comportamento inovador, apoiando a ideia de que as
39
organizações devem colocar uma estratégia de empreendedorismo corporativo no lugar, a fim
de promover um comportamento inovação entre os seus funcionários.
Logo, passa a ser fundamental iniciativas que neutralizem as barreiras organizacionais que
minem boas ideias apenas pelo fato de serem diferentes da rotina e dos padrões já
estabelecidos. Inovação exige mudança e a rotina é inimiga da mudança (HASHIMOTO,
2009). Desta forma, podemos propor que:
H4a: A criação e disseminação de uma política formal para gestão de clima
organizacional irá propiciar um ambiente intraempreendedor.
2.4.2 Políticas Formais para Definição e Disseminação de Líderes
Há uma tradição de discussão acadêmica sobre como a composição e estrutura de liderança
pode influenciar uma variedade de resultados organizacionais. A incerteza, a ambiguidade e a
descontinuidade resultante de mudanças revolucionárias, geram o desafio para a liderança da
organização aumentar a velocidade da tomada de decisão, fazendo processos através dos quais
as estratégias são formuladas e implementadas para iniciar mudanças que criarão um futuro
viável para a organização (IRELAND e HITT, 2005).
Alguns estudos (por exemplo, HASEN e KAHNWEILER, 1997; PAPADAKIS e
BOURANTAS, 1998; THONG e YAP, 1995) mostraram que os membros da equipe de
gestão de topo desempenham um papel fundamental nos processos de inovação nas
organizações. Isso, porque estratégias voltadas para a geração de inovações devem partir da
alta administração. Uma orientação clara a partir do líder deve fluir ao longo de toda a
pirâmide hierárquica para motivar, sustentar e recompensar as atividades voltadas para a
inovação, incentivando a criação de valor com real significado (DAVILA et al, 2007,
HASHIMOTO, 2009).
Considerando que as regras e práticas institucionalizadas são livremente disseminada por toda
a organização, e que as pessoas não são todas iguais, os gestores empresariais tornam-se peças
fundamentais para diferenciar aqueles em suas equipes que são espontaneamente
intraempreendedores daqueles que não são. Para estes, práticas que promovam o
40
comportamento empreendedor de forma induzida pode afetar os funcionários que são
estimulados a agir baseados em estímulos externos (HASHIMOTO, 2014). Ou seja, embora
alguns funcionários ajam naturalmente de forma empreendedora, acredita-se que parte do
comportamento são estimulados por atitudes dos gestores. Heller (1999) evidencia esta
abordagem sugerindo que a capacidade de criar uma estrutura organizacional independente
para iniciativas empresariais se baseia muito mais em ações de gestão do que em sistemas
organizacionais.
Comportamentos de liderança transformacional mostraram fortes efeitos positivos sobre os
níveis de inovação, tomada de risco e criatividade dentro de unidades de negócios (HOWELL
e AVOLIO, 1993). Da mesma forma, comportamentos de liderança como a de servir como
um modelo de trabalho, estar aberto a novas ideias, ou fornecer feedback construtivo e
valorizando as contribuições individuais também foram relatados para afetar positivamente as
percepções subordinadas de apoio líder, que por sua vez estimula a criatividade e capacidade
de inovação (AMABILE, 1997).
As lideranças ganham grande importância para a busca das iniciativas empreendedoras dentro
das organizações, pois o empreendedorismo corporativo é iniciado a partir do topo e são elas
que determinam a estratégia que a organização deseja seguir (MADU, 2011). Assim, a alta
administração é delegada a dar nome e conteúdo para a iniciativa e atribuir membros,
responsabilidades e recursos para o grupo (AMO e KOLVEREID, 2002). A liderança cumpre
o seu papel alinhando o intraempreendedorismo com a estratégia da organização (MADU,
2011).
Desta forma, um programa de qualificação dos líderes, fornecendo habilidades específicas em
gestão e negócios são essenciais para que eles tenham uma visão global do negócio que eles
estão construindo (MARVEL et al, 2007). Outra forma de qualificação é através da
preparação de líderes para reconhecer, desenvolver e reter intraempreendedores, fornecendo
treinamentos abrangentes sobre o negócio da empresa, estratégias, trabalho em equipe e
gerenciamento de projetos (MORRIS e KURATKO, 2002). Baixa qualificação dos
empregados pode dificultar a identificação de oportunidades dentro do ambiente
organizacional (HASHIMOTO, 2014).
41
Desta forma, acredita-se em uma relação positiva entre políticas formais para definição e
disseminação de líderes e intraempreendedorismo:
H4b: A criação e disseminação de uma política formal para a definição e disseminação de
líderes irá propiciar um ambiente intraempreendedor.
2.5 Resumo das hipóteses
De acordo com o referencial teórico exposto acima, podemos resumir as hipóteses deste
estudo e o modelo teórico, conforme segue:
H1a: Existe uma relação positiva entre empresas familiares e gestão informal.
H1b: Existe uma relação positiva entre empresas familiares e liderança comprometida.
H2a: Existe uma relação positiva entre gestão informal e intraempreendedorismo.
H2b:
Existe
uma
relação
positiva
entre
liderança
comprometida
e
intraempreendedorismo.
H3a: A relação entre empresas familiares e política formal para gestão de clima
organizacional é negativa.
H3b: A relação entre empresas familiares e política formal para definição e disseminação
de líderes é negativa.
H4a: A criação e disseminação de uma política formal para gestão de clima
organizacional irá propiciar um ambiente intraempreendedor.
H4b: A criação e disseminação de uma política formal para a definição e disseminação de
líderes irá propiciar um ambiente intraempreendedor.
42
Figura 2 –Modelo teórico detalhado
3 METODOLOGIA
3.1 Dados
Para testar o modelo teórico proposto, desenvolvo uma análise empírica utilizando dados
primários coletados de empresas brasileiras que foram convidadas para participar da pesquisa
de clima organizacional que elaborou o ranking das Melhores Empresas para Trabalhar no
Brasil em 2008, promovida pela revista Você S.A. Os instrumentos de pesquisa foram
desenvolvidos e administrados pela Fundação Instituto de Administração (FIA), uma
instituição sem fins lucrativos para pesquisa e educação executiva localizada em São Paulo,
Brasil. Um guia anual das Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil tem sido publicado
por esta instituição desde 2006.
Trata-se de dois questionários: um para funcionários e outro para um executivo de Recursos
Humanos (RH). Para o primeiro questionário a FIA seleciona aleatoriamente funcionários de
todas as empresas participantes, excluindo empregados terceirizados. O índice de resposta
alcançado foi alto (aproximadamente 75%) e houve cerca de 300 participantes por empresa. A
pesquisa incluiu uma carta de apoio da empresa, uma breve descrição dos objetivos da
43
pesquisa e uma garantia de anonimato aos respondentes. Os funcionários responderam a itens
de uma pesquisa empregado em relação às suas empresas. Também foram levantados dados
utilizados para controle como gênero, estabilidade no emprego, posição relativa na hierarquia
organizacional e nível de escolaridade. Para o segundo questionário, a FIA contata um alto
executivo de recursos humanos (em geral, um vice-presidente de RH) que responde a um
levantamento sobre as políticas de gestão de recursos humanos formais e orçamento.
Devido à natureza da FIA, a população das empresas-alvo para esta pesquisa é composta
principalmente por grandes empresas que atuam no Brasil dos mais variados setores (uma
média de 6.606 funcionários por empresa). Por tratar-se apenas de grandes empresas,
conseguimos comparar empresas familiares versus empresas não familiares certos de que os
resultados não serão impactados por relações de escala operacional (ou seja, a propriedade da
família é mais prevalente em empresas menores e empresas menores possuem uma relação
mais informal).
Obtive dados da pesquisa de 61.981 trabalhadores em 205 grandes empresas brasileiras, com
uma média de 302 participantes por empresa. A média das respostas do questionário de
funcionários foi acrescentada ao questionário de empresas. O questionário de empresas
possuía 412 empresas respondentes. Foram eleiminadas empresas que não puderam ser
classificadas entre familiares ou não e empresas subsidiárias estrangeiras localizadas no
Brasil, pois, ao focar apenas em empresas brasileiras nacionais, diminuímos o risco de as
políticas corporativas influenciarem as práticas locais. A base final ficou composta por 205
empresas. Esta grande amostra possui um ótimo poder estatístico, bem como uma validade
externa das nossas análises, especialmente no que diz respeito à percepção dos funcionários
sobre as práticas administrativas da empresa.
3.2 Variáveis
Empresas Familiares:
Há um grande consenso de que empresas familiares são aquelas sobre as quais os
proprietários da família possuem uma grande influência na gestão da empresa (CHRISMAN e
PATEL, 2012; GOMEZ-MEJIA et al, 2007). Existe, porém, um desacordo sobre a medição
44
do construto. Alguns estudiosos classificam as empresas familiares como aqueles em que os
membros da família têm participação majoritária (GALLO e SVEEN, 1991) ou ocupam
cargos executivos (ANDERSON e REEB, 2003). Outros argumentam que 5% de participação
da família é o suficiente para dar o controle da família sobre a empresa (CHRISMAN e
PATEL, 2012; GOMEZ-MEJIA et al, 2003; PATEL e CHRISMAN, 2013). Neste estudo,
optamos por uma abordagem mais rigorosa, considerando empresas de capital aberto como
empresas não familiares, conforme sugestão de Mesquita et al (2014), pois empresas de
capital aberto tem menor propensão de serem influenciadas por familiares do que empresas de
capital fechado. Trata-se de uma variável binária com o código 0 para empresas não
familiares e 1 para empresas familiares.
Para a segregação desta variável em nossa base, utilizamos a mesma regra do estudo de
Christensen et al (2014). Neste estudo três etapas foram realizadas, contando com
especialistas brasileiros que conhecem intimamente o mercado local. Em primeiro lugar, três
pesquisadores brasileiros que trabalham para as empresas classificadas da FIA verificaram se
cada empresa tinha uma família proprietária dominante conhecida ou não. Em segundo lugar,
dois coautores brasileiros do trabalho apresentado por Christensen et al (2014) verificaram de
forma independente o trabalho dos três pesquisadores da FIA com base em seus
conhecimentos pessoais do mercado brasileiro e, quando em dúvida, procuraram fontes
públicas disponíveis para traçar a história de cada empresa para assegurar que foi
devidamente classificada como familiar ou não-familiar. Empresas não-públicas que haviam
sido adquiridas recentemente ou que foram detidas através de capital de risco, private equity,
ou fundos de investimento foram classificadas como não familiar, exceto se tivesse um
membro da família fundadora formalmente envolvido (por exemplo, ocupava um assento no
conselho ou posição gerencial). Por fim, um analista de mercado brasileiro bem familiarizado
com estruturas de propriedade dessas empresas verificou de forma independente a
classificação. Só as empresas que foram classificadas por unanimidade como controlada por
uma família por todos os avaliadores independentes neste esquema de três etapas foram
codificados como tal.
Gestão Informal e Liderança Comprometida:
Para a criação destes dois construtos empíricos, realizei uma análise qualitativa das questões do
questionário funcionários, buscando perguntas relacionadas a definição teórica dada neste estudo
45
para cada variável. Ou seja, para o construto Gestão Informal, incluí questões relacionadas a
criação de um ambiente informal (MESQUITA, 2014), relações baseadas na confiança (STEIER,
2001) e relações através de políticas de zelo (CHRISTENSEN et al, 2014). As questões
selecionadas podem ser vistas na Tabela 1. Para o construto Liderança Comprometida, adicionei
questões relacionadas ao relacionamento de preocupação com o bem estar e a credibilidade e
respeito (JERNEJ et al, 2012; BERRONE et al, 2010; BLAIR e STOUT, 1999) entre líder e
liderado. As questões selecionadas podem ser vistas na Tabela 2.
Tabela 1 – Construto Gestão Informal
Gestão Informal Gosto do trabalho que realizo hoje nesta empresa? Sei o que devo fazer para crescer profissionalmente nesta empresa? Considero justos os critérios de promoção e carreira adotados nesta empresa? Todos têm oportunidade de participar de atividades de treinamento nesta empresa? O volume de trabalho permite que eu termine sempre minhas tarefas no horário normal? Tabela 2 – Construto Liderança Comprometida
Liderança Comprometida Minha equipe de trabalho considera o(a) seu(sua) chefe um(a) líder de respeito e credibilidade? Meu(Minha) chefe sempre deixa claro o que espera do meu trabalho? As solicitações e orientações de minha chefia facilitam a realização do meu trabalho? Nesta empresa os(as) chefes cumprem o que prometem? Após a escolha qualitativa das questões, realizei uma análise fatorial para confirmar a criação
dos dois construtos, conforme Tabela 3. Nesta análise, foi possível verificar que estas duas
medidas são na verdade partes inerentes de um construto mais abrangente, que vamos chamar
de Sistema de Gestão Pessoal. Ou seja, encontramos aqui uma diferença grande entre o
modelo teórico apresentado (liderança comprometida e gestão informal) e o modelo empírico
(que demonstra não existir tal separação, logo, os dois construtos teóricos, na prática,
representam apenas um construto único). Possivelmente esta separação teórica proposta possa
existir em outro contexto, como, por exemplo, empresas de pequeno porte, ou mesmo
empresas de outros países. Mas, na população que estamos estudando (empresas de grande
porte no Brasil) esta distinção não se materializou na prática.
46
Tabela 3 – Análise fatorial Sistema de
Gestão Pessoal
Componente
1
Minha equipe de trabalho
considera o(a) seu(sua)
chefe um(a) líder de
.898
respeito e credibilidade?
Gosto do trabalho que
realizo hoje nesta empresa?
.825
Sei o que devo fazer para
crescer profissionalmente
.848
nesta empresa?
Meu(Minha) chefe sempre
deixa claro o que espera do
.931
meu trabalho?
As solicitações e
orientações de minha chefia
facilitam a realização do
.951
meu trabalho?
Considero justos os critérios
de promoção e carreira
.883
adotados nesta empresa?
Nesta empresa os(as)
chefes cumprem o que
.917
prometem?
Todos têm oportunidade de
participar de atividades de
.842
treinamento nesta empresa?
O volume de trabalho
permite que eu termine
sempre minhas tarefas no
.712
horário normal?
Método de Extração: Análise de Componente Principal.
Após a análise fatorial, analisei o alfa de Cronbach, uma medida diagnóstica utilizada para
medir a confiabilidade de uma escala inteira, que será explicada com maior detalhe na seção
3.4 Medição do Modelo. De acordo com esta análise, conforme a Tabela 4, todas as questões
fazem parte do construto Sistema de Gestão Pessoal, não tendo a sugestão de retirada de
47
nenhuma das nove questões. Desta forma, concluímos a análise para fechar a variável Sistema
de Gestão Pessoal.
Tabela 4 – Alfa de Cronbach Sistema de Gestão Pessoal
Alfa de Cronbach
.951
Variável
Minha equipe de trabalho
considera o(a) seu(sua) chefe
um(a) líder de respeito e
credibilidade?
Gosto do trabalho que realizo
hoje nesta empresa?
Sei o que devo fazer para
crescer profissionalmente
nesta empresa?
Meu(Minha) chefe sempre deixa
claro o que espera do meu
trabalho?
As solicitações e orientações
de minha chefia facilitam a
realização do meu trabalho?
Considero justos os critérios de
promoção e carreira adotados
nesta empresa?
Nesta empresa os(as) chefes
cumprem o que prometem?
Todos têm oportunidade de
participar de atividades de
treinamento nesta empresa?
O volume de trabalho permite
que eu termine sempre minhas
tarefas no horário normal?
N de itens
9
Alfa de
Cronbach
se o item
for
excluído
.943
.949
.944
.941
.940
.943
.940
.945
.956
Política Formal para Gestão de Clima Organizacional:
De acordo com o conceito teórico apresentado neste estudo, a pesquisa de clima
organizacional transformou-se em uma métrica formal importante para verificar se a empresa
esta cumprindo o seu papel, atendendo ou não as necessidades de seus funcionários
(HASHIMOTO, 2009). Desta forma, com o objetivo de verificar a existência de uma política
formal, optamos pela utilização de uma pergunta direta a respeito do tópico existente no
48
questionário visão empresa. Como o questionário visão empresa é respondido por uma
liderança da organização, é possível verificar a existência ou não de uma política formal
através da visão do topo.
Esta escolha difere-se de alguns estudos anteriores sobre Clima Organizacional que
determinaram a variável empirica através da mensuração de diversos itens relacionados a
Promoção, recompensa e benefícios; Relacionamento com os pares; Características da tarefa;
e Relacionamento com a chefia (HASHIMOTO, 2009 e PUENTE-PALACIOS et al, 2013).
Como as perguntas escolhidas para a avaliação empírica do construto Política Formal para
Gestão de Clima Organizacional possuem escala independente, ou seja, uma empresa pode
responder sim para uma pergunta e não para outra, fizemos uma somatória das políticas
usadas pelas empresas para tal fim. Quanto mais políticas usadas por uma empresa, maior o
valor da observação para aquela empresa. As questões podem ser vistas na Tabela 5. Desta
forma, não cabe a análise fatorial e a análise do alfa de Cronbach para esta variável.
Tabela 5 – Construto Política Formal para Gestão de Clima Organizacional
Políticas formais para gestão de clima organizacional A empresa adota um processo regular e periódico de monitoramento e gestão do Clima Organizacional? Não, a empresa não adota um processo regular e periódico de monitoramento e gestão do Clima Organizacional (Não = 0) Sim e a empresa realiza uma pesquisa periódica consultando todos os empregados (Sim = 1) Sim e a empresa realiza uma pesquisa periódica consultando uma amostra dos empregados (Sim = 1) Sim e a empresa divulga os resultados da pesquisa para todos os seus funcionários (Sim = 1) Sim e a empresa elabora planos de ação para melhoria do Clima Organizacional (Sim = 1) Sim e os gerentes participam ativamente da elaboração dos planos de ação para melhoria do Clima Organizacional (Sim = 1) Sim e os funcionários participam ativamente da elaboração dos planos de ação para melhoria do Clima Organizacional (Sim = 1) Política Formal para Definição e Disseminação de Líderes:
49
De acordo com a definição teórica dada para o construto Política Formal para definição e
disseminação de Líderes no referencial teórico deste trabalho (programa que define,
dissemina e avalia um perfil de competências para as suas lideranças), optamos pela seleção
de questões relacionadas a definição e disseminação de líderes do questionário visão empresa
para a criação do modelo empírico. Conforme já mencionado, a escolha por questões do
questionário visão empresa deve-se a importância de analisar a visão de um gestor do topo e
não a opinião dos funcionários da empresa para tal questão, por tratar-se de uma variável que
avalia uma política formal seguida pela empresa.
Segui a mesma lógica utilizada para a construção do construto Política Formal para Gestão de
Clima Organizacional, ou seja, como as perguntas do construto possuem escala independente,
fizemos uma somatória das políticas usadas pelas empresas para tal fim. As questões podem
ser vistas na Tabela 6. A análise fatorial e a análise do alfa de Cronbach também não foram
realizadas para esta variável.
Tabela 6 – Construto Política Formal para Definição e Disseminação de Líderes
Políticas formais para definição e disseminação de líderes A empresa adota práticas formais para definir, disseminar e avaliar um perfil de competências para suas lideranças? Não, não adota práticas formais para definir, disseminar e avaliar um perfil de competências para suas lideranças (Não=0) Sim e define formalmente um Perfil de Competências para Lideranças (Sim = 1) Sim e dissemina formalmente um Perfil de Competências para Lideranças (Sim = 1) Sim e avalia formalmente a internalização de um Perfil de Competências para Lideranças (Sim = 1) Sim e os gestores e líderes tiveram oportunidade de questionar, criticar e ou contribuir com a composição das cláusulas do código de ética (Sim = 1) Sim e a empresa divulga formalmente o perfil de liderança por meio de comunicação interna, como jornais, revistas, intranet, murais (Sim = 1) Sim e a empresa divulga formalmente o perfil de liderança por meio de atividades interativas como reuniões, palestras, ou treinamento formal (Sim = 1) Sim e os dirigentes foram formalmente treinados ou orientados sobre como disseminar o perfil de liderança (Sim = 1) Sim e há um programa formal de monitoramento do cumprimento das cláusulas do perfil de liderança (Sim = 1) 50
Sim e o Perfil de Liderança é levado em consideração nos processos de avaliação de desempenho (Sim = 1) Sim e o Perfil de Liderança é levado em consideração nos processos de remuneração e promoção (Sim = 1) Intraempreendedorismo:
Com base no referencial teórico apresentado, a variável empírica deve estar alinhada a
definição do termo intraempreendedorismo, ou seja, a criação de novos negócios, e demais
atividades e orientações inovadoras, como a criação de um novo produto, serviço, tecnologia,
estratégia ou postura competitiva (ANTONCIC e HISRICH, 2003), estendendo para
atividades de renovação estratégica, rejuvenescimento e regeneração organizacional
sustentado (COVIN e MILES, 1999).
Barringer e Bluedorn (1999) utilizaram em seu estudo uma escala para medir o nível de
intensidade do empreendedorismo corporativo através de itens que mediam a tendência de
uma empresa para a inovação e a assunção de riscos e proatividade. Já, Felício et al (2012),
utilizou seis fatores identificados na literatura: inovação, o risco, desafios, energia
competitiva, proatividade e autonomia.
No
estudo
de
Hashimoto
(2009)
a
lógica
para
a
construção
da
variável
intraempreendedorismo foi parecida, ao selecionar seis questões sobre inovação,
receptividade a risco e autonomia. A base para a seleção destas questões foi a mesma que
estamos utilizando neste esudo, ou seja, a pesquisa de clima organizacional que elaborou o
ranking das Melhores empresas para Trabalhar no Brasil em 2008. Desta forma, para a
criação da variável empírica intraempreendedorismo neste trabalho, iniciamos as análises
através das seis questões utilizadas no estudo de Hashimoto (2009). As questões podem ser
vistas na Tabela 7.
Este construto tem o objetivo de avaliar se o ambiente da empresa é favorável ou não as
práticas intraempreendedoras, independente das políticas formais. Ou seja, se os funcionários
que trabalham na organização sentem um clima propício a práticas empreendedoras.
Consequentemente, faz sentido determinar o construto através das questões relacionadas a
51
intraempreendedorismo do questionário visão funcionário. Quanto maior o score desta
variável, mais favorável é o ambiente para práticas intraempreendedoras.
Tabela 7 – Início das análises para a criação do Construto Intraempreendedorismo
Intraempreendedorismo Sou estimulado(a) a contribuir para melhorar a forma como é feito o meu trabalho Sinto-­‐me participando das decisões que afetam a mim e ao meu trabalho As pessoas que trabalham na empresa estão sempre procurando inovar aquilo que fazem Sinto que nesta empresa as pessoas podem assumir riscos quando tentam promover melhorias no seu trabalho. Nesta empresa as pessoas têm autonomia para tomar decisões sem precisar consultar o(a) chefe. Nesta empresa há tolerância aos erros cometidos pelos empregados(as). O primeiro passo utilizado foi realizar uma análise qualitativa das seis questões e das demais
questões do questionário funcionários para verificar a retirada ou inclusão de alguma questão
com base na definição teórica de intraempreendedorismo apresentado neste estudo. Nesta
etapa, optei por excluir duas questões, pois considerei que a abrengencia das perguntas não
refletia exatamente a teoria apresentada. Ou seja, não enxerguei uma relação direta entre as
questões e a definição dada a intraempreendedorismo. As questões que me refiro são: “Sou
estimulado(a) a contribuir para melhorar a forma como é feito o meu trabalho” e “Sinto-me
participando das decisões que afetam a mim e ao meu trabalho”. Analisando o questionário
por completo, também considerei que a questão “Sou reconhecido(a) e recompensado(a)
quando tenho iniciativas inovadoras” possuía grande relação com o tema e, desta forma, optei
pela inclusão dela para a criação do construto.
O segundo passo foi realizar uma análise fatorial confirmatória com as cinco questões. O
resultado confirma que as cinco questões fazem parte de uma única variável, conforme Tabela
8.
52
Tabela 8 – Análise Fatorial do Construto Intraempreendedorismo
Matriz de componente
Componente
1
As pessoas que trabalham na empresa estão sempre
procurando inovar aquilo que fazem.
,888
Sinto que nesta empresa as pessoas podem assumir riscos
quando tentam promover melhorias no seu trabalho.
,912
Nesta empresa as pessoas têm autonomia para tomar
decisões sem precisar consultar o(a) chefe.
,900
Sou reconhecido(a) e recompensado(a) quando tenho
iniciativas inovadoras.
,905
Nesta empresa há tolerância aos erros cometidos pelos
empregados(as).
,836
Em seguida, foi analisado o alfa de Cronbach. De acordo com esta análise, conforme a Tabela
9, todas as questões fazem parte do construto Intraempreendedorismo, não tendo a sugestão
de retirada de nenhuma questão.
Tabela 9 – Alfa de Cronbach do Construto Intraempreendedorismo
Estatísticas de confiabilidade
Alfa de Cronbach
N de itens
,931
5
Alfa de
Cronbach se o
item for
excluído
As pessoas que trabalham na empresa estão sempre procurando
inovar aquilo que fazem.
,916
Sinto que nesta empresa as pessoas podem assumir riscos quando
tentam promover melhorias no seu trabalho.
,906
53
Nesta empresa as pessoas têm autonomia para tomar decisões
sem precisar consultar o(a) chefe.
,914
Sou reconhecido(a) e recompensado(a) quando tenho iniciativas
inovadoras.
,910
Nesta empresa há tolerância aos erros cometidos pelos
empregados(as).
,928
Ao rodar o modelo de equações estruturais, que será abordado com maiores detalhes na seção
3.4 Medição do Modelo, verificamos que o fit do modelo apresenta uma grande melhora ao
retirar a questão “Nesta empresa há tolerância aos erros cometidos pelos empregados(as)”.
Desta forma, concluímos a análise para fechar a variável Intraempreendedorismo. A Tabela
10 resume as questões finais utilizadas no modelo.
Tabela10 – Construto Intraempreendedorismo
Intraempreendedorismo As pessoas que trabalham na empresa estão sempre procurando inovar aquilo que fazem Sinto que nesta empresa as pessoas podem assumir riscos quando tentam promover melhorias no seu trabalho. Nesta empresa as pessoas têm autonomia para tomar decisões sem precisar consultar o(a) chefe. Sou reconhecido(a) e recompensado(a) quando tenho iniciativas inovadoras Variáveis controle:
Tamanho da organização e idade:
Um achado bem estabelecido é que o tamanho da organização e idade são particularmente
importantes porque têm um impacto sobre as taxas de empreendedorismo (por exemplo,
SHANE e VENKATARAMAN, 2000; DOBREV e BARNETT, 2005; SORENSEN, 2007).
Uma linha acadêmica acredita que com o crescimento e amadurecimento das empresas, elas
tornam-se cada vez mais capazes de absorver o espírito empreendedor de seus funcionários.
Por exemplo, uma literatura empírica, motivada por Schumpeter (1942), indica que as
54
organizações estabelecidas estão melhor posicionadas do que suas contrapartes menores e
mais jovens para fomentar aventura interna (STINCHCOMBE, 1965; GALBRAITH, 1973;
NELSON e WINTER, 1982; BURGELMAN, 1983; COHEN e LEVINTHAL, 1990; ZAHRA
et al, 1999).
Em contra partida, muitos estudos têm argumentado que as empresas grandes e antigas
apresentam um elevado grau de burocratização, que embrutece os tipos de habilidades,
motivações e aspirações que permitem que os funcionários iniciem novos empreendimentos
(SAXENIAN, 1994; DOBREV e BARNETT, 2005; GOMPERS et al, 2005; SORENSEN,
2007; ELFENBEIN et al, 2010).
A variável de controle tamanho da organização foi representada pelo log do número de
funcionários. Já a variável idade da empresa foi representada pelo log de anos da empresa
desde a sua fundação.
Participação nos Resultados:
Vivemos em uma época onde as organizações do ambiente externo enfrentam grandes
turbulências e, portanto, não é possível conduzir os negócios de uma maneira não agressiva
(MORRIS et al, 2008). Nas organizações que têm a capacidade de inovar esperam-se a geração de
lucros maiores do que aqueles que não inovam e o sucesso de práticas de remuneração promove o
comportamento inovador entre os funcionários (MADU, 2011).
Ao avaliarmos as práticas de remuneração em empresas familiares, verificamos, porém, que,
devido a busca pela preservação da riqueza sócio emocional, estas empresas possuem um
comportamento bem distinto das demais. Estudos mostram que as empresas familiares colocam
um peso maior em recompensas não monetárias (BERRONE et al, 2010), e tornam a remuneração
variável um componente menor dentro do pacote de remuneração (GOMEZ-MEJIA et al, 2003).
Apesar das empresas familiares terem os seus motivos para não trabalharem com participação nos
resultados da mesma forma que os seus pares não familiares, diversos estudos sugerem que a
compensação é um componente importante na estratégia das organizações que desejam promover
o empreendedorismo entre os seus empregados (LERNER et al, 2009; CHANDLER et al, 2000;
GAUTAM e VERMA, 1997; HORNSBY et al, 1993; BLOCK e ORNATI, 1987).
55
Esta variável controle foi determinada através da questão relacionada a participação nos
resultados do questionário visão empresa “A empresa pratica distribuição de resultados e/ou
lucros?”.
Rigidez na estrutura hierárquica:
Conforme mencionado no referencial teórico deste trabalho, estudos sugerem que ambientes
mais burocráticos restringem as taxas de intraempreendedorismo. A existência de tarefas mais
rígidas e monitoradas diminuem, consequentemente, critérios para um funcionário desafiar o
status quo existente (SCHUMPETER, 1950; WHYTE, 1956; MERTON, 1968; DOBREV e
BARNETT, 2005; SORENSEN, 2007).
Desta forma, faz-se necessário incluir esta variável como controle. Foi realizado uma
somatória das políticas usadas pelas empresas para tal fim através da questão “A Empresa
adota práticas formais para definir, disseminar e avaliar a internalização das suas estratégias
de negócio?” do questionário visão empresa.
Demais variáveis controle:
Além das variáveis descritas acima, incluí como variáveis controle o segmento que a empresa
está
inserida
(alguns
setores,
como
tecnologia
podem
possuir
um
grau
de
intraempreendedorismo maior) e o log do orçamento total de recursos empregados no setor de
RH por funcionário (empresas com maior orçamento poderiam oferecer mais regalias aos
funcionários, impactando no incentivo ao intraempreendedorismo). Ao nível dos
trabalhadores, controlei o nível educacional, cargo, sexo e estabilidade no emprego que pode
afetar a sua afetividade no trabalho.
3.3 Método de Modelo de Equações Estruturais
Utilizei o modelo de equações estruturais para testarmos as hipóteses. Este modelo serve para
analisar a interdependência entre as variáveis observáveis. A razão para a escolha deste
56
modelo é devido a possibilidade do mesmo acomodar múltiplos relacionamentos de
dependência inter-relacionados e estimar diversas equações - uma variável dependente em
uma equação pode ser uma variável independente em outra equação (HAIR et al, 1998).
Segundo Steenkamp e Baumgartner (1998) este tipo de modelo se tornou popular devido a
sua flexibilidade e generalidade analítica.
O modelo de equações estruturais vem sendo utilizado em diversos estudos relacionados aos
construtos utilizados neste presente modelo, como o trabalho realizado por Christensen et al
(2014) e Mesquita (2014) no qual eles comparam clima organizacional informal e
performance.
3.4 Medição do Modelo
Para a criação do modelo foi utilizado o software AMOS 18.0. Realizei o processo de dois
estágios sugerido por Anderson & Gerbing’s (1988). Especificamente, na primeira fase foi
realizado uma análise fatorial confirmatória para testar se as variáveis selecionadas para medir
cada construto possuía validade convergente (ou seja, se os itens eram bastante
correlacionados um com o outro) e validade discriminante (isto é, se as variáveis medem
claramente diferentes construtos). Em um segundo passo, foi realizada a equação estrutural do
modelo baseado nos resultados obtidos no primeiro passo e com a definição inicial do modelo
teórico.
A Tabela 11 reporta estatísticas básicas e matriz de correlações. A estatística descritiva
permite resumir informações e facilitar o entendimento do comportamento amostral visando o
entendimento da relação das variáveis propostas (BUSSAB e MORETTIN, 2007). Ao
analisar, é possível constatar uma boa evidência inicial de validade de convergência e
validade discriminante. A matriz mostra que as questões selecionadas para compor cada um
dos contrutos são bem correlacionadas entre si, apresentando em grande maioria, correlações
acima de 0,6.
57
Tabela 11 – Estatísticas Básicas e Matriz de Correlações
58
M édia
Familiar
Política Formal para
formação de Líderes
Política Formal para
Gestão de Clima
Organizacional
M inha equipe de
trabalho considera o(a)
seu(sua) chefe um(a)
líder de respeito e
credibilidade?
Gosto do trabalho que
realizo hoje nesta
empresa?
Sei o que devo fazer
para crescer
profissionalmente
nesta empresa?
M eu(M inha) chefe
sempre deixa claro o
que espera do meu
trabalho?
As solicitações e
orientações de minha
chefia facilitam
a realização do meu
trabalho
Considero justos os
critérios de promoção
e carreira
adotados nesta
empresa
Nesta empresa os(as)
chefes cumprem o que
prometem
Todos têm
oportunidade de
participar de
atividades de
treinamento nesta
empresa
O volume de trabalho
permite que eu
termine sempre
minhas tarefas no
horário normal
As pessoas que
trabalham na empresa
estão sempre
procurando inovar
aquilo que fazem
Sinto que nesta
empresa as pessoas
podem assumir riscos
quando tentam
promover melhorias
no seu trabalho?
Nesta empresa as
pessoas têm
autonomia para tomar
decisões sem precisar
consultar o(a) chefe?
Sou reconhecido(a) e
recompensado(a)
quando tenho
iniciativas inovadoras?
Participação nos
resultados
Idade da empresa
Desvio
Padrão
Política
Política
Formal para
Formal
Gestão de
para
Clima
formação
Organizacio
de Líderes
nal
Familiar
M inha equipe de
Sei o que devo
trabalho
Gosto do
fazer para
considera o(a) trabalho que
crescer
seu(sua) chefe realizo hoje
profissionalme
um(a) líder de
nesta
nte nesta
respeito e
empresa?
empresa?
credibilidade?
M eu(M inha)
chefe sempre
deixa claro o
que espera do
meu trabalho?
As solicitações e
orientações de
minha chefia
facilitam
a realização do
meu trabalho
,49
,50
1
5,06
2,97
-.242**
1
3,45
1,39
-.419**
.608**
1
3,93
,28
.162*
,111
-,030
1
4,36
,20
.165
*
,024
-,019
.732**
1
3,97
,33
.162*
.174*
-,017
.710**
.624**
1
4,07
,28
.184**
,101
-,032
.844**
.744**
.753**
1
4,03
,27
.169*
,079
-,068
.898**
.769**
.775**
.897**
1
3,32
,41
**
,128
-,065
.735**
.634**
.858**
.787**
.772**
3,74
,36
.161*
,095
-,009
.861**
.765**
.649**
.869**
.862**
4,02
,35
.159
*
.172
*
,084
.665**
.617**
.732**
.748**
.753**
3,61
,41
.159
*
-,002
,063
.532**
.574**
.519**
.602**
.690**
3,77
,34
,030
.244**
.176*
.750**
.685**
.765**
.771**
.790**
3,31
,37
-,103
.232**
.251**
.576**
.506**
.477**
.545**
.524**
2,93
,44
-.233**
.323**
.359**
.467**
.405**
.419**
.409**
.401**
3,44
,39
,017
.320**
.185**
.728**
.615**
.769**
.695**
.730**
1,32
1,26
-.202**
.266**
.142*
-,019
,015
-,024
,010
-,055
41,89
21,89
,040
.148*
,127
-.146*
-,081
-,086
-,013
-,095
**
,037
,030
,008
,044
,001
.267
Orçamento do setor de
**
**
2,83
1,06
-.240
.264
RH
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).
*. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).
.349
59
Nesta
As pessoas que
Considero justos
Todos têm
Sinto que nesta
Nesta empresa as
empresa
O volume de trabalho trabalham na
Sou reconhecido(a)
os critérios de
oportunidade de
empresa as pessoas
pessoas têm
os(as)
permite que eu
empresa estão
e recompensado(a) Participação
promoção e
participar de
podem assumir riscos
autonomia para
chefes
termine sempre
sempre
quando tenho
nos
carreira
atividades de
quando tentam
tomar decisões sem
cumprem o
minhas tarefas no
procurando
iniciativas
resultados
adotados nesta
treinamento nesta
promover melhorias no precisar consultar
que
horário normal
inovar aquilo que
inovadoras?
empresa
empresa
seu trabalho?
o(a) chefe?
prometem
fazem
Idade da
empresa
Orçamento
do setor de
RH
Familiar
Política Formal para
formação de Líderes
Política Formal para
Gestão de Clima
Organizacional
Minha equipe de
trabalho considera o(a)
seu(sua) chefe um(a)
líder de respeito e
credibilidade?
Gosto do trabalho que
realizo hoje nesta
empresa?
Sei o que devo fazer
para crescer
profissionalmente
nesta empresa?
Meu(Minha) chefe
sempre deixa claro o
que espera do meu
trabalho?
As solicitações e
orientações de minha
chefia facilitam
a realização do meu
trabalho
Considero justos os
critérios de promoção
e carreira
adotados nesta
empresa
Nesta empresa os(as)
chefes cumprem o que
prometem
Todos têm
oportunidade de
participar de
atividades de
treinamento nesta
empresa
O volume de trabalho
permite que eu
termine sempre
minhas tarefas no
horário normal
As pessoas que
trabalham na empresa
estão sempre
procurando inovar
aquilo que fazem
Sinto que nesta
empresa as pessoas
podem assumir riscos
quando tentam
promover melhorias
no seu trabalho?
Nesta empresa as
pessoas têm
autonomia para tomar
decisões sem precisar
consultar o(a) chefe?
Sou reconhecido(a) e
recompensado(a)
quando tenho
iniciativas inovadoras?
Participação nos
resultados
Idade da empresa
Orçamento do setor de
RH
1
.806**
1
.753**
.727**
1
.545**
.598**
.594**
1
.765**
.800**
.747**
.602**
1
.538**
.669**
.492**
.444**
.724**
1
.440**
.552**
.433**
.322**
.677**
.870**
1
.808**
.781**
.714**
.500**
.866**
.743**
.750**
1
-,047
-,016
,011
-,060
,110
,108
.169*
,077
1
*
-,066
*
-,057
*
**
*
*
**
1
-,076
,019
,041
-,036
.145*
,037
-.153
-.163
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).
*. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).
-.139
,093
-.210
.180**
-.167
.252**
-.163
.155*
.217
1
60
Na análise fatorial, seguindo os passos de Anderson e Gerbing (1988), mantive indicadores
para os quais as cargas fatoriais foram maiores do que o dobro de seus erros padrão. Nesta
etapa, também utilizei o alfa de Cronbach para testar a validade do agrupamento das variáveis
nos construtos estabelecidos. Uma das questões básicas na construção de variáveis múltiplas
diz respeito ao grau de consistência. A idéia da consistência é que os indicadores individuais
devem medir o mesmo construto e assim ser altamente inter-correlacionados (HAIR et al,
1998). O alfa de Cronbach é uma das medidas diagnósticas mais utilizadas para medir a
confiabilidade de uma escala inteira. Esta medida calcula a variância dentro de cada item da
escala e a covariância entre um item e outro item na escala, construindo uma matriz de
variância/covariância de todos os itens (FIELD, 2005), e, com isso, indicando o grau de
confiabilidade da magnitude de erro da amostra. Apesar de sua interpretação ser subjetiva,
costuma-se rejeitar escalas com valores inferiores a 0,7 (HASHIMOTO, 2009).
Após a análise das correlações, da análise fatorial e do alfa de Cronbach para verificar a
validade de cada construto, foi realizada a equação estrutural do modelo. Desta forma,
baseado na teoria desenvolvida neste estudo, o modelo testa as diferenças entre empresas
familiares e não familiares para o incentivo ao intraempreendedorismo através de uma relação
causal de práticas formais e gestão pessoal entre os construtos empresa familiar e
intraempreendedorismo.
Aqui, descobrimos que é necessário adicionar caminhos de covariância entre alguns termos de
erro. Vários elementos do modelo foram correlacionados e a adição de covariâncias ajudou a
garantir resultados robustos. Para melhorar o fit do modelo, também foi retirada uma variável
do construto intraempreendedorismo, conforme já mencionado neste trabalho na seção de
variáveis.
Adicionalmente, todas as variáveis de controle descritas neste trabalho foram testadas no
modelo. Apenas as variáveis idade da empresa, participação nos resultados e orçamento do
setor de RH por funcionário tiveram resultados significantes. A Tabela 12 apresenta os
resultados para estas variáveis.
61
Tabela 12 – Coeficientes de regressão das variáveis de controle
Coeficiente
Valor
Idade da empresa → Intraempreendedorismo
-0.001**
Participação nos resultados→ Intraempreendedorismo
0.012*
Orçamento do setor de RH→ Intraempreendedorismo
0.011*
** significante a 0.001
* significante a 0.05
Com a conclusão do modelo, foi analisado o fitness do mesmo através do qui quadrado, do
Comparative Fit Index (CFI), do Root Mean Squared Error of Approximation (RMSEA) e do
Tucker-Lewis Index (TLI). Para o qui quadrado, de acordo com Bentler (1989), para o modelo
ser aceitável, é esperado um valor menor do que duas vezes o tamanho dos graus de liberdade.
Com relação ao CFI e TLI, é aceitável uma medida maior que 0.9 (ANDERSON e
GERBING’S, 1988). Por fim, MacCallum et al (1996) consideraram as medidas 0,01, 0,05, e
0,08 para indicar um RMSEA excelente, bom, e ruim, respectivamente. No entanto, outros
sugeriram 0,10 como ponto de corte para os modelos de montagem pobres (KENNY et al,
2014). Há um maior erro de amostragem para modelos com pequeno N (número de dados na
amostra) e df (graus de liberdade). Assim, estes modelos podem ter artificialmente grandes
valores no RMSEA. Por exemplo, um qui-quadrado de 2,098 (valor não estatisticamente
significativo), com df de 1 e N de 70 produz um RMSEA de 0,126. Por esta razão, Kenny et
al (2014) argumentam que não se deveria calcular o RMSEA para modelos com pequenos N e
df. Considerando estes critérios, os resultados do modelo proposto apresentam todas as
medidas de goodness of fit aceitáveis, conforme tabela abaixo:
Tabela 13 – Goodness of fit
Indicador Valor
chi²
140.3
p> chi²
0
RMSEA
0,065
CFI
0,982
TLI
0,971
62
3.5 Modelo Alternativo com Efeitos Moderadores
Apesar do fato de o modelo teórico acima encontrar um robusto set de resultados empíricos,
com a análise empírica proposta, nesta seção testo um modelo empírico alternativo.
Especificamente, testo um efeito direto entre “Empresa Familiar” (i.e., a concentração ou
dispersão da composição acionária) e “Intraempreendedorismo”, num primeiro plano, e
posteriormente insiro as variáveis anteriormente tidas como “mediadoras” no modelo
empírico descrito acima, mas neste modelo alternativo, como variáveis “moderadoras”,
conforme é possível visualizar na figura 3.
Figura 3 – Modelo Alternativo com Efeitos Moderadores
Abaixo podemos visualizar o goodness of fit do Modelo Alternativo e os seus coeficientes de
regressão. Ao compararmos os dois modelos, verificamos que o RMSEA aumentou de 0,06
para 0,16, ficando acima do corte de 0,10 proposto por Kenny et al (2014). O chi² também
mostrou piora, com um valor maior do que duas vezes o tamanho dos graus de liberdade.
Além disso, ao avaliarmos os graus de liberdade, verificamos que houve pouco ganho apesar
de um aumento expressivo do chi². Desta forma, é possível afirmar que o modelo alternativo
não apresentou um bom fit, com medidas não aceitáveis para um bom modelo.
63
Com a análise do modelo alternativo, fico confortável com o modelo empírico original, ao
comprovar que o melhor modelo empírico apoia o modelo teórico proposto neste trabalho. Ou
seja, o modelo original empiricamente representa a melhor relação entre as variáveis.
Tabela 14 – Goodness of fit Modelo Alternativo
chi²
p>chi²
RMSEA
CFI
TLI
Modelo
alternativo
544,493 0
0,167
0,962
0,943
Modelo
original
140,3
0
0,065 0,982
0,971
Tabela 15 – Coeficientes de regressão do modelo alternativo
Coeficientes do modelo alternativo
Familiar X Sistema de Gestão Pessoal à Intraempreendedorismo
Familiar X Política Formal para definição e disseminação de Líderes à
Intraempreendedorismo
Familiar X Política Formal para Gestão de Clima Organizacional à
Intraempreendedorismo
Valo
r
**
0,264
0,29
**
Familiar à Intraempreendedorismo
** significante a 0.001
4 RESULTADOS
Foi utilizado o programa AMOS 18.0 para obter a estimativa dos parâmetros, pelo método
padrão de máxima verossimilhança. Os resultados encontram-se a seguir:
64
Figura 4 – Resultados
Tabela 16 – Coeficientes de regressão do modelo
Coeficiente
Valor
Familiar → Sistema de Gestão Pessoal
0.110**
Familiar → Política Formal para definição e disseminação de Líderes
-1.436**
Familiar → Política Formal para Gestão de Clima Organizacional
-1.203**
Sistema de Gestão Pessoal → Intraempreendedorismo
0.455**
Política Formal para definição e disseminação de Líderes →
Intraempreendedorismo
0.005*
Política Formal para Gestão de Clima Organizacional → Intraempreendedorismo
0.011*
** significante a 0.001
* significante a 0.05
4.1 Resultados do Modelo
Na tabela 16 são apresentados os resultados do modelo. Todos os coeficientes são
estatisticamente significantes, suportando todas as hipóteses propostas neste estudo. Ou seja, é
possível inferir do modelo uma relação positiva entre empresas familiares e gestão pessoal e
65
uma relação negativa entre empresas familiares e práticas formais. Encontramos, também uma
relação positiva entre gestão pessoal e políticas formais com intraempreendedorismo.
A hipótese 1 que sugere uma relação positiva entre empresas familiares e gestão pessoal foi
confirmada através de um coeficiente positivo de 0.110 (p-valor < 0.001).
A hipótese 2 que declara que existe uma relação positiva entre gestão pessoal e
intraempreendedorismo também foi confirmada através de um coeficiente positivo de 0.455
(p-valor < 0.001).
Ou seja, conforme proposto neste estudo e de acordo com os resultados apresentados
podemos concluir que empresas familiares possuem uma gestão mais pessoal e informal. Esta
prática, de acordo com Berrone et al (2010) deve-se a busca pela preservação da riqueza sócio
emocional. Também concluímos que esta prática informal contribui para favorecer um
ambiente intraempreendedor. Esta conclusão vai de encontro com a afirmação já realizada
por diversos estudos que mostraram que ambientes mais burocráticos restringem as taxas de
intraempreendedorismo, porque envolvem tarefas rígidas e monitoradas (SCHUMPETER,
1950; WHYTE, 1956; MERTON, 1968; DOBREV e BARNETT, 2005; SORENSEN, 2007).
As hipóteses 3a e 3b testam a relação entre empresas familiares e práticas formais para gestão
de clima organizacional e para a definição e disseminação de líderes, respectivamente. A
hipótese 3a foi confirmara através de um coeficiente negativo de -1,203 (p-valor < 0.001) e a
hipótese 3b através de um coeficiente negativo de -1,436 (p-valor < 0.001), o que sugere que
empresas familiares tem menor propenção a instaurar e disseminar políticas formais
relacionadas à liderança e gestão de clima.
Esta conclusão reforça a afirmação de Koch e De Kok (1999) que empresas familiares acreditam
que a utilização de práticas formais gera perda de controle e flexibilidade na relação com os seus
empregados. A relação negativa com práticas formais também é explicada pela preservação da
riqueza sócio emocional (GOMEZ-MEJIA, 2007).
As hipóteses 4a e 4b avaliam a relação entre práticas formais e intraempreendedorismo.
Encontramos um coeficiente positivo de 0,011 (p-valor < 0.05) para gestão de clima
66
organizacional e um coeficiente positivo de 0,005 (p-valor < 0.05) para definição e
disseminação de líderes. Ou seja, conforme propomos em nosso modelo teórico, práticas
formais contribuem para a criação de um ambiente intraempreendedor. Antoncic (2005) já
afirmava que controles formais, quando usados com moderação para monitorar as atividades
intraempreendedoras, podem levar a resultados positivos.
5. CONCLUSÃO
As empresas familiares agem através de uma lógica de raciocínio distinta, pois, com a
concentração da propriedade nas mãos de uma única família, cria-se uma influência gerencial
desordenado da família, na qual elas estão mais preocupadas com os interesses privados do
que com a maximização do lucro (por exemplo, a empresa familiar pode ser impactada por
favoritismo,
entrincheiramento
gerencial,
miopia,
ou
menos
profissionalização)
(CHRISTENSEN et al, 2014). Nosso estudo sugere a necessidade de analisar as decisões
estratégicas de forma mais ampla, considerando rotas alternativas. Em particular, especificar
um caminho através do qual a preservação da riqueza sócio emocional não é prejudicial ao
desempenho econômico das empresas.
Apesar da crescente existência de estudos sobre o tema intraempreendedorismo, nenhuma
pesquisa até então buscou avaliar este tópico a luz de empresas com diferentes gestões
acionárias. E, conforme já destacado neste estudo, empresas familiares representam o bloco
básico de construção de empresas em todo o mundo (LA PORTA et al, 1999) e,
consequentemente, merecem grande atenção nos estudos acadêmicos.
Argumentamos que, de acordo com a pesquisa sobre riqueza sócio emocional (BERRONE et
al, 2010; CRUZ et al, 2011; GOMEZ-MEJIA et al, 2007), as empresas familiares não são
desconexas com as políticas de promoção a eficiência como se acredita. Estas empresas
apenas gerenciam através de uma lógica diferente que preserva a sua competitividade e o seu
equilíbrio familiar. Esta lógica distinta faz com que as empresas familiares angariem custos de
agência mais baixos com base na preservação da riqueza sócio emocional, ao invez de utilizar
a implementação de políticas formais.
67
Críticos apontam para o perigo de atender às necessidades dos outros do que os acionistas
interessados. Eles acreditam que o único objetivo das empresas é aumentar a riqueza dos
acionistas (JENSEN, 2002), e que as escolhas desalinhadas com este ideal criam problemas de
agência (HEATH e NORMAN, 2004; SUNDARAM e INKPEN, 2004), e impactam de forma
negativa na performance da empresa (FRIEDMAN, 1982). O estudo apresentado sugere a
necessidade de revisitar esse ponto de vista puramente racional das organizações, em especial
para empresas familiares que são guiadas por fortes fatores emocionais (GOMEZ-MEJIA et
al, 2011).
Com base em evidências empíricas, envolvendo 61.981 funcionários de 205 empresas que
participaram da pesquisa de clima organizacional que elaborou o ranking das Melhores
empresas para Trabalhar no Brasil em 2008, revelei implicações significativas para a teoria e
a prática.
Primeiramente, o nosso estudo destaca um caminho alternativo pelo qual empresas de
propriedade familiar podem compensar a linha de raciocínio lógica de utilizar práticas formais
para o incentivo ao intraempreendedorismo através do reforço da importância da preservação
de riqueza sócio emocional nas decisões estratégicas das empresas familiares. Ou seja, as
empresas
familiares
conseguem
criar
um
ambiente
que
incentiva
práticas
intraempreendedoras da mesma forma que empresas não familiares. Mas, as ferramentas
utilizadas para tal se diferem à medida que empresas não familiares vão utilizar instrumentos
mais formais (devido a questões de agência), enquanto as empresas familiares vão utilizar o
ambiente mais pessoal e informal.
Verificamos que a integração horizontal das empresas familiares representa uma fonte de
criação de valor, conforme já mencionado por Blair e Stout (1999). Ou seja, a busca pela
preservação da riqueza sócio emocional gera vantagens exclusivas indisponíveis para os rivais
não familiares (NELSON e WINTER, 1982). Estas vantagens são difíceis de imitar na medida
em que exigem a combinação de conjuntos de políticas mais pessoais, a qual denominamos de
sistema de gestão pessoal neste trabalho. Ou seja, por perseguir a riqueza sócio emocional, as
empresas familiares recebem benefícios econômicos indiretos.
68
O modelo teórico apresentado neste estudo e os resultados empíricos apresentam uma visão
mais positiva do que aqueles que sugerem que as empresas familiares são ineficientes (KETS
de VRIES, 1993; SCHULZE et al, 2003; LUTBATKIN et al, 2005, 2007) ou que para atingir
ganhos de produtividade é necessário se profissionalizar, ou seja, formalizar políticas na
organização (FULMER et al, 2003; LEVERING, 1997).
Outra grande contribuição que este estudo traz é o preenchimento de algumas lacunas
existentes entre as teorias econômicas e as teorias sociais, através da análise do contexto
específico de políticas empresariais que visam angariar apoio das partes interessadas,
juntamente com uma análise da empresa de resultados relevantes para as duas escolas de
pensamento.
Por fim, o estudo sugere implicações notáveis para a prática de gestão. Ao supervisionar
ativos de capital humano, os gestores buscam escolhas políticas que melhor atraem e reteem
os melhores talentos. Alguns estudos anteriores já buscavam entender quais ferramentas são
importantes para a empresa conseguir conquistar estes talentos. Fulmer et al (2003), por
exemplo, indicou que o desempenho médio (por exemplo, ROA) das organizações listadas
como as 100 Melhores Empresas para se Trabalhar na América é, em geral, maior do que a de
empresas de um grupo de comparação (ver também LEVERING, 1997). Estes mesmo estudos
enfatizaram que as empresas eficientes oferecem planos de carreira, oportunidades de
formação e crescimento, amplos benefícios médicos, e assim por diante. O estudo apresentado
adiciona uma nova visão que é a importância da gestão mais pessoal e informal como um
caminho alternativo pelo qual empresas de propriedade familiar podem compensar a menor
utilização de políticas formais e transparentes de gestão de carreira e benefícios.
Desta forma, este estudo contribui para a academia e a prática ao estudar duas teorias de
grande importância no mundo organizacional (intraempreendedorismo e empresas familiares)
sob
uma
ótica
alternativa,
trazendo
uma
nova
visão
para
o
estímulo
ao
intraempreendedorismo nas empresas atuais.
O seu principal foco é a utilização do conceito de preservação da riqueza sócio emocional.
Um tema novo e de destaque nos estudos acadêmicos voltados para a compreensão de
empresas com concentração acionária nas mãos de um única família. Até o momento não
69
havia, porém, nenhum estudo que relacionava a lógica da preservação da riqueza sócio
emocional com intraempreendedorismo. Além disso, existe também a possibilidade deste
estudo contribuir para a liderança, uma vez que verifica diferentes estilos de lideranças em
empresas familiares e seus pares não familiares.
5.1 Limitações e Recomendações
O presente estudo apresenta algumas limitações. Primeiramente, é importante notar que as
empresas da amostra pesquisada participaram de forma espontânea da pesquisa de clima
organizacional que forma o Ranking das Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil, o que
pode causar um viés e a amostra não ser representativa com relação à população. Isso porque,
as empresas que participaram da pesquisa possuem real interesse de avaliar suas condições de
clima interno. Provavelmente, empresas que não possuem um bom clima interno não se
candidatariam para participar da pesquisa.
Além disso, a coleta de dados não foi considerara para fins acadêmicos e não tinha como
principal objetivo a avaliação do nível de intraempreendedorismo existente nas empresas que
participaram da pesquisa. Como a pesquisa possui como fim avaliar o clima organizacional, a
base apresenta limitações com relação a quantidade de questões que verificam o nível de
intraempreendedorismo nas organizações da amostra.
Outra limitação é o uso de dados cross sectional. Apesar desta limitação não prejudicar as
principais conclusões deste trabalho, uma análise longitudinal poderia enriquecer a literatura
acadêmica em futuros estudos.
Vale acrescentar também que há pouco consenso sobre a medida mais apropriada do que
constitui uma empresa familiar, e, considerando os regulamentos da nossa amostra no
contexto Brasil, acreditamos que a nossa categorização representou uma abordagem
conservadora.
Finalmente, os nossos resultados são baseados em dados de um país. Seria de grande valia
replicar nossas descobertas utilizando dados de outros países, devido as grandes diferenças
culturais.
70
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