UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Paulo Henrique Shinomya Ravagnani
Ricardo Sérgio Assef Jorge Filho
Victor Alberto Bigotto Heradão
LEAD TIME: um estudo de caso na ENGEPESA
LINS – SP
2013
PAULO HENRIQUE SHINOMYA RAVAGNANI
RICARDO SÉRGIO ASSEF JORGE FILHO
VICTOR ALBERTO BIGOTTO HERADÃO
LEAD TIME: um estudo de caso na ENGEPESA
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, curso de Administração sob a
orientação dos professores Me. Francisco
César Vendrame e orientação técnica da
Ma. Heloisa Helena Rovery da Silva.
LINS – SP
2013
Ravagnani, Paulo Henrique Shinomya; Jorge Filho, Ricardo Sérgio Assef;
Heradão, Victor Alberto Bigotto
R193l
LEAD TIME: um estudo de caso na Engepesa / Paulo Henrique
Shinomya Ravagnani; Ricardo Sérgio Assef Jorge Filho; Victor Alberto
Bigotto Heradão – – Lins, 2013.
62p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração,
2013.
Orientadores: Francisco César Vendrame; Heloisa Helena Rovery da
Silva
1. Lead time. 2. Reparação Asfáltica. 3. Mensuração. I Título.
CDU 658
PAULO HENRIQUE SHINOMYA RAVAGNANI
RICARDO SÉRGIO ASSEF JORGE FILHO
VICTOR ALBERTO BIGOTTO HERADÃO
LEAD TIME: um estudo de caso na ENGEPESA
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovado em: ____/____/____
Banca Examinadora:
Profº. Orientador Me. Francisco César Vendrame
Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba
– UNIMEP – SP.
Assinatura:_________________________________
1° Prof(a): Me. João Arthur Izzo
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:_________________________________
2° Prof(a): Me. Everton Rodrigo Salvático Custódio
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:_________________________________
Dedico esse trabalho primeiramente à minha família: meus pais Wendy
e Olavo, meus avós Mafalda e Paulo e minha tia Fernanda, que me
proporcionaram a realização desse objetivo.
A todos os professores, pelos ensinamentos transmitidos durantes
esses quatro anos e que me acompanharão pelo resto da vida.
Aos meus amigos de sala e de festa, que me acompanharam e me
divertiram nessa caminha, pela amizade nesses anos.
Paulo Henrique Shinomya Ravagnani
Dedico primeiramente à minha família, meu pai Ricardo, minha mãe
Márcia, minha irmã Giovana, minha avó, meus tios, tias e primos, pela
compreensão, paciência e apoio durantes esses anos todos.
Aos meus queridos professores, que me guiaram nesses quatro anos
de curso, pela dedicação e empenho na arte de ensinar.
Aos meus amigos de sala e fora de sala, pelo companheirismo, fé e
apoio.
Ricardo Sergio Assef Jorge Filho
Ao meu bom Deus, por me dar sabedoria, oportunidade de viver,
paciência e fôlego de vida a cada amanhecer.
A minha mãe, Vanda, pela força, incentivo a lutar pelos meus ideais,
carinho e muito amor que me deu durante toda a minha vida pessoal e
acadêmica.
Aos meus familiares, por me ajudarem e me apoiarem.
Agradeço aos meus amigos de sala, por todos os momentos que
passamos juntos e pela amizade ao decorrer dos anos.
Aos meus amigos e autores do projeto, Paulo e Ricardo, pela amizade,
companheirismo, paciência e motivação durante esses anos de muita vitória e
dedicação.
A todos os professores do curso de Administração, que fizeram parte
diretamente desta minha trajetória acadêmica, pelo empenho dedicado ao
transmitir seus conhecimentos de uma forma em que instigue os alunos.
Victor Alberto Bigotto Heradão
AGRADECIMENTOS
Agradecemos toda a atenção e dedicação do nosso ilustríssimo
orientador Franscisco César Vendrame, que nos guiou na realização desse
trabalho desde o começo, dando todo o suporte e estando sempre disposta a
ajudar em tudo.
Agradecemos à professora Heloísa Helena Rovery da Silva, pela
contribuição, disposição e atenção, sempre nos auxiliando na realização desse
importante trabalho.
A empresa ENGEPESA e toda sua equipe que sempre nos recebeu
com cordialidade e atenção, em especial, o sócio diretor José Proença Meireles
que autorizou a realização desse trabalho.
A todos que nos ajudaram, nosso muito obrigado!
Paulo Henrique Shinomya Ravagnani
Ricardo Sergio Assef Jorge Filho
Victor Alberto Bigotto Heradão
RESUMO
O modelo econômico nacional, o qual prevalece a economia de mercado
aberto, tem trazido grandes mudanças no cenário empresarial. A nova
abordagem prega a formatação do preço pelo mercado, onde o lucro é obtido a
partir da redução de custos e melhoria dos processos de produção, garantindo
também a entrega no prazo exigido pelo cliente. Lead time é o período entre o
cliente solicitar uma ordem e a entrega do produto final. Sendo o lead time uma
medida de tempo, está relacionado à flexibilidade do sistema produtivo em
responder a uma solicitação do cliente. Como o próprio nome sugestivo, o
tempo é o diferencial na qualidade e entrega do serviço, o que pode
representar melhor colocação no disputado ranking do mercado. É mister, para
o sucesso do lead time, o estudo minucioso da obra em questão, união das
equipes de trabalho, gerenciamento de setores, planejamento de prazos com
feedback de tempo entre o pedido por sinal bem calculado (com índices de
perdas) e a entrega, linha de produção, logística, segurança, facilidade dos
materiais empregados, custo de projeto final, tempo de execução, intempéries,
custos e benefício. A identificação dos tempos que compõem o lead time é um
requisito para se conhecer o desempenho do sistema produtivo e identificar
onde se podem incrementar novas técnicas para aumentar a produtividade.
Com o objetivo de verificar a importância do Lead time na entrega de uma obra
foi feita uma pesquisa de campo na ENGEPESA, uma empresa do ramo de
construção civil, Foram considerados 3 processos de coletas de dados
organizados em três fases: limpeza da área, pintura ligante e execução.
Consolidando os dados obtidos dos tempos de lead times em relação às fases,
identificou-se que, no conjunto da obra não cumpre-se o lead time previsto.
Além disso, a análise verificou-se que o processo responsável pela maior parte
da formação do lead time está na execução de capa asfáltica. Nos demais
processos os tempos pesquisados são mais regulares. O fato da execução de
capa asfáltica possuir o maior lead time entre os tempos pesquisados é
decorrente ao controle tecnológico. Dessa forma, pôde-se concluir a partir daí,
que para se reduzir o lead time em uma obra de reparação asfáltica há a
necessidade de se revisar a forma como se está programando o controle
tecnológico.
Palavras-chave: Lead time. Reparação Asfáltica. Mensuração.
ABSTRACT
The national economic model, which prevails open market economy, has
brought major changes in the business scenario. The new approach preaches
formatting the price at the market, where profit is obtained from the reduction of
costs and improvement of production processes, while also ensuring on-time
delivery required by the client. Lead time is the time between the client request
an order and delivery of the final product. Being the lead time a measure of time
is related to the flexibility of the production system to respond to a client
request. As its evocative name, the time is the difference in quality and service
delivery, which can represent better placement in the competitive market
ranking. It is necessary for the success of the lead time, the detailed study of
the work in question, union work teams, management sectors, planning
deadlines with feedback delay between the request for a sign and calculated
(with loss rates) and delivery production line, logistics, security, ease of
materials used, the cost of the final design, execution time, weather, cost and
benefit. The identification of time composing the lead time is a requirement to
meet the productive system performance and identify where we can improve
new techniques to increase productivity. In order to verify the importance of the
lead time in delivering a work was done field research in ENGEPESA, a branch
company of construction, 3 cases were considered for the collection of data
organized in three phases: cleaning the area, painting ligand and execution.
Consolidating the data obtained from the times of lead times in relation to the
phases, it was found that, in the overall work does not meet up the lead time
provided. In addition, the analysis showed that the process responsible for most
of the formation of lead time is in execution asphalt layer. In other cases the
times surveyed are more regular. The fact of the execution of asphalt layer has
the largest lead time between the studied time is due to the technological
control. Thus, we conclude from that, that to reduce the lead time in a work of
repairing asphalt there is a need to review how they are programming the
technological control.
Keywords: Lead time. Asphalt repair. Measurement.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Logo ENGEPESA .............................................................................. 17
Figura 2: Terraplanagem .................................................................................. 19
Figura 3: Início de pavimentação ...................................................................... 19
Figura 4: PCH construída pela ENGEPESA ..................................................... 20
Figura 5: Logo Transbrasiliana ......................................................................... 21
Figura 7: Logo ContourGlobal ........................................................................... 21
Figura 8: Logo HOCHTIEF do Brasil S.A .......................................................... 22
Figura 09: Logo CPFL RENOVÁVEIS S/A ........................................................ 22
Figura 10: Logo Maripav ................................................................................... 23
Figura 11: Logo Fortpav.................................................................................... 23
Figura 12: Logo Teletusa .................................................................................. 24
Figura 13: Logo Quebec ................................................................................... 24
Figura 14: Logo Bucagrans ............................................................................... 25
Figura 15: Logo Empo ...................................................................................... 25
Figura 16: Organograma ENGEPESA .............................................................. 26
Figura 17: Ciclo de compras ............................................................................. 30
Figura 18: Ciclo de entrega do pedido .............................................................. 32
Figura 19: A simplicidade do controle de produção .......................................... 37
Figura 20: Fatores diários que contribuíram para a improdutividade ................ 47
Figura 21: Cronograma ..................................................................................... 47
Figura 22: Acompanhamento da execução da obra ......................................... 48
LISTA DE ABREVIATURAS
CQZD: Controle de qualidade zero defeitos
CBUQ: Concreto betuminoso usinado a quente
JIT: Just in Time
MRP: Planejamento dos requerimentos de materiais
PCH: Pequena central elétrica
PBC: Period Batch Control
TPS: Sistema Toyota de Produção
TRF: Troca rápida de ferramentas
UTE: Usina movida a biomassa
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................. 15
CAPÍTULO I - ENGEPESA .............................................................................. 17
1
ORIGEM ........................................................................................... 17
1.1
Missão .............................................................................................. 17
1.2
Visão ................................................................................................ 18
1.3
Valores ............................................................................................. 18
1.4
Serviços............................................................................................ 18
1.4.1
Terraplanagem ................................................................................. 18
1.4.2
Pavimentação ................................................................................... 19
1.4.3
Construção civil em pequenas centrais hidrelétricas ........................ 19
1.5
Clientes ............................................................................................ 20
1.5.1
Concessionárias Transbrasiliana e VIA RONDON ........................... 20
1.5.2
Prefeitura Municipal de Lins ............................................................. 21
1.5.3
ContourGlobal .................................................................................. 21
1.5.4
HOCHTIEF do Brasil S.A.................................................................. 21
1.5.5
CPFL RENOVÁVEIS S/A ................................................................. 22
1.6
Concorrentes .................................................................................... 22
1.6.1
Maripav - Pavimentação e Construção ............................................. 23
1.6.2
Fortpav Pavimentação Serviços Ltda ............................................... 23
1.6.3
Teletusa Telefonia e Construções Ltda ............................................ 23
1.6.4
Construtora Quebec Ltda ................................................................. 24
1.6.5
Bucagrans Construtora de Obras Ltda ............................................. 24
1.6.6
Empo - Saneamento e Construção Civil ........................................... 25
1.7
Organograma ................................................................................... 25
1.8
Responsabilidade social x ambiental ................................................ 27
1.8.1
Responsabilidade social ................................................................... 27
1.8.2
Responsabilidade ambiental............................................................. 27
1.9
Qualidade ......................................................................................... 27
CAPÍTULO II - LEAD TIME .............................................................................. 28
2
CONCEITUANDO LEAD TIME ........................................................ 28
2.1
Tipos de lead time ............................................................................ 30
2.1.1
Lead time de compra ........................................................................ 30
2.1.2
Lead time de produção ..................................................................... 30
2.1.2.1
Elementos identificados no fluxo de transformação de matéria-prima
.......................................................................................................... 31
2.1.2.1.2 Processamento ................................................................................. 31
2.1.2.1.2 Inspeção ........................................................................................... 31
2.1.2.1.3 Transporte ........................................................................................ 31
2.1.2.1.4 Espera do processo.......................................................................... 32
2.1.2.1.5 Espera do lote .................................................................................. 32
2.1.3
Lead time de entrega ........................................................................ 32
2.2
Importância do lead time .................................................................. 33
2.3
Técnicas, ferramentas e sistemas que melhoram o lead time .......... 33
2.3.1
Sistema Toyota de Produção (TPS) ................................................. 33
2.3.2
Just in time (JIT) ............................................................................... 35
2.3.3
Kanban ............................................................................................. 36
2.3.4
Planejamento dos requerimentos de materiais (MRP) ..................... 37
2.3.5
Planejamento da capacidade ........................................................... 37
2.3.6
Periodic batch control (PBC) ............................................................ 39
2.4
Fatores críticos de sucesso .............................................................. 39
2.4.1
Logística ........................................................................................... 39
2.4.2
Planejamento.................................................................................... 41
2.4.3
Administração de materiais .............................................................. 41
2.4.4
Administração da produção .............................................................. 42
2.4.5
Fornecedores ................................................................................... 42
2.4.6
Reação rápida aos imprevistos ........................................................ 43
CAPÍTULO III - A PESQUISA .......................................................................... 44
3
INTRODUÇÃO ................................................................................. 44
3.1
Relato e discussão sobre lead time na Engepesa Lins .................... 45
3.1.1
Planejando e executando uma obra de reparação asfáltica ............. 45
3.1.1.1
Limpeza da área ............................................................................... 45
3.1.1.2
Pintura ligante................................................................................... 45
3.1.1.3
Execução de capa asfáltica .............................................................. 46
3.1.2
Cronograma executivo da reparação asfáltica na Unilins realizada
pela ENGEPESA .............................................................................................. 46
3.1.3
Acompanhamento da execução da obra .......................................... 47
3.2
Parecer final ..................................................................................... 48
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 50
CONCLUSÃO ................................................................................................... 51
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 52
APÊNDICES ..................................................................................................... 56
15
INTRODUÇÃO
O mercado, além de exigir mais qualidade, mais variedade e a um custo
menor, vem exigindo também a entrega em um menor intervalo de tempo.
Estas exigências são traduzidas num desafio, onde não é mais possível a
empresa somar suas despesas, acrescentar uma margem de lucro e compor o
preço de venda, bem como determinar quando entregar. A nova abordagem
prega a formatação do preço pelo mercado, onde o lucro é obtido a partir da
redução de custos e melhoria dos processos de produção, garantindo também
a entrega no prazo exigido pelo cliente.
Contudo, para se atingir estes objetivos é necessário inicialmente
conhecer o desempenho atual do sistema produtivo das empresas, em
particular como e onde se forma o lead time, para a partir daí diagnosticar e
sugerir mudanças que melhorem a produtividade.
A importância de se cumprir o lead time como planejado é que não só
conseguirá fazer com que sua empresa fique melhor posicionada no mercado
de trabalho como também fará com que seus lucros aumentem, como por
exemplo, se é planejado a entrega de uma obra em 45 dias e aconteça
problemas no tocante ao recebimento de materiais, na produção da obra, no
transporte de material, na comunicação e até mesmo problemas naturais como
chuva que façam com que o lead time dessa obra seja prolongado. Diante
desses fatores, atrasa-se a entrega e perde-se dinheiro.
A identificação dos tempos que compõem o lead time é um requisito
para se conhecer o desempenho do sistema produtivo e identificar onde se
pode incrementar novas técnicas para aumentar a produtividade.
Com o objetivo de verificar a importância do lead time na entrega de uma
obra foi realizada uma pesquisa de campo na ENGEPESA, uma empresa do
ramo de construção civil, localizada na cidade de Lins/SP à Rua Diabase n°
934, Rebouças.
Diante desta constatação, surgiu a questão de pesquisa trabalhada:
Até que ponto o lead time influencia na lucratividade de uma obra de
reparação asfáltica na ENGEPESA de Lins?
Em resposta a tal questionamento surgiu a seguinte hipótese:
16
Quando é iniciada uma obra é planejado um tempo determinado para
seu término e, relativamente, calculam-se custos para esse período. Caso
prolongue essa data, se há perdas com materiais, máquinas, produtividade e
diversos outros problemas que podem surgir causando prejuízo ou queda nos
lucros, não compensando tal serviço e o desgaste no tempo empenhado.
Para realização da pesquisa, utilizou-se dos métodos de observação
sistemática, estudo de caso e histórico melhores descritos no capítulo III deste
trabalho.
O capítulo II enfatiza os fundamentos teóricos sobre lead time: definição,
importância, fatores críticos de sucesso e ferramentas que melhoram o lead
time.
O Capítulo III demonstra a pesquisa de campo realizada na empresa em
estudo.
Por fim, vêm a proposta de intervenção e a conclusão.
17
CAPÍTULO I
ENGEPESA
1
ORIGEM
Fundada no dia 22 de abril de 2004, pelos seus 3 (três) sócios,
profissionais com mais de 30 anos de experiência em obras de infraestrutura,
edificações e construções leve e pesada, a ENGEPESA destaca-se nos
segmentos de terraplenagem, construção, conservação e restauração de
rodovias, pavimentação urbana, escavação de rocha subaquática, implantação
de usinas hidrelétricas e pequenas centrais hidrelétricas (PCH`s), prestação de
serviços de gerenciamento e apoio técnico de grandes obras.
Estabelecida em Lins / SP, a ENGEPESA é tradicional empresa no ramo
da construção civil, participando de forma positiva da execução de grandes
obras em todo o Brasil, e também no exterior, com qualidade e competência.
A ENGEPESA desenvolve seus trabalhos dentro das normas vigentes
de qualidade, tecnologia, segurança e conservação do equilíbrio ambiental, e
acumula expressivo acervo técnico com volumes de serviços executados para
diversos órgãos públicos e empresas privadas.
Figura 1: Logo ENGEPESA
Fonte: ENGEPESA, 2013
1.1
Missão
Ser uma empresa de engenharia, percebida pelo mercado e por seus
colaboradores como competente e confiável, exercendo suas atividades de
forma honrada e sustentável.
18
1.2
Visão
Satisfação do cliente.
1.3
Valores
O principal objetivo da empresa é com o cliente, que merece o máximo
de esforços recebendo sempre excelência na entrega dos serviços. O
compromisso da ENGEPESA é assegurar que a empresa seja competitiva,
mantendo-a tecnologicamente avançada, atuando de forma ágil e dinâmica,
demonstrando eficácia dentro dos princípios de ética e confiabilidade.
Consciente dos compromissos para com a Comunidade e o meio-ambiente na
prestação de serviços, cabe a empresa manter as boas relações com estes
envolvidos, interagindo estreitamente com eles, visando contribuir para o bem
estar comum de todos e a preservação do meio-ambiente.
1.4
Serviços
A ENGEPESA executa serviços de construção civil, terraplanagem e
pavimentação de ruas e avenidas em municípios, pátios industriais, rodovias e
Pequenas Centrais Hidrelétricas (PCH).
1.4.1 Terraplanagem
A empresa realiza a preparação do solo para receber a infraestrutura
necessária, também analisa e minimiza o impacto ao meio ambiente local.
19
Figura 2: Terraplanagem
Fonte: ENGEPESA, 2012
1.4.2 Pavimentação
A empresa realiza desde a base e o preparo até a aplicação do asfalto
no local.
Figura 3: Início de pavimentação
Fonte: ENGEPESA, 2012
1.4.3 Construção civil em pequenas centrais hidrelétricas
PHC é uma usina de pequeno porte com capacidade instalada maior do
que 1 MW e no máximo 30 MW. Outro limite da PCH é o tamanho de seu
reservatório, que para ser classificada desta forma, não pode ultrapassar os 3
km².
20
Figura 4: PCH construída pela ENGEPESA
Fonte: ENGEPESA, 2012
1.5
Clientes
Os principais clientes da empresa são: Concessionárias Transbrasiliana
e VIA RONDON, Prefeitura Municipal de Lins, ContourGlobal, HOCHTIEF do
Brasil S.A e CPFL RENOVÁVEIS S/A.
1.5.1 Concessionárias Transbrasiliana e VIA RONDON
A Transbrasiliana Concessionária de Rodovia é uma empresa do grupo
BRVias, responsável pela administração da concessão do trecho paulista da
BR-153, no total de 321,6 km que se estende da divisa São Paulo - Minas
Gerais à divisa São Paulo-Paraná.
Sua sede está instalada em Lins.
Esse trecho faz parte do Programa de Concessões Rodoviárias do
Governo Federal. As suas atividades são regulamentadas e fiscalizadas pela
ANTT (Agência Nacional de Transportes Terrestres).
Já a VIA RONDON é uma empresa do grupo BRVias, responsável pelo
trecho da rodovia Marechal Rondon que liga as cidades de Bauru à Castilho –
SP.
21
Figura 5: Logo Transbrasiliana
Fonte: Transbrasiliana, 2013
1.5.2 Prefeitura Municipal de Lins
Presta vários serviços para a Prefeitura Municipal de Lins, tanto de
terraplenagem como de pavimentação asfáltica.
Figura 6: Logo Prefeitura Municipal de Lins
Fonte: Prefeitura Municipal de Lins, 2013
1.5.3 ContourGlobal
A ContourGlobal desenvolve, adquire e opera recursos de energia
elétrica e aquecimento urbano em todo o mundo, muitas vezes em mercados
muito carentes e negligenciados. Consegue-se aproveitar rapidamente as
oportunidades de nicho, com uma ampla experiência na gama completa de
tecnologias tradicionais e alternativas para a geração de eletricidade.
Figura 7: Logo ContourGlobal
Fonte: ContourGlobal, 2013
1.5.4 HOCHTIEF do Brasil S.A
A HOCHTIEF do Brasil, presente há mais de 45 anos no país, oferece
serviços integrados que abrange todo o ciclo de vida dos empreendimentos. O
22
portfólio da empresa contempla serviços de engenharia e construção para os
mercados de edificação industrial e infraestrutura.
Figura 8: Logo HOCHTIEF do Brasil S.A
Fonte: HOCHTIEF, 2103
1.5.5 CPFL RENOVÁVEIS S/A
A CPFL Renováveis explora oportunidades no mercado brasileiro de
geração de energia elétrica a partir de fontes alternativas, por meio do
desenvolvimento, construção e operação de um portfólio de usinas de pequeno
(até 30 MW) e médio (até 200 MW) porte, tais como: pequenas centrais
hidroelétricas (PCHs), usinas eólicas e usinas movidas a biomassa (UTE).
Figura 09: Logo CPFL RENOVÁVEIS S/A
Fonte: CPFL RENOVÁVEIS, 2013
1.6
Concorrentes
Os principais concorrentes da empresa são: Maripav - Pavimentação e
Construção, Fortpav Pavimentação Serviços Ltda , Teletusa Telefonia e
23
Construções Ltda, Construtora Quebec Ltda, Bucagrans Construtora de Obras
Ltda e Empo - Saneamento e Construção Civil.
1.6.1 Maripav - Pavimentação e Construção
Fundada em Marília - SP, no ano de 1999, a Maripav é uma empresa de
pavimentação e construção. Com uma grande estrutura física, equipamentos
de última geração e profissionais capacitados.
Figura 10: Logo Maripav
Fonte: Maripav, 2013
1.6.2 Fortpav Pavimentação Serviços Ltda
Empresa atuante no ramo de pavimentação situada em Bauru - SP.
Figura 11: Logo Fortpav
Fonte: Fortpav, 2013
1.6.3 Teletusa Telefonia e Construções Ltda
Fundada em 14 de Agosto de 1985 na cidade de Penápolis interior de
São Paulo, a TELETUSA TELEFONIA E CONSTRUÇÕES é uma empresa que
atua na área de engenharia desenvolvendo diversas obras há mais de duas
décadas.
Com uma equipe de colaboradores composta por engenheiros, técnicos
e profissionais treinados e qualificados, dispõe de equipamentos e veículos
próprios para execução dos serviços.
24
Figura 12: Logo Teletusa
Fonte: Teletusa, 2013
1.6.4 Construtora Quebec Ltda
A QUEBEC, com sede em Belo Horizonte/MG, iniciou suas atividades no
ano de 1990 e, com o passar do tempo, vem se ajustando à realidade do
mercado, buscando novas oportunidades de crescimento e diversificação de
suas atividades, cumprindo com os seus clientes todos os compromissos
assumidos.
Figura 13: Logo Quebec
Fonte: Quebec, 2013
1.6.5 Bucagrans Construtora de Obras Ltda
A Bucagrans foi fundada em 05 de agosto de 1992, pelos sócios Pedro
Haroldo Lorena e Maria Olinda Roque, com a denominação de Bucagrans
Acabamentos da Construção Civil.
Em 1996, o engenheiro civil José Luiz David Souto integrou-se à
empresa e esta passou a ser denominada Bucagrans Construtora de Obras
Ltda., concentrando suas atividades na Indústria da Construção Civil.
Em 2001, o controle da empresa ficou sob orientação dos Srs. Pedro
Haroldo e José Luiz. Atualmente, a Bucagrans conta com um corpo de
funcionários que a possibilita executarem qualquer obra, dentro do ramo da
25
engenharia, propiciando a seus clientes total satisfação no tocante ao trinômio
prazo-preço-qualidade.
A sede da Bucagrans está na Rua Theodoro De Bona, nº 401, na
Cidade Industrial de Curitiba, Estado do Paraná.
Figura 14: Logo Bucagrans
Fonte: Bucagrans, 2013
1.6.6 Empo - Saneamento e Construção Civil
Fundada em 1974, A EMPO – Empresa Curitibana de Saneamento e
Construção Civil dedica-se atualmente ao fornecimento de serviços nas áreas
de Construção Civil e Obras de Engenharia. Dentro das atividades em que
atua, destacam-se como principais a "Terraplanagem e a Pavimentação",
usando harmoniosamente a arte e a Técnica da Engenharia em seus planos e
trabalhos.
Figura 15: Logo Empo
Fonte: Empo, 2013
1.7
Organograma
A Estrutura Organizacional da empresa tem a seguinte formação:
26
Figura 16: Organograma ENGEPESA
ENGEPESA
Diretoria administrativa
Diretoria executiva
Diretoria comercial
Coordenador de obras
Coordenador de obras
Encarregado de setor
Colaboradores
Fonte: Elaborado pelos autores, 2013
a) diretoria administrativa: responsável pelas áreas: recursos humanos,
financeiro, contas a pagar, contabilidade, medicina e segurança do
trabalho;
b) diretoria executiva: responsável pelas áreas: captação de obras,
captação de novos negócios, execução das obras, compra e venda
de equipamentos, manutenção dos equipamentos e controle de
patrimônio;
c) diretoria comercial: responsável pelas áreas: captação de obras,
captação de novos negócios, orçamento de propostas, execução de
obras, controle de custos das obras, controle de qualidade e
topografia;
d) coordenador de obras: responsável pelas obras: o coordenador é o
profissional responsável pela implantação da obra, acompanhamento
da sua execução, controle de custo, controle de custo e controle
administrativo/financeiro. Tem abaixo dele os gerentes gerais de
obras. Ele pode cuidar de uma ou mais obras;
e) gerente geral de obra: responsável pela obra: é um engenheiro que
fica normalmente em tempo integral na obra e é responsável pela
escolha dos colaboradores que irão executar a mesma. Ele é
27
responsável pelas áreas: administrativa, financeira, medicina e
segurança do trabalho, projeto e planejamento, qualidade, topografia,
medição e produção;
f) encarregado de setor: responsável pelos setores: administrativo,
financeiro, projeto e planejamento, qualidade, topografia, medição,
terraplanagem, concreto e manutenção;
g) colaboradores: são os colaboradores específicos de cada área:
administrativos, técnicos e operadores de equipamentos.
1.8
Responsabilidade social x ambiental
1.8.1 Responsabilidade social
A empresa tem uma preocupação constante em valorizar os seus
colaboradores, promovendo-os profissionalmente através de cursos, palestras,
orientações e dando um suporte médico e social.
1.8.2 Responsabilidade ambiental
A empresa está sempre atenta para mitigar as ações de degradação ao
meio ambiente, recuperando áreas, promovendo orientações aos seus
colaboradores e respeitando as normas vigentes.
1.9
Qualidade
Prestar serviços de engenharia civil, atendendo às expectativas dos
clientes e buscando a melhoria contínua.
28
CAPÍTULO II
LEAD TIME
2
CONCEITUANDO LEAD TIME
Lead time é o período entre o cliente solicitar uma ordem e a entrega do
produto final. Uma pequena ordem de um item pré-existente pode ter apenas
algumas horas de lead time, mas uma ordem maior de peças feitas sob
encomenda podem ter um lead time de semanas, meses ou até mais. Tudo
depende de uma série de fatores. O lead time pode mudar de acordo com
temporadas, feriados ou a demanda do produto.
Lead time ou tempo de throughput é o tempo necessário para que um
produto evolua da concepção ao lançamento, do pedido à entrega ou da
matéria-prima ao cliente e inclui o tempo de processamento e o tempo de fila.
Para Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003), o lead time total é
composto pelo tempo dedicado ao processamento de pedidos, à busca de
fornecimento e manufatura dos itens e ao transporte dos itens entre os diversos
estágios da cadeia de suprimentos. Para estes autores, o lead time pode ser
decomposto em diferentes partes: desde a aquisição de materiais até a entrega
do produto final.
De acordo com Ballou (2001), o lead time ou tempo de ciclo de pedido
pode ser definido como o lapso de tempo entre a colocação do pedido do
cliente, o pedido de compra ou a requisição de um serviço que é colocado e o
momento em que o produto é recebido pelo cliente. O ciclo do pedido contém
todos os eventos relacionados ao tempo que perfazem o tempo total exigido
para um cliente receber um pedido. Os componentes que integram um ciclo de
pedido típico são: o tempo de emissão do pedido, o tempo de preparação do
pedido, a disponibilidade de estoque, o tempo de produção e o tempo de
entrega ao cliente.
É mister, para o sucesso do lead time, o estudo minucioso da obra em
questão, união das equipes de trabalho, gerenciamento de setores,
planejamento de prazos com feedback de tempo entre o pedido por sinal bem
calculado (com índices de perdas) e a entrega, linha de produção, logística,
29
segurança, facilidade dos materiais empregados, custo de projeto final, tempo
de execução, intempéries, custos e benefício.
Sendo o lead time uma medida de tempo, está relacionado à
flexibilidade do sistema produtivo em responder a uma solicitação do cliente, ou
seja, quanto menor o tempo de conversão de matérias-primas em produtos
acabados, menores serão os custos do sistema produtivo no atendimento das
necessidades dos clientes.
Como o próprio nome sugestivo, o tempo é o diferencial na qualidade e
entrega do serviço o que pode representar melhor colocação no disputado
ranking do mercado.
Em mercado de riscos e de grandes investimentos, o excesso de
estoque é um dos vilões do lead time, por não se tratar de produtos com
variação cambial, correm riscos de oscilação de custos da matéria prima.
Segundo Tubino (1999), nos sistemas convencionais, como a velocidade
de resposta aos pedidos dos clientes é baixa, o sincronismo entre lead times e
prazos de entregas é obtido através da formação prévia de estoques, tanto de
produtos acabados como de componentes e matérias primas, que fica a cargo
do MRP. Essa solução tem-se mostrado inadequada devido a uma série de
razões, entre as quais se pode destacar que: os estoques não agregam valor
aos produtos, constituindo-se em uma das principais perdas nos sistemas
produtivos; encobertam problemas de qualidade, retardando a identificação e
correção dos mesmos; impedem a comunicação imediata na cadeia
fornecedor-cliente, dificultando para os fornecedores, internos ou externos, o
entendimento de quais são as reais necessidades dos clientes e são formados
com base em previsões de demanda, que possa não se confirmar.
Na busca da excelência, produtividade e competitividade, o lead time
ocupa hoje o lugar de destaque na vida das empresas e holding’s, aprimorado
na técnica do Just in Time.
Moura (2006), alerta para o fato de apenas uma parte do tempo
corresponder ao trabalho real e o restante ser ocupado em atividades não
produtivas, consumidoras de tempo, concluindo que a identificação e
eliminação dos tempos mortos representa uma das principais áreas de
oportunidade na gestão da cadeia de abastecimento.
30
2.1
Tipos de lead time
2.1.1 Lead time de compra
É o tempo entre a identificação da necessidade até o recebimento do
material. Na área de compras, as pessoas envolvidas nos processos devem
saber claramente qual é o lead time, o intervalo de tempo para comprar os
materiais necessários para a sua produção, desde a emissão do pedido até
realmente o material estar a sua disposição para uso. Pode-se acompanhar na
figura 17 abaixo um ciclo comum no departamento de compras de qualquer
empresa.
Figura 17: Ciclo de compras
Fonte: Gestão de compras, 2013
2.1.2 Lead time de produção
O lead time sob a perspectiva do sistema produtivo é considerado como
uma medida de tempo de conversão de matérias-primas em produtos
acabados. Por isso, está fortemente relacionado à flexibilidade do sistema
produtivo em responder a um pedido do cliente. Dessa forma, quanto menor o
31
tempo de conversão de matérias-primas em produtos acabados, menor será o
tempo do sistema produtivo no atendimento das necessidades dos clientes.
2.1.2.1 Elementos identificados no fluxo de transformação de matéria-prima
Shingo (1996), lista como sendo cinco os elementos distintos de
processo que podem ser identificados no fluxo de transformação de matériasprimas em produtos acabados: processamento, inspeção, transporte, espera
do processo e espera do lote.
2.1.2.1.2 Processamento
O processamento é uma mudança física no material ou na sua qualidade
(montagem ou desmontagem). É a única atividade que agrega valor ao
produto.
2.1.2.1.2 Inspeção
A inspeção é a comparação com um padrão estabelecido. Há dois tipos
de inspeção: a inspeção por julgamento e a inspeção informativa.
A inspeção por julgamento não pode impedir a ocorrência de defeitos
durante o processamento, pois apenas identifica os defeitos da inspeção final,
ou seja, apenas distingue produtos defeituoso de não-defeituosos.
Já a inspeção informativa é mais eficiente para reduzir a taxa de
defeitos, uma vez que o processamento deve ser informado sempre que um
defeito é encontrado, de forma que medidas sejam tomadas para corrigir o
método ou a condição de processamento.
2.1.2.1.3 Transporte
No tocante ao transporte ou a movimentação de materiais, é um custo
que não agrega valor ao produto. No sistema tradicional de produção o foco é a
melhoria apenas no trabalho de transporte, sendo que melhorias reais eliminam
a função de transporte tanto quanto possível. Dessa forma, a meta do sistema
32
JIT consiste em aumentar a eficiência da produção, o que é conseguida com o
aprimoramento do layout dos processos.
2.1.2.1.4 Espera do processo
A espera é o período de tempo durante o qual não ocorre nenhum
processamento, inspeção ou transporte. Hà dois tipos de espera: espera do
processo – onde um lote inteiro permanece esperando enquanto o lote
precedente é processado, inspecionado ou transportado.
2.1.2.1.5 Espera do lote
A peça é processada e as outras esperam. Este fenômeno também
ocorre na inspeção e no transporte.
Estes dois tipos de esperas estão relacionados com a estocagem, sendo
a estocagem entre processos (esperas do processo) e estocagem relacionada
ao tamanho do lote (esperas dos lotes).
2.1.3 Lead time de entrega
É o intervalo de tempo necessário desde o momento que o cliente
adquiriu a mercadoria até realmente ele tê-las em suas mãos. Este lead time
sofre variações de diversos fatores, tais como: tipo de produto, estoque,
demanda, produção e logística. A figura 18 a seguir exemplifica um ciclo
simples de lead time de entrega.
Figura 18: Ciclo de entrega do pedido
Fonte: Elaborado pelos autores, 2013
33
2.2
Importância do lead time
As empresas que reduzem o lead time e controlam ou eliminam
variâncias inesperadas na produção, têm mais flexibilidade para satisfazer às
necessidades dos clientes e ao mesmo tempo conseguem reduzir os custos.
(BOWERSOX; CLOSS; COOPER 2007).
O lead time ou tempo de aprovisionamento, mostra-se como um ponto
fundamental no estudo e na preparação de ambientes produtivos. A
importância de se cumprir o lead time como planejado é que não só conseguirá
fazer com que a empresa fique melhor posicionada no mercado de trabalho
como também fará com que seus lucros aumentem, como por exemplo, se é
planejada a entrega de uma obra em 45 dias e acontece problemas no
recebimento de materiais, na produção da obra, transporte de material,
comunicação e até mesmo problemas naturais como chuva que façam com
que o lead time dessa obra seja prolongado e consequentemente atrasando a
conclusão da obra.
Conforme Tersine e Hummingbird (1995 apud Lima et al., 2012), para
controlar o lead time, o primeiro passo é a análise da situação atual. O fluxo de
material e informação deve ser identificado e o lead time separado em vários
elementos e componentes. A administração do tempo é espelhada na gestão
da qualidade, custo, inovação e produtividade. Geralmente, perde-se tempo por
causa da execução sequencial de atividades independentes, pela falta de
sincronização de atividades dependentes, pela produção de itens que são
rejeitados ou retrabalhados ou pelo fluxo ineficiente de trabalho. As propostas
de melhorias para a redução do lead time são baseadas nos princípios e
técnicas a serem discutidas.
2.3
Técnicas, ferramentas e sistemas que melhoram o lead time
2.3.1 Sistema Toyota de Produção (TPS)
O Sistema Toyota de Produção (TPS) ou Produção Enxuta é um sistema
de produção que se originou na Toyota Motors, idealizado pelo fundador da
34
Toyota Motors, Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro chefe
Taiichi Ohno.
Segundo Ghinato (2000 p. 15), “a essência do Sistema Toyota de
Produção é a perseguição e eliminação de toda e qualquer perda”. A
eliminação das perdas nesse sistema se faz por uma análise detalhada dos
processos pela qual passa o material, desde o estágio de matéria-prima até ser
transformado em produto acabado, focando ainda na identificação dos
processos que não agregam valor ao produto.
Assim, no TPS a equação convencional CUSTO+LUCRO=PREÇO deve
ser substituída pela equação PREÇO–CUSTO=LUCRO, como o preço passa a
ser determinado pelo mercado, a forma de aumentar ou manter o lucro é
reduzindo os custos, ou seja, eliminando perdas.
Ohno (1997) propôs que as perdas do sistema produtivo fossem
classificadas em seis desperdícios que o sistema visa eliminar:
a) superprodução: a maior fonte de desperdício;
b) tempo de espera: refere-se a materiais que aguardam em filas para
serem processados;
c) transportes: nunca geram valor agregado no produto;
d) processamento: algumas operações de um processo poderiam nem
existir;
e) estoque: sua redução ocorrerá através de sua causa raiz;
f) defeitos:
produzir
produtos
defeituosos
significa
desperdiçar
materiais, mão-de-obra, movimentação de materiais defeituosos e
outros.
Entre as técnicas e conceitos gerados do TPS, usados para atingir o
objetivo de eliminação de perdas pode-se destacar:
a) o método da troca rápida de ferramentas (TRF): um pré-requisito
básico do TPS e do Just-in-Time, proposto e formalizado por Shingo;
b) o conceito de garantia da qualidade dos produtos embasado no
conceito do controle de qualidade zero defeitos (CQZD);
c) sistema Poka-Yoke: desenvolvido também por Shingo;
d) método Kanban desenvolvido por Ohno, através de uma relação com
o supermercado americano.
35
2.3.2 Just in time (JIT)
Para Lustosa (2008), a filosofia do JIT proporciona flexibilidade nos
processos que permite responder as variações e mudanças rápidas no
comportamento do mercado e pode produzir tanto resultados imediatos quanto
de longo prazo, oferecendo à gerência enfoque moderno para pensar,
recuperar e concentrar esforços nos fundamentos da empresa.
Tal sistema apresenta soluções simples para a melhoria dos tempos de
lead time, buscando reduzir cada um dos tempos empregados no processo
produtivo.
Ou seja, o método do JIT é produzir só o que é pedido para não se ter
produtos parados e não gerar sistemas de empurra deixando assim a empresa
comprometida. Dentro da empresa, o fluxo deve ser olhado de baixo para cima,
produzindo com a intenção de atender às vendas.
Segundo Lustosa (2008, p.155), “a ideia é agir como um supermercado:
se dez pacotes de farinha são vendidos, devem ser repostos na prateleira mais
dez pacotes”.
Através da observação da maneira que os supermercados controlavam
seus estoques surgiu a Técnica Kanban, que foi engenhado para ser utilizado
dentro da filosofia JIT procurando movimentar e fornecer os itens dentro da
produção apenas nas quantidades necessárias e no momento necessário e
tem como objetivo tornar simples e rápida as atividades de programação,
controle e acompanhamento de sistemas de produção em lote. (TUBINO,
1999).
O sistema JIT tem como um de seus objetivos a redução contínua do
lead time produtiva para atender às solicitações dos clientes com prazos de
entregas cada vez menores sem a formação exagerada de estoques. Uma das
metas do sistema JIT é o de buscar, dentro do princípio da melhoria contínua, a
meta de lead time zero, ou seja, entrega imediata sem formação de estoques.
Sabe-se que esta situação é impossível. Assim, a produção e a entrega
imediata de qualquer produto, sem a utilização de estoques, não ocorre e por
isso, sempre existirá um prazo de entrega para as solicitações dos clientes. O
sistema JIT utiliza a lógica do sistema puxado de produção e procura reagir à
36
demanda apenas quando esta é efetivada, evitando assim, a formação de
estoques desnecessários.
De acordo com Corrêa e Corrêa (2004), o sistema JIT tem como
objetivos operacionais fundamentais a qualidade e a flexibilidade. Faz isso
colocando duas metas de gestão acima de qualquer outra: a melhoria contínua
e o ataque incessante aos desperdícios.
Para Slack, Chambers e Johnston (2002), o JIT é uma filosofia, um
conjunto de técnicas e um método de planejamento e controle. No que se
refere ao JIT como método de planejamento e controle, Tubino (1999) afirma
que essa lógica de planejamento e controle da produção (PCP) só funciona
com lead times curtos.
2.3.3 Kanban
Kanban é um termo de origem japonesa e significa literalmente cartão ou
sinalização. É um conceito relacionado com a utilização de cartões (post-it e
outros) para indicar o andamento dos fluxos de produção em empresas de
fabricação em série. Nesses cartões são colocadas indicações sobre uma
determinada tarefa, por exemplo, para executar, em andamento ou finalizado.
A utilização de um sistema Kanban permite um controle detalhado de
produção com informações sobre quando, quanto e o que produzir.
O método Kanban foi inicialmente aplicado em empresas japonesas de
fabricação em série e está estreitamente ligado ao conceito de Just-in-Time.
Como já dito anteriormente, a empresa japonesa de automóveis Toyota foi a
responsável pela introdução desse método devido a necessidade de manter
um eficaz funcionamento do sistema de produção em série.
Há também o Kanban eletrônico (e-Kanban), que é utilizado em
substituição ao método físico evitando alguns problemas como a perda de
cartões e proporcionando mais rapidez na atualização do quadro de tarefas.
A figura 19 a seguir ilustra um exemplo de quadro Kanban.
37
Figura 19: A simplicidade do controle de produção
Fonte: kanban, 2013
2.3.4 Planejamento dos requerimentos de materiais (MRP)
De acordo com Lustosa (2008), a falta de materiais e insumos de
produção, quando necessário, gera problemas de não atendimento da
demanda. Por outro lado, um estoque elevado, aumenta os custos de
manutenção de estoque.
O MRP é um instrumento que foca na programação das necessidades
de materiais a partir da demanda original. A demanda influencia diretamente no
processo de MRP, sua instabilidade pode causar ruptura ou falência do
processo.
Ele funciona como uma margem de segurança que busca reduzir as
incertezas e imprecisões no tempo de execução das operações de produção.
Como planeja as necessidades exatas de cada item, melhora o
atendimento aos consumidores, minimiza o material em
processamento e aumenta a eficiência, conseguindo uma melhor
gestão de estoques, menores custos operacionais e maiores margens
de lucro (RUSSOMANO, 2000, p.201).
2.3.5 Planejamento da capacidade
No contexto geral do lead time, um dos itens de maior importância para
o sucesso do projeto e, consequentemente da obra, é o planejamento da
38
capacidade, sem o qual o objetivo final fica comprometido, principalmente no
fator tempo e produção.
Segundo Machuca et al. (1994), capacidade é a quantidade máxima de
produtos ou serviços que podem ser obtidos por uma determinada unidade
produtiva durante um certo período de tempo.
Estudos minuciosos deverão ser feitos pela administração gestora do
projeto em relação ao planejamento de capacidade de produção das unidades
pelo período de tempo em relação ao máximo da carga de trabalho.
Para Palomino (2004), o planejamento da capacidade dos projetos é
determinado pela administração após decidir que produtos ou serviços devem
ser oferecidos e como devem ser feitos. Para muitas empresas, a medição da
capacidade pode ser feita de forma direta, como sendo o número máximo de
unidades que podem ser produzidas em um determinado período de tempo.
Outras empresas, por sua vez, usam o tempo de trabalho total disponível como
medida da capacidade total.
Em relação ao planejamento, o grande referencial é o ponto de equilíbrio
entre capacidade e produção. Isso posto tanto a falta, como o excesso são
sinônimos de perdas e prejuízos.
De acordo com Palomino (2004), alguns fatores podem afetar a
capacidade disponível, como por exemplo:
a) se as especificações do produto mudam, o conteúdo de trabalho
mudará, afetando assim, o número de unidades que podem ser
produzidas;
b) todo produto tem seu próprio conteúdo de trabalho medido pelo
tempo levado para produzi-lo, se o composto de produtos que estão
sendo produzidos muda, o conteúdo total de trabalho para o
composto mudará;
c) se há uma alteração no método (por exemplo, passa-se a usar
máquinas mais rápidas), o resultado vai mudar da mesma forma, se
mais máquinas forem introduzidas no centro de trabalho, a
capacidade será alterada;
d) se a força de trabalho muda de ritmo, talvez produzindo mais em
determinado período, a capacidade também será alterada. Então o
ajuste e análise da capacidade dependem do centro de trabalho em
39
que o processo será realizado.
2.3.6 Periodic batch control (PBC)
O PBC é um sistema de coordenação de ordens de fluxo programado,
que transforma as necessidades do planejamento mestre da produção em
necessidade de componentes. Essa transformação é realizada por um
departamento
de
planejamento
e
controle
da
produção
centralizado,
caracterizando assim, um sistema de produção empurrada. (FERNANDES;
GODINHO FILHO, 2007).
De acordo com Burbidge (1975 apud SEVERINO et al., 2010), trabalhar
com ciclos curtos torna o sistema PBC (Periodic Batch Control) mais flexível e
capaz de seguir rapidamente as alterações na demanda com menor nível de
estoque em processo.
Por meio do seu funcionamento, pode-se perceber que a utilização do
sistema PBC requer algumas condições, as quais são citadas por Burbidge
(1994 apud SEVERINO et al., 2010):
a) o tempo de processamento de todos os produtos deve ser menor que
um período (portanto, itens com altos tempos de processamento que
não conseguem ser reduzidos não conseguem ser controlados pelo
PBC);
b) o tempo de set up deve ser reduzido principalmente quando se
deseja trabalhar com períodos mais curtos (e com isso reduzir o lead
time);
c) os lead times de compra devem ser menores que um período (altos
lead times de suprimentos inviabilizam o uso do PBC para controlar
estes itens).
2.4
Fatores críticos de sucesso
2.4.1 Logística
De acordo com Kotler e Keller (2006), a logística de mercado envolve o
planejamento, a implementação e o controle dos fluxos físicos de materiais e
40
de produtos finais entre os pontos de origem e os pontos de uso, com o
objetivo de atender às dos clientes e de lucrar com esse atendimento.
Essa área da Administração de Materiais é essencial para as
organizações tornando-se indispensáveis para o seu desempenho e sucesso.
Sua função principal é atender às necessidades do mercado de forma ágil, e de
qualidade ao mesmo tempo a um baixo custo, ou seja, “providenciar bens ou
serviços adequados no momento certo, no local exato, nas condições
estabelecidas”. (POZO, 2007).
Através da logística, a empresa pode alcançar uma posição acima à dos
concorrentes em relação a conquistar a preferência do cliente, ou seja, a
logística bem desenvolvida pode ser uma vantagem competitiva para a
organização. (POZO, 2007).
Para a obtenção de melhores resultados e sucesso em seus
procedimentos, é necessária que desenvolva de forma integrada e organizada
à logística, a distribuição, transporte e armazenagem buscando alcançar os
objetivos da empresa e simultaneamente atender eficientemente, em questões
de tempo e lugar, às expectativas do mercado e aos desejos dos
consumidores. Sempre atento às atualizações tecnológicas e lançando mão de
todos os recursos oferecidos por estes avanços proporcionando um alto grau
de qualidade nos produtos e serviços. (MARTINS; ALT, 2006).
A abordagem do estudo da logística integra uma gama de funções na
sua cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de objetivos e a formulação de
estratégias devem contemplar essas atividades. A logística como ramo da
administração contempla ainda as funções gerencias, tais como: planejamento,
organização e controle. (BALLOU, 2006).
Segundo Christopher (1997), existe três pontos-chave para a melhoria
deste processo:
a) encurtar o fluxo logístico: dada a flexibilidade como palavra de
ordem, as principais questões apontadas neste tópico são os tempos
de produtos em trânsito e manutenção de estoques;
b) melhorar a visibilidade do fluxo logístico: uma operação sem
acompanhamento
e
gerenciamento
resultará
numa
falta
de
visibilidade do processo logístico. Devem-se construir estruturas
41
voltadas para o mercado, que permitam visualizar em tempo real
cada estágio produzido pela empresa;
c) gerenciar a logística como um sistema:
encarar a complexidade
através de um processo de gerenciamento que reconheça as
interligações da cadeia de eventos que conectam a empresa ao
destinatário.
2.4.2 Planejamento
De acordo com Pozo (2007), o planejamento refere-se a primariamente
às quantidades agregadas que devem ser produzidas bem como quando onde
e por quem devem ser fabricadas.
Correspondem às ações que serão
desenvolvidas pela organização, para a programação da produção e eventos
que deverão ser percorridos para esse feito.
2.4.3 Administração de materiais
Trata-se da forma como são movimentados os materiais nos locais de
recebimento, armazenamento e despacho. Consiste no transporte à curta
distância que ocorre no interior ou próximo a uma empresa ou em um centro de
distribuição, armazenagem ou fábrica. (POZO, 2007).
O procedimento baseia-se em carregar ou descarregar cargas de
caminhões, contêineres, caixas e quaisquer outros sistemas de proteção do
produto ou entrega ao cliente.
De acordo com Pozo (2007), o manuseio de materiais é pautado em
cinco objetivos: otimizar a utilização cúbica do armazém; otimizar a eficiência
operacional dos armazéns; reduzir os custos de movimentação; otimizar a
carga de cada transporte; e melhorar o atendimento ao mercado.
De acordo com Ballou (2006), a eficiência do manuseio de materiais
pode ser melhorada seguindo os seguintes aspectos: a unitilização de cargas e
o layout do espaço, a escolha do equipamento de estocagem e do
equipamento de manutenção.
42
2.4.4 Administração da produção
A produção é a atividade de transformação (processo) de matéria-prima
em utilidades necessárias ao consumidor. Assim, produção é a transformação
de insumos em produtos ou serviços; é um conjunto de atividades que
proporcionam a conversão de um bem tangível em outro que tenha uma
utilidade maior ou mais específica. Por outro lado, tem o significado de utilizar
os recursos e competências para oferecer serviços de elevada qualidade.
(CHIAVENATO, 2005).
Na estrutura operacional de uma organização fazem parte juntamente
com a função produção, a função de marketing e a função de finanças. A
função de marketing está encarregada de vender e promover os bens e
serviços produzidos por uma empresa, tomando decisões sobre estratégias de
publicidade e estimativa de preços para os mesmos.
Além disso, o marketing também programa a produção, através de
pesquisas sobre demanda e comportamento dos clientes e procura através de
inovações nos produtos ou serviços, despertar o desejo, criando assim, uma
necessidade nos mesmos. (KLOTER; KELLER, 2006).
Em conjunto, a função de finanças está encarregada de administrar os
recursos da empresa e alocá-los onde forem necessários. Com relação ao seu
envolvimento com o sistema de produção e o planejamento e controle do
mesmo, finanças deve providenciar a orçamentação e o acompanhamento de
receitas e despesas, a provisão de fundos para atender a esse orçamento, e a
análise econômica dos investimentos produtivos. (TUBINO, 2000).
Portanto, as três funções devem programar em conjunto: o quê? pra
quem? quanto produzir? Assim a administração da produção seria organizar e
coordenar todos os recursos disponíveis para produzir de maneira eficiente de
quantidade e de qualidade bens e/ou serviços
2.4.5 Fornecedores
Os fornecedores são peças fundamentais para a consecução do objetivo
das atividades logísticas, estão estes ligados diretamente à empresa.
(BALLOU, 2006).
43
Os fornecedores são os parceiros mais importantes para a organização,
pois a atividade da empresa, ou seja, a produção em si depende do
fornecimento da matéria-prima conseguida através destes, o que exige uma
boa comunicação e relacionamento.
Para Martins e Alt (2006), o conceito de fornecedor, exige um
relacionamento aberto, compreende desde o desenvolvimento conjunto do
produto até contratos de fornecedores com preços e prejuízos sujeitos a uma
mútua administração, visando a conservação do mercado pela continua
satisfação do cliente.
Os fornecedores são vistos como parceiros da organização e desta
forma também ganham com o sucesso da mesma.
2.4.6 Reação rápida aos imprevistos
Os sistemas produtivos devem adaptar-se às constantes mudanças com
base na visão de futuro que se tem. Planejam-se as atividades do processo
produtivo que está sendo gerenciado à medida que corre o tempo.
Em termos gerais, os sistemas administrativos de produção devem ser
capazes, por meio de informação, de integrar a função de operações dos
sistemas produtivos com outras funções dentro da organização, de forma que
proporcione a necessária integração de seu processo logístico, que é onde
reside hoje, para grande número de empresas, o maior potencial de obtenção
de melhoramentos competitivos.
44
CAPÍTULO III
A PESQUISA
3
INTRODUÇÃO
Lead time é o período entre o cliente solicitar uma ordem e a entrega do
produto final. Mostra-se como um ponto fundamental no estudo e na
preparação de ambientes produtivos. A importância de se cumprir o lead time
como planejado é que não só conseguirá fazer com que a empresa fique
melhor posicionada no mercado de trabalho como também fará com que seus
lucros aumentem.
Com o objetivo de verificar a importância do lead time na entrega de
uma obra de reparação asfáltica foi realizada uma pesquisa de campo na
empresa Engepesa de Lins, no período de fevereiro a outubro de 2013.
A empresa Engepesa está localizada na cidade de Lins – SP na Rua
Diabase N° 934 - Centro. Fundada no dia 22 de abril de 2004, pelos seus 3
(três) sócios, profissionais com mais de 30 anos de experiência em obras de
infraestrutura, edificações e construções leve e pesada, a ENGEPESA
destaca-se nos segmentos de terraplenagem, construção, conservação e
restauração
de
rodovias,
pavimentação urbana,
escavação
de rocha
subaquática, implantação de usinas hidrelétricas e pequenas centrais
hidrelétricas (PCH`s), prestação de serviços de gerenciamento e apoio técnico
de grandes obras.
Para a realização da pesquisa utilizou-se dos seguintes métodos:
Método de estudo de caso: foi realizado um estudo de caso na empresa
Engepesa analisando a importância do lead time na entrega de uma obra de
reparação asfáltica.
Método de observação sistemática: foram observados, analisados e
acompanhados os procedimentos aplicados ao lead time como suporte para o
desenvolvimento de estudo de caso.
Método histórico: foi observada a evolução histórica da empresa
Engepesa da cidade de Lins.
45
Técnicas:
Roteiro de estudo de caso (Apêndice A)
Roteiro de observação sistemática (Apêndice B)
Roteiro do histórico da engepesa (Apêndice C)
Roteiro de entrevista para o sócio diretor da empresa (Apêndice D)
Segue relato e discussão da pesquisa.
3.1
Relato e discussão sobre lead time na Engepesa Lins
3.1.1 Planejando e executando uma obra de reparação asfáltica
O planejamento executivo da obra de reparação asfáltica feita na Unilins
durante o mês de julho de 2013 foi dividido em três fases: limpeza da área,
pintura ligante e execução de capa asfáltica.
3.1.1.1 Limpeza da área
Na primeira fase, o espaço tratado foi limpo de maneira que não
ficassem impurezas ou materiais soltos, sendo que para isso foram utilizadas
vassouras manuais ou mecânicas e equipamentos capazes de produzir jatos
de ar e de água. Todo material foi transportado por caminhões basculantes e
depositado no local indicado pelo cliente, serviço denominado de bota-fora.
O lead time previsto para a limpeza foi de três dias, mas no segundo dia
a fase dois já foi iniciada. A limpeza voltou a ser feita no sétimo e décimo
segundo dia, totalizando o tempo real de quatro dias.
3.1.1.2 Pintura ligante
Após a área limpa, iniciou-se a pintura ligante, onde foi executada com
materiais de alta viscosidade na temperatura de aplicação e cura ou ruptura
rápida, que formam uma película aderente ao pavimento existente e que
possibilitam a sua ligação ao revestimento asfáltico que sobre ele será
executado com emulsões asfálticas catiônicas do tipo RR-2C. Foi utilizado
46
caminhão espargidor munido de haste aplicadora, estando os operadores
protegidos por equipamentos de segurança específicos.
A pintura foi prevista para ser realizada em apenas dois dias, mas na
realidade duraram seis dias divididos entre o segundo e o décimo terceiro dia.
3.1.1.3 Execução de capa asfáltica
Por fim, a execução de capa asfáltica. A mistura (concreto betuminoso
usinado a quente) foi distribuída com acabadora, auto propelida, depois de
regularizado o perfil existente, sendo que a mesma deverá operar
independentemente do veículo que estiver descarregando. Enquanto durou a
descarga, o veículo transportador permaneceu em contato com a acabadora.
A rolagem foi iniciada com o rolo de pneus com baixa pressão a qual foi
sendo
aumentada
à
medida
que
a
mistura
foi
compactada
e
consequentemente, suportando pressões mais elevadas. O acabamento final
da superfície foi feito com os rolos lisos tipo tandem.
Foi realizado o controle tecnológico (ensaio de teor de betume e
espessura
da
capa)
conforme
exigências
da
fiscalização,
seguindo
rigorosamente as normas e especificações utilizadas pelo Departamento de
Estradas de Rodagem do Estado de São Paulo.
A aplicação de concreto betuminoso usinado a quente (CBUQ) que foi
previsto para ser realizado em cinco dias teve um lead time real de nove dias.
Então a obra que teve previsão de oito dias acabou consumindo o dobro do
tempo, dezesseis dias.
3.1.2 Cronograma executivo da reparação asfáltica na Unilins realizada pela
ENGEPESA
A seguir, pode-se observar o cronograma físico executivo da reparação
asfáltica feita na UNILINS pela ENGEPESA e a relação entre o lead time
previsto e real. Os principais fatores diários que contribuíram para a
improdutividade e, consequentemente, para o atraso de oito dias na entrega da
obra foram:
a) a distância para encher o tanque de água do caminhão pipa;
47
b) a espera para carregar CBUQ na usina de asfalto;
c) aguardar o comboio abastecer os equipamentos;
d) a manutenção dos equipamentos.
A taxa de prejuízo foi de aproximadamente 15% em relação ao previsto.
Figura 20: Fatores diários que contribuíram para a improdutividade
Fatores diários que contribuíram para a improdutividade
Distância para encher o tanque de agua do
caminhão pipa
Espera para carregar CBUQ na usina de
asfalto
Manutenção dos equipamentos
Aguardando o comboio abastecer os
equipamentos
Total
h
32,00
h
64,00
h
32,00
h
16,00
h
144,00
Fonte: ENGEPESA, 2013
Figura 21: Cronograma
Cronograma Físico Executivo
Obra: Reparação Asfáltica
Previsto
Local: UNILINS
Real
Prazo (dias)
Item
Atividades
1
Limpeza da Área
2
Aplicação RR-2C
3
Aplicação de CBUQ na espessura 2,50 cm
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Fonte: ENGEPESA, 2013
3.1.3 Acompanhamento da execução da obra
Na figura 22 a seguir, pode-se observar os fatores de execução da obra
e a relação entre o previsto e o real. Com o atraso da entrega da obra verificase aonde ocorreram prejuízos:
a) espessura: foi gasto 2,6% a mais que o previsto;
b) consumo CBUQ: foi consumido mais de dez toneladas além da
previsão;
48
c) taxa de produtividade: esteve 23% abaixo do esperado;
d) quantidade executado por dia: esperava-se executar trinta e quatro
toneladas por dia, mas a execução real foi vinte e seis toneladas,
uma diferença de quase oito toneladas diárias.
Figura 22: Acompanhamento da execução da obra
Acompanhamento da execução da obra
Previsto
Real
6.734,95
%
Área
Espessura
Volume
Peso específico
Consumo CBUQ
m2
m
m3
t/m3
t
6.734,95
0,025
168,37
2,45
412,52
Produtividade na composição do preço
Horas por dia
Taxa de produtividade
Quantidade de horas diárias produtivas
Coeficiente improdutivo
Quantidade de dias
t/dia
h
h
h
h
dias
40,00
7,33
7,33
86,00%
66,13%
-23,10%
6,30
0,14
4,85
0,34
141,92%
8,86909
16,00000
Quantidade executado por dia
t/dia
34,40
26,45
0,026
2,60%
172,75
2,45
423,24
2,60%
-23,10%
Fonte: ENGEPESA, 2013
3.2
Parecer final
Quando é iniciada uma obra é planejado um tempo determinado para
seu término e, relativamente, calculam-se custos para esse período. Caso
prolongue essa data, há perdas com materiais, máquinas, produtividade e
diversos outros problemas que podem surgir causando prejuízo ou queda nos
lucros, não compensando tal serviço e o desgaste no tempo empenhado.
Sendo assim, inicialmente no capítulo 1 foram apresentadas as
características e particularidades da empresa. Na seqüência do capítulo foi
discutido o conceito de lead time, tipos e importância. Relacionou-se aumento
do lead time produtivo com desperdícios.
No capítulo 3, realizou-se um estudo de caso sobre o lead time na
empresa em estudo.
Foram considerados três processos de coletas de dados organizados
em três fases: limpeza da área, pintura ligante e execução.
49
Consolidando os dados obtidos dos tempos de lead times em relação às
fases, identificou-se que, no conjunto da obra não cumpre-se o lead time
previsto.
Além disso, a análise verificou-se que o processo responsável pela
maior parte da formação do lead time está na execução de capa asfáltica.
Nos demais processos, os tempos pesquisados são mais regulares. O
fato da execução de capa asfáltica possuir o maior lead time entre os tempos
pesquisados é decorrente ao controle tecnológico.
Ao se concluir este trabalho pode-se afirmar que os três objetivos
específicos traçados no início do trabalho foram atingidos.
Sendo assim, pode-se encerrar essa conclusão colocando que o objetivo
geral proposto de elaborar um modelo de avaliação dos tempos que compõem
lead time, de uma obra de reparação asfáltica na empresa ENGEPESA de Lins
bem como conhecer o que e como compõe este lead time e identificar como
eles interferem no desempenho da empresa, foi plenamente atendido.
50
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Durante a realização da pesquisa de campo na empresa ENGEPESA,
foi analisada uma recente obra de reparação asfáltica. A ENGEPESA, em
resposta a pergunta problema, demonstrou grande consciência ao entender
que atrasos no lead time resultam em prejuízos e que em seu ramo de
atuação, produtividade é fundamental para ser uma empresa competitiva.
De acordo com os dados coletados na pesquisa, o processo responsável
pela maior parte da formação do lead time foi a execução de capa asfáltica.
Dessa forma, pôde-se concluir a partir daí, que para se reduzir o lead
time em uma obra de reparação asfáltica há a necessidade de se revisar a
forma como se está programando o controle tecnológico.
51
CONCLUSÃO
É mais que evidente que o mercado de construção civil evoluiu. Os
clientes estão mais exigentes, querem qualidade, a baixo custo e menor tempo
de entrega. Em um setor tão concorrente quanto esse, as empresas precisam
se adaptar rapidamente às exigências.
Com a formatação de preço pelo mercado, as empresas obtém o lucro
na redução de custos e melhoria dos processos de produção. Portanto, é dada
uma preocupação especial ao lead time, a fim de evitar desperdícios, diminuir
tempo ocioso e cumprir prazos.
Fatores como planejamento, administração de materiais, administração
de produção, reação rápida a imprevistos, fornecedores confiáveis e logística
são fatores críticos de sucesso que devem ser levados em consideração para o
cumprimento do lead time previsto.
O lead time do processo pode ser otimizado, implementando
ferramentas de gestão como, sistema toyota de produção, just in time, kanban,
planejamento dos requerimentos de materiais, periodic batch control e
planejamento da capacidade.
A ENGEPESA demonstrou grande consciência ao entender que cumprir
o lead time previsto está diretamente ligado à lucratividade da obra. O principal
objetivo passado à equipe de produção é que evitem a ociosidade do
maquinário, dos colaboradores e que elaborem o planejamento em conjunto
para que não faltem suprimentos necessários para a continuidade da obra.
Tudo isso para que a ENGEPESA seja sinônimo de qualidade, eficiência e,
assim, conquistar cada vez mais espaço no mercado.
A ENGEPESA conseguiu atingir as expectativas e responder a pergunta
problema positivamente, demonstrando ser uma empresa que, através do
planejamento do lead time, consegue ganhar cada dia mais mercado na cidade
e região, onde se tornou destaque entre as concorrentes do ramo.
Portanto conclui-se que, após a realização deste trabalho, que o
planejamento e cumprimento do lead time contribuem diretamente na
lucratividade da empresa e, portanto, tornando-a mais competitiva.
52
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55
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Atlas, 2000.
56
APÊNDICES
57
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1
INTRODUÇÃO
Apresentar os objetivos do estudo de caso, os métodos e técnicas de
pesquisa utilizados na coleta de dados, assim como as facilidades e
dificuldades encontradas.
Abordar sobre os projetos e as práticas do Lead time adotadas pela
Engepesa, verificando se as mesmas agregam valor à empresa.
1.1
Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado.
Descrever as práticas de Lead time adotadas pela Engepesa, bem como
os benefícios que a mesma traz para a empresa.
1.2
Discussão
Confrontar-se-á a teoria com a prática verificada na empresa.
1.3
Parecer final do caso e sugestões sobre manutenção ou modificações
de procedimentos a serem adotados na área de Lead time na Engepesa.
58
APÊNDICE B - ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA
1
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa: _______________________________________________________
Localização: _____________________________________________________
Cidade: _____________________________
Estado: ___________________
Atividade: _______________________________________________________
2
ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
2.1
O processo de Planejamento e Execução de uma obra de reparação
asfáltica.
2.2
O Lead time combinado e cumprido.
2.3
O Lead time como vantagem competitiva.
59
APÊNDICE C – ROTEIRO DO HISTÓRICO DA EMPRESA
1
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa: _______________________________________________________
Localização: _____________________________________________________
Cidade: _______________________
Estado: ________________________
Atividade: _______________________________________________________
2
ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA ENGEPESA.
2.1
Surgimento
2.2
Evolução da empresa
2.3
Ramo de Atividade
2.4
Organograma
2.5
Missão, Visão, Valores
2.6
Clientes
2.7
Concorrentes
2.8
Responsabilidade Sócio Ambiental
60
APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O SÓCIO DIRETOR DA
ENGEPESA.
1
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Nome: _________________________________________________________
Cargo: _________________________________________________________
Escolaridade: ____________________________________________________
Experiências Profissionais: _________________________________________
Residência/Local: _________________________________________________
2
PERGUNTAS ESPECIFICAS
2.1 O que deve ser feito para que o lead time seja cumprido de acordo com o
planejado?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.2 Qual o diferencial da empresa Engepesa no mercado competitivo?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.3 Quais as expectativas dos gerentes da empresa Engepesa em relação ao
tempo de entrega de uma obra?
61
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.4 Quais as principais estratégias adotadas pela Engepesa no Lead time de
uma obra?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.5 Como conseguir ter um bom tempo de entrega de uma obra e manter uma
qualidade adequada no serviço?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.6 Como conseguir melhores preços, qualidade e entregas de fornecedores?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.7 Como controlar o Lead time em uma obra?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.8 Qual é o fator predominante na finalização de uma obra?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.9 Como consigo saber quando vale ou não a pena pegar um contrato?
62
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.10 Existe algum plano de marketing na Engepesa ? Se sim, qual?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________