UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
DANIEL CÉSAR BALDO
O PERFIL DOS EMPREENDEDORES DE PEQUENOS VAREJOS DO GÊNERO
ALIMENTÍCIO DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ
Balneário Camboriú
2010
DANIEL CÉSAR BALDO
O PERFIL DOS EMPREENDEDORES DE PEQUENOS VAREJOS DO GÊNERO
ALIMENTÍCIO DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ
Monografia apresentada como requisito parcial
para a obtenção do título de Bacharel em
Administração – Gestão Empreendedora, na
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de
Educação Balneário Camboriú.
Orientador: Prof. Dr. Fernando César Lenzi
Balneário Camboriú
2010
DANIEL CÉSAR BALDO
O PERFIL DOS EMPREENDEDORES DE PEQUENOS VAREJOS DO GÊNERO
ALIMENTÍCIO DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Gestão Empreendedora
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Empreendedorismo
Balneário Camboriú, 08 de Julho de 2010.
_________________________________
Prof. Dr. Fernando César Lenzi
Orientador(a)
___________________________________
Prof. Msc. Marcio Daniel Kiesel
Avaliador(a)
___________________________________
Profa. Msc. Fabrícia Durieux Zucco
Avaliador(a)
da
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Daniel César Baldo
Área de Estágio: Empreendedorismo
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Mário Falk
Professor(a) orientador(a): Prof. Dr. Fernando César Lenzi
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Fiorelo Pegoraro Com e Repres LTDA
Endereço: Av. Adolfo Ziguelli, 1010 – Joaçaba/ SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Empreendedorismo
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Mário Falk
Carimbo do CNPJ da Empresa:
RESUMO
Esta pesquisa de iniciação científica foi realizada com o objetivo de identificar o perfil
empreendedor dos proprietários de estabelecimentos do pequeno varejo do gênero
alimentício, localizados em Balneário Camboriú. Diante de um contexto mercadológico que
exige constantes mudanças e inovações, faz-se necessário a prática do empreendedorismo. A
pesquisa foi realizada com 61 estabelecimentos de pequeno varejo alimentício, localizados no
centro de Balneário Camboriú, que são clientes da empresa Fiorelo Pegoraro Comércio e
Representações LTDA. O instrumento utilizado para identificação das competências
empreendedoras foi o mesmo utilizado por Lenzi (2008), que seguiu o modelo de
competências de Cooley (1990) e Spencer e Spencer (1993). Nos resultados, pode-se destacar
que o perfil empreendedor desses empresários apresenta como as principais características:
persistência, comprometimento e independência e auto-confiança. 85% dos empreendedores
iniciaram suas atividades porque identificaram uma oportunidade no mercado. Porém, apenas
15% abriram seu negócio por necessidade.
Palavras-chave: Empreendedorismo. Perfil Empreendedor. Competências Empreendedoras.
ABSTRACT
This survey of basic scientific research was carried out to identify the entrepreneurial owners
of small retail establishments in the foodstuff located in Balneario Camboriu. Facing a
marketing context that demands constant changes and innovation, it is necessary to practice
entrepreneurship. The survey was conducted with 61 small retail food establishments, located
in down town Balneário Camboriú, who are customers of the company Fiorelo Pegoraro
Comércio e Representações LTDA. The instrument used to identify the entrepreneurial skills
was also used by Lenzi (2008), which followed the competency model of Cooley (1990) and
Spencer and Spencer (1993). In the results, it can be noted that the entrepreneurial profile of
these entrepreneurs has as main characteristics: persistence, commitment and independence
and self confidence. 85% of those entrepreneurs began their activities because they identified
a market opportunity. Though only 15% opened their business out of necessity.
Key-words: Entrepreneurship. Entrepreneur Profile. Entrepreneurial Skills.
SUMÁRIO
LISTA DE SIGLAS .......................................................................................................
9
LISTA DE QUADROS ..................................................................................................
10
LISTA DE TABELAS ...................................................................................................
11
LISTA DE GRÁFICOS .................................................................................................
12
1
INTRODUÇÃO ................................................................................................
13
1.1
Tema de Estágio ...............................................................................................
13
1.2
Problema de Pesquisa ......................................................................................
13
1.3
Objetivo Geral ..................................................................................................
14
1.4
Justificativa da Pesquisa ..................................................................................
14
1.5
Contextualização do Ambiente de Estágio ..................................................... 15
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................
18
2.1
Empreendedorismo ..........................................................................................
18
2.1.1
Empreendedorismo no Brasil .............................................................................
21
2.1.2
O Empreendedor ................................................................................................
24
2.1.3
Tipos de Empreendedor .....................................................................................
27
2.1.4
Características do Empreendedor ....................................................................... 32
2.2
Idéias e Oportunidades ....................................................................................
2.2.1
Fontes de Novas Idéias ....................................................................................... 38
2.2.2
Processo de Geração de Idéias e Ferramentas de Criatividade ..........................
2.2.3
Identificando e Avaliando Oportunidades .......................................................... 44
2.3
As Micro e Pequenas Empresas ......................................................................
48
2.3.1
Cenário das Micro e Pequenas Empresas no Brasil ...........................................
50
2.3.2
Dificuldades das Micro e Pequenas Empresas ...................................................
52
3
METODOLOGIA ............................................................................................
55
3.1
Tipologia de Pesquisa ....................................................................................... 55
3.2
Sujeito do Estudo .............................................................................................. 56
3.3
Instrumentos de Pesquisa ................................................................................
3.4
Análise e Apresentação dos Dados .................................................................. 59
3.5
Limitações da Pesquisa ....................................................................................
4
RESULTADOS ................................................................................................. 61
35
40
57
60
4.1
Competências Empreendedoras e Perfil dos Empreendedores ...................
61
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........................................................................
71
6
REFERÊNCIAS ...............................................................................................
73
APÊNDICE - QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS .......... 76
LISTA DE SIGLAS
BOI
–
Busca de Oportunidade e Iniciativa
CRC –
Correr Riscos Calculados
EQE –
Exigência de Qualidade e Eficiência
PER
Persistência
–
COM –
Comprometimento
BDI
Busca de Informações
–
EDM –
Estabelecimento de Metas
PMS –
Planejamento e Monitoramento Sistemáticos
PRC
–
Persuasão e Rede de Contatos
IAC
–
Independência e Auto-Confiança
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Empreendedores brasileiros segundo características de inovação dos
empreendimentos ............................................................................................................. 22
Quadro 2 – Potencial empreendedor segundo características dos empreendimentos ......
23
Quadro 3 – Critérios para avaliar oportunidades .............................................................
46
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Enquadramento do número de empreendedores por competência analisada ....
67
Tabela 2 – Percentual de Empreendedores que possui cada uma das Competências
Empreendedoras ..................................................................................................................
69
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Empreendedores de acordo com a idade .......................................................... 62
Gráfico 2 – Empreendedores de acordo com o gênero .......................................................
63
Gráfico 3 – Empreendedores de acordo com o estado civil ................................................ 63
Gráfico 4 – Empreendedores de acordo com o número de filhos .......................................
64
Gráfico 5 – Empreendedores de acordo grau de escolaridade ............................................
65
Gráfico 6 – Empreendedores de acordo a razão de abertura do negócio ............................
65
Gráfico 7 – Enquadramento do número de empreendedores por competência analisada ... 68
13
1
INTRODUÇÃO
1.1 Tema de Estágio
Diante de um cenário tão competitivo encontrado nos dias atuais, não basta apenas ter
um produto de qualidade. Os empresários atualmente têm se deparado com a necessidade de
estar em constante inovação e oferecendo sempre um diferencial para a sua clientela diante da
concorrência. É nesse momento que entra em cena a prática do empreendedorismo. Dentro do
empreendedorismo, a figura principal é o empreendedor, que é aquele que está sempre
inovando, atento as oportunidades para que possa estar sempre um passo a frente no mercado.
Ser dono de um estabelecimento não significa mais ter sucesso profissional. Ficou para trás
aquela época de que apenas uma empresa oferecia determinado produto ou serviço. O que
encontramos hoje em dia é uma grande concorrência nos vários setores do mercado, aonde
sobrevivem aqueles que oferecem algo a mais para os seus clientes.
Diante de um contexto mercadológico que sempre está em busca de inovação e novas
oportunidades, muitos empreendedores de micro e pequenas empresas não têm perfil para
esse novo mercado, sendo assim, uma parte deles fecham as portas nos primeiros anos de
vida.
Uma pesquisa realizada pela empresa Vox Populi, em 2007, mostra uma melhora
espetacular na taxa de sobrevivência das pequenas empresas brasileiras. O percentual de
pequenas empresas que sobrevivem pelo menos dois anos passou de 51% em 2002 para 78%
em 2005, ou seja, 27% a mais de empresas que não fecharam suas portas.
A pesquisa mostra que alguns fatores têm ajudado nesse crescimento. Entre eles está o
fato de que os empresários estão cada vez mais bem preparados, através de cursos superiores,
buscando conhecimentos a respeito de gestão empresarial. Outro fator apontado é a melhoria
na economia, com a diminuição e controle da inflação, diminuindo também a taxa de juros, e
o aumento do consumo, principalmente por partes menos favorecidas da população. Diante
destes fatores compõe-se a situação problema foco desta pesquisa.
1.2
Problema de Pesquisa
A região escolhida para ser realizada a pesquisa contém uma alta sazonalidade, devido
ao fato de ser uma cidade turística, que ainda não tem um turismo forte o ano inteiro, mas
somente no verão. Devido a este fato, muitos empreendedores abrem seus negócios, ganham
14
dinheiro no verão, porém não sobrevivem na baixa temporada. Por esse motivo, a pesquisa
buscará conhecer qual o tipo predominante de empreendedor na região de aplicação da
pesquisa, suas características empreendedoras mais presentes e se o negócio foi aberto por
identificação de uma oportunidade ou para suprir uma necessidade. Além disso, pretende-se
identificar qual o diferencial competitivo identificado como o mais freqüente e que traz os
melhores resultados.
De acordo com essas questões amplas de pesquisa levantadas, o problema de pesquisa
é:
Qual o perfil empreendedor dos donos de estabelecimentos do pequeno varejo do
gênero alimentício, localizados no centro de Balneário Camboriú?
1.3
Objetivo Geral
Identificar o perfil empreendedor dos proprietários de estabelecimentos do pequeno
varejo do gênero alimentício, localizados em Balneário Camboriú.
Objetivos Específicos
•
Identificar as competências empreendedoras presentes nos empreendedores de
estabelecimentos do varejo de pequeno porte do setor alimentício de Balneário
Camboriú.
•
Investigar a motivação de abertura do negócio com relação à oportunidade ou
necessidade.
•
Analisar a relação da motivação de abertura dos negócios com os perfis
empreendedores identificados
1.4 Justificativa da Pesquisa
Considerando os objetivos propostos a identificação do perfil empreendedor
possibilitará um trabalho de desenvolvimento das competências empreendedoras de forma
mais consciente e centrada em resultados do desempenho das empresas pesquisadas.
A empresa Fiorelo Pegoraro Comércio e Representações têm interesse em um melhor
desempenho de seus clientes, para que, em decorrência deste fator, tenha um melhor
desempenho também. Os clientes do pequeno varejo, quando analisados separadamente,
15
podem não ter um grande volume de compras junto a empresa, porém quando somados,
constituem uma grande parcela das vendas da organização.
Diante dessa situação, vem a razão de dar uma atenção especial, não só aos clientes
com um grande volume de vendas, mas também a essa categoria de comércio, para que, como
citado acima, os resultados de ambos sejam incrementados. Para que isso seja feito, é
necessário analisar o perfil desses empreendedores e seus negócios, para que, de acordo com
as suas maiores necessidades e dificuldades possa ser desenvolvido um trabalho com um
objetivo claro e específico.
A maioria dos novos negócios em Balneário Camboriú surge na temporada, onde
ocorre uma alta sazonalidade na região, por ser uma região turística. Porém, será que esses
negócios têm sustentabilidade em meses de baixa temporada? Ou será que é apenas uma
tentativa de sucesso em um cenário de incertezas? Essa pesquisa buscará responder essas
questões e outras apresentadas acima.
Depois de obtidos os resultados da pesquisa, poderá ser realizada uma sugestão para
que a empresa possa investir na capacitação desses empresários, visando a sustentabilidade
desses negócios e o seu sucesso, aumentando as suas vendas, conseqüentemente, melhorando
as vendas da empresa na região.
1.5
Contextualização do Ambiente de Estágio
A história dessa bem sucedida distribuição começou com seu fundador Fiorelo
Pegoraro, um Catarinense da região de Catanduvas, Oeste de Santa Catarina, filho de
agricultores, que cansado do trabalho da roça com ambição de trabalhar no comércio, mudouse para Joaçaba. O jovem Fiorelo entre um trabalho e outro, juntou dinheiro para abrir seu
próprio negócio e adquiriu uma pequena pastelaria no centro da cidade de Joaçaba. Já casado,
dividia com sua esposa suas obrigações do empreendimento.
A expansão dos negócios aconteceu naturalmente. Certo dia chamou-lhe a atenção o
fato de o chocolate, também vendido na pastelaria, ser requisitado tanto quanto os pastéis.
Não teve dúvidas, resolveu montar uma pequena distribuidora de chocolates onde
comercializava apenas produtos Lacta. Isso aconteceu em 07 julho de 1977, tornando-se então
a Pegoraro Comércio e Representação Ltda. No inicio, sua estrutura era pequena e contava
apenas com um caminhão e um funcionário.
Como resultado de sua eficiência, produtividade e perfeita harmonia com a empresa
fornecedora, em 1983, montou uma filial em Cascavel, para atender a região Oeste do Paraná.
16
Dois anos depois em 1985, adquiriu o fundo de comércio de um ex-distribuidor Lacta, em
Florianópolis e montou ali sua terceira filial, que está localizada em São José, expandindo
suas atividades para as demais regiões de Santa Catarina.
A partir daí, com a conquista de novas parcerias, por volta do ano de 1984 montou
outras empresas que hoje fazem parte do Grupo Pegoraro como: Deycon Comércio e
Representações Ltda, (sendo definido o nome da empresa a partir dos nomes de seus filhos
onde Dey – correspondente ao nome de Deived e Con - corresponde ao nome de Maycon) e a
Forelo Pegoraro & Filhos Ltda.
Em 1987 montou uma unidade na cidade de Londrina. Iniciando apenas como
extensão de Cascavel funcionando o depósito em Londrina e as notas sendo geradas em
Cascavel. Em pouco tempo, devido à necessidade da região esta unidade adquiriu uma
estrutura completa.
O Grupo Pegoraro já distribuía com muito sucesso os produtos da Lacta/Kraft por
aproximadamente 20 anos, diante deste sucesso em 1996 recebeu o projeto de distribuição da
Philip Morris e em outubro de 1999 este novo projeto foi implantado, rendendo para o Grupo
Pegoraro a abertura de mais uma filial em Pinhais, o aumento de clientes, que passou de 8.500
para 25.648, o aumento do quadro de funcionários, de 304 para 453, aumentando também sua
estrutura de logística, atendendo toda Santa Catarina e o Paraná.
No ano de 2005 a empresa fundou a unidade de Várzea Grande no Mato Grosso e
passou a expandir sua venda e distribuição para esta região e no ano seguinte, em setembro de
2006, a empresa fechou contrato com uma das mais tradicionais empresas de Azeite de Oliva
do mundo, iniciando a exportação de seus produtos e a venda exclusiva dos mesmos. Além
disto, a partir desta mesma data, passou a distribuir o primeiro produto de marca própria que
leva o nome de seu fundador Sr. Fiorelo Pegoraro sendo designado como: Pêssegos em
Caldas “Dom Fiorelo”.
Em sua curta história, o Grupo Pegoraro tem se caracterizado por seu dinamismo,
criatividade, e pelo arrojo de seus dirigentes que, ultrapassando a todas as dificuldades,
sempre acreditaram no potencial da empresa hoje consolidada no mercado graças à confiança
conquistada junto aos parceiros e clientes, que gerou crescimento vertiginoso.
O sucesso destas parcerias (Grupo Pegoraro, Fornecedores, Funcionários e
Colaboradores) está vinculado a uma trajetória vitoriosa e com exemplar dedicação ao
trabalho, pois aliar-se a outras forças viabiliza a capacidade empreendedora.
Atualmente, o Grupo Pegoraro conta com 07 unidades de venda localizadas
estrategicamente nos Estados de Santa Catarina, Paraná e Mato Grosso, para focar ainda mais
17
o trabalho junto dos clientes. Cada unidade é independente. Sendo que as unidades estão
localizadas em: Joaçaba/SC, Joinville/SC, São José/SC, Londrina/PR, Cascavel/PR,
Pinhais/PR e Várzea Grande/MT.
O Grupo Pegoraro Atende mensalmente aproximadamente 32 Mil Clientes nestes
estados. Toda Equipe de Vendas é informatizada através de Palm Top, facilitando o
atendimento ao cliente e tornando possível a roteirização das entregas em 24 horas e para o
interior em 48 horas. O Sistema interno é on-line, ou seja, interligado entre todas as unidades
do Grupo, viabilizando informações aos seus usuários em tempo real. No total temos
aproximadamente 1030 funcionários e em torno de 300 prestadores de serviço.
18
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo visa fundamentar a pesquisa que foi realizada, falando a respeito do
Empreendedorismo e variáveis que o envolvem, baseado na concepção de uma série de
autores a respeito do tema.
2.1
Empreendedorismo
Timmons (1990 apud Dornelas, 2005, p.21) menciona que “o empreendedorismo é
uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do que a Revolução Industrial foi
para o século XX”. Realmente isso tem se concretizado no século em que está sendo
vivenciado, pois a prática do empreendedorismo vem crescendo a cada dia no Brasil e no
mundo, mostrando a importância que tem o empreendedor para a economia de cada país, pois
através deles, mesmo que tenham seus pequenos negócios, milhões de empregos são gerados
todos os anos e isso tem uma repercussão positiva na economia.
Há algum tempo, o estudo do empreendedorismo tem sido mais abordado em muitas
nações, inclusive no Brasil, pois se tem percebido que existe uma necessidade de uma nova
forma de pensar e agir com relação à economia e ao desenvolvimento de cada país. Um
exemplo disso acontece nos Estados Unidos, e Dornelas (2005, p.25) afirma o seguinte:
A conjunção de um intenso dinamismo empresarial e rápido crescimento
econômico, somados aos baixos índices de desemprego e às baixas taxas de inflação
ocorridos, por exemplo, na década de 1990 nos Estados Unidos, aparentemente
aponta para uma única conclusão: o empreendedorismo é o combustível para o
crescimento econômico, criando emprego e prosperidade.
O empreendedor, que é a principal figura dentro do empreendedorismo, tem uma
grande relevância para um país e tem uma relação direta com o seu desenvolvimento
econômico. Então, um dos conceitos dessa prática é adotado por Dolabela (1999, p.43):
Empreendedorismo é um neologismo derivado da livre tradução da palavra
entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor,
seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação.
Diante dessa definição e outras que aparecem mais adiante, não há como falar de
empreendedorismo sem falar do empreendedor. Sem o empreendedor, não existe
empreendedorismo. Dornelas (2005, p.39) diz que o “empreendedorismo é o envolvimento de
pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de idéias em oportunidades. E a
perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso”.
19
Quando se busca definir o termo empreendedor, aparecem diversas definições a
respeito dessa personalidade, porém diante do impacto econômico que ele causa, encontra-se
a seguinte citação: “O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela
introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela
exploração de novos recursos e materiais” (SCHUMPETER, 1949 apud DORNELAS, 2005,
p.39). Para ele, o empreendedor é a essência da inovação no mundo, deixando de lado as
maneiras antigas de fazer negócios.
Uma das características do empreendedorismo é o processo constante da inovação.
Grande parte dela se dá através de novas tecnologias, que a cada dia são desenvolvidas com
maior rapidez. As pessoas que conseguem entender isso e usam a favor do seu
empreendimento entram em um novo conceito de negócio, desenvolvido ao longo dos últimos
anos. Para se ter sucesso nos dias atuais, não basta ter um produto ou serviço de qualidade, é
necessário reinventar vendas, negócios e empreendimentos a cada dia, para surpreender a sua
clientela, gerando um processo de fidelização.
Drucker (1987, p.39), diz que “a inovação é o instrumento específico do espírito
empreendedor. É o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar riqueza. A
inovação, de fato, cria um recurso”. Muitas vezes existe algo na natureza sem um valor
aparente, porém quando surge a arte da inovação, um recurso que não servia para nada, passa
por um processo de transformação, e a partir daí, tem um grande valor. De acordo com uma
necessidade identificada, um produto para supri-la é criado, que também atende ao desejo de
alguém, e passa a ser algo útil e valorizado para os seus usuários.
Diante dessas definições de empreendedorismo, e dessa característica citada acima,
para que se possa identificar essa prática, surge uma outra questão: a possibilidade do
Empreendedorismo ser ensinado. Dornelas (2005, p.40) diz o seguinte:
[...] os empreendedores natos continuam existindo, e continuam sendo referências de
sucesso, mas muitos outros podem ser capacitados para a criação de empresas
duradouras. Isso não garante que apenas pelo ensino do empreendedorismo serão
gerados novos mitos como Bill Gates, Sílvio Santos, Olavo Setúbal e Antônio
Ermínio de Moraes. No entanto, com certeza o ensino do empreendedorismo ajudará
na formação de melhores empresários, melhores empresas e na maior geração de
riqueza no país.
Existem pessoas que já nascem com características voltadas ao empreendedorismo,
que são os chamados empreendedores natos. Outros são ensinados dessa maneira em sua
criação. Porém existe a grande possibilidade de serem desenvolvidas pessoas com essas
características, mesmo depois de adultas. Pois ter sucesso profissional, oferecendo um
diferencial competitivo, é uma decisão de cada empresário. Uma decisão de buscar novos
20
conhecimentos, de se adaptar a novas tendências, de estar sempre em busca de novas
oportunidades de negócio, inovando em todo o tempo. (DOLABELA, 1999, p. 68)
Uma pessoa inerte no que diz respeito a práticas empresariais pode tomar uma atitude
de sair do comodismo e buscar o novo, mudando seus hábitos para que possa se adequar às
exigências do mercado atualmente. Só que muitas vezes isso não se dá de forma solitária, mas
é necessário que uma pessoa ou um grupo de pessoas possa ajudar esse indivíduo. Isso pode
ocorrer através de um curso, uma palestra, um livro, uma faculdade, e outras alternativas.
Dolabela (1999, p.44) diz que “o tema ‘ensino de empreendedorismo’ evoca de
imediato novas formas de aprendizado e relacionamento. Por quê? Porque os fundamentos do
empreendedor não se incluem no conceito tradicional do que se aprende na escola”. As
escolas e os cursos universitários em geral, não formam empreendedores, mas sim
empregados. Formam pessoas com uma mentalidade de empregado, e não de uma pessoa
voltada para um mundo de inovação e busca de oportunidades. Esse é um vírus que tem sido
implantado nos estudantes em nossas escolas e universidades, mas que tem mudado de forma
gradativa com o passar do tempo, mas ainda em uma velocidade não muito alta.
O nível de empreendedores de sucesso no Brasil terá uma contribuição considerável,
quando as Universidades começarem a formar profissionais, não apenas especialistas em suas
áreas de atuação, mas com uma visão diferente de negócio, buscando desenvolver suas
habilidades empreendedoras a cada dia, para que possam estar à frente de seus concorrentes.
É
possível
encontrar
médicos
empreendedores.
É
possível
existir
engenheiros
empreendedores. É necessário haver um esforço maior em formar esse tipo de profissional,
para que a sociedade e a economia possam ser ainda mais afetadas de forma positiva por uma
cultura empreendedora. (DOLABELA, 1999, p. 45)
Porém, Dolabela (1999, p.45-46) cita o seguinte a respeito do assunto em questão:
É importante perceber que, neste campo, as relações entre escolas e empresas são
compulsórias. Não é possível, como em outras áreas, que o trabalho de pesquisa,
desenvolvimento e propagação do saber se complete apenas na própria academia.
Não é por outro motivo que os congressos científicos na área de empreendedorismo
reservam sempre lugar para os não-acadêmicos, os practitioners.
Quando a prática passa a ser analisada, seja em qualquer área, percebe-se que todas
elas provêm de uma teoria. Porém se não houver a prática, não há necessidade de teoria. Por
esse motivo, a importância grande de aliar essas duas forças, para que uma possa completar a
outra, trabalhando de forma sistemática, trazendo os resultados esperados. Essa pode ser uma
hipótese para que se possa identificar a necessidade de no caso das universidades, haver um
convênio e uma relação com as empresas, para que o acadêmico possa desenvolver as teorias
21
aprendidas em sala de aula através de práticas empresariais, contribuindo assim com o
sucesso da organização.
2.1.1 Empreendedorismo no Brasil
O Movimento Empreendedor é muito recente no Brasil, sendo disseminado a cada dia,
na velocidade em que Instituições interessadas no Desenvolvimento Econômico do País
realizam ações para que ele possa crescer e aumentar. Foi a partir da década de 1990 que o
movimento começou a tomar forma em território brasileiro, quando entidades como Sebrae
(Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira
para Exportação de Software) foram criadas. (DORNELAS, 2005, p.26).
A partir desse momento, muitos outros movimentos e ações começaram a serem
desenvolvidos para disseminar a prática do Empreendedorismo no Brasil. Antes disso, os
empresários não se preocupavam demasiadamente com um bom planejamento de caixa e com
uma boa Gestão de seus negócios. A Política e a Economia não ajudavam o micro e pequeno
empresário. Não existiam programas que o auxiliassem em sua Gestão. Mas, quase no fim da
primeira década do século XXI, essa história se mostra muito diferente da encontrada na
última década do século passado.
O Brasil é um País com uma alta capacidade empreendedora, e isso tem sido
desenvolvido e abordado por vários autores e instituições. Em uma recente pesquisa realizada
em 2008 pela Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2008), O Brasil aparece como o 13º
País mais Empreendedor do mundo. Em número de Empreendedores, ele aparece em 3º lugar,
perdendo apenas para a Índia e para os Estados Unidos.
Mas para que um País se desenvolva cada vez mais, não é suficiente um aumento no
número de pessoas que desenvolvam alguma atividade empreendedora, pois isso por si só não
traz crescimento econômico para uma Nação. O que fará a diferença é quando os donos de
estabelecimentos atuais e os que irão surgir tiverem conhecimento a respeito do que estão
fazendo, estando preocupados com o futuro da sua organização e com a sua gestão, pois
somente através de um bom gerenciamento cada uma dessas empresas terá um futuro
promissor .
A partir dessa definição, passa a ser analisado, o que pode ser chamado de
empreendedorismo por necessidade ou por oportunidade. Empreendedorismo por necessidade
é quando uma pessoa abre seu próprio negócio, ou desenvolve alguma atividade
empreendedora, por causa de uma necessidade de sobrevivência ou outra. Empreendedorismo
22
por oportunidade surge quando o negócio é aberto ou é desenvolvida uma atividade por
identificação de uma oportunidade de sucesso. Dornelas (2005, p.28) diz que:
[...] no Brasil, historicamente o índice de empreendedorismo de oportunidade tem
estado abaixo do índice de empreendedorismo de necessidade, mas nos últimos anos
tem-se percebido uma melhora nesta relação, e espera-se que para os próximos anos
cada vez mais empreendedores focados em oportunidades surjam, promovendo o
desenvolvimento do país.
No ano de 2008, através da Pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2008),
foi identificado que para cada 2 empreendedores por oportunidade existe 1 por necessidade no
Brasil. Isso é um fato a ser comemorado, pois quanto mais empreendedores por oportunidades
haverem, maior será o potencial empreendedor de uma Nação. Quando uma pessoa abre seu
próprio negócio ou introduz alguma espécie de inovação no mercado, caracterizando a prática
de empreendedorismo, esse indivíduo se mostra mais preparado do que outro que abre por
necessidade. Um cidadão que visa apenas o suprimento de uma necessidade, na maioria das
vezes não consegue enxergar as oportunidades de mercado, pois está com os seus olhos postos
no suprimento de sua necessidade. É louvável saber que esse cenário tem mudado no Brasil,
porém ainda há muito que se fazer. Um exemplo que pode ser apresentado para que o Brasil
possa seguir é o dos Estados Unidos, que, para cada empreendedor por necessidade, há quase
sete por oportunidade.
Uma das características do Empreendedor é estar a frente das oportunidades, sempre
inovando em seus produtos e serviços. Os quadros abaixo, retirados da pesquisa Global
Entrepreneurship Monitor (GEM, 2008), mostram a Metodologia GEM utilizada para
verificar o potencial empreendedor dos brasileiros conforme as características de seus
empreendimentos, e o outro mostra a realidade desse potencial.
EMPREENDEDORES
CARACTERÍSTICA
Não-inovador
Capacidade
de
Inovadores
Inovação intermediária
Conhecimento do produto
Quantidade de Concorrentes
Idade das tecnologias
processos
Expectativa de exportação
Criação de emprego
FONTE: Metodologia GEM
e
Ninguém
considera novo
Muitos
concorrentes
Mais de 5 anos
Nenhuma
consumidor
externo
Até 5 empregos
Novo para alguns
Novo para todos
Poucos concorrentes
Nenhum concorrente
De 1 a 5 anos
Menos de 1 ano
Ter até 50% dos
consumidores externos
Ter mais de 50% dos
consumidores externos
De 5 a 20 empregos
Mais de 20 empregos
23
Quadro 1 – Empreendedores brasileiros segundo características de inovação dos
empreendimentos
Esse quadro mostra a metodologia adotada pelo GEM para analisar o potencial
empreendedor dos brasileiros. Ela separa-os em três grupos: não-inovador, capacidade de
inovação intermediária e inovadores. Cada um desses grupos possui suas características
distintas. O grupo não-inovador trabalha com os produtos que todos conhecem, porém muitos
outros concorrentes também adotam a mesma linha de produtos e serviços. Nesse grupo, não
há espaço para tecnologia de ponta, pois geralmente os processos e a tecnologia tem mais de 5
anos, o que, nos dias de hoje, é considerado muito tempo, pela rapidez das mudanças
tecnológicas.
O segundo grupo tem a capacidade de inovação intermediária. Esses empreendedores
têm um pouco de inovação embutidos em seu negócio, porém ainda não adotam força máxima
nesse sentido. Tem características um pouco diferente do primeiro, porém moderadas. Os
concorrentes já não aparecem em grande escala, seus Gestores começam a pensar um pouco
mais no futuro de seu negócio, visando também atividades de exportação.
Por fim, aparece o terceiro grupo, o grupo dos inovadores. Nesse estágio, o Gestor
trabalha com produtos que ainda não são conhecidos, não há concorrência, está sempre
trabalhando com tecnologia de ponta e atualizando seus processos na mesma velocidade. Esse
tipo de empreendedor tem visão de futuro, busca até que mais de 50% de seus consumidores
sejam representados pelo público externo.
Potencial Empreendedor (%)
Característica do
Não-inovador
Empreendimento
Conhecimento do produto
Quantidade de Concorrentes
Idade das tecnologias e
processos
Expectativa de exportação
Criação de emprego
FONTE: Pesquisa GEM 2008.
Capacidade
de
Inovadores
Inovação intermediária
83,5
65
85,7
13,1
27,8
12,7
3,4
7,2
1,7
84,8
78,3
14,7
13,8
0,4
7,9
Quadro 2 – Potencial empreendedor segundo características dos empreendimentos
Como aponta acima o quadro 2, é notável que a grande maioria dos empreendedores
brasileiros se encontra em um estágio preocupante com relação ao seu potencial
empreendedor. O que confirma isso é que essa grande parcela deles é caracterizada por ser do
tipo não-inovador. Nas análises anteriores, pode ser observado que o Brasil é o 13º país mais
24
empreendedor do mundo, porém no quesito inovação há uma grande oportunidade a ser
desenvolvida.
2.1.2 O Empreendedor
Dentro da prática do Empreendedorismo existe uma figura essencial para que ela
aconteça na íntegra, chamada de empreendedor. Nos dias atuais entende-se que o
empreendedor não precisa, necessariamente, ser dono de um estabelecimento para ser
caracterizado como tal. (DORNELAS, 2003) Ele tem sido encontrado em vários tipos de
atividades e setores, e também dentro das organizações como funcionário.
Hisrich e Peters (2004, p.77), afirmam que:
[...] Não existe um “verdadeiro perfil empresarial”. Os empreendedores provêm de
experiências educacionais, situações familiares e vivências profissionais variadas. O
empreendedor em potencial pode ser hoje enfermeira, secretária, trabalhador de
linha de montagem, vendedor, mecânico, dona de casa, gerente ou engenheiro. O
empreendedor em potencial pode ser homem ou mulher e de qualquer raça ou
nacionalidade.
Como mostra a ponderação dos autores acima, é possível observar que um
empreendedor é formado por um conjunto de características que o identificam como tal, e não
apenas por ser dono de uma empresa. Nos dias atuais, as empresas buscam cada vez mais
funcionários com características que tendem a inovação e a pro atividade, o que mostra que
aquele que quer ser empregado deve pensar e agir como se fosse o dono do negócio em que
está inserido.
Embora esteja à frente do negócio ou não, os empreendedores possuem características
semelhantes que os identificam. Birley e Muzyka (2001, p.4) citam que “os empreendedores
parecem ser orientados para realizações, gostam de assumir a responsabilidade por suas
decisões e não gostam de trabalho repetitivo e rotineiro”. Isso os leva a estar sempre buscando
oportunidades para desenvolver um produto, serviço ou processo através da inovação
constante, atraindo melhores resultados para a organização. Isso se explica pelo fato de ele
não gostar de trabalho repetitivo e rotineiro. Uma outra situação citada é que ele assume a
responsabilidade por suas decisões, o que caracteriza a busca por uma independência em
alguma área para que possa sempre assumi-la, mesmo que esteja errado. Porém é diferente
errar para os outros e errar para si, ou seja, errar na empresa alheia ou na sua própria empresa.
Hashimoto (2006, p.6), apresenta um quadro com inúmeras características do
empreendedor, que muitas vezes pode ser chamado de herói. Abaixo estão algumas delas.
25
Comprometimento, criatividade, valores, habilidades específicas, conhecimento do
negócio, princípios, atitudes positivas, reconhecimento de oportunidade,
autoconfiança, sabedoria, coragem para enfrentar desafios, perseverança e
determinação, habilidade de relacionamento interpessoal, boa comunicabilidade,
liderança, facilidade de trabalhar em equipe, auto-motivação, capacidade de tomar
decisões rapidamente, pensamento crítico, visão estratégica etc [...]
Essas são apenas algumas das muitas características que podem ser encontradas em
um empreendedor de sucesso. Não é raro ver que as organizações buscam, cada vez mais,
colaboradores com algumas das características citadas. É difícil, nos dias atuais, um
funcionário permanecer muito tempo em uma empresa se não souber se relacionar com as
pessoas, ou se tiver dificuldade de trabalhar em equipe. Acabou aquele tempo em que as
pessoas eram contratadas do pescoço para baixo, ou seja, não era necessário pensar dentro das
organizações, apenas receber ordens. O mundo dos negócios tem exigido cada vez mais dos
profissionais, requerendo que o mesmo seja dinâmico e tenha características empreendedoras.
Hashimoto (2006, p.7), completa sua afirmação a respeito das características
empreendedoras dizendo que “obviamente, não existe pessoa alguma que possua todas essas
características. O que existe é uma pessoa dotada das características mais apropriadas para um
determinado momento e lugar”. Existe algo que é chamado de preparação e algo que é
chamado de oportunidade. A pessoa se estiver no seu momento, ou seja, preparada para uma
oportunidade que surgir, a oportunidade a buscará. Uma construtora que busca uma
imobiliária para vender seus imóveis depois de construídos buscará a que estiver mais bem
preparada e adequada para o seu tipo de negócio. Por isso a importância de preparação, pois o
empreendedor está sempre em busca de novas oportunidades, porém, se não se preparar para
elas, elas simplesmente passarão para quem estiver mais pronto para aproveitá-las.
Há uma grande diferença entre um empreendedor de sucesso e um “aventureiro” no
mundo dos negócios. Uma pessoa bem preparada, que entende de Gestão Empresarial e tem
conhecimento a respeito da área em que atua, está na frente nessa briga pela preferência dos
consumidores que está cada vez mais acirrada. Birley e Musyha (2001, p. 4) dizem que os
empreendedores têm a capacidade de “transformar o que freqüentemente começa com uma
idéia muito simples e mal definida em algo concreto”. Isso é bem visto quando uma pessoa
vai a um banco pedir um financiamento para abrir ou expandir os seus negócios. Se ele chegar
cheio de boas idéias e intenções, porém mal definidas ou rabiscadas em um pedaço de papel, é
provável que não receba o que deseja. Por outro lado, se preparar uma idéia boa em um
26
projeto bem elaborado e estruturado, que normalmente é chamado de plano de negócio, terá
muitas chances de sair do banco com uma resposta favorável ao seu projeto.
Enfim, “o empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos
e tem uma visão futura da organização”. (DORNELAS, 2005, p. 17) Essa é uma definição
simples, mas que ilustra bem a figura do empreendedor, um ser dotado de tantas
características positivas, que pode ser encontrado em diversas áreas de atuação, mas que
geralmente apresenta características semelhantes.
Quando uma pessoa tem sonhos grandes e objetivos ousados em sua vida, isso sempre
exigirá que ela busque outras pessoas para estarem junto com ela contribuindo de alguma
maneira para realizar os seus sonhos. O empreendedor nunca fará nada sozinho, mas sempre
haverá outros indivíduos envolvidos em seus projetos para que eles possam ser realizados da
melhor maneira possível. Quando ele tem o projeto de abrir a sua própria empresa, sempre
haverá algo que ele terá de delegar para alguém realizar, pois apesar de que, no começo, haver
a necessidade de fazer de tudo um pouco, é indispensável o auxílio de terceiros.
Por essa razão, o empreendedor de sucesso tem a capacidade de influenciar as pessoas
através dos seus sonhos, injetando nelas o desejo de realizá-los através do seu poder de
persuasão. A melhor maneira de ele obter sucesso é fazendo com que aqueles que estão
envolvidos em seu negócio, sonhem os seus sonhos e se esforcem para realizá-los. A partir
desse momento, toda a equipe trabalhará com um único objetivo, o que fará com que através
da sinergia, o que eles traçarem, seja alcançado.
Murdock (2008, p.60) fala o seguinte:
O sucesso é uma coleção de relacionamentos. Sem clientes um advogado não
consegue desenvolver uma carreira. Sem pacientes um médico não tem futuro. Sem
platéia um cantor não tem para quem apresentar-se. Nosso futuro está relacionado às
pessoas. Nosso sucesso depende da participação delas.
O que foi falado nas linhas acima dessa citação é resumido por essa declaração de
Mike Murdock. Um empreendedor nunca fará nada sozinho, mas sempre estará ligado a
outras pessoas, e o sucesso dele dependerá também da participação delas em seus projetos.
Nos dias atuais, não é raro ouvir em uma organização que os colaboradores são o seu
maior patrimônio. Isso significa que grandes empresas, lideradas por empreendedores de
sucesso, têm milhares de pessoas envolvidas com o seu sucesso, tornando reais cada um dos
objetivos traçados pela empresa. Enfim, as pessoas de sucesso entendem e aplicam o conceito
de que precisam umas das outras para que possam obter o sucesso esperado.
27
2.1.3 Tipos de Empreendedor
Como vimos acima, não existe uma pessoa que tenha todas as características
empreendedoras necessárias para o sucesso de um negócio. Porém, para cada área de atuação
existem determinadas características que se adequam melhor aquela função e aquele tipo de
negócio.
De acordo com Miner (1998, p. 13) existem quatro tipos de empresários: o realizador,
o supervendedor, o autêntico gerente e o gerador de idéias.
1. O realizador: são empreendedores clássicos que levam muita energia às suas
empresas e dedicam inúmeras horas ao trabalho. Eles gostam de receber feedback
sobre seu desempenho e de planejar e estabelecer metas para realizações futuras. São
dotados de muita iniciativa e de um forte compromisso com a empresa. Os
realizadores acreditam que controlam suas vidas por meio de suas ações, e não são
controlados pelas circunstâncias ou pelas atitudes de terceiros. Eles devem ser
orientados por metas próprias (e não pelos objetivos de outras pessoas).
Cada um dos quatro perfis possui algumas características que definem a suas
particularidades com relação as suas atitudes. As características do realizador são as
seguintes:
•
Necessidade de realizar: a necessidade de realizar produz vários efeitos
nesses profissionais. Quando são necessárias habilidades empreendedoras,
eles podem dedicar muita energia para fazer uma empresa prosperar. Muitos
realizadores tornam-se ‘workaholics’ e sobrecarregam-se de tarefas. Porém
eles realizam mais e estão na frente de concorrentes menos motivados.
•
Desejo de obter feedback: eles precisam obter feedback para saber se estão
tendo êxito ou se estão errando em algum quesito.
•
Desejo de planejar e estabelecer metas: esses profissionais têm visão de
futuro e não se detêm as dificuldades atuais, mas projetam de forma clara os
seus objetivos e metas futuras, sabendo que no fim obterão o que almejam e
planejam. Pelo fato de acreditarem nos seus planos e metas, se dedicam
arduamente para alcançá-los.
•
Forte iniciativa pessoal: esses profissionais não precisam de outras pessoas
para iniciar algo para que depois eles venham a acompanhar, pois são
28
independentes e tem um forte senso de iniciativa pessoal. Gostam de poder
dizer que fizeram algo sozinhos.
•
Forte comprometimento pessoal com a empresa: nenhum profissional se
dedicaria de forma intensa em um negócio que não estivesse comprometido.
O fato de ter um forte comprometimento pessoal faz com que eles se
dediquem ao máximo ao negócio em que estão inseridos. Muitas vezes o seu
comprometimento supera até mesmo o de muitos médicos ou advogados em
suas profissões.
•
Crença de que uma pessoa pode mudar significativamente uma situação:
acreditam que controlam suas vidas e não são controlados por outras pessoas.
Esse fato o leva a crer que sua decisão e atitude determinam os seus
resultados.
•
Crença de que o trabalho deve ser orientado por metas pessoais e não pelos
objetivos de terceiros: uma pessoa que não sabe para onde está indo, qualquer
lugar serve. Se ele não definir suas metas, outra pessoa definirá. Eles são
individualistas e gostam de fazer as coisas de acordo com seus ideais.
As características citadas acima fazem parte do perfil de empresário conhecido como
realizador. Esse tipo de empreendedor é ativo e mergulha no seu empreendimento de forma
efetiva. Eles buscam obter o maior conhecimento possível a respeito de sua área de atuação
para que possam realizar suas atividades da melhor maneira possível.
2. O supervendedor: possuem uma grande sensibilidade em relação a outras pessoas e
desejam ajudá-las de qualquer maneira possível. Eles empregam um método de
vendas de persuasão branda e fecham suas vendas devido ao desejo dos clientes de
retribuir. Os relacionamentos são muito importantes para eles, que gostam de
reuniões sociais e de participar de grupos.
Algumas características definem melhor esse tipo de empreendedor:
•
Capacidade de compreender e compartilhar sentimento com o outro
(empatia): eles enfatizam a interação humana e se colocam no lugar da outra
pessoa para entendê-la e poder fechar as negociações de forma boa para
ambas às partes.
29
•
Desejo de ajudar os outros: ele possui um forte desejo de ajudar as outras
pessoas, buscando, muitas vezes, fazer pelos outros aquilo que ele não
consegue fazer por si próprio.
•
Crença de que os processos sociais são muito importantes: para o
supervendedor, a interação social e os relacionamentos com pessoas são
simplesmente mais importantes do que muitas outras considerações.
•
Necessidade de manter relacionamentos sólidos e positivos com os outros:
além de considerar que os processos sociais são muito importantes, eles
acreditam que é necessário estabelecer alianças com as pessoas para que
tenham um vínculo afetivo e isso possa trazer uma contribuição profissional
positiva.
•
Crença de que uma força de vendas é crucial para colocar em prática a
estratégia da empresa: considera a força de vendas como um meio
importante de implementar as estratégias da empresa. Pode nem sempre ser o
único método a predominar, mas, se não for, é improvável que fique muito
para trás.
3. O autêntico gerente: gostam de assumir responsabilidades e saem-se bem em cargos
de liderança nas empresas; eles são competitivos, decididos e possuem uma atitude
positiva em relação àqueles que têm autoridade; gostam de poder e de desempenhar
uma função.
As seguintes características definem esse tipo de empreendedor:
•
Desejo de ser um líder na empresa: o autêntico gerente tem um forte desejo
de alcançar os altos cargos dentro da organização. Cargos de gerência são o
seu objetivo. Por possuir essa ambição de ser líder, ele se desempenha bem
nessas funções, adquirindo também uma autoconfiança elevada.
•
Determinação: o autêntico gerente é determinado, toma decisões rápidas e é
confiante. Se é preciso tomar uma decisão, ele segue em frente e faz.
•
Atitudes positivas em relação à autoridade: em geral, os autênticos gerentes
possuem uma atitude positiva com relação às pessoas que possuem cargos
superiores a ele dentro da organização. Eles gostam e respeitam seus chefes.
30
•
Desejo de competir: no que se refere a gerentes do mesmo nível, há um forte
elemento de competição em seu trabalho. Como resultado, há perdedores e
vencedores.
•
Desejo de obter poder: é natural em grandes empresas que seus gerentes não
só se relacionem com pessoas em posições superiores (envolvendo atitudes
em relação à autoridade) e do mesmo nível (envolvendo competitividade),
mas também com integrantes dos escalões inferiores.
•
Desejo de destacar-se entre os demais: ser gerente exige agir de modo
diferente das outras pessoas. O autêntico gerente deve se destacar em seu
grupo e assumir posição de grande visibilidade.
4. O gerador de idéias: os geradores de idéias inventam novos produtos, encontram
novos nichos, desenvolvem novos processos e, em geral, encontram uma forma de
superar a concorrência. Eles são inovadores no verdadeiro sentido empresarial. Eles
se sentem fortemente atraídos para o mundo das idéias, mas podem ser levados pelo
entusiasmo e assumir riscos que não foram suficientemente calculados; para diminuir
os perigos do entusiasmo injustificado, é aconselhável empregar um pouco de
cautela. Além disso, ocasionalmente, eles podem ser um tanto idealistas.
As características abaixo definem melhor esse tipo de empreendedor:
•
Desejo de inovar: o gerador de idéias está sempre buscando algo novo para
se diferenciar de seus concorrentes, seja inovando ou criando um novo
produto ou serviço que represente um diferencial competitivo.
•
Apego a idéias: os geradores de idéias são entusiastas, especiais, preocupamse com a opinião dos outros e se dão bem com as pessoas. Na realização de
tarefas, são adaptáveis, flexíveis, estão dispostos a ceder e a partilhar o
poder.
•
Crença de que o desenvolvimento de novos produtos é crucial para colocar
em prática a estratégia da empresa: esse é um fator que diferencia uma
empresa inovadora de uma empresa comum. Para se diferenciar em um
cenário competitivo é necessário constantemente desenvolver novos produtos
e novas formas de oferecê-lo aos clientes.
•
Bom nível de inteligência: as atividades do gerador de idéias quase sempre se
concentram no raciocínio, no aprendizado e ao lidar com as idéias. A
31
inteligência pode representar uma ajuda, uma vantagem competitiva,
permitindo-lhes pensar melhor.
•
Desejo de evitar riscos: os riscos são inevitáveis no mundo empresarial.
Porém os geradores de idéias devem evitá-los se querem obter êxito em seus
empreendimentos.
Esses são os quatro tipos de empresários definidos de acordo com as suas
características por Miner (1998). Não há uma regra que diga qual dos estilos tem o melhor
desempenho dentro do empreendedorismo, porém, talvez o perfil que mais se identifica com o
estudo, é o gerador de idéias, que está sempre buscando inovar, tem um apego às idéias e
acredita que o desenvolvimento de novos produtos é muito importante para que uma empresa
possa alcançar os seus objetivos, tendo um diferencial competitivo.
Um empreendedor não precisa necessariamente ter as características de apenas um dos
perfis. Porém, muitas vezes ele pode agregar características de mais de um dos tipos
estudados.
De acordo com Miner (1998, p. 187), os vários estilos podem ser usados com
eficiência de duas diferentes maneiras:
1. Seqüencialmente: um estilo pode ser enfatizado no estágio inicial da empresa e então
ser totalmente substituído por outro à medida que a firma cresce. Assim, com o
correr do tempo, o empresário passa de um caminho a outro.
2. Simultaneamente: dois ou mais estilos e caminhos são ativados praticamente ao
mesmo tempo, e o empresário passa de um ao outro continuamente.
As duas maneiras apresentadas por Miner de como usar com eficiência mais de um
estilo de gestão são muito interessantes. Na primeira delas, pode ser usado como exemplo, um
empreendedor que inicia suas atividades tendo sendo um determinado tipo de empresário,
porém, com o passar dos anos, ele tem que mudar seu estilo para se adequar ao seu negócio,
mudando então o caminho, como citado pelo autor. Na segunda forma citada, um empresário
é de um determinado estilo de gestão de acordo com cada situação distinta uma da outra,
adotando vários tipos em momentos específicos diferentes.
32
2.1.4 Características do Empreendedor
O empreendedor, como já citado anteriormente é dotado de características que não são
comuns à maioria das pessoas. Ele tem um conjunto de aptidões e traços que já nasceram com
ele ou que são desenvolvidos ao longo de sua vida. Esses traços e características o identificam
como tal. Um empreendedor, não precisa, necessariamente, ter todas as características que
serão analisadas a seguir para ser identificado dessa maneira, pois haverá pessoas que terão
mais delas e outras que terão menos, porém pelas suas atitudes serão julgadas como
empreendedoras ou não. (DOLABELA, 1999, p. 68)
Hisrich e Peters (2004, p.77) citam que existem empreendedores em várias profissões
e áreas diferentes. De acordo com eles, o empreendedor possui alguns sentimentos ou
características principais que fazem dele o que ele é.
•
Locus de controle: este é um atributo que identifica o senso de controle que uma
pessoa tem sobre a sua própria vida. A seguir veremos a necessidade que o
empreendedor tem de independência e de realização que estão muito ligados a esse
item, pois se ele for independente, isso indicará que ele está no controle de sua
vida e de seus negócios, o que denota a sua insatisfação em, muitas vezes,
trabalhar para outras pessoas, estando limitado a certas atitudes dentro de uma
organização, que em muitos casos impede ele de liberar sua criatividade.
•
Sentimentos de independência e necessidade de realização: uma das características
mais fortes de um empreendedor é a necessidade de ser seu próprio patrão. Ele tem
dificuldade em trabalhar para outras pessoas, pois isso não o faz sentir
independente. Sua grande satisfação está em ser dono do seu próprio negócio, ter
sucesso no mesmo para que possa se sentir realizado com sua atividade
profissional.
•
Assumir riscos: é evidente que um empresário assuma riscos no mundo dos
negócios. Pois aquele que não assume riscos, não tem chance de se diferenciar no
mercado e estar à frente da concorrência. O empreendedor tem a capacidade de
assumir riscos calculados, o que se faz necessário todas as vezes que ele aceita o
desafio de aproveitar uma oportunidade. Nos momentos em que ele assume esses
riscos e tem sucesso em cada empreitada, isso traz a ele um sentimento de
realização, que foi citado no item anterior. Essa é uma das características que faz
dele um indivíduo de sucesso nos negócios.
33
Além de algumas das características citadas acima, Venturi e Lenzi (2003, p.64) fazem
uma síntese das principais características empreendedoras de acordo com o que dizem alguns
autores bem conceituados a respeito do assunto.
•
Comprometimento, determinação e perseverança: se o dono do seu próprio
negócio ou intra-empreendedor não for comprometido com sua atividade ou
projeto, dificilmente outras pessoas serão. Se estiver comprometido, isso quer
dizer que ele estará determinado a alcançar o sucesso esperado, e mesmo em meio
a dificuldades, ele não irá desistir, mas irá perseverar até ver a concretização do
seu sonho.
•
Guiado pela auto-realização e crescimento: o seu desejo de ser bem sucedido e a
vontade de crescer e se dar bem, é o que o guia para alcançar os seus objetivos e
metas.
•
Senso de oportunidade e orientação por metas: as metas revelam o líder e
empreendedor que alguém é, e também o líder e empreendedor que ela não é.
Através do seu atingimento ou não isso poderá ser identificado. Quando se sabe
onde quer chegar, é possível analisar as oportunidades e identificar quais delas o
levarão ao sucesso e quais não devem ser aproveitadas. Uma pessoa que não sabe
onde quer chegar, pois não tem metas para isso, qualquer oportunidade que surgir
chamará a sua atenção, o que aumenta a probabilidade de a pessoa ter insucesso
em seus projetos. Com isso é possível concluir que as metas definidas decidem as
oportunidades selecionadas.
•
Assumem responsabilidades: os empreendedores gostam de estar a frente dos
negócios, isso faz com que eles se tornem responsáveis pelo resultado de seus
negócios e projetos. Ainda que um funcionário do baixo escalão seja o autor do
erro, o empreendedor se responsabiliza pelo resultado da operação, atividade ou
projeto.
•
Persistência na resolução de problemas: uma pessoa recebe o seu salário de acordo
com o problema que ela resolve ou tem capacidade de resolver. Um
empreendedor, por ter necessidade de realização, não desiste em meio as
dificuldades, mas persiste na solução dos problemas até vê-lo resolvido. Apesar
disso, ele conhece suas limitações e sabe até onde pode chegar.
•
Realistas com senso de humor: empreendedores normalmente conhecem suas
qualidades e seus defeitos. Isso faz com que eles saibam até onde podem se
34
aventurar, por mais que até mesmo em meio a situações difíceis eles não
abandonam o senso de humor e o otimismo.
•
Busca obter feedback: muitos empreendedores se formam através do exemplo de
outras pessoas, buscando muitas vezes mentores para suas vidas. Por essa razão
eles desejam saber se estão indo bem ou não, de acordo com um retorno de
pessoas que estão envolvidas com o seu negócio ou outros que podem tomar a
liberdade de dar sua opinião.
•
Decidido, urgente e paciente: o empreendedor é decidido quanto as suas metas e
objetivos e ele sabe que tem oportunidades que devem ser aproveitadas
rapidamente, por isso se faz necessário um senso de urgência. Por outro lado ele
tem uma visão aguçada, o que o leva a ter paciência para o cumprimento de sua
visão e objetivos de longo prazo.
•
Sabe lidar com o fracasso: um fracasso nem sempre é o fim da linha, e mesmo que
seja deve ser encarado como uma oportunidade de aprendizado. Existem
empresários que em alguns momentos de suas vidas passaram por crises e
falências, porém aqueles que não desistiram, em um período de tempo recuperam
seu patrimônio. O empreendedor tem a capacidade de aprender com essas
situações.
•
Formador de equipes: como já citado anteriormente, o empreendedor não tem
sucesso sozinho, mas existem sempre outras pessoas envolvidas. Por isso a
necessidade de ele formar uma equipe para trabalhar em prol de seus sonhos e
objetivos, além da capacidade de persuasão para que esses indivíduos sejam
adeptos desses projetos e dessa visão.
As características empreendedoras são muitas e aparecem em vários títulos de autores
que escrevem a respeito do assunto. Porém não se pode esperar que um indivíduo tenha todas
as características freqüentes em um empreendedor de sucesso, pois seria um mito buscar
encontrar uma pessoa assim, que poderia ser chamada de o empreendedor completo. Além do
que citaram os autores analisados até aqui, Dornelas (2005, p.33) apresenta mais algumas
características.
•
São visionários: em empreendedores é comum encontrar neles uma visão clara e
específica a respeito do futuro do seu negócio e de seus projetos. Além disso, eles
35
têm a capacidade de permanecer focados para que possam alcançá-los
empenhando neles seus esforços.
•
São otimistas e apaixonados pelo que fazem: a paixão pelo que fazem e por terem
sucesso no que fazer, é o combustível para o negócio ou projeto ser bem sucedido.
O fato de serem otimistas faz com que o empreendedor consiga enxergar uma
oportunidade em cada calamidade, e não uma calamidade em cada oportunidade.
•
Ficam ricos: esse não é o principal objetivo dos empreendedores, porém é a
conseqüência de um negócio que a cada dia se torna mais bem sucedido.
•
São bem relacionados: uma rede de contatos faz parte do sucesso de um
empreendedor. Ela facilita as coisas, pois uma pessoa bem relacionada com os
clientes, fornecedores e com todos os stakeholders, tem maior chance de obter
sucesso.
Essas características a respeito do empreendedor citadas acima são apenas algumas
das principais de todo um conjunto existente. Elas não esgotam todo um universo complexo e
interessante que envolve a figura do empreendedor. Além do que foi falado, existe todo um
estudo a respeito do seu comportamento, de suas principais habilidades e de suas
competências principais.
Lenzi (2009, p. 26) cita o seguinte a respeito das competências do empreendedor:
A competência empreendedora é constituída pela intersecção de três aspectos
fundamentais: conhecimentos, habilidades e atitudes. O conhecimento é
representado pelo nível de informação que se em relação ao negócio e ao nível
gerencial que o empreendedor atinge. A habilidade de aplicar na prática esse
conhecimento também é um fator indispensável ao empreendedor. E apenas o
conhecimento não é suficiente para uma competência e um desempenho favoráveis
se não houver uma atitude propriamente dita.
Para completar o estudo das características do empreendedor, é importante ressaltar
que há a necessidade de ele não apenas ter as características, mas junto a elas, a competência
citada por Lenzi acima. Essas três competências são necessárias, pois não basta apenas ter o
conhecimento e o potencial, mas é necessário saber aplicar a teoria e ter uma atitude de fazer
as coisas acontecerem de acordo com o planejado.
2.2 Idéias ou Oportunidades
Para se dar início a um novo negócio ou projeto que seja empreendedor, é necessário
avaliar o mercado, identificando se o que se tem em mente é uma idéia ou uma oportunidade.
36
Muitas pessoas têm idéias boas, porém não analisam se o mercado tem espaço para essas
idéias e se há realmente uma oportunidade ou carência no mercado de tal serviço ou produto.
O erro, muitas vezes, não está em se iniciar algo novo, mas em pensar que a idéia é o mesmo
que oportunidade.
Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas idéias de negócios é que elas
devem ser únicas. O fato de uma idéia ser ou não ser única não importa. O que
importa é como o empreendedor utiliza sua idéia, inédita ou não, de forma a
transformá-la em um produto ou serviço que faça sua empresa crescer. As
oportunidades é que geralmente são únicas, pois o empreendedor pode ficar vários
anos sem observar e aproveitar uma oportunidade de desenvolver um novo produto,
ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que o diferencie de seus
concorrentes.
(DORNELAS, 2005, p.54)
Veja também o que diz Lenzi (2009, p. 45) a respeito de idéias e oportunidades:
Uma das mais freqüentes causas de fracasso de alguns empreendimentos reside
justamente neste aspecto: confundir julgando que toda boa idéia possa ser uma boa
oportunidade. Ou, pior ainda: lançar um produto ou serviço no mercado sem
qualquer característica de diferenciação ou de inovação, tornando-se apenas mais um
no mercado.
No processo de identificação de uma oportunidade se encontra um estágio muito
importante que os empreendedores estão acostumados a realizar, que é o estágio da
observação. Diante de um mercado cada vez mais competitivo, esse indicador é muito
importante, pois a observação pode ser definida como a capacidade de enxergar uma
oportunidade aonde todos só enxergam coisas negativas e sem perspectiva de crescimento.
Degen (1989, p.20) cita que “o empreendedor de sucesso é aquele que não se cansa de
observar negócios, na constante procura de novas oportunidades, seja no caminho de casa, do
trabalho, nas compras, nas férias, lendo revistas, jornais ou vendo televisão”.
A capacidade de observação é uma das características dos empreendedores de sucesso.
Após a fase de observação, aqueles fatores observados, que podem ser oportunidades, devem
ser associados ao negócio ou projeto do observador, caso já tenha um, ou então deve ser
explorado através da sua criatividade para o início de uma atividade empresarial.
Sertek (2006, p. 94) cita que:
[...] A observação dos produtos e serviços é absolutamente necessária, ou seja, estar
a par das necessidades das pessoas, dos clientes; estar bem informado é um fator
tremendamente importante para descobrir oportunidades de negócios.
Nessa citação é possível confirmar a importância da observação, pois através dela
serão identificadas as necessidades dos consumidores, seja em serviço ou em produtos novos
ou adaptados a sua realidade. As empresas precisam analisar constantemente a sua clientela,
37
para que possam descobrir as necessidades novas e o que eles acreditam que poderia ser
melhorado naquilo em que a organização está servindo e oferecendo.
Um exemplo disso é o dono de um mercado de médio porte no centro de uma cidade.
Talvez o melhor lugar para ele ficar para observar seus clientes e identificar as necessidades
novas ou as preferências dos consumidores, é no caixa. Nessa posição cada cliente expressa
aquilo que ele precisa ou necessita, bem como faz elogios ou reclamações a respeito daquilo
que foi percebido.
Para que as idéias floresçam e transforme-se em oportunidades, deve-se criar um
ambiente corporativo propício ao surgimento de novas idéias. Isso ocorre em
organizações que priorizam o empreendedorismo corporativo. Assim, para se ter um
ambiente interno de geração de idéias, são necessárias duas características:
desenvolvimento de uma estrutura para o empreendedorismo e ter as pessoas certas.
(DORNELAS, 2003, p.82)
Em muitos casos as idéias empreendedoras vão surgir através dos colaboradores que
fazem parte da organização. Para que elas sejam aproveitadas, deve haver espaço para a
inovação e criatividade, a fim de que os que fazem parte dela tenham espaço para expor seus
pensamentos e contribuir para que oportunidades sejam aproveitadas da melhor maneira
possível, trazendo um resultado positivo para o negócio.
Para que se possa definir se uma idéia é uma oportunidade, é necessário, como já
citado anteriormente, estar em constante observação do mercado. Através disso, uma
conclusão poderá ser tirada, avaliando as verdadeiras necessidades de novos produtos ou
serviços, ou mesmo adaptações aos que já existem. Conclui-se que uma idéia não é
necessariamente uma oportunidade, mas transforma-se em tal quando há uma carência de tal
produto ou serviço no mercado em que a empresa atua.
Empresas de sucesso não lançam produtos novos simplesmente porque alguém dentro
da organização teve uma idéia brilhante. Essas organizações, antes de lançá-los, para não
correr o risco de fracassar no novo projeto, pesquisam o mercado, analisam a concorrência,
identificam as necessidades dos consumidores, e lançam o produto, primeiramente para que
seja testado, para que posteriormente seja lançado em definitivo.
O que pode auxiliar muito na análise da concorrência e identificação de necessidades é
o Plano de Negócio, que contém todos os detalhes de planejamento e de estratégia da
organização que será lançada, ou que já existe no mercado, o que pode trazer um
direcionamento claro da visão do negócio da empresa.
Por outro lado, a motivação que pode levar uma pessoa a abrir o seu próprio negócio, é
a necessidade ou a identificação de uma oportunidade no mercado. Greco, Bastos Junior e
Machado (2008, p.30), principais autores da pesquisa GEM em 2008, citam conhecer essa
38
motivação serve para avaliar a natureza do empreendedorismo em países em
desenvolvimento. Os autores citam que empreender por oportunidade reflete o “lado positivo”
da atividade empreendedora nesses países. São pessoas que iniciaram um negócio para
melhorar sua condição de vida ao observar uma oportunidade de empreender.
Ainda na pesquisa GEM 2008, os autores citam que empreender por necessidade é o
outro extremo da atividade empreendedora. Nesse caso o empreendedorismo é tido como uma
“ferramenta para o desenvolvimento”.
2.2.1 Fontes de Novas Idéias
Uma idéia pode surgir através de várias maneiras. Pessoas que tem em si
características de inovação e criatividade saem na frente nesse processo, pois tem a tendência
para estar sempre buscando algo novo e adaptando ao seu negócio ou criando alguma coisa
que gere valor para a sua empresa.
A idéia de um empreendimento surge da observação, da percepção e análise de
atividades, tendências e desenvolvimentos, na cultura, na sociedade, nos hábitos
sociais e de consumo. As oportunidades detectadas ou visualizadas, racional ou
intuitivamente, das necessidades e das demandas prováveis, atuais e futuras, e
necessidades não atendidas definem a idéia do empreendimento.
(BERNARDI, 2003, p.63)
Não há como analisar idéias e oportunidades de forma isolada, pois o sucesso de uma
está ligado à existência da outra. O autor citado acima também confirma o que foi falado
anteriormente a respeito da observação. Ela também pode ser utilizada para a criação de um
novo empreendimento, através de idéias que surgirão.
Birley e Muzyca (2001, p.25) citam que “há, na essência, somente duas maneiras pelas
quais você pode criar idéias de negócios – gerar a sua própria ou desenvolver a de outrem”.
Quando uma pessoa desenvolve a sua própria idéia, ela pode estar baseada na necessidade de
alguma pessoa ou de um grupo de pessoas, que ainda não está sendo suprida de maneira
adequada como os consumidores esperam. Dessa maneira, um novo conceito de negócio
surge, dando início a um novo empreendimento, produto ou serviço. Porém, um
empreendedor pode também buscar desenvolver um conceito já existente, ampliando-o
através da sua iniciativa e buscando realizar seus objetivos através disso. Um exemplo seria o
investimento na abertura de uma franquia.
Idéias podem surgir de várias maneiras, porém devem ser desenvolvidas de maneira
adequada para que o empreendimento tenha sucesso. Birley e Muzyca (2001, p.25) continuam
39
dizendo que “existem algumas técnicas estabelecidas, como visualização, brainstorming e
análise morfológica, que podem ser usados para gerar idéias.
Dr. Myles Munroe, em seu livro Os Princípios e o Poder da Visão cita que a
imaginação é o maior dom que Deus deu ao homem. Uma pessoa, quando consegue visualizar
e imaginar o seu sucesso, isso a leva a alcançá-lo de maneira mais eficaz. Alguém que não
consegue se enxergar bem-sucedido em alguma área da sua vida, também não acredita que
isso pode acontecer, e se não acreditar não irá se esforçar para alcançar isso, por mais que
deseje. Alguém disse que uma pessoa só chega a um lugar aonde a sua mente chegar antes.
Quando uma pessoa consegue utilizar essa técnica ao seu favor, objetivos e metas de longo
prazo podem ser estabelecidos.
Uma outra técnica para gerar idéias é através do brainstorming. Essa técnica reúne um
grupo de pessoas, com uma programação que a antecede, aonde as pessoas podem expressar
suas idéias com liberdade sem serem repreendidas. As melhores idéias são acatadas e devem
ser colocadas em ação.
Uma última maneira é chamada de análise morfológica. Essa técnica visa dividir um
problema complexo em seus elementos. Por exemplo, se uma empresa serve alguns tipos de
lanches: A, B e C. Seu público pode ser dividido em três faixas-etárias. Sendo assim, já são
nove idéias que surgem. Dessa maneira é possível trabalhar especificamente com os gostos e
preferências de cada grupo de consumidores principais.
Uma nova idéia não surge de qualquer maneira. Algumas formas são citadas acima de
como elas podem surgir. Porém, para que isso ocorra, existem várias variáveis que interferem
nesse processo. Quando uma pessoa traz a luz algo novo para solucionar um problema, ou
seja, uma idéia, ela geralmente estará baseada em sua experiência e em seu conhecimento a
respeito do assunto. Dornelas (2001, p. 54) aborda o assunto da seguinte maneira:
Informação é a base de novas idéias. Estar bem informado é o dever de qualquer
empreendedor. Atualmente, a informação está ao alcance de qualquer pessoa, em
diversas formas e veículos diferentes: televisão, rádio, revistas, jornais, livros,
Internet, outras pessoas, a própria empresa, fornecedores, compradores, entidades de
classe, governo, entre outros. Só não se informa quem não quer.
Dornelas fala a respeito da importância da informação para o processo de geração de
idéias. Uma pessoa informada sabe o que está acontecendo, porque está acontecendo, e se
tiver a capacidade de selecionar as melhores informações, poderá se antecipar as necessidades
de um público a respeito de algum produto ou serviço, saindo na frente de seus concorrentes
devido ao conhecimento adquirido através de informações bem selecionadas.
40
Na seqüência, Dornelas (2001, p. 55) cita alguns exemplos de formas e técnicas para
gerar idéias:
•
Conversar com pessoas de todos os níveis sociais e idade (de adolescentes aos mais
velhos e experientes), sobre os mais variados temas, também pode trazer novas idéias
de produtos e serviços em um determinado nicho de mercado;
•
Pesquisar novas patentes e licenciamentos de produtos, em áreas onde o empreendedor
tem intenção de atuar com um novo negócio, pode produzir conclusões interessantes
que definirão a estratégia da empresa;
•
Estar atento aos acontecimentos sociais de sua região, tendências, preferências da
população, mudanças no estilo e padrão de vida das pessoas e hábitos dos jovens
(futuros e até atuais consumidores para determinados produtos e serviços);
•
Visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negócios, empresas etc;
•
Participar de conferências e congressos da área, ir a reuniões e eventos de entidades de
classe e associações.
É possível ver a ênfase do autor, através das citações acima, na busca de informações
de várias formas para que novas idéias sejam geradas. Com base nas declarações dos autores a
respeito de onde surgem novas idéias, pode-se constatar que eles defendem o mesmo
conceito, de que elas são geradas através da informação obtida através de várias formas já
citadas anteriormente.
2.2.2 Processo de Geração de Idéias e Ferramentas de Criatividade
Na parte anterior algumas formas de geração de idéias são citadas de acordo com
alguns autores, focalizando a informação obtida através de várias maneiras. Bom Angelo
(2003, p. 127) fala a respeito de alguns processos de geração de idéias: pensamento lateral,
brainstorming, método de solução criativa de problemas, ter muitas idéias e destruição
criativa.
1. Pensamento lateral: esse método consiste em fugir do jeito tradicional de gerar idéias.
Essa é uma forma excelente para estimular a criatividade, pois ela foge do
convencional, aquilo que todos estão acostumados a fazer sempre. Através dessa
técnica idéias que, em um primeiro momento, parecem absurdas, se forem analisadas
41
de forma mais detalhada, se mostrarão potenciais inexplorados que podem trazer
ótimos resultados para quem utilizá-los.
2. Brainstorming: de acordo com o autor, esse processo consiste em dizer tudo que vier a
cabeça em relação ao assunto proposto. Sem censura. Esse método pode ser utilizado
com um grupo de pessoas, aonde acontece uma tempestade de idéias, e nenhuma delas
deve ser descartada, mas as melhores serão selecionadas para serem analisadas e
colocadas em ação.
3. Método de solução criativa de problemas: essa ferramenta foi desenvolvida pela
Creative Education Foundation, em Buffalo, nos Estados Unidos. Segundo Bom
Ângelo (2003, p. 129), esse processo se divide em seis etapas:
1. Definição de um objetivo – nessa fase, devem-se aplicar técnicas de
pensamento divergente para gerar objetivos diferentes e escolher um para ser
trabalhado. Quem tem um problema específico a ser resolvido já tem seu
objetivo definido.
2. Levantamento de dados – no processo criativo é importante pesquisar o
máximo de informações sobre aquele objetivo ou problema a ser resolvido.
3. Definição dos problemas – deve-se avaliar quais são os obstáculos a serem
ultrapassados para se atingir determinado objetivo.
4. Geração de idéias – dados o objetivo e os pontos críticos, é hora de pensar nas
maneiras de superá-los.
5. Busca de soluções – as idéias são apenas conceitos. Para atingir o objetivo ou
resolver o problema, é preciso pensar em como aplicá-los.
6. Implementação dos conceitos – a última fase consiste em colocar em prática
tudo o que foi pensado e discutido teoricamente.
4. Ter muitas idéias: o autor defende a idéia de que quanto mais idéias surgirem, maiores
são as chances de haver uma idéia de qualidade. As primeiras idéias a surgirem são as
convencionais, porém depois de um período de tempo, pelo fato de a mente estar
sendo estimulada, idéias inovadoras começam a surgir, podendo serem avaliadas de
forma positiva com grandes possibilidades de sucesso.
42
5. Destruição criativa: “ninguém deve se apegar àquilo que sabe fazer, mesmo que seja
muito bem-feito. Pois, se surgir algo inovador que substitua o que era feito, volta-se à
estaca zero imediatamente”. (BOM ANGELO, 2003, p. 130) O autor mostra que não
se pode prender ao que se faz sempre, mas deve ser mudado aquilo que
freqüentemente é adotado, por idéias inovadoras, abrindo mão de um conceito já
existente, por algo criativo e que supra as necessidades dos consumidores.
Seguindo a mesma linha de raciocínio relatada nas linhas anteriores através de alguns
processos de geração de idéias, existem diversas outras ferramentas que podem ser utilizadas
para estimular e praticar a criatividade, conseqüentemente, a geração de novos conceitos de
negócio. Seria necessário um outro estudo mais aprofundado a respeito do assunto, para
apresentá-los de forma mais detalhada. Porém, o objetivo aqui não é aprofundar o tema, mas
apenas fazer uma explanação a respeito das ferramentas e de suas definições.
King e Schlicksupp (1999) apresentam detalhadamente sete ferramentas de
criatividade. São elas: redefinição heurística, brainstorming clássico, brainwriting 6-3-5,
brainstorming imaginário, associações e analogias palavra-figura, TILMAG e quadro
morfológico. A seguir segue a definição de cada uma dessa ferramentas, de acordo com os
autores e sua obra em análise.
1. Redefinição heurística: “é incrível o que as pessoas comuns podem fazer se partem
para
a
ação
sem
idéias
preconcebidas”.
(KETTERING,
apud
KING
e
SCHLICKSUPP, 1999, p. 3) Essa ferramenta consiste em se criar uma ampla
definição do problema, para que se torne mais fácil achar a solução do mesmo. Muitas
pessoas pulam essa parte e fazem as coisas de qualquer jeito. Porém devem
compreender que uma análise do problema e o entendimento de que ele possui um
contexto flexível e com muitas faces, pode fazer toda a diferença na hora de se
encontra a melhor maneira para solucioná-lo. Um bom entendimento do problema
pode ser metade do caminho andado para a sua solução.
2. Brainstorming clássico: essa ferramenta já foi, de forma breve, analisada
anteriormente, e, como visto, consiste em uma tempestade de idéias em um grupo
pequeno de pessoas, onde cada idéia que os membros tiverem deve ser exposta, sem
que nenhuma delas seja criticada, para que não se crie um bloqueio a criatividade e a
43
exposição das idéias. Ela foi criada por volta do ano 1950 por Alex Osborn, um
expoente do campo da propaganda, quando ele percebeu que reuniões para solucionar
problemas não davam resultados positivos.
3. Brainwriting 6-3-5: [...]“ os membros do grupo escrevem suas idéias em um papel em
vez de expressá-las oralmente. A versão mais popular do brainwriting é chamada de
brainwriting 6-3-5. Os números 6-3-5 se referem a: seis pessoas, três idéias por rodada
e cinco minutos de geração de idéias em cada rodada”. (KING e SCHLICKSUPP,
1999, p. 47) O fato das idéias serem expressas de forma escrita e não oral, aumenta a
possibilidade de aproveitamento das idéias dos outros.
4. Brainstorming imaginário: essa ferramenta oferece aos participantes do grupo a
oportunidade de sair do problema real, e imaginar um problema completamente
diferente daquele que está em pauta, buscar uma solução imaginária para esse
problema, e trazer as idéias geradas para solução do problema imaginário para
solucionar o problema real. Esse exercício permite que não seja dada uma solução
mecânica (automática) para alguma situação, buscando-se dessa maneira uma fonte
alternativa de criatividade.
5. Associações e analogias palavra-figura: esse processo estimula de forma muito
positiva a geração de idéias. Através da analogia de palavras, figuras ou outros meios,
o entendimento, por exemplo, do funcionamento interno de algum desses objetos,
pode trazer essa situação para dentro do problema real, gerando uma fonte quase
inesgotável de inspiração.
6. TILMAG: essa ferramenta é útil para ser utilizada quando há um problema muito
complexo, aparentemente muito difícil de ser solucionado. O autor cita que “através
de sua abordagem estruturada e sistemática, o TILMAG auxilia a equipe a definir as
soluções ideais para o problema em questão, criar e explorar associações baseadas em
pares de elementos da solução ideal e a utilizar essas associações para gerar idéias
incomuns e inovadoras para solucionar um problema”. (KING e SCHLICKSUPP,
1999, p. 106)
44
7. Quadro morfológico: essa ferramenta apresenta como resultado de sua utilização,
inúmeras maneiras para se solucionar um problema. São levantados vários parâmetros
para a solução de um problema. Para cada parâmetro muitas opções são definidas. A
junção dos dois cria muitas soluções para o problema em questão, aonde os
participantes deverão escolher as melhores.
Essas são algumas ferramentas úteis para o processo de geração de idéias. Elas têm
uma aplicação maior para o empreendedorismo corporativo, aquele que acontece dentro das
organizações já existentes. Porém, nada impede, um empreendedor utilizá-las para criar a
idéia de um novo negócio. Muitos fatores são importantes para que uma empresa tenha
sucesso, mas o que fará a diferença é a forma como os líderes utilizarem as ferramentas
disponíveis, seu tino para as oportunidades e seu conhecimento a respeito do ramo de atuação.
2.2.3 Identificando e Avaliando Oportunidades
Existem alguns hábitos que devem ser desenvolvidos para que se possa identificar uma
oportunidade e posteriormente avaliá-la para ver se é viável a implantação de uma nova idéia
através do que foi identificado. Sertek (2006, p.94) cita que “identificar necessidades;
observar deficiências; observar as tendências; derivar para algo similar à ocupação atual;
procurar outras aplicações de um mesmo conceito e benchmarking” são hábitos a serem
desenvolvidos para que potenciais idéias se tornem em negócios bem sucedidos.
1. Identificar necessidades: o autor cita que o sentir do mercado é a chave para a
inovação e implantação de novos produtos. Primeiramente, para que algo seja
desenvolvido ou aperfeiçoado, deve-se observar uma necessidade ou carência de tal
produto ou serviço no mercado. Não se pode cair no erro de pensar que uma idéia
inovadora seja sinônimo de uma necessidade de um público, pois são coisas que se
distinguem. Uma idéia pode não ter a ver com aquilo que o mercado está carente,
assim como uma carência do mercado, pode ainda não ter sido observada por nenhum
empreendedor em potencial.
2. Observar deficiências: sempre que uma empresa lança um produto no mercado, seus
concorrentes devem estar atentos para que possam analisar se isso é uma tendência,
um negócio que pode ser muito atrativo ou se foi um erro na estratégia de quem o
lançou. As empresas bem sucedidas, quando vêem que seus outras organizações
45
lançaram algum produto ou serviço novo no mercado, elas seguem a mesma linha, se
analisado como algo positivo, buscando o aperfeiçoamento daquilo que foi criado.
Cada negócio, dessa maneira, atrai seus clientes potenciais de acordo com o seu
diferencial competitivo.
3. Observar as tendências: o cenário dos negócios está cada vez mais dinâmico e muda
mais rapidamente a cada ano que passa. Novas tecnologias duram pouco tempo até
surgirem outras melhores ainda. Um computador lançado a um ano atrás, hoje já não é
mais novidade, pois existem outras tecnologias superiores aquelas apresentadas
anteriormente. Sertek (2006, p.96), ainda cita três fatores que impulsionam as
mudanças. As ameaças externas, podendo ser citado um exemplo do Brasil, que tem
uma forte influência de tecnologias que vem de fora do País. Para concorrer com
grupos poderosos, os empresários tem que se adequar a essa realidade e buscar segui o
mesmo caminho. Em segundo lugar vem a as oportunidades externas, que ocorrem
quando ambientes são alterados por uma séria de fatores. Isso faz com que a empresa
tenha a oportunidade de se antecipar a essa mudança, lançando algo que o mercado
está pedindo, abrindo assim novos campos de ação. Em terceiro lugar vem a rapidez
de resposta de acordo com o que o mercado está necessitando. Isso faz com que a
empresa saia na frente de seus concorrentes, conseguindo vantagens por ser a primeira
a lançar aquilo que se identificou.
4. Procurar outras aplicações de um mesmo conceito: uma empresa deve identificar quais
são seus pontos fortes e fracos e em seguida as necessidades do mercado. De acordo
com as informações observadas, ela pode buscar um novo mercado para o mesmo tipo
de produto que ela trabalha. Por exemplo se ela trabalha com forno microondas para
utilidades domésticas, ela pode prospectar um mercado de cozinhas industriais que
exige fornos maiores e equipamentos de maior potência e porte.
5. Benchmarking: através dessa prática é possível desenvolver uma visão diferente a
respeito do seu negócio, pois um padrão de referência é criado, analisando os
principais concorrentes e os peritos no assunto em análise. Ainda Sertek (2006, p.101)
cita quatro estágios básicos para o desenvolvimento do benchmarking. O primeiro
deles é o planejamento, que consiste em se conhecer o negócio e planejar as
alternativas necessárias para se obter o sucesso esperado. Em segundo lugar está a
análise, que se busca saber as organizações que estão conseguindo os melhores
resultados através de suas práticas. Em terceiro lugar vem a integração, que se dá
através do entendimento das melhores práticas adotadas conciliadas com os melhores
46
resultados. Em quarto e último lugar está a ação, buscando através da iniciativa
adotada, obter um diferencial competitivo diante da concorrência.
Uma idéia é diferente de uma oportunidade, por isso se faz necessário uma análise
para que se possa diferenciá-las em cada situação. Como foi visto anteriormente, existem
algumas formas e técnicas de geração de idéias. Porém uma investigação posterior
determinará se ela é viável ou não.
Dornelas (2003, p.85) apresenta o seguinte quadro, com os critérios para avaliar
oportunidades.
CRITÉRIO
Mercado
Alto Potencial
Necessidades dos clientes
Identificada,
atingível
Valor gerado
usuários
para
Baixo Potencial
receptiva, Sem foco, leal a outros
produtos
os Alto
Baixo
Ciclo de vida do produto/ Período
que
permite Muito rápido e não permite
serviço
recuperar investimento e recuperar investimento e
obter lucro
obter lucro
Estrutura do mercado
Competição
não Competição
consolidada
consolidada ou mercado ou mercado maduro ou,
emergente
ainda, mercado em declínio
Tamanho do mercado
Vendas acima de R$50 Desconhecido ou com
milhões anuais e poucos vendas menores que R$10
players
milhões anuais
Taxa de crescimento do
30% a 50% ao ano ou mais
Menor que 10% ano ano ou
decrescendo
mercado
Participação do mercado Ser líder; 20%, 30% ou Menor que 5%
possível
mais
Análise Econômica
Lucros depois de impostos
Tempo para:
Ponto de equilíbrio
10% a 15% ou mais, com Menor que 5%, frágil
perspectiva duradoura
Menos de 2 anos
Mais que 3 anos
47
QUADRO 3
Continuação
Fluxo de caixa positivo
Menos de 2 anos
Mais que 3 anos
Retorno potencial para o 25% ao ano ou mais
investimento
15% a 20% ou menos
Necessidade
inicial
Altos investimentos
de
capital Baixo e moderado
Vantagens Competitivas
Custos fixos e variáveis:
Produção
Marketing
Menores
Menores
Maiores
Maiores
Distribuição
Menores
Maiores
Grau de controle:
Preços
Custos
Cadeia de fornecedores
Cadeia de distribuição
Moderado a forte
Moderado a forte
Moderado a forte
Moderado a forte
Fraco
Fraco
Fraco
Fraco
Possui ou pode conseguir
Nenhuma
Possui ou pode conseguir
Possui ou pode conseguir
Nenhuma
Nenhuma
Bem desenvolvidas
Limitadas; inacessíveis
Barreiras de entrada:
Alguma regulamentação
a favor
Vantagem tecnológica
Vantagem contratual/
legal
Redes
de
contato
estabelecidas
Equipe Gerencial
Pessoas da equipe
Experientes,
comprovada
Formação das pessoas
Multidisciplinar;
habilidades
complementares
Envolvimento
negócio
com
competência Inexperientes,
nunca
dirigiram negócio parecido
Todos com a mesma
formação e características
o Gostam do que fazem, Apenas interesse financeiro
querem se diferenciar
(remuneração; benefícios
etc.)
48
Fonte: Dornelas (2003, p.85)
Quadro 3 – Critérios para avaliar oportunidades
2.3 As Micro e Pequenas Empresas
As micro e pequenas empresas representam um percentual muito grande do total de
empresas em atividade no Brasil. Em média, 98% das empresas no país, se caracterizam como
micro e pequenas empresas. Devido a esse fato, nos últimos anos tem sido dada uma atenção
especial a esse grupo de organizações, pois ele tem representado uma parte importante e
considerável do mercado.
O sonho de muitos brasileiros é o de ter a sua própria empresa. Mas não basta apenas
ter esse desejo, pois muitas pessoas que se aventuraram pelo mundo do empreendedorismo
fracassaram, devido a diversos motivos e dificuldades encontradas. O mundo dos negócios
não exalta aqueles que agem apenas pela emoção, mas se destacam os que têm um equilíbrio,
tendo um bom conhecimento de gestão, do setor em atuação e de suas habilidades
interpessoais.
Esse tipo de organização exerce um papel muito importante na sociedade. Essas
empresas geram empregos, fazem a economia movimentar, trazem desenvolvimento
econômico para uma região, dentre outros fatores. Por isso se dá a importância de o governo e
outras instituições contribuírem para o sucesso dessas organizações, pois se elas forem bem
sucedidas, a sociedade em si será beneficiada de forma acentuada.
Em geral, o que determinará o sucesso de uma pequena empresa é a forma como ela
será administrada. Resnik (1990, p.3) cita que:
No entanto, o sucesso e o fracasso de uma pequena empresa não é um jogo
estatístico. A boa administração é o fator determinante da sobrevivência e sucesso.
A má administração – e não a economia, a concorrência, a inconstância dos clientes
ou o azar – é o fator que determina o fracasso.
Muitos empreendedores fracassados colocam a responsabilidade de suas derrotas e de
seus erros, em muitos fatores como a economia, o governo, a carga tributária excessiva, entre
outros motivos. A realidade é que se um empresário dono de um estabelecimento de pequeno
porte souber administrar com eficácia o seu próprio negócio, grande parte dos problemas
seriam resolvidos. Muitas vezes há fatores externos que contribuem para o fracasso, porém
não aparecem em primeiro lugar como motivos determinantes para o fracasso de um
empreendimento.
49
Quando uma empresa de pequeno porte está iniciando suas atividades e durante o
decorrer delas, é essencial a presença do dono do estabelecimento para gerir o negócio. A
forma da empresa e suas características serão os espelho do dono. Muitos dizem um ditado
popular que diz “que o boi só engorda com o olho do dono”. Assim é nas empresas, somente
o proprietário do estabelecimento terá o tino necessário para gerenciar o negócio, estando
atento às dificuldades e sabendo enfrentar os desafios.
Resnik (1990, p.8) fala que:
Apenas o proprietário-gerente consegue determinar os principais propósitos, valores
e a identidade da empresa. Apenas o proprietário-gerente pode estipular as
prioridades e objetivos da empresa e decidir como os seus recursos devem ser
alocados para terem maior impacto.
O autor segue dizendo que “a administração de uma pequena empresa é a arte
essencial. É tirar o máximo do mínimo”. Como citado acima, pode-se notar a importância da
presença do dono do estabelecimento em sua empresa, para que possam ser definidos os
principais objetivos, para dar um rumo para a organização, para que ela caminhe em direção a
um alvo claro e objetivo. Uma empresa desse porte, não pode se ater ao fato de ser pequena, e
abrir mão de traçar metas e objetivos, pois são eles que definirão para onde a empresa
caminhará.
Nos últimos anos as empresas, independente de seu porte, tem caminhado em direção
a sustentabilidade, aonde as organizações, até mesmo as de pequeno porte, tem visto a
necessidade de investir recursos na área de responsabilidade social, diminuindo ou até mesmo
eliminando os impactos negativos que elas causam para a sociedade e região aonde estão
inseridas. Donaire (1995, apud PREVIDELLI e MEURER, 2005, p.30) reforça esse
pensamento afirmando o seguinte:
Além do aspecto econômico, a questão social também passou a ser considerada uma
variável importante na relação das empresas com o mercado, sobretudo pelo maior
nível de conscientização da sociedade. As empresas, independente do porte, devem
se preocupar com a questão social, pois estão se tornando instituições sociopolíticas.
Esse novo conceito de responsabilidade social é conseqüência de mudanças no
pensamento da sociedade, que passou a valorizar aspectos sociais que incluem
distribuição de renda mais justa, qualidade de vida, relacionamento humano,
realização pessoal, entre outros.
Como confirmado pelo autor acima, a sociedade e seus consumidores têm se
preocupado muito mais com uma sociedade sustentável, e muitos já começam a se perguntar o
que as empresas, das quais eles consomem os produtos, estão fazendo para contribuir com
essa nova realidade. Muitas empresas que estão conscientes a respeito desse assunto e tem
realizado ações efetivas, tem se destacado de certa forma na percepção da clientela. Um
50
exemplo disso seria o Mc Donald’s, que apesar de ser um grande empresa, faz ações locais
em cada cidade em que estão inserido, a nível de restaurante, buscando contribuir para
diminuir os impactos ambientais que ele tem causado para a sociedade, através de um
programa chamado Gincana do Bom Vizinho.
Assim como a importância das pequenas empresas, a responsabilidade social passa a
ser fator fundamental para se ter destaque. E esse fator vale tanto para as empresas
como para os profissionais que atuam no mercado. Nesse sentido, as empresas
devem se dedicar a essas questões e inserir na sua cultura de atuação fatores de
preocupação com o meio ambiente e a sociedade, sob pena de ficar de fora das
opções de um mercado que valoriza cada vez mais esses aspectos. Da mesma forma,
as empresas passam a exigir de seus profissionais a dedicação a essas causas
também. Portanto, o envolvimento pessoal de cada um de nós é fundamental para se
manter competitivo no mercado empresarial. (LENZI, 2009, p. 8)
2.3.1 Cenário das Micro e Pequenas Empresas no Brasil
A cada dia que passa o cenário competitivo entre as empresas fica mais dinâmico e
exige mais de cada empreendedor e de suas respectivas organizações. Há alguns anos atrás ter
qualidade de produto e serviço representava um diferencial competitivo, nos dias atuais isso é
a obrigação de cada empresa. A concorrência está cada vez mais acirrada, e as pessoas lutam
por uma sobrevivência e para não serem passados para trás por seus adversários mercantis.
As mudanças têm acontecido de forma mais rápida a cada ano que passa. Produtos e
serviços que a alguns anos atrás não eram nem pensados pelos consumidores, nos dias atuais,
as pessoas não vivem sem essas novas tecnologias. Um exemplo disso pode ser o celular, o
computador, e muitas outras tecnologias que tem invadido o mercado de forma rápida.
Devido a essa nova economia, muitas empresas de pequeno porte têm se deparado
com muitas dificuldades para se manterem vivas e ativas no mercado. Essas mudanças têm
caracterizado uma nova economia. Lenzi (2009, p.8) comenta o seguinte a respeito do
assunto:
A chamada nova economia é caracterizada por fatores como abertura de
oportunidades ao conhecimento, responsabilidades sociais da empresa,
fortalecimento econômico pelas pequenas empresas e condução dos negócios tendo
em vista as necessidades dos clientes. Talvez alguns desses fatores já sejam óbvios
do ponto de vista teórico, mas, na prática, poucas empresas ou empreendedores os
praticam.
Essa nova economia, como definida acima, tem exigido novas práticas e um novo
estilo de gestão por parte dos empreendedores e suas empresas. Infelizmente, como citou
Lenzi, na prática isso não tem sido uma realidade, o que pode ser o motivo do fracasso de
51
muitas organizações de pequeno porte, que não se adequam as novas práticas essenciais nos
dias atuais.
Existem muitas características que esse novo cenário econômico exige das
organizações. Alguns já foram citados anteriormente, como a boa administração, que aparece
como ponto principal para o sucesso empresarial. Um outro ponto a ser considerado, também
já citado, é a necessidade de preocupação com a responsabilidade social, cada vez mais
exigida também por parte dos consumidores.
Previdelli e Meurer (2005, p. 30) falam a respeito de duas transformações que se
destacam na nova economia, causando um grande impacto nas empresas.
Apesar da sua importância, as empresas de pequeno porte vêm passando por
drásticas transformações em que se destacam duas variáveis: a globalização dos
mercados, que estreitou as relações entre empresas e contribuiu para aumentar a
concorrência em nível internacional, fazendo com que as empresas nacionais se
adaptassem a novos padrões de produção e de comercialização, mudando a sua
relação com os consumidores, que ficaram mais exigentes e conscientes do papel
das organizações; [...]
O fato de haver um mercado aberto a produtos estrangeiros gera na sociedade uma
mudança nos hábitos de consumo. Muitos produtos que não tinham acesso ao mercado
brasileiro, nos dias atuais tem. A China tem encontrado uma abertura grande para entrar com
seus produtos em nossa nação, e devido ao baixo custo, tem causado uma necessidade de
produtos nacionais se adequarem a essa realidade, muitas vezes tendo que se adequar ao preço
praticado por eles no mercado interno.
Por outro lado, surgem muitas oportunidades de produtos nacionais estarem entrando
no mercado internacional. Um exemplo bem sucedido é o das Havaianas, que tem encontrado
espaço em muitos outros países, se destacando de forma efetiva no mercado internacional.
Deve-se pesar os dois lados, a adequação dos produtos e serviços e padrões de sucesso
internacionais que entram no mercado interno, e a busca de oportunidades internacionais para
produtos brasileiros.
[...] e o desenvolvimento da Tecnologia da Informação (TI), que alterou as relações
de mercado, promoveu modificações no processo produtivo e colocou a informação
como essencial na elaboração de políticas gerenciais e mercadológicas para as
empresas. Além disso, através dos meios de comunicação de massa, a sociedade
passou a conhecer seus direitos, exigindo, assim, um padrão ético por parte das
empresas, proporcionando maior segurança e confiabilidade dos seus produtos, o
comprometimento de não agredir o meio ambiente e assumir o papel social de
contribuir para o desenvolvimento do país. (Previdelli e Meurer, 2005, p. 30)
Essa segunda variável que se destaca no cenário de transformações da nova economia
mostra a essencialidade da informação e a forma como ela é tratada. A tecnologia é uma
52
ferramenta extremamente necessária para trazer sucesso para uma empresa nos dias atuais.
Antigamente os contadores tinham pilhas de livros com os registro de empresas. Nos dias
atuais, se faz necessário apenas um computador ou alguns computadores para registrar todas
as informações de seus clientes pertinentes a suas movimentações financeiras e seus registros
contábeis. A tecnologia da informação é uma ferramenta que agiliza os processos produtivos
de cada organização, fazendo com que ela se torne mais produtiva e produza melhores
resultados.
2.3.2 Dificuldades das Micro e Pequenas Empresas
Devido a esse cenário de diversas transformações e a escassez de recursos disponíveis
para as empresas de pequeno porte, elas enfrentam muitas dificuldades que devem ser
administradas. Lenzi (2009, p. 4) destaca algumas causas de fracassos das empresas, que
também podem ser caracterizadas como dificuldades das pequenas empresas. As principais
delas são:
•
Desconhecimento de tributação: muitos fracassam por desconhecer alguns detalhes a
respeito da carga tributária no país. O empreendedor não precisa ter um conhecimento
profundo na área, mas deve conhecer algumas coisas que o ajudam com relação aos
seus assuntos contábeis e fiscais, para poder usufruir desses benefícios e tomar
decisões mais acertadas na hora de formar o seu preço de venda e tomar decisões com
relação as suas finanças.
•
Análise financeira e de custo inadequada: muitos empresários, por não conhecer a sua
estrutura de custos de forma adequada e como ela realmente é, acabam definindo
preços e tomando outras decisões financeiras de forma equivocada. Isso pode trazer
um prejuízo para a organização, podendo levá-la até mesmo ao fracasso.
•
Falta de informação acerca de seus clientes/ mercado: se um empreendedor não
conhecer sua clientela e nem mesmo o mercado no qual está inserido, suas ações serão
completamente sem alvo e sem direção, podendo trazer danos para si mesma e para a
sociedade. O conhecimento do cliente e do mercado é essencial para que se possa
realizar campanhas e criar um relacionamento com eles, buscando atingir objetivos
claros e específicos.
53
•
Falta de liderança e gestão de pessoas: para que se possa ter pessoas eficientes e
comprometidas com o negócio é preciso que o empreendedor tenha habilidades de
liderança e saiba influenciar as pessoas inseridas em seu negócio. As organizações são
formadas por pessoas e elas são o seu maior patrimônio. Por essa razão deve-se saber
lidar de forma eficaz com as pessoas para que elas possam trabalhar entusiasticamente
buscando atingir os objetivos propostos.
•
Cultura da qualidade incipiente: há vários anos atrás, ter qualidade nos produtos e
serviços representava um diferencial competitivo, porém nos dias atuais isso não é
mais realidade. A qualidade representa, hoje em dia, uma obrigação de cada
organização, e para se diferenciar no mercado ela precisará buscar outras vantagens
competitivas que atraiam e agradem aos seus consumidores.
De acordo com pesquisa realizada pelo Sebrae (1998, apud PREVIDELLI e
MEURER, 2005, p.32):
[...] a falta de capital de giro, a recessão econômica, a carga tributária elevada, os
maus pagadores, a concorrência, a falta de clientes, o ponto inadequado, a falta de
crédito, o desconhecimento do mercado, entre outros, foram os maiores problemas
enfrentados pelas empresas durante o primeiro ano de vida.
De acordo com essa pesquisa realizada pelo Sebrae no ano de 1998, essas foram as
maiores dificuldades encontradas
por empresas em seu primeiro ano de existência. O
primeiro ponto citado é falta de capital de giro. Muitas vezes esse fato se dá pois o
empreendedor investe todos os seus recursos para dar início as operações da empresa,
esquecendo-se do fato de reservar um valor para sustentar a sua operação. Alguns autores
dizem que a empresa deve ter um capital de giro suficiente para manter a empresa durante um
período de três meses.
Um segundo item que aparece como uma dificuldade para as organizações que estão
iniciando suas atividades é a recessão econômica. Esse fator afeta diretamente as empresas de
pequeno porte, principalmente as que estão iniciando, pois diminui as movimentações
financeiras da nação, conseqüentemente diminuindo a venda de mercadorias.
Em terceiro lugar aparece a carga tributária elevada que dificulta a operação das
empresas de pequeno porte, devido a sua escassez de recursos para serem investidos, na
maioria dos casos. Devido a esse fator que dificulta a vida do pequeno empresário, muitos
deles optam por fugir da tributação, buscando comprar mercadorias sem notas fiscais, para
não pagar impostos, aumentando assim o mercado informal no país.
54
Em quarto lugar aparecem os maus pagadores, representando a inadimplência que
ocorre como freqüência em todos os setores da economia. O empreendedor deve se preocupar
com as suas vendas, porém mais ainda com o recebimento dos valores que foram negociados.
O fato de muito se preocuparem muitos com as vendas, os faz falhar na hora de conceder
crédito, fazendo-os dar credibilidade a pessoas erradas que são más pagadoras.
Em quinto lugar está a concorrência. O fato de muitos empreendedores não terem um
conhecimento da sua concorrência os faz tomar decisões e realizar ações desprezando esse
fator tão importante para o sucesso de cada organização. As empresas devem praticar uma
política de preços e ter ações empresariais de acordo com aquilo que é praticado no mercado,
não se anulando perante a concorrência.
Em sexto lugar é citada a falta de clientes. Esse fator ocorre pois negócios que iniciam
ainda não tem uma cliente formada, e muitos fracassam na hora de formar sua carteira de
clientes, falhando nas ações de acordo com o seu público-alvo. Uma empresa que inicia deve
ter claro que serão seus consumidores para que possa realizar campanhas para prospecção de
sua clientela e de novos negócios.
Em sétimo vem o ponto inadequado. Muitas vezes os empreendedores não analisam o
melhor ponto para suas instalações. Em muitos casos eles se deixam levar pelo preço do
aluguel ou por outros fatores, esquecendo-se que se seu negócio precisa de visibilidade, é
necessário que esteja localizado em um local com um grande fluxo de pessoas, por exemplo.
A fala de crédito aparece como penúltimo item. Dificilmente uma financeira ou um
banco liberará uma grande quantidade de dinheiro para um empreendedor que está iniciando
suas atividades, pois ele não apresenta um histórico de sucesso, pois está apenas começando, e
não tem garantia de que seu negócio será bem-sucedido.
Em último lugar, é citado o desconhecimento do mercado, que impede muitas
empresas de realizarem ações de acordo com aquilo que o mercado espera e oferece de
oportunidades. O conhecimento do mercado é um fator-chave para que uma organização
tenha sucesso, pois ninguém pode dar tiros no escuro com a garantia de que estará acertando.
55
3
METODOLOGIA
Este capítulo aborda as questões da metodologia utilizada para a realização da
pesquisa, com o objetivo de apresentar com clareza os métodos que deram suporte a esta
pesquisa científica.
3.1
Tipologia de Pesquisa
De acordo com os objetivos que foram estabelecidos, a presente pesquisa buscou
identificar quais as competências empreendedoras estão presentes nos empresários
pesquisados.
De acordo com as informações e conceitos relatados durante o decorrer desse trabalho,
buscaram-se aliar a teoria com a prática. Filho e Santos (1998, p. 100) citam que “toda e
qualquer pesquisa tem como ponto de partida o conhecimento e a identificação dos elementos
que compõem a problemática a ser esclarecida”.
Com base no que escreveram Miner (1998), Hisrich e Peters (2004), Venturi e Lenzi
(2003) e Dornelas (2005), essa pesquisa buscou investigar nos empreendedores avaliados,
aquilo que foi dito por esses autores, identificando suas características empreendedoras,
diferenciais competitivos e fatores de sucesso para seus negócios.
A pesquisa realizada buscou estabelecer uma ligação entre a teoria aqui apresentada e
a prática, realizada através dos questionários. Gil (1991, p. 19), define pesquisa com a
seguinte declaração:
Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem como
objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é
requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao
problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado de
desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema.
Já para Cruz e Ribeiro (2003, p. 11), “uma investigação formal, ou seja, estruturada,
controlada, sistemática e redigida de acordo com as normas da metodologia valorizada pela
ciência, caracterizam uma pesquisa científica”.
Ander-Egg (1978, apud Lakatos e Marconi, 1991, p. 155) diz que a pesquisa é um
“procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos
ou dados, relações ou leis, em qualquer campo do conhecimento”.
56
De acordo com Dencker (1998, p.107), existem dois tipos de pesquisa: a qualitativa e
a quantitativa. O tipo de pesquisa que será usado e a metodologia adequada devem ser
definidas pelo pesquisador, dependendo do que ele pretende investigar.
Essa pesquisa terá uma abordagem quantitativa, pelos motivos e definição expressos
pelo autor a seguir. Richardson (1999, p.70) definiu esse tipo de pesquisa da seguinte
maneira:
[...] o método quantitativo, como o próprio nome indica, caracteriza-se pelo emprego
da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no
tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples como
percentual, média, desvio-padrão, às mais complexas, como coeficiente de
correlação, análise de regressão etc. Amplamente utilizado na condução da pesquisa,
o método quantitativo representa, em princípio, a intenção de garantir a precisão dos
resultados, evitar distorções de análise e interpretação, possibilitando,
conseqüentemente, uma margem de segurança quanto às inferências. É
freqüentemente aplicado nos estudos descritivos, naqueles que procuram descobrir e
classificar a relação entre variáveis, bem como nos que investigam a relação de
causalidade entre fenômenos.
Além de ter uma abordagem quantitativa, essa pesquisa pode ser classificada como
exploratória, pois visa explorar as características empreendedoras dos donos de
estabelecimentos de pequeno varejo alimentício em Balneário Camboriú, que são clientes da
distribuidora de alimentos Fiorelo Pegoraro Com e Repres Ltda.
Gil (1991, p. 45) define que as pesquisas exploratórias “tem como objetivo principal o
aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é bastante flexível,
de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato
estudado”.
3.2 Sujeito de Estudo (População e Amostra)
O sujeito de estudo da pesquisa que foi considerado, foram os estabelecimentos de
pequeno varejo alimentício, localizados no centro de Balneário Camboriú, que são clientes da
empresa Fiorelo Pegoraro Comércio e Representações LTDA. Esse tipo de estabelecimento
engloba mercearias, mini-mercados, panificadoras, lojas de conveniência e açougues.
De acordo com informações fornecidas pela própria empresa, ela possui 61
estabelecimentos ativos nessa região que estão de acordo com as características citadas acima.
Dessa maneira, entende-se que a População é representada pelos 61 estabelecimentos.
Pelo motivo de que todos os estabelecimentos que compõe a população foram pesquisados, a
pesquisa caracterizou-se como sendo um censo.
57
Por este motivo, é correto afirmar que a amostra utilizada para a realização dessa
pesquisa é uma amostra não-probabilística. Para Dencker (1998, p.88) esse tipo de “amostra
definida pelo pesquisador, através de critérios estatísticos ou de forma intencional, sem que
isso comprometa sua veracidade”.
A caracterização e escolha dos clientes da empresa Fiorelo Pegoraro para a realização
da pesquisa levou em consideração o fato de que a Cidade de Balneário Camboriú é uma
Cidade turística, possuindo uma alta sazonalidade. Por essa razão buscou-se analisar se os
empreendedores que mais são afetados por esse fator realmente empreendem por
oportunidade observada no mercado, ou se somente é motivado pela necessidade.
3.3 Instrumentos de Pesquisa
O instrumento utilizado para a coleta dos dados da pesquisa foi um questionário. O
mesmo deve ser elaborado ou selecionado de forma muito cuidadosa para que possa suprir a
necessidade que a pesquisa tem, bem como encontrar as respostas adequadas para a
problemática da pesquisa.
Roesch (1999, p. 32) define questionário da seguinte maneira:
O questionário não é apenas um formulário, ou um conjunto de questões
listadas sem muita reflexão. O questionário é um instrumento de coleta de
dados que busca mensurar alguma coisa. Para tanto, requer esforço
intelectual anterior de planejamento, com base na conceituação do problema
de pesquisa e do plano da pesquisa.
Essa conclusão do autor citado, complementa o que foi dito anteriormente. Para que
uma pesquisa, que utiliza um questionário como instrumento de coleta de dados, tenha
sucesso e alcance os objetivos propostos, o questionário deve ser planejado de forma
adequada para viabilizar a aplicação do mesmo.
Já a respeito da estrutura do questionário, veja o que diz outro autor a seguir.
O instrumento de coleta de dados mais utilizado em pesquisas de marketing é
o questionário. Um questionário é formado de cinco partes: dados de
identificação, solicitação para cooperação, instruções para sua utilização,
perguntas questões e formas de registrar as respostas, e dados para classificar
socioeconomicamente o respondente. (MATTAR, 2005, p. 43)
Já este autor fala a respeito das partes que envolvem um questionário. A primeira são
os dados de identificação, para a que a pessoa respondente possa se identificar. Em seguida
uma solicitação de cooperação para que a pessoa responda de forma a cooperar para a
realização de um objetivo proposto. Em terceiro as instruções para sua utilização,
58
apresentando, se preciso, os detalhes de respostas, se estão em forma de verdadeiro e falso, ou
então através de uma classificação numérica, entre outras. A seguir vem às questões com suas
respectivas formas de registrar as respostas. E, por fim, dados para classificar
socioeconomicamente o respondente, que não está presente em todos os questionários.
O questionário aplicado para a realização desta pesquisa, fala a respeito das
competências profissionais dos empreendedores em análise nesse caso. Este instrumento foi
utilizado por Lenzi (2008) em sua Tese de Doutorado pela USP. Lenzi aborda que esse
instrumento de pesquisa seguiu o modelo de competências de Cooley (1990) e Spencer e
Spencer (1993), sendo que ele considera que estes autores abordam os empreendedores e suas
características de uma forma bem completa. Dessa maneira, o autor continua dizendo que as
competências analisadas foram: busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados,
exigência de qualidade e eficiência, persistência, comprometimento, busca de informações,
estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemáticos, persuasão e rede de
contatos, independência e autoconfiança.
Essas características e competências analisadas através dos questionários aplicados,
apontam para a teoria apresentada nesse estudo, nos momentos em que é abordado o perfil
empreendedor e suas qualificações. Sendo assim, uma máxima é realçada nesse momento: a
confrontação da teoria com a prática.
O questionário selecionado para a realização desse estudo, foi dividido em 10 partes,
aonde cada uma delas representa uma característica empreendedora. Dentro de cada uma
dessas divisões estão alocadas 3 atitudes ou comportamentos que dizem respeito ao perfil do
indivíduo que está sendo analisado.
As qualidades e comportamentos, quando analisados, em cada questão, são
respondidos de uma forma quantitativa, dentro de uma escala de 1 a 5, aonde a legenda
detalhada da mesma se encontra no Apêndice A. A classificação com o número 1, representa
um comportamento que o empreendedor nunca tem, e a classificação com o número 5
representa uma atitude que ele sempre apresenta.
Para a realização da tabulação das respostas, as notas mais altas para as competências
analisadas demonstram a presença integral no empreendedor e as notas mais baixas,
representam a ausência da competência. Cada questão pode ter um total de 5 pontos, sendo
que há 30 questões, o máximo que um empreendedor pode apresentar, é um total de 150
pontos, sendo o “empreendedor ideal”.
Lenzi (2008, p. 74), considera que um empreendedor possui a competência
empreendedora, quando ele apresenta uma qualificação de 12 a 15 pontos, pois cada
59
competência possui 3 questões, e o máximo de pontos por competência é 15. Ele chegou a
essa conclusão pois avalia que uma resposta dentro da média seria enquadrada no número 3
da escala de 1 a 5, mas para que esteja em destaque, deve estar acima da média, portanto ser
qualificada como 4 na escala. Multiplicando-se 4 por 3, obtém-se o número 12, apresentado
como mínimo para que esta competência esteja em evidência no empreendedor.
Dessa forma, os empreendedores que apresentarem uma atribuição numérica por
competência analisada, de 12 a 15 pontos, considera-se que ele possui ela. Por outro lado, os
que tiverem uma atribuição abaixo de 12 pontos, não possuem essa competência.
Para completar a pesquisa que foi realizada, foi aplicado também um questionário que
possibilita informações sobre o perfil de cada empreendedor. Nesse questionário é solicitado o
estado civil, idade, gênero, número de filhos, grau de escolaridade, razão de abertura do
negócio e o principal diferencial competitivo da empresa.
3.4 Análise e Apresentação dos Dados
Para que se pudesse tabular e analisar os dados resultantes das pesquisas realizadas
através do questionário de competências profissionais, em um primeiro momento foi realizada
a distribuição dos empreendedores de acordo com suas pontuações individuais com o auxílio
de uma planilha do Excel.
Após o levantamento desses dados e a junção dessas informações foram realizadas
algumas tabelas e gráficos para enquadrar os empreendedores que possuem e os que não
possuem cada um das competências empreendedoras, sendo apresentado também o número de
entrevistados em cada uma das atribuições numéricas de cada competência.
Os empreendedores foram separados em dois grupos. O primeiro grupo é o dos
empreendedores que possuem a competência empreendedora, tendo uma atribuição numérica
de 12 a 15 pontos. E o segundo grupo de empresários possui uma atribuição numérica abaixo
de 12 pontos, por isso não possuem a competência empreendedora. Os gráficos foram
realizados através do auxílio de uma planilha do Excel.
Em um segundo momento foi realizada a tabulação dos dados relacionados ao perfil
de cada empreendedor, identificando sua idade, gênero, estado civil, número de filhos, grau
de grau de escolaridade e razão de abertura do negócio. Esses dados foram apresentados
através de gráficos identificando o percentual de empresários em cada uma das classificações
de cada questão.
60
Por
fim,
são
apresentados
os
diferenciais
competitivos
encontrados
nos
estabelecimentos que foram pesquisados. Através de uma tabela é apresentado esse resultado,
identificando o percentual de empresas que possui cada um dos diferenciais citados. Se
realizada a soma dos pontos percentuais de cada um dos diferenciais citados pelos
empresários, tem-se um número maior do que 100, devido ao fato de que algumas empresas
apresentaram mais do que 1 diferencial competitivo em sua organização.
3.5 Limitações da Pesquisa
A pesquisa realizada, pela forma como foi proposta encontrou algumas limitações. Ela
foi realizada apenas com os estabelecimentos de pequeno porte do gênero alimentício no
centro de Balneário Camboriú, que são clientes da empresa Fiorelo Pegoraro Com e Repres
LTDA. Dessa maneira seus resultados não podem ser generalizados em um âmbito municipal
ou até mesmo regional. Por essa razão ela buscou entender os resultados que são inerentes a
amostra selecionada.
Dessa maneira, pela particularidade e objetivos propostos a essa pesquisa, apenas essa
amostra foi selecionada, sendo que há um universo maior que pode ser pesquisado através de
outras pesquisas na cidade d Balneário Camboriú, ou até mesmo no estado de Santa Catarina.
61
4
RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados da pesquisa que foi realizada nos
clientes da empresa Fiorelo Pegoraro Com e Repres LTDA no Centro da Cidade de Balneário
Camboriú englobando mercearias, mini-mercados, panificadoras, lojas de conveniência e
açougues. As pesquisas foram realizadas entre os dias 13 de Abril e 7 de Junho de 2010.
4.1 Competências Empreendedoras e Perfil dos Empreendedores
Através da aplicação dessa pesquisa foi possível analisar os empreendedores que
possuem as competências empreendedoras e os que não possuem.
As 10 competências empreendedoras analisadas, atribuindo as mesmas siglas usadas
por Lenzi (2008, 85), são:
•
BOI – Busca de Oportunidade e Iniciativa
•
CRC – Correr Riscos Calculados
•
EQE – Exigência de Qualidade e Eficiência
•
PER – Persistência
•
COM – Comprometimento
•
BDI – Busca de Informações
•
EDM – Estabelecimento de Metas
•
PMS – Planejamento e Monitoramento Sistemáticos
•
PRC – Persuasão e Rede de Contatos
•
IAC – Independência e Auto-Confiança
62
De acordo com o que foi constatado na pesquisa, o Gráfico 1 apresenta o percentual de
empreendedores divididos de acordo com a sua idade.
%
27,9
27,9
30
25
19,7
21,3
20
15
10
5
3,3
0
0
Até 22
anos
23 a 30
anos
31 a 40
anos
41 a 50
anos
51 a 60
anos
61 anos ou
mais
Fonte: Pesquisa de Campo
Gráfico 1 – Empreendedores de acordo com a idade
Por meio do Gráfico 1, é possível observar que mais de 50% dos empreendedores
analisados possuem entre 41 e 60 anos. Sendo que 27,9% possui de 41 a 50 e outros 27,9% de
51 a 60. Entre 23 e 30 anos encontram-se 19,7% dos entrevistados, outros 21,3% entre 31 e
40 e, por fim, apenas 3,3% com 61 anos ou mais. No relatório executivo do GEM 2009, os os
jovens de 18 a 24 anos representam 20,8% dos empreendedores no Brasil. Já as pessoas de de
25 a 34 anos aparecem com 31,7% do total. O Brasil apresenta um perfil empreendedor
diferente do que foi encontrado na pesquisa em Balneário Camboriú. Percebe-se que na
cidade em análise, pouco mais de 50% dos entrevistados possuem entre 41 e 60 anos. Porém,
no Brasil, pouco mais de 50% possui entre 18 e 34 anos.
63
%
61
70
60
39
50
40
30
20
10
0
Masculino
Feminino
Fonte: Pesquisa de Campo
Gráfico 2 – Empreendedores de acordo com o gênero
O Gráfico 2 mostra que a maioria dos empreendedores pesquisados é do gênero
masculino, representando 61% do total. As mulheres representam 39% do total dos
empreendedores pesquisados. Na pesquisa GEM 2009, os resultados apresentam que as
mulheres representam 53% dos empreendedores brasileiros, sendo que os homens 47%, tendo
uma divisão bem equilibrada. Porém em Balneário Camboriú a maioria dos empreendedores
são do gênero masculino.
%
90
83,6
80
70
60
50
40
30
9,8
20
0
10
3,3
3,3
0
Casado
Solteiro
Viúvo
União Livre
Fonte: Pesquisa de Campo
Gráfico 3 – Empreendedores de acordo com o estado civil
Divorciado
64
O Gráfico 3 evidencia que a grande maioria dos empreendedores que foram
pesquisados são casados. O grupo dos casados representa 83,6% do total dos entrevistados.
Apenas 9,8% encontram-se solteiros, 3,3% classificados como União Livre e outros 3,3% são
divorciados.
%
42,6
45
40
35
26,2
30
25
20
18
13,1
15
10
0
5
0
1
2
3
4
Não possui
Fonte: Pesquisa de Campo
Gráfico 4 – Empreendedores de acordo com o número de filhos
De acordo com o Gráfico 3, 83,6% dos entrevistados são casados, o que justifica que
82% deles possui pelo menos 1 filho. O Gráfico 4 aponta que 42,6% dos empresários
avaliados possui 2 filhos, 26,2% possui 3, 13,1% possui apenas 1 filho. Porém, existem 18%
que não possuem filhos.
65
%
47,5
50
44,2
45
40
35
30
25
20
15
10
6,6
1,6
5
0
1º Grau
2º Grau
Superior
0
Espec.
Mest./ Dout.
Fonte: Pesquisa de Campo
Gráfico 5 – Empreendedores de acordo grau de escolaridade
De acordo com o Gráfico 5, mais de 90% dos empresários avaliados possui o 2º Grau
completo ou um Curso Superior. Com 2º grau completo, encontram-se 47,5% deles, e com
Curso Superior 44,2%. Com apenas o 1º completo, há 6,6% dos empreendedores, e apenas
1,6% possui Alguma especialização.
%
85
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
15
Oportunidade
Necessidade
Fonte: Pesquisa de Campo
Gráfico 6 – Empreendedores de acordo a razão de abertura do negócio
66
O Gráfico 6 aponta a razão que levou os empreendedores a abrir o seu próprio
negócio. A resposta foi que 85% deles iniciaram suas atividades porque identificaram uma
oportunidade de negócio no mercado, e apenas 15% iniciaram suas operações por motivo de
necessidade. Esse gráfico responde a um dos objetivos específicos desta pesquisa que visava
identificar a motivação de abertura do empreendimento com relação a oportunidade ou
necessidade. De acordo com o relatório executivo do GEM 2008 um empreendimento aberto
por oportunidade reflete o “lado positivo” do empreendedorismo. Por outro lado os que são
abertos por necessidade, são vistos como uma “ferramenta para o desenvolvimento”.
Através da análise do Gráfico 6, foi possível observar que 85% dos empreendedores
abriram o seu negócio porque identificaram uma oportunidade no mercado, e outros 15% por
que tinham uma necessidade. Porém, a Tabela 2 aponta um Perfil Empreendedor, tendo com
principais competências a Persistência, o Comprometimento e a Independência e AutoConfiança. E as competências que mais precisam ser desenvolvidas são a Busca de
Oportunidade e Iniciativa, Correr Riscos Calculados e Persuasão e Rede de Contatos.
Através dessas informações coletadas e analisadas, é possível concluir que os
empreendedores, em sua grande maioria, apesar de terem aberto seus negócios por uma
oportunidade identificada, mais da metade deles não possui a competência empreendedora
Busca de Oportunidade e Iniciativa. Ou seja, não a desenvolvem todos os dias, como
deveriam. Por outro lado, são Comprometidos, Persistentes e Independentes em suas
empresas.
A Tabela 1 apresenta o enquadramento dos 61 empreendedores pesquisados de acordo
com cada uma das 10 competências analisadas.
67
Tabela 1 – Enquadramento do número de empreendedores por competência analisada
COMPETÊNCIAS/
1
PONTUAÇÃO
BOI
7
15
7
14
6
13
7
12
2
CRC
3
9
12
7
3
EQE
8
5
14
12
4
PER
27
9
12
3
5
COM
17
19
8
6
6
BDI
9
12
9
9
7
EDM
11
8
7
15
8
PMS
13
12
7
7
9
PRC
10
5
9
10
10
IAC
17
11
5
10
SUB-TOTAL 1
27
31
39
51
50
39
41
39
34
43
11
10
9
8
7
6
5
4
3
8
8
6
6
1
4
0
0
1
9
3
6
3
5
1
2
1
0
5
5
3
1
5
2
1
0
0
4
2
1
0
1
1
0
1
0
5
0
2
0
1
2
1
0
0
3
7
6
4
0
0
1
1
0
5
4
3
2
2
3
0
1
0
2
7
4
0
3
2
2
2
0
9
3
9
2
2
2
0
0
0
5
6
1
2
2
1
0
0
1
SUB-TOTAL 2
34
30
22
10
11
22
20
22
27
18
TOTAL
61
61
61
61
61
61
61
61
61
61
Fonte: Pesquisa de Campo
De acordo com o que foi explícito na Tabela 1, é possível observar que ocorre uma
maior concentração de empreendedores entre as pontuações de 12 e 15 pontos. Os
empreendedores enquadrados nessa pontuação possuem a competência empreendedora
analisada.
Por outro lado, uma concentração menor pode ser observada na pontuação abaixo de
12 pontos, o que significa que empreendedores com essa pontuação não são possuidores da
competência empreendedora analisada.
O gráfico 1 apresenta a distribuição numérica de empreendedores por competência,
destacando-se 2 grupos de empresários. O Grupo 1 possui a competência e o Grupo 2 não
possui.
68
60
51
50
50
39
40
30
34
43
41
39
39
34
31 30
27
27
22
22
20
22
20
10
18
11
10
0
1 - BOI 2 - CRC 3 - EQE 4 - PER 5 - COM 6 - BDI 7 - EDM 8 - PMS 9 - PRC 10 - IAC
Grupo 1 (12 a 15 pontos)
Grupo 2 (menos de 12 pontos)
Fonte: Pesquisa de Campo
Gráfico 7 – Enquadramento do número de empreendedores por competência
analisada
Como visto no Gráfico 7, os empreendedores foram divididos em dois grupos: os que
possuem a competência empreendedora (12 a 15 pontos) e os que não possuem a competência
(menos de 12 pontos).
De acordo com os dados observados através desse gráfico, é possível verificar que os
Perfil Empreendedor dos empresários pesquisados, possui três características mais presentes:
a) Persistência, b) Comprometimento, e c) Independência e Auto-Confiança. Porém, as
competências menos presentes, que precisam ser desenvolvidas, são: a) Busca de
Oportunidade e Iniciativa, b) Correr riscos calculados, e c) Persuasão e Rede de Contatos.
Esses resultados demonstram que os empresários analisados, possuem persistência,
mesmo em meio as dificuldades enfrentadas, principalmente nos meses de baixa temporada
em Balneário Camboriú, onde ocorre uma baixa sazonalidade. São também comprometidos
com o seu negócio, estando presentes para auxiliar a equipe, sempre que necessário.
Por outro lado observa-se que os entrevistados precisam desenvolver a competência
busca de oportunidade e iniciativa, fatores que fazem a diferença em um negócio. Também
precisam levantar dados e analisar o mercado, para correr riscos calculados através de suas
ações. Eles também precisam aprimorar seu poder de persuasão e rede de contatos.
A Tabela 2 mostra uma classificação percentual dos empreendedores que possuem
cada uma das competências empreendedoras.
69
Tabela 2 – Percentual de Empreendedores que possui cada uma das Competências
Empreendedoras
COMPETÊNCIA
1 – BOI
2 – CRC
3 – EQE
4 – PER
5 – COM
6 – BDI
7 – EDM
8 – PMS
9 – PRC
10 – IAC
Fonte: Pesquisa de Campo
NÚMERO DE EMPREENDEDORES
27
31
39
51
50
39
41
39
34
43
% DO TOTAL
44,26
50,82
63,93
83,61
81,97
63,93
67,21
63,93
55,74
70,49
Através do Gráfico 8 e da Tabela 2 é possível observar quantos empreendedores
possuem cada uma das Competências Empreendedoras. E com a análise da Tabela 2 pode-se
perceber qual o percentual de empresários analisados que possui cada uma delas.
As Competências em destaque são: a) Persistência, apresentando um percentual de
83,61% do total dos empreendedores com ela; b) Comprometimento, com 81,97% do total
dos entrevistados; e, c) Independência e Auto-Confiança, também em destaque com 70,49%
do total. Porém, as competências menos presentes, que precisam ser desenvolvidas, são: a)
Busca de Oportunidade e Iniciativa, presente em 44,26% dos entrevistados; b) Correr riscos
calculados, presente em 50,82% deles; e c) Persuasão e Rede de Contatos, encontrado em
55,74% dos empresários analisados.
DIFERENCIAL COMPETITIVO
A pesquisa realizada também identificou, qual o principal ou os principais diferenciais
competitivos de cada empresa, que mais traz resultado para esse tipo de negócio, de acordo
com a concepção dos empreendedores sobre o que significa um diferencial competitivo. A
Dos empreendedores analisados, o diferencial competitivo que apareceu com maior
freqüência foi o Bom Atendimento, presente em 47,5% dos negócios. Em segundo lugar, o
diferencial mais freqüente foi a Qualidade dos produtos, identificado em 34,4% dos
estabelecimentos. Em terceiro lugar, a praticidade foi encontrada, presente em 16,4% dos
negócios.
70
Outros diferenciais que também podem ser destacados são o Cartão fidelidade, os
Serviços Diversos e a Localização, sendo que cada um deles aparece 8,2% dos
estabelecimentos.
Dessa maneira, como um dos objetivos da pesquisa era identificar o diferencial
competitivo que mais traz resultado para esse tipo de negócio, pode-se dizer que é o Bom
Atendimento, apontado por 47,5% dos empreendedores pesquisados.
71
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como tema principal de estudo, o Empreendedorismo, buscando
analisar o perfil empreendedor dos proprietários de pequenos varejos alimentícios localizados
no centro da cidade de Balneário Camboriú. Para que se pudesse confrontar a teoria com a
prática foi realizado um estudo teórico, posteriormente identificado através da aplicação das
pesquisas.
De acordo com o que foi proposto para essa pesquisa, o objetivo geral foi identificar o
perfil empreendedor dos proprietários de estabelecimentos do pequeno varejo do gênero
alimentício, localizados no Centro de Balneário Camboriú.
Esse objetivo foi atingido, pois foi identificado através da pesquisa que o perfil
empreendedor desses empresários apresenta como as principais características: a)
Persistência; b) Comprometimento; e, c) Independência e Auto-Confiança.
Por outro lado, as características que precisam ser desenvolvidas com mais
assiduidade são: a) Busca de Oportunidade e Iniciativa; b) Correr Riscos Calculados; e, c)
Persuasão e Rede de Contatos.
Com relação aos objetivos específicos, as seguintes conclusões foram consideradas:
Como foi citado acima, as competências mais presentes são: Persistência, Comprometimento
e Independência e Auto-Confiança;
A pesquisa constatou que 85% dos empreendedores iniciaram suas atividades porque
identificaram uma oportunidade no mercado. Porém, apenas 15% abriram seu negócio por
necessidade.
85% dos empreendedores abriram o seu negócio porque identificaram uma
oportunidade no mercado, e outros 15% por que tinham uma necessidade. Por outro lado, a
Tabela 2 aponta um Perfil Empreendedor, tendo com principais competências a Persistência,
o Comprometimento e a Independência e Auto-Confiança. E as competências que mais
precisam ser desenvolvidas são a Busca de Oportunidade e Iniciativa, Correr Riscos
Calculados e Persuasão e Rede de Contatos. Através dessas informações coletadas e
analisadas, é possível concluir que os empreendedores, em sua grande maioria, apesar de
terem aberto seus negócios por uma oportunidade identificada, mais da metade deles não
possui a competência empreendedora Busca de Oportunidade e Iniciativa. Ou seja, não a
desenvolvem todos os dias, como deveriam. Por outro lado, são Comprometidos, Persistentes
e Independentes em suas empresas. Conclui-se, dessa maneira que os empresários analisados
72
deveriam se ater mais as oportunidades que o mercado oferece todos os dias, buscando ter
iniciativas inovadoras que vão trazer melhores resultados para o seu empreendimento.
Dos empreendedores analisados, o diferencial competitivo que apareceu com maior
freqüência foi o Bom Atendimento, presente em 47,5% dos negócios. Em segundo lugar, o
diferencial mais freqüente foi a Qualidade dos produtos, identificada em 34,4% dos
estabelecimentos. Em terceiro lugar, a praticidade foi encontrada, presente em 16,4% dos
negócios.
Por fim, a sugestão para a empresa Fiorelo Pegoraro Com e Repres LTDA, é que a
mesma promova ações em prol de seus clientes de menor expressão para que esses
empreendedores possam adquirir um maior conhecimento a respeito do mercado em que
atuam, também buscando desenvolver o seu potencial empreendedor. Dessa forma, cria-se um
elo entre ambas as empresas, trazendo crescimento e benefícios para as duas partes
envolvidas.
Para os estabelecimentos de pequeno porte, sugere-se que formem uma união entre si,
caracterizando uma espécie de cooperativa para que possam ter mais força junto aos seus
fornecedores, obtendo um maior poder de barganha. Dessa maneira poderão fazer suas
compras centralizadas, com um preço mais baixo e melhores condições de negociações,
desenvolvendo assim o seu negócio, conquistando seus clientes através de mais benefícios
que outrora eram oferecidos apenas pelas grandes redes de supermercados e outros tipos de
estabelecimentos de grande porte.
73
6
REFERÊNCIAS
AAKER, David A.; KUMAR, V; DAY, George S. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas,
2001.
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos,
estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003.
BIRLEY, Sue; MUZYKA, Daniel F. Dominando os desafios do empreendedor. 1. Ed. São
Paulo: Makron Books, 2001.
BOM ANGELO, EDUARDO. Empreendedor corporativo: a nova postura de quem faz a
diferença. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CRUZ, Carla; RIBEIRO, Uirá. Metodologia Científica: teoria e prática. Rio de Janeiro:
Axcel, 2003.
DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São
Paulo: McGraw-Hill, 1989.
DENCKER. Ada de Freitas Maneti. Métodos e técnicas de pesquisa em turismo. São Paulo:
Futura, 1998.
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. 1.ed. São Paulo: Cultura Editores
Associados, 1999.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo Corporativo: como ser
empreendedor, inovar e se diferenciar em organizações estabelecidas. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios.
2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
DRUCKER, Peter. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): prática e
princípios. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1987.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
Global Entrepreneurship Monitor. Executive Report. 2008.
Global Entrepreneurship Monitor. Executive Report. 2009.
HASHIMOTO, Marcos. Espírito empreendedor nas organizações: aumentando a
competividade através do intra-empreendedorismo. São Paulo: Saraiva, 2006.
74
HISRICH, Robert D; PETERS, Michael P. Empreendedorismo 5.ed. São Paulo: Bookman,
2004.
KING, Bob; SCHLICKSUPP, Helmut. Criatividade: uma vantagem competitiva. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1999.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos da metodologia
científica. 3. Ed. rev. e ampl. – São Paulo: Atlas, 1991.
LENZI, Fernando César. Os empreendedores corporativos nas empresas de grande porte
dos setores mecânico, metalúrgico e de material elétrico/ comunicação em Santa
Catarina: um estudo da associação entre tipos psicológicos e competências
empreendedoras reconhecidas. 2008. 126 f. Tese (Doutorado em Administração) –
Faculdade de Econômica, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São
Paulo, 2008.
LENZI, Fernando César; KIESEL, Marcio Daniel; organizadores. O empreendedor de visão.
São Paulo: Atlas, 2009.
LENZI, Fernando César. A nova geração de empreendedores: guia para elaboração de
um plano de negócios. São Paulo: Atlas, 2009.
MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing: metodologia, planejamento. São Paulo:
Altas, 2005.
MINER, John B. Os quatro caminhos para o sucesso empresarial: como acertar o alvo no
mundo dos negócios. São Paulo: Futura, 1998.
MUNROE, Myles. Os princípios e o poder da visão: chaves para alcançar o destino
pessoal e corporativo. Belo Horizonte: Motivar, 2006.
MURDOCK, Mike. Segredos do homem mais rico que já existiu. 2. Ed. Rio de Janeiro:
Central Gospel, 2008.
PARRA FILHO, Domingos; SAN TOS, João Almeida. Metodologia científica. São Paulo:
Futura, 1998.
PREVIDELLI, José J.; MEURER, Vilma. Gestão da micro, pequena e média empresa no
Brasil: uma abordagem multidimensional. São Paulo: Unicorpore, 2005.
REA, Louis M.; PARKER, Richard A. Metodologia de pesquisa: do planejamento à
execução. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
RESNIK, Paul. A bíblia da pequena empresa: como iniciar com segurança sua pequena
empresa e ser muito bem-sucedido. São Paulo: McGraw-Hill, MAKRIN Books: 1990.
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas,
1999.
75
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração:
guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. São Paulo:
Atlas, 1999.
SEBRAE. Fatores condicionantes e taxas de sobrevivência e mortalidade das micro e
pequenas empresas no Brasil: 2003–2005. www.sebrae.com.br, acesso em 10/09/09.
SERTEK, Paulo. Empreendedorismo. 3. ed. Curitiba: Ibpex, 2006.
VENTURI, James Luiz; LENZI, Fernando César. Desenvolvimento gerencial: da teoria
acadêmica para a prática empresarial. Rio do Sul: Nova Era, 2003.
76
APÊNDICE - QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
Empresa: ___________________________________________ Data: ____/____/____
Profissional:____________________________________________________________
Este questionário se constitui de 30 afirmações breves. Leia cuidadosamente cada
afirmação e atribua uma classificação numérica que melhor identifique a forma de
atuação do seu colega de trabalho (considere-o como ele é hoje, e não como você gostaria
que ele fosse).
1. Selecione o número que corresponde à afirmação que o descreve:
1 = nunca
2 = raras vezes
3 = algumas vezes
4 = quase sempre
5 = sempre
2. Anote com um ‘X’ o número na coluna correspondente. Favor designar uma classificação
numérica para cada uma das 30 afirmações.
PONTUAÇÃO
5 4 3 2 1
Lidera ou executa novos projetos, idéias e estratégias que visam conceber, reinventar,
produzir ou comercializar novos produtos ou serviços.
Toma iniciativas pioneiras de inovação gerando novos métodos de trabalho, negócios,
produtos ou mercados para empresa.
Produz resultado para empresa decorrente da comercialização de produtos e serviços gerados
da oportunidade de negócio que identificou e captou no mercado.
PONTUAÇÃO
5 4 3 2 1
Avalia o risco de suas ações na empresa ou no mercado por meio de informações coletadas.
Age para reduzir os riscos das ações propostas.
Está disposto a correr riscos, pois eles representam um desafio pessoal e poderão de fato
trazer bom retorno para a empresa.
PONTUAÇÃO
5 4 3 2 1
Suas ações são muito inovadoras, trazendo qualidade e eficácia nos processos.
É reconhecido por satisfazer seus clientes internos e externos por meio de suas ações e
resultados.
Estabelece prazos e os cumpre com padrão de qualidade reconhecido por todos.
PONTUAÇÃO
5 4 3 2 1
77
Age para driblar ou transpor obstáculos quando eles se apresentam.
Não desiste em situações desfavoráveis e encontra formas de atingir os objetivos.
Admite ser responsável por seus atos e resultados, assumindo a frente para alcançar o que é
proposto.
PONTUAÇÃO
5 4 3 2 1
Conclui uma tarefa dentro das condições estabelecidas, honrando os patrocinadores e
parceiros internos.
Quando necessário, “coloca a mão na massa” para ajudar a equipe a concluir um
trabalho.
Está disposto a manter os clientes (internos e externos) satisfeitos e de fato consegue.
PONTUAÇÃO
5 4 3 2 1
Vai pessoalmente atrás de informações confiáveis para realizar um projeto.
Investiga pessoalmente novos processos para seus projetos ou idéias inovadoras.
Quando necessário, consulta pessoalmente especialistas para lhe ajudar em suas ações.
PONTUAÇÃO
5 4 3 2 1
Define suas próprias metas, independente do que é imposto pela empresa.
Suas metas são claras e específicas, e entendidas por todos os envolvidos.
Suas metas são mensuráveis e perfeitamente acompanhadas por todos da equipe.
PONTUAÇÃO
5 4 3 2 1
Elabora planos com tarefas e prazos bem definidos e claros.
Revisa constantemente seus planejamentos, adequando-os quando necessário.
É ousado na tomada de decisões, mas se baseia em informações e registros para projetar
resultados.
PONTUAÇÃO
5 4 3 2 1
Consegue influenciar outras pessoas para que sejam parceiros em seus projetos
viabilizando recursos necessários para alcançar os resultados propostos.
Consegue utilizar pessoas-chave para atingir os resultados que se propõe ou conseguir os
recursos necessários.
Desenvolve e fortalece sua rede de relacionamento interna e externa à empresa.
PONTUAÇÃO
Está disposto a quebrar regras, suplantar barreiras e superar obstáculos já enraizados na
empresa.
Confia em seu ponto de vista e o mantém mesmo diante de oposições.
É confiante nos seus atos e enfrenta desafios sem medo.
5 4 3 2 1
78
Sobre o Empreendedor Avaliado
1. Idade
(
(
(
(
(
(
) Até 22 anos
) 23 a 30 anos
) 31 a 40 anos
) 41 a 50 anos
) 51 a 60 anos
) 61 anos ou mais
2. Gênero
( ) Masculino
( ) Feminino
3. Estado Civil
(
(
(
(
(
) Casado
) Solteiro
) Viúvo
) União Livre
) Divorciado
4. Tem Filhos e/ou dependentes
( ) Sim – Quantos: __________
( ) Não
5. Nível de Escolaridade
(
(
(
(
(
) 1º Grau
) 2º Grau
) Superior
) Especialização
) Mestrado/ Doutorado
6. Qual a razão de abertura do seu Negócio
( ) Identificação de uma oportunidade no Mercado
( ) Por necessidade
( ) Outra: ____________________________
7. Qual o principal diferencial competitivo do seu negócio, que mais traz resultados para
a sua empresa
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________