Práticas de Gestão de Estoques, Armazenagem e Transporte nos Canais de Distribuição
Brasileiros
Autoria: Paulo Tarso Vilela Resende, Guilherme Dayrell Mendonça
Resumo
Exigências cada vez maiores em tempos de entrega mais curtos, redução nos custos logísticos,
menor quantidade de centros de distribuição e adiamento na customização dos produtos
contribuem para o desencadeamento de mudanças profundas no sistema de transporte e
armazenagem das empresas. Nesse contexto, o gerenciamento estratégico das funções de
transporte e estoques das redes de distribuição tem se destacado como uma ferramenta
importante na otimização dos fluxos de materiais e produtos, com uma associação direta com
a sustentabilidade de patamares competitivos ideais. Com o propósito de se contextualizar
esta discussão para o cenário brasileiro, 86 empresas dos principais canais de distribuição do
Brasil foram amostradas e analisadas em itens como custos logísticos, definição de estratégias
de estoques e transporte e, por fim, sistemas de controle e gerenciamento logístico. Resultados
apontam para uma tendência de se avaliar prioritariamente os custos de transporte em
detrimento dos de estoques no momento da definição das estratégias de distribuição. Além
disso, identificou-se que os sistemas de controle e gestão de transporte e armazenagem
utilizados no Brasil estão mais voltados para o controle interno de movimentação de materiais
nas empresas, ao invés de priorizar a integração dos canais de distribuição como um todo.
1. Introdução
A competição global está cada vez mais forçando as empresas a realocar suas plantas
produtivas e centros de distribuição a fim de se alcançar competitividade e eficiência em
custo. Além disso, exigências cada vez maiores em tempos de entrega mais curtos, redução
nos custos logísticos, menor quantidade de centros de distribuição e adiamento na
customização dos produtos contribuem para o desencadeamento de mudanças profundas no
sistema de transporte e armazenagem das empresas. Finalmente, fatores como a infraestrutura de modais disponível, questões governamentais internacionais ou interestaduais de
regulação, crescente regulação social e de segurança, aumento da exigência dos clientes, e
melhoria nos recursos tecnológicos, são tidos como essenciais na elaboração de estratégias
logísticas (STANK e GOLDSBY, 2000).
Nesse contexto, o gerenciamento estratégico das funções de transporte e estoques das redes de
distribuição tem se destacado como uma ferramenta importante na otimização dos fluxos de
materiais e produtos, com uma associação direta com a sustentabilidade de patamares
competitivos ideais. Com o propósito de se contextualizar esta discussão para o cenário
brasileiro, 86 empresas dos principais canais de distribuição do Brasil foram amostradas e
analisadas em itens como custos logísticos, definição de estratégias de estoques e transporte e,
por fim, sistemas de controle e gerenciamento logístico.
Basicamente, o estudo está divido em quatro seções principais: (i) Na Seção 2, com base em
uma ampla revisão bibliográfica, os principais conceitos relacionados com o desenvolvimento
de estratégias de estoques e transporte são abordados (ii) Na seção referente à Metodologia, os
procedimentos de coleta de dados, tratamento do banco de dados e caracterização da amostra
são apresentados; (iii) Na seção 4, resultados e análises aplicadas ao contexto brasileiro são
expostos em três sub-seções principais: “Definição de Estratégias de Distribuição”,
“Avaliação Detalhada da Gestão de Transporte e Estoques” e “Sistemas de Gestão da
1
Armazenagem e Transporte”; (iv) Finalmente, na quinta e última seção, são realizadas
considerações que concluem o trabalho, levando as principais questões do estudo.
2. Revisão Bibliográfica
O conceito de cadeia de suprimentos propõe um controle integrado sobre a movimentação de
produtos desde a extração das matérias-primas até o consumidor final. A chave para a gestão
eficiente da cadeia de suprimentos é planejar e controlar as atividades de transporte e os
estoques como sendo uma entidade única (CHRISTOPHER, 1992). Três elementos são
fundamentais para alcance da integração operacional desejada:
“i) identificar a demanda de nível de serviço do consumidor final, (ii)
definir onde posicionar os estoques ao longo da cadeia de suprimentos,
e quanto estocar em cada ponto e (iii) desenvolver as políticas e
procedimentos apropriados para gerir a cadeia de suprimentos como
uma entidade única. (CHRISTOPHER, 1992)”
O alcance da integração entre as funções de estoques e transporte deve sempre ter como
objetivo principal a diminuição da instabilidade operacional. Especificamente, incertezas na
previsão de demanda ou até mesmo provenientes de fatores extremos como greves operárias,
desastres naturais, falência de empresas, atos de terrorismo podem prejudicar a estabilidade
do sistema logístico. Como exemplo, em março de 2000, um incêndio na planta industrial da
Philips, Novo México, Estados Unidos, causou a interrupção de suprimentos para empresas
como a Ericsson e a Nokia (CHOPRA e SODHI, 2004). Esta última, por dispor de uma gama
mais ampla de fornecimento não sofreu grandes danos em seu processo produtivo, enquanto
que a Ericsson teve prejuízo de aproximadamente 400 milhões de dólares em vendas. Chopra
e Sodhi (2004) afirmam que:
“Para se prevenir contra perdas significativas nas vendas..., os gestores
devem desenvolver um delicado equilíbrio para manter níveis ideais de
estoque, capacidade de produção e transporte ao longo de toda a cadeia
de suprimentos em um contexto ambiental de mudanças rápidas e de
extremo dinamismo” (CHOPRA e SODHI, 2004).
Normalmente, o aumento dos níveis de estoque é a solução adotada para garantia de um fluxo
logístico estável. Entretanto, o uso indiscriminado dessa prática pode causar sérios prejuízos
operacionais e no faturamento da empresa e ainda trazer poucos benefícios. Além disso, o
aumento dos estoques no sentido inverso da cadeia de suprimentos tende a ser ampliado –
através de políticas de estoque de segurança diferenciadas, como exemplo. O Efeito Chicote,
como este fenômeno é chamado, é um dos grandes desafios de integração da cadeia de
suprimentos face às incertezas operacionais. Pode-se mitigar tal efeito através da redução de
lead times produtivos, revisão de procedimentos de compra, limitação na flutuação nos preços
e a integração no planejamento e avaliação de desempenho de toda a cadeia de suprimentos
(Lee e Billington, 1992; Towill, 1996; Fransso e Wouters, 2000 In: Svensson 2005).
Dessa forma, percebe-se que, cada vez mais, se trocam estoques por informação e se
dinamizam as operações. A estratégia de adiamento na customização do produto e na
movimentação de carga até que a informação específica de compra dos consumidores seja
registrada é um bom exemplo disso. Rabinovich e Evers (2003) provam em seu estudo que
este tipo de estratégia gera impactos positivos na medida em que diminui o estoque
2
especulativo da empresa. Christian (1997, In: RABINOVICH e EVERS, 2003) cita o sucesso
obtido pela montadora alemã BMW que reestruturou sua rede de distribuição com um sistema
de informação baseado no conceito de adiamento, obtendo a redução do tempo de ciclo do
pedido de 30 para 10 dias. Ou seja, obtém-se mais flexibilidade e os níveis de estoque
também decaem (ZOIA, 2001 In: RABINOVICH e EVERS, 2003).
Independentemente da estratégia de agregação de valor utilizada, é importante manter o
objetivo estratégico de não desequilibrar a relação entre níveis de estoque e a intensidade no
transporte de carga (SVENSSON, 2003). Pode-se dizer também que os benefícios
provenientes de operações logísticas em pontos de ação de produção, centro de consumo e de
suprimento são anulados sem o suporte de um sistema de transporte bem planejado e
implementado. Em estudo conduzido por Lemoine e Skjoett-Larsen (2004), provou-se que a
diminuição no número de centros de armazenagem gerou uma diminuição na tonelagem
transportada por quilômetro útil, exigindo uma diferente estratégia de entrega e,
conseqüentemente, de planejamento de transporte.
Diante disso, deve-se buscar a integração do planejamento de estratégias de transporte de
produtos com aquelas que suportam a gestão de estoques. Um exemplo de boa prática nessa
área é a técnica de merge-in-transit. É considerado como um promissor método de
administração logística já que promove a diminuição dos níveis de estoque ao reestruturar a
atividade de transporte correlacionada (Ala-Risku et al., 2003; Karkainnen et al, 2003).
Freqüentemente confundido com o cross-dockingi, o merge-in-transit pode ser definido como
sendo:
“Um modelo de entrega em que carregamentos oriundos de
fornecedores diferentes ou plantas industriais distintas de uma empresa
são consolidados em uma única entrega em um ponto de transição
qualquer o qual não opera com estoques. (Ala-Risku et al., 2003)”
Essa técnica propicia menores tempos no ciclo de entrega, maior possibilidade de ampliação
das opções de customização. Entretanto, requer um eficiente modelo organizacional e
operacional para suporte do fluxo de produtos e informações entre os agentes do canal de
distribuição, sendo difícil de ser implementado em larga escala. De uma forma geral, esse
método é mais aplicável a situações em que o pedido é infreqüente e inclui a necessidade de
união de diferentes componentes de entrada para formar o produto inteiro, ou quando o
recebimento de cargas é bastante custoso para a empresa (Ala-Risku et al., 2003).
Apesar dos benefícios evidentes, a aplicação de sistemas como o merge-in-transit pode se
tornar inviável para fluxos logísticos internacionais. A ampliação da distribuição para um
cenário global exige um esforço ainda maior de integração estratégica das atividades de
transporte e armazenagem (MATTSON, 2003; KORNELIUSSEN e GRONHAUG, 2003). O
processo de globalização afeta a distribuição das empresas na medida em que os varejistas e
atacadistas são players mundiais, a produção requer uma coordenação global e as empresas
produtoras também se globalizam. Dessa forma, a cultura empresarial acaba se transformando
devido à crescente variedade de novos agentes incluídos nos novos canais de distribuição
(MATTSON, 2003) fazendo com que a estruturação da cadeia de suprimentos se modifique
totalmente. O alcance da qualidade de operação ao longo dos canais de distribuição cada vez
mais longos se torna desafiador. Korneliussen e Gronhaug (2003) identificaram uma lacuna
na literatura referente à medição dessa percepção de qualidade ao longo das redes de
distribuição mundiais. Os resultados demonstraram que produtores e exportadores consideram
3
a qualidade mais no âmbito da distribuição de produtos enquanto que os importadores e
varejistas percebem maior valor na questão da condição física do produto.
Em suma, a empresa deve estar atenta à questão de como os valores das funções de transporte
e armazenagem são percebidos nos diferentes estágios da cadeia (BOWERSOX e CLOSS,
2001). A partir daí, deve-se traçar um plano que garanta o objetivo central de atender às
demandas do cliente ou consumidor final, conforme o planejamento estratégico de
distribuição que a organização focar. Por fim, sistemas de mensuração de desempenho e
otimização logística devem ser implementados para dar suporte às operações. Somente assim,
a desejada integração entre transporte e estoques será alcançada, mesmo em nível local.
Diante dessa questão, a próxima seção explicita a metodologia utilizada neste estudo para
identificar e analisar as questões de planejamento e controle do transporte e estoques no
cenário empresarial brasileiro.
3. Metodologia
A pesquisa descritiva do tipo survey foi concebida por possibilitar: 1. a descrição de facetas
quantificáveis do universo em estudo; 2. o emprego de técnicas padronizadas de coleta de
dados primários − originados com a finalidade de comprovar a premissa; 3. o exame de
relações entre as variáveis; 4. a generalização de resultados da amostra para o conjunto típico;
5. a recomendação de cursos de ação (MALHOTRA, 2001).
A estruturação do questionário de pesquisa visou incluir os principais elementos da gestão
estratégica dos canais de distribuição. O envio dos questionários se baseou em um estudo da
revista Valor Econômico (2006) que estabeleceu um ranking das mil maiores empresas
brasileiras quanto ao faturamento no ano de 2005. Não se pretendeu investigar empresas
fabricantes de bens de capital ou de caráter extrativo, já que o foco de pesquisa era a análise
do fluxo de produtos finais do fabricante até os consumidores finais, eventualmente,
intermediado por varejistas e atacadistas. Além disso, o público alvo de envio dos
questionários constituiu-se de profissionais, em sua maioria, ligados às áreas de logística/
distribuição, vendas, suprimentos, produção e marketing. Partiu-se do pressuposto de que
estes teriam maior conhecimento técnico e estratégico sobre o posicionamento corporativo
com relação aos canais de distribuição em que atuam.
Inicialmente obteve-se uma amostra de 118 respondentes. Entretanto, havia questionários sem
a sua totalidade preenchida. Conforme sugerido por Hair et al. (2005), uma solução simples
para os dados perdidos é eliminar os casos e/ ou variáveis problemáticos, ou seja, aqueles em
que os dados ausentes se apresentam em níveis excessivos. Ao final deste procedimento,
chegou-se ao número de 86 respondentes válidos para análise de dados.
Tendo como base essa amostra, constatou-se que 71,6% das empresas têm faturamento acima
50 milhões de dólares, caracterizando a representatividade desta pesquisa como sendo de
grande porte na economia nacional. Pode-se perceber ainda que 48,1% do percentual de
respondentes válidos têm receita líquida anual superior a 500 milhões de dólares. Destes,
41,2% correspondem a empresas que faturam entre 500 milhões e 1 bilhão. Os setores
pesquisados foram, majoritariamente, os que vendem produtos acabados para o comércio
atacadista e varejista ou então diretamente para pessoas físicas. As empresas de alimentos e
bebidas compõem o maior percentual, com aproximadamente 26% de representatividade,
4
seguida por fabricantes de máquinas e equipamentos (10%), móveis (8%) e materiais de
construção (7%).
Os estados de São Paulo, Minas Gerais e Rio Grande do Sul são os que mais possuem
participantes, chegando a quase 67% do total. Embora menos representativa, a região
Nordeste, por sua vez, tem como principal representante o Estado da Bahia, com nove
empresas ao todo (8,8%). Por fim, a grande parcela das empresas pesquisadas tem como
principal mercado o Brasil, sendo 67,7% do total com atuação de âmbito nacional, 7,8%
regional e 6,9% estadual. Empresas predominantemente exportadoras são, portanto, a minoria,
atingindo somente 17,7% dos respondentes.
Na primeira parte do estudo, os respondentes foram orientados a classificar, em uma Escala
Likert de 1 a 5, quais seriam os fatores de decisão mais influentes na definição das estratégias
de distribuição das empresas, sendo o valor 1 da escala indicador de baixa influência e o 5, de
grande influência. Ao todo, foram cinco os itens de avaliação propostos, quais sejam:
localização do cliente, nível de demanda do cliente, custos de transporte, custos de estoque e
custos de armazenagem. O objetivo dessa análise inicial foi de traçar um paralelo entre as
interfaces de estoques e transporte no processo de tomada de decisão da empresa no que tange
a distribuição de produtos.
Em seguida, investigaram-se as práticas de gestão de estoque e transporte de uma forma mais
detalhada. Estratégias de gestão de pedidos e demanda, colaboração e integração
interempresarial, transporte e reposição de materiais são avaliadas através de 13 variáveis
distintas de análise. Novamente, utilizou-se da Escala Likert de 1 a 5, em que o número 1
apontava baixo alinhamento entre a variável de avaliação e a realidade da empresa e o número
5, por outro lado, garantia haver um alto alinhamento. Os resultados destas duas primeiras
partes do estudo são apresentados com base na média e no desvio padrão alcançados em cada
variável de análise. A dispersão ou desvio padrão é pequena se os dados estão concentrados
em torno da média, e é grande se os dados estão mais distantes em relação à média, indicando
um menor consenso de resposta.
Por fim, na última etapa de pesquisa, os respondentes foram orientados a indicar quais seriam
os sistemas mais utilizados para controlar e gerir os processos de estoques e transporte em
suas empresas. Ao todo, onze sistemas de gestão foram propostos nas áreas de roteirização,
projeto de layout de armazenagem, integração do gerenciamento de estoques, compras, troca
eletrônica de dados, intranet, Internet, planejamento e relacionamento com clientes. Desta
vez, a possibilidade de resposta foi dada em uma questão de múltipla escolha, em que os
resultados são descritos com base no percentual de citação de determinado sistema de gestão e
o percentual de respondentes que disseram utilizar cada um dos sistemas propostos.
Explicações mais detalhadas quanto à metodologia descritiva de análise dos dados serão
fornecidos ao longo do trabalho.
Tendo-se apresentado a metodologia de coleta de dados e a caracterização da amostra, a
próxima seção apresenta os resultados descritivos realizados a partir do banco de dados
formado conforme procedimentos acima detalhados.
4. Análises
Os resultados estão divididos em três seções principais: (i) a Seção 4.1. trata única e
exclusivamente da identificação e caracterização dos fatores que influem na tomada de
5
decisão quanto à estratégia de distribuição utilizada; (ii) na Seção 4.2., uma visão mais
detalhada das empresas com relação à gestão de estoques e transporte é apresentada; (iii) Por
fim, na Seção 4.3., resultados relativos aos sistemas de gestão de transporte e estoques
pesquisados são discutidos.
4.1. Definição de Estratégias de Distribuição
A distribuição física de produtos, assim como qualquer outra função logística, depende de
diversos fatores para que sua estratégia seja definida. Tanto na roteirização das entregas
quanto na decisão de implementação de depósitos avançados de armazenagem - os chamados
centros de distribuição - é importante que haja informações disponíveis relativas a custos,
demanda e localização de entrega (influindo no nível de serviço a ser negociado).
Basicamente, essas três interfaces de análise devem ser combinadas na busca de um resultado
ótimo de desempenho na entrega dos produtos.
Provavelmente, por estar intrinsecamente ligado com a garantia do prazo de entrega acordado,
os custos de transporte (Código 1) receberam a maior média de resposta (4,17) em uma escala
Likert de 1 a 5 (Ver Tabela 1). Ou seja, é o item que mais influencia na definição das
estratégias de distribuição das empresas. Após o nível de demanda do cliente (Código 2), as
alternativas mais bem classificadas são a localização do cliente (Código 3), custos de estoque
(Código 4) e os custos de armazenagem (Código 5).
Tabela 1 – Influência no Processo de Distribuição
Código
1
2
3
4
5
Fatores de
Influência
Custos de transporte
Nível de demanda do
cliente
Localização do cliente
Custos de estoque
Custos de
armazenagem
Nº de
Respondentes
86
4,17
DesvioPadrão
1,139
86
4,13
1,138
86
4,12
1,293
86
3,74
1,183
86
3,51
1,384
Média
Tal tendência de resposta comprova que, de uma forma geral, questões de estoques são menos
consideradas do que elementos que lidam diretamente com o comportamento da demanda,
nível de transporte de carga exigido e, por último, a localização do cliente. Essas questões
estariam diretamente ligadas ao cumprimento do prazo de entrega acordado, o item mais
considerado em termos de serviço ao cliente no Brasil (RESENDE, MENDONÇA e
ARAÚJO, 2005). Além disso, custos de transporte elevados devido à precária infra-estrutura
dos modais de transporte no Brasil, podem explicar a importância do item na decisão das
estratégias de distribuição.
O desvio padrão pode ser associado à extensão vertical dos blocos no Box-Plot da Figura 1.
Este tipo de representação é bastante rica no sentido de informar, entre outras coisas, a
variabilidade e simetria dos dados. Definimos uma “caixa” com o nível superior dado pelo
terceiro quartil e o nível inferior pelo primeiro quartil. A mediana é representada na Figura 1
por um traço no interior da caixa e segmentos de reta são colocados da caixa até os valores
máximo e mínimo. Gráficos de Box-Plot também são úteis para detectar, descritivamente,
diferenças nos comportamentos de grupos de variáveis, o que será discutido a seguir.
6
Claramente, há três grupos distintos de valores de desvio-padrão. O custo de armazenagem
(Código 5), possui a maior dispersão de dados de resposta, constituindo-se no primeiro grupo
amostral. Em segundo lugar, têm-se os custos de estoques (Código 4) e a localização do
cliente (Código 3). Por fim, as opções de maior concentração das respostas na parte superior
da escala são os custos de transporte (Código 1) e o nível de demanda dos clientes (Código 2).
Figura 1 - Box-Plot Fatores de Influência na Distribuição Física de Produtos
6
5
Escala
4
3
2
1
0
N=
84
84
84
84
84
em
ag
en
az
m
ar
de
e
to
qu
us
to
C
es
de
te
s
or
to
sp
us
an
C
r
t
de
e
s
nt
to
ie
us
cl
C
do
da
e
an
nt
ie
em
cl
D
ão
aç
li z
ca
Lo
Vale ressaltar que a diferença de dispersão entre o primeiro e o quinto colocados é bastante
significativa, principalmente, referindo-se à mediana. Para o custo de armazenagem (Código
5), 50% dos participantes encontram-se abaixo do valor de escala 4. Por outro lado, para o
custo de transportes (Código 1), a mediana está exatamente no valor de 5 da escala, indicando
a presença de, provavelmente, mais de 50% da amostra neste valor. Em outras palavras, há
um consenso maior no sentido de avaliar mais os custos de transporte do que os de
armazenagem no momento da tomada de decisão quanto à estratégia de distribuição a ser
utilizada. A próxima seção aprofunda mais esta discussão ao apresentar mais detalhes
relativos à gestão de transporte e estoques nas empresas brasileiras.
4.2. Avaliação Detalhada da Gestão de Transporte e Estoques
Sabe-se que as práticas de gestão de estoques e transporte exercem considerável influência
sobre a eficiência das atividades de um canal de distribuição. Um dos exemplos mais
ilustrativos diz respeito a decisões quanto ao nível de estoques a ser mantido ao longo do
canal. Geralmente, as empresas aumentam os estoques de segurança para se contornar
algumas fragilidades do sistema, tais como ineficiências na previsão de demanda, lead times
longos, insegurança quanto ao tempo de entrega e movimentação de carga, entre outros.
Entretanto, o uso indiscriminado dessa prática pode causar sérios prejuízos operacionais no
7
faturamento da empresa e ainda trazer poucos benefícios em termos de agregação de valor ao
produto comercializado.
Procurou-se investigar, nesta seção, as principais características da gestão de estoques e
transporte nas 86 empresas pesquisadas. Foram apresentadas 13 questões aos respondentes, de
forma que estes, numa escala Likert de 1 a 5, expressassem o grau de alinhamento entre as
afirmações e as práticas de gerenciamento adotadas. A nota ‘cinco’ indica que a afirmação se
aplicava perfeitamente às práticas adotadas, e a nota ‘um’ indica uma alta incoerência entre as
mesmas. A Tabela 2 apresenta as afirmações, acompanhadas das respectivas médias e dos
desvios-padrão obtidos.
Tabela 2 – Práticas de Gestão de Estoques no Canal
Código
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Práticas de Gestão de Estoques no Canal
A estratégia de gerenciamento de estoques
varia para diferentes tipos de produtos
Ocorrem elevados picos de demanda dos
produtos em certas épocas do ano,
ocasionando a necessidade de acúmulo
sazonal de estoques.
A empresa prefere obter economias de escala
através do transporte de grandes volumes de
produtos
Os pedidos de ressuprimento são emitidos
quando o estoque disponível cai abaixo de
um nível predeterminado
A empresa procura eliminar a necessidade de
movimento e estoques de grandes volumes
de produtos para diminuir os custos de
armazenagem
O processo de ressuprimento inicia quando o
membro imediatamente posterior no canal de
distribuição faz seus pedidos.
Os perfis de demanda dos clientes são
relativamente estáveis e consistentes.
Os diferentes membros do canal de
distribuição utilizam um sistema de
coordenação integrada do nível de estoques
Para segmentos de produtos com alta
margem, o maior acúmulo de estoques
ocorre nos locais próximos do consumidor
final.
No cálculo do tempo de ressuprimento, a
empresa não considera pedidos em atraso ou
falta de estoque.
Níveis elevados de estoques nos diferentes
pontos do canal são utilizados para
compensar a incerteza da demanda.
A empresa utiliza a prática de transferência
de estoques para seus fornecedores.
O fabricante assume a responsabilidade de
gerenciar os estoques dos centros de
distribuição ou dos varejistas.
Nº de
Respondentes
Média
Desviopadrão
86
3,77
1,205
86
3,65
1,206
86
3,51
1,420
86
3,40
1,277
86
3,37
1,338
86
2,92
1,408
86
2,86
1,229
86
2,59
1,392
86
2,57
1,359
86
2,49
1,308
86
2,48
1,326
86
2,36
1,380
86
2,31
1,400
De uma forma geral, as médias se mantiveram em valores intermediários, com desvios padrão
relativamente elevados, indicando que se trata de um tema polêmico, sobre o qual não há um
8
consenso quanto às melhores práticas. Uma comparação entre os Códigos 3 e 5 demonstra
claramente esta ausência de consenso entre as práticas adotadas. A afirmação relativa à busca
por economias de escala através do transporte de grandes volumes de produtos (Código 3)
tem uma média relativamente alta (3,51). Em contraste, busca-se, ao mesmo tempo, eliminar a
necessidade do transporte de grandes volumes de produtos a fim de se reduzir os custos de
armazenagem (Código 5). Percebe-se, dessa forma, que não há tendência definida de
comportamento quanto às políticas de transporte adotadas.
Provavelmente, isso se deve à multiplicidade de tipos de produtos a serem geridos. Através da
análise das respostas dadas à alternativa do Código 1, comprova-se que há uma tendência em
se adaptar as estratégias de gerenciamento de estoques em função do tipo de produto
comercializado. Este é um resultado razoável, considerando-se que a pesquisa foi feita com as
maiores empresas brasileiras e estas geralmente lidam com uma gama variada de famílias de
produtos, cada qual demandando diferentes práticas de gerenciamento de estoques e
transporte.
De forma semelhante, de acordo com a Tabela 2, comprova-se que as políticas de
ressuprimento são bastante diversificadas, provavelmente variando de acordo com o tipo de
produto e de seu perfil de demanda. No entanto, através da comparação das médias dos
Códigos 4 e 6, pode-se constatar uma certa predominância das práticas de sistema de
produção “empurrada” (média 3,40), nas quais as decisões de produção são baseadas em
previsões de longo prazo, em detrimento da produção “puxada” (média 2,92), em que a
produção é acionada pela demanda real.
Conclui-se ainda que, na maioria dos casos, as empresas têm que lidar com a ocorrência de
picos de demanda em determinadas épocas do ano, ocasionando o acúmulo sazonal de
estoques (Código 2). De forma consistente com este resultado, percebe-se que a afirmação
relativa à existência de um perfil de demanda estável e consistente dos clientes das empresas
respondentes apresentou uma média relativamente baixa (2,86), indicando a menor aplicação
desta afirmação à realidade das empresas. A existência de sazonalidade dificulta a
implementação de sistemas de produção puxada, mediante a dificuldade de se atender a uma
demanda repentinamente elevada em um curto prazo.
Finalmente, é necessário alertar para o baixo índice de utilização de um sistema de
coordenação integrada do nível de estoques entre os diferentes membros do canal de
distribuição (Código 8). Considerando os diversos estudos apontando as vantagens da
utilização de sistemas integrados de compartilhamento de informações, percebe-se o
distanciamento das práticas das empresas brasileiras com relação a esta realidade. Podem-se
apontar diversas causas para este fato, entre elas a falta de confiança e da implantação de
práticas colaborativas entre os diversos membros do canal. Por fim, os Códigos 12 e 13
evidenciam a ausência de políticas colaborativas de compartilhamento da gestão de estoques,
devido à baixa média que receberam.
De uma forma geral, opta-se por um gerenciamento de estoques que (i) adota diferentes
estratégias de estoques para diferentes produtos, (ii) não adota práticas de compartilhamento
do controle de estoques com os clientes e, por fim, (iii) com pouca tendência de se acumular
estoques ao longo do canal em função do perfil de instabilidade da demanda, dando-se ênfase
ao aumento da função de transporte.
Como última etapa de investigação da gestão dos canais de distribuição, na próxima seção,
9
parte-se para a avaliação do processo de distribuição física de produtos e seus respectivos
sistemas de apoio à tomada de decisões. Obviamente, questões relativas à gestão de estoques,
transporte e integração dos membros dos canais são inseridas no contexto geral de discussão.
4.3. Sistemas de Gestão de Armazenagem e Transporte
Investigou-se, basicamente, a utilização de uma ampla gama de sistemas de gerenciamento de
operações. De uma forma geral, são ferramentas de apoio à decisão que abrangem a gestão do
relacionamento com o cliente, integração do canal de distribuição, gestão de estoques,
estruturação da distribuição e organização de armazéns. Ao todo, são onze os sistemas
operacionais pesquisados. Os resultados encontram-se dispostos na Tabela 3 a seguir.
Basicamente, são dados os resultados quanto ao percentual de citações e o percentual de
respondentes. Enquanto em que o primeiro calcula a participação de determinada variável no
conjunto total de citações de múltipla escolha, o segundo se refere ao percentual de
respondentes que marcaram aquela opção. Como exemplo, temos o Código 1 da Tabela 3
relativo à variável “sistema de gerenciamento de estoque interno à empresa”. Ao todo, 82,1%
dos respondentes alegaram utilizar tal sistema. Além disso, esta foi a opção mais marcada
entre as alternativas de múltipla escolha com 18,2% do número total de opções marcadas.
Tabela 3 – Sistemas Operacionais de Distribuição
Código
Sistemas Operacionais de Distribuição
Nº de
Respondentes
% de
Citações
% de
Respondentes
1
Sistema de gerenciamento de estoque interno à empresa
69
18,2
82,1*
2
Sistema informatizado de planejamento de necessidade
de materiais
57
15
67,9*
3
Sistema informatizado de troca eletrônica de dados
43
11,3
51,2*
39
10,3
46,4*
32
8,4
38,1*
31
8,2
36,9*
30
7,9
35,7*
25
6,6
29,8*
4
5
6
7
8
Sistema informatizado de apoio ao gerenciamento de
depósitos
Integração via Internet com representantes,
distribuidores, clientes e canais
Sistema informatizado de planejamento de necessidade
de distribuição de produtos
Integração via Intranet com representantes,
distribuidores, clientes e canais
Sistema de roteirização
9
Sistema informatizado de apoio ao gerenciamento de
relacionamento com os consumidores
25
6,6
29,8*
10
Sistema de gerenciamento de estoques que integra os
diferentes membros do canal
12
3,2
14,3*
Sistema de apoio ao projeto do layout dos armazéns no
9
2,4
10,7*
canal
12
Outros
5
1,3
6*
13
Nenhum
2
0,5
2,4*
14
Total
379
100
451,2
*Observação: Esta parte do questionário foi respondida por 84 respondentes, sendo estas porcentagens
calculadas sobre este total (Nº de Respondentes/ 84).
11
Em um primeiro momento, pode-se destacar a elevada ocorrência da utilização de sistemas de
gerenciamento de estoques interno à empresa (Código 1), com a expressiva marca de
aproximadamente 82,1% dos respondentes a tendo citado. Por outro lado, a adoção de um
10
sistema de gerenciamento de estoques que integre os diferentes membros do canal de
distribuição (Código 10) foi citado por somente 14,3% da amostra. Pode-se dizer, dessa
forma, que a gestão integrada de estoques, no Brasil, ainda é pouco praticada entre os
membros dos canais de distribuição. Uma das possíveis explicações para tal seria a presença
de práticas de barganha que sejam contrárias à idéia de colaboração e otimização conjunta de
operações. Através da manipulação de seus respectivos níveis de estoques, varejistas,
atacadistas e fabricantes podem forçar a negociação de preços em níveis de interesse
particular. Assim, fica limitada a possibilidade de compartilhamento de informações e,
conseqüentemente, a gestão conjunta dos produtos em estoque.
A questão da baixa importância dada ao fluxo de informações é comprovada ao se analisar o
baixo percentual de citações das opções de utilização da Internet (Código 5) e Intranet
(Código 7) visando a integração de representantes, distribuidores, clientes e canais de
distribuição. Representam, respectivamente, 8,4% e 7,9% do total de citações. Obviamente,
em um ambiente de baixa colaboração e propensão para a troca de informação, tais sistemas
tem pouca aceitabilidade entre as empresas. Além disso, exigem um esforço de integração que
envolve o desenvolvimento ou instalação de ferramentas da tecnologia da informação
compatíveis entre si, além do estabelecimento de um planejamento integrado de formação e
gestão de estoques.
Por outro lado, segundo ainda a Tabela 3, ocorreu uma elevada taxa de citação das
alternativas referentes à utilização de sistemas informatizados de planejamento de necessidade
de materiais (Código 2) e de sistemas informatizados de troca eletrônica de dados (Código 3).
Além disso, mais da metade dos respondentes têm ambos os sistemas instalados em suas
empresas. Sendo assim, identificou-se o início de uma propensão em se adotar sistemas que
viabilizem a troca de informações. Entretanto, isso não significa que tais softwares garantam o
acesso a dados provenientes de todos os membros do canal. A simples troca eletrônica de
dados (Código 3), quando não desenvolvida para proporcionar a integração entre varejistas,
atacadistas, clientes e fabricantes, não garante que haja reduções de níveis de estoque e de
incertezas relativas a processos de produção e distribuição. O ideal seria unir os sistemas de
planejamento de materiais (Código 2) com os EDIs (eletronic data interchange) como forma
de se garantir uma maior aproximação entre os parceiros no canal de distribuição. Entretanto,
não há garantias de que isso esteja ocorrendo na prática, apesar dos dois itens terem sido
semelhantemente citados, por 67,9% e 51,2% dos respondentes, respectivamente (ver Tabela
3).
Com relação à gestão da armazenagem, percebe-se um claro contraste entre a adoção de
sistemas informatizados de apoio ao gerenciamento de depósitos (Código 4) e a de sistemas
de apoio ao projeto do layout dos armazéns ao longo do canal (Código 11). Enquanto o
primeiro representa aproximadamente 10% das citações da amostra, o último tem 2,4% de
representação. Ou seja, o gerenciamento de depósitos estaria sendo realizado de forma isolada
por cada membro do canal de distribuição. Em outras palavras, a questão da organização e
otimização dos fluxos de materiais e produtos em cada centro de distribuição através da
definição do layout de armazenagem, é definido de forma isolada. Obviamente, cada ator da
cadeia de distribuição tem sua respectiva gama de produtos com que trabalha e organiza-se
em função disso. Entretanto, caso houvesse um sistema de gestão de estoques que fosse único,
inclusive com relação à definição do layout dos armazéns, muitas barreiras relativas a
políticas diferenciadas de gestão de estoques poderiam ser minimizadas.
11
Por fim, uma atenção especial deve ser dada à baixa taxa de citação de práticas básicas de um
bom gerenciamento das atividades de distribuição de qualquer empresa: a utilização de
sistemas de gerenciamento de relacionamento com clientes (Código 8) e softwares que
programam a roteirização de entrega (Código 9). Segundo a Tabela 3, somente um terço
(29,7%) dos respondentes os têm instalado em suas empresas. A função de roteirização é um
dos principais componentes de um bom serviço de entrega, podendo priorizar a minimização
de custos ou a maximização do valor agregado oferecido ao cliente através de prazos de
entrega mais confiáveis. De forma semelhante, o relacionamento eficiente e transparente com
o cliente deve ser uma das prioridades já que, a partir da demanda, é que se define todo o
planejamento de suprimentos, produção e distribuição de produtos e materiais de toda a
empresa.
A próxima seção sumariza os principais resultados e apresenta as conclusões finais do estudo.
5. Conclusão
Este trabalho apresentou as principais conclusões de uma pesquisa realizada com 86 empresas
de grande porte e com atuação no Brasil. Com uma composição de vários setores, os
respondentes indicaram os mais significativos fatores que influem nas políticas de gestão de
transporte e estoques em suas empresas. Entre as principais conclusões, podem-se destacar:
•
O custo de transporte é o principal fator considerado quando da definição das
estratégias de distribuição. Por outro lado, os custos de estoque e armazenagem
recebem uma relativa menor atenção dos gestores brasileiros;
•
Com relação a práticas específicas de gestão de transporte e estoques, opta-se por um
gerenciamento que (i) adota diferentes estratégias de estoques para diferentes
produtos, (ii) não adota práticas de compartilhamento do controle de estoques com os
clientes e, por fim, (iii) tem pouca tendência de se acumular estoques ao longo do
canal em função do perfil de instabilidade da demanda, dando-se ênfase ao aumento da
função transportes;
•
Por fim, os sistemas de controle e gestão de transporte e armazenagem no Brasil estão
mais voltados para o controle interno de movimentação de materiais nas empresas, ao
invés de priorizar a integração dos canais de distribuição como um todo.
Conseqüentemente, a utilização de ferramentas da tecnologia da informação como a
Internet, intranet e EDI (troca eletrônica de dados) possuem um grande potencial de
crescimento. De forma semelhante, sistemas de roteirização e relacionamento com o
cliente podem ser implementados de forma mais intensa.
Outros pontos de relevância foram destacados, mas uma conclusão sumarizada indica haver
espaço para melhorias no que tange a integração das funções de transporte e armazenagem
entre todos os elos das cadeias de distribuição no Brasil. Obviamente, ganhos nesse sentido
ajudarão a garantir uma maior competitividade para as empresas, agregando valor ao negócio
e gerando diferenciação de mercado.
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13
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i
Segundo Simchi-Levi et al. (2003), “é um sistema no qual os depósitos funcionam como pontos de
coordenação de estoques, em vez de pontos de armazenamento de estoques”. Entretanto, Ala-Risku et al. (2003)
afimam que a principal diferença entre o merge-in-transit e o cross-docking é que no primeiro o foco é na
entrega de sub-componentes distintos consolidados, ou seja, o pedido montado, enquanto que o último lida com
unidades inteiras enviadas para seu respectivo destino.
14