Internacionalização da Economia Portuguesa
Contributos para Acelerar a Retoma
Introdução
A retoma significativa do crescimento económico em Portugal resolveria muito dos
problemas que hoje nos parecem transcendentais.
Perante o estado da economia doméstica, a internacionalização afigura-se como a via de
retorno ao crescimento. Mas este dificilmente acontecerá, com a rapidez desejada, apenas
pelo incremento das actuais exportações, porque:
-
Teriam de crescer uma magnitude acima das previsões actuais para recolocar Portugal
numa rota de claro crescimento (2-3%), isto quando
-
67% das exportações actuais são para mercados também com desafios económicos ...
Como se não bastasse, o mundo apresenta hoje desafios sem precedentes. Os novos
países em desenvolvimento são cada vez mais competitivos graças a factores de produção
e escala completamente diferentes dos europeus, e desviaram 18% do investimento
mundial só nos últimos 3 anos ...
Há muito a fazer em Portugal em áreas de internacionalização como as exportações,
o turismo e o empreendedorismo. Estes esforços são fulcrais e devem ser prosseguidos.
Mas perante o acima exposto, podem revelar-se insuficientes para desencadear um nível
suficiente de retoma.
Muito provavelmente necessitaremos também de contemplar novas apostas externas.
As que resultarem podem fazer a diferença, pois oportunidades da economia internacional
bem aproveitadas podem ter um impacto enorme num país com a dimensão de Portugal.
O nosso ponto de partida até é bom: um país encantador, pacífico, com um clima ameno,
numa posição geográfica única entre quatro continentes, com a geração de jovens melhor
preparada de sempre e ... capaz de atrair ainda mais jovens do estrangeiro desde que as
oportunidades surjam.
Os seguintes eixos de ação internacionais poderão ter um impacto especialmente
significativo na economia portuguesa:
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Incrementar a atração de investimento productivo directo (IDE)
Mas já não basta acolher os investimentos quando eles surgem em Portugal, porque:
- Grande partes deles hoje nem sequer chegam a considerar o nosso país por
desconhecimento, má percepção ...
- Frequentemente, mesmo quando nos chegam ao conhecimento, já estão num estado
demasiado adiantado para contemplar “desviá-las” para Portugal.
Urge pois passar do acolhimento para a busca proactiva externa das oportunidades
de IDE, junto dos centros de decisão dos potenciais investidores internacionais.
É o objecto de algumas iniciativas propostas nos pontos 1 e 3.
Acelerar criação de novas empresas orientadas para o mercado internacional
Ligado ao incremento da inovação e empreendedorismo com sucesso internacional.
Há muito a fazer e a ser feito para impulsionar a inovação e empreendedorismo em
Portugal. Mas a experiência demonstra que, mesmo com políticas correctas, pode
demorar uma geração para incrementar numa magnitude a produção de start-ups. E
provavelmente precisamos até de mais que isso.
Há duas forma de acelerar a criação de start-ups, intimamente ligadas entre si:
-
Atrair Venture Capital (VC) internacional: existe na Europa um défice de Venture
Capital (VC) com escala internacional. A sua atração posicionaria Portugal como um
país especialmente interessante para os jovens empreendedores europeus, bem
como permitiria aos start-ups de maior potencial acelerarem a sua saída para o
mercado global.
O desafio é que estas VCs procuram países com volumes de inovação muito superior
á que Portugal consegue hoje (e no curto-médio prazo) internamente criar, e por isso
há que procurar também:
-
Atrair empreendedores estrangeiros que por sua vez, em primeiro lugar, procuram
VC com escala internacional ...
É o objecto de algumas iniciativas propostas nos pontos 2 e 3.
Transformação da imagem de Portugal como destino de negócios
Coberta no ponto 4.
Estratégia concertada para os grandes centros mundiais
Coberta no ponto 5.
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1. Incrementar a atração de investimento productivo directo (IDE)
1.1. Liderança e coordenação: criar pequena equipa central no AICEP para coordenar
a busca proactiva externa de IDE.
1.2. Conhecer os mercados: mapear as empresas internacionais, perceber os clusters
geográficos, centros e factores de decisão ...
1.3. Desenvolver força de vendas externa: quando estes centros de decisão
estiverem próximos de delegações da rede externa do AICEP, nomear um gestor
de conta para uma aproximação proactiva, em coordenação com a equipe central.
Estes gestores de conta serão reconhecidos pelo exito nas suas aproximações,
criando-se assim gradualmente uma “força de vendas” externa de IDE.
1.4. Contruir rede de aliados: na aproximação aos centros de decisão das empresas
internacionais o AICEP deverá sempre que possível cooperar com os líderes das
respectivas subsidiárias em Portugal, bem como com os seus quadros
internacionais de origem portuguesa, quando os haja. Na detecção destes poderão
ser bastantes úteis redes sociais (tais como o TheStartTracker).
Nesta actividade os gestores de conta externos deverão ainda ser capazes de
utilizar, sempre que possível e útil, as relações com organizações lusófonas locais
tais como Associações, Camaras de Comércio ...
1.5. Conselho Consultivo: criar um Conselho Consultivo formado por convite pelos
líderes das subsidiárias nacionais de empresas internacionais com investimentos
relevantes em Portugal. Este conselho reuniria regularmente para sugerir ao AICEP
áreas de melhora, iniciativas para captação de IDE ...
1.6. Pipeline de oportunidades: com a continuidade, a equipa central de busca
proactiva de IDE deverá ser capaz de criar, manter e expandir um pipeline de
oportunidades, bem como os respectivos factores críticos de sucesso. A evolução
deste pipeline será um indicador central da actividade do AICEP.
1.7. Trabalhar os influenciadores externos: com a continuidade, a equipa central de
busca proactiva de IDE deverá ser capaz de perceber as consultoras, etc. mais
escutados na tomada de decisões de IDE, e desencadear actividades com elas na
mudança da perspectiva de Portugal, o que pode ser feito desencadeando visitas,
participando em estudos conjuntos, etc.
1.8. Endereçamento de oportunidades: a equipa central de busca proactiva de IDE
deverá trabalhar intimamente com a restante organização e com as áreas
relevantes do Governo no endereçamento das oportunidades detectadas. O
pipeline de oportunidades será ordenado por potencial e prazo de tomada de
decisão. Cada oportunidade terá um gestor assignado (prática já existente no
AICEP) e em função do seu potencial poderá ser escalado, formar equipas
multidisciplinares para o endereçar, etc.
1.9. Cobrir os maiores centros: considerar a abertura de delegações do AICEP em
clusters geográficos ainda não cobertos com excepcional concentração de dentros
de decisão de empresas internacionais, como por exemplo o Silicon Valley, na
Califormia.
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2. Acelerar criação de novas empresas orientadas ao mercado internacional
2.1. Liderança e coordenação: criar no AICEP uma unidade de negócio especializada
em construir pontes com VC e organizações de empreendedorismo internacionais.
Funcionaria em estreita colaboração com a rede externa do AICEP e com as áreas
relevantes do Governo.
Deverá desenvolver uma compreensão do VC internacional bem como o que é
necessário para manter um quadro regulatório e fiscal competitivo para os atrair.
2.2. Aproximação proactiva ao VC internacional: desenvolver acções específicas de
aproximação ás VCs dos maiores centros mundiais, em coordenação com as
delegações do AICEP neles localizadas.
Com a continuação poder-se-ão organizar missões regulares de VCs internacionais
a start-ups baseadas em Portugal, e vice-versa (exemplo: CICC – California-Israeli
Chamber of Commerce).
No caso é dos EUA é possível fazê-lo em estreita cooperação com a sua
Embaixada (que por sua vez coordena com o Department of Trade ... ).
2.3. Parcerias Venture Capital: promover parcerias entre o VC (capital de risco)
português e VCs internacionais (exemplo: European Venture Club, integrado pela
CGD) ou empresas internacionais com actividades de VC.
Esta actividade seria desenvolvida em estreita parceria com as área relevantes do
Governo e com os players do empreendedorismo e capital de risco em Portugal.
2.4. Priorização do financiamento á inovação: priorizar recursos disponíveis de
financiamento para inovação e capital de risco público (e fundos comunitarios,
quando aplicável) como matching funds em investimentos de VCs internacionais em
Portugal (exemplo: Yozma Program, Israel)
2.5. Parcerias internacionais para atração de empreendedores: estabelecer
parcerias com organizações internacionais de empreendorismo (exemplo: EuropeUnlimited) e participar nas suas actividades a fim detectar empreendedores com
projectos promissores.
2.6. Força de vendas externa: especializar agentes das delegações externas do
AICEP, mormente nas que tiverem mais potencial (UE, países lusófonos ... ), nos
mecanismos de deteção e atração de empreendedores. Usar mesma metodologia
que para o IDE: criar pipeline, perceber os factores criticos de sucesso ...
2.7. Imagem de Portugal: criar ou participar iniciativas e compelling events que possam
contribuir para criar externamente a percepção de Portugal como um país atractivo
para os inovadores.
Eventualmente considerar mesmo criar uma imagem de marca (“Portugal
Innovation Europe” ... )
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3. Tornar Portugal mais propício a IDE e atração de inovadores
3.1. Incentivos: contribuir para definir um quadro claro e internacionalmente competitivo
de incentivos, em estreita colaboração com as áreas relevantes do Governo:
3.1.1. TSU: possibilidade de redução ou isenção da TSU (parte da empresa)
referente aos empregados que entrem pela primeira vez no sistema
(portugueses ou estrangeiros) por um período inicial (3 anos de isenção já hoje
é prática em casos selecionados)
3.1.2. IRS: 20% para os estrangeiros envolvidos que fixem residência em Portugal
(Decreto-Lei n.º 249/2009 de 23 de Setembro) muito apelativo para
empreendedores e quadros de companhias internacionais, cujos (normalmente
elevados) rendimentos passariam assim a ser taxados em Portugal.
3.1.3. Outros: a definir (IRC?) em função da necessária competitividade
internacional, complementados com fundos comunitários, onde aplicável
3.1.4. Benefícios orientados ao empreendedorismo e VC internacional:
contribuir para definir um regime de benefícios internacionalmente competitivo
para start-ups (por ex: primeiros 3 anos) especialmente sensíveis por exemplo
aos instrumentos de financiamento estructurado, ou a não penalizar a falha
bem intencionada (falhar faz parte do empreendedorismo).
Criar também enquadramento favorável á atração de VC internacional.
3.2. Promoção e acesso: criar sites e pacotes de informação facilmente utilizáveis e
consultáveis sobre: incentivos, formalidades e licenciamentos necessários, as redes
existentes de universidades, parques tecnológicos, incubadoras ... para atração de
empreendedores estrangeiros e projectos de IDE (exemplo: Singapore
EnterpriseOne)
3.3. Polos de atração: impulsionar, e procurar investidores internacionais, para
projectos emblemáticos de facilities orientadas para acolhimento de IDE e de
empresas inovadoras (exemplo: Smart City Malta).
3.4. Incrementar atração de eventos de negócio internacionais: tão importantes
para incrementar a exposição de Portugal a decisores internacionais (bem como o
turismo afluente). Este passaria a ser um dos objectivos da “força de vendas
externa” do AICEP (com criação de “pipeline de eventos”, etc.).
Esta actividade deverá ser desenvolvida em estreita colaboração com as áreas
relevantes do Governo, associações empresariais, proprietários das facilities para
eventos, etc.
Paralelamente, promover a criação (se necessário procurando investidores) de um
ou dois centros de congressos modernos de dimensão de forma a colocar Portugal
no circuito dos maiores eventos internacionais de negócios.
3.5. Endereçar areas de percepção melhorável: desenvolver “antídotos” para os
maiores desafios de percepção externa tais como a rigidez da legislação laboral (a
reavaliar após medidas em vias de implementação) ou a lentidão dos tribunais
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4. Transformação da imagem de Portugal como destino de negócios
Portugal tem uma imagem muito ligada aos valores que promovemos desde há decénios:
turismo, praias, gastronomia, productos tradicionais, imagens de marca (fado, futebol ... ) ...
essencialmente numa lógica de atração de turismo orientada para os consumidores
externos.
Falta complementá-la com uma imagem mais actual numa lógica business-to-business:
realçando a elevada preparação das novas gerações, a sua insuspeitada literacia digital e
linguistica, o quão apelativo e acolhedor Portugal é para os jovens doutros países, o quão
estamos de braços abertos a IDE e empreendedores (história a criar) ...
A promoção business-to-business tem a vantagem de ser menos dispendiosa que as
custosas campanhas de publicidade orientadas aos consumidores externos.
4.1. Desenvolver plano de transformação da imagem de Portugal: como destino de
negócios.
- Cara-a-cara, através da rede externa do AICEP (em cooperação com a rede
diplomática)
- Sites e pacotes de informação facilmente utilizáveis e consultáveis (exemplo:
Singapore EnterpriseOne)
- Eventos e missões dirigidos aos grupos-alvo.
- Participação em organizações internacionais especializadas.
- Marketing directo ou muito dirigido.
- Publicidade orientada em meios muito especializados.
- Criação ou participação em compelling events que possam contribuir para mudar
externamente a percepção de Portugal
- Eventualmente considerar mesmo a criação de novas imagens de marca que
projectem a imagem de Portugal que queremos transmitir (“Portugal Innovation
Europe”, “A Gateway to the World” ... )
- ...
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5. Estratégia concertada para os grandes centros mundiais
Existem no mundo alguns polos geográficos de excepcional concentração de centros
de decisão da economia global (empresas internacionais, inovação, offshoring,
outsourcing, VC ... ) como por exemplo: Silicon Valley, Bangalore (India) ou Shenzhen
(China), Singapura ...
Cada um destes deve ser estudado em função do seu potencial para Portugal, que difere de
caso para caso e depende de muitos factores.
Um exemplo: o Silicon Valley, foco do VC global e maior centro mundial de inovação nas
TIC (e importante também em energias renováveis e biotecnologias).
Situa-se na California, que acolhe a maior comunidade de origem portuguesa dos EUA e
tem muitas semelhanças com Portugal: paisagem, gradiente de climas, costa virada a
Oeste, cultura de vinho ... os californianos que nos visitam sentem-se em casa como em
nenhum outro país da Europa.
Diversas multinacionais baseadas no Silicon Valley têm subsidiarias em Portugal: Cisco,
Google, HP, Juniper, Oracle ...
Existe pois a oportunidade de reforçar a posição de Portugal:
- Como localização de entrada na Europa das operações de empresas tecnológicas
- Como centro de operações (nearshoring, fabrico ... ) na Europa
No processo, promovendo uma cultura de inovação e abrindo Portugal a uma das maiores
fontes mundiais de turismo afluente.
5.1. Presença: abrir delegação do AICEP no Silicon Valley (a actual delegação do
AICEP na California, em S. Francisco, é demasiado pequena e distante).
Isto pode ser alcançado, em boa parte, redistribuindo os recursos do AICEP nos
EUA, actualmente muito concentrados en New York.
5.2. Parceria com Universidade: nos últimos anos foram criadas 3 parcerias com
universidades dos EUA, todas na esfera da costa Leste.
A Universidade de Stanford, sistematicamete no podium dos rankings mundiais,
esteve na base da criação do Silicon Valley e de muitas das empresas de sucesso
mundial nele nascidas. Uma parceria com esta universidade contribuiria
decisivamente para abrir as portas de Portugal ao tecido empresarial mais inovador
do mundo (podendo substituir uma ou duas das parcerias anteriormente criadas).
Uma alternativa menos boa, mas mais susceptivel de apoio governamental dos
EUA, seria a Universidade de Berkeley, por ser pública (Stanford é privada).
5.3. Ligações aéreas: não existem actualmente voos directos de S. Francisco para
nenhum país do Sul da Europa ou de África, existindo pois a oportunidade de
posicionar Portugal como um hub regional no tráfego aéreo para aquele centro
mundial. Estudos preliminares apontam para um tráfego significativo (mais de
250.000 passageiros ano, potencialmente).
Este é um objectivo reconhecidamente difícil, e poderia ser tentado colocando uma
clausula preferencial no caderno de privatização da TAP, ou tentando convencer
uma das outras compahias aéreas que operam a partir de Portugal.
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