Universidade do Sul de Santa Catarina Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Disciplina na modalidade a distância Palhoça UnisulVirtual 2011 Créditos Universidade do Sul de Santa Catarina – Campus UnisulVirtual – Educação Superior a Distância Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: [email protected] | Site: www.unisul.br/unisulvirtual Reitor Unisul Ailton Nazareno Soares Vice-Reitor Sebastião Salésio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Willian Máximo Pró-Reitora Acadêmica Miriam de Fátima Bora Rosa Pró-Reitor de Administração Fabian Martins de Castro Pró-Reitor de Ensino Mauri Luiz Heerdt Campus Universitário de Tubarão Diretora Milene Pacheco Kindermann Campus Universitário da Grande Florianópolis Diretor Hércules Nunes de Araújo Campus Universitário UnisulVirtual Diretora Jucimara Roesler Equipe UnisulVirtual Diretora Adjunta Patrícia Alberton Secretaria Executiva e Cerimonial Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Marcelo Fraiberg Machado Tenille Catarina Assessoria de Assuntos Internacionais Murilo Matos Mendonça Assessoria de Relação com Poder Público e Forças Armadas Adenir Siqueira Viana Walter Félix Cardoso Junior Assessoria DAD - Disciplinas a Distância Patrícia da Silva Meneghel (Coord.) Carlos Alberto Areias Cláudia Berh V. da Silva Conceição Aparecida Kindermann Luiz Fernando Meneghel Renata Souza de A. Subtil Assessoria de Inovação e Qualidade de EAD Denia Falcão de Bittencourt (Coord) Andrea Ouriques Balbinot Carmen Maria Cipriani Pandini Iris de Sousa Barros Assessoria de Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.) Felipe Jacson de Freitas Jefferson Amorin Oliveira Phelipe Luiz Winter da Silva Priscila da Silva Rodrigo Battistotti Pimpão Tamara Bruna Ferreira da Silva Coordenação Cursos Coordenadores de UNA Diva Marília Flemming Marciel Evangelista Catâneo Roberto Iunskovski Assistente e Auxiliar de Coordenação Maria de Fátima Martins (Assistente) Fabiana Lange Patricio Tânia Regina Goularte Waltemann Ana Denise Goularte de Souza Coordenadores Graduação Adriano Sérgio da Cunha Aloísio José Rodrigues Ana Luísa Mülbert Ana Paula R. Pacheco Arthur Beck Neto Bernardino José da Silva Catia Melissa S. Rodrigues Charles Cesconetto Diva Marília Flemming Fabiano Ceretta José Carlos da Silva Junior Horácio Dutra Mello Itamar Pedro Bevilaqua Jairo Afonso Henkes Janaína Baeta Neves Jardel Mendes Vieira Joel Irineu Lohn Jorge Alexandre N. Cardoso José Carlos N. Oliveira José Gabriel da Silva José Humberto D. Toledo Joseane Borges de Miranda Luciana Manfroi Luiz G. Buchmann Figueiredo Marciel Evangelista Catâneo Maria Cristina S. Veit Maria da Graça Poyer Mauro Faccioni Filho Moacir Fogaça Nélio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrícia Fontanella Rogério Santos da Costa Rosa Beatriz M. Pinheiro Tatiana Lee Marques Valnei Carlos Denardin Roberto Iunskovski Rose Clér Beche Rodrigo Nunes Lunardelli Sergio Sell Coordenadores Pós-Graduação Aloisio Rodrigues Bernardino José da Silva Carmen Maria Cipriani Pandini Daniela Ernani Monteiro Will Giovani de Paula Karla Leonora Nunes Leticia Cristina Barbosa Luiz Otávio Botelho Lento Rogério Santos da Costa Roberto Iunskovski Thiago Coelho Soares Vera Regina N. Schuhmacher Gerência Administração Acadêmica Angelita Marçal Flores (Gerente) Fernanda Farias Secretaria de Ensino a Distância Samara Josten Flores (Secretária de Ensino) Giane dos Passos (Secretária Acadêmica) Adenir Soares Júnior Alessandro Alves da Silva Andréa Luci Mandira Cristina Mara Schauffert Djeime Sammer Bortolotti Douglas Silveira Evilym Melo Livramento Fabiano Silva Michels Fabricio Botelho Espíndola Felipe Wronski Henrique Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Indyanara Ramos Janaina Conceição Jorge Luiz Vilhar Malaquias Juliana Broering Martins Luana Borges da Silva Luana Tarsila Hellmann Luíza Koing Zumblick Maria José Rossetti Marilene de Fátima Capeleto Patricia A. Pereira de Carvalho Paulo Lisboa Cordeiro Paulo Mauricio Silveira Bubalo Rosângela Mara Siegel Simone Torres de Oliveira Vanessa Pereira Santos Metzker Vanilda Liordina Heerdt Gestão Documental Lamuniê Souza (Coord.) Clair Maria Cardoso Daniel Lucas de Medeiros Eduardo Rodrigues Guilherme Henrique Koerich Josiane Leal Marília Locks Fernandes Gerência Administrativa e Financeira Renato André Luz (Gerente) Ana Luise Wehrle Anderson Zandré Prudêncio Daniel Contessa Lisboa Naiara Jeremias da Rocha Rafael Bourdot Back Thais Helena Bonetti Valmir Venício Inácio Gerência de Ensino, Pesquisa e Extensão Moacir Heerdt (Gerente) Aracelli Araldi Elaboração de Projeto e Reconhecimento de Curso Diane Dal Mago Vanderlei Brasil Francielle Arruda Rampelotte Extensão Maria Cristina Veit (Coord.) Pesquisa Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Mauro Faccioni Filho(Coord. Nuvem) Pós-Graduação Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Biblioteca Salete Cecília e Souza (Coord.) Paula Sanhudo da Silva Renan Felipe Cascaes Gestão Docente e Discente Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Capacitação e Assessoria ao Docente Simone Zigunovas (Capacitação) Alessandra de Oliveira (Assessoria) Adriana Silveira Alexandre Wagner da Rocha Elaine Cristiane Surian Juliana Cardoso Esmeraldino Maria Lina Moratelli Prado Fabiana Pereira Tutoria e Suporte Claudia Noemi Nascimento (Líder) Anderson da Silveira (Líder) Ednéia Araujo Alberto (Líder) Maria Eugênia F. Celeghin (Líder) Andreza Talles Cascais Daniela Cassol Peres Débora Cristina Silveira Francine Cardoso da Silva Joice de Castro Peres Karla F. Wisniewski Desengrini Maria Aparecida Teixeira Mayara de Oliveira Bastos Patrícia de Souza Amorim Schenon Souza Preto Gerência de Desenho e Desenvolvimento de Materiais Didáticos Márcia Loch (Gerente) Desenho Educacional Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Silvana Souza da Cruz (Coord. Pós/Ext.) Aline Cassol Daga Ana Cláudia Taú Carmelita Schulze Carolina Hoeller da Silva Boeing Eloísa Machado Seemann Flavia Lumi Matuzawa Gislaine Martins Isabel Zoldan da Veiga Rambo Jaqueline de Souza Tartari João Marcos de Souza Alves Leandro Romanó Bamberg Letícia Laurindo de Bonfim Lygia Pereira Lis Airê Fogolari Luiz Henrique Milani Queriquelli Marina Melhado Gomes da Silva Marina Cabeda Egger Moellwald Melina de La Barrera Ayres Michele Antunes Corrêa Nágila Hinckel Pâmella Rocha Flores da Silva Rafael Araújo Saldanha Roberta de Fátima Martins Roseli Aparecida Rocha Moterle Sabrina Bleicher Sabrina Paula Soares Scaranto Viviane Bastos Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Letícia Regiane Da Silva Tobal Mariella Gloria Rodrigues Avaliação da aprendizagem Geovania Japiassu Martins (Coord.) Gabriella Araújo Souza Esteves Jaqueline Cardozo Polla Thayanny Aparecida B.da Conceição Jeferson Pandolfo Karine Augusta Zanoni Marcia Luz de Oliveira Assuntos Jurídicos Bruno Lucion Roso Marketing Estratégico Rafael Bavaresco Bongiolo Portal e Comunicação Catia Melissa Silveira Rodrigues Andreia Drewes Luiz Felipe Buchmann Figueiredo Marcelo Barcelos Rafael Pessi Gerência de Produção Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Francini Ferreira Dias Design Visual Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Alice Demaria Silva Anne Cristyne Pereira Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro Daiana Ferreira Cassanego Diogo Rafael da Silva Edison Rodrigo Valim Frederico Trilha Higor Ghisi Luciano Jordana Paula Schulka Marcelo Neri da Silva Nelson Rosa Oberdan Porto Leal Piantino Patrícia Fragnani de Morais Multimídia Sérgio Giron (Coord.) Dandara Lemos Reynaldo Cleber Magri Fernando Gustav Soares Lima Conferência (e-OLA) Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.) Bruno Augusto Zunino Gerência de Logística Produção Industrial Marcelo Bittencourt (Coord.) Logísitca de Materiais Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Abraao do Nascimento Germano Bruna Maciel Fernando Sardão da Silva Fylippy Margino dos Santos Guilherme Lentz Marlon Eliseu Pereira Pablo Varela da Silveira Rubens Amorim Yslann David Melo Cordeiro Gerência Serviço de Atenção Integral ao Acadêmico Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente) Avaliações Presenciais Graciele M. Lindenmayr (Coord.) Ana Paula de Andrade Angelica Cristina Gollo Cristilaine Medeiros Daiana Cristina Bortolotti Delano Pinheiro Gomes Edson Martins Rosa Junior Fernando Steimbach Fernando Oliveira Santos Lisdeise Nunes Felipe Marcelo Ramos Marcio Ventura Osni Jose Seidler Junior Thais Bortolotti Gerência de Marketing Fabiano Ceretta (Gerente) Relacionamento com o Mercado Eliza Bianchini Dallanhol Locks Relacionamento com Polos Presenciais Alex Fabiano Wehrle (Coord.) Maria Isabel Aragon (Gerente) André Luiz Portes Carolina Dias Damasceno Cleide Inácio Goulart Seeman Francielle Fernandes Holdrin Milet Brandão Jenniffer Camargo Juliana Cardoso da Silva Jonatas Collaço de Souza Juliana Elen Tizian Kamilla Rosa Maurício dos Santos Augusto Maycon de Sousa Candido Monique Napoli Ribeiro Nidia de Jesus Moraes Orivaldo Carli da Silva Junior Priscilla Geovana Pagani Sabrina Mari Kawano Gonçalves Scheila Cristina Martins Taize Muller Tatiane Crestani Trentin Vanessa Trindade Terezinha Damian Antônio Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Livro didático Design instrucional Cristina Klipp de Oliveira 1ª edição revista Palhoça UnisulVirtual 2011 Copyright © UnisulVirtual 2011 Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição. Edição – Livro Didático Professora Conteudista Terezinha Damian Antônio Design Instrucional Cristina Klipp de Oliveira Assistente Acadêmico Jaqueline Tartari (1ª edição revista) Projeto Gráfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramação Pedro Teixeira Jordana Paula Schulka (1ª edição revista) Revisão B2B 658.78 A64 Antônio, Terezinha Damian Gerenciamento da cadeia de abastecimento : livro didático / Terezinha Damian Antônio ; design instrucional Cristina Klipp de Oliveira ; [assistente acadêmico Jaqueline Tartari]. – 1. ed. rev. – Palhoça : UnisulVirtual, 2011. 173 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia. 1. Logística empresarial. I. Oliveira, Cristina Klipp de. II. Tartari, Jaqueline. III. Título. Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul Sumário Apresentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Palavras da professora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE 1 - Ambiente macroempresarial e cadeia de abastecimento. . . . 15 UNIDADE 2 - Alinhamento e escopo estratégico da cadeia de abastecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 UNIDADE 3 - Gerenciamento e desempenho da cadeia de abastecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 UNIDADE 4 - Estrutura e montagem da cadeia de abastecimento. . . . . . 123 Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Sobre a professora conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Respostas e comentários das atividades de autoavaliação. . . . . . . . . . . . . . 167 Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Apresentação Este livro didático corresponde à disciplina Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma. Com este objetivo, aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática e dialógica, objetivamos facilitar-lhe o estudo a distância, proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a um aprendizado contextualizado e eficaz. Lembre-se de que sua caminhada nesta disciplina será acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. A indicação ‘a distância’ caracteriza tão-somente a modalidade de ensino por que você optou para a sua formação. E, nesta relação de aprendizagem, professores e instituição estarão continuamente em conexão com você. Então, sempre que sentir necessidade, entre em contato. Você tem à sua disposição diversas ferramentas e canais de acesso, tais como telefone, e-mail e o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem, este que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade. Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual 7 Palavras da professora Caro(a) estudante, Seja bem-vindo(a) à disciplina Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento! Produtos e serviços se encontram disponíveis e dispersos nas várias regiões do globo, assim como os clientes e consumidores. A logística é responsável pelo provimento de recursos, equipamentos e informações para a execução de todas as atividades de uma empresa. As atividades logísticas, então, fornecem a ponte entre o local de produção e os clientes e consumidores. Entre essas atividades está o transporte, a movimentação de materiais, o armazenamento, o processamento de pedidos e gerenciamento de informações. Estas atividades funcionais se repetem muitas vezes ao longo da cadeia de abastecimento, esta que pode ser definida como o processo global de satisfação dos clientes e consumidores por meio da criação de uma cadeia de valor que integra, de forma otimizada, todos os intervenientes que estão na origem da execução de um produto ou serviço. O gerenciamento integrado das atividades logísticas que compõem a cadeia de abastecimento é o principal foco de estudo nesta disciplina. Bom estudo! Professora Terezinha Damian Antonio Plano de estudo O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construção de competências se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação. São elementos desse processo: o livro didático; o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA); as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de autoavaliação); o Sistema Tutorial. Ementa Introdução - definição e o ambiente macroempresarial. Estratégia competitiva. Alinhamento estratégico de uma cadeia de abastecimento. Escopo estratégico de uma cadeia de abastecimento. Fatores-chave para o desempenho de uma cadeia de abastecimento. Elementos para estruturar uma cadeia de abastecimento. Benefícios e obstáculos de uma cadeia de abastecimento. Montagem de uma cadeia de abastecimento. Gerenciamento de uma cadeia de abastecimento. Universidade do Sul de Santa Catarina Objetivo A disciplina tem como principal finalidade possibilitar ao aluno a compreensão sobre os fatores que interferem no gerenciamento da cadeia de abastecimento. Carga Horária A carga horária total da disciplina é de 60 horas-aula. Conteúdo programático/objetivos Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento de habilidades e competências necessárias à sua formação. Unidades de estudo: 4 12 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Unidade 1 – Ambiente macroempresarial e cadeia de abastecimento Nesta unidade você estudará os principais fatores que modificam o ambiente macroempresarial afetando a cadeia de abastecimento. Compreenderá a diferença entre logística e cadeia de abastecimento, e como funcionam as organizações dentro deste contexto. Unidade 2 – Alinhamento e escopo estratégico da cadeia de abastecimento Na unidade 2 você vai estudar sobre a gestão de demandas na cadeia de abastecimento com foco nas expectativas e necessidades dos clientes e consumidores. Conhecerá a gestão integrada e a aplicação de técnicas e estratégias que geram vantagens competitivas neste mercado. Unidade 3 – Gerenciamento e desempenho da cadeia de abastecimento Nesta unidade você terá a oportunidade de conhecer um pouco mais sobre o gerenciamento, planejamento, organização e controle da cadeia de abastecimento, assim como a gestão de pedidos e de clientes e os principais aspectos que interferem no processo de desempenho como um todo. Unidade 4 – Estrutura e montagem da cadeia de abastecimento Aqui, nesta unidade, será abordada a configuração da rede logística, a infra-estrutura de transporte e movimentação que influenciam na cadeia de abastecimento. Você também entenderá a estrutura necessária para o funcionamento da cadeia de abastecimento. 13 Universidade do Sul de Santa Catarina Agenda de atividades/ Cronograma Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorização do tempo para a leitura, da realização de análises e sínteses do conteúdo e da interação com os seus colegas e tutor. Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço a seguir as datas com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina. Atividades obrigatórias Demais atividades (registro pessoal) 14 UNIDADE 1 Ambiente macroempresarial e cadeia de abastecimento Objetivos de aprendizagem Conhecer os fatores do ambiente macroempresarial que afetam a cadeia de abastecimento. Compreender a diferença entre logística e cadeia de abastecimento. Entender o conceito, os elementos, as características estruturais e as organizações da cadeia de abastecimento. Seções de estudo Seção 1 O ambiente macroempresarial Seção 2 Logística e cadeia de abastecimento Seção 3 Elementos da cadeia de abastecimento Seção 4 Organizações da cadeia de abastecimento Seção 5 Características da cadeia de abastecimento 1 Universidade do Sul de Santa Catarina Para início de estudo Nesta unidade, você irá compreender que hoje muitos fatores vêm modificando o ambiente macroempresarial, pois clientes e consumidores convivem com uma maior oferta de produtos e serviços e uma maior disponibilidade de informações. Você também vai ver que existe uma diferença entre a cadeia logística e a cadeia de abastecimento. A cadeia de abastecimento apresenta uma visão mais ampla do que a cadeia logística. A logística é um conjunto de atividades funcionais repetidas muitas vezes ao longo da cadeia de abastecimento, que corresponde ao conjunto de processos que permitem disponibilizar produtos e serviços aos clientes e consumidores, a partir de suas necessidades e desejos. Você ainda vai estudar sobre as características, os elementos e as organizações que compõem a cadeia de abastecimento. Seção 1 - O ambiente macroempresarial Antigamente, o processo industrial se restringia a produzir e empurrar o produto para o mercado. Atualmente, muitos fatores vêm modificando o ambiente macroempresarial, pois clientes e consumidores convivem com uma maior oferta de ofertas de produtos e serviços e uma maior disponibilidade de informações, o que permite aumentar o grau de exigência na hora da compra. O ambiente macroempresarial é bem diferente daquele de há dez ou quinze anos, o que significa que existem muitas incertezas em relação ao futuro. Hoje, preço e qualidade são questionados e a fidelidade à marca não tem se mantido com a mesma força que se manteve na era industrial. 16 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Por isso, esses novos fatores que estão presentes no ambiente macroempresarial precisam ser considerados, pois influenciam de alguma maneira a cadeia de abastecimento. Neste sentido, por muitas razões, a cadeia de abastecimento tem sofrido alterações radicais nos últimos anos. Ballou (2001) e Bertaglia (2003) apontam que a globalização da economia, a demanda de clientes e consumidores, as inovações tecnológicas, as políticas e decisões governamentais, as questões ambientais são forças que afetam a cadeia de abastecimento. A globalização da economia tem se mostrado a partir das aquisições, fusões e associação de empresas e licenciamento de produtos e serviços que permitem a competição em escala mundial com concorrentes fortíssimos. O mundo entrou em um novo estágio de desenvolvimento, o que vem obrigando as empresas a serem mais eficientes nos seus processos produtivos e administrativos. As linhas de suprimento e distribuição tendem a ser mundialmente integradas. As empresas vêm desenvolvendo estratégias globais nas quais os seus produtos são projetados para o mercado mundial e produzidos onde os baixos custos de matéria-prima, componentes e mão-de-obra possam ser encontrados. Entretanto, embora os custos com materiais e mãode-obra possam diminuir, os custos de transporte e estocagem tendem a aumentar. Dessa forma, as compras internacionais adicionam valor, mas requerem uma gestão mais cautelosa dos custos logísticos e dos tempos do fluxo de produtos na cadeia de abastecimento. A demanda de clientes e consumidores decorre das expectativas em relação à possibilidade de escolha, à qualidade de serviço, à velocidade no atendimento e ao custo, o que exigem que as empresas busquem ofertar produtos diferenciados. Unidade 1 17 Universidade do Sul de Santa Catarina Bertaglia (2003) e Ballou (2001) apresentam vários exemplos que demonstram que as empresas estão modificando processos e melhorando sistemas para possibilitar cada vez mais uma resposta rápida e personalizada aos clientes e consumidores. 18 Varejistas de fast-food, caixas automáticos, entregas noturnas e correio eletrônico levam clientes e consumidores a esperar que produtos e serviços estejam disponíveis em períodos de tempo cada vez mais curtos. Certos produtos, como dietéticos, com menor teor de açúcar e colesterol, margarinas, sorvetes, refrigerantes e iogurtes têm disputado a preferência dos clientes e consumidores mais preocupados em manter a forma física e a saúde. A flexibilidade das embalagens, como os bicos econômicos nos frascos de detergentes ou as características especiais nas caixas de leite; fórmulas especiais para xampus e cremes para cuidar dos cabelos; cremes dentais que oferecem variações para combater as placas bacterianas e possibilitar um hálito mais puro são produtos e serviços que vêm atraindo a atenção de clientes e fornecedores. A Federal Express modificou a forma de entregar correspondências seja em velocidade ou em confiabilidade, oferecendo um serviço de rastreamento das encomendas. Empresas de cartões de crédito estão se aliando a outras empresas para atrair clientes e consumidores, seja por intermédio de associações com empresas aéreas ou descontos em hotéis. Agências de viagem possibilitam reservas pela internet, obrigando os intermediários a apresentar valor agregado sob pena de ficarem fora do processo. Os hospitais que querem estender os serviços de emergência médica para toda a comunidade se preocupam com a localização de centros médicos, uma atividade da cadeia de abastecimento. Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Os avanços tecnológicos têm acirrado a competição entre as empresas do mesmo setor. Umas empregam diferentes estratégias para obter vantagem competitiva, outras procuram suprir as necessidades dos clientes e consumidores por meio de tecnologias que dificilmente podem ser imitadas a curto e médio prazos. As empresas procuram inovar, introduzindo mudanças que agregam valor aos clientes e consumidores, ofertando um produto ou um serviço diferenciado, entendido pelos clientes e consumidores como algo que adiciona valor e pelo qual estão dispostos a pagar. Dessa forma, as empresas precisam usar as inovações tecnológicas como ferramenta de vantagem competitiva. As políticas e decisões governamentais também exercem influência na cadeia de abastecimento. No Brasil, o programa de reestruturação econômica com a finalidade de baixar a inflação, reduzir as barreiras de mercado e encorajar o investimento no setor privado tem aumentado a competição e forçado os preços para baixo em alguns segmentos, o que obriga as empresas a reduzir custos na cadeia de abastecimento para se tornarem competitivas. A abertura de mercado, as privatizações e redução de impostos são fatores que devem ser considerados pelos governos, porque as empresas precisam estar preparadas para enfrentar a concorrência global. No Brasil, investimentos em alternativas de transporte são fundamentais para o desenvolvimento e o perfeito funcionamento da cadeia de abastecimento. As questões ambientais também afetam a cadeia de abastecimento, porque estão criando novas atividades que, a princípio, não eram previstas na cadeia de abastecimento. Para proteger o meio ambiente, as empresas estão reciclando materiais, empacotando o que foi reciclado, transportando materiais perigosos, tratando produtos para revenda, o que implica em envolver profissionais em mais essas atividades. Diante dessas mudanças, as empresas precisam acompanhar o comportamento dos clientes e consumidores e avaliar a concorrência para não perder as oportunidades do mercado. Unidade 1 19 Universidade do Sul de Santa Catarina Também é importante que as empresas mantenham boas relações com seus fornecedores para atender eficientemente a demanda e equilibrar demanda e abastecimento. Por sua vez, o corpo gerencial precisa ter flexibilidade e agilidade para responder prontamente às mudanças que se apresentam no ambiente macroempresarial. Seção 2 - Logística e cadeia de abastecimento De acordo com o dicionário Aurélio, logística vem do termo logistique, que significa a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de projeto e desenvolvimento, armazenamento, transporte, distribuição, reparação e manutenção de material, para fins operativos ou administrativos. Mas você sabe indicar qual a principal diferença entre logística e cadeia de abastecimento? Escreva, no espaço a seguir, sua definição para os dois termos e, após a leitura desta seção, retome este espaço para conferir e comparar sua definição com as definições dos autores citados. 20 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Atualmente, a logística é a área da gestão responsável pelo provimento de recursos, equipamentos e informações necessárias à execução de todas as atividades de uma empresa. Pode ser entendida como a arte de aprovisionar, receber, armazenar, expedir, transportar e entregar produtos e serviços certos, na hora certa, no lugar certo, ao menor custo possível. Antigamente, as mercadorias estavam dispersas e disponíveis em certos períodos do ano. Os indivíduos consumiam alimentos e outros bens nos locais onde se encontravam, ou as transferiam para um local de armazenamento, para uso posterior. Essas limitações forçaram os indivíduos a viverem perto das fontes de produção e a consumirem poucas mercadorias. Com a melhoria do sistema logístico, o consumo e a produção começaram a se separar geograficamente e as regiões se especializaram nas mercadorias que poderiam ser produzidas com mais eficiência. Hoje, a logística contribui para um maior padrão de vida para os indivíduos e para as empresas, pois as atividades logísticas fornecem a ponte entre o local de produção e os mercados que estão separados pelo tempo e pela distância. De acordo com o Conselho de Gerenciamento da Logística (apud BALLOU, 2001), logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque, produtos acabados e informações desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender às exigências do cliente. As atividades próprias de logística são as seguintes, segundo Ballou (2001): serviços ao cliente; previsão de vendas; comunicação de distribuição; controle de estoque; manuseio de materiais; processamento de pedidos; Unidade 1 21 Universidade do Sul de Santa Catarina peças de reposição e serviços de suporte; seleção do local da planta e armazenagem; compras; embalagem; manuseio de mercadorias devolvidas; recuperação e descarte de sucata; tráfego e transporte; armazenamento e estocagem. As atividades de logística podem ser divididas em processos operacionais e processos gerenciais de suporte, que integrados geram produtos, serviços e informações que agregam valor para clientes e consumidores finais. A gestão logística vê cada atividade na cadeia de abastecimento como contribuinte no processo de adição de valor. Se pouco valor pode ser adicionado, pode-se questionar se a atividade deve existir. Entretanto, é adicionado valor quando clientes e consumidores estão dispostos a pagar mais por um produto ou serviço do que o custo de sua obtenção. Para muitas empresas, a logística tornou-se um importante processo de adicionar valor, tendo em vista que: 22 os custos logísticos são significativos para a economia e para a empresa; as linhas de suprimento e distribuição estão se estendendo mundialmente; a logística é importante para a estratégia da empresa; os clientes e consumidores desejam cada vez mais resposta rápida e personalizada; questões ambientais também implicam em custos logísticos. Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento O principal objetivo da logística consiste em desenvolver um conjunto de atividades capazes de minimizar os custos para alcançar o nível de serviço desejável e maximizar o lucro ou o retorno sobre o investimento. Vários estudos já foram feitos para determinar os custos logísticos para a economia e para as empresas. De acordo com o Fundo Monetário Internacional (apud BALLOU, 2001), o custo da logística representa em média 12% do produto interno bruto mundial, e para a empresa, pode variar entre 4% e 30% do valor das vendas. O valor é adicionado pela minimização desses custos quando o benefício é repassado para clientes, consumidores e para os acionistas. A logística é um conjunto de atividades funcionais repetidas muitas vezes ao longo da cadeia de abastecimento por meio da qual as matérias-primas são convertidas em produtos acabados. Como a fonte de matériaprima, a fábrica e os pontos de venda não estão localizados no mesmo ponto geográfico e a cadeia de abastecimento representa a seqüência de fases da manufatura, as atividades logísticas muitas vezes ocorrem antes que um produto chegue ao mercado. Neste sentido, a cadeia de abastecimento começa com as matérias-primas e insumos destinados à produção de um determinado produto, que são armazenados em depósitos de intermediários, geralmente denominados centros de distribuição, e, posteriormente, despachados para diversos varejistas, clientes ou consumidores. A cadeia de abastecimento também é chamada de cadeia de suprimentos ou rede logística. A cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregarlhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar e para a data que desejarem. Pode apresentar modelos que variam conforme as características do negócio, do produto e das estratégias utilizadas pelas empresas para fazer com que o produto ou serviço chegue até os clientes e consumidores. Unidade 1 23 Universidade do Sul de Santa Catarina Assim sendo, a cadeia de abastecimento apresenta um conceito e uma visão mais ampla do que a logística, que está mais limitada à obtenção e movimentação de materiais e à distribuição física de produtos. O objetivo da cadeia de abastecimento é possibilitar que os produtos certos, na quantidade certa, estejam nos pontos de venda no momento certo, considerando o menor custo possível. Esse propósito deve orientar as estratégias das empresas, pois estar em todos os lugares pode significar um aumento no custo logístico se comparado a um baixo volume de vendas. A cadeia de abastecimento deve ser vista como um processo integrado que permite obter vantagem competitiva no fornecimento de produtos e serviços para clientes e consumidores. A tecnologia da informação e a inovação tecnológica tornam possível um futuro no qual a cadeia de abastecimento possa ser realmente integrada e permitir o atendimento das exigências cada vez maiores dos clientes e consumidores. Seção 3 - Elementos da cadeia de abastecimento Os elementos que compõem a cadeia de abastecimento podem ser divididos em planejamento, compras, produção e distribuição, segundo Supply Chain Coucil apud Bertaglia (2003), figura 1.1. F O R N E C E D O R E S PLANEJAMENTO C L I E N T E S COMPRAS PRODUÇÃO Figura 1.1- Elementos da cadeia de abastecimento Fonte: Bertaglia (2003) 24 DISTRIBUIÇÃO Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento O planejamento da cadeia de abastecimento consiste em avaliar todas as perspectivas estratégicas de demanda e abastecimento, cujas decisões devem estar voltadas para a produção, o suprimento e a distribuição. As empresas precisam concentrar seus esforços em atividades que permitam a integração do planejamento. Assim, se cada elemento da cadeia de abastecimento desenvolver o seu próprio plano sem considerar as características dos demais, não haverá possibilidade de se equilibrar demanda e abastecimento. As compras constituem o processo de aquisição de materiais, componentes, acessórios ou serviços, que inclui seleção dos fornecedores, contratos de negociação e as decisões que envolvem compras locais ou centrais. Comprar é uma tarefa desenvolvida por qualquer tipo de empresa, quer seja de manufatura, distribuição, varejo ou atacado. A gestão de compras é um processo estratégico, que envolve custo, qualidade e velocidade de resposta, engloba a elaboração e colocação de um pedido com um fornecedor já selecionado e a monitoração contínua desse pedido a fim de evitar atrasos no processo. As compras podem ser centralizadas ou descentralizadas, sendo que a empresa pode auferir vantagem competitiva dependendo da opção que fizer. As empresas procuram manter alianças com fornecedores, reduzindo a quantidade deles para estabelecer um relacionamento de longo prazo, com altos volumes e maior flexibilidade, o que permite que a troca de informações seja efetuada no âmbito global de planejamento. A produção refere-se às operações que convertem um conjunto de matérias-primas em um produto acabado ou semi-acabado. A estratégia básica de produção e estoques adotada pela empresa afeta significativamente o comportamento da cadeia de abastecimento. Unidade 1 As compras centralizadas permitem obter melhores preços e serviços em função do maior volume praticado com os fornecedores. Os valores de transporte também podem ser reduzidos em função do volume de compra. As compras descentralizadas permitem velocidade maior de atendimento se praticadas localmente, influenciando também o custo de transporte. Algumas empresas utilizam os dois tipos de compras. 25 Universidade do Sul de Santa Catarina O processo de produção pode decorrer das seguintes formas de produção, segundo Bertaglia (2003): produção para atender níveis de estoque; produção para atender um pedido específico; montagem; projetos sob medida; combinação de sistemas de produção. A produção para atender níveis de estoque, também chamada de produção repetitiva, consiste em atender às previsões de vendas, e ocorre antes que um pedido seja recebido. O tempo de entrega do produto é minimizado e o fluxo de materiais é contínuo durante o processo produtivo. Este tipo de produção divide-se em dois segmentos de indústria: a discreta e a de processo. A indústria discreta apresenta lotes de materiais facilmente identificados, como o refrigerador e o televisor. A indústria de processo consiste em uma mistura de ingredientes, o que dificulta a identificação dos lotes de materiais, como os derivados de petróleo e detergentes. Os produtos são armazenados, uma vez que são produzidos em quantidades econômicas, sendo mantidos estoques de segurança para atender as oscilações de mercado. Como exemplos desse tipo de produção, podem ser destacados detergentes, cremes dentais, enlatados, sorvetes, margarinas, bebidas, rádios, televisores, derivados de petróleo e cimento. A produção para atender um pedido específico é aquela que se inicia a partir do momento em que o cliente faz um pedido. Normalmente, os componentes e acessórios se encontram armazenados; e, uma vez recebido o pedido, ele é produzido conforme solicitação. 26 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Caso o fabricante use alguns materiais ou componentes com freqüência, ele poderá mantê-los em estoque; do contrário, o cliente ou o consumidor terá de esperar que os materiais sejam obtidos para se iniciar a produção. Este tipo de processo apresenta um tempo de espera superior ao do sistema de produção nos níveis de estoque. A montagem é aquela em que o fabricante monta uma quantidade bastante diversificada de produtos finais, com diferentes características, com poucos componentes ou elementos já montados. Os produtos podem ser configurados conforme solicitação do cliente ou consumidor. Determinados itens montados e componentes podem ser mantidos em estoque, para garantir a entrega do produto na data certa ou evitar a demora na entrega. Como exemplo desse tipo de produção, pode-se destacar a indústria automobilística, que, ao receber o pedido de uma concessionária, monta os veículos em função das opções determinadas pelo cliente, tais como ar-condicionado, cor, sistema de som e opções de motor. Os projetos sob medida são aqueles que envolvem desenho, projeto, obtenção de materiais e componentes, fabricação e montagem. As especificações são, normalmente, estabelecidas pelo cliente ou consumidor em função da necessidade do produto. É um processo de longa duração que envolve muitas pessoas e empresas. Como exemplos desse tipo de produção, podem ser destacados a construção de navios, máquinas específicas, caldeiras, aviões, satélites, edifícios, estradas e pontes. A combinação de sistemas é utilizada principalmente nos sistemas de produção para estoque. A manutenção em estoque sugere um custo adicional, onerando a cadeia de abastecimento. Unidade 1 27 Universidade do Sul de Santa Catarina Algumas empresas adotam determinadas estratégias em que produtos são produzidos a partir do recebimento do pedido mantendo em estoque aqueles itens ou materiais mais críticos de se obter. A distribuição consiste em movimentar materiais de um ponto de produção ou armazenagem até o cliente ou consumidor. As atividades abrangem as funções de gestão e controle de estoque, manuseio de materiais ou produtos acabados, transporte, armazenagem, administração de pedidos, análises de locais e redes de distribuição. O retorno de produtos em bom ou mau estado também faz parte desse processo. As empresas também devem se preocupar com o retorno de produtos, porque pode trazer impactos negativos ao meio ambiente como também implicar em custos para a cadeia de abastecimento, sejam com as devoluções totais ou parciais de produtos em bom estado ou com as devolução de pedidos vencidos ou obsoletos. O processo de distribuição gera custos, mas, também, as oportunidades são muitas. Por isso, dependendo do modelo de distribuição empregado, a empresa pode obter vantagem competitiva e colocar os produtos ao alcance dos clientes e consumidores. O Brasil tem evoluído no aspecto de distribuição, tanto na armazenagem como no transporte. No entanto, a infraestrutura para transporte e distribuição contínua ainda é extremamente centralizada nas rodovias. Os países desenvolvidos usam meios alternativos e combinados para efetuar a distribuição dos produtos por via marítima, rodoviária, ferroviária e aérea. A terceirização da distribuição traz algumas vantagens para o processo, uma vez que empresas estrangeiras e altamente capacitadas estão entrando no mercado nacional. Isto favorece o mercado interno, pois quem deseja se manter competitivo necessita igualar-se em custos e qualidade de serviços. 28 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Muitas empresas de transporte começaram a descobrir que estão no nicho de distribuição e não apenas na movimentação de cargas. Por isso, estão também trabalhando com conceitos de armazenagem e distribuição. Diante destas considerações sobre os elementos da cadeia de abastecimento, cabe ressaltar que a evolução tecnológica tem sido rápida, e esperar pode ser prejudicial, porque a empresa tende à estagnação e os funcionários partem para experiências mais arrojadas ou se sentem desmotivados por trabalhar em empresas ultrapassadas. Seção 4 - Organizações da cadeia de abastecimento Dentro da cadeia de abastecimento existem organizações, que podem ser globais ou locais. Essas organizações exercem influência na cadeia de abastecimento, sendo que as principais são as seguintes, de acordo com Bertaglia (2003): as organizações de fornecimento, as organizações de produção e as organizações de distribuição. Organizações de fornecimento As organizações de fornecimento são responsáveis pelo suprimento de serviços e materiais e estão relacionadas aos processos de compras. As empresas devem obter informações sobre o desempenho dos fornecedores e de suas qualificações, seja para serviços simples ou complexos, seja para materiais que comporão produtos já existentes ou para novos produtos que requerem perfis diferenciados de fornecedores. Empresas e fornecedores devem estar conscientes do desempenho de cada um na cadeia de abastecimento. Devem considerar formas diferentes para se manter competitivas no mercado, buscando redução de custos, velocidade e nível de serviço prestado aos clientes e consumidores. Unidade 1 29 Universidade do Sul de Santa Catarina Os clientes, por meio da cadeia de valor, estão determinando como querem os seus pedidos, como e quando devem ser entregues e como devem ser manuseados. Por isto, as ordens precisam ser despachadas com todos os itens, na quantidade exigida, no tempo requerido e na qualidade especificada. Entretanto, muitas empresas não entendem a cadeia de abastecimento e o direcionamento que a demanda impõe. Não basta comprar serviços ou materiais pelo menor preço, mas é preciso buscar um balanceamento entre preço, qualidade, serviço, relacionamento e capacidade de entrega. Os fornecedores devem possibilitar a troca de informações via internet ou EDI, permitindo o fluxo automático de pedidos e seu rastreamento nos diversos processos da cadeia de abastecimento; aumentar a velocidade de entrega e reduzir o manuseio de materiais; identificar produtos e materiais por meio de código de barras e ou rótulos, segundo Bertaglia (2003). O desempenho dos fornecedores também deve ser medido. O tempo de ciclo, ou seja, o período entre o pedido e sua disponibilidade deve ser avaliado, como também, se foram entregues os pedidos completos na data requerida; se os níveis de estoque são suficientes e alinhados à estratégia da empresa. As empresas estão reduzindo a base de fornecedores, aproximando-se cada vez mais daqueles que possuem melhor nível de serviço e capacidades, selecionando aquele que permite ganhos de escala, ou formando alianças estratégicas nos mais diversos segmentos dos mercados. Organizações de produção As organizações de produção são responsáveis pela transformação de recursos materiais em produtos. A natureza dos recursos que ingressam na cadeia de abastecimento determina o processo de transformação a que eles serão submetidos e que tipo de produto, bens ou serviços serão gerados. 30 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento A produção pode ser classificada com base no volume, na variedade, na variação e no nível de contato, segundo Bertaglia (2003). Em relação ao volume, quanto mais personalizado ou customizado for o tipo de produção, mais baixo é o volume, sendo que um processo contínuo é normalmente classificado como sendo de alto volume. Em relação à variedade de produtos, maior será a fragmentação, uma vez que serão muitos produtos e serviços oferecidos, o que não combina com altos volumes, pois cria impactos na produtividade e nos tempos de preparação das máquinas. Em relação à variação, a sazonalidade é o fator característico que cria impactos nos custos, sendo que a capacidade de estoque é um aspecto muito importante nesse processo. Algumas empresas buscam oferecer variedade para reduzir os impactos da variação, como, por exemplo, a cerveja comum que tem seu consumo reduzido no inverno faz aparecer a cerveja Bock como uma alternativa de vendas nesse período. Em relação ao nível de contato, quanto mais alto o contato maior é o nível de subjetividade e receptividade, sendo que a indústria apresenta um nível de contato com clientes e consumidores diferente de uma loja que atende diretamente. A produção também pode ser classificada em produção de classe mundial, produção em massa, produção sincronizada ou produção terceirizada, segundo Bertaglia (2003). A produção de classe mundial é aquela que prioriza as melhores técnicas de manufatura, enfatizando aspectos de qualidade, flexibilidade e produtividade; atende as necessidades dos clientes e consumidores mundiais. A produção em massa teve seu período áureo na época em que a demanda era estável e não existiam variedades de produto. Trata-se de um tipo de produção baseado em longas jornadas de trabalho, produtos idênticos, menor custo, economia de escala e especialização de mão-de-obra. Unidade 1 31 Universidade do Sul de Santa Catarina A produção em massa não atende a demanda dos mercados, em que a variedade de produtos cresce cada vez mais. Hoje, a tendência é a customização, que consiste em atingir os clientes de forma individual. Um sistema de manufatura flexível é um sistema totalmente automatizado e consiste em centros de trabalho com máquinas de carga e descarga automáticas, sistema de movimentação automático com veículos transportando peças de um ponto a outro. A produção sincronizada demonstra que todas as atividades realizadas nas operações de produção possuem custos associados. Entretanto, nem todas as atividades agregam valor ao produto ou ao serviço. Um fluxo sincronizado de produto e materiais deve ser conseguido com velocidade, flexibilidade e distância. A customização em massa possibilita o crescimento por meio do aumento das vendas de produtos padronizados, que permitem aos fabricantes processar eficientemente pedidos de produtos compatíveis. Trata-se do conceito do build-to-order da customização em massa que permite produzir rápida e eficientemente os produtos ou partes padronizadas em qualquer quantidade, mesmo aquelas mais baixas, possibilitando reduzir o custo total, com o gerenciamento das atividades da cadeia de abastecimento. A produção terceirizada permite à empresa focar seus esforços nas suas atividades principais, reduzindo os custos, obtendo maior velocidade e buscando reduzir ou aumentar a distância que as separa dos concorrentes, uma vez que o fornecimento de produtos, bens ou serviços passa a ser realizado por uma outra empresa. Organizações de distribuição As organizações de distribuição são responsáveis por vendas e transferências de produtos do fabricante para o comércio, o cliente e o consumidor. Atualmente, existem várias organizações que podem desempenhar essas tarefas de acordo com as características 32 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento dos produtos e a estratégia adotada pelas empresas. Os produtos podem ser distribuídos por atacadistas, varejistas ou outros intermediários e as movimentações são realizadas por transportadores, agentes fundamentais nesse processo. O papel do varejista consiste em proporcionar contratos com segmentos alvos do mercado consumidor, atuando como intermediário entre produção e consumo. Os principais varejistas são os supermercados, hipermercados, as lojas de departamento, lojas de conveniência, lojas de especialidades, o setor de serviços. As organizações de operação logística desempenham papéis relevantes na cadeia de abastecimento, pois realizam transportes e operações logísticas para aquelas empresas que terceirizam estas atividades, tendo em vista fatores estratégicos, operacionais e financeiros. As operações de distribuição visam a entregar os produtos para os clientes o mais rápido e pelo menor custo possível, dentro das especificações previamente definidas. A globalização dos mercados condiciona as empresas a se prepararem para otimizar os seus transportes, minimizarem os custos e aumentarem a eficiência da cadeia de abastecimento. Os atacadistas são organizações intermediárias que se dedicam às funções de venda a varejistas, usuários comerciais, industriais e institucionais, agindo também como agentes de compra e venda de grandes volumes para clientes e consumidores de grande porte em termos de volume físico e financeiro. Os varejistas são organizações que combinam atividades destinadas a vender produtos e serviços diretamente aos clientes e consumidores, para uso pessoal ou doméstico. Seção 5 - Características da cadeia de abastecimento As características da cadeia de abastecimento dependem: da localização das instalações, da distribuição física dos produtos e materiais, da administração de estoques, do modo de transporte, do fluxo de informações, das previsões de vendas; e das organizações internas e externas. Unidade 1 33 Universidade do Sul de Santa Catarina Por sua vez, a estruturação destas atividades depende dos padrões de mercado, dos objetivos e decisões da empresa e do nível de serviço prestado aos clientes e consumidores. A localização das instalações corresponde aos lugares onde estão portos, fornecedores, armazéns, filiais de varejo, centros de distribuição, e afeta os custos e os fluxos logísticos. A localização desses pontos em posições geográficas estratégicas possibilita uma movimentação segura e eficiente dos produtos. Por isso, a construção de novos locais deve considerar a localização dos clientes e consumidores e as facilidades de transporte. A distribuição física dos produtos e materiais consiste na movimentação dos produtos e materiais de um ponto a outro, e produz impactos em custos e na qualidade dos serviços prestados, principalmente no cumprimento da entrega dos produtos e serviços aos clientes e consumidores. A distribuição física dos produtos e materiais de um ponto para outro pode assumir um modelo simples ou um modelo complexo. No modelo simples, a recepção dos materiais, a conversão para o produto final e a distribuição ocorrem em um único local, enquanto que no modelo complexo há vários locais produtivos, vários centros de distribuição, intermediários e operadores logísticos. A administração de estoques envolve decisões em relação ao armazenamento, pois pode ser feito em diferentes etapas do processo, como também pode apresentar características diversas, como matéria-prima, produto semi-acabado, produto acabado ou produto com valor agregado para clientes e consumidores. O modo de transporte do material ou do produto depende das vantagens e desvantagens decorrentes da infra-estrutura de transporte, do volume a ser transportado, dos canais logísticos existentes, da confiabilidade da entrega e dos custos de movimentação. 34 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento O fluxo de informação está extremamente ligado ao movimento físico dos produtos e materiais e permite identificar as informações que realmente agregam valor ao processo, possibilitando descartar aquelas que não somam, aumentando a velocidade e a confiabilidade das transações. Por isso, as empresas devem definir quais informações são prioritárias e fundamentais para administrar o negócio para evitar custos adicionais. As previsões de vendas também determinam as características da cadeia de abastecimento, pois vender mais ou vender menos são opções que podem alterar a estrutura da cadeia de abastecimento. Por este motivo, as empresas investem em tecnologia avançada e melhorias de processo a fim de obter melhores resultados com suas previsões de vendas. Organizações internas e externas tais como clientes, consumidores, fornecedores e distribuidores demandam bom relacionamento, pois a forma como a empresa trabalha com esses grupos pode representar uma vantagem competitiva em relação à concorrência. Neste sentido, a parceria deve definir as responsabilidades das partes, e o foco deve estar voltado para o atendimento aos clientes e consumidores. A cadeia de abastecimento atua como elemento de vantagem competitiva. Sendo assim, deve ser administrada eficazmente, e sua estruturação varia de acordo com as características, que por sua vez decorrem dos padrões do mercado, dos objetivos e decisões da empresa, e dos serviços prestados aos clientes e consumidores. Unidade 1 35 Universidade do Sul de Santa Catarina Síntese Na unidade 1, você aprendeu que existem forças no ambiente macroempresarial que afetam a cadeia de abastecimento, tais como: a globalização da economia, a demanda de clientes e consumidores, as inovações tecnológicas, as políticas e decisões governamentais, e as questões ambientais. A logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matériasprimas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender às exigências do cliente. A cadeia de abastecimento deve ser vista pelas empresas como um processo integrado que permite obter vantagem competitiva no fornecimento de produtos e serviços para clientes e consumidores, independentemente do lugar onde eles estejam. Os elementos da cadeia de abastecimento podem ser divididos em planejamento, compras, produção e distribuição. Existem organizações dentro da cadeia de abastecimento, sendo que as principais são as organizações de fornecimento, de produção e de distribuição. A estrutura da cadeia de abastecimento implica em definir localização das instalações, distribuição física de produtos e materiais, administração de estoques, modo de transporte, fluxo de informações, previsões de vendas, organizações internas e externas. 36 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Atividades de auto-avaliação Para praticar os conhecimentos apropriados nesta unidade, realize as atividades propostas. Você deverá ler o caso Consórcio Modular Volkswagen – caminhões e ônibus do ponto de vista logístico, disponibilizado na seção Saiba mais e o conteúdo desta unidade, em seguida, ler os enunciados e responder às questões. 1.Descreva o relacionamento existente entre a eficiência da cadeia de abastecimento da Volkswagen e a satisfação do cliente de caminhões e ônibus. Unidade 1 37 Universidade do Sul de Santa Catarina 2.Descreva três forças que atuam na cadeia de abastecimento da Volkswagen. 3. Quais os elementos da cadeia de abastecimento integrada que aparecem no texto sobre o Consórcio Modular da Volkswagen? 38 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento 4. Qual tipo de produção é adotado pela Volkswagen: produção para atender níveis de estoque, produção para atender um pedido específico, montagem ou projeto sob medida? Justifique sua resposta. 5. As empresas precisam direcionar esforços para unir forças entre as organizações da cadeia de abastecimento, que podem ser de fornecimento, de produção ou de distribuição. Que organizações podem ser destacadas no estudo de caso apresentado? Justifique a sua resposta. Unidade 1 39 Universidade do Sul de Santa Catarina Saiba mais Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade, você poderá pesquisar as seguintes obras: CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira, 2007. BOWERSOX, Donald J.; COOPER, M. Bixby; CLOSS, David J. Gestão logística da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006. FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2003. Ler o seguinte estudo de caso: 40 Consórcio Modular Volkswagen – caminhões e ônibus do ponto de vista logístico. In: BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento de cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003, p. 32 – 35. Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Caso: Consórcio Modular Volkswagen – caminhões e ônibus do ponto de vista logístico. A indústria automotiva brasileira tem vivido momentos de alta competitividade, forçando sobremaneira as organizações a serem cada vez mais inovadoras para obter vantagem competitiva pelas idéias criativas e diferenciadas. A Volkswagem Caminhões situada na cidade de Resende, no estado do Rio de Janeiro, é um desses exemplos de inovação de processo. A construção de uma fábrica que pudesse colocar a Volkswagem em lugar de destaque no mercado de caminhões e ônibus é um caso de negócio que aparece constantemente nos meios de comunicação ao redor do mundo. O grande desafio do projeto e desenvolvimento do conceito do Consórcio Modular foi combinar todas as novas soluções e descobertas, as evoluções tecnológicas das últimas décadas, os novos processos logísticos, com a necessidade de um novo conceito de produção inovador, revolucionário, extremamente voltado para o baixo custo, flexível aos altos e baixos do mercado de caminhões e ônibus, atendendo às necessidades cada vez mais específicas de produtos diferenciados, os tais produtos customizados ou feitos sob medida para cada tipo de cliente, de operação e carga específica. A decisão mais correta na época foi não termos tentado “reinventar a roda”, ou seja, querer desenvolver tudo novo e diferente para uma nova maneira de fabricar em parceria com fornecedores e novos processos. Os riscos eram enormes, principalmente no que se referia aos investimentos e às implicações do modelo do mercado de caminhões e ônibus brasileiro: baixos volumes, competição acirrada e cliente exigente. Esses baixos volumes inviabilizariam os altos investimentos e as novas soluções. Passamos então, durante o planejamento e projeto da fábrica entre 1995 e 1996, à estratégia de tentar usar ou combinar tudo que a indústria automobilística havia desenvolvido, principalmente na última década, em relação à cadeia de suprimentos e à logística, como a chegada da internet, os novos processos e soluções de armazenagem e transporte, os novos sistemas de computação altamente eficazes, rápidos e confiáveis e todas as outras ferramentas segue Unidade 1 41 Universidade do Sul de Santa Catarina disponíveis no processo, programação, matéria-prima, fornecimento, transporte, armazenagem, alimentação das linhas, produção, controle, expedição e venda. O ponto-chave em toda a cadeia foi definir os novos fornecedores e prepará-los para o novo conceito de produção, capacitando cada um deles dentro de uma única plataforma de comunicação via rede, para o recebimento dos programas de produção de maneira correta e confiável, planejando os volumes anuais, dando a visão do que vai ser produzido nos próximos meses, semanas, dias e a cada hora. Tais sistemas de planejamento e programação, on-line entre montadora e fornecedor, garantem o sincronismo e são fundamentais quando surgem necessidades de flexibilização e ajustes, devido a pedidos especiais, mudanças repentinas de mercado ou economia do país. O segundo passo foi definir como as peças e componentes seriam coletados nos mais de 400 fornecedores, consolidados e transportadas para a fábrica de Resende, cerca de 280 km do principal parque de fornecedores localizado na grande São Paulo. Como mais de 90% dos fornecedores localizava-se no Estado de São Paulo, e destes, 80% na grande São Paulo, a solução foi criar um centro de recebimento, cross-docking, e consolidação de carga próximo à saída de São Paulo. Para cada peça, foram definidas quais seriam coletadas no sistema milk run, quais seriam fornecidas nos sistemas just-in-time, kanban, e assim por diante. Também nessa fase decidimos que um parceiro único de consolidação de carga e transporte seria o ideal em termos de facilidade de gerenciamento, otimização de cargas, número de caminhões se deslocando do centro consolidador até a fábrica e, conseqüentemente, uma redução de custo para a montadora e um volume de carga e negócios maior para o transportador, que permitiria maiores investimentos em novas soluções de carrocerias especiais desenhadas para a nova fábrica. Com isso, haveria um volume maior para amortização desses investimentos. Num país com a malha viária em condições precárias, sem investimentos suficientes no setor, com o aumento dos roubos de cargas, os custos de combustíveis e os altos custos financeiros para manter altos estoques, era segue 42 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento fundamental otimizar os volumes transportados e o número de veículos rodando nas estradas. A respeito do que investimos em novos tipos de carrocerias para o transporte dos componentes até a fábrica, realmente inovamos. Adotamos carrocerias que eram carregadas pela lateral, tipo sider, nas quais as cargas eram acondicionadas uma a uma, conforme a seqüência de produção na linha da fábrica, ou seja, na seqüência de utilização de cada parceiro. Porém, toda a descarga era feita pela parte traseira, para cada parceiro determinado. O porquê da descarga traseira foi grande discussão na época e envolvia maiores investimentos não só nas novas carrocerias, mas também em termos de construção dos novos prédios. Tínhamos que pensar também na região da nova fábrica, sujeita a chuvas durante sete meses em média e com temperatura local extremamente alta em vários meses. Optamos por ar-condicionado em todas as áreas de produção como solução para o bem-estar dos empregados e boa produtividade. Com isso, apesar do investimento mais alto, construímos docas de recebimento especiais, como visto em aeroportos, onde os caminhões são recebidos e as carrocerias acopladas na parte traseira ao prédio, sendo a descarga feita pelas empilhadeiras e rebocada sem se perder o ar frio do sistema de ar-condicionado e sem depender das condições de chuva. Esse conceito de descarga se mostrou extremamente eficiente no rigoroso verão de 2001 e 2002, quando enfrentamos altas temperaturas, e desligar o sistema de refrigeração era totalmente inviável. Nesse mesmo período, tivemos o racionamento de energia e qualquer desperdício era proibitivo. Como evitar, então, o abrir e fechar das portas dos prédios para o recebimento de mais de 70 caminhões de peças todos os dias sem perder a eficiência dos sistemas de ar-condicionado elevando o consumo? Por outro lado, a última estação de chuvas foi intensa e depender do bom tempo para a descarga dos caminhões seria altamente comprometedor para o fluxo da produção. Falamos até agora do processo logístico do fornecedor até o recebimento da peça na fábrica, porém dentro dela é que segue Unidade 1 43 Universidade do Sul de Santa Catarina estão os maiores avanços e inovações, desde o projeto e a elaboração até a fase atual em plena produção. Antes até de se desenhar o processo de produção, estudamos como seria o fluxo de materiais desde o recebimento, armazenagem e alimentação das linhas de produção e expedição dos caminhões e ônibus produzidos. Foram longos estudos e simulações até chegarmos ao modelo considerado ótimo, e daí partimos para definir o processo de manufatura dos veículos. Com isso, a configuração final do layout dos prédios e a infra-estrutura foram definidas. Podemos dizer que os prédios da fábrica de caminhões e ônibus da Volkswagen em Resende são simplesmente a cobertura do processo. Assim, nota-se que são totalmente irregulares, fugindo dos padrões retangulares, quadrados, sem a preocupação com formas arquitetônicas e sem com a funcionalidade do processo e, principalmente, da otimização do fluxo logístico. Outro conceito adotado com sucesso no consórcio modular foi a definição de não ter prédios ou áreas específicas para fins de estocagem. Em Resende todas as peças estão armazenadas perto do ponto de uso na linha de produção, não se tratando de estoque, mas de material em processo, divididas em três categorias: peças “A” de alto valor, suficientes para um dia de produção; peças “B” de médio valor, para até uma semana de produção; peças “C” para até 15 dias de produção, pois, pensando em produção de caminhões e ônibus, com os volumes não tão altos como automóveis, certos lotes mínimos de peças precisam ser observados para que seja viável aos fornecedores sua produção em determinadas quantidades mínimas por vez. Outro fator decisivo na operação logística interna foi como organizar e coordenar as oito organizações que trabalham dentro da fábrica do consórcio modular para uma operação em harmonia. Decidiu-se então que teríamos uma organização de logística, operando em parceria dentro da fábrica, responsável por todo o recebimento, movimentação, abastecimento das linhas e administração do inventário, prestando serviços às oito organizações. Com isso, permitimos um gerenciamento único, administração e operação coordenadas, centralizadas e uma maior uniformidade dos processos. segue 44 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Juntamente com o conceito de armazenagem já decidido, desenvolveram-se sistemas de controle informatizados altamente eficientes, porém não complexos, que permitem o controle dos recebimentos, estoques, fluxos de produção, de fácil input, operação e manuseio e com output objetivo e de grande fidelidade, permitindo, assim, o total gerenciamento de toda a cadeia logística. No atual e sempre competitivo mercado de caminhões e ônibus, em que há uma enorme concorrência em termos de preços, flexibilidade de produto e produção, cada vez mais feitos sob medida para a necessidade do cliente, cada vez mais técnico exigente, a Volkswagen Caminhões e Ônibus vem conseguindo de maneira competente avançar no mercado graças a uma base sólida na cadeia de suprimentos, por meio de uma logística integrada, informatizada, extremamente otimizada, que suporta com agilidade, flexibilidade e complexidade este mercado. Os resultados mostrados nos primeiros cinco anos de operação, em que o volume anual de produção subiu 168%, e o volume diário de produção subiu 159% neste período, a redução nos níveis de inventário obtida no qual o espaço projetado para armazenagem de peças foi dimensionado para uma produção 50% menor que a atual, comprovam que o sistema de logística criado, desenhado e desenvolvido para essa fábrica pode ser considerado um modelo de sucesso. Podemos concluir que o que se procurou fazer no consórcio modular em termos de conceito logístico foi utilizar de maneira eficaz e criativa as ferramentas, processos e soluções existentes, adaptando o necessário ao novo conceito de produção e principalmente à análise do custo, investimentos, implementação, viabilidade e resultados. Unidade 1 45 UNIDADE 2 Alinhamento e escopo estratégico da cadeia de abastecimento Objetivos de aprendizagem Compreender os fatores que norteiam a gestão integrada da cadeia de abastecimento e as principais estratégias competitivas. Compreender os principais fatores que interferem na gestão da demanda e abastecimento de produtos e serviços aos clientes e consumidores. Conhecer técnicas e tecnologias que geram vantagem competitiva na gestão da demanda e do abastecimento. Seções de estudo Seção 1 Gestão integrada da cadeia de abastecimento Seção 2 Estratégias competitivas Seção 3 Gestão da demanda Seção 4 Gestão do abastecimento Seção 5 Técnicas e tecnologias de gestão 2 Universidade do Sul de Santa Catarina Para início de estudo Nesta unidade, você vai aprender que o importante na cadeia de abastecimento é o alinhamento dos produtos e serviços com as necessidades e expectativas de clientes e consumidores. Por isso, demanda e abastecimento devem ser vistos como processos de negócio que precisam ser coordenados e controlados. A gestão integrada e o emprego de técnicas, tecnologias e estratégias competitivas podem reduzir custos e equilibrar demanda e abastecimento, gerando vantagem competitiva para a empresa e valor aos clientes e consumidores. Seção 1 - Gestão integrada da cadeia de abastecimento A gestão integrada da cadeia de abastecimento exige a seleção de uma boa estratégia logística, capaz de oferecer vantagem competitiva para a empresa. As estratégias adotadas no gerenciamento da cadeia de abastecimento visam a reduzir custos e investimentos e possibilitar melhorias nos produtos e serviços para os clientes e os consumidores. As atividades logísticas têm sido praticadas por indivíduos e empresas há muitos anos e gerenciadas separadamente. Entretanto, atualmente, busca-se a gestão integrada dessas atividades, e entende-se que a logística adiciona valor aos produtos e serviços. A boa administração da cadeia de abastecimento pode representar, para a empresa, uma vantagem competitiva em termos de serviço, redução de custo e velocidade de resposta às necessidades do mercado. A gestão integrada da cadeia de abastecimento consiste em administrar o fluxo complexo das atividades logísticas integrantes da cadeia, como uma entidade única, voltada para um só objetivo. Até pouco tempo atrás, administrava-se a área de compras, a área 48 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento de estoques, a área de transportes, sem considerar a cadeia em sua totalidade. O gerenciamento da cadeia de abastecimento deve integrar o departamento financeiro, o serviço aos clientes e consumidores e os processos internos da empresa. Esse novo enfoque requer mudanças, sobretudo nos sistemas de apuração e controle dos custos das atividades logísticas e nos sistemas integrados de informações. Os processos internos e externos devem ser estudados, uma vez que cada passo dado no processo pode significar um custo adicional ou um atraso em potencial, representando um ponto em que nenhum valor agregado é adicionado. Além de gerenciar o fluxo de produtos e serviços dos pontos de aquisição até os clientes e consumidores, para muitas empresas há um canal logístico reverso que também deve ser gerenciado. As atividades da cadeia de abastecimento que precisam ser gerenciadas variam de uma empresa para outra, dependendo da estrutura organizacional, das diferenças de opinião sobre o quê constitui a logística e da importância das atividades individuais para suas operações. Dessa forma, as atividades de uma cadeia de abastecimento podem ser divididas em atividades-chave e atividades de suporte. As atividades-chave contribuem majoritariamente com o custo logístico total e são essenciais à coordenação eficaz e à conclusão das tarefas logísticas. Essas atividades são as seguintes, segundo Ballou (2001): A logística reversa inclui os produtos obsoletos, danificados ou estragados que precisam ser levados aos seus pontos de origem para conserto ou descarte. Como a cadeia de abastecimento termina com o descarte final de um produto, o canal reverso deve estar dentro do escopo do planejamento e do controle logístico. padrões de serviço ao cliente, que incluem a determinação das necessidade e os desejos de clientes para serviços logísticos, bem como, a reação dos clientes e consumidores aos serviços e o estabelecimento do nível de serviços; transporte, que inclui a seleção do modal e do serviço de transporte, consolidação de fretes, roteiro do transporte, programação de veículos, seleção de equipamentos, processamento de reclamações e auditoria de tarifas; Unidade 2 49 Universidade do Sul de Santa Catarina administração de estoques, que engloba as políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados, previsão de vendas a curto prazo, combinação de produtos em pontos de estocagem, número, tamanho, local dos pontos de estocagem e estratégias de estoques; fluxo de informações e processamento de pedidos, que inclui procedimentos de interface dos estoques com pedidos de venda, métodos de transmissão de informações de pedido e regras de pedidos. As tarefas de suporte são consideradas como contribuintes para a realização da missão logística e consistem nas seguintes, segundo Ballou (2001): armazenagem, que inclui determinação do espaço, disposição e localização do estoque e desenho das docas, configuração do armazém; manuseio de materiais, que engloba seleção e políticas de reposição de equipamentos, procedimentos de coleta de pedidos, alocação e recuperação de materiais; compras, que envolve seleção de fornecedores, momento e quantidades de compras, embalagem, que inclui manuseio, estocagem e proteção contra perdas e danos; manutenção de informação, que engloba a coleta e o arquivamento e a manipulação de informação, análise de dados e procedimentos de controle. As atividades-chave ocorrem em toda a cadeia de abastecimento, enquanto algumas das atividades de suporte ocorrem em determinadas empresas em particular dependendo das circunstâncias empresariais, ou seja, nem todas as empresas possuem todas as atividades de suporte. 50 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Como exemplos, podem ser destacados produtos como carvão, ferro e brita, que não precisam de proteção de armazenagem contra intempéries. Já a armazenagem e o manuseio de matérias sempre acontecem, mesmo que a movimentação de produtos para o mercado esteja temporariamente parada. O padrão de serviços ao cliente estabelece o nível de produção e o grau de preparação ao qual o sistema logístico deve reagir. Os custos logísticos aumentam em proporção ao nível de serviços fornecidos aos clientes e consumidores, de modo que o estabelecimento de padrões para serviços também afetam os custos logísticos. O transporte é essencial porque nenhuma empresa consegue movimentar matérias-primas ou produtos acabados sem transporte, o qual adiciona valor de lugar aos produtos e serviços. O estoque adiciona valor de tempo. É essencial porque é impossível e impraticável fornecer produção instantânea e cumprir prazos de entrega aos clientes. O estoque permite a manutenção da disponibilidade de produtos e serviços necessários aos clientes, como também fornece flexibilidade à produção e à logística para buscar métodos mais eficientes de manufatura e distribuição de produtos. O processamento de pedidos é um elemento importante no tempo total que um produto ou serviço pode levar para chegar aos clientes e consumidores, além de ser atividade que aciona a movimentação de produtos e a entrega de serviços. A atividade de colocar embalagem protetora é uma atividade de suporte do transporte e do estoque, bem como da armazenagem e do manuseio de materiais, porque contribui para a eficiência com a qual estas outras são executadas. As atividades de compras e programação de pedidos afetam o esforço logístico e a eficiência do transporte e do gerenciamento de estoques. A manutenção de informações apóia todas as outras atividades logísticas para as quais ela fornece a informação necessária para planejamento e controle. Unidade 2 51 Universidade do Sul de Santa Catarina Seção 2 - Estratégias competitivas A cadeia de abastecimento é um dos caminhos em que as empresas estão apostando suas fichas para revolucionar e melhorar os serviços aos clientes. As cadeias de demanda e de abastecimento criam caminhos de comunicação mais efetivos entre parceiros, fornecedores, fabricantes, distribuidores, clientes e consumidores. A distribuição e o atendimento ao cliente são utilizados como armas estratégicas num mercado de acirrada competição. Os relacionamentos puramente transacionais estão evoluindo para o relacionamento colaborativo, no qual as partes se comunicam para obter resultados que adicionam valor à cadeia de abastecimento. A estratégia deve ser criada para direcionar os investimentos futuros, os produtos a serem comercializados, o enfoque de mercado, as habilidades pessoais necessárias e as estratégias operacionais. Servirá também para avaliar os pontos fracos e fortes da empresa, a situação de competitividade e o que pode ser feito para melhorar o relacionamento com os clientes e consumidores e o posicionamento de mercado. O desenvolvimento de estratégias na cadeia de abastecimento deve considerar os fatores externos de mercado em que o cliente está inserido. O grande impulsionador das estratégias é o mercado consumidor, seja ele no segmento de bens de consumo ou de serviços. As estratégias estão vinculadas aos planos que integram a empresa. Definem como a empresa vai sair da situação em que está no momento para alcançar os objetivos que foram estabelecidos. Neste sentido, para competir em um mundo com rápidas mudanças, as empresas devem ir além das atividades funcionais e escolher a melhor estratégia competitiva. A estratégia de integração vertical corresponde a um aumento de escopo das atividades da empresa dentro do mesmo segmento industrial. 52 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Do ponto de vista do fornecimento para a produção, este tipo de estratégia traz benefícios quando o volume necessário for grande de tal forma que possa capturar as eficiências dos fornecedores. Os benefícios serão maiores em caso de fornecedores com alta rentabilidade, fornecimento crítico e fornecedores com nível baixo de atendimento, quando materiais fornecidos implicarem componentes de maior custo, e quando habilidades técnicas necessárias forem facilmente encontradas. Do ponto de vista de distribuição para o mercado, a estratégia de integração vertical apresenta benefícios se a integração com a distribuição e o varejo apresentar menor custo do que o uso de distribuidores independentes. O canal de distribuição pode representar característica positiva não só quanto à proximidade dos clientes e consumidores como também por permitir uma maior diferenciação do produto, evitando a guerra de preços com a concorrência. A estratégia de terceirização se baseia em fornecedores externos de componentes de serviços, que eliminam certos estágios da cadeia de valor. As vantagens da terceirização são as seguintes: fornecimento a um custo inferior e com melhor qualidade; redução de riscos às mudanças tecnológicas; redução de riscos na seleção de fornecedores; redução de tempos de ciclos; agilidade na tomada de decisões; redução de custos indiretos; foco no negócio da empresa. A estratégia do canal de distribuição é fundamental para se obter sucesso no mercado, entretanto, trata-se de uma atividade complexa. Os canais de distribuição são organizações que movimentam produtos e serviços entre os elementos pertencentes Unidade 2 53 Universidade do Sul de Santa Catarina a um segmento de mercado. Essas estruturas são indispensáveis para o processo de distribuição, pois se comprometem a atender à demanda. As fases de desenvolvimento e implementação dos canais de distribuição têm como objetivo principal relacionar a estrutura e as características dos processos logísticos de uma empresa com a sua estratégia, o mercado que deseja atingir, seus recursos técnicos e financeiros disponíveis, as necessidades dos clientes e consumidores e as iniciativas da concorrência. Dessa forma, para realizar o processo de planejamento e desenvolvimento dos canais de distribuição, devem ser analisados o mercado, a concorrência, a conjuntura econômica e as normas e os regulamentos governamentais. O plano de implementação deve ser detalhado, uma vez que a estratégia supostamente demandará muitas competências que podem ou não existir internamente. Outra estratégia está ligada ao formato da cadeia de abastecimento, que deve focalizar os mercados ou as indústrias desejadas para gerar vantagem competitiva. Por isso, as empresas devem rever a sua infra-estrutura e redesenhar toda a cadeia de abastecimento para configurá-la da forma a contemplar os vários constituintes da cadeia de abastecimento. Os esforços estratégicos devem também ser direcionados para a parte externa da empresa. O êxito da cadeia de abastecimento depende de como é administrado esse relacionamento e de como as informações são compartilhadas. A construção de uma aliança estratégica permite compartilhar objetivos comuns e informações que possam sustentar esse relacionamento. Um dos primeiros passos para se estabelecer essa parceria estratégica é reduzir o número de fornecedores, tornando o processo mais fácil de ser gerenciado. Entregas programadas e a utilização do conceito just-in-time poderão levar à redução do nível de estoques nas cadeias. Esse processo deverá ser conduzido em conjunto. Nos dias atuais, as comunicações podem ser feitas direta e rapidamente, permitindo analisar níveis de estoque em tempo real. 54 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento A satisfação do fornecedor inclui um relacionamento de negócios estável, no qual as regras sejam claras para ambos. Operacionalmente, o envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de produtos é fundamental e deve se refletir na definição das responsabilidades pelos investimentos requeridos. Assim, todas as partes da cadeia devem trabalhar em harmonia a fim de eliminar custos extras e atrasos na entrega do produto aos clientes. Os conflitos freqüentemente estabelecidos na relação compradorfornecedor devem fazer parte do passado se as empresas quiserem de fato resolver seus problemas na cadeia de abastecimento. Da relação voltada para a colaboração mútua começam a surgir conceitos importantes como estoque administrado pelo fornecedor, estimativas em conjunto e estoques em consignação. Com o advento de avançadas tecnologias, tanto em máquinas quanto em aplicações, a otimização da cadeia de abastecimento se tornou uma realidade. Essas inovações possibilitam que as empresas otimizem rapidamente as suas cadeias numa freqüência bastante superior àquela que eventualmente têm utilizado, de modo que possam se adaptar com rapidez às mudanças que o mercado global impõe. A otimização da cadeia de abastecimento tem por objetivo de maximizar o retorno dos investimentos por meio da redução de custos, do aumento das margens de lucro dos produtos, do aumento da capacidade das plantas e da redução do nível de estoques. Os avanços tecnológicos e a queda nos preços dos computadores e seus respectivos processadores têm permitido que as otimizações sejam geradas de forma mais constante e a baixo custo. A otimização da cadeia de abastecimento pode ser relevante em diferentes áreas funcionais, ainda que sua eficácia seja superior, caso seja enfocada como um todo e não apenas como funções em particular. As decisões de maior impacto estão relacionadas à obtenção de materiais, à decisão entre produzir internamente ou comprar, à alocação da produção, à distribuição, vendas e desenho da rede ou à estrutura da cadeia de abastecimento. Unidade 2 55 Universidade do Sul de Santa Catarina Outra estratégia importante tem relação com as atividades voltadas para a compra de materiais, que, atualmente, deixou de ser uma função administrativa, para ser uma função central e estratégica do negócio. As empresas mais inovadoras têm expandido o escopo e as responsabilidades de compras, melhorando significativamente o processo e transformando-os em importante fonte estratégica para o crescimento dos lucros, mantendo o alinhamento com a estratégia de negócio. Qualquer ganho conseguido no processo de obtenção de materiais ou serviços afeta diretamente os resultados da organização. O modelo estratégico de obtenção de materiais, produtos e serviços apresenta as seguintes atividades, segundo Bertaglia (2003): 1. Identificar e classificar os gastos organizando-os por categorias. 2. Organizar as categorias estabelecendo prioridades. 3. Montar equipes de trabalho por categoria. 4. Desenvolver estratégias de obtenção por categoria. 5. Selecionar fornecedores. 6. Administrar o relacionamento com fornecedores. Figura 2.1 - Estratégias de obtenção de materiais Fonte: Bertaglia (2003) 56 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento A classificação dos gastos por categorias estabelece os gastos diretos e indiretos; os diretos podem ser classificados como serviços, materiais, produtos. Os materiais podem ser embalagens, ingredientes e matéria-prima. Nessa classificação, constam informações como valor do gasto, quem está gastando, para que está gastando, onde e como os gastos são efetuados. Essa estrutura de gastos permite identificá-los quantitativamente e qualitativamente, permitindo melhor administração e como também indicadores de melhoria no processo, tais como: gasto total por categoria; número de fornecedores; variação de preços; quantidade de compradores; participação de compras nos resultados finais por categoria, conforme Bertaglia (2003). Com base na avaliação do processo de obtenção de materiais, é possível organizar as categorias e estabelecer prioridades; montar equipes de trabalho e desenvolver estratégias por categoria, que pode ir desde joint ventures com fornecedores até um relacionamento mais convencional para itens mais simples; selecionar fornecedores, com base no nível de serviço e administrar o relacionamento com fornecedores, eliminando disputas contratuais. Outra estratégia que faz parte do mundo contemporâneo é o comércio eletrônico, que pode melhorar o atendimento às demandas dos clientes e consumidores, e proporcionar compromissos consistentes, entregas pontuais, produtos com validade e custos acessíveis. Os clientes efetuam os seus pedidos na web e são informados de quando receberão seus produtos baseados na disponibilidade da cadeia de abastecimento integrada. Como se pode notar, a cadeia de abastecimento em um ambiente global demanda novas técnicas, novos indicadores de desempenho, novas habilidades profissionais e um mentalidade administrativa com enfoque em cultura, organização e informação. Unidade 2 57 Universidade do Sul de Santa Catarina O enfoque convencional utilizado para o gerenciamento das operações de manufatura e distribuição deve ser substituído por novas técnicas em busca de velocidade, qualidade e redução de custos. A cadeia de abastecimento se tornou um processo dinâmico, em que as empresas reavaliam constantemente sua estrutura organizacional, suas tecnologias e seus aliados de negócio. Seção 3 - Gestão da demanda As empresas estão investindo no direcionamento do mercado, procurando se antecipar às expectativas e necessidades dos clientes e consumidores para oferecer produtos e serviços com valor agregado. Por isso, o entendimento da demanda de mercado e do comportamento de compra dos clientes, consumidores e empresas é fundamental para o encaminhamento de qualquer negócio. Muitos são os fatores que influenciam esse comportamento de compra. Tais fatores podem ser psicológicos, comportamentais, culturais ou econômicos, e entender a ligação entre eles possibilita prever o comportamento de quem compra e fazer estimativas de consumo e de investimentos para que os objetivos da empresa sejam alcançados. Assim, de acordo com Bertaglia (2003), é possível responder às seguintes questões. O que os compradores valorizam, querem ou desejam? Quem irá comprar o bem ou o serviço e qual o público alvo? Onde eles irão comprar? Como irão comprar? Quando irão comprar? O que irão comprar? Por que irão comprar? 58 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento As compras dos clientes ou consumidores podem ser rotineiras, ou para resolver problemas simples ou complexos, segundo Bertaglia (2003). A compra rotineira ocorre quando os compradores adquirem produtos e serviços de baixo custo e com alta freqüência, sendo que este tipo de compra é orientado por comportamentos de baixo envolvimento do comprador, porque o produto ou serviço tem baixo risco e baixo custo; alta fidelidade à marca, como no caso da compra de chocolates, salgadinhos, pizza. A compra para solucionar problemas simples ocorre quando os compradores são confrontados com uma nova marca de produto ou serviço diferente daquele que costuma comprar, sendo que este tipo de compra é orientado por comportamentos de envolvimento moderado do comprador; mais complexos, porque envolve mais e o produto ou serviço é mais caro; contato com a marca não muito familiar. Como exemplo, uma nova marca de sabonete, desodorante. A compra para solucionar problemas complexos ocorre quando os compradores adquirem algum item mais caro, que pertence a uma categoria não muito conhecida, já que esse tipo de compra não é rotineiro, há um maior envolvimento com a compra porque o produto ou serviço é mais caro; riscos e baixa freqüência de compra, como no caso da compra de uma casa, um automóvel. Para tomar uma decisão de compra, o consumidor passa por alguns estágios, que correspondem ao processo de decisão de compra, conforme ilustrado na figura 2.2. Unidade 2 59 Universidade do Sul de Santa Catarina 1. Reconhecimento da necessidade 2. Busca da informação 3. Análise de alternativas 4. Decisão de compra 5. Comportamento após a compra Figura 2.2 - Processo de compra Fonte: Bertaglia (2003) As compras das empresas podem ser compras de reposição ou contínuas; compras modificadas ou compras novas. O processo de decisão de compra nas empresas apresenta uma maior complexidade. Os estágios mais comuns em um processo de compras em uma empresa são os seguintes, conforme Bertaglia (2003) ilustra na figura 2.3. 60 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento 1. Identificar o problema 2. Descrever o requerimento e a necessidade 3. Especificar o produto ou serviço 4. Pesquisar fornecedores 5. Solicitar proposta 6. Selecionar fornecedor 7. Fazer o pedido de compra 8. Analisar o desempenho Figura 2.3 - Processo de compra da organização Fonte: Bertaglia (2003) Novas formas de comunicação, distribuição, produção, administração de recursos naturais, necessidades de consumo exigem cada vem mais uma clareza nas definições estratégicas das empresas. Cada vez mais é preciso criar condições de competitividade. Unidade 2 61 Universidade do Sul de Santa Catarina E para isso, é preciso conhecer o mercado, a concorrência, os clientes e o negócio. Um fator de competitividade importante é o balanceamento efetivo entre as práticas de mercado e as habilidades que a cadeia de abastecimento integrada possui para atender a essas práticas. A empresa deve entender os impactos gerados pela demanda para atender satisfatoriamente aos requerimentos de clientes e consumidores. O mau balanceamento entre a demanda e o abastecimento gera custos adicionais e nível de serviço não adequado, além de reduzir a probabilidade de crescimento dos negócios. A obtenção de um balanceamento entre demanda e abastecimento requer mudanças nos processos e na estrutura organizacional. Os clientes e consumidores são mais exigentes e demandam maior variedade de produtos. Além disso, novos requisitos são impostos como velocidade de entrega, acesso e disponibilidade, melhores serviço e variedade de produtos. Uma maneira de identificar se a cadeia de abastecimento está preparada para atender à demanda é determinar se essa cadeia está balanceada com os requerimentos dos clientes e consumidores. Quanto mais as empresas tiverem acesso às informações nos pontos de venda, mais precisas serão as estimativas e projeções. Quando uma cadeia de abastecimento não tem capacidade de fazer as entregas dentro de prazos estabelecidos pelos clientes e consumidores, isso gera custos com a criação de estoques e outros custos necessários para suportar as atividades nos processos intermediários. Uma demanda não satisfeita pode levar o cliente ou o consumidor a buscar alternativas de produtos e serviços ou a procurar a concorrência. Quando a cadeia apresenta diferenças de balanceamento entre o abastecimento e a demanda, há uma redução nos lucros e um acréscimo nos custos, decorrentes de impactos sofridos pela empresa. 62 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Esses impactos podem ser os seguintes, segundo Bertaglia (2003): problemas de capacidade de produção, transportes e armazenagem; mudanças de produtos na produção e de fornecedores; aumento do nível de estoque de produtos e materiais; urgências na produção e no transporte, o que eleva os custos. Existem providências que favorecem a eficiência da cadeia de abastecimento e geram uma melhor reação à demanda, segundo Bertaglia (2003): análise e mudanças dos fluxos dos processos e da estrutura organizacional; estabelecimento de indicadores de desempenho; arranjos físicos de plantas e centros de distribuição em locais mais adequados; revisão e análise do portfólio de produtos, destacando os que agregam valor; criação de unidades de negócios focadas, excluindo-se aquelas que produzem todo e qualquer tipo de produto; construção de um relacionamento colaborativo com fornecedores e distribuidores, com confiança mútua e troca de informações; manutenção de um número adequado de colaboradores, para melhorar o relacionamento; melhoria de processos, destacando as atividades que agregam valor e excluindo-se as que geram custos e aumentam o tempo; revisão das linhas de produção, analisando-se o tempo de preparação e a otimização do número de trocas. Unidade 2 63 Universidade do Sul de Santa Catarina A falta de alinhamento entre a demanda e o abastecimento, conhecido como efeito bullwhip ou efeito chicote, provoca ineficiência na cadeia de abastecimento integrada. A gestão da demanda abrange a estimativa de vendas; a entrada e o processamento de pedidos; o serviço a cliente e a distribuição física. A gestão da demanda é a ligação entre o mundo interno da empresa e os acontecimentos e as variáveis do mercado. Muitas empresas são altamente dependentes de seus processos de estimativas. Essas estimativas são preparadas para uma série de atividades e decisões de negócios na empresa, interferindo sobremaneira nos processos e funções das pessoas. Como as estimativas de vendas servem a uma grande quantidade de propósitos dentro da empresa, são encaradas como a grande vilã em alguns processos empresariais. Alguns métodos para estabelecer demanda são: os causais, que consideram campanhas promocionais, condições econômicas e ações dos concorrentes; as técnicas qualitativas, que levam em conta fatores como opiniões da gerência, especialistas e pesquisas de mercado; os dados históricos, que consistem em projetar o tamanho da demanda futura a partir de dados históricos, ou séries temporais, como também permitem analisar padrões de tendências e sazonalidades. O processo colaborativo é indicado na gestão da demanda porque aumenta a interação na cadeia de valor entre as empresas, facilita a gestão dos estoques e permite que reduções de custos sejam verificadas nos diversos pontos da cadeia, sejam eles nos fornecedores ou nos clientes e consumidores. 64 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Seção 4 - Gestão do abastecimento Os clientes e os consumidores estão provocando mudanças de processo no mercado e obrigando as empresas ao gerenciamento integrado da cadeia de abastecimento. Por isso, elas precisam de informações para monitorar o processo e atuar nos pontos em que o fluxo apresenta deficiências. Neste sentido, as empresas devem se preparar para obter eficiência na cadeia de abastecimento com a redução de tempos e custos envolvidos no processo, de modo a gerar um maior valor agregado aos clientes e consumidores. As empresas precisam estabelecer a sincronia entre os processos de demanda e abastecimento, visando à satisfação dos clientes e consumidores. A gestão do abastecimento consiste na aplicação dos princípios básicos do Efficient Consumer Response – ECR, conceito inovador no relacionamento cliente e fornecedor, que tem por objetivo atender as novas exigências do mercado, e promover a gestão integrada da cadeia de abastecimento. A gestão da demanda e do abastecimento são os alicerces dessa iniciativa e seus princípios fundamentais são, segundo Bertaglia (2003): gestão por categoria; inovação de produtos; promoção e descontos; abastecimento contínuo e eficiente; sortimento de produtos e serviços nas lojas. Gestão por categoria A gestão por categoria é um processo cooperativo entre o fabricante e os canais distribuidores que visa a gerenciar categorias de produtos como se fossem unidades estratégicas de negócios. Essa estratégia aproxima fornecedores de distribuidores, oferece oportunidades para melhorar a tomada de decisão, torna a empresa mais competitiva e mais lucrativa, focalizando atividades que agregam valor ao consumidor. Trata-se de uma iniciativa que visa a otimizar e sincronizar a cadeia de abastecimento desde o produtor até o consumidor final, desenvolvida pela indústria alimentícia americana em 1993, e, atualmente, difundida em várias empresas, inclusive no Brasil. Enfatiza a eficiência de todo o sistema, reduzindo barreiras organizacionais e melhorando a eficiência global, e pressupõe que a demanda oriente toda a cadeia, puxando os produtos em vez de empurrá-los. A gestão por categoria visa a tomar decisões sobre grupos de produtos, níveis de estoques, alocação de espaços em loja, promoções e compras, o que permite entender e administrar todo o fluxo como sendo um só processo. Unidade 2 65 Universidade do Sul de Santa Catarina Com foco nas vendas e nos resultados de um ou vários grupos de produtos, não só os de uma marca ou de um item, a gestão por categoria possibilita uma visão mais abrangente da cadeia de distribuição, do relacionamento entre fornecedores e distribuidores e do que pode ser feito conjuntamente para melhorar os resultados. As estratégias, os processos empresariais, as relações colaborativas, a tecnologia da informação e os indicadores de desempenho e as competências empresariais são componentes fundamentais da gestão por categorias, conforme Bertaglia (2003). As estratégias se referem às iniciativas realizadas pelas empresas, em relação aos parceiros, enquanto que os processos empresariais correspondem ao conjunto de atividades organizadas de maneira a produzir um resultado que atenda às expectativas dos parceiros comerciais e dos consumidores. O relacionamento colaborativo entre o fornecedor do produto e o distribuidor consiste em uma relação de alta confiança que tem por objetivo produzir benefícios para ambos e para clientes e consumidores, numa relação ganha-ganha. A tecnologia da informação serve para suportar as atividades do gerenciamento por categoria, sendo que as aplicações disponíveis no mercado auxiliam na previsão de vendas, intercâmbio de dados, suporte para tomada de decisões, promoções, captura de pedidos, programas de abastecimento contínuo. Os indicadores de desempenho e seus objetivos devem ser desenvolvidos conjuntamente entre os fornecedores e distribuidores como parte do processo de planejamento da categoria. Ferramentas gerenciais de medicação e monitoração possibilitam o gerenciamento de categorias. As competências empresariais decorrem de uma estrutura organizacional apropriada, papéis e responsabilidades bem definidos, desenvolvimento do conhecimento e das habilidades e de um sistema de motivação. As habilidades necessárias se 66 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento relacionam aos aspectos voltados para o desenvolvimento da estratégia; conhecimento de mercado; administração financeira; vendas; tecnologia da informação; abastecimento de produtos; relacionamentos. A introdução da gestão por categoria demanda uma mudança cultural e necessita de um comprometimento de todos os colaboradores da empresa, pois requer modificações na estrutura organizacional, nos processos de trabalho, nos sistemas que dão apoio às transações e suas informações. No passado, as empresas buscavam o balanceamento entre ter o melhor desempenho com menor custo por meio de negociações diretas com fornecedores. Hoje, a tendência é envolver toda a cadeia de abastecimento, expandindo os limites e quebrando as barreiras para obter processos colaborativos. Inovação de produtos A inovação de produtos pode decorrer de uma melhoria em algo existente; de uma inovação ou lançamento de algo totalmente novo; ou de introduções relacionadas às variações. De qualquer forma, a inovação deve ser orientada a partir das expectativas do mercado e dos produtos e serviços que tragam valor aos clientes e consumidores. O lançamento do produto deve estar relacionado ao período da demanda, pois existem produtos sazonais, e ao canal de distribuição ou de venda do produto, como também deve pressupor o desenvolvimento de um processo de divulgação e distribuição efetiva, capaz de fazer o cliente ou o consumidor experimentar e comprar o produto. As empresas devem inovar para aumentar vendas e lucros; substituir produtos obsoletos; atender necessidades de clientes e consumidores; reduzir o tempo para a concorrência copiar ou imitar produto. Unidade 2 67 Universidade do Sul de Santa Catarina Promoção e descontos As promoções e os descontos devem ser planejados para se atingir os resultados almejados. As estratégias de promoções e descontos são usadas para se obter ações eficientes e efetivas dos produtos, que afetam as diferentes partes da cadeia de abastecimento. As técnicas de promoções mais utilizadas são: a propaganda, em televisão, rádio, internet, jornais e revistas; as ações de promoções diretas aos clientes e consumidores, como ofertas especiais que acompanham o produto; as ações de promoção direcionadas ao comércio, que são transações comerciais realizadas entre organizações da cadeia de demanda e de abastecimento. Abastecimento contínuo e eficiente O abastecimento contínuo e eficiente de produtos trata de entregar de maneira acertada os produtos certos, no lugar certo, no tempo certo e na quantidade certa. Existem dois tipos de fluxos: aquele em que os produtos vão do fabricante para o consumidor, e o fluxo que tem o sentido contrário – a logística reversa – que vai do consumidor para o fabricante. Nestes fluxos, os produtos podem seguir três roteiros: da fábrica até o armazém ou centro de distribuição; do centro de distribuição até o auto-serviço ou varejo; do auto-serviço até o consumidor. O fluxo que faz o caminho do consumidor até o fabricante, a logística reversa, está relacionado às embalagens, aos contêineres vazios, aos produtos e materiais com defeitos e que necessitam ser reciclados. O fluxo logístico que vai do fabricante ao consumidor está relacionado à reposição contínua, entrega direta, cross docking, transporte, sistemas de suporte a pedidos, estoque gerenciado pelo fornecedor, práticas que têm por objetivo satisfazer as necessidades dos clientes e consumidores. 68 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Conheça, no quadro a seguir, o significado de cada um dos termos indicados no fluxo do fabricante ao consumidor. A reposição contínua é responsável pelo movimento dos produtos pela cadeia de abastecimento, e tem por objetivo criar um fluxo contínuo mais freqüente e com lotes de tamanhos menores, para possibilitar que os auto-serviços tenham níveis de estoques reduzidos. Visa a integrar os roteiros de fluxos – independentes em um processo logístico, criando uma trajetória mais eficiente e efetiva em toda a cadeia, podendo ser alcançado por meio do trabalho colaborativo entre as partes e por meio de vários métodos logísticos. A entrega direta ao cliente consiste em entregar os pedidos diretamente dos fabricantes para as lojas e auto-serviços, sem passar por um centro de distribuição intermediário, o que, geralmente, ocorre com produtos vendidos em grandes volumes, como sabão em pó, cerveja e refrigerantes. Cross docking corresponde à movimentação de produtos no centro de distribuição com o mínimo manuseio possível, ou seja, os produtos vindos da fábrica chegam no centro de distribuição e são movimentados diretamente para caminhões estacionadas nas áreas de carga (docas) e deslocados para os clientes e consumidores, como ocorre no caso de produtos com tempo de entrega pequeno e cuja quantidade seja capaz de preencher paletes. O transporte corresponde à atividade de transportar os produtos, tem importância nos custos logísticos e está associado à seleção, à movimentação e à entrega dos produtos. Os sistemas de suporte a pedidos podem trazer melhor eficiência à cadeia logística e têm por objetivo processar pedidos com maior velocidade e precisão, reduzindo erros, tempo de processamento e faltas de estoque. O estoque gerenciado pelo fornecedor (Vendor Managed Inventory – VMI) é uma prática de negócio que inclui processos organizacionais com o objetivo de otimizar a cadeia de abastecimento. Unidade 2 69 Universidade do Sul de Santa Catarina O fabricante, neste caso, é responsável por manter os níveis de estoque do cliente ou distribuidor. Pelo acesso às informações de estoques do cliente, o fabricante é responsável pela geração do pedido de compra e pelos itens que devem ser comprados, dentro de regras previamente combinadas. Sortimento de produtos e serviços nas lojas O sortimento de produtos e serviços implica em selecionar eficientemente produtos para serem armazenados na loja, classificados por categoria e determinar o espaço que se deve destinar aos produtos e como compor o sortimento e as variantes dos produtos de tal forma que sejam completos, lucrativos e capazes de satisfazer as necessidades da perspectiva dos clientes e consumidores. A administração do sortimento de produtos e serviços nas lojas consiste em utilizar o espaço de forma a manter a clientela e aumentar os lucros, evitando falta de produtos e serviços. O arranjo físico das lojas passa pelo estudo de preferências dos clientes e consumidores, pois pode determinar a entrada ou não dos clientes e consumidores nas lojas. A otimização de sortimento começa com a visão das necessidades dentro da perspectiva dos clientes e consumidores, garantindo que as organizações envolvidas no processo, principalmente varejista, tenham um entendimento claro de o quê o consumidor deseja. Seção 5 - Técnicas e tecnologias de gestão Muitas são as técnicas e as tecnologias aplicadas no ambiente macroempresarial que possibilitam vantagem competitiva, por meio da redução de custos e melhoria de produtividade. 70 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Na cadeia de abastecimento, as técnicas mais utilizadas são as seguintes, conforme Bertaglia (2003): planejamento integrado de vendas e operações; just-in-time; International Organization for Standartization – ISO 9000; Total Quality Management – TQM; técnica dos 5S. O planejamento integrado de vendas e operações é um processo que visa a integrar os diversos planos existentes na empresa de modo que a administração da cadeia de abastecimento seja efetiva e competitiva; que haja um equilíbrio entre a demanda e a disponibilidade de produto, e que vendas e operações estejam alinhadas aos objetivos e estratégias da empresa. Muitas vezes, a área de produção produz quantidades que não podem ser vendidas ou que não estão alinhadas com os recursos de distribuição ou com as demandas do mercado. Esses descompassos geram perdas em termos de resultados tanto para a empresa quanto para os clientes e consumidores. O just-in-time consiste em um conjunto integrado de atividades que visa a fabricar altos volumes de produção utilizando um estoque mínimo de matéria-prima, material de embalagem, estoques intermediários e produtos acabados. O just-in-time tem por objetivo alcançar índices zero em: tempo de preparação; tempo de entrega; paradas de máquinas em função de quebra; defeitos; estoques intermediários; tamanho mínimo de lote. Permite alcançar reduções em tempo de ciclo; nível de estoque; custo de qualidade. A International Organization for Standartization – ISO 9000 foi fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o custo de produtos e serviços por meio de acordos mundiais e sobre normas internacionais. Unidade 2 71 Universidade do Sul de Santa Catarina A certificação ISO 9000 confere à empresa vantagens, tais como elevado nível de qualidade; estrutura coerente de suporte para a introdução dos princípios de qualidade total; sistema de treinamento eficaz; existência de um registro com todos os fornecedores qualificados; melhoria da imagem da empresa e credibilidade perante os clientes e consumidores. O Total Quality Management – TQM enfoca a qualidade total, como uma descrição da cultura, do comportamento e da estrutura da empresa que procura, de forma contínua, satisfazer as necessidades de seus clientes e consumidores. Entre as principais características da qualidade total estão: qualidade orientada para o cliente; melhoria contínua; resposta rápida e eficaz; cultura organizacional aberta e cooperativa. A técnica dos 5S consiste em estabelecer e manter a qualidade ambiental na empresa, adotando-se procedimentos efetivos. Seu nome vem das palavras japonesas seiri, seiton, seison, seiketsu e shitsuke. Tem sido usada para melhorar o local físico de trabalho; organizar as idéias e auxiliar a resolução dos problemas do dia-a-dia, pois sua utilização simplifica o ambiente de trabalho, elimina aspectos desnecessários e atividades que não agregam valor, proporcionando melhor qualidade, eficiência e segurança. Os elementos do 5S apresentam a seguinte definição. 72 Seiri significa utilização, prioriza a identificação de materiais, equipamentos, ferramentas, informações e dados necessários e desnecessários, descartando ou dando o devido destino àquilo considerado desnecessário ao exercício das atividades. Seiton significa ordenação, focaliza os métodos mais eficientes e efetivos para definir os locais apropriados para guardar materiais, equipamentos ou informações, o que corresponde a cada coisa no seu devido lugar. Seison significa limpeza, inclui a limpeza no local de trabalho por todas as pessoas da empresa. Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Seiketsu significa padronização, corresponde à normalização das melhores práticas da área de trabalho, sendo que todos devem participar do desenvolvimento desses padrões. Shitsuke significa autodisciplina, visa a desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificações, sejam elas escritas ou informais. O planejamento das necessidades de materiais – MRP é um sistema de informações baseado em computador, que apresenta um mecanismo para calcular eficientemente que materiais ou componentes são necessários, quando e em que quantidades econômicas são necessárias. Pela comparação dos estoques com as quantidades requeridas, o MRP determina se é necessário comprar mais componentes ou materiais. O MPR desempenha uma função importante no controle e planejamento de material, pois traduz os planos agregados de produção em planos individuais, com detalhes suficientes para desenvolver o planejamento de capacidade. Com a expansão do conceito, o MRP deixou de ser um sistema de planejamento de materiais e transformou-se em um sistema de administração de planta, pessoas e distribuição; passando de um processamento local para adotar conceitos de redes locais, e começou a ser chamado de planejamento dos recursos de manufatura – MRP II. Ainda com a evolução dos conceitos de MRP e MRP II, surgiu o planejamento dos recursos da organização – ERP, que tem por objetivo a integração da empresa por meio de seus processos e funções. Este sistema oferece benefícios como: integração e padronização de processos; acesso à informação; eliminação de redundância; redução de tempo nas operações; eficiência; adaptação às mudanças de processo. No Brasil, os fornecedores mais tradicionais são SAP, Oracle, Baan, Peoplesoft, JD Edwards, QAD, Microsiga, Datasul. Unidade 2 73 Universidade do Sul de Santa Catarina O Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment – CPFR é um processo no qual a manufatura e o comércio compartilham informações coletadas nos pontos de vendas para prepararem a estimativa conjunta de vendas, gerando o plano de vendas. Essa estimativa direciona os planos de produção e de abastecimento após a colaboração entre as partes, o que possibilita a eliminação de discrepâncias que eventualmente possam ocorrer no processo. O Customer Relationship Management – CRM é um conceito utilizado para se aprender mais sobre as necessidades e o comportamento de clientes e consumidores, com a finalidade de desenvolver um relacionamento mais eficaz. O CRM auxilia as empresas a obterem informações sobre os clientes e consumidores no que diz respeito às vendas, à efetividade de propaganda e promoções, às tendências de mercado e respostas às necessidades dos clientes e consumidores. O Advanced Planning and Scheduling – APS é uma ferramenta que visa a otimizar a cadeia de abastecimento reduzindo custos, aumentando as margens dos produtos, reduzindo os níveis de estoque e aumentando a capacidade das linhas de produção e das fábricas. O APS sincroniza um pedido ou ordem do cliente com necessidades de materiais, capacidades de produção e atividades de distribuição de modo a dar visibilidade total ao processo. Auxilia a tomada de decisão e direciona a vantagem competitiva. Este tipo de ferramenta pode ser encontrado com fornecedores, tais como, Manugistics, Syncra, Synquest. 74 O comércio eletrônico é um meio pelo qual as empresas podem se relacionar comercialmente com seus fornecedores, clientes e consumidores em uma escala global. É possível agilizar o fluxo de informações e reduzir os custos totais, pois o comércio eletrônico permite eliminar barreiras do comércio tradicional. Trata-se de um elemento importante no relacionamento colaborativo entre as organizações que compõem a cadeia de abastecimento. Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Além disso, a internet deu origem às empresas virtuais, que têm um site de comercialização e trabalham sem estoque. O comércio eletrônico cria alternativas e possibilita novas oportunidades de negócios; melhora o planejamento e a eficiência da produção e da distribuição; melhora o suporte ao cliente. Clientes e consumidores podem comprar a qualquer hora do dia, em qualquer dia da semana. Alguns produtos podem ser transmitidos eletronicamente, como aplicativos, músicas e serviços de educação. Entretanto, existem desafios que precisam ser vencidos, tais como, restrições ao acesso a computadores; congestionamento e lentidão dos dados transmitidos; inglês como o idioma predominante; falta de privacidade; propriedade e direitos autorais mais sujeitos a pirataria; insegurança das transações; questões logísticas relacionadas ao serviço ao cliente. O comércio eletrônico requer uma mudança na forma de pensar, agir e propor modelos de negócios, quer estejam voltados para a relação entre a indústria e o comércio ou entre o comércio e o consumidor. O domínio da tecnologia levará a uma melhor integração das cadeias de abastecimento, tornando-as logisticamente mais eficientes. O comércio eletrônico afeta de forma positiva todas as cadeias de abastecimento, mas as empresas devem estar preparadas para enfrentar este novo modelo. As ferramentas de otimização são elementos fundamentais para que as empresas possam aumentar o nível de satisfação do cliente. A habilidade no uso eficiente das capacidades de produção por meio da eliminação de perdas, redução de paradas e tempos de preparação traz para a empresa a segurança de que os produtos serão entregues e auto-afirmação para a força de vendas, cujas promessas serão cumpridas. As empresas que visam a melhorar a eficiência da cadeia de abastecimento devem certificar-se de que suas plantas podem suportar as demandas impostas pelos clientes que requerem maior flexibilidade na cadeia. Dessa forma, é necessária uma maior visibilidade de toda a cadeia de abastecimento e demanda. Unidade 2 75 Universidade do Sul de Santa Catarina Síntese Nesta unidade 2, você aprendeu que a gestão integrada da cadeia de abastecimento exige a seleção de uma boa estratégia logística, que, por sua vez, implica em muitos processos criativos, para oferecer uma vantagem competitiva para a empresa. As estratégias definem como a empresa vai sair da situação em que está no momento para alcançar os objetivos que foram estabelecidos. As estratégias adotadas no gerenciamento da cadeia de abastecimento visam a reduzir custos e investimentos e possibilitar melhorias nos produtos e serviços para os clientes. A gestão da demanda abrange a estimativa de vendas; a entrada e o processamento de pedidos; o serviço a cliente e a distribuição física. A gestão da demanda é a ligação entre o mundo interno da empresa e os acontecimentos e as variáveis do mercado. A gestão do abastecimento consiste na aplicação dos princípios básicos do Efficient Consumer Response – ECR, ou seja, abastecimento contínuo e eficiente, gestão por categoria, inovação de produtos, promoção eficiente e sortimento de produtos e serviços nas lojas. Na cadeia de abastecimento, há técnicas e tecnologias que possibilitam vantagem competitiva, por meio da redução de custos e melhoria de produtividade. Dentre elas, destacam-se: planejamento integrado de vendas e operações; just-in-time; ISO 9000; TQM; 5S;– ERP; CPFR; CRM; APS; comércio eletrônico. 76 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Atividades de auto-avaliação Para praticar os conhecimentos apropriados nesta unidade, realize as atividades propostas. Você deverá ler os enunciados e o estudo de caso – Nívea: estratégia para implantação de unidade produtiva para bens de consumo, disponibilizado na Seção Saiba mais e responder às questões seguintes. 1.Que impactos da demanda podem ser verificados na cadeia de abastecimento? Como alinhar abastecimento com demanda? No estudo de caso, que impactos a empresa sofreu para alinhar abastecimento com demanda? Unidade 2 77 Universidade do Sul de Santa Catarina 2.Por que as estimativas são tão importantes para as empresas? E no caso da Nívea? 3. Como os serviços ao cliente podem ser um resultado do gerenciamento de todas as atividades de demanda e abastecimento? E no estudo de caso, como se verifica esta questão? 78 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento 4. Descreva o planejamento integrado de vendas e operações. No caso apresentado, foi desenvolvido este mecanismo de integração e alinhamento dos objetivos e estratégias da empresa? Justifique sua resposta. 5. Qual a relação entre o comércio eletrônico e a cadeia de abastecimento? Com base no estudo de caso, que características a cadeia de abastecimento da Nívea deveria possuir para atender demandas da internet? Unidade 2 79 Universidade do Sul de Santa Catarina Saiba mais Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade, você poderá pesquisar as seguintes obras: BOWERSOX, Donald J.; COOPER, M. Bixby; CLOSS, David J. Gestão logística da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006. FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2003. Ler o seguinte estudo de caso: 80 Nívea: estratégia para implantação de unidade produtiva para bens de consumo. In: BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento de cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003, p. 233 – 235. Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Nívea: estratégia para implantação de unidade produtiva para bens de consumo O contexto do negócio é fator determinante para a definição de uma estratégia voltada a justificar a implantação de uma unidade produtiva. A Nívea atua no mercado de bens de consumo, no segmento de cosméticos, e apresenta um baixíssimo índice de rejeição dos consumidores. Estabelecida no mercado brasileiro há mais de 20 anos, pela importação de seus produtos, a Nívea decidiu iniciar um agressivo plano de investimento em marketing, cujo objetivo principal era o de aumentar não só a sua participação quantitativa e qualitativa no mercado, como também a oferta de novos itens em diversos segmentos diferentes daqueles aos quais a empresa estava tradicionalmente habituada a atuar. O plano de investimento em marketing de longo prazo contava, porém, com uma série de ações táticas de curtíssimo prazo, as quais determinariam os diferenciais de sucesso diante da concorrência e que não poderiam esperar pela aprovação e implantação de uma unidade própria de produção. Tais ações nortearam um plano que definiu a estratégia de manufatura a ser seguida pela empresa e que seria implantada pela área operacional. A estratégia estava suportada por quatro aspectos, os quais também definiram os índices mensuráveis de seu sucesso: 1. flexibilidade – para um atendimento contínuo de lançamento de novos produtos, mudanças de versões e de embalagens; 2. escala – otimização de recursos e processos, para ganhos reais de volume; 3. financeiro – melhoria real no resultado financeiro do negócio; 4. qualidade – os padrões de qualidade estabelecidos mundialmente pela empresa deveriam sempre ser seguidos, já que definem o diferencial da marca pelo consumidor, e devem ser suportados pela estratégia de manufatura. Com as condições de negócio traçadas e os índices de medidas definidos para que os resultados pudessem ser avaliados, iniciou-se a definição de um plano de trabalho que deveria contar com ações táticas de curto e médio prazos. Contando com uma grande rede internacional de produção, mais de 20 unidades espalhadas por quatro continentes, a empresa montou um plano de importação segue Unidade 2 81 Universidade do Sul de Santa Catarina para atender à demanda a curto prazo, sendo que o volume remanescente seria atendido por uma rede local de produtores terceirizados. Os terceiros foram escolhidos de acordo com suas condições de atender aos pré-requisitos de qualidade estabelecidos pela empresa, especialidades de produção de diferentes tipos de cosméticos e, é claro, pelas condições comerciais oferecidas. Para garantir um back-up para a produção da linha principal de produtos e também para uma outra linha específica e sazonal (por questões geográficas), uma outra subsidiária latino-americana foi desenvolvida. O objetivo dela era suportar os terceiros locais caso fosse necessário, e também garantir um volume mínimo para iniciar-se a produção na fábrica local, que seria posteriormente aprovada. Esse plano não deveria ser perene, já que as condições para manter a marca no mercado com 90% do faturamento sendo importado poderiam tornar o resultado do negócio extremamente desfavorável a médio e longo prazos, em face da forte competição por preços nesse segmento. Dessa forma, os riscos do negócio eram conhecidos e controlados por um determinado período. Assim, foi colocado em prática um plano de ação para a aprovação de um investimento para a construção de uma fábrica local, que deveria suprir a demanda a longo prazo. Esse plano estava baseado na análise dos riscos conhecidos e também nas oportunidades que a marca tem no mercado brasileiro. Os riscos em manter 90% das vendas com produtos importados eram a grande dificuldade, com um processo complexo, repleto de incertezas e com grandes dificuldades para o gerenciamento. Havia um baixo nível de flexibilidade para atender às demandas em um mercado em que esse fator é determinante para o sucesso. Assim, era necessário manter uma elevada cobertura de estoque em condições financeiras extremamente desfavoráveis em função dos juros altos. A produção local era sensível e atendia no limite dos critérios de confiabilidade, proporcionando certa fragilidade perante as exigências dos consumidores nos quesitos qualidade e flexibilidade. Do outro lado, existia a segue 82 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento vantagem de a Nívea estar posicionada em um mercado com possibilidades reais de migração de consumidores de outros segmentos para o varejo e para sua marca, já que é detentora de baixíssimos índices de rejeição e reconhecida mundialmente como um produto de alta qualidade com valor agregado. Estando inseridos no 7º. Maior mercado de cosméticos no mundo, as vendas locais estavam crescendo velozmente. O faturamento aumentou em dez vezes dentro de um período de cinco anos, gerando volume e conseqüente escala. Finalmente, havia uma condição extremamente favorável de custo para iniciar um projeto de construção de uma fábrica, uma vez que a comparação dos custos projetados dela em relação às importações começava a viabilizar o projeto. Com esse cenário traçado, foi iniciado o processo de aprovação do investimento, sendo bem-sucedido, após um detalhado estudo de todos os riscos e vantagens, dando condições favoráveis para defender e justificar tal investimento. A cidade escolhida foi Itatiba, interior de São Paulo, por estar em um centro que está se tornando o maior produtor de cosméticos no Brasil, com cerca de cinco grandes empresas do amo, terceiros e fornecedores de insumos localizados entre São Paulo e Campinas. Além disso, a cidade oferece ótimas condições logísticas para o recebimento de insumos e distribuição dos produtos, mãode-obra qualificada, além de o terreno apresentar ótima topografia, condições de excelente relação custo/benefício, posicionamento geográfico e facilidade de acesso. O projeto da fábrica foi iniciado em 1999, e o objetivo era ser moderna, flexível, ter baixo custo de execução, com foco em qualidade, em baixos custos operacionais e com um excelente resultado de custo/benefício que resultasse em um adequado índice de retorno de investimento. Após cerca de seis meses definido o projeto básico, foi estabelecido o perfil final da fábrica que deveria oferecer condições de expansão de áreas produtivas, de estoque e administrativas, suficientes para atender de forma perene às demandas futuras do negócio. Adicionalmente, deveria também atender a um fluxo preestabelecido de materiais de movimentação interna, seguindo padrões de segue Unidade 2 83 Universidade do Sul de Santa Catarina outras unidades da empresas. Visando contribuir com o meio ambiente e a sociedade, o projeto também deveria atender às melhores práticas de engenharia industrial, saúde ocupacional, segurança e defesa do meio ambiente, além de pré-requisitos de seguradoras, que avaliaram todos os riscos da operação. Dessa forma, havia um projeto básico, cuja fábrica traria condições para produzir com alto volume, oferecendo escala. A planta tem um conceito determinante para oferecer a flexibilidade para que diversos SKUs possam ser manufaturados, usando linha de envase de alta velocidade e uma operação extremamente simples de processamento de matéria-prima. Os produtos escolhidos permitirão trabalhar praticamente com 100% do volume de material de embalagem produzido localmente, totalmente nacionalizados. O investimento foi feito sob medida para um determinado volume inicial, proporcionando altos índices de utilização de ativos, com o mínimo possível de absorção de depreciação no custo final de manufatura. Isso permitirá expansões futuras de acordo com a demanda do negócio, sem colocar em risco tal balanço. Dessa forma, foi possível montar uma estratégia que atendesse a um plano estratégico de marketing totalmente voltado ao negócio, e um plano de ação de longo prazo que viabilizasse a implantação da unidade local de produção. 84 UNIDADE 3 Gerenciamento e desempenho da cadeia de abastecimento Objetivos de aprendizagem Compreender que o gerenciamento da cadeia de abastecimento consiste nas tarefas de planejamento, organização e controle. Entender que o planejamento da cadeia de abastecimento gira em torno de decisões dos principais processos que compõem a cadeia de abastecimento. Conhecer os fatores que influenciam na gestão de pedidos e clientes, bem como os principais aspectos que interferem na organização, coordenação e no controle do desempenho da cadeia de abastecimento. Seções de estudo Seção 1 Planejamento da cadeia de abastecimento Seção 2 Processos da cadeia de abastecimento Seção 3 Gestão de pedidos e clientes Seção 4 Organização e coordenação Seção 5 Controle e desempenho 3 Universidade do Sul de Santa Catarina Para início de estudo Nesta unidade, você aprenderá que o gerenciamento da cadeia de abastecimento inclui as tarefas de planejamento, organização, coordenação e controle. Por sua vez, o planejamento gira em torno de decisões de localização das instalações e configuração da rede logística, decisões de estoque e decisões de transporte, com serviços ao cliente sendo o resultado dessas decisões. E para oferecer aos clientes e consumidores produtos e serviços com alto valor agregado é preciso compreender os processos que compõem a cadeia de abastecimento integrada e de que forma eles afetam a estrutura organizacional e a administração de pedidos. Por último, você vai entender que a organização logística consiste em coordenar atividades, funções e pessoas para que os planos sejam implementados de forma eficaz, o que é assegurado por meio do controle do desempenho planejado com o realizado. Seção 1 - Planejamento da cadeia de abastecimento O gerenciamento da cadeia de abastecimento inclui as tarefas de planejamento, coordenação e controle. O planejamento referese à decisão dos objetivos da empresa; a organização refere-se à coleta e ao posicionamento dos recursos empresariais para realizar seus objetivos; o controle refere-se à mensuração do desempenho da empresa e à tomada de ações corretivas quando o desempenho não estiver alinhado aos objetivos definidos. Os itens organização e controle serão detalhados nas seções 4 e 5 desta unidade. Planejamento Especificamente, para o gerenciamento da cadeia de abastecimento, o planejamento gira em torno das decisões de transportes, estoques, localização das instalações por meio do 86 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento suporte dos sistemas de informação e da tecnologia, sendo que a oferta de produtos e serviços aos clientes e consumidores resulta dessas decisões, de acordo com Ballou (2001). O planejamento estratégico está relacionado ao processo de desenvolver e construir estratégias e administrar a empresa de acordo com as decisões e os objetivos estabelecidos a médio e longo prazos. As empresas que adotam o planejamento estratégico estão preocupadas com o futuro. Por isso, buscam claramente definir onde querem estar em determinado período de tempo. Essas empresas, em vez de estarem constantemente reagindo às oscilações do mercado e aos posicionamentos da concorrência, tomam suas decisões orientadas pela estratégia desenvolvida, compondo as atividades operacionais de curto prazo e, ao mesmo tempo, projetando o seu futuro. O planejamento estratégico é um esforço para produzir decisões que orientam as ações da empresa, devendo ser simples e claro, e conter a missão, os princípios, as metas e os objetivos, e se basear nas premissas e variáveis internas e externas. As variáveis internas do planejamento incluem os recursos financeiros, humanos e tecnológicos, enquanto as variáveis externas correspondem ao mercado e aos clientes, à concorrência, ao contexto político e socioeconômico e aos fornecedores. O planejamento estratégico possibilita uma visão clara do processo como um todo, avalia metas e restrições em compras, produção e distribuição num horizonte de tempo predeterminado; permite redução de custos e de estoques, aumento de lucratividade e melhor utilização da capacidade produtiva e dos ativos. A cadeia de abastecimento é orientada pelas previsões de vendas. Um dos problemas das estimativas é que elas são criadas para atender às várias necessidades da empresa. Unidade 3 87 Universidade do Sul de Santa Catarina Para o marketing, as previsões devem confirmar que os produtos estão ganhando participação de mercado. Por outro lado, o departamento de vendas pressiona para que essas previsões estejam alinhadas com os objetivos e as metas específicos da área. O departamento de operações pretende que as estimativas sejam suficientes para que a obtenção de materiais e a sua conversão estejam alinhadas com a capacidade de produção e dos fornecedores. Por sua vez, o objetivo de finanças é que as previsões estejam alinhadas com o plano comercial estabelecido tempos atrás. Em geral, as empresas falham ao administrar esses conflitos de interesses. Dessa maneira, promoções, propagandas, premiações, projeções financeiras e análises de capacidade acabam sendo direcionadas por previsões inconsistentes, gerando resultados nem sempre satisfatórios. A estimativa é fundamental na execução de um planejamento e, por essa razão, deve ser vista como um processo e não como uma técnica. Conhecido como processo de gestão da demanda, a previsão de vendas deve integrar as diversas áreas da empresa, tais como, marketing, operações, vendas e finanças, e deve ser única, atuando como entrada para as mais diversas atividades. O planejamento da cadeia de abastecimento é direcionado pelo planejamento da demanda. O fluxo logístico será muito mais eficiente se houver uma integração entre esses planos de tal forma que um plano consistente possa ser gerado para toda a cadeia de abastecimento. Entretanto, muitas empresas ainda trabalham de forma departamentalizada e fragmentada, sem seguir a orientação do processo, o que provoca diferentes enfoques de serviço. O planejamento da cadeia de abastecimento é orientado pelas necessidades provenientes do plano de negócios da empresa e é de fundamental importância o alinhamento desses planos. Independentemente de ser de pequeno ou grande porte, a empresa deve ter uma direção a seguir, e a análise de produtos, serviços, mercados, concorrentes, demanda e fornecedores é fator importante para alcançar o sucesso desejado. 88 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento A elaboração do planejamento pressupõe conhecimento do mercado, eficiência dos recursos internos e externos e atividades de vendas. Por isso, a empresa deve desenvolver as seguintes atividades ao elaborar o planejamento da cadeia de abastecimento, como recomenda Bertaglia (2003): analisar e definir as prioridades de negócio que demandam necessidades de produto ou serviço na cadeia de abastecimento; avaliar todos os elementos que se caracterizem como recursos necessários para suportar os requerimentos do negócio, considerando-se que realmente agregam valor; equilibrar demanda e recursos disponíveis na cadeia de abastecimento; definir ações que serão tomadas em um período preestabelecido para que os recursos definidos possam suportar as demandas da cadeia de abastecimento. O desempenho do planejamento integrado da cadeia de abastecimento também pode ser medido a partir dos seguintes indicadores, de acordo com Bertaglia (2003): ciclo para comprar e produzir; ciclo de planejamento e custos envolvidos; ciclo de fluxo de caixa; custos de administração de pedidos; níveis de estoque e custos relacionados; níveis de serviços aos clientes relacionados à entrega na data solicitada; níveis de atendimento aos pedidos em termos de produtos corretos e quantidades corretas; pedidos pendentes; ciclo de pedido; ciclo de lançamento de produto; utilização dos recursos e ativos. Unidade 3 89 Universidade do Sul de Santa Catarina O planejamento estratégico apresenta uma visão total da cadeia de abastecimento, devendo estabelecer as diretrizes para a elaboração detalhada e operacional dos planos de suprimentos, de produção e de distribuição, conforme Bertaglia (2003), figura 3.1. PLANEJAMENTO INTEGRADO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO PLANO DE SUPRIMENTOS PLANO DE PRODUÇÃO PLANO DE DISTRIBUIÇÃO Figura 3.1 - Planejamento integrado da cadeia de abastecimento Fonte: Bertaglia (2003). O plano de suprimentos busca definir as ações para a obtenção de materiais necessários à satisfação da demanda requerida pela cadeia de abastecimento. As principais atividades na elaboração de um plano de suprimentos são as seguintes, conforme Bertaglia (2003): 90 identificar os materiais necessários usados para agregar valor a um produto ou serviço; identificar os fornecedores e sua capacidade para atender à demanda de materiais ou serviços; desenvolver atividades voltadas para a obtenção dos recursos materiais, baseando-se na necessidade de materiais; definir ações que serão tomadas em determinado tempo para atender às necessidades de materiais requeridas pela cadeia de abastecimento. Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento O desempenho do plano de suprimento pode ser medido por meio de fatores tais como, conforme Bertaglia (2003): tempo de ciclo empregado na obtenção dos materiais; flexibilidade, nível de serviço dos fornecedores, custo total de estoque, número de fornecedores e desempenho destes em termos de prazo, quantidade e qualidade. O plano de produção corresponde ao desenvolvimento das ações que orientam os recursos da produção relacionados às necessidades de produção especificadas pela demanda. As principais ações que envolvem o plano de produção são as seguintes, conforme Bertaglia (2003): identificar todos os elementos que atuam como fontes de demanda na fabricação do produto; avaliar os elementos que se caracterizam como recursos necessários para a produção do produto, considerando aqueles que agregam valor; equilibrar as necessidades de produção com os recursos que devem ser providos pela cadeia de abastecimento; definir as ações que serão tomadas em certo período de tempo, de modo que os recursos definidos possam suportar as demandas de produção. O desempenho do plano de produção pode ser medido a partir de elementos tais como, conforme Bertaglia (2003): tempo de ciclo empregado na produção, flexibilidade, número de itens de estoque, aderência do plano de produção, custo relacionado aos estoques de materiais em processo, estoques de produção obsoletos, comparações entre os ciclos teórico e real. O plano de distribuição corresponde ao desenvolvimento de ações que orientam os recursos da distribuição relacionados às necessidades de distribuição especificadas pela demanda. Unidade 3 91 Universidade do Sul de Santa Catarina As principais ações que envolvem o plano de distribuição são as seguintes, conforme Bertaglia (2003): analisar e definir as prioridades de todas as formas de demanda que afetam a operação de distribuição e a entrega de um produto ou serviço; avaliar todos os elementos que se caracterizam como recursos necessários para suportar os requerimentos; equilibrar as necessidades de entrega com os recursos que deverão ser providos pela cadeia de abastecimento; definir as ações que devem ser realizadas em certo tempo, de modo que os recursos de distribuição definidos possam suportar os requerimentos de entrega. O desempenho do plano de distribuição pode ser medido a partir do tempo de ciclo empregado na distribuição, flexibilidade, custo de estoque de produto terminado, custo de administração de pedidos, custos logísticos totais, precisão das estimativas de vendas e nível de atendimento dos pedidos, considerando data, produto, quantidade e qualidade, de acordo com Bertaglia (2003). Seção 2 - Processos da cadeia de abastecimento A cadeia de abastecimento possui três processos principais, cujas diretrizes são determinadas no planejamento integrado. Dessa forma, o planejamento da cadeia de abastecimento tem por objetivo atender às decisões dos processos de suprimento, produção e distribuição. Processo de suprimento O processo de suprimento consiste na obtenção de materiais ao menor custo e com uma qualidade superior, que devem estar disponíveis no momento em que a produção for iniciada. Tem significado estratégico na busca da excelência, tanto em empresas produtivas como em empresas de serviços, e deve satisfazer as necessidades de abastecimento a curto e longo prazos. Por isto, as decisões podem alterar significativamente 92 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento o sincronismo da demanda. Decisões entre comprar e produzir devem ser estrategicamente orientadas para o negócio e não somente analisadas em termos de custos. O ciclo de compras se inicia a partir da solicitação de uma área interna da empresa requerendo matérias-primas, produtos, equipamentos, peças de reposição, materiais acessórios, dentre outros, e se encerra quando essa área recebe a notificação de que o item comprado foi entregue dentro das especificações estabelecidas e que o pagamento já pode ser efetuado. O processo de suprimento pode apresentar variações entre os tipos de empresas. A figura 3.2 mostra um fluxo característico do processo de suprimento. O R G A N I Z A Ç Ã O Receber solicitação Selecionar fornecedor Solicitar e programar entrega Monitorar F O R N E C E D O R Figura 3.2 - Processo de suprimento Fonte: Bertaglia (2003). As atividades do processo de suprimento são, a seguir, detalhadas. O recebimento de solicitação, geralmente, ocorre por meio de uma requisição de compras, documento interno de solicitação que, quanto mais detalhado, maior a possibilidade de que o item demandado atenda às necessidades e especificações e qualificações técnicas desejadas. As demandas empresarias são diversas e podem estar orientadas para a fabricação de algum produto final ou de materiais e equipamentos que são adquiridos para suportar uma necessidade indireta. A seleção de fornecedores depende do item a ser adquirido; da disponibilidade do material no mercado; das características em relação ao preço, qualidade e serviço; flexibilidade, proatividade e Unidade 3 93 Universidade do Sul de Santa Catarina cooperação; carteira de clientes; localização geográfica; histórico; solidez financeira. A solicitação de entrega corresponde à programação e supervisão das entregas de materiais, baseadas em contratos previamente estabelecidos ou em requisições de compra. O monitoramento consiste no acompanhamento do pedido, que pode ser realizado por meio de chamadas telefônicas, visitas in loco, fax, correio eletrônico, ou outro tipo de comunicação. Permite antecipar atrasos na entrega ou comunicar alterações internas em relação ao pedido. O recebimento e a análise de materiais consistem no recebimento, verificação de quantidade e qualidade para, posteriormente, proceder ao recebimento do material ou do componente. Caso as condições de entrega não estejam dentro das especificações definidas, o cliente deverá ser informado da substituição ou do crédito. A transferência de material é a atividade de mudança do local de recebimento para o local de armazenagem do material, o que inclui outras atividades, tais como, embalagem do material e aplicação de códigos de barras. O pagamento referente ao item comprado encerra o ciclo de compras. Processo de produção O processo de produção consiste na transformação de insumos ou componentes em produtos finais. Os produtos são os bens físicos e/ou os serviços gerados por uma empresa com a finalidade de obter receita e atingir as expectativas de proprietários e investidores. O processo de produção pode apresentar muitas variações, dependendo das características do bem final. Produzir um salgadinho ou um creme dental é bastante diferente de produzir um navio, caminhão ou refrigerador. 94 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento O processo de produção apresenta as seguintes fases, conforme Bertaglia (2003), figura 3.3. M A T E R I A I S Programar produção Embalar produto Transferir material Armazenar em local temporário Produzir e analisar qualidade Liberar para venda P R O D U T O A C A B A D O Figura 3.3 - Processo produtivo Fonte: Bertaglia (2003) As atividades do processo de produção são, a seguir, detalhadas. A programação da produção é orientada pela demanda considerando-se os aspectos operacionais nos seus mínimos detalhes. Com base nos planos elaborados para produtos específicos, suas fórmulas e quantidades, as operações de produção precisam ser programadas conforme o plano, incluindo atividades de início e término e outras atividades intermediárias pertinentes ao processo produtivo. O plano de manutenção também deve ser elemento de entrada para a programação de produção, uma vez que interfere no ciclo. A transferência de material consiste no transporte físico de materiais de seu local de armazenagem para o ponto de consumo. A estrutura de produto irá determinar os materiais que deverão ser movimentados para a área de produção. Entre esses materiais estão componentes, ingredientes, matérias-primas, materiais de embalagem que podem ser transferidos de diversos locais, como armazém, tanques, centros de trabalho, ou do fornecedor. Unidade 3 95 Universidade do Sul de Santa Catarina A produção e análise de qualidade consistem em certificar-se se o produto ou serviço atende a determinadas especificações e requerimentos preestabelecidos. Assim, por exemplo, um laboratório de medicamentos manipulados pode, antes de disponibilizar o produto aos clientes e consumidores, verificar se foi produzido conforme o pedido, avaliando quantidade, princípio ativo, dosagem, rótulo, embalagem. A embalagem e o acondicionamento do produto são atividades realizadas para que o produto seja armazenado ou vendido aos clientes. A armazenagem em local temporário corresponde à transferência de produtos já embalados ou acondicionados para determinado local à espera da movimentação definitiva para o local destinado aos produtos acabados. Produtos fabricados sob encomenda podem permanecer em um local temporário e então ser despachados ao cliente. A liberação de produto para venda deve conter documentação ou certificação de análise. Lotes de produtos analisados e nãoconformes devem ser bloqueados e colocados em posições predefinidas com avisos referentes à sua indisponibilidade para evitar que confusões venham a ocorrer no processo. Processo de distribuição O processo de distribuição consiste na movimentação física de materiais, e inclui atividades internas e externas, acompanhadas de documentos legais, tais como, recebimento e armazenagem, controle de estoques, administração de frotas e fretes, separação de produtos, carga de veículos, transportes, devoluções de materiais e produtos. Trata-se de um processo dinâmico e diverso que varia de um produto para outro e de uma empresa para outra. Entretanto, precisa ser flexível para enfrentar as demandas e restrições que lhe são impostas. A vantagem competitiva pode estar na forma de distribuir, na maneira com que faz o produto chegar rapidamente ao mercado, 96 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento na qualidade do seu transporte e na eficiência de entrega de um material a um fabricante. Por isso, deve ser bem gerenciado, pois é uma atividade fundamental no serviço, no custo e na qualidade desejados pelos clientes. O processo de distribuição consiste nas atividades de recebimento, armazenagem e expedição. O recebimento consiste no recebimento físico do produto ou material, passando pela inspeção de qualidade para ser armazenado em local adequado, segundo figura 3.4. C E N T R O C E N T R O D E S U P R I M E N T O Solicitar produtos Receber produtos Analisar e checar Descarregar veículo Armazenar produtos D E D I S T R I B U I Ç Ã O Figura 3.4 - Processo distribuição – recebimento Fonte: Bertaglia (2003) A armazenagem ocorre quando algo é guardado para uso ou transporte futuro e corresponde a retirar o produto das docas ou local de recebimento e transferi-lo para local apropriado, mantendo-o ali até que seja demandado. Dependendo das características do produto, a armazenagem inclui a definição do local interno; movimentação, acomodação e controle de estoque, conforme figura 3.5. Unidade 3 97 Universidade do Sul de Santa Catarina P R O C E S S O I N T E R N O Definir local interno Unitizar Transportar Acomodar Controlar estoque P R O C E S S O I N T E R N O Figura 3.5 - Processo distribuição – armazenagem Fonte: Bertaglia (2003) A expedição corresponde ao processo de separar os itens armazenados em um determinado local, movimentado-os para um outro lugar com o objetivo de atender a uma demanda específica, que pode ser o envio de produto a um cliente ou a um terceiro com objetivos de agregar valor ao item. O fluxo de tarefas do processo de expedição pode apresentar variações dependendo do tipo de indústria, modo de distribuição, tamanho da empresa e grau de tecnologia envolvido no processo. O processo de expedição inclui: recebimento e consolidação de pedidos; planejamento, programação, estabelecimento de rotas e seleção de transportes; separação de produtos; carregamento do veículo; geração da documentação do transporte; transporte do produto; entrega do produto ao cliente; instalação do produto; emissão da fatura e recebimento do pagamento, conforme a figura 3.6. S E R V I Ç O Receber pedidos Consolidar pedidos Planejar e programar transporte Fixar rotas de transporte Selecionar empresas de transporte Separar produtos Carregar produtos Gerar documento de transporte Liberar veículo Transportar Entregar produto ao cliente Instalar produto A O C L I E N T E 98 Figura 3.6 - Processo distribuição – expedição Fonte: Bertaglia, 2003 C L I E N T E Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Seção 3 - Gestão de pedidos e clientes O ciclo de um pedido apresenta muitas possibilidades que podem culminar em erros e insatisfação dos clientes. A demanda por redução dos tempos no ciclo de pedido e reduções de custos tem provocado mudanças no processo de gerenciamento de pedidos. A maneira como o processo de gestão de pedidos é conduzido pode definir o valor da empresa, para o cliente, muitas vezes mais do que o próprio produto vendido, uma vez que o pedido em muitos segmentos de mercado é o mecanismo físico pelo qual se retrata o resultado de uma negociação. Os pedidos são produtos intermediários das interações entre clientes e fornecedores. Os clientes têm exigido cada vem mais um nível de serviço elevado visando a garantias com relação à entrega dos produtos solicitados, na data e quantidade requeridas, dentro dos padrões e das especificações requeridas, isentos de problemas e com um nível de serviço adequado. Na maioria das empresas, o fluxo de pedido ocorre de forma desordenada e passa pelos mais diferentes departamentos, sem que haja uma integração entre eles, o que provoca o aumento do tempo de ciclo e atrasos no fluxo, como também não permite que o cliente saiba como se comunicar com a empresa para obter informações que deseja. O ideal é que a empresa tenha uma gestão centralizada de pedidos, capaz de possibilitar que o cliente receba uma mensagem clara e consistente, além de um ponto focal de contato, o que tende a proporcionar um nível de serviço elevado e uma maior satisfação do cliente. O pedido perfeito é aquele entregue conforme o requerimento do cliente, considerando prazos, quantidade, qualidade e especificações. O objetivo de entregar o pedido perfeito é aumentar o nível de serviço prestado, pois quanto mais um pedido a ser atendido estiver em conformidade com os requerimentos, maior será o nível de serviço. Unidade 3 99 Universidade do Sul de Santa Catarina Se um determinado produto não está disponível na gôndola ou na loja, o comprador pode buscá-lo em outro local, ou substituílo por outros de menor preço e mesmo desempenho. Além disto, outros fatores afetam a perfeição de um pedido, tais como desempenho de entrega não satisfatória; restrições de trânsito ou desempenho do transportador; inconsistência com preços, promoções e descontos preestabelecidos. O envolvimento do cliente no processo de gerenciamento dos pedidos é um fator de sucesso, tanto do ponto de vista da empresa, como do cliente. As empresas podem identificar mais rapidamente as necessidades dos clientes, possibilitando a construção de relacionamentos duradouros e, conjuntamente, a geração de condições para aumentar a vantagem competitiva de ambos. Outros fatores também geram vantagem competitiva na gestão de pedidos, tais como a redução do tempo de ciclo e a redução de custos, que podem ser obtidas por meio de: redução do nível de estoques, redução dos estoques de produtos obsoletos, melhoria nas estimativas de vendas e disponibilidade de informações em tempo real, que permitem a tomada de decisões de uma maneira ágil e consistente. Existem sistemas e programas computadorizados que podem reduzir o tempo de ciclo, tais como Eletronic Data Interface – EDI (troca eletrônica de dados); Vendor Managed Inventory – VMI (estoque administrado pelo fornecedor); resposta eficiente ao consumidor – ECR; Customer Relationship Management – CRM (gestão de relacionamento com o cliente), já definidos anteriormente. A gestão de pedidos e clientes é um processo que pode trazer competitividade para a empresa. Por isto, as medidas de desempenho têm por objetivo medir a satisfação dos clientes em relação ao atendimento de seus pedidos. 100 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento A gestão de pedidos inclui o planejamento e a administração de vendas. A gestão de clientes engloba o desenvolvimento, a gestão e a manutenção de clientes. O desenvolvimento, a gestão e a manutenção de clientes consistem em buscar novos clientes e melhorar as relações existentes com parcerias, como trocas eletrônicas de dados e informações; abastecimento contínuo e estoques em consignação. O Serviço de Atendimento ao Cliente e ao Consumidor – SAC tem por objetivo melhorar a imagem do produto e da empresa perante clientes e consumidores com um atendimento via telefone ou por correio convencional ou eletrônico. O planejamento de vendas consiste em, juntamente com outras áreas, realizar estimativas de vendas e preparar o plano de operações de vendas para cada ciclo futuro, considerando a organização da área de vendas, a seleção de canais de distribuição e margens de contribuição, os preços e descontos, as formas e os prazos de pagamento, as formas de promoção comercial. A administração de vendas corresponde às atividades relacionadas ao atendimento dos pedidos de produtos e serviços aos clientes, destacadas na figura 3.7 e detalhadas em seguida. C L I E N T E Fornecer dados de produtos e serviços Visitar clientes Coletar pedidos Receber e validar pedidos Analisar crédito do cliente Reservar produto D I S T R I B U I Ç Ã O Figura 3.7 - Processo de administração de pedidos Fonte: Bertaglia, 2003 O fornecimento de dados de produtos e serviços corresponde ao recebimento e processamento das indagações recebidas dos clientes sobre especificações do produto, preços, prazo de entrega, garantia e outras características associadas à compra. Unidade 3 101 Universidade do Sul de Santa Catarina A visita a clientes tem por objetivo identificar necessidades de produtos e obtenção de pedidos para o reabastecimento dos estoques, como também reforçar os laços de relacionamento de longo prazo. A coleta de pedidos corresponde ao processo de identificação das necessidades de reposição de estoques, que pode ser efetuada pelo próprio cliente ou pelo representante de vendas. Com o advento do comércio eletrônico, vendedores, principalmente em grandes empresas, passam a ter uma responsabilidade diferenciada, uma vez que os pedidos começam a ser realizados de forma diferente. O papel do vendedor passa a ser mais de relacionamento de conta. O recebimento e a validação de pedidos podem ocorrer via papel, fax, telefone, EDI ou internet. Os pedidos são recebidos, digitados em um sistema de processamento de pedidos que valida uma série de informações. A análise de crédito do cliente tem por objetivo procurar se certificar de que o cliente possui recursos suficientes para pagar os produtos que está comprando. O gerenciamento do crédito envolve uma formulação e administração de política de crédito, cujos objetivos são o aumento dos lucros, a estabilidade do cliente e a proteção dos investimentos da organização. A reserva de produtos é uma atribuição de estoque que consiste em separar os produtos existentes que atendem à quantidade demandada pelo cliente antes que qualquer atividade física seja realizada. Essa reserva pode ocorrer em tempo real, na formação de cargas, ou por meio da manutenção de estoques para clientes especiais. A reserva em tempo real acontece assim que chega o pedido, automaticamente, é feita uma checagem para verificar a disponibilidade do estoque, o que pode comprometer as datas de entrega; na reserva na formação de carga, os clientes ficam em uma fila aguardando que haja estoque suficiente para atendêlos; na reserva para clientes especiais, são mantidos estoques exclusivos para evitar prejuízos no nível de serviço. 102 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Seção 4 - Organização e coordenação Organizar as atividades logísticas da cadeia de abastecimento consiste em posicionar as pessoas responsáveis por essas atividades de modo a promover a coordenação entre elas, o que permite a eficiência da cadeia de abastecimento. Tradicionalmente, estas atividades são dividas em finanças, operações e marketing, o que tem resultado em uma fragmentação das atividades logísticas, tendo em vista os conflitos de interesses que podem resultar em um sistema operacional logístico prejudicial à empresa como um todo. Exemplificando, conforme Ballou (2001), o marketing pode querer entregas rápidas para melhorar as vendas; entretanto, o departamento de manufatura, responsável pelo tráfego, pode preferir o menor custo de roteirização. Por isso, é preciso que haja uma estrutura organizacional que coordene as decisões de atividades logísticas separadas. Neste sentido, organizar a cadeia de abastecimento implica na definição das linhas necessárias de autoridade e responsabilidade para assegurar que os produtos sejam movimentados com base nos planos e que o replanejamento seja realizado quando preciso. Embora as áreas de processamento de pedidos, tráfego e armazenagem possam ser supervisionadas individualmente, é preciso haver a coordenação dessas operações de forma combinada e equilibrada para que seja possível alcançar o mais alto nível de eficiência. A seguir, apresenta-se mais uma situação que exemplifica a necessidade de coordenação das atividades em uma cadeia de abastecimento. Unidade 3 103 Universidade do Sul de Santa Catarina Um fabricante de produtos de papel era uma empresa com um conflito clássico entre vendas e produção em torno de assuntos logísticos. Esta empresa produzia e vendia uma variedade de produtos de papel craft para usos como sacos de armazém, embalagem comercial, papel de embrulho, papel higiênico e guardanapos. As vendas eram frequentemente em pedidos de grandes quantidades envolvendo tanto quanto 30 veículos lotados para um cliente. Do ponto de vista de coordenação, a empresa estava orientada em torno das tarefas de marketing e produção. Devido à falta de coordenação entre marketing e produção, os vendedores tipicamente prometiam entrega aos clientes quando estes quisessem, com pouca consideração para as programações de produção. Quando os prazos de entrega importantes não estavam sendo cumpridos, vendas pressionavam a produção para atender ao pedido. A filosofia era simples: esprema bastante a uva que a semente saltará. Por outro lado, a produção era freqüentemente pressionada por pedidos que eram recebidos no local da produção após a data de entrega prometida e por freqüentes mudanças na programação da produção que resultavam em dispendiosas preparações de máquinas e atrasos além da conta para alguns pedidos de menor urgência. A coordenação pobre entre a demanda e o suprimento estava causando um aumento no número de reclamações de clientes e ameaças de procura por outras fontes de fornecimento. (BALLOU, 2001, p. 475). Embora cada empresa desenvolva operações logísticas, o grau de importância varia de uma para outra. Algumas empresas de produtos ao consumidor ou de alimentos, por exemplo, gastam uma elevada parcela de seus custos operacionais totais em logística, o que pode ser diferente em outras empresas, nas quais os níveis de serviços logísticos ao cliente não sejam relevantes. 104 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Os setores de serviços, por exemplo, preocupam-se principalmente com as atividades logísticas na área do suprimento. As empresas desse setor convertem suprimentos tangíveis em ofertas de serviço. Os hospitais, as companhias de seguro e as companhias de transporte são exemplos. Nessas empresas de serviços, compras e gerenciamento de estoques são atividades logísticas primárias a serem administradas, sendo que o transporte traz menos preocupações porque muitos suprimentos são recebidos sob um arranjo de frete incluído. Os custos logísticos podem ser significativos, mas as atividades associadas ocorrem na área do suprimento. Já o comércio é caracterizado por empresas que compram produtos principalmente para a revenda, tais como os distribuidores e varejistas. O comércio compra muitos itens de muitos fornecedores que estão dispersos geograficamente. Esses itens são revendidos em diversas combinações e pequenas quantidades, sendo que as operações características são compras, tráfego de entrada, controle de estoque, armazenagem, seleção de pedido e embarque. Nas empresas que atuam nesse ramo, a coordenação para a gestão logística é significativa, pois envolverá atividades de administração de materiais e distribuição física, sendo que o foco principal é a distribuição física. Organizar as atividades logísticas é uma das etapas do planejamento da cadeia de abastecimento que tem por objetivo alcançar a coordenação entre as atividades. Por isso, as empresas devem escolher o tipo de estrutura organizacional para o gerenciamento da cadeia de abastecimento. Essa estrutura pode ser formal, informal ou semiformal, conforme Ballou (2001). A organização informal pode existir quando há um clima de apoio dentro da empresa, não havendo necessidade de qualquer mudança na estrutura organizacional. Para empresas que projetam áreas separadas de responsabilidade para atividades-chave, pode ser criado um sistema de incentivo, como transferência de custos entre as várias atividades logísticas ou divisão da redução de custos. Unidade 3 105 Universidade do Sul de Santa Catarina A organização semiformal é aquela em que o gestor da cadeia de abastecimento é responsável por todo o sistema, mas não tem autoridade direta em relação à área de atividade específica, ou seja, compartilha decisões e responsabilidades com o gestor da área de atividade. A organização formal consiste no estabelecimento de linhas claras de autoridade e responsabilidade para a logística. A forma de organizar as atividades logísticas também depende da estratégia adotada pela empresa, podendo ser orientada a partir da estratégia de processo, da estratégia de mercado ou da estratégia de informação, conforme Ballou (2001). A estratégia de processo consiste em alcançar a máxima eficiência na movimentação de mercadorias do estado de matériaprima, passando por produtos em processo até o estado de produtos acabados. Neste caso, a estrutura organizacional está focada nas atividades de comprar, programar a produção, estocar, transportar e processar pedidos. A estratégia de mercado tem uma forte orientação para serviços ao cliente, sendo que a estrutura organizacional está voltada para vendas e coordenação logística. A estratégia de informação é aquela que têm uma cadeia de representantes significativa e organizações de distribuição com estoques substanciais. Trata-se de uma rede dispersa, cujas atividades devem ser bem coordenadas. Além de escolher o tipo de estrutura organizacional e a estratégia de orientação, deve-se definir o posicionamento das atividades logísticas para sua mais efetiva gestão. O posicionamento busca colocar essas atividades na estrutura organizacional. Assim sendo, as atividades podem ocupar uma posição centralizada ou descentralizada, de acordo com Ballou (2001). A posição centralizada no nível corporativo possibilita atender todos os grupos de produto e manter o controle sobre todas elas, enquanto que a posição descentralizada permite respostas logísticas mais personalizadas e mais rápidas para as necessidades dos clientes e consumidores. 106 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento A escolha e a orientação da estrutura organizacional e o posicionamento das atividades na estrutura permite reduzir os conflitos entre as atividades logísticas. Enquanto o conflito diminui entre essas atividades, uma área funcional adicional aumenta o nível de conflito entre a logística e as outras áreas funcionais dentro da empresa. As atividades da cadeia de abastecimento são economicamente inter-relacionadas. Por isso, o gerenciamento interfuncional deve promover a responsabilidade compartilhada, incluindo, por exemplo, serviço ao cliente, entrada e processamento de pedidos, empacotamento, localização do varejo, compras e programação da produção. Algumas empresas compartilham sua capacidade logística com outras empresas, por meio de alianças, ou contratam as atividades logísticas para serem desempenhadas por empresas especializadas, por meio da terceirização. Essas associações logísticas possibilitam a redução de custos; emprego de menor capital; acesso a tecnologia e habilidades gerenciais; vantagem competitiva; aumento do acesso à informação; redução de incerteza e riscos. Além disso, melhoram os serviços aos clientes e consumidores, pois permitem que as empresas se dediquem totalmente a suas competências essenciais. Seção 5 - Controle e desempenho O processo de controle das atividades logísticas da cadeia de abastecimento consiste em comparar o desempenho real ao desempenho planejado e iniciar ações corretivas. A necessidade de controle na cadeia de abastecimento deve-se às incertezas futuras que alteram o desempenho do planejamento, como também às mudanças no ambiente macroempresarial. Por isso, a perfeição no planejamento e na execução dos planos requer controle do desempenho. Unidade 3 107 Universidade do Sul de Santa Catarina O mecanismo de controle inclui as auditorias e os relatórios sobre o desempenho do sistema, as metas estabelecidas e alguns meios para iniciar as ações corretivas. O foco do sistema de controle está no processo a ser regulado. Esse processo pode ser uma única atividade, tal como preencher pedidos e reabastecimento de estoques, ou pode ser uma combinação de todas as atividades na função logística. Os planos indicam como o processo deve ser realizado, mas as influências do ambiente macroempresarial podem afetar o processo e impedir que os objetivos dos planos sejam alcançados. O controle exige um padrão de referência com o qual o desempenho da atividade logística possa ser comparado. Deve-se comparar o desempenho do processo com o padrão estabelecido, que pode ser um custo orçado, um nível alvo de serviço ao cliente ou uma contribuição na formação dos resultados. O desempenho é o estado do processo em qualquer ponto particular do tempo e pode ser medido em termos de custos diretos, como taxas de transporte, custos indiretos, perdas ou danos, ou desempenho de entrega. É um monitor que interpreta e compara os relatórios de desempenho com as metas de atividade, decidindo se o desempenho está fora de controle e escolhendo os passos corretivos que devem ser tomados para alinhar o desempenho aos objetivos. Esse monitor pode ser um gerente ou um programa de computador. A natureza exata da ação corretiva depende de quanto fora de controle o processo está e quão permanente se espera que a correção seja. Por outro lado, se o erro exceder os limites aceitáveis, pode-se escolher soluções táticas, temporárias, imediatas e possíveis para reduzir o erro, ou replanejar as ações. Os sistemas de controle podem ser do tipo de enlace aberto, enlace fechado ou controle modificado, segundo Ballou (2001). O sistema de enlace aberto é caracterizado pela intervenção humana entre a ação de comparar o desempenho real e o desejado e a ação para reduzir o erro de processo. Deve-se 108 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento intervir de uma maneira positiva antes que qualquer ação corretiva possa ocorrer. Este sistema é vantajoso em função da sua flexibilidade e seu baixo custo inicial. O sistema de enlace fechado consiste em dispositivos de controle automáticos, sendo que o de maior sucesso até o momento é o sistema de controle de estoque, realizado por intermédio de sistemas de computador. O sistema de controle modificado corresponde a uma combinação entre o sistema de controle de enlace aberto e de enlace fechado. No sistema combinado, pode-se substituir o controle automático por outras regras de decisão baseadas em informações mais amplas, como queixas do serviço ao cliente, relatórios de custo de estoque, anúncios promocionais de marketing, mudanças nos serviços de transporte e na programação da produção. Este sistema é vantajoso porque oferece flexibilidade e pode ser uma válvula de segurança quando o sistema automático pára. Um sistema de controle logístico eficaz requer informações exatas e oportunas para o desempenho da atividade, sendo que essas informações podem ser obtidas com auditorias ou relatórios das atividades logísticas, segundo Ballou (2001). A auditoria logística é um exame periódico da situação das atividades, sendo que as informações são utilizadas para estabelecer novos pontos de referência com os quais os relatórios são gerados e para corrigir erros que podem resultar do desempenho de determinadas atividades logísticas devido a informações ruins. Podem ser realizadas auditorias nas funções logísticas, nos estoques, nas notas de frete, na utilização do espaço do armazém, nos níveis de serviço ao cliente, na utilização da frota de transporte. Os relatórios são gerados no curso normal das operações, e incluem relatórios da situação de estoque, de utilização de armazéns e de frota de caminhão, e relatórios sobre custos de armazéns e transporte, como também relatório de produtividade, demonstração de custo-serviço e mapa de desempenho gráfico. Unidade 3 109 Universidade do Sul de Santa Catarina O controle informa ao gestor se as atividades logísticas estão ou não sendo executadas eficaz e eficientemente. Mudanças na demanda, nos serviços ao cliente, nas características do produto, nos custos logísticos e nas políticas de precificação podem indicar necessidade de uma revisão da estratégia, conforme Ballou (2001). A dispersão geográfica e o nível de demanda determinam a configuração da rede de distribuição. As empresas podem projetar o crescimento ou o declínio desproporcional em uma região do país comparado com o crescimento geral ou o declínio total. Este pode requerer apenas expansão ou recessão de demanda das instalações atuais. Entretanto, elevar os padrões de demanda pode requerer que novos armazéns sejam localizados em mercados de rápido crescimento, enquanto que as instalações em áreas de baixo crescimento terão pouca ou nenhuma expansão. O crescimento desproporcional de apenas alguns pontos pode indicar que seja necessário o replanejamento. A disponibilidade de estoque, a velocidade da entrega e a velocidade e a acurácia do preenchimento do pedido constituem o serviço ao cliente. Os custos de transporte, armazenagem, manutenção de estoque e processamento de pedido aumentam desproporcionalmente quando o nível de serviço aumenta. Assim sendo, os custos de logística serão sensíveis ao nível de serviço ao cliente fornecido e o replanejamento é necessário quando o nível de serviço muda em função de forças competitivas, revisão de políticas ou metas de serviços. Os custos logísticos são sensíveis também ao peso, ao volume, ao valor e ao risco do produto. No canal de distribuição, essas características do produto podem ser alteradas por meio do projeto de embalagem ou do estado final do produto durante o embarque e a estocagem. O montante de dinheiro que uma empresa gasta em logística, normalmente, determina a freqüência com a qual a sua estratégia deve ser replanejada; e quando os custos são muitos altos, principalmente, mesmo pequenas mudanças nos custos de manutenção de estoques e nas taxas de transporte podem tornar a reformulação bastante vantajosa. 110 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Alguns fornecedores transferem a responsabilidade e o custo de transporte para os compradores, assim, tomam decisões em elementos de custo importantes da logística fora de suas próprias mãos, por intermédio de política de precificação, tais como despesas de transporte pré-pagas e adicional à fatura. O controle de estoque permite ajustar demanda e reabastecimento, devoluções para a planta e obsolescência do produto, como também identificar roubo, devoluções de clientes, produtos danificados e erros em vários relatórios de estoque. A auditoria em estoque pode ser feita por meio da contagem física de todos os itens em estoque ou da contagem cíclica, que consiste na contagem de alguns itens em períodos determinados. No controle de custos de transporte, muitas empresas também fazem o controle das notas de frete. A auditoria, neste caso, é realizada nas taxas, na descrição do produto, nos pesos e na roteirização. Dessa forma, o controle depende de como o desempenho está sendo medido. Por isso, selecionar e desenvolver indicadores adequados para medição do desempenho é uma tarefa difícil, pois a maioria deles apresenta pontos positivos e pontos negativos. Apesar disso, a medição do desempenho deve contar com os seguintes indicadores, segundo Chow apud Gazolla (2003); de eficácia, ligada à capacidade de cumprir os objetivos propostos, de retorno financeiro, colocação estratégica ou operacionais; de eficiência ou produtividade, ambas relacionadas a executar as atividades com o menor custo e utilizando o mínimo de recursos possível; de qualidade, esta entendida como a consistência no cumprimento do prometido ou planejado em termos do serviço oferecido; de inovação, sendo o nível de criatividade na criação de valor para o cliente e no desenvolvimento da melhor forma de executar as tarefas; de performance, entendida como o nível de serviço oferecido e o grau de satisfação dos clientes. Unidade 3 111 Universidade do Sul de Santa Catarina Madeira (2005) afirma que o desempenho das atividades logísticas deve ser medido a partir dos seguintes indicadores: freqüência de avarias; valor das avarias; número de pedidos; número de pedidos perfeitos; número de devoluções por produto; custo de mão-de-obra por funcionários; número de erros nas entregas de pedidos; número de pedidos pendentes. Os indicadores internos são importantes para a avaliação organizacional detalhada, enquanto que os indicadores de desempenho externos servem para monitorar, entender e manter uma perspectiva orientada ao cliente, além de obter idéias inovadoras de outros setores, o que pode ser alcançado por meio de benchmarking e pesquisa de satisfação de clientes e consumidores. O benchmarking consiste em uma avaliação abrangente de desempenho, sendo cada vez mais utilizado pelas empresas para comparar suas operações às dos concorrentes e de empresas de vanguarda em setores correlatos e não correlatos. A pesquisa de satisfação dos clientes e consumidores pode ser realizada por meio de pesquisas patrocinadas pela empresa ou pelo acompanhamento sistemático dos pedidos. Essas pesquisas fazem questionamentos concernentes ao desempenho da empresa e da concorrência em geral ou em relação a um pedido específico. A pesquisa típica de satisfação inclui a avaliação de percepções dos clientes e consumidores com relação à disponibilidade, ao tempo de ciclo, à disponibilidade de informação, à resolução de problemas e ao apoio ao produto. Apesar da adoção destas práticas e de sistemas de medição do desempenho que utilizem indicadores abrangentes ser, em geral, suficiente, a maioria dos sistemas de controle gerencial 112 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento e operacional das empresas é construída apenas em torno de indicadores e metas financeiras, que suportam pouca relação com o progresso da empresa em atingir objetivos estratégicos de longo prazo, de acordo com Macedo e Soares apud Gazolla (2002). Para contornar o problema, tem sido utilizado um sistema de medição que surgiu, na verdade, da necessidade de proceder ao desdobramento do planejamento estratégico da empresa. Desse modo, o Cartão de Pontuação Balanceado ou Balanced ScoreCard (BSC) tem sido empregado para permitir a inclusão de variáveis qualitativas como atitude ou percepção, permitindo se levar em conta intangibilidades essenciais na análise do sistema. Esse sistema considera o balanceamento dos critérios de medição das diferentes dimensões de desempenho como um dos principais atributos de um sistema de medição adequado. É especialmente útil para articular a estratégia por meio das fronteiras intraorganizacionais, favorecendo a comunicação horizontal, indo por isso no mesmo sentido da gestão da logística integrada, segundo Macedo e Soares apud Gazolla (2002). Para desenvolver indicadores integrados que possam ser utilizados em toda a cadeia de abastecimento, devem ser contemplados os seguintes aspectos, segundo Bowersox (2000): qualidade e satisfação do cliente, tempo, custos e ativos. Cada medida deve ser monitorada com base no resultado e no diagnóstico. É importante considerar, entretanto, que uma abordagem mais rica, não só para a medição do desempenho logístico, mas também para a definição da estratégia e estrutura organizacional mais adequadas, deve levar em conta diferentes contingências, contemplando fatores como o macroambiente organizacional, sua linha de produtos, a tecnologia de produção utilizada e o tamanho. Definidos os indicadores para a medição do desempenho, é possível realizar a comparação entre o que foi planejado e o que foi realizado. A atividade final, então, do controle é a ação corretiva que deve ser empreendida quando a diferença entre as metas do sistema e o desempenho real não são mais toleráveis. Unidade 3 113 Universidade do Sul de Santa Catarina A ação para reduzir a diferença depende da natureza e da extensão da condição de fora de controle. Neste caso, podem ser realizados pequenos ajustes, replanejamento ou planos de contingências, de acordo com Ballou (2001). Os pequenos ajustes consistem em rever regras de decisão ou metas do sistema. Já o replanejamento corresponde a uma reciclagem do planejamento gerencial, gerando novos cursos de ação e um novo nível de desempenho da atividade, de padrões de referência para o sistema de controle e de limites de tolerância a erros, o que pode resultar em uma nova configuração de armazém, alteração no processamento de pedidos, revisão do controle de estoque, mudança no fluxo de produtos dentro dos armazéns. Os planos de contingência ocorrem em situações emergenciais, tais como incêndio em um armazém, inoperância do sistema de controle de estoque, indisponibilidade do serviço de transporte, desabastecimento de matéria-prima. A tecnologia da computação que faz o planejamento e o controle práticos com base no computador está dando um passo à frente, permitindo a aplicação dos conceitos emergentes da inteligência artificial para o processo de controle logístico. Esses sistemas e programas computadorizados têm contribuído na interpretação de padrões de desempenho e na seleção de cursos de ação corretos. 114 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Síntese Na unidade 3, você aprendeu que o gerenciamento da cadeia de abastecimento inclui as tarefas de planejamento, organização e controle. O planejamento estratégico apresenta uma visão total da cadeia de abastecimento, devendo estabelecer as diretrizes para a elaboração detalhada e operacional dos planos de suprimentos, de produção e de distribuição. A gestão de pedidos e clientes tem como objetivo o planejamento e o gerenciamento de vendas, como também o desenvolvimento, a gestão e a manutenção de clientes. Organizar as atividades logísticas da cadeia de abastecimento consiste em posicionar as pessoas responsáveis por essas atividades de forma que sejam realizadas de forma coordenada. Embora cada empresa desenvolva operações logísticas, o grau de importância varia de uma para outra. O processo de controle da função logística e das atividades logísticas da cadeia de abastecimento consiste em comparar o desempenho real ao desempenho planejado e iniciar ações corretivas. Para a seleção e o desenvolvimento de indicadores integrados para a medição do desempenho que possam ser utilizados em toda a cadeia de abastecimento deve-se contemplar: qualidade e satisfação do cliente, tempo, custos e ativos. O elemento final na função controle é a ação corretiva que deve ser empreendida quando a diferença entre as metas do sistema e o desempenho real não são mais toleráveis. Existem sistemas e programas computadorizados que têm contribuído na interpretação de padrões de desempenho e na seleção de cursos de ação corretos. Unidade 3 115 Universidade do Sul de Santa Catarina Atividades de auto-avaliação Para praticar os conhecimentos apropriados nesta unidade, realize as atividades propostas. Você deverá ler os enunciados e responder às questões seguintes, com base no estudo de caso: Bic e Martins: reposição contínua, disponibilizado na Seção Saiba mais. 1. O planejamento da cadeia de abastecimento deve balancear a demanda com a capacidade de abastecimento, seja no suprimento, produção e distribuição. O que ocorre se houver um desbalanceamento? De acordo com o texto, a Bic realiza esse balanceamento? Justifique a sua resposta. 116 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento 2.O processo de abastecimento tem usado dois conceitos: puxar e empurrar. Qual a diferença entre eles? Qual deles você acha que a Bic está utilizando? Justifique a sua resposta. 3. Se uma empresa não deseja estabelecer uma função logística identificável separada, como a coordenação necessária para o gerenciamento eficaz das atividades logísticas poderia ser alcançada? Como a Bic organiza e coordena as atividades logísticas? Justifique a sua resposta. Unidade 3 117 Universidade do Sul de Santa Catarina 4. Que papel o controle desempenha no gerenciamento das atividades logísticas? Como a Bic controla suas atividades logísticas? Justifique a sua resposta. 5. As empresas devem selecionar e desenvolver medidas para estabelecer o processo de medição do desempenho. Que medidas você considera indispensável nesse processo? Como a Bic mede o desempenho de suas atividades logísticas? Justifique a sua resposta. 118 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Saiba mais Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade, você poderá pesquisar as seguintes obras: BOWERSOX, Donald J.; COOPER, M. Bixby; CLOSS, David J. Gestão logística da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006. FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2003. Ler o seguinte estudo de caso: BIC E MARTINS: reposição contínua. In: BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento de cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003, p. 205 – 206. Unidade 3 119 Universidade do Sul de Santa Catarina BIC E MARTINS: reposição contínua A multinacional francesa BIC, produtora de canetas, isqueiros e barbeadores, sempre contou com a força do setor de distribuição para alcançar e manter sua posição privilegiada nos mercados em que atua no Brasil. A empresa é líder nas categorias de escrita e isqueiros, com 60% e 75% de participação de mercado respectivamente. Na categoria de barbeadores descartáveis, detém 30% do mercado e é vice-líder. A organização chegou no Brasil em 1956, e a marca BIC tornou-se sinônimo de caneta esferográfica no país já a partir de 1961, quando lançou o produto BIC Cristal. O produto atinge os mais variados pontos-de-venda, graças à sua estratégia de distribuição, fazendo com que o produto integre o cotidiano de consumidores de diferentes regiões geográficas, independentemente de faixas etárias, sexo ou estratificação social. Com o objetivo de aumentar vendas e distribuição, e melhorar o serviço aos pequenos pontos de vendas por todo o país, atendidos pelo setor atacadista, a BIC e o Martins, um dos maiores atacadistas da América Latina, aliaram-se em projeto inovador. As duas empresas desenvolveram e implementaram um projeto de reposição contínua, incluindo troca de informações de estoques e ajustes diários entre a demanda do Martins e o suprimento de produtos pela BIC. O conceito de estoque gerenciado pelo fornecedor – VMI (Vendor Managed Inventory) – foi o modelo adotado, em que os produtos são puxados em função das necessidades de reposição, contrariamente à prática de empurrar o produto, independentemente de seu consumo, o que pode gerar distorções na cadeia pela elevação ou até mesmo pela falta de estoque. Essa prática elevou o nível de serviço, saltando de cerca de 80% para aproximadamente 95%. Foi obtido expressivo ganho na cobertura de estoque, ocorrendo uma redução significativa de 40 dias para apenas 7. Outro indicador importante foi a redução do ciclo de geração de pedido, reduzido de 8 para apenas 1 dia. segue 120 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Esse é um conceito de colaboração que requer esforço de todos os componentes da cadeia. A transação é toda efetuada eletronicamente via EDI – Eletronic Data Interchange. A administração da BIC, localizada em Cabreúva, a 60 km de São Paulo, recebe diariamente informações relacionadas à posição de estoque existente no Martins. Ocorre então um processo de análise dos estoques, e a BIC envia uma proposta de pedido. O cliente então analisa e efetua a aprovação final dos itens e quantidades a serem respostas em seu estoque. Na operadora logística Marbo, pertencente ao grupo Martins, localizada em Uberlândia, existe uma filial BIC, responsável pela separação do pedido e impressão da nota fiscal. Ocorre, então, o abastecimento automático. Todo esse processo é executado no mesmo dia. A reposição da BIC matriz para a BIC filial também é executada de maneira automática. Os pontos-chave para o sucesso do projeto, do ponto de vista técnico, são: a definição das quantidades mínimas de estoque por produto, a abertura da filial da BIC em Uberlândia dentro das instalações da Marbo, os ajustes relativos aos arranjos físicos e o suporte da tecnologia da informação. Outros fatores fundamentais no projeto foram o compromisso gerencial de ambas as organizações, a escolha de líderes capazes, experientes e com visão de negócio, e, finalmente, a utilização prática de conceitos que há tempos vêm sendo apregoados, mas que poucas organizações têm tido a oportunidade de implementar. Unidade 3 121 UNIDADE 4 Estrutura e montagem da cadeia de abastecimento Objetivos de aprendizagem Aprender sobre as formas de localização das instalações e a configuração da cadeia de abastecimento. Compreender como a infra-estrutura de transporte e movimentação afeta a cadeia de abastecimento. Conhecer os fatores que interferem na gestão de estoques, bem como os sistemas de estocagem e manuseio de materiais. Seções de estudo Seção 1 Configuração da rede logística Seção 2 Infra-estrutura de transporte e movimentação Seção 3 Estoques e indicadores de desempenho Seção 4 Custos e controle de estoques Seção 5 Sistemas de estocagem e manuseio 4 Universidade do Sul de Santa Catarina Para início de estudo Nesta unidade, você vai aprender que a estruturação e a montagem da cadeia de abastecimento dependem dos padrões de mercado e do nível de serviço aos clientes e consumidores, o que implica na definição da localização das instalações e configuração da rede; na infra-estrutura de transporte e movimentação; e na administração de estoques, estocagem e manuseio dos materiais. Você poderá compreender que essas decisões são importantes para as empresas e que as estratégias adotadas em relação a localização das instalações, transportes e estoques implicam em custos e oneram capital. Para algumas empresas algumas dessas decisões são mais significativas, para outras podem ser desnecessárias. Por isso, precisam de um bom gerenciamento. Seção 1 - Configuração da rede logística Essas instalações incluem pontos nodais na rede, como plantas, portos, fornecedores, armazéns, filiais de varejo e centros de serviço. A configuração da rede logística pressupõe a localização das instalações e dá forma e estrutura à cadeia de abastecimento. As decisões de localização incluem a fixação do número, dos locais e do tamanho das instalações a serem usadas, e a definição da demanda do mercado determinam os meios pelos quais os produtos chegam ao mercado. O escopo apropriado para problemas de localização das instalações é incluir todos os movimentos de produtos e os custos associados desde a planta, passando pelo fornecedor ou até chegar no porto, por meio dos pontos de estocagem intermediários até chegar no cliente. Atribuir a demanda dos clientes a ser atendida diretamente das plantas, fornecedores ou portos, ou direcioná-la por meio dos pontos de estocagem selecionados, afeta os custos totais de distribuição. Encontrar a distribuição de mais baixo custo 124 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento ou a de máximo lucro é o principal objetivo da estratégia de localização das instalações da cadeia de abastecimento. A localização das instalações estabelece as condições para a seleção apropriada e a boa administração de serviços de transporte e níveis de estoque. A determinação da localização das instalações pode decorrer de diversos fatores, sendo que os principais estão relacionados aos objetivos da empresa e aos custos logísticos. Dessa forma, pode-se definir, segundo Ballou (2001), estratégias para localização: de instalação única; de instalações múltiplas; dinâmica das instalações; de varejo e de serviço A localização de instalação única é útil quando os custos de transporte são os custos dominantes de localização. A localização de múltiplas instalações requer que duas ou mais instalações sejam instaladas simultaneamente. Na localização de múltiplas instalações, deve-se responder às seguintes questões, segundo Ballou (2001, p. 387): Quantos armazéns devem ser instalados? Que tamanho os armazéns devem ter e onde devem ser localizados? Quais clientes devem ser atendidos em cada armazém? Quais armazéns devem ser designados para cada planta, fornecedor ou porto? Quais produtos devem ser estocados em cada armazém? Quais produtos devem ser embarcados diretamente das plantas, dos fornecedores ou dos portos aos clientes? A localização de instalação única ou a de instalações múltiplas constituem procedimentos de programação estática de configuração da rede logística. Unidade 4 125 Universidade do Sul de Santa Catarina A localização dinâmica das instalações consiste na mudança de uma estrutura para outra de forma a manter uma estrutura ótima ao longo do tempo. Isto porque os padrões de demanda e de custo deslocam-se no tempo, de forma que implementar a solução de um modelo de localização baseado nos dados de hoje pode resultar ser menos ótima sob as condições econômicas de amanhã. A localização de centros de varejo e de serviço são os pontos de estocagem finais em uma rede de distribuição física. Incluem instalações, como lojas de departamento, supermercados, filiais de bancos, centros médicos de emergência, igrejas, centros de reciclagem, delegacias de polícia e quartéis de corpo de bombeiros. A análise da localização para esses pontos deve considerar receitas e acessibilidade. Fatores como proximidade da concorrência, composição da população, padrões de trânsito de clientes, proximidade de lojas complementares, disponibilidade de estacionamentos, proximidade de boas rotas de transporte e atitudes da comunidade podem influenciar a localização do varejo e do serviço. A configuração da rede logística consiste na especificação do caminho pelo qual os produtos fluirão de seus pontos de origem até os pontos de demanda. Envolve determinar quais instalações devem ser usadas, quantas devem haver, onde devem ser localizadas, quais produtos e clientes devem ser designados a elas, quais serviços de transporte devem ser usados entre elas e como as instalações devem ser atendidas. Abrange os aspectos espacial e temporal. O aspecto espacial ou geográfico se refere a localizar plantas, armazéns e lojas de varejo. O número, o tamanho e as localizações das instalações são determinados pelo equilíbrio entre serviços ao cliente e custos. Já o aspecto temporal é representado pela disponibilidade do produto para satisfazer as metas dos serviços do cliente. A disponibilidade do produto pode ser realizada com o tempo de reabastecimento do pedido de produção e compra ou com a 126 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento manutenção de um estoque nas proximidades dos clientes. O equilíbrio dos custos de capital, de processamento de pedidos e de transporte dita como os produtos fluirão pela rede, enquanto satisfaz as metas dos serviços ao cliente. As decisões baseadas no tempo também afetam a localização das instalações. A configuração da rede pressupõe a disponibilidade dos seguintes dados, que podem ser coletados em documentos operacionais dos negócios, relatórios contábeis, pesquisas logísticas, informações publicadas e avaliação, segundo Ballou (2001, p. 425): lista de todos os produtos da linha de produtos; localização dos clientes, dos pontos da estocagem e dos pontos de origem; demanda para cada produto por localização de cliente; taxas e custos de transporte; tempos de trânsito, tempos de transmissão de pedidos e taxas de preenchimento de pedidos; taxas e custos de armazenagem; custos de compra e produção; tamanhos de embarque por produto; níveis de estoque por localização, por produto e métodos de controle destes; padrões de pedido por freqüência, tamanho, estação e conteúdo; custos de processamento de pedidos e onde são gerados; custos de capital; metas de serviço ao cliente; equipamentos disponíveis e instalações com limitações de capacidade; padrões de distribuição de como as vendas são atualmente satisfeitas. Unidade 4 127 Universidade do Sul de Santa Catarina O manuseio de dados é facilitado por técnicas, tais como codificação de produto e codificação geográfica. A codificação de produto pode ser feita por meio dos códigos de barra, que permitem que produtos, embalagens e embarques sejam identificados por leitoras óticas de um sistema numérico. A codificação geográfica consiste em dados de vendas por clientes com nome e endereço. Os dados coletados são transformados em informações para a tomada de decisão referente aos seguintes aspectos, segundo Ballou (2001): agrupamento de produtos, taxas de transportes, perfil de pedidos e embarques, agregação de vendas, estimativas de distâncias, custos e capacidades de instalações, relacionamentos estoque-fluxo e estimativa futura de demanda. Seção 2 - Infra-estrutura de transporte e movimentação A cadeia de abastecimento implica na movimentação de produtos e serviços de seus pontos de origem aos pontos de consumo. A atividade de transporte gera os fluxos físicos desses produtos ou serviços ao longo dos canais de distribuição com a utilização das diferentes modalidades de transporte que ligam as unidades físicas de produção ou armazenagem até os pontos de compra ou consumo. Distância e tempo são os dois fatores que influenciam as atividades de transporte. A distância corresponde ao trajeto percorrido entre os pontos de produção e de consumo, e o tempo se refere ao período necessário para se percorrer a distância e disponibilizar o produto para consumo. O parâmetro tempo, totalmente dependente da distância, é importante para a logística, porque determina a formação dos estoques, para o nível de serviços e os custos derivados. A cadeia de abastecimento possibilita vantagem competitiva, porque traz oportunidades para aquelas 128 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento empresas capazes não só de movimentar cargas, mas de armazenar, consolidar e distribuir no momento em que se exige. Procedimentos de just-in-time e de abastecimento contínuo obrigam as empresas a serem mais profissionais e terem funcionários com perfil diferenciado. O motorista de caminhão pode também ser o elemento que conecta o estoque a ser consumido com o produtor de material. A variação e a diversificação na demanda têm sofrido grandes modificações, obrigando as empresas a fornecerem uma variedade maior de produtos. Os clientes e consumidores estão exigindo maior freqüência de entrega, com quantidades reduzidas e maior variedade de produtos. Para satisfazer essa demanda, as empresas precisam ser mais velozes e apresentar um alto grau de qualidade nos seus produtos para evitar devoluções. Além de qualidade e velocidade de serviços, os clientes e consumidores também querem preços competitivos. Por isso, as empresas que terceirizam o transporte esperam que as transportadoras sejam vistas como uma extensão de si próprias. A relação transportadora e empresa-contratante passa a ter um vínculo mais sólido, deixando de ser apenas um processo de cotação de fretes para representar uma aliança na qual as partes estabelecem responsabilidades para alcançar um relacionamento duradouro de prestação de serviços. O avanço tecnológico também tem influenciado positivamente as atividades de transporte, quer por intermédio do controle de veículos por satélites, controle de rotas, checagem de carga, informação de entregas ou visibilidade da frota por meio de sistemas de gerenciamento de veículos. As decisões em relação à modalidade de transporte utilizada devem considerar o desempenho de cada tipo de transporte no que se refere a preço, volume de carga, capacidade, flexibilidade, tempo de demora, terminais de carga e descarga, legislação e regras governamentais. Unidade 4 129 Universidade do Sul de Santa Catarina O transporte rodoviário é o mais independente dos transportes porque possibilita movimentar uma grande variedade de materiais para qualquer destino, devido à sua flexibilidade, sendo utilizado para pequenas encomendas, e curtas, médias ou longas distâncias, por meio de coletas e entregas ponto a ponto. O transporte rodoviário faz a conexão entre os diferentes modos de transporte e os seus respectivos pontos de embarque e desembarque. Entretanto, o custo do frete é uma das desvantagens que apresenta em relação aos outros meios de transportes. O transporte ferroviário é utilizado para grandes volumes, com um valor unitário baixo, sem urgência de entrega e terminais fixos, não pode ser aplicado onde se requer coleta e entrega ponto a ponto, devido à falta de flexibilidade. Entretanto, como vantagem em relação aos demais meios de transporte, apresenta baixo custo. No Brasil, o transporte ferroviário se baseia no escoamento da produção agrícola e mineral do interior para os portos, uma vez que os investimentos são direcionados ao transporte rodoviário. O transporte hidroviário utiliza o meio aquático, natural ou artificial, para movimentar cargas e passageiros. Este tipo de transporte apresenta duas modalidades: a marítima, que é a navegação costeira ou além-mar, e a fluvial, que é a navegação doméstica de rios e canais de navegação. Ele exige investimentos em portos, e, no Brasil, estes estão em desvantagem em relação a outros países, por causa dos custos portuários. O transporte dutoviário compreende a movimentação de gases, líquidos, grãos e minérios por meio de tubulações. Trata-se de uma forma eficiente e segura de transporte. O trabalho exigido para esse tipo de movimentação é bastante grande, porque as tubulações passam por vales, rios, lagos, montanhas e pelo oceano. No Brasil, tem-se buscado eficiência e segurança para responder ao mercado competitivo. O transporte aéreo é utilizado para produtos que têm um alto valor, como equipamentos eletrônicos e máquinas de precisão, em função do alto custo nele envolvido. Essa modalidade apresenta características importantes em relação à segurança e a agilidade. segue 130 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento A maior vantagem do uso do transporte aéreo é a velocidade da entrega quando se trata de percorrer grandes distâncias, perdendo para distâncias mais curtas porque ainda se gasta muito tempo nas saídas e chegadas dos aviões nos terminais. Entretanto, o transporte aéreo necessita de grandes terminais, não possui flexibilidade suficiente para atingir uma grande diversidade de locais, obrigando à prática do transporte combinado, normalmente o rodoviário. No Brasil, os custos aeroportuários são altos, e o nível de serviço deve ser melhorado. O transporte multimodal e intermodal é aquele que movimenta cargas de forma combinada com diferentes meios de transportes. O serviço de transportes intermodal consiste na combinação de distintos modos de transportes, em que diferentes contratos são efetuados de maneira unilateral com as diferentes empresas responsáveis pelo transporte. A diferença entre multimodal e intermodal é que no primeiro apenas um agente se encarrega do movimento da carga utilizando mais de um meio físico. Os transportes multimodal ou intermodal facilitam os processos de importação e exportação, uma vez que pode ser aproveitado o que cada modo de transporte tem de melhor, visando à redução de custos e ao nível de serviço melhor. Muitas empresas possuem frota de veículos própria. Neste caso, é preciso considerar vários fatores, além dos custos totais. As empresas destinadas à prestação de serviços de transporte ou utilização interna necessitam seguir importantes práticas de negócios para se manterem competitivas no mercado. As empresas que prestam serviços de transporte precisam conhecer e controlar seus ativos, visando a reduzir custos e viabilizar contratos com empresas que demandam tal tipo de serviço. As empresas não-logísticas que preferem manter veículos internos para efetuar suas movimentações necessitam reduzir seus custos logísticos uma vez que eles influenciam diretamente o preço final dos produtos. Unidade 4 131 Universidade do Sul de Santa Catarina A gestão de frotas é um componente importante no processo de administração dos transportes, já que a movimentação de carga tem peso significativo na formação dos custos logísticos e na qualidade do serviço, uma vez que é atividade final da cadeia de abastecimento. Ter uma grande frota não significa que a operação esteja sendo realizada da maneira mais eficiente, pode ser que a empresa esteja incorrendo em custos excessivos e desnecessários ou apresentando baixa qualidade de serviço. Para decidir sobre a melhor estratégia de transportes, a empresa deve levar em consideração os seguintes aspectos, segundo Bertaglia (2003): 132 identificar potencial de redução de custos e eventuais oportunidades de melhoria na prestação de serviços, como também os custos invisíveis; controlar os gastos de manutenção e as movimentações de cargas, comparando peso e valor; avaliar a qualidade da mão-de-obra empregada, buscando profissionais comprometidos com a qualidade de serviço; monitorar rigorosamente o consumo de combustível e medir a produtividade da frota e de cada veículo; administrar os gastos operacionais de mão-de-obra e os custos dos materiais utilizados na manutenção da frota; manter em estoque apenas as peças de reposição cujo consumo seja muito grande; aquelas que apresentam alto valor não devem ser estocadas; planejar as atividades essenciais ao gerenciamento da frota, tais como serviços de transporte e de manutenção preventiva, trocas de óleo dos veículos, renovação de seguros e de contratos com fornecedores de peças e de prestação de serviços, documentação dos veículos; avaliar a eficiência e o desempenho da frota, procurando determinar a frota ideal dentro do contexto da empresa. Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento A eficiência e o desempenho da frota podem ser avaliados a partir dos seguintes fatores, segundo Bertaglia (2003): definição de programação e roteiro, que inclui tempo de entrega, quantidade a ser entregue, número de clientes, diferentes produtos e embalagens, diferentes pesos, restrições de entrega, restrições físicas no roteiro para determinados veículos, necessidade de equipamentos especiais, diferentes formas de recebimento; utilização de leitores de código de barras, que permite a eliminação de erros de entrega e agiliza o processo de descarga e de tecnologias, como telefones celulares, rádios, comunicações via satélite, que facilitam as operações por meio da troca de informações; implantação de políticas de incentivo a eficiência e a produtividade e melhor uso dos ativos. Os custos logísticos são afetados na realização de operações manuais, nas quais a carga é manuseada volume a volume. Por isso, a unitização de cargas é a forma mais utilizada para reduzir os custos de distribuição dos produtos e proporcionar a integração das diversas modalidades de transportes. A tecnologia da informação também é utilizada na administração de transportes. Existem muitas ferramentas que trazem benefícios para o negócio, tais como, o sistema de otimização de rotas, o sistema de rastreamento de frota e a telemática. O sistema de otimização de rotas consiste na consolidação de cargas e otimização de retornos possibilitando redução de custos, otimização da utilização da capacidade do veículo e melhoria no desempenho das entregas e do nível de serviço. O trabalho feito por computador pode permitir simulações diferentes em tempo reduzido e resultados diversos. As empresas que atuam na coleta e distribuição de sorvetes, jornais, bebidas, coleta de lixo e distribuição de cigarros são exemplos de negócios em que a otimização de rotas permite redução significativa de custos, uma vez que as entregas são múltiplas e em quantidades pequenas. Unidade 4 A unitização de cargas consiste em agrupar peças ou conjuntos pequenos e/ou individuais em uma unidade maior que facilita a movimentação e a armazenagem, podendo ser efetuada por meio de palete – plataforma fabricada de meta, madeira ou fibra –, ou contêiner – recipiente construído de material resistente de acordo com normas técnicas nacionais e internacionais de segurança. 133 Universidade do Sul de Santa Catarina O sistema de rastreamento de frota consiste em localizar a posição geográfica dos veículos por meio de satélites, permitindo planejar as operações logísticas, definir os pontos de paradas e o tempo necessário para a realização dos percursos, tempo de carga e descarga, problemas com engate das carretas e supervisão remota da velocidade do veículo, além de melhorar o serviço ao cliente, a segurança da carga e dos condutores, as operações e a eficiência e satisfação do condutor. Os sistemas de posicionamento global são compostos por 24 satélites, colocados no espaço pelos Estados Unidos, que giram ao redor da Terra a uma grande altitude. Utilizando esses satélites como ponto de referência, um receptor de posicionamento global pode determinar a posição do veículo na superfície terrestre por meio das coordenadas de latitude e longitude. Para se ter um sistema de rastreamento, além do receptor, é preciso ter um sistema de comunicação e um modem – satélite, alta freqüência (VHF) ou telefonia celular. O sistema instalado no veículo capta a informação do sistema de posicionamento global e envia um sinal para uma estaçãobase, via sistema de comunicação usado. Os dados enviados são interpretados e fornecem as informações, tais como posicionamento fornecido pela latitude e longitude, velocidade, direção, hora da leitura e outros dados predefinidos. Assim, é possível criar uma saída de informação para uma tela de computador, posicionando o veículo sobre um mapa digital da área onde o objeto está. A telemática combina telecomunicação com computação. Apesar de se tratar de um processo em desenvolvimento, pode oferecer serviços tais como sistemas de chamadas de emergência; pagamento automático em pedágio; travamento das portas do veículo; sistemas de navegação com mapas digitalizados; diagnóstico do veículo; controle automático do tráfego; computador de bordo; assistência em rodovias. 134 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Seção 3 - Estoques e indicadores de desempenho O gerenciamento de estoque é um ramo da administração de empresas que está relacionado com o planejamento e o controle de estoques de materiais ou de produtos que serão utilizados na produção ou na comercialização de produtos e serviços. O balanceamento da demanda real de consumo com a produção contribui para evitar estoques elevados. Os principais objetivos estratégicos do investimento em estoques são os seguintes, conforme Bertaglia (2003): maximizar os recursos da empresa, tendo em vista que a formação de estoques proporciona um balanceamento das operações da empresa, aumentando a eficiência operacional, reduzindo custos de mão-de-obra e maximizando a capacidade instalada; fornecer um nível satisfatório de serviço ao cliente ou consumidor, pois a construção de estoques considerados limites desejáveis de abastecimento asseguram um atendimento uniforme. A formação do estoque está relacionada ao desequilíbrio existente entre a demanda e o abastecimento. Quando o ritmo de abastecimento é maior que a demanda, o estoque aumenta. Quando o ritmo da demanda supera o abastecimento, o estoque diminui, podendo faltar material ou produto. Se a taxa de abastecimento fosse igual à de demanda não haveria a necessidade da formação de estoque. Só isso já confirma a obrigatoriedade da existência de estoque para alguns segmentos de mercado e categorias de produtos. O reservatório de água de nossa casa é um exemplo característico de formação de estoque. Se nunca ocorresse desabastecimento, não seria preciso ter um reservatório. Unidade 4 135 Universidade do Sul de Santa Catarina Os estoques exercem funções diversas, dependendo da estratégia adotada pela empresa, podendo existir vários tipos de estoques, tais como estoque de antecipação, estoque de segurança, estoque de ciclo, estoque de proteção, estoque em trânsito, segundo Bertaglia (2003). O estoque de antecipação é aplicado para produtos com comportamento sazonal de demanda. Os produtos sazonais influenciam diretamente o fluxo de caixa da empresa, pois nos períodos de vendas restritas ocorre uma descapitalização. Fabricantes de sorvetes, ovos de Páscoa, brinquedos, roupas de inverno ou de verão enfrentam condições diversas de demanda. Geralmente, as empresas não dimensionam os recursos para atender aos picos de demanda. Portanto, os estoques são feitos previamente e consumidos durante os períodos de pico. Investimentos em fábricas adicionais ou equipamentos extras podem reduzir a necessidade do estoque antecipado. As empresas voltadas para serviços também enfrentam essa oscilação de demanda. Os restaurantes são mais exigidos em fins de semana, em períodos de festas e de férias, assim como as empresas de transporte de passageiros. As empresas de bens de consumo podem formar estoques para atender aos picos, enquanto que as de serviço não têm essa flexibilidade. O ideal é possuir equipamentos que possam fazer produtos levemente diferenciados, utilizando as mesmas linhas de produção, para que sejam consumidos em períodos diferentes do ano, permitindo manter um ritmo de produção linear durante períodos de vendas baixas. Algumas cervejarias, por exemplo, estão procurando alternativas, produzindo cervejas tipo bock, mais orientadas para o frio. O estoque de segurança tem por objetivo proteger a empresa contra imprevistos na demanda e no abastecimento. Atrasos na entrega de materiais e produtos ou aumentos inesperados no consumo podem gerar falta de produtos. 136 Muitas vezes, essas faltas significam perdas reais de vendas principalmente de produtos de alto consumo como sabonetes, sorvetes, margarinas, leite, biscoitos. Os atrasos podem ocorrer por vários motivos, como materiais errados, condições climáticas, problemas de transporte, atrasos de negociação, quebras de equipamentos. Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento O estoque de ciclo existe quando os pedidos exigem um lote mínimo de produção ou venda normalmente maior que a quantidade para satisfazer uma demanda imediata. Essas condições podem estar vinculadas ao tamanho mínimo do lote em função da produção, do fornecimento ou do transporte. Como exemplos, podem ser citados, tijolos, telhas, pisos, azulejos e pães. Há uma necessidade de se produzir uma quantidade mínima desses produtos por causa dos custos e do tempo envolvidos. O custo de preparação corresponde a um fator bastante significativo nesse processo, como também o transporte. Dependendo da distância e do produto a ser movimentado, é fundamental que o lote satisfaça os custos de transporte, mesmo que se tenha que formar um estoque se a demanda não for imediata. Quando o custo do produto em relação ao frete a ser pago é baixo, compensa a formação de estoque. O estoque de proteção tem por objetivo proteger-se contra eventualidades que envolvem especulações de mercado relacionadas a greves, aumento de preços, instabilidade políticoeconômica e ambiente inflacionário. O estoque de proteção tem semelhança com o estoque de segurança, mas essa proteção contra possíveis instabilidades tem uma duração temporária, enquanto que o estoque de segurança é perene. O estoque em trânsito corresponde à movimentação física de materiais e produtos, de um fornecedor até a planta, de uma operação para outra, de uma planta a um centro de distribuição, do centro de distribuição ao cliente e são considerados estoques na cadeia de abastecimento. Os estoques em trânsito podem ser de: suprimento, processamento interno e entrega de produto, de acordo com Bertaglia (2003). Unidade 4 137 Universidade do Sul de Santa Catarina No estágio do suprimento, todos os recebimentos programados, em trânsito e já pagos são considerados como estoques na cadeia de abastecimento, uma vez que ainda não estão disponíveis para consumo. No estágio de processamento interno, todos os estoques em processo, que de alguma forma exigem movimentação, correspondem a estoque em trânsito. O estágio de entrega de produto corresponde aos produtos que estão sendo transportados e que ainda não foram pagos pelo cliente; é o estoque em consignação. Os estoques também apresentam categorias diferenciadas, dependendo da vinculação ao fluxo de material e à forma como pode ser encontrado nas diferentes etapas do processo. Dessa forma, podem ser estocados matéria-prima, produto em processo, produto semi-acabado, produto acabado, estoque de distribuição, estoque em consignação, segundo Bertaglia (2003): 138 matéria-prima, item que sofre transformação durante o processo produtivo, tais como óleo vegetais, matériaprima para produção de margarinas, leite para produção de queijo; produto em processo, produto nos seus diferentes estágios de fabricação, como um produto acabado esperando liberação de qualidade; produto semi-acabado, item que fica armazenado, aguardando operações adicionais que os adaptem a diferentes usos; produto acabado, produto final, operação de manufatura realizada e completa, disponível para ser transportado para os clientes; estoque de distribuição, item inspecionado e testado, transferido para o centro de distribuição, considerado produto acabado; estoque em consignação, produto acabado que está sob a guarda do cliente, mas é de propriedade do fornecedor. Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento A cadeia de abastecimento não pode ser eficiente e eficazmente administrada sem que os estoques recebam um enfoque prioritário. Se os controles não forem adequados, a empresa terá estoques elevados incorrendo em altos valores de investimento. Por outro lado, a manutenção de estoques insuficientes trará conseqüências negativas à cadeia de abastecimento, afetando produtos e serviços. As decisões de estoques versam sobre o momento correto da compra, a quantidade ideal a ser comprada, os melhores preços, os níveis de segurança, a qualidade do produto ou serviço. Dessa forma, empresas com foco na produção de bens de consumo de alta rotatividade, como desodorantes, biscoitos ou leite em caixa, devem manter estoques balanceados nos pontos de compra para não perder vendas. O aumento ou a redução dos níveis de estoque geram impactos nas finanças de qualquer empresa. Por isto, é importante medir o desempenho do estoque, que pode ser feito a partir dos seguintes indicadores, segundo Bertaglia (2003): giro de estoque, cobertura de estoque, nível de serviço ao cliente e acurácia de estoque. O giro de estoque corresponde ao número de vezes em que o estoque é consumido totalmente durante um determinado período, normalmente um ano. Esse indicador é calculado com base na relação do volume de vendas do ano dividido pelo capital médio investido em estoque. Um índice alto de giro de estoque pode sugerir um alto retorno de capital. Embora esse índice relacione o valor do estoque com o valor de vendas, ele não reflete os benefícios de se manter o estoque. A fórmula para o cálculo do giro de estoque é: Giro de estoque = vendas anuais estoque médio Unidade 4 139 Universidade do Sul de Santa Catarina Nesta fórmula, vendas anuais correspondem ao valor ou quantidade vendida durante o período de um ano, enquanto que o estoque médio corresponde à quantidade média ou ao valor médio mantido em estoque. As empresas adotam diferentes formas para calcular o giro de estoque, sendo comuns o cálculo por família de produtos, por produtos ou por classificação ABC. Também é importante ressaltar que o índice de giro de estoque não pode ser avaliado isoladamente. A cobertura de estoque está relacionada à taxa de uso do item e baseia-se no cálculo da quantidade de tempo de duração do estoque, caso este não sofra um ressuprimento. Essa cobertura, normalmente, é indicada em número de semanas ou meses, dependendo das características do produto. A fórmula utilizada é a seguinte: Cobertura de estoque = estoque médio demanda O nível de serviço ao cliente é uma medida utilizada para avaliar o desempenho do sistema de controle de estoque que consiste na relação entre a quantidade de itens disponíveis e a quantidade de itens demandada pelo cliente e a disponibilidade para a data requerida. Este indicador corresponde ao desempenho da empresa em atender a demanda de um produto, dentro de um tempo combinado e na quantidade certa. A acurácia de estoque é determinada pela relação entre a quantidade física existente no armazém e aquela existente nos registros de controle. Esses registros podem estar armazenados em sistemas avançados e que integram os processos ou controle de fichas. O estoque apresentará acurácia igual a 100% quando a quantidade física coincidir com a quantidade teórica. 140 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Manter a acurácia do estoque em nível elevado e isento de erros trará vantagens competitivas para a empresa nos seguintes aspectos, segundo Bertaglia (2003): nível de serviço adequado ao cliente, porque o conteúdo teórico corresponde com o que existe fisicamente nos armazéns; ressuprimento disparado automaticamente a partir de um valor registrado, o que tanto pode gerar desabastecimento ou elevação do nível de estoque se houver diferença entre o valor registrado e o valor físico; garantia de disponibilidade de material para produção; controle de absolescência; análise da situação financeira com base nas informações dos estoques; análise de níveis de existência e eliminação de excessos. A fórmula para calcular a acurácia é a seguinte: Acurácia = quantidade física x 100 quantidade teórica Nesta fórmula, a quantidade física corresponde à informação obtida pela contagem do estoque, enquanto que a quantidade teórica corresponde à informação existente nos controles de entrada e saída do material. Seção 4 - Custos e controle de estoques Os estoques são elementos reguladores no contexto da cadeia de valor. Muitas técnicas e sistemas surgiram com o objetivo de reduzir os estoques, tais como just-in-time, consórcios modulares, parques de fornecedores e relacionamento colaborativo com clientes e fornecedores. Unidade 4 141 Universidade do Sul de Santa Catarina As decisões sobre estoque devem considerar a demanda de mercado, as características do produto e sua movimentação e a interferência da situação econômica. As condições de mercado podem determinar a demanda independente gerada diretamente pelo cliente ou consumidor. Neste caso, os estoques incluem, segundo Bertaglia (2003): atacadistas e varejistas, o comércio em geral, uma vez que estão ligados às variações e condições de mercado e consumo; indústria de serviços, tais como fornecimento de produtos para hospitais, selos para os correios, materiais para escritórios; bens de consumo e peças de substituição para empresas de manufatura, como automóveis, sabonetes, produtos eletrônicos, computadores e livros; manutenção e peças de reposição em organizações produtivas, como peças, uniformes, tintas, lubrificantes e parafusos. A demanda dependente é determinada pelas decisões de produção e está vinculada a uma demanda independente. Por exemplo, a demanda para os pneus depende da quantidade de carros a ser produzida. Entretanto, o pneu pode se uma demanda independente, quando produzido para reposição para o mercado, em que o cliente ou o consumidor irá efetuar a substituição de pneus devido ao desgaste ou outra necessidade. Muitas empresas preferem utilizar métodos intuitivos para tomar decisões de estoques. Aquelas que utilizam altos volumes de estoque devem aplicar métodos mais analíticos. O departamento financeiro prefere manter estoques mínimos, enquanto que o de vendas e manufatura opta por estoques mais altos para evitar desabastecimento. Por isso, a análise de custos melhora o gerenciamento de estoques. 142 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Os principais custos de estoques, de acordo com Bertaglia (2003), são os seguintes: custo de aquisição, que se refere ao custo de pedir e obter materiais e se divide em custo fixo e custo variável; custo de manutenção de estoque, que está associado à existência do estoque desde o momento da sua obtenção até o seu consumo; custo de espaço para armazenagem, que se relaciona ao custo do espaço físico necessário para armazenar o material, que pode ser próprio ou alugado; custo de capital, que se refere ao custo do dinheiro empatado no estoque; custo de serviço, que está associado à manutenção e à proteção do estoque contra roubos, incêndios ou outros danos; custo de risco, que se refere ao custo de obsolescência do material; custo por falta de estoque, que se relaciona aos impactos externos e internos causados pela falta de estoque, como atrasos de pedidos, perdas de lucros, perdas de vendas e de produção, reprogramação e atrasos no atendimento das datas; custo total de estoques, que é representado pela soma dos custos de aquisição e o custo de manutenção de estoques. Para minimizar os custos de estoque, as empresas podem utilizar determinados métodos de gerenciamento de estoques, como método do lote econômico, método de revisão periódica, método de revisão contínua, conforme Bertaglia (2003). O modelo do lote econômico tem por objetivo determinar o tamanho de um lote a ser comprado ou produzido, visando a minimizar os custos de aquisição e os custos anuais de estoque, como também equilibrar as vantagens e as desvantagens em manter estoque. Unidade 4 143 Universidade do Sul de Santa Catarina O método de revisão periódica fixa e regular dos estoques consiste em colocar um novo pedido no final de cada revisão e o número de períodos entre os pedidos é previamente estabelecido. A demanda não é constante; a demanda total entre as revisões varia, e o tamanho do lote também sofre variação, mas o período de revisão se mantém fixo. Essa revisão pode ser variável em função da classificação dos itens. Itens prioritários podem ser revisados mais frequentemente, já que teoricamente possuem um nível de estoque inferior. Os itens mais baratos podem sofrer avaliações com periodicidade mais longa. Essas revisões e suas respectivas freqüências vão depender da estratégia de estoque adotada pela empresa. O método de revisão contínua baseia-se na avaliação de quantidades sempre que ocorre consumo ou retirada do estoque a fim de identificar se é o momento de fazer a reposição do item. As verificações são efetuadas de uma forma mais freqüente do que contínua, escolhendo-se um período para avaliação, seja diário ou semanal, dependendo do tipo de consumo. Cada revisão pode levar a uma decisão de reposição dependendo da quantidade do item no estoque. Segundo Bertaglia (2003), pode-se calcular a posição de estoque com base na seguinte fórmula: Pe = Qe + Rp – Qa onde: Pe = Posição de estoque do item em unidades Qe = Quantidade disponível em estoque para uso Rp = Recebimentos programados Qa = Quantidades comprometidas ou alocadas Neste caso, o lote econômico de pedido pode ser calculado linearmente, considerando-se a demanda e o consumo ao longo do tempo. Se a quantidade colocada como ponto de pedido fosse igual à demanda durante o prazo de entrega, seria possível 144 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento assumir que quando o nível de estoque atingisse o ponto zero uma nova remessa de material já estaria chegando e abastecendo o estoque. Entretanto, existem flutuações de demanda, prazos de entrega não cumpridos e quantidades diferentes daquelas comprometidas para o abastecimento. Por isto, é necessário se ter o estoque de segurança para evitar as falhas. O ponto de pedido pode ser calculado a partir da seguinte fórmula: Ponto de pedido = demanda média durante o prazo de entrega + estoque de segurança Existem técnicas que contribuem no controle dos estoques, como a classificação ABC, contagem dos estoques e valorização de estoques, de acordo com Bertaglia (2003). A classificação ABC consiste em separar os itens em três classes de acordo com o valor total consumido: os itens classificados como A correspondem a 20% em quantidade e 80% em valor; os itens classificados como B representam 30% da quantidade e 15 % do valor; os itens classificados como C equivalem a 50% da quantidade e 5% do valor. O processo de classificação ABC pode ser aplicado para materiais e produtos acabados e inclui as seguintes etapas: coleta de dados, que correspondem à identificação do item, à quantidade consumida ou projetada para o período e valor unitário; cálculo do custo anual total para cada item, que se refere a multiplicação da quantidade de itens consumida no período pelo seu valor unitário; organização dos itens em ordem decrescente de valor, com base nas categorias A, B e C. Unidade 4 145 Universidade do Sul de Santa Catarina Os itens da classe A consomem um volume bastante alto de capital, exige maior atenção na administração e no controle dos estoques com relação a estimativas e perdas em qualquer etapa da cadeia de abastecimento, seja transporte, produção ou armazenagem. Os itens da classe B devem receber uma atenção média, com enfoque rotineiro, sem a mesma dedicação dada aos itens da classe A. Esforços adicionais são, contudo, exercidos quando se efetuam estimativas de vendas e de consumo. Os itens da classe C recebem um esforço pequeno no momento das estimativas. No entanto, os itens estratégicos, mesmo classificados como C, devem receber maior cuidado, podendose manter ou elevar o estoque de segurança. Os componentes, que são itens da classe C, podem influenciar a parada de produção e causar atrasos de entrega. Por isto, mesmo tendo um valor inferior aos itens das classes A e B, são bastante estratégicos para o fluxo perfeito da produção. A contagem dos estoques equivale a uma auditoria periódica nos estoques para fins contá beis e gerenciais, podendo ser realizada com uma contagem física global ou uma contagem cíclica. A contagem física consiste em parar a empresa por um período e proceder a contagem de todos os itens, enquanto que a contagem cíclica corresponde a inventariar certo número de itens dentro de uma freqüência estabelecida, continuadamente, sendo que os itens de valores mais altos podem ser contados mais vezes durante o ano. Os critérios de seleção dos itens a serem contados podem ser os seguintes: diferentes classes de itens, fabricados e comprados, grandes e pequenos, leves e pesados, caros e baratos, similares na aparência, descrições semelhantes, de fácil e de difícil manuseio, que se encontre em vários locais. Uma vez conhecidos os critérios de seleção, deve-se quantificar o número de itens a serem contados, considerando-se a classificação ABC. Tendo-se em consideração uma empresa com 100 itens em estoque, conforme a tabela 4.1, apresentam-se as seguintes conclusões: 146 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Tabela 4.1 - Contagem de estoque Classificação Quantidade itens Freqüência anual Total de contagens A 20 24 480 B 30 12 360 C 50 12 600 Total 100 1.440 Fonte: Adaptado pela autora de Bertaglia, 2003 Com base no exemplo, os itens da classe A serão contados duas vezes por mês, enquanto que os itens B e C serão contados uma vez por mês. Considerando-se que o ano tem 250 dias úteis para efetuar contagem, seis itens deverão ser contados por dia. A contagem deve ser efetuada e os resultados devem ser comparados com o valor teórico apontado no sistema de controle de estoques, seja ele manual ou computadorizado. As diferenças encontradas devem ser priorizadas para a execução de atividades posteriores. A contagem cíclica permite descobrir causas de erros no processo. As principais causas que podem afetar o desempenho dos estoques e diminuir a acurácia são os seguintes, conforme Bertaglia (2003): manutenção inadequada das entradas e saídas; procedimentos de armazenagem mal elaborados; inversão de códigos de materiais e produtos; armazenamento de itens em posições de difícil acesso; itens que apresentam unidades variáveis de armazenagem; arranjos físicos não adequados no armazém; espaço inadequado para armazenagem de alguns itens; utilização de sistemas ineficientes; sistemas de codificação mal elaborados; ferramentas para manuseio de itens descalibradas. Unidade 4 147 Universidade do Sul de Santa Catarina A valorização de estoques inclui o método de valorização dos itens de estoques com base no estoque mais antigo, o método do custo padrão e o método de custo pela última compra, segundo Bertaglia (2003). O método de valorização de estoques com base no estoque mais antigo indica que, fisicamente, o primeiro lote a entrar deve ser o primeiro a ser consumido, principalmente, se os itens apresentarem períodos de validade pequenos. Os ingredientes para alimentos, geralmente, são controlados por este método no que diz respeito à transferência física de estoque. A valorização dos estoques por meio desse método corresponde à multiplicação da quantidade comprada pelo custo de compra do item quando recebido, conforme tabela 4.2, o que permite considerar que, quando os itens são consumidos ou vendidos, o custo mais antigo é aquele que deve ser utilizado. Tabela 4.2 - Método de valorização de estoques pelo estoque mais antigo Data Unidades Custo unitário $ Custo total $ Compra A 10/01/2008 100 3,00 300,00 Compra B 15/04/2008 100 3,20 320,00 Compra C 05/05/2008 100 3,80 380,00 Balanço final 300 1.000,00 Fonte: Adaptado pela autora, de Bertaglia (2003) Considerando-se que sejam consumidas 220 unidades do estoque apresentado na tabela 4.2, o balanço final se comportará conforme a tabela 4.3, sendo que esse método assume que os primeiros itens comprados são os primeiros a serem consumidos ou vendidos. Cada vez que ocorre um recebimento, quantidade e custo alimentam os controles do sistema, e cada vez que são vendidos ou consumidos, esses registros são removidos. 148 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Tabela 4.3 - Método de valorização de estoques pelo estoque mais antigo Data Balanço inicial Unidades Custo unitário $ 300 Custo total $ 1.000,00 Consumo 25/01/2008 100 3,00 300,00 Consumo 25/04/2008 100 3,20 320,00 Consumo 10/05/2008 20 3,80 76,00 Consumo total 220 Balanço final 80 696,00 3,80 304,00 Fonte: Adaptado pela autora, de Bertaglia (2003) Para se calcular o custo médio, multiplica-se a quantidade recebida do item pelo seu custo unitário. Este custo é recalculado cada vez que um novo lote do item é comprado. Se o preço se mantém, o custo médio não sofre variações. Dessa forma, as transferências para as vendas ou o consumo interno são valorizadas pelo preço mais atual, mas os estoques são valorizados pelo custo mais antigo disponível. O método do custo padrão consiste em um preço especificado mantido em arquivo e que não é recalculado quando os itens ingressam no estoque, sendo que existem ferramentas para efetuar a atualização do custo padrão que interferirão na estrutura do produto. O custo padrão permanece inalterado até que seja modificado. O método de custo pela última compra corresponde à multiplicação da quantidade do item pelo preço atual, ou seja, o último custo existente para o item sempre será atualizado pelo valor mais recente, cada vez que o item é comprado, como pode ser demonstrado na tabela 4.4. Tabela 4.4 - Método de custo pela última compra Item Data Unidades Custo unitário $ Custo total $ Estoque inicial 10/01/2008 100 3,00 300,00 Compra 15/04/2008 100 3,20 320,00 Total 200 620,00 Fonte: Adaptado pela autora, de Bertaglia (2003) Unidade 4 149 Universidade do Sul de Santa Catarina De acordo com o método de custo pela última compra, quando o item é consumido ou vendido, o valor da última compra será considerado, conforme a tabela 4.5. Tabela 4.5 - Método de custo pela última compra Venda Total Data Unidades Custo unitário $ Custo total $ 05/05/2008 100 3,20 320,00 100 320,00 Fonte: Adaptado pela autora, de Bertaglia (2003) Diante dessas considerações, pode-se concluir que o controle de estoques exige profissionalismo, o que requer conhecimento da função de administração de materiais e das atividades a ela relacionadas. As empresas têm utilizado aplicativos baseados em códigos de barras que registram as entradas e as saídas sem a necessidade de digitação, o que contribui para evitar erros. É preciso que se tenha uma visão ampla dos processos da empresa para compreender os objetivos de se manter estoques sem comprometer a qualidade dos serviços ou onerar o capital. Seção 5 - Sistemas de estocagem e manuseio Para conseguir a coordenação perfeita entre a demanda e o abastecimento, a produção teria que responder instantaneamente, e o transporte teria que ser perfeitamente confiável com tempo de entrega zero. Por isto, as empresas usam estoques para melhorar a coordenação da oferta e procura e para reduzir os custos totais. A manutenção de estoques produz a necessidade de armazenagem e, conseqüentemente, do manuseio de materiais. A estocagem transformase em conveniência econômica mais do que em uma necessidade. 150 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Os custos de armazenagem e de manuseio de materiais são justificados porque podem ser compensados com custos de transporte e de produção e compra. Isto é, armazenando estoque, a empresa pode reduzir os custos de produção e evitar flutuações nos níveis de produção devido às incertezas e às variações nos padrões de demanda. A armazenagem de estoques pode conduzir a custos de transporte mais baixos por meio do embarque de quantidades maiores e mais econômicas. O que se deve é equilibrar custos de armazenagem, produção e transporte. O sistema de estocagem tem por objetivo promover a manutenção de estoque e o manuseio de materiais. A estocagem consiste no acúmulo de estoque por um período de tempo, enquanto que o manuseio de materiais refere-se àquelas atividades de carregamento e descarregamento, ou seja, inclui a movimentação do produto para e de vários lugares dentro do armazém e a separação de pedido, segundo Ballou (2001). Várias localizações de um armazém e diferentes períodos de tempo são escolhidos, dependendo da finalidade da estocagem. A estocagem pode ocorrer a partir de diversas alternativas básicas, tais como, segundo Ballou (2001), possuir, alugar, arrendar ou estocar em trânsito. Possuir um espaço de armazenagem é a realidade de muitas empresas, sendo que esse espaço varia de uma sala dos fundos para suprimento de escritório até um armazém de produtos acabados com centenas de metros quadrados. Alugar um espaço é a alternativa de empresas que atuam com fornecimento de serviços ou armazenagem a outras empresas em curtos períodos de tempo. Esses espaços podem ser armazéns privados ou públicos. Os armazéns públicos oferecem uma variedade de serviços básicos como recebimento, estocagem, embarque, consolidação, combinação e fracionamento de volume, e podem ser de commodities, de estoques a granel, com temperatura controlada, de utensílios domésticos, de mercadorias gerais ou miniarmazéns. Unidade 4 151 Universidade do Sul de Santa Catarina Arrendar um espaço representa uma escolha intermediária entre o espaço alugado a curto prazo e um armazém público e o compromisso de longo prazo de um armazém privado. O arrendamento oferece uma taxa mais baixa em relação ao espaço alugado de particular. Estocar em trânsito refere-se ao tempo no qual os bens permanecem no veiculo durante a entrega. Trata-se de uma forma especial de armazenagem que requer coordenação com a escolha de um modal de transporte ou um serviço de transporte. O manuseio de materiais é uma atividade de absorção de custos, assim, tem algum impacto no tempo do ciclo de pedido do cliente e, conseqüentemente, no serviço ao cliente. A eficiência melhorada do manuseio de materiais desenvolve-se a partir da unitização da carga, layout de espaço, escolha do equipamento de estocagem e escolha do equipamento de movimentação. A unitização de carga consiste em consolidar um número pequeno de pacotes em uma única carga, por meio da paletização ou conteinerização. A paletização ajuda a movimentação por permitir o uso do equipamento mecânico padronizado de manuseio de materiais em uma ampla variedade de produtos. O palete é uma plataforma portátil, feita de madeira ou papelão corrugado, na qual os produtos são empilhados para o transporte e a estocagem. O contêiner é uma caixa grande onde os produtos são estocados e transportados. Pode ser impermeável e lacrado por segurança, sendo que o equipamento padronizado de manuseio de materiais pode ser usado para movimentá-lo, e é intercambiável entre diferentes modais de transporte. O layout do espaço está relacionado ao modo de localização dos estoques no armazém, que afeta diretamente a despesa total do manuseio de materiais de todos os produtos que são deslocados dentro do armazém. Deve-se buscar o equilíbrio entre os custos do manuseio de materiais e a utilização do espaço do armazém. 152 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento A estocagem é uma parada temporária no fluxo de materiais em um armazém. Os dispositivos da estocagem promovem a utilização plena do espaço e melhoram a eficiência do manuseio de materiais. Por isso, a escolha do equipamento de estocagem é uma decisão importante na gestão de estocagem. Os equipamentos de estocagem ajudam a ordenação da estocagem e o manuseio de produtos de formas irregulares. Também é preciso escolher o equipamento para o carregamento e descarregamento, a separação de pedidos e a movimentação de mercadorias no armazém. Esses equipamentos podem ser manuais, mecanizados ou automáticos. Uma empresa deve pagar os custos do sistema de estocagem ou por meio de taxas cobradas por uma empresa externa que oferece tais serviços ou por intermédio de custos internos gerados do sistema particular de manuseio de materiais em um armazém controlado. A estocagem e o manuseio de materiais são atividades que afetam o tempo de processamento dos pedidos dos clientes e dos consumidores no canal de distribuição ou de disponibilização dos suprimentos na cadeia de abastecimento. Apesar de serem representados geralmente por armazéns, a estocagem pode consistir em acúmulos de estoque em quaisquer formas que possam tomar, seja ao ar livre, subterrâneo ou em abricós parcialmente cobertos. O projeto e a operação da instalação do armazenamento eficiente dos produtos e o fluxo dos produtos por meio da instalação requerem decisões que pressupõem investimentos de capital substancial que pode comprometer a empresa por muito tempo. As decisões mais importantes dizem respeito ao tamanho da estrutura e ao arranjo financeiro, à configuração das instalações, ao layout do espaço, ao projeto de docas, à seleção de sistemas de manuseio de materiais, à substituição de equipamento, ao arranjo de estoque, aos métodos de identificação de localizador de estoque e às operações de coleta de pedido. Unidade 4 153 Universidade do Sul de Santa Catarina Síntese Nesta unidade 4, você aprendeu que as decisões de localização das instalações e configuração de rede envolvem a determinação do número, da localização e do tamanho das instalações a serem usadas. Essas instalações incluem pontos nodais na rede, como plantas, portos, fornecedores, armazéns, filiais de varejo e centros de serviço. A determinação da localização das instalações pode decorrer de diversos fatores, sendo que os principais estão relacionados aos objetivos da empresa e aos custos logísticos, o que permite considerar diversos tipos de localização de instalação. A configuração da rede consiste em especificar a estrutura pela qual os produtos fluirão de seus pontos de origem até os pontos de demanda. A atividade de transporte gera os fluxos físicos desses bens ou serviços ao longo dos canais de distribuição, é responsável pelos movimentos de produtos utilizando modalidades de transporte que ligam as unidades físicas de produção ou armazenagem até os pontos de compra ou consumo. Os principais objetivos estratégicos do investimento em estoques estão relacionados à maximização dos recursos da empresa e ao fornecimento de um nível satisfatório de serviço ao cliente ou consumidor. Existem vários tipos de estoques. O aumento ou a redução dos níveis de estoque geram impactos nas finanças de qualquer empresa. Por isto, é importante medir o desempenho do estoque. Custo de aquisição; custo de manutenção de estoque; custo de espaço para armazenagem; custo de capital; custo de serviço; custo de risco; custo por falta de estoque; custo total de estoques são os principais custos de estoque. Existem métodos e técnicas que permitem controlar o estoque, como classificação ABC, contagem dos estoques e valorização de estoques. 154 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento A estocagem consiste no acúmulo de estoque por um período de tempo, enquanto que o manuseio de materiais refere-se àquelas atividades de carregamento e descarregamento, ou seja, inclui a movimentação do produto para e de vários lugares dentro do armazém e a separação de pedido. Atividades de auto-avaliação Para praticar os conhecimentos apropriados nesta unidade, realize as atividades propostas. Você deverá ler os enunciados e responder às questões seguintes: 1. Na localização de um restaurante McDonald’s, quais fatores atrairiam e quais afastariam clientes para localizações em particular? Justifique sua resposta mostrando a importância relativa de cada fator. Unidade 4 155 Universidade do Sul de Santa Catarina 2.Uma empresa fabrica suprimentos de pesquisa médica e os entrega aos hospitais e aos centros médicos do país. As entregas podem ser feitas por caminhão, expresso aéreo ou frota particular. Quais fatores devem ser considerados na seleção da alternativa de transporte neste caso? Justifique sua resposta. 3. Em relação aos meios de transporte no Brasil, responda: a) Qual o meio de transporte mais utilizado no Brasil? 156 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento b)O que deveria ser feito para balancear o uso dos diferentes meios de transportes no Brasil? c) Em relação ao futuro dos transportes no Brasil, a privatização seria uma alternativa viável? Unidade 4 157 Universidade do Sul de Santa Catarina d)O que aconteceu com o nível de serviço no transporte ferroviário no Brasil? 4. Qual a importância de se possuir indicadores de desempenho relacionados aos estoques? 158 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento 5. Por que a sazonalidade e a variação da demanda afetam os estoques? Saiba mais Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade, você poderá pesquisar as seguintes obras: BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2001. GASNIER, Daniel G. Dinâmica dos estoques: Guia prático para planejamento de gestão de materiais. São Paulo: Instituto IMAM, 2002. Unidade 4 159 Para concluir o estudo Ao longo desta disciplina, você pode conhecer os fatores que interferem no gerenciamento da cadeia de abastecimento. Aprendeu, também, conceitos, características estruturais e elementos relevantes ao estudo da cadeia de abastecimento. Diversos fatores interferem na gestão da demanda e do abastecimento de produtos e serviços aos clientes e consumidores. Por isto, as empresas empregam técnicas, tecnologias e estratégias que geram vantagem competitiva e balanceamento entre a demanda e o abastecimento. O gerenciamento da cadeia de abastecimento envolve as tarefas de planejamento, organização e controle. Do planejamento decorrem os planos de suprimento, produção, distribuição e administração de pedidos. O planejamento implica em decisões de localização, transporte e estoque, com serviços ao cliente como resultados destas decisões. A estrutura e a montagem da cadeia de abastecimento incluem a determinação da localização das instalações, a configuração da rede logística, a infra-estrutura de transporte e movimentação, e a definição de estoques, estocagem e manuseio de materiais. O estudo desta disciplina termina por aqui. Você, entretanto, deve continuar seus estudos, pois, com certeza, poderá contribuir apresentando idéias e sugestões que possibilitem melhorar o desempenho da cadeia de abastecimento das empresas. Sucesso e boa sorte. Referências BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2001. BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento de cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003. BOWERSOX, Donald J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada. São Paulo: Atlas, 1999. CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira, 2007. CIRILLO JUNIOR, Edson et al. Atualidades na cadeia de abastecimento. São Paulo: Instituto IMAM, 2003. GAZOLLA, Eduardo Correa de Sá. Esforço de coordenação entre fabricantes de produtos alimentícios, atacadistas e o grande varejo no Brasil. Dissertação de Mestrado Apresentada ao Departamento de Engenharia de Produção da Escola de Engenharia – Universidade Federal de Minas Gerais. Maio de 2002. Disponível em: <http://www.dep.ufmg.br/pos/defesas/ diss071.pdf>. Acesso em: 17 mai 2008. DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1994. FLEURY, Paulo Fernando e outros. Logística organizacional: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de materiais: obtendo vantagens competitivas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. MADEIRA, Paulo César Silva. Gestão de materiais e logística no varejo e serviços: livro didático. Palhoça: Unisul, 2005. MOURA, Benjamim. Logística: conceitos e tendências. São Paulo: Centro Atlântico, 2006. Sobre a professora conteudista Terezinha Damian Antônio é graduada em Serviço Social e Direito pela Universidade do Sul de Santa Catarina, especialista em Gestão Organizacional pela Fundação Getúlio Vargas, especialista em Comércio Exterior pela Universidade Católica de Brasília e mestre em Administração pela Universidade do Sul de Santa Catarina. Atualmente, é professora das disciplinas de Direito Comercial III e IV no curso de Direito no campus de Araranguá; Gestão Estratégica de Marketing III e IV no curso de Marketing no campus de Tubarão; Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I no curso de Relações Internacionais, no campus Tubarão; Direito Comercial e Contratos Internacionais, Direito Empresarial, Gestão de Marketing I, Gestão de Vendas e Atendimento ao Cliente e Pesquisa de Marketing no Ensino a Distância da UNISUL. É coordenadora dos Estágios Supervisionados I e II do curso de Relações Internacionais da Unisul, campus Tubarão. É professora conteudista das disciplinas de Direito Comercial e Contratos Internacionais, Gestão da Inovação em Micro e Pequenas Empresas, Gestão de Vendas, Gestão de Empresas Familiares e Pesquisa de Marketing no Ensino a Distância da UNISUL. Na Universidade do Sul de Santa Catarina, já lecionou as disciplinas de Ciência Política, Direito Comercial, Gestão de Organizações I , Gestão de Pessoas, Instituições de Direito Público e Privado e Planejamento e Gestão de Programas e Projetos Sociais, no curso de Administração, na unidade de Braço do Norte, no curso de Turismo, em Içara, e nos cursos de Relações Internacionais e Serviço Social no campus de Tubarão. Universidade do Sul de Santa Catarina Iniciou sua carreira profissional na universidade em março de 2002, como professora das disciplinas de Legislação Social no curso de Administração da Unisul, campi Araranguá e Içara, e de Instituições de Direito Público e Privado no curso de Relações Internacionais da Unisul, campus Tubarão. Também foi coordenadora de Estágio Supervisionado I e II do curso de Ciências Econômicas no campus Tubarão. Trabalhou na Caixa Econômica Federal, exercendo funções operacionais e gerenciais em várias agências, com atuação voltada para a área de captação de recursos financeiros, crédito e cobrança bancária e títulos de crédito. 166 Respostas e comentários das atividades de autoavaliação Unidade 1 1) Sabendo que a cadeia de abastecimento deve ser vista pelas empresas como um processo integrado que permite obter vantagem competitiva no fornecimento de produtos e serviços para clientes e consumidores, independentemente do lugar onde eles estejam, você deve fazer uma relação entre as inovações que a Volkswagem realizou na cadeia de abastecimento e os benefícios que foram gerados para os clientes de caminhões e ônibus. 2)Você aprendeu que a globalização da economia, a demanda de clientes e consumidores, as inovações tecnológicas, as políticas e decisões governamentais e as questões ambientais são forças que estão presentes no ambiente macroempresarial. Procure destacar e descrever quais forças afetaram a cadeia de abastecimento da Volkswagem. O texto mostra que o grande desafio do projeto e desenvolvimento do conceito do Consórcio Modular foi combinar todas as novas soluções e descobertas, as evoluções tecnológicas das últimas décadas, os novos processos logísticos, com a necessidade de um novo conceito de produção inovador, revolucionário, extremamente voltado para o baixo custo, flexível aos altos e baixos do mercado de caminhões e ônibus, atendendo às necessidades cada vez mais específicas de produtos diferenciados, os tais produtos customizados ou feitos sob medida para cada tipo de cliente, de operação e carga específica. 3)Os elementos da cadeia de abastecimento podem ser divididos em planejamento, compras, produção e distribuição. No caso da Volkswagem, podem ser identificados os processos de planejamento, produção e distribuição. 4)De acordo com o texto, a produção procurava atender às necessidades cada vez mais específicas de produtos diferenciados, os tais produtos customizados ou feitos sob medida para cada tipo de cliente, de operação e carga específica, o que implica em produção para atender pedido específico. Universidade do Sul de Santa Catarina As empresas precisam direcionar esforços para unir forças entre as organizações da cadeia de abastecimento, que podem ser de fornecimento, de produção ou de distribuição. O texto esclarece como a Volkswagem trata com as organizações de fornecimento. Procura definir novos fornecedores e prepará-los para o novo conceito de produção, capacitando cada um deles dentro de uma única plataforma de comunicação via rede, para o recebimento dos programas de produção de maneira correta e confiável, planejando os volumes amuais, dando a visão do que vai ser produzido nos próximos meses, semanas, dias e a cada hora. Tais sistemas de planejamento e programação, on-line entre montadora e fornecedor, garantem o sincronismo e são fundamentais quando surgem necessidades de flexibilização e ajustes, devido a pedidos especiais, mudanças repentinas de mercado ou economia do país. Unidade 2 1) A gestão da demanda é a ligação entre o mundo interno da empresa e os acontecimentos e as variáveis do mercado, sendo que a gestão integrada da cadeia de abastecimento permite balancear demanda e abastecimento. Entretanto, a empresa sofre impactos para alinhar demanda e abastecimento. No caso da Nivea, a empresa precisou montar uma estratégia que atendesse a um plano estratégico de marketing totalmente voltado ao negócio, e um plano de ação de longo prazo que viabilizasse a implantação da unidade local de produção. O texto relata essas providências que a Nivea tomou para viabilizar o alinhamento entre demanda e abastecimento. 2)As estimativas de vendas permitem o balanceamento entre demanda e abastecimento. No caso da Nivea, as estimativas de vendas exigiram que a empresa tomasse uma decisão em relação à construção de uma fábrica em Itatiba, interior de São Paulo, como mostra o texto. As vendas locais estavam crescendo velozmente. O faturamento aumentou em dez vezes dentro de um período de cinco anos, gerando volume e conseqüente escala. Finalmente, havia uma condição extremamente favorável de custo para iniciar um projeto de construção de uma fábrica, uma vez que a comparação dos custos projetados dela em relação às importações começava a viabilizar o projeto. 3)O gerenciamento da cadeia de abastecimento consiste em equilibrar a demanda com o abastecimento, possibilitando que o produto certo esteja na quantidade certa e no lugar certo para o cliente certo. Assim, o gerenciamento de todas as atividades de demanda e abastecimento resulta na eficiência dos serviços ao cliente. No caso da Nivea, o projeto de construção da fábrica em São Paulo possibilitaria atender de forma perene às demandas futuras do negócio, como também atender a um fluxo preestabelecido de materiais de movimentação interna, seguindo padrões de outras unidades da empresas. Além disso, visando a contribuir com o meio ambiente e a sociedade, a construção da fábrica 168 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento também deveria atender às melhores práticas de engenharia industrial, saúde ocupacional, segurança e defesa do meio ambiente, além de prérequisitos de seguradoras, que avaliaram todos os riscos da operação. Dessa forma, a construção da fábrica traria condições para produzir com alto volume, oferecendo escala. Tudo isto resulta na eficiência dos serviços a clientes e consumidores. O planejamento integrado de vendas e operações possibilita a integração dos diversos planos existentes na empresa de modo que a administração da cadeia de abastecimento seja efetiva e competitiva; que haja um equilíbrio entre a demanda e a disponibilidade de produto, e que vendas e operações estejam alinhadas aos objetivos e estratégias da empresa. No caso da Nivea, percebemos que a empresa se mostra preocupada em atender a demanda por meio de formas eficientes de abastecimento. A construção da fábrica em Itatiba, interior de São Paulo, foi uma decisão alinhada entre os recursos de distribuição e as demandas do mercado. Esse alinhamento impede que a empresa tenha perdas em termos de resultados tanto para a empresa quanto para os clientes e consumidores. 4)O comércio eletrônico cria alternativas e possibilita novas oportunidades de negócios; melhora o planejamento e a eficiência da produção e da distribuição e melhora o suporte ao cliente. Apresente as características da cadeia de abastecimento que a Nivea deveria possuir para atender demandas da internet. Unidade 3 1) O planejamento da cadeia de abastecimento é orientado pelas necessidades provenientes dos planos de suprimento, produção e distribuição, possibilitando balancear a demanda com o abastecimento. O desbalanceamento entre suprimento, produção e distribuição gera perdas tanto em termos de resultados para a empresa quanto para os clientes e consumidores. No caso da BIC, o balanceamento entre demanda e abastecimento é realizado por meio de sua estratégia de distribuição, que permite que o produto esteja em diferentes regiões geográficas, independentemente de faixas etárias, sexo ou estratificação social. Além disso, a BIC se aliou ao Martins, um dos maiores atacadistas da América Latina, para desenvolver e implementar um projeto de reposição contínua, incluindo troca de informações de estoques e ajustes diários entre a demanda do Martins e o suprimento de produtos pela BIC. A utilização do conceito de estoque gerenciado pelo fornecedor – VMI permite que os produtos sejam puxados pela necessidade de reposição e não pela prática de empurrar o produto, independentemente de seu consumo. O sistema EDI possibilita que a administração da BIC, localizada em Cabreúva, a 60 km de São 169 Universidade do Sul de Santa Catarina Paulo, receba diariamente informações relacionadas à posição de estoque existente no Martins. Ocorre então um processo de análise dos estoques, e a BIC envia uma proposta de pedido. O cliente analisa e efetua a aprovação final dos itens e quantidades a serem respostas em seu estoque. Na operadora logística Marbo, pertencente ao grupo Martins, localizada em Uberlândia, existe uma filial BIC responsável pela separação do pedido e impressão da nota fiscal. Ocorre, então, o abastecimento automático. Todo esse processo é executado no mesmo dia. A reposição da BIC matriz para a BIC filial também é executada de maneira automática. 2)A Bic utiliza o conceito de estoque gerenciado pelo fornecedor – VMI (Vendor Managed Inventory), em que os produtos são puxados em função das necessidades de reposição, contrariamente à prática de empurrar o produto, independentemente de seu consumo, o que pode gerar distorções na cadeia pela elevação ou até mesmo pela falta de estoque. 3)Se uma empresa não deseja estabelecer uma função logística identificável separada, a coordenação das atividades logísticas pode ser alcançada por meio de um sistema de incentivo, como transferência de custos entre as várias atividades logísticas ou divisão da redução de custos; ou um comitê de coordenação, formado por membros de cada área logística, ou por meio do compartilhamento de decisões e responsabilidades com o gestor da área de atividade. A BIC é uma multinacional francesa, produtora de canetas, isqueiros e barbeadores, que alcançou e mantém sua posição privilegiada nos mercados em que atua no Brasil graças à estratégia de distribuição. O produto atinge os mais variados pontos-de-venda, fazendo com que integre o cotidiano de consumidores de diferentes regiões geográficas. Com o objetivo de aumentar vendas e distribuição, e melhorar o serviço aos pequenos pontos de vendas por todo o país, atendidos pelo setor atacadista, a BIC e o Martins, um dos maiores atacadistas da América Latina, aliaram-se em projeto inovador. As duas empresas desenvolveram e implementaram um projeto de reposição contínua, incluindo troca de informações de estoques e ajustes diários entre a demanda do Martins e o suprimento de produtos pela BIC. Os pontos-chave para o sucesso do projeto, do ponto de vista técnico, são: a definição das quantidades mínimas de estoque por produto, a abertura da filial da BIC em Uberlândia dentro das instalações da Marbo, os ajustes relativos aos arranjos físicos e o suporte da tecnologia da informação. Outros fatores fundamentais no projeto foram o compromisso gerencial de ambas as organizações, a escolha de líderes capazes, experientes e com visão de negócio e, finalmente, a utilização prática de conceitos que há tempos vêm sendo apregoados, mas que poucas organizações têm tido a oportunidade de implementar. 170 Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento 4)O controle tem por objetivo comparar o desempenho planejado com o desempenho realizado por meio da seleção e do desenvolvimento de indicadores de desempenho, sendo que havendo divergências entre um e outro são propostas ações corretivas. No caso da BIC, os pontos-chave para o sucesso do projeto, do ponto de vista técnico, são: a definição das quantidades mínimas de estoque por produto, a abertura da filial da BIC em Uberlândia dentro das instalações da Marbo, os ajustes relativos aos arranjos físicos e o suporte da tecnologia da informação. Comente sobre o controle do desempenho no estudo de caso. 5)As empresas devem selecionar e desenvolver indicadores para estabelecer o processo de medição do desempenho. A BIC busca a colaboração que requer esforço de todos os componentes da cadeia, medindo nível de serviço, cobertura de estoque, ciclo de geração de pedido, como mostra o texto. O nível de serviço saltou de cerca de 80% para aproximadamente 95%. Foi obtido expressivo ganho na cobertura de estoque, ocorrendo uma redução significativa de 40 dias para apenas 7. Outro indicador importante foi a redução do ciclo de geração de pedido, reduzido de 8 para apenas 1 dia. Unidade 4 1) A configuração da rede consiste em especificar a estrutura pela qual os produtos fluirão de seus pontos de origem até os pontos de demanda. Envolve determinar quais instalações devem ser usadas, quantas deveriam haver, onde deveriam estar localizadas, quais produtos e clientes devem ser designados a elas, quais serviços de transporte deveriam ser usados entre elas e como as instalações deveriam ser atendidas. Todas essas decisões têm como resultados os serviços a clientes e consumidores. Neste sentido, você deve comentar e justificar os fatores atrativos ou sem atrativos para a configuração do McDonald’s. 2)A atividade de transporte gera os fluxos físicos desses bens ou serviços ao longo dos canais de distribuição, é responsável pelos movimentos de produtos utilizando modalidades de transporte que ligam as unidades físicas de produção ou armazenagem até os pontos de compra ou consumo. Os fatores que devem ser considerados na seleção da alternativa de transporte são distância e tempo. A distância corresponde ao trajeto percorrido entre os pontos de produção e de consumo, e o tempo se refere ao período necessário para se percorrer a distância e disponibilizar o produto para consumo. O fator tempo determina a formação dos estoques para o nível de serviços e os custos derivados. 171 Universidade do Sul de Santa Catarina 3) a) O meio de transporte mais usado no Brasil é o rodoviário, apesar de deficiente. b) Hoje, o meio de transporte mais utilizado é o rodoviário. Para balancear o uso dos diferentes meios de transportes no Brasil, seriam necessários investimentos para ativar o transporte ferroviário, como também investimentos em portos e aeroportos. c) Considerando que o Brasil precisa realizar grandes investimentos para melhorar o transporte de forma geral, e ainda, que o Brasil também é carente em outras áreas, como saúde e educação, a privatização é a melhor alternativa. Assim sendo, mesmo que as empresas tenham que pagar determinado valor para ter meios de transportes adequados, a privatização seria uma alternativa viável porque possibilitará ganhos em termos de resultados tanto para as empresas quanto para clientes e consumidores, considerando os fatores distância e tempo. d) O transporte ferroviário no Brasil se baseia no escoamento da produção agrícola e mineral do interior para os portos, uma vez que os investimentos são direcionados ao transporte rodoviário. 4)Os indicadores de desempenho relacionados aos estoques permitem a maximização dos recursos da empresa e ao fornecimento de um nível satisfatório de serviço ao cliente ou consumidor. 5)Entre outras razões que você pode pesquisar, a sazonalidade e a variação da demanda afetam os estoques porque o aumento ou a redução dos níveis de estoque geram impactos nas finanças de qualquer empresa. 172 Biblioteca Virtual Veja a seguir os serviços oferecidos pela Biblioteca Virtual aos alunos a distância: Pesquisa a publicações online www.unisul.br/textocompleto Acesso a bases de dados assinadas www. unisul.br/bdassinadas Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas www.unisul.br/bdgratuitas Acesso a jornais e revistas on-line www. unisul.br/periodicos Empréstimo de livros www. unisul.br/emprestimos Escaneamento de parte de obra* Acesse a página da Biblioteca Virtual da Unisul, disponível no EVA e explore seus recursos digitais. Qualquer dúvida escreva para [email protected] * Se você optar por escaneamento de parte do livro, será lhe enviado o sumário da obra para que você possa escolher quais capítulos deseja solicitar a reprodução. Lembrando que para não ferir a Lei dos direitos autorais (Lei 9610/98) pode-se reproduzir até 10% do total de páginas do livro.
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