UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS
CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
MBA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA INDUSTEC
Alexandre Usevicius
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo
São Leopoldo, julho de 2005.
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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS
CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
MBA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA INDUSTEC
Alexandre Usevicius
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo
São Leopoldo, julho de 2005
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 5
1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ...................................................................................................... 7
1.1 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA .................................................................................................. 7
1.2 OBJETIVOS................................................................................................................................. 8
1.2.1 Objetivo Geral....................................................................................................................... 8
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................................ 8
2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA......................................................................................................... 9
2.1 HISTÓRICO DA EMPRESA ......................................................................................................10
2.2 EVOLUÇÃO DA EMPRESA .....................................................................................................11
2.3 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA.............................................................................................12
2.4 PRODUTOS................................................................................................................................13
3. DESENVOLVIMENTO .................................................................................................................14
3.1 CICLO DE VIDA NAS ORGANIZAÇÕES................................................................................14
3.2 ANÁLISE DE CONCORRÊNCIA..............................................................................................15
3.3 CENÁRIOS .................................................................................................................................17
3.3.1 Cenários Econômicos...........................................................................................................17
3.3.2 Cenários Sociais...................................................................................................................18
3.3.3 Cenário Político ...................................................................................................................19
3.3.4 Cenário Tecnológico ............................................................................................................19
3.4 ANÁLISE DA INDÚSTRIA .......................................................................................................20
3.4.1 Concorrentes ........................................................................................................................20
3.4.2 Produtos Substitutos.............................................................................................................20
3.4.3 Fornecedores........................................................................................................................21
3.4.4 Compradores........................................................................................................................21
3.5 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO......................................................................................22
3.5.1 Estratégia Competitiva.........................................................................................................22
3.5.2 Estratégia de Nível Empresarial ..........................................................................................23
3.5.3 Alternativas Estratégicas .....................................................................................................23
3.6 ANÁLISE DO AMBIENTE ........................................................................................................24
3.6.1 Análise do Ambiente Externo ...............................................................................................24
3.6.1.a Ameaças ............................................................................................................................24
3.6.1.b Oportunidades...................................................................................................................24
3.6.2 Análise do Ambiente Interno ................................................................................................25
3.6.2.a Forças ...............................................................................................................................25
3.6.2.b Fraquezas ..........................................................................................................................25
3.7 ANÁLISE ESTRATÉGICA ........................................................................................................26
3.7.1 Matriz SWOT........................................................................................................................26
3.7.2 Análise e Interpretação da Matriz SWOT ............................................................................26
3.8 ANÁLISE ESTRATÉGICA E POSICIONAMENTO.................................................................26
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3.8.1 Matriz de Posicionamento Estratégico ................................................................................26
3.8.2 Matriz de Vantagem Competitiva.........................................................................................26
3.8.3 Matriz de Ansoff ...................................................................................................................26
3.9 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ......................................................................................................27
3.10 CONSTRUÇÃO DA REDAÇÃO E MISSÃO ..........................................................................27
3.11 CONSTRUÇÃO E REDAÇÃO DOS PRINCÍPIOS E VALORES ...........................................27
3.12 CONSTRUÇÃO E REDAÇÃO DA VISÃO .............................................................................27
3.13 DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES PRIORITÁRIAS .................................................................28
3.13.1 Diretrizes Prioritárias........................................................................................................28
3.14 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.................................................................28
3.14.1 Objetivos Estratégicos........................................................................................................28
3.14.1.1 Perspectiva financeira.....................................................................................................28
3.14.1.2 Perspectiva do cliente .....................................................................................................28
3.14.1.3 Perspectiva dos processos internos.................................................................................28
3.14.1.4 Perspectiva de aprendizagem, inovação e crescimento ..................................................29
3.15 DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO .......................................................29
3.15.1 Indicadores.........................................................................................................................29
3.16 DEFINIÇÃO DAS METAS PARA OS INDICADORES DE DESEMPENHO ........................29
3.16.1 Metas ..................................................................................................................................29
3.17 DEFINIÇÃO DOS PROJETOS E AÇÕES PRIORITÁRIOS....................................................30
3.17.1 Planos de Ação...................................................................................................................30
3.17.1.1 Perspectiva financeira.....................................................................................................30
3.17.1.2 Perspectiva do cliente .....................................................................................................30
3.17.1.3 Perspectiva dos processos internos.................................................................................30
3.17.1.4 Perspectiva de aprendizagem, inovação e crescimento ..................................................30
3.18 DESCRIÇÃO DOS DADOS COLETADOS.............................................................................30
CONCLUSÃO .....................................................................................................................................33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..............................................................................................35
ANEXOS ..............................................................................................................................................36
ANEXO 1 – MATRIZ SWOT ...........................................................................................................37
ANEXO 2 – ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DA MATRIZ SWOT ..............................................38
ANEXO 3 – MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO .................................................39
ANEXO 4 – MATRIZ DE VANTAGEM COMPETITIVA..............................................................40
ANEXO 5 – MATRIZ DE ANSOFF .................................................................................................41
ANEXO 6 – CRESCIMENTO: PROMOVER O CRESCIMENTO DA RECEITA E DE PRODUTOS E
SERVIÇOS ...........................................................................................................................................42
ANEXO 7 – ATRIBUTOS DO SERVIÇO: EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS AOS CLIENTES ....................43
ANEXO 8 – RELACIONAMENTO: INTENSIFICAR A FIDELIDADE DOS CLIENTES ...........................44
ANEXO 9 – GESTÃO OPERACIONAL: REDUZIR CUSTOS ............................................................45
ANEXO 10 – INOVAÇÃO: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................46
ANEXO 11 – CAPITAL HUMANO: GARANTIR DESENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS .............47
INTRODUÇÃO
Século XXI, considerado por muitos como a era do conhecimento e da tecnologia,
onde cada vez mais as leis de sobrevivência da natureza se mostram presentes na vida dos
seres humanos. Começamos a entender e a passar adiante às novas gerações a real
importância do aprimoramento contínuo, de fazer o possível e o impossível para se tornar o
melhor. E com certeza, esta forma de pensamento não poderia faltar no âmbito das
organizações.
O cenário da economia mundial a cada dia que passa apenas comprova o legado
da teoria Darwinista na qual apenas os fortes e mais adaptados ao meio sobrevivem. O
fenômeno da globalização tem sido responsável por profundas e freqüentes mudanças no
perfil das empresas, impondo um permanente aprendizado àqueles que se dedicam ou
gostariam de iniciar neste abrangente mercado globalizado. O mercado está cada dia mais
exigente por padrões de vantagens competitivas, o que obriga os fornecedores globais ao
atendimento pontual de seus clientes com produtos competitivos em preço e qualidade.
Assim, empresários de toda parte do mundo não poderiam ficar de braços
cruzados apenas apreciando as transformações que estão ocorrendo no cenário econômico
mundial sem tomar qualquer atitude em relação as suas empresas.
Diante da acirrada concorrência empresarial, impulsionada pela globalização
econômica, na atualidade, a empresa que almeja garantir sua sobrevivência deve primar pelo
contínuo desenvolvimento de seus negócios, pois, caso contrário, poderá ser consumida em
decorrência de seus adversários comerciais.
Nos dias de hoje, a informação é o bem mais valioso da empresa, e como tal deve
ser tratada como todo zelo que requer. Todas as decisões dentro de uma empresa são tomadas
utilizando como base uma ou várias informações. Portanto, uma empresa que visa se manter
no mercado em que atua ou expandir seus horizontes necessita de informações precisas e em
tempo hábil para servir de fonte para tomada de decisões.
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A Industec Indústria Metalúrgica Ltda é caracterizada como prestadora de serviço
e fabricante de produtos sob encomenda. Atua nos segmentos de usinagem, forjaria,
caldeiraria e estamparia, beneficiando componentes metálicos para as indústrias de Auto
Peças, Implementos Agrícolas e Eletrônicos.
A Industec tem como produto próprio à
fabricação de sabre para moto-serra, o mesmo é fabricado utilizando-se as diversas unidades
fabris da Industec.
A importância deste estudo reside principalmente na análise estratégica da
empresa Industec no setor metal-mecânico. Descobrir novas alternativas estratégicas, para
estar na frente de seus concorrentes, saber como está a empresa, o que ela deve fazer para
continuar competitiva no mercado.
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1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A concorrência entre as empresas se torna a cada dia um dos maiores problemas a
serem enfrentados pelos empresários que pretendem manter vivas suas organizações. Num
mercado cada vez mais globalizado, se torna cada vez mais difícil enfrentar os concorrentes,
uma vez que ele pode tanto estar instalado ao lado da empresa como pode estar ganhando
importantes fatias do mercado mesmo a quilômetros de distância.
Porém, na era da informação tudo é possível, basta se manter atualizado nas
mudanças e no surgimento de informações importantes para o mercado em que se atua. Pois
diante de uma concorrência cada vez mais forte, a rapidez e segurança com que uma empresa
utiliza informações como base para tomada de decisões pode ser o diferencial competitivo
diante do mercado.
Torna-se então praticamente indispensável para uma organização, possuir uma
eficiente gestão estratégica competitiva, visando manter-se atualizada com o mercado e
utilizando-se corretamente da informação extraída tanto externa quanto internamente como
vantagem competitiva.
Neste trabalho tomaremos como exemplo uma média Empresa do setor metalmecânico. A Industec atua no setor automotivo, agrícola e eletrônico. Surgiu a necessidade da
empresa saber como ela está posicionada estrategicamente no setor metal-mecânico. Dessa
forma apresenta-se a seguir a situação problemática, os objetivos da pesquisa.
1.1 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
8
O setor metal-mecânico é responsável por 19% do produto industrial do Rio
Grande do Sul, o que tornou o Estado um dos principais pólos metal-mecânico do país. Entre
as empresas desse setor destacamos as de auto peças e de máquinas e implementos agrícolas,
sendo que ambas exportam uma parcela significativa de suas produções.
A questão que levanto para este trabalho é:
Quais são as alternativas estratégicas consideradas a partir de 2005 ?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Identificar e analisar as estratégias da empresa Industec no setor metal-mecânico,
que vem sendo implementadas.
1.2.2 Objetivos Específicos
Identificar os cenários
Identificar as estratégias adotada pela empresa.
Analisar estratégias funcionais
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2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
Montagem
Usinagem I
Usinagem II
Forjaria
Estamparia
Caldeiraria
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2.1 HISTÓRICO DA EMPRESA
A Industec Indústria Metalúrgica S.A iniciou suas atividades em 01.07.1986 na
cidade de Esteio –RS, Rua Guararapes, Nº 246. Os sócios fundadores são os mesmos até o
momento. A empresa surgiu como prestadora de serviços de usinagem exclusivamente para o
cliente Iochpe Maxion Divisão de Máquinas Agrícolas, e logo diversificou a carteira de
clientes. Em 1989 agregou-se o processo de estamparia na fábrica. Já em 1995 o processo de
estamparia é transferido para a fábrica instalada na RS 118 Km 6.
No ano de 1996 ocorreu a construção e inauguração do prédio de 2.000 m² para a
fábrica da Usinagem 2, mantendo-se a fábrica da Usinagem 1 na Rua Guararapes. Em 1997
iniciou-se o processo da Forjaria, a implementação da ISO 9000 e a construção do prédio da
nova fábrica. No ano seguinte, em 1998, ocorre a inauguração da nova fábrica com sede na
RS 118 Nº 6955, com isso houve a transferência da fábrica da Usinagem 1, e neste mesmo
ano a certificação da ISO 9000. Finalmente no ano 2000 é ampliado o prédio da Usinagem 1 e
transferida a Estamparia e Forjaria, concentrando-se todas as atividades em um único local.
A diversificação de equipamentos faz com que a Industec seja auto suficiente na
fabricação e prestação de serviços em peças sob encomenda, conforme desenhos fornecidos
pelos diversos clientes. Desde o ano 1999, a empresa vem empenhando-se na busca de um
produto próprio, objetivando não ficar dependente apenas de prestação de serviços ou da
fabricação de produtos de terceiros. E foi com esta perseverança que se iniciou no ano de
2000 a fabricação do sabre para moto serra, produto que a empresa tem total capacidade
técnica e fabril para produzir o mesmo.
11
2.2 EVOLUÇÃO DA EMPRESA
1986
1990
1996
2000
2002
2005
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2.3 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Razão Social: Industec Indústria Metalúrgica S.A
Endereço: Rodovia RS 118 Km 6,5 Nº 6955 – CEP 93230-390, Telefone: (051)451-5200.
Page:http:/www.industec.com.br
E-mail: [email protected]
Cidade: Sapucaia do Sul – RS
Área Total: 16.000 m²
Área Construída: 6.000 m²
Capital Social: Privado
Data de Fundação: 01.07.1986
Data de Registro: 08.07.1986 (Nº na Junta Comercial: 43.201.084.266)
Número de Empregados: 500
13
2.4 PRODUTOS
14
3. DESENVOLVIMENTO
3.1 CICLO DE VIDA NAS ORGANIZAÇÕES
“Ampliar
mercado
significa
ampliar
produção
e,
conseqüentemente, aumentar o poder de barganha junto a fornecedores.
Significa ratear custos fixos entre um maior número de produtos,
diminuindo os custos unitários e aumentando a competitividade dos
produtos e da empresa como um todo”. (ADIZES, 1993).
Para vencer uma partida de tênis, é preciso fazer mais do que simplesmente
rebater com eficiência uma bola sobre a rede. Para se antecipar de onde ela virá e se se
posicionar de acordo. E isso requer raciocínio estratégico, criatividade e capacidade de
assumir riscos.
Tamanho e tempo não são causas de crescimento e envelhecimento: empresas
grandes, com uma longa tradição, não são necessariamente velhas, e empresas pequenas sem
tradição alguma não são necessariamente jovens. O que causa o crescimento e o
envelhecimento das organizações não é nem o tamanho nem o tempo.
‘ Jovem “significa que a organização é capaz de mudar com relativa facilidade,
ainda que, devido ao seu baixo nível de controle, seja relativamente imprevisível o que poderá
fazer. Uma organização” velha “significa que sem comportamento é controlável, mas que ela
é inflexível, com pouca propensão á mudança.
Quando uma organização é ao mesmo tempo flexível e controlável, ela não é nem
jovem e nem velha demais. Ela possui as vantagens da juventude e da maturidade, da
flexibilidade e da controlabilidade. Esse estágio Plenitude, essa organização pode mudar sua
direção e faze-lo quando desejar. Pode, em suma, controlar o que quer fazer.
15
Crescer significa a capacidade de lidar com problemas maiores e mais complexos.
A função de liderança é, portanto, gerenciar a organização de tal modo que ela possa passar
para o estágio seguinte e mais exigente do Ciclo de Vida.
Envelhecer significa que há uma diminuição da capacidade de enfrentar
problemas. Os mesmos problemas que uma organização vinha enfrentando há anos começam
a parecer cada vez mais insuperáveis à medida que envelhece.
A chave do sucesso gerencial não é, portanto, a eliminação de todos os problemas.
Mas sim a concentração naqueles problemas pertinentes ao estágio atual da organização no
Ciclo de Vida.
Viver significa resolver problemas ininterruptamente. Quanto mais plena for a
vida, mais complexos os problemas a serem resolvidos. O mesmo se aplica às organizações .
Para gerir uma organização, é preciso resolver problemas continuamente.
Uma organização só deixa de ter problemas quando deixa de sofrer mudanças.
Mas isso só ocorre quando ela está morta. Resolver problemas sem que surjam outros
problemas novos e mais complexos é equivalente a morrer.
3.2 ANÁLISE DE CONCORRÊNCIA
“Para planejar estratégias competitivas de marketing que sejam
realmente efetivas, a empresa precisa descobrir tudo o que puder a
respeito dos concorrentes. Deve constantemente comparar seus
produtos, preços, canais de distribuição e promoções com os mesmos
itens dos concorrentes para poder identificar as áreas onde
potencialmente possa ter vantagens ou desvantagens”. (KOTLER, 1998,
p. 409).
A Empresa precisa examinar todas as dimensões que identificam grupos
estratégicos dentro do setor em que atua. Precisa conhecer a qualidade dos produtos, aspectos
e mix de cada concorrente, política de preços, cobertura de distribuição, estratégia da força de
vendas e programas de propaganda e promoção de vendas. E deve estudar os detalhes da
16
estratégia de planejamento e desenvolvimento, de fabricação, de compras e estratégias
financeiras de cada concorrente.
Em geral, as empresas informam-se das forças e fraquezas dos concorrentes
através de dados secundários, de experiência pessoal e daquilo que os outros dizem. Mas
podem também realizar pesquisas primárias de mercado com os clientes, fornecedores e
distribuidores. Hoje, um número cada vez maior de empresas realiza benchmarking – a
comparação de seus produtos e processos com os das empresas concorrentes ou empresas
líderes de outros setores para encontrar meios de aprimorar sua qualidade e desempenho.
O benchmarking tornou-se poderoso instrumento para aumentar a competitividade
da empresa. Segundo KOTLER, 1998, identifica as etapas da análise dos concorrentes da
seguinte forma: identificação dos concorrentes da empresa, determinação dos objetivos dos
concorrentes, identificação das estratégias dos concorrentes, avaliação das forças e fraquezas
dos concorrentes, estimativas das reações dos concorrentes e seleção dos concorrentes a atacar
ou evitar.
A maioria das empresas prefere ter como alvo os concorrentes fracos, pois isso
requer menos recursos e menos tempo. Mas nesse processo a empresa pode ganhar pouco, e
talvez devesse competir com concorrentes mais fortes a fim de aguçar sua capacidade. Além
disso, mesmo concorrentes fortes tem algumas fraquezas, e obter sucesso contra eles muita
vezes proporciona grandes vantagens.
Um instrumento útil de avaliar as forças e fraquezas do concorrente é a análise do
valor do cliente, cujo objetivo é determinar que benefícios os clientes alvo valorizam e como
eles avaliam os valores relativos das várias ofertas concorrentes. Ao realizar uma análise do
valor do cliente, a empresa identifica primeiro os principais atributos que os clientes
valorizam e a importância que lhes dão. A chave para ganhar vantagem competitiva é analisar
cada segmento de consumo e examinar como a oferta da empresa se compara a de seu
principal concorrente.
17
3.3 CENÁRIOS
Cenários são como sondas para o futuro. Seu valor está em sensibilizar os
executivos para possibilidades que eles dificilmente perceberiam de outra forma. Cenários
reduzem as chances de surpresas indesejáveis e capacitam os executivos a tomar melhores
decisões.
Segundo Wright et al, toda empresa existe dentro de uma complexa rede de forças
ambientais.Todas as empresas são afetadas por tendências e sistemas políticos-legais,
econômicos, tecnológicos e sociais. Essas forças são muito dinâmicas, suas constantes
mudanças criam melhorias e oportunidades e ameaças ou restrições para os administradores
estratégicos.
3.3.1 Cenários Econômicos
A crise na agropecuária brasileira, agravado pela estiagem na Região Sul, pelo
câmbio desfavorável às exportações e pelo baixo preço das commodities está exigindo uma
nova postura frente aos mercado interno e externo. Com essa situação, os fabricantes estão
adaptando-se a uma realidade de redução de custos e novas estratégias de mercado.
O mundo está passando por uma profunda mudança de economias dirigidas por
governos para economias dirigidas para o mercado.
Política Monetária - com base na perspectiva da trajetória da inflação, Copom
mantém a taxa Selic em 19,75% ao ano. Como a maioria do mercado financeiro esperava e
todo o setor produtivo pedira, foi interrompido o ciclo de alta de juro que persistiu por nove
meses consecutivos. Os motivos que pode ter influenciado na decisão:
-
Queda na inflação: os índices de inflação tem apontado desaceleração. Além
disso, a expectativa do mercado financeiro para o Índice de Preços ao
Consumidor Amplo (IPCA), o índice utilizado para estabelecer as metas, tem
reduzido
18
-
Desaquecimento da economia: o aumento continuado da taxa de juros já
refletiu na atividade econômica. Indicadores com o Produto Interno Bruto
(PIB) no primeiro trimestre já apontam desaquecimento.
-
Dólar estabilizado: o dólar chegou a reagir com alta no início da crise política,
mas voltou a cair. A preocupação com um repasse cambial para os preços dos
produtos fica ainda mais distante.
As montadoras se capacitaram para produzir além do número elevado no final do
ano passado, e o volume de vendas não gerou as previsões esperadas. Ocasionando um
excesso na capacidade de produção, produzindo mais e vendendo mesmo.
As colheitadeiras ficam mais gaúchas, grupo americano vai investir R$ 100
milhões na ampliação de unidade em Caxias do Sul, a decisão permitirá que os fabricantes de
máquinas e implementos instalados no Rio Grande do Sul deixam de importar de São Paulo
equivalente a US$ 40 milhões por ano.
De janeiro a junho deste ano, o Rio Grande do Sul exportou o equivalente a US$
4,8 bilhões em produtos. O resultado representa um crescimento de 5,8% em comparação com
igual período de 2004, quando as vendas chegaram a US$ 4,5 bilhões. De acordo com o
presidente da Federação das Indústrias do Estado (Fiergs), Renan Proença, as principais
causas para crescimento mais baixo das exportações do Rio Grande do Sul em relação a
outros Estados e ao Brasil, foram a valorização do real ante o dólar e a estiagem.
3.3.2 Cenários Sociais
O processo de transformação iniciado no mundo do trabalho não atingiu a
maturidade. Possivelmente, o desemprego e a exclusão social se tornarão mais aguda.
Declínio no emprego formal
Aumento desemprego
19
Progressiva penetração das mulheres no mercado de trabalho
Preocupação com a qualidade de vida
Atitudes em relação à inovação de produto, estilos de vida, carreiras e ativismo
dos consumidores.
3.3.3 Cenário Político
Aumento do Risco Brasil devido às denúncias de corrupção no governo,
instabilidade política (CPI dos correios e CPI do mensalão). Vivemos numa era na qual a todo
momento observamos condutas de agentes que extrapolam os seus limites. O quadro é
compreensível, tendo em vista o pouco tempo de liberdade democrática, daí a maturidade de
saber que o ambiente livre é propício a atitudes individualistas.
3.3.4 Cenário Tecnológico
Estamos caminhando nas telecomunicações para a formação de uma rede mundial
única. Aproximando-nos do dia em que terão capacidade de comunicar qualquer coisa a
qualquer pessoa em qualquer lugar de todas as formas – Voz, dados, texto e imagem – à
velocidade da luz.
A medida provisória chamada MP do Bem contempla investimentos voltados a
exportação e a inovação tecnológica:
-
Isenção de IPI na compra de máquinas e equipamentos
-
Prazo maior para as empresas recolherem IR, IOF e CPMF
-
Desoneração de investimentos novos: vale só para empresas que destinem ao
menos 30% da produção ao mercado externo. As empresas deixam de pagar o
PIS e a Cofins por três anos.
-
Incentivo a inovação tecnológica: as empresas exportadoras de serviços de
software ou de tecnologia da informação podem comprar bens e serviços para
investir sem pagar PIS/ Pasep e Cofins por cinco anos. Também será
permitida a dedução do IR até o dobro das despesas com pesquisa e
20
desenvolvimento e o governo vai pagar até 50% da remuneração de
pesquisadores em atividade de inovação tecnológica
Efeito reverso na globalização no mercado europeu, empresas alemãs estão
fechando, exportando equipamentos para outros mercados a baixo custo. O custo de
importação de máquina estruzora é mais baixo que o custo de importação do aço que é feita.
3.4 ANÁLISE DA INDÚSTRIA
Para Porter, o potencial de lucro de um setor (o retorno a longo prazo sobre o
capital investido depende de cinco forças competitivas do setor.
-
Ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor
-
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
-
Ameaça de produto ou serviço substitutos
-
Poder de barganha dos compradores e fornecedores
3.4.1 Concorrentes
A intensidade de rivalidade é extremamente alta, principalmente quando o
mercado está em período de baixa, muitos concorrentes acabam queimando seus preços
mesmo não tendo lucro, para poder circular o dinheiro dentro da empresa. Os ataques são
incessantes, por isso temos que atender sempre bem nosso cliente para não dar nenhuma
margem, entregar todos os pedidos em dia e fornecer todos os produtos com qualidade.
Determinantes na rivalidade: crescimento do setor, diferenças entre produtos,
custos das trocas de fornecedores, diversificação de concorrentes.
3.4.2 Produtos Substitutos
A ameaça de produtos ou serviços substitutos é média, exemplo sobre a
modificação de um produto do cliente, substituindo uma peça de aço para colocar uma peça
21
de plástico. Outro exemplo uma peça forjada que passa por um processo de usinagem é
substituída por uma peça de aço sinterizado, eliminando o processo de usinagem.
Custos da troca de fornecedor, propensão do comprador em substituir.
3.4.3 Fornecedores
O poder de barganha dos fornecedores das Usinas Siderúrgicas é extremamente
alto, pois os mesmos ditam a regra do jogo no mercado. Como por exemplo, no ano passado a
chapa de aço subiu a preços astronômicos. A Companhia Siderúrgica Nacional (CSN),
somente esta empresa sozinha abastece em torno de 70% do mercado brasileiro.
Já o poder de barganha dos fornecedores que são distribuidores é baixo, pois
existem vários distribuidores que vendem a mesma matéria prima, a concorrência entre eles é
extremamente acirrada para poder conquistar o cliente.
Importância do volume para fornecedores, custo relativo a compras totais no setor,
concentração de fornecedores e custos da troca de fornecedores e firmas no setor.
3.4.4 Compradores
Poder de barganha dos compradores é extremamente alto para grandes empresas,
por causa do seu volume elevado de compras, na maioria das vezes, os próprios compradores
já estabelecem o seu preço objetivo de compra e baixo para pequenas empresas, pois é mais
baixo por causa de seu volume de compras é menor.
Alavancagem de Negociação: volume de compras, informação dos compradores,
produtos substitutos e arrancada.
Sensibilidade de Preços: diferenças entre produtos, identidade da marca, impacto
sobre qualidade/ desempenho, lucros dos compradores e incentivos para tomadores de
decisão.
22
3.5 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo OLIVEIRA, (2001:177): “Estratégia é um conjunto de decisões
formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente.”
As estratégias da Industec são elaboradas e trabalhadas a partir das oportunidades
de negócios apresentadas pelos clientes. A Direção da Empresa define os meios para
assegurar, compreender e implementar os procedimentos necessários para atingir as metas
planejadas, ou seja, é analisado todo o portifólio de negócios que constituem a Empresa.
Através desta análise decide-se o volume de investimentos de recursos em seus
negócios mais lucrativos. A Industec está descobrindo cada vez mais sua potencialidade em
produzir produtos próprios. A empresa está adotando uma ação decisiva em relação ao
portifólio de seus negócios, ou seja, investir apenas o suficiente para manter sua participação
no mercado de prestação de serviços no nível atual e investir mais na unidade de negócios de
produto próprio, aumentando sua participação no mercado, conquistando posição segura
como fabricante de Sabre para Moto Serra, buscando uma imagem competitiva no mercado
Nacional e Internacional.
3.5.1 Estratégia Competitiva
Para PORTER (1999), a essência da formulação estratégia é lidar com a
competição. Entretanto, tende-se a perceber a competição de forma muito limitada e
pessimista. Muito embora ouçamos argumentações contrárias por parte de executivos, a
competição intensa em um setor industrial nada tem a ver com coincidência mesmo com as
adversidades da sorte.
Além disso, na lista por participação de mercado, a competição não se manifesta
apenas através dos demais concorrentes. Pelo contrário, a competição em setor industrial tem
suas raízes em sua respectiva economia subjacente e existem forças competitivas que vão bem
além do que esteja representando unicamente pelos concorrentes estabelecidos neste setor em
23
particular. Os clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial e os produtos
substitutos são todos competidores que podem ser mais ou menos ativos, dependendo do setor
industrial.
“No conceito de marketing, as empresas ganham vantagem competitiva ao
planejarem ofertas que satisfaça mais as necessidades do consumidor alvo do que as ofertas
dos concorrentes. Elas podem proporcionar mais valor para o cliente oferecendo preços mais
baixos por serviços e produtos similares, ou oferecendo benefícios que justifiquem preços
mais altos”. (KOTLER, 1998 p.409).
3.5.2 Estratégia de Nível Empresarial
A reestruturação organizacional pode ser feita em áreas da empresa ou em sua
totalidade. Objetivo aumentar a eficácia e a eficiência.
3.5.3 Alternativas Estratégicas
Operar principalmente em um único setor pode aumentar a vulnerabilidade da
empresa aos ciclos dos negócios. Além disso, se o poder de atração da empresa declina, em
virtude de uma diminuição permanente da demanda de seus produtos por parte do consumidor
ou de um ataque violento de concorrentes novos já existentes (no mesmo setor ou em setor
substitutos) o desempenho da empresa provavelmente irá piorar. Essas desvantagens podem
ser superadas pela operação em diferentes setores, pela diversificação.
Estratégias
de
crescimento:
crescimento
interno,
integração
horizontal,
diversificação horizontal relacionada, alianças estratégicas, fusões, integração vertical de
empresas relacionadas e integração vertical de empresas não relacionada.
24
3.6 ANÁLISE DO AMBIENTE
3.6.1 Análise do Ambiente Externo
3.6.1.a Ameaças
São situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou
evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente.
-
Política Econômica
-
Entrada de concorrentes do mercado externo
-
Dependência do cliente
-
Dependência de alguns fornecedores
-
Investimentos altos
-
Aquisição da empresa por grupo estrangeiro
-
Responsabilidade do recall do cliente
-
Concorrente no mercado interno
-
Integração para trás
-
Troca de materiais
3.6.1.b Oportunidades
São situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela
empresa, podem influenciá-la positivamente.
-
Implantar fundição
-
Novos clientes
-
Implantar 6 sigma
-
Implantar Balanced Score Card
-
Implantar na empresa a norma TS 16949
-
Implantar programa de otimização de variáveis
25
-
Investimentos em novas máquinas
-
Parcerias com outras empresas
-
Investimento em forjaria pesada
-
Desenvolver produto próprio
3.6.2 Análise do Ambiente Interno
3.6.2.a Forças
São características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser potencializadas
para otimizar seu desempenho.
-
Capacidade financeira
-
Agilidade
-
Flexibilidade
-
Corpo técnico qualificado
-
Marca
-
Credibilidade
-
Capacidade técnica para exportar
-
Clientes de alta exigência
-
Facilidade de relacionamento
-
Atua em diversos segmentos
3.6.2.b Fraquezas
São características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser minimizadas para
evitar influência negativa sobre seu desempenho.
-
Organização
-
Retrabalho
-
Controle de estoques
-
Manutenção de máquinas
-
Programação da produção
26
-
Incapacidade de amortecer as flutuações dos clientes
-
Custos elevados
-
Comunicação interna
-
Dificuldade de informação das necessidades do cliente
-
Ausência de marketing
3.7 ANÁLISE ESTRATÉGICA
3.7.1 Matriz SWOT
Anexo 1
3.7.2 Análise e Interpretação da Matriz SWOT
Anexo 2
3.8 ANÁLISE ESTRATÉGICA E POSICIONAMENTO
3.8.1 Matriz de Posicionamento Estratégico
Anexo 3
3.8.2 Matriz de Vantagem Competitiva
Anexo 4
3.8.3 Matriz de Ansoff
Anexo 5
27
3.9 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
Soluções e serviços para nossos clientes
3.10 CONSTRUÇÃO DA REDAÇÃO E MISSÃO
“A declaração da missão é uma definição do propósito da organização – o que ela
deseja atingir em um ambiente maior. A definição clara da missão age como uma mão
invisível guiando as pessoas dentro da organização a fim de que elas possam trabalhar no
sentido de atingir os objetivos totais da organização de forma independente, mas ao mesmo
tempo coletiva”. (Kotler; Armstrong, 1998, p.24).
“A missão de uma empresa é a razão de ser da empresa”. (Oliveira, 2001, p. 118).
“A missão é a determinação de qual é o negócio da empresa e do que ela propõe
fazer para atender o mercado. Engloba a definição do que é organização, por que existe e que
tipo de contribuição pode dar”.(Lãs Casas, 1993, p.38).
A missão da Industec é “alcançar e manter a liderança de seus produtos e serviços
com qualidade”.
3.11 CONSTRUÇÃO E REDAÇÃO DOS PRINCÍPIOS E VALORES
Atender os requisitos dos seus clientes com evolução contínua em seus processos
Proporcionar o desenvolvimento de seus colaboradores e fornecedores
Atender a expectativa de seus acionistas
3.12 CONSTRUÇÃO E REDAÇÃO DA VISÃO
28
Visão: Ser a melhor e maior prestadora de serviço da Região Sul do Brasil.
3.13 DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES PRIORITÁRIAS
3.13.1 Diretrizes Prioritárias
Aumentar a receita bruta efetuando as vendas e prestação de serviço de novos
produtos e clientes.
Aumentar o grau de satisfação dos clientes.
3.14 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
3.14.1 Objetivos Estratégicos
3.14.1.1 Perspectiva financeira
Promover o crescimento da receita de produtos e serviços
3.14.1.2 Perspectiva do cliente
Atributos do serviço: Excelência em serviços aos clientes
Relacionamento: Intensificar a fidelidade dos clientes
3.14.1.3 Perspectiva dos processos internos
Gestão operacional: redução de custos
Inovação: Planejamento Estratégico
29
3.14.1.4 Perspectiva de aprendizagem, inovação e crescimento
Garantir o desenvolvimento dos funcionários
3.15 DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
3.15.1 Indicadores
Receita bruta
Margem de contribuição
Grau de satisfação do cliente
Orçamentos realizados X Orçamentos fechados
Projetos de redução de custos
Percentual do planejamento estratégico elaborado com clientes
Grau de satisfação dos funcionários
3.16 DEFINIÇÃO DAS METAS PARA OS INDICADORES DE DESEMPENHO
3.16.1 Metas
Crescimento de 10% ano da Receita Bruta
Aumentar 10% ao ano os Orçamentos orçados X Orçamentos fechados
Atingir o grau de satisfação do cliente em 95% até 2010
Duplicação das reduções de custo até 2007
Atingir 100% do cronograma do Planejamento Estratégico elaborado com os
clientes
Cumprir em 100% o cronograma Desenvolvimento dos Funcionários
30
3.17 DEFINIÇÃO DOS PROJETOS E AÇÕES PRIORITÁRIOS
3.17.1 Planos de Ação
3.17.1.1 Perspectiva financeira
Crescimento: Promover o crescimento da receita – Anexo 6
3.17.1.2 Perspectiva do cliente
Relacionamento: Intensificar a fidelidade dos clientes – Anexo 7
Atributos do serviço: Excelência em serviços aos clientes – Anexo 8
3.17.1.3 Perspectiva dos processos internos
Gestão Operacional: Redução de custos – Anexo 9
Inovação: Planejamento estratégico com os clientes – Anexo 10
3.17.1.4 Perspectiva de aprendizagem, inovação e crescimento
Capital Humano: Garantir desenvolvimento dos funcionários – Anexo 11
3.18 DESCRIÇÃO DOS DADOS COLETADOS
Serão apresentados neste momento os dados coletados da entrevista com o Diretor
da empresa Industec. Sobre sua experiência profissional, o entrevistado relatou que o fato
considerado mais importante ocorreu quando trabalhou durante 10 anos na Massey Fergusson
31
em Canoas, (empresa fabricante de tratores e colheitadeiras). Onde trabalhou em diversos
setores como produção, administrativo e compras, sendo que nesta última área teve
oportunidade de visitar outras empresas, observando dentro dessas empresas aspectos
positivos e negativos, e observando ainda, porque determinadas empresas prosperam e outras
não. O que ajudou na sua carreira profissional foi principalmente a sua observação, coragem
de enfrentar novos desafios e ser empreendedor.
O entrevistado relatou que trabalha na empresa há 10 anos quando houve a
transferência da fábrica de motores da então Iochpe Maxion de São Paulo divisão de São
Bernardo do Campo para Canoas. Essa transferência ocorreu da seguinte forma: a linha de
montagem com mais a linha de bielas e alguns outros componentes vieram para dentro da
própria planta da Iochpe Maxion de Canoas e outras células foram terceirizadas com
fornecedores externos como a Tupy o próprio cabeçote, a Industec com outras células num
total de 120 máquinas e algumas outras células para a empresa Jan e mais uma parte para
divisão da Iochpe Maxion em Minas Gerais que posteriormente nós acabamos trazendo aqui
para a Industec também. O diretor relata que veio como sócio apenas nessa divisão da
Industec, o que posteriormente passou a participar da sociedade na empresa como um todo.
Os diretores tiveram o privilégio da empresa vir crescendo com números muito
acima do IGPM em faturamento e usando as suas experiências anteriores em terceirizações e
aproveitando a oportunidade que até então inesxistia no mercado, fez com que a Industec
chegar onde chegou, hoje uma empresa com 500 funcionários que fornecem muito forte para
a linha agrícola, tratores e colheitadeiras e a linha automotiva no que diz respeito a sistemas
para caminhões e camionetes utilizando os diversos processos de estamparia, usinagem
forjaria, pintura, caldeiraria e montagem de pequenos conjuntos.
O que faz a Industec diferente atualmente no mercado é fornecer como sendo
prestadora de serviço, ela não tem um produto, um projeto de um produto próprio, ela tem
para oferecer umas variações. Peças estampadas e conjuntos soldados e pintura, peças
usinadas e conjuntos montados, peças forjadas e usinadas, então isso cada vez nossos clientes
estão buscando esse tipo de serviço, eles terem muito menos envolvimento logístico desses
materiais, então o que se faz como isso, compra a matéria prima se usina, estampa, solda,
pinta, muitas vezes monta subconjuntos e entrega para o cliente, então é um atrativo muito
grande principalmente no que diz respeito ao mercado agrícola que se caracteriza por uma
32
gama sempre muito grande de itens sempre diferentes e de volumes pequenos considerados se
comparando ao automobilístico então, isso para esses clientes é uma boa oferta, é um
diferencial que a empresa pode oferecer é naquilo onde somos especializados, fabricar peças
com pequenos volumes inclusive que muitos concorrentes não querem fazer.
O que fará da Industec ser diferente para o futuro é se especializar ainda mais
nisso, sermos melhores e com isso fornecer no geral peças com conjuntos montados, soldados
e pintados com volumes médios e pequenos, com preços realmente competitivos e com
qualidade acima que o cliente espera e dentro daqueles prazos que espera receber, porque
nossos clientes estão cada vez mais trabalhando com estoques interno menores e aproximando
mais a sua forma de controlar seus estoques transferindo mais responsabilidades com seus
fornecedores.
O diretor salienta ainda, que conversando com alguns dos nossos clientes,
percebemos o que importa para nosso cliente são lotes menores entregue em prazos muito
curtos e principalmente com custo mais baixo possível, a pressão em cima de custos de preços
de venda é muito grande, cada vez mais nossos clientes estão indo nos detalhes para nós
apertarmos e espremer com relação a isso e nos obriga mais a gerenciar melhor nossos
recursos. Agora no final do ano, estamos buscando a certificação da TS 16949, nada mais é do
que nos diferenciarmos em relação aos nossos concorrentes e uma referência daquilo que
estamos fazendo dentro da empresa e como estamos gerenciando o nosso sistema da
qualidade.
33
CONCLUSÃO
A partir da situação problemática colocada no inicio deste trabalho onde nos
colocamos a seguinte questão: Quais são as alternativas estratégicas consideradas a partir de
2005 ?; desenvolvemos este estudo.
O desenvolvimento do estudo de caso proposto veio a ser o ponto alto deste trabalho,
pois a partir do histórico de uma empresa e da experiência do seu diretor podemos
correlacionar a teoria com a prática.
Destaco ainda o meu envolvimento no desenvolvimento desta proposta, pois desde o
momento que escolhi este assunto me coloquei diante de um grande desafio. Trabalho na
empresa em questão desde 1996 e atualmente sou responsável pela área de compras da
Industec, e pude aprofundar os meus conhecimentos diante das questões que me foram
colocadas.
O problema exposto no início deste trabalho teve como objetivo de identificar e
analisar as alternativas estratégias da empresa. Pelo fato de ser um estudo ou processo que
nunca havia sido utilizado por min na empresa, tornou-se um pouco difícil definir que rumo
tomar, já que o assunto é amplo e a bibliografia bastante variada, foi preciso fazer uma
filtragem do que usar e o que não usar.
34
A empresa está consciente da necessidade de dar continuidade ao trabalho realizado
até o momento, pois acredita que toda esta base introdutória é o mínimo necessário para
entender e entregar-se ao processo de planejamento estratégico. Realizar um estudo de
alternativas estratégicas demanda realizar importantes análises da empresa, verificando se a
mesma está preparada ou não.
Concluímos nesta pesquisa que é perfeitamente viável esta concretização se
utilizarmos a teoria para execução da prática, pois esta nos dará embasamento sólido para
definir o que realmente a empresa quer para seu futuro.
Por ser uma implantação de longo prazo os resultados realmente alcançados, ou até
mesmo as alterações que possam vir a ocorrer não poderão ser vistos neste momento.
Entende-se depois de todo o estudo realizado e das experiências práticas que planejar é
fundamental para o administrador, e que as empresas independentemente do seu porte podem
ser competitivas e altamente rentáveis.
O propósito deste estudo na empresa Industec foi identificar as alternativas
estratégicas. A consolidação deste trabalho trouxe a certeza que planejamento estratégico é
uma atividade de médio e longo prazo, que exige planejamento dos recursos e sobre tudo,
determinação, paciência e empenho.
Desta forma, a proposta deste estudo, estabeleceu um novo enfoque no perfil da
empresa e contribuiu na avaliação da potencialidade que a empresa tem para praticar o
planejamento estratégico.
35
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ADIZES, Ichak. Os Ciclos de Vida nas Organizações: como e por que as empresas
crescem e morrem e o que fazer a respeito. 2.ed..São Paulo: Pioneira, 1993.
KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard.
16.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Mapas Estratégicos: convertendo ativos
intangíveis em resultados tangíveis em Ação. 1.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
KOTLER, Philip, ARMOSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7.ed. São Paulo:
PHB,1998.
LAS CASAS, Alexandre L. Administração de Vendas. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1993.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. 3.ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
MONTGOMEY, Cynthia A, PORTER, Michael E. A Busca da Vantagem Competitiva.
2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebuças de. Planejamento Estratégico. 15. ed. São Paulo:
Atlas, 2001.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus,1999.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J; PARNELL, John. Administração Estratégica. 1.ed. São
Paulo: Atlas,2001.
36
ANEXOS
37
ANEXO 1 – MATRIZ SWOT
38
ANEXO 2 – ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DA MATRIZ SWOT
39
ANEXO 3 – MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
40
ANEXO 4 – MATRIZ DE VANTAGEM COMPETITIVA
41
ANEXO 5 – MATRIZ DE ANSOFF
42
ANEXO 6 – CRESCIMENTO: Promover o Crescimento da Receita e de Produtos
e Serviços
43
ANEXO 7 – ATRIBUTOS DO SERVIÇO: Excelência em Serviços aos Clientes
44
ANEXO 8 – RELACIONAMENTO: Intensificar a Fidelidade dos Clientes
45
ANEXO 9 – GESTÃO OPERACIONAL: Reduzir Custos
46
ANEXO 10 – INOVAÇÃO: Planejamento Estratégico
47
ANEXO 11 – CAPITAL HUMANO: Garantir Desenvolvimento dos Funcionários