XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
O ESCRITÓRIO DE PROJETOS NA
FICALIZAÇÃO DE
EMPREENDIMENTOS PÚBLICOS / THE
PROJECT MANAGEMENT OFFICE
(PMO) IN SUPERVISION OF PUBLIC
ENTERPRISES
Mauro Loureiro Alves Lima (UFF)
[email protected]
Jose Rodrigues de Farias Filho (UFF)
[email protected]
O artigo tem como objetivo investigar e avaliar se as práticas de
gestão de uma das principais empresas públicas do segmento de
projetos navais são compatíveis com as melhores práticas para
implementar um escritório de projetos. Nesse sentiido, o autor
apresenta um estudo comparativo entre o sistema de gestão utilizado
pela Unidade Operacional (UO) pesquisada e os conceitos
selecionados à luz do referencial teórico. Para orientar e manter a
pesquisa dentro do escopo proposto foi levantado questões relativas às
características da unidade operacional estudada, abordando aspectos
sobre: as características dos seus empreendimentos; a motivação e os
óbices para a implementação do escritório de projetos; a escassez de
profissionais especialistas em tecnologia militar no mercado; os óbices
para a sua implementação; os benefícios e o atendimento às
expectativas dos gestores. Nessa pesquisa, o autor utilizou uma
abordagem híbrida de metodologias e técnicas, de pesquisas
bibliográfica, documental e de estudo de caso único. Com a
disponibilidade dos dados coletados e avaliados, o autor procura
corroborar com os processos de reflexão, conscientização e
maturidade dos gestores, estudantes, acadêmicos e demais partes
interessadas, sobre a estrutura organizacional mais adequada para a
fiscalização de empreendimentos públicos, beneficiando a sociedade
civil e militar com o recebimento de produtos e serviços de melhor
qualidade. The article aims to investigate and assess whether the
management practices of a major public companies in the segment of
naval projects are compatible with best practices for implementing a
project office. In this sense, the author presents a comparative study
between the management system used by the Operating Unit (OU)
researched and selected concepts in light of its theoretical framework.
To guide and sustain research within the proposed scope was raised
issues relating to the characteristics of the operation studied,
addressing questions on: the characteristics of their ventures, the
motivation and obstacles for the implementation of the project office,
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the shortage of specialists in military technology on the market, the
obstacles to its implementation, the benefits and meeting the
expectations of managers. In this research, the author used a hybrid
approach of methodologies and techniques, bibliographic, documental
and single case study. With the availability of the data collected and
evaluated, the author seeks to corroborate the processes of reflection,
awareness and maturity of managers, students, academics and other
stakeholders on the most appropriate organizational structu
Palavras-chaves: Escritório de Projetos; Gerenciamento de Projetos;
Gestão Estratégica e Organizacional / Project Management Office
(PMO); Project Management, Strategic Management and
Organizational
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1. Introdução
No atual momento do país, no qual investir em ciência e tecnologia passou a ser sinônimo de
desenvolvimento social (VELOSO, 2007), foi lançado o Programa de Aceleração do
Crescimento (PAC). Este programa, além de beneficiar e integrar socialmente as regiões
brasileiras criou estímulos aos setores produtivos, propiciando um ambiente favorável para
investimentos em infra-estrutura e no desenvolvimento científico e tecnológico (PORTAL
BRASIL, 2010). Nesse ambiente de oportunidades de empreendimentos e negócios, o
crescente interesse sobre gerenciamento de projetos reflete a sua relevância para as empresas
como ferramenta para organizar e padronizar os seus processos (HERKENHOFF,
FIGUEIREDO e DE LIMA, 2011). Dentre os diversos aspectos envolvidos na gestão de
projetos, destaca-se o desafio em desenvolver um Escritório de Projetos (EP) adequado às
necessidades do poder público em fiscalizar eficazmente os seus Empreendimentos. Segundo
Zhao, et al (2010) em projetos complexos, sua implementação são mais sensíveis, tendo em
vista a dificuldade de uma comunicação eficaz, de uma integração adequada, das alterações
no ambiente e as variáveis de incertezas são os condutores mais comuns. Tal desafio torna-se
mais complexo quando ocorre em um ambiente militar.
A pesquisa deste artigo se refere ao problema da escolha da estrutura organizacional a ser
utilizada na fiscalização de empreendimentos públicos, bem como, ao desafio em alinhá-la à
cultura da empresa e ao seu sigilo estratégico. Dessa forma, tem-se como objetivo, investigar
e avaliar se as práticas de gestão de uma das principais empresas públicas do segmento de
projetos navais são compatíveis com as melhores práticas para se implementar um EP. Nesse
sentido, o autor apresenta um estudo comparativo entre o sistema de gestão utilizado pela
Unidade Operacional (UO) pesquisada e os conceitos selecionados à luz do referencial
teórico. Com o propósito de orientar a pesquisa de campo realizada e mantê-la dentro do
escopo proposto, foram levantadas questões relativas aos objetivos propostos. Com os
resultados disponibilizados neste artigo, o autor procura corroborar com a ampliação do
conhecimento profissional e científico das partes interessadas. O escopo da pesquisa foi
delimitado pela avaliação da implementação do EP da UO pesquisada. Torna-se pertinente
esclarecer às partes interessadas que, por questões de confidencialidade e ética profissional, a
empresa de estudo de campo é identificada neste trabalho pelo nome “Empresa”, mantendo,
entretanto, a qualidade, o realismo e a precisão das informações aqui disponibilizadas.
Este artigo encontra-se organizado e estruturado por seções. A primeira, apresenta uma breve
contextualização para o desafio de implementar um EP para fiscalizar empreendimentos
públicos. Essa seção estabelece os objetivos, levanta questões, justifica sua relevância e
delimita a pesquisa. A segunda seção apresenta a metodologia escolhida para alcançar os
objetivos propostos. A terceira apresenta a síntese do referencial teórico da pesquisa. A quarta
seção apresenta o estudo de caso. A quinta apresenta os resultados coletados e a análise crítica
sobre as práticas utilizadas pela UO estudada, à luz do referencial teórico. Concluindo o
artigo, a sexta seção disponibiliza as considerações finais e sugere propostas para trabalhos
futuros.
2. Metodologia
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Neste artigo, o autor se utiliza de uma abordagem mesclada de metodologias e técnicas, o
que resultará em uma classificação mista dos tipos de pesquisa. Quanto aos meios de
investigação, o autor realiza inicialmente uma abordagem noticiosa na contextualização do
problema da pesquisa, migrando a seguir para uma pesquisa bibliográfica. Quanto aos
objetivos, ela é classificada como sendo uma pesquisa exploratória e aplicada. Já pela
classificação de Valentim (2008), quanto à natureza, esta pesquisa é considerada como sendo
qualitativa. No planejamento e desenvolvimento da pesquisa, foram utilizados como coleta de
dados das “fontes de papel”, livros de referência/consulta informativa e artigos científicos de
publicações periódicas. Já as coletas de dados ‘fornecidas por pessoas’ ocorreram a partir de
entrevistas presenciais individuais, seletivas e qualitativas, realizadas com profissionais da
UO estudada. Como recursos práticos para a pesquisa de campo, o autor realizou: a) visitas e
entrevistas entre março e junho de 2010, b) navegações exploratórias na internet e intranet no
site da “empresa”, assim como, c) utilizou o seu conhecimento funcional sobre a empresa. A
população da pesquisa foi constituída pelo coordenador geral da UO, pelos 2 gerentes de
projetos e pelos cinco gerentes especializados. Como instrumento de medida foi utilizado
formulários específicos, de acordo com a área do entrevistado. Segundo os critérios de
Marconi & Lakatos (2007), elas foram do tipo despadronizada (não estruturada), tendo em
vista as questões serem abertas, com a possibilidade da formulação de novas questões de
acordo com o andamento das entrevistas. Como o autor foi o entrevistador, ele utilizou
formulários do tipo não disfarçados, direcionados aos gestores de acordo com a sua área de
atuação. As entrevistas duraram em média duas horas com cada um dos gestores, sendo
necessário, entretanto, duas entrevistas adicionais de uma hora com o gerente de Projetos de
Sistemas Navais, com o objetivo de esclarecer alguns gaps da pesquisa, que permaneceram
após as entrevistas iniciais. Seguindo as orientações de Yin (2005) sobre o anonimato dos
entrevistados, eles foram identificados por letras maiúsculas, garantindo a liberdade e a
isenção das respostas. A partir dos resultados e informações obtidas na pesquisa de campo, o
autor compilou-os em uma tabela comparativa com as melhores práticas propostas por autores
e pelo PMI (2008). Desta forma foi possível identificar, após uma análise crítica e
interpretação qualitativa, eventuais gaps e/ou desalinhamentos entre as práticas.
3. Escritórios de projetos (EP)
Segundo Kerzner (2010), o conceito de EP apareceu no final da década de 50. Para Vargas
(2008), atualmente, várias organizações estão adotando estruturas de EP, em suas atividades
de gerenciamento de projetos. Segundo este autor, o EP é definido como sendo um local
central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. Sendo
também, um local onde se pode obter uma visão global e panorâmica de todo o projeto sem o
risco de perder-se em detalhes. Já o Guia PMBOK (2008) define o EP como sendo uma
unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu
domínio. Para Dinsmore (2010), o EP, também conhecido como Project Management Office
(PMO), tem como objetivo orientar e dar suporte aos gerentes de projetos permitindo as
empresas desenvolverem seus projetos de forma mais eficiente e eficaz possível.
Independente do ambiente onde se situa o EP – seja em um departamento próprio, seja em um
ambiente virtual, o importante é destacar que: o papel do EP deve estar claramente definido,
assim como deve contar com o comprometimento da alta administração. Kerzner (2010),
afirma que as atividades do EP não está ao alcance de generalistas e que não pode ser
realizada à base de improvisação. O sucesso nesta área depende da dedicação integral e da
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constante atualização frente aos avanços tecnológicos e de metodologia. Segundo Maia
(2011), a quantidade de gerentes melhores preparados tem aumentado continuamente,
entretanto isso ainda não foi suficiente para baixar o alto índice de projetos mal-sucedidos.
Para Vargas (2008), a função do escritório em uma organização pode variar de uma assessoria
limitada às recomendações políticas e procedimentos para projetos individuais, a uma
estrutura gerencial completa, que além de administrar os projetos específicos, estabelecerá as
políticas aplicáveis a projetos e gestão estratégica desses empreendimentos. Vargas (2008),
acrescenta que o Escritório de Projetos é também um centro de informações e controle,
contendo gráficos, diagramas, documentação e cronogramas. O EP, também conhecido como
Quartel General, deve ser montado sempre antes do início do projeto. Segundo Vargas (2008),
os principais objetivos do EP são: centralizar as informações; estabelecer políticas e
procedimentos para projetos; ser um centro de apoio ao time; representar fisicamente o
projeto; estimular o espírito de corpo do time. E as principais funções administrativas são:
gerenciamento de cronogramas; geração e elaboração de documentos e relatórios do projeto;
atuar como a Sala de Situação (War Room); manutenção de histórico do projeto; operação de
ferramentas computacionais e softwares de gerenciamento de projetos. Para Xavier (2010), os
EP podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao
gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas, e
procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos
objetivos do projeto.
Para Vargas (2008), existem basicamente três níveis de escritórios de projetos de acordo com
a finalidade e a característica de atuação desejada pela organização: o Projeto Autônomo –
destinado ao gerenciamento de um projeto ou programa específico; o Project Suport Office –
destinado ao apoio a diversos projetos simultâneos; e o Enterprise Project Support Office –
atuando no gerenciamento estratégico de todos os projetos da organização. Já para Kerzner
(2010), existem três tipos de Escritórios de Projetos que são utilizados nas empresas: o
Escritório de Projetos Funcional; o Escritório de Projetos de Grupo de Clientes; e o Escritório
de Projetos Corporativos.
4. Apresentação da “empresa”
O estudo de caso apresentado neste artigo ocorreu em uma das unidades operacionais da
“Empresa”, que atua no segmento de projetos navais e é identificada neste trabalho pela sigla
UO-91. O quantitativo da “Empresa”, que se encontra em processo de expansão, é de cerca de
2.500 funcionários distribuído entre a sua sede, e os núcleos de apoio às organizações
militares. A “Empresa” tem três finalidades: promover a indústria naval brasileira, gerenciar a
fiscalização de projetos integrantes de programas aprovados pelo governo federal e executar
as atividades vinculadas à obtenção e manutenção de materiais e equipamentos navais. A
“Empresa” elabora e utiliza planejamentos estratégicos qüinqüenais, revisados anualmente,
como fonte de informações para a tomada de decisão da direção da empresa.
4.1. Unidade operacional estudada
Subordinada a diretoria técnico-comercial, a UO-91 tem como principais tarefas as de
fiscalizar empreendimentos navais e trabalhar junto às áreas comerciais da empresa, na
captação de novas oportunidades de negócios para sua unidade operacional, bem como, na
gestão de seus projetos. A UO-91 possui sob sua responsabilidade uma diversidade de
empreendimentos com duração, complexidade e importância diferenciadas. Alguns deles
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possuem inclusive sistemas de qualidade específicos para cada um dos empreendimentos.
Sendo assim, os empreendimentos são classificados em relação à sua categoria, a saber:
Categoria “A” – composta pelos empreendimentos de longa duração (3 a 15 anos), alta
complexidade tecnológica e alta importância política e estratégica; e Categoria “B” –
categoria composta por empreendimentos de média ou curta duração, com média ou baixa
complexidade de gestão (duração média de um ano). Segundo o entrevistado “A” (2010),
para atender as tarefas, atribuições regimentais e atingir as metas estabelecidas pela direção
da “Empresa”, torna-se necessário que a UO-91 atue como um Escritório de Projetos a partir
de uma estrutura “projetizada”, que possibilite realizar a fiscalização de seus projetos e
empreendimentos. Desta forma ela é composta pelo coordenador geral da Unidade
Operacional, um gerente de projetos de sistemas navais (G-911), um gerente de projetos de
sistemas especiais (G-912) e cinco gerentes especializados: administrativo-financeiro (G913); sistemas (G-914); garantia da qualidade (G-915); apoio logístico (G-916); instalações
de equipamentos navais (G-917); e planejamento (G-918) - que prestam apoio e sustentação
técnico-administrativa na condução de seus projetos (figura 1).
4.2. Classificações do grau de sigilo dos documentos
Segundo o entrevistado “E” (2010), a documentação e projetos do acervo técnicoadministrativo de seus empreendimentos, seguem as orientações de uma norma específica
para classificação e arquivamento da documentação. Os documentos dos empreendimentos
são classificados quanto ao âmbito (interno ou externo), à precedência (urgente, especial e
rotina) e ao acesso (ostensivos ou sigilosos).
4.3. Características culturais, óbices e benefícios
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Segundo o depoimento do entrevistado “B” (2010), um dos principais aspectos relevantes
envolvidos na Gestão da fiscalização dos empreendimentos sob sua responsabilidade é a
dificuldade de controlar e equilibrar as variáveis relacionadas ao escopo, custos e prazos
envolvidos sem afetar a qualidade especificada nos contratos a serem fiscalizados. As
restrições e limitações impostas pela legislação e regulamentações específicas, impactam
diretamente nas negociações entre contratantes e contratados nas eventuais alterações de
escopo. Esta situação ocorre principalmente após o detalhamento do plano básico, quando se
verifica a necessidade de incluir novos serviços no escopo original, impactando diretamente o
custo final dos serviços ou produtos contratados.
Segundo o entrevistado “A” (2010), para a escolha dos gestores do Escritório de Projetos da
UO-91, torna-se necessário que o processo de seleção seja conduzido de forma seletiva,
criteriosa e cautelosa, tendo em vista a dificuldade de encontrar profissionais no mercado que
sejam especialistas em tecnologia militar, com experiência superior a quinze anos no
desenvolvimento e integração de sistemas navais de combate, e que possuam conhecimentos
sistêmicos da cultura e da estrutura naval. Torna-se pertinente esclarecer que o processo de
qualificação de um especialista em tecnologia militar, de um engenheiro eletrônico,
mecânico/produção ou eletricista, dura em média cinco anos após a sua admissão. Ao longo
deste período, estes profissionais, trabalham como ajudantes, tendo a supervisão de
especialistas mais experientes. Entretanto para se tornarem gestores nas áreas de
conhecimento, necessitam de uma experiência adicional mínima de mais dez anos em gestão.
Sendo assim, os profissionais selecionados para compor a equipe do EP normalmente são
oriundos das áreas de engenharia e ciências navais, podendo ser encontrados nos quadros
militares, assim como no quadro permanente de engenheiros civis da Marinha, podendo estar
ativos ou inativos. A contratação dos componentes da UO-91 segue as normas e controles
previstos nos dispositivos legais vigentes para empresas estatais. Caso estes cuidados não
sejam tomados, a fiscalização de tais empreendimentos poderá ser interrompida ou mesmo
inviabilizada. Neste contexto, a atual montagem da equipe foi composta pela contratação de
seis oficiais da reserva remunerada e pela requisição de um engenheiro do quadro permanente
da Marinha, colocado à disposição da empresa estatal “Empresa”. Todos estes profissionais
são graduados em engenharia ou ciências navais possuindo pós-graduação e experiências
superiores a vinte e cinco anos em tecnologia militar. Com o objetivo de evitar conflitos
culturais, o EP da UO-91 permaneceu sendo denominado por seus gestores como sendo uma
Unidade Operacional de Negócios.
Segundo o entrevistado “C” (2010), os desembolsos financeiros dos empreendimentos da UO91 são realizados em conformidade ao cronograma físico-financeiro anexo aos seus contratos.
Segundo a legislação brasileira em vigor, os contratos entre órgãos governamentais e
empresas contratadas somente podem ser assinados após aprovação orçamentária. Com este
procedimento legal, todos os recursos financeiros previstos em contrato são garantidos pelo
orçamento da União. Entretanto, como é possível observar anualmente, devido a entraves
legais e burocráticos, a devolução e liberação dos recursos públicos ocorre no período entre
meados de dezembro e fevereiro respectivamente, comprometendo os pagamentos de eventos
financeiros deste período. Com o objetivo de evitar desgastes na relação “contratante x
contratado”, os especialistas da UO consideram esta particularidade na montagem do
cronograma físico-financeiro.
Segundo o entrevistado “A” (2010), os maiores óbices encontrados na implementação do EP
na UO-91 foram: a) a conservadora cultura naval para o gerenciamento de projetos, em
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particular na montagem da sua estrutura organizacional. A montagem de uma equipe multisetorial composta por oito componentes gerenciais e quatro profissionais de apoio, era
considerada um exagero pela alta-administração da “Empresa”; e b) a dificuldade em
identificar e selecionar especialistas em tecnologia militar, com a experiência necessária e
disponibilidade no mercado. Já o principal benefício da implementação do conceito do
Escritório de Projetos, foi o melhor monitoramento das diversas áreas do escopo dos contratos
dos empreendimentos, possibilitando uma gestão da fiscalização mais consistente, superando
as expectativas iniciais.
4.4 Motivação para optar pela prática do PMO proposta pelo PMI
Segundo o entrevistado “B” (2010), a necessidade em modernizar e aprimorar as práticas de
gerenciamento de seus projetos motivou a realização de um estudo baseado no artigo
comparativo de Stanleigh (2010), no qual foram avaliadas, por comparação, as orientações de
padrões do PMBOK (2008) e as da Norma NBR: ISO 10006:2003 – Gerenciamento da
Qualidade – Diretrizes para a qualidade em gerenciamento de projetos, da International
Organization for Standardization (ISO), para a escolha da mais indicada para se adotar. A
similaridade, a compatibilidade e a facilidade de adequação às práticas utilizadas até então
pela UO, assim como a farta oferta de cursos de especialização, foram fatores preponderantes
na opção pela implementação gradual da prática do PMI, adequando-as às características
específicas dos empreendimentos a serem fiscalizados e à cultura da “empresa”.
5. Análise crítica dos dados coletados no estudo do caso à luz do referencial teórico
As práticas utilizadas pela unidade operacional para a fiscalização de seus
empreendimentos foram avaliadas comparando-as com as melhores práticas preconizadas
pelo PMI e por autores especialistas em “Escritórios de Projetos”, tais como Dinsmore (2010),
Vargas (2008) e Kerzner (2010). Nas entrevistas com os gestores da UO-91, procurou-se
esclarecer eventuais dúvidas sobre o modelo adotado pela “empresa”. Os resultados foram
compilados e tabulados. Dos quarenta itens avaliados, trinta estão totalmente alinhados as
práticas do PMI e dez necessitam de ajustes, não havendo, entretanto, nenhum item
totalmente desalinhado (figura 2). Estes resultados indicam que o modelo utilizado pela
Unidade Operacional avaliada pode ser classificado como sendo um “Escritório de Projetos”
– PMO. Entretanto, observa-se a necessidade dos gestores intensificarem o mapeamento dos
quarenta e quatro processos de gerenciamento de projetos propostos e dos nove macroprocessos das áreas de conhecimento, com o objetivo de monitorar melhor suas atividades de
fiscalização dos empreendimentos.
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Com respeito à gestão de riscos dos empreendimentos, apesar de ser realizada, segundo
afirmação dos gerentes de projetos, não logramos verificar nenhuma evidência objetiva de
como ela é realizada, tendo em vista tratar-se de informação confidencial. Segundo o autor, os
principais óbices para concluir o alinhamento pleno do atual sistema de gestão de projetos às
práticas proposta pelo PMI para um Escritório de Projetos são: a) a dificuldade de conciliar a
dinâmica das atividades e o intenso envolvimento dos gestores da fiscalização dos
empreendimentos em andamento, com as atividades necessárias e previstas para elaborar e
implementar os novos procedimentos a serem desenvolvidos; b) a resistência a mudanças – ou
seja, a dificuldade em introduzir novos conceitos e as melhores práticas de gerenciamento em
uma cultura secular de gerenciamento de projetos, na qual a maiorias dos gestores envolvidos
nos empreendimentos realiza com sucesso suas atividades de fiscalização ao longo de trinta
anos. A título de ilustração, dos atuais sete gestores da UO, três (43%) possuem idade
superior a 65 anos; um (14%) com idade entre 56 e 65 anos; três (43%) com idade entre 46 e
55 anos, não tendo ninguém no momento com idade inferior a 49 anos (figura 2); c)
qualificação nas práticas do PMI - apesar do alto nível de qualificação e experiência dos
gestores em gerenciamento de projetos navais, e deles estarem familiarizados com os
conceitos e práticas sugeridas pelo PMI, a partir de palestras e acesso ao Guia do PMBOK do
PMI, apenas o gerente da garantia da qualidade teve interesse em receber um treinamento
mais consistente desta prática, ao cursar e concluir um MBA em gerenciamento de projetos
(470 horas/aula). Esta situação, coloca em risco a conclusão de sua implementação no caso de
uma eventual saída deste gestor do projeto.
6. Conclusões
6.1 Considerações finais
Tendo como referência os registros consultados, as pesquisas de satisfação do cliente e os
resultados obtidos na avaliação do alinhamento das práticas de gerenciamento de projetos
adotadas pela “Empresa” com as práticas propostas pelo PMI, se pressupõem que: a) o
modelo adotado pela UO-91 atende com sucesso as suas atribuições institucionais de
fiscalizar os empreendimentos sob sua responsabilidade, desenvolvidos e executados por
empresas particulares contratadas (evidenciado objetivamente nas pesquisas de satisfação de
clientes); b) a UO atua como um Escritório de Projetos, e está compatível com as melhores
práticas em gestão de projetos preconizadas pelo PMI, necessitando apenas realizar alguns
ajustes em dez dos seus processos para concluí-la (estudo comparativo dos dados coletados à
luz do referencial teórico); e c) a decisão de buscar o alinhamento e a adequação do atual
modelo de gestão às melhores práticas recomendadas pelo PMI foi tomada voluntariamente
pelo gestor da UO e se encontra em fase de implementação, descrita inclusive na última
atualização da sua norma de procedimento (evidenciado objetivamente durante a pesquisa de
campo).
Entretanto, tendo em vista fatos tais como: a) a existência de apenas um gerente
especializado nas práticas propostas pelo PMI para o gerenciamento de projetos, que é o
responsável técnico pela adequação das práticas, o qual, em algum momento, poderá ser
transferido para outro projeto prioritário para a Marinha do Brasil; b) a duração da formação
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de um novo especialista em gerenciamento de projetos nas práticas propostas pelo PMI, durar
em média dezoito meses; c) os resultados obtidos pelo modelo de gestão conduzido ao longo
dos últimos quinze anos pela estrutura da UO-91 para atender às atribuições estabelecidas
institucionalmente pela “Empresa” foram considerados um sucesso pelos seus clientes, apesar
das dificuldades de gestão; e d) não é possível afirmarmos que a transição da adequação dos
processos e procedimentos em curso será concluída com sucesso, caso o especialista,
responsável técnico pela gestão da mudança, seja transferido para outro projeto, pelo menos
até que um novo especialista seja contratado ou treinado pelos conceitos propostos pelo PMI
para concluir o processo, resultando em alguns atrasos no cronograma de implementação.
O autor tem a expectativa de que o trabalho desenvolvido nesta pesquisa, abordando o
tema “Escritório de Projetos”, contribua com os processos de reflexão, conscientização e
maturidade dos gestores públicos e demais partes interessadas, sobre a estrutura
organizacional mais adequada para a fiscalização de seus empreendimentos, beneficiando a
sociedade civil e militar com o recebimento de produtos e serviços de melhor qualidade.
Entretanto as pesquisas realizadas neste artigo não esgotam o tema “Escritório de Projetos”,
tendo em vista sua amplitude e diversas dimensões passíveis de investigações. Sendo assim,
sugere-se, como trabalho futuro, uma investigação sobre como as ferramentas de inteligência
de negócios (business intelligence) podem facilitar o processo de tomada de decisão dos
gestores de um escritório de projetos.
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