PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: A Competência na Instituição de
Ensino Superior
Wagner Oliveira de Araujo – Universidade Federal de Goiás – [email protected]
Ricardo Luiz Machado – Centro Universitário de Anápolis – [email protected]
Resumo. O objetivo deste trabalho é analisar a ferramenta de planejamento estratégico em
uma organização de ensino privada e investigar as intercorrências de fatos de origem interna e
externa, juntamente com os dados de crescimentos fornecidos pelo Instituto Nacional de
Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira. O procedimento metodológico que se
adotou foi o monográfico, utilizando documentação indireta com pesquisa bibliográfica e
documental com o uso da Internet, visando a realizar um levantamento sobre os assuntos
abordados, relacionando-os com o problema a ser pesquisado, com o intuito de desenvolver e
esclarecer as relações. Utilizou-se a técnica de observação direta intensiva através de
entrevista com o administrador, para apurar o grau de comprometimento com o plano
estratégico da entidade. O embasamento teórico estava contido no Plano de Desenvolvimento
Institucional uma das exigências do Ministério da Educação, juntamente com a utilização do
planejamento estratégico amplamente difundido através dos autores referenciados. Na
conclusão evidencia-se a utilização do planejamento estratégico. Através das literaturas,
conclui-se que existe uma unanimidade entre os autores acerca da falta de evidências
empíricas que dêem suporte à relação entre o sucesso da organização e o planejamento
estratégico, alvo maior deste trabalho. Constata-se a escassez de pesquisas empíricas
centradas no planejamento estratégico em instituições de ensino superior relacionadas com o
aumento do número de instituições privadas e seu comprometimento de admitir que seus
indicadores sejam necessariamente em critérios mensuráveis diretamente, com a qualidade do
ensino.
Palavras-Chave: Planejamento estratégico. Instituição de Ensino Superior. Plano de
Desenvolvimento Institucional.
Abstract. The objective of this study is to analyze the strategic planning tool in a private
organization providing education and investigate the facts of complications of internal and
external origin, along with the growth data provided by the National Institute of Educational
Studies Teixeira. The methodological procedure that was adopted was the monograph, using
indirect documentation with bibliographical and documents research using the Internet in
order to carry out a survey on the topics discussed, relating them to the problem to be
researched in order to develop and clarify the relationships. We used the technique of
intensive direct observation through interviews with the administrator to determine the degree
of commitment to the organization's strategic plan. The theoretical framework was contained
in an Institutional Development Plan of the Ministry of Education requirements, along with
the use of strategic planning widely referenced by the authors. At the conclusion highlights
the use of strategic planning. Through literature, we conclude that there is a consensus among
the authors regarding the lack of empirical evidence that support the relationship between the
organization's success and strategic planning, major goal of this work. There is a paucity of
empirical research focused on strategic planning in higher education institutions related to the
increasing number of private institutions and its commitment to admit that their indicators are
necessarily directly measurable criteria, the quality of education.
Keywords: Strategic planning. Higher Education Institution. Plan Institutional Development.
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Introdução
Novas Instituições de Ensino Superior (IES) surgem todos os dias. Por esta razão as
IES privadas devem adaptar às competições como um jogo de mercado. "Esse cenário
demanda estratégias organizacionais voltadas para vantagens competitivas e sabe-se que
estratégias resultam de um processo de planejamento" (OLIVEIRA ROCHA RAMI; SPERS,
2007, p. 2).
O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), requerido pelo Ministério da
Educação e Cultura (MEC), qualifica a IES em sua filosofia de trabalho, à missão a que
propõe, às diretrizes pedagógicas que orientam suas ações, à sua estrutura organizacional e às
atividades que desenvolvem ou que pretende desenvolver, além de clarificar as disposições da
entidade em relação ao futuro desejado.
O PDI deve permitir que os processos administrativos incorporem maior
racionalidade, como forma de melhorar a capacidade de tomar decisões. O grupo de
referências apresentadas neste trabalho incentiva a intencionalidade do Planejamento
Estratégico.
"[...] Planejamento estratégico é como uma corrida para uma posição ideal. É o fazer
diferente. A criação de uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de
atividades, com disciplinas [...]" (PORTER, 1986).
O Planejamento Estratégico não deve ser visto como um encanto, mas sim como uma
ferramenta importante. A inexperiência pode levar gestores a adotarem métodos impróprios
de gestão, acarretando prejuízo em seus negócios (SPERS et al., 2003). Organizações buscam,
com o planejamento estratégico, estabelecer metas e objetivos a serem alcançados e
concretizá-los.
Planejamento estratégico é um tema que vem sendo discutido na literatura e na
realidade brasileira, mas são escassos os estudos que se centram na realidade dos serviços
educacionais e utilizam tal ferramenta na administração das entidades (ANDRADE, 2003).
O objetivo geral deste artigo é analisar a ferramenta do planejamento estratégico em
uma organização de ensino privada. O objetivo específico é investigar as ocorrências de fatos
de origem interna e externa, juntamente com os dados de evolução.
A justificativa do trabalho baseia-se na realidade do processo de planejamento, crise e
adaptação das organizações e na tentativa da constatação da origem do planejamento,
possibilitando acrescentar melhorias nos procedimentos da estruturação.
A metodologia, quanto à abordagem, é indutiva, "[...] partindo de dados particulares,
suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, não contida nas partes
examinadas." Na abordagem indutiva, "[...] conduzem apenas a conclusões prováveis [...]"
(ANDRADE MARCONI; LAKATOS, 2007, p. 86).
A metodologia, quanto ao procedimento, será monográfica. Quanto à técnica utilizouse a documentação indireta com pesquisa bibliográfica e documental e uso da Internet,
buscando realizar um levantamento sobre os assuntos abordados, assimilando os conceitos e
relacionando-os com o problema da pesquisa, na tentativa de desenvolver e esclarecer as
relações. Também foi utilizada a técnica de observação direta intensiva através de entrevista
com o administrador o Pró-Reitor Administrativo.
A "[...] IES Confessional escolhida foi a Associação Educativa Evangélica (AEE). A
AEE foi fundada em 31 de março de 1947 na cidade de Anápolis estado de Goiás. Em 2006, a
AEE, com quase 60 anos de existência, chega à maturidade. Ao Implantar a nova estrutura do
Centro Universitário de Anápolis, a instituição oferece 24 cursos de graduação, 50 cursos de
pós-graduação lato sensu e dois programas de pós-graduação strictu sensu. A AEE conta com
um universo de cerca de 7.500 alunos e mais de 800 colaboradores" (SOBRINHO, 2004).
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Este artigo foi desenvolvido em três seções. A seguir será apresentada uma breve
descrição dos elementos textuais de cada uma delas. Na primeira seção Introdução, são
apresentados: tema, objetivos, justificativa e metodologia.
Na segunda seção Desenvolvimento são apresentados o Referencial Teórico,
Descrição dos métodos, para Análise e interpretação dos dados foi utilizado o software
interativo de alta performance voltado para o cálculo numérico MATrix LABoratory
(MATLAB) versão R2007a plataforma Windows, automatizando os processos de cálculos e
geração de gráficos.
Na terceira seção Conclusão são apresentados os principais resultados obtidos,
vinculados aos objetivos da pesquisa.
Desenvolvimento
2.1 Referencial Teórico
2.1.1 Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI)
As atribuições definidas pela Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996, em seu
Capítulo IV: Da Educação, Artº 46 Autorização e Reconhecimentos dos cursos [...], dão ao
PDI a concepção primária (BRASIL, 1996).
Com a edição da Lei nº 10.861, de 14 de abril de 2004, que estabelece
o Sistema de Avaliação da Educação Superior (SINAES), o Ministério
da Educação iniciou um processo de revisão das atribuições e
competências da Secretaria de Educação Superior (SESu); da
Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica (SETEC); do
Conselho Nacional de Educação (CNE) e do Instituto Nacional de
Estudos e Pesquisas Educacionais (INEP), objetivando consolidar o
trabalho realizado e conferir maior eficiência e eficácia aos
dispositivos contidos na Lei nº 9.394/96. No contexto desta revisão,
constatou-se a necessidade de introduzir, como parte integrante do
processo avaliativo das Instituições de Ensino Superior (IES), o seu
planejamento estratégico, sintetizando no que se convencionou
denominar de Plano de Desenvolvimento (PDI). O PDI deverá ser
apresentado pela instituição na forma de novo processo no Sistema
SAPIEnS, no momento em que o interessado solicitar ao MEC, por
intermédio do Sistema SAPIEns, o credenciamento ou o
recredenciamento periódico da Instituição de Educação Superior, a
autorização de cursos superiores de graduação, tecnológicos
seqüenciais e o credenciamento de Instituição para a oferta de ensino a
distância ou a autorização de cursos forma de sede para as
universidades. Ressalta-se que as instituições deverão apresentar seus
PDIs a cada 5 (cinco) anos, tendo em vista o período de vigência
estabelecido pela legislação vigente.Como dispositivos legais de
orientação à elaboração de PDI, destacam-se: Lei nº 9.394/1996
(LDB), Lei nº 10.861/2004, Decreto nº 2.494/1998, Decreto nº
3.860/2001, Decreto nº 4.914/2003, Decreto nº 5.154/2004, Decreto nº
5.224/2004 e Decreto nº 5.225/2004, Portaria MEC nº 301/1998,
Portaria MEC nº 1.466/2001, Portaria MEC nº 2.253/2001, Portaria
MEC nº 3.284/2003, Portaria MEC nº 7/2004, Portaria MEC nº
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2.051/2004, Portaria MEC nº 3.643/2004, Portaria MEC nº
4.361/2004, Resolução CES/CNE nº 2/1998, Resolução CNE/CP nº
1/1999, Resolução CES/CNE nº 1/2001, Resolução CP/CNE nº
1/2002 (Artº 7º), Resolução CES/CNE nº 10/2002, Parecer CES/CNE
nº 1.070/1999 (BRASIL, 2004, p. 1).
A intenção deste estudo não é analisar o PDI como sistema, mas destacar a sua
relevância, em nossa realidade, como uma das raízes e aperfeiçoamento de modelo de plano
estratégico.
"[...] Que diz respeito à sua filosofia de trabalho, à missão a que se propõe, às
diretrizes pedagógicas que orientam suas ações, à sua estrutura organizacional e às atividades
acadêmicas que desenvolve e/ou que pretende desenvolver" (BRASIL, 2004, p. 2 grifo do
autor).
2.1.2 Estratégias Organizacionais centradas para a vantagem competitiva.
As IES privadas vêm, ao longo dos anos, sendo desafiadas em relação às mudanças
significativas no segmento. No final da década de 1990, as IES privadas estavam habituadas a
atuar em um contexto sem a acirrada competitividade dos concorrentes, podendo manter
modelos de administração mais convencionais.
[...] Realça que, apesar das diferenças fundamentais existentes entre as
Empresas Privadas e as Instituições Públicas, as características
essenciais de organização de ambas tornam o conceito de
planejamento estratégico aplicável às universidades, pois ele diz
respeito à necessidade de estabelecer sua missão, seu papel e os seus
objetivos (KAUFMAN, 1991).
Existe hoje um consenso quanto à importância do planejamento nas instituições de
ensino superior, pois não se concebe o desenvolvimento de uma IES moderna sem um esforço
planejado. Junior (1991) afirma alguns estudos apresentam que as IES e reconhecem a sua
necessidade, bem como as vantagens do planejamento e da administração estratégica.
Destaca que "[...] o processo de planejamento estratégico de mercado inclui a
identificação ou estabelecimento da missão e das metas organizacionais, a estratégia
corporativa, as metas e os objetivos de marketing, a estratégia de marketing e, finalmente, um
plano de marketing" (FERRELL et al., 2000).
Uma empresa necessita desenvolver vantagem competitiva e, para isso, é necessário
fomentar frequentemente, entre os indivíduos, o desempenho novas habilidades que deverão
ser continuamente melhoradas (PRAHALAD, 2002).
Porter (1986, 1989) expôs intensamente seu modelo de competitividade empresarial
definindo os conceitos de estratégia genérica e cadeias de valores que se tornaram um
paradigma da análise estratégica. Entretanto, aspectos internos das empresas, por mais
importantes que sejam não são levados em consideração na concepção teórica da organização
e, por conseguinte, na teoria porteriana (HEXSEL; TONI, 2002). A análise dos fatores
externos e internos é uma ferramenta importante para a visão da situação global da
organização, tentando mediar à ocasião e riscos que o ambiente externo apresenta em uma
organização.
A análise externa verifica as situações presentes no ambiente da empresa, bem como
as melhores maneiras de se evitarem as ameaças e, ao mesmo tempo, usufruírem-se das
oportunidades.
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"É fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação da empresa seja
escolhida considerando o que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada pelas
suas principais capacidades" (OLIVEIRA, 2001, p. 69).
Na análise interna é considerado "[...] o nível de ambiente da organização que está
dentro dela e que normalmente tem implicação imediata e específica em sua administração"
"[...] são os que estão mais facilmente perceptíveis e controláveis" (CERTO et al., 2005, p.
29).
2.1.3 Álgebra Matricial
Uma matriz (m × n) é uma correspondência que associa a qualquer elemento (i; j) ∈
I × J um único elemento 𝑎𝑖𝑗 ∈ 𝑅
O número 𝑎𝑖𝑗 é chamado de imagem do par (i, j)
𝐀 𝑚𝑛
𝑎11
=� ⋮
𝑎𝑚1
⋯ 𝑎1𝑛
⋱
⋮ �.
⋯ 𝑎𝑚𝑛
Se m=n, então ela é uma matriz quadrada. Se existe somente uma coluna, tal como;
𝑐1
𝑐2
𝐜=� ⋮ �
𝑐𝑚
então ela é chamada de um vetor coluna. Se existe somente uma linha, tal como:
𝐥 = [𝑙1 , 𝑙2 , … , 𝑙𝑛 ]
então ela é chamada um vetor linha. O negrito é usado para indicar matrizes e vetores.
2.1.4 Operações com matrizes
a) Adição
- Dadas duas matrizes 𝐀 = �𝑎𝑖𝑗 � e 𝐁 = �𝑏𝑖𝑗 �, de mesmo tipo m × n denomina-se
soma de duas matrizes 𝐀 e 𝐁(𝐀 + 𝐁), a uma matriz 𝐂 = �𝑐𝑖𝑗 � do tipo m × n cujos
elementos são iguais à soma dos elementos correspondentes de (𝐀) e (𝐁)
𝑎11
𝐀 + 𝐁 = �𝑎21
𝑎31
𝑎12
𝑏11
𝑎22 � + �𝑏21
𝑎32
𝑏31
𝑏12
𝑎11 + 𝑏11
𝑏22 � = �𝑎21 + 𝑏21
𝑏32
𝑎31 + 𝑏31
𝑎12 + 𝑏12
𝑎22 + 𝑏22 �.
𝑎32 + 𝑏32
b) Subtração
- Dadas duas matrizes 𝐀 = �𝑎𝑖𝑗 � e 𝐁 = �𝑏𝑖𝑗 �, de mesmo tipo m × n denomina-se
diferença entre matrizes 𝐀 e 𝐁(𝐀 − 𝐁), a soma da matriz 𝐀 com a matriz oposta de
𝐁
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𝑎11
𝑎
𝐀 − 𝐁 = � 21
𝑎31
𝑎12
𝑏11
𝑎22 � − �𝑏21
𝑎32
𝑏31
2.2 Modelo Geométrico
𝑎11 − 𝑏11
𝑏12
𝑏22 � = �𝑎21 − 𝑏21
𝑏32
𝑎31 − 𝑏31
𝑎12 − 𝑏12
𝑎22 − 𝑏22 �.
𝑎32 − 𝑏32
Neste processo, admitiu-se que o crescimento das instituições nos últimos anos se
processou conforme uma progressão geométrica e que haverá de processar-se nos próximos
anos conforme a mesma progressão.
Desde que se conheçam dois dados da população o inicial (𝑐1 ) e final (𝑐𝑚 ),
correspondentes aos anos 𝑥111 e 𝑥11𝑚 pode-se definir a razão 𝑖 da progressão pela Fórmula 11:
𝑐𝑚 = 𝑐1 × (1 + 𝑖)𝑛 ,
(7)
𝑐𝑚
= (1 + 𝑖)𝑛 ,
(8)
𝑐1
𝑐𝑚
(1 + 𝑖)𝑛 =
,
(9)
𝑐1
𝑛 𝑐𝑚
(1 + 𝑖) = � ,
𝑐1
𝑛
𝑐𝑚
− 1.
𝑐1
𝑖= �
(10)
(11)
Modelo Geométrico dado em porcentagem multiplicou por 100
𝑛
𝑐𝑚
− 1� × 100.
𝑐1
𝑖 = ��
(12)
𝑛 = 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑛𝑜𝑠,
𝑐1 = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑣𝑒𝑡𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑙𝑢𝑛𝑎,
𝑐𝑚 = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑣𝑒𝑡𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑙𝑢𝑛𝑎,
𝑖 = 𝑟𝑎𝑧ã𝑜 𝑑𝑜 𝑐𝑟𝑒𝑠𝑐𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑔𝑒𝑜𝑚é𝑡𝑟𝑖𝑐𝑜.
No processo geométrico, considerou-se o logaritmo da população variando
linearmente com o tempo. Por meio dos gráficos, através da Figura 1, pode-se verificar essa
linearidade, representando os anos dos vários censos em abscissas e os logaritmos dos valores
da população como ordenadas. Neste caso o crescimento é pressuposto ilimitado.
2.3 Análise e interpretação dos dados
2.3.1 Fatores Internos
Na realização de seus objetivos, a instituição de ensino administrará fatores internos
que farão parte de seu planejamento estratégico. Relacionamos os fatores a seguir: resultados
deficitários, necessidade de gerar diferenças, mudança estrutural, necessidade de
investimentos e existência de um processo de avaliação institucional.
O gestor demonstrou preocupação com os resultados deficitários, contudo
exemplificou que a premissa era temporária em relação à falta de pagamento de mensalidades.
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Estratégias implementadas na Agenda Estratégia 2005 constituem seguramente um grande
diferencial para momentos de incerteza.
Os diferenciais são abrangidos por programas de cunho social, participações em
pesquisa e extensão, durante todo o transcurso do acadêmico em sua trajetória de aprendizado.
O investimento da entidade que possui o cunho Comunitário, Confessional e
Filantrópico a IES reverte todo seu superávit para si, pois é uma obrigação legal. Os novos
recursos de estrutura física, multimídia e equipamentos de informática são necessários para
que as competências possam ser desenvolvidas na organização.
O processo de avaliação institucional, que está presente, na estratégia da instituição,
conta com uma comissão própria de avaliação. A autoavaliação IES é coordenada pela
Comissão Própria de Avaliação (CPA) e efetuada pela Subcomissão Interna de Avaliação
(SIA) de cada curso. A avaliação do curso segue um Projeto de Autoavaliação elaborado pela
SIA e encaminhado à CPA para análise e aprovação. Os cursos são avaliados semestralmente
conforme cronograma apresentado no Plano Anual de Avaliação. Os resultados são
divulgados através das publicações da CPA (Cadernos de Avaliação, Revista AVALIE, site) e
apresentados em seminários de avaliação institucional.
2.3.2 Fatores Externos
Os fatores externos fundamentais que tornaram favorável a formalização do Plano
Estratégico na instituição pesquisada foram: crescimento do setor, as mutações do cenário
econômico interno, representação do estado, modelo de financiamento da educação, expansão
da concorrência e novos entrantes.
A educação tornou-se uma das importantes atividades econômicas, "[...] no Brasil, a
conta da educação representa cerca de 9% do PIB 1, ou 90 bilhões de reais, segundo
estimativas da Ideal Invest, consultoria paulista especializada em negócios do ensino”
(ABRIL:2002). Os dados apresentados na Figura 1(a) e na Tabela 3 corroboram a idéia de
crescimento do setor educação de ensino superior.
Em face de um cenário desfavorável ao crescimento, as mudanças no contexto
econômico interno do país como a falta de crédito pelo mercado financeiro, a alta do
desemprego, a queda na renda, elevadas taxas de juros, a instabilidade cambial, e a tendência
de índice negativo de crescimento para o ano 2009, revelam um panorama desfavorável para
muitos setores econômicos, incluindo a educação. Um planejamento de longo prazo é
necessário para a sobrevivência neste período de incertezas e colher resultados no futuro,
afirma o Pró-Reitor Administrativo.
O governo federal restringiu seu papel social na última década, pois o percentual dos
recursos destinados ao ensino, no período de "[...] 1995 a 2005 foi, em média, de 4% do PIB,
sendo 3,1% destinados à educação básica e 0,9% ao ensino superior" (YAMAMOTO:2009).
Por outro lado os incentivos fiscais, como imunidade INSS 2 patronal, PIS 3, IPTU 4, ITR 5
sobre os impostos não recolhidos são de aproximadamente 30% em contra partida a receita
recebida deve ser feita o retorno através de assistências sociais para entidades Comunitárias,
Confessionais e Filantrópicas, contribuindo neste sentido para um equilíbrio apontado nos
gráficos da Figura 1, conforme ênfase dada pelo gestor administrativo.
1
Produto Interno Bruto
Instituto Nacional de Seguridade Social
3
Programa de Integração Social
4
Imposto Predial e Territorial Urbano
5
Imposto sobre a Propriedade Territorial Rural
2
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A linha do Fundo de Financiamento ao Estudante do Ensino Superior (FIES) para a
educação superior destinada à população de baixa renda é responsável pela diminuição da
receita, e pelo aumento da evasão e da inadimplência nas IES privadas no país. O aumento da
demanda no ensino superior no estado apresenta uma relação direta com o número de vagas
ociosas, ver Figura 1(b). Sua oferta tem sido possível através do ensino privado. Contudo
conforme resultados apresentados nas Figuras 1(b) e 1(c), existem prejuízos para as IES
particulares de modo específico.
Entre os novos entrantes, encontram-se instituições de ensino que centravam suas
ações em outras modalidades e níveis de ensino, atores envolvidos em treinamento e
desenvolvimento profissional, organizações não formais (empresas de informática) e
universidades corporativas cujo objetivo é aperfeiçoar seu quadro de colaboradores que
passam a desdobrar seu atendimento, criação de arranjos institucionais através da modalidade
de consórcio e finalmente o ensino universitário à distância.
Contudo com as políticas impostas pelo Ministério da Educação e Cultura (MEC)
através da composição do Núcleo Docente Estruturante (NDE) tem dificultado a criação de
novas IES.
2.3.3 Variáveis
Variáveis concretizam conceitos de modo operacional, discernível no objeto de estudo,
sendo possíveis de mensuração (ANDRADE MARCONI; LAKATOS, 2007).
Neste trabalho, destacamos as seguintes variáveis conforme Tabelas 1 e 2:
Tabela 1 Variáveis Independentes.
𝐱1
𝐱2
𝐱3
𝐱4
𝐱5
𝐱6
𝐱7
𝐱8
𝐱9
𝐱10
15
6
4937 12000 4551 9893 16552 35143 11915 23091
22
4
9867 12875 8573 10068 23349 30532 17122 29802
33
4
14886 13870 12015 10708 27681 30380 22157 31644
41
5
26107 13432 18286 10099 64731 34022 32097 37542
44
5
31087 16150 17832 11347 41830 44653 42307 42218
40
7
39518 20754 17197 14694 40699 33682 42581 48974
51
7
41627 22367 18207 15629 43303 44247 48726 51480
54
7
48787 25877 20141 14192 41409 34995 51194 51584
61
5
68523 20956 22852 9045 47506 29068 60607 42844
Fonte: Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira –
(INEP)(SINOPSE, 2009).
𝐱11
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
a) Variável independente (determinante):
𝐱1 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑖çõ𝑒𝑠 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑢𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠;
𝐱2 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑖çõ𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑎𝑠, 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑒𝑠𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠 𝑒 𝐹𝑖𝑙𝑎𝑛𝑡𝑟ó𝑝𝑖𝑐𝑎𝑠;
𝐱 3 𝑉𝑎𝑔𝑎𝑠 𝑂𝑓𝑒𝑟𝑒𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑢𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠;
𝐱4 𝑉𝑎𝑔𝑎𝑠 𝑂𝑓𝑒𝑟𝑒𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝐶𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑎𝑠, 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑒𝑠𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠 𝑒 𝐹𝑖𝑙𝑎𝑛𝑡𝑟ó𝑝𝑖𝑐𝑎𝑠;
𝐱5 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑉𝑒𝑠𝑡𝑖𝑏𝑢𝑙𝑎𝑟 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑢𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠;
𝐱6 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑉𝑒𝑠𝑡𝑖𝑏𝑢𝑙𝑎𝑟 𝐶𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑎𝑠, 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑒𝑠𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠 𝑒 𝐹𝑖𝑙𝑎𝑛𝑡𝑟ó𝑝𝑖𝑐𝑎𝑠;
𝐱 7 𝐶𝑎𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠 𝐼𝑛𝑠𝑐𝑟𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑢𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠;
𝐱8 𝐶𝑎𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠 𝐼𝑛𝑠𝑐𝑟𝑖𝑡𝑜𝑠 𝐶𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑎𝑠, 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑒𝑠𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠 𝑒 𝐹𝑖𝑙𝑎𝑛𝑡𝑟ó𝑝𝑖𝑐𝑎𝑠;
𝐱9 𝑀𝑎𝑡𝑟𝑖𝑐𝑢𝑙𝑎𝑠 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑢𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠;
𝐱10 𝑀𝑎𝑡𝑟í𝑐𝑢𝑙𝑎𝑠 𝐶𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑎𝑠, 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑒𝑠𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠 𝑒 𝐹𝑖𝑙𝑎𝑛𝑡𝑟ó𝑝𝑟𝑖𝑐𝑎𝑠;
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𝐱11 𝐴𝑛𝑜𝑠.
b) Variável dependente (determinados):
𝐲1 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑖çõ𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑖𝑣𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝐱1 + 𝐱2 );
𝐲2 𝑉𝑎𝑔𝑎𝑠 𝑂𝑓𝑒𝑟𝑒𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑖𝑣𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝐱 𝟑 + 𝐱4 );
𝐲3 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑠𝑜 𝑛𝑜 𝑉𝑒𝑠𝑡𝑖𝑏𝑢𝑙𝑎𝑟 𝑃𝑟𝑖𝑣𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝐱 5 + 𝐱6 );
𝒚4 𝐶𝑎𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠 𝐼𝑛𝑠𝑐𝑟𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑖𝑣𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝐱7 + 𝐱 8 );
𝐲5 𝑉𝑎𝑔𝑎𝑠 𝑂𝑐𝑖𝑜𝑠𝑎𝑠 𝐶𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑎𝑠, 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑒𝑠𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠 𝑒 𝐹𝑖𝑙𝑎𝑛𝑡𝑟ó𝑝𝑖𝑐𝑎𝑠 (𝐱 5 + 𝐱 6 );
𝐲6 𝑉𝑎𝑔𝑎𝑠 𝑂𝑐𝑖𝑜𝑠𝑎𝑠 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑢𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 (𝐱 3 − 𝐱 5 );
𝐲7 𝑉𝑎𝑔𝑎𝑠 𝑂𝑐𝑖𝑜𝑠𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑖𝑣𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝐲3 + 𝐲6 );
𝐲8 𝑀𝑎𝑡𝑟í𝑐𝑢𝑙𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑖𝑣𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝐱9 + 𝐱10 ).
Tabela 2 Variáveis Dependentes.
𝑦1
𝑦2
𝑦3
𝑦4
𝑦5
𝑦6
𝑦7
21
16937
14444
51695
2107
386
2493
26
22742
18641
53881
2807
1294
4101
37
28756
22723
58061
3162
2871
6033
46
39539
28385
98753
3333
7821
11154
49
47237
29179
86483
4803
13255
18058
47
60272
31891
74381
6060
22321
28381
58
63994
33836
87550
6738
23420
30158
61
74664
34333
76404
11685
28646
40331
66
89479
31897
76574
11911
45671
57582
Fonte: Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira –
(INEP)(SINOPSE, 2009).
𝑦8
35006
46924
53801
69639
84525
91555
100206
102778
103451
2.3.4 Análise
A partir dessa etapa, todos os procedimentos foram executados aplicando o Software
interativo voltado para o cálculo numérico MATrix LABoratory (MATLAB). A realização da
operação do Número de Instituições Privadas de Goiás conforme dados apresentados na
Tabela 2 e Gráfico da Figura 1(a):
𝐱11
1999
6
15
⎡22⎤
⎡2000⎤
⎡4⎤
⎢33⎥
⎢2001⎥
⎢4⎥
⎢ ⎥
⎢
⎥
⎢ ⎥
⎢41⎥
⎢2002⎥
⎢5⎥
= ⎢2003⎥ 𝐱1 = ⎢44⎥ 𝐱2 = ⎢5⎥.
⎢2004⎥
⎢7⎥
⎢40⎥
⎢2005⎥
⎢7⎥
⎢51⎥
⎢2006⎥
⎢7⎥
⎢54⎥
⎣2007⎦
⎣5⎦
⎣61⎦
Computada a adição dos vetores colunas 𝐱1 + 𝐱2 = 𝐲1
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21
⎡26⎤
⎢37⎥
⎢46⎥
⎢ ⎥
𝐲1 = ⎢49⎥.
⎢47⎥
⎢58⎥
⎢61⎥
⎣66⎦
𝐱11
1999
6
15
21
⎡22⎤
⎡2000⎤
⎡4 ⎤
⎡26⎤
⎢33⎥
⎢2001⎥
⎢4 ⎥
⎢37⎥
⎢
⎥
⎢
⎥
⎢ ⎥
⎢46⎥
⎢41⎥
⎢2002⎥
⎢5 ⎥
⎢ ⎥
= ⎢2003⎥ 𝐲1 = ⎢49⎥ 𝐱1 = ⎢44⎥ 𝐱2 = ⎢5⎥
⎢47⎥
⎢2004⎥
⎢7 ⎥
⎢40⎥
⎢58⎥
⎢2005⎥
⎢7 ⎥
⎢51⎥
⎢61⎥
⎢2006⎥
⎢7 ⎥
⎢54⎥
⎣66⎦
⎣2007⎦
⎣5 ⎦
⎣61⎦
a) Utilizou-se para o cálculo da taxa i Fórmula 12 para as Instituições Privadas:
𝑛 = 𝑥119 − 𝑥111 ;
𝑛 = 8;
𝑦1𝑐9 = 66;
𝑦1𝑐1 = 21;
66
− 1� × 100
21
8
𝑖 = ��
𝑖 ≅ 15,39%
b) Analogamente para o computo da taxa i foi utilizado o procedimento da alínea (a)
para as Instituições Particulares:
𝑛 = 𝑥119 − 𝑥111 ;
𝑛 = 8;
𝑦1𝑐9 = 61;
𝑦1𝑐1 = 15;
8
61
− 1� × 100
15
𝑖 = ��
𝑖 ≅ 19,17%
c) Utilizaram-se os procedimentos análogos das alíneas (a) e (b) para as Instituições
Comunitárias, Confessionais ou Filantrópicas:
𝑛 = 𝑥119 − 𝑥111 ;
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𝑛 = 8;
𝑥2𝑐9 = 5;
𝑥2𝑐1 = 6;
8 5
𝑖 = � � − 1� × 100
6
𝑖 ≅ −2,25%
Na Tabela 2 observamos a variável independente 𝑥2 = −2,25% do crescimento
nominal das Instituições Privadas Comunitárias, Confessionais ou Filantrópicas,
demonstrando um aspecto retrógrado em relação às Instituições Particulares. Porém
observando o gráfico da Figura 1(a), tem-se uma oscilação suave, indicando equilíbrio em
relação à variável independente Instituição Particular.
Analogamente, verificando a variável independente 𝑥1 = 19,17% das Instituições
Particulares apresenta uma progressiva evolução, na Tabela 4, a variável dependente 𝑦6 =
81,60% "vagas ociosas" denota relação elevada, demonstrando que o grau de ociosidade
supera o crescimento das instituições particulares, ou seja, o valor de vagas ociosas aumenta
desproporcionalmente em relação ao crescimento das instalações físicas. Para os gestores esta
informação pode indicar uma possível direção a ser tomada para gerir melhor a sua entidade.
Analisando a Figura 1(b), percebe-se que o gráfico aponta visualmente, para uma
elevação muito acentuada nas Instituições Particulares, enquanto as Instituições Comunitárias,
Confessionais e Filantrópicas mantém um padrão mais equilibrado. Isto nos revela um
acentuado desequilíbrio em relação à gestão. Os gráficos (ver Figura 1) podem contribuir de
forma a revelar uma melhor adequação para um contingenciamento de seu plano estratégico.
O gráfico representado na Figura 1(c) apresenta uma aumento no número de
matrículas de cerca de 22,25% nas entidades particulares e as instituições CCF em torno de
8,03% índice que apresenta uma melhor captação de alunos.
As vagas oferecidas representada na Figura 1(d) através do gráfico apresenta uma
elevação em torno de 7,22% para as Comunitárias, Confessionais e Filantrópicas enquanto as
entidades Privadas obtiveram valor superior de 38,93%.
O gráfico representado na Figura 1(e) apresenta uma posição retrógrada de -2,34%
quanto ao número de candidatos inscritos no vestibular para as instituições CCF enquanto as
instituições particulares tiveram um aumento de 14,09% um fato bem significativo quanto à
relação destas variáveis.
O gráfico representado na Figura 1(f) apresenta também uma posição negativa
novamente para entidades CCF de -1,11% para os candidatos ingressantes através de
vestibular e um aumento para as entidades particulares em torno de 22,35%.
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Tabela 3 Número de Instituições Privadas de Goiás - 1999 a 2007.
Ano
Crescimento no estado de Goiás
Total de Instituições Total de Instituições
Privadas
Particulares
Instituições
Comunitárias,
Confessionais ou
Filantrópicas
1999
21
15
6
2000
26
22
4
2001
37
33
4
2002
46
41
5
2003
49
44
5
2004
47
40
7
2005
58
51
7
2006
61
54
7
2007
66
61
5
Crescimento
15,39%
19,17%
-2,25%
Fonte: Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira –
(INEP)(SINOPSE, 2009).
Tabela 4 Vagas Ociosas em Goiás - 1999 a 2007.
Ano
Vagas Ociosas no estado de Goiás
Total de Instituições Total de Instituições
Privadas
Particulares
Instituições
Comunitárias,
Confessionais ou
Filantrópicas
1999
2493
386
2107
2000
4097
1290
2807
2001
6039
2877
3162
2002
11154
7821
3333
2003
18058
13255
4803
2004
28381
22321
6060
2005
30158
23420
6738
2006
40331
28646
11685
2007
57582
45671
11911
Crescimento
48,06%
81,60%
24,17%
Fonte: Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira –
(INEP)(SINOPSE, 2009).
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Figura 1 Gráfico de Evolução em Goiás.
Somente 32% das IES privadas do estado de Goiás conseguiram nota 3 no Índice
Geral de Cursos (IGC), divulgado no dia 31 de agosto de 2009, pelo INEP. O índice vai de 1 a
5 e nenhuma IES obteve a conceito bom ou excelente.
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Conclusão
Avaliando-se os objetivos quanto à análise como ferramenta de planejamento
estratégico, foi constatada a utilização do planejamento estratégico por parte da coordenação
administrativa da instituição de ensino superior confessional ora pesquisada.
Através das literaturas referenciadas, conclui-se que existe, entre os autores,
unanimidade quanto à falta de evidências empíricas que dêem suporte à relação entre o
sucesso da organização e o planejamento estratégico. E que existem diminutas pesquisas
empíricas centradas no planejamento estratégico em instituições de ensino superior, tanto
públicas como privadas.
Especificamente no confronto entre os dados coletados, constata-se ao longo de nove
anos, um aumento de 19,17% aa no número de unidades particulares, além de uma
desaceleração no ano de 2004, seguida de uma recuperação em 2005, ver Figura 1(a).
Quanto à análise dos dados através de gráficos, ver Figura 1, fica evidente que essas
informações, bem administradas, serão para os gestores instrumentos de contribuição para a
melhor performance da gestão através de competências mais sólidas.
Foi constatado que as instituições superiores comunitárias, confessionais ou
filantrópicas decrescem em relação ao volume das instituições particulares. Contudo, no
aspecto de aumento, ver Tabela 3, durante o período analisado entre 1999 até 2007 através do
crescimento nominal, este relacionamento apresenta uma posição retrógrada, chegando a uma
variação de -2,25 % aa. A variável dependente, relação de vagas ociosas apresentou um índice
inferior ao das Instituições Particulares, fato a ser considerado satisfatório.
Evidencia-se que a mantenedora e mantida possuem objetivos e emissões iguais, o que
se considera uma ambiguidade, já que estas posições podem representar um indício de que
uma delas não esteja trabalhando dentro do planejamento estratégico.
A divulgação didaticamente dos objetivos e as vantagens do planejamento estratégico
poderão contribuir para a formação de uma cultura única e incentivará politicamente sua
implementação.
Faz-se necessário debater a Visão (Objetivos) e Missão, de forma que ela fique
claramente entendida possa nortear as ações de toda a comunidade universitária.
Para trabalhos futuros são sugeridas análise empíricas sobre as hierarquias que ajudem
as organizações e a sociedade a entender o setor, e a responder a questões específicas, com o
comprometimento de admitir que seus indicadores sejam necessariamente em critérios
hierárquicos mensuráveis diretamente, com a "qualidade" de ensino.
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