.CK)
ipen
AUTARQUIA ASSOCIADA À UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
IDENTIFICAÇÃO DOS VALORES ORGANIZACIONAIS DO
INSTITUTO DE PESQUISAS ENERGÉTICAS E
NUCLEARES - IPEN: UMA CONTRIBUIÇÃO PARA GESTÃO
ORGANIZACIONAL BASEADA EM VALORES
MÁRCIA ORRICO PUPAK
Tese apresentada como parte dos
requisitos para obtenção do Grau de
Doutor em Ciências na Área de
Tecnologia Nuclear-Aplicações.
Orientador:
Dr. José Roberto Rogero
Co-Orientador:
Dr. Antonio C. Amaru Maximiano
São Paulo
2003
INSTITUTO DE PESQUISAS ENERGÉTICAS E NUCLEARES
Autarquia associada à Universidade de São Paulo
IDENTIFICAÇÃO DOS VALORES ORGANIZACIONAIS DO INSTITUTO DE
PESQUISAS ENERGÉTICAS E NUCLEARES - IPEN: UMA
CONTRIBUIÇÃO PARA GESTÃO ORGANIZACIONAL BASEADA EM VALORES.
Márcia O nico Pupak
Tese apresentada como parte dos
requisitos para a obtenção do Grau
de Doutor em Ciências na Área de
Tecnologia Nuclear - Aplicações.
Orientador:
Dr. José Roberto Rogero
Co-Orientador:
Dr. Antonio C. Amaru Maximiano
Sao Paulo
2003
CCWfSSAO HMXm. DE B4ERÊIA ^'UQ£AfVSF-ra
Ao meu querido pai
(in me morían).
cowssAo miom. oe EJERCÍA mCimisF-PíU
Agradecimentos
Para realizar este trabalho contei com a colaboração e o apoio de diversas
Algumas foram lembradas e aqui relacionadas; àquelas que não foram
dedico meus agradecimentos
Ao Instituto
encontro
por
Energéticas
laços
e Nucleares
profissionais
e
- Ipen, instituição à qual me
acadêmicos,
oportunidade ímpar de poder realizar um curso de pós-graduação
de ensino
equivalente
mencionadas
em pensamento.
de Pesquisas
vinculada
pessoas.
às melhores
universidades
agradeço
pela
em uma instituição
de ponta. As pessoas
desta
instituição demonstraram
que os valores podem ser transmitidos por meio de ações
diárias, bons exemplos,
dedicação
e perseverança.
Aprendi que, para vencer os
desafios, temos que insistir na busca de soluções e não desistir nunca!
Agradeço
especialmente
ao Professor José Roberto Rogero, orientador
incentivador, pelo apoio constante e pela transmissão de valores como
e dedicação ao trabalho, e, especialmente,
por sua característica
Esse seu perfil, certamente, teve um papel fundamental
e grande
competência
de "abrir portas".
no desenvolvimento
desta
pesquisa.
Ao Professor Antonio
Tecnológica
Carlos Amaru Maximiano,
(NPGT) da Faculdade
de Economia,
do Núcleo de Política e Gestão
Administração
e
Contabilidade
(FEA) da Universidade de São Paulo (USP), agradeço pela valiosa co-orientação e
pelo incentivo nos momentos apropriados. Aos demais professores e funcionários do
NPGT-FEA
da USP, meu reconhecimento
e agradecimento
pela oportunidade
de
aprendizado oferecida ao longo do curso.
A Maria das Graças Catunda Gondin, pessoa com raro talento de compreender e
ajudar os seus semelhantes,
meus sinceros agradecimentos
por ter sido o veículo
que me conduziu ao Professor Álvaro Tamayo. Quanto às qualidade do Professor
Álvaro, ninguém melhor do que você, "minha amiga Gracinha", para
mSSk)
WOML DE Btff^íA r.liCL£AR/SP-!PEÍ
descrevê-las:
"Sua cultura ímpar e confiecimento
associados
a uma competência
agradecimentos
profundo da Psicologia
humana
rara, são exemplos
Trabalíio,
valiosos...'
fvleus
ao Professor Tamayo pelos ensinamentos acerca do tema de minha
pesquisa e por sua valiosa colaboração,
desenvolvimento
Social e do
imprescindíveis
para o sucesso e bom
deste trabalho.
Agradeço a l^artha l\Aarques Ferreira Vieira pelo ouvido amigo, assim como a Afonso
Rodrigues de Aquino,
Luís Filipe C. P. de Lima e aos demais companheiros
da
Diretoria de Ensino do Ipen. tviuito obrigada pela amizade nos tempos de estresse
elevado.
Ao meu companheiro
pelo amor, paciência
momentos
e amigo afetuoso de todas as horas, Cleto Caduda,
e compreensão
que se fizeram necessários
nos
agradeço
inúmeros
em que precisei optar entre o trabalho e o lazer, prescindindo
a sua
companhia.
Por último, mas não menos importante, gostaria de agradecer,
de maneira
muito
especial, a minha mãe, Maria Geralda Orrico, pelas infindáveis vezes em que me
ajudou, incentivou e guiou para os caminhos mais acertados e, sem a qual, não teria
sido possível concluir esta importante etapa de minha jornada.
IV
"Nós percebemos e entendemos os seres humanos
através das Janelas da ciência e da história e das
artes e línguas; na verdade, toda frase é um prisma,
através do qual ocorrem as percepções
que os valores que moldam
lingüísticas
também
moldam
nossas
a
do modo
expressões
experiência
do
mundo a nossa volta, assim como de nós mesmos.
Propositalmente
ou não. Quem quer que
ensina valores."(Lipman,
M. 1990).
cmssk) maom. DÊ B E R € Í A Nuofwsp-tPEM
ensine,
IDENTIFICAÇÃO DOS VALORES ORGANIZACIONAIS DO INSTITUTO DE
PESQUISAS ENERGÉTICAS E NUCLEARES - IPEN: UMA CONTRIBUIÇÃO
PARA GESTÃO ORGANIZACIONAL BASEADA EM VALORES.
Márcia Orrico Pupak
RESUMO
O t r a b a l h o c o n d u z i d o n o Instituto d e P e s q u i s a s Energéticas e N u c l e a r e s Ipen o b j e t i v o u identificar o s v a l o r e s s u b m e r s o s n a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l d e s t e
instituto. A h i e r a r q u i a i d e n t i f i c a d a d e v a l o r e s o r g a n i z a c i o n a i s , s e g u n d o a percepção
d a s p e s s o a s q u e compõem u m a organização, f o i u m a d a s m a i s i m p o r t a n t e s
contribuições d e s t e e s t u d o p a r a o avanço d o " e s t a d o d a arte". N a p e s q u i s a d e
c a m p o f o r a m u t i l i z a d a s d u a s a b o r d a g e n s metodológicas p a r a a obtenção d e d a d o s
primários: a q u a n t i t a t i v a e a q u a l i t a t i v a . N o método q u a n t i t a t i v o f o i utilizado o
Questionário
de Valores Organizacionais.
O questionário f o i a d a p t a d o às
n e c e s s i d a d e s d o Ipen c o m a introdução d o p l a n o I D E A L d e percepção o b j e t i v a n d o a
Gestão d e V a l o r e s , q u e p o d e m s u b s i d i a r a alta direção, c o m b a s e e m i n d i c a d o r e s ,
individualizar o s v a l o r e s q u e n e c e s s i t a m d e u m a atuação p a r t i c u l a r v i s a n d o à
m e l h o r i a d o c l i m a o r g a n i z a c i o n a l . O questionário contém u m a lista c o m 3 8 v a l o r e s ,
c a d a q u a l s e g u i d o d e s u a significação para m e l h o r compreensão d o s r e s p o n d e n t e s .
A o s r e s p o n d e n t e s f o i s o l i c i t a d o avaliar, n u m a e s c a l a d e O a 6 , a s e g u i n t e p e r g u n t a :
"Na sua opinião, quanto cada um desses valores são importantes como princípios
orientadores da vida organizacional de sua instituição?" E s s a avaliação l e v o u e m
consideração d o i s níveis d e percepção: o R E A L e I D E A L . A população p e s q u i s a d a
foi constituída p o r 1 . 0 0 0 s e r v i d o r e s , d o s q u a i s 5 5 3 p e s s o a s r e s p o n d e r a m a o
questionário, i.e., u m t o t a l d e 5 5 , 3 % d a população r e t o r n o u o s questionários. N o
método q u a l i t a t i v o f o i u t i l i z a d o u m Questionário Semí-Estruturado de Entrevista,
construído c o m b a s e e m questões f u n d a m e n t a i s s o b r e a instituição. E s s e
Questionário f o i a p l i c a d o a u m a a m o s t r a i n t e n c i o n a l d e 1 5 p e s s o a s - c h a v e d a
organização. C o m e s s a s d u a s a b o r d a g e n s metodológicas f o i possível identificar o s
v a l o r e s o r i e n t a d o r e s d a v i d a o r g a n i z a c i o n a l , b e m c o m o v e r i f i c a r a congruência e n t r e
os valores transmitidos e aqueles percebidos pelos servidores d o Ipen. O
estabelecimento d e u m sistema d e valores consistente b a s e a d o , sobretudo, no q u e
s e p o d e c h a m a r d e v a l o r e s f u n d a m e n t a i s , o u Core Valúes, q u e são a q u e l e s q u e
resistirão a o t e m p o e às pressões d e mudanças a m b i e n t a i s e x t e r n a s , são e l e m e n t o s
e s s e n c i a i s p a r a a c o n q u i s t a d o s u c e s s o d e u m a instituição. O c o m p r o m i s s o d a altadireção d o I p e n f o i o d e e s t a b e l e c e r o Core Valúes d a Instituição c o m b a s e n o s
valores hierarquizados nesta pesquisa.
VI
IDENTIFICATION OF ORGANIZATION VALUES OF THE ENERGY AND
NUCLEAR RESEARCH INSTITUTE - IPEN: CONTRIBUTION FOR
ORGANIZATION MANAGING BASED ON VALUES.
Márcia Orrico Pupak
ABSTRACT
The a i m of the study conducted at E N E R G Y A N D N U C L E A R R E S E A R C H
I N S T I T U T E - I P E N w a s t o identify t h e u n d e r l y i n g v a l u e s o f its c u l t u r e . T h e
hierarchical values identified with the perception of t h e e m p l o y e e constituent o n e of
t h e m o s t i m p o r t a n t part o f this s t u d y . O n f i e l d w o r k w e r e e m p l o y e d t h e q u a n t i t a t i v e
a n d qualitative m e t h o d s utilized t o g a t h e r p r i m a r y d a t a . T h e q u e s t i o n n a i r e utilized o n
q u a n t i t a t i v e m e t h o d c o n t a i n s a list w i t h 3 8 v a l u e s , e a c h o n e f o l l o w e d b y a
p a r e n t h e t i c a l e x p l a n a t i o n t h a t clarifies its m e a n i n g . T h e t a s k o f e a c h r e s p o n d e n t w a s
to rate, o n a s c a l e f r o m 0 t o 6 , t h e i m p o r t a n c e o f e a c h v a l u e a s g u i d i n g p r i n c i p l e s in
o r g a n i z a t i o n a l life. It w a s a s k e d t o r e s p o n d e n t s , t o c o n s i d e r t h e rating in t w o levels o f
p e r c e p t i o n : R E A L p l a n , a n d I D E A L p l a n . T h i s i n s t r u m e n t w a s a d a p t e d specifically t o
I P E N , with t h e i n t r o d u c t i o n o f t h e I D E A L p l a n , in o r d e r t o m a k e p o s s i b l e t h e
m a n a g e m e n t o f v a l u e s f o r later w o r k w i t h s o m e g r o u p s , c o n s t i t u e n t b y c h o s e n
e m p l o y e e s o f t h e Institute, in o r d e r t o e l a b o r a t e t h e " C o r e V a l u e s " . T h e p o p u l a t i o n
i n v e s t i g a t e d o n this m e t h o d w a s c o n s t i t u e n t b y 1 . 0 0 0 e m p l o y e e s a n d 5 5 3
q u e s t i o n n a i r e s , i.e., 5 5 , 3 % , q u e s t i o n n a i r e s w e r e t u r n e d b a c k . O n q u a l i t a t i v e m e t h o d it
w a s used o n e Semi-structured Interview with 12 questions, applied o n a s a m p l e
c o n s t i t u e n t b y 1 5 m o s t i n f l u e n t p e r s o n s of t h e o r g a n i z a t i o n . T h o s e t w o m e t h o d o l o g i e s
e m p l o y e d p e r m i t t e d identify t h e h i e r a r c h i c a l o r g a n i z a t i o n v a l u e s a n d a l s o find o u t if
t h e r e a r e c o n g r u e n c y b e t w e e n t h e v a l u e s t r a n s m i t t e d a n d t h e p e r c e p t i o n of t o d a y
v a l u e s . T h e c o n s i s t e n c y o f v a l u e s s y s t e m s it is b a s e d o n a s e t o f f u n d a m e n t a l v a l u e s
called " C o r e V a l u e s " , i.e. b y c o m m i t t i n g t o a c o m m o n p u r p o s e a n d a s e t o f v a l u e s that
will persist n o m a t t e r e n v i r o n m e n t a l c h a n g e s a r o u n d t h e o r g a n i z a t i o n . A s
c o n s e q u e n c e , t h e institutional c o m m i t m e n t is t o f o r m w o r k i n g g r o u p s , inside t h e
S t r a t e g i c P l a n n i n g R e v i s i o n , in o r d e r t o e l a b o r a t e t h e " C o r e V a l u e s " b a s e d o n t h e
v a l u e s identified o n this r e s e a r c h .
çmssk) HKiom.
DE EWERSIA
rwaf;yvsp-iP£M
vil
SUMARIO
Página
1 INTRODUÇÃO
01
2 OBJETIVOS DO ESTUDO
05
2.1 Justificativa
05
2.2 Contribuições Originais da Pesquisa
06
2.3 Questões de Pesquisa
07
3 O PROBLEMA DE PESQUISA
09
3.1 Contextualização da Energia Nuclear no Mundo
10
3.2 Evolução do Programa Nuclear Brasileiro
16
3.2.1 Programa Autônomo de Tecnologia Nuclear
22
3.3 Instituto de Pesquisas Nucleares e Energéticas - IPEN
28
3.3.1 Aspectos Históricos Relevantes
28
3.3.2 Missão e Objetivos Estratégicos
30
3.3.3 Estrutura Organizacional
31
3.3.4 Perfil do Quadro de Pessoal
32
3.3.5 Fundadores e Superintendentes
34
3.3.6 Cultura da Excelência na Gestão
36
4 REVISÃO DA LITERATURA
44
4.1 Concepção da Natureza de Valor
44
4.2 Definições e Conceitos de Valor
47
4.3 Natureza dos Valores Básicos
49
4.4 Valores Básicos
50
4.4.1 Estrutura e Psicometria dos Valores Básicos
53
4.4.2 Valores e Necessidade
60
4.4.3 Valores e Atitudes
65
4.4.4 Valor, Moral e Ética
66
4.4.5 Transmissão e Educação de Valores nas Escolas
69
4.4.6 Mudança de Valores
72
4.5 Valores Organizacionais
74
cosiste HKiOm. Œ ENERfâA wcim/sF-ím
Vlll
4.5.1 Objetivos Organizacionais versus Individuais
76
4.5.2 Estrutura Motivacional dos Valores Organizacionais
77
4.5.3 Cultura Organizacional
82
4.5.4 Clima Organizacional
87
4.5.5 Mensuração dos Valores Organizacionais
90
4.5.6 Ideologia Central das Organizações
91
4.6 Fundamentação Teórica
98
5 METODOLOGIA DE PESQUISA
100
5.1 Limitações do Estudo
101
5.2 O Método Psicométrico
102
5.2.1 O Instrumento para Coleta de Dados
102
5.2.2 Procedimentos para Coleta de Dados
106
5.2.3 População Pesquisada
107
5.2.4 Tratamento Estatístico dos Dados
108
5.3 O Método Inferencial
108
5.3.1 Procedimentos para Coleta de Dados
109
5.3.2 Amostragem do Método Inferencial
110
5.3.3 O Instrumento para Coleta dos Dados Qualitativos
110
5.3.4 Fatores de Interferência do Pesquisador
112
5.3.5 Mensuração dos Conteúdos Orais
112
5.3.6 Procedimentos da Análise de Conteúdo
113
5.3.7 Seleção de Trechos das Entrevistas
114
6 RESULTADOS
126
6.1 Dados do Método Quantitativo
126
6.1.2 Dados da Questão Aberta do Método Quantitativo
136
6.2 Dados do Método Qualitativo
139
7 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
140
7.1 Análises e Discussão dos Dados Quantitativos
140
7.2 Análise dos Dados Segundo a TMVO
147
7.3 Análise e Discussão da Questão Aberta
159
7.4 Análise e Discussão dos Dados Qualitativos
161
IX
8 GESTÃO BASEADA EM VALORES - UMA CONTRIBUIÇÃO
168
9 ANÁLISE CRÍTICA DO PROBLEMA DE PESQUISA
173
10 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES FINAIS
176
APÊNDICE A - Questionário de Valores Organizacionais
181
APÊNDICE B - Roteiro de Semi-Estruturado de Entrevista
186
APÊNDICE C - Perfil dos Entrevistados
189
APÊNDICE D - Documentos de Primeira-Mão das Entrevistas
201
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
330
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
341
LISTA DE TABELAS
PÁGINA
T A B . 3.3.4.1 P l a n o d e C a r r e i r a s p a r a a Área d e Ciência e T e c n o l o g i a
33
T A B . 3.3.4.2 Nível d e E s c o l a r i d a d e
33
T A B . 3 . 3 . 4 . 3 Q u a d r o d a força d e t r a b a l h a d o r e s e v e n t u a i s
33
T A B . 3.3.6.1 Q u a d r o d e m o n s t r a t i v o d a evolução d o c l i m a
organizacional
41
Natureza d o s valores
4§
T A B . 4.4.1.1 D e z t i p o s m o t i v a c i o n a i s d e v a l o r e s
57
T A B . 5.2.1.1 O s v a l o r e s e s u a s significações
103
T A B . 5.2.1.2 Distribuição d o s v a l o r e s s e g u n d o o s f a t o r e s
105
T A B . 4.1.1
T A B . 6.1.1
Tabulação d o s r e s u l t a d o s s e g u n d o o s t r a t a m e n t o s
Estatísticos e f e t u a d o s n o p l a n o R E A L
T A B . 6.1.2
127
Tabulação d o s r e s u l t a d o s s e g u n d o o s t r a t a m e n t o s
Estatísticos e f e t u a d o s n o p l a n o I D E A L
128
T A B . 6.1.3
Classificação d a s médias e m c a d a u m d o s 3 8 v a l o r e s
129
T A B . 6.1.4
Classificação d o s desvios-padrão
130
T A B . 6.1.5
Hierarquização d o s v a l o r e s , s e g u n d o o cálculos d a s
médias e d o desvios-padrão, n o s p l a n o s R E A L e I D E A L
T A B . 6.1.6
Valores hierarquizados e seus fatores motivacionais.
T A B . 6.1.7
Média e desvio-padrão d o s v a l o r e s , s e g u n d o
os cinco fatores Motivacionais do instrumento d e coleta d e dados
T A B . 6.1.8
131
132
133
Média e desvio-padrão d o s v a l o r e s , s e g u n d o
os cinco fatores Motivacionais d o instrumento d e coleta d e dados
134
T A B . 6.1.9
135
I n d i c a d o r e s d o s níveis d e satisfação e insatisfação
T A B . 6.1.1.1 Citações d a questão a b e r t a
T A B . 6.2.1
Totalização p o r questão d a s p a l a v r a s d o Dicionário
ctMssto miom. t ^ EWEÍ^A mcnAñ/sp-iPíU
136
XI
Léxico
139
T A B . 7.1.1
Valores priorizados n o piano R E A L
141
T A B . 7.1.2
T o t a l d a s médias e desvios-padrão p o r f a t o r - R E A L
142
T A B . 7.1.3
T o t a l d a s médias e desvios-padrão p o r f a t o r - I D E A L
143
T A B . 7.1.4
Valores priorizados no plano IDEAL
144
T A B . 7.1.5
I n d i c a d o r e s d o s níveis d e satisfação
145
T A B . 7.2.1
Percepção d o R E A L : p r i m e i r o e i x o d a T M V O
148
T A B . 7.2.2
Percepção d o R E A L : s e g u n d o e i x o d a T M V O
149
T A B . 7.2.3
Percepção d o R E A L : t e r c e i r o e i x o d a T M V O
150
T A B . 7.2.4
Percepção d o I D E A L : p r i m e i r o e i x o d a T M V O
151
T A B . 7.2.5
Percepção d o I D E A L : s e g u n d o e i x o d a T M V O
152
T A B . 7.2.6
Percepção d o I D E A L : t e r c e i r o e i x o d a T M V O
153
T A B . 7.3.1
T o t a l d e citações c l a s s i f i c a d a s p o r f a t o r
162
T A B . 7.3.2
I n t e r e s s e s a q u e s e r v e m o s v a l o r e s c i t a d o s n a questão
163
T A B . 7.4.1
R e s u l t a d o d a análise d e conteúdo
165
LISTA DE FIGURAS
PAGINA
F I G . 3.3.3.1 O r g a n o g r a m a s i m p l i f i c a d o d o Ipen
F I G . 3.3.6.1
32
Produção científica e tecnológica d o I p e n
(ano-base 2001)
40
FIG. 4.4.1.1 Estrutura bidimensional dos tipos motivacionais e
v a l o r e s básicos
59
F I G . 4 . 4 . 2 . 1 H i e r a r q u i a d a s n e c e s s i d a d e s : pirâmide m o t i v a c i o n a l
61
F I G . 4 . 5 . 3 . 1 Níveis d a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l ( S c h e i n , 1 9 8 5 . )
83
F I G . 4 . 5 . 4 . 1 M o d e l o d a Relação e n t r e V a l o r e s O r g a n i z a c i o n a i s
e Comportamento.
FIG. 4.5.6.1 D i a g r a m a d e Peters e W a l t e r m a n (1982)
90
96
F I G . 4.6.1
Relação e n t r e t e o r i a s T M V e T M V O
F I G . 7.2.1
E s t r u t u r a teórica d o s t i p o s m o t i v a c i o n a i s d o s v a l o r e s
organizacionais
F I G . 7.2.2
99
146
Bi-avaliação s e g u n d o a s t e o r i a s m o t i v a c i o n a i s d o s
v a l o r e s básicos e o r g a n i z a c i o n a i s , r e s p e c t i v a m e n t e ,
TVM e TVMO
F I G . 7.2.3
156
Bi-avaliação s e g u n d o a s t e o r i a s m o t i v a c i o n a i s d o s
v a l o r e s básicos e o r g a n i z a c i o n a i s , r e s p e c t i v a m e n t e ,
TVM e TVMO
cmssk) Hí£io«AL œ ENERVA rwcLEAivsp-ra
157
1
INTRODUÇÃO
Numerous books written over the last decade have stated both the
need for, and power of, an organizational culture whose strategies, processes, and
people are managed by a common vision, purpose, and set of values.
Blanchard, K., 1997.^
O Instituto d e Pesquisas Energéticas e Nucleares - IPEN percorreu, a o
longo d e sua existência, uma trajetória singular no contexto d a energia nuclear e
suas aplicações. Foi f u n d a d o e m 31 de agosto d e 1956, s o b a denominação d e
Instituto de Energia Atômica - lEA, por meio d o Decreto Federal de número
39.872, para atuar e m âmbito nacional n a s aplicações pacíficas da energia
nuclear, nas áreas d e pesquisas científicas, no desenvolvimento tecnológico e na
formação de recursos h u m a n o s .
O l E A foi criado c o m o objetivo d e abrigar e m suas instalações o
primeiro reator nuclear d e pesquisa d o Hemisfério Sul, o IEA-R1, doado para o
Brasil pelo g o v e r n o norte-americano no âmbito d o Programa Átomos para a Paz.
A façanha d e construir u m a infra-estrutura para a instalação d o reator, o q u e
requereu c o n h e c i m e n t o s
tecnológicos altamente
avançados para a época,
conferiu à equipe d e cientistas brasileiros honrarias até então conquistadas por
poucos países. D a fase d e instalação até o pleno f u n c i o n a m e n t o d o reator
passaram-se a p e n a s
11 meses, u m prazo exíguo para u m projeto d e tal
envergadura, cujo mérito foi conferido ao líder da equipe de pesquisadores
brasileiros, o Prof. Dr. Marcello D a m y de Souza Santos
C o n f o r m e relato d e Malheiros (1995), o Prof. D a m y teria proferido a
seguinte frase durante a inauguração das instalações d o reator no lEA:
"... transformamos um pasto que existia no antigo Instituto Butantã em
uma instalação nuclear Na época não existia nada na Cidade Universitária de
São Paulo. Em 11 meses fizemos o prédio, montamos o reator e o pusemos em
funcionamento. Até hoje é um recorde internacional de construção. Tivemos tanta
pressa por uma razão muito simples: não tínhamos dinheiro para comprar o
reator, mas havia a possibilidade de ganharmos um prêmio oferecido pelo
Programa Átomos para a Paz, pelo qual os EUA doariam o primeiro reator que
' B L A N C H A R D , K e n . Managing
by Values,
1997.
entrasse em funcionamento. O CNPq achou que o Brasil deveria entrar nessa
corrida e procurar conseguir o reator... E nós ganhamos o prêmio.
O IPEN d e m o n s t r o u ter preservado, a o longo d a s décadas, sua razão
de ser, a p e s a r d e t o d a s a s adversidades q u e enfrentou. A d a p t o u - s e a o s novos
cenários externos e modernizou-se internamente, s e m , contudo, perder s u a
identidade. Fez-se reconhecido e respeitado nacional e internacionalmente pela
competência estabelecida e pelo padrão d e excelência conquistado. O s esforços
conjuntos e c o m p l e m e n t a r e s conquistados por todos fizeram c o m q u e o IPEN
adquirisse competência e maturidade profissional suficientes para torná-lo u m a
instituição líder e m s e u setor, reconhecido por outras Instituições d e Pesquisa e
Desenvolvimento ( P & D ) e a d m i r a d o por todos c o m o u m a organização b e m sucedida!
Q u a i s são o s e l e m e n t o s básicos presentes na cultura d o IPEN q u e
contribuíram para o s u c e s s o d a instituição? E m decorrência dessa e d e outras
perguntas n a s c e u o interesse por desvendar o s m e a n d r o s d a cultura d o I P E N , e
esse foi o ponto d e partida para o desenvolvimento desta pesquisa axiológica.
O estudo d e valores organizacionais t e m sido objeto d e poucas
pesquisas científicas, muito e m b o r a seja u m t e m a d e g r a n d e relevância. Milton
Rokeach (1979), u m d o s m a i s citados pesquisadores d o t e m a "Valores", liderou,
durante q u a s e d u a s décadas, a s pesquisas axiológicas, e apresentou u m a d e
suas definições d a seguinte f o r m a :
"Os valores organizacionais constituem o núcleo central da cultura de
uma instituição e são eles que determinam os padrões de comportamento de
grupos sociais."
O c o n h e c i m e n t o d o s valores organizacionais por parte d o corpo diretivo
pode trazer importantes aportes para a definição d a s estratégias e políticas
organizacionais. Isso p o r q u e o s valores representam o s hábitos, a maneira d e
pensar, d e sentir e d e agir d e todos que participam d e u m a organização.
S e g u n d o Perron (1987), o s valores d e u m a organização têm caráter
tanto explícito quanto implícito. Eles são explícitos q u a n d o e x p r e s s o s verbalmente
pelas pessoas q u e o s p o s s u e m e m seu c a m p o d e consciência, o u m e s m o quando
^ M A L H E I R O S , T . Histórias
Secretas
do Brasil Nuclear,
1995.
reconhecidos visualmente e m d o c u m e n t o s , oficiais o u não, d a instituição. O
caráter Implícito d o s valores s e define pelo fato d o sujeito n e m sempre poder
contar c o m a capacidade imediata d e verbalizá-los por não e s t a r e m no c a m p o de
consciência. A p e s a r d o caráter implícito, não se conclui q u e o s valores sejam
inconscientes; o q u e se pode dizer é q u e eles existem d e m o d o latente. O s
valores
não precisam
ser verbalizados
organização, porque, d e u m a forma
explicitamente
pelos
m e m b r o s da
o u d e outra, eles são
transmitidos
subliminarmente e m d o c u m e n t o s expedidos, oficialmente o u extra-oficialmente, e
por isso qualquer p e s s o a poderá perceber que uns o u outros valores pertencem a
sua c o m u n i d a d e .
No
contexto
d e globalização,
as organizações
q u e desejarem
sobreviver a o teste d o t e m p o precisam planejar o n d e e c o m o d e s e j a m vencer,
b e m c o m o definir, claramente, missão, visão e valores organizacionais. A missão
define qual o negócio d a organização, seus objetivos e a estratégia a ser adotada
para alcançá-los; a visão d e s c r e v e a posição que ela deseja alcançar no futuro e
o s valores e padrões d e c o m p o r t a m e n t o s d o grupo. N e s s e processo, o s valores
organizacionais
têm
um
papel
prioritário,
pois,
quanto
mais
valores
compartilhados, m e l h o r e s e mais fortes o s modelos mentais d e conduta e de
s e n s o d e direção c o m u m entre o s m e m b r o s d a organização. P o r q u e o s valores
são a s raízes d e sustentação d e u m a cultura e, c o m o alguns estudos já
c o m p r o v a r a m , muito e m b o r a o s valores não sejam verbalizados n o dia-a-dia da
organização, praticamente todos o s m e m b r o s desta s a b e m quais valores regem e
orientam o f u n c i o n a m e n t o d o grupo.
C o m o a f i r m a m Carr e Littman (1990):
"Um décimo da individualidade de uma instituição é visível e
corresponde ao seu organograma, suas regras, seus regulamentos e outros
pronunciamentos públicos. Os outros nove décimos estão escondidos da visão
externa. São os valores, hábitos, maneiras de pensar, sentir e agir dos gerentes e
funcionários e os princípios operacionais não-oficiais que, combinados à visão
oficial (e algumas, contradizendo), constituem a cultura de uma organização."
O objetivo d a presente pesquisa, prioritariamente, é suprir u m a lacuna
institucional no q u e s e refere à identificação d e seus valores organizacionais.
Para a consecução desse objetivo foi necessário considerar a organização c o m o
u m a coletividade "única", analisar o s diversos cenários nacionais e internacionais
determinantes d a s relações d a instituição c o m o meio físico e social, c o m p r e e n d e r
o f u n c i o n a m e n t o d a estrutura organizacional e o sistema social interno c o m o
formadores d e s s a cultura organizacional.
O trabalho estruturado e m capítulos d e s c r e v e a instituição "Foco" e
apresenta o s d i v e r s o s estágios d e pesquisa, c o n f o r m e ordenação descrita a
seguir:
•
N o primeiro capítulo apresenta-se u m a breve Introdução d o objeto d e
pesquisa;
•
N o s e g u n d o capítulo são descritos o s objetivos, a s contribuições
originais e a s questões d e pesquisa;
•
N o terceiro capítulo é apresentado o P r o b l e m a d e Pesquisa, o n d e são
e v i d e n c i a d o s o s cenários mundial e nacional d a Energia Nuclear.
D e s t a c a - s e nesse capítulo a contextualização d a instituição "Foco",
e m q u e são evidenciados alguns tópicos relevantes d a organização;
•
N o q u a r t o capítulo são apresentados o s diversos trabalhos e autores
q u e contribuíram para o "estado d a arte" e para a fundamentação
teórica desta pesquisa;
•
N o quinto capítulo são expostos o s métodos d e pesquisa adotados;
•
N o s e x t o e sétimo capítulos, respectivamente, são apresentados o s
resultados estatísticos, a s análises e a s discussões d o s resultados;
•
N o oitavo capítulo, c o m o contribuição á díade análise-síntese, é
a p r e s e n t a d o u m roteiro d e c o m o s e d e v e administrar u m a organização
tendo c o m o base o s valores organizacionais;
•
No nono
capítulo são apresentadas
algumas
observações d o
p e s q u i s a d o r diante do problema d e p e s q u i s a e s t u d a d o ;
•
N o décimo capítulo são a p r e s e n t a d a s a s conclusões b e m c o m o
a l g u m a s sugestões para futuros trabalhos sobre o t e m a .
Como
estrutura
final, o texto conta
ainda
c o m a s referências
bibliográficas, a bibliografia r e c o m e n d a d a e o s apêndices c o m o s instrumentos d e
pesquisa e transcrições das entrevistas e m p r e e n d i d a s na pesquisa.
2
OBJETIVOS DO ESTUDO
A s proposições básicas deste estudo são a s seguintes:
Objetivo geral: Identificar o s valores organizacionais d o IPEN e,
verificar a congruência entre o s valores percebidos pelos servidores e aqueles
transmitidos pelos f u n d a d o r e s e/ou pessoas-chave d a instituição.
Objetivos específicos:
a) Estabelecer
o
conjunto
d e valores
hierarquizados
(prioridades
axiológicas) s e g u n d o a percepção d o s funcionários avaliada e m dois
níveis, i.e., o R E A L e o IDEAL;
b) Levantar o s indicadores d e satisfação e insatisfação d o s valores
percebidos n o nível R E A L e n o IDEAL;
c) Qualificar o s valores transmitidos pelas p e s s o a s - c h a v e d a instituição
(quais valores, q u e m mais influenciou e qual o melhor meio d e
transmissão d e s s e s valores na organização);
d) Verificar o grau d e congruência entre o s valores transmitidos e aqueles
percebidos pelos funcionários;
e) Disponibilizar d a d o s q u e subsidiem a instituição na revisão d e seu
planejamento estratégico para elaboração d e u m código d e ética;
f)
Contribuir para a melhoria d a gestão organizacional d e instituições d e
C & T c o m a disponibilização d e u m roteiro d e gestão baseada e m
valores;
2.1 Justificativa
U m a organização d e v e procurar identificar o s seus valores e mostrá-los
a todos porque, q u a n t o mais valores compartilhados existirem n o ambiente
organizacional, melhor será o clima e mais rica a cultura d a organização.
Essa identificação colabora para o estabelecimento d e u m sistema d e
valores consistente b a s e a d o , sobretudo, n o q u e s e p o d e c h a m a r d e valores
f u n d a m e n t a i s o u Core Valúes, aqueles q u e resistirão a o t e m p o e ás pressões d e
mudanças ambientais externas. São elementos essenciais para a conquista d o
sucesso d a instituição e, principalmente, para a manutenção d o estado d e
excelência a l m e j a d o por qualquer organização.
A gestão d o s valores e m u m a organização permite levantar indicadores
eficazes q u e irão subsidiar a alta direção d a organização a individualizar aqueles
que necessitam
d e u m a atuação particular, v i s a n d o à melhoria d o clima
organizacional.
S e g u n d o o s autores Deal e K e n n e d y (1982):
"O sucesso de uma organização depende de seus valores, eles
fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guia para
o comportamento diário."
2.2 Contribuições originais da pesquisa
A s contribuições advindas d a pesquisa p o d e m ser assim resumidas:
•
Suprimento d e u m a lacuna institucional n o que s e refere à identificação dos
valores organizacionais d o I P E N ;
•
F o r n e c i m e n t o d e elementos para o efetivo alinhamento entre o s valores
organizacinais e a s práticas gerenciais;
•
O s Índices d e satisfação/insatisfação e l e n c a d o s na pesquisa constituem
indicadores q u e , se b e m trabalhados pela alta direção p o d e m resultar e m
maior motivação das p e s s o a s q u e f o r m a m a organização;
•
F o r n e c i m e n t o d e subsídios para o estabelecimento d o Core Valúes;
•
F o r n e c i m e n t o d e subsídios para o estabelecimento d o Código d e Ética d o
IPEN;
•
A p o r t e d e d a d o s históricos e peculiares para o acervo d a Divisão d e
Informação
e
Documentação
Científica
(Biblioteca),
coletados
nas
entrevistas c o m a s pessoas-chave d a instituição;
•
Contribuição
para
melhoria
da
gestão
organizacional
com
a
disponibilização d e u m roteiro d e gestão b a s e a d a e m valores, q u e
viabilizem a implementação das seguintes práticas d e R.H.:
>
A l i n h a m e n t o estratégico - cultura e o s valores nela praticados;
>
Contratação por compatibilidade - o potencial d o servidor é evidenciado
q u a n d o este procura crescer, m u d a r e desenvolver-se a o enfrentar os
desafios;
>
Investimento n a s pessoas - treinamento b a s e a d o n a socialização d o s
indivíduos, transmissão dos valores, crenças, rituais e outros elementos
da cultura organizacional;
>
R e c o m p e n s a s e reconhecimentos -
a s práticas gerenciais
devem
buscar motivar o s indivíduos c o m r e c o m p e n s a s intrínsecas, baseadas
no prazer, realização pessoal, metas desafiadores e trabalho e m
e q u i q u e q u e valorizam a s pessoas;
>
R e s p o n s a b i l i d a d e coletiva -
práticas gerenciais c o m ênfases n a s
equipes
senso
promovem
responsabilidades
um
d a s pessoas
comum
propiciando
de
autonomia
e
maior integração d o s
m e m b r o s d a cultura.
2.3 Questões de pesquisa
A s questões d e pesquisa são a s seguintes:
1. Quais são o s e l e m e n t o s básicos presentes n a cultura d a organização
q u e contribuíram para o sucesso d a m e s m a ?
2. Q u a i s
o s valores
priorizados
que, segundo
a
percepção d o s
funcionários, estão presentes hoje n o I P E N ?
3. Quais são o s valores q u e necessitam d e u m a atuação d a alta direção,
v i s a n d o á melhoria d o clima organizacional?
4. Q u a i s o s principais valores transmitidos
pelas pessoas-chave d a
organização?
5. C o m o e s s e s valores, na opinião d o s entrevistados, f o r a m p r e s e r / a d o s
atê o s dias atuais?
6. Qual(quais) o ( s ) melhor(es) meio(s) d e transmissão d e valores na
organização?
7. Existe congruência entre o s valores p e r c e b i d o s e a q u e l e s transmitidos
pelas p e s s o a s - c h a v e d a organização?
8. O s valores
priorizados têm a l g u m a
relação c o m o sucesso d a
organização?
9. Quais indicadores p o d e m subsidiar u m a gestão b a s e a d a e m valores?
10. A s políticas e práticas d a organização estão alinhadas c o m seus
valores?
1 1 . Qual o papel d a gerência n o sentido d e administrar o s valores e a
cultura d a organização?
3
O PROBLEMA DE PESQUISA
A estrutura de urna organização pode ser simplesmente definida como a soma
total das maneiras pelas quais o trabaltio é dividido em tarefas distintas e como é
feita a coordenação entre essas tarefas.
I^intzberg, H, 1995.^
A s mudanças p r o c e s s a d a s na sociedade, n o s últimos t e m p o s , n o s
planos político, económico-social e cultural c o l o c a m e m x e q u e paradigmas e
crenças por e l a instituída. Estudos realizados d e m o n s t r a m q u e a transformação
mais importante ocorrida n o século 2 0 não foi o avanço tecnológico, m a s , sim, a s
alterações na percepção social coletiva propiciadas por e s s e avanço.
H o u v e u m a mudança qualitativa na atitude d o s seres h u m a n o s frente
aos mais diversos p r o b l e m a s e, nessa mudança, está implícita a quebra d e
antigos p a r a d i g m a s e a transformação d e c o m p o r t a m e n t o s e valores d e diferentes
grupos sociais. P o r isso, o grande legado deixado para a h u m a n i d a d e foi a
orientação r u m o à valorização dos fatores h u m a n o s nas organizações.
Hoje, mais d o q u e nunca, a cultura d a excelência n a s e m p r e s a s prega
o
estabelecimento
d e práticas d e gestão para
o b o m atendimento d a s
necessidades d o s funcionários, d o s clientes, d o s parceiros, dos acionistas, enfim,
d e todas a s partes envolvidas.
A s p e s s o a s p a s s a r a m a aceitar q u e são responsáveis pela solução d e
problemas d o s núcleos n o s quais estão inseridas, b u s c a n d o ,
ativamente,
oportunidades d e melhoria n a condição d e vida d o ser h u m a n o .
O s institutos d e pesquisa (IP's) têm sido objeto d e diversos estudos por
parte d e pesquisadores, t e m a s c o m o c o m p r o m e t i m e n t o organizacional, evasão
de cérebros, motivação e tantos outros têm sido e x p l o r a d o s à exaustão.
Por quê, então, funcionários d e organizações c o m o o IPEN encontram
motivação para a realização d e seu trabalho, m e s m o e m condições adversas? O
que há d e c o m u m na cultura d e certas organizações q u e a s d e s t a c a m d a s
demais?
S e g u n d o d e p o i m e n t o d e Collins et a l . (2000) e m Feitas para durar:
práticas bem-sucedidas de empresas visionárias:
10
"... as empresas enfrentam contratempos e erram em alguma fase de
suas vidas, e algumas até passam por dificuldades... no entanto, as empresas
visionárias têm uma incrível capacidade de recuperação, conseguindo dar a volta
por cima das adversidades".
Nessa linha d e raciocínio, destaca-se o d e p o i m e n t o d o orientador deste
trabalho, u m a das pessoas-chave na organização q u e afirma o seguinte:
"O IPEN tem uma força de Inércia muito grande. Essa força faz com
que a máquina continue camintiando, mesmo em condições adversas. A
Instituição permaneceu protegida ao longo de seus 46 anos de existência, imune
às agressões que sofreu, graças a essa força de inércia."
José Roberto Rogero, 2001."
Reflexões
questionamentos
como
sobre
essa
o intrincado
nos
remetem
mundo
a
uma
organizacional.
infinidade
Portanto,
de
para
c o m p r e e n d e r a inter-relação entre o todo e a s partes o u entre individual e o global
das organizações, faz-se necessário conhecer o s diversos cenários. É necessário
desvendar o s princípios organizacionais que presen/am a identidade d a instituição
sem, contudo, deixar d e estimular o progresso.
Este capítulo foi estruturado c o m o objetivo d e apresentar
essa
contextualização externa e interna da instituição, objeto d o presente estudo.
3.1 Contextualização da energia nuclear no mundo
"Desde o começo do século somos testemunhas de um desenvolvimento veloz e
inaudito dos conhecimentos sobre o átomo. A detonação da primeira bomba
atômica em 1945 mostrou ao mundo todo que fora possível liberar a energia do
núcleo atômico..."
Curie,!., 1948.^
U m a peculiaridade d a s grandes descobertas é q u e elas lançam mais
perguntas d o q u e r e s p o n d e m . Muito e m b o r a a teoria atomística tenha sido
edificada n o século 5 a . C . pelos filósofos gregos Leucipo e Demócrito, poucas
^ M I N Z T Z B E R G , H . Criando Organizações Eficientes - Estruturas em cinco configurações, p 1 0 .
1995.
" R O G E R O , J . R. D e p o i m e n t o c o l e t a d o e m e n t r e v i s t a c o m o p a r t e d a m e t o d o l o g i a d e p e s q u i s a .
^ T E N N E N B A U M , J . , E n e r g i a N u c l e a r , p. 3 0 1 , 2 0 0 0 .
c o í ^ s ^ ^ momi DE M R S I A i^ucuiAfvsF-fPEPi
11
descobertas
atraíram tantas perguntas
interessantes e frutíferas quanto à
d e s c o b e r t a d a radioatividade e dos e l e m e n t o s radioativos^.
N o início d o século 19, pesquisadores c o m o J o h n Dalton (1766-1844),
G a y - L u s s a c ( 1 8 0 5 - 1 8 0 8 ) , Michel Farady (1791-1867), Dimitri Mendeleev (18341907) e J . J . T h o m p s o n (1856-1940).
T h o m p s o n foi u m d o s principais físicos d o período d e transição entre a
Física Clássica e a Física Moderna d o século 2 0 . O s físicos Robert A . Millikan
(1868-1953) e W i l h e l m C. Röntgen (1845-1923) realizaram e s t u d o s sobre a carga
do elétron durante muitos anos e t r o u x e r a m importantes contribuições para o
d e s e n v o l v i m e n t o d a física atômica.
A s s i m , n o a n o d e 1895, W i l h e l m C. Röntgen descobriu u m tipo d e
radiação q u e atravessava corpos, p a s s a n d o a chamá-la d e raios-X. E m 1896, o
físico francês A n t o i n e Henri Becquerel (1852-1908) descobriu a radioatividade,
e s t a b e l e c e n d o q u e os sais d e urânio emitiam radiações análogas ás dos raios-X e
q u e i m p r e s s i o n a v a m c h a p a s fotográficas. D o ponto d e vista léxico, radioatividade
é u m a propriedade da matéria (o q u e fica e v i d e n c i a d o pelo sufixo "dade"), e d o
ponto d e vista científico, a radioatividade é possivelmente a única propriedade d a
matéria q u e d e p e n d e exclusivamente d o núcleo d o átomo.
No mês d e julho d o a n o d e 1898, a cientista Marie-Curie (1867-1934)
a n u n c i o u t e r descoberto, j u n t a m e n t e c o m s e u marido, Pierre Curie (1859-1906) e
c o m o químico G u s t a v e Bémont (1867-1932), o s e l e m e n t o s químicos polônio e
rádio, t e n d o sugerido q u e o processo d e emissão d e radiação pelas substâncias
deveria ocorrer e m nível atômico. Isso não deixou d e ser surpreendente para a
época!
O e s t u d o d a radioatividade levou o s pesquisadores a verificar a
existência d e três tipos d e radiação; Raios o u Partículas o (alfa); Raios o u
Partículas ß (beta) e Raios y (gama). Foi assim q u e o cientista Ernest Rutherford
(1871-1937) e s t a b e l e c e u o modelo atual d e átomo, t e n d o patenteado q u e a
radioatividade era u m a propriedade q u e ocorria e m nível m e n o r q u e o atômico, o u
seja, e m nível nuclear.
O s cientistas Niels Bohr (1885-1962) — q u e estudou o problema d a
estabilidade d o átomo d e Rutherford e e s t a b e l e c e u hipóteses quânticas n o
^ T e x t o extraído d a publicação: "História d a E n e r g i a N u c l e a r - C N E N v a i às E s c o l a s " .
12
movimento d o s elétrons —, M a x Planck ( 1 8 5 8 - 1 9 4 7 ) — q u e pesquisou a
quantização d a energia n o estudo d a radiação d o c o r p o negro — e Albert Einstein
(1879-1955) — q u e d e s e n v o l v e u a Teoria d a Relatividade — contribuíram
i m e n s a m e n t e para o desenvolvimento d a física atômica e nuclear. Desde a
descoberta d a teoria d o átomo e m 1905 até q u e o h o m e m fizesse a utilização d o
s e u c o n h e c i m e n t o p a s s a r a m - s e 3 7 anos, e c o m isso s e descortinou u m a nova era
para a h u m a n i d a d e .
S e g u n d o relato d e T e n n e n b a u m (2000), o s E U A n o período entre
guerras, d e 1919 a 1939, lutaram contra s u a pior crise: a G r a n d e Depressão d e
1929. E s s a crise d e s e n c a d e o u a fúria d e milhões d e p e s s o a s d e s e m p r e g a d a s
que teriam
perdido s e u s bens e e c o n o m i a s .
O m u n d o foi sacudido por
a c o n t e c i m e n t o s dramáticos, pesquisadores q u e v i n h a m d a Europa traziam a idéia
de se construir u m a b o m b a atômica n o s E U A . Foi a s s i m q u e n a s c e u o c h a m a d o
Projeto M a n h a t t a n , n o m e simplificado para Manhattan Engineering Project
O Projeto M a n h a t t a n teve c o m o objetivo desenvolver e construir a r m a s
nucleares. Foi u m e m p r e e n d i m e n t o único e m toda a história d a ciência e d a
tecnologia m u n d i a l . Foi u m projeto d e guerra e, c o m o tal, teve por direção geral
u m militar d o setor d e engenharia d o exército, o General Leslie R. Groves. O
General G r o v e s e r a u m administrador c o m p e t e n t e e autoritário q u e teve o b o m
senso d e escolher u m cientista brilhante para c o m a n d a r u m t i m e d e gênios: o
físico
Robert
Oppenheimer
(1904-1967).
Oppenheimer,
como
diretor
do
Laboratório Central e m L o s A l a m o s , N o v o México, n o s Estados Unidos, revelou
ter u m a admirável c a p a c i d a d e gerencial; c o m a n d a v a cientistas que, confinados
e m seus locais d e trabalho e m o r a n d o longe d e suas famílias, f o r a m divididos e m
equipes para q u e u n s não s o u b e s s e m o q u e o s outros e s t a v a m criando. U s a v a m
n o m e s falsos e e s c r e v i a m tudo e m código, proibidos até d e pronunciar palavras
que o s p u d e s s e m denunciar, c o m o "físico".
O e m i n e n t e físico italiano Enrico Fermi (1901-1954) foi q u e m introduziu
novos conceitos d e mecânica quântica na universidade d e s e u país naquela
época. Publicou diversos trabalhos sobre nêutrons e e s c r e v e u u m a teoria sobre o
decaimento beta. F e r m i esteve n o Brasil n o verão d e 1934, e m São Paulo, e s e
encontrou c o m Gleb W a t a g h i n (1899-1986), u m d o s primeiros catedráticos d a
13
F a c u l d a d e d e Filosofia, Ciências e Letras d a Universidade d e São Paulo''. Eram
a m i g o s e companfieiros d a Escola Normal d e Pisa. A presença d e a m b o s o s
pesquisadores
em
território
brasileiro
contribuiu
imensamente
para
o
d e s e n v o l v i m e n t o d a Ciência Brasileira. O Instituto d e Física d a Universidade d e
C a m p i n a s leva o n o m e d e Gleb W a t a g h i n . E m 2 d e d e z e m b r o d e 1942, Fermi
c o o r d e n o u a primeira reação e m cadeia controlada, atividade d e pesquisa
desenvolvida dentro d o Projeto Manhattan.
A primeira explosão d e b o m b a atômica d a história mundial ficou
c o n h e c i d a pelo n o m e d e 'Gadget', e ocorreu no deserto d o N o v o México, a cerca
de 1 0 0 quilômetros d a cidade d e A l a m o g o r d o , às 5 horas, 2 9 minutos e 4 5
s e g u n d o s d o d i a 16 d e julho d e 1945. A eufoha provocada pelo teste nuclear
ocorrido e m A l a m o g o r d o durou muito pouco. Foi u m a emoção passageira, pois o
estado d e espírito d o s cientistas era péssimo. Eles já s a b i a m q u e o governo
a m e r i c a n o planejava u m ataque nuclear a o Japão, o último inimigo q u e ainda não
havia sido derrotado (alemães e italianos já tinham sido v e n c i d o s na Europa).
Segundo
Mirov (1979), Oppenheimer,
responsável científico pelo
Projeto M a n h a t t a n , teria proferido a s seguintes palavras a o ouvir a explosão d a
b o m b a atômica:
"Esperamos até que a explosão passasse, saímos do abrigo e depois
era tudo muito solene. Sabíamos que o mundo nunca mais seria o mesmo.
Alguns riram, outros choraram. Muitos permaneceram calados. Cumprimos o
trabalho do diabo".
A i n d a s e g u n d o o supracitado autor, o Presidente d o s Estados Unidos
da América, o sr. Harry T r u m a n , teria alertado:
"A bomba atômica é demasiado perigosa para ser abandonada num
mundo sem lei. Este é o motivo porque não pretendemos revelar o seu segredo
enquanto não descobrirmos meios adequados para controlá-lo, de maneira a nos
proteger e também ao resto do mundo contra o perigo da destruição total." ^
Na m a d r u g a d a d e 6 d e agosto d e 1945, o s E U A lançaram a primeira
b o m b a atômica sobre a cidade d e Hiroshima e, três dias depois, a segunda sobre
a c i d a d e d e N a g a s a k i , a m b a s n o Japão. E s s e s dois episódios catastróficos
M A R T I N S , B . J . História da Energia Nuclear, p . 1 5 , [ s . d ] .
* O L Y M P I O , G . O Brasil e a era atômica, p . 3 0 , [ s . d ] .
14
pulverizaram mais d e 2 5 0 mil h o m e n s , mulheres e crianças, e marcou a s
gerações q u e vieram depois.
Diversos países, após esses episódios, começaram u m a corrida
nuclear. O clima d e m e d o imperava, e u m a política d e monopólio d a b o m b a
atômica começou a nortear o m u n d o e m prol d a p a z e d a estabilidade. Não há
dúvida n e n h u m a d e q u e a maior parte d a s nações r e c o n h e c e u o s perigos d a
proliferação d a s a r m a s nucleares e q u e elas ofereceriam p o u c a s v a n t a g e n s e
consideráveis riscos.
Nesse contexto, e m 1954, ocorreu a primeira conferência d e Genebra
que resultou, c o m o deliberação, a criação d a Agência Internacional d e Energia
Atômica (AIEA) e m 1 9 5 7 . A AIEA, organização autônoma e integrante d a s
Organizações das Nações Unidas ( O N U ) , foi f u n d a d a c o m o objetivo d e controlar
e promover o u s o pacífico d a energia atômica e p r o m o v e r a transferência pacífica
de tecnologia nuclear das g r a n d e s potências.
C o n c e b i d o nos a n o s d e 1960, o Tratado d e Não-Proliferação (TNP) d e
A r m a s Nucleares foi criado s o b a égide d a AIEA, tendo por objetivo evitar u m a
guerra nuclear e instaurar u m a cooperação Internacional para a utilização civil d a
energia nuclear. O T N P foi acordado entre a s cinco potências nucleares: E U A ,
Rússia, França, Reino Unido e China. Estes países c o m p r o m e t e r a m - s e a não
transferir a r m a s nucleares a outros países, n e m m e s m o ajudá-los a adquiri-las.
Outrossim, c o m p r o m e t e r a m - s e a facilitar o intercâmbio d a tecnologia nuclear para
fins pacíficos e a negociar o d e s a r m a m e n t o
nuclear c o m o s países não
integrantes d o T N P . O Brasil manteve-se crítico e m relação a o T N P por
considerá-lo discriminatório, e só o assinou n o dia 18 d e s e t e m b r o d e 1998 n o
m a n d a t o d e F e r n a n d o Henrique Cardoso.
A constituição brasileira é a referência básica d a política nuclear, e
proíbe, n o artigo 2 1 , a utilização d e s s a energia para fins q u e não sejam
exclusivamente
pacíficos. O Brasil
firmou
acordos
internacionais
para
o
desenvolvimento d e aplicações pacíficas d a energia nuclear. O acordo c o m a
Argentina d e u origem á Agência Brasileiro-Argentina, Contabilidade e Controle d e
Materiais Nucleares
( A B A C C ) , a o A c o r d o Quadripartite, assinado entre o s
governos d o Brasil e d a Argentina e a s agências A I E A e A B A C C , firmado e m
d e z e m b r o d e 1991 e m V i e n a , sobre salvaguardas a b r a n g e n t e s , e a o Tratado d e
15
Tlàtelolco para a proscrição d e a r m a s nucleares n a América Latina e Caribe,
assinado e m agosto d e 1 9 9 1 .
Incontestavelmente, a energia nuclear é u m a opção mundial e m termos
energéticos, e s p e c i a l m e n t e para aqueles países c o m g r a n d e d e p e n d e n c i a d o
petróleo, produto q u e permite a obtenção d e óleo combustível, diesel e gás
natural, e l e m e n t o s básicos para a geração térmica d e energía.
M u n i d a d e u m a argumentação ambientalista, a indústria nuclear retoma
as esperanças d a ocorrência d e u m n o v o boom nuclear. A s bases d e s s a
expectativa estão alicerçadas e m quatro argumentos principais:
•
Exaustão d o s combustíveis fósseis;
•
Diminuição d a emissão d e CO2;
•
Dificuldades na utilização d e grandes blocos d e energia renovável
•
A u m e n t o d a segurança d a nova geração d e reatores.
Existe u m amplo e n t e n d i m e n t o d e q u e a s reservas exploráveis d e óleo
e gás se extinguirão e m 5 0 anos, e n q u a n t o a s d e carvão p o d e m durar mais d e
2 0 0 anos. T e m - s e o conhecimento d a existência d e 4 3 3 reatores nucleares
instalados e m 2 9 países. O s E U A reúnem e m s e u território o maior número d e
reatores d e potência (103), q u a s e 2 5 % d e todos o s existentes e e m operação
hoje no m u n d o (dados d e 1999). Deve-se notar q u e , tanto e m termos d e
c a p a c i d a d e instalada e m usinas nucleares c o m o d e geração nucleoelétrica,
apenas
três países r e s p o n d e m
por q u a s e
6 0 % d o total
mundial
(fonte
eletronuclear).
S e todos esses reatores f o s s e m substituídos por usinas a carvão d e
c a p a c i d a d e equivalente, cerca d e 2,6 bilhões d e toneladas d e CO2 seriam
adicionados á atmosfera mundial anualmente, i.e., 9 % d e todas a s emissões
oriundas d e combustíveis fósseis. Portanto, a reduzida geração d e CO2 na s u a
utilização torna a energia nuclear u m a opção atrativa por responder a o risco d o
a q u e c i m e n t o global.
Outros aspectos d a energia nuclear d e v e m ser considerados: d o ponto
d e vista econômico, a energia nuclear c o s t u m a ter u m a excelente v a n t a g e m sobre
os combustíveis fósseis. Essa v a n t a g e m praticamente d e s a p a r e c e u e m razão dos
crescentes custos resultantes d a s n u m e r o s a s exigências c o m o s aspectos d e
segurança.
16
D o ponto d e vista d a s aplicações pacíficas d a energia nuclear, a s
pesquisas c o n c e n t r a m - s e n a s áreas d a saúde, indústria, meio ambiente e
agricultura, q u e têm u m a g a m a imensa d e produtos e serviços q u e trazem
enormes
benefícios para a população mundial a e x e m p l o d a s atividades
desenvolvidas n o IPEN.^
3.2 Evolução do Programa Nuclear Brasileiro
"A ciência é viva e nentium dos seus capítulos está encerrado."
Damy, M. 1993.^°
A tiistória d a energia nuclear n o Brasil iniciou-se n o pós-guerra, c o m a s
pressões a m e r i c a n a s para alcançar o controle d e propriedade d a s reservas
mundiais d e torio e urânio nos países possuidores d e tais reservas naturais, muito
e m b o r a exista o registro d e q u e o s primeiros estudos n o c a m p o d a física moderna
t e n h a m tido inicio n a década d e 1930, na Faculdade d e Filosofía, Ciências e
Letras d a Universidade d e São Paulo (USP).
Além d e nossas reservas d e torio e urânio, havia também, por parte
d o s E U A , u m g r a n d e interesse nas fabulosas reservas brasileiras d e arela
monazítica. N e s s e sentido, e m troca d a arela monazítíca brasileira, o s americanos
p r o m e t i a m transferência d e tecnologia na área nuclear. A s s i m , e m setembro d e
1945, u m mês após a explosão d a s b o m b a s n a s c i d a d e s d e Hiroshima e
N a g a s a k i , foi a s s i n a d o o primeiro acordo atômico c o m o Brasil, oportunidade e m
q u e este v e n d e u cerca d e 5.000 toneladas d e areia monazíticas a o s E U A por u m
período d e três a n o s .
A f a s e nacionalista d e desenvolvimento d o setor nuclear n o Brasil teve
início n a década d e 1950, q u a n d o o governo brasileiro p a s s o u a controlar a s
exportações
d e minérios
nucleares,
a estabelecer
reservas
e
estoques
estratégicos, a estimular o desenvolvimento d e tecnologias nacionais n o setor
nuclear e, e s p e c i a l m e n t e , q u a n d o o s g r a n d e s institutos e centros d e pesquisas
brasileiros f o r a m criados.
^ Disponível e m : h t t p : / / w w w . e n e r q i a a t o m i c a . h p q . i q . c o m . b r / . A c e s s o e m : 3 d e o u t u b r o d e 2 0 0 2 .
^° F E R N A N D E S , E . J o r n a l Hora do Povo, edições 1 4 , 1 5 , 1 8 e 2 4 d e a g o s t o e 4 e 5 d e s e t e m b r o
de 1993.
17
E m 1949, o Centro Brasileiro d e P e s q u i s a s Físicas ( C B P F ) foi f u n d a d o
por
um
grupo
de
eminentes
cientistas
de
competência
comprovada
internacionalmente, entre eles o Prof. César Lattes (descobriu o M e s o n P ) , José
Leite Lopes, J a y m e T i o m n o e Roberto Salmerón ( S h w a r t z m a n , 1979). O físico
Cesare M a n s u e t o Giulio Lattes iniciou s u a carreira científica e m m e a d o s d a
década d e 1940, n o então Departamento d e Física d a F a c u l d a d e d e Filosofia,
Ciências e Letras d a Universidade d e São Paulo. Publicou trabalhos científicos
sobre a abundância d e núcleos n o universo s o b a orientação d o físico russo Gleb
W a t a g h i n . O C B P F foi criado c o m o objetivo d e d e s e n v o l v e r a investigação
científica básica e atividades acadêmicas d e pós-graduação e m física teórica e
experimental, b e m c o m o promover o intercâmbio cultural entre universidades e
instituições científicas brasileiras e estrangeiras n o c a m p o d a s pesquisas físicas e
matemáticas. S e g u n d o S c h w a r t z m a n , o C B P F n u n c a c h e g o u a entrar d e forma
decisiva na área d a energia nuclear, e poucos a n o s após s u a criação foi vítima d e
sérias crises institucionais d e repercussão pública.
E m 1 9 5 1 , o então Presidente d a República, Getúlío V a r g a s , criou o
Conselho Nacional d e Desenvolvimento Científico e Tecnológico, o C N P q (na
época d e n o m i n a d o C o n s e l h o Nacional d e Pesquisas), c o m atribuições para
controlar a s reservas brasileiras d e urânio e tório. Para presidi-lo foi n o m e a d o u m
grande n o m e d a história brasileira, o Almirante Álvaro Alberto d a Motta e Silva
(1889-1976), o g r a n d e idealizador d o C N P q .
O Almirante Álvaro Alberto foi u m mito para a c o m u n i d a d e científica
brasileira por s e u s trabalhos pioneiros e m pesquisas d e b a s e , por ter difundido a
Teoria d a Relatividade d e Einstein, por ter trazido a o Brasil o físico italiano Enrico
Fermi, por ter sido o "Pai d a Tecnologia Nuclear n o Brasil". P o r essas razões
recebeu, e m 1987, u m a h o m e n a g e m póstuma d o então Presidente d a República
José Sarney, c o m a instituição d o Prêmio Álvaro Alberto para a Ciência e
Tecnologia c o n c e d i d o pelo C N P q a o s pesquisadores q u e s e distingam e m duas
de 12 áreas d o c o n h e c i m e n t o selecionadas previamente e e m sistema d e rodízio.
U m a entre as muitas ações do Almirante Álvaro Alberto e m favor d o
Brasil foi s u a atuação e m reunião d a O N U n o s E U A , q u a n d o , e m n o m e d o
g o v e r n o brasileiro, propôs o acordo c h a m a d o d e Princípio d a s Compensações
Específicas. U m a c o r d o comercial para q u e o s minerais estratégicos brasileiros
não f o s s e m s i m p l e s m e n t e comercializados, m a s , s i m , q u e h o u v e s s e uma troca d e
18
tecnologia envolvida n a s negociações, c o m o por e x e m p l o , a prioridade d e
instalação d e reatores nucleares e m território brasileiro.^''
E m 1 9 5 3 , foi f u n d a d o e m Minas Gerais o Instituto d e Pesquisas
Radioativas (IPR), vinculado à Comissão Nacional d e Energia Nuclear ( C N E N )
q u e , a partir d e 1956, p a s s o u a operar u m reator experimental d o tipo Triga, d e
urânio enriquecido a 1 0 0 K W . Foi n o IPR q u e s e criou o G r u p o d o Tório, q u e
tratou d e desenvolver projetos d e energia nuclear a partir d o tório s e m a
n e c e s s i d a d e d a importação d o urânio enriquecido.
Desejoso d e q u e o Brasil compartilhasse d o s resultados e d o esforço
concentrado e m pesquisa nuclear e por antever dificuldades futuras n o comércio
nuclear internacional, o Almirante Álvaro Alberto adquiriu três ultracentrifugas d a
A l e m a n h a e m 1954, cuja entrega foi vetada pelos EUA.
A partir d e 1955, o Ministério d a s Relações Exteriores d o Brasil, o
Itamaraty, p a s s o u a d e s e m p e n h a r u m importante papel n o estabelecimento d e
políticas e a c o r d o internacionais, f a v o r e c e n d o a área nuclear brasileira. Diversos
a c o r d o s diplomáticos f o r a m assinados c o m o s E U A , a e x e m p l o d o Acordo d e
Cooperação para o D e s e n v o l v i m e n t o d e Energia Atômica c o m Fins Pacíficos, d o
P r o g r a m a Conjunto para o R e c o n h e c i m e n t o e a Pesquisa d e Urânio n o Brasil e
d o P r o g r a m a Átomos para a Paz.
E m 31 d e agosto d e 1956, o lEA, atual I P E N , foi criado p o r melo d e u m
convênio f i r m a d o c o m a U S P e o C N P q para atuar e m p e s q u i s a s científicas
pacíficas n a área nuclear, e m nível nacional, e para abrigar o primeiro reator d e
pesquisa d a América Latina. O lEA, o p e r a n d o u m reator tipo piscina d e 10 M W
(megawatts) e o c u p a n d o e m suas diversas atividades cerca d e 1.000 pessoas,
constituiu-se n o centro d e pesquisas atômicas mais importantes d o país.
O físico Marcello D a m y d e Souza Santos, j u n t a m e n t e c o m Mario
S c h e m b e r g , O s c a r Sala e outros, s o b a orientação d e GIen W a t a g h i n , integrou o
grupo pioneiro d e cientistas que, a partir d a década d e 1940, a s s e n t o u a s bases
da física m o d e r n a n o Brasil, e m particular d a física nuclear, e q u e e m poucos
anos projetou o país n o cenário científico internacional. ( D a m y , 1994.)
No R i o d e Janeiro, e m 1954, a Universidade Federal f u n d o u o primeiro
curso d e engenharia nuclear que, n o s 10 primeiros a n o s d e atividade, graduou
Disponível e m : h t t p : / / w w w . c o m c i e n c l a . b r / r e p o r t a q e n s / n u c l e a r / . A c e s s o e m : 1 5 d e j a n e i r o d e
2001
w
m e n o s d e 1 0 0 p e s s o a s ( S h w a r t z m a n , 1979). Decorrida m a i s d e u m a década,
após a criação d e s s e curso n o Rio d e Janeiro, n o a n o d e 1976, e m São Paulo, foi
criado o P r o g r a m a d e Tecnologia Nuclear d o IPEN e m associação c o m a U S P ,
tendo por finalidade a formação d e pesquisadores e m nível d e mestrado e
doutorado.
O presidente Juscelino Kubitschek d e s i g n o u u m a comissão especial
que s e e n c a r r e g o u d e implementar a s diretrizes g o v e r n a m e n t a i s e u m a política
nacional d e energia nuclear. U m a d e s s a s diretrizes foi a criação d a C N E N e m 10
de o u t u b r o d e 1956, e o Almirante Otacílio C u n h a foi n o m e a d o presidente d a
organização. A C N E N , naquela época, e r a vinculada diretamente à Presidência
da República, órgão responsável por regulamentar e fiscalizar o setor nuclear,
promover pesquisas e o s usos pacíficos d a energia nuclear, cujas aplicações
a b r a n g e m inúmeras áreas — d e s d e geração d e energia elétrica, p a s s a n d o por
aplicações n a indústria e meio ambiente, até o uso cotidiano d e medicina nuclear.
Na p a s s a g e m d a década d e 1950 para a d e 1960, o Brasil, consciente
das limitações impostas pelos E U A , procurou, c o m iniciativas isoladas, m a s
promissoras, d e alguns pesquisadores brasileiros, desenvolver u m a política
nuclear m a i s autônoma. U m primeiro esforço sistemático, e m nível d e governo, foi
o d e implantar u m a central nuclear c o m transferência d e tecnologia.
A partir d a década d e 1 9 6 0 o desenvolvimento d o setor nuclear no
Brasil foi m a r c a d o pelo início d o s estudos d e viabilidade d a Introdução d e
tecnologia nuclear e m larga escala n o País. E m 1967, a C N E N , ainda vinculada
ao Ministério d a s Minas e Energia, firmou u m acordo para a construção d a
primeira central d e geração d e energia nuclear. O lugar escolhido foi A n g r a d o s
Reis, principalmente pela proximidade c o m o s g r a n d e s centros d o sudeste. U m a
concorrência internacional foi aberta e m 1970 para a c o m p r a d o reator d e A n g r a
1, e foi v e n c i d a pela e m p r e s a norte-americana W e s t i n g h o u s e , subsidiária d a
e m p r e s a G e n e r a l Electric.
E m 7 d e abril d e 1972 o Brasil assinou u m acordo c o m o s EUA, por
meio d o qual eles forneceriam urânio enriquecido e u m reator d e potência P W R
(Reator d e Água Pressurizada). O contrato tipo caixa-preta, assinado e m
W a s h i n g t o n c o m a W e s t i n g h o u s e , foi considerado pelos cientistas brasileiros
c o m o u m a m e r a c o m p r a d e e q u i p a m e n t o s , pois não previa a transferência d e
20
tecnologia nuclear. Por e s s e motivo, o acordo não poderia ser considerado c o m o
u m verdadeiro início d e u m a política brasileira d e d e s e n v o l v i m e n t o nuclear.
Os controles d e exportação de material d e aplicação nuclear tornaramse mais efetivos na primeira metade da década de 1970, q u a n d o foi formado o
Comitê Z a n g g e r . N a q u e l a oportunidade, o s países e x p o r t a d o r e s d e itens d e
aplicação nuclear decidiram estabelecer u m a lista d e materiais e e q u i p a m e n t o s
(trigger list) q u e permitisse identificar os projetos nucleares e m desenvolvimento
nos países não detentores desses materiais. A partir daí, p a s s a r a m a exigir
salvaguardas para a s transferências (exportações), o u , s i m p l e s m e n t e , cancelar a
e n c o m e n d a . M a i s tarde, a trigger list fo\ adotada pelo Clube d e Londres (grupo de
países supridos d e material nuclear).
E m 1975, e m s u a primeira reunião, o Clube d e Londres estudou a
possibilidade d e estabelecer diretrizes c o m requisitos q u e p u d e s s e m servir d e
orientação a o s países supridores d e material nuclear n o s seus processos d e
exportação. A trigger list e a s diretrizes, a partir d e 1977, f o r m a r a m a base d e
controle para exportações d e itens nucleares pelos países m e m b r o s . Após o
sucesso relativo d o clube, regimes d e controle d e exportação surgiram e m outras
áreas. A preocupação principal d o s países exportadores continuava sendo a
proliferação d e a r m a s d e destruição e m m a s s a .
O A c o r d o Brasil-República Federal da A l e m a n h a foi assinado e m
1975, sob protestos d o g o v e r n o norte-americano. O s alemães tinham perdido a
concorrência para o fornecimento da primeira usina brasileira e já estavam
presentes na Argentina, c o m a Atucha 1, e a e m p r e s a S I E M E N S havia se
estabelecido a q u i . Além d o mais, o parlamento da A l e m a n h a havia imposto u m a
moratória à energia nuclear por quatro anos a sua indústria nuclear. A união c o m
o Brasil a salvaria da falência. O acordo c o m a A l e m a n h a , entretanto, não
significou u m a g r a n d e melhoria e m relação à transferência de tecnologia. O
contrato continuava a ser n o estilo "caixa-preta" e pressões populares na Europa
dificultavam o e n v i o de material radioativo para o Brasil.
O a c o r d o Brasil-República Federal da A l e m a n h a previa a c o m p r a de
oito usinas nucleares, a transferência de tecnologia d o ciclo d e combustível e uma
usina d e r e p r o c e s s a m e n t o d e combustível, s o b o controle d e salvaguardas da
cwissÃo momi DE mmh
Nucit/^'SP-ra
21
AIEA.^^ A Agência teria o direito d e examinar e aprovar o s planos das instalações
e d o e q u i p a m e n t o especializado, inclusive d o s reatores nucleares, unicamente
para assegurar q u e não seriam utilizados para fins militares.''^ O controle exercido
pela A I E A não era d o a g r a d o das Forças A r m a d a s Brasileiras e n e m dos civis q u e
se viam impedidos d e dominar o ciclo d o combustível nuclear.
O g o v e r n o brasileiro, a o assinar o P r o g r a m a Nuclear B r a s i l - A l e m a n h a
em
1975, optou
pela
construção d e reatores
P W R e pela
adoção d o
desenvolvimento d e transferência d e tecnologia d a A l e m a n h a para o Brasil. Essa
decisão significava u m a grande mudança n a política nuclear brasileira e e r a
totalmente contrária a o s anseios d o s técnicos e especialistas militares e civis
brasileiros. O Brasil precisava dispor d e u m P r o g r a m a Nacional d e Energia
Nuclear, pois e s t u d o s previam a necessidade d e s e construir centrais nucleares e
protótipos d e potência c a p a z e s d e gerar até 2 0 0 0 M W para a região Centro-Sul
brasileira.
Cientistas brasileiros d o setor nuclear ficaram frustrados c o m a s novas
diretrizes g o v e r n a m e n t a i s d e Importar a s centrais nucleares alemãs e m v e z d e
buscar o c a m i n h o d a pesquisa c o m o s inúmeros profissionais capazes d e
alcançar esse objetivo n o Brasil. A competência brasileira adquirida até aquele
m o m e n t o não seria aproveitada n o desenvolvimento d e tecnologias g e n u i n a m e n t e
nacionais.
A s s i m , o s P & D d o setor nuclear, c o m o o I P E N , t o m a r a m a sábia
decisão d e enviar seus talentos h u m a n o s para a s m e l h o r e s
internacionais
durante
esse
período
de
marginalização
universidades
para
q u e eles
c o m p l e m e n t a s s e m o s estudos d e pós-graduação.
Dessa f o r m a , u m grande contingente d e pesquisadores brasileiros
aproveitou o s incentivos governamentais c o m o p r o g r a m a s d e bolsas d e estudos
no exterior,
por e x e m p l o , a s d o C N P q e d a C A P E S
(Coordenadoria d e
Aperfeiçoamento d e Pessoal d e Ensino Superior) e d a F A P E S P (Fundação d e
A m p a r o ás P e s q u i s a s d o Estado d e São Paulo), respectivamente d a s esferas
federal e estadual, e partiu para países c o m o França, A l e m a n h a e o s EUA.
Outro p r o g r a m a d e capacitação d o s p e s q u i s a d o r e s brasileiros foi o
Programa d e R e c u r s o s h u m a n o s para o Setor Nuclear, o Pró-Nuclear, concebido
Disponível e m : h t t p : / / w w w . i i s . c o m . b r / ~ m p o r t o / n u c l e a r . h t m . A c e s s o e m 1 8 d e f e v e r e i r o d e 2 0 0 3
" I V I A R T I N S . J . B . R e v i s t a B r a s i l e i r a N u c l e a r , n°7, d e z e m b r o d e 1 9 9 5 .
22
pelo M E C , C N P q , N U C L E B R A S e C N E N , c o m recursos d o F u n d o Nacional d e
D e s e n v o l v i m e n t o Científico e Tecnológico ( F N D C T ) , q u e propiciou também
capacitação e aperfeiçoamento dos pesquisadores brasileiros.
F o r a m e s s e s profissionais q u e , a o retornarem a o país n o final d a
década d e 1 9 7 0 , tornaram-se
os grandes
responsáveis pelo s u c e s s o d o
P r o g r a m a Autônomo d e Tecnologia Nuclear o u P r o g r a m a Nuclear Paralelo. Este
programa foi c h a m a d o d e paralelo o u autônomo porque o oficial e r a o Programa
Nuclear B r a s i l - A l e m a n h a .
U m outro a c o n t e c i m e n t o q u e m a r c o u a história d a energia nuclear n o
Brasil, além d e ter contribuído c o m recursos h u m a n o s altamente capacitados para
as pesquisas desenvolvidas no P r o g r a m a Autônomo d e T e c n o l o g i a Nuclear, foi o
Projeto Conversão d o Urânio, o c h a m a d o Projeto P R O C O N , desenvolvido no
IPEN e m decorrência d a assinatura, e m 2 5 d e março d e 1980, d e u m Convênio
c o m o Ministério d e Minas e Energia e o G o v e r n o d o Estado d e São Paulo para
produção d e hexafluoreto d e urânio.
3.2.1 Programa Autônomo de Tecnologia Nuclear
"É imprescindível que o Brasil tome uma direção que o conduza a
novas formas de desenvolvimento com iniciativas autônomas, único meio capaz
de reduzir nossa vulnerabilidade internacional. É imperioso reconhecer que
qualquer sociedade é inviável produzindo somente matérias-primas e produtos
primários."
Alves, R. N., 1987.-^^
O d e s e n v o l v i m e n t o d o P r o g r a m a Autônomo d e Tecnologia Nuclear foi
c o n c e b i d o c o m o objetivo d e suprir a s necessidades brasileiras não atendidas n a
área pelo A c o r d o B r a s i l - A l e m a n h a , tendo o domínio d o ciclo d o combustível
nuclear o g r a n d e desafio perseguido por pesquisadores e técnicos brasileiros.
R e p r e s e n t o u e representa, até hoje, u m a conquista tecnológica alcançada por u m
clube muito seleto d e a p e n a s cinco países.
Infelizmente, fontes fidedignas, c o m informações e d a d o s sobre esse
p r o g r a m a , não f o r a m a m p l a m e n t e divulgadas para a sociedade e o meio científico
e m geral. O d o c u m e n t o encontrado na literatura foi o trabalho d o Prof. R e x
23
Nazaré A i v e s por ocasião d o lançamento d o P r o g r a m a Autônomo, e m agosto d e
1979, q u e e r a q u e m
ocupava
o cargo
d e Diretor
Executivo
da CNEN.
Posteriormente, o Prof. R e x Nazaré foi c o n v i d a d o pelo g o v e r n o federal para
coordenar o referido programa — a p r e s e n t a d o e m 6 d e maio d e 1 9 8 7 à
Subcomissão d o s Direitos Políticos, d o s Direitos Coletivos e Garantias, d a
Comissão d a Soberania e d o s Direitos e Garantias d o H o m e m e d a Mulher, d a
Assembléia Nacional Constituinte.
A análise d o s antecedentes históricos, d o s interesses políticos e d a s
necessidades tecnológicas, forneceram e l e m e n t o s para c o m p r e e n d e r
pesquisadores
e técnicos civis e militares
culminaram
porque
p o r desenvolver o
Programa Autônomo. A s s i m , o s fatos resumidos abaixo f o r a m baseados n o
trabalho d e R. N. A l v e s (1987).
E m t e r m o s d o cenário internacional, países c o m o a A l e m a n h a , Holanda
e Inglaterra e r a m co-prophetárias d a tecnologia d e enriquecimento d o urânio por
meio d o consórcio U R E N C O , e, a l e g a v a m q u e o s outros participantes não
c o n c o r d a v a m c o m a transferência d o processo d e ultracentrifugação. O s Estados
Unidos u s a v a m a tecnologia d e difusão g a s o s a . C o m o alternativa para o Brasil,
restou ficar c o m o d e jato centrífugo (tecnologia e n g a v e t a d a havia mais d e 2 0
anos e, por natureza, ineficiente).
E m t e r m o s d o cenário nacional, d o m i n a r a c o m p l e x a tecnologia nuclear
do e n r i q u e c i m e n t o d o urânio tornou-se u m a questão d e soberania, caso contrário
a opção seria a eterna importação d e radioisótopos, não calibrar o s dosímetros
clínicos, não irradiar o s alimentos e m prol d a eliminação d e contaminação
microbiológica e não gerar energia elétrica (produzir energia elétrica a partir d a
energia
atômica é muito
mais barato d o q u e c o m qualquer
hidrelétrica,
termelétrica o u estação a gás).
E m t e r m o s históricos, relata-se q u e a m a d u r e c i a na Marinha a idéia d e
que o Brasil deveria s e preparar para construir u m s u b m a r i n o c o m propulsão
nuclear. O Almirante Massimiliano d a Fonseca, ministro d a Marinha e m 1978,
acabara d e encontrar-se c o m o então contra-almirante Othon Luiz Pinheiro d a
Silva, q u e c h e g a r a d e u m programa d e pós-graduação n o Instituto d e Tecnologia
A L V E S , R N . Programa Nuclear Brasileiro. Apresentado por Rex Nazaré A l v e s , em 06 de maio de 1987 à
subcomissão dos direitors políticos, dos direitos coletivos e garantias da comissão da soberania e dos direitos
e garantias do homem e da mulher da assembléia nacional constituinte.
24
da Universidade d e IVIassacInussets n a área nuclear. O contra-almirante trazia na
b a g a g e m u m a noção clara d a importância d a tecnologia d e enriquecimento
isotópico d e urânio por ultracentrifugação, frente ás tecnologias d e difusão e jetnozzle.
A visão estratégica d o s oficiais d a Marinha f e z c o m q u e f o s s e m feitas
prospecções e m t e r m o s d a competência nacional n a área nuclear, q u e viesse a
se associar e c o m p o r o embrião d o projeto q u e começava a f o r m a r u m a m a s s a
crítica.
O cenário tecnológico nacional, avaliado pela Marinha, indicava q u e a
única instituição brasileira q u e dispunha e m s e u q u a d r o d e funcionários técnicos
c o m p e t e n t e s , recém-regressados d e cursos d e pós-graduação n o exterior, era o
I P E N . Aliás, instituição q u e se encontrava à m a r g e m d o a c o r d o c o m a A l e m a n h a .
Foi assim
q u e e m 1979 s e iniciou a parceria entre o Centro
Tecnológico d a Marinha e m São Paulo ( C T M S P ) e o I P E N , para q u e juntas
desenvolvessem
o
projeto
d e enriquecimento
isotópico
de
urânio por
ultracentrifugas para posterior utilização pela Marinha n a propulsão nuclear.
Em
1 9 7 9 , início d o P r o g r a m a ,
a Marinha
implantou
o
Centro
Experimental d e A f ^ M A R , no interior d o Estado d e São Paulo, a cerca d e 2 0 0
k m d a costa paulista, n o p e q u e n o município d e Iperó, próximo a Sorocaba. A
palavra A r a m a r t e m o pseudônimo d e "Estação d e Ensaios d e E q u i p a m e n t o s a
Vapor", c o m p o s t a d a s três primeiras letras d e Araçoiaba, n o m e indígena d o local,
q u e significa " C a s a d o Sol", e a s três primeiras letras d a palavra Marinha. A s s i m ,
A r a m a r é a C a s a d o Sol d a Marinha. C o n f o r m e relato d o contra-almirante Mario
Cezar Flores naquela época, "o projeto A r a m a r será u m centro d e testes d e
propulsão, inclusive para o submarino nuclear, c o n f o r m e tecnologia já aplicada
e m outros países, c o m o a Inglaterra. O s testes c o m o reator d o submarino,
movido a energia nuclear, serão feitos e m terra".
O P r o g r a m a Autônomo foi desenvolvido d a seguinte f o r m a : a parte
experimental d o projeto para a construção d o propulsor naval e m A r a m a r e a
parte d e d e s e n v o l v i m e n t o d o ciclo d o combustível era feita n o I P E N , onde a
Marinha Instalou a Coordenadoria para Projetos Especiais ( C O P E S P ) , tendo o
Almirante O t h o n Luiz Pinheiro d a Silva c o m o presidente d a C O P E S P e diretor d o
I P E N . A s s i m , c o m o afirmou o Almirante O t h o n , "Aramar poderá capacitar o país.
25
as e m p r e s a s d e engenharia d e projetos e a indústria nacional para o q u e v e m a
ser o futuro energético d o mundo".
A
coordenada
estratégia
do Programa
q u e permitia
Autônomo
a utilização otimizada
baseava-se
numa
d o s recursos
ação
humanos,
financeiros e materiais disponíveis n o país. Objetivava d e s e n v o l v e r competência
nacional autônoma indispensável ás aplicações pacíficas d a energia nuclear d e
f o r m a c o e r e n t e c o m a s necessidades nacionais, d e f o r m a a:
•
Garantir a segurança d a s centrais nucleares, instalações nucleares e
radioativas;
•
Preservar a saúde d o h o m e m e a s condições d o m e i o a m b i e n t e ;
•
P r o m o v e r a utilização d e técnicas nucleares na saúde, n a indústria e na
agropecuária;
•
Desenvolver tecnologia própria visando à redução d e vulnerabilidades,
particularmente nas áreas sensíveis e d e materiais;
•
Substituir a importação d e radioisótopos, materiais, e q u i p a m e n t o s e
instrumentação;
•
Controlar a s reservas e estabelecer o s e s t o q u e s d e minerais nucleares
e d e minerais d e interesse para a energia nuclear;
•
A g r e g a r tecnologia autônoma a o p r o c e s s a m e n t o d e matérias-primas
minerais nacionais d e forma a evitar sua evasão a preço vil;
•
Construir a s instalações e m escala semi-industrial, indispensáveis a
caracterizar
o domínio tecnológico e a viabilidade
industrial d o s
processos;
•
A s s e g u r a r o confinamento e a disposição final d o s rejeitos nucleares d e
m o d o a garantir a proteção d o h o m e m e d o m e i o a m b i e n t e ;
•
Garantir a capacidade d e autodeterminação e d e convívio c o m as
d e m a i s nações e m t e r m o s d e igualdade d e direitos.
O P r o g r a m a Autônomo envolveu, além d o s p e s q u i s a d o r e s e técnicos
d a Marinha e d o I P E N , e m p r e s a s d e engenharia c o m o a P R O M O N e outras, mais
d e 150 indústrias, tendo e m vista q u e o projeto foi u m a simbiose q u e ajudou a s
e m p r e s a s a aprimorar seus produtos, u m a v e z q u e a n e c e s s i d a d e d e segurança
A L M E I D A , R . A construção de São Paulo, n ° 2 1 0 1 , p . 1 0 - 1 3 , d e 1 6 / 0 5 / 8 8 . D e p o i m e n t o d o
A l m i r a n t e Othion Luiz Pinheiro d a Silva sobre o C e n t r o Experimental d e A r a m a r , A t a l h o
tecnológico.
26
era absoluta e c o m níveis d e exigências d e tal o r d e m q u e , a partir d e Aramar,
multas delas g a n h a r a m certificados d e qualidade q u e permitiam a exportação
para o m e r c a d o internacional.
O almirante O t h o n afirmou ainda q u e :
"... até 1987, o projeto foi mantido em sigilo por questões estratégicas.
Concordo que não se pode negar à população o direito de saber o que está
acontecendo, mas confirmo a necessidade do sigilo. Nessa época nenhum pais
ajuda o outro. Se não tivéssemos mantido o segredo, provavelmente não
teríamos conseguido importar os equipamentos de medição que utilizamos para
acompanhar o trabalho. Após a divulgação as portas se fecharam, mas ai as
etapas fundamentais já haviam sido concluídas".
A parceria I P E N / C T M S P
registrou, n o final d e 1 9 8 2 , a primeira
experiência d e enriquecimento isotópico d e urânio c o m centrífugas construídas
totalmente n o Brasil. O "salto tecnológico" obtido c o m o Ciclo d o Combustível
Nuclear, q u e é o conjunto d e etapas d o processo Industrial q u e transforma o
mineral urânio d e s d e o seu estado natural até a s u a utilização c o m o combustível
dentro d e u m a usina nuclear, foi obtido graças a pesquisadores e técnicos, a
todos q u e contribuíram para o desenvolvimento d e s s a tecnologia d e ponta n o
país.
"Um processo como o do Ciclo do Combustível, em nível mundial,
equivale a dizer que quem sabe fazer não conta como faz e quem quer fazer tem
duas opções: ou compra um pacote tecnológico pronto e fechado ou então parte
do zero para desenvolver seus sistemas", afirmou o almirante Othon.^^
A tecnologia adquirida foi aplicada n o Brasil, p o r brasileiros, a d o t a n d o se soluções e inovações compatíveis e a d e q u a d a s às n o s s a s necessidades e
condições econômicas. O alto grau d e inovação d a tecnologia alcançada por
nossos p e s q u i s a d o r e s foi obtido por países c o m o a Holanda, Inglaterra e
A l e m a n h a . Já E U A , União Soviética, China e França c o m p l e t a m o seleto grupo d e
países q u e p r o d u z e m urânio enriquecido c o m o método d e difusão gasosa, q u e
exige instalações d e maior porte d o que as d e A r a m a r .
Com
relação a o conhecimento
científico alcançado, o s maiores
progressos f o r a m c o n s e g u i d o s pelo IPEN, por m e i o d o grande aporte d e recursos
A L M E I D A , R.A construção
de São Paulo,
n°2101, d e 1 6 / 0 5 / 8 8 .
27
da Marinha, a g r a n d e interessada n o desenvolvimento d o sistema d e propulsão
d o s u b m a r i n o nuclear, s e g u n d o d e p o i m e n t o d o então Diretor d e Materials José
Roberto R o g e r o .
O s motivos q u e levaram a Marinha a perseguir tal objetivo f o r a m
expressos pelo almirante Massimillano d a seguinte f o r m a :
"Os individuos tentam tomar reais os sonlios que acalentam a busca
de um propósito ampio que poderíamos chamar, genericamente, de felicidade.
Dentro da diversidade que caracteriza os seres humanos, alguns desejos lhes são
comuns, como a satisfação de necessidades básicas para uma vida digna, o autorespeito e o direito de gerir seu próprio destino. As nações, como expressão de
um conjunto de grupos sociais que optaram por viver juntos, apresentam também
aspirações semelhantes às dos indivíduos que as compõem."
E m 4 d e s e t e m b r o d e 1987, o então presidente d a república José
Sarney a n u n c i o u a conquista d o enriquecimento d e urânio. Hoje o Brasil domina o
ciclo d o combustível para reatores nucleares d e pesquisa, estando a tecnologia
para reatores d e potência pronta para a industrialização a ser feita pelas
Indústrias Nucleares d o Brasil (INB). A I N B , herdeira d a s subsidiárias d a
Nuclebrás, conta c o m a transferência d a tecnologia desenvolvida pelo C T M S P e
IPEN para o e n r i q u e c i m e n t o d o urânio a ser u s a d o c o m o reator d e potência
(3,2%) e reator d e pesquisas (20%).^^
Vinte e sete a n o s depois d a assinatura d o a c o r d o B r a s i l - A l e m a n h a ,
pode-se dizer q u e o q u e resta desse acordo é a usina d e A n g r a 2 (Angra 1 estava
fora d o acordo), q u e ficou pronta 2 5 anos após a assinatura d o c h a m a d o "Acordo
d o Século". A n g r a 3 está ainda nas fundações.
Hoje, graças a o P r o g r a m a Autônomo d e T e c n o l o g i a Nuclear, o C T M S P
assinou e m 2 0 0 2 , c o m a INB, u m convênio d e mútua cooperação a s s e g u r a n d o o
f o r n e c i m e n t o d e urânio enriquecido e m 2 0 % para a fabricação d o combustível
nuclear para n o s s a s usinas nucleares A n g r a 1 e 2.
" C i c l o d e R e p o r t a g e n s - " O P o d e r N a v a l " , Revista
ComctenciaAQQl.
C i c l o d e R e p o r t a g e n s - Revista Comciencia,
10/08/2000.
38
3.3 O Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares — IPEN
"As organizações de alto padrão parecem ter desenvolvido culturas
Internas que incorporaram valores e práticas de seus grandes lideres. Assim,
pode-se verificar a sobrevivência desses valores por multas décadas, mesmo
depois da saída do guru original."
Peters e Waterman (1986).
A
organizada
contextualização
e m seções para
d a instituição foco
d o presente
u m meltior e n t e n d i m e n t o
estudo foi
d a abrangência e
c o m p l e x i d a d e d a organização, o Instituto d e Pesquisas Energéticas e Nucleares IPEN.
Para elaboração desta fase d o trabalho f o r a m utilizadas informações
extraídas d e d o c u m e n t o s internos d a organização, tais c o m o : Relatónos d e
Gestão d o s a n o s d e 1 9 9 9 , 2 0 0 0 e 2 0 0 1 ; Relatório d o Prêmio Paulista d a
Qualidade
d a Gestão
2002;
Planejamento
Estratégico
—
Plano
Diretor;
Publicação Órbita IPEN; Pesquisa d e Clima Organizacional; Relatório C A P E S
para a Avaliação d o P r o g r a m a d e Pós-Graduação e m Tecnologia
Nuclear;
Proposta para Ensino e T r e i n a m e n t o Especializado n o I P E N , dentre outros.
3.3.1 Aspectos Históricos Relevantes
E m 31 d e a g o s t o d e 1956 foi criado, pelo Decreto Federal n° 39.872 d a
Presidência d a República, n o s moldes d o convênio f i r m a d o entre o C N P q e a
U S P , na cidade d e São Paulo, o l E A , subordinado administrativa, técnica e
cientificamente a o C o n s e l h o Nacional d e Pesquisas. Até 19 d e fevereiro d e 1963
o l E A ficou juridicamente ligado a o C N P q e, a partir desta data, foi transferido
para a C N E N . Esse vínculo c o m a C N E N p e r m a n e c e u até 7 d e j u n h o d e 1972,
q u a n d o por m e i o d e Convênio c o m a U S P , o l E A p a s s o u a pertencer àquela
Universidade. Esse instituto tinha por finalidade: desenvolver pesquisas sobre a
energia atómica para fins pacíficos; produzir radioisótopos para estudos e
experiências e m qualquer ponto d o país; contribuir para a formação e m ciência e
tecnologia nucleares d e cientistas e técnicos provenientes das várias unidades d a
Federação; estabelecer bases, dados construtivos e protótipos d e reatores
29
destinados a o aproveitamento d a energia atômica para fins industriais, tendo e m
vista a s n e c e s s i d a d e s d o país.
O instituto d e s e n v o l v e u suas atividade t e n d o c o m o módulo central o
Reator I E A - R 1 , o qual deve-se à iniciativa d o Prof. Dr. Marcello D a m y d e Souza
Santos. E m 16 d e s e t e m b r o d e 1957, o reator atingiu s u a criticalidade, i.e., e
passou a ser ativo. Desde a primeira operação, diga-se d e p a s s a g e m , b e m
sucedida, até o s dias atuais, o Reator IEA-R1 continua o p e r a n d o , batendo u m
recorde d e traballio felizmente s e m qualquer acidente e m todos estes anos d e
operação, c o m p r o v a n d o ser u m e q u i p a m e n t o muito confiável.
E m 16 d e março d e 1979, o instituto, a o vincular-se á Secretaria d e
Indústria, Comércio, Ciência e Tecnologia d o G o v e r n o d o E s t a d o d e São Paulo
( S I C C T ) , p a s s o u a c h a m a r - s e Instituto d e Pesquisas Energéticas e Nucleares,
IPEN.
Localizado n o c a m p u s d a Universidade d e São Paulo, o instituto ocupa
u m a área d e cerca d e 500.000 m^, sendo q u e seus laboratórios e instalações
totalizam 101.000 m ^ d e área construída. É hoje u m a autarquia estadual vinculada
à Secretaria d e Ciência, Tecnologia e Desenvolvimento Econômico e T u r i s m o d o
G o v e r n o d o Estado d e São Paulo, gerida técnica e administrativamente pela
C N E N , d e s s e m o d o e s t a n d o vinculada a o Ministério d a Ciência e Tecnologia
( M C T ) d o G o v e r n o Federal e associado á U S P na sua finalidade d e ensino.
O IPEN t e m uma destacada e reconhecida atuação e m vários setores
d a atividade nuclear, d a pesquisa á prestação d e sen/iços d e valor econômico
estratégico para o país, possibilitando estender o s benefícios d a energia nuclear a
s e g m e n t o s m a i o r e s d e nossa população. A multidisciplinaridade c o m q u e são
caracterizadas a s atividades d o instituto t e m permitido a condução d e u m amplo e
variado p r o g r a m a d e pesquisa e desenvolvimento e m outras áreas. N a área d e
ensino e informação, por e x e m p l o , o IPEN t e m d e s e m p e n h a d o u m papel
e x t r e m a m e n t e importante n a formação específica d e técnicos d e nível médio e
superior nas diversas áreas d e atuação d o instituto.
D e s d e a década d e 1960, o IPEN associado à U S P na s u a finalidade
d e ensino t e m oferecido cursos, c o m o o s seguintes: Instrumentação Eletrônica;
Radíoproteção e Dosimetria; Operadores d e Reator; Laboratório d e Radioisótopos
e Radiações; Habilitação Profissional d e Técnico e m Mecânica; Habilitação
Profissional d e Técnico e m Química; Habilitação Profissional d e Técnico e m
30
Metalurgia, q u e contribuíram para a formação d e u m a grande parcela de
profissionais q u e hoje se e n c o n t r a m inseridos no m e r c a d o d e trabalho.
U m outro exemplo d e curso q u e foi preponderante na formação d o s
recursos h u m a n o s d o instituto foi o Curso de Ciência e Engenharia Nuclear,
oferecido e m nivel d e especialização Lato Sensu e m associação c o m a Escola
Politécnica d a U S P . Esse curso foi multo importante na formação técnica d o s
profissionais, principalmente devido ao fato d e q u e posteriormente as disciplinas
cursadas f o r a m incluidas na grade curricular daquele q u e viria a ser o curso de
pós-graduação Stricto Sensu do IPEN.
A pós-graduação e m Tecnologia Nuclear d o IPEN foi criada e m 1976
e m associação c o m a U S P , tendo por finalidade a formação d e pesquisadores e m
nivel de m e s t r a d o e doutorado. O caminho trilhado pela pós-graduação d o IPEN
d e s d e a s u a criação t e m sido coroado d e pleno sucesso. C o m competência, o
Programa d e T e c n o l o g i a Nuclear transformou-se n u m paradigma d e eficiência na
formação d e recursos h u m a n o s para as áreas nucleares e correlatas.
3.3.2 Missão e objetivos estratégicos
A missão: Produzir conhecimentos científicos, desenvolver tecnologia,
gerar produtos e serviços e formar recursos h u m a n o s nas seguintes áreas: saúde,
biotecnologia, radíoproteção e segurança nuclear, energia e meio ambiente,
engenharia d e sistemas e tecnologia d e reatores nucleares, tecnologia d e
materiais e ciclo d o combustível nuclear.
Os objetivos permanentes:
•
Realizar pesquisas científicas e d e s e n v o l v i m e n t o s tecnológicos nas suas
áreas d e competência;
•
Manter o e n s i n o d e pós-graduação e a oferta d e curso d e capacitação e
treinamento especializado para seus funcionários e a sociedade e m geral;
•
Gerar novos produtos e serviços, utilizando técnicas nucleares; valorizar
seus profissionais; atuar d e forma orientada pela d e m a n d a d e seus
clientes;
•
Buscar c o n s t a n t e m e n t e o estado da arte e a excelência n a s suas áreas d e
atuação.
CíMssAo mciorni DE mEim
WUCLEAÍVSP-IPEI
31
3.3.3 Estrutura organizacional
Toda organização existe num contexto geográfico e social e está
inserida no mercado com características precisas e com correntes bem definidas;
dessa forma, ela é forçada a definir o seu tipo de relacionamento com o meio
físico e social.
Tamayo et al., 2000.
E m 1997, o superintendente d o IPEN, j u n t a m e n t e c o m a alta direção
do instituto e c o m a pad:icipação d o s seus servidores
e d a s gerências
intermediárias, iniciou a retomada d o Planejamento Estratégico d a instituição. A
estrutura organizacional
atualmente existente n o I P E N é d o tipo
matricial
balanceada, definida c o n f o r m e o resultado d o planejamento estratégico realizado.
A estrutura d o I P E N , o b e d e c e n d o a critérios estabelecidos
pelo
Governo Federal, t e m a s seguintes características: u m conselho superior; u m
superintendente; u m conselho técnico administrativo; seis diretorias — Diretoria
de Ensino e Informação Científica e Tecnológica, Diretoría d e Infra-estrutura;
Diretoria d e Administração; Diretoria Técnica, Diretoria d e Segurança Radiológica
e Diretoria d e Projetos Especiais —; 10 unidades d e p e s q u i s a s constituidas pelos
centros d e excelência — Centro d o Reator d e Pesquisa ( C R P q ) , Centro d e
Radiofarmácia (CR), Centro d e Lasers e Aplicações ( C L A ) , Centro d e Ciência e
Tecnologia d o s Materials ( C C T M ) , Centro d e A c e l e r a d o r e s Ciclotrón (CAC),
Centro d e E n g e n h a r i a Nuclear (CEN), Centro d e Combustível Nuclear (CCN),
Centro d e Química e Meio Ambiente ( C Q M A ) , Centro d e Tecnologia d a s
Radiações (CTR) e o Centro d e Biologia Molecular ( C B M ) —; quatro assessorias,
u m a coordenação e u m a secretaria — Assessoria d e Comunicação Social,
Assessoria Jurídica, A s s e s s o r i a Técnica, Assessoria d e Relações Institucionais,
Coordenação d a Q u a l i d a d e e Secretaria d a Superíntendência.
N o Plano Diretor estão caracterizadas a s áreas funcionais d o IPEN e m
consonância c o m a s diretorias e definidas a s competências d a s principais
lideranças d a Instituição. N e s s e modelo, o s diretores e x e r c e m u m papel c o m
características d e ação estratégica, ação política, coordenação programática e
atitude prospectiva d e "inteligência" d a organização; o s centros são a s unidades
estratégicas d e negócios d o I P E N , e a t u a m c o m o u n i d a d e s executivas d e
negócios d o s p r o g r a m a s estabelecidos n o Plano Diretor d o instituto.
32
U m o r g a n o g r a m a c o m características matriciais define não só a s
atribuições d o s diretores e gerentes d o s centros d e pesquisa, m a s também a
organização d a s atividades e m torno d e Planos d e Negócios que, conjuntamente,
são orientados pelo Plano Diretor. A F I G 3.3.3.1 mostra o o r g a n o g r a m a
simplificado d o IPEN s e g u n d o a estrutura básica d o G o v e r n o Federal.
MCT
Conselho Superior
-,
1-
Superintendência
CTA (Conselho
Técnico
Administrativo)
Diretorias
Assessorías e
Coordenações
Unidades de Pe^qMlsg
(Centros e Laboratórios)
FIGURA 3.3.3.1: Organograma simplificado do IPEN.
3.3.4 Perfil do quadro de pessoal
O q u a d r o d e pessoal p e r m a n e n t e d o IPEN conta c o m 1083 (dados d o
Plano Diretor d o I P E N d e 2 0 0 2 ) funcionários estatutários d o G o v e r n o Federal. O s
funcionários
do IPEN,
apesar
d e serem
servidores
públicos,
têm u m
c o m p o r t a m e n t o pró-ativo característico d e e m p r e g a d o s d e e m p r e s a s vencedoras,
e esta é u m a característica d a instituição.
C o m o a T A B . 3.3.4.1 ilustra, são três o s níveis d e carreira para a Área
de C & T . A tabela apresenta o s respectivos percentuais d e funcionário d o IPEN
e m cada u m a d e s s a s carreiras.
33
TABELA 3.3.4.1: Plano de Carreiras para a Área de Ciência e Tecnologia
Carreira
Pesquisa e m Ciência e Tecnologia
Desenvolvimento Tecnológico
Gestão, P l a n e j a m e n t o e Infra-estrutura e m C & T
%
12
52
36
Na T A B . 3.3.4.2 são apresentados o s níveis d e escolaridade d o s
funcionários d o IPEN (dados d e 2002), cuja média d e idade é d e 4 2 a n o s . Nesse
particular, f a z - s e necessário destacar o elevado número d e doutores e mestres
e m relação á população total d e funcionários.
TABELA 3.3.4.2: Nível de escolaridade
um.
139
154
162
31
597
0
NhfeI de
Escolaridade
Doutores
Mestres
Nível Superior c o m especialização
Nível Superior
Nível Médio & Fundamental
Número d e funcionários analfabetos
Além d o q u a d r o d e funcionários públicos federais, o IPEN conta ainda
c o m quatro outros tipos d e perfis d e profissionais, cuja força d e trabalho é
constituída por colaboradores eventuais (vide TAB.3.3.4.3).
TABELA 3.3.4.3: Quadro da força de trabalhadores eventuais
Universo
Força d e trabalho
N°
%
Funcionários Públicos Federais
1083
68,54
Comissionados
16
01,01
Bolsistas e estagiários
320
20,25
E m p r e s a s Terceirizadas
138
08,73
T r a b a l h o Voluntário
23
01,14
TOTAL
1580
100%
34
3.3.5 Fundadores e superintendentes
A s p e s s o a s - c h a v e q u e o c u p a r a m o cargo d e superintendente d o IPEN,
d e s d e a sua fundação, e m 1956, e m o r d e m cronológica, f o r a m a s seguintes:
1) Marcello Damy de S. Santos, d e 31 d e agosto d e 1956 a 19 d e fevereiro
de 1961.
2) Luiz Cintra do Prado, d e 2 0 d e fevereiro d e 1961 a 18 d e março d e 1963;
3) Rômulo Ribeiro Pieroni, d e 19 d e fevereiro d e 1963 a 4 de j u n h o d e 1979;
4) Hernani A. Lopes de Amorin, d e 6 de j u n h o d e 1979 a 2 3 d e n o v e m b r o
d e 1982;
5) Durvaldo Gonçalves, d e 2 4 d e n o v e m b r o d e 1982 a 4 de j u n h o d e 1985;
6) Cláudio Rodrigues, d e 5 d e j u n h o d e 1985 a 2 8 d e m a i o d e 1990,
7) Spero Penha Morato, d e 2 9 d e maio d e 1990 a 5 d e m a i o d e 1995;
8) Cláudio Rodrigues, d e 6 d e maio d e 1995, a o s dias atuais, setembro d e
2003.
Dentre esses sete h o m e n s q u e m a r c a r a m a história d o I P E N , dois
deles m e r e c e m u m destaque especial neste capítulo.
O
primeiro
deles,
o Prof.
Marcello
Damy.
Relembrar
algumas
p a s s a g e n s d e s u a vida é c o m o reativar a memória c o m fatos inesquecíveis d a
história nuclear brasileira. A o Prof. Marcello D a m y c o u b e a responsabilidade d e
liderar e c o o r d e n a r a s obras d e infra-estrutura para a instalação d o primeiro reator
de pesquisa, o I E A - R 1 . E s s e reator foi d o a d o pelo G o v e r n o A m e r i c a n o , dentro d o
P r o g r a m a Átomos para a P a z , e foi a pedra f u n d a m e n t a l d a criação d o l E A .
Naquela época, o Prof. D a m y proferiu a s seguintes palavras: " O s j o v e n s
p e s q u i s a d o r e s s a b i a m que estavam trabalhando para solucionar o s problemas d a
fonte energética d o futuro. Essas e outras razões levaram o s físicos d a minha
geração à convicção d e q u e a energia atômica seria c a p a z d e promover a
redenção d o Brasil". F u n d a d o r e pnmeiro superintendente d o instituto, o Prof.
D a m y o c u p o u também a presidência da C N E N , foi m e m b r o d a Junta d e
G o v e r n a d o r e s d a A I E A n o período d e 1961 a 1964 e, entre o s a n o s d e 1969 e
1972, foi m e m b r o d o Comitê Internacional d e D a d o s Nucleares d a AIEA, dentre
muitas outras atividades desenvolvidas no cenário Nacional e Internacional.
O s e g u n d o d e s t a q u e é o Prof. Rômulo Ribeiro Pieroni, pesquisador e
cientista, médico e doutor e m Física. Foi o pioneiro n o Brasil e m Medicina
35
Nuclear. O Prof. Rômulo Ribeiro Pieroni foi também u m educador, professor por
vocação e formação. A n t e s d e vir a ocupar o cargo d e superintendente d o IPEN, o
Prof. Dr. Pieroni foi chefe d e pesquisas n o período d e 1 9 5 6 a 1957, chefe d a
Divisão d e Radiobiologia entre 1 9 5 7 a 1963 e diretor d o instituto durante nove
anos.
D e personalidade
marcante,
extraordináría c a p a c i d a d e
d e trabalho,
d i n a m i s m o I n c o m u m e persistência nos objetivos à frente d o instituto, imprímiu-lhe
ritmo notável. Expandiu o instituto e m todos o s setores e providenciou a
construção d e edificios c o m o o s d a administração, d a biblioteca Terezine Arantes
Ferraz,
processamento
Metalurgia
Nuclear,
de dados; dos departamentos
Engenharia
Química,
Radioquímica
d e Física
e
Nuclear,
Radioisótopos,
Proteção Radiológica, Processos Industriais. Praticamente toda a infra-estrutura
predial hoje existente no IPEN é devida a o período d e gestão d o Prof. Pieroni.
Cuidou p e s s o a l m e n t e d a formação d e s e u corpo d e especialistas, enviando-os
para capacitação e especialização no extenor, e m universidades d e ponta d e
diversos países. Foi u m grande incentivador d e publicações científicas e trabalhos
dos p e s q u i s a d o r e s d o instituto. Colaborou c o m entidades médicas f a z e n d o
crescer a produção d e radioisótopos, b e m c o m o d a síntese d e moléculas
m a r c a d a s . D e u especial atenção á organização d e cursos d e aperfeiçoamento,
tanto e m nível superior quanto e m nível médio. N o período d e 1966 a 1975, e m
colaboração c o m a Escola Politécnica d a U S P , ofereceu e m nível d e pósgraduação o C u r s o d e Ciências e Tecnologia Nucleares, pioneiro n o país na
formação d e recursos h u m a n o s nessa área. E m sua trajetória d e mais d e 16 anos
d e trabalho a p a i x o n a d o e d e dedicação total a o instituto, e c o m o dito por muitos
q u e o c o n h e c e r a m , o Prof. Pieroni era "o primeiro a chegar e o último a sair d a s
dependências d o instituto". E m 1 9 7 9 o Prof. Dr. Rômulo Ribeiro Pieroni,
substituído n a superintendência, entregou a São Paulo u m a instituição sólida e
respeitada p o r suas conquistas materiais e culturais e pela excelência d o trabalho
q u e ali s e realizava — e até hoje s e realiza —; morre o g u r u , m a s seus valores
c o n t i n u a m por muitas e muitas décadas.
36
3.3.6 Cultura da excelência na gestão no IPEN
"É muito meltior ousar fazer coisas grandiosas e triunfar gloriosamente, mesmo
que com alguns fracassos no meio do caminfio, do que se igualar àquelas pobres
almas que não aproveitam nem sofrem muito, pois vivem na penumbra cinza de
quem não sabe o que é a vitória nem a derrota."
Theodore Roosevelt, 1899.''^
Projeto de excelência na pesquisa tecnológica
No Brasil, e m abril d e 1997, a Associação Brasileira das Instituições d e
Pesquisa Tecnológica (ABIPT) idealizou o Projeto d e Excelência na pesquisa
tecnológica, d o q u a l participariam organizações sócias q u e a t u a m e m pesquisa e
desenvolvimento, a e x e m p l o d a Empresa Brasileira d e Pesquisa Agropecuária
( E M B R A P A ) , d o I N T , d o C E N P E S d a Petrobrás, d o C D T N ( d a C N E N ) , entre
outras organizações n o contexto d e C & T n o país.
O Projeto d e Excelência na Pesquisa d a A B I P T t e m por objetivo básico
melhorar o d e s e m p e n h o dos institutos d e pesquisas tecnológicas, visando buscar
a excelência nas gestões d e s s a s organizações. T o m a n d o por referência o Prêmio
Nacional d a Q u a l i d a d e ( P N Q ) ; o Projeto d e Excelência d a A B I P T permite que a s
organizações d e p e s q u i s a s integrantes d o m e s o s e i n t e r c o m p a r e m , seja na forma
c o m o trabalham para atingirem seus objetivos, seja n a f o r m a d e indicadores d e
desempenho.
E m 1996, n u m a atitude pró-ativa d a superintendência e d a alta direção
j u n t a m e n t e c o m gerências e servidores, iniciou-se o processo d e mudança
organizacional para o estabelecimento da cultura d a excelência n a gestão.
E m 1 9 9 8 , d a n d o prosseguimento às ações d e melhoria d a gestão
técnico-administrativa, a alta direção da instituição, n u m gesto audacioso, teve a
iniciativa d e participar d o Projeto d e Excelência n a Pesquisa
Tecnológica
organizado pela A B I P T . A participação d o IPEN nesse projeto propiciou a
identificação d a s m e l h o r e s práticas e, posteriormente, possibilitou a o instituto
trocar suas experiências c o m outras instituições. E s s e foi o s e g u n d o passo n a
direção das práticas q u e aceleraram o processo d e renovação e reorganização d a
gestão d a organização.
" Citação extraída do site:<litpp:// www.nobel.se>, [S.l.],[s.d.]. Disponível em 12 de novembro de 2001.
37
A reorganização d a estrutura organizacional era o p a s s o seguinte a ser
seguido. A criação d e unidades d e pesquisa c o m u m a estrutura mais simplificada,
c o m maior agilidade, foco claro e m áreas d e negócios e d o t a d o s d e autonomia
financeira e administração participativa foi o passo seguinte.
U m outro desafio foi a retomada dos trabalhos para o estabelecimento
d o planejamento estratégico d a instituição. O esforço conjunto d e todos trouxe
c o m o primeiro resultado a definição d a missão d o I P E N , a s diretrizes estratégicas
globais, o s objetivos conjunturais, a s funções, p r o g r a m a s e s u b p r o g r a m a s e a
melhor definição d o tripé d e atividades d o I P E N : pesquisa e desenvolvimento,
produtos, serviços e ensino.
O s princípios d e gestão pela qualidade f o r a m introduzidos q u a n d o d a
retomada d o p l a n e j a m e n t o estratégico. C o m b a s e n e s s e s princípios, a alta
direção participou d a formulação d a s estratégias e d a busca d e oportunidades
para
a instituição,
demonstrando
liderança
e comprometimento
com as
necessidades e anseios das partes interessadas.
As premiações
T o d a s e s s a s práticas e m gestão r e n d e r a m r e c o n h e c i m e n t o e ânimo
aos gestores e funcionários d o I P E N , e todos s e o r g u l h a r a m d e ter quebrado o
t a b u d e q u e n o setor público existe falta d e preparo e acomodação. A busca
constante
pelo
desenvolvimento
aprimoramento
d e novas
de
parcerias,
pesquisas,
a oferta
produtos
e
serviços,
d e novas frentes
o
para o
aperfeiçoamento e a capacitação d e recursos h u m a n o s , o g o s t o pelo desafio e a
v o n t a d e d e acertar estão presentes n o cotidiano d e t o d o s o s servidores.
E m 2002, o I P E N conquistou o s seguintes prêmios:
•
IVIedalha d e Prata d o Prêmio Paulista d e Q u a l i d a d e na Gestão, conferido
pelo G o v e r n o d o Estado d e São Paulo;
•
Segunda
melhor pontuação entre a s 13 instituições d e pesquisa e
d e s e n v o l v i m e n t o avaliadas pela Associação Brasileira d a s Instituições d e
Pesquisa Tecnológicas (ABIPT);
•
Certificação d a n o r m a I S O 9001/2000 — Gestão d a qualidade — d o s
centros d e pesquisa d o instituto, a saber: C R , C E N , C R P q e Centro d e
A c e l e r a d o r e s Ciclotrón ( C A C ) .
38
E m s e t e m b r o d e 2 0 0 3 , o IPEN recebe, p o r indicação d o Instituto d e
Estudos e Pesquisa d a Qualidade (IQ) e d a revista Pesquisa Mais, o Prêmio
Master d e Ciência e Tecnologia 2003, por s u a atuação na área d a inovação
tecnológica e pelos benefícios oferecidos á população e e m p r e s a s nacionais. O
prêmio é c o n c e d i d o após pesquisa d e m e r c a d o c o m profissionais d e e m p r e s a s
variadas, mídia especializada, universidades e consultorias q u e indicam a s
instituições,
personalidades
e
empresas
q u e mais
colaboram
para
o
desenvolvimento científico e tecnológico por meio d e s e u s projetos d e pesquisa.
O u t r o s s i m , e m s e t e m b r o d e 2 0 0 3 , o IPEN foi selecionado c o m o u m d o s
três melliores n a categoria "Instituto d e Pesquisa" d a região s u d e s t e e indicado
para concorrer a o Prêmio N a c i o n a l d a F i n e p d e Inovação Tecnológica tendo
concorrido c o m outros 103 projetos inscritos na região d e São Paulo.
É d e s s e conjunto d e competência q u e t o d o s s e o r g u l h a m . O esforço
conjunto d e todos o s funcionários d a organização t e m permitido a o IPEN
continuar s e n d o o maior instituto d e pesquisas d a área nuclear na América Latina.
O superintendente d o instituto, Dr. Cláudio Rodrigues, e m declaração d e editorial
na publicação Órbita IPEN^° atesta que:
"O IPEN é uma instituição de sucesso e a sensação de missão
cumprida é inevitável, sem arrogância ou convencimento, mas com satisfação dos
que amam a pesquisa, o trabalho e sobretudo a instituição."
Novos desafios
Nos últimos a n o s , três aspectos c a u s a r a m impacto na instituição: o
primeiro diz respeito á mudança n o quadro das e m p r e s a s brasileiras q u e b u s c a m ,
cada v e z m a i s , a capacitação tecnológica c o m o instrumento para criar novas
opções e enfrentar a concorrência c o m o s produtos importados; o s e g u n d o está
relacionado ás mudanças n o s p r o g r a m a s d e governo, principalmente sob o ponto
de vista d e f i n a n c i a m e n t o d a atividade d e pesquisa, o q u e t e m levado o s institutos
d e P & D a refletir quanto a o futuro d e suas atividades, privilegiando a discussão
sobre a troca d e c o n h e c i m e n t o s entre pesquisadores e setor empresarial. O
terceiro relaciona-se às dificuldades na gestão d e seus recursos h u m a n o s ,
notoriamente decorrentes d a introdução d o R e g i m e Jurídico Único e m 1990.
39
A p e s a r d e s s e contexto, o IPEN v e m b u s c a n d o e c u m p r i n d o novos
desafios, s o b r e t u d o n o q u e se refere à inovação d a gestão e à preocupação com
a valonzação profissional d e seus colaboradores traduzida pelas
seguintes
atividades d e f l a g r a d a s e m busca d a cultura d a excelência.
Pesquisa d e valores
E m 14 d e agosto d e 2 0 0 1 , foi a p r o v a d a e realizada a pesquisa d e
identificação d o s valores organizacionais d o I P E N por parte d o C T A .
C o m o ações subseqüentes a o levantamento d o s valores priorizados
pelos funcionários, nessa pesquisa foi definido q u e , q u a n d o d a revisão d o
planejamento estratégico, o grupo q u e terá a incumbência d e identificar os
principais valores comporá o Core Valúes d o instituto.
A t i v i d a d e s acadêmicas
O
internacionais,
reconhecimento,
do
alto
grau
por parte d e outras
de
profissionalismo
instituições nacionais e
e
bom
desempenho
organizacional, c o m p r o v a d o s por indicadores, a e x e m p l o d o s d a área d e ensino.
O IPEN deposita na área d e ensino a-importante atribuição d e formar
recursos h u m a n o s e m atendimento às d e m a n d a s d a s o c i e d a d e . N e s s e sentido é
que nos últimos a n o s essa área v e m a m p l i a n d o s e u f o c o d e ação. A s principais
realizações d a área d e ensino, registradas entre o s a n o s d e 1999 e 2003, são as
seguintes:
•
P r o g r a m a d e pós-graduação e m T e c n o l o g i a N u c l e a r : obteve o conceito
"6" d a C A P E S para o trienio 2001/2003 (conceito c o n t e n d o s o m e n t e para
p r o g r a m a s d e pós-graduação d e excelência, cuja nota máxima é sete),
c o m p r o v a n d o a q u e nível chegou o I P E N ;
•
D i s c i p l i n a s o p t a t i v a s : disponibilizadas, n u m total d e 2 6 disciplinas, para
estudantes
d e graduação d a U S P , n a s áreas d e energia
nuclear,
aplicações e correlatas, q u e f o r a m incorporadas às grades curriculares d e
várias u n i d a d e s d a U S P ;
•
C u r s o s d e pós-graduação Lato Sensu:
f o r a m disponibilizados para a
sociedade brasileira, e m convênio c o m o Centro Estadual d e Educação
20
Órbita IPEN, a n o 3 , número 1 3 , n o v e m b r o / d e z e m b r o d e 2 0 0 2 .
40
Tecnológica
Paula
Souza,
o CEETEPS,
firmado
e m 2 0 0 1 , novas
alternativas d e cursos para o aperfeiçoamento profissional e a capacitação
de funcionários e da população e m geral.
•
Cursos de extensão: e m 2003 o IPEN amplia ainda mais a sua
participação n o ensino superior d o Brasil, c o m a oferta d e 39 cursos d e
curta
duração. O s cursos
d e extensão oferecidos
pelo
IPEN
são
ministrados por u m pessoal altamente capacitado n a s diversas áreas d e
atuação d o instituto. Esses cursos v i s a m atender às d e m a n d a s d e urna
c o m u n i d a d e específica d e profissionais.
Produção científica e tecnológica
E m t e r m o s d e sua produção científica e tecnológica, o IPEN, e m 2 0 0 1 ,
processou
u m total
d e 9 0 4 publicações,
entre
periódicos
nacionais
e
internacionais, participação e m eventos nacionais e internacionais, capítulos d e
livros e r e s u m o s d e trabalhos e m eventos nacionais e internacionais e 548
relatórios técnicos. Confira os números na FIG. 3 . 3 . 6 . 1 , a seguir.
aP.
282
548
164
Periódico
•
P. P e r i ó d i c o
•
P. e v e n t o
•
P. e v e n t o
SCap.
de
nacional
Internacional
nacional
internacional
livros
HRelatórios
Técnicos
ElT. Resumo
Even.Intern.
•
E v e n .N a c ¡o n a I
T. R e s u m o
FIGURA 3.3.6.1: Produção científica e tecnológica do IPEN (ano-base 2001).
Pesquisa de clima
S o b o ponto de vista d e Katz e K a h n (1966), a visão d a organização
c o m o u m sistema
aberto abre as portas para q u e estas
passem
a ser
consideradas e m u m contexto ambiental de c o m p o r t a m e n t o individual e grupai.
cmssk) mjym D€ mtmh moimsp-ipm
41
A
descoberta
psicologicamente
d a organização
significativo
levou
como
u m ambiente
à introdução
d o conceito
subjetivo
e
d e clima
organizacional e d e u origem a Inúmeras pesquisas nessa área.
U m dos critérios d o Projeto d e Excelência, d o qual o IPEN participa, é o
da Satisfação d o s Funcionários e Motivação, avaliado por m e i o d e u m a pesquisa
de clima organizacional q u e representa cerca d e 2 5 % d o total d o tópico d e gestão
e políticas d e recursos h u m a n o s . O IPEN t e m realizado sucessivas pesquisas,
num total d e três, e estas têm tido o importante papel d e permitir q u e a direção
avalle objetiva e quantitativamente a opinião d o s funcionários sobre diversos
pontos d e interesse, tanto d a instituição c o m o d e s e u s funcionários, permitindo
assim q u e s e t o m e m medidas no sentido d e melhorar o s aspectos investigados
na pesquisa.
A T A B . 3.3.6.1 apresenta a evolução d o s itens tratados n a s pesquisas
realizadas nos a n o s d e 1999, 2000 e 2 0 0 2 .
TABELA 3.3.6.1 Quadro dennonstrativo da evolução do clima
organizacional^^
1999
Variáveis
%
Avaliaç.Despemp
38
10°
I
36
11°
I
60
7°
S
Benefícios
42
8°
I
57
40
S
74
3°
B
Chefia - Escolha
14
13°
I
15
13°
I
22
13°
I
Chefia - Estilo
63
3°
S
67
30
s
69
40
S
Chefía-Satisfação
51
40
S
50
70
s
60
6°
S
Comunicação
48
7°
I
48
8°
I
61
5°
s
Estrutura
29
12°
I
34
12°
I
44
12°
I
Integração
50
5°
s
52
5°
s
57
9°
s
Missão
79
r
B
87
r
B
89
1°
B
Objetivos
74
2°
B
82
2°
B
86
2°
B
Planejamento
48
6°
I
52
6°
S
58
8°
S
Realização/Reconh. 39
90
I
40
10°
I
50
10°
I
11°
I
43
90
I
49
11°
I
Serviços - A /1
21
2002
2000
34
Lugar Avaliaçã
%
Lugar Avaliaçã
%
Lugar Avaliaçã
F o n t e : A s p e s q u i s a s d e c l i m a o r g a n i z a c i o n a i s r e a l i z a d a s n o I P E N c o n t a r a m c o m a participação
d e funcionários d a D i r e t o r i a d e Administração e o s r e s u l t a d o s d a 3 ^ f a s e f o r a m d i v u l g a d o s e m
07/03/2003.
42
T e n d o e m vista q u e o clima organizacional d e p e n d e d a participação e
d o c o m p r o m e t i m e n t o d e cada u m dos m e m b r o s d a organização, o I P E N , e m u m a
ação conjunta, procura viabilizar a excelência e u m melhor ambiente d e trabalho
para t o d o s .
Outras ações
D u r a n t e o a n o d e 2001 f o r a m implantados n o I P E N três p r o g r a m a s d e
melhoria na gestão d e pessoas, tais c o m o : P r o g r a m a d e Sugestões d o IPEN;
P r o g r a m a Ações d e Cidadania d o IPEN e P r o g r a m a d e Melhoria d a Comunicação
entre o s Servidores e o Superintendente.
C o m o s u b p r o g r a m a s destes programas, f o r a m criados também o Café
com
o Superintendente
e o Fale
c o m o Superintendente,
cujas
ações
desenvolvidas têm c o m o objetivo melhorar a qualidade d e vida não só d o quadro
de
funcionários
d a instituição, m a s também
d e seus
dependentes, d o s
funcionários terceirizados e d a c o m u n i d a d e circunvizinha.
Avaliação do Plano Diretor
N o p e r i o d o d e 11 a 13 d e d e z e m b r o d e 2 0 0 2 foi realizado o Seminário
Interno d e Avaliação d a s atividades d o Plano Diretor d e 2 0 0 2 ,
conforme
determinação d a superintendência.
O seminário reuniu o comitê técnico d e avaliação c o m p o s t o pela
direção d o instituto, o s gerentes d e centros, chefes d e divisão, substitutos d a s
chefias e representantes dos servidores e dos clientes no conselho consultivo dos
centros, o q u e resultou e m 9 5 avaliadores
convocados
e 7 2 avaliações
preenchidas e e n c a m i n h a d a s à Assessoria d e Relações Institucionais (SAR) para
consolidação d o s resultados.
O seminário teve c o m o novidades a realização d e u m a exposição d e
cartazes referentes às atividades d o Seminário d e Avaliação d o Plano Diretor d e
2002, a m o n t a g e m d e estendes apresentando a s atividades d o instituto e o C D R O M Institucional. Foi também exposta a m e d a l h a d e prata referente a o P P Q G
2002, o u t o r g a d a a o IPEN e m cerimónia realizada e m 9 d e d e z e m b r o d o m e s m o
ano n o Palácio d o s Bandeirantes.
43
T o d a s a s atividades foram avaliadas pelas chefias d o instituto e
representantes, por m e i o d o preenchimento d o Instrumento d e Avaliação d a s
Atividades d o Plano Diretor d o IPEN 2 0 0 2 .
E m 2 0 0 2 , a e x e m p l o d o a n o anterior, a s três atividades q u e obtiveram
a s m a i o r e s médias finais f o r a m premiadas na f o r m a d e valor orçamentário,
c o n f o r m e divulgado n a instituição por meio d e u m c o m u n i c a d o interno.
44
4
REVISÃO DA LITERATURA
"O conhecimento do novo, representado pelo estado da arte sobre um certo
assunto, tem evoluído sempre, sendo transmitido de uns para outros."
Goode & Hati, 1979.^^
N e s t e capítulo são apresentados o s aspectos relativos à revisão d a
literatura e à fundamentação teórica q u e permitiram o d e s e n v o l v i m e n t o d o t e m a
d e pesquisa. O capítulo foi organizado e m t e m a s relacionados a o s pressupostos
e
objetivos
deste
estudo, d e forma
a contextualizar
o s diversos
temas
relacionados a o s valores. N a parte relativa à fundamentação teórica foram
relacionadas, s o m e n t e , aquelas q u e e m b a s a r a m a s análises d o estudo.
4.1 Concepção da natureza de valor
O e s t u d o filosófico d o s valores t e m origem n a Grécia. A união d o
prefixo A X I A + o sufixo L O G O S resulta n a palavra A X I O L O G I A , isto é, o r a m o d o
c o n h e c i m e n t o q u e tem por objeto o estudo d a noção d e valor d e m o d o geral.
N o final d o século 18, a teoria d o s valores p a s s o u a ocupar lugar d e
d e s t a q u e n a A l e m a n h a , Inglaterra e América, porém, d e v e - s e a Nietzsche a
divulgação d o t e r m o dentro d a filosofia m o d e r n a . S e g u n d o Perron (1987),
Nietzsche teria afirmado o seguinte:
" O homem é o criador dos valores, mas esquece a sua própria criação
e vê neles algo que transcendente, de eterno e verdadeiro, quando os valores não
são mais algo humano, demasiado humano."
N o início d o século 19, M a x W e b e r a d o t o u o termo valúes d e
Nietzsche, q u e foi abson/ido s e m resistências n o vocabulário d a sociedade
m o d e r n a d a época. O novo significado d e valores introduzia alguns conceitos
sobre moral: "a moral seria u m a idéia subjetiva e relativa, u m simples c o s t u m e e
convenção e peculiar aos indivíduos e sociedades".
G o o d e , W i l l i a m J . & H a t t , P a u l . Métodos
Nacional, 1979.
em pesquisa
social. São Paulo, C o m p a n h i a E d i t o r a
45
Nas ciências sociais, o conceito foi utilizado durante muito t e m p o e m
u m sentido restrito e técnico. S o m e n t e por volta d o a n o d e 1930 o termo Valor
passou a s e r utilizado n a antropologia, sociologia e n a s ciências políticas. O s
primeiros e s t u d o s n o c a m p o d a psicologia a p o n t a v a m n a direção d e q u e o s
valores
não p o d e r i a m
acontecimentos
ser observados
"privados",
diretamente,
i.e., o s valores
seriam
pois
s e tratavam d e
categorias
intencionais
contingentes d a comunicação verbal e não diretamente observáveis.
Outra corrente d e estudos sobre a concepção d a natureza d o Valor
envolve d u a s posições unilaterais: o subjetivismo axiológico e o objetivismo
axiológico.
No
subjetivismo,
o s valores
são
atribuídos
aos homens,
são
considerados c o m o u m a reação d o h o m e m diante d o objeto, aquilo q u e o h o m e m
cria.
N o objetivismo, o s valores são entendidos c o m o algo próprio, inerente
a o objeto possuidor d e u m a existência ontológica.
A T A B . 4.1.1 apresenta a s duas correntes frente à natureza dos valores
e alguns n o m e s d e representantes c o m a s teses f u n d a m e n t a i s e interpretação
crítica.
46
TABELA 4.1.1: Natureza dos valores
Objetivismo Axiológico
Subjetivismo Axiológico
Concepção
Scheller;
Nicolai
Alguns teóricos E. Durl<liein; Charles S t e v e n s o n ; M a x
HusserI;
1. A . Richards; Alfred Ayer; Hartean;
do assunto
Alejandro
Korn; R.B. Perry; Lamblias d e A z e v e d o ;
Otávio Derisi.
Antonio C a s o ; Bouglé.
Transfere o valor d o objeto para o Separação radical entre o
Tese
sujeito e 0 f a z depender d o m o d o valor e a realidade o u
fundamental
dos
c o m o a presença d o objeto o independência
afeta. Não s e deseja o objeto valores c o m respeito a o s
em
que
se
porque vale — Isto é, porque bens
satisfaz a u m a necessidade —, e n c a r n a m ( b e m = coisa
m a s vale porque o d e s e j a m o s , o valiosa).
independência d o s
necessitamos. Q u a n d o recusa por A
c o m p l e t o a s propriedades d o valores c o m respeito a
objeto — q u e a s naturais, q u e a s todo sujeito
criadas pelo h o m e m — q u e
podem
determinar
a atitude
valorizada d o sujeito. T e n t a n d o
reduzir o valor a u m a m e r a
vivencia, u m estado psíquico.
0 valor é subjetivo porque para O s
valores
são
Interpretação
existir necessita d a existência d e essenciais.
Suas
da tese
d e t e r m i n a d a s reações psíquicas q u a l i d a d e s
não
c o m a s quaís o sujeito individual d e p e n d e m d o sujeito q u e
se identifica.
as capta d o s bens e m
que
se
acham
incorporadas. O s valores
d e p e n d e m d o objeto, o
sujeito a p e n a s capta s e u
valor — real o u potencial.
Recusa
por
completo
a s A existência d o valor não
Crítica
propriedades d o objeto — quer a s pressupõe
naturais, quer a s criadas pelo n e c e s s a r i a m e n t e a d e u m
h o m e m — q u e p o d e m determinar b e m ; este, pelo contrário,
a atitude valorizadora d o sujeito.
pressupõe
n e c e s s a r i a m e n t e o valor
q u e nele e n c a r n a .
S e g u n d o V a s q u e z (1982) apud L u z (1992), o s valores existem n a s
coisas d e d u a s maneiras: c o m o objeto natural e c o m o objeto h u m a n o . Na
primeira, o s valores são e n t e n d i d o s c o m o algo próprio e inerente a o objeto e não
d e criação d o h o m e m , existe n a condição d o objeto, c a r e c e n d o de juízo d e valor e
interessa a p e n a s a o cientista. N a segunda, o s valores são atribuídos aos h o m e n s ,
eles existem diante d e u m a reação frente a o objeto.
47
C o m isso concluía-se q u e a s coisas criadas pelo h o m e m teriam u m
valor, tanto o s s e u s atos quanto o s produtos d e sua atividade. E s s a s concepções
não esclareciam d e fato o q u e seriam valores e suas características, explicavam
de a l g u m a f o r m a q u e o s valores surgiam d a relação entre o h o m e m e o objeto.
4.2 Definições e conceitos de valor
De a c o r d o c o m definição d o Michaelis (1998),^^ a palavra "valor",
substantivo masculino, possui os seguintes significados:
•
Preço atribuído a u m a coisa d e estimação, valia, m e r e c i m e n t o , préstimo;
•
Qualidade
d o q u e t e m força; talento; c o r a g e m , esforço d e ânimo,
intrepidez, valentia;
•
Relação entre a coisa apreciável e a m o e d a corrente n o país, e m
d e t e r m i n a d a época e e m d e t e r m i n a d o lugar;
•
Para a filosofia, o significado d e valor surgiu q u a n d o o conceito-palavra
p a s s o u a indicar qualquer objeto d e preferência o u d e escolha; o caráter
d o s seres pelo qual são mais o u m e n o s d e s e j a d o s o u estimados, por uma
p e s s o a o u grupo;
•
Para o s gregos, a teoria d o s valores é também c h a m a d a d e "axiologia",
o n d e o prefixo "axis" significa precioso, valioso, e o sufixo "logia" significa
tratado;
•
Para a e c o n o m i a política, significa estimativa econômica d a riqueza, o u
ainda, apreciação feita pelo indivíduo d a importância d e u m b e m , c o m base
na utilidade e limitação relativa d a riqueza, e levando e m conta a
possibilidade d e s u a troca por quantidade maior ou m e n o r de outros bens.
Segundo
descritas
Perron (1987), muitas f o r a m às definições d e valores
por diversos
autores, cada
u m a buscava
satisfazer a objetivos
específicos e a necessidades e c a u s a s defendidas. N a época, o crescente
número d e conceitos d e valor existia n u m círculo restrito d e psicólogos e
especialistas e m ciências sociais, e não a p o r t a v a m muita clareza conceituai o u
c o n s e n s u a l . O s estudos dos valores tiveram início d e maneira empírica e partiram
de idéias preconcebidas;
23
Michaelis
Moderno
Dicionário
este fato não contribuía muito
da Língua Portuguesa.
para q u e fosse
C i a . M e l h o r a m e n t o s d e São P a u l o , 1 9 9 8 .
48
desenvolvida u m a estrutura básica d e valores necessária para o processo
cumulativo d e conhiecimento para a época.
Nos início d o s a n o s cinqüenta, Kluckhohn (1951) apresentava u m a
definição d e valor, e esta foi u m a das contribuições mais m a r c a n t e s para a época.
Dizia ele:
"Valor é uma concepção de algo desejado, implícita ou explicitamente,
distinta de um indivíduo ou característico de um grupo, que influi na seleção dos
meios e dos fins da ação, a partir de modalidades disponíveis."
Segundo
Perron
(1987),
Kluckhohn
(1951)
escreve
de
forma
generalizada a o tratar d e algo desejável, e d e maneira especifica a o referir-se a
u m desejável q u e influencia a seleção d o s m e i o s e d o s fins d a ação. C o m o
salientaram Perron (1987) e outros pesquisadores d a época, tais c o m o Kohiberg
(1963a), Piaget ( 1 9 5 7 ) e Scott (1965), o s valores c o n d u z i a m a m o d o s d e conduta
idealizados.
Por o u r o lado, u m a outra linha d e pesquisa inclinava-se a afirmar q u e
os valores são finalidades d e existência, e nessa corrente d e p e n s a m e n t o
e n c o n t r a m - s e o s e s t u d o s d e alguns autores, tais c o m o Morris (1956), R o s e m b e r g
(1960), Smith ( 1 9 6 3 , 1 9 6 9 ) e W o o d r u f f (1942).
A literatura ressalta a s grandes contribuições d e Milton R o k e a c h sobre
a natureza d o s v a l o r e s básicos. R o k e a c h (1973), após analisar o s pontos d e vista
dos p e s q u i s a d o r e s d a época sobre a polêmica e m torno d a realidade dos valores,
e x p r e s s o u s u a opinião dizendo q u e a s realidades concebidas s o b a forma d e
valores são m o d a l i d a d e s d e ser o u d e agir, e finalidades d e existência q u e , para
u m indivíduo s i t u a m - s e n u m a o r d e m d e preferência, u m a e m relação á outra. O
autor a p r e s e n t a a seguinte definição d e valores:
"Um sistema de valores, nada mais é do que uma disposição
fiieràrquica de valores, uma classificação ordenada de valores ao longo de um
contínuo de importância."
R o k e a c h , 1967.
A i n d a s e g u n d o R o k e a c h (1973):
49
"Um valor é uma crença duradoura em que um modo especial de
conduta ou estado definitivo da existência é pessoal e socialmente preferível a um
modo inverso ou oposto de conduta ou estado definitivo de existência."
A revisão d a literatura levantada entre o s a n o s d e 1 9 3 0 e 1970 f a z
referência a outros pesquisadores q u e também c o l a b o r a r a m para a definição d e
valor, entre o s quais são relacionados a seguir alguns d o s principais expoentes:
Allport e V e r n o n ( 1 9 3 1 ; 1960); Allport, V e r n o n e Lindzey (1970); Albert e
K l u c k h o h n (1959); D u k e s (1955); Super (1969); Tisdale (1961).
Muitas outras definições d e valor têm sido e n c o n t r a d a s n a literatura. D o
ponto d e vista d a compreensão psicológica, T a m a y o (1993) apresentou a
seguinte conceituação:
"Valor diz respeito à oposição que o ser tiumano estabelece entre o
principal e o secundário, o essencial e o acidental, o desejável e o indesejável e
entre o significante e o insignificante. Ela expressa a ausência de igualdade entre
as coisas, os fatos, os fenômenos ou as idéias. Desta forma, a palavra valor
aplica-se em todas aquelas circunstâncias em que uma delas é Julgada superior á
outra, em que uma delas é objeto de preferência. O valor implica, portanto, no
rompimento da indiferença do sujeito diante dos objetos, dos eventos ou das
idéias. A manifestação de preferência por algo ou por alguém é, talvez, o
comportamento mais comum da vida cotidiana. Neste sentido, a palavra expressa
uma experiência comum a todo ser humano."
4.3 Natureza dos valores básicos
O s valores só existem e se realizam n o h o m e m , pelo h o m e m e para o
h o m e m . Para melhor compreensão d o s valores organizacionais, objeto d o
presente estudo, faz-se necessário, inicialmente, c o n h e c e r a natureza dos valores
básicos o u valores pessoais.
O s valores básicos têm a s seguintes características:
•
T o d a s a s p e s s o a s p o s s u e m o s m e s m o s valores, o q u e o s diferencia entre
si é o grau d e prioridade;
•
O número total d e valores básicos é relativamente p e q u e n o ;
•
A s p e s s o a s hierarquizam seus valores s e g u n d o três níveis d e prioridades:
individual,
"societal"
(relativo
á
sociedade)
e
sócio-institucional
(sobrevivência e bem-estar dos grupos).
C o n f o r m e exposto por R o e e Ester (1999), dois pesquisadores d o
assunto, existe u m a grande lacuna n o c a m p o d a s pesquisas d a definição d a
50
natureza hierárquica d o s valores seguidos por grupos, s e j a m eles sociais,
políticos, religiosos e entre nações (união de diversos grupos). Várias são as
dificuldades a p o n t a d a s por pesquisadores c o m o Hofstede (1980,1984), Inkeles e
Smith (1974) e S c h w a r t z (1992), e uma delas seria o fato d e não existir suficientes
evidências q u e c o m p r o v e m q u e os valores hierarquizados n o nível "societal"
(pessoas o r g a n i z a d a s e m comunidades) são d e fato compartilhados por todos o s
indivíduos q u e compõem essas comunidades, e o m e s m o se aplica no nível
sócio-institucional.
Estudiosos
do
assunto
atestam
existir
um
certo
nível
de
h o m o g e n e i d a d e n o s valores, porém esta h o m o g e n e i d a d e não parece ser u m a
condição suficientemente necessária para o c o m p a r t i l h a m e n t o . Por outro lado,
assumindo q u e o s valores são compartilhados por indivíduos pertencentes a
c o m u n i d a d e s , não exclui n e m previne a ocorrência d e divergências e conflitos.
A l g u m a s outras inconveniências são apontadas pelos autores quando, por e.g.,
se afirma q u e o s valores culturais derivam d o s valores básicos por mera
agregação. P e s q u i s a d o r e s d e f e n d e m que essa linha d e p e n s a m e n t o incorre n u m
risco d e inconsistência causal, facilmente evidenciado a o se tratar d e mudança d e
valores. U m a mudança cultural d e valores não é o p e r a c i o n a l m e n t e definida c o m o
uma mudança d a s o m a dos valores básicos.
A
literatura
aponta
para
diferentes
correntes
q u e ressaltam
a
importância d e s e distinguir o s valores e m geral d o s valores específicos a o s
diferentes domínios d a vida. Por e.g. trabalho é u m domínio d a vida, portanto o s
valores d o trabalho têm u m a implicação mais específica d o q u e os valores e m
geral.
A s subseções a seguir foram organizadas d e f o r m a a apresentar o s
valores básicos e a interface d o s valores c o m alguns domínios d a vida h u m a n a ;
os valores coletivos serão apresentados e m seguida.
4.4 Valores básicos
O s seres h u m a n o s estabelecem abstrações e generalizações que
representam d e m o d o esquemático e c o m p a c t o o resultado d e suas vivências
a c u m u l a d a s , e esse fato orienta os indivíduos sobre o q u e poderá acontecer
nessa o u naquela circunstância. O processo d e abstração estabelece u m conjunto
coí^sÂo
mami DE mmA mcmmp-sm
51
de padrões q u e servirão d e padrão d e comparação para qualquer Informação
decorrente das situações d a vida cotidiana.
R o k e a c h (1973) apresentou u m a outra definição d e valor:
"Uma crença estável de que um determinado modo de conduta ou uma
finalidade de existência, que é pessoal ou socialmente preferível ao seu oposto ou
à sua contrapartida."
Q u a n d o u m a determinada situação exige u m a t o m a d a d e decisão é
c o m u m q u e o s indivíduos s e vejam diante d e u m conflito entre dois o u mais
valores e, seja qual f o r a forma a ser utilizada para resolver o s conflitos, o sistema
de valores d e s t e indivíduo correrá o risco d e s e r modificado o u consolidado d e
acordo c o m o tipo d e solução t o m a d a .
U m valor é efetivo n a medida e m a s idéias e o s sentimentos coincidem
c o m a ação. E m c a s o d e dissociação d e u m o u outro d e s s e s e l e m e n t o s da ação,
teremos então o q u e o autor McLaughlin (1965), a p u d Perron (1987), c h a m o u d e
os pseudovalores. Isto é, a concepção s o m e n t e d e u m desejo puramente e m
âmbito intencional d e p e n d e n t e unicamente d e u m a pretensão social, pois esta
ação não teria repercussão sobre o c o m p o r t a m e n t o observável.
E m função d e s s e s conceitos, o s autores a f i r m a m q u e o s valores
influenciam tanto na satisfação d a s necessidades q u a n t o n a s atitudes h u m a n a s ,
inter/êm d e f o r m a motivacional na personalidade e a g e m sobre a conduta d o s
indivíduos.
E ainda d e s e m p e n h a m u m papel p r e p o n d e r a n t e n o relacionamento
interpessoal, interferindo n o c a m p o d a s atrações e repulsões e influenciando na
maneira c o m o a s p e s s o a s s e apresentam ( T a m a y o e G o n d i n , 1996).
S o b a ótica d e Kluckhohn (1951), R o k e a c h (1973) e Perron (1987),
dentre outros seguidores, o s valores são d e p e n d e n t e s d e três e l e m e n t o s básicos
q u e influenciam o s h o m e n s n o s e u processo d e hierarquização, a saber:
•
C o g n i t i v o : pertencente a o ato d e adquirir c o n h e c i m e n t o , o u seja, o s
indivíduos
concebem
seus
valores
por meio
d e abstrações, d a s
generalizações c o m experiências b e m sucedidas.
•
A f e t i v o : a s experiências emotivas b e m - s u c e d i d a s d e t e r m i n a m o caráter
afetivo, a "desejabilidade" e a "preferência" a certos valores e m relação a o
52
q u e é b o m o u m a u , correto o u incorreto, verdadeiro o u falso, melfior ou pior
para si (Kluckhohn, 1951).
•
C o n a t i v o : pertencente à força d e vontade, à ação intencional, isto é, à
seleção d e u m m o d o entre outros d e c o m p o r t a m e n t o e m f a c e d e u m a
d e t e r m i n a d a situação.
S e g u n d o Kelly (1955) a p u d Perron (1987), o s valores não são u m a
simples resposta a estímulos, m a s u m dos e l e m e n t o s constitutivos d o m e c a n i s m o
d e avaliação utilizado pelas p e s s o a s para definir e avaliar o meio a m b i e n t e e suas
opções.
N o Brasil, o pesquisador Álvaro T a m a y o ( u m d o s colaboradores d o
pesquisador S h a l o m H. Schwartz) v e m a muitos a n o s d e s e n v o l v e n d o trabalhos
sobre
esse
tema.
Para
Tamayo
(1993),
o s indivíduos
estabelecem
a
hierarquização d e s e u s valores Influenciados por três elementos:
•
T e m p o : o s valores não são imutáveis, m a s são suficientemente estáveis
para atestar a continuidade n o processo d e evolução d a personalidade e,
ao
mesmo
tempo,
variam
suficientemente
para
acompanhar
as
modificações m a r c a n t e s q u e s e o p e r a m n a p e s s o a e n a sociedade
a s s o c i a d o a o desenvolvimento d o valor;
•
D e s e j o : o valor s e situa n o prolongamento d e u m a necessidade e é
associado a u m a o r d e m d e primazia. O s valores e f e t u a m - s e por meio d e
p r o c e s s o s d e deliberação e d e decisão. O processo d e decisão possui a s
seguintes etapas: 1) d e avaliação d a s expectativas, d o s c o n t r a t e m p o s e
d a s exigências decorrentes d a s variáveis situacionais; 2 ) d e determinação
dos tipos d e c o m p o r t a m e n t o apropriados para o m o m e n t o .
•
Esforço: associado a o e m p e n h o necessário d o indivíduo para obter suas
metas.
Para o autor, para s e c o m p r e e n d e r o c o m p o r t a m e n t o d e u m a pessoa
faz-se necessário conhecer s e u sistema d e valores. U m a grande parcela d o s
valores básicos t e m origem genética, outra parte é resultante d e d e m a n d a s
sociais (cognição) e u m a outra parcela é decorrente d e necessidades individuais
e psicológicas e, n e s s e particular, sofrem Influências familiares, d e a m i g o s , d e
professores e outras pessoas d o círculo afetivo d o indivíduo.
53
Perron (1987), e m s u a obra, r e s u m e a s diversas e t a p a s dos trabalhos
desenvolvidos p o r Allport (1937), Kluckhohn (1951), Morris (1956) e Rokeach
(1973) q u a n t o à definição d o s valores básicos:
"São representações abstratas ou cognições normativas (crenças)
relativas a objetos desejáveis, e que orientam para a ação, em situações que
exigem uma tomada de posição."
4.4.1 Estrutura e psicometria dos valores básicos
O e s t u d o desenvolvido e m u m período d e 2 5 a n o s pelos pesquisadores
Williams ( 1 9 5 1 , 1 9 6 7 , 1 9 6 8 , 1971), G o l d s e n , R o s e n b e r g , S u c h m a n e Williams
(1960) propiciaram a compilação d e teorias sobre a natureza d o s valores básicos
e
a s influências
destes
sobre
comportamento
e
mudança
d e valores,
especialmente pesquisas culturais relativas às macro-mudanças d a sociedade.
A s s i m , o s autores defiram o s valores básicos, c o m o :
•
G e r a d o s pelo desejo e pelas motivações q u e t e m o s pelas coisas;
•
Orientadores d o c o m p o r t a m e n t o e m resposta a d e m a n d a s sociais e
n e c e s s i d a d e psicológica;
•
A p r e n d i d o s e d e t e r m i n a d o s pela cultura e s o c i e d a d e vigente, e s e g u n d o a s
experiências pessoais;
•
Concepções daquilo q u e é b o m para si e para a s o c i e d a d e e m q u e s e está
inserido;
•
Susceptíveis às mudanças na sociedade e situacional.
A revisão d a literatura realizada por R o e e Ester (1999) apresenta
alguns autores q u e , s e g u n d o suas pesquisas, p o s t u l a r a m a s dimensões e
orientações d o s valores básicos e m diferentes sociedades.
Nesse sentido. R o e e Ester citam alguns a u t o r e s q u e realizaram
estudos conceituais e operacionais c o m a estrutura d o s valores básicos ( e m
poucas dimensões) q u e representam o c o m p o r t a m e n t o d e diferentes sociedades,
a saber:
•
P a r s o n s e Shils ( 1 9 5 1 ) distinguiram cinco dimensões bipolares o n d e s e
estruturariam o s valores básicos, i.e., s e g u n d o a s áreas d e interesse,
desejo e n e c e s s i d a d e d o s indivíduos: Afetividade v e r s u s Neutralidade
54
afetiva;
Individualismo
vs
Coletivismo
orientado;
Universalismo
vs
Particularismo; Atribuição v s Realização e, Especifico v s Difuso;
•
K l u c k h o h n e Strodtbeck (1961) distinguiram outras cinco orientações d e
valores, e n c o n t r a d a s nas diferentes culturas p e s q u i s a d a s pelos autores:
Natureza humana (boa o u má); Posição humana frente à natureza (julgo o u
domínio); Tempo (passado o u futuro); Atividade (ser o u fazer); Relacional
(linear ou individual).
A l g u n s outros autores propuseram dimensões diferenciadas d e valores
para
o nível
individual
e usaram
técnicas
psicométricas
para
medir
a
hierarquização d e s s e s valores. U m b o m e x e m p l o d e s s e tipo d e pesquisa f o r a m os
trabalhos dos seguintes autores:
•
Allport, V e r n o n e Lindzey (1960), c o m o estudo psicométrico c h a m a d o d e
Study of Valúes desenvolveram diferentes escalas d e valores para o s
níveis individuais: teórico, econômico, social, político e religioso;
•
S u p e r (1969), c o m o estudo Work Valúes Inventory propôs u m inventário
c o m o s seguintes valores: altruísmo, estético, criatividade, estimulação
intelectual,
econômico,
independência,
segurança,
realização,
prestigio,
circunvizinhança,
relação
gestão,
de
retorno
supervisão,
associação, variedade e modo de vida;
•
R o k e a c h ( 1 9 7 3 , 1979) construiu s u a teoria b a s e a d a na escala de valores
c h a m a d a Rokeach Value Survey, com 3 6 itens:
o
18 valores terminais (sociais e pessoais), a saber: Amizade
verdadeira. Felicidade, Harmonia interior, igualdade.
Liberdade,
Maturidade, Um mundo mais bonito, Um mundo em paz. Prestigio
social, Realização,
Segurança da família, Segurança nacional,
Salvação da alma. Respeito por si mesmo, Uma vida afetiva bem
sucedida, Uma vida agradável, Uma vida confortável, Uma vida
estimulante.
o
18 valores instrumentais (morais e d e competência), a saber:
Alegre, Ambicioso, Capaz, Controlado, Corajoso, Criativo, Espírito
aberto. Independente, Intelectual, Limpo, Lógico, Meigo, Obediente,
Polido, Prestativo, Responsável e Sincero.
R o k e a c h e s u a equipe têm dedicado u m considerável esforço para
desenvolver e estandardizar u m instrumento d e m e d i d a relativamente simples,
55
fornecendo d a d o s d e caráter quantitativo, visando a nnedir sistennas d e valores d e
indivíduos e g r u p o s sociais. A s s i m , a escala d e valores d e R o k e a c h foi u m a
referência durante muitos anos, e m b o r a contestada por alguns pesquisadores.
S h a l o m H. Schwartz, u m d o s g r a n d e s e x p o e n t e s d a pesquisa sobre
valores foi u m d o s pesquisadores q u e contestou a escala d e valores d e R o k e a c h
e, para tal, d e d i c o u u m a boa parte d e seus trabalhos à construção d e u m modelo
de estrutura para o s conteúdos universais d o s valores q u e p u d e s s e substituir a
escala d e R o k e a c h .
C o m efeito, S c h w a r t z iniciou suas p e s q u i s a s objetivando testar a teoria
de R o k e a c h (1974, 1992, 1996). Dessa f o r m a , realizou trabalhos conjuntos c o m
diversos outros p e s q u i s a d o r e s , entre eles Bilsky (Schwartz e Bilsky, 1987, 1990).
Os
autores
realizaram
a primeira
pesquisa
conjunta
c o m u m a amostra
c o m p r e e n d i d a p o r 4 5 5 israelenses e 331 alemães a o s quais aplicaram a escala
de valores Rokeach Value Survey.
U m a d a s contestações à escala d e R o k e a c h feita pelos pesquisadores
Schwartz e Bilsky seria a d e que R o k e a c h não teria incluído e m s e u questionário
n e n h u m indicador direto para o q u e foi considerado pelos autores c o m o o oitavo
domínio, o "Poder Social".
Por c o n s e g u i n t e , o s autores postularam s u a s definições conceituais e
operacionais para oito domínios motivacionais d e valores: prazer, segurança,
poder social, realização, autodeterminação, pró-social, c o n f o r m i d a d e restritiva e
maturidade. O u t r o s s i m , o s autores m a p e a r e m e s s e s valores d e acordo c o m o tipo
de interesse a q u e serviriam, se individualismo o u coletivismo e a q u e tipos d e
objetivo s e referiam, s e terminal o u instrumental.
S e g u n d o S c h w a r t z e Bilsky (1990), para a compilação de toda e
qualquer teoria faz-se necessário confirmar estas pesquisas com numerosas
outras amostras, com uma representação cultural diversificada. D e s s a forma, o s
autores
ampliaram
suas
amostras,
objetivando
adicioná-las ás
pesquisas
anteriormente d e s e n v o l v i d a s , c o m novas a m o s t r a s d e outras cinco sociedades.
Austrália (N=479), E s t a d o s Unidos (N=1409), H o n g - K o n g (N=424), Espanha
( N = 4 4 1 ) e Finlândia ( N = 1 8 4 ) .
Nessa n o v a pesquisa, ainda foi utilizado o instrumento d e medida d e
Rokeach Value Survey, c o m a escala d e 3 6 valores, 18 terminais e 18
instrumentais ( R o k e a c h , 1973).
56
E m 1992, S c h w a r t z realiza nova pesquisa objetivando dar continuidade
aos estudos anteriormente realizados, b u s c a n d o a universalidade d o s tipos d e
valores e a dinâmica d a s relações entre eles.
D e s s a feita, S c h w a r t z utilizou 4 0 a m o s t r a s c o m p o s t a s por dois grupos
ocupacionais d e professores e estudantes, oriundos d e 2 0 países, c o m u m a
diversidade d e 13 idiomas e c o m d o g m a s d a s oito maiores religiões, incluindo o s
ateístas.
N e s s a pesquisa, Schwartz também utilizou a escala d e Rokeach Value
Survey, m a s c o m u m diferencial: dessa v e z f o r a m a p r e s e n t a d o s 56 valores
distribuidos e m d u a s listas (ao invés d o s 3 6 valores d a escala d e Rokeach); na
primeira lista, u m total d e 3 0 valores, d o s quais f o r a m a c r e s c e n t a d o s mais 12
valores a o s 18 d a escala original d e R o k e a c h ; n a s e g u n d a lista constavam 2 6
valores, d o s quais f o r a m acrescentados oito valores a o s 18 d a escala original d e
Rokeach.
E m decorrências d a s diversas pesquisas realizadas por Schwartz
(1968, 1974, 1990, 1992, 1994, 1996), b e m c o m o a q u e l a s realizadas j u n t a m e n t e
com
s e u colaborador
Bilsky (1987,
1 9 9 0 ) e m diferentes
e
diversificadas
sociedades, p u d e r a m construir u m a escala d e valores c o m 5 6 itens.
A escala d e valores d e Schwartz convergia para 11 tipos motivacionais:
H e d o n i s m o , Segurança, Poder, Realização, Autodeterminação, Benevolência,
Universalismo, C o n f o r m i d a d e , Tradição, Estimulação e Espiritualidade. D o s 11
tipos motivacionais d e valores Schwartz sugeriu q u e a Espiritualidade deveria ser
testada e m futuras pesquisas, pois n o s e u entender, não poderia ser aplicado
c o m o u m tipo motivacional universal.
E m 1993, S c h w a r t z e T a m a y o ampliaram s u a s pesquisas a d a p t a n d o a
escala d e 5 6 itens à realidade brasileira. Dessa f o r m a , f o r a m introduzidos mais
quatro valores específicos e peculiares à cultura Brasileira, a saber: sonhador,
esperto, v a i d o s o e trabalhador. E quanto a o tipo motivacional Universalismo,
tendo sido o b s e r v a d a a realidade brasileira, passou a ser c h a m a d o d e Filantropia.
Em
conclusão, c o m a s pesquisas
transculturais
realizadas por
Schwartz e s e u s colaboradores d e s d e o s a n o s d e 1960, verificou-se q u e o s
valores não são universais e que, subjacente a o s valores, existem motivações e
que e s s a s motivações, s i m , seriam universais. S c h w a r t z c o m p i l o u a Teoria
Motivacional d o s V a l o r e s ( T M V ) — o u Valores Básicos o u Pessoais — a partir d a
57
identificação d o s 10 tipos motivacionais d e valores. N a T A B . 4.4.1.1 são
a p r e s e n t a d o s o s 10 tipos motivacionais d e valores, a s m e t a s a q u e s e r v e m e a
que interesses, individuais, coletivos o u mistos.
TABELA 4.4.1.1 — Dez tipos motivacionais de valores
Tipos Motivacionais
HEDONISMO
Metas a que se destinam
Prazer e gratificação sensual para si mesmo
Interesses
INDIVIDUAIS
REALIZAÇÃO
INDIVIDUAIS
PODER SOCIAL
0 sucesso pessoal obtido por meio de uma
demonstração de competência
Controle sobre as pessoas e recursos, prestígio.
AUTODETERMINAÇÃO
Independência de pensamento, ação e opção.
INDIVIDUAIS
ESTIMULAÇÃO
Excitação, novidade, mudança e desafio.
INDIVIDUAIS
CONFORMIDADE
Controle de impulsos e ações que podem violar
normas sociais ou preiudicar os outros.
Respeito e aceitação dos ideais e costumes da
sociedade.
Promoção do bem estar das pessoas íntimas.
COLETIVOS
Integridade pessoal, estabilidade da sociedade,
do relacionamento e de si mesmo.
Tolerância, compreensão e promoção do bem
estar de todos e da natureza.
MISTOS
TRADIÇÃO
BENEVOLÊNCIA
SEGURANÇA
UNIVERSALISMO
INDIVIDUAIS
COLETIVOS
COLETIVOS
MISTOS
Verifica-se q u e cinco d o s 10 tipos motivacionais d e valores s e r v e m
principalmente a o s interesses individuais, i.e., poder, realização, hedonismo,
estimulação e autodeterminação. Esses valores f o r m a m regiões contíguas e
opostas a outras regiões também contíguas, c o m p o s t a s p o r três outros tipos d e
valores q u e s e r v e m principalmente a interesses coletivos, i.e., benevolência,
tradição e c o n f o r m i d a d e .
S c h w a r t z hipotetizou q u e valores adjacentes não são conflitivos, por
e x e m p l o : realização e h e d o n i s m o , o s dois valores s e r v e m a o s interesses
individuais e b u s c a m satisfazer metas pessoais. P o r outro lado, o s valores
opostos
como
poder
e benevolência, além d e satisfazerem
a
interesses
diferentes, têm metas conflituosas, pois, poder visa o controle sobre outras
p e s s o a s e benevolência visa a promoção e o b e m estar das outras pessoas.
A s pesquisas transculturais conduzidas por S c h w a r t z (1990, 1 9 9 2 ,
1994, 1 9 9 6 ) v i s a v a m , entre outras comprovações, obter respostas para a
58
intrincada relação entre o s valores priorizados pelos indivíduos e suas atitudes,
seus c o m p o r t a m e n t o s e papéis d e s e m p e n h a d o s para a consecução dos objetivos
individuais, sociais e d e trabalho.
S e g u n d o S c h w a r t z a relação estrutural entre o s valores e o s tipos
motivacionais é dinâmica e pode ser sintetizada por m e i o d e d u a s dimensões
bipolares:
1. Abertura à mudança vs Conservação
N o eixo A b e r t u r a à Mudança situam-se valores relativos à estimulação e
autodeterminação. Valores b a s e a d o s e m motivações individuais q u e b u s c a m
seguir seus próprios interesses sejam eles intelectuais o u afetivos. N o eixo
conservação s i t u a m - s e valores que v i s a m preservar o status quo d o s indivíduos,
i.e., segurança; c o n f o r m i d a d e e tradição.
2. Autopromoção vs Autotranscendência
N o eixo autopromoção situam-se valores relativos a o s interesses
individuais, tais c o m o , poder; realização e h e d o n i s m o .
N o eixo autotranscendência situam-se motivações q u e n o s levam a
transcender o s n o s s o s interesses individuais e a pensar mais n o s outros. V i s a m
resultados coletivos c o m o a promoção d o bem-estar d o s outros e d a natureza.
Nesse eixo situam-se valores relativos à benevolência e universalismo.
A estrutura é dinâmica n o sentido d e q u e o s valores q u e s e situam na
coluna d a direita p o d e m s e deslocar para a e s q u e r d a (e vice-versa); o s valores
adjacentes são compatíveis e o s opostos não se a t r a e m por q u e são conflitivos.
Na F I G . 4.4.1.1 estão representadas a s d u a s dimensões d o s tipos
motivacionais d e valores: abertura à mudança vs conservação e autopromoção vs
autotranscendência
59
A UTOTRANSCENDENCIA
BENEVOLENCIA
A
B
E
R
T
U
R
A
/ \
\^
\
/
UNIVERSALISMO
TRADIÇÃO
\
\
AUTODETERMINAÇÃO^
CONFORMIDADE
^
A
ESTIMULAÇÃO
M
U
D
A
N
Ç
A
SEGURANÇA
\
V
HEDONISMO
\
REALIZAÇÃO
PODER
SOCIAL
\ /
y/^
AUTOPROMOÇÃO
FIGURA 4.4.1.1: ESTRUTURA BIDIMENSIONAL DOS
TIPOS MOTIVACIONAIS DE VALORES BÁSICOS
I
c
o
N
s
E
R
V
A
Ç
Ã
O
60
O principal aspecto d a Teoria Motivacional d o s Valores Básicos,
compilada por Schwartz, é a distinção entre valores e a s motivações subjacentes,
para a consecução d e objetivos visando à satisfação d e n e c e s s i d a d e s individuais.
4.4.2. V a l o r e s e n e c e s s i d a d e s
"Se todas as necessidades estão satisfeitas e o organismo é dominado pelas
necessidades fisiológicas, quaisquer outras poderão tornarse inexistentes ou
latentes. Podemos então caracterizar o organismo como simplesmente faminto,
pois a consciência fica inteiramente dominada pela fome. Todas as capacidades
do organismo servirão para satisfazer a fome..."
Maslow, 1975, p. 342.
M a s l o w (1954) procurou c o m p r e e n d e r o q u e dá energia, dirige e
sustenta o c o m p o r t a m e n t o h u m a n o . O autor definiu q u e o c o m p o r t a m e n t o
motivacional d o s individuos é explicado pelas s u a s necessidades. Entende-se
que a motivação é o resultado d o s estímulos q u e a g e m c o m força sobre os
indivíduos, levando-os a ação. Para q u e haja ação o u reação é preciso q u e u m
estímulo seja i m p l e m e n t a d o , seja decorrente d e algo externo o u proveniente d o
próprio o r g a n i s m o . Essa teoria nos dá idéia d e u m ciclo, o ciclo motivacional.
Q u a n d o o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração d o
indivíduo, que poderá assumir várias atitudes:
a) C o m p o r t a m e n t o ilógico o u sem normalidade;
b) Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;
c) N e r v o s i s m o , insônia, distúrbios circulatórios e digestivos;
d) Falta d e interesse pelas tarefas o u objetivos;
e) Passividade, baixa auto-estima, má vontade, p e s s i m i s m o , resistência
às modificações, insegurança, não colaboração etc.
Q u a n d o a necessidade não é satisfeita e não sobrevém a s situações
anteriormente
mencionadas,
não
significa
que o
indivíduo
permanecerá
e t e r n a m e n t e frustrado. D e alguma maneira a necessidade será transferida ou
c o m p e n s a d a . Daí percebe-se que a motivação é u m estado cíclico e constante na
vida pessoal.
A teoria
d e Maslow
(1954) é conhecida
como
u m a d a s mais
importantes teorias d e motivação. Para ele, a s necessidades d o s seres h u m a n o s
COWfôSÂO
mmM
DE EtERéiA
mojmsF-fPEU
61
o b e d e c e m a u m a hierarquia, o u seja, uma escala d e valores a s e r e m transpostos.
Isso significa q u e n o m o m e n t o e m q u e o indivíduo realiza u m a necessidade,
surge outra e m s e u lugar, exigindo sempre q u e a s p e s s o a s b u s q u e m meios para
satisfazê-la. P o u c a s o u n e n h u m a pessoa procurará r e c o n h e c i m e n t o pessoal e
status s e suas n e c e s s i d a d e s básicas estiverem insatisfeitas. (Maslow, 1959.)
O c o m p o r t a m e n t o h u m a n o também foi objeto d e análise d e Frederick
W . Taylor,^"* q u a n d o enunciava o s princípios d a administração científica. A
diferença entre Taylor e M a s l o w é q u e o primeiro s o m e n t e enxergou a s
necessidades
básicas c o m o
elemento
motivacional,
enquanto
percebeu q u e o indivíduo não sente única e e x c l u s i v a m e n t e
o
segundo
necessidade
financeira.
A
Teoria
Motivacional
de Maslow
(1954)
é baseada
e m dois
a g r u p a m e n t o s : deficiência e crescimento. A s necessidades d e deficiência são a s
fisiológicas, d e segurança, d e afeto e d e estima, e n q u a n t o a s necessidades d e
crescimento são a q u e l a s relacionadas a o a u t o d e s e n v o l v i m e n t o e autorealização
do ser h u m a n o .
E m outras palavras, s e g u n d o Maslow, a s n e c e s s i d a d e s h u m a n a s estão
organizadas e dispostas e m níveis, n u m a hierarquia d e importância e d e
influência c o m o n u m a pirâmide e m cuja base estão a s n e c e s s i d a d e s mais baixas
(necessidades fisiológicas) e n o topo, a s n e c e s s i d a d e s mais elevadas (as
necessidades d e auto-realização). V i d e FIG. 4.4.2.1
NECESSIDADES
DE AUTOREALIZAÇÃO
NECESSIDADES
DE STATUS
E
ESTIMA
NECESSIDADES
SOCIAIS
NECESSIDADES
DE SEGURANÇA
NECESSIDADES
(AFETO)
FISIOLÓGICAS
FIGURA 4.4.2.1 Hierarquia das necessidades: pirâmide motivacional
^""Taylor, F . W . P r e c u r s o r d a Teoria da Administração Científica. D e s e n v o l v e u e s t u d o s s o b r e a
racionalização d o t r a b a i t i o d o s operários. S u a s idéias p r e c o n i z a v a m as práticas d a divisão d o
trabalho.
62
De a c o r d o c o m Maslow, a s necessidades fisiológicas constituem a
sobrevivência d o indivíduo e a preservação d a espécie: alimentação, sono,
repouso,
abrigo
etc. São a s mais
prementes,
dominando
a direção d o
c o m p o r t a m e n t o d o ser h u m a n o q u a n d o este s e encontra insatisfeito. A s s i m , u m a
pessoa d o m i n a d a por tais necessidades tende a perceber a p e n a s o s estímulos
q u e v i s a m satísfazê-la, s u a visão d e presente e futuro ficam limitadas e
d e t e r m i n a d a s por tal necessidade. Para M a s l o w é impossível para u m a pessoa
faminta pensar e m conceitos e sentimentos c o m o liberdade, amor, sentimentos
humanitários, respeito e e t c , pois tais conceitos e s e n t i m e n t o s "não e n c h e m o
estômago". (Maslow, 1975, p.343.)
A s n e c e s s i d a d e s d e segurança s u r g e m
na medida
e m que as
n e c e s s i d a d e s a c i m a estão razoavelmente satisfeitas. São necessidades q u e
levam a s p e s s o a s a s e proteger d o s perigos, s e j a m eles reais o u imaginários,
físicos o u abstratos. O o r g a n i s m o pode ser f o r t e m e n t e d o m i n a d o por tal
n e c e s s i d a d e , e a s s i m c o m o a s necessidades fisiológicas, estas também p o d e m
d o m i n a r a s funções perceptivas e cognitivas d o ser h u m a n o , levando-o a pensar e
ter c o m o prioridade a satisfação d e s s a s necessidades.
Para
Douglas
McGregor
(1975), analisando
tal necessidade no
contexto organizacional, atitudes arbitrárias p o d e m gerar incertezas e refletem
discriminação o u favoritismo, b e m c o m o políticas administrativas imprevisíveis
são d e s e n c a d e a d o r a s d e s s a necessidade n o s trabalhadores d e t o d o s os níveis
hierárquicos, o q u e p o d e acarretar e m desmotivação e m relação a o trabalho o u á
organização.
Voltando
a
Maslow:
tendo
sido
satisfeitas,
razoavelmente,
as
n e c e s s i d a d e s a c i m a , s u r g e m a s necessidades sociais, o u seja, d e participação,
de aceitação por parte d o s c o m p a n h e i r o s , d e a m i z a d e , d e afeto e d e amor. Essas
n e c e s s i d a d e s existem para todo ser h u m a n o . M a s l o w afirma q u e s e referem à
n e c e s s i d a d e d e afeto d a s p e s s o a s q u e são importantes para nós (namorado,
filhos, a m i g o s ) . Diz o autor:
"A pessoa passa agora a sentir, mais intensamente do que nunca, a
falta de amigos, de um namorado, de um cônjuge ou de filtios. Seu desejo de
atingir tal satisfação será mais forte do que qualquer coisa no mundo. "
63
Para o autor, a frustração dessas n e c e s s i d a d e s leva à falta d e
adaptação e a psicopatologias graves no ser h u m a n o . (Maslow, 1975, p. 350.).
As
necessidades
de
estima
envolvem
a
auto-apreciação,
a
autoconfiança, a necessidade d e aprovação social e d e respeito, d e status,
prestigio e consideração, além d e desejo d e força e d e adequação, de confiança
perante o m u n d o , independência e autonomia. A satisfação d e s s a necessidade
gera sentimento d e autoconfiança, valor, capacidade, sentimentos d e utilidade. O
contrário leva a sentimentos d e inferioridade, fraqueza e d e s a m p a r o . (Maslow,
1975, p. 351.)
Em s e u comentário c o m relação a essa n e c e s s i d a d e , McGregor afirma
que as organizações oferecem poucas oportunidades d e satisfação dessas
necessidades para a s pessoas dos níveis hierárquicos mais baixos.
M a s l o w diz q u e a s necessidades d e auto-realização são a s mais
elevadas e que revelam u m a tendência d e todo ser h u m a n o a realizar plenamente
o seu potencial e d e s e autodesenvolver continuamente. O autor afirma que:
"Essa tendência pode ser expressa como o desejo de a pessoa se
tornar sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser"
Maslow, 1975, p. 352.
O a p a r e c i m e n t o d e s s a s necessidades supõe q u e a s anteriores estejam
satisfeitas: fisiológicas, d e segurança, d e amor e d e estima. Diferentemente d a s
outras, a necessidade de auto-realização não se extingue pela plena saciação.
Q u a n t o maior for a satisfação experimentada por u m a p e s s o a , tanto maior e mais
importante parecerá à necessidade. (Hampton, 1992, p. 56.)
E m síntese, para M a s l o w (1954) essas necessidades e n g l o b a m três tipos d e
motivos o u necessidade d o s indivíduos: biológica, interação c o m o s outros e
relacionamentos c o m o self.
O s desejos mais altos d a escala só serão realizados q u a n d o os q u e
estão mais abaixo estiverem mais o u menos satisfeitos. M a s l o w afirma ainda q u e
sua teoria motivacional não é a única a explicar o c o m p o r t a m e n t o h u m a n o , pois
n e m todo c o m p o r t a m e n t o é determinado pelas necessidades. A f i r m a ainda que as
necessidades f u n d a m e n t a i s são e m grande parte inconscientes.
R o k e a c h (1973) contesta a teoria d e M a s l o w d i z e n d o q u e ele não
distingue d e forma sistemática os valores d a s necessidades. O autor afirma q u e
64
Maslow define auto-atualização c o m o u m a necessidade e, a o m e s m o t e m p o ,
c o m o u m valor d e o r d e m superior. (Maslow 1959.)
S e g u n d o Perron (1987, p. 21), outra distinção importante entre valor e
necessidade reside n a natureza d a relação q u e o s u n e a o s objetos o u situações
suscetíveis d e satisfazê-los. O u seja, o objeto q u e sacia a s necessidades
fisiológicas é c a p a z d e satisfazer s o m e n t e aquela n e c e s s i d a d e . P o r exemplo, o
alimento sacia s o m e n t e a necessidade d e comer, o líquido, a d e beber, enquanto
que o s valores p o s s u e m u m a ligação polivalente c o m o s objetos que, por s u a
natureza, p o d e m satisfazê-lo. A pessoa q u e valoriza o h e d o n i s m o , por e x e m p l o ,
poderá saciar suas n e c e s s i d a d e s d e prazer e gratificação sensual d e diferentes
maneiras c o m diferentes objetos c o m o forma d e satisfazer e s s e valor. Afirma
Perron:
"Os objetos e as situações próprias para satisfazer os valores são
intercambiáveis, ao passo que o mesmo não se dá com as necessidades."
Ainda
segundo
Perron, a duração d o ciclo d a repetição e d e
imediaticidade d a gratificação são dois outros e l e m e n t o s q u e p o d e m salientar a
diferença entre valor e necessidade. A s necessidades mais básicas exigem
repetições freqüentemente mais imediatas; por outro lado, a satisfação d o s
valores p o d e ser atendida e m u m prazo maior, e, m e s m o depois d e satisfeita,
poderá d e m o r a r mais l o n g a m e n t e até q u e s e torne u m a nova n e c e s s i d a d e .
Outro
autor
q u e aborda
aspectos
relacionados
a
valores
e
necessidades é S c h w a r t z (1994), q u e afirma e m s u a teoria motivacional d o s
valores básicos:
"Os valores não são universais — universais são as motivações que
levam os indivíduos a se comportar, de um modo ou de outro, para a satisfação
de suas necessidades e objetivos."
A i n d a s e g u n d o o autor:
" O s valores básicos têm origem em três exigências individuais
universais: as necessidades biológicas do organismo, as necessidades sociais de
interação e as necessidades socioinstitucionais de sobrevivência e bem-estar dos
grupos."
65
A i n d a d e a c o r d o c o m Schwartz, a grande diferença na estrutura d o s
valores está n a f o r m a c o m o cada indivíduo constrói s e u sistema d e valores
visando satisfazer suas n e c e s s i d a d e .
R e s u m i n d o , c a d a u m d o s autores aqui citados postularam q u e o s
valores e x p r e s s a m a s necessidades d o s seres h u m a n o s , s e j a m elas individuais,
biológicas, sociais o u socioinstitucionais.
4.4.3 Valores e atitudes
Valores
e
atitudes
freqüentemente, c o n f u n d e m
são
dois
conceitos
bastante
o s indivíduos. A s atitudes
distintos
e,
têm a s seguintes
características:
(a) têm origem nas experiências subjetivas;
(b) são t o m a d a s e m f a c e d e u m objeto;
(c) Incluem s e m p r e u m a dimensão avaliativa.
Além disso, a s atitudes são fruto d e interações sociais obtidas por
processos d e comparação, identificação e diferenciação q u e n o s permite, e m
d e t e r m i n a d o s m o m e n t o s , t o m a r nossas posições diante d o s outros. D e n o t a m uma
predisposição à reação, verbal o u não verbal, d e f o r m a favorável o u desfavorável
frente a u m objeto, u m a p e s s o a , u m a instituição o u u m a c o n t e c i m e n t o .
As
atitudes
sofrem
influência
d e três
componentes:
cognição,
afetividade, c o m p o r t a m e n t o .
1- cognição s e refere ás percepções e opiniões sobre u m a
qualidade o u u m atributo d e u m objeto; u m a realidade, conhecimento
ou informações sobre a existência d e u m objeto; reflexões mentais
para imaginar e m a p e a r o ambiente.
2-
afetividade
refere-se
a
sentimentos
e
emoções
associados á percepção d a realidade relativa a m e d o , raiva, amor,
ódio, simpatia, inveja e desprezo, q u e c o r r e s p o n d e m a u m a variedade
de respostas individuais e m face d e outra pessoa, u m a situação, u m a
instituição, u m lugar, u m evento o u a processos.
3associadas
comportamento
a
objetos.
refere-se
Essas
ás
intenções
intenções
podem
e
revelar
ações
um
c o m p o r t a m e n t o verbal. Muito e m b o r a , exista u m a distância entre o q u e
66
as
pessoas
pensam,
falam
(comportamento
verbal)
e
agem
( c o m p o r t a m e n t o não verbal).
A literatura f a z referência a alguns autores q u e conceituaram atitudes.
Nesse contexto p o d e m ser citados M. R o k e a c h (1976), I. Ajzen e M. Fishbein
(1980) e R. Eiser (1986). S u a s posições f o r a m assim resumidas:
S e g u n d o R o k e a c h (1968):
"Distingue-se uma atitude de um valor porque ela se relaciona com a
organização de diversas crenças, relativas a um objeto ou a uma situação
específica, predispondo o indivíduo a particulares e diferentes respostas.
Um valor diz respeito a uma só crença de gênero muito particular."
R o k e a c h (1976) foi o primeiro pesquisador q u e verificou q u e a s
atitudes são ações carregadas d e afetividade frente a u m objeto o u pessoas. O
autor ressalta e m s e u trabalho sete elementos para distinguir valores das atitudes:
valor é u m a crença única; atitude é u m a configuração d e crenças; valor
transcende o s objetos e a s situações; atitude relaciona-se diretamente c o m o s
objetos e situações; o s valores existem e m número mais reduzido; a s atitudes
existem
e m número diversificado
e a m p l o e, o s valores, e m relação à
personalidade e a o sistema cognitivo d o s individuos, são mais centrais, d e m o d o
a d e t e r m i n a r e m , a o m e s m o t e m p o , a s atitudes e o c o m p o r t a m e n t o .
Ajzen e Fishbein (1980) analisaram a relação entre a s atitudes e o
c o m p o r t a m e n t o não verbal e concluíram q u e a s atitudes são a p e n a s u m d o s
fatores q u e influenciam o c o m p o r t a m e n t o .
O pesquisador Eiser (1986), a o revisar a literatura concernente à
relação entre atitude e c o m p o r t a m e n t o , concluiu que:
"Um comportamento específico implica numa atitude particular e esta é
dependente das circunstâncias."
4.4.4 Valor, moral e ética
O antropólogo Claude Lévi-Strauss apud D u r k h e i m (1984) afirma q u e o
h o m e m é u m s e r biológico (isto é, produto d a natureza) e a o m e s m o t e m p o u m
ser social (isto é, produto d a cultura), resultando, portanto, e m u m ser ambíguo,
produto d a natureza e d a cultura. Portanto e l e está sujeito às leis naturais e
67
culturais q u e muitas v e z e s são conflitantes, c o m o por e x e m p l o , n o caso d o s
desejos incestuosos (natural) e d a sua proibição (cultural).
A instituição familiar é o elo d e ligação entre o s e r biológico e o ser
psicosocial. O ser t i u m a n o não n a s c e c o m o conceito d e f a m i l i a , pois esta implica
e m u m m o d e l o d e significação, cognição e organização d e s s e parentesco e m
t e r m o s culturais. T e n d o e m vista q u e não se nasce c o m a consciência d o
significado d e família, o m e s m o ocorre c o m o s conceitos d e valores, d e moral e
de ética, q u e são introjetados a partir d a experiência d e vida.
Valor, moral e ética, três d o s conceitos introjetados pelos Indivíduos a
partir d e suas expenência d e vida, são explicados, por alguns autores, d a
seguinte f o r m a :
De a c o r d o c o m R o k e a c h (1973), valor é u m a crença duradoura e m u m
m o d e l o específico d e conduta o u estado d e existência, q u e é pessoalmente o u
socialmente a d o t a d o e q u e está e m b a s a d o e m u m a conduta pré-existente. O s
valores p o d e m expressar o s sentimentos e o propósito d e n o s s a s vidas, tornandose muitas v e z e s a base d e nossas lutas e dos nossos c o m p r o m i s s o s . A cultura, a
s o c i e d a d e e a personalidade a n t e c e d e m o s valores e a s atitudes, sendo o
c o m p o r t a m e n t o sua maior conseqüência.
Barton e Barton (1984) d e s c r e v e m q u e o estudo d a moral consiste e m
questionar-se sobre q u e é correto o u incorreto, o q u e é u m a virtude o u u m a
m a l d a d e n a s condutas h u m a n a s . Para o s autores, a m o r a l i d a d e é u m sistema d e
valores d o qual resultam normas q u e são consideradas corretas por u m a
d e t e r m i n a d a sociedade, c o m o por e x e m p l o , o s 10 m a n d a m e n t o s , o s códigos civil
e penal etc.
Para C o h e n e Segre^^, a lei moral o u o s s e u s códigos caracterizam-se
por u m a o u mais n o r m a s q u e usualmente têm por finalidade o r d e n a r u m conjunto
de direitos o u deveres d o indivíduo e d a sociedade. Para q u e s e j a m exeqüíveis,
porém, torna-se necessário q u e u m a autoridade a s i m p o n h a , s e n d o q u e , e m caso
de desobediência, essa autoridade terá o direito d e castigar o infrator.
O autor Gert (1970), e m seu estudo sobre o t e m a , propõe cinco n o r m a s
básicas d e moral: 1) Não matar; 2) Não causar dor; 3) Não inabilitar; 4 ) Não privar
C O H E N , C . Ética Médica e Medicina Social e do Trabalho ( F M U S P ) ; S E G R E , M . Ética Médica e
Medicina Social e do Trabalho, d a U S P . Breve Discurso sobre Valores, Moral Eticidade e Ética.
68
da liberdade o u d e oportunidades; 5) Não privar d o prazer. A s s i m c o m o ocorre
com todos o s códigos d e moral, a s proibições vêm s e m p r e precedidas d e u m
"não", ficando implícito q u e todos p o s s u e m esses desejos, e q u e eles d e v e m ser
reprimidos, c a s o contrário haverá castigo. Para o m e s m o autor, a moral
pressupõe três características: 1) Seus valores não são questionados; 2) Eles são
impostos; 3) A desobediência às regras pressupõe u m castigo.
Segundo
Segre
(1991) a ética é u m a reflexão crítica sobre a
moralidade, porém não se deve confundir c o m moral, pois a moral é a regulação
dos valores e c o m p o r t a m e n t o s considerados legítimos por u m a determinada
sociedade, u m povo, u m a religião, uma certa tradição cultural etc. Entre a moral e
a ética há u m a tensão p e r m a n e n t e : a ação moral busca u m a compreensão e uma
justificação crítica universal, e a ética, por s u a v e z , e x e r c e u m a permanente
vigilância crítica sobre a moral, para reforçá-la o u transformá-la.
A ética existe c o m o u m a referência para o s seres h u m a n o s e m
sociedade, d e m o d o tal q u e a sociedade possa s e tornar c a d a v e z mais h u m a n a .
A ética e a moral não são u m conjunto de verdades fixas, imutáveis, que se move
historicamente, s e amplia e s e adensa.
Para Barton e Barton (1984) a ética não é p u r a m e n t e teoria. É u m
conjunto de princípios e disposições voltados para a ação
historicamente
produzidos, cujo objetivo é balizar as ações h u m a n a s . A ética não basta c o m o
teoria, n e m c o m o princípios gerais acordados pelas nações, povos, religiões etc.
Nem basta que a s constituições dos países r e p r o d u z a m e s s e s princípios (como a
Constituição Brasileira o f e z , e m 1988). É preciso q u e c a d a cidadão incorpore
esses princípios c o m o u m a atitude prática diante d a vida cotidiana, d e m o d o a
pautar
seu
comportamento.
Isso
traz
uma
conseqüência
inevitável:
freqüentemente o exercício pleno d a cidadania (ética) entra e m colisão frontal
c o m a moral vigente.
U m indivíduo se tornará ético q u a n d o puder c o m p r e e n d e r e interpretar
um código de ética, além de atuar d e acordo c o m o s princípios por ele propostos.
Entretanto, caberá também a o indivíduo a possibilidade
de discordar d o
posicionamento ético e justificar uma atuação diferente d a proposta pelo código. É
j u s t a m e n t e esse tipo d e exercício q u e propiciará modificações n o s códigos, não
Disponível e m ; h t t p : / / w w w . c f m . o r q . b r / r e v i s t a / b i o 1 v 2 / b r e v e d i s . l i t m l , a c e s s o e m : 2 7 d e j u n t i o d e
2003.
69
obstaculizando a evolução d a sociedade e a resolução d o conflito ético,
permitindo o desenvolvimento.
S e g u n d o S e g r e (1991), nas sociedades democráticas o s códigos d e
ética representam a consolidação d o s principios éticos a s s u m i d o s por u m a
s o c i e d a d e , e o q u e m a i s s e a p r o x i m a d e u m "Código d e Ética" é a Declaração
Universal d o s Direitos d o H o m e m . Para ser ético não basta t e r conhecimento d o
código d e ética, é necessário também haver assimilação e a m a d u r e c i m e n t o d e
certos conceitos d o q u e é agir c o m o u m "ser h u m a n o " .
4.4.5 Transmissão e educação de valores nas escolas
"Percebemos e entendemos os seres humanos através das janelas da
ciência, da história, das artes e das línguas; na verdade, toda frase é um prisma,
através do qual ocorrem as percepções de modo que os valores que moldam
nossas percepções lingüísticas também moldam a experiência do mundo a nossa
volta, assim como de nós mesmos. Propositalmente ou não, quem quer que
ensine, ensina valores."
M. Lipman, 1990.
Várias são a s questões levantadas por e d u c a d o r e s c o m relação
transmissão d e valores
e a educação moral
n a s escolas;
algumas d a s
interrogações mais freqüentes são a s seguintes: d e v e m a s escolas ensinar
valores? Q u e valores d e v e m a s escolas desenvolver n o s seus alunos? C o m o s e
processa a transmissão d e valores e m uma sociedade o u e m u m a instituição?
A
questão
sobre
ensinar
valores
n a escola
é
extremamente
controversa e t e m dividido o s docentes e m dois g r a n d e s g r u p o s — o s q u e
r e s p o n d e m afirmativamente e o s q u e o p t a m pela negativa e r e m e t e m a educação
moral para a família, a igreja o u outras instituições. Entretanto, n a s últimas duas
décadas t e m havido u m c o n s e n s o entre o s cidadãos, a s famílias e o s partidos da
maior parte d o s países quanto á necessidade d e q u e a s escolas d e s e m p e n h e m
u m papel mais ativo n o d e s e n v o l v i m e n t o dos valores nos alunos.
S e g u n d o Lickona (1991), existem importantes razões q u e d e v e m ser
bem c o m p r e e n d i d a s pelos cidadãos, tais c o m o :
•
A transmissão d e valores é, e s e m p r e tem sido, u m a tarefa d a civilização,
das sociedades e m geral;
70
•
A s grandes questões morais confrontam a s p e s s o a s c o m questionamentos
do tipo: D e q u e m o d o devo viver minha vida? D e q u e m o d o d e v e m viver os
outros? D e q u e m o d o d e v e m o s conviver c o m a natureza?
•
A s d e m o c r a c i a s , na medida e m q u e são regimes políticos e m q u e as
pessoas e x e r c e m u m papel determinante, s e n t e m especial necessidade d e
desenvolver o s valores dos cidadãos;
•
O papel d a s escolas na promoção d o s valores torna-se particularmente
importante, n u m a época e m q u e milhões d e crianças r e c e b e m pouca
educação moral na família e e m q u e a Igreja perde gradualmente sua
influência.
Beltrão e N a s c i m e n t o (2000) apresentam u m a importante afirmação:
" N e n h u m a forma d e educação é neutra o u independente d e valores".
O s valores morais o u éticos, conforme definido por Perron (1987), se
f u n d a m e n t a m e m prescrições o u proibições, e q u a n d o d e s o b e d e c i d o s geram no
indivíduo sentimentos d e culpa. O s valores morais o u éticos implicam e m u m a
submissão o u rejeição d e u m conjunto d e regras prescritivas o u proibitivas q u e
regem o relacionamento d o indivíduo com seus semelhantes.
A educação moral é tão antiga quanto a própria educação e é b e m
mais restrita d o q u e o d a educação d e valores. Esta consiste e m sensibilizar as
pessoas para o s a s p e c t o s afetivos d e s u a vida intra e interpessoal, ensinar-lhes
as maneiras de identificar a d e q u a d a m e n t e suas vivências e c o m o manifestá-las,
bem c o m o reconhecer a s vivências d a s outras p e s s o a s e c o m o reagir d e forma
adequada.
Lickona (1991) defende u m a teoria d e q u e a educação moral não só
deve formar cidadãos q u e u s e m a inteligência e m benefício d o s outros e d e si
próprios, m a s também q u e contribuam para a construção d e u m mundo mais
justo. Afirma ainda q u e a existência d e u m a heterogeneidade d e valores na
sociedade contemporânea não é impeditiva para s e encontrar u m pequeno
número d e valores q u e constitua u m a base ética c o m u m .
Nesse sentido, várias têm sido as metodologias
utilizadas
para
desenvolver e transmitir valores n a s escolas. U m a delas, a m a i s antiga, é a
doutrinação. Essa metodologia prega q u e o b o m e x e m p l o d o s professores é
fundamental na doutrinação de condutas, tais c o m o : virtudes d e patriotismo, de
cwissÂo
MAciomL
BJERQA MUCLEWSP-IPEN
71
trabalho, d e honestidade, d e altruísmo e d e c o r a g e m p o d e m moldar o "caráter"
dos alunos e o c o m p o r t a m e n t o d e respeito e d e cuidado, entre outros.
Raths, Harmin & S i m o n (1966) a p r e s e n t a r a m , n a década d e 1960, u m a
outra metodologia
clarificação
c o m o alternativa a educação moral
d o s valores.
Essa
metodologia
rejeita,
n a s escolas — a
explicitamente,
a de
doutrinação c o m a educação d o caráter e propõe q u e o s professores, n u m clima
de não diretividade e d e total neutralidade, a j u d e m o s alunos a clarificar seus
próprios valores, a assumi-los e a pô-los e m prática.
E m seguida surge a a b o r d a g e m pela narrativa, c e n t r a d a na narração
de histórias pessoais o u coletivas n a s quais s e c o l o c a m e s e v i v e m conflitos e
escolhas morais. Transmitir valores d e u m a geração para outra por meio d e
narrativas orais contribuíram, a o longo d a s décadas, para a transmissão d o s
valores d e geração e m geração. Isso porque nossos p e n s a m e n t o s e ações estão
estruturados e m práticas discursivas.
U m outro autor q u e defende essa metodologia é Lapsiey (1996); ele
afirma q u e a narrativa é u m a forma d e discurso e s p e c i a l m e n t e interessante,
porque contar histórias é uma atividade central d a vida h u m a n a .
Outros autores c o m o D a y & T a p p a n (1996) e T a p p a n & Brown (1989)
levantaram a hipótese d e q u e a s pessoas se d e s e n v o l v e m m o r a l m e n t e através
das narrativas q u e o u v e m dos familiares, dos e d u c a d o r e s , d o s líderes (religiosos,
políticos e d a s organizações). Porque aquele q u e t e m c o m o objetivo transmitir
a l g u m a coisa para alguém estará s e m p r e transmitido o s valores próprios o u o s
valores vigentes n a organização e m q u e atua.
Puebla (1997) afirma aínda q u e v i v e m o s u m m o m e n t o histórico crucial,
e m q u e ainda p o d e m o s colaborar para a criatividade, a participação responsável
e a cooperação n a construção d e u m a c o m u n i d a d e h a r m o n i o s a baseada e m
amor, energia d e crescimento e d e transformação, respeito, v e r d a d e , retidão e
justiça. O primeiro p a s s o consiste e m s e dar conta d a importância d e q u e o s
professores praticam e s s e s valores e m todos o s m o m e n t o s , já q u e a verdadeira
qualidade h u m a n a é d a d a por eles.
Cória-Sabini e Oliveira (2002) afirmam o seguinte e m s e u estudo: é
preciso q u e mais professores s e p r o p o n h a m a adotar u m a atitude d e educação
e m valores n a s s u a s práticas, d e forma sistemática e, principalmente, amorosa.
72
pois a prática d o c e n t e impregnada d e afetividade p o d e ser u m elemento d e
transformação d o caos q u e s e tornou o cotidiano d a h u m a n i d a d e .
4.4.6 Mudança de valores
"Os valores mudam em função das necessidades internas das pessoas."
Rol<each, 1979.
O psicólogo social Milton R o k e a c h é u m a referência e m termos d e
valores. N e s s e sentido faz-se necessário conhecer s u a teoria sobre valores
"terminais" e "instrumentais" para entender a conceituação d a d a pelo autor sobre
mudança d e valores.
O autor afirma que u m a pessoa ter u m d e t e r m i n a d o valor significa dizer
que e l a acredita, d e maneira relativamente estável, q u e u m determinado objetivo
existencial, tal c o m o liberdade, uma vida confortável, amizade verdadeira, o u u m
m o d o específico d e s e comportar, tal c o m o ser alegre, sincero, criativo, honesto, é
por e l a preferido a u m objetivo existencial o u a u m a maneira d e s e comportar
oposta a e s s a s .
O s objetivos existenciais, R o k e a c h o s d e n o m i n o u d e valores terminais,
e as m a n e i r a s c o m o a s pessoas s e a d e q u a m para alcançar seus objetivos foram
d e n o m i n a d a s d e valores instrumentais. U m "sistema d e valores" para Rokeach diz
respeito
à organização d e crenças relativamente
estáveis, d a s maneiras
preferíveis d e s e comportar para alcançar o s objetivos existenciais e m u m
contínuo d e importância relativa.
Afirma
ainda
que,
comparativamente,
os
valores
terminais
(existenciais) estão situados n u m a área central, n o self, e os valores instrumentais
n u m a área mais periférica e m relação a o sistema d e valores d o s indivíduos.
Dessa m a n e i r a , o autor alega q u e a s mudanças d e valores p o d e m ocorrer
relacionadas às seguintes situações:
1. Mudança n a s necessidades individuais e na percepção d o s
objetivos e d e m a n d a s d a s o c i e d a d e ;
2. Mudança
motivada
pela
necessidade
d e manutenção o u
a u m e n t o d a auto-estima o u pela n e c e s s i d a d e d e coerência entre
as
atitudes,
crenças,
comportamento
e
valores,
e
a
73
autoconcepção
d o self
(Aronson,
1968; Rokeach, 1968;
G r e e n w a l d e Ronis, 1978);
3. Mudanças decorrentes d a maturação, educação, persuasão e
terapia, assim c o m o a s decorrentes d e p r o g r e s s o s econômicos,
culturais, tecnológicos e sociais.
Para R o k e a c h , e m r e s u m o , e m qualquer u m d o s casos ocorrerá
mudança d e valores q u a n d o houver u m a alteração na autoconcepção o u no
a u m e n t o d a autoconsciência acerca d a s contradições internas d o self iniciados
c o m o resultado d e a l g u m a auto-insatisfação experimentada.
Para alguns autores, q u a n d o u m a mudança s e p r o c e s s a e m nível
"societal", o mais apropriado seria o e m p r e g o d o t e r m o "diferença d e valores".
Isso p o r q u e a s diferenças naturais existentes entre o s indivíduos, tais c o m o ,
diferenças raciais, sexo, status social, papel d e s e m p e n h a d o , idade, religião e
outras a s s e m e l h a d a s , e s e p r o c e s s a m e m nível d o s indivíduos e m grupo. Por
e x e m p l o , diferenças n o status social o u na idade cronológica d o s indivíduos
podem
implicar
e m diferença
na autoconcepção
d o s indivíduos
e, e m
contrapartida, levam á diferença n o sistema d e valores, bem c o m o nas atitudes e
c o m p o r t a m e n t o s relacionados a e s s e s valores.
A l g u m a s pesquisas culturais e m p r e e n d i d a s têm p r o c u r a d o analisar e
c o m p r e e n d e r melhor o t e m a . A seguir, citam-se alguns autores e estudos
relacionados a esse t e m a :
Inglehart (1977; 1990) realizou estudos para d e m o n s t r a r mudança n o
perfil d o s valores e verificou a ocorrência d e diferença n o s valores entre a s
sucessivas gerações d e indivíduos d o s países ocidentais.
Similar pesquisa foi realizada por Ester et a l . (1993), objetivando
analisar a diferença d e opinião d e valores entre indivíduos e g r u p o s e m população
dos países d a Europa e América d o Norte. O s autores o b s e r v a r a m q u e não s e
nota diferença n o perfil d e valores q u a n d o o s indivíduos estão inseridos e m
grupos o u c o m u n i d a d e s grandes. M a s , q u a n d o o s indivíduos estão inseridos e m
grupos m e n o r e s , percebe-se q u e o s valores vigentes são progressivamente
baseados
n a s escolhas e preferências individuais, diferentemente
do que
acontece q u a n d o inseridos e m instituições tradicionalmente g r a n d e s , c o m o , por
e x e m p l o , a s igrejas. U m a d a s hipóteses levantadas pelos autores seria para a
c h a m a d a t e s e d a modernização, o u seja, o processo d e modernização leva a o
74
processo d e individualização q u e ocasiona a fragmentação d o s valores e a perda
da h o m o g e n e i d a d e nas sociedades. U m a outra hipótese seria a d e q u e o s valores
básicos intedigados n o passado a o s sistemas d e valores institucionais (como o
das igrejas) teriam perdido s u a força n o s dias atuais para entidades o u grupos
menores.
A s hipóteses levantadas até o m o m e n t o , sobre o t e m a mudança d e
valores, tanto e m nivel individual quanto grupai, não alcançaram o ponto para
uma confirmação geral d a s evidências para a formulação d e generalizações.
Alguns e x e m p l o s d e estudos realizados f o r a m a p r e s e n t a d o s nesse contexto,
porém, s e n d o o c o n h e c i m e n t o científico o único c a m i n h o seguro para atingir a
v e r d a d e d o s fatos, n e s s e particular aplica-se b e m a célebre frase proferida pelo
fundador d a psicologia social m o d e r n a , Kurt Lewin:^^ " N a d a é tão prático c o m o
uma boa teoria".
4.5 Valores organizacionais
O c o m p o r t a m e n t o organizacional é o e s t u d o d o f u n c i o n a m e n t o e d a
dinâmica das organizações e d e c o m o g r u p o s d e indivíduos s e c o m p o r t a m dentro
delas. T e n d o e m vista q u e u m a organização é u m sistema cooperativo racional,
ela s o m e n t e p o d e alcançar seus objetivos s e a s p e s s o a s q u e a compõem
c o o r d e n a r e m s e u s esforços a f i m d e alcançar algo q u e individualmente j a m a i s
conseguiriam.
S u r g e a s s i m u m a interação entre a s p e s s o a s e a organização,
c h a m a d a d e p r o c e s s o d e reciprocidade, o n d e a organização espera q u e a s
pessoas
realizem
s u a s tarefas e, e m retorno, c o n c e d e - l h e s
incentivos e
r e c o m p e n s a s . E m contrapartida, a s pessoas o f e r e c e m s u a s atividades e trabalho
e s p e r a n d o certas satisfações pessoais. A decisão d e participar d e s s a interação é
parte essencial d a teoria d o equilíbrio organizacional. O equilíbrio reflete o êxito
da organização e m remunerar seus participantes c o m quantias a d e q u a d a s (sejam
de dinheiro o u d e satisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem fazendo
parte d a organização, garantindo c o m isso sua sobrevivência.
O s princípios e crenças o r d e n a d o s
hierarquicamente
(prioridades
axiológicas), relativos a tipos d e estrutura o u a m o d e l o s d e c o m p o r t a m e n t o s
^® Kut Lewin é o f u n d a d o r d a m o d e r n a p s i c o l o g i a s o c i a l e p i o n e i r o n o u s o d e t e o r i a , u s a n d o a
experimentação p a r a t e s t a r tiipóteses.
75
organizacionais q u e orientam a vida d a organização (função) e q u e servem a
interesses
individuais,
coletivos
o u mistos
(aspecto
motivacional),
foram
c h a m a d o s d e v a l o r e s organizacionais.
A
busca
d e soluções para o crescimento
e a efetividade d a s
organizações reforça a relevância d o impacto c a u s a d o pelos valores coletivos, o u
seja, pela s o m a d o s valores básicos q u e configuram a cultura, o clima, e,
conseqüentemente, o c o m p o r t a m e n t o d o s sistemas sociais. Dessa f o r m a , podese fazer u m paralelo d e toda a teoria dos valores c o m o ambiente organizacional,
uma v e z q u e o s valores vigentes e m u m a organização representam a escolha,
consciente o u não, d e conduta d o s individuos. Para compreensão d o s valores
organizacionais é necessário ter o s c o n h e c i m e n t o s , preliminares, sobre a s
definições e conceitos d e valor básicos (como foi feito neste trabalho).
Allport (1962) e Schein (1965) partilham d a opinião d e q u e u m a
organização não é constituida por partes físicas, m a s por estruturas d e eventos,
interações e atividades por ela executadas. S e n d o a s s i m , sua verdadeira
estrutura é constituída pelo seu próprio f u n c i o n a m e n t o .
Diversos estudos realizados por diferentes autores, tais c o m o , Freitas
(1994), Deal & K e n n e d y (1988), Hofstede (1980), Hofstede, Neuijen, Ohayv &
Sanders (1990), Peters & W a t e r m a n (1982), S c h w a r t z & R o s (1995), T a m a y o
(1998) e Triandis (1994, 1995), sinalizaram n a direção d e q u e o s valores
organizacionais constituem o núcleo central d a cultura d e u m a organização. Para
os autores Kotter e Heskett (1994), a cultura organizacional é definida pelos
valores c o m p a r t i l h a d o s pelas pessoas e m u m grupo. E, s e g u n d o Davis (1984), a
cultura corporativa é u m padrão d e crenças e valores compartilhados.
U m a incursão na literatura mostra q u e p o u c o s e s t u d o s têm sido feitos
para a identificação d o s valores organizacionais. O pesquisador Álvaro T a m a y o
(1988) definiu e m u m d e seus estudos três a b o r d a g e n s para a utilização e m
estudo d o s valores organizacionais. A primeira consiste e m estudar o s valores a
partir dos d o c u m e n t o s oficiais, tais c o m o , relatórios anuais, d o c u m e n t o s históricos
e todo tipo d e d o c u m e n t o redigido por m e m b r o s d a organização. O inconveniente
nessa a b o r d a g e m é a dicotomia entre o q u e s e e s c r e v e e o q u e s e verbaliza, pois
pode existir u m a não correspondência c o m o s valores e n c o n t r a d o s na prática da
organização.
U m a segunda
abordagem
seria
a
seleção
de um
grupo
representativo d o t o d o , a partir d o qual levantar-se-iam seus valores. A s s i m ,
76
estatisticamente,
cliegarla-se à média d o s valores d a população total d a
organização. N e s s a a b o r d a g e m também pode existir erro na coleta d a amostra
representativa d o todo. A terceira a b o r d a g e m seria a partir identificação d o s
valores organizacionais, por m e i o d e instrumentos q u e viabilizem o levantamento
da percepção d o s indivíduos q u e a compõem.
O s valores d e u m a organização c a p t a d o s s e g u n d o a percepção d e
seus
funcionários
não têm sido
objeto
d e muitos
estudos
sistemáticos.
P e s q u i s a d o r e s d i z e m q u e isso s e deve a o fato d e q u e o s instrumentos d e
medidas
são
muitas
vezes
inadequados
para
avaliar
a percepção d o s
funcionários q u a n t o a o s valores vigentes e m suas organizações.
4.5.1 Objetivos organizacionais vs individuais
U m d o s t e m a s preferidos d o s behavioristas^^ é o conflito entre os
objetivos q u e a s organizações procuram atingir e o s objetivos q u e individualmente
cada participante pretende alcançar. A interdependência entre a s necessidades
do indivíduo e a s d a organização é imensa, pois a vida e o s objetivos d e a m b o s
estão i n s e p a r a v e l m e n t e entrelaçados. O importante é q u e o alcance d o objetivo
de u m a d a s partes nunca prejudique o u tolha o alcance d o objetivo d e outra.
A m b a s a s partes d e v e m
contribuir m u t u a m e n t e
para o alcance d e seus
respectivos objetivos.
O s a s p e c t o s organizacionais levantados pela teoria d o behaviorismo
q u e interferem n e s s a interdependência são o s seguintes:
•
O processo decisório — o s gestores d e v e m escolher a melhor alternativa
( c o n s c i e n t e m e n t e o u não) para a organização para q u e o processo atenda
às n e c e s s i d a d e s dos indivíduos d a m e s m a .
•
O processo d e escolha d a liderança — a liderança d e p e n d e d o indivíduo,
de seus s e g u i d o r e s e das condições e m q u e ocorre o processo d e escolha
da m e s m a . U m b o m líder precisa entender a organização, o s funcionários
q u e a compõem e suas inter-relações.
B E H A V I O R I S N O , palavra d e origem inglesa, s e refere a o estudo d o c o m p o r t a m e n t o q u e surgiu
c o m o u m a proposta para a psicologia, para tomar c o m o objeto d e estudo o comportamento d o s
indivíduos.
77
•
O p r o c e s s o d e comunicação — n o processo d e comunicação n u m a
organização
formal
existe
u m a autoridade
n o s diferentes
níveis
hierárquicos para determinar o q u e s e d e v e fazer o u o q u e não se deve
fazer c o m relação à e m p r e s a .
Por outro lado, q u a n d o n o processo d e comunicação existe o
c o n s e n t i m e n t o , o que s e observa são a s seguintes condições:
o
comunicação é mais b e m entendida e aceita
o
existe compatibilidade entre o objetivo d a organização e o s
interesses pessoais
o
•
existe aptidão física e mental para concordar
A estrutura organizacional — o s conflitos entre o s interesses d a empresa e
dos
funcionários
são
inevitáveis.
A
estrutura
e
os
processos
organizacionais muitas v e z e s são incoerentes c o m a s expectativas d o s
funcionários, q u e por vezes s e s e n t e m impotentes para sugerir novas
diretrizes e n e m s e m p r e encontram u m canal aberto para expô-las.
U m a m e t o d o l o g i a eficaz para lidar c o m e s s e s problemas e q u e o s
gestores m o d e r n o s estão utilizando diz respeito a o processo d e analise d o s
valores
organizacionais
a partir d a percepção d o s e m p r e g a d o s
de uma
organização, q u e s e equivale d e observadores internos envolvidos ativamente n o
processo c o m p o r t a m e n t a l coletivo ( T a m a y o e G o n d i n , 1996).
4.5.2 Estrutura motivacional dos valores organizacionais
Entre o s colaboradores d e Schwartz n o Brasil, o pesquisador A.
Tamayo
v e m desenvolvendo
diversos
estudos
sobre
valores
vinculados
principalmente a e n t e n d e r q u e m é e c o m o é o brasileiro. Além disso, T a m a y o e
seus colaboradores têm dedicado atenção a o s valores sociais, sexuais, valores
de escolha profissional, b e m c o m o valores organizacionais, objeto d e suas mais
recentes pesquisas.
Entre a s p e s q u i s a s realizadas por T a m a y o citam-se alguns d e seus
principais trabalhos, a saber: Hierarquia d e valores e fatores sociais e m brasileiros
(Tamayo, 1986); Influência d o sexo e d a idade sobre o sistema d e valores
(Tamayo, 1988); Estrutura motivacional dos valores ( T a m a y o & Schwartz, 1993);
Escala d e valores s e x u a i s (Tamayo, 1993); Valores sexuais d e adolescentes d e
escola pública e privada ( T a m a y o & Barbosa, 1993); Hierarquia d e valores trans-
78
culturais e brasileiros ( T a m a y o , 1994); V a l o r e s sexuais, gênero e prática religiosa
( T a m a y o et al.,1995); O s valores organizacionais ( T a m a y o , 1996); Escala d e
valores organizacionais (Tamayo & G o n d i n , 1996); O s Valores Organizacionais:
sua relação c o m satisfação no trabalho ( T a m a y o , 1998); Inventário d e valores
organizacionais
(Tamayo
et
al.,
2000);
Prioridades
axiológicas
e
c o m p r o m e t i m e n t o organizacional ( T a m a y o et al. 2001), entre outros.
S e g u n d o T a m a y o et al. (2000), toda e m p r e s a cria s u a própria cultura,
seu próprio clima d e trabalho, suas crenças, tradições, usos, rituais, rotinas,
n o r m a s , valores e t a b u s . O s aportes d e Allport (1962) e Schein (1965) têm sido
importantes para o s autores, e m face d a afirmação d e q u e " u m a organização não
está constituída por partes físicas, m a s por estruturas d e e v e n t o s , d e interações,
de atividades por e l a executadas. O prédio o n d e f u n c i o n a m a s p e s s o a s q u e a
integram e o e q u i p a m e n t o técnico q u e utilizam não constituem a s u a estrutura. A
sua verdadeira estrutura é constituída pelo s e u próprio f u n c i o n a m e n t o " . Outro
autor q u e contribuiu c o m aportes para a s recentes pesquisas d e T a m a y o et al.
(2000) foi Katz e K a h n (1978), a o d e s c r e v e r e m c o m o s e n d o o s papéis, as normas
e os valores os três principais elementos q u e definem e orientam o funcionamento
das organizações.
Katz e K a h n (1978) definiram q u e o s papéis p r e s c r e v e m formas d e
c o m p o r t a m e n t o a s s o c i a d a s a tarefas e definem a s funções e cargos. A s normas e
procedimentos,
a s exigências e o s valores a s justificações e aspirações
ideológicas mais generalizadas.
Para o s autores, a s normas estão enraizadas nos valores e p o d e m ser
c o n s i d e r a d a s c o m o u m a operacionalização d o s valores. O s valores são mais
a b r a n g e n t e s q u e a s n o r m a s e constituem u m a espécie d e ideologia.
T a m a y o e G o n d i n (1996), e m estudos anteriores, h a v i a m enfatizado a
existência d e três aspectos a s e r e m considerados a o s e estudar o s valores
organizacionais, a saber: o aspecto cognitivo, o motivacional, a função d o s
valores e organização hierárquica d o s m e s m o s .
O aspecto cognitivo d o s valores é essencial, u m a v e z q u e eles são
crenças relativas a o q u e é e a o q u e não é desejável na e m p r e s a . São formas d e
se
conhecer
a realidade
organizacional,
expressam
respostas
prontas
e
privilegiadas a p r o b l e m a s organizacionais e a p r e s e n t a m c o m o modelos a s
soluções o u o s c o m p o r t a m e n t o s q u e d e r a m certo na e m p r e s a . A percepção d a s
79
prioridades axiológicas d a organização por parte d o s e m p r e g a d o s é resultado d e
u m p r o c e s s o cognitivo e m q u e o indivíduo a p r e n d e u a representar mentalmente
u m m o d e l o interno d a e m p r e s a .
O aspecto motivacional é a raiz d o s valores organizacionais; eles
e x p r e s s a m a direção e a intensidade emocional c o m q u e o s indivíduos a g e m
s e g u n d o s e u s interesses e desejos para atingir a s metas organizacionais.
N e s s a linha d e raciocínio, o s pesquisadores S c h w a r t z (1994) e Feather
(1995) a f i r m a r a m q u e "os valores p o d e m motivar o indivíduo a agir, d a n d o à s u a
ação a direção e a intensidade emocional".
A s s i m , a função d o s valores organizacionais é a d e orientar a vida d a
e m p r e s a e guiar o c o m p o r t a m e n t o d o s s e u s m e m b r o s . T a m a y o et al. (2000)
a p r e s e n t a m e m seus estudos a afirmação d e Deal e K e n n e d y (1988, p.22):
"Os valores organizacionais podem influenciar fortemente o que as
pessoas realmente fazem. Não somente o comportamento do indivíduo é
influenciado pelos valores, mas também o julgamento que ele faz do
comportamento dos outros."
A o contráho d o que afirmaram Allport (1962) e Schein (1965), T a m a y o
et a l . ( 2 0 0 0 ) c o r r o b o r a m a idéia d e q u e a fonte d o s valores organizacionais é
constituída por exigências d a organização e d o s indivíduos q u e a compõem.
O u t r o s s i m , o s autores, a o pesquisarem sobre valores organizacionais, levaram
também e m consideração o s estudos d e S c h w a r t z & R o s (1995) a o afirmarem
que o s valores básicos ( o u pessoais) p o d e m ser analisados e m nível individual e
de dimensão cultural, pois o s valores e x p r e s s a m p r o b l e m a s básicos encontrados
pelas s o c i e d a d e s para regular a atividade h u m a n a .
E m decorrências desses postulados, T a m a y o et al. (2000) concluíram
que a s organizações são constituídas por indivíduos q u e também f o r m a m a s
sociedades, e q u e t o d o s o s indivíduos e n c o n t r a m o s m e s m o s problemas e
exigências universais, q u e são as seguintes:
1.
A relação entre o indivíduo e a coletividade — o indivíduo pertencente
a
u m grupo
precisa
adequar
seus
interesses
individuais
a o s da
coletividade, e n e m s e m p r e existe h a r m o n i a entre estes dois interesses.
2. A estrutura da organização — a estrutura organizacional estabelece
f o r m a s d e condução, execução e gestão dos interesses d a organização.
80
3. A relação da organização com o meio ambiente físico e social — toda
organização ocupa u m lugar concreto n o universo. A inter-relação desta
c o m outras organizações e c o m os problemas da c o m u n i d a d e na qual está
inserida definem a sua relação c o m o meio ambiente físico e social.
Tamayo
et al. (2000)
destacaram
q u e " u m a organização
(i.e.,
indivíduos o r g a n i z a d o s e m grupos) para poder subsistir t e m q u e procurar
respostas e encontrar fontes que a s auxiliem a lidar c o m essas três necessidades
ou problemas". O s autores apresentaram c o m o conclusão desse trabalho três
dimensões
bipolares
para
representar
a s alternativas
de respostas d a s
organizações face a o s três problemas universais encontrados n a s organizações:
1) a u t o n o m i a (individualismo) vs. conservadorismo (coletivismo); 2) hierarquia
(estrutura hierárquica) vs. igualitarismo (estrutura igualitária); 3) domínio vs.
harmonia (formas d e lidar com o ambiente interorganizacional). (Schwartz & Ros,
1995, a p u d T a m a y o et al., 2000.)
Por conseguinte, a s três dimensões constituem a base teórica para a
construção d a Teoria Motivacional dos Valores Organizacionais, a saber:
Autonomia vs. conservadorismo
Essa dimensão representa o conflito entre o s interesses individuais e
os d a coletividade. O s problemas individuais p o d e m ser solucionados pelas
organizações c o n c e d e n d o autonomia para inventar, criar, trabalhar, decidir e
inovar. O s valores característicos d o individualismo (autonomia) são centrados na
autodeterminação (criatividade, curiosidade) q u e g a r a n t e m a o indivíduo o direito
de perseguir, n a sua vida organizacional, suas próprias diretrizes intelectuais. São
valores
importantes
empregado
particularmente
n a s organizações
c o m o u m a entidade autônoma, habilitada
q u e percebem
para perseguir
o
seus
próprios interesses e fixar suas metas e m harmonia c o m a s metas e normas d a
organização.
E m oposição a isso estão a s necessidades coletivas, o n d e a l g u m a s
organizações t e n d e m para o conservadorismo c o m o u m a forma d e minimizar o s
problemas d a coletividade. O s valores característicos a o s interesses d o grupo se
referem à n e c e s s i d a d e d e conservação d o s usos, c o s t u m e s e estruturas d e
poder. Esses valores geralmente enfatizam a manutenção d o status quo na
organização, na interdição d e c o m p o r t a m e n t o s q u e p o s s a m perturbar a s normas
cmsskí
MAQom DE mmiA N U O B W S P - I P E M
81
e a s tradições d a e m p r e s a . O s valores d e s s e pólo são sociocêntricos c o m o o
conservadorismo.
Hierarquia vs. igualitarismo
E m t e r m o s estruturais a s organizações s e situam entre esses dois
pólos. A estrutura define o sistema social d a organização, c o m o a s funções
d e v e m s e r e x e c u t a d a s , a s relações entre a s diversas unidades e o s m e m b r o s d a
e m p r e s a . A s soluções d a d a s a esses p r o b l e m a s s e situam n u m continuo entre a
hierarquia a o igualitarismo.
O s valores característicos d e u m a estrutura hierárquica enfatizam u m a
forma q u e garanta o c o m p r o m e t i m e n t o d o s m e m b r o s d a organização à s u a
missão, t e n d o c o m o valores característicos, autoridade, poder social, influência,
fiscalização e supervisão, e expressam u m a preferência nítida pela hierarquia.
No
outro
pólo, a opção
pela
estrutura
igualitária
expressa
a
preocupação c o m o b e m - e s t a r dos outros e d a organização e m geral. O s valores
característicos d e u m a estrutura igualitária implicam e m p o u c o s níveis d e
autoridade e a opção por u m gerenciamento d o tipo participativo, o n d e a justiça
social, a igualdade, a responsabilidade e a eqüidade estejam presentes na
organização.
Harmonia vs. Domínio
T o d a organização existe n u m contexto geográfico e social e está
inserida n o m u n d o d o m e r c a d o com características precisas e c o m concorrentes
b e m definidos. U m a organização, a o definir seus valores centrais estará também
manifestando s u a f o r m a d e lidar c o m a s outras organizações, o meio físico e
social. A s organizações p o d e m estar centradas n a auto-afirmação e no domínio
dos recursos materiais, d o mercado, d a tecnologia e d o c o n h e c i m e n t o na área
específica d e atuação. N e s s a s organizações p r e d o m i n a m valores c o m u m a
marcada tendência a o s u c e s s o pela eficácia e eficiência d e s e u s m e m b r o s . A s
suas relações c o m outras organizações p o d e m ser definidas, principalmente, pelo
desejo d e s u c e s s o e d e domínio e pela v o n t a d e nítida d e impor o s seus produtos
e a sua i m a g e m .
Por outro lado, a s organizações p o d e m estar centradas n a proteção d a
natureza, cooperação, integração interorganizacional e enfatizar a harmonia c o m
a natureza e c o m a s outras organizações. Essas organizações dão pnoridade a
harmonizar-se c o m o ambiente externo por meio d e u m a relação pacífica e d e
82
cooperação c o m o m e i o ambiente e a sociedade, p r o m o v e n d o valores c o m o a
paz, a tolerância e a cooperação. (Barnett & Carroll, 1987; Staber, 1992; apud
T a m a y o et al. 2000.)
N o capítulo 7 f o r a m analisados e discutidos o s resultados d a pesquisa
com
base
nessas
três
dimensões
d a Teoria
Motivacional
d o s Valores
Organizacionais — T M V O , b e m c o m o c o m a s d u a s dimensões d a Teoria
Motivacional d o s V a l o r e s Básicos q u e propiciam u m a dupla análise d a interrelação das n e c e s s i d a d e s e motivações individuais c o m a s d a organização.
4.5.3 Cultura organizacional
A palavra cultura derivou metaforicamente d a idéia d e cultivo, d o
processo d e lavrar e d e desenvolver a terra, c o m o descrito por M o r g a n (1996). A o
falar d e cultura, refere-se, tipicamente, a o padrão d e d e s e n v o l v i m e n t o refletido
nos sistemas sociais, n a ideologia, n o s valores, n a s leis e rituais cotidianos. A
palavra é também habitualmente usada para fazer referência a o grau d e
refinamento evidente e m tais sistemas d e crenças e práticas. A m b o s o s usos,
c o m o explica M o r g a n (1996), derivam d a s obsen/ações d o século 19 a respeito
das s o c i e d a d e s "primitivas" a o transmitir a idéia d e q u e diferentes sociedades
manifestam diferentes níveis e padrões d e d e s e n v o l v i m e n t o social.
N o s dias d e hoje, o conceito d e cultura v e m sendo usado mais
genericamente para significar q u e diferentes grupos d e p e s s o a s têm diferentes
estilos d e v i d a . S e g u n d o Fleury et a l . (1996) são diversos o s elementos
formadores
d e u m a cultura:
o histórico d a organização, o processo d e
socialização, a s políticas d e recursos h u m a n o s , o p r o c e s s o comunicação, a s
técnicas d e investigação e a organização d o processo d e trabalho.
O s pesquisadores Fleury et a l . (1996) c o n s t a t a r a m q u e nos últimos
anos v e m a u m e n t a n d o consideravelmente o número d e p e s q u i s a s sobre o tema
da cultura organizacional. A s pesquisas têm sido c o n d u z i d a s s o b o s mais
diversos e n f o q u e s teórico-metodológicos. S e m q u a l q u e r pretensão d e esgotar o
tema, a l g u m a s propostas f o r a m selecionadas para contextualizar a s diferentes
linhas d e pesquisa.
N a perspectiva d o psicólogo social Edgard S c h e i n (1990), a cultura
organizacional é o conjunto d e pressupostos básicos (pressupostos básicos são
conjecturas a n t e c i p a d a s o u respostas prévias sobre o q u e é, o q u e s e faz, o q u e
83
acontece). Q u a l q u e r ação positiva pode s e tornar u m pressuposto q u e u m grupo
inventou, descobriu o u desenvolveu a o aprender c o m o lidar c o m problemas d e
adaptação externa na integração interna.
Para S c h e i n (1965), se a organização vivenciou experiências c o m u n s ,
pode existir u m a forte cultura organizacional q u e prevaleça sobre a s várias
subculturas d a s u n i d a d e s . O q u e s e observa é q u e g r u p o s c o m background
ocupacional s e m e l h a n t e tendem a desenvolver culturas próprias n o interior d a s
organizações, c o m o , por exemplo, a cultura d o s gerentes, d o s engenheiros, d o
sindicato etc. O autor afirma que o problema e m cultura organizacional é distinguir
as particularidades d e cada grupo social dentro d e u m a cultura mais ampla. Ainda
q u e u m a cultura p o s s a ser aprendida e desenvolvida c o m a experiência, Schein
define diferentes níveis d e cultura conforme ilustrado n a FIG. 4.5.3.1 abaixo.
Artefatos e Criações
• Relativo ao ambiente físico e
social da organização;
• Padrões de comportamentos
visíveis, documentos públicos.
Visíveis mas
nem sempre
decifráveis
VALORES
Pressupostos Inconscientes
• Como os membros do grupo
percebem, pensam e sentem;
• Comportamentos adequados para
solucionar problemas.
Invisíveis e
tidos como
certos
FIGUIRA 4.5.3.1: Níveis da cultura organizacional. (Schein, 1985.)
N o primeiro nível, o s artefatos visíveis s e referem a o ambiente
construído d a organização, á arquitetura, a o layout, á maneira c o m o a s p e s s o a s
se v e s t e m , a o s padrões d e c o m p o r t a m e n t o visíveis e a o s d o c u m e n t o s públicos,
c o m o m a p a s o u cartas. É possível descrever c o m o u m g r u p o constrói o s e u
84
ambiente e quais são o s padrões d e c o m p o r t a m e n t o discerníveis entre o s seus
membros.
O
segundo
comportamento
nível
d i z respeito
d a s pessoas.
Como
a o s valores
esses
que governam
o
são difíceis d e s e observar
diretamente, para o s identificar é preciso entrevistar o s m e m b r o s - c h a v e d a
organização o u realizar a análise d e conteúdo d e d o c u m e n t o s formais da
organização. Esses valores expressam o q u e a s p e s s o a s reportam ser a razão d o
seu
comportamento,
o q u e na maioria
das vezes
são idealizações o u
racionalizações. A s razões subjacentes a o s e u c o m p o r t a m e n t o p e r m a n e c e m ,
entretanto, e s c o n d i a s o u inconscientes.
O
terceiro
nível se refere
a o s pressupostos
inconscientes q u e
d e t e r m i n a m c o m o o s m e m b r o s d e u m g r u p o p e r c e b e m , p e n s a m e s e n t e m . Na
medida
e m q u e certos
valores
compartilhados
pelo
grupo
conduzem
a
determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados
para solucionar
p r o b l e m a s , o valor é g r a d u a l m e n t e t r a n s f o r m a d o e m u m
pressuposto inconsciente sobre c o m o a s coisas realmente são.
E m u m outro estudo desenvolvido por Schein (1985) sobre cultura e
liderança, o autor mostra q u e esses dois problemas estão inter-relacionados. O
autor
argumenta
que a
cultura
ajuda
a
explicar
diversos
fenômenos
organizacionais, interfere n a efetividade d a organização e q u e a liderança é o
processo f u n d a m e n t a l pelo qual a s culturas são f o r m a d a s e modificadas.
S c h e i n (1985) definiu o papel d o líder c o m o gestor d a cultura
organizacional, para criá-la, modificá-la e até m e s m o destruí-la. E m seguida
afirma q u e , cultura e liderança são "dois lados d a m e s m a m o e d a " , e q u e n e n h u m a
das d u a s p o d e ser entendida por si só.
U m a outra linha d e pesquisa conduzida por M. P a g e s et al. (1993) foi
baseada e m profissionais d e e m p r e s a s européias, e cujo resultado apresenta d a
seguinte característica:
" O indivíduo está ligado á organização não apenas por laços materiais
e morais, por vantagens econômicas e satisfações ideológicas, mas também por
laços psicológicos. A estrutura inconsciente de seus impulsos e de seus sistemas
de defesa é ao mesmo tempo modelada pela organização, mas também se
enxerta nela de tal forma que o indivíduo reproduz a organização não apenas por
motivos racionais, mas por razões mais profundas que escapam á sua
consciência."
85
O pesquisador Blanchard (1997) defende u m a teoria b a s e a d a n a
administração por valores, claros e b e m definidos e i m p r e g n a d o s n o dia-a-dia d a
e m p r e s a c o m o s e n d o u m grande desafio. S e g u n d o B l a n c h a r d , para s e ter u m a
cultura
organizacional
motivada
se
faz
necessário
fazer
u m a gestão
organizacional b a s e a d a e m três pilares, a saber:
1. Missão, propósitos e valores "claros" e b e m definidos;
2. Missão, propósitos e valores "comunitários" totalmente i m p r e g n a d o s n a
organização;
3. Missão, propósitos e valores "alinhados" às práticas diárias e na rotina d o
dia-a-dia.
Para A l v e s (1997) apud Broxado (2001), o s valores são o s elementos
centrais d a cultura d e uma organização, sendo a seguinte sua definição d e cultura
organizacional:
"Um padrão complexo de crenças, valores, pressupostos, símbolos,
móveis, máquinas e utensílios, normas e políticas, freqüentemente personificado
em heróis, difundido na empresa pelos canais de comunicação, pela maior ou
menor quantidade de comunicação verdadeira e original, e pela adesão maior ou
menor dos mitos, estórias, rituais e sua abrangência no processo cultural inteiro."
E s s e conjunto d e elementos culturais é o reflexo d a s escolhas o u
preferências d a liderança empresarial, e é d e f o r m a consciente o u inconsciente
compartilhada p o r t o d o s d a e m p r e s a tanto n o a m b i e n t e interno c o m o para o
reflexo n o a m b i e n t e externo. A cultura organizacional é u m a espécie d e lente
através d a qual a s p e s s o a s vêem o m u n d o e q u e a s leva a considerar o seu m o d o
de vida o mais natural. N a concepção d o autor, o s valores organizacionais têm o
seguinte significado:
"São idéias, reflexões e sentido compartilhados que as pessoas têm do
que é vital, importante e acessível para o grupo a que pertencem. Nascem do
ambiente que circunda o indivíduo (percepções, aprendizagens, convivências,
educação familiar) e são guias que dão sentido à vida dos membros do grupo,
correlacionando e juntando duas atividades."
86
Para o pesquisador iHofstede (1980), q u e há mais d e urna década s e
dedica a o e s t u d o d e cultura organizacional, a s diferenças culturais se manifestam
de diferentes f o r m a s , o n d e o s símbolos, o s heróis, o s rituais e o s valores são
manifestações d o s p o v o s e d e sua cultura.
Hofstede
"camadas
representa
d e u m a cebola".
essas
Nessa
manifestações
representação,
e m níveis
o s símbolos
como
as
são o s
representantes d a s manifestações mais superficiais d e u m a cultura e o s valores,
as mais profundas. O s heróis e rituais situam-se n u m a c a m a d a intermediária
dessa cebola.
Para Hofstede o s níveis d e uma cultura têm o s seguintes significados:
•
Os símbolos são a s palavras, gestos, figuras o u objetos q u e transportam
u m significado particular que é a p e n a s r e c o n h e c i d o pelos q u e partilham a
cultura;
•
Os heróis são pessoas, vivas o u falecidas, reais o u imaginárias, q u e
p o s s u e m características altamente valorizadas n u m a determinada cultura e
q u e por isso s e r v e m d e modelos d e c o m p o r t a m e n t o ;
•
Os rituais são atividades coletivas, t e c n i c a m e n t e supérfluas, para atingir
fins d e s e j a d o s , m a s considerados c o m o essenciais n u m a determinada
cultura: c o m o f o r m a s d e cumprimentar o u transmitir respeito a o s outros,
cerimônias sociais o u religiosas constituem a l g u n s e x e m p l o s ;
•
Os valores f a z e m parte das primeiras coisas q u e a s crianças a p r e n d e m d e
f o r m a muitas v e z e s inconsciente. O s psicólogos d o desenvolvimento
p e n s a m q u e por volta d o s 10 anos a maioria d a s crianças t e m o s e u
sistema básico d e valores solidamente adquirido, e q u e s e torna muito
difícil modificá-lo após essa idade. Pelo fato d e s u a aquisição precoce, a
maioria d e n o s s o s valores são inconscientes. É difícil falar sobre eles, e
não são d i r e t a m e n t e perceptíveis d o exterior. P o d e m ser deduzidos através
d a f o r m a c o m o a s pessoas atuam e m face d e circunstâncias várias.
A i n d a s e g u n d o Hofstede (1990), cada u m d e nós transporta padrões d e
p e n s a m e n t o s , s e n t i m e n t o s e d e ações potenciais, q u e são resultado d e u m a
a p r e n d i z a g e m contínua. Essa aprendizagem s e dá e m b o a parte n o decurso d a
infância, período e m q u e s o m o s mais susceptíveis à a p r e n d i z a g e m e assimilação.
Q u a n d o certos padrões d e pensamentos, sentimentos e c o m p o r t a m e n t o s s e
87
instalam n a m e n t e d e cada u m d e nós, c h a m a m o s a e s s e processo d e
programação m e n t a l .
A programação mental é Iniciada n a familia, continua n a vida d o bairro,
na escola, n o s g r u p o s d e jovens, n o local d e trabalho e na c o m u n i d a d e . A s
programações mentais são usualmente d e s i g n a d a s pelo t e r m o cultura. Esse
termo t e m muitos significados, todos derivados d e sua fonte latina, q u e s e refere à
lavoura d a terra.
Na
maioria
d a s línguas
ocidentais,
"cultura"
é
equivalente
a
"civilização" o u "refinamento d a mente", e o resultado d e s s e refinamento é,
muitas v e z e s , a educação, a arte e a literatura, o u cultura n o sentido restrito. N o
entanto, a cultura c o m o programação mental c o r r e s p o n d e a u m sentido mais lato
da palavra, acepção c o m u m e n t e a d o t a d a entre o s antropólogos sociais.
4.5.4 Clima organizacional
A palavra "clima" t e m origem n o g r e g o Klima, q u e significa tendência,
inclinação. Q u a n d o s e e x a m i n a a evolução d a teoria administrativa, ê possível
perceber q u e , a partir d e determinado estágio, a s organizações começam a ser
c o m p a r a d a s a o r g a n i s m o s vivos.
M o r g a n (1996), e m s e u livro Imagens da Organização, traduzido por
Bergamini e C o d a , c o m p a r a metaforicamente a s organizações a seres vivos,
fazendo u m paralelo entre moléculas e indivíduos, células e grupos, organismos
complexos e organizações.
O s pesquisadores Bergamini e C o d a (1997) d e d i c a m u m trabalho
específico á pesquisa d e clima organizacional n a s organizações. C o d a (1997)
relata a importância c o m q u e a s e m p r e s a s brasileiras têm tratado t e m a s c o m o
motivação e satisfação no trabalho.
Para C o d a , motivação é u m a energia direta o u intrínseca, ligada a o
significado e á natureza d o próprio trabalho realizado. Satisfação é u m a energia
indireta
ou
extrínseca,
ligada
a
aspectos
como
salário,
benefícios,
reconhecimento, chefia, colegas e várias outras condições q u e precisam ser
atendidas n o a m b i e n t e d e trabalho. São e s s e s aspectos extrínsecos o s elementos
básicos f o r m a d o r e s daquilo q u e é c h a m a d o d e clima organizacional, e q u e nada
mais é d o q u e o indicador d o nível d e satisfação ( o u Insatisfação) experimentado
pelos e m p r e g a d o s n o trabalho.
88
A
literatura
contemporânea afirma
que, quando
os empregados
p e r c e b e m q u e existe n o lugar de trabalho u m potencial para a satisfação das suas
necessidades psicológicas, envolvem-se c o m mais e n t u s i a s m o n o trabalho e
dedicam mais t e m p o e esforço ao m e s m o .
Por outro lado, muito e m b o r a o s efeitos d a insatisfação n o trabalho não
t e n h a m sido ainda suficientemente m a p e a d o s pelas organizações brasileiras,
sabe-se, c o m o relata C o d a (1997), q u e a s prováveis conseqüências negativas
estão ligadas a o c o m p r o m e t i m e n t o d a saúde física e metal d o s e m p r e g a d o s ,
stress,
faltas,
baixa
produtividade
e
desempenho
n o trabalho,
inércia
organizacional e, finalmente, dificuldade d e implantação eficaz d e programas d e
melhoria d a qualidade.
E m outubro d e 1 9 9 1 , foi criada, n o Brasil, a Fundação para o Prêmio
Nacional d a Q u a l i d a d e ( F P N Q ) que, d e s d e 1992, administra o Prêmio Nacional d a
Qualidade ( P N Q ) . E s s e prêmio é u m reconhecimento, na f o r m a d e u m troféu, a
excelência n a gestão d a s organizações sediadas n o Brasil, e está b a s e a d o e m
u m conjunto d e sete critérios a partir d o c o m p a r t i l h a m e n t o d e experiências entre
organizações d o s setores público e privado. Entre e s s e s critérios, encontra-se o
item "Satisfação d o s Funcionários e Motivação", q u e é avaliado por meio d e
pesquisas
d e clima
organizacional.
O P N Q revolucionou
a gestão d a s
organizações brasileiras e e m especial a s d o setor público, c o m o foi o caso d o
IPEN q u e , e m abril d e 1 9 9 7 , aderiu a o Projeto d e Excelência n a Pesquisa
Tecnológica d a ( A B I P T ) , t o m a n d o por referência o P N Q .
A s pesquisas d e clima organizacional s e caracterizam c o m o u m canal
de comunicação entre a direção e o corpo d e e m p r e g a d o s d a organização.
R e p r e s e n t a m u m m o d o constante d e obter e d e fornecer f e e d b a c k , m a n t e n d o o
foco voltado para a s necessidades dos e m p r e g a d o s . C o n s t i t u e m u m a ferramenta
valiosa q u e permite identificar, categorizar e analisar a s percepções q u e o s
integrantes d e u m a organização têm sobre a própria e m p r e s a . Elas m a p e i a m o
ambiente interno d a organização c o m o u m ponto d e partida igualmente válido
para a mudança e o desenvolvimento organizacional. Configura, portanto, u m
diagnóstico s o b r e a situação atual d a e m p r e s a , t o m a n d o p o r base a s opiniões d e
seus integrantes, q u a s e e m caráter clínico, o u seja, v i s a n d o levantar disfunções
ou p r o b l e m a s q u e mereçam correção.
89
C o n f o r m e m e n c i o n a d o por C o d a (1997), o s níveis d e satisfação n o
trabalho estão tão baixos nos dias d e hoje q u e s e torna multo difícil afirmar q u e o s
fatores relativos a o clima organizacional têm a p e n a s u m papel indireto e m relação
ã motivação. E s s e s fatores são q u a s e confundidos c o m a própria motivação
direta, h a v e n d o u m a crença generalizada n a s organizações brasileiras d e q u e as
p e s s o a s só dão importância a o s fatores externos e não a o conteúdo d o próprio
trabalho realizado.
Finalizando, C o d a (1997) vai mais além e diz q u e u m próximo passo na
evolução d o uso d e pesquisas d e clima organizacional seria o d e s e incluir temas
que
permitissem
empregados
avaliar
até q u e ponto
de empreender
existe a predisposição entre os
mudanças, e quais
mudanças
necessárias. O autor ainda discorre sobre a n e c e s s i d a d e
seriam
mais
urgente d e se
desenvolver o a p r e n d i z a d o tanto adaptativo quanto d e inovação, através d e u m
p r o c e s s o d e aquisição, disseminação e c o m p a r t i l h a m e n t o d e informações q u e
nada mais é d o q u e a essência e a base d a pesquisa d e clima organizacional.
T a m a y o (1998) realizou u m a pesquisa c o m o objetivo d e estudar a
relação entre a percepção dos valores d e u m a organização e o s c o m p o r t a m e n t o s
d e c o m p r o m e t i m e n t o organizacional afetivo, cidadania organizacional e satisfação
no trabalho. Utilizou u m a amostra c o m p o s t a por 4 9 0 sujeitos d e 10 e m p r e s a s
diferentes. Utilizou quatro escalas d e mensuração: escala fatorial d e valores
organizacional d e T a m a y o & Gondin (1996), escala d e satisfação n o trabalho,
escala
de
comportamento
de
cidadania
organizacional
e
escala
de
c o m p r o m e t i m e n t o organizacional afetivo d e Siqueira (1995). C o m o conclusão, o
autor verificou existir congruência entre o s três c o m p o r t a m e n t o s organizacionais
e s t u d a d o s e o s valores organizacionais, q u e p o d e m s e r explicados pela própria
função d o s valores q u e é a d e orientar a vida d a organização e, e m
conseqüência, o c o m p o r t a m e n t o organizacional d o s seus m e m b r o s . A percepção
das prioridades axiológicas d a organização dá origem a u m a i m a g e m mental d a
e m p r e s a q u e oferece a o e m p r e g a d o a possibilidade d e predição e controle d o s e u
próprio c o m p o r t a m e n t o e d o c o m p o r t a m e n t o dos outros.
A F I G . 4.5.4.1 ilustra a relação dinâmica entre a percepção d a s
prioridades axiológicas e o c o m p o r t a m e n t o organizacional.
90
Vida Organizacional:
Comportamentos,
normas, tradições, rituais,
diretivas gerenciais.
VALORES
Imagem
Mental da
Empresa
Comportamento:
• Cidadania;
• Comprometimento;
• Satisfação.
J
FIGURA 4.5.4.1: Modelo da Relação entre Valores Organizacionais
e Comportamento (Tamayo, 1998)
No cotidiano d a s organizações, o e m p r e g a d o toma conliecimento d e
diretivas gerenciais, tradições e rituais existentes, observa o c o m p o r t a m e n t o d e
colegas, d e chefes, d e diretores, analisa a s rotinas d e trabalho e a s formas gerais
de agir na m e s m a . A partir desses elementos, infere a s prioridades axiológicas d a
organização. D e certa forma, c o m o relata T a m a y o (1998), o s valores são as
causas atribuídas pelo e m p r e g a d o para explicar o c o m p o r t a m e n t o observado e a
vida d a organização. O s valores, se considerados c o m o princípios que orientam a
vida d a organização, são utilizados pelos e m p r e g a d o s para dar sentido a o m u n d o
no qual trabalha.
4.5.5 Mensuração dos valores organizacionais
S e g u n d o Perron (1987), é útil definir c o m precisão a noção de valor d o
ponto d e vista operacional e é também indicado considerar atentamente a
maneira d e medir a s manifestações dos valores. Para Perron são três o s métodos
de medida d o s valores: 1) o de observação e inferência, 2) o q u e s e inspira nos
princípios d e análise fenomenológica e 3) o q u e utiliza questionários, inventários
ou escalas. A b a i x o se apresentam a s descrições dos três métodos d e acordo com
Perron:
1) O método de observação ou inferencial — aplica-se a diversos
tipos d e conteúdos d e observação o u d e informação. C o m a utilização desse
método e o auxílio da técnica de análise dos conteúdos verbais ou escritos p o d e m
ser percebidos o s valores subjacentes às realizações d e u m indivíduo o u d e um
grupo d e p e s s o a s . A s vantagens d o método inferencial na mensuração dos
valores são a s d a observação ambiental exata e d o conteúdo a ser estudado.
2) O método fenomenológico — f u n d a m e n t a - s e na autodescrição e é
e m p r e g a d o n o estudo d e personalidade ( B e m , 1970) e, mais particularmente, no
cmssk) MACiof^vL ct mmh mamisp-\m
91
do autoconceito, q u e consiste e m recollier a s respostas d o sujeito a perguntas
b e m simples, tais c o m o : "Quais são o s s e u s valores?" A v a n t a g e m d e s s e método
é q u e o sujeito não se prende a n e n h u m a escala o u listas d e conteúdos
preestabelecidos
pelo pesquisador,
o sujeito relata o s conteúdos q u e s e
e n c o n t r a m n o seu c a m p o d e consciência.
3) O método psicométrico — utilizado para medir, por meio d e
questionários, inventários, escalas o u outros instrumentos análogos, o s valores
percebidos pelos sujeitos d e u m a população. E m relação a o s dois outros
métodos, o inferencial o u o fenomenológico, o psicométrico t e m a v a n t a g e m d e
ser aplicado d e m o d o mais fácil e a u m a amostra grande d e sujeitos. Outra
v a n t a g e m é a ausência d e erros inerentes ás inferências e ás interpretações.
Além d o m a i s , este método propicia u m a variada g a m a d e análises quantitativas
dos d a d o s .
O método psicométrico utiliza-se d e técnicas c o m escalas e m pontos
q u e não c o l o c a m o sujeito diante d e u m a escolha forçada. A escala e m pontos
mais c o n h e c i d a é a d e Likert (1932), q u e a construiu para medir a s atitudes. Há
vários outros tipos d e escalas e m ponto, c o n f o r m e a natureza d o continuum
utilizado, o número d e pontos e s e u tipo. A s escalas p o d e m ser bipolares o u
unipolares, c o n f o r m e s e e s t e n d e m do pólo negativo a o positivo, p a s s a n d o por u m
ponto zero, o u então p o d e m iniciar e m zero o u e m u m mínimo até atingir u m nível
máximo e, p o d e m ter u m número par ou i m p a r d e pontos.
A g r a n d e maioria d a s escalas oferece opções e m pontos d e 1 a 5, o u
pode utilizar-se d e expressões c o m o mínimo e máximo. O s e s c o r e s d o s sujeitos
são analisados estatisticamente, obtendo-se resultados q u e se situam dentro d e
u m a população e não s o m e n t e c o m o d a d o s d o indivíduo. U m a d a s críticas ãs
escalas e m p o n t o s são n o sentido d e q u e o s sujeitos p o d e m tender a dar poucas
respostas n o s e x t r e m o s d a escala, fenômeno descrito c o m o erro d a tendência
central. N e s s e s casos, p o d e m ser normalizados o s e s c o r e s para minimizar esse
erro d a tendência central.
4.5.6 Ideologia central das organizações
Segundo
psicólogo
francês
Pages
et a l . (1993),
a
ideologia
p r e d o m i n a n t e n u m g r u p o social o u e m u m a instituição constitui d e fato u m a
92
bricolage^^ d e e l e m e n t o s
disparatados
resultantes
d e influências variadas,
iieranças d e períodos diferentes. U m a classe, ainda q u e d o m i n a n t e , só pode
impor u m a ideologia c o n f o r m e seus interesses particulares n a medida e m q u e
c o n s e g u e integrar a s ideologias próprias daqueles q u e e l a quer submeter. Deve
oferecer u m a interpretação real relativamente coerente c o m a s práticas sociais
dos m e m b r o s d a instituição e lhes fornecer u m a concepção d o m u n d o conforme
suas aspirações.
Para Pagès et al. (1993), o s funcionários c o m p a r t i l h a m cada v e z mais
da ideologia d e u m a instituição n a medida e m q u e participam d e s u a elaboração,
e m u m vasto processo d e autopersuasão, o q u e contribui para a s u a própria
submissão. Além disso, quanto maior a interação d o s funcionários c o m a
ideologia d a organização, maior será s u a contribuição para u m a produção
competente.
A s mais recentes referências bibliográficas sobre
comportamento
organizacional, mais especificamente n o q u e se refere aos e s t u d o s sobre eficácia
e eficiência e organizações competentes, reservam u m espaço considerável a o s
valores vigentes n e s s a s organizações.
O s pesquisadores Collins et al. (1995) realizaram u m a pesquisa q u e foi
desenvolvida junto a e m p r e s a s excepcionais e q u e s o b r e v i v e r a m a o teste d o
t e m p o , o u seja, q u e c o m p l e t a r a m pelo m e n o s 100 a n o s , e m média, d e s d e a sua
fundação. O s autores descobriram alguns princípios eternos d e gerenciamento
q u e distinguiram e d e s t a c a r a m a s e m p r e s a s excepcionais e s t u d a d a s d a s demais
existentes n o m e r c a d o d e s d e o século passado c o m o s seguintes métodos, a
saber:
1) D a r a s f e r r a m e n t a s — C o m o nível d e aceleração d a s mudanças
tecnológicas, o a u m e n t o d a concorrência global e o s ciclos d e vida cada vez mais
curtos d o s produtos, a vida útil d e qualquer idéia específica continuará a diminuir.
Não importa s e é u m a grande idéia, ela s e tornará obsoleta m a i s rápido d o q u e
e m qualquer ponto n o passado. C o n s i d e r a n d o q u e t o d o s o s líderes m o r r e m , a o s e
dar ferramentas, procura-se transcender essa realidade imutável. O u seja, o foco
t e m d e estar, e m primeiro lugar, n a formação das caracteristicas d a organização.
o t e r m o francês bricolage f o i u t i l i z a d o s e m tradução p o r não t i a v e r e m português u m a p a l a v r a
c o m o s e n t i d o c o r r e s p o n d e n t e q u e v e m a s e r : é a atividade de aproveitar coisas usadas,
quebradas ou apropriadas para outro uso, em um novo arranjo, ou em uma nova função.
93
Segundo
Collins et a l . , mais d o q u e n u n c a a s e m p r e s a s
não
conseguirão s e manter d e pé c o m o s métodos tradicionais d e controle: hierarquia,
sistemas, orçamentos etc. Até m e s m o ir a o escritorio vai s e tornar m e n o s
relevante, já q u e a tecnologia permite q u e a s p e s s o a s t r a b a l h e m a partir d e locais
remotos. N u m futuro próximo, a s e m p r e s a s serão cada v e z mais mantidas por
sua ideologia. O s autores afirmam q u e a s pessoas ainda têm u m a necessidade
h u m a n a d e pertencer a algo d e q u e p o s s a m s e orgulhar. Elas necessitam d e
valores e d e u m objetivo q u e p o s s a m dar significado às s u a s vidas e a o s seus
trabalhos. Elas precisam estar ligadas a outras pessoas, c o m p a r t i l h a n d o com elas
crenças e aspirações e m c o m u m . Mais d o q u e nunca, o s e m p r e g a d o s exigirão
a u t o n o m i a operacional a o m e s m o t e m p o e m q u e exigirão q u e a s organizações às
quais estão ligados d e f e n d a m algo.
2) Metas Audaciosas (MA) — A s metas a u d a c i o s a s motivam a s
p e s s o a s a trabalhar e a s e dar conta d e q u e trabalhar é excitante. A s e m p r e s a s
que b u s c a m a g r a n d e z a terão d e estimular i n c a n s a v e l m e n t e
mudanças e
melhorias antes q u e o m u n d o as exija. A s e m p r e s a s q u e imitam a evolução d a s
espécies mais aptas — aquelas q u e tentam várias coisas e aplicam o q u e dá
certo — terão maiores chances d e sobreviver n u m a m b i e n t e imprevisível e
mutante; a s outras provavelmente serão extintas.
Para Collins et al. (1995), a s metas a u d a c i o s a s têm o poder de:
•
Envolver — d e v e ser algo concreto, excitante, voltado para algo
altamente específico;
•
Estimular — motivar a s p e s s o a s a perseguir a satisfação d e suas
n e c e s s i d a d e s , e por esse motivo e l a d e v e s e r claramente b e m
transmitida d e f o r m a q u e precise d e p o u c a o u n e n h u m a explicação
sobre sua consecução;
•
Exigir desafios — elas geralmente estão muito longe d a zona d e
conforto e e x i g e m u m grande c o m p r o m i s s o e e m p e n h o para atingi-las;
•
Estimular o progresso — por si só, u m a m e t a audaciosa poderá
continuar
estimulando
o
progresso
mesmo
q u e o s líderes da
organização desapareçam antes d a sua conclusão.
94
•
Preservar o núcleo e estimular o progresso — a s e m p r e s a s terão d e
adotar a dinâmica d o Y I N e Y A N G , o u seja: preservar o núcleo e
estimular o progresso.
Para o s autores, uma m e t a audaciosa s e m p r e corre o risco inerente d e ,
u m a v e z atingida, fazer c o m q u e a organização e m p a q u e e fique vivendo a
síndrome d o " c h e g a m o s lá". U m a e m p r e s a t e m d e estar preparada para evitar
isso c o m a s metas audaciosas, c o m outros métodos q u e v e n h a m a estimular o
progresso contínuo d a e m p r e s a . A s e m p r e s a s q u e sobreviverão n o século 21
terão d e s e tornar cada v e z mais fanáticas quanto a preservação d e sua ideologia
central e c a d a v e z mais agressivas q u a n t o a conceder autonomía operacional a o s
seus e m p r e g a d o s .
O s autores a f i r m a m q u e : "Se uma organização desejar vencer os
desafios de um mundo em constante transformação, ela tem que estar preparada
para mudar tudo em si, exceto sua crenças básicas, á medida que for progredindo
na vida corporativa. A única vaca sagrada de uma organização deve ser sua
filosofia básica".
Por
outro
lado,
os pesquisadores
Peters
e Walterman
(1982)
identificaram nas e m p r e s a s de alto padrão pesquisadas ( a m o s t r a g e m inicial d e 7 5
c o m p a n h i a s altamente reputadas), oito atributos q u e caracterizam a s e m p r e s a s
c o m o inovadoras e d e alto padrão, tais c o m o :
1. Uma firme disposição para agir — Fazer, decidir, tentar manter-se ágil,
i.e., e v i t a r e entorpecimento, e m contraponto a o crescimento.
2. Ao lado e junto do cliente — Priorizar atender com qualidade, rapidez e
confiabilidade o s clientes.
3. Autonomia e iniciativa — Criatividade
e liderança, a s e m p r e s a s
i n o v a d o r a s são aquelas que forjam e p r o m o v e m líderes Inovadores.
4. Produtividade através das pessoas — O respeito a o s indivíduos
a u m e n t a a motivação e, conseqüentemente, a qualidade e a produtividade.
5. Mãos à obra orientadas por valores — "A filosofia básica d e u m a
e m p r e s a influi muito mais sobre suas realizações d o q u e seus recursos
econômicos o u tecnológicos, s u a estrutura organizacional, s u a inovação e
c r o n o g r a m a s . " (Depoimento d e T o m W a t s o n Jr., filho d e T h o m a s W a t s o n ,
f u n d a d o r d a I B M , e m 1914.)
95
6. Ater-se ao conhecido — "Nunca entre n u m negócio q u e você não
conlieça", palavras d e Robert. W . J o h n s o n , d a e m p r e s a J o h n s o n &
Johnson.
7. Formas bem simples e equipes dirigentes pequenas — A estrutura
organizacional d a s e m p r e s a s d e alto padrão m o s t r a r a m u m a "elegante
simplicidade" e equipes dirigentes reduzidas, o u seja, p o u c o s niveis d e
comando.
8. Propriedades flexíveis simultâneas —
básicos
da empresa,
o u seja,
IVIantendo-se
centralizadas
o s princípios
nos seus
valores
e
descentralizadas nas ações.
O b s e n / a - s e q u e o s oito atributos identificados por Peters e W a l t e r m a n
(1982) n a s e m p r e s a s d e alto-padrão, s e m exceção, s e referem ás p e s s o a s q u e
compõem a s e m p r e s a . O m e s m o foi verificado por Collins et a l . (1995) n a s
e m p r e s a s visionárias; o sucesso s e baseia na ideologia central, tendo e m vista
que a s p e s s o a s n e c e s s i t a m d e valores e d e u m objetivo q u e possa dar significado
às suas v i d a s e aos seus trabalhos.
C o m o conclusão da pesquisa conduzida por Peters e W a l t e r m a n
(1982), o s autores apresentaram u m m o d e l o d e estrutura organizacional b a s e a d o
e m três pilares, e m face às três necessidades f u n d a m e n t a i s d a s organizações,
para a s q u a i s d e v e m estar preparadas para d a r respostas apropriadas, s e
quiserem ultrapassar o século 2 1 . São elas:
1) N e c e s s i d a d e d e eficiência e m relação a o s e l e m e n t o s básicos;
2) N e c e s s i d a d e d e uma inovação constante e regular;
3) N e c e s s i d a d e d e evitar a escleroso, garantindo u m mínimo d e
sensibilidade e d e reação às principais ameaças;
C o m três pilares d e sustentação:
1) Pilar d a estabilidade, e m resposta à necessidade d e eficiência c o m
relação a o s elementos básicos;
2) Pilar e m p r e e n d e d o r , destinado a responder á necessidade d e u m a
inovação constante e regular;
3) Pilar d e "romper-com-o-hábito", e m resposta à necessidade d e
evitar a escleroso.
O d i a g r a m a apresentado na FIG. 4.5.6.1 é b a s e a d o na manutenção d e
uma
forma
subjacente
simples
e
coerente,
e, a o m e s m o
tempo,
no
96
d e s e n v o l v i m e n t o e manutenção d e valores p e r m a n e n t e s a m p l o s e a o m e s m o
t e m p o flexíveis.
(3)
Romper com os
velhos hábitos
(mudança de
atenção)
(2)
(1)
Capacidade
empreendedora
(iniciativa)
Estabilidade
FIGURA 4.5.6.1: Diagrama de Peters e Walterman (1982)
N a opinião d o s autores, o s traços m a r c a n t e s d o primeiro pilar, o d a
estabilidade,
são a simplicidade
d a f o r m a básica subjacente
d o s valores
d o m i n a n t e s e a s interfaces minimizadoras e simplificadoras d a velha estrutura
organizacional. E m outras palavras, poderia parecer estranho falar d e valores a
propósito d e u m a estrutura organizacional, m a s s e m p r e é preciso lembrar q u e a
estrutura organizacional definida e m termos mais a m p l o s é, n a realidade, o
padrão d e comunicação.
O s traços marcantes d o s e g u n d o d o pilar e m p r e e n d e d o r são o s
sistemas d e avaliações d e medidas e a utilização d o s e l e m e n t o s d a equipe d e
direção d a corporação. Q u a n d o a f o r m a é simples e não d e p e n d e d e grandes
sistemas integradores é perfeitamente possível sobreviver c o m sistemas mais
simples e c o m e q u i p e s dirigentes m e n o r e s para administrar a organização. N a
visão d o s autores, a s divisões organizacionais c o m o transportes, finanças e
pessoal, d e v e m trazer para dentro d e seus m u r o s todos o s recursos e apoios
dirigentes
d e q u e possam
necessitar,
para
que possam
ter capacidade
e m p r e e n d e d o r a e iniciativa.
O s traços marcantes d o terceiro pilar, o d e romper c o m o s velhos
hábitos, baseia-se e m técnicas estruturais q u e viabilizem u m a reorganização
constante e regular, fundamental para enfrentar desafios e pressões para mudar
97
e, a o m e s m o t e m p o para q u e a organização possa m a n t e r toda a integridade
subjacente dos valores.
E m resumo, trata-se da coexistência d e u m a firme direção central c o m
u m máximo d e a u t o n o m i a individual, n u m processo a p a r e n t e m e n t e paradoxal a
que o s autores d e n o m i n a r a m de "guardar o doce e comê-lo a o m e s m o tempo".
O s autores citam que T h o m a s W a t s o n , f u n d a d o r d a I B M , teria dito: " O s
valores são realmente t u d o o q u e importa". Outras figuras marcantes d e
e m p r e s a s excepcionais, c o m o Lèvi-Strauss, Bill Hewlett e D a v e Packard disseram
que "viviam e respiravam pelos seus valores".
S e g u n d o Collins et al. (1995), para s e definir a ideologia central d e uma
organização d e v e s e r f o r m a d o u m g r u p o constituído por p e s s o a s - c h a v e dessa
organização. T e n d o c o m o subsídios o s valores hierarquizados, c o m base e m
pesquisa q u e leve e m consideração a percepção dos funcionários.
O número d e pessoas-chave para participar d a definição d a ideologia
central varia d e acordo c o m o t a m a n h o e a idade d a instituição. Esse grupo d e
p e s s o a s - c h a v e não deve consistir a p e n a s d e alguns chefes, apesar d e q u e
alguns deles p o s s a m estar presentes. O s valores q u e constituirão a ideologia
central d a u m a organização não d e v e m exceder a seis, d e v e m passar pelo teste
do t e m p o , o u seja, o s valores d o núcleo central d e v e m persistir e continuar a guiar
a instituição e m todas a s circunstâncias.
D i g a m o s , por e x e m p l o , q u e o valor "qualidade" foi b e m cotado na
percepção d o s servidores d e u m a instituição; o grupo e n c a r r e g a d o d e realizar o
trabalho d a ideologia central deverá s e perguntar s e qualidade, daqui a 10 anos,
será igualmente importante c o m o guia para essa instituição.
D i g a m o s q u e daqui a 10 anos a velocidade e a potência sejam valores
mais importantes para essa instituição. C o m o proceder então c o m o valor
qualidade? Ele poderá ser priorizado c o m o u m a estratégia d a instituição? Sendo
a s s i m , o s p r o g r a m a s d e melhoria d a qualidade seriam u m m e c a n i s m o para
estimular o progresso? "As estratégias p o d e m m u d a r d e a c o r d o c o m a mudança
das condições d e mercado, m a s os valores centrais d e v e m p e r m a n e c e r intactos."
(Collins et al.,1995.)
A ideologia central d e u m a organização não d e v e ser criada o u
estabelecida. D e v e - s e fazer u m a introspecção para q u e ela seja autêntica.
98
É preciso acreditar nos valores, na missão e nos objetivos c o m paixão!
C a s o contrário, eles ficarão na retórica e não serão n e m reais n e m centrais.
4.6. Fundamentação teórica
A Teoria
Motivacional
d o s Valores
Básicos - TMV e a Teoria
Motivacional dos Valores Organizacional - TMVO, d e S c h w a r t z et al. forneceram
as bases teóricas para análise dos d a d o s desta pesquisa.
Ambas
a s teorias n o s auxiliam a verificar q u e o s valores são
b a s i c a m e n t e o s m e s m o s , sejam a q u e l e s básicos relacionados a o s indivíduos
sejam a q u e l e s organizacionais o u culturais, relacionados ás sociedades, a o s
países, enfim a o s povos. Porque o número total d e valores é relativamente
p e q u e n o e a s p e s s o a s hierarquizam seus valores segundo seus três níveis de
prioridade: individual, societal e sócio-institucional.
Estas
duas
teorias
possibilita-nos
perceber
q u e a s motivações
individuais são b a s i c a m e n t e a s m e s m a s , o q u e a s diferenciam entre si são c o m o
as p e s s o a s o u a s instituições priorizam seus valores, e, ainda, c o m o esses
valores s e relacionam entre s i . Q u a n d o o s valores individuais estão e m sintonia
c o m o s organizacionais a s p e s s o a s c o n s e g u e m , e m grupo, d e s e m p e n h a r melhor
seus papeis e m sociedade e alcançar seus objetivos c o m satisfação.
A F I G U R A 4.6.1 a seguir d e m o s t r a d e f o r m a esquemática a relação
entre o s valores individuais e grupais.
99
AUTOTRANSCENDÊNCIA
A
B
E
R
T
U
R
A
IGUALITARISIVK
^ CONSERVADORISMO
DOMINIO
M
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D
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A
AUTOPROMOÇÃO
FIGURA 4.6.1 - Relação entre as Teorias dos Valores Básicos e
Organizacional.
C
O
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S
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V
A
Ç
Ã
O
100
5 METODOLOGIA DE PESQUISA
"Não importa quantos cisnes brancos possamos obsen/ar, isso não
justifica a conclusão de que todos os cisnes são brancos."
K. Popper, 1999.^^
O m o d e r n o filósofo da ciência Mário B u n g e (1976f° ensina q u e a
verdade na natureza é u m a função assintótica d e c o n h e c i m e n t o s a c u m u l a d o s ,
tanto e m bases objetivas quanto subjetivas. E m b o r a a m b a s sejam abordagens
válidas, n e m m e s m o o sinergismo entre elas pode garantir a elucidação completa
da v e r d a d e , d a qual poder-se-ia alcançar g r a n d e proximidade, m a s nunca
domínio c o m p l e t o .
O método selecionado para o d e s e n v o l v i m e n t o desta pesquisa foi o d e
estudo d e c a s o q u e pode ser aplicado a u m o u a múltiplos casos. D e acordo c o m
Yin (1988), "o e s t u d o d e caso é a forma de se fazer pesquisa social empírica a o
investigar-se u m fenômeno onde o contexto não é claramente definido, e e m
situação e m q u e mais d e uma fonte d e evidências é usada".
Por outro lado, a definição apresentada por Bruyne (1982) apud
Alperstedt
(2001), "o estudo de caso consiste e m u m a análise intensiva,
empreendida
e m u m a organização e q u e busca
reunir
informações tão
n u m e r o s a s e d e t a l h a d a s quanto o possível, c o m vistas a apreender a totalidade
de uma situação".
A o estudo foi atribuído u m corte transversal, restringindo a coleta d e
dados a u m d e t e r m i n a d o m o m e n t o d o t e m p o . B a s i c a m e n t e existem dois tipos d e
dados utilizados e m pesquisas de c a m p o : dados primários e secundários. Os
dados pnmários são coletados originalmente pelo pesquisador, e os dados
secundários são aqueles já disponibilizados n o a m b i e n t e e materializados sob a
forma d e artigos especializados, livros, d o c u m e n t o s organizacionais,
dentre
outros. N e s s e trabalho foram utilizadas duas metodologias d e pesquisa, uma para
obtenção d e d a d o s quantitativos e a outra para d a d o s qualitativos.
Foram utilizados dois instrumentos para coleta d e dados primários:
29 P O P P E R , K a r l . A lógica da pesquisa cientifica. São P a u l o ; C u l t r i x , 1 9 9 9 .
^° B U N G E , M . Tratado de Filosofia Básica. São P a u l o , E d u s p , 1 9 7 6 ; v o l . 2 ; Sennântica
Interpretação e Verdade, p p . 9 3 - 1 4 1 .
COUeSto mMH.
DE EMERÔA íaUOfAÍVSP-IPÊfl
II-
101
1. Para obtenção d e d a d o s objetivos e quantitativos foi utilizado c o m o
instrumento
o "Questionário d e valores organizacionais"
(vide
APÊNDICE A).
2. Para obtenção d e dados subjetivos e qualitativos foi utilizado c o m o
instrumento
u m roteiro
semi-estruturado
d e entrevista
(vide
APÊNDICE B ) .
Nos
estudos
d o s valores
organizacionais
têm
sido
utilizadas,
geralmente, a b o r d a g e n s q u e partem d a análise d e d a d o s secundários. N e s s e s
casos, o maior inconveniente é q u e freqüentemente existe incongruência entre o s
valores
estabelecidos
n o papel
e o s q u e são realmente
praticados na
organização. N e s t e trabalho foram utilizados s o m e n t e d a d o s primários, e é
importante ressaltar q u e a m b a s a s ferramentas f o r a m a d a p t a d a s á realidade d o
instituto.
Para a obtenção d e d a d o s quantitativos foi utilizado o método
psicométrico. C o m esse método buscou-se captar a percepção d o s sujeitos por
meio d e técnicas psicométicas, fazer comparações entre a s respostas d o s
sujeitos, u n s e m relação aos outros o u cada u m i n d e p e n d e n t e dos d e m a i s .
E m t e s t a g e m psicométrica é d e s u m a importância minimizar o s erros
de
interferência d o pesquisador.
Para
tal, recomenda-se
a utilização d e
instrumentos para coleta d e dados c o m o questionários o u escalas, q u e permitem
fazer comparações p a r e a d a s e ordenadas.
Para a obtenção d e dados qualitativos foi utilizado o método inferencial.
Esse método é aplicado e m técnicas d e pesquisa q u e v i s a m inferir sobre o s
valores vigentes e m u m a cultura a partir d a observação sistemática, c o m o n u m a
situação d e entrevista, por exemplo. N e s s e caso, o tipo d e instrumento
r e c o m e n d a d o são o s roteiros com perguntas visando balizar o pesquisador sobre
o q u e perguntar e c o m o perguntar.
5.1 Limitações do estudo
U m a v e z q u e não é possível analisar a cultura organizacional e m s u a
totalidade e m função d e s u a complexidade, impõe-se a necessidade d e delimitar
parte d e s s a cultura a f i m d e tornar factível a pesquisa. Q trabalho e m questão
considera o s valores o cerne de u m a cultura organizacional e, por conseguinte.
102
capta a s percepções e opiniões daqueles q u e compõem a organização, i.e., seus
recursos h u m a n o s , viabiliza o desvendar dessa cultura.
5.2 O método psicométrico
Nesta pesquisa foi utilizado u m instrumento desenvolvido por T a m a y o
& G o n d i n (1996) c h a m a d o Escala d e Valores Organizacionais. Essa escala
enfatiza q u e o s valores organizacionais têm três dimensões: a cognitiva, a
motivacional e a estruturante (descritas n o capítulo referente a o e m b a s a m e n t o
teórico).
O método psicométrico para a obtenção d e d a d o s objetivos o u
quantitativos t e m a v a n t a g e m d e ser aplicado d e m o d o simples a u m grande
número d e p e s s o a s ; c o m e l e p o d e m ser obtidas informações d e u m a ampla
população, c o m o foi o objeto d a pesquisa e m questão, q u e b u s c o u captar a
percepção d a população d a instituição.
5.2.1 O instrumento de coleta de dados
O instrumento Escala d e Valores Organizacionais, construído por
T a m a y o e G o n d i n (1996), obedecera às seguintes fases d e s d e a s u a construção
até a validação d o Instrumento:
1) Fase de construção do instrumento:
Inicialmente foi feito o levantamento
d o universo d e servidores
efetivamente e m exercício na administração central e n a s 10 unidades d e
pesquisa d o C N P q ;
A população constituída pelas 10 unidades d o C N P q perfaz u m total d e
1976 servidores; e s s e s sujeitos f o r a m a g r u p a d o s por s e x o (masculino e feminino),
segundo a s diferentes unidades d e trabalho;
U m a amostra randõmica d e 5 3 2 servidores foi extraída d a população
total, s e n d o 2 6 6 d o s e x o masculino e 2 6 6 d o s e x o feminino (os sujeitos
selecionados
deveriam
possuir o s e g u n d o g r a u completo, c o m o
instrução
mínima);
O s sujeitos f o r a m estimulados a Identificar a hierarquia d o s valores
vigentes n a organização, segundo a percepção d e cada u m ;
D o s 5 3 2 servidores selecionados, 3 3 9 r e s p o n d e r a m a o questionário,
d o s quais
12 f o r a m
invalidados; a a m o s t r a final foi constituída por 3 2 7
103
respondentes, s e n d o 166 h o m e n s e 161 mulheres, c o r r e s p o n d e n d o a u m a taxa
de a p r o v e i t a m e n t o d e 6 1 % , considerada satisfatória;
O instrumento, e m s u a fase final d e construção, resultou e m u m a lista
c o m 4 8 valores, c a d a u m seguido por u m a curta descrição;
2) Fase de validação do instrumento
O instrumento foi administrado à amostra c o m p o s t a por 5 3 7 sujeitos d e
16 diferentes organizações, públicas e privadas, s e n d o 2 5 8 d o sexo masculino e
2 7 9 d o f e m i n i n o , c o m idade média d e 5 9 a n o s e t e m p o médio d e serviço n a
organização d e 10,5 anos.
A p l i c a d a u m a análise fatorial c o m rotação oblíqua, revelou-se a
existência d e cinco fatores q u e explicavam 5 2 , 8 % d a variância observada. U m a
carga fatorial é considerada significativa q u a n d o esta for igual o u superior a 0,40
(valores e s t e s compatíveis c o m a s exigências para a validação d o instrumento).
A escala d e valores organizacionais, após a f a s e d e validação, resultou
e m u m a lista c o m 3 8 (trinta e oito) valores, c a d a u m deles seguido por u m a curta
descrição d e sua significação. (Vide T A B . 5.2.1.1.)
TABELA 5.2.1.1: Os valores e sua significação
ABERTURA (Promoção d e u m clima propicio ás sugestões e a o diálogo.)
AMIZADE (Clima d e relacionamento a m i s t o s o entre o s e m p r e g a d o s . )
BENEFICIOS (Promoção d e programas assistenciais aos funcionários.)
COLEGUISMO (Clima d e compreensão e apoio entre o s funcionários.)
COMPETENCIA (Auto-suficiência na área d e atuação profissional.)
COMPETITIVIDADE (Capacidade para competir c o m similares.)
COMPROMETIMENTO (Identificação c o m a missão d a organização.)
COOPERAÇÃO (Clima d e ajuda mútua.)
CRIATIVIDADE (Capacidade d e inovar n a organização.)
DEDICAÇÃO (Promoção a o trabalho c o m afinco.)
DEMOCRACIA (Participação dos e m p r e g a d o s nos p r o c e s s o s decisórios.)
EFICACIA (Fazer a s tarefas d e forma a atingir o s objetivos e s p e r a d o s . )
EFICIENCIA (Execução das tarefas da organização d e f o r m a correta.)
FISCALIZAÇÃO (Controle d o serviço executado.)
FLEXIBILIDADE (Administração q u e se a d a p t a às situações concretas.)
HARMONIA ( A m b i e n t e d e relacionamento interpessoal a d e q u a d o . )
HIERARQUIA (Respeito aos níveis d e autoridade.)
HONESTI DADE (Promoção d o c o m b a t e à corrupção n a organização.)
INCENTIVOA PESQUISA (Incentivo à pesquisa relacionada c o m interesses d a
INTEGRAÇÃO
INTERORGANIZACIONAL
(Intercâmbio
com
outras
JUSTIÇA (Imparcialidade nas decisões administrativas.)
MODERNIZAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS (Preocupação e m investir n a
OBEDIENCIA (Tradição d e respeito às ordens.)
104
ORGANIZAÇÃO (Existência d e n o r m a s claras e explícitas.)
PLANEJAMENTO (Elaboração d e planos para evitar a improvisação n a
PLANO DE CARREIRAS (Preocupação c o m a carreira funcional d o s
POLIDEZ (Clima d e cortesia e boas maneiras n o relacionamento cotidiano.)
PONTUALIDADE (Preocupação c o m o c u m p r i m e n t o
d e horários e
POSTURA PROFISSIONAL (Promover a execução das funções ocupacionais d e
PROBIDADE (Administrar d e maneira a d e q u a d a o dinheiro público.)
PRODUTIVIDADE (Atenção voltada para a produção e prestação d e serviços.)
QUALIDADE ( C o m p r o m i s s o c o m o a p r i m o r a m e n t o dos produtos e serviços.)
QUALIFICAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS ( P r o m o v e r a capacitação e
RECONHECIMENTO (Valorização mérito na realização d o trabalho.)
RESPEITO (Consideração ás p e s s o a s e opiniões.)
SOCIABILIDADE (Estimulo às atividades sociais fora d o a m b i e n t e d e trabalho.)
SUPERVISÃO ( A c o m p a n h a m e n t o e avaliação contínuos d a s tarefas.)
TRADIÇÃO (Preservar usos e c o s t u m e s vigentes n a organização.)
3) Tratamento estatístico para validação do instrumento
S e g u n d o T a m a y o e G o n d i n (1996), a matriz d a s intercorrelações foi
analisada fatorialmente utilizando-se o axis factoring, c o m o eigenvalue d e 1,5 e
rotações obliqua e ortogonal. N o primeiro caso, o s autores utilizaram o método
oblimin, e n o s e g u n d o , o varimax. Essa dupla rotação visou, s e g u n d o o s autores,
à melhor representação d a estrutura fatorial da escala. O s p r e s s u p o s t o s teóricos,
porém,
implicavam
correlação
entre
o s fatores,
já
que
representavam
c o m p o n e n t e s d a cultura organizacional e alguns deles pelo m e n o s deveriam estar
relacionados. D e s s a f o r m a , a rotação oblíqua foi a m a i s indicada. Para o cálculo
da precisão d e c a d a u m dos fatores, foi utilizado o coeficiente alpha d e Cronbacii.
A análise fatorial revelou a existência d e u m total d e cinco fatores, q u e explicam
5 2 . 8 % d a v a n a n c i a observada, c o m u m a carga fatorial igual o u superior a 0,40
( H a r m a n , 1960). D e z itens foram eliminados por não terem a p r e s e n t a d o , e m
n e n h u m d o s fatores, cargas fatoriais compatíveis c o m a s exigências d o critério
adotado.
A seguir, os cinco fatores são apresentados, c o m s u a s respectivas
variâncias:
1) Eficácia e eficiência — u m a variância d e 3 8 , 3 % ;
2) Interação n o trabalho — uma variância d e 5,1 %;
3) Gestão — u m a variância d e 4 , 1 % ;
4) Inovação — u m a variância d e 3 % ;
5) Valorização d o Servidor — u m a variância d e 2 , 3 % .
105
Na T A B . 5.2.1.2 pode-se observar a distribuição d o s 3 8 valores,
s e g u n d o o s cinco fatores extraídos d a análise fatorial.
TABELA 5.2.1.2: Distribuição dos valores segundo os fatores.
FATORES
EFICÁCIA
EFICIÊNCIA
INTERAÇÃO NO
TRABALHO
GESTÃO
INOVAÇÃO
RESPEITO
SERVIDOR
DISTRIBUIÇÃO DOS 38 VALORES
Competência;
Comprometimento;
Dedicação;
E
Eficácia; Eficiência; Planejamento; Pontualidade;
Produtividade e qualidade. Total: 09 valores.
Abertura;
Amizade;
Benefícios;
Coleguismo;
Competitividade;
Cooperação;
Criatividade;
D e m o c r a c i a ; Flexibilidade; Sociabilidade. Total: 10
valores.
Tradição; Hierarquia; Obediência; Fiscalização;
Supervisão; Postura profissional; Organização.
Total 07 valores.
Incentivo á pesquisa; Integração interorganizacional;
Modernização d e recursos materiais e probidade.
Total: 04 valores.
Respeito; R e c o n h e c i m e n t o ; Qualificação d e recursos
AO
h u m a n o s ; Polidez; Honestidade; Plano d e carreiras;
Harmonia e justiça. Total: 08 valores.
4) Instruções fornecidas na fase de validação
O questionário apresenta u m a lista c o m 3 8 valores, e u m a explicação,
entre parênteses, q u e auxilia a compreensão d o significado d e c a d a valor. A
tarefa d e c a d a r e s p o n d e n t e ê a d e avaliar quão importante são e s s e s valores
c o m o princípios orientadores d a vida d a organização.
5) Explicação fornecida aos respondentes na fase de validação
E n t e n d e - s e por "valores organizacionais" o s princípios q u e orientam a
vida d a s organizações, pois são o s valores q u e p e r m e i a m a s relações entre o s
h o m e n s e d e t e r m i n a m seus padrões d e c o m p o r t a m e n t o . O b s e r v e b e m q u e não
se trata d e avaliar o s seus valores pessoais, m a s , s i m , o s valores orientadores da
vida d a s u a organização.
6) A escala em pontos utilizada no instrumento
Para a avaliação foi utilizada u m a escala e m pontos d e O (zero) a 6
(seis), o n d e o O (zero) significa " N a d a Importante", o 3 (três), "Importante", e o 6
(seis), " E x t r e m a m e n t e Importante", c o n f o r m e m o d e l o abaixo:
106
2
1
0
Nada
Importante
3
Importante
4
5
6
Extremamente
Importante
S e g u n d o Perron (1987), a escala e m pontos s e apresenta c o m o u m a
técnica maleável e versátil, e se aplica tanto ás avaliações d e objetos c o m o ás
operações d a s realidades subjetivas e a s autodescrições.
O s escores d o s sujeitos são analisáveis estatisticamente, obtendo-se
resultados q u e se situam dentro d e u m a população e não s o m e n t e c o m o dados
do indivíduo referentes a e l e m e s m o . O q u e impediria saber s e e l e está e m nível
alto o u baixo e m relação a u m a norma estabelecida.
T a m a y o e G o n d i n (1996) a p r e s e n t a m c o m o conclusão a importância d e
se ter u m a ferramenta válida para avaliar valores organizacionais; u m a outra
característica, pouco c o m u m , apontada pelos autores é a d e ser o instrumento
relevante tanto e m nível macro o u institucional q u a n t o e m nível micro o u
individual. O APÊNDICE A disponibiliza o instrumento d e coleta d e d a d o s utilizado
na presente pesquisa, c o m a l g u m a s adaptações à f e r r a m e n t a original.
5.2.2 Procedimentos para a coleta de dados
Dados Quantitativos
Na pesquisa d e c a m p o foram adotados o s seguintes critérios:
•
Apresentação d a pesquisa, d a ferramenta e d o s critérios a serem
adotados
para
a coleta
de dados,
para
o Conseltio
Técnico
Administrativo ( C T A ) d o I P E N ;
•
Aprovação d a pesquisa por parte d o C T A e m 1 4 / 0 8 / 2 0 0 1 ;
•
Esclarecimento d o s objetivos d a pesquisa j u n t o às diretorias e demais
chefias e a g e n d a m e n t o d e palestras para a população e m geral;
•
Divulgação d a pesquisa c o m a s seguintes informações padronizadas
para a população alvo:
o
A pesquisa buscou levantar o s valores percebidos pelos
funcionários c o m o s e n d o aqueles q u e orientam a vida d a
organização;
o
A tarefa d e cada respondente foi a d e assinalar, n u m a escala
de O a 6, a Importância d e cada valor para a vida d a
organização;
107
o
A avaliação foi feita e m dois niveis, R E A L e I D E A L ;
o
A percepção d o s valores no plano R E A L , significando o
quanto o valor é importante na realidade atual;
o
A percepção d o s valores no plano IDEAL, significando o
quanto cada valor deveria ser importante para a vida d a
organização;
o
U m a questão aberta foi incluída, a o final d o questionário,
objetivando a manifestação livre d e c a d a r e s p o n d e n t e acerca
de outros valores q u e deveriam fazer parte d a cultura d a
organização.
A ferramenta utilizada para captar a percepção d o s funcionários foi
a d a p t a d a às necessidades d o instituto e m atenção às solicitações d a alta direção.
O foco dos gestores foi n o sentido d e s e buscar identificar possíveis discrepâncias
entre o s valores percebidos nos dois planos, R E A L e IDEAL, d e f o r m a a s e
conhecer o grau d e satisfação e insatisfação quanto às necessidades d o s
funcionários. Esses indicadores são considerados d e alta relevância para auxiliar
o c o r p o gerencial n a condução d a s estratégias e políticas rumo a excelência d a
organização.
5.2.3
População p e s q u i s a d a
A população pesquisada foi c o m p r e e n d i d a pelo universo d e 1.084 ( u m
mil e oitenta e quatro) funcionários d a instituição. D e s s e total, 8 4 indivíduos não
participaram d a pesquisa devido a o fato d e estarem e m g o z o d e férias, licença
médica o u outro tipo d e dispensa oficial.
D o total d e 1.000 funcionários (N=1000), efetivamente, e m exercício na
Instituição, 5 5 3 (quinhentos e cinqüenta e três) questionários f o r a m respondidos,
ou seja, u m percentual de 5 5 . 3 % do total d a população pesquisada.
A pesquisa não foi estratificada a t e n d e n d o à solicitação d a alta direção,
q u e considerou importante a obtenção d a percepção d e todos, igualmente, não
importando gênero, idade, nível de escolaridade, t e m p o d e serviço o u outras
possíveis variáveis. Ficando a possibilidade d e u m a estratificação para u m a
oportunidade futura.
Visando
melhor compreensão d a s instruções fornecidas
àqueles
individuos c o m baixa escolaridade, foi d i s p e n s a d o a eles u m tratamento especial
108
quanto a o p r e e n c h i m e n t o d o questionário, b e m c o m o esclarecimentos
mais
detalhados q u a n t o á significação d e alguns d o s valores. Para o s demais
funcionários, f o r a m estabelecidos ciclos d e palestras itinerantes e m cada unidade
da instituição, c o m o objetivo d e uniformizar a s informações e obter u m a maior
adesão á p e s q u i s a , c o m u m a ação mais personalizada e m cada unidade. N a s
palestras f o r a m utilizados recursos d e áudio-visual objetivando u m a melhor
ilustração d a pesquisa, c o m e x e m p l o s práticos d o questionário.
5.2.4 Tratamento estatístico dos dados
Para tratamento d o s dados f o r a m e m p r e g a d o s o s seguintes cálculos
estatísticos: d e s v i o padrão; média d e respostas, notas máximas e mínimas;
abstenções d e respostas e amplitude e m o d a . O t r a t a m e n t o estatístico aplicado
aos resultados d a s 5 5 3 respostas viabilizou verificar c o m o o s 3 8 valores foram
hierarquizados pelos respondentes.
5.3 O método inferencial
S e g u n d o Perron (1997), o método inferencial s e aplica a diversos tipos
de conteúdos d e observação o u d e informação transmitida d e f o r m a oral o u
escrita. O conteúdo das informações orais transmitidas p o d e ser captado por meio
de entrevistas, s e n d o possível inferir sobre o s valores vigentes a partir d a
observação sistemática d o c o m p o r t a m e n t o e das palavras proferidas.
Nesse
particular, é d e f u n d a m e n t a l
importância a qualidade d o
entrevistador n o sentido d e criar u m a situação o n d e a s respostas d o s informantes
sejam fidedignas e válidas, b e m c o m o n o d e registrar a s respostas d e forma
precisa e c o m p l e t a . P o r outro lado, s e g u n d o Selltiz et al. (1987), o s informantes
d e v e m ser e n c o r a j a d o s a emitir opiniões francas, não t e m e r q u e suas atitudes
sejam reveladas s e m s u a s permissões.
Nessa f a s e d a pesquisa, a coleta d e d a d o s primários foi realizada c o m
o auxílio d e u m roteiro semi-estruturado d e perguntas (vide APÊNDICE B). A
metodologia utilizada para a construção d o roteiro estruturado d e entrevista foi
baseada n a T e o r i a d e Schein (1990, 1995), pois, s e g u n d o o autor, é d e vital
importância d o papel d o ( s ) fundador(es) e d o corpo diretivo n a formação d a
cultura organizacional.
109
N e s s e sentido, a s entrevistas c o m a s p e s s o a s - c f i a v e d a organização
foram o ponto d e partida d a coleta d o s d a d o s qualitativos. Nas entrevistas foram
transmitidas
Informações relevantes
sobre circunstâncias e
acontecimentos
críticos d e s d e a fundação d a instituição e sobre p e s s o a s q u e tiveram participação
ativa na história d a organização. C a d a entrevistado t e v e a oportunidade d e s e
expressar livremente e aportar contribuições inéditas sobre a organização, q u e
muitas v e z e s não estão descritos e m n e n h u m d o c u m e n t o formal.
5.3.1 Procedimentos da coleta de dados
Dados Qualitativos
A
pesquisa
de campo
para a coleta d e d a d o s qualitativos foi
c o m p r e e n d i d a por entrevistas c o m a s pessoas-chave d a instituição (N=15).
A s entrevistas f o r a m realizadas f a c e a f a c e c o m o s entrevistados e
gravadas c o m o consentimento d o s m e s m o s . Para a s gravações, q u e tiveram
uma duração média d e 4 0 minutos, f o r a m utilizadas fitas K-7. Posteriormente, o
conteúdo das gravações foi ouvidos e transcrito para d o c u m e n t o d o Microsoft-MS
Word.
O
material
transcrito
d e cada
entrevistado
passou
a
constituir
documentação d e primeira-mão (as transcrições n o original).
O conteúdo d a s entrevistas, g r a v a d o e m fitas K-7, foi c o m p a c t a d o e m
formato IVIP3 (sistema d e compressão d e s o m d e músicas e v o z e s e m geral) e
inserido e m fitas "Disque C o m p a c t Enregistrable" — C D - R , c o m 7 4 minutos d e
duração, n u m total d e 15 fitas, o u seja, u m a para c a d a entrevista (buscou-se u m
sistema q u e viabilizasse a compactação d a s fitas K-7 e m u m único m e i o
eletrônico, d o tipo D V D , objetivando u m melhor a r m a z e n a m e n t o d o s d a d o s para
posterior doação a o a c e r v o d a Biblioteca d o IPEN).
A s entrevistas constituem u m a rica fonte d e d a d o s para pesquisa d e
valores, pois auxiliam n o esclarecimento d e aspectos culturais d a instituição.
A
técnica d e entrevista
é apropriada
por revelar
informações
complexas, e m o c i o n a l m e n t e carregadas d e sentimentos, subjacentes à opinião
expressa d e c a d a entrevistado (Selltiz et al.;1974).
110
5.3.2 Amostragem do método inferencial
U m d o s inconvenientes d a utilização do método inferencial
para
mensuração d o s valores subjacentes ao discurso oral d o s entrevistados é q u e
sua aplicação só pode ser feita a u m número muito reduzido d e sujeitos.
No presente estudo de caso foram entrevistadas 15 pessoas-chave
(por o r d e m d e realização), q u e tiveram participação ativa n a história da instituição,
a saber:
1. Dr. Spero Penha Morato (entrevista realizada e m 04/04/2001).
2. Prof. Dr. Rui Ribeiro Franco (entrevista realizada e m 23/05/2001).
3. Dr. Claudio Rodrigues (entrevista realizada e m 28/06/2001).
4. Dr. Edson R o m a n da Silva (entrevista realizada e m 07/08/2001).
5. Dr. Roberto Fulfaro (entrevista realizada e m 11/09/2001).
6. Dr. José Roberto Rogero (entrevista realizada e m 14/09/2001).
7. Dr. José Roberto Maiorino (entrevista realizada e m 14/09/2001).
8. Almirante Othon Luiz Pinheiro d a Silva (entrevista realizada e m 28/09/2001).
9. Engenheiro Odair Marchi Gonçalves (entrevista realizada e m 08/10/2001).
10. Dra. Linda V . E. Caldas (entrevista realizada e m 17/10/2001).
1 1 . Dr. Rex Nazaré (entrevista realizada e m 30/11/2001).
12. Dr. Laércio V i n h a s (entrevista realizada e m 30/11/2001).
13. Dr. Shigueo W a t a n a b e (entrevista realizada e m 14/01/2002).
14. Dra. Constância P a g a n o d a Silva (entrevista realizada e m 18/01/2002).
15. Dr. Alcídio Abrão (entrevista realizada e m 03/09/2002).
Nota d e esclarecimento: O Prof. Marcello D a m y de S o u z a Santos, u m a d a s
p e s s o a s - c h a v e no contexto cultural d a organização, não foi entrevistada. Por esse
motivo foram utilizados d a d o s secundários coletados e m u m livro editado pelo
I P E N , b a s e a d o e m u m a entrevista q u e ele c o n c e d e u a o jornalista Eduardo
F e r n a n d e s do Jornal Hora do Povo, datado d e setembro d e 1993.
5.3.3 O instrumento para coleta dos dados qualitativos
O roteiro semi-estruturado foi construído c o m base e m questões
f u n d a m e n t a i s sobre a instituição. S e g u n d o Schein, deve-se analisar a s crenças,
os valores e as convicções dos criadores o u portadores d a cultura.
A s perguntas q u e fizeram parte do roteiro semi-estruturado, n u m total
de 12 questões, foram as seguintes:
coMtssfe miom. DE m^mh mamsp-ipm
111
1. E m quais circunstâncias foi criado o instituto?
2. Q u a i s f o r a m a s principais pessoas q u e participaram d a s u a fundação?
3. Quais f o r a m o s acontecimentos críticos q u e m a r c a r a m decisivamente a
tiistória d a instituição?
4. S o b seu p o n t o d e vista, o q u e p e r m a n e c e até lioje na instituição d e s s a fase
inicial? (Citar alguns valores, rituais, símbolos, p e r s o n a g e n s e outros.)
5. L e m b r a - s e d e acontecimentos q u e p r o v o c a r a m à instituição problemas
para o s quais ela não dispunha d e solução apropriada?
6. C o m o reagiram o s m e m b r o s d a instituição a e s s e s incidentes?
7. N a s u a opinião, qual a razão d e ser d a Instituição? S u a missão continua a
m e s m a d e s d e a época da fundação? S e não, o q u e m u d o u ?
8. N a s u a opinião, quais foram o s principais valores q u e orientaram a vida d a
instituição, n o p a s s a d o ?
9. Eles c o n t i n u a m t e n d o o m e s m o grau d e importância nos dias d e hoje?
10. Quais são o s valores, na s u a opinião, q u e c o n t i n u a m atuais nos dias d e
hoje?
I I . Q u a l ( q u a i s ) o(s) valor(es), na sua opinião q u e seriam opostos àqueles q u e
orientaram a vida d a instituição? Poderia citá-lo(s)?
12. Quais seriam a s características principais d a instituição n a sua opinião?
Muito e m b o r a o s cientistas sociais façam distinções entre opiniões,
sentimentos e atitudes, assim c o m o todos nós o f a z e m o s , e s s a s questões são
relativamente subjetivas, isto é, não são verificáveis por fontes externas, s e g u n d o
Selltiz et al. (1987).
O
roteiro
semi-estruturado
possibilita
a o entrevistador
conduzir
entrevista mais solta, o q u e leva o entrevistado a emitir respostas
mais
espontâneas, e s p e c i a l m e n t e nos casos e m q u e a s perguntas v e r s a m sobre
questões sociais e comportamentais. Devido a o fato d o entrevistador ficar
vulnerável a diferentes entonações d e v o z e mudanças na formulação d a s
perguntas, c o m o s diversos entrevistados, e m pesquisas d a área d e h u m a n a s
c o m o esta, o roteiro d e perguntas s e torna mais apropriado.
112
5.3.4 Fatores de interferência do pesquisador
Procurou-se minimizar o s aspectos d e vieses o u interferência d o
pesquisador, conforme regras d e condutas e m situação d e entrevista contidas n o
manual d e Selltiz et al. (1987). A relação entre o entrevistado e o entrevistador
p o d e m ser influenciada por valores pessoais, expectativas e estrutura d e
personalidade d e a m b a s a s partes. Q u a n d o o entrevistador possui u m a opinião
f o r m a d a sobre o assunto e m estudo o u q u a n d o d e s c o n h e c e o t e m a , 'também
poderão ocorrer vieses.
O s fatores d e interferência o u vieses n u n c a p o d e m ser c o m p l e t a m e n t e
eliminados, e m especial n a s pesquisas sociais — q u e d e p e n d e m d e dados
coletados p o r meio d e relatos orais —, m a s p o d e m s e r mininriizadas. Na presente
pesquisa, a metodologia utilizada n a s entrevistas foi apropriada e propiciou a o s
entrevistados, espontaneidade, nas respostas.
5.3.5 IVIensuração dos conteúdos orais
A análise d e conteúdo é a técnica utilizada para m e n s u r a r conteúdos
verbais e escritos d e u m indivíduo o u grupos d e indivíduos. É u m a técnica
objetiva, sistemática e quantitativa d o conteúdo manifesto n a s comunicações,
c o n f o r m e descrito por Berelson (1952) apud Selltiz et a l . (1987).
A análise d e conteúdo consiste e m substituir a carga opinativa e
interpretativa d o pesquisador, por "procedimentos p a d r o n i z a d o s ,
convertendo
materiais brutos e m d a d o s passíveis d e tratamento científico", conforme descrito
por Selltiz et al. (1987)
A s categorias d e análise, u s a d a s para a classificação d o s conteúdos,
d e v e m ser claras e explicitamente definidas, d e f o r m a q u e outros indivíduos
p o s s a m aplicá-las a o m e s m o conteúdo a fim d e c o m p r o v a r a s conclusões obtidas.
O analista não p o d e selecionar e descrever a p e n a s o q u e lhe parece interessante,
m a s precisa classificar m e t o d i c a m e n t e todo o material significativo d a amostra,
c o n f o r m e salientado por Lasswell e s e u s colaboradores a p u d Selltiz et al. (1987)
acerca d a técnica d e análise d e conteúdo.
A quantificação d e u m conteúdo e m i n e n t e m e n t e qualitativo é u m a
exigência pelo fato d e ser u m processo mais exato q u e a exploração o u descrição
qualitativa.
O grande
diferencial
utilizado
na presente
pesquisa
para
a
113
quantificação d o conteúdo oral foi o e m p r e g o d e u m software d e origem francesa
d e n o m i n a d o Spiiinx.
O Sphinx, versão Plus para utilização e m W i n d o w s , foi disponibilizada
pela F a c u l d a d e d e Contabilidade, Economia e Administração, FEA, d a U S P , para
o d e s e n v o l v i m e n t o e p r o c e s s a m e n t o dos d a d o s qualitativos d a presente pesquisa.
Esse software é equiparado à lupa d e " S h e d o c k H o l m e s " devido à
praticidade e rapidez c o m q u e processa fatos e v i d e n c i a d o s . Aliado à potência d e
cálculo d o c o m p u t a d o r , o software possibilita produzir d e maneira q u a s e q u e
instantânea u m a quantidade impressionante d e resultados estatísticos precisos
(freqüências, p o r c e n t a g e n s , intervalos d e confiança, médias, desvios-padrão e
outros). U m d o s pontos fortes d o Sphinx são a s análises d e conteúdo d a s
questões d e texto, o u análise lexical.
O trabalho d o pesquisador q u e utiliza u m software c o m o o Sphinx é
basicamente o d e construir o u m dicionário léxico. O s conteúdos d a s questões
abertas, c o m o auxílio d o Sphinx, p o d e m s e r t a b u l a d o s seja através d e u m a
análise d e conteúdo lexical seja transformando-os e m questões f e c h a d a s c o m a
utilização d e u m recurso d e recodificação d o software.
O s d a d o s coletados n a s 12 questões d o roteiro semi-estruturado d e
perguntas f o r m u l a d a s ás 15 pessoas-chave totalizaram a ocorrência d e 1 8 0
possibilidades, combinações e m q u e p o d e m aparecer a s palavras selecionadas
pelo pesquisador para c o m p o r o dicionário léxico, c o n f o r m e tabelas apresentadas
nos Capítulos 6 e 7, respectivamente, "Resultados" e "Análise d o s Dados".
5.3.6 Procedimentos da análise de conteúdo
O software Sphinx foi utilizado c o m o propósito d e quantificar, s e m a
interferência d a p e s q u i s a d o r a , a s citações mais m a r c a n t e s para o contexto desta
pesquisa, o u seja, aspectos relacionados a o s valores. N a m e d i d a e m q u e o s
dados
eram
inseridos,
aleatoriamente,
e r a atribuído
u m número
ordinal
c o r r e s p o n d e n t e a cada entrevistado, para q u e p o s t e r i o r m e n t e houvesse a
correspondência d a s citações c o m o respectivo entrevistado. T a l procedimento foi
necessário, t e n d o e m vista q u e o software utilizado não relacionava seu conteúdo
a o sujeitos entrevistados.
A identificação atribuída a cada entrevistado foi a seguinte:
Entrevistado 1 - Dr. Alcídio Abrão.
114
Entrevistado 2 - Almirante Othon Luiz Pinheiro d a Silva
Entrevistado 3 - Dr. Claudio Rodrigues
Entrevistado 4 - Dra. Constancia P a g a n o
Entrevistado 5 - Dra. Linda V . E. Caldas
Entrevistado 6 - Dr. Edson R o m a n
Entrevistado 7 - Dr. José Roberto R o g e r o
Entrevistado 8 - Dr. Spero Penha Morato
Entrevistado 9 - E n g . Odair Marchi Gonçalves
Entrevistado 10 - Dr. Roberto Fulfaro
Entrevistado 11 - Dr. R u b e n s Maiorino
Entrevistado 12 - Dr. Laércio V i n h a s
Entrevistado 13 - Dr. Rui Ribeiro Franco
Entrevistado 14 - Dr. Rex Nazaré
Entrevistado 15 - Dr.Shigueo W a t a n a b e
5.3.7 Seleção de trechos de algumas entrevistas
A l g u n s trechos f o r a m selecionados c o m o objetivo d e ilustrar a l g u m a s
das citações mais m a r c a n t e s n o s relatos d o s entrevistados n o universo d a s 12
questões f o r m u l a d a s . O peri'il d e cada entrevistado e u m r e s u m o d a experiência
profissional e acadêmica d e cada u m , b e m c o m o a s entrevistas, na integra, fazem
parte d o APÉNDICE C.
QUESTÃO 1 — Sobre o histórico
Entrevistado n° 2
"O primeiro reator brasileiro, d o a d o pelo Programa Átomos para a P a z , foi
conquistado graças a o espírito e m p r e e n d e d o r d o e m i n e n t e físico paulista, o Prof.
Marcello D a m y d e S o u z a Santos, q u e c o o r d e n o u a construção d a base para a
instalação d o reator."
Entrevistado n° 3
" U m a coisa q u e m a r c o u o lEA, d e s d e o início, foi o espírito e m p r e e n d e d o r e a
determinação! O desafio e o c u m p r i m e n t o d e g r a n d e s metas que, aparentemente,
p o d e m até parecer impossíveis d e serem atingidas."
115
"O importante é que foi lançado o desafio e esse desafio foi cumprido; e o reator
está ai, ao redor do qual foi criado o lEA.
Entrevistado n° 6
"O instituto foi criado na década d e 1950, mais especificamente e m 1956, por u m
grupo d e pesquisadores d o Instituto d e Física d a U S P , q u e tinha o desafío d e
implantar a p e s q u i s a e o desenvolvimento tecnológico d o país na área nuclear."
Entrevistado n° 7
"Na m i n h a visão, o d i n a m i s m o d o Prof. Pieroni á frente d a direção d o IBA foi d e
vital importância para a condução d a s políticas externas. Estávamos e m pleno
regime militar, e, devido a o b o m relacionamento c o m o s órgãos governamentais e
c o m o r e g i m e vigente, esse fato viabilizou a liberação d e verbas e possibilitou o
investimento
e
a
construção
d a infra-estrutura.
O s diversos
prédios e
e q u i p a m e n t o s d o instituto f o r a m todos erguidos n a gestão d o Prof. Pieroni."
Entrevistado n° 8
"Assim n a s c e o Instituto d e Energia Atômica, n u m clima d e grande euforia e
entusiasmo e m prol d o Brasil e d a s pesquisas nucleares q u e imperavam na
época."
Entrevistado n° 9
"A partir d a i , ficou m a r c a d a a história d o IPEN c o m o v e n c e d o r d e desafíosl Essas
coisas a p a r e n t e m e n t e são impossíveis, m a s c o m a reunião d e a l g u m a s pessoas
a b n e g a d a s e a união d e forças, a s coisas a c o n t e c e m ! "
Entrevistado n° 12
"O Programa Átomo para P a z previa a doação d e reatores d e pesquisa àqueles
países q u e d e m o n s t r a s s e m ter competência para a construção d a s Instalações
desses reatores."
Entrevistado n° 14
"Por razões obvias, pela experiência a c u m u l a d a e dedicação d o grupo, s o b a
responsabilidade d o Prof. D a m y , a operação foi u m s u c e s s o . A s s i m , o Brasil
116
obteve o mérito d e ter e m nosso país o pnmeiro reator nuclear d a América latina,
doado pelo G o v e r n o A m e r i c a n o , e essa foi à pedra f u n d a m e n t a l d o nascimento d o
lEA."
QUESTÃO 2 — Quais os nomes da equipe de fundadores da Instituição
Entrevistado n" 1
Desde o s primeiros t e m p o s , o Prof. IVIarcello D a m y c o n t o u c o m a colaboração dos
doutores: Fausto Walter Lima, q u e e r a engentieiro químico e responsável pela
Divisão d e Radioquímica e Produção d e Radioisótopos; Rômulo Ribeiro Pieroni,
principal p e s q u i s a d o r da Divisão d e Radíoproteção e Radiobiologia; Luiz Cintra d o
Prado, d a Divisão d e Física Nuclear; Paulo Saraiva d e T o l e d o , q u e foi o
responsável pela instalação física d a máquina (o reator), e era o responsável pela
Divisão d e Física d e Reatores, e Tharcísio D a m y d e S o u z a Santos, d a Divisão d e
Metalurgia Nuclear.
QUESTÃO 3 — Acontecimentos críticos, quais foram. Relacione-os
Entrevistado n" 4
"O m a r c o q u e s e seguiu à instalação d o reator ocorreu e m 1959. Foi q u a n d o
fizemos a primeira produção d e radioisótopos. E s s e foi u m grande acontecimento
no instituto, ocasião e m q u e tivemos presentes aqui n o l E A vários políticos d e
destaque d a época."
Entrevistado n" 5
"Gostaria d e relacionar alguns acontecimentos q u e m a r c a r a m a história d a
instituição:
• Início d a operação d o reator I E A - R 1 , e m 1957;
• Início d a produção d o iodo 1 3 1 , e m 1959;
• Início d o curso d e pós-graduação, e m 1976;
• Domínio d a tecnologia d o ciclo d o combustível nuclear, e m 1987;
• Início d a operação d o reator I P E N - M B 0 1 , e m 1988;
• A u m e n t o d a potência d o reator IEA-R1 para 4 M W , e m 1997;
117
• Criação d o C I E T E C , e m 1997."
QUESTÃO 4: Valores, rituais que permanecem na cultura da instituição
Entrevistado n° 5
" C o m relação a o s valores, poderia citar alguns, tais c o m o motivação, qualidade,
competência, comprometimento e dedicação c o m a missão d o I P E N ; o respeito
entre o s pesquisadores, iniciativas d e cooperação entre o s grupos d e pesquisa e
o d e s e n v o l v i m e n t o d a tecnologia nuclear s e m p r e f o r a m às m o l a s mestres d a
instituição. C o m o p e r s o n a g e m importante para a instituição, poderia citar o Prof.
Dr. Marcello D a m y d e S o u z a Santos."
Entrevistado n° 9
"Na m i n h a opinião, o q u e p e r m a n e c e
na cultura
d o IPEN é o espírito
e m p r e e n d e d o r , a persistência d o s servidores e m vencer desafios. A consciência
de s e r m o s possuidores d e u m a competência técnica e o orgulho de termos o
recontiecimento d e s s a competência, pelos pares nacionais e internacionais."
QUESTÃO 5 — Como os problemas institucionais foram resolvidos?
Entrevistado n" 3
"A expectativas d o s servidores d a casa é que a s p e s s o a s e n t e n d a m o que o IPEN
faz, isto ê, qual a s u a missão. A s pessoas q u e t r a b a l h a m n o IPEN têm u m a
particularidade: elas
receberam
c o m o herança u m a cultura q u e v e m d o s
professores D a m y e Pieroni, q u e é a d e aceitar grandes desafios, d e serem os
agentes d e mudanças n a s áreas d e s u a competência. Não p o d e m o s aceitar ser
m e n o r e s d o q u e isso! O IPEN não aceita u m a posição m e n o r d o q u e essa. O
IPEN, pelas razões históricas e culturais d e seus f u n d a d o r e s e s e u s sucessores,
está preparado para g r a n d e s desafios\ Ele quer ser ator principal, ele não quer
ser coadjuvante! Ele não quer ser menor, isso é cultural! E q u a n d o isso não
a c o n t e c e , você agride a c o m u n i d a d e e a cultura d a instituição."
118
Entrevistado n° 7
"Digo s e m p r e a todos: O IPEN t e m u m a força d e inércia muito g r a n d e . A p e s a r d e
pisarmos n o breque, a máquina continua c a m i n h a n d o devido a s u a força d e
inércia. A s s i m vejo o I P E N . E l e resistiu a todas a s intervenções externas por
c a u s a d a sua força d e inércia, isso fez c o m q u e a instituição ficasse protegida d a s
agressões q u e sofreu".
Entrevistado n°15
"E a s s i m por diante... Nós tínhamos q u e enfrentar q u a l q u e r desafio e achar a
solução para ele!"
QUESTÃO 6 — Reação dos membros da instituição aos incidentes críticos
Entrevistado n° 1
"Nossas e q u i p e s c o n s e g u i a m solucionar o s p r o b l e m a s mais inusitados c o m
g r a n d e criatividade e multa competência. Passávamos horas debruçados sobre
livros e e m reuniões para solucionar os problemas q u e s u r g i a m . "
Entrevistado n° 13
" N o s s o objetivo foi alcançado, c o n s e g u i m o s ! A universidade abriu a s portas para
nós. O reitor disse: 'Você está oferecendo á universidade u m curso d e pósgraduação e m u m a área e setor u m que é própria d e vocês, d o IPEN'."
QUESTÃO 7 — Qual a razão de ser da instituição?
Entrevistado n° 5
"A razão d e s e r d a instituição é desenvolver tecnologias nucleares e transferir o
l<now-fiow adquirido para a sociedade. A missão d a instituição continua a m e s m a
d e s d e s u a fundação, m a s ela foi seguindo a evolução d a s perspectivas
tecnológicas d o país. Dois e x e m p l o s q u e poderia citar são a criação d a pósgraduação c o m a U S P e d o C I E T E C . "
Entrevistado n° 6
119
"O I P E N , e m 1997, d e u inicio a o seu planejamento estratégico. Pela primeira vez,
foi feito u m trabalho organizado d e análise d a s ameaças e d a s oportunidades d o
cenário externo a o instituto, quanto às competências e o s pontos fortes e fracos."
Entrevistado n° 9
"Mas, n e s s e contexto todo, algo m u d o u ! A p e s a r d e todas essas pujanças
tecnológicas d a instituição c a m i n h a n d o n o limiar d o c o n h e c i m e n t o cientifico, o
que s e podia notar era q u e a administração d o IPEN não a c o m p a n h a v a essa
evolução n o m e s m o ritmo! A direção e a administração d a casa estava formatada
dentro d e u m a estrutura verticalizada, fortemente iiierárquica e q u e precisava s e r
rapidamente m o d e r n i z a d a ! "
QUESTÃO 8 — Valores que orientaram a vida da instituição.
Entrevistado n° 4
"A competência é u m valor que s e m p r e orientou a casa. Hoje e m dia, tem-se d a d o
muito valor a o funcionário n o sentido d e valorizar o s treinamentos d o s recursos
h u m a n o s e a valorização profissional."
Entrevistado n" 6
"No p a s s a d o , o s princípios básicos q u e o r i e n t a v a m a vida d a instituição e r a m
fortemente
ancorados
n o conhecimento
científico
e
no
desenvolvimento
tecnológico. O I P E N , até a década d e 1990, era u m a instituição c o m níveis d e
excelência na área d o c o n h e c i m e n t o científico e tecnológico. O instituto s e m p r e
procurou estar à frente e m termos d e d e s e n v o l v i m e n t o d e ciência d e ponta, b e m
c o m o n a formação d e seus recursos h u m a n o s . Então, e s s e s e r a m o s valores
mais fortes n o p a s s a d o d a vida organizacional d o I P E N . "
Entrevistado n° 8
"Acho q u e é a realização, o desafio de conseguir fazer a s coisas acontecerem."
120
Entrevistado n° 9
"Diria q u e os valores são os seguintes: seriedade, honestidade, probidade,
coleguismo, respeito aos pares e, porque não, amor à instituição e até
patriotismo."
Entrevistado n° 10
"O fato d e o IPEN estar s e habilitando a o Prêmio Nacional d a Qualidade por meio
da participação n o Projeto d e Excelência t e m conferido melhores resultados nas
práticas administrativas d o instituto. T e m contribuído para a conquista d e valores
organizacionais importantes entre a s áreas tecno-científica d o instituto, c o m o uma
convivência mais harmônica entre os funcionários e a conquista d e u m a maior
democracia interna. São e s s e s o s valores q u e a casa está procurando ressaltar
e m sua cultura."
Entrevistado n° 11
"A instituição s e m p r e foi impulsionada pela motivação das metas estratégicas
audaciosas."
Entrevistado n° 15
"A competência e a dedicação sempre existiram nos grupos d e pesquisadores do
IPEN. A superação de desafios sempre foi uma característica comportamental da
organização.
A
competência
é fundamental!
O
indivíduo
q u e não t e m
competência está perdido! O IPEN ainda tem pesquisadores muito competentes."
QUESTÃO 9 —
Esses valores continuam tendo o mesmo grau de
importância nos dias de hoje?
Entrevistado n° 1
"Os c o n h e c i m e n t o s e o s valores submersos e m tudo que transmitimos aos nossos
alunos... é c o m o se o s transmitíssemos a o s nossos filhos. O IPEN mantém vivo
todos e s s e s e n s i n a m e n t o s d e competência d e rigor técnico, d e dedicação à
pesquisa e a o instituto e m todos seus pupilos."
121
Entrevistado n° 4
" N a m i n h a opinião, d e v e haver u m a hierarquia na casa. U m a questão d e ordem
na t o m a d a d e decisões, n o trato entre funcionários e chefia. Considero, inclusive,
q u e a hierarquia é u m valor indispensável á instituição, é necessária para q u e a
competência seja u m valor preponderante. S e m hierarquia não há o r d e m , s e m
o r d e m não há competência e qualidade nos serviços prestados."
Entrevistado n" 7
" A base d a formação d e nossos pesquisadores f o r a m o s valores transmitidos
pelos f u n d a d o r e s d a Instituição. Nosso instituto e seus servidores f o r m a m u m a
c o m u n i d a d e diferenciada d o s demais institutos d e pesquisa. E por que? Porque
apesar d e s e r m o s u m instituto público, a s p e s s o a s q u e aqui trabalham não o
f a z e m c o m o e m u m a repartição pública. P o r q u e isso? Qual a diferença? S e
formos
pensar,
temos
tudo
para
sermos
u m a repartição pública,
somos
funcionários públicos, não p o d e m o s ser demitidos, f a z e m o s greves e não s o m o s
d e s c o n t a d o s , o saláno é baixo, porém n o s a p o s e n t a m o s c o m o salário integral e
outras regalias." O q u e n o s torna diferentes? Atribuo a o Prof. Pieroni, u m d e
nossos f u n d a d o r e s , ter conseguido imprimir o s seus valores e s e u ritmo d e
trabalho a todos nós servidores d o I P E N . Ele era u m a p e s s o a extremamente
rígida e disciplinada, q u e trabalhava 2 4 horas por dia para o instituto! Esses
valores f o r a m p a s s a d o s d e geração para geração. Passei para todos o s m e u s
orientados e alunos esses e n s i n a m e n t o s q u e m e f o r a m transmitidos. Valores
c o m o qualidade, d e q u e s e d e v e trabalhar e produzir c o m qualidade, foram
transmitidos d e s d e a época d o Prof. Pieroni. O I P E N , s e m p r e teve u m a
administração centralizada e rígida voltada para o trabalho e a produção, e
c a r r e g a m o s e s s e s valores até hoje! N o s dias d e hoje, a o s p o u c o s , a gestão
centralizada v e m sofrendo a l g u m a s mudanças. Considero,
portanto q u e a
construção d a nossa cultura f o r a m e m cima d e s s e s valores, e a c h o também q u e é
e s s a a b a s e q u e torna o IPEN u m a instituição diferente!"
Entrevistado n" 15
" S e o instituto começar a juntar gente c o m p o u c a competência, todos o s seus
valores s e p e r d e m ! P o r e x e m p l o , a pessoa começa a produzir pouco, e para
e s c o n d e r u m a ineficiência p o d e vir a ser d e s o n e s t a ; então a honestidade é u m
122
valor d e g r a n d e importância. Plano d e carreiras c e r t a m e n t e é u m valor Importante,
porque
o funcionário deve
ter incentivo
para
continuar
s u a carreira.
O
reconhecimento está associado a o desejo d a coletividade e m ter o fruto d e s e u
trabalho aceito, é também u m valor importante e m t e r m o s organizacionais.
Valores c o m o probidade e honestidade d e p e n d e m d a s condições dadas pela
instituição, e, finalmente, u m outro valor d e s u m a importância para a organização
é a escolha d e s e u s recursos h u m a n o s , pois s e o R H não for qualificado, não
haverá competência."
QUESTÃO 10 — Valores que continuam atuais nos dias de hoje
Entrevistado n" 3
"Se c o n s e g u i r m o s manter o s valores vigentes na instituição, conseguiremos
manter o I P E N vivo. A c h o q u e a cultura precisa não s o m e n t e s e r mantida, m a s
também t e m q u e ser transmitida. N a medida e m q u e c o n s e g u i r m o s transmitir o s
valores d a n o s s a cultura para a s pessoas mais novas, fazer c o m q u e os jovens s e
fixem e a b s o r v a m nossa cultura, a continuidade d o IPEN estará assegurada."
Entrevistado n° 14
No m e u entender, n o I P E N , a presença d e h o m e n s competentes é muito forte.
Existe também u m sentimento bastante evidente d e a m o r pela instituição. U m
outro valor f u n d a m e n t a l e q u e deveria estar presente e m todos o s m o m e n t o s é a
ética. Outro valor importante q u e deveria estar mais presente na cultura d e nosso
país é o d e agregar e transmitir conhecimento.
Q u a n d o você m e apresenta o resultado d e sua pesquisa, o n d e plano de carreiras
está f o r t e m e n t e evidenciado n o plano IDEAL, o q u e poderia dizer?
Existiu n o p a s s a d o d a instituição u m plano d e carreiras q u e hoje está defasado.
Para exemplificar b e m o resultado d e s u a pesquisa, no plano IDEAL, v o u fazer
referência à pirâmide d e Maslow: q u a n d o u m a p e s s o a t e m suas necessidades
satisfeitas, essa necessidade deixa d e ser importante e, conseqüentemente, u m
outro nível d e satisfação s e fará necessária. Q u a n d o observo, presente na s u a
pesquisa, valores
como
honestidade, plano de carreiras,
reconhecimento,
probidade e qualificação de recursos humanos, m e assusto! Porque isso significa
123
que esses valores entraram como necessidade. Os individuos estão carentes
desses valores.
Q u a n t o a o s valores identificados no plano R E A L , e s s e s são o s q u e deveriam
continuar a ser perseguido e deveriam continuar a pautar a instituição c o m o u m
todo.
Entrevistado n° 15
C o m relação a o resultado d e sua pesquisa d e valores, poderia dizer o seguinte:
•
COMPETÊNCIA - E m primeiro lugar, não poderia ter sido apresentado
u m resultado diferente deste. S e não houver COMPETÊNCIA, não
adianta, inclusive, ter dinheiro.
•
Q U A L I D A D E - E m s e g u n d o lugar, poderia dizer q u e é quase u m a
conseqüência direta d a COMPETÊNCIA.
•
H I E R A R Q U I A (no sentido orientador-aluno) - Ela d e v e ser natural, não
d e v e s e r imposta. H o u v e u m período n o IPEN q u e a H I E R A R Q U I A era
exercida n u m sentido militar (não colocaria a H I E R A R Q U I A e m terceiro
lugar).
•
P R O D U T I V I D A D E - Também é muito importante e está ligada à
COMPETÊNCIA. C o m COMPETÊNCIA s e c o n s e g u e
u m trabalho
PRODUTIVO.
•
EFICIÊNCIA
-
Depende
mais
d a organização
d o instituto.
A
administração central deve ter EFICIÊNCIA n a condução d e s u a
gestão.
•
OBEDIÊNCIA - Está associada à H I E R A R Q U I A .
•
EFICÁCIA -
S e u m trabalho é realizado c o m COMPETÊNCIA e
Q U A L I D A D E , ele é eficaz. O s objetivos f o r a m atingidos."
QUESTÃO 11 — Valores opostos, poderia citá-lo(s)?
Entrevistado n° 3
"Os valores que p r e c i s a m o s introduzir no IPEN são aqueles q u e poderão propiciar
o atendimento d a d e m a n d a
d e nossos clientes q u e b u s c a m a inovação.
124
Precisamos viabilizar a visibilidade e a transparência d o IPEN para o m u n d o
externo."
Entrevistado n° 12
"Em a l g u m grau acredito existir u m certo bairrismo entre o s paulistas, funcionários
do I P E N , e o s cariocas, funcionários d a C N E N , IRD e l E N , e incluo aí também o
instituto d e Belo Horizonte. C o m o o IPEN é u m instituto muito forte e capaz d e
fazer tudo n a área nuclear, pelo fato d e ter u m a competência estabelecida nessa
área, isso o torna, d e a l g u m a maneira, imbatível. Não existe espaço para o s
outros institutos d a C N E N . "
Entrevistado n" 14
"Existe u m ditado popular muito importante: 'Casa q u e não tem pão, todo m u n d o
reclama e ninguém t e m razão'. Então, todas a s v e z e s q u e , por a l g u m a razão
alheia á v o n t a d e d a maioria, há u m a dificuldade salarial, começam a prevalecer
outros
valores.
O q u e s e deve
fazer
nesses
casos
é achar
soluções
compreensíveis e m relação ás pessoas q u e trabalham para permitir q u e elas
continuem realizadas e dedicadas à instituição s e m q u e falte pão e m suas casas!"
QUESTÃO 12 — Quais as características principais da instituição?
Entrevistado n" 5
"Defino c o m o características principais d a instituição a tradição q u e perdura
desde a s u a fundação e a liderança q u e a instituição t e m n o cenário nacional no
desenvolvimento d a tecnologia nuclear e correlata. U m a outra característica é a
integração d o instituto c o m a U S P e a sociedade e a formação d e u m R H
altamente qualificado e m todos o s níveis."
Entrevistado n° 7
" U m a instituição multidisciplinar que não atua mais só no c a m p o nuclear, e essa
multidisciplinaridade nos abre muitos flancos d e atuação, p o d e m o s concorrer c o m
qualquer instituição d e pesquisa d o país."
Entrevistado n" 8
125
"A garra e a v o n t a d e d e vencer,
a competitividade,
a combatividade, a
competência, o f a z e r m o s b e m . São essas a s principais características. U m a outra
coisa importante é q u e o s últimos superintendentes d o I P E N f o r a m pessoas
oriundas d a casa. A escolha d e dirigentes para a casa é u m ponto importante."
Entrevistado n° 9
"Considero a principal
característica d a instituição a v o n t a d e
d e transpor
obstáculos e vencer desafios. Entretanto, hoje se a p r e s e n t a m d e forma mais
ampla e abrangente, c o m objetivos e metas mais claros e transparentes. A s
novas características a p o n t a m f i r m e m e n t e para o futuro e para a modernidade.
U m a m o d e r n i d a d e q u e visa à melhoria contínua, s e m p r e alinhada c o m os
aspectos sociais e d e qualidade d e vida."
Entrevistado n" 14
"Definiria, e m primeiro lugar, a competência. E m seguida, u m embrião constante
de formação e recursos h u m a n o s . O fundamental é q u e n o I P E N existe o
pioneirismo na c l o n a g e m d e competência."
126
RESULTADOS
"Cada paradigma representa urna forma de olliar a natureza, e o confiecimento
que de um deriva não se soma ao de outro, mas se opõe a ele como uma nova
interpretação, supostamente mais eficiente, da realidade."
J. C. R. Pereira, 1999.
6.1 Dados do método quantitativo
Os d a d o s brutos d a pesquisa f o r a m tratados e m planilhas d o Excel,
c o m fórmulas q u e viabilizaram os seguintes tratamentos estatísticos: média,
abstenções, nota máxima, nota mínima, amplitude, m o d a , desvio-padrão e total
de notas, para c a d a u m a das respostas, no total d e 3 8 valores d o instrumento.
Este capítulo foi organizado n o sentido d e apresentar e m forma d e
tabelas o s resultados encontrados e m cada u m d o s tratamentos estatísticos
efetuados. N o capítulo seguinte, os d a d o s serão a p r e s e n t a d o s segundo a
hierarquização d o s primeiros 2 0 valores e classificados s e g u n d o o s tratamentos
estatísticos.
Na T A B . 6.1.1 foi compilado o resultado d a s respostas n o plano R E A L
e, na T A B 6.1.2 o resultado d a s respostas no plano I D E A L , e m cada u m d o s 38
valores, s e g u n d o o s diferentes tratamentos estatísticos estabelecidos.
127
TABELA 6.1.1 — Tabulação dos resultados segundo os tratamentos
estatísticos utilizados, plano REAL
Cálculos
Valor
01
Valor
02
Valor
03
Valor
04
Valor
05
Valor
06
Valor
07
Valor
08
Valor
09
Valor
10
Valor
11
3,130
3,359
3,028
3,171
3,684
3,263
3,181
3,015
3,103
3,090
2,322
Duplicadas
0
1
3
1
0
1
2
0
0
1
1
Abstenções
18
15
15
20
15
19
17
22
21
19
19
Nota Máxima
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
Nota Mínima
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Amplitude
(máx-min)
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
Média
Moda
(N < Freq.)
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
DP
1,338
1,365
1,405
1,409
1,333
1,451
1,429
1,466
1,450
1,466
1,563
Total Notas
1675
1804
1620
1687
1982
1733
1699
1601
1651
1647
1238
Valor
16
3,118
0
12
6
0
6
3
1,400
1687
Valor
17
3,546
2
17
6
0
6
3
1,504
1894
Valor
18
3,153
0
18
6
0
6
3
1,733
1687
Valor
19
3,351
0
18
6
0
6
3
1,556
1793
Valor
20
3,119
0
18
6
0
6
3
1,466
1669
Valor
21
2,726
1
15
6
0
6
3
1,587
1464
Valor
22
2,920
0
10
6
0
6
3
1,516
1586
Valor
23
3,446
0
13
6
0
6
3
1,438
1861
Valor
24
2,950
0
31
6
0
6
3
1,507
1540
CONT.
Valor Valor Valor Valor
12
13
14
15
3 , 3 9 9 3,457 2,956 2,886
0
2
0
0
23
11
23
12
6
6
6
6
0
0
0
0
6
6
6
6
3
3
3
3
1 , 4 0 3 1 , 3 1 8 1,497 1,389
1839
1874
1561 1530
Valor
25
2,724
0
15
6
0
6
2
1,450
1466
CONT.
Valor
26
2,231
1
20
6
0
6
1
1,697
1187
Valor
27
3,203
0
16
6
0
6
3
1,374
1717
Valor
28
3,321
0
12
6
0
6
3
1,640
1797
Valor
29
3,257
0
19
6
0
6
3
1,364
1736
Valor
30
3,258
0
26
6
0
6
3
1,686
1717
Valor
31
3,523
1
12
6
0
6
3
1,423
1899
Valor
32
3,651
0
13
6
0
6
3
1,410
1972
Valor
33
3,367
2
12
6
0
6
3
1,552
1815
Valor
34
2,577
1
20
6
0
6
3
1,588
1371
Valor Valor Valor
35
36
37
3,007 2,371 2,985
2
1
0
11
16
11
6
6
6
0
0
0
6
6
6
3
3
3
1,553 1,563077 1,411
1624
1271
1618
Valor
38
3,325
1
12
6
0
6
3
1,432
1796
128
TAB. 6.1.2 — Tabulação dos resultados segundo os tratamentos estatísticos
utilizados, no plano IDEAL
Valor
Cálculos
Média
Duplicadas
Abstenções
Nota Máxima
Nota Mínima
Amplitude
(máx-mln)
Moda
(N < F r e q . )
DP
Total Notas
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor Valor
4
5
7
1
2
3
6
8
9
11
10
4,944 4,890 4,996 4,971 5,215 4,579 4,895 4,986 4,937 5,022 4,567
0
0
0
0
1
0
1
1
0
1
1
34
23
33
29
24
28
35
25
28
30
30
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
1
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
5
6
5
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
1,038 1,136 1,098 1,107 1,042 1,402 1,210 1,081 1,102 1,054 1,263
2561 2587 2638 2610 2712 2372 2561 2633 2592 2622 2384
CONT.
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
12
13
14
15
16
17
18
19 20
21
22
23
24
25
5,081 5,094 4,372 4,644 4,859 4,487 5,316 5,226 4,884 5,011 5,163 4,397 4,872 5,019
0
2
1
0
1
0
3
0
0
0
0
0
0
1
22
24
29
28
32
22
22
26
22
25
23
25
36
28
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
5
5
6
6
6
5
6
6
6
6
5
6
6
1,043 1,014 1,249 1,075 1,125 1,277 1,061 1,107 1,111 1,204 1,032 1,318 1,150 1,078
2683 2705 2278 2429 2566 2338 2823 2770 2574 2656 2742 2322 2519 2630
CONT.
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor Valor Valor Valor
26
27
28
29
30
31
32
33
34
36
35
37
38
5,312 4,871 4,552 4,779 5,266 4,762 5,201 5,245 5,278 5,081 4,178 4,405 3,942
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
1
1
0
26
19
25
26
28
26
26
25
30
27
30
24
26
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
4
6
5
3
1,036 1,189 1,352 1,130 1,058 1,193 0,979 0,959 0,942 1,065 1,423 1,226 1,532
2837 2572 2399 2519 2765 2510 2741 2733 2787 2673 2181 2326 2074
129
Na T A B . 6.1.3 f o r a m compilados o s d a d o s relativos às médias d e
repostas, e m c a d a u m d o s 3 8 valores c o m p a r a n d o , o s dois planos R E A L e
I D E A L , c o m a s respectivas classificações.
TABELA 6.1.3— Classificação das médias em cada um dos 38 valores
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Classificação média REAL
Média Classíf.
Valor
01 - Abertura
3,130
20°
02 - Amizade
9°
3,359
03 - Benefícios
25°
3,028
04 - Coleguismo
18°
3,171
3,684
1»
05 - Competência
06 - Competitividade
13°
3,263
07 - Comprometimento
17°
3,181
08 - Cooperação
3,015
26°
09 - Criatividade
23°
3,103
10 - Dedicação
24°
3,090
11 - Democracia
37°
2,322
12-Eficácia
3,399
7°
13 - Eficiência
5°
3,457
14 - Fiscalização
2,956
29°
15 - Flexibilidade
32°
2,886
16 - Harmonia
3,118
22°
17 - Hierarquia
3,546
3°
18 - Honestidade
3,153
19°
19 - Incentivo à pesquisa
10°
3,351
20 - Integ. Interorganizacional
21°
3,119
21 - Justiça
2,726
33°
22 - Mod. recursos materiais
31°
2,920
23 - Obediência
6°
3,446
24 - Organização
2,950
30°
25 - Planejamento
2,724
34°
26 - Plano de carreiras
2,231
38°
27- Polidez
3,203
16°
28 - Pontualidade
3,321
12°
29- Postura profissional
3,257
15°
30- Probidade
3,258
14°
3 1 - Produtividade
4°
3,523
32 - Qualidade
3,651
2°
33 - Qualificação dos RH
3,367
8°
34 - Reconhecimento
2,577
35°
35 - Respeito
3,007
27°
36 - Sociabilidade
2,371
36°
37 - Supervisão
2,985
28°
38 - Tradição
11°
3,325
Classificação média IDEAL
Valor Média Classif..
Valor 01 4 , 9 4 4
19°
Valor 02 4 , 8 9 0
22°
Valor 03 4 , 9 9 6
16°
Valor 04 4 , 9 7 1
18°
Valor 05 5 , 2 1 5
7°
Valor 06 4 , 5 7 9
30°
Valor 07 4 , 8 9 6
21°
Valor 08 4 , 9 8 6
17°
Valor 09 4 , 9 3 7
20°
Valor 10 5 , 0 2 2
13°
Valor 11 4 , 5 6 7
31°
Valor 12 5 , 0 8 1
12°
Valor 13 5 , 0 9 4
10°
Valor 14 4 , 3 7 2
36°
Valor 15 4 , 6 4 4
29°
Valor 16 4 , 8 5 9
26°
Valor 17 4 , 4 8 7
33°
Valor 18 5,316
1°
Valor 19 5 , 2 2 6
6°
Valor 20 4 , 8 8 4
23°
Valor 21 5 , 0 1 1
15°
Valor 22 5 , 1 6 3
9°
Valor 23 4 , 3 9 7
35°
Valor 24 4 , 8 7 2
24°
Valor 25 5 , 0 1 9
14°
Valor 26 5 , 3 1 2
2°
Valor 27 4 , 8 7 1
25°
Valor 28 4 , 5 5 2
32°
Valor 29 4 , 7 7 9
27°
Valor 30 5 , 2 6 6
4°
Valor 31 4 , 7 6 2
28°
Valor 32 5 , 2 0 1
8°
Valor 33 5 , 2 4 5
5°
Valor 34 5 , 2 7 8
3°
Valor 35 5 , 0 8 1
11°
Valor 36 4 , 1 7 8
37°
Valor 37 4 , 4 0 5
34°
Valor 38 3,942
38°
130
Na T A B . 6.1.4 foram apresentados na primeira coluna os 3 8 valores, na
segunda o s resultados d o s desvios-padrão e na terceira coluna a classificação
(ou priorização) daqueles valores c o m m e n o r o u maior D P . Destacam-se em
negrito o s três valores com menores desvios-padrão nos planos R E A L e IDEAL..
TABELA 6.1.4 — Classificação dos Desvios-Padrão.
<• Classificação dp DP - REAL i ^^Clas.sificagáo do DP -
mm
Valor 01
1,338
3°
Valor 01
1,038
7°
Valor 02
1,365
5°
Valor 02
1,136
24°
Valor 03
1,405
10°
Valor 03
1,098
17°
Valor 04
1,409
11°
Valor 04
1,107
19°
Valor 05
1,333
2°
Valor 05
1,042
8°
Valor 06
1,451
20°
Valor 06
1,402
36°
Valor 07
1,429
15°
Valor 07
1,210
29°
Valor 08
1,466
23°
Valor 08
1,081
16°
18°
Valor 09
1,450
19°
Valor 09
1,102
V a l o r 10
1,466
21°
Valor 10
1,054
10°
V a l o r 11
1,563
32°
V a l o r 11
1,263
32°
V a l o r 12
1,403
9°
Valor 12
1,043
9°
Valor 13
1,318
1°
Valor 13
1,014
4°
Valor 14
1,497
24°
Valor 14
1,249
31°
Valor 15
1,389
7°
V a l o r 15
1,075
14°
Valor 16
8°
Valor 16
1,125
22°
Valor 17
1,400
1,504
25°
Valor 17
1,277
33°
Valor 18
1,733
38°
Valor 18
1,066
13°
Valor 19
1,556
30°
Valor 19
1,107
20°
Valor 20
1,466
22°
Valor 20
1,111
21°
Valor 21
1,587
33°
Valor 21
1,204
28°
Valor 2 2
1,519
27°
Valor 22
1,032
5°
Valor 23
1,438
17°
Valor 23
1,318
34°
Valor 2 4
1,507
26°
Valor 2 4
1,150
25°
Valor 2 5
1,450
18°
Valor 2 5
1,078
15°
Valor 2 6
1,697
37°
Valor 26
1,036
6°
Valor 2 7
1,374
6°
Valor 27
1,189
26°
Valor 2 8
1,640
35°
Valor 28
1,352
35°
Valor 2 9
1,364
4°
Valor 29
1,130
23°
Valor 30
1,686
36°
Valor 30
1,058
11°
Valor 31
1,423
14°
Valor 31
1,199
27°
Valor 3 2
1,410
12°
Valor 32
0,979
3°
Valor 3 3
1,552
28°
Valor 33
0,959
2°
Valor 3 4
1,588
34°
Valor 34
0,942
1°
Valor 3 5
1,553
29°
Valor 35
1,065
12°
Valor 3 6
1,563
31°
Valor 36
1,423
37°
Valor 3 7
1,411
13°
Valor 37
1,226
30°
Valor 3 8
1,432
16°
Valor 38
1,532
38°
131
Na T A B . 6.1.5 foram compilados o s resultados escalares d o s valores
tiierarquizados s e g u n d o a s médias e o desvio-padrão. D e s t a c a m - s e em negrito
aqueles valores c o m a maior média d e respostas e o s três m e n o r e s desviospadrão.
TABELA 6.1.5 — Hierarquização dos valores, segundo o cálculo das médias
e dos desvios-padrão, nos planos REAL e IDEAL
Hierarqubeação REAL
Competência
Qualidade
Hierarquia
Produtividade
Eficiência
Obediência
Eficácia
Qualificação do RH
Amizade
Incentivo à pesquisa
Tradição
Pontualidade
Competitividade
Probidade
Postura profissional
Polidez
Comprometimento
Coleguismo
Honestidade
Abertura
Integ. Interorganiz.
Harmonia
Criatividade
Dedicação
Benefícios
Cooperação
Respeito
Supervisão
Fiscalização
Organização
Mod. rec. materiais
Flexibilidade
Justiça
Planejamento
Reconhecimento
Sociabilidade
Democracia
Plano de carreiras
M
1"
20
3°
4°
5°
6°
7°
8°
9°
10°
11°
12°
13°
14°
15°
16°
17°
18°
19°
20°
21°
22°
23°
24°
25°
26°
27°
28°
29°
30°
31°
32°
33°
34°
35°
36°
37°
38°
DP
2°
12°
25°
14°
1°
17°
9°
28°
5°
30°
16°
35°
20°
36°
4°
6°
15°
11°
38°
3°
22°
8°
19°
21°
10°
23°
29°
13°
24°
26°
27°
7°
33°
18°
34°
31°
32°
37°
Hierarquização IDEAL
Honestidade
Plano de carreiras
Reconhecimento
Probidade
Qualificação do RH
Incentivo à pesquisa
Competência
Qualidade
Mod. recursos Materiais
Eficiência
Respeito
Eficácia
Dedicação
Planejamento
Justiça
Benefícios
Cooperação
Coleguismo
Abertura
Criatividade
Comprometimento
Amizade
Integ. interorganizacional
Organização
Polidez
Harmonia
Postura profissional
Produtividade
Flexibilidade
Comprometimento
Democracia
Pontualidade
Hierarquia
Supervisão
Obediência
Fiscalização
Sociabilidade
Tradição
M
1°
2°
3°
4°
5°
6°
7°
8°
9°
10°
11°
12°
13°
14°
15°
16°
17°
18°
19°
20°
21°
22°
23°
24°
25°
26°
27°
28°
29°
30°
31°
32°
33°
34°
35°
36°
37°
38°
DP
13°
6°
1°
11°
2°
20°
8°
3°
5°
4°
12°
9°
10°
15°
28°
17°
16°
19°
7°
18°
29°
24°
21°
25°
26°
22°
23°
27°
14°
36°
32°
35°
33°
30°
34°
31°
37°
38°
132
Na T A B . 6.1.6, n a primeira coluna, f o r a m a p r e s e n t a d o s o s valores
hierarquizados e, na s e g u n d coluna, o s fatores motivacionais.
TABELA 6.1.6 — Valores hierarquizados e seus fatores motivacionais.
Classificação REAL
Fator Motivacional
Valores
Classificação IDEAL
Fator Motivacional
Valores
Competência
Eficácia e eficiência
Honestidade
Respeito ao servidor
Qualidade
Hierarquia
Produtividade
Eficácia e eficiência
Plano de carreiras
Gestão
Eficácia e eficiência
Reconhecimento
Probidade
Respeito ao servidor
Respeito ao servidor
Inovação
Eficiência
Eficácia e eficiência
Qualificação do RH
Respeito ao servidor
Obediência
Gestão
Incentivo á pesquisa
Eficácia
Eficácia e eficiência
Competência
Inovação
Eficácia e eficiência
Eficácia e eficiência
Qualificação do RH
Respeito ao servidor
Qualidade
Amizade
Interação trabalho
Incentivo à pesquisa
Tradição
Pontualidade
Inovação
Gestão
Mod. recursos materiais Inovação
Eficiência
Eficácia e eficiência
Respeito
Respeito ao servidor
Eficácia e eficiência
Eficácia
Eficácia e eficiência
Competitividade
Interação trabalho
Dedicação
Eficácia e eficiência
Probidade
Inovação
Gestão
Planejamento
Justiça
Eficácia e eficiência
Respeito ao servidor
Benefícios
Interação trabalho
Postura profissional
Polidez
Respeito ao servidor
Comprometimento
Eficácia e eficiência
Cooperação
Interação trabalho
Coleguismo
Interação trabalho
Interação trabalho
Honestidade
Respeito ao servidor
Coleguismo
Abertura
Abertura
Interação trabalho
Criatividade
Interação trabalho
Integ. Interorganiz.
Inovação
Comprometimento
Eficácia e eficiência
Harmonia
Respeito ao servidor
Amizade
Interação trabalho
Criatividade
Interação trabalho
Integ. Interorganiz.
Inovação
Dedicação
Eficácia e eficiência
Interação trabalho
Organização
Polidez
Gestão
Benefícios
Cooperação
Interação trabalho
Respeito ao servidor
Harmonia
Postura profissional
Respeito ao servidor
Gestão
Gestão
Produtividade
Eficácia e eficiência
Fiscalização
Gestão
Flexibilidade
Interação trabalho
Organização
Gestão
Competitividade
Interação trabalho
Mod. recursos materiais
Inovação
Democracia
Interação trabalho
Flexibilidade
Interação trabalho
Eficácia e eficiência
Justiça
Planejamento
Respeito ao servidor
Pontualidade
Hierarquia
Eficácia e eficiência
Supervisão
Gestão
Recontiecimento
Resp. sen/idor
Obediência
Gestão
Sociabilidade
Interação Trabalho
Fiscalização
Gestão
Democracia
Interação trabalho
Sociabilidade
Interação trabalho
Plano de carreiras
Resp. servidor
Tradição
Gestão
Respeito
Supervisão
Interação trabalho
Respeito ao servidor
Gestão
133
Na T A B . 6.1.7 f o r a m compilados o s resultados d a s médias e d o s
desvios-padrão s e g u n d o o s cinco fatores motivacionais d o instrumento d e coleta
de dados, s e g u n d o o plano R E A L .
T A B . 6.1.7 — Média e desvio-padrão d o s v a l o r e s n o s c i n c o f a t o r e s - R E A L
DP
Eficiênc/Eficácia
M
DP
InteraçãoTrabalho IVI
DP
Gestão
1.74
Competência
3.07
1.89
Abertura
3.56
2.09
Tradição
3.78
1.72
Comprometimento
3.57
1.66
Amizade
3.94
1.67
Hierarquia
3.66
1.71
Dedicação
3.53
1.58
Coleguismo
3.68
1.69
Obediência
3.98
1.64
3.36
1.66
Cooperação
3.06
1.71
Fiscalização
4.07
1.67
Eficácia
Eficiência
3.47
1.90
Criatividade
2.93
1.74
Supervisão
M
4.22
3.46
2.00
Planejamento
2.58
2.18
Democracia
3.70
1.61
Postura prof.
3.33
1.94
Pontualidade
4.15
1.82
Benefícios
3.56
1.82
Organização
3.75
1.81
Produtividade
3.44
1.50
Flexibilidade
3.94
1.78
Qualidade
2.28
2.20
Competitividade
2.04
1.84
Sociabilidade
CONTINUAÇÀO
DP
Inovação
Respeito ao Servidor
1.97
incentivo à pesquisa
IVI
3.39
DP
4.64
1.79
Respeito
4.35
1.81
Integração i n t e o r g a n i z a c i o n a l .
3.09
2.11
Reconhecimento
4.71
1.64
Modernização d o s r e c u r s o s ateríais
3.94
1.95
Qualificação d o R H
4.57
1.90
Probidade
3.71
1.54
Polidez
4.45
1.83
Honestidade
3.08
2.33
Plano d e carreiras
3.45
1.53
Harmonia
3.51
1.96
Justiça
Na T A B . 6.1.8 f o r a m compilados o s resultados d a s médias e d o s
desvios-padrão s e g u n d o o s cinco fatores motivacionais d o instrumento de coleta
de dados, s e g u n d o o plano I D E A L .
134
T A B . 6.1.8 — Média e desvio-padrão d o s v a l o r e s n o s c i n c o f a t o r e s - I D E A L
M
DP
Eficiênc/Eficácia
IVI
DP
InteraçãoTrabalho M
1.03
Abertura
3.94
DP
Gestão
Tradição
Obediência
5.21
1.04
Competência
4.94
4.89
1.21
Comprometimento
4.89
1.13
Amizade
4.48
1.53
1.27
5.02
1.05
Dedicação
4,97
1.10
Coleguismo
4.39
1.31
5.08
1.04
Eficácia
4.98
1.08
Cooperação
4.37
1.24
Fiscalização
5.09
1.01
Eficiência
4.93
1.10
Criatividade
4.40
1,22
Supervisão
5.01
4.55
1.07
Planejamento
4.56
1.26
Democracia
4.77
1.13
Postura profissional
1.35
Pontualidade
4.99
1.09
Benefícios
4.87
1,15
Organização
4.76
1.19
Produtividade
4.64
1.07
Flexibilidade
5.20
0.97
Qualidade
4.89
1.40
Competitividade
4.40
1.42
Sociabilidade
Hierarquia
CONTINUAÇÃO
M
DP
IVI
DP
Respeito ao Servidor
Respeito
5.22
1.10
Inovação
Incentivo à pesquisa
5,08
1.06
4.88
1.11
Integração i n t e o r g a n i z a c i o n a l .
5.27
0.94
Reconliecimento
5.163
1.03
Modernização d o s r e c u r s o s m a t e r i a i s
5.24
0.95
Qualificação do RH
5.26
1.05
Probidade
4.87
1.18
Polidez
5.31
1.06
Honestidade
5.32
1,03
Plano d e carreiras
4.85
1.12
Harmonia
5.01
1,20
Justiça
135
N a T A B . 6.1.9 f o r a m calculados o s indicadores d o s níveis d e satisfação
e insatisfação. D e s t a c a - s e em negrito o valor q u e a p r e s e n t o u o maior índice d e
insatisfação.
TABELA 6.1.9 — Indicadores dos níveis de satisfação e insatisfação
Descrição dos V a l o r e s
REAL
IDEAL
DIFERENÇA
ABERTURA
3,131
4,944
1,813
AMIZADE
3,359
4,890
1,531
BENEFÍCIOS
3.028
4,996
1,968
COLEGUISMO
3,171
4,971
1.800
COMPETÊNCIA
3,684
5,215
1,531
COMPETITIVIDADE
3,264
4,579
1.315
COMPROMETIMENTO
3,182
4,897
1,715
COOPERAÇÃO
3,015
4,987
1,972
CRIATIVIDADE
3,103
4,937
1,834
DEDICAÇÃO
3,090
5,023
1,933
DEMOCRACIA
2,323
4.567
2,244
EFICÁCIA
3,399
5,081
1.682
EFICIÊNCIA
3,458
5,094
1,637
FISCALIZAÇÃO
2,956
4.372
1,416
FLEXIBILIDADE
2,887
4,644
1,758
HARMONIA
3,118
4,860
1,742
HIERARQUIA
3,547
4,488
0,941
HONESTIDADE
3,153
5,316
2,163
INCENTIVO À PESQUISA
3,351
5,226
1,875
INTEGRAÇÃO I N T E R O R G A N I Z A C I O N A L
3,120
4.884
1,765
JUSTIÇA
2,726
5,011
2.285
MODERNIZAÇÃO D E R E C U R S O S M A T E R I A I !
2,921
5,164
2,243
OBEDIÊNCIA
3,446
4,398
0.951
ORGANIZAÇÃO
2,950
4,872
1,922
PLANEJAMENTO
2,725
5,019
2,294
PLANO DE CARREIRAS
2,231
5,313
3,082
POLIDEZ
3,203
4.871
1,668
PONTUALIDADE
3,322
4,552
1.231
POSTURA PROFISSIONAL
3,257
4,780
1,523
PROBIDADE
3,258
5,267
2,009
PRODUTIVIDADE
3,523
4,763
1,240
QUALIDADE
3.652
5,201
1.549
QUALIFICAÇÃO D O S R H
3,367
5,246
1,878
RECONHECIMENTO
2,577
5,278
2,701
RESPEITO
3,007
5.082
2,074
SOCIABILIDADE
2,371
4,178
1,807
SUPERVISÃO
2,985
4,405
1,420
TRADIÇÃO
3,326
3,943
0,617
136
6.1.1 Dados da questão aberta do método quantitativo
Na T A B . 6.1.1.1 foram compiladas, e m o r d e m alfabética, a s 9 2 citações
correspondentes a o s 8 2 indivíduos q u e m a n i f e s t a r a m s u a opinião na questão
aberta
(N=553).
Na
última
coluna
foram
relacionadas
as
repetições
correspondentes a cada citação.
TAB. 6.1.1.1 — Citações da questão aberta
CITAÇÕES DA QUESTÃO ABERTA
1. Atividade afim com a instituição (estudo compatível com atividade).
2. Autonomia organizacional (capacidade para decisões inovadoras).
3. Bom senso (para resolver certos problemas).
4. Cidadania (promoção de atividades e discussões políticas; envolvimento nas questões
políticas).
5. Clareza.
6. Colaboração profissional.
7. Competência técnica na administração e no trabalho de pesquisa.
8. Comprometimento quanto à satisfação dos clientes; relação com o público.
9. Compromisso da cúpula em defender os direitos dos sen/idores, junto ao governo.
1C Compromisso da organização com sua missão.
11 Condições profissionais: materiais, verbas, remuneração.
12 Conduta pessoal dos servidores.
13 Confiança.
14 Conhecimento das atividades internas do instituto.
1£ Conscientização para divulgação das atividades do I P E N .
16 Corpo diretivo mais interessado em resolver problemas dos servidores.
17 Corporativismo.
18 Critérios de avaliação.
1£ Culto à liderança.
2C Cursos mais voltados à área nuclear.
21 Democracia (quanto ao recebimento de benefícios materiais e de recursos humanos).
22 Democratização.
22 Disciplina (como uma forma de mudar hábitos ou formar hábitos).
IA Discriminação dos níveis superiores com os níveis intermediários.
2£ Divulgação (maior dos serviços prestados à população; da formação de mestres e
doutores para a graduação).
26 Eficácia da organização em promover melhorias.
27 Eficiência na aplicação de recursos.
26 Egoísmo.
2Ê Equipamento de trabalho.
3C Ética.
31 Evolução pessoal e profissional.
32 Excelência.
32 Explicar com clareza os comunicados transmitidos (certas palavras não entendo).
34 Falta de resposta aos funcionários, por parte do pessoal da APD, sobre troca de
diretoria.
3£ Fidelidade (dedicação exclusiva ao serviço e não a outras atividades paralelas).
36 Fraternidade.
X
2
3
2
2
2
2
137
CITAÇÕES DA QUESTÃO ABERTA (cont.)
37 Gastos com obras desnecessárias.
38 Homem primata, capitalismo selvagem.
3Ê Humildade.
4C Igualdade (oportunidades iguais a todos os servidores nos convites para palestras,
cursos 6 outros).
41 Imagem institucional junto ao público.
42 Imparcialidade.
45 Importação de competência (contratação de pesquisadores de ponta).
44 Informalidade (estrutura informal funciona melhor).
4£ Infra-estrutura (elétnca, de salas, mesas, ferramentas, máquinas e outros; cuidado
com 0 paisagismo do IPEN; acomodações adequadas e agradáveis para o trabalho).
4e Inovação.
47 Intercâmbio (de conhecimento técnico interno; entre bibliotecas da USP e do IPEN
extensivo aos familiares).
48 Interesses pessoais.
4c Liberdade.
5C Liderança (estabilidade na supen/isão; chefias com maior conhecimento técnico e não
indicadas por apadrinhamento).
51 Limpeza (manter limpo e organizado o setor de trabalho e equipamentos).
52 Manter metas de trabalho mais sérias.
52 Meio ambiente.
54 Melhor atendimento.
5e Menos preocupação com horário, mais preocupação com o trabalho.
5e Mérito profissional (reconhecimento das realizações profissionais).
57 Metas concretas.
58 Motivação.
5£ Necessidade de formação e contratação de pessoal.
6C Objetividade.
61 Otimismo.
62 Otimização dos recursos disponíveis. Valorização do dinheiro público.
6 : Parcerias com a sociedade.
64 Participação (técnicos nas reuniões, dos servidores na escolha das chefias, em mov.
políticos; nas decisões do sindicato AssIPEN).
6£ Péssima qualidade dos serviços de lanchonete e restaurantes.
6C Plano de carreiras (cargos).
67 Políticas permanentes (de uso recursos, p. ex., água, energia e t c ) .
68 Posturas pára-militarizadas acentuadas em algumas lideranças.
6£ Preconceito.
7C Preocupação com os direitos dos servidores — aposentadoria.
71 Presen/ação de valores no nível departamental.
72 Procurar sentir se os servidores são confiáveis.
7C Profissionalismo.
74 Promoção de avaliação por mérito.
7£ Promoção dos valores da instituição.
7t Promover a satisfação dos clientes internos.
71 Qualidade de vida através do incentivo a práticas esportivas e alimentação adequada;
acompanhamento da vida familiar do servidor quanto à saúde física e financeira;
compromisso da organização com o social/plano médico; contato com familiares para
saber conduta em família; servidores que maltratam familiares; serviço de enfermaria
competente para não sobrecarregar o convênio)
X
2
4
2
3
2
2
3
2
4
7
138
CITAÇÕES DA QUESTÃO ABERTA (cont.)
78 Reciclagem (para secretárias uma vez ao ano; treinamento para as secretárias de
centros e diretorias em língua estrangeira/inglês básico; criar oportunidades para
cientistas mais jovens).
7£ Redução do número de reuniões, inclusive da qualidade da pessoa convocada.
8C Reposição salário.
Respeito (à formação técnica; à lei; ao profissional e humano).
81 Responsabilidade.
8Í Satisfação pessoal.
8: Segurança física (das instalações, dos servidores e no trabalho).
8A Senso crítico (cada qual deve saber o que representa para a sociedade).
8í Seriedade dos cursos de pós-graduação.
88 Setor de compras com maiores poderes para adquirir matenais de qualidade.
87 Setor de planejamento.
88 Suporte setorial (situar serviços de suporte para)
8Ç Transferência do servidor para outro local de trabalho (a pedido).
9C Transparência (nas decisões, nas atitudes de planejamento e de metas; nas
informações).
91 Valorização (da parceria entre administração e áreas técnicas; do cliente externo; do
nível médio administrativo; do servidor aposentado; do serviço de atendimento ao
cliente; das instituições políticas públicas, fomento e empresarial).
92 Visão estratégica
X
3
4
3
6
3
7
6
139
6.2 Dados do método qualitativo
A s palavras selecionadas para c o m p o r o dicionário léxico f o r a m
contadas c o m o auxilio d o software Sphinx e m c a d a u m a d a s 12 questões, o n d e
C* representa o número de citações e R** o número de respostas em que ocorreram as
palavras.
Na T A B . 6.2.1 foi compilado o total d e v e z e s q u e cada u m a d a s
palavras s e l e c i o n a d a s foi mencionada n a s 12 questões d o roteiro d e entrevista.
Destaca-se em negrito aquelas palavras q u e f o r a m citadas u m maior número d e
vezes.
TABELA 6.2.1 — Totalização por questão das palavras selecionadas para
compor o dicionário léxico.
QUESTÕES FORMULADAS (N=12)
LÉXICO
ALCÍDIO
COMPETÊNCIA
COMPETITIVIDADE
COMPROMETIMENTO
DRA. CONSTÂNCIA
COOPERAÇÃO
DR. D A M Y
DEDICAÇÃO
DESAFIO
EFICÁCIA
EFICIENCIA
ENTUSIASMO
DR. FAUSTO
HIERARQUIA
INTEGRAÇÃO
METAS
MOTIVAÇÃO
DR. PIERONI
PÔS-GRADUAÇÃO
PLANEJAMENTO
PRODUTIVIDADE
QUALIDADE
RECONHECIMENTO
SUPERVISÃO
TRADIÇÃO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11 12 TOTAL
4;4
7;7
3;2
9;6 6;3 3;3 2;2 9;4 5;3 13;7 5;3 5;5
1;1
1;1
1;1
1;1
3;3 1;1
1;1
1;1
3;2 2;2
28;8 20;11 14;7 5;4 1;1
1;1
3;3
1;1 1;1
12;6 2;2
7;6 1;1 6;5 1;1
2;2
1;1 1;1
1;1 1;1
1;1 3;3
i;i 1;1
2;2
2;2
1;1
1;1
2;2 11;11 5;5 1;1
1;1
1;1 1;1 6;2
1;1
1;1
1;1
3;2
1;1 1;1 4;1 1;1
1;1
1;1
i;i 2;2 1;1 1;1
5;3 13;10 43;9 8;5 8;3 2;1 2;1 4.1 8;1
7;4 2;2
7;3
2;2
5;2 5;2
1;1
5;3
2;1
1;1 1;1
1;1
1;1
5;3 2;2
2;1 7;2 5;2 3;2 1;1 1;1 1;1
1;1 1;1
1;1
1;1 1;1
3;3
1;1
*NUMERO DE RESPOSTAS**
1;1
7*;6**
68*;47**
r;i**
2*;2**
5*;5**
7*;6**
68*;31**
6*;6**
33*;26**
2*;2**
6*;6**
6*;6**
i9*;19**
10*;6**
2*;2**
11*;7**
6*;6**
93*;34**
28*;15**
10*;7**
1*;1**
28*;16**
5*;5**
1*;1**
140
7. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
"Quantitative researcti should begin with an Idea (usually articulated as a
hypothesis), which then, through measurement, generates data and, by deduction,
allows a conclusion to be drawn. Qualitative research, in contrast, begins with an
intention to explore a particular area collects "data" (observations and interviews)
and generates ideas and hypotheses from these data largely through what is
known as inductive reasoning."
Greenhaigh e Taylor, 1970.^^
A seguir são apresentadas as discussões d o s resultados, e m q u e se
buscou fazer a s ligações e interpretações c o m base nas teorias apresentadas na
revisão d a literatura.
7.1 Análise dos dados do método quantitativo
ANÁLISE DO PLANO REAL
O gráfico a b a i x o apresenta u m a boa vizualização d o c o m p o r t a m e n t o
dos valores na cultura d o I P E N . N u m a escala d e O a 4 , faixa onde se situam as
médias n o plano R E A L , observa-se q u e na superior d e s t a c a m - s e apenas três
valores, o u seja: (05) competência, (32) qualidade e (17) hierarquia, os demais
valores têm u m a média d e respostas próximas a m e d i a n a .
Q u a n t o a o s desvios-padrão observa-se u m c o m p o r t a m e n t o d o s sete
primeiros valores situado na faixa d e 1,31 1,38, o s e g u n d o outro grupo valores na
faixa dos 1,40 a 1,497 e o último grupo c o m desvios na faixa d e 1,50 a 1,73 (valor
18 - Honestidade). P o d e - s e inferir q u e quanto a o último valor, e m termos d e
desvio padrão, q u e o valor honestidade não existe u m a concordância d e opiniões
quanto a o c o m p o r t a m e n t o deste valor da cultura d o I P E N .
G R E E N H A L G H , T . & T A Y L O R , R. How to read a paper: Papers that go beyond
numbers
(Qualitative Research). B r i t i s h M e d i c a l J o u r n a l , ( 3 1 5 ) : 7 4 0 - 7 4 3 , 1 9 9 7 . Citação a p u d P e r e i r a ( 1 9 9 9 ) .
141
REAL (MédiasxDesvio Padrão)
N a T A B . 7.1.1 foram relacionados o s valores hierarquizados no plano
real. N a primeira coluna foi inserida a classificação d o s resultados c o m base n a s
médias d a s respostas; n a segunda coluna, a classificação d o s resultados c o m
base n o s desvios-padrão, e n a terceira coluna, o s fatores a s s o c i a d o s a cada u m
dos valores.
Observa-se
q u e valor "Competência" obteve a maior média d e
respostas d a população pesquisada, i.e., u m total d e 3,68, e a segunda m e n o s
dispersão d e respostas c o m u m D P d e 1,33 e, q u e o valor "Eficiência" obteve o
m e n o r desvio-padrão e u m a média d e respostas ligeiramente menor q u e o
primeiro valor hierarquizado. Neste sentido, percebe-se q u e há u m a grande
concordância d e opinião, dentre o s respondentes,
d a existência d e u m a
competência estabelecida entre a s partes, instituição e funcionários. A esta
competência
alia-se
a eficiência d o s trabalhos
realizados
p o r todos o s
funcionários.
Q u a n t o a o s valores "Qualidade" e "Hierarquia", classificados e m
terceiro e quarto lugares s e g u n d o a média d e respostas, também são valores
típicos representantes d a cultura d o instituto.
A T A B . 7.1.1 foi organizada d e m o d o a apresentar o s vinte primeiro
valores escalares hierarquizados pelos servidores d o I P E N , s e g u n d o a percepção
do plano R E A L .
142
TABELA 7.1.1 —Valores priorizados no plano Real.
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Valores
Competência
Qualidade
Hierarquia
Produtividade
Eficiência
Obediência
Eficácia
Qualificação rh
Amizade
ncentivoà Pesquisa
Tradição
Pontualidade
Competitividade
Probidade
Postura Profissional
Polidez
Comprometimento
Coleguismo
Honestidade
Abertura
Média
1°
2°
3»
4°
5°
6°
7°
8°
9°
10°
11°
12°
13°
14°
15°
16°
17°
18°
19°
20°
D.P.
2°
12°
25°
14°
1°
17°
9°
28°
5°
30°
16°
35°
20°
36°
4°
6°
15°
11°
38°
3°
Fatores Motivacionais
Eficácia e eficiência
Eficácia e eficiência
Gestão
Eficácia e eficiência
Eficácia e eficiência
Gestão
Eficácia e Eficiência
Respeito ao servidor
Interação no trabaitio.
Inovação
Gestão
Eficácia e eficiência
Interação no trabalho
Inovação
Gestão
Respeito ao servidor
Eficácia e eficiência
Interação no trabalho
Respeito ao servidor
Interação no trabalho
A seguir, apresenta-se a hierarquia d e valores c o m base n a análise das
médias e d o s desvios-padrão associados a o s cinco fatores para u m a discussão
da percepção c o m b a s e nessa classificação.
O cálculo d o escore a p r e s e n t a d o na T A B . 7.1.2 foi obtido mediante o
somatório dos valores escalares atribuídos pelos sujeitos a o s itens q u e
compõem o fator considerado dividido pelo número de itens (valores) d o fator.
( T a m a y o e G o n d i n , 1996.)
TABELA 7.1.2 — Total das médias e desvios-padrão por fator - REAL
FATORES
Interação no trabalho
Eficácia e eficiência
Gestão
Respeito ao servidor
Inovação
MEDIA
3.14
3.39
3.49
3.57
4.56
DESVIO-PADRÃO
2.69
1.77
1.76
1.88
1.83
O b s e r v a - s e q u e o fator inovação obteve a maior concentração d e
respostas, c o m u m a média d e 4,56 e, o terceiro m e n o r desvio padrão, 1,83 (no
143
plano R E A L / C o m relação a e s s e fator a s percepções d o s servidores são
compatíveis c o m a s atividades desenvolvidas na instituição, pois a instituição tem
por missão p r o m o v e r o desenvolvimento científico e tecnológico, produzindo
pesquisas d e qualidade e i m p l e m e n t a n d o políticas para a formação d e recursos
h u m a n o s . Neste sentido, "inovar" é p r e p o n d e r a n t e m e n t e importante para a
sobrevivência
d a organização.
O s itens
q u e compõem
este
fator
são:
modernização de recursos materiais, probidade, incentivo à p e s q u i s a e Integração
interorganizacional.
Desde 1996, q u a n d o o IPEN d e u início à modernização d e sua gestão
na busca pela excelência d e s u a s ações, o instituto t e m procurado manter c o m o
diretnz o constante processo d e evolução e modernização, por meio de ações
inovadoras. U m b o m e x e m p l o dessa preocupação por parte d o corpo diretivo d o
IPEN foi a criação, e m 1998, d o Centro Incubador d e E m p r e s a s Tecnológicas d a
Universidade d e São Paulo ( C I E T E C ) , n o c a m p u s d o I P E N , c o m o objetivo d e
ampliar o índice d e sobrevivência e a competitividade d e e m p r e s a s
para
incentivar o crescimento d a e c o n o m i a brasileira, o a u m e n t o d a geração d e
e m p r e g o s e d a c a p a c i d a d e d e exportação d o País.
Q u a n t o a o s valores associados a o fator "Respeito a o Servidor"
observa-se q u e estes tiveram a s e g u n d a maior média, u m total d e 3.57 (no plano
R E A L ) , o q u e d e m o n s t r a q u e o s servidores r e c o n h e c e m a s ações empreendidas
pela instituição d e valorização d o servidor, porém d e s e j a m ampliar e melhorar
este nível d e satisfação n a cultura d a instituição. Estes valores são extremamente
importantes para a motivação d o s servidores e, c o n s e q i j e n t e m e n t e , diretamente
proporcional a o atingimento d o s objetivos organizacionais, u m a v e z q u e esta
valorização/motivação reflete na relação d o instituto c o m o s clientes, e esta interrelação, s e positiva o u negativa, interfere na visão o u i m a g e m d a organização.
O s valores a s s o c i a d o s a o s fatores "Eficácia e Eficiência" e "Interação
no T r a b a l h o " obtiveram o quarto e o quinto lugares, r e s p e c t i v a m e n t e , c o m relação
ao somatório d a s médias d e respostas. O s valores relativos a estes fatores
p o d e m ser explicados pela característica meritocrática o u a exigência d e
eficiência individual dos pesquisadores d a instituição.
144
ANÁLISE DO PLANO IDEAL
O gráfico abaixo apresenta o c o m p o r t a m e n t o d o s valores Idealizados
ou d e s e j a d o s na cultura d o I P E N . N o plano ideal a s médias d e respostas s e
c o m p o r t a m n u m a escala mais alta, o u seja, entre 4 e 6. O b s e r v a - s e que na faixa
escalar d e 5, o u seja, entre 5,31 e 5 , 0 1 9 e n c o n t r a m - s e quatorze valores, d o s
trinta e oito existentes n o instrumento, a saber: (18), (26), (34), (30), (33), (19),
(05), ( 3 2 ) , ( 2 2 ) , ( 1 3 ) , ( 3 5 ) , (12), (10), ( 2 5 ) . O s d e m a i s valores (os outros 2 3
valores) situam-se n a faixa escalar d e 4 , o u seja, entre, 5,011 a 4,17, a exceção
do valor tradição q u e situa-se, n o plano ideal na faixa d e 3,94.
E m t e r m o s d e desvios-padrão três d o s trinta e oito valores situam-se
muito próximo a o um, na faixa d e 0,94 a 0 , 9 7 , a saber: o s valores (34)
reconhecimento, ( 3 3 ) qualificação d o s recursos h u m a n o s e ( 3 2 ) qualidade, o u
seja, quanto a este três valores existe u m a convergência d e percepções d e q u e
estes precisam d e u m a grande atenção por parte d o s dirigentes d a instituição n o
sentido d e implementar melhorias para u m a maior satisfação destes, na cultura
da oranização. O s d e m a i s s e situam n u m a faixa a c i m a d e um, até o limite máximo
d e 1,53, q u e s e trata d o valor tradição, o n d e não há u m a unanimidade na
percepção d o s sen/idores quanto a preservação d o s u s o s e c o n s t u m e s vigentes
na organização.
IDEAL (MédIasxDesvIos Padrão)
A seguir, apresenta-se na T A B . 7.1.3, o e s c o r e obtido mediante o
somatório d o s valores escalares atribuidos pelos sujeitos n o plano IDEAL, relativo
145
aos itens q u e compõem o fator considerado, (o calculo é e n c o n t r a d o pela divisão
d o número d e total d e valores dentro d e cada fator - T a m a y o e G o n d i n , 1996).
TABELA 7.1.3 — Total das médias e desvios-padrão por fator - IDEAL
FATORES
Interação no trabalho
Eficácia e eficiência
Gestão
Respeito ao servidor
Inovação
MEDIA
4.81
4.97
4.46
5.11
5.13
DEVIO PADRÃO
1.16
1.10
1.26
1.06
1.07
N o plano IDEAL, o fator "Inovação" também obteve o maior somatório
de respostas, c o m o s e g u n d o m e n o r desvio-padrão. O b s e r v a - s e c o m esse
somatório d e respostas que, d e u m a forma geral, o s servidores apontam para a
necessidade d a instituição inovar ainda mais, modernizar a organização, e m
t e r m o s d e recursos materiais, e, especialmente, d a r mais incentivo à pesquisa.
Q u a n t o a o fator "Respeito a o servidor", p e r c e b e - s e q u e o s valores q u e
compõem
este
fator,
tais
como
"Honestidade",
"Plano
d e carreiras"
e
" R e c o n h e c i m e n t o " d e v e n a m estar mais presentes n a cultura d a organização.
S e g u n d o o somatório d o desvio-padrão, u m a m e n o r dispersão d e respostas é
indicativo
de
u m a grande
unanimidade
de
pensamento.
Os
valores
"Reconhecimento", "Qualificação d o R H " e "Qualidade", presentes neste fator,
deveriam m e r e c e r m a i o r atenção por parte d o s gestores, pois a s necessidades
relativas a estes valores parecem não estar sendo atendidas satisfatoriamente.
S e g u n d o M c G r e g o r (1975, p. 5 0 ) , o s gestores d e u m a organização
d e v e r i a m considerar melhor a s necessidades sociais d e s e u s recursos h u m a n o s ,
pois q u a n d o não satisfeitas estes poderão comportar-se d e m a n e i r a a impedir que
sejam alcançados o s objetivos d a organização. Poderão tornar-se resistentes,
antagônicos e hostis, muito e m b o r a esse c o m p o r t a m e n t o não seja a causa, mas,
sim, u m a conseqüência d a falta d e "Respeito a o servidor" e, u m a v e z atendidas
essas necessidades o c o m p o r t a m e n t o cessa.
Segundo
a teoria
d e Maslow,
as necessidades
humanas
são
organizadas e dispostas e m níveis hierárquicos d e importância e d e influência. O
autor d i z q u e q u a n d o a s necessidades básicas d o s indivíduos não estão sendo
satisfeitas, eles não c o n s e g u e m s e motivar por outras coisas q u e não a satisfação
d e s s a s necessidades.
146
A seguir, n a T A B . 7.1.4, f o r a m relacionados o s valores hierarquizados
no plano IDEAL, n a primeira coluna; a média d a s respostas obtidas, na segunda
coluna; o s desvios padrão, n a terceira coluna, e o s fatores
motivacionais
associados aos v a l o r e s , na quarta coluna.
TABELA 7.1.4 —Valores priorizados no plano IDEAL
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Valores
Honestidade
Plano de carreiras
Reconliecimento
Probidade
Qualificação do rh
Incentivo à pesquisa
Competência
Qualidade
Modernização recursos materiais
Eficiência
Respeito
Eficácia
Dedicação
Planejamento
justiça
Benefícios
Cooperação
Coleguismo
Abertura
Priatividade
Média
1°
20
3°
4°
5°
6°
7°
8°
9°
10°
11°
12°
13°
14°
15°
16°
17°
18°
19°
20°
D.P.
13°
6°
1°
11°
2°
20°
8°
3°
5°
4°
12°
9°
10°
15°
28°
17°
16°
19°
7°
18°
Fatores Motivacionais
Respeito ao servidor
Respeito ao servidor
Respeito ao servidor
Inovação
Respeito ao servidor
Inovação
Eficácia e eficiência
Eficácia e eficiência
Inovação
Eficácia e eficiência
Respeito ao servidor
Eficácia e eficiência
Eficácia e eficiência
Eficácia e eficiência
Respeito ao servidor
Interação no trabalho
Interação no trabalho
Interação no trabalho
Interação no trabalho
Interação no trabalho
N a T A B . 7.1.5 f o r a m evidenciados o s indicadores d o s níveis d e
satisfação e insatisfação d o s sen/idores d a organização. Esses indicadores são
e s p e c i a l m e n t e importantes para se fazer u m a gestão organizacional baseada e m
valores. O s valores c o m maior e menor diferença entre a s médias d e respostas,
nos dois planos, f o r a m d e s t a c a d o s e m negrito.
O valor "Tradição" foi o valor c o m menor diferença entre a s médias,
i.e., maior satisfação ou menor insatisfação, e o valor "Plano d e carreiras" obteve
a maior diferença entre médias, e, conseqüentemente, maior nível de insatisfação
ou menor satisfação.
147
TABELA 7.1.5 — Indicadores dos níveis de satisfação
Descrição dos Valores Média IDEAL Média REAL
PLANO DE CARREIRAS
TRADIÇÃO
5.312
3.9429
2,231
3,325
Diferença
entre Médias
3.081
0,617
7.2 Análise dos dados segundo a TMVO
S e g u n d o T a m a y o et a l . (2000), a fonte d o s valores organizacionais é
constituída por exigências d a organização e d o s indivíduos q u e a compõem.
Schwartz (1999) verificou q u e , tanto n a s organizações q u a n t o n a s sociedades
foram e n c o n t r a d o s o s m e s m o s problemas e exigências.
E m decorrência dessas pesquisas, S c h w a r t z & Ros, (1995) definiram
três dimensões bipolares representantes d a s três principais necessidades para a s
quais a s organizações d e v e m
procurar
repostas, o u seja: A u t o n o m i a vs.
C o n s e r v a d o r i s m o ; Hierarquia vs. Igualitarismo; Domínio vs. H a r m o n i a .
A multiplicidade d e valores existente n a s organizações s e estrutura e m
torno d e s s e s seis tipos motivacionais d e valores, c o m o a p r e s e n t a d o na F I G .
7.2.1:
HARMONIA
AUTONOMIA
HIERARQUIA
IGUALITARISMO
CONSERVADORISMO
DOMÍNIO
FIGURA 7.2.1 — Estrutura teórica dos tipos motivacionais dos valores
organizacionais
A s organizações s e diferenciam u m a d a s outras na m e d i d a e m q u e
e n c o n t r a m respostas variadas para e s s a s necessidades e exigências. Nesse
sentido, o s valores priorizados na presente pesquisa nos f o r n e c e m evidências d e
c o m o o I P E N se orienta e m função d a s respostas às necessidades d o s indivíduos
a compõem.
148
A seguir, apresenta-se a distribuição d o s valores percebidos pelos
servidores d o I P E N n o s planos REAL e IDEAL, e c o m o a organização s e situa n o
continuum representado por esses três eixos:
ANÁLISE DO PLANO REAL
O primeiro eixo representa a dicotomia do ser humano, Individuo vs. Grupo.
A primeira dimensão expressa o dilema entre o s interesses d o individuo e os d o
grupo. N u m d o s pólos da primeira dimensão, situam-se valores relativos à
A U T O N O M I A . E x p r e s s a m valores q u e representam a s necessidades individuais,
de criatividade, d e auto-realização. A l g u m a s sociedades privilegiam relações
harmoniosas e estreitas entre os seus m e m b r o s , n a s quais os interesses d o
indivíduo não são vistos c o m o sendo diferentes dos d o grupo.
No eixo oposto d a primeira dimensão, C O N S E R V A D O R I S M O , são
expressos valores q u e representam a manutenção d o status quo, d a propriedade
e da interdição d e c o m p o r t a m e n t o s q u e p o s s a m perturbar n o r m a s e a s tradições
vigentes.
No I P E N , a análise d o s valores relativos a o c o n s e r v a d o r i s m o indica
que existe nessa cultura u m a forte tendência à manutenção d o status quo e
estabilidade organizacional. Essa tendência pode ser observada a o serem
priorizados valores c o m o "Amizade", "Tradição", "Pontualidade", "Probidade",
"Postura profissional", "Polidez", " C o m p r o m e t i m e n t o e coleguismo" ( c o m grande
confluência d e respostas). Porém, e m contrapartida, pode-se observar também
que a cultura privilegia valores relativos à a u t o n o m i a , c o m o "Competência",
"Qualificação d o R H " , "Incentivo à pesquisa" e "Abertura", q u e foram b e m
priorizados pelos respondentes.
O b s e r v a - s e , c o m o conclusão, existir na organização u m equilíbrio entre
esses dois pólos. O s respondentes compartilham a percepção de q u e estão
satisfeitos c o m o status quo conquistado a o longo d a existência d o I P E N . O s
valores competência e abertura, relativos a o fator a u t o n o m i a , obtiveram um
desvio-padrão
próximo
da
média
indicando
homogeneidade
entre
os
respondentes. E s s e fato corroborou a idéia d e q u e a organização privilegia suas
competências individuais, atribuindo-lhes capacidade e oferecendo oportunidade
de qualificação para seus recursos h u m a n o s , incentivando-os a pesquisar e
149
d a n d o abertura p a r a q u e s e u s pesquisadores p o s s a m s e desenvolver. E m u m
instituto d e pesquisa c o m o o I P E N , onde a maior parte d a população é constituída
por pesquisadores, valores q u e privilegiam a a u t o n o m i a d e s u a s ações são muito
importantes, e , o s g e s t o r e s , a o a d o t a r e m esta postura, a t e n d e m às necessidades
individuais d e s s a parcela d a população d e servidores s e m conflitos.
Na T A B . 7.2.1 f o r a m relacionados o s resultados d a s percepções
quanto a o s valores q u e representam a dicotomia entre o s interesses individuais
versus interesses grupais.
TABELA 7.2.1 Percepção do Real: Primeiro eixo da TMVO
Priorização
1^
8'.
10".
20'.
AUTONOIVIIA
vs. CONSERVADORISIVIO
Competência (Dp=2o)
Amizade (Dp=5°)
Qualificação d o R H (Dp=28°)
Incentivo à p e s q u i s a (Dp=30°)
Priorização
Tradição (Dp=16°)
Pontualidade (Dp=35°)
Probidade (Dp=36o)
Abertura (Dp=3°)
Postura profissional (Dp=4°)
Polidez {Dp=6<')
C o m p r o m e t i m e n t o (Dp=15°)
C o l e g u i s m o (Dp=11°)
9'.
11^
12^
14^
15^
16".
17".
18".
Dp=Desvio-padrão
Observa-se
uma
maior
homogeneidade
na
percepção
dos
r e s p o n d e n t e s q u a n t o a o s valores autonomia e abertura q u e tiveram o s deviospadrão ( D p ) mais baixos d o q u e o s outros valores d e s s e pólo. N o outro pólo,
"Amizade", "Postura profissional" e "Polidez" foram o s valores q u e tiveram m e n o r
desvios-padrão,
indicativo
de
homogeneidade
de
pensamento
entre
os
respondentes.
O segundo eixo: estrutura organizacional
Essa dimensão representa a f o r m a e n c o n t r a d a pela organização para
definir s e u sistema social, o s papéis e a s n o r m a s q u e p o s s a m garantir u m
c o m p o r t a m e n t o responsável d a organização.
N o I P E N p e r c e b e - s e q u a s e que u m equilíbrio entre o s valores relativos
à H I E R A R Q U I A e a o I G U A L I T A R I S M O . O s valores priorizados no eixo d a
H I E R A R Q U I A situam-se e m terceiro e sexto lugares. "Hierarquia" e "Obediência"
são valores q u e n o s dão indicações d e q u e o sistema social, o s papéis e as
150
práticas gerenciais definidas na organização foram estabelecidos e m bases
hierárquicas.
Outrossim, face a o s valores priorizados pelos servidores, percebe-se
que a s mudanças organizacionais empreendidas pelo c o r p o diretivo desde 1997,
c o m o processo d e excelência na gestão, c o m práticas q u e b u s c a m aproximar
superintendência, corpo
gerencial
e servidores
a ter u m a estrutura
mais
IGUALITÁRIA, está sendo percebida pelos indivíduos.
Esses dois pólos d a segunda dimensão não são conflituosos. A s
organizações, geralmente, se e n q u a d r a m n u m contínuo entre os dois pólos, o u
m e s m o e m u m o u outro pólo.
Na T A B . 7.2.2 foram apresentados o s resultados escalares c o m a s
percepções d o s funcionados quanto a o s valores q u e r e g e m o c o m p o r t a m e n t o d a
estrutura organizacional existente no I P E N .
TABELA 7.2.2 — Percepção do REAL — Segundo Eixo da TMVO
Priorização
HIEIRARQUIA
vs.
Hierarquia (dp=25°)
6".
Obediência (dp=17°)
Dp=Oesvio-padrão
IGUALITARISMO
Honestidade (dp=38°)
Harmonia (dp=8°)
Priorização
19^
22".
Observa-se u m a heterogeneidade, e m a m b o s os pólos, entre a s
percepções d o s respondentes devido a o fato d o s desvios-padrão ( D p ) serem
altos c o m relação à média, c o m exceção d o valor "Harmonia", q u e mostrou
possuir maior h o m o g e n e i d a d e .
O terceiro eixo (relação da organização com o meio ambiente físico e social)
A s organizações existem n u m contexto geográfico e social e se
inserem n o m u n d o d o mercado c o m características precisas e com concorrentes
b e m definidos. D e s s a f o r m a , a s organizações definem o tipo d e relacionamento a
ser a d o t a d o frente a o meio físico e social d e suas relações.
No IPEN se percebe u m a forte tendência d e inter-relacionar-se c o m
outras instituições e o mercado c o m valores q u e a t e s t a m sua "Qualidade",
"Produtividade", "Eficiência" e "Eficácia", e e s s e s valores a identificam c o m o
D O M I N A N T E n o contexto geográfico e social.
coMíssÂo
m.Kmi
DE mmA WUCL£AR/sp-¡PEM
151
Na T A B . 7.2.3 f o r a m apresentados o s resultados escalares d a s
percepções dos funcionários quanto aos valores q u e d e f i n e m esta tendência.
TABELA 7.2.3 — Percepção do REAL — Terceiro Eixo da TMVO
1 Priorização I
21^
1
HARMONIA
vs.
Integração (Dp=22°)
DOMÍNIO
Qualidade (Dp=12°)
Produtividade (Dp=14°)
Eficiência (Dp=1°)
Eficácia (Dp=9°)
Competitividade (Dp=20°)
Priorização
2".
4^
5^
7^
13^
Dp=Desvio-padrão
Observa-se, c o m o conclusão desta dimensão, q u e o valor "Eficiência"
obteve
a maior
concentração d e respostas, o q u e d e n o t a
u m a grande
u n a n i m i d a d e n a s percepções. "Eficácia" aparece e m s e g u i d a c o m u m a dispersão
c o m p a r a t i v a m e n t e u m pouco maior, m a s ainda a s s i m , b e m próxima d a média.
U m a análise geral d o s resultados d a pesquisa, considerando-se o
e s t u d o a p r e s e n t a d o por S c h w a r t z e R o s (1995) e f a z e n d o u m paralelo c o m o
e s t u d o d a cultura organizacional, mostrou q u e o s resultados encontrados na
presente pesquisa revelaram q u e a instituição IPEN a p r e s e n t o u , segundo a
percepção d e s e u s servidores, u m a estrutura d e valores c o m ênfase n a s
dimensões, no plano R E A L : CONSERVAÇÃO, HIERARQUIA E DOMÍNIO.
ANÁLISE DO PLANO IDEAL
O s valores idealizados pelos servidores e q u e definem c o m o a
organização deveria se situar, e m resposta às n e c e s s i d a d e s expressas nos três
eixos d a Teoria Motivacional d o s V a l o r e s Organizacionais, f o r a m o s seguintes:
O primeiro eixo (indivíduo X grupo)
Nesse primeiro eixo p e r c e b e - s e u m b o m equilíbrio entre autonomia e
conservadorismo.
Muito e m b o r a
o s respondentes
tenham
identificado u m a
prevalência por valores relativos á a u t o n o m i a . O s servidores gostariam q u e a s
m e t a s d a organização f o s s e m priorizadas e m consonância e harmonia c o m a s
metas
e interesses
pessoais.
Idealiza-se
u m a maior
autonomia
para
a
152
qualificação d o s recursos
humanos;
mais
incentivo
para
a realização de
pesquisas; u m a maior abertura para atuar c o m competência.
Idealiza-se, enfim, modernizar ainda mais a Organização!
N o pólo oposto, relacionado a o c o n s e r v a d o r i s m o , foram idealizados
valores c o m o " P l a n o d e Carreiras", "Probidade", "Beneficios" e possivelmente
porque e s s a s necessidades não têm sido plenamente atendidas por parte d a
organização.
Na
T A B . 7.2.4 foram
relacionadas
a s percepções d o s valores
idealizados para esse primeiro eixo.
TABELA 7.2.4 — Percepção do IDEAL — Primeiro Eixo da TMVO
Priorização
5".
r.
%\
14".
19".
20".
AUTONOMIA
vs.
CONSERVADORISMO
Qualificação d o R H (Dp=2°)
Incentivo à pesquisa (Dp=20o)
Competência (Dp=8°)
Dedicação (Dp=10°)
Planejamento (Dp=15°)
A b e r t u r a (Dp=7o)
Criatividade (Dp=18o)
Priorização
P l a n o d e C a r r e i r a s (Dp=6°)
Probidade (Dp=11o)
Beneficies (Dp=17o)
Cooperação (Dp=16o)
C o l e g u i s m o (Dp=19o)
C o m p r o m e t i m e n t o (Dp=29°)
A m i z a d e (Dp=24°)
2".
4".
16".
17".
18".
21".
22".
Dp=Desvio-padrão
O b s e r v a - s e c o m o conclusão q u e no pólo relativo à autonomia, os valores
"Qualificação d o s recursos humanos" e "Competência" obtiveram percepções b e m
homogêneas. N o pólo oposto, "Plano d e carreiras" obteve u m desvio padrão b e m
próximo d a média, o q u e demonstra haver h o m o g e n e i d a d e entre a s percepções dos
respondentes, a p o n t a n d o para u m a necessidade
urgente de interferência d a
administração d a instituição na busca pela superação d a discrepância existente.
O segundo eixo: estrutura organizacional
No
pólo relativo
a u m a estrutura
hierárquica
percebe-se,
pela
inexistência d e valores nesse eixo, q u e os servidores idealizam u m a estrutura
igualitária para o I P E N . O s servidores idealizam u m a estrutura IGUALITÁRIA para
a organização, o n d e valores c o m o "Honestidade", "Reconhecimento", "Respeito" e
"Justiça" façam parte d o comportamento diário compartilhado por todos.
Na T a b . 7.2.5 foram relacionadas a s percepções idealizadas nesse eixo.
153
TABELA 7.2.5 — Percepção do IDEAL — Segundo Eixo da TMVO
HIERARQUIA
vs.
IGUALITARISMO
Priorização
Honestidade (dp=13o)
1".
3".
Reconhecimento (dp=1°)
Respeito (dp=12o)
Justiça (dp=28°)
11".
15".
Dp=Desvio-padrão
O b s e r v a - s e nessa dimensão q u e o valor "Reconhecimento" obteve a
menor dispersão d e respostas dentre o s 3 8 valores listados, o q u e demonstra
haver u m a grande h o m o g e n e i d a d e
na percepção d o s respondentes.
Esse
resultado aponta para u m a necessidade de gestão na busca de se superar a
discrepância.
Segundo
a
pirâmide
das
necessidades
de
Maslow,
" R e c o n h e c i m e n t o " entra c o m o u m a d a s necessidades mais elevadas; é esse
reconhecimento q u e motiva os indivíduos, e motivar significa impulsionar as
pessoas a agir, daí a importância desse valor não entrar c o m o u m a necessidade.
Para R o c k e a c h , r e c o n h e c i m e n t o é u m d o s objetivos existenciais, d e n o m i n a d o d e
valor terminal, mais próximo d o self, e por isso m e s m o importante no sistema d e
valores d o s indivíduos.
O terceiro eixo (relação da organização com meio ambiente físico e social)
Na percepção idealizada d o s servidores d o I P E N , os valores q u e
identificam o relacionamento d a organização c o m o meio ambiente físico e social
foram os seguintes: Qualidade, Eficiência e Eficácia. Esses valores são o s q u e
melhor definem a interação da organização e d e seus servidores c o m seus pares,
c o m o m e r c a d o , c o m o m u n d o acadêmico, tanto na produção d e seus produtos e
serviços quanto no atendimento das necessidades d a sociedade no cumprimento
de sua missão. A f o r m a q u e melhor define essa interação é representada pelo
DOMÍNIO, q u e é p a u t a d o na competência d o s indivíduos e da organização.
Na
T A B . 7.2.6 f o r a m
idealizados nesse terceiro eixo.
relacionadas
as percepções d o s valores
154
TABELA 7.2.6 — Percepção do IDEAL — Terceiro Eixo da TMVO
1 Priorização
HARIViONIA
vs.
DOIVIÍNIO
| Priorização
Qualidade (dp=2o)
8",
Eficiência (dp=4o)
10".
Eficácia (dp=9°)
12".
Dp=Desvio-padrão
Observa-se nessa dimensão q u e o s valores "Qualidade", "Eficiência" e
"Eficácia" tiveram u m a dispersão b e m próxima d a média significando u m b o m
nível
de compartilhamento
d a s percepções
e
homogeneidade
entre
os
respondentes.
E m u m a análise geral d o s resultados d a pesquisa, considerando-se o
estudo a p r e s e n t a d o por Schv\/artz e R o s (1995) e f a z e n d o u m paralelo c o m o
estudo d a cultura organizacional, p e r c e b e m o s q u e o s resultados encontrados na
presente pesquisa revelaram q u e a instituição IPEN a p r e s e n t o u , segundo a
percepção d e s e u s servidores, u m a estrutura d e valores c o m ênfase n a s
dimensões, n o plano IDEAL: AUTONOMIA, IGUALITARISMO e DOMÍNIO.
Conclusão:
C o m b a s e n a s três dimensões bipolares d a T e o r i a IVIotivacional d o s
Valores Organizacionais o s servidores d o IPEN d e m o n s t r a r a m que:
•
Estão satisfeitos c o m a s conquistas incorporadas n a cultura d o
IPEN até o presente m o m e n t o ;
•
Q u e r e m mudanças, m a s q u e não sejam radicais;
•
Querem
continuar
com
a
estabilidade
adquirida
pela
organização, porém c o m mais autonomia;
•
A estrutura hierárquica q u e prevaleceu n a organização até o
presente m o m e n t o t e v e a aquiescência d e todos, porém, o s
servidores
sinalizam
querer
um redesenho
da
estrutura
organizacional q u e viabilize u m a estrutura mais moderna e
ágil, d e f o r m a a permitir u m a maior troca d e informações entre
os diversos órgãos e setores d a organização.
Q u a n t o a o plano IDEAL, observou-se insatisfação e m t e r m o s d e valores
como: " R e c o n h e c i m e n t o " e "Plano d e carreiras", ligados a fator "Respeito a o
155
servidor". O primeiro deles, "Reconhecimento", u m valor d e e x t r e m a importancia
para a motivação d o s individuos. O valor " R e c o n h e c i m e n t o "
lida c o m a
necessidade intrínseca d o s seres h u m a n o s d e auto-estima e d e aceitação,
portanto,
de extrema
importância
para
a motivação d o s individuos. T a l
interpretação é sustentada pela Teoría d e Maslow, q u a n d o o autor d i z q u e a s
necessidades d o s individuos o b e d e c e m a u m a hierarquia e q u a n d o alguma
n e c e s s i d a d e e m u m determinado plano não foi satisfeita, conseqüentemente,
suas motivações voltam-se totalmente para a satisfação d e s s a necessidade.
Tanto
Maslow
quanto
MacGregor
tentaram
dizer
a o s profissionais
de
administração q u e " a s necessidades são o s únicos e verdadeiros motivadores".
M a c G r e g o r afirma ainda mais: a motivação não v e m d a administração, m a s d o
interior d o indivíduo, e, c o m o conseqüência, d a s necessidades intrínsecas.
A m b o s o s autores, M a s l o w e McGregor, também disseram q u e a partir d o
m o m e n t o q u e u m a necessidade é satisfeita, ela deixa d e ser motivadora d o
c o m p o r t a m e n t o . E m r e s u m o , a m b o s o s autores q u e r e m dizer o seguinte:
•
A motivação ê a conseqüência d e necessidades não satisfeitas;
•
Somente
as
necessidades
são
os
motivadores
do
comportamento;
•
A s necessidades são intrínsecas a o indivíduo;
•
A administração não p o d e colocar motivação nos Indivíduos.
•
A administração não p o d e colocar necessidades n o s indivíduos,
i.e. o s administradores não p o d e m motivar, porque motivação
d e p e n d e d e fatores internos;
•
Os
administradores
só
podem
satisfazer
ou
contra-
satisfazer as necessidades iiumanas.
Portanto, q u a n t o a o valor "Plano d e carreiras", e m s e tratando d e
funcionalismo público, a alta administração d o instituto não t e m muito c o m o
satisfazer e s s a s necessidades, tendo e m vista q u e esta decisão c o m p e t e a o
poder público.
Não obstante, por s e tratar d e u m a necessidade, o administrador deve
buscar fatores de satisfação relacionados àquela necessidade, que servirá
como centro de organização do comportamento do empregado. O s fatores
de satisfação q u e poderiam modificam a direção c o m p o r t a m e n t a l (positivo o u
156
negativo), seriam por meio de recompensas e compensações, c o m a s quais o s
gestores d a instituição p o d e m atuar para induzir c o m p o r t a m e n t o s positivos n o s
servidores.
O postulado d e Sctiwartz (1996) afirma q u e "as instituições são
f o r m a d a s por indivíduos e o s valores priorizados por e s s e s indivíduos visam à
consecução d e objetivos tanto individuais quanto d o trabalho". Isso n o s permite
verificar a compatibilidade dos valores individuais c o m aqueles d a organização.
Nas
F I G S . 7.2.2 e 7.2.3 f o r a m a p r e s e n t a d o s
o s valores,
tanto
individuais quanto organizacionais, c o m base n a s dimensões definidas por
Schví/artz.
157
VALORES PRIORIZADOS NO PLANO REAL
HIERARQUIA
vs.
IGUALITARISMO (TMVO)
AUTOTRANSCENDENCIA (TVM)
Honestidade (19°)
Integração (21°)
Harmonia (22°)
(TVM)
A
B
E
R
T
U
R
A
(TVM)
Competência (1°)
Qualificação do RH (8°)
Incentivo à pesquisa (10°)
Abertura (20°)
Hierarquia (3°)
Amizade (9°)
Tradição (11°)
Pontualidade (12°)
Probidade (14°)
Postura prof. (15°)
Polidez (16°)
Comprometimento (
Coleguismo (18°)
M
U
D)
A
N
C
O
N
S
E
R
V
A
7a
Ã
o
Ç
A
AUTONOMIA
vs.
CONSERVADORISMO (TVMO)
Produtividade (4°)
Eficiência (5°)
Eficácia (7°)
Competitividade (13°)
AUTOPROMOÇÃO (TVM)
HARMONIA
vs.
DOMINIO (TVMO)
FIGURA 7.2.2 — Bi-avaliação segundo as Teorias Motivacionais dos Valores
Básicos e Organizacionais, respectivamente, TVM e TVMO.
158
VALORES PRIORIZADOS NO PLANO IDEAL
HIERARQUIA
VS.
IGUALITARISMO (TVMO)
AUTOTRANSCENDENCIA (TVM)
Honestidade (1°)
Reconhecimento (3°)
Respeito (11°)
Justiça (15°)
(TVM)
A
B
E
R
T
U
R
A
M
U
D
(TVM)
C
O
Plano de carreiras (|2^
Probidade (4°)
S
Benefícios (16°)
E
Cooperação (17°)
R
V
Col^uismo (18°)
Comprometimento A
Amizade (22°)
Ç
Ã
O
Qualificação do RH (5°)
Incentivo à pesquisa (6°)
Competência (7°)
Modernização (9°)
Dedicação ( 1 3 T
Planejamento (14°)
Abertura (19°)
Criatividade (20°)
A
N
Ç
A
AUTONOMIA
vs.
CONSERVADORISMO (TVMO)
Qualidade (8°)
Eficiência (10°)
Eficácia (12°)
AUTOPROMOÇÃO (TVM)
HARMONIA
vs.
DOMINIO
(TVMO)
FIGURA 7.2.3 — Bi-avaliação segundo as Teorias Motivacionais dos Valores
Básicos e Organizacionais, respectivamente TVM e TVMO
A dupla avaliação d a hierarquia d o s valores s e g u n d o a s teorias
motivacionais d o s valores básicos e organizacionais facilita o e n t e n d i m e n t o d e
159
que, cada u m d e nós d e acordo c o m a s u a hierarquia d e valores procura
respeitar, c o m o mínimo d e divergência, seus valores c o m o s d o s d e m a i s
individuos q u e integram a organização.
Um outro aspecto a ser verificado, ao se fazer esta dupla avaliação
é o de que os valores sejam eles individuais ou organizacionais, eles se
organizam em dimensões praticamente iguais, pois todas as pessoas
possuem os mesmos valores, o que os diferencia entre si é o grau de
prioridade e as formas como os indivíduos estabelecem suas abstrações e
generalizações como padrão de comportamento para sua vida cotidiana,
individual ou organizacional.
O s administradores d e v e m considerar que, o s valores organizacionais
são a base d a previsibilidade
do comportamento
dos membros
de uma
organização e, a o c o n h e c e r m o s o s c o m p o r t a m e n t o d a s p e s s o a s estamos, na
realidade, o b t e n d o a previsibilidade tão necessária a gestão organizacional.
7.3 Análise e discussão da questão aberta
O instrumento utilizado para captar a percepção d o s servidores sobre
o s valores vigentes, nos níveis R E A L e I D E A L , continha u m a questão aberta para
coleta d e opiniões sobre valores
que não constavam
da lista apresentada
no
questionário. Portanto, a discussão e análise dos d a d o s neste capítulo s e farão,
a p e n a s , c o m relação a valores citados (as citações n a íntegra c o n s t a m d o
capítulo 6 ) .
Os aspectos subjetivos e m questões d o tipo aberta têm u m tratamento
específico, o u seja, o pesquisador procura padronizar a s diversas dimensões d o
discurso e m classes d e palavras q u e nos permita concluir sobre o objeto d e
estudo. A s p e s s o a s q u e s e manifestaram n a questão aberta fizeram citações as
mais diversas, c o n f o r m e T A B E L A 6.1.1.1 insenda n o capítulo 6 d a subseção 6.1.1
referente a o s d a d o s d a questão aberta d o método quantitativo.
Neste capítulo, s o m e n t e o s valores f o r a m ressaltados d a s citações e
a g r u p a d a s e c o n f o r m e o s 5 fatores motivacionais d o instrumento utilizado para a
coleta d o s d a d o s quantitativos. O s valores relatados pelos r e s p o n d e n t e s c o m o
s e n d o aqueles q u e não c o n s t a v a m d o instrumento f o r a m o s seguintes:
160
1) Fator: Interação n o Trabalho
Colaboração
profissional;
Otinnismo.
2) Fator: Eficácia e Eficiência
Autonomia
organizacional;
Clareza.
3) Fator: Gestão
Disciplina
(como uma forma de mudar fiábitos
ou formar fiábitos);
Responsabilidade;
Ética.
4) Fator: Respeito a o Servidor
Fidelidade
- dedicação
exiusiva
ao serviço
Confiança;
Fraternidade;
Humildade;
e não a outras
Igualdade;
Imparcialidade
atividades;
e,
Cidadania;
Liberdade.
Na T A B 7.3.1 foram compilados os resultados das citações s e g u n d o o s
cinco fatores d o instrumento.
TABELA 7.3.1 — Total de citações classificadas por fator
FATORES
Interação no trabalho
Eficácia e eficiência
Gestão
Respeito ao servidor
Inovação
TOTAL DE VALORES CITADOS
NUMERO DE CITAÇÕES
02
02
03
08
00
15
Conclui-se, a partir d o s resultados a p r e s e n t a d o s na questão aberta,
que o s r e s p o n d e n t e s mantiveram u m a coerência n a s percepções, e m a m b o s o s
casos e m q u e o instrumento d o método quantitativo captou as opiniões d o s
indivíduos, o u seja, subjetivamente ou objetivamente, estes expressaram estar
insatisfeitos q u a n t o aos valores relacionados a o fator Respeito a o Servidor. Esses
dados s e r v e m c o m o fortes indicadores para atuação dos gestores da organização
visando a melhoria d a satisfação de seus servidores.
Enfim, esta pesquisa tem por objetivo contribuir c o m dados relevantes
sobre a cultura d a organização para q u e , c o m e s s e s indicadores os gestores
possam convergir esforços para melhorar o s níveis d e coerência entre as práticas
de gestão e o conjunto d e valores realmente praticados na organização. O s
indicadores
d e satisfação apresentados
nesta
pesquisa
refletem
algumas
insatisfações d e seus servidores, tanto e m nível pessoal quanto organizacional,
associados às exigências dos indivíduos q u e compõem a instituição.
161
O u t r o s s i m , o s valores b u s c a m o a t e n d i m e n t o às necessidades e
interesses tanto individuais quanto coletivos e mistos, c o n f o r m e
ressaltado
exaustivamente n o referencial teórico q u e norteou este trabalho.
7.4 Análise e discussão dos dados qualitativos
U m material qualitativo geralmente é d e n s o e longo, e gera u m a grande
dificuldade n o t r a t a m e n t o d o s dados. Recorrer à análise d e conteúdo para
interpretação d a s entrevistas foi indispensável para procurar afastar o perigo d a
compreensão espontânea, intuitiva e livre; reduzir o risco d e gerar u m material d e
conteúdo superficial, sobretudo uma análise linear e descritiva; o u ainda, realizar
interpretações
originadas
de
inferências
destituídas
de
uma
estrutura
(fundamentação) lógica, e x p o n d o a s s i m u m a tendenciosidade d o pesquisador.
Dessa f o r m a , a análise d e conteúdo foi a técnica utilizada neste
trabalho e q u e consiste e m substituir a carga opinativa e interpretativa d o
pesquisador por p r o c e d i m e n t o s padronizados, c o n v e r t e n d o materiais brutos e m
dados passíveis d e tratamento científicos.
C o n f o r m e Selltiz et a l . (1987) o b s e r v a r a m , o primeiro problema é
decidir quanto a o s princípios q u e d e v e m s e r u s a d o s para o estabelecimento d e
conjuntos d e categorias a s e r e m identificados n a s entrevistas. S e g u n d o o s
autores, existe
por parte
d o s pesquisadores
u m a grande
dificuldade d e
categorizar a s informações assistemáticas e m p r o c e d i m e n t o s classificatórios, e
para tal se faz necessário adotar critérios rigorosos à pesquisa qualitativa.
Os autores definiram alguns critérios para a realização das análises d e
conteúdo, a saber:
1- A s categorias d e análise, usadas para a classificação d o conteúdo,
d e v e m ser claras e explicitamente definidas, d e f o r m a q u e outros
indivíduos p o s s a m aplicá-las a o m e s m o conteúdo a f i m d e verificar
s u a s conclusões;
2- O analista não pode selecionar e descrever a p e n a s o q u e lhe
parece interessante, m a s precisa classificar m e t o d i c a m e n t e todo o
material significativo d e sua amostra;
3- A l g u m processo quantitativo deve ser utilizado para medições d a s
várias idéias verbalizadas d e f o r m a a permitir u m a padronização
para, posterior, comparação c o m outras a m o s t r a s o u material.
162
T e n d o e m vista esses preceitos básicos, utilizou-se o software Sphinx
(1995) c o m o propósito d e auxiliar na quantificação d a s categorias d e palavras
que s e pretendia levantar c o m o resultado d a pesquisa.
A s categorias d e palavras foram sistematizadas após váhas leituras
realizadas nas transcrições das entrevistas, objetivando u m a visão d e conjunto d e
todos o s d e p o i m e n t o s . Certas características d e conteúdo auxiliaram a evidenciar
núcleos d e sentido, n o s quaís foram construídas a s unidades d e análise q u e ,
posteriormente, p a s s a r a m a c o m p o r o dicionário léxico. O dicionário léxico teve
por objetivo fazer a ponte d e ligação entre o s objetivos d e pesquisa e o s
resultados q u e s e pretendia alcançar.
A s categorias d e análise selecionadas para o s objetivos d a pesquisa
f o r a m a s seguintes:
•
N o m e s d a s pessoas-chave q u e tiveram maior influência na cultura d o
IPEN;
•
Valores q u e na visão d o s entrevistados teriam sido transmitidos n o
p a s s a d o e q u e não p e r m a n e c e m na cultura nos dias d e hoje;
•
Quais f o r a m o s fatores motivacionais, n a opinião d o s entrevistados, q u e
influenciaram
fortemente
os
indivíduos
a
agir
nos
diferentes
a c o n t e c i m e n t o s q u e m a r c a r a m a cultura d o I P E N ;
•
Qual o m e l h o r veiculo de transmissão dos valores, q u e teria propiciado a
socialização d e s s e s valores na cultura d a instituição.
O s resultados analíticos dessa sistematização f o r a m resumidos n a s
tabelas a p r e s e n t a d a s a seguir:
Na
T A B . 7.4.1 apresenta-se
os
valores
mais
citados
pelos
entrevistados, n a s e g u n d a coluna, a freqüência das citações e. na terceira coluna,
o número total d e ocorrências das citações entre a s 12 questões formuladas.
TABELA 7.4.1 — Valores mais citados
COMPETÊNCIA
QUALIDADE
HIERARQUIA
COOPERAÇÃO
EFICIÊNCIA
C * = número d e v e z e s e m q u e o c o r r e r a m a s citações
68*
30
13
7
5
163
Na T A B . 7.4.2 f o r a m relacionados o s n o m e s d a s p e s s o a s - c h a v e mais
citadas pelos entrevistados (ressalta-se, e m negrito, a forma c o m o e pessoa foi
m e n c i o n a d a e reconhecida pelos entrevistados).
T A B E L A 7.4.2 — P e s s o a s - c h a v e m a i s c i t a d a s
Rômulo Ribeiro P I E R O N I
Marcello D A M Y d e Sousa Santos
F A U S T O Walter Lima
ALCÍDIO Abrão
C O N S T A N C I A P a g a n o G. da Silva
93*
68
19
12
4
C * = número d e v e z e s e m q u e o c o r r e r a m a s citações
N a T A B . 7.4.3 apresenta-se, na visão dos entrevistados, o melhor meio
de transmissão e socialização d o s valores presentes n a cultura d o I P E N .
T A B E L A 7.4.3 — M e l h o r veículo t r a n s m i s s o r d o s v a l o r e s
POS-GRADUAÇAO
76
C * = número d e v e z e s e m q u e o c o r r e r a m a s citações
Na T A B . 7.4.4 apresentam-se, s e g u n d o a visão d o s entrevistados, as
duas práticas estimuladoras d o progresso e q u e estiveram presentes na cultura
da instituição d e s d e a sua criação.
T A B E L A 7.4.4 — Práticas e s t i m u l a d o r a s d o p r o g r e s s o
D E S A F I O (S)
M E T A (S)
34
11
C * = número d e v e z e s e m q u e o c o r r e r a m a s citações
C o m base nos dados coletados n a s entrevistas c o m a s p e s s o a s - c h a v e
da instituição conclui-se o seguinte:
© O s valores mais citados nas entrevistas
Os valores mais citados foram Competência, Qualidade e Hierarquia. O
valor Competência (o principal valor identificado na cultura d o IPEN). U m a
definição clássica d e competência seguida por diversos autores, m a s mais
diferentes áreas d o conhecimento, muito apropriada neste contexto é a seguinte:
Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades.
164
S e g u n d o Dutra (2001):
"A competência deve ser atribuída à organização e ao conjunto de
pessoas que a compõem, pois o conjunto de competências de uma organização é
oriundo da gênese e do processo de desenvolvimento,
concretizados
no
patrimônio de conhecimentos que estabelecem as vantagens competitivas desta
organização no contexto em que ela se insere".
Sem dúvida nenhiuma, a competência é um atributo conferido aos
indivíduos
que
compõem
uma
organização,
que
se
adquiriram
contiecimentos, desenvolveram habilidades e têm atitides positivas em
relação à instituição, a qual comferem a ambos, instituição e servidores, os
pré-requisitos
necessários
para representar
a organização
interna e
externamente. A competência é uma via de mão dupla constituída de bens
tangíveis e intangíveis, compreendida por um conjunto de recursos (bens
tangíveis), conhecimentos, atitudes e habilidades (bens intangíveis) que
agreguam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Dutra (2001) afirma ainda q u e a troca d e competências entre a
organização e a s p e s s o a s constituem u m processo contínuo. A organização
transfere seu patrimônio para a s pessoas para q u e elas p o s s a m s e aprimorar e s e
preparar para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na
organização o u fora dela. P o r outro lado, a s p e s s o a s , a o d e s e n v o l v e r e m suas
capacidades
individuais,
transferem
para
a organização s e u aprendizado,
capacitando esta organização para enfrentar novos desafios.
Com o estudo desenvolvido no IPEN, pôde-se verificar que essa
complementaridade existe, isto é, a competência das pessoas se alia ao
patrimônio
de
conhecimentos
da
organização.
Ou
seja,
existe
na
organização uma relação estreita entre essas competências. As pessoas
que trabalham no IPEN, ao utilizar-se de forma consciente do patrimônio de
conhecimento da organização, validam e aprimoram seu conhecimento e os
agregam aos valores da organização. A organização e as pessoas que
participam da instituição se mantêm mutuamente influenciadas, e este
vínculo permite manter vantagens competitivas a ambos os atores ao longo
do tempo.
165
O outro valor mais citado Qualidade pode-se afirmar q u e se relaciona
com o valor competência e a m b o s conferem s u c e s s o à organização. C o m estes
valores fortemente arraigados à cultura o I P E N , seus servidores procuraram
manter
padrões éticos d e conduta
na prestação d e seus
serviços e no
desenvolvimento contínuo d a qualidade. É por e s s e motivo q u e hoje o IPEN é
uma instituição líder n o seu setor!
Q u a n t o a o valor Hierarquia observa-se pelo s e n s o c o m u m q u e este se
encontra i m p r e g n a d o na cultura d o I P E N , d e s d e a s u a fundação. O instituto
nasceu s o b a égide d a energia nuclear, n u m perído d e grande nacionalisto e,
viveu u m a b o a parte d e s u a históha s o b o regime militar vigente no país. Pela
instituição p a s s a r a m dirigentes militares o u m e s m o que, s e não eram militares
foram orientados para atuar s o b padrões rígidos d e c o m p o r t a m e n t o . Por esse
motivo, o instituto, durante muitos anos, se m a n t e v e f e c h a d o e m torno d e seus
muros hierarquicamente construídos. Por esse motivo o valor Hierarquia foi
percebido por todos c o m o u m valor importante na cultura, m e s m o nos dias atuais
e m que, por mudanças d e cenário, interno e externo, esse valor sempre teve um
papel p r e p o n d e r a n t e m e n t e forte n o c o m p o r t a m e n t o d e todos. Muito embora
esteja, c o m o foi d e m o n s t r a d o n o s dados levantados nesta pesquisa, começando
a ter u m a influência m e n o r n o c o m p o r t a m e n t o d e todos o s funcionários.
•
A s p e s s o a s - c h a v e d a instituição
O n o m e mais citado dentre os fundadores foi o d o Prof. Rômulo Ribeiro
Pieroni. D e c i d i d a m e n t e , o Prof. Pieroni ( c o m o era c h a m a d o por todos) foi o
h o m e m q u e mais m a r c o u a instituição e todos q u e o c o n h e c e r a m e m e s m o
aqueles q u e não o c o n h e c e r a m s a b e m transmitir a l g u m relato sobre esta ilustre
pessoa. A opinião geral é d e que, devido à s u a longa permanência na instituição
(23 a n o s ) ele tena deixado raízes profundas, imprimiu valores e seu ritmo
dinâmico e persistente. T o d o s são unânemes e m afirmar q u e : o Prof. Pieroni era
o primeiro a chegar e o último a sair das dependências d o instituto.
O Prof. Pieroni p e r m a n e c e u à frente d o instituto durante 2 3 anos: no
período d e 19/02/1963 a 04/06/1979, c o m o superintendente d o IPEN, de 1957 a
1963, c o m o chefe d a Divisão d e Radiobiologia, e d e 1956 a 1957, c o m o chefe de
pesquisas. A infra-estrutura predial e a área física o c u p a d a pelo IPEN no c a m p u s
da U S P foi obra e graça d o Prof. Pieroni, q u e lutou junto a o s políticos da época
166
para a obtenção d e recursos financeiros, na tentativa d e fazer c o m que o instituto
viesse a ser o q u e é hoje!
O s e g u n d o n o m e mais citado pelos entrevistados foi o d o Prof.
Marcello D a m y d e S o u s a Santos. O Prof. Marcello D a m y formou-se e m 1936 na
primeira t u r m a d o c u r s o d e física d a U S P , e d e s d e então, suas pesquisas e
honras a o mérito f o r a m multas. Suas pesquisas sobre física nuclear renderam a
construção d o "Betatrón" da USP, q u e foi o primeiro acelerador a funcionar na
América Latina ( e m 1950). Foi escolhido c o m o responsável, n o m e a d o pela U S P e
C N P q , pela instalação d o reator de pesquisa n o lEA, hoje I P E N , q u e começou a
funcionar e m 1957. Foi diretor-fundador do lEA, presidente d a Comissão Nacional
de Energia Nuclear e m e m b r o d a Junta d e G o v e r n a d o r e s d a A I E A entre 1961 e
1964, e entre 1 9 6 9 e 1 9 7 2 , foi m e m b r o d o Comité Internacional de Dados
Nucleares d a AIEA. É Professor Catedrático e Emérito d a U S P , da qual se
aposentou e m 1968, ocasião e m que foi n o m e a d o diretor d o Instituto d e Física d a
U N I C A M P e e n c a r r e g a d o d e sua implantação. C o m o acadêmico e docente, o
Prof. Marcello D a m y d i s s e m i n o u e transmitiu valores c o m o aqueles identificados
nesta pesquisa.
•
C o m o s e p r o c e s s a a transmissão d o s v a l o r e s n o IPEN
A pós-graduação d o IPEN, cujo corpo docente é representado por 153
doutores credenciados, v e m cumprindo bem o papel d e socialização d o s valores
presentes na cultura d a instituição.
S e g u n d o o d e p o i m e n t o d e u m dos entrevistado nesta pesquisa,
" S e conseguirmos manteres valores vigentes na instituição,
conseguiremos manter o IPEN vivo. Acho que a cultura precisa não só ser
mantida, mas também tem que ser transmitida. Na medida em que conseguirmos
transmitir os valores da nossa cultura para as pessoas mais novas. Fazer com
que as pessoas jovens se fixem e absorvam nossa cultura, acho que só assim a
continuidade do IPEN estará assegurada".
O s valores d o IPEN resistiram ao t e m p o porque foram transmitidos a
todos o s indivíduos pelo processo da socialização. Eles f o r a m transmitidos pelas
mais diferentes f o r m a s d e comunicação e relacionamento. M a s , o ponto forte e
mais marcante, se p e n s a r m o s e m termos de diferencial e q u e distingue o IPEN
dos d e m a i s institutos d e pesquisa, foi o fato d e nesse instituto haver, dentre suas
atividades, u m "pé" nas atividades de ensino. A área d e ensino n o IPEN propiciou
167
que
a
relação
orientador/orientando
fosse
a
grande
determinante
pela
transmissão d e valores, pois:
"quem quer que ensine, ensina
•
valores".
(Lipman, 1990).
Práticas estimuladoras do progresso
Historicamente, o s desafios e a s grandes metas f o r a m u m a constante
na instituição. A s m e t a s desafiadoras uniram a todos, d e s d e o início da instituição,
na busca por soluções e e m prol d e u m a organização c a d a v e z melhor. A o
analisar o s incidentes críticos que m a r c a r a m a história da organização, não resta
dúvida, a s metas desafiadoras estimularam e motivaram o s servidores da
instituição d e s d e o a c o n t e c i m e n t o d o marco zero, q u e foi a instalação d o primeiro
reator de pesquisa d a América Latina, o I E A - R 1 .
Neste contexto é apropriado citar E. Schein. Para este autor, basta
analisar a s crenças, valores e convicções dos criadores para s e perceber quais o s
elementos
mais
marcantes
da
organização,
como
as
pessoas-chave
influenciaram e c o n t i n u a m a influenciar a cultura d a organização. Schein afirma
que, m e s m o após a morte o u a saída d o s funddores é perceptível por todos
(como é o caso d o IPEN) a s marcas deixadas por e s s e s h o m e n s c o m o elas são
indeléveis e o poder q u e elas exercem d e uma geração para a s subseqüentes.
A análise do contexto histórico do IPEN nos forneceu elementos
para concluir que as metas e os desafios que sempre estiveram presentes
no contexto da organização estabeleceram referenciais de comportamento
de sucesso. Os servidores do instituto aprenderam que estabelecer metas
passa por um processo contínuo de aprendizado e que neste caminho os
acertos e erros são computados. Porém, o que se pôde verificar é que os
grandes desfies e as metas audaciosas estimularam os indivíduos a
perseguir os objetivos com afinco e alcançar resultados positivos. Os
indivíduos da instituição abstraíram padrões de comportamento de sucesso
e superaram as adversidades nas mais diversas oportunidades e tais
situações serviram de parâmetro para outras ações igualmente positivas e
bem-sucedidas.
168
8
GESTÃO B A S E A D A E M V A L O R E S : U M A CONTRIBUIÇÃO
"No longer is values-based organizational behavior an interesting philosophical
choice — it is a requisite for sun/ival."
K. Blanchard e O'Connor, 1997.
V i m o s presenciando nos últimos t e m p o s a era d a gestão, seja ela d o
c o n h e c i m e n t o , d a s pessoas, da tecnologia, da inovação, d a s organizações e,
atualmente, o alinhamento d o s c o m p o r t a m e n t o s d o s colaboradores por meio da
gestão b a s e a d a e m valores.
N o início d o século, c o m a organização científica d o trabalho, a s
pessoas f o r a m vistas c o m o simples extensão d a máquina, alimentando o
processo produtivo. O s valores têm sido objeto de a l g u m a s poucas pesquisas
onde se o b s e r v a q u e as empresas q u e divulgam s u a missão, visão e valores
a g r e g a m u m diferencial na s u a marca. (R. V a r g a s , 2002.)^^
A gestão baseada e m valores prega q u e o verdadeiro gerenciamento
dos valores organizacionais deve ser feito pelas p e s s o a s q u e compõem a
organização, pois e s s e s se referem a c o m p o r t a m e n t o , atitudes, enfim, o lado
h u m a n o das e m p r e s a s .
P r i m e i r a contribuição:
As pessoas que compõem a organização são
os principais agentes gerenciadores de seus
próprios valores.
O s valores unem a s pessoas e m prol de objetivos c o m u n s , norteiam a s
ações, p e r m e i a m a s relações e os c o m p o r t a m e n t o s d e todos o s funcionários. O
processo d e gerenciamento por valores e m organização d e v e ser constituído
pelas seguintes fases, a saber:
F a s e I: O s valores organizacionais d e v e m ser identificados
pelas
partes interessadas d a instituição. A ideologia central d a organização deve conter
esses valores;
32
A r t i g o p u b l i c a d o n a edição c o m e m o r a t i v a d o 10° décimo aniversário d a r e v i s t a T & D d e
dezembro de 2002.
169
Fase
A missão, a visão e os valores
II;
são os três pilares
fundamentais da organização;
F a s e III;
A missão, a visão e o s valores d e v e m estar alinhados com os
objetivos estratégicos e práticas diárias d a organização.
N a prática, o processo de identificação d o s valores deve contar com o
conhecimento, aprovação e conivência d a alta direção d a instituição. C o m foi o
caso da pesquisa desenvolvida no IPEN.
A identificação d a missão, visão e d o s valores d e v e m ser coerentes
entre si e d e v e m constituir processos conjuntos. Q u a n t o mais simples, direto e de
fácil compreensão f o r e m o s valores, maior a sua aderência e alinhamento c o m o s
objetivos estratégicos.
A identificação dos valores é u m processo colaborativo, pois o s valores
não existem para as p e s s o a s e sim por elas e porque elas existem.
A metodologia utilizada na pesquisa realizada no IPEN permitiu a
identificação d o s valores, segundo a percepção d e seus funcionários. Na lista d e
valores identificados levou-se e m conta u m a série d e tratamentos estatísticos
para q u e f o s s e m pinçados aqueles q u e tivessem a grande unanimidade d o s
votos. O s valores priorizados não foram identificados à revelia d o s funcionários,
eles f o r a m objeto da percepção de 5 5 , 3 % d a população total d o I P E N .
Para
se
atingir
c o m sucesso
as
duas
primeiras
fases,
o
c o m p r o m e t i m e n t o da alta direção é d e vital importância, pois "a força propulsora
da excelência organizacional está baseada na c a p a c i d a d e e no c o m p r o m e t i m e n t o
da alta direção e m desenvolver um sistema d e gestão eficaz, q u e estimule a s
pessoas a u m propósito c o m u m e duradouro, c o n s i d e r a n d o o s valores, as
diretrizes e a s estratégias d a organização e c o m p r o m e t e n d o - s e c o m resultados".
Segunda contribuição:
VALORES CENTRAIS OU "CORE VALUES"
São as doutrinas essenciais e duradouras da organização.
Um pequeno conjunto de princípios gerais necessários à
promoção da cultura da excelência de uma organização.
170
A compatibilização d o s valores priorizados pelos funcionários àqueles
que realmente farão parte d o s valores centrais o u Core Values, q u e projetarão
uma visão d e futuro e d e longo alcance d a organização, deverão ser tão
fundamentais e fielmente seguidos q u e muito dificilmente serão modificados o u
c o m p r o m e t i d o s a o longo d o s anos. O s valores centrais d e v e m ser declarados d e
forma simples e direta.
O s d i v e r s o s e x e m p l o s colhidos e m diferentes e m p r e s a s e na literatura
têm c o m p r o v a d o q u e o s valores centrais não d e v e m e x c e d e r a o número d e seis,
sendo q u e o ideal seria três o u quatro. Isso porque, a o s e listar mais d e seis
valores, pode-se incorrer no erro d e não se estar representando o âmago d o s
valores, o u seja, aqueles q u e são, realmente, centrais são considerados os Core
Values d a organização.
Na maioria d o s casos os valores centrais p o d e m ser reduzidos a algo
e x t r e m a m e n t e simples e que forneça uma orientação substancial sobre aquilo que
a organização considera s u a ideologia central, c o m p o s t a d o s valores centrais e
dos objetivos estratégicos, a exemplo da Australian
T e c h n o l o g y Organization -ANSTO,
o
Nuclear Science a n d
u m dos "Benchmark" d o I P E N :
ANSTO
C o m base na visão e na missão d a organização, estão o s valores centrais o u
Core Values d a A N S T O que são:
•
Segurança e qualidade nas nossas operações;
•
Excelência, criatividade e inovação no nosso trabalho;
•
C o m p r o m i s s o d e cooperar com respostas interdisciplinares;
•
Compreensão e atendimento às necessidades d o s nossos acionistas,
parceiros e clientes;
•
Integridade na gestão d a excelência e d o s serviços prestados à
sociedade australiana;
•
Perceptiva liderança e boa gestão.
Conseqüentemente, tendo sido identificados o s valores organizacionais
do I P E N , quais deverão ser o s próximos passos a serem adotados pela instituição
na definição d e seu Core Values'?
o ^ s f e mxmL DE ímm^ NUCLEAR/'SP-PEM'
171
Os valores a serem priorizados para a composição d o Core Valúes
d e v e m estar alintiados às decisões estratégicas e às ações diárias, pois deverão
servir d e guia para a instituição, independentemente d a s mudanças no ambiente
externo.
O s valores
instituição d e v e m
priorizados
para a composição d o Core Valúes da
ser os fiéis representantes
d o s elementos
internos da
organização, s e m q u e n e n h u m a explicação racional deva ser fornecida. O s
valores d o Core d e v e m ser gerenciados no sentido d e introjetá-los n o dia a dia d e
todos o s funcionários d a instituição.
Terceira contribuição:
O verdadeiro sucesso do gerenciamento por meio de
valores não reside na disseminação desses valores, mas
sim na constatação de que as ações diárias dos
funcionários estão impregnadas por esses valores.
O
processo
d e disseminação deve
contemplar todas
as partes
interessadas d a organização; todos d e v e m ter o e n t e n d i m e n t o claro d a missão,
da visão e dos valores e c o m o estes se articulam às diretrizes organizacionais.
A missão, a visão e os valores d e v e m ser veiculados e m todos o s
canais d e comunicação existentes na organização, seja por meio eletrônico
(intranet e Internet), marketing visual, por meio d e pôsteres, cartões d e mesa,
agendas, m o u s e p a d , guias d e bolso e outros tantos meios. U m a outra excelente
ferramenta q u e evidencia o alinhamento e o c o m p r o m e t i m e n t o d o s valores,
missão e visão às práticas diárias e q u e motiva o s indivíduos consiste na
instalação d e Mural. O s murais p o d e m ser afixados e m diversos locais e d e v e m
ser utilizados para o relato d e histórias d e sucesso, sejam elas individuais o u e m
grupo, d e funcionários q u e obtiveram sucesso na demonstração d o s valores e m
suas rotinas diárias d e trabalho.
O importante é essa o u qualquer outra ferramenta q u e v e n h a a ser
utilizada
pela
organização
auxilie
n o sentido
d e moldar
a s atitudes
e
c o m p o r t a m e n t o s d o s funcionários, q u e propiciem a criação d e u m foco único
entorno das praticas diárias d o trabalho.
172
A seguir, apresenta-se u m a proposta de gestão baseada e m valores
organizacionais f u n d a m e n t a d a nas pesquisas desenvolvidas por Blanchard e
0 ' C o n n o r (1997) e baseada n a pesquisa implementada no IPEN.
PROPOSTA DE GESTÃO BASEADA NOS VALORES ORGANIZACIONAIS
Fase I: Identificação dos Valores
Por meio dã percepção dos membros da
organização.
C o m a concordância da Alta Direção, Gerentes,
Líderes, E m p r e g a d o s , Clientes e Acionistas.
f a s e II: Disseminação dos Valores.
Materiais d e Comunicação - posters, brochuras, calendários e outros.
M e c a n i s m o s formais de Comunicação - C o m u n i c a d o s Internos, Circulares d a
Superintendência e outros meios eletrônicos o u não.
Práticas d e Comunicação Informal - e-mail, café d a manhã c o m o
s u p e r i n t e n d e n t e , encontros informais, bate p a p o s e outros meios.
Organização d e Eventos - encontros, celebrações e outros.
Fase III: Alinhamento dos Valores com as Práticas Diárias
o
o
o
Práticas individuais
A u t o - g e r e n c i a m e n t o e,
d e s e n v o l v i m e n t o pessoal;
Práticas d e liderança;
Resolução d e p r o b l e m a s
e, t o m a d a d e decisões.
o
o
o
o
o
o
Práticas Grupais
Dinâmicas e processos
de g r u p o ;
Técnicas construção d e
melhoria d a
performance d e g r u p o ;
Facilitadores d e g r u p o .
Práticas Organizacionais {
Desenvol. d e estratégias i
de gerenciamento;
o Práticas reconhecimento \
e recompensas;
o Gerenciamento de
obstáculos e barreiras.
o
Mellioramento das Práticas
Reavaliação;
Revisão;
Ações continuas para melhoria das práticas.
173
9. ANÁLISE CRÍTICA DO PROBLEMA DE PESQUISA
"Não é só a presença de urna meta que estimula o progresso, é
também o nivel de comprometimento com respeito à meta. De fato, uma meta não
pode ser classificada como audaciosa sem um alto nivel de comprometimento
com respeito a ela. Palavras proferidas por Tom Watson Jr, filho de Thomas
Watson, fundador da IBM."
Collins et al., 2000.
Buscou-se
neste
trabalho
encontrar
respostas
para
alguns
questionamentos sobre a instituição. A l g u m a s respostas f o r a m encontradas c o m
base n a pesquisa desenvolvida, porém outras questões f o r a m lançadas e servirão
de base para futuros trabalhos nesse c a m p o d e pesquisa.
O b s e r v o u - s e , e m face das diversas leituras feitas para execução deste
trabalho, u m a e n o r m e
carência de estudos
axiológicos nas organizações
nacionais, tanto d o setor privado c o m o d o público. Nota-se q u e as organizações
têm-se p r e o c u p a d o e m estimular mudanças e melhorias c o m o objetivo d e
sobreviver às flutuações d o mercado ante a s exigências d o m u n d o globalizado.
Porém, elas não têm percebido que o m e r c a d o m u d o u e passou a exigir u m a
postura
ainda
mais
pró-ativa
d o s indivíduos
e, conseqüentemente, d a s
organizações. O perfil d o s profissionais exigido pelas corporações nos dias atuais
passou d e obediente e disciplinado para u m perfil autônomo, empreendedor e
inovador. O m e r c a d o d e trabalho passou a estimular e a apoiar indivíduos c o m
iniciativa, criativos e autônomos, que auxiliem suas organizações a alcançar bons
resultados e m a i s negócios. Esse novo perfil m u d o u , também, a percepção d o s
dirigentes d e instituições públicas, o s quais passarram a e m p r e e n d e r ações n o
sentido de capacitar e treinar melhor seus gestores para atuarem face a s
exigências d o m e r c a d o .
O e s t u d o d o contexto histórico d o IPEN possibilitou-nos verificar que o
instituto t e m atuado, n o s últimos anos, d e f o r m a pró-ativa frente às diferentes
mudanças ocorridas no ambiente físico e social. Fato este q u e capacitou o
instituto para participar d o Projeto d e Excelência n a Pesquisa da A B I P T ,
buscando a excelência na gestão e, conseqüentemente, intercomparar-se c o m
outros institutos d e P & D público.
A
pesquisa
desenvolvida
no
IPEN
de
identificar
os
valores
organizacionais veio atender às novas exigências d e boas práticas, onde é de
174
fundamental importância se ter-se conhecimento d o s valores q u e regem o
c o m p a r t a m e n t o d o s servidores d e u m a organização, para q u e se busque a
congruência entre as práticas gerencial e o s valores percebidos pelos indivíduos
que a compõem.
Esta pesquisa não teve a pretensão d e provar q u e os valores
organizacionais identificados são os únicos elementos presentes na cultura d o
IPEN q u e determinantes d o sucesso alcançado pela instituição. Não se buscou
fazer estudos comparativos e m outros institutos d e pesquisa e, não foram
encontrados n a literatura n e n h u m outro estudo similar a este, conduzido no IPEN.
Não s e pode afirmar a existência direta d e u m a relação c a u s a e efeito. O u seja, o
sucesso alcançado pelo IPEN está diretamente relacionado c o m os valores
existentes e m s u a cultura. Entretanto, o s elementos básicos encontrados nesta
pesquisa nos a p o n t a m na direção de q u e o IPEN é distinto d o s d e m a i s institutos
de pesquisa pelos valores cultivados e transmitidos d e s d e a sua criação.
T e n d o sido feita uma análise d a trajetória d a instituição e observado as
diversas f o r m a s encontradas por esta, para lidar c o m o s acontecimentos críticos,
conjetura-se q u e a s ações e m p r e e n d i d a s por todos, m a r c a r a m positivamente os
caminhos trilhados o q u e resultaram e m pontos fortes, alavancadores de outras
ações igualmente d e sucesso. Verificar c o m o a s experiências b e m sucedidas
estimulam, m o t i v a m e p r o d u z e m u m a sensação d e satisfação, induzindo outras
ações, igualmente, positivas, é impressionante! A s respostas obtidas c o m o
presente estudo, q u e aliou as práticas metodológicas d o estudo científico às
práticas d e gestão que serão viabilizadas tendo e m vista o s dados sobre a cultura
do I P E N , motiva qualquer pesquisador!
Este estudo viabilizou a obtenção d e a l g u m a s respostas sobre a cultura
do Ipen foi importante verificar q u e o comprometimento dos servidores para com
a instituição é u m valor determinante d o sucesso organizacional. Não se buscou,
com esta pesquisa, encontrar simples correlações ocasionais associada a o s
valores, ainda mais porque, o s valores identificados e hierarquizados
nesta
pesquisa já existiam n o âmago d a organização, s e m , contudo, terem sido
clarificados. O senso c o m u m baseado na percepção empírica corrobora o
resultado desta pesquisa. O s valores priorizados vieram comprovar q u e a
Instituição v e n c e u a s adversidades a o longo d o s anos, não s o m e n t e por ter
conseguido
trilhado
u m caminho
c o m práticas v e n c e d o r a s ,
m a s por ter
175
descoberto extrair o melhor d e todos o s funcionários a cada dia. O conjunto d e
valores (competência, hierarquia, produtividade e qualidade) uniu a todos,
incessantemente, para juntos darem o melhor d e si para melhorar a performance
da instituição e alcançar a excelência nas áreas e m q u e a t u a m .
O c o m p r o m i s s o d a alta direção d a casa para c o m esta pesquisa foi no
sentido d e s e estabelecer, n u m futuro próximo, o s valores q u e deverão compor o
"Core V a l u e s " d a Instituição. A escolha d o s valores para c o m p o r o "Core Values"
da Instituição, c o m base na literatura, deverão ser d e no máximo seis valores e
esses conjunto deverá dever ter as seguintes premissas:
> Devem estar alinhados às decisões estratégicas e as ações diárias de
todos os servidores da instituição;
> Servir de guia para a instituição, independente das mudanças no
ambiente externo.
> Devem ser os fiéis representantes dos elementos internos da
organização,
sem
que
nenhuma
explicação
racional
deva
ser
fornecida;
> Devem ser gerenciados, no sentido de que sejam introjetados no dia a
dia de todos os funcionários da instituição.
C o n s i d e r a n d o a s p r e m i s s a s acima e c o m base n o s resultados d a
pesquisa sugere-se para o "Core Values" d o IPEN o q u e se s e g u e :
>
Trabalhamos com competência, eficiência e qualidade.
>
Valorizamos nossas equipes de trabalho.
> Prestigiamos a excelência na prestação dos serviços à sociedade.
> Atuamos pró-ativamemte com metas desafiadoras.
> Promovemos programas assistenciais para nossos funcionários.
176
10. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES FINAIS
"É justamente uma das qualidades peculiares do espirito humano não poder ficar
passivo ao ver-se confrontado com uma contradição: ele se põe em movimento
visando resolvê-la."
Erich Fromm apud Coda e Bergamini, 1997.
A presente pesquisa a o buscar suprir u m a lacuna Institucional no q u e
se refere à identificação d e valores organizacionais c o n s e g u i u estabelecer u m a
estreita e proficua relação entre uma pesquisa científica e s u a aplicação direta na
gestão institucional. A s metodologias utilizadas no estudo d e c a m p o , quantitativa
e qualitativa f o r a m
convergentes
e contribuíram para
atingir o s objetivos
propostos. A s respostas encontradas às questões d e pesquisa reforçam a
hipótese d e q u e o fortalecimento da identidade d e u m a instituição baseia-se no
compartilhamento d e valores, por parte d e todos àqueles q u e integram u m a
organização.
Este estudo foi contextualizado e f u n d a m e n t a d o c o m todo o rigor
metodológico d e u m a pesquisa científica e procurou contribuir para c o m o avanço
do estado d a arte.
A s principais conclusões são a b o r \ ^ a 4 a seguir, relacionadas as
questões d e pesquisa propostas:
>
P: Q u a i s são o s elementos básicos presentes na cultura d a organização q u e
contribuíram para o sucesso d a m e s m a ?
R: O s valores e a s crenças fundamentais construídas na cultura são o grande
s u c e s s o da organização! O s valores priorizados na Instituição, tais como:
Competência, Qualidade, Hierarquia, Produtividade e Eficiência contribuíram,
p r e p o n d e r a n t e m e n t e , para o sucesso d a Instituição. "A competência e a
dedicação s e m p r e estiveram presentes n a s atitudes d o s pesquisadores d o
Ipen. A superação d e desafios s e m p r e foi u m a característica comportamental
da organização. Competência é fundamental! O indivíduo q u e não t e m
competência está perdido. S e m qualidade não se t e m competência e s e m
competência não s e t e m sucesso!", (palavras d o entrevistado d e número 15).
177
>
P: Quais o s valores priorizados que, s e g u n d o a percepção d o s funcionários
estão presentes hoje n o /pen?
R: O s valores priorizados f a z e m parte d a cultura d a instituição e regem o
c o m p o r t a m e n t o d e s e u s servidores. Para exemplificar, cita-se o legado d o
Professor Pieroni, pessoa e x t r e m a m e n t e rígida e disciplinada q u e imprimiu,
e m todos a importância d a obediência e d o dever cumprido. Deixou c o m o
herança s e u s valores que, apesar d e sua ausência d o instituto a muitos anos,
seus valores atê hoje p e r m e i a m o c o m p o r t a m e n t o das p e s s o a s q u e trabalham
na instituição.
O c o m p o r t a m e n t o hieráquico u m outro legado d o Prof. Pieroni continua a ter
u m a forte presença n a cultura, a e x e m p l o d a citação d e u m dos entrevistados:
"O Ipen, s e m p r e teve u m a administração centralizadora e voltada para o
trabalho e a produção, carregamos estes valores até hoje!" (palavras textuais
d o entrevistado d e número 7).
>
P: Quais são aqueles valores que necessitam de u m a atuação d a alta direção,
c o m vistas à melhoria d o clima organizacional?
R: O s valores relacionados a o fator R E S P E I T O A O S E R V I D O R e INOVAÇÃO
c o m o d e m o n s t r a d o n o s resultados e n a s análises d o s dados. A l g u n s valores
presentes n e s s e s dois fatores, c o n f o r m e o s indicadores d o s níveis d e
satisfação/insatisfação necessitam d e práticas gerenciais q u e melhorem a
representatividades desses valores n o d i a a dia d a cultura organizacional.
Administrar valores e a cultura d a e m p r e s a deve ser o papel d e u m a boa
gerência.
" O s valores q u e precisamos introduzir n o Ipen
são aqueles q u e poderão
propiciar o atendimento d a d e m a n d a d e nossos clientes, q u e b u s c a m a
inovação. Para viabilizar a visibilidade e a transparência d o Ipen,
para o
m u n d o externo", (palavras d o entrevistado d e número 3).
>
P: Quais
o s principais
valores
transmitidos
pelas
pessoas-chave
da
organização?
R: O s valores mais citados pelas p e s s o a s - c h a v e d o Ipen f o r a m , praticamente,
os m e s m o s s e g u n d o a percepção d o s servidos. Existe congruência entre o s
valores transmitidos e aqueles percebidos, o u seja, competência, qualidade.
m
hierarquia são valores q u e foram transmitidos e são praticados, na atualidade,
na cultura d a organização. A s metas desafiadoras citadas pelas pessoaschave d a organização sen/iram d e elo motivacional q u e impulsionou todos
para a b u s c a d e soluções inovadoras.
>
P: C o m o e s s e s valores, na opinião d o s entrevistados, f o r a m preservados até
os dias atuais?
R: Foram preservados por meio d a socialização, d o s bons e x e m p l o s , d a s
narrativas d e s u c e s s o , d o e m p e n h o , dedicação e perseverança d e todos,
desde os fundadores.
P o r meio d e d o c u m e n t o s produzidos, formais o u não
formais, publicações, orientação d e alunos, enfim alguns veículos tangíveis
outros não e, dentre esses intangíveis e n c o n t r a m - s e o s valores ocultos.
A q u e l e s q u e não f o r a m expressos por meio d a palavra, m a s , conhecidos pelo
senso c o m u m .
>
P: Qual (quais) o (s) melhor (s) meio (s) d e transmissão d e valores na
organização?
R: T o d o s o s m e i o s justificam o fim. A transmissão d e valores s e processa por
diferentes meios, tais c o m o : a palavra escrita e verbal e, principalmente pela
comunicação não verbal, transmitida n a s entrelinhas, nas ações e n a s
atitudes. Q b s e r v o u - s e q u e a transmissão d e "pai para filho", referindo-se à
relação orientador/orientado é o grande diferencial d o Ipen e o principal meio
de transmissão d o s valores d o Instituto. A socialização d o s mais velhos para
os mais novos, d o s mais experientes para o s q u e a n s e i a m por novos
ensinamentos
foi responsável
pela
manutenção
d o s "status
quo" da
organização.
"Se c o n s e g u i r m o s manter o s valores vigentes na instituição conseguiremos
manter o Ipen vivo. A c h o q u e a cultura precisa não só ser mantida, m a s
também t e m q u e s e r transmitida. Na medida e m q u e c o n s e g u i r m o s transmitir
os valores d a nossa cultura para a s p e s s o a s mais novas. Fazer c o m q u e a s
pessoas j o v e n s s e fixem e a b s o r v a m nossa cultura, a c h o q u e só a s s i m a
continuidade d o Ipen estará assegurada", (palavras textuais d o entrevistado d e
número 3).
179
>
P: Existe congruência entre o s valores percebidos e aqueles transmitidos
pelas p e s s o a s - c t i a v e d a organização?
R: S i m . A congruência e a consistência entre o s valores percebidos e aqueles
transmitidos pelas pessoas-chave d a organização são mostras d o alinhamento
da organização c o m a s práticas gerenciais e o estilo operacional d e seus
servidores. A p e s a r d e o s valores d a organização t e r e m sido identificados
a p e n a s , q u a n d o d a realização desta pesquisa, o q u e s e pode notar ê q u e a s
pessoas s e m p r e praticaram valores e tiveram padrões d e c o m p o r t a m e n t o
congruentes c o m a q u e l e s identificados na pesquisa. O s valores subjacentes,
presentes n a cultura d o Ipen d e s d e a s u a fundação f o r m a r a m u m poderoso
sistema d e controle social para q u e , a s experiências bem-sucedidas e
compartilhadas orientassem o c o m p o r t a m e n t o d e t o d o s para o b e m c o m u m .
>
P: O s valores priorizados têm alguma relação c o m o s u c e s s o d a organização?
R: A s referências
bibliográficas consultadas
a o longo
desta
pesquisa
d e m o n s t r a r a m q u e n a s e m p r e s a s o n d e o s u c e s s o foi alcançado, existem
valores c o m p a r t i l h a d o s , existe consonância entre o s valores e a s práticas
gerenciais.
Entretanto, esta pesquisa não buscou relacionar c a u s a e efeito, porém
princípios f u n d a m e n t a i s originados na gênese d a instituição, d e m o n s t r a r a m
que e s s e s valores orientaram o c o m p o r t a m e n t o d a s p e s s o a s , para o sucesso
alcançado pelo Ipen.
"Considero a principal característica da Instituição a v o n t a d e d e transpor
obstáculos e vencer desafios. Entretanto, hoje s e a p r e s e n t a m d e forma mais
ampla e a b r a n g e n t e , c o m objetivos e metas m a i s claras e transparentes. A s
novas
características
apontam
firmemente,
para
o futuro
e para
a
m o d e r n i d a d e . U m a m o d e r n i d a d e q u e visa a melhoria contínua, s e m p r e
alinhada c o m o s aspectos sociais e d e qualidade d e vida", (palavras textuais
do entrevistado d e número 9)
>
P: Q u a i s indicadores p o d e m subsidiar u m a gestão b a s e a d a e m valores?
R: O s indicadores d e gestão baseada e m valores, d e c o r r e m d o nível d e
satisfação e insatisfação d a s necessidades d o s indivíduos. A s práticas
gerenciais d e v e m estar alinhadas e coerentes c o m o s valores vigentes n a
180
casa. O s funcionários identificam claramente q u a n d o há u m a incongruência
entre o q u e s e diz e o q u e se f a z na prática, portanto é d e fundamental
importância haver u m a consonância entre a s práticas e o s valores. O s
indicadores são fortes balizadores d o s níveis d e insatisfação, c o m o o s
gestores não c o n s e g u e m motivar as pessoas, pois motivação d e p e n d e d e
fatores internos a cada indivíduos, o q u e este p o d e m fazer é buscar fatores d e
satisfação relacionados à necessidades a p o n t a d a s n o s indicadores e atuar
induzindo c o m p o r t a m e n t o s positivos n o s indivíduos d a organização.
Como sugestão para futuros estudos recomenda-se o seguinte:
U m a nova pesquisa c o m a utilização d e u m outro instrumento e c o m
estratificação d a população, a f i m d e s e identificar s e há u m a percepção
diversificada a o se considerar algumas d a s seguintes variáveis; escolaridade,
idade, sexo, função, lotação, t e m p o d e serviço e outras.
Para a Instituição recomenda-se priorizar o s valores q u e deverão
c o m p o r a Ideologia Central o u o "Core Valúes" Organizacional. O s valores d a
ideologia central d e v e m ser elencados, dentre aqueles hierarquizados
pelos
servidores. U m a analise d o s diversos cenários futuros, s e f a z necessáha, para
que, c o m base na missão, nos objetivos e estratégias institucionais, valores d o
"Core
Valúes"
sejam
definidos.
Observou-se
n o s estudos
e
referências
pesquisadas q u e , o número de valores q u e compõem a ideologia central d e u m a
organização não d e v e exceder a seis (variam entre 3 e 6 valores), d e v e m ser
e x t r e m a m e n t e simples e claramente descrito o significado daquele valor para q u e
todos, indistintamente, e n t e n d a m a essência d a q u e l e s valores.
Para outros Institutos d e Pesquisa r e c o m e n d a - s e utilizar a experiência
e
os
passos
apontados
neste
estudo
para
identificação
organizacionais d e suas organizações.
mWfSSfe HKimi
ÜE ENERei^, mJCLEAR/SP-IPEfí
d o s valores
181
APÊNDICE A — Questionário de valores organizacionais
182
INSTRUÇÕES
Este questionário traz u m a lista d e valores e, entre os parênteses, encontra-se u m a explicação q u e
pode ajudá-lo(a) a c o m p r e e n d e r o significado de cada valor,
Sua tarefa é avaliar quão importantes são esses valores c o m o princípios orientadores da vida de
s u a organização. Esta avaliação deve ser feita e m dois níveis;
REAL: quanto c a d a valor é importante na realidade atual d e s u a organização;
DESEJÁVEL: quanto c a d a valor deveria ser importante para sua organização,
Entende-se por valores organizacionais o s princípios q u e o r i e n t a m a vida d a s organizações, pois
são o s valores q u e p e r m e i a m a s relações entre o s h o m e n s e d e t e r m i n a m seus padrões d e
c o m p o r t a m e n t o . O b s e r v e b e m q u e não s e trata de avaliar o s seus valores pessoais, mas, sim, os
valores orientadores d a vida d e s u a organização.
Avalie a importância dos valores d e sua organização n u m a escala d e O a 6, conforme abaixo:
0
Nada
1
2
Importante
Importante
3
4
5
6
Extremamente
Importante
Lembre-se d e que quanto mais próximo do número 6, mais importante é o valor.
Não iiá resposta certa ou errada!
R e s p o n d a d e acordo c o m o s e u entendimento e interpretação. Não deixe n e n h u m item e m branco.
A g r a d e c e m o s a sua colaboração. Não é necessário se identificar.
183
•
•
Observe que:
Não se trata de apontar os seus valores pessoais, m a s , s i m , aqueles valores q u e orientam a
vida organizacional d o IPEN;
No nivel R E A L : D e v e ser avallado quanto cada valor é importante para a realidade atual d o
IPEN;
•
No nivel DESEJÁVEL: D e v e ser avaliado quanto c a d a valor deveria ser importante;
•
Não há resposta certa o u errada.
REAL
DESEJÁVEL
VALOR
ABERTURA
0 1 2 3 4 5 6
(Promoção de clima propicio ás sugestões e ao diálogo.)
AMIZADE
0 1 2 3 4 5 6
(Clima de relacionamento amistoso entre os empregados.)
BENEFICIOS
0 1 2 3 4 5 6
(Promoção de programas assistenciais aos funcionários.)
COLEGUISMO
0 1 2 3 4 5 6
(Clima de compreensão e apoio entre os funcionários.)
COMPETENCIA
0 1 2 3 4 5 6
(Auto-suficiência na área de atuação profissional.)
COMPETITIVIDADE
0 1 2 3 4 5 6
(Capacidade para competir com similares.)
COMPROMETIMENTO
0 1 2 3 4 5 6
(Identificação com a missão da organização.)
COOPERAÇÃO
0 1 2 3 4 5 6
(Clima de ajuda mútua.)
CRIATIVIDADE
0 1 2 3 4 5 6
(Capacidade de inovar na organização,)
DEDICAÇÃO
0 1 2 3 4 5 6
(Promoção ao trabalho com afinco,)
DEMOCRACIA
0 1 2 3 4 5 6
(Participação dos empregados nos processos decisórios.)
EFICACIA
0 1 2 3 4 5 6
(Fazer as tarefas de forma a atingir os objetivos esperados,)
EFICIENCIA
0 1 2 3 4 5 6
(Execução das tarefas da organização de forma correta,)
FISCALIZAÇÃO
0 1 2 3 4 5 6
(Controle do serviço executado,)
FLEXIBILIDADE
0 1 2 3 4 5 6
(Administração que se adapta às situações concretas,)
HARMONIA
0 1 2 3 4 5 6
(Ambiente de relacionamento interpessoal adequado.)
HIERARQUIA
0 1 2 3 4 5 6
(Respeito aos niveis de autoridade,)
HONESTIDADE
0 1 2 3 4 5 6
(Promoção do combate à corrupção na organização.)
INCENTIVO A PESQUISA
0 1 2 3 4 5 6
(Incentivo à pesquisa relacionada com interesses da
organização,)
INTEGRAÇÃO INTERORGANIZACIONAL
0 1 2 3 4 5 6
(Intercâmbio com outras organizações.)
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
184
JUSTIÇA
(Imparcialidade nas decisões administrativas.)
MODERNIZAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS
(Preocupação em investir na aquisição de equipamentos,
programas de informática e outros.)
OBEDIENCIA
(Tradição de respeito às ordens,)
ORGANIZAÇÃO
(Existência de normas claras e explicitas.)
PLANEJAMENTO
(Elaboração de planos para evitar a improvisação na
organização.)
PLANO DE CARREIRAS
(Preocupação com a carreira funcional dos funcionários.)
POLIDEZ
(Clima de cortesia e boas maneiras no relacionamento
cotidiano.)
PONTUALIDADE
(Preocupação com o cumprimento de horários e
compromissos.)
POSTURA PROFISSIONAL
(Promover a execução das funções ocupacionais de acordo
com as normas da organização.)
PROBIDADE
(Administrar de maneira adequada o dinheiro público.)
PRODUTIVIDADE
(Atenção voltada para a produção e prestação de serviços.)
QUALIDADE
(Compromisso com o aprimoramento dos produtos e serviços.)
QUALIFICAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
(Promover a capacitação e treinamento dos funcionários.)
RECONHECIMENTO
(Valorização mérito na realização do trabalho.)
RESPEITO
(Consideração às pessoas e às opiniões.)
SOCIABILIDADE
(Estimulo às atividades sociais fora do ambiente de trabalha)
SUPERVISÃO
(Acompanhamento e avaliação contínuos das tarefasj
TRADIÇÃO
(Preservar usos e costumes vigentes na organização.)
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
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0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
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0 1 2 3 4 5 6
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0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
185
C a s o julgue necessário, acrescente aqui alguns outros valores q u e , s e g u n d o
você, o r i e n t a m a v i d a d a organização e q u e não c o n s t a m d a lista acima.
Identifique c o m u m D X D se esse valor faz parte da vida d a instituição o u s e ele ê
desejável.
VALOR
AGRADECEMOS
POR SUA VALIOSA
DESEJÁVEL
•
•
•
•
•
•
•
•
COLABORAÇÃO!
186
APÊNDICE B — Roteiro semi-estruturado de entrevistas
187
Prezado Senhor,
MÁRCIA ORRICO PUPAK, aluna de doutorado com ênfase e m gestão, regularmente matriculada na pósgraduação do IPEN vem desenvolvendo pesquisa de campo como parte de seu trabalho sobre os VALORES
ORGANIZACIONAIS do Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares - IPEN, e, esse trabalho
compreende uma série de entrevistas com fundadores, superintendentes e diretores do IPEN/CNEN que
contribuíram para a formação e transmissão desses valores aos demais servidores da instituição.
A entrevista é fundamentalmente de natureza qualitativa e tem por objetivo captar os valores transmitidos
pelos membros-chave da organização aos seus funcionários. Uma outra ferramenta a ser utilizada na coleta
dos dados será o questionário "Inventário de Valores Organizacionais", o qual deverá ser aplicado a todos os
funcionários do IPEN objetivando a identificação dos valores organizacionais percebidos como sendo
aqueles formadores do núcleo central da cultura do instituto.
A relevância do estudo em questão é determinada pela oportunidade de se ampliar o conhecimento sobre o
tema, bem como contribuir para a compreensão dos fatos organizacionais que marcaram o IPEN.
A definição de valores é assim expressa: "Valores são princípios ou crenças organizados
hierarquicamente, relativos a estados de existência ou a modelos de comportamentos desejáveis, que
orientam a vida das pessoas e expressam os interesses individuais, coletivos ou mistos". (Schwartz
& Bilsky, 1987,1990.)
Acreditando que o presente trabalho irá contribuir para a nova organização do IPEN, contamos com a
colaboração de V. Sa. e agradecemos antecipadamente sua participação.
Prof. Dr. JOSÉ ROBERTO ROGERO
Orientador
Obs: Para maiores esclarecimentos, contatar Márcia Orrico Pupak
nos ramais 9379 ou 9113, ou no e-mail: mopupak(S)net.ipen.br
m
ROTEIRO DE ENTREVISTA
1 . E m quais circunstâncias foi criado o instituto?
2. Q u a i s f o r a m a s principais pessoas que participaram d a sua fundação?
3. Quais f o r a m o s acontecimentos críticos q u e m a r c a r a m decisivamente a
tiistória d a instituição?
4. S o b seu ponto d e vista, o q u e p e r m a n e c e até hoje na instituição dessa
fase? (Alguns valores, rituais, símbolos, p e r s o n a g e n s e/ou outros.)
5. P o d e
lembrar-se
d e acontecimentos
q u e provocaram
à
instituição
p r o b l e m a s para os quais ela não dispunha d e solução apropriada para
resolvê-los?
6. C o m o reagiram o s m e m b r o s d a instituição a e s s e s incidentes?
7. N a s u a opinião, qual é a razão d e ser d a instituição? A sua missão
continua a m e s m a desde a época da fundação? Se não, o q u e m u d o u ?
8. N a s u a opinião, quais foram o s principais valores que orientaram a vida d a
instituição, n o passado?
9. Eles c o n t i n u a m tendo o m e s m o grau d e importância nos dias de hoje?
10. Q u a i s são o s valores, na sua opinião, q u e continuam atuais nos dias d e
hoje?
II.Qual(quais)
valor(es), na s u a opinião, seriam
opostos
àqueles q u e
orientam a vida d a instituição? Poderia citá-lo(s)?
12. C o m o você definiria a s características principais d a instituição?
189
APÉNDICE C — Perfil dos entrevistados
190
1. Dr. Alcídio Abrão
Formação Acadêmica/Titulação:
1961 - Pós-doutorado, Boston College, BC, Estados Unidos.
Instrumentação Analítica.
1965/71 - Doutorado em Química (Química Analítica), Universidade de São Paulo - USP.
Título: Estudo do comportamento de extração de vários elementos por aminas de cadeias longas
na presença de tiouréia como agente complexante;
1947/51 - Graduação em Química, Universidade de São Paulo - USP, São Paulo, Brasil.
Área do coniiecimento:
Atuação Profissional
Vinculo institucional:
1. Indústrias Químicas Orquima S.A. - ORQUIMA, de 1952 a 1957, Regime: Dedicação Exclusiva.
2. Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares - CNEN/IPEN, desde 1957, Servidor público.
Enquadramento funcional: Pesquisador (aposentado).
Premióse Títulos:
2000 - Pesquisador Emérito, IPEN.
1999 - Auditório Dr. Alcídio Abrão, Diretoria de Materiais e Ciclo do Combustível - IPEN.
1999-Prêmio CRQ-IV, CRQ-IV.
1999 - Prêmio FritzFeigl,CRQ-IV.
1996 - Comendador da Ordem Nacional do Mérito Científico, Área Tecnologia.
1993 - Diploma honor al mérito universitário, Faculdad de Ciencias Químicas, Universidad Nacional
de Assunción, Paraguai.
1992 - Medalha Carneiro Felipe, CNEN.
1987 - Medalha Mérito Tamandaré, Ministério da Marinha.
1986 - Diploma de Honra ao Mérito, Comissão Nacional de Energia Nuclear.
2. Almirante Othon Luiz Pinheiro da Silva
Formação Acadêmica/Titulação:
1978 - Nuclear Engineer Degree - Massachusetts Institute of Technology.
Título Tese; Nuclear Fuel Performance Maps for Reactor Operational Decisions.
1978 - Master in Science in Mechanical Engieneering - Massachusetts Institute of Technology.
Área do conhecimento:
Gerenciamento de Projetos e Empreendimentos nas Áreas: Naval, Mecânica, e Nuclear
1966 - Engenharia Naval - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (cursou
simultaneamente as especialidades de Arquitetura Naval e Máquinas)
1960 - Oficial de Marinha do Corpo da Armada - Escola Naval
Atuação Profissional:
•
•
•
Atingiu o posto de vice-almirante no Corpo de Engenheiros e Técnicos Navais, o mais alto
posto da carreira naval para oficiais engenheiros.
De 1979 a 1994, fundou e foi responsável pelo Programa de Desenvolvimento do Ciclo do
Combustível Nuclear e da Propulsão Nuclear para Submarinos.
Autor do Projeto de Concepção das Ultra-Centrífugas para Enriquecimento de Urânio.
cowssto miom DÊ ENERÊÍA NUCLEAS/SP-IPEM
191
•
De 1982 a 1984, cumulativamente, funções na Marinha d o Brasil e Diretor de Pesquisas d e
Reatores do IPEN. (Ocasião e m q u e foi construido o Reator I P E N - M B - 0 1 e reformado o
reator IEA-R1.)
•
C o o r d e n o u o projeto e o desenvolvimento d o s Laboratorios Experimentais, necessários à
validação experimental d o s equipamentos e c o m p o n e n t e s d o sistema d e propulsão nuclear
de s u b m a r i n o s e o projeto e desenvolvimento desses e q u i p a m e n t o s e c o m p o n e n t e s e s u a
fabricação na indústria brasileira.
•
De 1967 a 1974, atuou c o m o engenheiro no Arsenal d e Marinha do Rio de Janeiro, atuando
c o m o chefe d a Divisão de Metalurgia, Divisão d e Oficinas Mecânicas e Eletricidade, Divisão
d e O b r a s N o v a s e Departamento de Construção Naval.
•
•
C o o r d e n o u o Programa de Construção d o s Navios d e Patrulha d a Amazônia d a Classe
P e d r o Teixeira, d a s Fragatas Classe Niterói, d a s E D V P - Embarcações d e D e s e m b a r q u e
de V e i c u l e s e Tropa e E D C G - Embarcações de Veículos e Carga Geral e troca do sistema
de propulsão d o s navios hidrográficos d a Classe T a u r u s .
Consultor d a Superintendência de Marinha Mercante e d o G E I P O T - Grupo Executivo da
Política d e Transporte.
A t u a l m e n t e , trabalha c o m o empresário. Diretor d a Aratec E n g . Consultoria S/C Ltda.
•
Consultor d a Eletronuclear e d a Junta Comercial d o Rio d e Janeiro.
•
Vínculo institucional:
1 - De 1955 a 1994, Marinha d o Brasil.
2- De 1982 a 1994, Instituto d e Pesquisas Energéticas e Nucleares - I P E N .
Prêmios e Títulos e Condecorações:
Área Civil:
•
Grã C r u z d a O r d e m Cientifico Nacional.
•
M e d a l h a Carneiro Felipe d a Comissão Nacional d e Energia Nacional.
•
Título d e Cidadão Iperoense.
Área Militar:
•
O r d e m d o Mérito Naval - C o m e n d a d o r .
•
O r d e m d o Mérito Militar - C o m e n d a d o r .
•
O r d e m d o Mérito Aeronáutico - C o m e n d a d o r .
•
O r d e m d o Mérito das Forças A r m a d a s - C o m e n d a d o r .
•
M e d a l h a d o Mérito Tamandaré.
•
M e d a l h a d o Pacificador.
•
M e d a l h a d o Mérito Santos Dumont.
•
M e d a l h a Militar d e Ouro,
3. Pr. Claudio Rodrigues
Formação Acadêmica/Titulação:
1974-Pós-doutorado, California Institute of Technology, P a s a d e n a , Estados Unidos,
Área do conliecimento: Conversão, Enriquecimento e Fabricação d e Combustível Nuclear,
1970 - D o u t o r a d o e m Ciências, Física Nuclear, Universidade Estadual d e C a m p i n a s - U N I C A M P ,
1966 - Licenciado e m Física, Universidade d e São Paulo - U S P ,
1964 - Bacharel e m Física, Universidade de São Paulo - U S P ,
192
Atuação Profissional:
Vinculo institucional: Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares - C N E N / I P E N
Cargos Ocupados:
•
Pesquisador d o l E A / I P E N - C N E N / S P , d e 1965 a 1994.
•
•
Responsável pelo projeto, construção e operação do Espectrómetro d e Nêutrons do lEA, d e
1965 a 1969.
Chefe do Laboratório d e Espectrometria d e Massa - lEA, d e 1969 a 1974.
•
Chefe d o A g r u p a m e n t o de Espectrometria do Departamento d e Engenharia Química e
responsável pelo projeto, construção e implantação d o s Laboratórios d e Caracterização
Isotópica e Controle d e Qualidade d e Materiais Combustíveis Nucleares - lEA, d e 1975 a
1977,
•
Responsável pelo projeto de instalação, gerente da Área d e Processos Especiais lEA/IPEN
e c o o r d e n a d o r d o Projeto de Enriquecimento Isotópico d e Urânio por Centrifugação - 1978
a 1982.
•
Diretor do setor d e Materiais Nucleares - I P E N / C N E N - S P , d e d e z e m b r o d e 1982 a j u n h o d e
1985.
•
Superintendente d o I P E N / C N E N - S P , d e j u n h o d e 1985 a j u n h o d e 1990,
•
Consultor d a Coordenadoria para Projetos Especiais - C O P E S P , do Ministério da Marinha,
de outubro d e 1990 a abril d e 1995,
•
Superintendente do I P E N / C N E N - S P , d e maio d e 1995 até atualmente, 2002,
•
Presidente d o C o n s e l h o Deliberativo d o Centro de Incubação de E m p r e s a s Tecnológicas C I E T E C , d e s d e j u n h o d e 1998,
Prêmios e Distinções:
•
O r d e m do Mérito Naval - Brasil
•
Ministério d a M a r i n h a - 1 9 8 7
•
O r d e m d o Mérito das Forças A r m a d a s
•
Estado Maior das Forças A r m a d a s - 1988
•
W h o ' s w h o in the worid - 1 1 ^ edição ( M A R Q U I S - USA)
•
W h o ' s w h o in Science a n d Engineering - T edição ( M A R Q U I S - U S A )
4. Dra. Constância Pagano G. da Silva
Formação Acadêmica/Titulação:
1970/74 - Doutorado e m Ciências, Instituto d e Química d a Universidade d e São Paulo - U S P ,
Brasil,
Titulo: C o m p o s t o s d e adição de percloratos d e e l e m e n t o s lantanidicos e d e tritio c o m a N,N,N,Ntetrametilamida d o ácido ftálico ( T M A F ) .
Área do confiecimento: Produção de Radioisótopos,
1968/70 - Mestrado e m Tecnologia Nuclear, Escola Politécnica d a Universidade d e São Paulo USP,
Área do Coniiecimento: Produção d e Radioisótopos,
1951 - Especialização e m Química Tecnológica Geral, Escola Politécnica d a Universidade de São
P a u l o - E P / U S P , Brasil
193
1948/51 - Graduação e m Bacharel e m Química, Faculdade d e Filosofia Ciências e Letras d a
Universidade d e São Paulo - Usp.
Atuação Profissional
Vinculo institucional: Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares - C N E N / I P E N desde 1958.
Vínculo: Servidor piJblico. E n q u a d r a m e n t o funcional: Pesquisador (aposentado).
Cargos Ocupados:
•
Chefe d e Serviço d e Processo de Material Radioativo, d e 1 9 6 5 - 1 9 7 2 ;
•
Chefe d e P e s q u i s a A s s o c i a d a , de 1972-1973;
•
Diretora d e P r o c e s s a m e n t o d e Material Radiativo, d e 1973-1975;
•
C o o r d e n a d o r d o setor de Processamento d e Material Radiativo, d e 1975-1980;
•
Direção e Administração do Centro de Radiofarmácia
Áreas de atuação:
1 - Produção d e Radioisótopos
2 - Físico Química Inorgânica
3 - Controle d e Q u a l i d a d e
5. Dra. Linda V. E. Calda
Formação Acadêmica/Titulação
1988 - Pós-doutorado, Institui Für Strahienschutz, G S F , A l e m a n h a .
1977/80 - D o u t o r a d o e m Física Nuclear, Instituto d e Física d a Universidade de São Paulo.
Titulo: Alguns Métodos d e Calibração e de Dosimetria d a Radiação Beta.
Área do Confiecimento: Engenharia Nuclear, Aplicações d e Radioisótopos, Instrumentação para
Medida e Controle d e Radiação.
1971/73 - M e s t r a d o e m Física Nuclear, Instituto d e Física d a Universidade d e São Paulo.
1968/71 - Graduação e m Física, Instituto de Física d a Universidade d e São Paulo.
Linfias de Pesquisa
1. Materiais Dosimétricos
2. Dosimetria das Radiações
3. Calibração d e Instrumentos
4. D e s e n v o l v i m e n t o d e Detectores de Radiação
5. Dosimetria d e Altas D o s e s
6. Física Médica
Atuação Profissional
Vínculo institucional: Instituto d e Pesquisas Energéticas e Nucleares - C N E N / I P E N desde 1975.
Vínculo: Servidor público. E n q u a d r a m e n t o funcional: Pesquisadora.
Cargos Ocupados:
•
•
Atual/2002 - Diretora do setor d e Segurança Radiológica.
Direção e Administração d a Comissão d e Pós-Graduação e m Tecnologia
IPEN/USP.
Áreas de atuação
1 - Engenharia Nuclear.
2 - Aplicações d e Radioisótopos.
3 - Instrumentação para M e d i d a e Controle de Radiação.
Nuclear
194
6. Dr. Edson Roman da Silva
Formação Acadêmica/Titulação
1988 - Pós-graduação Latu-Sensu,
Fundação Getúlio Vargas.
Área do Coniiecimento: Recursos H u m a n o s .
1975 - Graduação: Administração de E m p r e s a s , Universidade São Marcos.
Atuação Profissional:
Vinculo Institucional:
1. Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares - C N E N / I P E N desde 1993. Vinculo: Servidor
público. E n q u a d r a m e n t o funcional: Analista e m C&T.
2. N u c l e m o n Minério Química Ltda, d e 1986 a 1990. E n q u a d r a m e n t o funcional: Superintendente
Administrativo; d e 1990 a 1993: Diretor Administrativo,
Cargos Ocupados:
Atual/2002: Diretor d o setor d e Administração.
Outras Atividades:
C o o r d e n a d o r do C u r s o de Estudos de Política e Estratégica - C E P , da Associação dos Diplomados
da Escola Superior d e Guerra - A D E S G / E S G , no período d e 1986 a 1987,
7. Dr. José Roberto Rogero
Formação Acadêmica/Titulação
1979/81 - Pós-doutorado, Faculdade d e Medicina - Departamento de Biofísica,-Universidade d a
Pensilvânia, U P E N , Estados Unidos,
Área do Coniiecimento: Biofísica Molecular,
1972/78 - D o u t o r a d o no Instituto de Química, Universidade d e São Paulo, U S P ,
Título: Toxinas d o v e n e n o d e Crotalus durissus terrificus. Interação proteína-proteína e cinética de
troca isotópica Hidrogénio-Tncio, Orientador: José M o u r a Gonçalves,
1966/1971 - Graduação e m Farmácia e Bioquímica, Universidade de São Paulo.
Linhas de Pesquisa:
•
Estudos d o s efeitos d a radiação ionizante e m macromoléculas biológicas;
•
Efeitos biológicos d a s radiações;
•
Gestão e m Ciência e Tecnologia.
Atuação Profissional:
Vinculo institucional: Instituto d e Pesquisas Energéticas e Nucleares - C N E N / I P E N desde 1 9 7 1 .
Vínculo: Servidor público. E n q u a d r a m e n t o funcional: Pesquisador.
Cargos Ocupados:
•
C h e f e d a Divisão de Radiobiologia;
•
C h e f e d o D e p a r t a m e n t o d e Aplicações de Técnicas Nucleares e m Biologia e Medicina;
•
Diretor d e Aplicações d e Técnicas Nucleares;
•
A s s e s s o r d e Relações Institucionais;
•
Diretor d o setor de Materiais e Ciclo do Combustível;
195
2002: Diretor d e Ensino e Informação Cientifica e Tecnológica.
Vínculo c o m pós-graduação ( C A P E S ) ; m e m b r o d o Comitê d e Avaliação d a s Engenharias 2 da
C A P E S e presidente d a Comissão d e pós-graduação do C u r s o d e Tecnologia Nuclear - U S P .
Áreas de atuação:
1 - Química d e Macromoléculas
2 - Biofísica Molecular
3 - Análise Institucional
4 - Aplicações de Radioisótopos
5 - Imunológica Aplicada
6 - Gestão d e institutos d e pesquisas
8. Pr. Spero Penha Morato
Formação Académica/Titulação
1982-Pós-doutorado, Bell T e l e p h o n e Laboratories, B E L L L A B S , Estados Unidos, USA.
Área do conhecimento: Propriedades Óticas e Espectroscopia d a Matéria C o n d e n s a d a ; Outras
Interações d a Matéria c o m Radiação e Partículas.
1971/75 - Doutorado, University of Utah, Salt Lake City, Estados Unidos, USA.
Titulo: Photodecomposition and Reactions of Hydroxyl Ions and Hydrogen Defects.
1969/71 - Mestrado e m Física, Instituto de Física, U S P , São Paulo, Brasil.
1963/67 - Bacharelado e licenciatura e m Física, Instituto d e Física, U S P .
Linhas de Pesquisa:
1. Estudos sobre a Termoluminescência d o LIF.
2. Estudos teóricos (fenomenologia) sobre urna distribuição contínua d e armadilhas
termoluminescentes d o C a F 2 .
3. Estudo d o s processos d e agregação d e centros d e cor a temperatura a m b i e n t e .
4 . Estudo experimental d o s processos d e tunelamento de elétrons entre d u a s vacâncias aniônicas
para diferentes distâncias interatômicas.
5. Estudo experimental d a agregação d e centros F a baixas temperaturas.
6. Estudo d e reações fotoquímicas e m haletos alcalinos contendo impurezas 0 H - .
7. Estudos d e memórias ópticas e m haletos alcalinos.
8. Desenvolvimento d e lasers d e centros d e cor
9. Estudos d e modos locais de defeitos e m cristais iónicos.
10. Estudo d a luminescência (estado excitado) e das propriedades dielétricas d e cristais iónicos.
1 1 . Descoberta e e s t u d o de novos defeitos d o hidrogênio cristais iónicos.
Atuação Profissional:
Vinculo institucional: Instituto d e Pesquisas Energéticas e Nucleares - C N E N / I P E N , d e 1969 a
1995. Vínculo: Servidor piJblico. E n q u a d r a m e n t o funcional: Pesquisador.
Cargos Ocupados:
•
Gerente da Área d e Materiais Dosimétricos do IPEN.
•
Gerente do Projeto de D e s e n v o l v i m e n t o de Materiais Especiais, Óptica e Espectroscopia.
•
C h e f e do D e p a r t a m e n t o d e Processos Especiais d o I P E N .
•
Diretor Substituto (interino) - Diretoria de Materiais Nucleares do I P E N .
•
Diretor de Segurança Nuclear d o IPEN.
•
Superintendente do Instituto d e Pesquisas Energéticas e Nucleares - I P E N .
196
Diretor substituto d o setor d e Pesquisa e Desenvolvimento d a Comissão Nacional de
Energia Nuclear.
2002: LaserTools Tecnologia Ltda - L A S E R T O O L S . E n q u a d r a m e n t o funcional: Presidente.
Carga horária: 30. R e g i m e : Parcial.
9. Eng. Odair Marchi Gonçalves
Formação Acadêmica/Titulação
1965/60 - Graduação e m Engenharia Civil, Universidade Mackenzie, São Paulo, Brasil.
Atuação Profissional
Vinculo institucional: Instituto d e Pesquisas Energéticas e Nucleares - C N E N / I P E N desde 1972.
Servidor público. E n q u a d r a m e n t o funcional: Analista e m C & T .
Cargos Ocupados:
Atual/ 2002 - Diretor d a Diretoria d e Infra-estrutura.
10 Dr. Roberto Fulfaro
Formação Acadêmica/Titulação
1965/70 - Doutorado e m Física, Universidade Estadual de C a m p i n a s - U N I C A M P .
1959/63 - Graduação e m Física, Universidade d e São Paulo.
Linhas de Pesquisa
1. Aplicações d e Técnicas Nucleares
Atuação Profissional:
Vinculo institucional: Instituto d e Pesquisas Energéticas e Nucleares - C N E N / I P E N desde 1970.
Vínculo: Servidor público. E n q u a d r a m e n t o funcional: Pesquisador.
Cargos Ocupados:
2002 - Diretor d e P & D , Produtos e Serviços.
Áreas de atuação:
1 - Aplicações d e Radioisótopos
2 - Instrumentação para Medida e Controle de Radiação
3 - Aplicações Industriais d e Radioisótopos
4 - Física Nuclear
5 - Aplicações d e Radioisótopos
6 - Instrumentação para Medida e Controle de Radiação
7 - Aplicações Industriais de Radioisótopos
8 - Física Nuclear
11. Dr. José Rubens Maiorino
Formação Acadêmica/Titulação
1980 - Doutorado e m E n g e n h a r i a Nuclear, North Carolina State University, USA.
Área do conhecimento: E n g e n h a r i a Nuclear.
197
1976 - Mestrado e m Engenharia Nuclear, Escola Politécnica da U S P .
Área do conhecimento: Engenharia Nuclear.
1 9 7 4 - Graduação/Licenciatura e m Física, Universidade Estadual d e C a m p i n a s - U N I C A M P .
Área do conhecimento: Física
Linhas de Pesquisa:
Física d e Reatores;
Teoria d e Transporte.
Atuação Profissional
Vinculo institucional: Instituto d e Pesquisas Energéticas e Nucleares - C N E N / I P E N d e s d e 1974.
Vinculo: Servidor público. E n q u a d r a m e n t o funcional: Pesquisador.
Cargos Ocupados:
Chefe d a Divisão d e Física d e Reatores
Gerente d e Projetos
Chefe d a Divisão d e Intercâmbio e Cooperação Técnica
A s s e s s o r Técnico d a Superintendência
A s s e s s o r Técnico d a D P D
Diretor d e Reatores
Atual/2002 - Diretor do setor d e Projetos Especiais
Área de Atuação: Direção e G e r e n c i a m e n t o d e Projetos
12. Pr. Laércio Vinhas
Formação Acadêmica/Titulação
1973 - Pós-doutorado, E u r o p e a n Atomic Energy Comunity, E U R A T O M , Bélgica.
Área do conhecimento: Física da Matéria C o n d e n s a d a .
1970 - D o u t o r a d o , Universidade Estadual d e C a m p i n a s - U N I C A M P .
Área do conhecimento: Física Nuclear
1965 - Especialização, Comissão Nacional d e Energia Nuclear - C N E N .
Área do conhecimento: Engenharia Nuclear
1964 - Graduação, Universidade d e São Paulo.
Área do conhecimento: Física.
Linhas de Pesquisa:
Metrologia nuclear; proteção radiológica; interação d a radiação c o m a matéria.
Atuação Profissional
Vinculo institucional: Comissão Nacional d e Energia N u c l e a r - C N E N
Cargos Ocupados:
•
Diretor de Segurança Nuclear do IPEN
•
Presidente d a Comissão de Pós-Graduação d o IPEN
•
Atual/2002 • Diretor de Relações Internacionais da C N E N
Áreas de atuação:
1 - Aplicações d e Radioisótopos
2 - Tecnologia d o s Reatores
3 - Combustível Nuclear
4 - Física Nuclear
198
13. Prof. Dr. Rui Ribeiro Franco
Formação Acadêmica
1958 - Catedrático d e Petrologia, Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras d a Universidade de São
Paulo.
Título: A s rochas termometamórficas d a série São R o q u e , São Paulo.
1952 - Livre Docência, Universidade d e São Paulo.
Título: A s zeólitas d o s basaltos d o Brasil meridional (Gênese e Paragênese).
1944 - Doutor e m Ciências pela Faculdade d e Filosofia, Ciências e Letras d a Universidade d e São
Paulo.
Título: A faixa estañífera d o Rio G r a n d e d o Sul, Brasil.
1941/42 - Especialização e m Geologia na Universidade d e Cornell, U t h a c a , N e w Y o r k , USA.
1947/48 - Especialização e m Geologia na Faculdade d e Filosofia, Ciências e Letras da
Universidade d e São Paulo.
1936/39 - D i p l o m a d o pela F a c u l d a d e d e Filosofia, Ciências e Letras d a Universidade d e São Paulo,
Süb-Secção d e História Natural.
1940 - D i p l o m a d o pela Sub-Secção d e Didática.
Atuação Profissional:
•
R e p r e s e n t a n t e d o s Livre-docentes na Congregação d a F a c u l d a d e d e Filosofia, Ciências e
Letras d a Universidade d e São Paulo.
•
M e m b r o d o C o n s e l h o Técnico de Geologia da Faculdade d e Filosofia, Ciências e Letras da
Universidade d e São Paulo.
•
C o o r d e n a d o r d o Instituto Geral de Geociências d a Universidade d e Brasília (1967).
•
e
Diretor d e Publicações d a Sociedade Brasileira d e G e o l o g i a (1947/50).
Secretário d a S o c i e d a d e Brasileira d e Geologia (1951/58).
•
Presidente d a S o c i e d a d e Brasileira d e Geologia (1960).
•
Presidente d a Associação Brasileira d e G e m o l o g i a ( 1 9 5 8 / 6 1 ) .
•
C h e f e d o C e n t r o Regional d e Geologia d a Faculdade Getúlio V a r g a s (1947).
•
Diretor Técnico d a revista Engenharia,
•
Editor d a revista d e G e m o l o g i a .
•
M e m b r o d o Comitê Provisório d o C E C T A L - Centro para Aplicação d a Ciência e d a
T e c n o l o g i a a o Desenvolvimento d a América Latina, na qualidade de representante do
CNPq.
Mineração
e
Metalurgia.
Atividades no Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares - IPEN
•
•
•
Responsável pela Divisão d e Ensino e Formação.
Principal artículador, junto à Universidade de São Paulo, para a constituição d o programa
d e pós-graduação e m Tecnologia Nuclear do IPEN.
Ministrou disciplinas n a s u a área d e competência na pós-graduação e m Tecnologia Nuclear
doIPEN.
Orientou diversos alunos d o programa d e pós-graduação e m Tecnologia Nuclear nos niveis
de m e s t r a d o e d o u t o r a d o .
Participou d e diversas reuniões científicas, no País e no Exterior.
•
A p r e s e n t o u diversos trabalhos e m congressos e conferências.
•
•
Atividades literárias/autor de três livros/tradutor diversas obras:
1. A s pedras preciosas
2. Noções d e Mineralogia e Geologia
199
3.
O s Minerais d o Brasil - 3 volumes.
Distinções Recebidas
Prêmio José Bonifácio de A n d r a d e e Silva, Medalha de Ouro e D i p l o m a d a Sociedade Brasileira d e
Geologia.
14. Dr. Rex Nazaré
Formação Acadêmica/Titulação
1966/68 - D o u t o r a d o , Université de Paris VI (Pierre et Marie Curie), Paris, França
Titulo: Etude d e q u e l q u e s proprietés d e niveaux lies et de niveaux virtueis excitésa laide d e
neutrons d e résonance.
Área do coniiecimento; Reações Nucleares e E s p a l h a m e n t o (Reações Específicas).
Atuação Profissional
Vínculo institucional: Instituto Militar de Engenharia - IME
Áreas de atuação:
1- Desintegração Nuclear e Radioatividade.
2 - Reações Nucleares e E s p a l h a m e n t o (Reações Específicas).
3 - Aplicações Industriais d e Radioisótopos.
4 - Rejeitos d e Combustível Nuclear.
5 - Materiais Nucleares e B l i n d a g e m d e Reatores.
15. Dr. Stiigueo Watanabe
Formação Acadêmica/Titulação:
1969 - Livre Docência, Universidade de São Paulo, Brasil.
1959/61 - D o u t o r a d o e m Física, Universidade de São Paulo, Brasil.
Título: Counplig of single nucleón to triaxially
Área do conhecimento; Física, Propriedades Óticas e Espectroscopia d a Matéria C o n d e n s a d a ;
Outras Interações d a Matéria c o m Radiação e Partículas.
Áreas de atuação
Física d a Matéria C o n d e n s a d a
Atuação Profissional:
Vinculo institucional: Professor titular aposentado da Universidade d e São Paulo desde 1 9 6 9 .
E n q u a d r a m e n t o funcional: Professor titular.
Prof. Dr. Marcello Damy de Souza Santos
ESCIJVRECIMENTO;
O P r o f Marcello D a m y de S o u z a Santos não participou da pesquisa c o m o entrevistado. A l g u m a s
citações apresentadas no presente trabalho d e tese são b a s e a d a s na Série Depoimentos sobre
Energia Nuclear - v o l u m e 1, Editado pelo IPEN.
200
Principais etapas da carreira acadêmica e cientifica
1. Professor Assistente de Física Geral e Experimental do Instituto d e Física da U S P (IFUSP) no
período d e 1 9 3 7 a 1 9 5 3 .
2. Diretor d o D e p a r t a m e n t o d e Física da FFCL d a U S P no período d e 1942 a 1949.
3. Responsável pela instalação d o Betatrón d o IFUSP e pela formação d e físicos nucleares na
F F C L d a U S P e depois no I F U S P no período d e 1946 a 1956.
4. Professor Catedrático d e Física Geral e Experimental d o Instituto d e Física da U S P
5. Professor d o s cursos d e Física Nuclear e Física Atômica d o Instituto de Física d a U S P no
período d e 1942 a 1 9 5 6 .
6. Responsável pela instalação do Reator de Pesquisas IEA-R1 n o Instituto d e Energia Atômica n o
período d e 1956 a 1 9 5 7 ,
7. F u n d a d o r e Diretor d o Instituto d e Energia Atômica d e 1957 a 1 9 6 1 .
8. Chefe d a Divisão d e Física Nuclear do lEA no período d e 1957 a 1 9 6 8 .
9. Presidente d a Comissão Nacional d e Energia Nuclear no período d e 1961 a 1964.
10. M e m b r o d a J u n t a d e Governadores d a Agência Internacional de Energia Atômica (AIEA) de
1961 a 1 9 6 4 .
1 1 . F u n d a d o r e Diretor d o Instituto d e Física da U N I C A M P no período de 1966 a 1973.
12. Professor Titular d e Física Nuclear (graduação e pós-graduação) d a U N I C A M P n o período de
1968 a 1 9 7 2 .
13. M e m b r o d o Comitê Internacional d e Dados Nucleares d a A I E A no período de 1969 a 1972.
14. Professor Titular d e Física Nuclear (graduação e pós-graduação) d a P U C / S P no período de
1973 a 1 9 9 4 .
15. Consultor Científico d o I P E N / C N E N - S P desde 1988.
cmssk) mami DE mfm
MUCÍI/ío^SP-IPEM
201
APÊNDICE D — Documentos de primeira-mão — entrevistas
202
TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA DO DR. ALCÍDIO ABRÃO
Entrevista concedida em 03 de setembro de 2002.
P:Em quais circunstâncias foi criado o instituto (lEA)?
R: O Instituto Nacional d e Pesquisas - l E A foi criado pelo C N P q (Conselho
Nacional d e P e s q u i s a s ) e m 31 d e agosto d e 1956, por meio d o Decreto Federal n.
39.872 da Presidência d a República, nos moldes d o convênio firmado entre o
C N P q e a U S P (Universidade de São Paulo), na cidade de São Paulo. O referido
convênio C N P q / U S P data d e Janeiro d e 1956 (Proc. R U S P 1614/57), e propõe a
criação de u m órgão d e âmbito nacional para pesquisas d e energia atômica para
fins pacíficos.
Início das obras civis
E m 2 3 d e s e t e m b r o de 1956 s e iniciavam a s obras d e engenharia civil
relativas à construção d o predio que abrigaría e m breve o reator nuclear.
E m 21 de março d e 1957, iniciavam-se a s instalações d o s c o m p o n e n t e s d o
reator, e c o n t a v a - s e , nessa época, c o m u m pequeno g r u p o d e 2 5 pessoas, entre
elas engenheiros, físicos e químicos. É b o m lembrar q u e existia na Cidade
Universitaria A r m a n d o d e Salles Oliveira, além d o lEA, e m construção, apenas o
prédio do Instituto d e Pesquisas Tecnológicas - IPT e parte das atuais instalações
do Instituto d e Física, antigo Departamento d e Física d a Faculdade d e Filosofia,
Ciências e Letras d a U S P .
E m julho d e 1957, quando cheguei a o instituto, o s trabalhos para a
construção d o prédio q u e abrigaría o reator q u e seria d o a d o pelo Programa
Átomos para a P a z já haviam sido iniciados. Era u m trabalho e x t r e m a m e n t e
excitante! V e r t o d o s envolvidos num projeto d e construção de uma piscina para a
instalação de u m reator d e pesquisas era algo novo e u m desafio e n o r m e para
todos nós.
De fevereiro a setembro d e 1957 foi instalada a máquina, q u e passaria
por todos o s testes necessários e exigidos d e u m e m p r e e n d i m e n t o c o m o esse,
todos executados dentro d e u m apertado cronograma.
E m 15 d e s e t e m b r o de 1 9 5 7 , iniciava-se a carga d o s elementos
combustível. E e m 16 d e s e t e m b r o o reator estava crítico pela primeira vez!
203
Q u a n d o c o m e c e i no l E A , já existia o laboratóno d e Radioquímica,
chefiado pelo Prof. Fausto Lima, e, juntamente c o m ele, p u d e m o s iniciar a s
primeiras experiências nessa área. A o ser concluída, a piscina exigia nossa
competência e m radioquímica; precisávamos colocar ali u m a água d e alta pureza,
e e s s e foi o contexto inicial d o m e u trabalho para o instituto.
P: Quais foram as principais pessoas que participaram da sua fundação/
R: Q Prof. Marcello D a m y d e Souza Santos dirigia o l E A , foi o primeiro diretor,
fundador e idealizador d e todo o projeto para a instalação d o reator.
Desde o s primeiros t e m p o s , o Prof. Marcello D a m y c o n t o u c o m a colaboração dos
professores d o u t o r e s
Fausto Walter Lima, q u e e r a engenheiro químico e
responsável pela Divisão d e Radioquímica e Produção d e Radioisótopos, Rômulo
Ribeiro
Pieroni,
principal
pesquisador
da
Divisão
de
Radíoproteção
e
Radiobiologia, Luiz Cintra d o Prado, d a Divisão d e Física Nuclear. Paulo Saraiva
d e Toledo, q u e foi o responsável pela instalação física d a máquina (o reator), era
o responsável pela Divisão d e Física d e Reatores e Tharcizio D a m y d e Souza
Santos, d a Divisão d e Metalurgia Nuclear.
B a s i c a m e n t e e s s e s e r a m o s responsáveis pelas áreas d o l E A . O
grupo, logo depois, c o n t o u c o m a participação d a Dra. Constância, e, logo depois,
da Dra. Laura. N o final d e 1957, 1958, havia a o todo cerca d e 3 0 pessoas, entre
pesquisadores, técnicos e administrativos.
C o m o naquela época a U S P era u m lugar e r m o e d e difícil a c e s s o , havia u m
microônibus q u e pegava o s funcionários n o Vale d o Anhangabaú. Esse transporte
facilitava n o s s a locomoção, porque e r a m raras a s p e s s o a s q u e tinham carro n o
instituto; s o m e n t e o s chefes tinham carro.
P: Quais foram os acontecimentos críticos que marcaram decisivamente a
iiistória da instituição?
R: Naquela época, o e n t u s i a s m o acerca d a energia nuclear era e n o r m e e n o s
contagiava. P o r e x e m p l o , q u a n d o entrei para o instituto e u não conhecia nada
sobre reatores e passei a dominar o assunto c o m o s físicos a partir d a época d a
construção d o prédio d o reator. Nossa motivação para o trabalho e r a tão grande
q u e o expediente ia d a s 8 h às 18h, c o m u m a hora para o almoço. C o m o não tinha
restaurante por perto, muitos d e nós levávamos o almoço d e casa.
204
Depois d o expediente, começavam o s cursos noturnos, d a s 19 hs até
meia-noite. E r a m ministrados diversos cursos d e física nuclear d e tecnólogo,
entre outros. O ônibus saía daqui s o m e n t e depois d a s aulas. Isto é, ficávamos
dentro d o instituto d a s 8 h até meia-noite. Era d e s g a s t a n t e , m a s ninguém
reclamava! Trabalhávamos também a o s sábados até a s seis d a tarde. Hoje,
q u a n d o e u conto isso para a meninada eles tão risada, a c h a m inacreditável a
nossa dedicação. T o d o esse ritmo d e trabalho foi e m p r e e n d i d o d e s d e o s
primórdios n o instituto.
Depois d a instalação d o reator, o s e l e m e n t o s combustíveis já tinham
c h e g a d o , então e r a necessário começar o processo d e e n c h i m e n t o d a piscina. A
piscina d o reator e o tratamento d e água, n u m v o l u m e d e 2 7 2 mil litros d e água,
v o l u m e este até então i m p e n s a d o n o país e n a América Latina, o s problemas c o m
a pureza d a água. A pureza deve ser maior d o que a d e u m a água destilada, e foi
obtida por meio d e u m processo q u e c h a m a d o "purificação por troca iónica".
N o porão d o reator existem tanques o n d e se dá o processo d e
purificação d a água. O controle d e purificação d a água era muito grande, 24 horas
por dia. A alcalinidade d a água e r a u m problema constante, devido a alguns
elementos q u e , durante a construção d a piscina geralmente e n t r a v a m e m contato
c o m a água (cal e cimento). E r a m e x t r e m a m e n t e prejudiciais para a pureza d a
água, porque a alcalinidade poderia atacar o alumínio q u e revestia o s elementos
combustíveis.
E n q u a n t o e s s a água não atingiu a especificação a d e q u a d a o Prof.
D a m y não pôde colocar o reator dentro d a piscina para atingir a criticalidade. Isto
é, todo o trabalho d e purificação d a água d a piscina foi u m processo d e alta
tecnologia. Para s a b e r m o s c o m o estava a qualidade d a água, iniciamos c o m u m
processo rudimentar d e evaporação para s a b e r m o s quais o s resíduos o u matérias
orgânicas s e e n c o n t r a v a m ali. S o m e n t e u m t e m p o depois é q u e c o n s e g u i m o s
c o m p r a r u m aparelho, até simples, q u e s e c h a m a "ponte condutométrica", m a s
q u e veio facilitar todo esse processo.
E m s e t e m b r o d e 1957 o reator atingiu a criticalidade, isto é, começou a
funcionar, e então a s análises por ativação tiveram início. O g r u p o d o Prof. Fausto
Lima, q u e e r a especialista e m radioquímica, iniciou a irradiação d e amostras n o
reator e depois fazíamos o tratamento químico e se fazia a separação usando
c o m o detenção s o m e n t e o poder d e radiação, b e m c o m o a s primeiras produções
205
de radioisótopos i o d o - 1 3 1 ; fósforo-32; ouro-198 coloidal. O s aparelhos que faziam
a c o n t a g e m d o tipo d e radioatividade n a s a m o s t r a s e r a m d o tipo "Gaiger".
Somente u m t e m p o d e p o i s c o n s e g u i m o s comprar u m espectrómetro d e m a s s a .
Enfim, poderia citar alguns outros incidentes críticos q u e m a r c a r a m
muito
nosso
grupo, tais c o m o
o incidente
c o m o s primeiros
elementos
combustíveis q u e o c a s i o n o u corrosão e contaminação d a água d a piscina, nosso
trabalho para a descontaminação d a água d a piscina, o primeiro sistema d e
monitoração d e produtos d e fissão n o sistema d e tratamento d a água da piscina,
a troca d o s e l e m e n t o s combustíveis, o histórico d a obtenção d o primeiro "urânio
nuclearmente puro" n o Brasil, a primeira unidade piloto d o l E A e a produção d o
primeiro diuranato d e amónio nuclearmente puro e s e u u s o seqüencial para o s
vários outros produtos d o urânio usados n o ciclo d o combustível.
P: O que permanece até hoje na Instituição dessa fase? (Alguns valores,
rituais, símbolos, personagens e/outros.)
R: Muita coisa está ainda viva n a instituição. A primeira é o espírito d e luta
oriunda d o s primórdios e q u e , felizmente, ainda continua vivo, e o entusiasmo e m
manter o reator e m operação, c o m u m recorde d e operação s e m incidentes.
De lá pra cá, a l g u m a s coisas m u d a r a m , tais c o m o a s novas tecnologias
para o tratamento d a água da piscina e para certificar o c o m p o r t a m e n t o d o s
elementos combustíveis, para não repetir o incidente d e corrosão acontecido n o s
primeiros t e m p o s d e operação d o reator. Tecnologias q u e então e r a m incipientes
c o m o a produção d e radioisótopos e o s trabalhos n o ciclo d o combustível
frutificaram e c r e s c e r a m . A análise por ativação neutrônica, q u e também se
desenvolveu e n o r m e m e n t e , tendo sido bem humilde n o início d a s operações d o
reator. O ciclo d o combustível e sua evolução. O s frutos dele colhidos e
s e m e a d o s e m outros setores d a energia nuclear n o Brasil. N o começo tudo foi
muito difícil, m a s tudo foi superado devido às nossas expectativas d e ter u m a
tecnologia m o d e r n a .
P: Acontecimentos que provocaram à instituição problemas para os quais
ela não dispunha de solução apropriada?
R: N o s s a s equipes c o n s e g u i a m solucionar o s p r o b l e m a s mais inusitados c o m
grande criatividade e muita competência. Ficávamos horas debruçados sobre
206
livros e e m reuniões para a solução d o s problemas q u e surgiam. Por exemplo,
poderia citar o s seguintes incidentes:
Q u a n d o o reator está e m atividade, o radioisótopo q u e mais contribui
para a radioatividade é o nitrogênio. Esse nitrogênio disperso e m meio aquoso e
inclusive n o ar era b o m b a r d e a d o por nêutrons e se t r a n s f o r m a v a m e m nitrogênio
radioativo, e esse e l e m e n t o vinha para a superfície d a piscina, q u e tem 10 metros
de profundidade. E s s e problema nos afetou seriamente, até q u e o s físicos d e
nossas equipes c o n s e g u i r a m solucionar o problema d a seguinte maneira: Eles
colocaram u m a c h a p a d e revestimento logo abaixo d a superfície d a piscina, e
essa chapa funcionava c o m o u m a barreira q u e bloqueava o nitrogênio radioativo
de sair e contaminar o ar.
O
incidente
mais
preocupante
foi a
corrosão
d o s elementos
combustíveis n o s primeiros t e m p o s d e operação d o reator. O trabalho foi feito e m
duas fases: primeiro h o u v e a transferência d o s e l e m e n t o s combustíveis para o
compartimento oposto a o núcleo d o reator, e a descontaminação d a água era
executada; era mantida fechada á comporta d e separação. Depois fizemos a
descontaminação d o outro lado da piscina, tendo sido trazidos o s elementos para
a
posição
original.
Assim,
esse
incidente
foi
b e m resolvido
com a
descontaminação d a água d a piscina, a separação e a contenção d o s
radiosótopos d e fissão e a introdução de sistema d e monitoração preventiva q u e
passou a funcionar perfeitamente.
U m a outra solução encontrada
pelos físicos para problemas de
detecção d e e s c a p e d e e l e m e n t o s combustíveis para a atmosfera foi c h a m a d o d e
"Cheirador". P o r q u e ? E r a u m a espécie d e chapéu q u e fazia a aspiração d o
entorno d o e l e m e n t o combustível. Então, assim q u e a l g u m elemento escapava
para a atmosfera era detectado e barrado pelo chapéu/cheirador.
P: Como reagiram os membros da instituição a esses incidentes?
R: Nosso g r u p o era p e q u e n o e sempre reagia b e m e c o m e n t u s i a s m o para sanar
problemas c o m o o s q u e relatei acima. S e m p r e tivemos u m a interação grande c o m
os grupos d e físicos e químicos e tivemos auxílio d o nosso pessoal técnico.
Nossa equipe interagia b e m c o m pesquisadores d e outros departamentos da
U S P . A interação c o m o s outros países era mais difícil naquela época, não
207
tínhamos a c e s s o a Intemet e n e m a toda tecnologia d e comunicação q u e temos
hoje!
P: Qual é a razão de ser da instituição? A sua missão contínua a mesma
desde a época da fundação? Se não, o que mudou?
R: O principal objetivo está aliado à divulgação d a energia nuclear, q u e é
multidisciplinar. A energia nuclear incorpora variados domínios d a investigação
científica e requer avançada experiência tecnológica. Não s e opera u m reator
s o m e n t e c o m o s operadores apertando botões, tornando-o crítico, corrigindo o u
variando
s u a potência.
Isso
requer
u m a diversidade
de
profissionais:
matemáticos, químicos, físicos, médicos, engenheiros, eletrônicos, mecânicos e
pessoal para radíoproteção.
O l E A , d e s d e o início, se p r e o c u p o u c o m a formação d e profissionais
b e m treinados; c o m a criação d e u m a biblioteca especializada na área nuclear,
c o m a produção d e radioisótopos para atendimento à s o c i e d a d e e m termos d e
u m a medicina nuclear eficiente, c o m a irradiação d e alimentos, c o m cursos a
serem ministrados para seus funcionários c o m o "Introdução à energia nuclear e
e n s i n a m e n t o s d e radíoproteção", c o m o ensino visando à criação d a pósgraduação e m 1 9 7 6 , c o m o incentivo á publicação d e trabalhos científicos
originais e revisões tecnológicas.
O Projeto d e Conversão d o Urânio é u m b o m e x e m p l o d e projeto que,
tendo c o n t a d o c o m o apoio d o IVlinisténo d a s Minas e Energia, d o G o v e r n o d o
Estado d e São Paulo, d a Secretaria d e Planejamento d o G o v e r n o Federal, e c o m
a supervisão d o e x - C o n s e l h o d e Segurança Nacional, teve c o m o
objetivo
completar o p r o g r a m a d e desenvolvimento, e m escala experimental, da produção
de hexafluoreto d e urânio, por meio d e u m a tecnologia totalmente nacional e
desenvolvida n o I P E N . C o m e s s e projeto, p u d e m o s provar a c a p a c i d a d e brasileira
de desenvolver o processo químico para a fabricação d e flúor e hexafluoreto d e
urânio e servir d e b a s e para definir o s parâmetros d e u m a usina industrial d e
fabricação d e hexafluoreto.
pesquisadores
d o IPEN,
Ficou a s s i m
comprovada
q u e conseguiram
distinguir
a competência d o s
u m desenvolvimento
tecnológico c o m o d o Projeto d e Conversão e d e m o n s t r a r nossa eficiência
c o m p r o v a d a e m nossa missão.
208
Mais recentemente, o Departamento d e Engentiaria Química iniciou a
instalação d o laboratório para estudos e m r e p r o c e s s a m e n t o e conversão de tório
irradiado e m urânio 2 3 3 , na área d e r e p r o c e s s a m e n t o relacionado c o m o
tratamento d e materiais irradiados. O s estudos d e análise d e segurança d e
materiais irradiados v i s a m particularmente à capacitação para a tecnologia d e
r e p r o c e s s a m e n t o d e combustíveis nucleares.
C o m o f u n c i o n a m e n t o d a unidade d e purificação d e urânio por extração
c o m solventes e m operação até o presente m o m e n t o , O IPEN purificou váhas
toneladas d e urânio, e, a partir daí, foi instalando, s u c e s s i v a m e n t e , as demais
fases d o ciclo d o combustível.
No D e p a r t a m e n t o d e Engenharia Química são e s t u d a d o s o s processos
de transformação d e c o m p o s t o s d e urânio e tório, e m operação d e purificação e
conversão. Destaca-se aí o desenvolvimento, c o m tecnologia própria, d e u m
processo para a obtenção d o hexafluoreto d e urânio e m escala piloto, a partir d o
concentrado impuro, o yellow cake.
A missão continua a m e s m a , ainda mais se considerarmos q u e a
energia nuclear v e m s e n d o sempre utilizada para fins pacíficos e e m benefício da
sociedade brasileira. Nesse sentido, a missão continua a m e s m a . Alguns projetos,
c o m o , por exemplo, o d o Ciclo d o Combustível, p o d e ter sido concluído, aliás,
c o m sucesso, c o m o muitos outros projetos, b e m c o m o outras pesquisas e
d e s e n v o l v i m e n t o s p a s s a m a ser priorizada e m prol d e d e m a n d a s d a população
brasileira. Infelizmente a s aplicações pacíficas d a energia nuclear não são tão
largamente conhecidas pela população c o m o deveriam ser. Muitas vezes o q u e
se sabe é d o q u a s e q u e total d e s c o n h e c i m e n t o d o s seus benefícios por parte d a
sociedade. A o s e falar d e energia nuclear, a primeira figura q u e v e m á cabeça d a
população é a da b o m b a atômica e dos desastres nucleares.
P: Na sua opinião, quais são os principais valores que orientam a vida da
instituição?
R: Considero q u e tudo q u e fizemos até hoje no instituto v e m sendo transmitido
para todos q u e por aqui p a s s a m . Desde políticos e até presidentes da república
g o v e r n a d o r e s d e Estado e outros visitantes ilustres, c o m o foi o caso, por exemplo,
da sra. Indira G a n d h i , enfim, a todos são transmitidos o s trabalhos q u e aqui são
209
realizados. T r a b a l h o s e m congressos, teses e dissertações escritas e m todos
esses trabalhos são transmitidos nossos valores.
P: Na sua opinião, o fato de o IPEN ter uma vertente de ensino (aliada às
outras vertentes de P&d, Serviços e Produtos) muito atuante com uma pósgraduação estabelecida desde 1976, o torna um instituto diferenciado frente
aos demais institutos de P&d existente no país?
R: Perfeitamente, acho q u e esse fato é constatado c o m o s e n d o verdadeiro na
realidade d o instituto. Para exemplificar cito o c a s o d a velha escola alemã q u e só
admite u m professor q u e faça pesquisa, pois acreditam q u e só será u m b o m
professor aquele q u e c o n h e c e na prática o s e u trabalho, conhece e m termos
práticos d o laboratório, aquilo q u e vai ensinar.
O lEA, n o s seus primórdios, tão logo c o n s e g u i u superar toda a fase de
instalação d o reator, além d e continuar fazendo o d e s e n v o l v i m e n t o d e processos,
equipamentos, máquinas, matenais e serviços, buscou cuidar ainda da instalação
de u m curso d e pós-graduação aqui dentro d o instituto. Inicialmente, preocupado
c o m a formação d e seus recursos h u m a n o s , realizou a firmação d e u m convênio
c o m a Escola Politécnica d a U S P , e m 1969. Logo depois, tendo o Prof. Rui
Ribeiro Franco à frente d a s negociações c o m a U S P , tratou d e instalar a s u a
própria pós-graduação, cujo regulamento foi a p r o v a d o e m 1976, c o m duas áreas
de concentração: Tecnologia Nuclear e Reatores Nucleares d e Potência. Desde
então, se transmite a nossos alunos o que s e transmite a o s n o s s o s filhos, o IPEN
mantém vivo todos e s s e s ensinamentos d e competência d e rigor técnico, de
dedicação à pesquisa e a o instituto a todos seus pupilos.
P: O sr. considera que todos esses valores continuam tendo a mesma
importância nos dias de hoje? Os valores básicos continuam e quais outros
valores foram sendo incorporados ao longo dos anos, na sua opinião?
R: A manutenção d e seus valores continua a o longo d o s anos. A transmissão
continua
por meio
d o s trabalhos
de
orientação,
d a s pesquisas,
dos
desenvolvimentos tecnológicos. U m c a m p o d e pesquisa não s e esgota é c o m o
u m a tese à pessoa não acaba u m a tese interrompe-se o trabalho para prestar sua
defesa, m a s o t e m a d e trabalho continuará por muito t e m p o , m e s m o depois de
defendida a tese.
210
A filosofia e o s objetivos d o IPEN continuam o m e s m o . A s aplicações
pacíficas d a energía nuclear evoluem c o m o passar d o s t e m p o s , m a s não se
esgotam.
P: Que valores o sr. poderla citar em contraposição aos valores vigentes na
instituição?
E m contraposição o que poderia citar é a falta d e entusiasmo d e alguns
j o v e n s q u e por aqui p a s s a r a m . M a s esse fato e u considero estar associado à
fixação desse j o v e m n o I P E N , e m s e u quadro d e funcionários. Não temos a
liberdade
de
contratação,
pois
estamos
atrelados
a
determinações
g o v e r n a m e n t a i s e m termos d a reposição d e nossos recursos h u m a n o s . Alguns
j o v e n s que por aqui p a s s a m não se sentem estimulados por não p o d e r e m se fixar
e por não terem c o m o ter uma vinculação mais forte c o m o instituto. Por exemplo,
no m e u setor já s e p a s s a r a m mais d e 200 técnicos, muito p o u c o s p e r m a n e c e r a m
aqui, u n s f o r a m para o Rio d e Janeiro, outros para A n g r a d o s Reis o u Poços d e
Caldas, suas competências não foram utilizadas n o IPEN. A s s i m , vimos perdendo
u m número g r a n d e d e j o v e n s que poderiam ser o futuro d e nosso instituto, tendo
e m vista q u e muitos d o s pesquisadores estão se a p o s e n t a n d o . Esse é u m
aspecto negativo q u e se contrapõe a tudo q u e lutamos e m transmitir, e se essa
situação não m u d a r daqui a pouco não t e r e m o s mais para q u e m transmitir nossos
c o n h e c i m e n t o s e valores, e eles irão vencer por não t e r m o s para q u e m transmitir.
P: Em última análise, como o sr. definiria as características principais da
instituição?
R: A energia nuclear é u m a energia linda! Acredito q u e daqui alguns anos, a
energia nuclear será a única solução energética n o futuro. A s d u a s tecnologias
que mais conthbuíram para o desenvolvimento d o h o m e m e d o m u n d o atual
foram a espacial e a nuclear.
O IPEN continua sendo u m instituto d e pesquisa avançada c o m u m a
e n o r m e contribuição d e pessoal. Por e x e m p l o , a U S P não t e m cursos d e
radioquímica até hoje, o s j o v e n s vêm aprender radioquímica aqui no IPEN; não
tinham estação por solventes, v i n h a m aprender aqui. A s s i m c o m o tecnologias por
urânio, tóho, d o zircônio, berilio, o pessoal conta c o m esse instituto para muitos
assuntos
q u e só
nós
podemos
solucionar,
, cowfssto miom. DE B
M A
c o m nossas
moB^sF-Ptu
competências
211
estabelecidas. Fui procurado para fazer inúmeras identificações d e radioatividade
e m minérios, por diversas vezes. Mineradoras que traziam minerais para saber se
o material era radioativo o u não. V o u citar u m e x e m p l o b e m prático: houve u m a
portaria d o Ministéno d a Marinha, nos a n o s 7 0 , q u e determinava q u e toda areia
que era retirada deveria ser analisada pelo nosso instituto para saber se a m e s m a
era areia monazítica, isto é, c o m radioatividade. O perigo era na área de
construção, isto é, estar construindo residências c o m areia radioativa! E m
contribuições c o m o essa, nossa instituição s e m p r e
esteve
presente. U m a
preocupação c o m o meio ambiente e c o m a sociedade d e uma f o r m a geral, e m
todos os setores q u e tivermos competência para atual nossa instituição está
presente, c u m p r i n d o a sua missão!
U m outro e x e m p l o b e m atual d e atuação d e nossos pesquisadores é
sobre o fósforo gesso. O t e m a d e pesquisa d e u m a tese q u e estou estudando
para participar d a banca d e defesa. É u m material sólido q u e resulta d a fabricação
de ácido fosfórico a partir d e minónos, e ele tem radioatividade que fica estocada.
A p r e g o a m - s e diversos usos para esse material, m a s antes d e s u a utilização a
comissão v a i examiná-lo para definir o n d e ele poderá ser e m p r e g a d o . A sua
radioatividade
poderá ser eliminada
o u reduzida
d e acordo
c o m nossas
tecnologias apropriadas a cada caso. Essa é u m a d a s características da nossa
instituição. Esse t e m a é atual! Cubatão está cheio d e s s e material. Nós v a m o s
estudá-lo e definir o uso apropriado que a indústria poderá fazer desse material.
212
TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA DO ALMIRANTE OTHON
Entrevista concedida em 28 de setembro de 2001.
P: Almirante, o sr. poderia nos relatar as circunstâncias de criação do
instituto?
R: Não fui testemunt-ia d a criação d o instituto, não sei s e felizmente o u
infelizmente. Infelizmente, porque foi u m ato muito importante na história da
pesquisa nacional, e, felizmente, porque naquela época ainda era muito j o v e m
para participar d e s s e s fatos históricos.
A história d e energia nuclear no Brasil é muito peculiar e tudo começou
q u a n d o , na década d e trinta, tivemos u m a grande participação na história.
Naquela oportunidade o m u n d o t o m o u c o n h e c i m e n t o d a s novas possibilidades
que a s ciências físicas p o d e h a m proporcionar e m t e r m o s d a energia nuclear.
Q u a n d o o m u n d o t o m o u c o n h e c i m e n t o d a s explosões atômicas e m Hiroshima e
Nagasaki, deflagradas pelos Estados Unidos.
No Brasil, a A c a d e m i a Brasileira d e Ciência propiciava a o s nossos
cientistas o a c o m p a n h a m e n t o e o desenvolvimento d e t e m a s relacionados à
energia nuclear. Durante a guerra, o u m e s m o no período pós-guerra, todos os
t e m a s relativos à energia nuclear e r a m temas considerados d e segurança
nacional, portanto controlados e restritos no m u n d o inteiro, inclusive n o Brasil.
O C o n s e l h o Nacional de Pesquisa, o C N P q , q u e foi criado pelo
Almirante
Álvaro Alberto,
membro
destacadamente
ativo
da
comunidade
acadêmica brasileira e da Escola Naval, foi q u e m t o m o u iniciativas d e trazer
n o m e s q u e s e d e s t a c a v a m n o cenário internacional na área científica para
interagir
c o m o s nossos físicos e cientistas, proferindo
palestras para a
c o m u n i d a d e acadêmica brasileira. T r o u x e eminentes personalidades c o m o Albert
Einstein e Enrico Fermi, dentre outros expoentes d a área científica.
P o d e h a dizer q u e , n o período pós-guerra, h o u v e n o Brasil u m a
coincidência entre dois eventos. O primeiro deles foi a criação d o Programa
Átomos para a P a z , concepção d o presidente d o s Estados Unidos, D. D.
Eisenhower, q u e previa a doação d e u m reator d e pesquisa para o s países q u e
c o n s e g u i s s e m implantar com sucesso a base para a instalação d e u m reator d e
pesquisa, a ser d o a d o pelos E U A . Paralelamente, no Brasil, a Comissão
213
Parlamentar d e Inquérito (o presidente da comissão e r a u m paulista, o Dr.
Dagoberto Salles) questionava sobre a exportação d e minérios brasileiros.
Naquela época, a h u m a n i d a d e sabia pouco sobre a s ocorrências d e minério, e o
Brasil já exportava areia monazitica para o s EUA, q u e é u m minério pobre e m
termos d e urânio. A o assumir o governo brasileiro, o presidente
Kubitschek voltou s u a atenção para o s temas
levantados
pela
Juscelino
Comissão
Parlamentar d e Inquérito sobre a exportação d e urânio e suas implicações. Por
esse motivo, o r d e n o u a criação d a Comissão Nacional d e Energia Nuclear, a
C N E N . N a q u e l a época, o Almirante Alvaro Alberto estava sendo perseguido
politicamente, e por esse motivo o presidente solicitou a o Ministro d a Marinha,
Almirante M o t o s o Mala, q u e indicasse u m oficial d e marinha para o cargo de
presidente d a C N E N . O Ministro escolheu então uma pessoa que, apesar d e ser
pouco conhecida na c o m u n i d a d e nuclear, foi muito importante para o meio
acadêmico, o Almirante Otacílio C u n h a . O Almirante Otacílio procurou se inteirar
de todos o s m e a n d r o s d a c o m u n i d a d e nuclear, b u s c a n d o colher opiniões d o s
cientistas d a área, dentre elas a o Almirante Álvaro Alberto. O Almirante
demonstrou ser u m b o m gerente, pois executou u m excelente trabalho de gestão,
ao costurar diferentes idéias sobre o assunto e sistematizá-las. Foi então q u e o
Almirante Otacílio começou a perceber u m m o v i m e n t o e m nível nacional e
internacional, q u e e r a o d a institucionalização d o c o n h e c i m e n t o . Então, c o m o era
u m excelente gestor e estrategista, idealizou a implantação d e reatores n o s três
centros nacionais mais desenvolvidos d o país: Minas Gerais, Rio d e Janeiro e
São Paulo. A concepção original previa q u e s e f o s s e m instalados reatores, e m
cada c o m u n i d a d e mais avançada d o país haveria u m foco e u m a concentração d e
formação d e p e s s o a l , nessas áreas. Ele conseguiu sistematizar u m a idéia
baseada na opinião d a c o m u n i d a d e científica da época, e era essa habilidade q u e
o tornava u m g r a n d e gestor e estrategista, c o m o já mencionei anteriormente.
O primeiro reator brasileiro, d o a d o pelo P r o g r a m a Átomos para a P a z ,
foi conquistado graças a o espírito e m p r e e n d e d o r d o eminente físico paulista, o
Prof. Marcello D a m y d e Souza Santos, q u e c o o r d e n o u a construção da base para
a instalação d o reator. A s obras para a implantação d o reator foram u m grande
sucesso! F o r a m e x e c u t a d a s e m a p e n a s 11 m e s e s , fato nunca dantes conseguido
por n e n h u m outro país, e esse fato garantiu a o Brasil e a São Paulo q u e fosse
criado o então Instituto d e Energia Atômica - l E A , atual Instituto d e Pesquisas
214
Energéticas e Nucleares, I P E N . O l E A foi inaugurado para abrigar o primeiro
reator d o hemisfério s u l ! P o d e m o s ousar dizer q u e o Prof. Marcello D a m y
conseguiu reunir todos o s "astros" naquele m o m e n t o , d a n d o origem a u m a feliz
coincidência d e fatos. Aliar u m a boa iniciativa a u m a feliz escolha, d e local e d e
sede, a u m a c o m u n i d a d e científica altamente favorável a todos esses fatos. Esse
evento conseguiu, então, trazer d e volta a m e s m a felicidade q u e esteve presente
e m São Paulo, q u a n d o d a criação da U S P .
O P r o g r a m a Átomos para Paz, na realidade foi c o m o u m "meã-culpa"
para o s a m e r i c a n o s , q u e precisavam provar a o m u n d o q u e a energia nuclear
poderia ser usada para fins pacíficos. T e n d o e m vista q u e a b o m b a atômica
deflagrada pelos E U A havia dizimado toda u m a população civil, constituída d e
pessoas inocentes c o m o aquelas q u e morreram n a s cidades d e Hiroshima e
Nagasaki. Esse episódio m a r c o u e abalou o m u n d o inteiro, e isso foi u m a coisa
imperdoável sob o aspecto humanístico. Por conseguinte, o s E U A queriam que os
países que c o n s e g u i s s e m desenvolver pesquisa e m reatores s o m e n t e para o uso
pacífico d a energia nuclear, c o m o aplicações na medicina, na agricultura e no
meio ambiente, f o s s e m p r e m i a d o s com u m reator d e pesquisa, e o Brasil foi u m
desses países.
P: O que o sr. poderia nos relatar sobre os acontecimentos críticos que
marcaram a história da instituição? Quais seriam os nomes que o sr.
poderia apontar como participantes dessa época que ajudaram a formar a
história do instituto?
R: O l E A foi criado no a n o d e 1956, n u m cenário nacional e internacional
favorável a o uso d a energia nuclear para aplicações pacíficas e não destrutivas.
Esse s e g m e n t o foi o q u e mais floresceu n o l E A na sua f a s e inicial. Tivemos a
sorte de contar c o m p e s s o a s q u e capitanearam a s principais pesquisas d o
instituto. N a área d e aplicações d e técnicas nucleares, q u e é u m ponto d e
inequívoca excelência do instituto, posso citar pessoas c o m u m a boa formação e
altamente c o m p e t e n t e s , e o Dr. Pieroni é o e x e m p l o
mais forte. Ele foi
superintendente d o instituto por u m longo período, médico por formação e foi
q u e m mais d e s e n v o l v e u essa área de aplicações d e técnicas nucleares d o
instituto. Váhas outras pessoas f o r a m importantes e s e d e s t a c a r a m nessa área.
215
tais c o m o o Dr. Fausto L i m a , a Dra. Constância, o Dr. R o g e r o e muitos outros q u e
foram f o r m a d o s dentro d e u m a escola d e p e n s a m e n t o constituida n o próprio
Instituto.
Naquela
época,
e
no
m e u entender,
a
área
com
menor
desenvolvimento dentro d o IPEN era a d e Engentiaria. Por e x e m p l o , u m setor d a
engenharia q u e teve u m desenvolvimento multo importante foi o setor d e química.
Porque c o n t o u c o m a capacidade brilhante d o Dr. Alcídio Abrão, q u e tinha vindo
de e m p r e s a privada d e s s a área e era u m excelente f o r m a d o r d e pessoal na área
de química. Então essa área teve u m grande h o m e m q u e f o r m o u recursos
h u m a n o s para e s s e setor dentro d o I P E N .
Muito e m b o r a o Dr. Pieroni t e n h a sido médico, ele teve a capacidade
para p e r c e b e r o impacto e o crescente impulso q u e teve início na década d e 1960
c o m o d e s e n v o l v i m e n t o d a s centrais nucleares no m u n d o , e e s s e e r a o grande
diferencial q u e faltava a o I P E N . Ele p e r c e b e u que a área d e energia e r a u m a área
e m e r g e n t e , e por e s s e motivo ele investiu fortemente n a formação d e recursos
h u m a n o s n e s s a área para o IPEN. Dr. Pieroni m a n d o u formar muita gente n o
exterior, na área d e engenharia d e reatores.
N o a n o d e 1966, fiz minha primeira visita a o I P E N . Naquela época
estava concluindo m e u curso na Poli e fui conhecer o reator d e pesquisa d o
instituto, pois a c h a v a q u e o reator era u m c a m i n h o natural para a Marinha seguir.
Já n o a n o d e 1974, q u a n d o precisei fazer u m a opção d e curso para m i n h a pósgraduação, optei por seguir para a área nuclear. E m 1978, t e n d o concluído m e u
curso n o Instituto d e Tecnologia da Universidade d e M a s s a c h u s s e t s , m e reapresentei n a Marinha, a o Almirante Massimiliano d a F o n s e c a . O Almirante é uma
pessoa formidável, c o m b i n a e m sua personalidade u m a visão estratégica a u m a
alta d o s e d e ingenuidade. Ele m e perguntou então quais e r a m a s possibilidades
e m t e r m o s nucleares para o Brasil, t e n d o e m vista q u e estava retornando d o s
E U A c o m n o v a s perspectivas e c o n h e c i m e n t o s adquiridos nessa área. Disse
então a o A l m i r a n t e que, para responder àquela pergunta deveria fazer visitas às
instituições brasileiras da área nuclear para verificar o estágio d e desenvolvimento
para q u e pudéssemos então, analisar o q u e s e poderia ser realizado e m termos
de propulsão n o Brasil. C o m o e u era o único oficial d e marinha f o r m a d o e m
energia nuclear, o Almirante depositou e m m i m todos o s recursos disponíveis
216
para q u e p u d e s s e m fazer a s investigações necessárias junto às instituições d e
pesquisa, e u m dos institutos visitados por mim foi o I P E N .
P: Sob seu ponto de vista, o que permanece na instituição dessa fase?
R: Conduzir e dirigir u m a organização c o m o o IPEN é c o m o conduzir u m a
orquestra, se m e permite fazer esse paralelo. Dirigir u m a organização c o m o o
C T M e o IPEN é c o m o conduzir u m a orquestra, o m a e s t r o t e m q u e ter u m a
profunda admiração por música e pelos músicos que compõem essa orquestra. O
maestro não tem q u e competir c o m os seus músicos, e l e s a b e q u e o violinista, o
flautista e o trompetista são muito melhores do q u e ele a o usar os seus
instrumentos; a s u a tarefa é procurar a harmonia entre o s diversos instrumentos.
Procurar essa harmonia é u m a tarefa muito importante!
Durante o período q u e passei n o IPEN, busquei a harmonia e tinha
u m a profunda admiração por todos, e isso tudo aliado a resultados. S e formos
fazer u m a retrospectiva da história d o IPEN c o m a Marinha v a m o s verificar q u e
aqueles a n o s f o r a m t e m p o s áureos c o m grandes resultados para a m b a s a s
instituições e para o Brasil. Q u a n t o s países conseguiram viabilizar o ciclo d o
combustível g a s t a n d o tão pouco! Quantos projetaram u m reator d e propulsão c o m
tão pouco! E todas a s b a n c a d a s experimentais!
Existem
virtuosos
n o IPEN
até
hoje!
Há
umas
miríades de
especialidades n o IPEN q u e trabalham juntos e tão b e m ! C o m o as boas
orquestras, há a necessidade d e s e contratar talentos d e fora d e quando e m
q u a n d o . E no IPEN também teve q u e trazer talentos d e fora e m algumas
oportunidades.
O IPEN t e m muita gente b e m formada. Q u a n d o você diz q u e o curso
de pós-graduação é u m veículo transmissor d e valores, nisso você t e m plena
razão. C o m o o IPEN t e m u m a pós-graduação f u n c i o n a n d o lá dentro, isso
proporciona a o instituto uma renovação d e talentos muito g r a n d e . E esses novos
talentos vão t o c a n d o a s músicas conforme ensinado pelos seus maestros. Dá-se
toda a transmissão d e valores por meio d a pós-graduação. O grande perigo é a
q u e a pós-graduação vire a razão d e ser d a instituição. U m a instituição d e
pesquisa não deve ter a missão única da formação d e recursos h u m a n o s , isso é
tarefa d a universidade.
217
U m instituto d e pesquisa v a i ser s e m p r e avaliado pelas pesquisas q u e
desenvolve. O IPEN t e m três vocações: a d e formação d e recursos i i u m a n o s , a
de P & D e a d e produtos e serviços, ligados à parte d e aplicações biológica e
energética d o I P E N .
P: Em termos de contexto nacional e mundial, como o sr. vê o IPEN?
R: Diria q u e n o I P E N há u m g r a n d e esforço na área d e biologia, q u e v e m
progredindo já ha alguns a n o s . A área d e aplicações biológicas t e m sido b e m
sucedida n a parte d e irradiações d e alimentos, nas aplicações d e radioisótopos e
radioimunoensaios. A área d e aplicações biológicas c o n t o u s e m p r e c o m boas
lideranças, daí o s u c e s s o . Já a área d e aplicações d a energia t e m u m a vocação
para ir b e m , m a s atualmente falta u m estímulo. H o u v e u m afastamento d o
p r o g r a m a c o m a Marinha e não houve n e n h u m outro p r o g r a m a q u e o substituísse.
Então, n a parte energética, há u m a nítida estagnação. E isso contrasta c o m a
década d e 1 9 8 0 , q u a n d o h o u v e
u m crescimento
muito g r a n d e
d a parte
energética. A parte energética tem u m a implicação estratégica e econômica muito
g r a n d e e isso é bastante nítido, pois, n o s últimos anos, h o u v e u m a mudança d e
filosofia quanto a o papel d o Estado, muito grande. M a s , o E s t a d o é u m ator e m
todo o processo econômico. N a década d e 1990 surgiu a filosofia d e q u e o estado
não precisa interferir, porque o m e r c a d o econômico dá conta d o recado sozinho!
T e n h o a impressão d e q u e agora e s t a m o s c a m i n h a n d o para u m meio termo, o u
seja, não desprezar a ação d e Estado. E m termos d e P & D a ação d o Estado é
importantíssima. Então, voltando à área energética, diria q u e a s e n c o m e n d a s d e
trabalhos por parte d o Estado vêm sofrendo d e u m a atrofia. Por e x e m p l o , e u tinha
c o m o meta a construção d e u m reator d e teste d e materiais, e a c a b a r a m c o m
esse projeto! Esse reator seria d e s u m a importância para a C N E N , m a s não
houve interesse d o Estado, não sei s e calculado o u por não haver conhecimento
do assunto.
Por isso digo s e m p r e , para ser gerente d e u m a organização d e
pesquisa t e m q u e ser maestro. Nesse sentido t e n h o m i n h a s dúvidas quanto a o
atual dirigente d a C N E N (ele é u m burocrata d e Brasília). Falta a figura d e u m
m a e s t r o d i z e n d o o q u e é importante! O músico, para q u e e l e m a x i m i z e s u a
performance, precisa d e u m maestro q u e afine c o m seus instrumentos.
218
P: Como reagiram os membros da instituição a esses incidentes?
R: O grande s u c e s s o d o IPEN é ter u m a área d e aplicações biológicas forte,
porque é ela q u e m reflete para a sociedade todo o lado positivo d a energia
nuclear. É impossível pensar nas aplicações d a medicina, n o s diagnósticos, s e m
a parte d e aplicações d e técnicas nucleares. Felizmente, e s s a parte d e m a n d a
m e n o s recursos e m a i s criatividade s e c o m p a r a d o s c o m a s áreas energéticas,
q u e é altamente d e m a n d a n t e d e recursos e exige m e n o s criatividade.
V o l t a n d o à pós-graduação d o I P E N , diria q u e é u m a grande escola d e
virtuosos! N o I P E N existem d u a s orquestras e, t e m q u e s e formar músicos para
essas duas orquestras. U m a orquestra q u e é c o m p o s t a pelos vírtuoses d a área
biológica e a outra c o m o s d a parte energética. E a pós-graduação d o IPEN é q u e
f o r m a as virtuosos para e s s a s d u a s áreas. T e r u m instituto d e pesquisa c o m u m a
pós-graduação é ter u m a carga constante. É c o m o s e tivesse u m a alimentação
perene d e n o v o s músicos para continuar tocando na orquestra! A grande
evolução d a pós-graduação é q u e vai r e p o n d o o s recursos h u m a n o s q u e vão
saindo.
P: Quanto à missão do IPEN, o instituto tem em sua missão as partes
energéticas, que o sr. disse ao longo da entrevista que essa área está
atrofiada no IPEN. O sr. diria que a missão do IPEN vem sendo alterada por
este motivo?
R: Falta d e d e m a n d a , alguém ter q u e e n c o m e n d a r o desenvolvimento. D u a s
razões estão a s s o c i a d a s a esse fato: n a s décadas d e 1 9 6 0 e 1 9 7 0 havia u m
apelo muito g r a n d e q u a n t o à geração d e energia nuclear, q u e acredito, irá voltar a
ser d e m a n d a n t e . A outra razão foi o término d o p r o g r a m a c o m a Marinha d o qual
o IPEN participava e, tendo a s prioridades d a Marinha m u d a d o , e l a deixou d e
d e m a n d a r projetos a o I P E N . A s s i m , a área energética caiu por essas d u a s
razões.
Acredito q u e e m termos mundiais o s p r o g r a m a s nucleares serão
retomados a o longo desta década. Sabe por quê? O s E U A têm instalado, hoje,
u m total d e 9 7 . 6 0 0 M W nucleares. O s EUA, só e m t e r m o s nucleares, têm u m a
vez e meia m a i s potencial energético d o q u e o Brasil. Essas centrais foram
projetadas para u m a vida útil d e 3 0 anos. M a s , depois s e c h e g o u à conclusão d e
que elas teriam u m a vida d e 6 0 anos. M e s m o t e n d o essa vida útil d e 6 0 anos, ela
219
terminará e m 2 0 3 0 . O u seja, a partir d o ano 2020 c h e g o u a o final d a vida m e s m o .
A s s i m , os E U A terão q u e repor e s s e s 97.600 M W instalados. Irão repor por outros
97.600 M W nucleares. Isso por várias razões: primeiro porque existe u m a
atividade econômica implantada. S e g u n d o , já existe u m a situação crítica e m
termos d e geração d e CO2 e, s e eles forem substituir e s s e s 9 7 . 6 0 0 M W por uma
tecnologia q u e p r o d u z a CO2, a situação n o s E U A irá ficar m u i t o mais complexa!
Terceiro porque existe u m inventário d e material fóssil que, c o m a desaceleração
dos p r o g r a m a s militares existe u m a certa quantidade disponível. Q u a n d o o s E U A
f o r e m substituir e s s a s centrais nucleares velhas p o r novas, m e s m o q u e eles
continuem c o m o total d e 9 7 . 6 0 0 M W d e energia, p o r q u e existe ainda a
possibilidade deles t e r e m a necessidade d e ampliar u m p o u c o a fatia nuclear,
começará n o m u n d o inteiro, u m a nova corrida para a área nuclear. Porque o q u e
ocasionou essa atrofia na área foi propiciada pela travada a m e r i c a n a . Estava
h a v e n d o u m e n t u s i a s m o muito g r a n d e por parte d e países c o m o o Irã e outros, e
o presidente Cárter t e v e q u e d a r u m a travada n o avanço. A g o r a , c o m o a s centrais
nucleares estão c h e g a n d o a u m m o m e n t o crítico de s u a s vidas úteis, eles terão
q u e retomar o p r o c e s s o d e crescimento d a área nuclear, e c o m o tudo o q u e
começa por lá a c a b a refletindo aqui no Brasil, vai haver d e n o v o u m a renovação
na área energética. Q triste é q u e s e tivéssemos u m b o m m a e s t r o n a C N E N
teríamos c o m q u e m a n t e r a c o m u n i d a d e científica c o m a s pesquisas e m dia e não
atrofiada c o m o está a g o r a .
D e v e r i a m existir M e t a s Sínteses n o país, n o s institutos d e pesquisa,
nas universidades e e m tudo. U m b o m e x e m p l o de Metas Sínteses é o Projeto
G e n o m a . S e o s pesquisadores não tivessem metas sínteses, estivesse cada u m
e m u m a direção, não teríamos c h e g a d o a o n d e c h e g a m o s e m t e r m o s dos avanços
alcançados c o m o Projeto G e n o m a . O fato d e se t e r u m projeto orientando
c h e g o u - s e a u m resultado favorável. Então, e m todas a s áreas deveria haver
M e t a s Sínteses, a s s i m deveria s e r c o m a área energética. C a s o contrário cada
u m começa a puxar para u m lado e não haverá harmonia n o conjunto. A grande
v a n t a g e m q u e h o u v e n a década d e 1980 c o m o Projeto d a M a r i n h a foi o fato d e
h a v e r e m Metas Sínteses q u e colocaram o pessoal d o I P E N c o m o d a Marinha
trabalhando j u n t o s , resultando e m tudo q u e já foi relatado até agora, na
entrevista. N o m o m e n t o e m q u e deixou d e haver uma motivação, todos continuam
trabalhando, m a s o resultado da c o m u n i d a d e diminuí.
220
P: Almirante, além de todos os fatos relatados até o presente momento, o sr.
gostaria de acrescentar algum outro? Se não, gostaria de ouvir seus
comentário finais sobre os valores vigentes no IPEN.
R: Q u e outros valores poderiam ser citados além d e todos até aqui relatados?
Existem no IPEN valores c o m o uma excelência e n o r m e , u m a grande vontade d e
realizar existe preparo e disposição e u m ambiente favorável. Portanto, todos
estarão dispostos a ajudar e m qualquer coisa q u e o pessoal daquela c o m u n i d a d e
quiser realizar. Q u a n d o todos pensam e m uma direção é porque a unanimidade é
burra, e isso não a c o n t e c e c o m a c o m u n i d a d e d o I P E N . Existe u m a discordância
interna muito favorável. Junto á c o m u n i d a d e d o IPEN não existe o "complexo d e
vira-lata". Já dizia Nelson Rodrigues que, e n q u a n t o o Brasil tiver complexo d e
vira-lata nós não c h e g a r e m o s a lugar n e n h u m . O u seja, e n q u a n t o o brasileiro
achar q u e só o s gringos f a z e m a s coisas boas e corretas não c h e g a r e m o s a ser
país d e primeiro m u n d o . N o IPEN não existe esse c o m p l e x o . Q u a n d o nós d a
Marinha c h e g a m o s lá, e falamos "vamos trabalhar n a propulsão naval" todos
toparam! Q u a n t o s países realizaram esse feito? Então esse valor existe no IPEN,
Não t e m o s c o m p l e x o d e vira-lata. São valores muito importantes todos esses q u e
existem na c o m u n i d a d e I P E N .
Concluída a entrevista.
[ cmssk) ímom.
DE
mm m<mñis?-m
221
TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA DO DR. CLAUDIO RODRIGUES
Entrevista
concedida
em 28 de junho
de 2001.
P: Dr. Claudio, o sr. poderia relatar em que circunstâncias foi criado o
instituto?
(Devido a u m a fallía n o gravador, a s primeiras frases proferidas na entrevista
ficaram s e m o d e v i d o registro)
R: ... N a década p a s s a d a , o Brasil recebeu muitos ilustres visitantes, tais c o m o
Albert Einstein e vários outros d e n t i s t a s internacionais, q u e participavam d e
eventos d a área d e energia nuclear. Essa área começou a despertar o interesse
do C N P q , q u e n a época e r a c o m a n d a d o pelo Almirante Alvaro Alberto. E m
contrapartida, e m São Paulo, u m grupo liderado pelo Prof. Marcello D a m y d e
Souza Santos, d a Universidade d e São Paulo, tinha g r a n d e s expoentes d a área
da Fisica Nuclear. D a m y participou d a instalação d e u m acelerador "Betatron" n o
Instituto d e Física d a U S P , q u e foi o primeiro acelerador q u e o Brasil construiu, o
qual despertou o interesse d e j o v e n s d e n t i s t a s e d a s o c i e d a d e brasileira e
internacional.
L o n g o e m seguida, o Prof. Marcello D a m y vislumbrou a possibilidade
de fazer c o m q u e o Brasil ingressasse na era da energia nuclear, q u e era o
grande boom m u n d i a l . Nesse sentido, o D a m y , j u n t a m e n t e c o m u m grupo de
d e n t i s t a s d a U n i v e r s i d a d e d e São Paulo, conseguiu a adesão d o C N P q e d a
Universidade d e São Paulo para a instalação n o c a m p u s d a U S P d e u m Instituto
de Energia Atômica, o l E A , q u e viria abrigar u m reator d e pesquisa q u e seria
doado pelos E U A por meio d o Programa Átomos para a Paz. O então presidente
dos
Estados
Unidos,
Eisenhower,
estava
interessado
e m fomentar
o
desenvolvimento d a energia nuclear c o m o u m a espécie d e contrapartida e u m a
alternativa a o s planos Baruch e outros planos q u e limitavam o a c e s s o à energia
nuclear e m países subdesenvolvidos. Esse p r o g r a m a criado pelo presidente
Eisenhower, Átomos para Paz, previa a doação d e u m reator nuclear d e pesquisa
àqueles países q u e c o n s e g u i s s e m realizar a instalação b a s e para abrigar esse
reator. Foi a s s i m q u e o g r u p o liderado por Marcello D a m y v i u a possibilidade d e
colocar u m reator nuclear aqui no Brasil, e, e m particular, n o c a m p u s d a U S P . E m
222
função disso, c o m o esse grupo era muito influente e muito ativo, conseguiu o
consentimento d o governador do Estado d e São Paulo, d o C N P q e da U S P para
pleitear esse reator d o s E U A . É importante ressaltar todos e s s e s fatos porque
isso mostra b e m o espirito e m p r e e n d e d o r q u e já começava a existir no seio d o
instituto d e s d e a s u a concepção, o m e s m o espírito q u e p e r m a n e c e até hoje no
IPEN, e isso está muito moldado na personalidade d o Damy.
O governador Jânio Quadros só aceitou assinar esse contrato c o m o s
Estados Unidos porque acreditou na firmeza d e propósitos d e D a m y e seu grupo,
e que eles construiriam as instalações para abrigar o reator n u m prazo menor q u e
os 12 m e s e s contratuais d o g o v e r n o americano. Você pode imaginar, esse fato
ocorreu e m 1956. A c e i t a m o s u m desafio d e construir num prazo d e 12 meses e
c o m engenharia d e construção brasileira, c o m u m a estrutura d e parede d e
concreto d e três metros d e espessura, c o m todas especificações q u e não e r a m
c o m u n s n a e n g e n h a r i a civil nacional. Esse foi o pnmeiro grande
desafio
enfrentado pelo n o s s o instituto.
U m d o s principais fatos q u e m a r c o u o l E A d e s d e o s e u início foi o
espíhto e m p r e e n d e d o r e a determinação! O desafio e o c u m p r i m e n t o d e grandes
metas q u e a p a r e n t e m e n t e p o d e m até parecer impossíveis d e serem atingidas,
metas desafiadoras. Precisamos entender que, e m termos d a criação d o instituto,
e s t a m o s relatando fatos q u e ocorreram n o a n o d e 1956. A U S P era um deserto,
era u m barro só. Não havia n e n h u m tipo d e a c e s s o fácil, todas a s ruas eram d e
terra. Não havia n e n h u m a facilidade d a engenharia c o m o a s q u e existem hoje. O
grupo d o Prof. Marcello d e Souza Santos D a m y construiu a s instalações para
abrigar u m reator nuclear d e pesquisa e dar início a o Instituto d e Energia Atômica,
o lEA, e o f e z n u m prazo inferior a 12 m e s e s . E m 31 d e agosto d e 1 9 5 6 foi
instituído, por meio d e u m decreto d o lEA, e e m setembro d o m e s m o ano o reator
de pesquisa já estava operando. O desconto contratual prometido pelo Governo
A m e h c a n o , por m e i o d o Programa Átomos para a P a z , foi c u m p h d o , d e tal
maneira q u e esse reator foi d o a d o para o G o v e r n o Brasileiro. M a s o importante é
que foi lançado u m desafio, e esse desafio foi cumprido, e o reator está aí, e m
torno d o qual foi c h a d o o lEA. Então, o nascedouro d o Instituto está ligado a um
grupo
liderado
respeitabilidade
pelo
Prof.
estabelecida
DAMY,
q u e tinha
além da competência
e a
e m nível nacional e internacional, tinha u m a
característica q u e e u acho q u e é a phncipal e q u e existe n o IPEN até hoje, o
223
espírito E M P R E E N D E D O R . Você via n o s oltios do D a m y u m a v o n t a d e d e fazer
as coisas, e e l e t e m isso até hoje! D a m y está c o m 8 5 a n o s , e até hoje, q u a n d o
você c o n v e r s a c o m ele, você pode ver e m seus olhos a m e s m a determinação d e
fazer a s coisas para melhorar o país, c o m esse envolvimento d o desenvolvimento
científico e tecnológico. A c h o q u e isso foi o início d o instituto. O inicio d o IPEN s e
deve a esse espírito próprio d e pessoas c o m o o D A M Y !
P: Além do Prof. Damy que outras pessoas o sr. poderia citar?
R: É u m p o u c o difícil listar todos, pois não tenho todas a s informações e posso
até faltar, não citando a l g u m a s pessoas q u e participaram fortemente desse
período. M a s a c h o q u e o s professores q u e participaram d a equipe d o Prof. D a m y
f o r a m alguns professores d o Instituto d e Física d a U S P , tal c o m o o Prof. Ivan. D o
C N P q , o então presidente o Prof. Álvaro Alberto, q u e n o s d e u u m Importante
apoio para q u e e s s e e m p r e e n d i m e n t o fosse para frente. N a U S P , o reitor q u e
c e d e u o c a m p u s para abrígar a sede d o instituto, b e m c o m o seus professores,
nos d e r a m demonstração d e apoio e d e valorização á condução d a energia
nuclear. O G o v e r n o Federal, o Estadual, a U S P e o C N P q , e n f i m , todos se
i r m a n a r a m n e s s a determinação para q u e o país entrasse para a elite d o s países
q u e estaríam prontos para o desenvolvimento d a energia nuclear n o Brasil. Essa
era a g r a n d e solução para g r a n d e s d e m a n d a s energéticas d o país, b e m c o m o
para s u a s aplicações na indústria, na saúde e na área estratégica nuclear.
P: Quaís foram os outros acontecimentos que marcaram decisivamente a
história da instituição?
R: Aí nós d e m o s alguns fatos interessantes. Por quê? O D a m y teve uma carreira
muito rápida n a área d a energia nuclear no Brasil, e l e construiu o reator, criou o
instituto, foi n o s s o pnmeiro diretor e depois, q u a n d o o presidente d a república era
o dr. Jânio Q u a d r o s , ele foi ser o presidente d a Comissão Nacional d e Energia
Nuclear. Existia, naquela época, u m grande movimento nacional d e se começar a
buscar u m a instalação nucleoelétrica n o país, d e preferência u s a n d o a s reservas
d e urânio e tório q u e tínhamos aqui. Então a linha pela qual s e decidiu naquele
m o m e n t o e r a a linha d o s reatores d e urânio natural para usar a s competências
nacionais e a s resenhas d e urânio existentes n o país, s e m precisar d e tecnologia
de enriquecimento d o urânio, e o D a m y encabeçava, j u n t o c o m o pessoal d e Belo
224
Horizonte
e outros
pesquisadores
e cientistas
brasileiros,
essa
linha d e
desenvolvimento, e por e s s e motivo ele foi para a C N E N . E s u c e d e u a ele aqui no
I P E N , depois d e u m p e q u e n o período d o Prof. Luís Cintra d o Prado, o Prof.
Rômulo Ribeiro
Pieroni. Então aí veio u m período q u e também
marcou
decisivamente o I P E N , q u e r o dizer: o D a m y criando o IPEN e construindo o reator
dentro d o c a m p u s d a Cidade Universitária. É importante m e n c i o n a r q u e a primeira
criticalidade d o reator, acontecida e m setembro d e 1957, constituiu u m marco,
porque foi o primeiro reator nuclear a ser o p e r a d o no hemisfério sul. Aí você pode
ver onde nós estávamos; s e passarmos u m a linha n o equador, dali para baixo
não tinha ninguém q u e tivesse feito o q u e nós fizemos. Então havia u m e n o r m e
m o v i m e n t o d a s o c i e d a d e e m relação a esse nosso trabalho c o m energia nuclear.
Q u a n d o o Pieroni veio para cá ele apostou f o r t e m e n t e na expansão d o
I P E N . Porque o q u e s e avizinhava e o q u e já existia e m outros países eram
grandes centros d e pesquisa nuclear, c o m o era o caso d e O a k r i d g e National L a b
- O R N L , Chalkriver Nuclear Laboratories - C R N L , e n f i m , vários centros c o m mais
de 10 mil funcionários, 10 mil pesquisadores n o s Estados U n i d o s , já na França,
g r a n d e s centros d e pesquisa nuclear, então, q u a n d o o Prof. Pieroni a s s u m i u o
I P E N , ele e s t a b e l e c e u q u e aqui seria o grande centro d e pesquisa nuclear d o
país! Inclusive e m suporte a e s s e programa nacional d e reatores nucleoelétricos,
e s s e e m b a s a m e n t o científico necessário para o programa nacional d e energia
nuclear seria colocado aqui. A q u i n o IPEN, seria possível o desenvolvimento
necessário para o p r o g r a m a nuclear. Então, ele d e u início a u m a c a m p a n h a d e
crescimento d o I P E N . O IPEN tinha u m a área d e 3 0 0 metros d e raio a o redor d o
reator, quer dizer u m círculo. E m cinco a n o s d e gestão d o Prof. Pieroni nós
c h e g a m o s praticamente a 5 0 0 mil metros q u a d r a d o s d e área dentro d o c a m p u s
da U S P , q u e é a área q u e hoje o IPEN t e m . Então o I P E N hoje o c u p a 2 0 % d o
c a m p u s d a U S P , e isso estava dentro d e u m programa, d e u m a estratégia q u e s e
f o r m o u aqui n o I P E N , q u e sena necessário s e criar u m forte instituto d e pesquisa
na área nuclear para sustentar u m programa. A s negociações d o IPEN c o m a
U S P foram positivas, quero dizer, a s negociações para a ampliação d a área d o
I P E N n o c a m p u s d a U S P f o r a m positivas.
U m outro aspecto
preocupante:
Como
seria a implantação d o s
laboratórios? E a contratação d o s cientistas e pesquisadores? C o m o é q u e nós
iríamos o c u p a r esse espaço? Q u a i s s e h a m a s linhas d e trabalho q u e seriam
225
necessárias s e implantar aqui n o I P E N , e m função d e s s e p r o g r a m a nuclear que o
D a m y instalou e m nível nacional e que, m e s m o depois d a saída dele, continuou a
idéia d e s e fazer u m grande programa nuclear?
Aí, nós e s b a r r a m o s e m uma dificuldade! Não havia u m a sintonia entre
a estratégia q u e s e m o n t o u aqui n o IPEN e a estratégia d a Comissão Nacional d e
Energia Nuclear q u e já existia naquela época, pois e l a foi criada logo após a
fundação d o I P E N , e m outubro d o m e s m o ano. Então, o q u e a c o n t e c e u ? N o início
da década d e 1 9 6 0 começamos a ter u m a certa dificuldade para q u e o IPEN
p u d e s s e realmente s e r responsável por algum d o s g r a n d e s desafios q u e a
energia nuclear, c o n f o r m e e s t a v a sendo p r o g r a m a d a para o Brasil, iria necessitar.
A p e s a r da área, nós não tínhamos recursos para m o n t a r o s laboratórios e n e m
para a contratação d o s pesquisadores. E isso e m função d e s s e posicionamento
não concordante entre a direção d o I P E N , naquele t e m p o c h a m a d o d e lEA, e a
direção da Comissão Nacional d e Energia Nuclear. Já não e r a mais época d o
D a m y , d o Jânio Q u a d r o s , e n f i m , a s coisas haviam m u d a d o n a área política.
Então o q u e a c o n t e c e u d e importante e m função d e s s e s fatos foi o
afastamento d o IPEN e d a Comissão Nacional d e Energia Nuclear. Por razões d e
mérito, Pieroni c o n s e g u i u c o n v e n c e r o Governo d o E s t a d o d e São Paulo, na
época d o Dr. A d e m a r d e Barros e depois d o Laudo Natel e e t c , d e q u e o governo
precisaria investir fortemente n o instituto para q u e e l e p u d e s s e
realmente
responder a s d e m a n d a s na área tecnológica e científica q u e u m p r o g r a m a nuclear
s e g u r a m e n t e iria necessitar. D a m e s m a f o r m a q u e foi criada a Universidade d e
São Paulo, c o m o u m a resposta mais audaciosa e mais forte para atender a s
d e m a n d a s e d u c a c i o n a i s do ensino superior, c o m o esforço estadual, então, se
aceitou e m t e r m o s d e g o v e r n o estadual o desafio, d e q u e o g o v e r n o estadual
precisaria investir no instituto.
Nesse ponto ocorreu u m outro grande m o m e n t o d o IPEN! Nós
c o n s e g u i m o s o s 5 0 0 mil metros q u a d r a d o s d e espaço e u m forte Investimento,
mais u m forte investimento m e s m o , para a construção d e laboratórios, na
contratação e formação d e pessoal bancado pelo g o v e r n o estadual. Claro q u e
nós continuávamos a t e r o apoio d a Comissão Nacional d e Energia Nuclear, m a s
o m a i s importante foi q u e a gestão d o Pieroni foi caracterizada por u m
crescimento muito forte das áreas d e atuação d o I P E N . Nós saímos d e u m a área
a o redor d o reator, o u seja, fazíamos u m pouco d e física nuclear, radioquímica,
226
começávamos a fazer radioisótopos para fins médicos, operar u m reator, a l g u m a
coisa n a área d e radiobiologia para u m instituto c o m instalações importantes para
a época, n a área d e química e metalurgia d o urânio, n a área d a s aplicações
industriais
d a energia
nuclear,
u m crescimento
muito
forte
n a área d e
radiobiología, u m estabelecimento d e urna c o m p e t e n c i a , q u e é f u n d a m e n t a l , na
área d e engenfiaria nuclear, trazendo não só professores estrangeiros, m a s
também f a z e n d o u m programa d e formação d e recursos h u m a n o s nessas áreas
tecnológicas, q u e foi p o r onde o I P E N c a m i n h o u fortemente na década d e 1970.
Então e s s e foi u m outro marco muito forte q u e , junto c o m o reator, foram
responsáveis pelo IPEN d e hoje.
P: Então o sr. diria que as liniias de pesquisa, a infra-estrutura da
organização permanece, desde a época do Dr. Pieroni?
R: Não, a s linhas não são a s m e s m a s , m a s e u diria q u e o s laboratórios, a cultura,
a competência, a excelente formação d e seus profissionais f o r a m derivadas
desse esforço d e ampliação d a área d e atnbuição d o I P E N . A s linhas não são
iguais a s d e 20, 3 0 a n o s atrás, m a s o importante é q u e foi construída u m a infraestrutura física e d e recursos h u m a n o s c o m condições d e a c o m p a n h a r o estado
da arte d a energia nuclear, b e m c o m o d o spin-offúa energia nuclear, porque nós
p a s s a m o s a participar d e u m a c o m u n i d a d e internacional. Nós tínhamos, e m
função d e s s e p r o g r a m a diversificado, u m a penetração e m nível internacional e
por este motivo começamos a fazer parte da c o m u n i d a d e d e primeiro m u n d o da
energia nuclear. T i v e m o s a oportunidade d e a c o m p a n h a r a s linhas q u e apareciam
e m nível internacional e c o m o nosso pessoal estava altamente capacitado e
participava d e s s a comissão, eles tiveram c o m o a c o m p a n h a r a evolução d a s
linhas d e pesquisa d e ponta. Nesse sentido, o instituto continuou s e m a n t e n d o na
ponta e e m áreas q u e considerava estratégicas, principalmente n a área d o ciclo
do combustível nuclear.
E s s e foi u m outro ponto importante n a história d o I P E N , pois n u m
determinado m o m e n t o , o IPEN q u e estava u m p o u c o fora d o acordo B r a s i l A l e m a n h a d e Energia Nuclear; por diversas razões, começou a perceber q u e o
acordo B r a s i l - A l e m a n h a não iria atender a s expectativas estratégicas d o governo
brasileiro p r o c u r a m o s , então, buscar alternativas n o sentido d e verificar a o n d e
essas expectativas p o d e r i a m ser atendidas.
227
Então, a única instituição brasileira q u e não estava "contaminada" c o m
a tecnologia alemã decorrente d o acordo Brasil-Alemanina e r a o I P E N , q u e
manteve u m p r o g r a m a meio "solo" e m relação a e s s e acordo.
N o início d a década d e 1980, mais precisamente e m 1978, e m função
de u m a constatação d e s s e
"fracasso" d o a c o r d o
nuclear,
começou-se a
vislumbrar a possibilidade d e s e apoiar o IPEN fortemente e m t e r m o s d e Governo
Federal, n o sentido d e atender a d e m a n d a s estratégicas q u e não estavam
a c o n t e c e n d o n o p r o g r a m a c o m a A l e m a n h a . D e s s a f o r m a , a C N E N e o IPEN
voltam a ser g r a n d e s parceiros, culminando e m fins d e 1982, c o m a assinatura d e
u m convênio entre o G o v e r n o d o Estado d e São Paulo e o G o v e r n o Federal,
p a s s a n d o a gerência d o IPEN para a área d a Comissão Nacional d e Energia
N u c l e a r / C N E N , para q u e o IPEN então p u d e s s e participar d e s s e n o v o programa
de d e s e n v o l v i m e n t o d a energia nuclear que s e estabeleceu n o G o v e r n o Federal
e m função d a s expectativas não atendidas c o m o acordo
Brasil-Alemanha.
Portanto, n o início d e 1982, o IPEN estava n o v a m e n t e integrado a o programa d a
C N E N c o m a finalidade d e d a r a resposta que, s e g u n d o o G o v e r n o Federal, não
estavam s e n d o atendida. Porém, havia u m outro fator importante: o desinteresse
do G o v e r n o Estadual Paulista nos assuntos relativos a o p r o g r a m a nuclear. Dessa
f o r m a ocorreu a p a s s a g e m d o n o m e d e l E A , Instituto d e Energia Atômica, para
IPEN,
Instituto
d e Pesquisas
Energéticas e Nucleares,
q u e significou a
transferência d a administração financeira d o G o v e r n o Estadual Paulista para o
G o v e r n o Federal, d a gerência d o s assuntos relativos a o programa nuclear. Por
q u e a mudança d e n o m e para pesquisa energética e nuclear? Porque nós
estávamos e m plena crise d o petróleo, e se b u s c a v a m alternativas energéticas;
d e s s a f o r m a , o G o v e r n o d o Estado d e São Paulo d e u orientações para o IPEN
para q u e a instituição entrasse mais fortemente n a s pesquisas d e energias
alternativas, principalmente na área d o hidrogênio. N e s s a época se criou n o IPT;
o p r o g r a m a d o P A U L I P E T R O e o IPEN investiram n a área d o hidrogênio. M a s ,
essas mudanças não ocorrem e m u m período d e 2 4 horas; você, para entrar
fortemente
tecnológico
e m u m a linha d e pesquisa o u p r o g r a m a
é
necessário
haver
instalações
e
d e desenvolvimento
uma massa
crítica
de
pesquisadores, d e nível razoável para q u e s e p o s s a d a r respostas a u m
programa, e nós naquela época ainda não tínhamos. Então foi necessário formar
essa m a s s a crítica, m a s c o m o formar o s recursos h u m a n s o para tal leva t e m p o .
228
assim, o I P E N não conseguiu enveredar
por e s s a s linhas d e pesquisas
energéticas mais alternativas, d o q u e se vinha f a z e n d o tradicionalmente. A
verdade é q u e e m 1983, o própho Governo Federal r e c o n h e c e u isso e f e z esse
convênio c o m o I P E N , para q u e f o s s e m i n c r e m e n t a d a s a s atividades de
desenvolvimento e m tecnologia nuclear, d e interesse estratégico para o Governo
Federal. A i a resposta d o IPEN foi altamente positiva, porque já vínhamos
d e s e n v o l v e n d o tal atividade, porém, s e m o devido a p o i o g o v e r n a m e n t a l .
E m 1 9 8 3 , a s pesquisas d o IPEN ligadas a o ciclo d o combustível
nuclear e d e reatores, e m parceria c o m a Marinha, tiveram g r a n d e impulso e uma
boa resposta foi d a d a a o G o v e r n o Federal, o n d e todas a s tecnologias d o ciclo d o
combustível nuclear f o r a m d o m i n a d a s , inclusive o e n r i q u e c i m e n t o isotópico por
centrífugas.
Em
1982/83
fizemos
a primeira
experiência
c o m sucesso d o
enriquecimento isotópico d e urânio, c o m centrífugas construídas n o Brasil. Isso foi
u m S U C E S S O ! Além disso, p o d e m o s dizer ainda q u e construímos u m reator d e
pesquisa inteiramente nacional, e esse trabalho d e e n r i q u e c i m e n t o isotópico d o
urânio, e m parceria c o m a Marinha, resultou n a criação d o Centro Experimental
da Marinha e m IPERÓ, q u e hoje t e m instalações importantes na área de
centrífugas. Então, todo e s s e desenvolvimento a c o n t e c e u e m decorrência d a
aposta q u e o G o v e r n o Federal n a competência d o I P E N , o q u e não estava s e n d o
d e v i d a m e n t e aproveitado e orientado e m função d e u m a estratégia nacional.
N o início d a década d e 1990, devido a o d e s a c e l e r a m e n t o n o interesse
g o v e r n a m e n t a l n e s s a s áreas, o IPEN a s e reposicionou internamente c o m u m a
nova filosofia, o u seja, saímos d e u m cliente só, q u e e r a o g o v e r n o , para u m a
visão multicliente, b u s c a n d o atender d e m a n d a s na área d e ciência e tecnologia
na melhoria d a qualidade d e vida d a população brasileira, q u e é a nossa missão.
P: Teria algum outro incidente crítico que o sr. poderia relatar, para o qual o
IPEN não dispunha de solução apropriada?
R: Sob o ponto d e vista técnico, e u considero q u e u m a decisão equivocada foi a
q u e o Governo Estadual t o m o u e m fins d a década d e 1970, começo d a d e 1980,
q u a n d o ele quis q u e o instituto viesse a responder a d e m a n d a s na área d a s
energias alternativa, c o m o a s d e hidrogênio, gaseificação d e canhão e e t c , para
as quais nós não estávamos preparados e para a s quais s e exigiam respostas
229
muito rápidas, p o r q u e e r a m respostas políticas. A instituição não tinha condições
de atender a e s s a s d e m a n d a s e ela sofreu muito c o m isso! Não havia
competência, não havia instalações, não havia u m a cultura para q u e pudéssemos
atendê-las. A c h o q u e isso foi u m erro estratégico q u e foi corrigido logo a seguir,
no G o v e r n o IVIontoro, o q u e propiciou a o IPEN s e reposicionar na s u a área d e
competência.
U m outro incidente crítico q u e não foi e n t e n d i d o n a c o m u n i d a d e IPEN
foi a decisão d e s e buscar u m a sucessão d o P I E R O N I s e m u m a participação
interna. O Pieroni foi sucedido, todas a s pessoas são sucedidas, ninguém é
eterno, m a s a sucessão, e u diria, não foi a d e q u a d a . B u s c o u - s e u m a pessoa
vinculada a C N E N d o R i o d e Janeiro, e a c o m u n i d a d e d e São Paulo entendeu
esse fato c o m o u m r e v a n c h i s m o , apesar d e t e r sido u m a b o a indicação e q u e
tinha inclusive u m b o m círculo d e a m i z a d e s , m a s ele não foi muito feliz. Por outro
lado, o sucessor d e s s a p e s s o a foi u m militar, c o m caracteristicas d e pessoa
indicada e m função d o regime militar vigente n o país, e esse
segundo
superintendente, também não obteve sucesso e m sua gestão.
A expectativas d o s servidores da casa é q u e a s p e s s o a s e n t e n d a m o
que o I P E N faz. A s p e s s o a s q u e trabalham no I P E N têm u m a particularidade: elas
receberam c o m o herança u m a cultura q u e v e m d o D a m y , d o Pieroni, q u e é a d e
aceitar G R A N D E S D E S A F I O S , d e ser o agente d e mudanças nas áreas nas quais
ele tem competência. Você não poder ser menor d o q u e isso! O IPEN não aceita
u m a posição m e n o r d o q u e e s s a . O I P E N , por razões históricas e culturais d e
seus f u n d a d o r e s e s e u s sucessores, está preparado para g r a n d e s desafios! Ele
quer ser ator principal, e l e não quer ser coadjuvante! Ele não quer ser menor, isso
é cultural! E q u a n d o isso não acontece, você agride a c o m u n i d a d e e a cultura d a
instituição.
P: Dr. Claudio, o seu depoimento é extremamente importante para o meu
trabalho, considerando que o sr. é o único superintendente que assumiu a
direção do IPEN em dois períodos diferentes e que está, atualmente, na
direção do IPEN, em gestão consecutiva desde maio de 1995. Então o sr.
acha que os valores vigentes na organização desde o início do IPEN
continuam todos presentes?
230
R: E u considero esse fato a grande virtude d o I P E N ! S e nós conseguirmos manter
esses valores vigentes, não iremos conseguir manter o IPEN. Eu a c h o q u e essa
cultura precisa não só ser mantida, m a s também t e m q u e ser transmitida. N a
medida e m q u e c o n s e g u i r m o s transmitir e s s e s valores e nossa cultura para as
pessoas mais novas. Fazer c o m q u e essas p e s s o a s se fixem e a b s o r v a m essa
cultura, e u a c h o q u e só assim a continuidade d o IPEN está a s s e g u r a d a .
O IPEN é u m instituto importante! S e analisarmos todos o s institutos d e
pesquisa vinculados a o M C T , o IPEN é o maior instituto. Nós t e m o s 1.100
funcionários, 3 5 0 alunos e m nossa pós-graduação. O IPEN é u m a força n o
cenário d e ciência e tecnologia que precisa ser utilizada e m função das d e m a n d a s
estratégicas d e C & T . E para isso nós e s t a m o s preparados, para isso nós estamos
aqui e para isso a sociedade nos paga. E u a c h o q u e a sociedade espera que nós
continuemos a s s i m . A minha preocupação é tentar manter tudo isso d e alguma
maneira, m a s isso não se faz sozinho, só o futuro dirá s e nós e s t a m o s sendo b e m
sucedidos n a transmissão d e nossos valores.
P: Quais valores o sr. poderia citar como opostos àqueles que orientam a
vida da instituição, ou aqueles que não estão presentes no IPEN?
R: O s valores q u e precisamos introduzir no IPEN são aqueles q u e poderão
propiciar o a t e n d i m e n t o d a d e m a n d a d e nossos clientes q u e b u s c a m a inovação.
Precisamos viabilizar a V I S I B I L I D A D E e a TRANSPARÊNCIA d o IPEN para o
m u n d o externo. E s t a m o s trabalhando para q u e e s s e s valores estejam mais
presentes n o I P E N . Hoje, participamos d a grade d e disciplinas optativas d o curso
de graduação d a U S P , além d o crescimento d a nossa pós-graduação, cada v e z
mais forte dentro da c o m u n i d a d e U S P . A o entrarmos mais fortemente na área d o
ensino d a universidade, b u s c a m o s u m contato mais freqüente c o m alunos da
graduação e d a pós, para q u e p o s s a m o s rejuvenescer o nosso campus, e q u e
essa j u v e n t u d e possa vir a ser os nossos pesquisadores d e amanhã. Fomos
buscar desafios importantes na área d e transferência d e competência e de
c o n h e c i m e n t o s d o I P E N q u e viessem atender a u m a d e m a n d a d a s e m p r e s a s
brasileiras, e, nesse sentido, criamos aqui no c a m p u s d o IPEN o C I E T E C , q u e
vem
a
ser
um
CENTRO
INCUBADOR
DE
EMPRESAS
DE
BASE
TECNOLÓGICA. O C I E T E C abriga a s micro e p e q u e n a s e m p r e s a s d e base
tecnológica, cujo negócio está baseado e m tecnologia. Foi u m sucesso n o IPEN a
iamssk) fmm. DE mm¡A mja£Â^sp-iP£M
231
criação d o C I E T E C ! Hoje t e m o s mais d e 5 3 e m p r e s a s , e v a m o s atingir, até o final
do ano, mais d e 100 e m p r e s a s . Isso significa u m a miscigenação d a competência
científica, d o pesquisador e d a ciência c o m u m a d e m a n d a real d a s e m p r e s a s
brasileiras. A s e m p r e s a s q u e aqui estão incubadas estão voltadas para o
m e r c a d o , elas têm valores outros q u e não o s valores q u e estão aqui, pois nós
estamos f o c a d o s para u m desenvolvimento cientifico e elas estão focadas para o
m e r c a d o e para u m a d e m a n d a ; portanto essa miscigenação e mistura d e valores
são positivos dentro d e s s a nova orientação e posicionamento d o I P E N .
Dr. Claudio agradeço a s u a colaboração.
232
TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA COM A DRA. CONSTÂNCIA PAGANO
Entrevista
concedida
em 18 de Janeiro de 2001.
D a d o s s o b r e a entrevistada: Dra. Constância, fornnada e m química pelo Instituto
de Química d a U S P , chefia, d e s d e 1959, o Centro d e Radiofarmácia d o IPEN.
P: Em quais circunstâncias foi criado o lEA?
R: E m 1958, q u a n d o cheguei aqui, o instituto já havia sido c h a d o há dois anos.
Era recém-formada e trabalhava no Centro d e Medicina Nuclear, q u a n d o , u m d i a ,
encontrei o Dr. Pieroni e lhe falei d o m e u entusiasmo c o m o Instituto d e Energia
Atômica, e perguntei s e não havia u m a colocação para m i m n o lEA. C o m o minha
formação e r a e m química, o Dr. Pieroni m e pediu para q u e fosse conversar c o m o
Prof. Fausto Lima, chefe d o Setor d e Química d o instituto. L o g o e m seguida fui
contratada e dei inicio a minha carreira n a radioquímica d o lEA.
P: Quais foram as principais pessoas que participaram da fundação do lEA?
R: E m 1958, q u a n d o aqui cheguei, e s t a v a m n o instituto o Prof. D a m y e o Prof.
Fausto Lima (irmãos), o s Drs. Pieroni e Alcídio e a Dra. Laura. N a q u e l a época só
havia esse p e q u e n o g r u p o n o instituto. E m termos d e construção só havia o
prédio d o reator. O c a m p u s d o lEA, dentro d a U S P , e r a só o prédio d o reator e
mais nada! Então, v e r o instituto crescer a o longo dos a n o s foi muito interessante.
P: O que o sra. poderia relatar sobre os acontecimentos críticos que
marcaram a história da instituição?
R: O marco q u e s e seguiu à instalação d o reator ocorreu e m 1959, q u a n d o
f i z e m o s a primeira produção d e radioisótopos. Esse foi u m grande acontecimento
no instituto, ocasião e m q u e tivemos presentes aqui n o l E A vários políticos d e
d e s t a q u e d a época.
L o g o e m seguida, e m 1 9 6 1 , o Prof. D a m y m e convidou a fazer u m
estágio na França, para fazer u m treinamento na parte d e produção d e
radioisótopos, para q u e pudéssemos impulsionar a produção d e radioisótopos n o
país. A o retornar, após cinco m e s e s , oficializamos o Setor d e Produção d e
233
Radioisótopos d o lEA. Esse setor ficou por u m b o m t e m p o f u n c i o n a n d o e m b a i x o
do reator, e devido a isso nós o chamávamos d e "as cavernas".
O l E A teve u m a participação importante na formação d o s médicos d e
São Paulo. O Centro d e Radiobiologia d o instituto fazia o treinamento dos
médicos q u a n t o à utilização d e radiofármacos, b e m c o m o o a t e n d i m e n t o a o s
pacientes q u e n e c e s i t a v a m d o s radioisótopos aqui produzidos.
O Dr. Pieroni c o m o médico sabia q u e a IVIedicina Nuclear d o país
deveria evoluir muito a o longo dos a n o s , portanto a produção d e radioisótopos d o
instituto deveria ter u m importante papel n o desenvolvimento d o Brasil, nessa
área. Foi a s s i m q u e , u m dia, o Dr. Pieroni m e disse: "Vou construir u m prédio para
o seu setor". P o r e s s e motivo, retornei à França, por volta d e 1973, para comprar
todos o s e q u i p a m e n t o s necessários para o desenvolvimento d e s s a área. Retornei
ao país c o m o proprietário dessa e m p r e s a , que nos a s s e s s o r o u na instalação d a s
células.
N e s s e meio t e m p o , durante a construção d a s novas instalações da
área, ainda c o n s e g u i m e dedicar, por Insistência d o Dr. Pieroni, a minha formação
acadêmica. Fiz o m e s t r a d o n a Escola Politécnica sobre a produção d o lodo 1 3 1 .
Logo e m s e g u i d a , iniciei o doutorado n o Instituto d e Química d a U S P , que foi u m
grande desafio! Foi na área d a química inorgânica m o d e r n a , sobre complexação
de e l e m e n t o s lantanídeos, e tive q u e m e dedicar muito, foi u m desafio. E m 1974,
concluí o d o u t o r a d o , q u e levei cerca d e três a n o s concluir. U m dia, o Dr. Pieroni,
brincando c o m i g o , disse: "Ho! filha, (ele tinha e s s e m o d o carinhoso d e falar c o m
as pessoas), s e você não acabar esse doutorado não te d o u promoção! E u disse;
Dr. Pieroni, n u n c a pedi promoção". E ele retrucou: "É verdade!".
E m 1975, f i z e m o s a inauguração d o D e p a r t a m e n t o d e Radioisótopos,
ocasião e m q u e c o n t a m o s com a presença d o então G o v e r n a d o r L a u d o Natel. A s
novas instalações n o s possibilitaram produzir radioisótopos a todo vapor. Foi
assim q u e evoluímos d e u m p e q u e n o núcleo, e m b a i x o d o reator, para u m prédio
construído e s p e c i a l m e n t e para a área d e produção d e radioisótopos.
A t u a l m e n t e começamos a atingir u m estágio avançado, c o m novos
produtos, m a i s segurança n o trabalho, melhoria nas células, automação d e alguns
procedimentos, maior cuidado na proteção radiológica. A qualidade d e todos o s
procedimentos utilizados na produção d e radiofármacos n o I P E N , d e s d e o s
fornecedores d e matéria-prima até a entrega d o produto final às clínicas e
234
hospitais especializados e m IVIedicina Nuclear, p a s s a n d o pelo a r m a z e n a m e n t o d e
reagentes, manutenção d o s e q u i p a m e n t o s e o próprio controle d e qualidade d o s
radiofármacos produzidos, n o s possibilitou conquistar a I S O 9002. U m a grande
realização para o n o s s o instituto, pois c o m essa certificação f i c a m o s habilitados a
competir c o m qualidade e m todo o Mercosul, motivo d e g r a n d e entusiasmo e
satisfação para t o d o s nós!
Hoje, o IPEN é reconhecido nacional e internacionalmente, não só na produção
de radioisótopos, m a s também e m todas a s outras áreas e m q u e atua.
P: O que permanece na instituição dessa fase? Como a sra. vê a evolução
do instituto nesses 45 anos de existência?
R: N a radiofarmácia, poderia dizer q u e houve u m a evolução muito grande a o
longo d e s s e s a n o s d e existência. S e m p r e tivemos u m a p o i o total d e todos os
superintendentes, diretores e presentes d a C N E N .
O período d e gestão d o Dr. Pieroni foi muito rico, e l e e r a muito ativo e
muito exigente. Ele resolvia tudo n o instituto, p r o b l e m a s d e dinheiro, d o s
funcionários, e l e c o n h e c i a t u d o e todos. O autoritarismo era u m a d e suas
características, b e m c o m o o s e u a m o r á instituição. N a q u e l a época, vigia o regime
militar n o g o v e r n o , então o autoritarismo era c o m u m e t o d o s aceitavam b e m esse
clima.
P: A sra. se lembra de algum acontecimento crítico que tenha marcado a
instituição?
R: Não m e lembro d e n e n h u m acontecimento crítico. N u n c a senti dificuldades
aqui n o instituto. S e m p r e h o u v e muita união entre todos n a m i n h a área.
U m p r o b l e m a d e q u e m e lembro, m a s foi b e m resolvido pela instituição,
aconteceu devido a o a u m e n t o d a d e m a n d a por produção d e radioisótopos. A
sociedade estava a d e m a n d a r cada v e z mais radioisótopos, e nossa produção
não estava a c o m p a n h a n d o essa d e m a n d a . C h e g o u u m m o m e n t o q u e nós
começamos a ter d e importar u m pouco d o iodo. O p r o b l e m a foi s e agravando, e
c h e g o u u m a época e m q u e a importação já estava s e n d o total. Devido a esse
problema, a instituição priorizou u m estudo sobre o a u m e n t o d a potência d o reator
para 5 M W . E c o n s e g u i m o s ! Hoje o reator está f u n c i o n a n d o a u m a potência d e 5
M W . A produção d e radiofármacos, utilizados n o diagnóstico e terapia d e váhas
235
doenças, a t e n d e a n u a l m e n t e , a u m milhão e meio d e pacientes, e m mais d e 3 0 0
hospitais e clínicas d e todo o país. Dina, portanto, q u e t o d o s o s problemas
d e p a r a d o s pela instituição f o r a m resolvidos por ela c o m desenvoltura e bravura
suficientes para continuar na liderança e m tudo que faz.
P: Estava lendo na nossa intranet, no dia de hoje, uma entrevista concedida
pela sra. sobre a nacionalização do Tálio, Gálio e do lodo 131. Poderia
relatar esses fatos?
R: S i m , é v e r d a d e . Iniciamos a nacionalização d e s s e s e l e m e n t o s . O Tálio e o
Gálio são produzidos n o Ciclotrón, e não e m reatores. Nós tínhamos u m Ciclotrón
antigo q u e não n o s d a v a a possibilidade d e produzirmos t o d o s e s s e s elementos.
Dessa m a n e i r a , a instituição adquiriu u m novo aparelho Ciclotrón, q u e nos
possibilitou c h e g a r a o ponto d e nacionalizarmos esses e l e m e n t o s . O lodo 131 é
produzido n o reator; e s t a m o s produzindo parte d a d e m a n d a nacional. Nossa
expectativa é a d e nacionalizarmos toda a produção d e lodo 131 até o final deste
ano.
P: E quanto aos seus recursos humanos? O pessoal se especializa?
R: O pessoal é muito interessado e d e muita responsabilidade. Para o pessoal
q u e trabalha n a produção não existem sábados, d o m i n g o s e feriados. São turnos
d e trabalho; às v e z e s o s matenais importados c h e g a m tarde d a noite e o nosso
pessoal está s e m p r e aqui, para tudo. T o d o s aqui n o setor têm a consciência d e
q u e o s pacientes d e p e n d e m d o s nossos radioisótopos e não s o b r e v i v e m s e m o s
mesmos.
P: Quanto à razão de ser da instituição, a nossa missão está muito ligada à
produção de radiofármacos, como um compromisso nosso com a sociedade
brasileira. Como a sra. vê esse assunto.
R: A c h o q u e a missão d o instituto está s e n d o b e m cumprida. N o s s a preocupação
c o m a produção d e novos c o n h e c i m e n t o s
científicos, d e s e n v o l v i m e n t o d e
tecnologias, geração d e produtos e sen/iços, e inclusive f o r m a n d o
recursos
h u m a n o s , t o d o s e s s e s s e g m e n t o s estão sendo b e m c u m p r i n d o j u n t o à sociedade.
236
P: Na sua opinião, que valores orientam a casa?
R: A competência é u m valor q u e s e m p r e orientou a c a s a . Hoje e m dia, tem-se
d a d o muito valor a o funcionário, n o sentido d e valorizar o treinamentos d o s
recursos f i u m a n o s , valorização profissional o n d e estão s e n d o
estabelecidos
turnos d e serviços. Infelizmente, a valorização e m t e r m o s monetários não n o s é
possível conceder, porque não d e p e n d e d e nós, do instituto, e sim d e u m a política
federal. M a s valores relacionados a o respeito d o s servidores estão s e m p r e na
pauta d e n o s s a s argumentações c o m o s dirigentes. P o r e x e m p l o , o diálogo q u e
tenho c o m o s m e u s funcionários está presente n a s p e q u e n a s decisões, desde
uma mudança d e sala, u m a reforma; procuro saber d a opinião d e todos. T e n h o
u m a b o a interação c o m todos o s m e u s funcionários. F a z e m o s s e m p r e reuniões
o n d e são c o l o c a d o s t e m a s sobre a qualidade d o serviço e a importância d e cada
u m n o seu trabalho. É claro que, n u m grupo grande, vai existir u m o u outro q u e s e
d e s t a q u e e m detrimento d e outros. M a s , d e u m a f o r m a geral, todos são
d e d i c a d o s e d e s e m p e n h a m seu trabalho c o m competência e qualidade.
P: Com relação aos valores que vigiam no passado com relação aos de hoje,
a sra. percebe alguma mudança ao longo dos anos?
R: A n t i g a m e n t e o s funcionários e r a m mais reprimidos. A obtenção d e resultados
era o q u e existia d e mais importante — a s exigências inerentes a o trabalho.
A g o r a o funcionário está mais à vontade, às vezes a c h o q u e até u m pouco além
da
conta.
Por exemplo,
questões relativas
ao cumprimento
d e horário:
antigamente e s s e a s s u n t o era tratado c o m mais rigidez. Hoje há u m a grande
flexibilização d o horário d e trabalho. Fui criada n u m sistema mais rígido, e s e m p r e
prestei contas d e tudo q u e faço e q u a n d o faço. A c h o q u e u m a certa d o s e d e
o r d e m n a c a s a não f a z m a l a l g u m . Por outro lado, o s funcionários são
responsáveis por aquilo q u e f a z e m .
P: Como estávamos conversando antes da entrevista, a pesquisa conduzida
no instituto
para
identificação
de seus valores,
HIERARQUIA
E A
OBEDIÊNCIA foram priorizados dentre os primeiros. Como a sra. Interpreta
esses dados da pesquisa?
R: N a m i n h a opinião, d e v e haver u m a hierarquia n a c a s a . U m a questão d e o r d e m
na t o m a d a d e decisões, n o trato entre funcionários e chefia. C o n s i d e r o , inclusive,
237
a hierarquia u m valor indispensável à instituição, para q u e a competência seja u m
valor preponderante.
S e m hierarquia não há o r d e m , s e m o r d e m
não há
competência e q u a l i d a d e nos serviços prestados.
P: A sra. poderia citar algum valor em contraposição a esses valores
vigentes na casa?
R: N a minha opinião, não vejo n e n h u m valor q u e se c o n t r a p o n h a aos vigentes na
casa.
P: Como a sra. definiria as características principais da instituição.
R: O a t e n d i m e n t o à s o c i e d a d e é a característica principal d a instituição. Nos dias
de hoje, u m a característica q u e se faz muito importante é o e n t r o s a m e n t o c o m a s
indústrias, universidades, instituições privadas e c o m o s outros institutos d e
pesquisa. A n t i g a m e n t e éramos mais f e c h a d o s , não havia essa preocupação; essa
característica m u d o u p o r q u e m u d o u o m u n d o , c o m a abertura das fronteiras entre
os países e a c h e g a d a d a globalização. Foi u m a mudança d e paradigma q u e nos
fez mudar e nos a b r i r m o s para além d e nossa fronteiras. C o m o e x e m p l o , poderia
citar: 1) a instalação d o C I E T E C (Centro Incubador d e E m p r e s a s Tecnológicas),
e m 1998, q u e n a s c e u n o I P E N e m decorrência d e u m a parceria d o I P E N / C N E N
c o m a Secretaria d a Ciência, Tecnologia e D e s e n v o l v i m e n t o Económico d o
Estado d e São Paulo, o S C T D E , c o m o Instituto d e P e s q u i s a s Tecnológicas d o
Estado d e São Paulo, o IPT, a U S P e o Sen/iço d e A p o i o às Micro e P e q u e n a s
E m p r e s a s d e São Paulo, o S E B R A E - S P . " O C I E T E C está incubando o futuro e
d e s e n h a n d o , hoje, a cultura d o s e m p r e e n d e d o r e s que vão renovar o Brasil". E 2)
a instalação n o c a m p u s d o IPEN d o C e n d o T e c (Centro Franco-Brasileiro d e
Documentação Técnica e Científica) q u e apoia a Cooperação Científica e
Tecnológica entre o Brasil e a França.
E s s e s são dois b o n s exemplos d a abertura d o I P E N para novas
parcerias. Participar a t i v a m e n t e d o desenvolvimento científico e tecnológico d o
país é u m a das características d a instituição.
Além d a s mudanças n o ambiente externo, o I P E N
internamente
também tem s e reestruturado, e o s processos d e gestão têm-se modernizado. Há
cerca d e três a n o s v e m sendo organizado u m fórum d e discussão constituído pelo
corpo gerencial e pelos funcionários, e ali t e m sido traçado o Plano Diretor d o
238
instituto, c o m o s e u o planejamento estratégico e todas a s linhas mestras d a casa.
Portanto, dina a você o IPEN t e m se m o d e r n i z a d o tanto internamente quanto
externamente.
239
TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA COM O Dr. EDSON ROMAN DA SILVA
Entrevista
concedida
em 07 de agosto de 2001.
P: Em quaís circunstâncias foi criado o lEA?
R: Para o conjunto d a s seis primeiras perguntas d e s e u questionário posso
afirmar que existem pessoas aqui na instituição q u e mellior poderiam respondêlas, pois f o r a m p e s s o a s que viveram esse período da história d o l E A .
Estou n o instituto há pouco t e m p o , d e s d e 1993, s e c o m p a r a d o a s u a
história d e 4 5 a n o s , e a todos o s episódios e pessoas q u e m a r c a r a m a instituição.
C o m o estou n o instituto há s o m e n t e oito a n o s , conheço u m a parte d e sua história
p o r q u e m e foi transmitida, e por esse motivo pode ser q u e e m m e u depoimento
o c o r r a m a l g u m a s contradições. Isso porque q u a n d o não s e vive aquele m o m e n t o
da história não se t e m u m a opinião própria, têm-se, s i m , opiniões d e diversas
p e s s o a s e n e m s e m p r e essas opiniões são c o n c a t e n a d a s .
Q u a n t o a sua primeira
pergunta
posso
informar o q u e m e foi
transmitido: o instituto foi criado na década d e 1950, m a i s especificamente e m
1956, por u m g r u p o d e pesquisadores d o instituto d e física d a U S P q u e tinha o
desafio d e implantar a pesquisa e o desenvolvimento tecnológico d o país na área
nuclear. N e s s a época s e d e s t a c a r a m figuras q u e até hoje estão aqui conosco,
p e s s o a s c o m o o Prof. Marcello Damy. Pelo q u e sei, e l e participou d e u m projeto
q u e previa a implantação d e pesquisas nucleares c o m o auxílio d o s E U A , e esse
projeto envolvia u m concurso entre o s países participantes. A q u e l e país q u e
terminasse a s obras d e instalação d o reator e m primeiro lugar, teria u m grande
benefício, o u seja, teria o reator praticamente a custo zero. O Prof. D a m y topou
e s s e desafio, c o n g r e g a n d o u m grupo d e p e s s o a s a b n e g a d a s , e conquistou u m
espaço n o c a m p u s d a Universidade d e São Paulo, q u e naquela época era
praticamente u m a f a z e n d a , o n d e seria instalado o reator nuclear. Por tudo o q u e
nós s a b e m o s , o lEA cresceu e m torno desse reator nuclear.
P: Além do nome do Prof. Damy, que outras pessoas poderiam ser
apontadas como participantes dessa época?
R: T e m o s n o instituto a l g u m a s fotografias antigas e a s p e s s o a s s e m p r e m e
n o m e i a m a l g u m a s figuras q u e participaram d e s s e período d a história, porém o
240
n o m e mais forte é o d o Prof. Damy. Foi ele q u e m m a r c o u d e f o r m a preponderante
o l E A c o m a instalação d o primeiro reator nuclear, u m desafio que foi liderado por
ele c o m o auxílio d e outras pessoas. Portanto, o n o m e marcante na historia d o
lEA é o d o Prof. Marcello Damy.
P: O que o sr. poderia nos relatar sobre os acontecimentos críticos que
marcaram a história da instituição?
R: N e s s e aspecto, o a c o n t e c i m e n t o crítico que t e n h o c o m o relato foi a ida d o Prof.
D a m y para a U N I C A M P , para instalar o doutorado na pós-graduação daquela
universidade. Naquela época, não tínhamos a nossa pós-graduação instalada
aqui
no instituto, estávamos apenas
iniciando
a s conversações para tal
implantação.
Nesse contexto, u m a outra liderança forte q u e surgiu n o instituto foi a
do Prof. Rômulo Ribeiro Pieroni, q u e marcou por d u a s décadas o lEA. A entrada
do Prof. Pieroni n o instituto marcou o início de seus g r a n d e s desafios. Assim
c o m o foi u m desafio enfrentado pelo Prof. Damy, implantar o d o u t o r a d o na pósgraduação, na área de física, na U N I C A M P . P o d e m o s afirmar que u m a boa parte
dos pesquisadores d o instituto pertencem a essa safra. P o d e m o s citar o Dr.
Claudio Rodrigues (que é o nosso atual superintendente), e l e f e z s e u doutorado
na U N I C A M P ; o Dr. Fúlfaro; o Dr. Bianquine e muitos outros que fizeram sua pósgraduação na área d e física na U N I C A M P . Naquela época, esse foi u m d o s
m o m e n t o s crítico q u e m a r c o u a instituição, porque ocorreu u m a espécie d e cisão.
Entre a s décadas d e 1950 e 1970, a l g u m a s lideranças s e ressaltaram
na casa, s e n d o q u e , as d u a s mais importantes foram a s d o Prof. D a m y e do Prof.
Pieroni.
Outras lideranças que posso citar, e m contexto u m pouco diferente d o s
anteriormente citados, são a s d o s professores Fausto Lima, Rui Ribeiro Franco,
Tarcísio D a m y (irmão d o D a m y ) e outros.
P: Sob seu ponto de vista, o que permanece na instituição dessa fase?
R: Existem certos fatos q u e algumas vezes m e e m o c i o n a m , o respeito e o culto
q u e os funcionários d o IPEN têm para c o m seus ídolos é u m deles, Posso citar
que o nosso superintendente, o Dr. Claudio Rodrigues, e o Dr. Fúlfaro têm u m a
verdadeira idolatria pelo Prof. Marcello D a m y e pelo Prof. Pieroni. A l g u m a s vezes
(cmssk) m\om. oe B C ^ Í A füuoíwsp-KH
241
ouço comentários d e q u e o Dr. Pieroni teria sido u m l i o m e m muito rígido e
e x t r e m a m e n t e exigente, m a s e m todas essa v e z e s p u d e senti q u e a s pessoas
também têm u m e n o r m e respeito por ele, pela f o r m a c o m o m a r c o u a instituição.
Ele foi u m h o m e m d e visão, estimulou a s p e s s o a s a completar s e u s estudos n o
exterior, m a r c o u d e c i d i d a m e n t e o instituto.
O s valores q u e p e r m a n e c e m na instituição até o s dias d e hoje são, e m
primeiro lugar: o respeito p o r s e u s fundadores, pelos h o m e n s q u e m a r c a r a m o
caminho a ser trilhado pela instituição; poderia dizer inclusive q u e e s s e s c a m i n h o s
não foram desviados, m a s , s i m , q u e foram acrescidos n o v o s c a m i n h o s . A s s i m ,
p o d e m o s citar o s seguintes fatos:
•
O Prof. Damy, q u e m a r c o u a instituição c o m a instalação d o primeiro reator
nuclear d e pesquisas. O reator continua até hoje n o I P E N e, atualmente, s u a
potência foi a u m e n t a d a ! É u m a base importante d e pesquisa, inclusive na
produção d e radioisótopos;
•
O Prof. Pieroni, q u e m a r c o u fortemente a instituição c o m a instalação da
nossa
pós-graduação. Incentivando o s servidores
a completarem
suas
carreiras profissionais realizando cursos d e pós-graduação n o exterior. São
esses o s pesquisadores q u e hoje são a s g r a n d e s lideranças d a instituição.
Nesse contexto p o d e m o s citar: o Dr. Claudio, q u e foi para o s E U A fazer s e u
pós-doutorado; o Dr. Pascoal, q u e foi para a A l e m a n h a fazer s e u doutorado e
muitos outros e x e m p l o s . Portanto, a pós-graduação d o I P E N , iniciada pelo
Prof. Pieroni, p e r m a n e c e firme e t e m d e m o n s t r a d o através d a s avaliações
realizadas pela C A P E S q u e é u m a atividade estabelecida e consolidada n o
IPEN;
•
A área d e radiofármacos c o n t o u c o m o apoio d o Dr. Fausto Lima (que era o
chefe d a Dra. Constância). Hoje, p o d e m o s afirmar q u e a área d e radioisótopos
é c o m p r o v a d a m e n t e u m g r a n d e sucesso n o I P E N . P o d e m o s citar q u e ,
atualmente, são m a i s d e dois milhões d e brasileiros q u e s e beneficiam com o s
produtos advindos dos radioisótopos produzidos n o I P E N ;
•
U m a outra área q u e m a r c o u fortemente o instituto f o i a d o Elemento
Combustível, cujas pesquisas resultaram n o e n r i q u e c i m e n t o isotópico d o
urânio. O projeto foi desenvolvido pela IVIarinha e pelo I P E N n a década d e
1970, e c o n t o u c o m e x p o e n t e s c o m o o Dr. Cláudio e o Dr. R e x Nazaré, pelo
lado da C N E N , e a d o Almirante O t h o n , pelo lado d a Marinha. Esse triunvirato
242
foi o responsável pela condução d o programa d e e n r i q u e c i m e n t o d e urânio n o
pais (do U F 6 e das centrifugas). Esse evento m a r c o u o s a n o s d e 1970!
•
O grande d e s e n v o l v i m e n t o tecnológico q u e m a r c o u o s a n o s d e 1970 foram a s
pesquisas d o ciclo d o combustível, elas a l a v a n c a r a m g r u p o s d e pesquisadores
que se originaram d a área nuclear e hoje suas c o m p e t e n c i a s são aplicadas d e
forma mais a m p i a para a sociedade. P o d e m o s citar vários e x e m p l o s típicos d e
pesquisas q u e tiveram seu Início nessa área, são elas: a s pesquisas d o grupo
d e Lasers, c a p i t a n e a d a s pelo Dr. Spero Penha M o r a t o , o s estudos c o m laser
surgiram para ser aplicados n a s separações Isotópicas d o urânio. Por
conseguinte, a s pesquisas c o m o laser saíram d a área nuclear, e hoje suas
competências são aplicadas d e forma mais a m p l a para a sociedade. Suas
aplicações vão d a área d e odontologia e meio a m b i e n t e para muitas outras
áreas. A m e s m a coisa aconteceu c o m a área d e m a t e n a i s , q u e começou c o m
o desafio d a zircônia, e hoje temos u m a área d e materiais q u e expandiu suas
pesquisas para a área d e cerâmica, tratamento d e superfícies, p r o c e s s a m e n t o
de matenais particulados e outras.
•
Então p o d e m o s dizer q u e o Prof. Marcello D a m y m a r c o u a década d e 1950; o
Dr. Rômulo Pieroni, a s décadas d e 1960/70; o Dr. Claudio Rodrigues, a
década d e 1 9 8 0 . A s s i m , todos eles c o m suas realizações m a r c a r a m a
instituição e lhe d e r a m o norte até o s dias d e hoje.
P: Lembra-se de acontecimentos que provocaram à instituição problemas
para os quais ela não dispunha de solução apropriada?
R: Sobre e s s e s a c o n t e c i m e n t o s é b o m citar a p a s s a g e m d a década d e 1980 para
a d e 1990. Nos a n o s d e 1980, o cliente principal d o IPEN e r a o Governo, era ele
q u e m d e m a n d a v a a tecnologia d o Programa Nuclear Autônomo. Esse programa
foi gerido pela M a r i n h a d o Brasil e pela C N E N , e o projeto tinha c o m o objetivo o
enriquecimento d o combustível nuclear para o s u b m a r i n o nuclear. Nessa época,
tínhamos u m cliente
fortemente
definido
chamado
Governo;
esse
cliente
d e m a n d a v a u m a tecnologia sensível e isso era indicativo d e u m instituto f e c h a d o
e m si m e s m o e c o m muito p o u c o contato c o m outros clientes externos. Naquela
época, o s radiofármacos ainda eram insipientes, tínhamos q u a s e q u e u m a
produção e x p e r i m e n t a l . O q u e aconteceu, então? A o p a s s a r m o s da década d e
1980 para a d e 1 9 9 0 , e s s e m o d e l o foi e m b o r a .
243
A razão disso foi termos c l i e g a d o a o e n r i q u e c i m e n t o d o ciclo d o
combustível e, conseqüentemente, a Marinha foi desenvolver
s e u modelo
industrial e o I P E N ficou s e m s e u grande cliente q u e era o G o v e r n o . Devido a
esse fato, o I P E N confrontou-se c o m u m grande p r o b l e m a . Q u e m iria custear o u
q u e m iria f a z e r a s e n c o m e n d a s para u m a instituição c o m o o IPEN? Naquela
época, o instituto tinha 1.800 funcionários. Q u e tipo d e ocupação essas pessoas
poderiam ter n o futuro? Então, a c h o q u e esse foi o maior desafio q u e a instituição
teve q u e enfrentar e vencer. Passar d e u m cliente único n o s a n o s d e 1980, u m
cliente q u e exigia resen/a n o s assuntos, para u m a instituição q u e deixava d e ter
u m só cliente; p o r e s s e motivo precisava buscar desafios para o corpo d e seus
pesquisadores e tinha d e s e aproximar d a sociedade. Considero esse o
acontecimento q u e provocou o maior problema para a instituição e para o s quais
ela não d i s p u n h a d e solução naquele m o m e n t o . Ela t e v e q u e sair à procura de
alternativas.
P: Como os membros da instituição reagiram a esse incidente?
R: Foi necessária u m a década para q u e o s m e m b r o s d a instituição p u d e s s e m
reagir a esse episódio, q u e foi a década d e 1990. N e s s e periodo tivemos duas
gestões d e superintendente, n o t a d a m e n t e m a r c a d a pelos D r s . Spero Penha
Morato e Claudio Rodrigues ( q u e retornou n a década d e 1 9 9 0 para o s e u
s e g u n d o período d e gestão).
N o período d o Dr. Spero, o s grupos d e pesquisadores tiveram q u e sair
à procura d a d e m a n d a das agências d e f o m e n t o devido à e s c a s s e z dos recursos
g o v e r n a m e n t a i s para P & D . Naquela época, o grande q u e s t i o n a m e n t o d o instituto
era: "O q u e a s agências d e f o m e n t o estão d e m a n d a n d o ? " A F A P E S P , por
exemplo, está interessada e m laser, e m materiais, interessada n e s s e o u naqueles
t e m a s . A s s i m , t e n d o e m vista q u e tínhamos a s competências instaladas no
instituto d e s d e a época d o ciclo d o combustível, atender às d e m a n d a s dos editais
das agências d e f o m e n t o s não s e tornou u m obstáculo para o s pesquisadores do
instituto. A década d e 1 9 9 0 foi m a r c a d a por essa transição! Saímos d e u m
período d e g o v e r n o e formos a o encontro d a s d e m a n d a s d a s agências d e
fomento; continuávamos a produzir ciência, porém, u m a ciência orientada pela
demanda,
aquela
formulada
pelas
agências
de fomento.
Paralelamente
começávamos a desenvolver e a u m e n t a r nossa produção d e radiofármacos;
244
atingimos u m c r e s c i m e n t o acelerado na produção d e radioisótopos d a o r d e m d e
10% ao ano.
N a s e g u n d a gestão d o Dr. Claudio Rodrigues, q u e t e v e início n o a n o
de 1995, começamos u m período d e grandes transformações organizacionais, o u
seja, n o s preparávamos para o desafio d e sair d e u m cliente único, para o
atendimento d a s d e m a n d a s , enfim, tivemos q u e m u d a r totalmente, sair d e u m
estilo d e instituição f e c h a d a para u m instituto aberto e m a i s participativo, u m
instituto q u e precisa buscar todos o s tipos d e parcerias possíveis c o m a
c o m u n i d a d e . Primeiro, c o m a c o m u n i d a d e d a Cidade Universitária, a U S P , com o
IPT, o Butantã, e depois, c o m a c o m u n i d a d e externa. Conseqüentemente, o
instituto precisava s e abrir para o m u n d o e essa foi a g r a n d e diferença d o instituto
dos anos d e 1980 para o s d o s 1990. U m instituto q u e foi buscar u m modelo d e
gestão para q u e p u d e s s e mostrar para a sociedade u m a transparência e m tudo
que faz, na f o r m a d e gestão d o s recursos financeiros, d e s e u s recursos h u m a n o s
e d e infra-estrutura, principalmente, ter u m conjunto d e resultados q u e pudesse
mostrar claramente c o m o o I P E N utiliza o procede a o g e r e n c i a m e n t o d e s e u
instituto.
P: Na sua opinião, qual é a razão de ser da instituição? A sua missão
continua a mesma desde a época da fundação? O que mudou?
R: Q u a n t o à missão d a instituição p o d e m o s dizer q u e foi u m processo fruto da
nova postura d e gestão d a casa. O u seja, na v e r d a d e , a missão não m u d o u muito
d e s d e a época d a fundação, m a s havia u m problema: ela não era claramente
definida. Não havia u m a missão q u e todos os funcionários s e identificassem c o m
ela, q u e p u d e s s e m dizer "essa é a nossa missão". D e s s a m a n e i r a , a direção d o
IPEN iniciou e m 1997 o planejamento estratégico d a Instituição. Pela primeira v e z
foi feito u m trabalho o r g a n i z a d o d e analise das ameaças e d a s oportunidades d o
cenário externo a o instituto. Q u a n t o ás competências, foi analisado seus pontos
fortes e fracos. E n f i m , h o u v e u m a ampla discussão n a casa, q u e contou c o m a
participação d e t o d o s o s funcionários, n a busca pela definição d a missão e d o s
objetivos p e r m a n e n t e s d a instituição. A missão d o I P E N foi então definida (esse
episódio v a i ficar para s e m p r e e m minha memória). A redação d e n o s s a missão
começa c o m " N O S S O C O M P R O M I S S O É C O M A M E L H O R I A D A Q U A L I D A D E
D E V I D A D A POPULAÇÃO BRASILEIRA"... É por e s s e motivo q u e todos nós
245
trabalhamos aqui n o I P E N ; para o crescimento científico, para o desenvolvimento
de tecnologias, para a oferta d e novos produtos e sen/iços e para formar recursos
h u m a n o s . U m a discussão q u e surgiu nessa época foi a d e q u e não s e inicia a
definição d e u m a missão dessa f o r m a : " N O S S O C O M P R O M I S S O É C O M . . . " A
discussão e m torno d e s s a polêmica envolveu g r a n d e parte d o s nossos trabalhos,
e o b t i v e m o s c o m o resultado o seguinte posicionamento: a g r a n d e missão d o
instituto é colaborar c o m a melhoria d a qualidade d e vida d a população brasileira,
é por isso nós f a z e m o s a s coisas, e não o contrário, "nós f a z e m o s o que f a z e m o s
e isso p o d e resultar n a melhoria d a qualidade d e vida d a população brasileira"...
Foi colocado n a missão nosso grande valor, q u e é contribuir c o m a melhoria d a
qualidade d e vida d a população brasileira. A partir daí, todos o s outros trabalhos
f o r a m d e s l a n c h a n d o , organizados pela identificação clara d e n o s s a missão. A
phmeira coisa q u e n o s p e r g u n t a m o s hoje, q u a n d o v a m o s realizar algum trabalho
no I P E N , seja a o iniciarmos u m a nova linha d e pesquisa o u m e s m o u m a nova
atividade é: Qual o reflexo disso para a m e l h o h a d a qualidade d e vida da
população brasileira? Considero esse u m m a r c o definitivo e m t e r m o s d e nova
gestão d o I P E N , d e i x a m o s d e fazer as coisas por fazer. N o s s o
pnmeiro
c o m p r o m i s s o é c o m a melhoria d a qualidade d e vida d a população brasileira! A
definição d a missão d e v e ter sido concluída e m 1998, e d e lá para cá foram feitas
d u a s pesquisas d e clima organizacional n o I P E N : u m a e m 1999 e outra e m 2000.
E m a m b a s a s pesquisas a s d u a s variáveis que tiveram maior índice d e aprovação
f o r a m a q u e l a s relacionadas c o m a missão e c o m o s objetivos permanentes.
Tiveram u m g r a u d e identificação próximo a 9 0 % ! Isso para nós foi u m a grande
vitória, foi o r e c o n h e c i m e n t o
d e u m trabalho b e m feito; significa q u e o s
funcionários d o I P E N s e identificam c o m o c o m p r o m i s s o d e melhoria da
população brasileira, b e m c o m o c o m nossos objetivos p e r m a n e n t e s .
P: Na sua opinião, quais são os principais valores que orientam a vida da
instituição?
R: N o p a s s a d o , o s princípios básicos q u e orientavam a vida d a instituição eram
fortemente
ancorados
no c o n h e c i m e n t o
científico
e
no
desenvolvimento
tecnológico. O I P E N , até a década d e 1990, e r a u m a instituição c o m níveis d e
excelência n a área d o c o n h e c i m e n t o científico e tecnológico. O instituto buscava
estar próximo d o " T o p " e m termos d e ciência e tecnologia, b e m c o m o na
246
formação d e s e u s recursos h u m a n o s . Então esses e r a m o s valores mais fortes no
passado d a vida organizacional d o IPEN. A g r a n d e transformação foi e m
decorrência d o n o v o m o d e l o d e gestão adotado pelo IPEN e m 1994, 1995 e 1996,
na gestão d o Dr. Claudio. O q u e aconteceu: o IPEN não perdeu o foco nessa sua
competência científica e tecnológica, m a s a g r e g o u a o foco alguns outros valores
que e r a m mais tênues, tais c o m o : administração participativa, o u seja, hoje na
casa t e m o s reuniões c o m a s chefias todos o s m e s e s e c o m o s servidores a cada
dois m e s e s . Então, só não s a b e o q u e está s e f a z e n d o o u o q u e s e pretende fazer
q u e m não quer saber. O s resultados d a s reuniões d e diretoria estão descritos na
intranet d o I P E N , o s chefes estão instruídos a transmitir t o d a s a s informações
para seus servidores. N o audífono, a cada dois m e s e s , q u a n d o acontece a
reunião c o m o s sen/idores (participam sempre cerca d e 3 0 0 funcionários), é
informado tudo o q u e foi feito e tudo o q u e s e pretender fazer na instituição, e
então é aberto o t e m a para discussão. O maior avanço d o IPEN e m termos d e
gestão foi introduzir valores d e administração participativa, d e a u m e n t o de
respeito a o s servidores q u e aqui trabalham e d e solidariedade. O s valores d e
solidariedade são para c o m nossa sociedade interna e externa. E m termos de
solidariedade c o m a c o m u n i d a d e interna t e m o s o s seguintes programas em
a n d a m e n t o n a casa: d e dependência química, q u e p o s s a auxiliar d e p e n d e n t e s de
drogas o u d e álcool a se recuperar; política d e t r e i n a m e n t o extensiva a o s
d e p e n d e n t e s d o s servidores c o m a c e s s o a s vagas n o s cursos d e capacitação e
treinamento; vacinação e outras ações d e cidadania e solidariedade. Instituímos
também u m prêmio d e excelência para o s funcionários q u e s e d e s t a c a r a m e m
suas atividades, cada unidade c o m mais d e 10 sen/idores participam d e u m
processo d e eleição daquele q u e é considerado, por s e u s c o m p a n h e i r o s d e
trabalho, o d e s t a q u e d o ano! F a z e m o s isso há três a n o s e, c o m o ainda não está
b e m s e d i m e n t a d o n a cultura d a casa, algumas v e z e s e n f r e n t a m o s problemas com
a incompreensão d o s objetivos reais d o concurso, o u seja: alguns servidores q u e
e l e g e m a q u e l e funcionário não por ele ter s e sobressaído profissionalmente, m a s
s i m pelo nível salarial d o indivíduo. Porém, a cada a n o , v i m o s a c o m p a n h a n d o
indicações mais apropriadas a o prêmio daqueles q u e realmente s e sobressaíram
por seus níveis d e excelência. E m termos d e sociedade externa t e m o s trabalhado
c o m a U S P e m u m programa d e incubadora d e cooperativa popular, onde são
previstas visitas às populações carentes d a região para
proporcionarmos
247
programas d e formação d e cooperativa para a geração d e oportunidades d e
e m p r e g o s q u e p o s s a m gerar rendas para a q u e l a c o m u n i d a d e carente (que não
seja só c o m carteira a s s i n a d a ) . Disponibilizamos para a população carente d o
Butantã, por m e i o d a prefeitura regional, p r o g r a m a s d e t r e i n a m e n t o para melhorar
o nivel d e qualificação d a c o m u n i d a d e . O administrador geral d o Butantã, o Prof.
Eduardo
Barbosa,
n o s enviou
correspondência d e a g r a d e c i m e n t o
a uma
participação nossa n o t r e i n a m e n t o d a população carente d a q u e l e bairro e, e m um
determinado parágrafo, e s c r e v e u : "... Ele agora sabia q u e a energia mais forte
que o I P E N havia d e s e n v o l v i d o não e r a a nuclear, e , s i m , a energia d a
solidariedade". Isso é u m a coisa muito bonita e q u e n o s dá u m a e n o r m e
satisfação.
A i n d a c o m relação a o s valores, e s t a m o s iniciando u m trabalho d e
identificação d o s valores
ferramenta
q u e está
organizacionais
sendo
presente
disponibilizada
pela
no IPEN
presente
(que é uma
dissertação d e
mestrado) a partir d o qual p o d e r e m o s ter a o p o r t u n i d a d e d e elencar aqueles
valores q u e f a z e m parte d a rotina d a vida organizacional d o instituto.
P: Na sua opinião, quais valores seriam opostos àqueles que orientam a
vida da instituição?
R: N a década d e 1980 o IPEN s e defrontou c o m u m outro g r a n d e problema q u e
não mencionei n a questão a c i m a , mas q u e é a p r o p r i a d o ser citado nesta questão.
Qual foi e s s e p r o b l e m a : O s funcionários q u e f a z i a m parte d o q u a d r o d o IPEN
e r a m regidos pela C L T , e p a s s a m o s a ser funcionários públicos, regidos pelo
R e g i m e Jurídico Único. Isso é u m a mudança d e cultura muito g r a n d e ! N o periodo
de regime pela C L T , nós éramos funcionários d o G o v e r n o d o Estado d e São
Paulo, e nesse r e g i m e d e trabalho existem d u a s balanças, a d o risco e a d a
oportunidade, e n q u a n t o q u e n o R J U esses dois p e s o s não p a s s a m a ser mais
relevantes, pois o s riscos não existem e n e m a s o p o r t u n i d a d e s . N o R J U você tem
risco zero e o p o r t u n i d a d e s zero, a s pessoas só e n t r a m por c o n c u r s o público, a
maioria d o s funcionários estão e m final d e carreira, g r a n d e parte d o q u a d r o d e
funcionários têm s e a p o s e n t a d o , não p o d e m s e r demitidas a s pessoas q u e não
trabalham o u q u e são ineficientes. A c h o que isso são valores antagônicos dentro
da instituição, e é c o m p l i c a d o ! Dentro d a Instituição q u e s e apresenta c o m o u m a
instituição m o d e r n a , u m a instituição q u e está b u s c a n d o a melhoria d a qualidade
248
de vida d a população brasileira, termos u m a parcela, q u e e u identificarla c o m o
u m a parcela p e q u e n a dentro d a instituição, q u e s e protege atrás desse R J U ,
d e s s e regime d e estabilidade d e e m p r e g o . O regime d e estabilidade d e e m p r e g o
é admitido e usado pelo e s t a d o , a favor d o estado e d a s o c i e d a d e c o m o u m todo.
O u seja, a s p e s s o a s e a s atividades essenciais a o e s t a d o , por serem b e m
desenvolvidas, não d e v e m ficar expostas a situações e a flutuações políticas
d e s s e m e s m o e s t a d o . A estabilidade d e e m p r e g o não existe para proteger o
servidor, ela existe para proteger a sociedade, o u seja, t e m o s u m serviço tão b e m
prestado
à sociedade
q u e não v a i ser a troca d e prefeito o u d e u m
superintendente q u e mudará isso. Então, o instrumento d a estabilidade é nesse
sentido! E n f i m , usar a estabilidade d o e m p r e g o e m benefício próprio e não a favor
da sociedade, m a s contra ela. Então e u acho q u e é u m g r a n d e problema, apesar
de t e r uma parcela mínima n o IPEN q u e p o d e ser incluída n e s s e caso, m a s não
se houver u m instrumento q u e possa alterar isso. O u seja, há p e s s o a s q u e se
e s c o n d e m atrás d a estabilidade para fazer o mínimo possível, e e u a c h o q u e isso
é u m valor contrário a t o d o s o s outros existentes no I P E N .
P: Como o sr. definiria as características principais da instituição?
R: E u acho q u e hoje a principal definição para a instituição, s e fosse usar
s o m e n t e u m a palavra, é PRÓ-ATIVA. S e tivesse q u e colocar u m c a r i m b o hoje n o
I P E N , e u colocaria e s s e c a h m b o . O IPEN é u m a instituição q u e não espera, ela
faz acontecer! E u a c h o q u e o I P E N hoje não é caudatário. O I P E N hoje não deixar
passar as oportunidades! Por e x e m p l o , n a área d e ciência e tecnologia, nossas
pesquisas estão nos C E P I D ' S e n o s principais Centros d e Pesquisa e Inovação e
Difusão Tecnológica criado pela F A P E S P ; no Instituto d o Milênio, criado pelo
M C T ; t e m o s propostas inovadoras criadas pelo C I E T E C , e m parceha c o m
e m p r e s a s ; n o s t o r n a r a m interlocutores c o m o Ministério d a Ciência e Tecnologia
e, também c o m a Secretaria d e Ciência d e Tecnologia d o E s t a d o d e São Paulo;
c o m o P r o g r a m a Brasil E m p r e e n d e d o r . Enfim, o IPEN saiu d e s e u m u n d o f e c h a d o
e foi s e r u m instituto pró-ativo. S e f o r m o s colocar u m c a r i m b o hoje n o IPEN
colocaríamos d e pró-ativo. É c o m o aquela música d o Geraldo Vandré. "Não
espera, f a z acontecer!" A c h o q u e hoje a gente não espera não, a gente f a z
acontecer.
249
P: Dr. Edson, o sr. gostaria de acrescentar alguma outra coisa?
R: S i m . S a b e , o q u e gostaria d e dizer, tenho dito isso às v e z e s , e m algumas
oportunidades, e e m certas ocasiões até m e emociono... Estou n o IPEN há pouco
tempo, d e s d e 1993, porém trabalho n a área nuclear d e s d e 1976, o u seja, há 2 5
anos. T r a b a l h e i e m a l g u m a s e m p r e s a s d a área nuclear c o m o a D I B A I A S , DIBRÁS
e outras. IVIas t e n h o notado q u e aqui n o IPEN encontro coisas muito favoráveis,
u m respeito mútuo muito grande, a direção d o I P E N é muito c a m a r a d a , há u m
bom diálogo entre t o d o s nós d o corpo diretivo, há u m a confiança mútua muito
grande, p o d e m o s discutir s e m receio fatos d o s dia a dia. Você percebe q u e as
pessoas aqui têm muita coisa b o a para oferecer, para trocar e doar, enfim, t e m
sempre muita coisa b o a acontecendo. Então nesse a m b i e n t e é muito gostoso de
a gente trabalhar. T e n h o dito às p e s s o a s que, s e m n e n h u m a s o m b r a d e dúvida,
eu sou muito feliz d e trabalhar n o IPEN, muito feliz por ter a oportunidade d e estar
participando d e u m m o m e n t o d e e n o r m e transformação n o instituto, d e fazer as
coisas m u d a r e m e d e enxergar a s nossas digitais. D e t o d o s nós q u e participamos
dessas transformações d o I P E N !
250
TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA COM O DR. ROBERTO FULFARO
Entrevista concedida em 11 de setembro de 2001.
P: Dr. Fúlfaro, inicialmente eu gostaria de perguntar em quais circunstâncias
foi criado o lEA?
R: E m 1 9 5 6 , e s t a v a m e m evidência as pesquisas realizadas c o m algumas
máquinas importantes, tais c o m o o acelerador Betatron e d e Vandergraaf.
Naquela ocasião, u m a outra máquina importante e m nivel internacional era o
reator de pesquisas, q u e não produzia partículas carregadas, e s i m , nêutrons,
u m a partícula s e m carga, e q u e era a célula d o s reatores d e potência, q u e
poderiam gerar energia elétrica.
Organismos
internacionais
americanos
ofereciam,
através
de
p r o g r a m a s "Átomos para a Paz", u m reator d e pesquisa para aquele país q u e
p u d e s s e fazer experimentos c o m nêutrons gerados n u m reator atômico por meio
da fissão d o urânio 2 3 5 .
N o Brasil, alguns professores titulares d o Instituto d e Física, s o b a
coordenação d o Prof. Marcello D a m y d e Souza S a n t o s , habilitaram-se a esse
programa. C o n s e g u i r a m vencer o desafio de construir, e m t e m p o recorde, a base
para a instalação d e u m reator d e pesquisa p e q u e n o , d e 2 M W d e potência, q u e
íha ser d o a d o pelo P r o g r a m a d o Governo A m e r i c a n o para o Brasil. N a verdade,
esse reator veio viabilizar u m a extensão de u m a s novas linhas d e pesquisas d o
Instituto d e Física d a U S P . C o m o essas pesquisas precisavam abrigar u m
material estratégico c o m o o urânio, era necessário u m Instituto d e Pesquisa e m
nível Federal, e esse foi o motivo para a criação d o Instituto d e Energia Atômica, o
lEA.
O l E A foi inaugurado e m 1956, e logo e m seguida, e m 1957, foi chada
a C N E N — Comissão Nacional d e Energia Nuclear — à qual o l E A veio a s e
vincular.
P: Quais foram as principais pessoas que participaram da sua fundação?
R: N a verdade, a condução dos trabalhos para a instalação d o reator d e pesquisa
foi feita pelos seguintes professores: Marcello D a m y d e S o u z a Santos, professor
titular d a disciplina d e física geral e experimental d a U S P ; Rômulo Pieroni,
251
professor doutor e m livre docência d o Instituto d e Física Geral d a U S P , e Paulo
Saraiva d e T o l e d o , professor d e Física d e Reatores d a U S P . O Prof. Pieroni, q u e
também e r a médico começou f a z e n d o experimentos c o m materiais produzidos
e m reatores para aplicações médicas, que era o grande c h a m a m e n t o d a época. O
Prof. Fausto W a l t e r Lima foi c h a m a d o para c o m p o r a equipe, para efetuar
trabalhos d e radioquímica e o Prof. Tharcísio d e Sousa C a m p o s , irmão d o Damy,
especialista e m metalurgia n a confecção d e e l e m e n t o combustível d e reator.
E m função d o reator d e pesquisa f u n c i o n o u , durante muitos anos,
quatro t e m a s Importantes n o Instituto, a saber: Aplicações d e Técnicas Nucleares,
Materiais Nucleares (Combustível Nuclear), Reatores d e Pesquisa e a parte d e
Biomedicína, n a produção d e radioisótopos.
P: Quais foram os acontecimentos críticos que marcaram decisivamente a
iiistória da instituição?
R: Devido a o fato d o l E A ter construído toda a base d e instalação d o reator e m
tempo
recorde,
o
instituto
ganhou
reconhecimento
internacional.
Os
a c o n t e c i m e n t o s críticos posteriores, m a r c a d o s pela instituição, f o r a m o s primeiros
trabalhos d e produção d e material radioativo para uso médico, c o m o o lodo 1 3 1 ,
u s a d o no tratamento d a tireóide. E m termos d e ensino, u m a d a s atribuições d o
l E A foi ministrar cursos para a formação d e médicos e para u s o e m a n u s e i o d e
material radioativo. O instituto f o r m o u o s primeiros médicos n e s s a área, e depois
e s s e s médicos começaram a adquirir o iodo 1 3 1 , produzido aqui n o l E A . U m a
novidade tecnológica q u e surgiu n o m e r c a d o internacional d a medicina foi o
gerador d e molibidênio e tecnécio. Inicialmente esse g e r a d o r e r a importado a
preços altíssimos. Foi a s s i m q u e na década d e 1970, devido a dificuldades d e
importação, o s médicos brasileiros solicitaram a o l E A o d e s e n v o l v i m e n t o d e s s e
gerador. N o s a n o s d e 1980, o l E A p a s s o u a produzir o gerador d e Molibdênio e
Tecnécio a t e n d e n d o a d e m a n d a d a classe médica.
U m outro feito importante, ocorrido entre o s a n o s d e 1964 e 1966, foi o
da equipe d a radioquímica, s o b a coordenação d o s professores Fausto Lima e
Alcídio Abrão, q u a n d o começaram a trabalhar c o m o urânio. D e s e n v o l v e r a m u m
método d e purificação d o urânio q u e lhes rendeu u m prêmio nacional c h a m a d o
M o i n h o Santista, u m prêmio cientifico, super cobiçado, q u e conferiu a o l E A u m
rigor na qualidade d e trabalhos importantes e b e m desenvolvidos.
252
Posteriormente, n a gestão d o Prof. Pieroni, o I P E N desenvolveu o
dominio d o ciclo d o combustível nuclear fora d e qualquer planificação nacional. O
lEA criou u m g r u p o para desenvolver pesquisas c o m u m gás d e hexafluoreto de
urânio, t e n d o sido e s t e u m outro g r a n d e feito.
Porém, indubitavelmente, há 2 5 anos atrás, o q u e d e u u m coroamento
ao rigor d a s atividades científicas e a o volume d o s trabalhos científicos, foi a
criação d a pós-graduação d o I P E N . Por esse motivo, e u c o n s i d e r o o IPEN u m dos
institutos mais fortes d o país, devido a s u a pós-graduação. É isso q u e difere o
IPEN d e qualquer outro instituto nacional.
P: O que permanece na instituição da fase inicial até hoje?
R:
O que permanece
forte
n o IPEN
é a
super
presença
de
seus
professores/fundadores na instituição, q u e vieram d a Universidade d e São Paulo,
q u e fizeram o t r e i n a m e n t o d e seus alunos c o m rigor científico e u m trabalho
disciplinado. Esses professores são a m a s s a crítica q u e a c u m u l o u experiência e
competência a o longo d o s a n o s , c o m dados e x p e r i m e n t a i s e aplicação de
modelos teóricos, o u seja, s o u b e r a m realizar ciência científica! E tudo isso foi
ensinado e transmitido pelos nossos professores a o s s e u s alunos mais novos.
T o d a u m a transmissão d e c o n h e c i m e n t o s d e b a g a g e m científica e cultural. E a
pós-graduação é u m instrumento muito útil, q u e n o s permite passar esses
valores. Então, o q u e sinto q u e está muito presente n o I P E N , i m p r e g n a d o nos
s e u s funcionários, é u m a hierarquia d o saber. A q u e l e q u e s a b e , q u e publica, q u e
tem o rigor científico e q u e orienta s e u s alunos t e m o poder q u e a casa lhe
confere. Isso é o q u e ficou n a casa d e s d e aquela época!
Há u m a sinergia, u m a cooperação, u m a c u m p l i c i d a d e entre todos o s
servidores d a casa, não importando e m q u e área d e atuação d o IPEN se esteja.
M e s m o q u e e s s e s valores não sejam verbalizados, todos nós s a b e m o s quais são
eles.
P: Dr. Fúlfaro, o sr. se lembra de acontecimentos que provocaram à
instituição
problemas
para os quaís ela não dispunha de solução
apropriada?
R: R e c o r d o - m e d e u m fato ocorrido por volta d e 1 9 7 6 , 1 9 7 8 , q u a n d o d a
assinatura d o acordo B r a s i l - A l e m a n h a . Nesse período foi criada Nuclebrás,
253
empresa q u e passaria a gerenciar o acordo c o m a A l e m a n h a e m termos
nucleares. E m p r e s a s federais d e economia mista, b e m c o m o o s institutos d e
pesquisa d a área nuclear d e Minas Gerais, o C D T N , e o s d o Rio d e Janeiro, lEN e
IRD, f o r a m incorporados a Nuclebrás. O I P E N , por p r o b l e m a s políticos ficou
excluído d e s s e a c o r d o . E então, c o m ousadia e livre iniciativa, o Prof. Pieroni,
superintendente d o instituto naquela época, c o m a n d o u a inserção d e nossos
pesquisadores n o c a m p o estratégico d o domínio d o ciclo d o combustível de
reatores d e potência. A competência estabelecida n e s s a área fez c o m q u e o IPEN
fosse p r o c u r a d o pela Marinha Brasileira q u a n d o esta precisou d e pesquisadores
que d e s e n v o l v e s s e m projetos n a área estratégica d o ciclo d o combustível. A
M a h n h a , n a p e s s o a d o Almirante Othon Luiz Pinheiro Silva, procurou o IPEN
sabendo q u e aqui e s t a v a m o s melhores cientistas brasileiros, c o m a excelência
das pesquisas, c o m o chapéu acadêmico e c o m o rigor científico requerido, e não
nas e m p r e s a s ligadas a Nuclebrás, q u e tinham s o m e n t e u m a visão mais
comercial d a área nucleari A s s i m , a Marinha e o IPEN a s s i n a r a m u m acordo para
a construção d e u m propulsor naval, dando início a o P r o g r a m a Nuclear Paralelo.
O desenvolvimento requerido para a construção d o propulsor para o submarino
brasileiro e r a d o m i n a r o ciclo d o combustível nuclear, c o m o enriquecimento d o
urânio. O d e s e n v o l v i m e n t o tecnológico conseguido c o m o enriquecimento d o
urânio foi atingido graças à visão estratégica d o Prof. Pieroni e à competência e
eficiência d o s p e s q u i s a d o r e s d o IPEN, aliadas à c a p a c i d a d e d e "endinheirar" da
Marinha. T o d o s e s s e s fatos contribuíram para o s u c e s s o d o projeto que nos levou
a conseguir o e n r i q u e c i m e n t o d o urânio, que é u m a d a s glórias d e qualquer país!
É rarissimo u m país e m desenvolvimento, c o m o é o c a s o d o Brasil, conseguir o
domínio d o e n r i q u e c i m e n t o d o urânio. C o m esta realização o IPEN driblou a
marginalização d e pertencer a u m país e m d e s e n v o l v i m e n t o e passou a ser
reconhecido internacionalmente por este d e s e n v o l v i m e n t o tecnológico.
U m outro feito importante na época e m q u e o Prof. Pieroni estava à
frente d o instituto foi o d e e l e ter proposto a criação d e u m curso d e pósgraduação para o I P E N . U m a pós-graduação vinculada à U S P e administrada
pelo próprio instituto, u m a coisa inédita, e q u e além d e t u d o tinha u m excelente
d e s e m p e n h o , e está, d e s d e a s u a inauguração, dentre a s m e l h o r e s pós d o país.
254
P: Como os membros da instituição reagiram a esses feitos?
R: C o m o t o d o s o s episódios a c i m a e n v o l v i a m metas a u d a c i o s a s , havia s e m p r e o
hsco d e n o s s o s pesquisadores se q u e i m a r e m !
U m outro d a d o importante a ser ressaltado é o fato d e o IPEN ser u m
instituto d e p e s q u i s a d a área nuclear q u e tem o monopólio d a união n a produção
de radioisótopos. N e s s a área, produção d e radioisótopos, existe u m c o m p o n e n t e
comercial e u m aspecto competitivo muito g r a n d e . O I P E N , devido a esse fato,
precisou d a r qualidade a o s produtos produzidos para poder resistir a qualquer
crítica d o m e r c a d o . Dessa f o r m a , p r o c u r a m o s n o s e m p e n h a r n a obtenção da
certificação d e qualidade d a ISO 9000, o q u e conferiu rigor aos n o s s o s produtos.
O monopólio n o s obriga a produzir radioisótopos e oferecer todos o s produtos a o
povo brasileiro c o m o parte d e nossa missão.
P: Qual a razão de ser da instituição? Sua missão continua a mesma desde
a época da fundação? Se não, o que mudou?
R: O m u n d o m u d o u d e s d e a fundação d o instituto. A n t i g a m e n t e havia u m clima
mais romântico, o s pesquisadores podiam s e d a r a o luxo d e se dedicar a novas
linhas d e p e s q u i s a n a área d e física, p o r e x e m p l o . Hoje a instituição assumiu
c o m p r o m i s s o s c o m a sociedade e c o m o g o v e r n o , e n o s s o s objetivos foram
m u d a n d o . N o s s o c o m p r o m i s s o está ligado a nossa missão, e e l a foi escrita e
definida j u s t a m e n t e para espelhar o q u e p r e c i s a m o s fazer. P r e c i s a m o s de
doutores p r o d u z i n d o trabalhos e orientando alunos n a pós-graduação, t e m o s que
gerar produtos e serviços. O nosso c o m p r o m i s s o é c o m a qualidade d e vida d o
povo brasileiro, e nossa atividade está ligada a e s s e objetivo.
P: Na sua opinião, quais foram os principais valores que orientaram a vida
da instituição?
R: O IPEN e s e u s dirigentes s e m p r e tiveram a sabedoria d e identificar projetos
importantes e c o m grifes q u e n o s conferiram valor. Cito alguns d o s projetos mais
importantes d e m i n h a área que nos conferiu valor, c o m o prova d e n o s s a eficiência
e eficácia n o s trabalhos conduzidos no instituto, tais c o m o : a certificação d a ISO
9 0 0 0 ; o G M P ( G o o d Manufacture a n d Prácticos), certificação concedida pela
vigilância sanitária q u e confere a o s nossos produtos a obtenção d e u m registro n o
Ministério d a Saúde. Dessa f o r m a , conferimos certificações oficiais aos produtos e
255
serviços produzidos pelos pesquisadores d e nosso instituto. E s s a s certificações
nada mais são d o q u e a comprovação d e q u e e m nosso instituto existem valores
individuais e organizacionais fortemente enraizados. O I P E N , q u e recentemente
passou a pertencer a o Ministério d a Ciência e Tecnologia, o M C T , a e x e m p l o d e
outros institutos d e pesquisa, participa d e prêmios c o m o o d a Excelência e da
Qualidade. N e s s e sentido, t o m a m o s a iniciativa d e participar d o Projeto d e
Excelência, q u e objetiva
parâmetros
e indicadores
a busca
d a gestão pela excelência
d e qualidade
entre
o s institutos
procurando
de
pesquisa
participantes, q u e são periodicamente avaliados por seus pares. O fato d e estar o
IPEN s e habilitando a o Prêmio Nacional d a Q u a l i d a d e p o r m e i o d a participação
no Projeto d e Excelência t e m conferido melhores resultados n a s suas práticas
administrativas,
e
isso
t e m contribuído
para
a
conquista
de
valores
organizacionais importantes entre a s áreas tecnocientífica d o instituto, c o m o uma
convivência m a i s harmônica entre o s funcionários e a conquista d e u m a maior
d e m o c r a c i a interna. São e s s e s o s valores q u e a c a s a está procurando ressaltar
e m sua cultura.
P: Que valores seriam opostos aos existentes na casa?
R: Existe u m a competição que é milenar entre o pessoal q u e f a z a administração
e o pessoal q u e f a z a execução d o s trabalhos. Esse tipo d e competição existe
d e s d e o s t e m p o s d e R o m a , q u a n d o , p o r e x e m p l o , o s guerreiros q u e deveriam
enfrentar batalhas para conquistar outros povos e n t r a v a m e m colisão c o m os
administradores d e R o m a . N a visão d o s guerrilheiros, o s administradores não
e n t e n d i a m n a d a sobre batalhas, e n a visão d o s administradores, o controle e o
c o n t i n g e n c i a m e n t o d e v e r b a s e r a m necessários, queriam s e m p r e avaliar os
guerreiros e s e u s gastos. Esses entraves são seculares e existentes até o s dias
de hoje! N a s forças a r m a d a s o c o r r e m competições s e m e l h a n t e s . U m exemplo
típico d i z respeito à manutenção d o s navios, q u a n d o a s intendências regulam
verbas e a não liberação d e navios e m decorrência d o contingenciamento d e
combustível e todos o s problemas d o gênero. N u m a instituição d e pesquisa c o m o
a nossa, p r o b l e m a s semelhantes estão presentes n o relacionamento entre as
duas partes. Hoje, n o I P E N , vimos procurando e m p r e e n d e r u m trabalho conjunto
b u s c a n d o minimizar e s s e problema secular. O n o m e atribuído a o trabalho do
pessoal d a área administrativo passou, m o d e r n a m e n t e , a ser c h a m a d o d e gestão.
256
A gestão d o s projetos, d e c u n h o científico o u técnico, é administrada pelas duas
áreas m e i o e fim, d e u m a f o r m a mais adulta e participativa, diferentemente d o que
a q u e existia antigamente. P o r e x e m p l o , o diretor administrativo d o I P E N , o Dr.
Edson, participa d e todas a s reuniões técnicas c o m minha área, procurando
viabilizar a solução d e t o d o s o s nossos problemas administrativos. Atualmente, o
q u e seria urna ameaça o u u m hsco d e colisão entre a área d e execução e
administrativa. A s s i m , c o n s e g u i m o s evitar u m clima d e ameaça e d e conflito, pois
afinal d e contas s o m o s t o d o s participantes d e u m a m e s m a organização e
buscamos o bem comum!
P: Como o sr. definiria as caracteristicas principais da instituição?
R:
Somos
u m a instituição
c o m u m a chancela
nuclear,
c o m matéhas
interdisciplinares, e q u e c r e s c e u tanto e s e aprofundou tanto, q u e hoje ela esbanja
c o n h e c i m e n t o . P o d e atuar fortemente na área nuclear p r o p r i a m e n t e dita, m a s tem
c o n h e c i m e n t o s suficientes para atuar e m áreas convencionais, e colocou isso até
na sua missão. Atuar não só na área nuclear, m a s também e m áreas correlatas.
Então, essa é a nova figura d a instituição, é u m instituto p o d e r o s o n o c a m p o d e
tecnologia d e ponta e c a p a z d e receber e resolver qualquer tipo d e problema na
área tecnocientífica. É a s s i m q u e vejo nossa casa.
257
TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA DO DR. LAÉRCIO VINHAS
Entrevista
concedida
em 30 de novembro
de 2001.
Informações s o b r e o entrevistado: P e r m a n e c e u 2 5 a n o s n o I P E N , d e 1 9 6 5 a
1990,
quando
foi convidado
a
exercer
cargos
executivos
n o I R D e,
posteriormente, n a C N E N .
P: Em quais circunstâncias foi criado o lEA?
R: Q u a n d o c h e g u e i n o lEA, o Instituto havia c o m p l e t a d o oito a n o s d e existência,
pois ele foi criado e m 1956 e c o m e c e i a trabalhar aqui e m 1964.
O l E A foi criado n u m a época e m q u e o m u n d o inteiro fazia uso pacífico
das aplicações d a energia nuclear. A s aplicações d a energia nuclear e r a m
múltiplas, tanto para a geração d e energia c o m o para outros usos, tais c o m o n a
medicina e na indústria. Naquela época havia u m g r u p o d e pesquisadores d e
diferentes áreas, c o m o a química, fisica e biologia, q u e e s t a v a m interessados n a s
aplicações pacíficas d a energia nuclear. N a U S P , a única instituição q u e atendia
as características multidisciplinares d e pesquisadores era o l E A . A s s i m , vários
professores titulares d a U S P elaboraram o projeto d e criação d o lEA, a o m e s m o
t e m p o e m q u e o instituto s e candidatava, junto a o G o v e r n o A m e r i c a n o , a o
Programa Átomos para a Paz, para a obtenção d e u m reator nuclear de pesquisa.
B e m , v a m o s começar a contar a história d e s d e o início: n o f i m d a
S e g u n d a Guerra M u n d i a l , o s países começaram a perceber q u e a energia nuclear
tinha u m potencial bélico muito grande e, a o m e s m o t e m p o , v i s l u m b r a v a m outras
aplicações pacíficas c o m seu uso. S e formos e x a m i n a r a história d a ciência, antes
d a S e g u n d a Guerra M u n d i a l , p o d e r e m o s notar q u e o fluxo d e informações entre
os pesquisadores d e s s a área era e x t r e m a m e n t e g r a n d e . N o início, a s pesquisas
nucleares e r a m privilégio q u a s e absoluto d o s E s t a d o s Unidos d a América.
Posteriormente, outros países c o m o a Rússia vieram a deter a s informações e a s
pesquisas sobre a b o m b a atômica. E m seguida, o s E U A verificaram q u e não
poderiam deter o u evitar q u e outros países fizessem u s o d a s informações d a
energia nuclear. P o r e s s a razão, seria muito difícil q u e t o d a s a s informações
nucleares c o n t i n u a s s e m a ser censuradas pelos E s t a d o s Unidos. O presidente
258
dos Estados Unidos, D. D. Eisenhower procurou a c h a r u m a maneira d e evitar a
proliferação e incrementar o u s o pacífico d a energia nuclear. Foi assim q u e e m
1954 foi criado o P r o g r a m a Átomos para a P a z . A Agência Internacional d e
Energia Atômica, a A I E A , foi chada tendo c o m o m e t a a salvaguarda, o u seja,
evitar a proliferação d e a r m a s nucleares, b e m c o m o incrementar a transferência e
a cooperação técnica n a área nuclear. O P r o g r a m a Átomo para P a z previa a
doação d e reatores d e pesquisa àqueles países q u e d e m o n s t r a s s e m ter
competência para a construção a d e q u a d a d e u m a Instalação para esse reator. Foi
assim q u e n o Brasil, especificamente e m São Paulo, n o C a m p u s da U S P , foi
chado o Instituto d e Energia Atômica, o l E A . S o b a liderança d o Prof. Marcello
D a m y foi construída a base para a instalação d o reator d e pesquisa doado pelos
EUA, dentro d o P r o g r a m a Átomos para a Paz. Portanto, o reator d e pesquisa lEAR1 foi o p n m e i r o reator da Améhca Latina, e foi instalado n o recém-chado lEA.
P: Quaís foram as principais pessoas que participaram da sua fundação?
R: O pnncipal articulador foi o Prof. Marcello D a m y d e S o u z a Santos, q u e era
professor titular d a Física d a U S P e foi o grande m e n t o r d a criação do instituto.
Junto c o m e l e havia u m g r u p o d e pesquisadores q u e incluía o s professores
Fausto W a l t e r Lima, d a Divisão d e Radioquímica, Rômulo Ribeiro Pieroni, d a
Divisão d e Radíoproteção e Radiobiologia, Paulo Saraiva d e Toledo, da Divisão
de Física d e R e a t o r e s e Tharcizio D a m y d e S o u z a Santos, d a Divisão d e
Metalurgia Nuclear. F o r a m basicamente esses o s q u a t r o pesquisadores que, s o b
a coordenação d o Prof. Damy, q u e passou a exercer o c a r g o d e superintendente,
organizaram o instituto.
P: Quais foram os acontecimentos críticos que marcaram a instituição?
R: O primeiro deles foi, efetivamente, a criação e a construção d a s instalações
para abrigar o primeiro reator d e pesquisa d a América Latina. N o início d a era d a
energia nuclear, praticamente todas a s atividades d o s centros nucleares d e
pesquisa m u n d o afora s e desenvolviam e m torno d o s reatores nucleares. Naquela
época, todas a s pesquisas e aplicações d a energia nuclear orbítavam e m torno d o
reator. Hoje, diversificou-se u m pouco c o m o s aceleradores d e nêutrons e c o m a
nova idéia d a s áreas correlatas d a energia nuclear.
259
U m a p e s s o a q u e contribuiu significativamente para o instituto foi o Prof.
Pieroni que, d e a l g u m a maneira, conseguiu mudar a dimensão d a organização.
T o d a a infra-estrutura d o I P E N foi construída na gestão d o Prof. Pieroni. Muito
e m b o r a o Prof. D a m y tenha tido o mérito da criação d o instituto (aliás, ele foi m e u
orientador de d o u t o r a d o ) , o g r a n d e idealizador foi o Prof. Pieroni. A ele d e v e m o s a
visão d e estrategista q u e , graças a o s e u relacionamento e trâmite entre os
políticos d o E s t a d o d e São Paulo e d a esfera Federal, possibilitou a viabilização
de aportes financeiros substanciais.
U m outro m o m e n t o e x t r e m a m e n t e importante d o instituto foi quando,
em
associação
com a
Marinha
do
Brasil,
conseguimos
alcançar
o
desenvolvimento tecnológico d e enriquecimento d o urânio. O enriquecimento se
dá por m e i o d e u m salto tecnológico, não trata d e u m d e s e n v o l v i m e n t o q u e se
c o n s e g u e a p e n a s p o r meio d a evolução d o c o n h e c i m e n t o . D e v e haver u m salto
tecnológico, há u m gap q u e s e c o n s e g u e superar a p e n a s p o r insight, não é por
intermédio d e u m a curva contínua d o c o n h e c i m e n t o q u e s e chega a esse
desenvolvimento. P o r esse motivo existem poucos países n o m u n d o inteiro q u e
detêm e s s a tecnologia, há s o m e n t e u n s sete o u oito países q u e conseguiram
realizar
essa
façanha.
Até
mesmo
os
E U A têm
problemas
com a
ultracentrifugação, p o r q u e não h o u v e o pleno domínio d e s s a tecnologia.
U m outro fato expressivo na história d o I P E N foi a produção d e
radioisótopos, q u e s e iniciou por volta d e 1959, 1960. E m 1 9 6 5 , q u a n d o cheguei
no IPEN, a produção d e radioisótopos já e r a operacional e , naquela época, a
responsabilidade por toda a produção d o IPEN estava, e está até o s dias d e hoje,
a cargo d a Dra. Constância P a g a n o d a Silva.
U m outro a c o n t e c i m e n t o crítico foi a formação d e recursos h u m a n o s , e
para descrever m e l h o r essa etapa d a história d o instituto d e v o resumi-la e m três
m o m e n t o s importantes:
A primeira e t a p a foi q u a n d o o Instituto, e m associação c o m a Escola
Politécnica d a U S P , criou u m p r o g r a m a d e mestrado por m e i o d e u m curso Lato
Sensu c o m 1 4 4 0 horas/aula, o n d e ocorria a formação d o pessoal técnico d o
I P E N . Esse curso s e intitulava C u r s o d e Ciência e E n g e n h a r i a Nuclear. A e x e m p l o
dos p r o g r a m a s d e formação d e recursos h u m a n o s para a área nuclear q u e
existiam n o s Estados Unidos, esse curso oferecia e m s u a carga curricular
disciplinas c o m o física nuclear e d e reatores, física d e nêutrons, eletrônica
260
nuclear, b l i n d a g e m , proteção radiológica e algumas outras. Mais tarde, q u a n d o a
pós-graduação n o Brasil começou a s e estruturar, foi criada u m a área d e pósgraduação e m associação c o m a Politécnica d a U S P . N o Curso de pós-graduação
Strícto Sensu q u e se iniciava no Brasil, muitas disciplinas foram derivadas
daquele curso Lato Sensu .
E m seguida, e m 1976, foi criada a pós-graduação d o IPEN e m associação
com
a
Universidade
d e São
Paulo,
m a s sob gestão,
coordenação
e
responsabilidade total d o instituto.
U m terceiro m o m e n t o aconteceu por volta d e 1982 e 1983, q u a n d o surgiu
uma corrente q u e defendia a extinção da pós-graduação d o I P E N . A idéia d e
extinção d a pós d o IPEN originou-se d e u m m o v i m e n t o por u m a área nuclear
integrada à Escola Politécnica d a U S P . A l g u m a s p e s s o a s c o n s e g u i r a m manter a
pós-graduação e m u m ritmo d e desaceleração que, d e a l g u m a maneira, poderia
ter sido e n c a r a d a c o m o u m a desobediência por parte d a C P G (Comissão d e PósGraduação), m a s q u e propiciou manter o curso d o IPEN operante, vivo nessa
época d e crise.
P: N a s u a opinião, q u a i s s e r i a m o s v a l o r e s o p o s t o s q u e e x i s t e m n o I P E N ?
R: E m algum g r a u acredito existir u m certo bairrismo entre o s paulistas,
funcionários d o I P E N , e o s cariocas, funcionários d a C N E N , IRD e l E N , e incluo aí
também o instituto d e Belo Horizonte. C o m o o I P E N é u m instituto muito forte, e é
capaz d e fazer tudo na área nuclear pelo fato d e ter u m a competência
estabelecida nessa área, isso o s torna, de alguma maneira, imbatíveis, não existe
espaço para os outros institutos d a C N E N .
Por e x e m p l o , se lançarmos u m Edital para u m a concorrência, n o qual
se solicita u m instituto da área nuclear para realizar tal e qual tarefa, s e m p r e será
o IPEN o candidato mais qualificado para responder a esse edital, e ganhar, se for
o caso. Há n o I P E N u m a busca constante pela h e g e m o n i a . Pode até ser
inconsciente, m a s a verdade é q u e há. Na concepção d o I P E N é inadmissível
qualquer tipo d e comparação c o m os outros institutos d a C N E N , pois os outros
estão muito aquém d a competência estabelecida n o I P E N , a n d a m muito devagar!
A C N E N não a d v o g a a nivelação por baixo, isto é, q u e s e d e v a andar c o m a
velocidade d o m a i s lento. M a s , sob a ótica política d o I P E N , há q u e se
desenvolver outros pólos, há s e m p r e aquele q u e diz: "Porque d a r dinheiro para
261
fulano, q u e não v a i fazer n a d a ? V a m o s dá-lo para p e s s o a s q u e entregarão o
produto pronto amanhã". Não sei s e a palavra h e g e m o n i a é a m a i s correta, estou
e m p r e g a n d o o t e r m o sob o ponto de vista político. N a v e r d a d e existe essa cultura
impregnada n o I P E N , d a não aceitação d o dispêndio d a s v e r b a s públicas, já tão
escassas, para o d e s e n v o l v i m e n t o d o s menores.
U m outro valor oposto q u e vejo existir é o d a falta d e e n g a j a m e n t o . São
aqueles indivíduos q u e trabalham d e forma protocolar, o u seja, aquele típico
funcionáno público q u e a g e n o sentido d e s e livrar d e u m p r o b l e m a e não resolvêlo c o n v e n i e n t e m e n t e . É claro q u e n u m a população d e , a p r o x i m a d a m e n t e , mil
funcionários, haverá s e m p r e a possibilidade d e existir e s s e tipo d e pessoa.
Acredito q u e n o I P E N , este número d e pessoas seja m e n o r d o q u e a grande
maioha d o s institutos (acredito q u e seja por causa d o alto g r a u d e engajamento),
esse valor existe muito forte n a cultura d a instituição. O perfil típico d a pessoa que
trabalha d e f o r m a protocolar é o daquela que s e p o r u m a c a s o está assinando u m
papel e o b s e r v a r q u e são 17horas, f i m d o expediente e é c a p a z d e largar tudo,
fechar a s u a pasta e ir e m b o r a !
P: Na entrevista que realizei com o Almirante Othon, ele se referiu ao cantor
Nelson Rodrigues, ao dizer que o brasileiro precisa perder o complexo de
cachorro vira-lata. No caso do pessoal do IPEN não existe esse valor de
inferioridade, existe? O que o sr. acha desse posicionamento com relação
ao IPEN?
R:
Você
certamente
deve
ter visto
um quadro
q u e está
afixado
na
superintendência. É uma foto aérea d o instituto, e logo abaixo está escrito assim:
" I P E N , O M A I O R I N S T I T U T O D E P E S Q U I S A D A AMÉRICA LATINA". L e m b r o - m e
b e m d e s s e q u a d r o porque q u e m bolou a frase fui e u ! Isso o c o r r e u nos idos d e mil
novecentos e a l g u m a coisa, ocasião e m q u e e u era chefe d a Divisão d e Fisica
Nuclear. N a q u e l a época, estava para acontecer u m a exposição d e ciência e
tecnologia n o I P E N , e m e encarregaram d e fazer u m folheto c o m a cara d o
instituto. A Secretaria d o Estado d e São Paulo n o s c o n c e d e r i a verba para
divulgação d o I P E N . Contratei u m a agência d e publicidade para a confecção
gráfica d o s folhetos, e c o m o não havia dinheiro para contratar o s serviços aéreos
para a fotografia, subi e m cima d a caixa d ' água, tirei a foto e criei a frase sobre o
IPEN.
262
P: De uma certa forma, aqueles que estão do lado de fora do IPEN podem
em muitas situações dizer: "Que pessoal mais esnobe!". O que o sr. acha?
R: A palavra m a i s apropriada seria soberba. M a s , s o b o ponto d e vista científico,
diria q u e o pessoal d o I P E N t e m a humildade d o cientista e d o tecnologista, q u e
por trabalharem c o m inovação p e r c e b e m q u e t e m s e m p r e q u e aprender cada v e z
mais. Isso existe n o I P E N . Q u a n d o ocorre o sinergismo é q u a n d o s e dá o valor
comportamental d e s o b e r b a .
P:Quais são as características principais da instituição?
R: A c h o que o I P E N é u m a instituição q u e se atualiza, q u e está s e m p r e focada no
tempo. Tanto q u e , q u a n d o começou essa nova orientação d a gestão da
excelência, o I P E N s e posicionou muito b e m e m comparação aos seus pares. U m
b o m e x e m p l o disso é a revisão d e Plano Diretor q u e está e m curso n o I P E N ,
coisa q u e e m outros institutos está longe d e acontecer. E s s e poder d e renovação
de idéias está muito presente n o I P E N . O IPEN não é u m a instituição estagnada.
É u m a instituição dinâmica, pró-ativa, não é reativa!
P: Existe mais alguma outra colocação que o sr. gostaria de acrescentar?
R: S i m . É importante q u e s e diga q u e muito d o q u e aprendi na minha vida
profissional s e d e v e a o s 2 5 a n o s d e atividades prestadas a o I P E N .
M e s m o depois d e ter saído d o I P E N para vir trabalhar n a sede da
C N E N , n o Rio d e Janeiro, considero q u e o s u c e s s o alcançado foi devido a o
aprendizado ocorrido n o I P E N . Faz-se necessário citar q u e tive u m choque
cultural muito g r a n d e q u a n d o saí d o IPEN e v i m morar n o Rio d e Janeiro. Q u a n d o
a s s u m i a s primeiras funções administrativas n o Instituto d e Radiometria e
Dosimetria da C N E N , a c o n t e c e r a m fatos administrativos q u e n o IPEN seriam
óbvios, m a s , no I R D muitos procedimentos tiveram q u e ser criados, e ainda por
c i m a não f u n c i o n a v a m . E s s e foi o grande c h o q u e cultural!
O IPEN t e m u m a característica muito forte, s e m p r e foi institucional. O s
outros institutos d a C N E N têm u m jeito de firma familiar, e, q u a n d o ocorre a
p a s s a g e m d e u m a gestão familiar para u m a gestão institucional, há u m gap muito
grande. O IPEN n u n c a teve o caráter d e u m a firma familiar, s e m p r e teve u m a
estrutura e u m a postura profissional e institucional muito forte! O período e m q u e
263
adquiri m i n h a experiência profissional no I P E N foi muito b o m , e tenho muitas
s a u d a d e s dele.
V o l t a n d o a o assunto d o início desta entrevista, sobre a pós-graduação
do I P E N , v o u contar alguns fatos porque o s considero até u m p o u c o jocosos. E m
1963, q u a n d o o l E A voltou a ser u m órgão vinculado a C N E N , havia c o m o
superintendente d o instituto o Dr. Durvaldo Gonçalves, e c o m o dirigente máximo
da C N E N , o Dr. R e x Nazaré. Nesse período, o I P E N participava j u n t a m e n t e c o m
a M a h n h a d o Projeto Nuclear Paralelo, para a construção d e u m propulsor naval.
O Almirante O t h o n Luiz Pinheiro da Silva, c o o r d e n a d o r e líder nato q u e e r a ,
começou a f o m e n t a r j u n t a m e n t e c o m o Dr. R e x Nazaré a Idéia d e q u e a pósgraduação d o I P E N era muito acadêmica, q u e deveria ter u m a c o m p o n e n t e mais
prática n a s u a área tecnológica e deveria ter u m a visão mais para a área d a
engenharia d o q u e para a nuclear. Nessa época e u era o presidente d a Comissão
de Pós-Graduação, a C P G , d o IPEN, e o s doutores Spero P e n h a Morato, Paulo
Iris e o F a y a e r a m t o d o s m e m b r o s da C P G . F o m o s c o n v o c a d o s para comparecer
a uma reunião c o m o Dr. Durval, o Dr. Rex e A l m t e . O t h o n para tratar d o assunto
do f e c h a m e n t o d a pós-graduação d o I P E N , e, e m paralelo, deveríamos iniciar a s
negociações c o m a Escola Politécnica d a U S P , para a abertura d e u m a nova área
dentro d a q u e l a pós-graduação q u e abrigaria o s futuros e n g e n h e i r o s para a área
nuclear. Ficou a c o r d a d o q u e daquele d i a e m diante, a pós-graduação d o IPEN
não deveria mais admitir n e n h u m estudante. Paralelamente, a t e n d e n d o ás
exigências d e n o s s o s superiores, iniciamos a s negociações c o m a P O L I . Mas, n o
entender d o s m e m b r o s d a C P G d o I P E N , seria u m fato inimaginável executarmos
tais determinações. P o r esse motivo, na calada d a noite, íamos inserindo novos
alunos a n o s s a pós. O s números não e s c o n d e m o s fatos d e u m a desaceleração
da pós, pois se f o r m o s analisar o s gráficos d o curso d a q u e l e período v a m o s
verificar q u e o número d e alunos ingressantes d e c a i u e x p o n e n c i a l m e n t e nesse
período. M a s , pelo m e n o s não foi extinta e n e m f e c h a d a c o m o n o s foi exigido
naquela reunião. T e n d o e m vista q u e a s bolsas d a C A P E S e d o C N P q ainda
estavam disponíveis, havia a possibilidade d e ir c o l o c a n d o o s alunos, na calada
da noite, e p a r a l e l a m e n t e fazíamos a s negociações c o m a P O L I , n u m ritmo lento,
quase p a r a n d o . Decorridos cinco anos e t e r m i n a d o o m a n d a t o d o Dr. Durvaldo, a
pós-graduação já e s t a v a totalmente revitalizada!
264
Há a l g u m t e m p o , e m tempos mais recentes, q u a n d o e u o c u p a v a o
cargo d e diretor d o I P E N , o Dr. R e x m e disse: " L e m b r o - m e d e ter d a d o u m a
ordem para você, a d e fechar a pós-graduação d o IPEN e não m e lembro d e ter
lhe d a d o n e n h u m a contra-ordem e m sentido oposto". A v e r d a d e é q u e essa
ordem f o i e n g a v e t a d a . Nós, o s m e m b r o s d a C P G c o n t r a h a m o s tudo e todos q u e
eram favoráveis a e s s e movimento. Naquela ocasião, d e v o considerar q u e
ocorreu, c l a r a m e n t e , u m ato d e desobediência! Não t e n h o a menor dúvida!
C o s t u m o bhncar q u e , e n q u a n t o o s alunos d e f e n d i a m durante o dia, suas teses e,
à noite, n o v o s alunos e r a m incluídos n a pós-graduação. N a q u e l a ocasião, tenho
plena consciência d e q u e lutamos muito para manter a pós-graduação d o I P E N , e
no m e u e n t e n d e r é e l a a grande responsável pela manutenção d o s valores q u e
ainda estão v i g e n t e s n o I P E N . Digo q u e guardei a pasta d a s negociações na
gaveta d o "miguel", q u e é aquela gaveta q u e devia conter a s coisas que não eram
para não ser feitas o u realizadas.
265
TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA DE DRA. LINDA V. E. CALDAS
Entrevista
concedida
em 17 de outubro
de 2001.
P: Em quais circunstâncias foi criado o instituto?
R: O Instituto d e Energia Atômica, o l E A , foi criado n u m período d e grande
desenvolvimento econômico d o país por u m g r u p o d e físicos d a U S P , q u e tinha
por objetivo desenvolver tecnología, pesquisas científicas e formar recursos
h u m a n o s na área nuclear. Poderia dizer que, d e f o r m a análoga, foram criados
alguns outros institutos d e pesquisa, tais c o m o o I N P E e o C B P F .
P: Quais foram as principais pessoas que participaram de sua fundação?
R: O Prof. Dr. Marcello D a m y S. Santos, que foi o fundador; o Prof. Dr. Rômulo R.
Pieroni, q u e acredito estava aqui nessa época; o Prof. Dr. Alcídio Abrão, o Prof.
Fausto W . Lima, entre outros eminentes cientistas.
P: Quais foram os acontecimentos críticos que marcaram decisivamente a
historia da instituição?
R: Gostaria d e relacionar alguns acontecimentos q u e m a r c a r a m a instituição:
•
Início d a operação d o reator IEA-R1 e m 1957;
•
Início d a produção d o iodo 131 e m 1959;
•
Início d o curso d e pós-graduação em 1976;
•
Domínio d a tecnologia d o ciclo d o combustível nuclear e m 1987;
•
Início d a operação d o reator I P E N - M B 0 1 e m 1988;
•
A u m e n t o da potência d o reator IEA-R1 para 4 M W e m 1997;
•
Criação d o C I E T E C e m 1997.
P: Sob seu ponto de vista, o que permanece até hoje na instituição dessa
fase? (Alguns valores, símbolos, rituais, personagens e/ou outros.)
R: C o m relação a o s valores, poderia citar alguns, tais c o m o motivação, qualidade,
competência, c o m p r o m e t i m e n t o e dedicação c o m a missão d o I P E N . O respeito
entre o s p e s q u i s a d o r e s , iniciativas d e cooperação entre o s g r u p o s d e pesquisa e
266
O desenvolvimento d a tecnologia nuclear s e m p r e f o r a m a s m o l a s mestras d a
instituição.
C o m o p e r s o n a g e m importante para a instituição, poderia citar o Prof. Dr.
Marcello D a m y d e S. Santos.
P: Como a sra. acredita que foram transmitidos esses valores aos
servidores do IPEN, de um modo geral?
R. C o m o s bons e x e m p l o s . O s orientadores, o s gerentes e o s próprios colegas
q u e trabalfiam aqui f o r a m e são aqueles q u e transmitem o s valores existentes na
casa.
P: Lembra-se de acontecimentos que provocaram à instituição problemas
para os quais ela não dispunha de solução apropriada?
R: Não, não m e lembro. T e n t i o a lembrança d e q u e t o d o s o s problemas f o r a m
resolvidos.
P: Como reagiram os membros da instituição a esses incidentes?
R: O s m e m b r o s d a instituição s e m p r e resolveram b e m seus problemas, s e m
maiores conseqüências para a m e s m a .
P: Na sua opinião, qual é a razão de ser da instituição? Sua missão continua
a mesma desde a época da fundação? Se não, o que mudou?
R: A razão d e s e r instituição é desenvolver tecnologias nucleares e transferir o
know-how adquirido para a sociedade. A missão d a instituição continua a m e s m a
d e s d e a fundação, m a s ela foi seguindo a evolução das perspectivas tecnológicas
d o país. Dois e x e m p l o s que poderia citar são: a criação d a pós-graduação c o m a
USP e a do CIETEC.
P: Na sua opinião, quais foram os principais valores que orientaram a vida
da instituição no passado?
R: A criação d a tecnologia nacional na área nuclear e o espirito e m p r e e n d e d o r e
pioneiro n a solução d e problemas tecnológicos.
P: Eles continuam tendo o mesmo grau de importância nos dias de hoje?
267
R: O s valores c o n t i n u a m t e n d o o m e s m o g r a u d e importância nos dias d e tioje, e
ainda a u m e n t a r a m . Há u m a identificação g r a n d e c o m a instituição, a s p e s s o a s
v e s t e m a c a m i s a e realizam o s trabalfios c o m afinco.
P: Quais são os valores, na sua opinião que continuam atuais nos dias de
iioje?
R: O s valores, n a m i n h a opinião, q u e c o n t i n u a m presentes n a instituição são
motivação, competência, dedicação, qualidade, c o m p r o m e t i m e n t o c o m a missão
e identificação c o m a instituição.
P: Qual(quais) o(s) valor{es), na sua opinião, que seriam opostos àqueles
que orientam a vida da instituição? Poderia citá-lo(s)?
R: O s valores o p o s t o s a todos aqueles citados a c i m a são o individualismo, o
carreirismo, o corporativismo. Esses valores estão presentes e s e opõem aos já
citados.
P: Como você definiria as caracteristicas principais da instituição?
R: Defino c o m o características principais d a instituição a tradição q u e perdura
d e s d e a s u a fundação e a liderança q u e a instituição t e m n o cenário nacional n o
d e s e n v o l v i m e n t o d a tecnologia nuclear e correlatas. U m a outra caracteristica é a
integração d o instituto c o m a U S P e a s o c i e d a d e e a formação d e u m R H
altamente qualificado e m todos o s níveis.
268
TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA COM O DR. JOSÉ RUBENS MAIORINO
Entrevista
concedida
em 14 de setembro
de 2001.
P: Dr. Maiorino, o sr. poderia relatar em que circunstância foi criado o
instituto?
R: Do ponto d e vista internacional, logo depois d a S e g u n d a Guerra Mundial e d o
surgimento d a energia nuclear, todos o s países, m e s m o aqueles d e Terceiro
Mundo, ficaram realmente preocupados e interessados n o assunto
energia
nuclear.
Na década d e 1950 foi criado o C N P q , o l E A e a grande maioria d o s
institutos d e p e s q u i s a s nucleares e m decorrência d a mobilização d e vários países
q u e tinham o intuito d e s e dedicar a o estudo d a s aplicações d a tecnologia
nuclear. T o d o s o s institutos d e pesquisa, m e s m o a q u e l e s e m países periféhcos,
foram c h a d o s n e s s a época e nesse contexto.
A fundação d o l E A e m 31 d e agosto d e 1 9 5 6 confunde-se c o m sua
participação n o d e s e n v o l v i m e n t o d a tecnologia d e reatores nucleares n o país. A
maioha d o s reatores d e pesquisa, a e x e m p l o d o IEA-R1 d e nosso instituto, foi
implantada n e s s a época. S o b o ponto d e vista internacional, a chação d o l E A é
simultânea à criação d e váhos institutos d e pesquisa q u e ocorreu no m u n d o
inteiro.
P: Quais as pessoas que participaram da criação do instituto?
R: A coordenação d a construção d o reator IEA-R1 foi realizada por u m d o s mais
brilhantes cientistas brasileiros, o Prof. Marcello D a m y d e S o u z a Santos, a partir
d o projeto d a e m p r e s a a m e r i c a n a B & W e d o f i n a n c i a m e n t o d o Programa Átomos
para a Paz. A implantação d o reator foi realizada e m u m t e m p o recorde d e 11
m e s e s . E m s e t e m b r o d e 1957, o reator IEA-R1 atinge s u a criticalidade q u e é a
primeira d o hemisfério sul!
A partir d a construção d o reator, e e m torno dele, vários grupos d e
pesquisa f o r a m f o r m a d o s n o instituto, c o m o , por e x e m p l o , o d e Radioquímica e
Produção d e Radioisótopos, liderado pelo Prof. Dr. Fausto W a l t e r Lima; o d e
Radíoproteção e Radiobiologia, liderada pelo Prof. Rômulo Ribeiro Pieroni; o d e
Física Nuclear, liderada pelo Prof. Marcello D a m y ; o d e Física d e Reatores,
269
liderada pelo Prof. Paulo Saraiva de Toledo; o d e Metalurgia, liderada pelo Prof.
Dr. Tharcisio D a m y d e Sousa Santos. A c r e s c e n t a - s e a e s s e g r u p o d e pioneiros a
figura d o Prof. Dr. Alcídio Abrão, químico brilhante q u e sena o phncipal
responsável pelas
conquistas
d a instituição n o d o m i n i o
d o processo d o
combustível nuclear e líder d a E n g e n h a d a Química n a instituição. A qualidade
técnica d e s s e s pioneiros foi atestada n o s trabalhos publicados para a S e g u n d a
Conferência Internacional d e G e n e b r a , e m 1958, q u e projetou a instituição recémfundada internacionalmente.
P: O sr. poderia nos relatar sobre os acontecimentos críticos que marcaram
a historia da instituição?
R: A s atividades e m física e e n g e n h a d a d e reatores, d a s quais faço parte,
iniciaram-se n o instituto q u a n d o da operação d o reator I E A - R 1 , b e m c o m o todas
as outras p e s q u i s a s q u e p a s s a r a m a s e r centradas e m torno d o reator d e
pesquisa. N a primeira m e t a d e d a década d e 1960, d e s t a c a m - s e as phmeiras
expehências c o m o iodo 180; a s pesquisas e o d e s e n v o l v i m e n t o n a área d o ciclo
do combustível; o s p h m e i r o s radioisótopos começaram a s e r produzidos n o país;
o desenvolvimento d e processos para a química d o urânio, tóho, terras raras,
zircônio, ráfnio, berilio e grafita. Enfim, e s s a s f o r a m a l g u m a s d a s pesquisas q u e
tiveram início n o instituto na década d e 1960.
O Prof. Pieroni, médico e físico bhihante, começou s u a s pesquisas na
área d e medicina nuclear n o l E A . O Brasil estava n u m contexto internacional
bastante favorável. N a q u e l a época tínhamos u m a c o r d o muito b o m c o m os
franceses, então váhas d a s usinas-piloto q u e f o r a m instaladas aqui no instituto
tiveram o h g e m na cooperação c o m os franceses. E m fins d a década de 1960, o
contexto mundial era muito favorável à construção d e usinas nucleares. Nos EUA,
por e x e m p l o , a s usinas nucleares começaram a s e r construídas, até d e u m a
maneira intempestiva. Foi n e s s e período q u e iniciou n o Brasil às discussões
s o b r e a s usinas nucleares q u e passariam a ser construídas e m A n g r a d o s Reis,
por meio d o P r o g r a m a Nuclear B r a s i l - A l e m a n h a .
Na década d e 1 9 7 0 inicia-se n o l E A a formação d o Centro d e
E n g e n h a d a Nuclear ( C E N ) , c o m a s áreas d e física d e reatores e t e r m o hidráulica
e estruturas. F o r a m a r r e g i m e n t a d o s d e z e n a s d e recém-formados d a Física e d a
E n g e n h a d a , e eles d e r a m início a o p r o g r a m a d e formação d e mestres e m
270
Engenharia Nuclear d a Escola Politécnica d a U S P . N a época, e m vista d o
ambiente nacional pela busca de novas opções energéticas, a missão d e
desenvolver P & D foi dada a esse g r u p o c o m e n d o s s o g o v e r n a m e n t a l , pois e m
termos internacionais a energia nuclear era considerada a mais promissora d a s
pesquisas. O s reatores eram a s grandes estrelas d o m o m e n t o , tanto q u e aqueles
refrigerados a hélio d e alta temperatura, m o d e r a d o s a grafite, o s c h a m a d o s H T G R
(High T e m p e r a t u r e G a s Colled Reactor) e os G C F B R (Gas Colled Fast Breeder
Reactor), d e s e n v o l v i d o s
pela empresa A m e r i c a n a
Gulf General Atomic, já
nasceram f a m o s o s e tinham grande tradição na industrial nuclear.
De todas a s conquistas que essa fase trouxe a o país e para o instituto,
a maior contribuição foi a da formação d e u m a m a s s a critica d e engenheiros e
pesquisadores q u e possibilitou ao país desenvolver, n a s décadas seguintes,
outros p r o g r a m a s pela busca contínua d o a p r i m o r a m e n t o d a área nuclear.
Poderíamos citar alguns grandes
profissionais
pioneiros
n a formação d o s
pesquisadores d o instituto, tais como o Prof. Roberto C a y que, aliás, foi m e u
orientador e q u e começou a montar u m grupo muito forte na área de Engenharia
Nuclear n o instituto; o Prof. Sigueo W a t a n a b e , d o Instituto d e Física da
Universidade d e São Paulo, q u e foi orientador d o Dr. Spero Penha Morato, e
muitos outros profissionais altamente c o m p e t e n t e s q u e constituíam a elite d o
País.
C o m a assinatura d o Programa Nuclear Brasil-Alemanha, e m 1975, o
governo brasileiro o p t o u pela construção d o s reatores P W R (Pressurized W a t e r
Reactor) e pela mudança da política nuclear, q u e passou a ser pela adoção d o
desenvolvimento d e transferência de tecnologia d a A l e m a n h a para o Brasil.
A s s i m , o p r o g r a m a d e reatores de alta temperatura p e r d e u s e u sentido e a
instituição teve d e m u d a r seus objetivos para adaptá-lo às novas diretrizes
governamentais. Para não perder a competência d e seus recursos h u m a n o s ,
desenvolvida para o p r o g r a m a nuclear, a instituição t o m o u a sábia decisão d e
enviar o s e u R H para aperfeiçoamento acadêmico, P H . D . n o exterior, d e grande
parte de seu staff. A s s i m , na segunda m e t a d e d a década d e 1970, aproveitando o
programa P R O N U C L E A R e as bolsas d o C N P q e da F A P E S P , partem para vários
países d e z e n a s d e profissionais do instituto. Serão e s s e s profissionais q u e ao
retornarem d o s diversos países desenvolvidos na década d e 1980 irão contribuir
para o s u c e s s o d o P r o g r a m a Nuclear Autônomo, o u Paralelo, que o l E A passou a
COMISSÃO
müom. DE mm
PIUOBWSP-IPEM
271
desenvolver e m parceria c o m a Marinha. O b v i a m e n t e o s profissionais q u e
p e r m a n e c e r a m n o país e não f o r a m para o exterior e n t r a r a m e m chse, e por esse
motivo h o u v e u m grande esvaziamento d o IPEN c o m a perda d e recursos
h u m a n o s , q u e evadiram para outras instituições d o própho setor nuclear, tais
c o m o a C N E N , NUCLEBRÁS e F U R N A S , e m e s m o para outras d e outras áreas.
N o fim d a década d e 1970, e m vista d a política estadual e m São Paulo
de diversificação d a s pesquisas para váhas outras fontes d e energia, o instituto
muda s e u n o m e d e I N S T I T U T O D E E N E R G I A ATÔMICA, l E A , para I N S T I T U T O
DE P E S Q U I S A S ENERGÉTICAS E N U C L E A R E S , I P E N , n u m a tentativa d e abhr
espaço para pesquisas c o m outras f o r m a s d e energia, a e x e m p l o d a energia
solar. Entretanto, e m vista d o forte enraizamento cultural n a tecnologia nuclear
dos p e s q u i s a d o r e s e engenheiros d o instituto, essa iniciativa não atingiu o s seus
objetivos, d e m a n e i r a q u e das pesquisas energéticas, o nuclear continuava sendo
a única área d e pesquisa d o instituto.
No
início d a década d e 1 9 8 0 , paralelamente
a o programa d e
transferência d e tecnologia d a A l e m a n h a para o Brasil c o n d u z i d o pela e m p r e s a
estatal NUCLEBRÁS e suas subsidiadas, o Governo inicia u m programa d e
desenvolvimento
tecnológico autônomo, e n v o l v e n d o
a CNEN
e ministéhos
militares ( M a h n h a , Aeronáutica e Exército). Dentro d a nova ohentação d e
governo, mais u m a v e z o I P E N , e e m particular a área d e reatores e ciclo d o
combustível, t e v e u m papel decisivo. E m vista d o s interesses d a M a h n h a d o
Brasil n o d e s e n v o l v i m e n t o d a propulsão nuclear, nasce n o IPEN o s c h a m a d o s
projetos R E M O e C I C L O N E , q u e objetivam a construção d e u m protótipo e m terra
de u m propulsor nuclear para o s futuros s u b m a r i n o s nucleares brasileiros.
C o m a p a s s a g e m d a gestão administrativa d o I P E N para a C N E N e a
formação d a C o o r d e n a d o r i a d e Projetos Especiais, a C O P E S P , d a Marinha d o
Brasil (atual C T M - S P ) , estabeleceu-se u m a colaboração entre a s partes n a área
de reatores, e devido a o forte entrosamento entre o s participantes d o projeto
formou-se u m a simbiose total entre o IPEN e a C O P E S P .
A partir d a década d e 1 9 9 0 , c o m a s mudanças na política d e
d e s e n v o l v i m e n t o d o programa autônomo e c o m a s políticas d e substituições d a s
importações p o r u m m o d e l o neoliberal d e inserção político-econômico, o u
globalização, ocorre u m a desaceleração d o p r o g r a m a d e reatores d o IPEN.
T e n t o u - s e u m a estruturação d o programa nuclear brasileiro n o Governo d o
272
presidente Collor, p o r m e i o d e vários projetos q u e s e m p r e incluiam a participação
do I P E N , c o m o por e x e m p l o , o s projetos R E N A P - 1 0 0 (Reator Nacional d e Água
Pressurizada d e P e q u e n o Porte, até 100 M W E ) e R E T E M A (Reator para Testes
de Materiais), entre outros. V a n o s estudos f o r a m d e s e n v o l v i d o s e m suporte a
esses projetos, c o m o , por exemplo, o projeto conceituai d e u m Reator para
Aplicações Médicas ( R E P A M ) , e m especial a técnica d e T e r a p i a por captura d e
Boro ( B N C T ) , q u e foi desenvolvida por técnicos d a diretoria d e reatores d o IPEN.
A partir d e 1 9 9 5 , c o m a s mudanças institucionais ocorridas n a
C O P E S P d a M a r i n h a , q u e passou a ser d e n o m i n a d a m a i s tarde d e Centro
Tecnológico d a M a n n h a e m São Paulo, o C T M - S P , ocorreu u m a mudança n o
m o d o d e colaboração entre o IPEN e a Marinha: o s projetos passaram a ser
realizados através d e termos aditivos a o convenio, principalmente o s d a s
d e m a n d a s sociais q u e são o s radioisótopos para t r a t a m e n t o d e câncer utilizados
na medicina.
O projeto d e a u m e n t o d e potencia e modernização d o Reator I E A - R 1 ,
c o o r d e n a d o pela Diretoria d e Reatores d o I P E N , n a s c e d o re-direcionamento d a s
prioridades d o instituto. V i s a v a u m a maior utilização d o reator, principalmente
para a produção d e radioisótopos primários (Mo-99, 1-131, S m - 1 5 3 e t c ) . Dessa
forma, esse projeto p a s s o u a ser prioritário para a área d e reator d o IPEN. O
projeto constituía, b a s i c a m e n t e , n a adequação d o s s i s t e m a s (envelhecidos) e d e
novos s i s t e m a s relacionados c o m segurança, d e f o r m a q u e o reator pudesse
passar a o p e r a r c o m 5 M W d e potência c o n t i n u a m e n t e . O projeto incluía, também
a certificação junto a C N E N (Relatório d e Análise d e Segurança). Foi c o m esse
projeto q u e , e m s e t e m b r o d e 1997, 4 0 a n o s após a primeira criticalidade d o
Reator I E A - R 1 , e s s e p a s s o u a operar a 5 M W d e potência c o m combustível
inteiramente f a b r i c a d o n o I P E N .
A t u a l m e n t e , o I P E N atravessa u m a fase d e p l a n e j a m e n t o estratégico e
modernização d e s u a gestão. A s s i m , o IPEN passa a t e r centros d e excelência
c o m suas diversas competências instaladas e distribuídas n o s seguintes centros:
Centro d e E n g e n h a r i a Nuclear, o C E N ; Centro d e Reator d e Pesquisa I E A - R 1 ;
Centro d e Combustível Nuclear; Centro d e Ciência e T e c n o l o g i a d e Materiais;
Centro d e Laser e Aplicações; Centro d e Química e M e i o A m b i e n t e ; Centro d e
Radiofarmácia; Centro d e Tecnologia d a s Radiações; Centro d e Engenharia
Nuclear e dois laboratórios o d e Aceleradores Ciclotrón e o d e Biologia Molecular.
273
P: Lembra-se de acontecimentos que provocaram à Instituição problemas
para os quaís ela não dispunha de solução apropriada? Como os membros
da instituição reagiram a esses incidentes?
R: O a c o r d o Brasil-Alemanina, e m 1975, não previa a participação do instituto,
pois e r a b a s i c a m e n t e para a transferência d e d e s e n v o l v i m e n t o s tecnológicos e
para a construção das Usinas Nucleares.
O instituto já tinha u m a m a s s a crítica f o r m a d a por profissionais
altamente c o m p e t e n t e s , portanto, e m colaboração c o m o Ministéno d a M a h n h a
( C O P E S P ) , o instituto dá a volta por cima e começa o p n m e i r o ensaio d e
enriquecimento isotópico d e urânio pela tecnologia d e centrifugação, inclusive
c o m centrífugas construídas n o lEA.
A l g u n s projetos muito importantes d e s t a c a r a m - s e nessa época, a
saber: o P R O C O N , Projeto Conversão, q u e produziu hexafluoreto d e urânio para
o enriquecimento isotópico; o d a tecnologia d e fabricação d e combustível d e U 0 2 ,
típica d e reatores P W R (mais tarde essa tecnologia foi transferida para a Marinha
d o Brasil), o s p r o c e s s o s d e fabricação d e combustível tipo "placa" utilizados pelo
Reator I E A - R 1 , q u e f o r a m intensificados a partir d e 1985. E m 1988 a tecnologia
d e fabricação estava d o m i n a d a e o s primeiros protótipos f o r a m introduzidos n o
I E A - R 1 . Foi inquestionável a contribuição d a instituição n o domínio tecnológico d e
praticamente t o d a s a etapas d o ciclo d o combustível e a transferência desta para
a nação, principalmente para o programa d e propulsão naval d a Marinha d o
Brasil, e m e s m o
s e atualmente
essas atividades e s t e j a m desativadas, o
d e s e n v o l v i m e n t o e m processos físicos e químicos a d v i n d o s d e s s a s atividades
tornou a área d e materiais e m e i o ambiente d o Instituto u m a d a s mais fortes d o
país, principalmente e m aplicações e desenvolvimento d e L A S E R , caracterização
físico-química, materiais cerâmicos, compósitos biológicos, mecânica d a fratura e
ensaios
metalográficos e t c , q u e possibilitaram
a extensão d a s atividades
institucionais a outras áreas além d a nuclear. Diria, portanto, q u e o s m e m b r o s d a
instituição, e s p e c i a l m e n t e aqueles que participaram a t i v a m e n t e d e s s a s pesquisas
e projetos, reagiram b e m a esse incidente.
P: Na sua opinião, qual é a razão de ser da instituição? Sua missão continua
a mesma desde a época da fundação? Se não, o que mudou?
274
R: A missão d o lEA, naquela época, era a d e fazer pesquisa c o m reatores a gás.
Porém, q u a n d o o Brasil assinou o acordo nuclear c o m a A l e m a n h a , os reatores a
Gás f o r a m e s q u e c i d o s e o pessoal começou a s e dedicar a outras pesquisas.
N o final d a década d e 1970, q u a n d o p o r motivo politices houve a
mudança d o n o m e d o instituto d e l E A para I P E N , h o u v e u m realinhamento d a s
pesquisas desenvolvidas. A mudança da instituição d a esfera estadual para a
federal levou o IPEN a buscar opções d e pesquisas e m áreas energéticas. A s s i m
a missão d o l E A q u e descrevia pesquisas na área nuclear p a s s o u a ser incluída
e m pesquisas d e áreas correlatas e não só na área nuclear.
P: Na sua opinião, quais foram os principais valores que orientaram a vida
da instituição, no passado? Eles continuam tendo o mesmo grau de
importância nos dias de hoje?
R: A instituição n o p a s s a d o era impulsionada pela motivação e pelas metas
estratégicas a u d a c i o s a s . Atualmente, e u p o d e h a dizer q u e o país m u d o u , não sei
se para m e l h o r ou pior, m a s a verdade é q u e o pais m u d o u ! A l g u m a s coisas para
melhor e muitas para o pior! Essa nova mentalidade não estratégica de s e
encarar a p e s q u i s a e a ciência, d e u m a f o r m a mais imediatista, voltada para o
cliente, e n c a r a n d o o e n s i n o mais c o m o u m negócio, v e m distanciando a
instituição d a área nuclear. O s profissionais d o I P E N estão procurando a
excelência e m áreas não nucleares, c o m o a área d e lasers, d e materiais e outras.
Inclusive a n o s s a pós-graduação e m Tecnologia Nuclear e u a c h o q u e ela está s e
distanciando d o nuclear e s e direcionando mais para a s áreas correlatas.
A parte acadêmica d o instituto, q u e e r a b a s i c a m e n t e nuclear, v e m s e
desvinculando d o nuclear. O I P E N c o m o u m instituto estratégico d o M C T na área
nuclear v e m p e r d e n d o e s s e s valores a o longo d o s a n o s , e e s s a s mudanças não
são u m fenômeno exclusivo d o nosso instituto d e pesquisa. A área nuclear,
devido a u m a nova o r d e m
mundial, d e u m n o v o m o d e l o econômico d e
globalização, v e m f a z e n d o c o m q u e o s institutos nucleares espalhados pelo
m u n d o , e s p e c i a l m e n t e o s d a América Latina, p a s s e m p o r u m a transformação, por
u m a pulverização d o s institutos d e pesquisa. E isso é u m fato extremamente
lamentável para o s institutos d e pesquisa d a área nucleari
275
TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA DO ENG. ODAIR MARCHI GONÇALVES
Entrevista
concedida
em 08 de outubro
de 2001.
P: Em quais circunstâncias foi criado o instituto?
R: S e você m e permite, gostaria d e comentar a l g u m a s coisas antes d e iniciarmos
a entrevista.
Para todas a s questões formuladas saliento q u e v o u expor a minha
visão particular, s e m p r e s o b o ponto d e vista d e integrante d e u m a unidade d e
apoio às áreas afins d a instituição. O t e m p o vivido nessa atividade proporcionoum e a o p o r t u n i d a d e de participar, e m grande parte, d a s realizações d a instituição.
P u d e a c o m p a n h a r de perto o a n d a m e n t o e o progresso n a s diversas unidades
d e s d e o início d e sua implantação. Gostada d e explicar também a s razões pelas
quais e u v i m trabalhar n o I P E N . O s valores q u e aqui encontrei têm muito a ver
c o m o s m e u s objetivos pessoais. N a época, trabalhava e m n u m a construtora d e
n o m e R I C H T E R O T U F O S. A, u m a empresa muito importante n a construção d e
prédios residenciais d e alto padrão e q u e tinha u m conceito
fortemente
estabelecido e m São Paulo e n o Guarujá, onde d e s e n v o l v e u a arquitetura d a
g r a n d e m a i o h a d o s prédios d a o h a da praia. Nessa época, estava muito satisfeito
c o m o m e u trabalho na construtora, e então recebi o convite para vir trabalhar n o
IPEN.
N o início d a década d e 1970, q u a n d o o l E A saiu d a esfera Federal e
p a s s o u para a esfera d o Estadual, o instituto estava s o b a direção d o Dr. Pieroni.
Devido a o fato d e o Dr. Pieroni ter obtido recursos financeiros para construir e
instalar toda a infra-estrutura d o instituto. O Dr. Pieroni tinha c o m o meta realizar
toda a obra e m cinco a n o s , e f o r a m e x a t a m e n t e e s s a s m e t a s audaciosas, o
d i n a m i s m o e a visão de futuro d o Dr. Pieroni q u e m e m o t i v a r a m a vir trabalhar no
lEA.
O Dr. Pieroni q u e n a formar u m a equipe d e e n g e n h e i r o s pròpha, pois
nessa época q u e m ajudava o instituto nessa área era o F U N D U S P . U m grupo d e
seis e n g e n h e i r o s foi contratado c o m o objetivo d e construir o s prédios q u e
compõem hoje o c o m p l e x o arquitetônico d o instituto. D o s seis engenheiros, três
ficaram i n c u m b i d o s d a fiscalização, dois deles d o s projetos e u m d a parte d e
especificação d a s obras. N a época não era praxe a contratação d e grandes
276
e m p r e s a s d e projetos, c o m o a P R O M O N e outras, e p o r e s s e motivo, f o r a m
contratados e s s e s especialistas q u e f o r m a r a m u m g r u p o d e trabalhio s o b a
coordenação d o Dr. Pieroni e outras
pessoas
d o instituto.
Conseguimos
realizações muito importantes e m termos d e e n g e n h a d a , mais especificamente
considerando o estágio d e desenvolvimento tecnológico daquela época. D o s
grandes efeitos d e engenharia, poderia citar o s seguintes:
•
O prédio de processamento de radioisótopos — para a construção desse
prédio, h o u v e a necessidade d o r e b a i x a m e n t o d o lençol d e água. O
E n g e n h e i r o V O L O M B E C K , q u e era o papa nessa parte d e fundação e m
lençóis freáticos, c o o r d e n o u essas atividades aqui n o instituto e nosso
g r u p o d e engenheiros teve a oportunidade d e a c o m p a n h a r d e perto todo
esse desenvolvimento.
•
O prédio do "Bunl<er", o chamado laboratório de fontes intensas — u m
prédio q u e pelas suas características deveria ser totalmente subterrâneo, e,
por e s s e motivo, foi construído c o m t o d a s a s especificações alemãs
utilizadas n o metrô d e São Paulo. E s s e prédio já vai completar 3 0 anos, e
s e n d o totalmente
subterrâneo, até hoje ainda
não h o u v e
nenhuma
ocorrência d e infiltração.
•
O prédio do termohidráulica — o n d e hoje é o Centro d e Engenharia
Nuclear. Foi construído c o m técnicas d e concreto protendido, q u e há 3 0
a n o s era u m a coisa muito nova, não s e e m p r e g a v a e s s a técnica.
•
O prédio do computador central — para poder abrigar u m computador
daquelas dimensões era necessário haver u m piso técnico, o u seja, existia
u m vão d e 1,20 metros por onde p a s s a toda a tubulação elétrica, hidráulica,
e s g o t o , água fluvial, tutos d e ar-condicionado, e e s s a técnica era u m a
inovação e m t e r m o s d e engenharia.
Então, c o m o você pode verificar, e m t e r m o s d e engenharia f o r a m
utilizadas tecnologias totalmente inovadoras, e todo o g r u p o q u e participou dessa
fase d e construção d a infra-estrutura
d o instituto
aprendeu
muito
e se
desenvolveu e x c e p c i o n a l m e n t e . Por volta d e 1976, q u a n d o g r a n d e parte da infraestrutura já havia sido construída, o g r u p o d e e n g e n h e i r o s começou a ser
dissolvido. N e s s a época recebi u m convite d o Dr. Pieroni para continuar n o
instituto, para c o o r d e n a r a equipe d e manutenção. Aceitei o convite e aqui
permaneço até o s dias d e hoje. Todos o s outros e n g e n h e i r o s q u e deixaram o
277
instituto f o r a m facilmente absorvidos pelo m e r c a d o d e trabalho, o c u p a n d o altos
postos e m e m p r e s a s d e destaque, c o m o por e x e m p l o , o engenheiro Mauro,
diretor d a S c h a i n C u n , e m p r e s a d e engenharia q u e construiu o Hospital S i n o
Libanês (dentre outras obras d e importância); o e n g e n h e i r o José Olinto foi para a
C E S P , c o m o diretor d e transmissão; o engenheiro Ajan foi secretado de obras d a
Prefeitura d e S a n t o André e hoje é diretor d o D e p a r t a m e n t o d e A g u a s . Isso prova
a boa formação d o s recursos h u m a n o s q u e iniciaram s u a s carreira durante a
construção d o I P E N . C o n s i d e r o - m e u m a pessoa feliz por ter v i n d o para cá e ter
ficado aqui até hoje.
C o n s i d e r o importante esse d e p o i m e n t o n o sentido d e demonstrar
nossa participação n o g r a n d e desafio q u e foi a construção d o instituto, e c o m o a
construção
d e u m a organização p o d e
contribuir
para
a formação e o
desenvolvimento profissional d e todos.
Primeiramente, a o responder a s u a pergunta, gostaria d e fazer
referência a o g r u p o originário d o Instituto d e Física d a U S P , q u e participou d a
fundação d o l E A na época d o pós-guerra, período e m q u e a energia nuclear ficou
muito m a l vista devido à b o m b a atômica q u e foi lançada sobre a s cidades d e
Hiroshima e N a g a s a k i .
E m função disso, o s E U A criaram o P r o g r a m a Átomos para a P a z ,
objetivando o d e s e n v o l v i m e n t o d e pesquisas n a área nuclear voltada
para
aplicações pacíficas. O s E U A s e p r o p u n h a m a doar u m reator d e pesquisa àquele
país q u e d e m o n s t r a s s e c a p a c i d a d e para construir u m a infra-estrutura a d e q u a d a
para abrigar e s s e reator. A s equipes de físicos d o I P E N e d a U S P aceitaram esse
desafio e construíram a b a s e para abrigar o reator, d o a d o pelo P r o g r a m a Átomos
para a Paz. A construção d e s s a base s e d e u n u m t e m p o recorde d e 11 m e s e s ,
feito nunca antes realizado. A s s i m nasceu o lEA!
O instituto c r e s c e u c o m o desafio d e abrigar o primeiro reator d e
pesquisa d a América Latina, q u e b r a n d o barreiras e s u p e r a n d o obstáculos c o m o o
fato d e o s projetos d e e n g e n h a r i a terem sido disponibilizados e m inglês. Esse
entrave motivou a estruturação d e u m a equipe d e tradutores d e plantas d e
engenharia, t e n d o sido necessário Inclusive o r e d e s e n h o d a s plantas originais.
U m outro fato curioso foi o descrédito q u e o c o r p o técnico americano d o
programa; ele não acreditava q u e pudéssemos realizar tal feito n u m prazo tão
curto! Foi tão i n e s p e r a d o para eles o fato d e termos c o n s e g u i d o construir o prédio
278
para a implantação d o reator que eles d e i x a r a m d e cumprir a construção d a m e s a
de controle d e s s e reator. A s s i m , q u a n d o faltavam a p e n a s três m e s e s para a
instalação d o m e s m o , e não tendo sido entregue a m e s a d e controle por parte dos
técnicos a m e r i c a n o s , c o m o medida paliativa eles n o s e n v i a r a m a m e s a d e
controle q u e iiavia sido projetada para o reator d o Canadá. T e n d o e m vista q u e o
projeto d e s s a m e s a não havia sido d e s e n h a d o para o n o s s o reator, o s técnicos d o
instituto tiveram que, praticamente, refazer toda a m e s a d e controle.
A p e s a r d e t o d a s adversidades, o reator IEA-R1 entrou e m chticalidade
e m s e t e m b r o d e 1957, a n t e c e d e n d o u m mês para o término d o prazo contratado
no P r o g r a m a Átomos para a Paz.
A partir daí, a históha d o I P E N ficou m a r c a d a c o m o s e n d o a d e u m a
vencedora d e desafios! Essas coisas a p a r e n t e m e n t e são impossíveis, m a s c o m a
reunião d e a l g u m a s p e s s o a s a b n e g a d a s e a união d e forças, a s coisas
acontecem!
P: Quais foram as principais pessoas que participaram da sua fundação?
R: A s p e s s o a s q u e participaram d a fundação d o instituto f o r a m , principalmente,
os seguintes professores: Marcello D a m y d e Souza Santos, Fausto Walter d e
Lima, Rômulo Ribeiro Pieroni e Paulo Saraiva d e T o l e d o . Basicamente foram
esses quatro pesquisadores q u e v e n c e r a m esse desafio d e colocar o reator
f u n c i o n a n d o e m 11 m e s e s .
P: Quais foram os acontecimentos críticos que marcaram decisivamente a
iiistória da instituição?
R: Inegavelmente o início d a operação d o Reator I E A - R 1 , q u e p a s s o u a funcionar
a partir d e s e t e m b r o d e 1957, foi o primeiro a c o n t e c i m e n t o q u e marcou a história
da instituição. O reator foi inaugurado politicamente e m 1 9 6 1 , e m solenidade q u e
contou c o m a presença d o então presidente d a República, o Dr. Juscelino
Kubitschek, o g o v e r n a d o r d e São Paulo, o Dr. Jânio Q u a d r o s , e muitas outras
autoridades. U m outro marco é o fato d e q u e o reator I E A - R 1 , foi primeiro reator
atômico a o p e r a r n o Hemisfério Sul. A s outras g r a n d e s realizações foram o início
d a produção d e radioisótopos e, posteriormente, o desenvolvimento d a usina
piloto para a purificação d e urânio.
279
E m 1975, o l E A teve seu n o m e alterado para I P E N . Esse fato ocorreu
num período e m q u e o Brasil passava por u m a grave crise d e energia advinda d o
petróleo. A nova
denominação objetivava
abrir frentes
d e pesquisa q u e
b u s c a s s e m f o r m a s alternativas d e energia para o país q u e não v i e s s e m s o m e n t e
da energia nuclear.
O s outros g r a n d e s marcos q u e s e seguiram f o r a m : o domínio d o Ciclo
d o Combustível Nuclear e o Programa Nuclear Alternativo. O programa nuclear
paralelo ocorreu e m decorrência d e u m convênio a s s i n a d o entre o IPEN e a
Marinha d o Brasil. P o s t e h o r m e n t e , o enriquecimento d o urânio e a fabricação d o s
elementos combustíveis para o Reator I E A - R 1 . Hoje, t o d o s o s e l e m e n t o s
combustíveis utilizados para n o abastecimento d e nosso reator são fabricados n o
I P E N ; não são m a i s importados c o m o já foi u m dia.
Mais
recentemente,
a
mudança
n a escala
de
produção
de
radiofármacos está associada a o a u m e n t o d a potência d o Reator I E A - R 1 , b e m
c o m o a instalação d e u m novo Ciclotrón c o m potência d e 3 0 M W (o antigo era d e
28 M W ) .
P: Sob seu ponto de vista, o que permanece até hoje na instituição dessa
fase? (Alguns valores, rituais, símbolos personagens e/ou outros.)
R: Na m i n h a opinião o q u e p e r m a n e c e na cultura d o IPEN é o espírito
e m p r e e n d e d o r , a persistência d o s servidores e m v e n c e r desafios. A consciência
d e s e r m o s p o s s u i d o r e s d e u m a competência técnica e o orgulho d e termos o
r e c o n h e c i m e n t o d e s s a competência, pelos pares nacionais e internacionais.
O
amor
pela
instituição, s e n t i m e n t o
q u e diversos
profissionais
d e m o n s t r a m a o recusar ofertas tentadoras para sair d o I P E N , o u naqueles casos
de funcionários a p o s e n t a d o s q u e optam por continuar s u a s atividades n o instituto
m e s m o s e m q u a l q u e r remuneração extra. Diversos são o s c a s o s d e p e s s o a s
a p o s e n t a d a s q u e c o n t i n u a m atuando n o instituto, c o m o p o r exemplo, o Prof.
Marcello D a m y , o Alcídio Abrão, o Gian Maria Sordi e vários outros (são tantos
n o m e s q u e poderia c o m e t e r injustiças a o deixar d e citar a l g u m ) . Acho que isso é
uma prova do amor pela instituição! Trago na lembrança o período de gestão do
superintendente, Rômulo Pieroni, homem abnegado que não tinha horário para
terminar o seu expediente no instituto. Começava a trabalhar ás 7h era o último a
sair, normalmente por volta das 22h ou 23h. Gostava de acompanhar todas as
280
obras, e como não tinha tempo durante a semana, ele vinha ver as obras aos
sábados e multas vezes até aos domingos. O corpo de engenheiros do instituto
sempre o acompanhava durante as inspeções nos finais de semana. Posso dizer
que o Dr Pieroni viveu para o IPEN, ou passou grande parte dos seus dias
vivendo para o instituto. Ê uma demonstração de amor, e, sem dúvida nenhuma,
esse é um valor que vai passando de funcionário para funcionário! O Prof Pieroni
foi um grande transmissor de valores como dedicação e amor pela instituição.
O s p e r s o n a g e n s q u e poderia citar são muitos, além daqueles todos já
citados. O próprio perfil d o grupo d e f u n d a d o r e s foi o d e q u e m conseguiu reunir
uma
"massa
crítica"
d e pesquisadores
competentes
e
abnegados que
inegavelmente m a r c a r a m a história, c o m o por e x e m p l o :
Prof. Alcídio Abrão (química);
Prof. Rui Ribeiro Franco (pós-graduação);
Dra. Constância P a g a n o Gonçalves d a Silva (radioisótopos);
Prof. Moura Gonçalves (radiobiologia);
Dr. José C a h o s Barbério (radiofarmácia);
Dr. Tharcísio D a m y d e Sousa Santos (POLI-metalurgia);
Dr. Pedro Bento C a m a r g o (reatores);
Dr. Roberto Yushiyuty Ukay (termohidráulica);
Dr. W l a d i m i r S a n c h e s (aplicações industriais).
Enfim, são muitos o s n o m e s , m a s , n o m e u entender, m a s e s s e foi o
grupo d e p e s q u i s a d o r e s q u e mais marcou o I P E N !
Q u a n d o mencionei o n o m e d o Dr. José Garios Barbério m e lembrei de
u m a curiosidade q u e gostaria d e mencionar: T o d a a parte d e aplicação médica
dos radioisótopos foi desenvolvida aqui n o instituto. N a q u e l a época, não existiam
as clínicas q u e existem hoje. Então, todo o trabalho d e formação desses médicos
que o p e r a m materiais nucleares n a s clínicas foi feito aqui n o I P E N . N a área q u e
hoje é o nosso serviço médico funcionava c o m o u m a clínica. D e manhã cedinho,
nós, o s engenheiros q u e s e m p r e madrugávamos, presenciávamos a chegada dos
médicos e d a s ambulâncias, q u e c h e g a v a m c o m os pacientes q u e v i n h a m se
tratar aqui n o I P E N . Para diagnóstico e radioterapia, era tudo feito aqui no IPEN.
Esse foi u m papel importante que o IPEN exerceu na área d e medicina nuclear.
281
P: Lembra-se de acontecimentos que provocaram à instituição problemas
para os quais ela não dispunha de solução apropriada?
R: Não, não m e recordo d e n e n i i u m .
O u mellior, m e lembro d e outras instituições q u e v i e r a m buscar o apoio
de n o s s a equipe n a solução d e s e u s p r o b l e m a s o u projetos
particulares.
Exemplos:
•
C o m a usina d e A n g r a I: q u a n d o houve p r o b l e m a s c o m o s elementos
combustíveis, eles vieram buscar a solução aqui, c o m a equipe d o I P E N .
Muitas v e z e s , inclusive o s técnicos, vieram a c o m p a n h a d o s d e técnicos
alemães e a s nossas soluções f o r a m s e m p r e a c a t a d a s e reconhecidas.
•
Apoio a ELETRONUCLEAR
•
A p o i o a o s institutos d a C N E N : a o C D T N : n a busca d e soluções para a célula
d e d e s m o n t e d e pára-raios radioativos; a o l E N : o I P E N teve u m a participação
importante na solução d e problemas c o m a célula d e produção d e IODO 123,
na implantação d o C E N T R O R E G I O N A L D E CIÊNCIAS N U C L E A R E S , e m
Recife. O início d e s s e projeto contou c o m o apoio d o IPEN n a elaboração d o
projeto básico d o leiaute d o Centro.
P: Por falar em leiaute, gostaria que o sr. relatasse sua conversa com o
arquiteto da FAU acerca da concepção dos prédios da USP e do IPEN.
R: Participei d e u m a c o n v e r s a c o m u m arquiteto, o Prof. Cândido Malta C a m p o s
Filho. Ele é u m professor da F A U e tem u m a certa projeção n o c a m p o urbanístico.
T e m u m escritório d e arquitetura, já foi secretário d e planejamento d a Prefeitura e
hoje ele está participando d o planejamento d o Plano Diretor da U S P . C o m e n t a n d o
comigo s o b r e u m a foto aérea d o s prédios d a U S P , e l e começou a descobrir
coisas curiosas, tais c o m o : o projeto d o I P E N , a s organizações d o s prédios são
feitas e m núcleos. O s prédios são colocados o r t o g o n a l m e n t e , uns e m relação aos
outros. M a s d e núcleo para núcleo não existe essa ortogonalidade. O u seja, cada
conjunto d e prédios é mantido ortogonalmente.
U m a das análises realizadas p o r parte d e s s e arquiteto foi no sentido d e
que o projeto arquitetônico d o IPEN d e v a ter sido feito por u m físico, q u e
c o n s c i e n t e m e n t e o u inconscientemente, projetou a planta d o I P E N p e n s a n d o na
teoria quântica. Q u a n d o s e olha a planta d o I P E N , p e r c e b e - s e c o m o q u e u m a
formação nucleari Isso é u m a curiosidade!
282
Q u a n t o aos prédios d a U S P , o Prof. Cândido falou u m pouco sobre sua
arquitetura. Q u a n t o aos prédios das Biomédicas, d a Botânica, e n f i m , ele descreve
que todo o t e c i d o urbano d o s prédios c o m relação às ruas e a o terreno foi
projetado c o m u m a preocupação muito g r a n d e e m relação à preservação d o
verde e d a natureza. S e a rua projetada possui u m a lintia sinuosa, então o s
prédios s e g u e m a s linhas sinuosas d a r u a , procurando u m a harmonia c o m o
ambiente. P o r outro lado, e m u m a parte mais plana d a U S P , o n d e fica a Raia
Olímpica, f o r a m projetados o s prédios d a P O L I . N o projeto arquitetônico d o s
prédios d a P O L I fica patente a postura d o s e n g e n h e i r o s d e formação rígida,
originada d a s ciências exatas. Isso tudo é refletido n a arquitetura d o s prédios. O s
prédios a c o m p a n h a m essa formação c o m u m a ordenação matemática, c o m
linhas retas e paralelas. A s s i m são o s prédios d a P O L I . Essa é a visão d o Prof.
Cândido, muito interessante, não?
P: Como reagiram os membros da instituição a esses incidentes?
R: S e m p r e r e a g i r a m muito b e m .
P: Na sua opinião, qual a razão de ser da instituição? Sua missão continua a
mesma desde a época da fundação? Se não, o que mudou?
R: S i m , e m s u a essência. S e considerarmos a missão c o m o o c o m p r o m i s s o c o m
a resposta e a t e n d i m e n t o às d e m a n d a s d o pais, tanto estratégicas c o m o sociais,
contínua a m e s m a .
O q u e m u d o u ? N o m e u entender o q u e m u d o u foi o país, o própho
m u n d o m u d o u . Q u a n d o o lEA foi fundado, n o pós-guerra, a preocupação era c o m
a tecnologia nuclear; o ponto d e vista e r a o d o c o n h e c i m e n t o científico e
estratégico. A seguir, n u m outro m o m e n t o , p a s s o u a ser a geração d e energia e m
substituição d o s energéticos à base d o petróleo. Depois foram o s aspectos
sociais q u e p a s s a r a m a ser mais voltadas para a m e d i c i n a nuclear. E hoje, c o m a
globalização, a preocupação c o m o d e s e n v o l v i m e n t o d e tecnologias aplicadas a
novos matenais, a preocupação c o m o meio ambiente, o desenvolvimento d e
lasers e irradiação voltados para processos
alimentos
etc. A t u a l m e n t e
industriais e preservação d e
também há u m a g r a n d e
preocupação c o m a
aproximação d o m e i o empresarial, o n d e s e t e m b u s c a d o e oferecido parcerias.
No IPEN s e b u s c o u essa integração c o m o projeto d e incubadoras tecnológicas.
283
com a criação d o C I E T E C .
Essa ação d e m o n s t r a
claramente o espírito
e m p r e e n d e d o r e d e pioneirismo q u e s e m p r e existiu e p e r m a n e c e até tioje n o
IPEN.
IVIas, nesse contexto todo, algo m u d o u ! A p e s a r d e todas
essas
pujanças tecnológicas d a instituição, c a m i n h a n d o n o limiar d o conhecimento
científico, o q u e s e podia notar é que a administração d o IPEN não a c o m p a n h o u
essa evolução n o m e s m o htmo! A direção e a administração d a casa estava
formatada d e n t r o d e u m a estrutura verticalizada, fortemente hierárquica q u e
precisava ser r a p i d a m e n t e modernizada!
A s s i m , a l g u m a s iniciativas foram t o m a d a s . C o l o c o u - s e e m prática o
exercício para a formatação d o planejamento estratégico d a organização, e esse
processo e n v o l v e u cerca d e 100 servidores q u e tinham g r a n d e c o n h e c i m e n t o da
instituição. Após alguns m e s e s d e trabalho, ficou definida e consolidada a missão
da instituição. O n d e f o r a m definidos o s objetivos p e r m a n e n t e s , o s objetivos atuais
e os objetivos estratégicos globais para o período 2 0 0 0 - 2 0 0 3 .
F o r a m identificadas e definidas todas a s funções Institucionais, e estas
foram divididas e m p r o g r a m a s e s u b p r o g r a m a s . A s p h m e i r a s ações previstas
nesse p l a n e j a m e n t o estratégico foram logo i m p l e m e n t a d a s c o m a implantação da
nova estrutura d o I P E N .
A n o v a estrutura passou a contar c o m três diretohas funcionais ligadas
às áreas fim d a instituição f o r a m assim d e n o m i n a d a s : Diretoha d e P & D , Diretoha
de Ensino e Diretoria d e Projetos Especiais.
Foram estabelecidas, também, a s Diretorias d e A p o i o , q u e são a s
seguintes: Diretoria d e Gestão, Diretoria d e Segurança e Radíoproteção e
Diretoria d e Infra-estrutura.
F o r a m , igualmente
criados nessa
nova estrutura
10 centros d e
competência, q u e foram distribuídos por função institucional, q u e são: Centro d e
Lasers e Aplicações (CLA); Centro d e Combustível Nuclear ( C C N ) ; Centro d e
Química e Meio A m b i e n t e ( C Q M A ) ; Centro d e Ciências e Tecnologia d e Materiais
( C C T M ) ; Centro d e Engenharia de Materiais ( C E M ) ; C e n t r o d e Tecnologia d a s
Radiações
(CTR);
Centro
d o Reator
d e Pesquisa
(CRPQ);
Centro
de
Radiofarmácia ( C R ) ; Centro d e Cíclotrons (CLC).
A partir daí foi possível estabelecer o Plano Diretor d o I P E N . T o d a s as
atividades foram classificadas por função, p r o g r a m a e s u b p r o g r a m a s . O Plano
284
Diretor é r e v i s a d o a n u a l m e n t e , e passou a ser o d o c u m e n t o q u e norteia a s ações
e decisões d a instituição. Dentro desse processo d e modernização d a gestão
iniciou-se também u m programa d e qualidade n a instituição cujo
primeiro
resultado foi a certificação I S S O 9000 d a s instalações d a Radiofarmácia e a
consolidação d e u m Manual d e Qualidade d o I P E N .
A s ações d o processo d e qualidade ainda c o n t i n u a m na instituição,
sendo previstas a s certificações d e mais quatro centros d o I P E N , b e m c o m o a
integração d o m a n u a l d e qualidade com o s aspectos d o meio a m b i e n t e .
Então, basicamente, e u diria q u e a razão d e ser d a instituição continua
a m e s m a , só q u e essa evolução toda foi levando a instituição para aspectos mais
atuais.
P: Na sua opinião, quaís foram os principais valores que orientaram a vida
da instituição no passado?
R: Essa p e r g u n t a é u m pouco difícil de s e responder, m a s e u diria q u e o s valores
são o s seguintes: seriedade, honestidade, probidade, c o l e g u i s m o , respeito a o s
pares, e, p o r q u e não, a m o r á instituição e até patriotismo.
P: Eles continuam tendo o mesmo grau de importância nos dias de hoje?
R: S i m , na m i n h a opinião eles continuam tendo o m e s m o g r a u d e importância.
Entretanto, estão s e n d o a g r e g a d o s outros valores. V a l o r e s q u e f a z e m parte d a s
novas iniciativas d e inovação dos processos d e gestão. E s s e s novos valores são
relativos a o e n g a j a m e n t o d a instituição n a s ações voltadas a o s aspectos sociais,
tanto internos q u a n t o externos. A s novas ações sociais e d e cidadania dizem
respeito à organização d e u m telecurso 2° grau, pesquisa d e clima, programa d e
prevenção d e dependência química e outros cursos q u e , d e u m a f o r m a geral, são
extensivos
a o s filhos
d o s funcionários.
Então,
todas
essas
ações
vão
incorporando n o v o s valores á organização.
P: Quais são os valores, na sua opinião, que continuam atuais nos dias de
hoje?
R: T o d o s a q u e l e s citados n a questão anterior.
285
P: Qual(quais) o(s) valor(es) que, na sua opinião, seriam opostos àqueles
que orientam a vida da instituição? Poderia citá-lo(s)?
R: E m m i n l i a opinião, não existem valores opostos. O q u e houve foi u m a
evolução natural d a f o r m a d e gestão e d o relacionamento c o m a s pessoas. A s
circunstâncias d e c a d a m o m e n t o durante essa evolução naturalmente conduziram
a essas atitudes, q u e e m certos m o m e n t o s p o d e h a m ser tratadas c o m maior
hgidez e até autoritahsmo, e p a s s a r a m a ser tratadas d e maneira
mais
participativa. Hoje s e b u s c a a opinião d a s pessoas, e j u n t o s , c o m a contribuição
das partes, c h e g a - s e à t o m a d a d a s decisões. Essa é a g r a n d e mudança;
p a s s a m o s d e u m período d e autoritarismo para u m a f a s e participativa. T a l v e z
seja essa a contraposição.
P: Como você definiria as características principais da instituição?
R: E m poucas palavras, e tentando resumir tudo o q u e falei, acho q u e a s
principais caracteristicas são a vontade d e transpor o s obstáculos e vencer o s
desafios; são e s s a s a s q u e continuam presentes. Entretanto, a p r e s e n t a m - s e d e
forma
mais a m p l a
e abrangente, c o m objetivos e metas
mais claras e
transparentes. A s novas características a p o n t a m f i r m e m e n t e para o futuro e para
a modernidade. U m a m o d e r n i d a d e que visa à melhoria contínua, s e m p r e alinhada
com o s aspectos sociais e d e qualidade d e vida.
286
TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA DO DR. REX NAZARÉ
Entrevista
concedida
em 30 de novembro
de 2001.
P: Em quais circunstâncias foi criado o lEA?
R: V o u transmitir a visão d e u m individuo q u e , a o c h e g a r a o setor nuclear,
encontrou o Insituto d e Energia Nuclear, o lEA, f u n c i o n a n d o . O Prof. D a m y foi a
pedra f u n d a m e n t a l d a chação d o instituto.
L o g o após o término d a Segunda Guerra Mundial ficou evidente q u e
surgida u m a n o v a energia c o m diferentes aplicações. E s s a nova energia havia
c h e g a d o a o c o n h e c i m e n t o d o grande público através d e algo muito desagradável,
que f o i o u s o não pacífico d a energia nuclear, n a s b o m b a s atômicas q u e
d e v a s t a r a m a s c i d a d e s d e Hiroshima e Nagasaki, n o Japão. U m fato interessante
ocorreu e m seguida, e a repercussão negativa d a b o m b a atômica no m u n d o
começou a ser alterada. O G o v e r n o A m e h c a n o c h o u o P r o g r a m a Átomos para a
Paz, q u e previa a doação d e reatores d e pesquisa
a o s países q u e s e
c a n d i d a t a s s e m a difundir para o m u n d o a s aplicações pacíficas da energia
nuclear. N o Brasil, São Paulo foi u m d o s phmeiros lugares e m q u e esse tema foi
difundido. C o m o conseqüência d a presença d o Prof. W a t a b e na U S P , havia u m
grupo d e p e s q u i s a d o r e s q u e s e dedicavam a e s t u d o s n a área nuclear. O Prof.
Marcello D a m y d e S o u z a Santos era u m deles, e e s t a v a e m evidência por ter
dedicado seus e s t u d o s à m o n t a g e m d o Betatrón. C o m a ascensão a o Governo d e
São Paulo d e Jânio Q u a d r o s , e l e procurou incentivar a energia nuclear c o m a
chação d o lEA.
C o m a chação d o lEA, u m grupo d e p e s q u i s a d o r e s liderados pelo Prof.
D a m y inscreveu-se n o P r o g r a m a Átomos para a P a z para concorrer a o prêmio:
u m reator d e pesquisa. Para tal, e r a necessáho a construção d e u m a base para a
instalação d o reator nuclear d e pesquisa. Por razões obvias, pela expenência
a c u m u l a d a e dedicação d o grupo, s o b a responsabilidade d o Prof. Damy, a
operação foi u m s u c e s s o . A s s i m , o Brasil obteve o méhto d e ter e m nosso país o
pnmeiro reator nuclear da Améhca Latina, d o a d o pelo G o v e r n o A m e h c a n o , e essa
foi a pedra f u n d a m e n t a l d o nascimento d o lEA.
287
P: Que outras pessoas o sr. poderia citar que participaram da criação do
instituto?
R: S e m dúvida n e n h u m a posso citar o Prof. Rômulo Pieroni, q u e foi q u e m
substituiu o Prof. D a m y q u a n d o este a s c e n d e u à presidência d a C N E N , e o s
professores Alcídio Abrão e Fausto Lima, q u e d e r a m iniciou a u m núcleo d e
química forte no lEA.
P: Que acontecimentos críticos marcaram a liistória do lEA?
R: O s g r a n d e s m a r c o s d o lEA foram o s seguintes:
•
Instalação d a infra-estrutura e a construção d a piscina para o Reator lEAR1;
•
Início d a produção d e radioisótopos, aplicados e m diagnósticos e na
m e d i c i n a nuclear;
•
Embrião d o núcleo d e química muito forte;
•
Criação, junto c o m a U S P , d e u m a pós-graduação na qual f o r a m formados
n o m e s c o m o o s d o s Doutores: Claudio Rodrigues, Bianquini, Olga Mafra e
Fúlfaro. S e g u n d a geração, a q u e s u c e d e u a d o Prof. D a m y , n a qual m e
incluo apesar de não ter sido d e São Paulo e, sim d o Rio d e Janeiro.
E m 1 9 7 5 , o Brasil assinava o acordo c o m a A l e m a n h a para a
construção d e Usinas Nucleares e m A n g r a d o s Reis. E m decorrência desse
acordo h o u v e u m a d e m a n d a n o país, para o desenvolver u m a nova tecnologia
para o enriquecimento d o hexafluoreto d e urânio. E m reunião ocorrida n o a n o d e
1978, d a qual participavam diversos s e g m e n t o s d a área científica e tecnológica
do Brasil, conduzida pela então Secretaria d o C o n s e l h o d e Segurança Nacional,
verificou-se q u e o g r u p o d o Prof. Alcídio Abrão havia d o m i n a d o a tecnologia d o
desenvolvimento d o hexafluoreto d e urânio. Esse fato d e altíssima relevância foi
levado a o c o n h e c i m e n t o d o presidente d a República, Ernesto Geisel, e e m 12 d e
março d e 1 9 7 9 o presidente d a República a p r o v o u o início d e u m programa
autônomo para a condução d e pesquisas para a produção d o hexafluoreto d e
urânio. E s s e programa contava c o m a s participações d a C N E N , d o C N P q , d a
FINEP e d o I P E N , d a n d o início à construção d e u m a usina piloto para a produção
d o hexafluoreto d e urânio. Posteriormente, e m agosto d e 1979, na época d o
g o v e r n o d o presidente d a República João Figueiredo, constatou-se a necessidade
do país vir a ser autônomo e m energia, na produção d e alimentos e e m
288
m e d i c a m e n t o s para q u e pudesse ser gerada u m a e c o n o m i a mais sustentável. O
presidente resolveu então, dentro d a política d e substituição d a s importações,
desenvolver
um programa
autônomo d e tecnologia
nuclear.
Incluiu
nesse
programa t o d o s o s órgãos envolvidos e m pesquisa científica e tecnológica d o
país. N e s s e m o m e n t o , agosto d e 1 9 7 9 , surgiu o P r o g r a m a Autônomo d e
Tecnologia Nuclear, q u e envolvia a C N E N e t o d o s o s institutos d e energia
nuclear, o u seja, o I P E N , e m São Paulo, o C D T N , e m Belo Honzonte e o l E N e
IRD, n o Rio d e Janeiro, e, ainda a s três força a r m a d a s f o r m a d a s pelos Ministênos
da M a n n h a , d o Exército e d a Aeronáutica, além d e 18 universidades. É importante
ressaltar o s m a r c o s f u n d a m e n t a i s d e s s e p r o g r a m a : o primeiro deles, a dominação
da tecnologia d o hexafluoreto de urânio, e m e s c a l a piloto; o s e g u n d o , a parceha
do I P E N
c o m a Mahnha
para
realização d a p h m e i r a
micro-cascata d e
enriquecimento d e urânio c o m tecnologia totalmente nacional; a s pesquisas
realizadas n a área d e produção d e radioisótopos; a construção d o reator d e
potência zero, oriunda d a parceria IPEN/Marinha e, finalmente o desenvolvimento
de várias tecnologias n a área d e materiais.
P: Nessa época, o sr. já estava a frente da presidência da CNEN?
R: Não. E m 1 9 7 9 e u ocupava o cargo de diretor executivo d a C N E N , e m
substituição a o Almirante Otacílio C u n h a ( q u e faleceu e m setembro d e 1 9 7 4 ,
ainda n o exercício d o cargo), o q u e vinha f a z e n d o d e s d e fevereiro d e 1975. O
Almirante Otacílio foi o primeiro presidente d a C N E N e , posteriormente, foi
substituído pelo Prof. Marcello Damy. N a ocasião d o lançamento d o P r o g r a m a
Autônomo, e m a g o s t o d e 1979, e u ainda o c u p a v a o c a r g o d e diretor executivo d a
C N E N , e fui c o n v i d a d o pelo G o v e r n o federal a c o o r d e n a r o referido programa. E m
setembro d e 1 9 8 2 a s s u m i o cargo d e presidente d a C N E N e m substituição a o
Prof. Hervásio, p e r m a n e c e n d o no cargo até a ascensão d e Fernando Collor à
Presidência d a República e m 1990.
P: Tendo o sr. ocupado o cargo de presidente da CNEN, como poderia
descrever o relacionamento IPEN/CEN daquela época até hoje?
R: N o Brasil d e v e m o s raciocinar q u e qualquer esforço nacional dependerá d e
ações conjuntas, pois, individualmente, s o m o s praticamente nada o u s o m o s muito
pequenos. P r e c i s a m o s ter núcleos mínimos q u e c o m p o n h a m m a s s a critica d e
289
c o n h e c i m e n t o , e p o s s o afirmar que isso foi obtido n o período entre 1970 e 1990,
época e m q u e funcionávamos c o m o u m t i m e só. É obvio q u e a s circunstâncias
internacionais e r a m outras, a v o n t a d e e a s politicas globais d e s s a conjuntura
também e r a m diversas das atuais. Inclusive c o m o pode s e r o b s e r v a d o na política
brasileira d e substituição d e importação.
P: Em termos de acontecimentos críticos, o sr. acha que o IPEN dispunha de
soluções apropriadas para resolvê-los?
R: O I P E N era o lugar o n d e podíamos agregar indivíduos q u e t i n h a m condições
de d a r soluções para o pais. Volto a o ponto e m que afirmei, na pergunta antehor,
que p r e c i s a m o s ter a humildade suficiente d e s e m p r e procurar outras pessoas e
outras instituições para q u e j u n t o s p o s s a m o s formular e melhorar o s níveis d e
c o n h e c i m e n t o . S e m dúvida n e n h u m a considero o I P E N , d e todos o s órgãos d o
setor nuclear, aquele q u e reúne a s condições para operar c o m o catalisador.
R: Dr. Rex, em termos de transmissão de valores, como o sr. vê a pósgraduação
do
IPEN?
Como
um
elemento
catalisador,
formador
e
transmissor de valores para seus recursos humanos?
R: S e m dúvida n e n h u m a precisamos ter a consciência d e q u e máquinas s e
c o m p r a m e h o m e n s s e f o r m a m . O s recursos h u m a n o s f o r m a d o s pela pósgraduação d o I P E N possibilitam até o s dias d e hoje a o p a r q u e industrial d e São
Paulo recrutar o s f o r m a n d o s d o I P E N . O I P E N , pelo fato d e ter e m s e u c a m p u s
u m a pós-graduação, viabiliza a formação e a geração d e u m g r a n d e número de
pessoas, possibilitando o processo d e reimplantação d e j o v e n s e m e m p r e s a s d a
área nuclear. A única dúvida q u e tenho, atualmente, é s e n a v e r d a d e a formação
desse contingente d e R H está sendo recrutada e incorporada n o q u a d r o
p e r m a n e n t e d o s institutos d a área nuclear, porque é d e f u n d a m e n t a l importância
dar lugar às n o v a s gerações. D a m e s m a maneira q u e posteriormente à geração
d e Marcello D a m y surgiram a s novas gerações f o r m a d a s pelos doutores Claudio
Rodrigues, Bianquini, Olga e outros c o m o já citei acima. S e m dúvida n e n h u m a é
f u n d a m e n t a l q u e haja u m a reposição natural para q u e esse plantio e s e m e a d u r a
d e novas competências continuem existindo. Julgo q u e , s e m d u v i d a n e n h u m a , u m
d o s braços fortes d o I P E N , além d a tecnologia q u e produz, a formação d e
recursos h u m a n o s seja talvez o grande valor q u e o IPEN tem n a sua sistemática.
290
P: E quanto à energia nuclear, o que o sr. poderia dizer em termos do
desenvolvimento do passado e do futuro?
R: C o m o a c o n t e c e c o m tudo na vida, acontece também c o m a energia nuclear: há
períodos e m q u e a n e c e s s i d a d e é maior d o q u e a d e m a n d a . C o m a ciência e
tecnologia a c o n t e c e a m e s m a coisa, n e m s e m p r e o s indivíduos c o n s e g u e m
enxergar o n d e poderão aplicá-la, o u a n e c e s s i d a d e q u e t e r e m o s dela n o futuro.
No Brasil t e m o s u m conjunto grande d e necessidades básicas a serem atendidas,
por esse motivo n e m sempre c o n s e g u i m o s phorizar coisas q u e d e v e n a m ser
importantes para o desenvolvimento d o país c o m o u m todo. M a s , fazendo
referência a u m d a d o d a época d o presidente João Figueiredo, "a energia tem q u e
ser s e m p r e d e s e n v o l v i d a c o m recursos naturais nossos e c o m tecnologias q u e o
Brasil disponha e d o m i n e " . S e formos observar nosso país, v a m o s ver que t e m o s
u m potencial hidreléthco razoável; entretanto, se o c o r r e m períodos d e estiagem,
os nossos p r o b l e m a s d e geração de energia começam a ser sensíveis. Por esse
motivo, hoje e m d i a muito se fala sobre técnicas d e substituição, e a o se pensar
nesse t e m a p r e c i s a m o s ter e m mente q u e nossas reservas d e petróleo e d e gás
natural são finitas. T e m o s no Brasil reservas d e urânio, q u e poderá ser u m tipo de
gerador d e energia e m largo uso, então, s e m dúvida n e n h u m a , a energia nuclear
t e m e terá u m espaço maior no Brasil.
P: Em termos culturais e de valores estabelecidos no IPEN, quais são os
valores fortes que possam existir, na sua opinião, na cultura do instituto?
R: N o meu entender, n o IPEN, a presença d e h o m e n s c o m p e t e n t e s é muito forte.
Existe também u m c o m p o n e n t e bastante evidente d e a m o r pela instituição e, u m
valor q u e é f u n d a m e n t a l e q u e deve estar presente e m todos o s m o m e n t o s , a
ética. U m outro valor importante, q u e deveria estar mais presente na cultura de
nosso país, é o d e agregar e transmitir c o n h e c i m e n t o . E m centros d e excelências,
c o m o é o c a s o d o I P E N , d e v e h a ser compulsorio transmitir conhecimento para
outras regiões d e nosso vasto país, o n d e esses c o n h e c i m e n t o s se fazem
necessários para o d e s e n v o l v i m e n t o do Brasil c o m o u m todo.
P: Nesse ponto da entrevista, se o sr. me permitir vou apresentar o
resultado da pesquisa de campo para levantar a percepção dos servidores
291
do IPEN quanto aos valores vigentes na instituição. Foi solicitado nessa
pesquisa que os servidores, numa escala de O a 6, informassem como eles
percebem no nivel REAL e no IDEAL. Como o sr. poderá observar, no REAL
os servidores percebem que a instituição tem valores muito fortes como
COMPETENCIA, QUALIDADE, HIERARQUIA, PRODUTIVIDADE, EFICIÊNCIA,
OBEDIÊNCIA E EFICÁCIA. Como o sr. tem citado o valor COMPETÊNCIA
como um valor supremo e que existe na cultura do IPEN. Tendo em vista
que nas entrevistas que tenho feito, com os fundadores, todos têm sido
unânimes em afirmar que a COMPETÊNCIA é um valor forte no IPEN. Então,
como podemos verificar,
há uma sinergia e uma concordância
de
pensamentos entre os servidores e os fundadores de que o instituto é
pautado por valores como a COMPETÊNCIA.
Quanto aos valores apontados na pesquisa no nivel de percepção IDEAL,
outros valores foram ressaltados, tais como: HONESTIDADE, PLANO DE
CARREIRAS,
RECURSOS
RECONHECIMENTO,
PROBIDADE,
HUMANOS. Enfim, valores
muito
QUALIFICAÇÃO
ligados
DE
à ética e às
necessidades dos Indivíduos.
P: O que o sr. poderia dizer sobre o resultado dessa pesquisa?
R: S e você observar b e m , n a área científica há u m fato muito c u h o s o , e isso a
sua pesquisa retratou muito b e m : H I E R A R Q U I A e OBEDIÊNCIA. A área científica
tem c o m o
prevalência, também, a COMPETÊNCIA.
Portanto,
quando se
c o n s e g u e ajustar v a l o r e s c o m o COMPETÊNCIA, H I E R A R Q U I A e OBEDIÊNCIA,
o resto conseqüentemente s e ajusta facilmente. E o n d e há COMPETÊNCIA, e
essa é tranqüila e natural, existe a H O N E S T I D A D E , porque q u a n d o o indivíduo
deixa d e ser honesto não poderá j a m a i s ser c h a m a d o d e c o m p e t e n t e , porque ser
d e s o n e s t o é burrice! A ausência d e honestidade é u m a eficiência d e curtíssimo
prazo! Ela a c a b a r a p i d a m e n t e e, sem dúvida n e n h u m a , t e m resultados efêmeros.
Acredito e m d u a s coisas fundamentais na vida: U M B O M E X E M P L O E U M B O M
P R O D U T O . N a minha vida s e m p r e procurei transmitir, para a q u e l e s que estavam
a o meu lado, b o n s E X E M P L O S e u m b o m P R O D U T O .
Q u a n d o você m e apresenta o resultado d a pesquisa n o plano IDEAL,
onde P L A N O D E C A R R E I R A S está fortemente presente, o q u e poderia dizer?
Existiu n o p a s s a d o d a instituição u m plano d e carreiras. Para exemplificar b e m o
resultado d e s u a pesquisa v o u fazer referência à pirâmide d e M A S L O W , e m q u e
292
uma p e s s o a t e m satisfeita u m a necessidade sua e e s s a n e c e s s i d a d e deixa d e s e r
importante para ela; então u m outro nivel d e satisfação s e fará necessário. Então,
q u a n d o vejo presente na sua pesquisa valores c o m o H O N E S T I D A D E , P L A N O D E
CARREIRAS,
RECONHECIMENTO,
PROBIDADE,
QUALIFICAÇÃO
DE
R E C U R S O S H U M A N O S , m e assusto! Porque isso significa q u e e s s e s valores
entraram c o m o n e c e s s i d a d e . O s indivíduos estão carentes d e s s e s valores. Aí,
s e m dúvida n e n h u m a , e u lhe dina o seguinte: O S V A L O R E S I D E N T I F I C A D O S
NO P L A N O R E A L SÃO O S V A L O R E S Q U E D E V E M C O N T I N U A R A S E R
P E R S E G U I D O S E D E V E M C O N T I N U A R A P A U T A R A INSTITUIÇÃO C O M O U M
TODO.
P: Retornando à questão de número cinco, pergunto: o sr, se lembra de
acontecimentos que provocaram à instituição problemas para os quais ela
não dispunha de solução apropriada?
R: O e x e m p l o especifico n e s s e caso foi o seguinte (não sei e x a t a m e n t e o ano e m
que s e d e r a m e s s e s fatos): o IPEN e r a vinculado a C N E N , e p o r meio d e u m
convênio c o m o Estado d e São Paulo p a s s o u a vincular-se à Secretada d e
Indústha e Comércio, Ciência e Tecnologia d o Estado d e São Paulo, e g e h d a
técnica e administrativamente pelo G o v e r n o Federal e, esta foi a melhor solução
para o I P E N .
E x p l i c a n d o d e u m a outra forma: q u a n d o foi a c o r d a d o o P r o g r a m a
Autônomo, verificou-se q u e o saláho d o s sen/idores d o instituto estava defasado,
considerando q u e havia u m grupo considerável d e p e s s o a s c o m excelente nível
de c o n h e c i m e n t o , c o m todas a s condições d e participar d e u m Programa
Autônomo N a c i o n a l . Identificado o problema existente e m termos d e remuneração
a d e q u a d a , para q u e e s s a equipe d e nível d e excelência p u d e s s e participar d o
refehdo p r o g r a m a , verificamos q u e a situação salahal d o s servidores d o IPEN
podeha ser resolvida c o m u m convênio c o m o Estado d e São Paulo. Dessa
maneira,
e m março d e 1 9 7 9 , o I P E N
passou
a ser g e n d o
técnica e
administrativamente pelo Governo Federal, a q u e m c a b e h a o p a g a m e n t o d o s
servidores, e v i n c u l a d o à Secretaria d e Indústha, Comércio, Ciência e Tecnologia
d o Estado d e São Paulo.
293
P: Como reagiram os membros da instituição a esses fatos?
R: S e m dúvida n e n h u m a , n o m o m e n t o e m q u e foi t o m a d a essa decisão, h o u v e
u m c o n s e n s o entre todos o s servidores. A aceitação foi total, não tivemos
nenhuma perda e m t e r m o s d e recursos h u m a n o s , h o u v e aceitação. É fácil
verificar e s s e s fatos. O s saláhos e s t a v a m d e f a s a d o s , e c o m o G o v e r n o Federal
assumindo o p a g a m e n t o d a folha salarial, o s servidores p a s s a r a m a auferir
saláhos atualizados; além d o quê, ainda tinham novas perspectivas e m termos d e
plano d e carreiras.
P: Em termos da razão de ser da instituição e sobre sua missão, o que o sr.
poderia dizer?
R: A razão d e ser d e qualquer instituição d e pesquisa, e m qualquer lugar d o
m u n d o , é o c o n h e c i m e n t o e a sociedade; s e m c o n h e c i m e n t o e sociedade não há
n e n h u m a razão d e ser e m u m a instituição.
P: Na sua opinião, quais são os principais valores que orientaram a vida da
instituição no passado? E no presente?
R: Q u a n d o t r a b a l h a m o s por muitos anos n u m a determinada instituição, e depois
nos a f a s t a m o s , a melhor coisa q u e a gente p o d e fazer é s i m p l e s m e n t e ajudá-la
nos m o m e n t o s e m q u e isso é solicitado. U m a d a s c o i s a s q u e extraordináhas
dentro d o I P E N é a manutenção d o s valores antigos, pois na minha opinião,
quem preserva o passado terá futuro!
P: Quais valores o sr. poderia citar como sendo opostos a todos os valores
citados como pertencentes à cultura do IPEN?
R: T e m u m ditado popular muito importante: C a s a q u e não tem pão, todo m u n d o
reclama e ninguém t e m razão. Então, todas a s v e z e s q u e por a l g u m a razão alheia
à vontade d a m a i o h a há u m a dificuldade salahal, começam a prevalecer outros
valores. O q u e s e d e v e fazer nesses casos é achar soluções compreensíveis e m
relação ás p e s s o a s q u e trabalham para permitir q u e elas c o n t i n u e m na instituição
c o m realização e dedicação, s e m , n o entanto, deixar q u e falte o pão e m suas
casas!
294
P: Como características principais da instituição, o que o sr. poderia citar?
R: Definiria, e m primeiro lugar, A COMPETÊNCIA. E m seguinte, u m embrião
constante d e formação d e recursos h u m a n o s . O f u n d a m e n t a l é q u e n o IPEN
existe o p i o n e i h s m o n a clonagem d e competência.
P: As perguntas se encerram aqui, o sr. gostaria de acrescentar alguma
coisa?
R: G o s t a d a d e dizer q u e louvo o fato d e o IPEN estar incentivando s u a tese,
porque na v e r d a d e , a manutenção d e valores é u m a d a s coisas q u e era muito
c o m u m no Brasil n o p a s s a d o , mas que começou a desaparecer. A n t i g a m e n t e nós
comprávamos c a d e r n o s escolares e n a contracapa vinha impresso o Hino
Nacional. Hoje t e m o s dificuldade d e aprender o s hinos. M a s a grande verdade é a
seguinte, quem cultiva o passado terá futuro!
295
TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA DO DR. JOSÉ ROBERTO ROGERO
Entrevista
concedida
em 14 de setembro
de 2001.
P: Dr. Rogero, o sr. poderla nos relatar em quals circunstâncias foi criado o
lEA?
Antes d e começar a r e s p o n d e r à pergunta, preciso relatar a s circunstâncias q u e
m e t r o u x e r a m para o instituto. A s s i m , poderei transmitir mintia visão sobre o s
fatos que, d e u m a certa f o r m a , são u m pouco parciais.
E m 1 9 7 1 , cfieguei a o Instituto, ainda c o m o estudante. S o u d a área
biológica, f o r m a d o e m Farmácia pela Universidade d e São Paulo. Q u a n d o v i m
para o instituto fui trabalhar n o Setor d e Aplicações d e Tecnologia Nuclear, na
área d e biologia e m medicina. Fui convidado pelo Prof. José Carlos Barbého para
ser responsável pela produção d e radiofármacos d o instituto j u n t a m e n t e c o m a
Dra. Constância.
O Prof. Rômulo Pieroni foi superintendente d o l E A por u m periodo d e
17 anos, era médico e fisico. Tinha uma visão estratégica para o lEA, no sentido
de q u e deveria haver u m forte investimento na área d e Radiobiologia. A s áreas
das Aplicações Nucleares, na Biologia e na Medicina p r e c i s a v a m ser fortes dentro
do instituto. O fato importante a ser ressaltado era q u e a área d e biologia não era
o grande d e s t a q u e d o instituto; s o m e n t e a s p e s q u i s a s ligadas a o reator d e
pesquisa, c o m o a s d o Ciclo d o Combustível Nuclear e produção d e radioisótopos,
eram a s g r a n d e s c o q u e l u c h e s d o lEA, e faziam c o m q u e não p r o m o v e s s e m u m a
boa visão d o instituto e m s u a totalidade, o u seja, tinha u m a d a realidade parcial
do instituto. E s t a n d o n u m a área biológica dentro d e u m instituto d e pesquisas
nucleares, o n d e o foco principal era a área nuclear, e s s e fato tornava a s coisas
muito difíceis para nós. A s verbas para nosso setor e r a m e x t r e m a m e n t e limitadas,
pois a s prioridades orçamentárias eram para o Projeto Autônomo, d o instituto com
a Marinha, para o desenvolvimento d e pesquisas ligadas a o Ciclo d o Combustível
Nuclear. Isso, apesar d e t o d o o carinho e incentivo q u e o Prof. Pieroni tinha c o m a
área d e Aplicações da Biologia na Medicina, m e s m o a s s i m essa área sofria sérias
restrições orçamentárias. Muito e m b o r a fosse j u s t a m e n t e o contrário às intenções
do Prof. Pieroni, incentivo para q u e essa área viesse a s e tornar forte dentro d o
296
instituto. T e n d o explicado u m pouco sobre todo e s s e contexto n o qual m e inseri
ao chegar n o instituto, posso começar a responder às suas perguntas.
V o l t a n d o , então, a sua pergunta, apesar d e não ter participado d a s
circunstâncias d e fundação d o instituto, e m 1956, a c h o q u e , devido a o fato d e ter
conhecido o Prof. Pieroni; Fausto Lima, q u e foi o diretor d a área d e aplicações;
Rui Ribeiro Franco, u m dos fundadores d a nossa pós-graduação, área c o m a qual
s e m p r e tive muita afinidade; essas p e s s o a s conthbuíram d e a l g u m a maneira para
a transmissão dos fatos sobre a chação d o lEA.
V a m o s a o s fatos: o l E A foi chado n u m a época favorável à energia
nuclear. O P r o g r a m a Átomos para a Paz, chado pelos Estados Unidos, previa a
doação d e u m reator d e pesquisa a o país q u e conseguisse instalar e m s e u
terhtóho e e m t e m p o recorde u m reator d e pesquisa q u e s e h a d o a d o pelo
Governo A m e h c a n o . Foi nesse contexto internacional favorável à energia nuclear
que foi c h a d o o instituto. S o b o c o m a n d o d o Prof. IVIarcello D a m y d e Souza
Santos c o n s e g u i m o s instalar u m reator d e pesquisa n o lEA, d o a d o a o Brasil pelos
Estados Unidos, por meio d o Programa Átomos para a Paz.
Havia
e m 1 9 7 1 u m a grande
resthção,
por parte
d o s países
desenvolvidos, a q u e o s c h a m a d o s "países e m d e s e n v o l v i m e n t o "
acesso
a tecnologias
mais
tivessem
avançadas, e m especial, àquelas ligadas a o
enriquecimento d o urânio. P o r isso foi muito difícil para o instituto trabalhar n a
área nuclear. N a minha visão, o d i n a m i s m o d o Prof. Pieroni à frente d a direção d o
lEA, foi d e vital importância para a condução d a s políticas externas. Estávamos
e m pleno regime militar e, devido a o b o m relacionamento c o m o s órgãos
g o v e r n a m e n t a i s e c o m o regime vigente, pode ser viabilizada a liberação d e
verbas, o q u e possibilitou o investimento e a construção d a infra-estrutura. O s
diversos prédios e e q u i p a m e n t o s d o instituto f o r a m todos erguidos n a gestão d o
Prof. Pieroni.
P: Além dos nomes já mencionados acima, que outras pessoas o sr. poderia
citar como tendo participado desse período inicial do instituto?
R: O Prof. Marcello D a m y d e Souza Santos foi o grande destaque na fundação d o
lEA. E m t e r m o s d e liderança, considero o Prof. Pieroni c o m o a pessoa mais
importante n a c a m i n h a d a d o lEA. A s outras fortes lideranças q u e o instituto teve
297
entre a s décadas d e 1950 a de 1970 f o r a m o s professores Fausto Lima, Rui
Ribeiro F r a n c o , Tarcísio D a m y , o Prof. IVloura e outros.
P: O sr. poderia relatar alguns acontecimentos críticos que marcaram a
historia da instituição?
R: Vários f o r a m o s acontecimentos críticos q u e m a r c a r a m decisivamente a
historia d o instituto. A começar pelos 2 0 a n o s d e ditadura, c o m o regime militar
vigente n o país. E s s e fato marcou muito a história d o Brasil e a d o instituto.
Durante o período militar, a área nuclear, q u e e r a o phncipal foco d o instituto, foi
d u r a m e n t e atingida, pois e r a u m a área considerada estratégica e d e segurança
militar. P o r e s s e motivo o instituto não tinha a u t o n o m i a e n e m liberdade para
discutir p r o g r a m a s ; a s coisas vinham d e cima para baixo e nós aqui n o instituto
tínhamos q u e continuar trabalhando e t o c a n d o o barco!
U m outro acontecimento marcante ocorreu e m 1979, q u a n d o o l E A
passou a operar, p o r razões políticas e financeiras, c o m o n o m e d e Instituto d e
Pesquisas Energéticas e Nucleares, I P E N , vinculado à Secretada d e Estado d o
G o v e r n o d e São Paulo.
Posteriormente, e m 1982, houve u m a outra mudança n o instituto.
Desta feita, f o i a p a s s a g e m d a esfera Estadual para a Federal, o instituto passou
a ser administrado pela Comissão Nacional d e Energia Nuclear, a C N E N , d a
égide Federal.
T o d a s e s s a s mudanças provocaram u m re-direcionamento no instituto
pela b u s c a d e n o v o s caminhos: d e l E A para I P E N , significou q u e o instituto
deveria passar a f o c a r mais a área energética e m e n o s a nuclear. O contexto e m
que s e vivia n a q u e l e periodo era o da crise d o petróleo, época d a P A U L I P E T R O ,
época e m q u e o g o v e r n a d o r Paulo Maluf procurou d a r apoio às novas fontes d e
energia para a superação d a crise d o petróleo. O I P E N estava presenciando u m a
baixa n a área nuclear e, conseqüentemente, a p e r d a d o apoio financeiro para a
mesma.
Esses
fatos
certamente
influenciaram
enormemente
a a vida d a
instituição, o s servidores vivenciaram períodos d e greve, baixos salários, enfim,
uma pressão interna muito grande.
T e n d o sido excluído do Programa Nuclear Brasil-Alemanha, o IPEN
associou-se à í\/larinha para o desenvolvimento d e u m P r o g r a m a
Nuclear
Paralelo, q u e previa pesquisas para s e alcançar o e n r i q u e c i m e n t o d o urânio. A
298
parceria d o IPEN c o m a Marinha durou 15 a n o s . F o r a m a n o s d e fartura financeira
e d e g r a n d e desenvolvimento e treinamento d o s n o s s o s recursos h u m a n o s . O
ápice d e s s a p a r c e h a foi e m 1984, q u a n d o foi a n u n c i a d o o s u c e s s o d o atingimento
do processo d e enriquecimento de urânio, feito inédito para u m país d e Terceiro
M u n d o c o m o o Brasil!
T o d o s e s s e s fatos f o r a m muito m a r c a n t e s na história d a instituição, a troca d e
n o m e , a mudança administrativa d o instituto d a esfera Estadual para a Federal, o
redirecionamento d e foco para busca d e outras f o r m a s d e energia, o insucesso d o
Programa Nuclear Brasil-Alemanha, e n f i m , todos e s s e s a c o n t e c i m e n t o s p o d e m
ser a p o n t a d o s c o m o altamente ínfluenciadores d a história d a instituição.
P: Como os membros da instituição reagiram a esses incidentes?
R: A s expectativas d o s m e m b r o s d a instituição c o m relação à mudança para a
C N E N , e m 1982, f o r a m positivas, porque a situação d o l E A no Estado era u m a
situação m u i t o ruim; não havia mais recursos disponíveis para a s pesquisas, o s
salários e s t a v a m defasados, o Estado d e São Paulo já vinha d e m o n s t r a n d o s e u
desinteresse pela área nuclear. Então a mudança para a C N E N foi vista c o m
olhos positivos! E, d e fato, a melhoria foi logo sentida por todos. O s salários
m e l h o r a r a m ; h o u v e u m a melhoria na distribuição d e verbas orçamentárias. Mais
tarde começaram a aparecer alguns e n t r a v e s n o relacionamento I P E N / C N E N ,
q u e existem até hoje, pelo fato d e e s t a r m o s s u b o r d i n a d o s a C N E N , não pela
administração d a C N E N , q u e naquela época estava s o b o c o m a n d o d o Prof. R e x
Nazaré q u e s e m p r e teve o I P E N e m g r a n d e consideração. O superintendente d o
IPEN falava diretamente c o m o presidente d a C N E N . Porém, esse relacionamento
m u d o u n a s d e m a i s administrações d a C N E N e isso m u d o u n o s governos
posteriores, daí o s entraves q u e p e r m a n e c e m até hoje. M a s a visão naquela
época era positiva e a s expectativas e r a m boas!
Q u a n t o à visão d o s pesquisadores d a área d e aplicações, nós
tínhamos a visão d e q u e a área de aplicações era d e s e g u n d a linha. E u s e m p r e
fui contra e s s e posicionamento, pois n a m i n h a opinião e r a m a s aplicações d a
tecnologia nuclear q u e iam d a r sustentação política para a área nuclear c o m o u m
todo. Seja n a captação d e outras fontes d e energia o u para as aplicações
militares, e t a n t o isso é v e r d a d e que a M a r i n h a e o I P E N s e uniram para a tocar o
P r o g r a m a Nuclear Autônomo. F o m o s instados por diversas v e z e s , pela Marinha e
299
por a q u e l e s q u e t r a b a l h a v a m no P r o g r a m a Nuclear Paralelo, a profehr palestras
de c o n v e n c i m e n t o para a s c o m u n i d a d e s d e S o r o c a b a , d e São Paulo, e m
instâncias Federal e Estadual de políticos e para o público e m geral, e o s t e m a s
dessas palestras e r a m s e m p r e o d a s aplicações d a tecnologia nuclear; era e l a
que d a v a sustentação. Então, na m i n h a visão a s aplicações nucleares e s t a v a m
corretas, porém, n a visão d o s dirigentes d a época não e r a b e m a s s i m , e isso
contribuiu para q u e tivéssemos s e m p r e p o u c o s recursos para a n o s s a área. O s
grandes aportes d e v e r b a s i a m para a s pesquisas c o m o o Ciclo d o Combustível,
paras a s usinas, e esse fato é visível até n a s instalações e n a infra-estrutura
disponível até hoje para e s s a s áreas dentro d o I P E N .
P: E como o sr. definiria a evolução da área de aplicações de tecnologias
nucleares até os dias de hoje?
R: O q u e a c o n t e c e u foi o seguinte: após o anúncio d o enriquecimento d o urânio e
a obtenção d o c o n h e c i m e n t o de todo processo d o ciclo d e combustível, o s
acidentes nucleares e m Chernobyl e m 7 6 , o retrocesso n a construção d e novas
usinas n o s E s t a d o s Unidos, todos e s s e s fatos propiciaram a q u e d a abrupta d o
programa nuclear brasileiro. Até hoje ele não s e recuperou, há toda u m a
resistência d a s o c i e d a d e n a s usinas d e A n g r a d o s Reis, agora q u e concluímos
Angra II e não s a b e m o s c o m o será A n g r a III. O Programa Nuclear B r a s i l A l e m a n h a foi para o "espaço". Queriam construir oito o u nove usinas e m a l
construíram u m a ! T o d o o dinheiro investido n o e n r i q u e c i m e n t o d o urânio foi para
o lixo! Não s e u s o u n a d a ! Então isso claramente f e z c o m q u e o P r o g r a m a Nuclear
Brasileiro d e s a p a r e c e s s e ! Agora, quanto às aplicações nucleares, e aí incluo
também a produção d e radiofármacos, por outro lado, elas e s t a v a m b a s e a d a s e m
projetos para o s quais a obtenção d e recursos d e p e n d i a m d a submissão desses
às agências d e f o m e n t o nacionais e internacionais, tais c o m o o C N P q , F I N E P ,
F A P E S P e A I E A . A s s i m , a área de aplicações c o n s e g u i u s e manter n u m nível d e
atuação b o m , cuja produção d e papers e trabalhos s e m p r e foi alto. A medicina
nuclear c o n t i n u o u evoluindo a u m a boa taxa; a produção d e radiofármacos e a s
pesquisas m u n d i a i s n a s aplicações continuaram c r e s c e n d o , tanto n a área d e
alimentos c o m o n a d e medicina Então tudo isso fez c o m q u e s e mantivesse viva a
área d e aplicações.
300
C o m a mudança d o s dirigentes d o IPEN e o g r a n d e esforço d o s
pesquisadores dessa área, q u e fizeram u m b o m marketing d a s aplicações
nucleares, é q u e t e m o s hoje no instituto a visão q u e e u tinha n o passado. O u
seja, as áreas d e aplicações são "o porta-estandarte" d a área nuclear, é ela q u e m
d e v e ir à frente para dar suporte ás outras pesquisas para a busca dos
investimentos n a área nuclear, e d e outras fontes d e energia, e n f i m , a outras
pesquisas. A c h o
q u e hoje c o n s e g u i m o s
ter essa
consciência e m termos
institucionais. A Diretoha d e Aplicações, e m termos d e projetos, d e produção
científica d e alunos na pós-graduação, é a segunda maior diretoha d o IPEN. Isso
d e m o n s t r a claramente q u e a área d e aplicações s e f e z importante para a
instituição!
U m outro a s p e c t o q u e s e faz importante citar é q u e n a unidade de pósgraduação d o I P E N , a área d e aplicações é aquela q u e s e m p r e teve o maior
número d e o h e n t a d o r e s
credenciados, o maior contingente
d e alunos e,
conseqüentemente, a maior produção científica, dentre a s três áreas da nossa
pós-graduação. A s estatísticas não n e g a m e s s e s números! A parte acadêmica da
área d e aplicações é a mais forte dentro d o IPEN! Esses aspectos todos relatados
acima reforçam o grande sucesso d a área d e aplicações no I P E N d e hoje!
P: N a s u a opinião, q u a l é a razão d e s e r d a instituição? S u a missão c o n t i n u a
a m e s m a d e s d e a época d a fundação? S e não, o q u e m u d o u ?
R: Q u a n d o fizemos o nosso planejamento estratégico e f o m o s discutir a missão,
l e m b r o - m e d e q u e tivemos u m a resistência muito grande por parte d e alguns
m e m b r o s d a c o m u n i d a d e I P E N . Grande parte d o s n o s s o s pesquisadores acha
q u e o IPEN é u m instituto nuclear e q u e todas a s áreas q u e não sejam nucleares
d e v e m ficar d e fora d a instituição! Então, q u a n d o f o m o s discutir o planejamento
estratégico, u m d o s aspectos q u e foi mais discutido foi o p r o b l e m a d a s áreas
correlatas, se elas deveriam ser incluídas e m nossa missão o u não. Felizmente,
as áreas correlatas c o n s t a m d a nossa missão! V o u explicar e s s e problema d a s
áreas correlatas dentro d a nuclear exemplificando c o m u m trabalho na minha área
de atuação: se e s t a m o s trabalhando c o m o d e s e n v o l v i m e n t o d e u m a molécula
q u e precisa ser m a r c a d a c o m radioisótopos para u m t r a t a m e n t o contra o câncer,
que é u m a aplicação nuclear; não é possível se descartar todo o trabalho d e
bioquímica, biofísica, d e química e de biologia
q u e existe
cmssk) mam. DE mfm i^ofAR/sp-fre H
por trás d o
301
d e s e n v o l v i m e n t o d e s s a molécula. Não dá para fazer e s s a ruptura, aqui começa
ou termina a área nuclear, n o desenvolvimento d e s s a pesquisa!
Por outro lado, a base d a formação d e nossos pesquisadores foram o s
valores transmitidos pelos f u n d a d o r e s d a instituição. N o s s o instituto e seus
servidores f o r m a m
u m a c o m u n i d a d e diferenciada d o s d e m a i s institutos d e
pesquisa. P o r quê? Apesar d e s e r m o s u m instituto público, essa não é u m a
repartição pública. Por que isso? Qual a diferença? S e f o r m o s pensar, t e m o s tudo
para ser u m a repartição pública: s o m o s funcionários públicos, não p o d e m o s ser
demitidos, f a z e m o s greves e não s o m o s descontados, o salário é baixo, m a s n o s
a p o s e n t a m o s c o m o salário integral e outras regalias.
Q q u e n o s torna diferentes? Atribuo a o Prof. Pieroni, u m d e nossos
fundadores, ter conseguido imprimir o s seus valores e s e u ritmo d e trabalho e m
todos nós, sen/idores d o IPEN. Ele era u m a p e s s o a e x t r e m a m e n t e rígida e
disciplinada, e q u e trabalhava 24 horas por dia para o instituto! Q s e u htual d e
trabalho e r a a s s i m : havia u m livro preto o n d e todos o s profissionais d a instituição
d e v e n a m anotar s u a s atividades dianas, e ele lia p e s s o a l m e n t e e rubhcava todos
os relatos d e todos o s pesquisadores d o I P E N . Ele não era u m a p e s s o a aberta a o
diálogo, pelo m e n o s d o m e u ponto d e vista, e t o m a v a atitudes
radicais
administrativas e disciplinares; a s p e s s o a s tinham m e d o dele, m a s era u m a
pessoa d e b o m coração, q u e impunha seu ritmo d e trabalho para a instituição. Ele
dizia s e m p r e : "nós e s t a m o s aqui para trabalhar, não e s t a m o s aqui para enganar
ninguém, muito m e n o s a sociedade! Você ganha a sua bolsa e s e u saláho, então
eu q u e r o q u e você produza!" A c h o q u e isso ficou m a r c a d o e m cada u m d e nós! E
isso p a s s o u d e geração para geração. E u passei para t o d o s o s m e u s ohentandos
e m e u s alunos t o d o s o s ensinamentos q u e m e f o r a m p a s s a d o s .
U m outro detalhe: o Prof. Pieroni colocava a o s e u lado p e s s o a s q u e
p e n s a v a m igual a e l e . Hoje existe u m a nova filosofia d e trabalho, a d e q u e é
preciso ter o p o n e n t e s na equipe; e l e não p e n s a v a a s s i m , só colocava e m s u a
equipe s e u s s e m e l h a n t e s . P o r exemplo: o Prof. Moura Gonçalves, c o m q u e m
trabalhei durante q u a s e 2 0 anos, era u m "Pieroni 2 " . Para ele não existia horáho,
era necessáho trabalhar 24 horas. A preocupação d e horáho q u e foi transmitida
por Pieroni e s t a v a associada a s u a preocupação c o m o trabalho. E s t a m o s aqui
para trabalhar! E r a u m a preocupação nacionalista, brasileira, "estamos aqui
302
g a n h a n d o , o país está gastando esse dinheiro, então t e m o s q u e produzir,
trabalhar!"
O s fatos aqui relatados reforçam a idéia d e q u e o s valores foram
transmitidos a t o d o s o s servidores d a instituição pelos nossos fundadores.
Valores c o m o qualidade, d e q u e s e d e v e trabalhar e produzir c o m qualidade,
f o r a m transmitidos d e s d e a época d o Prof. Pieroni. O I P E N s e m p r e teve u m a
administração centralizada e rígida, voltada para o trabalho e para a produção, e
c a r r e g a m o s e s s e s valores até hoje! A o s p o u c o s a gestão centralizada v e m
sofrendo a l g u m a s mudanças. Considero, portanto, q u e a construção d a nossa
cultura foi feita e m c i m a d e s s e s valores, e a c h o também q u e é essa a base q u e
torna o I P E N u m a instituição diferente!
B e m , falei d o lado rígido d o Prof. Pieroni, e por esse motivo acho q u e
devo falar também d e s e u lado afável e b o n d o s o . L e m b r o - m e de q u e q u a n d o v i m
para o IPEN trazia u m passado político c o m o líder estudantil na universidade.
Devido a registros d e fatos c o m o esses, e m decorrência d a época d a repressão
militar, sei q u e o Prof. Pieroni foi informado s o b r e m i n h a s atividades antirepressão, m a s m e s m o assim ele não colocou n e n h u m a objeção na minha
permanência na instituição, pois naquela época existia u m a pressão muito grande
para q u e p e s s o a s contrárias a o governo não p e r m a n e c e s s e m e m órgão públicos.
Então, a c h o q u e isso mostra o outro lado, o lado h u m a n o q u e você identifica nas
relações c o m a s p e s s o a s . Observo, também q u e t o d o o legado d e u m meio
ambiente saudável foi construído pelo Prof. Pieroni, todas a s árvores q u e aqui
estão f o r a m plantadas na s u a gestão. Ele criou u m local d e trabalho maravilhoso!
Isso aqui é u m oásis q u e f a z parte d a inspiração dele e q u e foi passado para nós!
Q u e m é q u e não g o s t a d e trabalhar nesse a m b i e n t e ?
P: E o que teria mudado em termos de valores dessa época para os dias
atuais? Os valores básicos continuam existindo? E quais outros valores
foram sendo incorporados ao longo dos anos, na sua opinião.
R: E n q u a n t o o Prof. Pieroni esteve presente n o I P E N , m a n t e v e esses valores
bem vivos. A partir d o m o m e n t o e m q u e ele saiu e a instituição começou a ter
outros superintendentes, cada um traz consigo u m a visão própria. Depois d o Prof.
Pieroni, cuja gestão c o m p r e e n d e u u m p e r i o d o d e 16 a n o s , tivemos
como
superintendente o Prof. A m o r i n , q u e e r a u m a p e s s o a e x t r e m a m e n t e b o n d o s a .
303
m a s q u e não c o n h e c i a a c o m u n i d a d e d o I P E N , apesar d e pertencer à C N E N . O
Prof. A m o h n introduziu na c o m u n i d a d e uma visão d e d e m o c r a c i a e d e liberdade,
então t i v e m o s inicio d e u m período reivindicatóho n o I P E N . Q u e r dizer, o extremo
oposto d a era Pieroni.
E m seguida, t i v e m o s o Dr. Durvaldo Gonçalves, u m superintendente
totalmente e s t r a n h o à nossa c o m u n i d a d e , militar e s e m a visão correta d o q u e é
Ciência e T e c n o l o g i a . Dessa f o r m a , e s s a s outras figuras começam a introduzir
valores diferentes n a instituição, e por isso o s valores iniciais começam a ficar u m
pouco diluidos. D e p o i s d o s dois superintendentes citados tivemos outras duas
gestões, a d o S p e r o
Penha
Morato e d o Claudio
Rodrigues,
q u e são
pesquisadores d a casa c o m formação muito parecida c o m a d o Pieroni,
e s p e c i a l m e n t e o Claudio Rodrigues.
N a minha visão, a força e a motivação, a responsabilidade, o orgulho
de pertencer a u m a c o m u n i d a d e q u e presta bons serviços à sociedade, todos
e s s e s valores estão mantidos n a nossa cultura! Alguns valores p o d e m estar
diluídos, m a s a sua essência continua!
P: Você poderia citar que valores se chocam ou estão em contraposição aos
valores vigentes na instituição?
R: O q u e mais s e choca c o m o s valores tradicionais d a instituição são aqueles
valores ligados à democratização d a gestão atual. Isso p o r q u e existiu u m período
muito forte d e administração centralizada, c o m t o m a d a s d e posição d e cima para
baixo. Então, q u a n d o surgiram no IPEN a s t o m a d a s d e decisões democráticas e
participativas foi u m c h o q u e para a c o m u n i d a d e ! Não imaginávamos discutir
a m p l a e a b e r t a m e n t e decisões na área nuclear, foi muito c h o c a n t e . Diria q u e hoje
e s t a m o s a p r e n d e n d o a fazer isso d e forma coerente, c o m a s discussões sobre o
nosso planejamento estratégico; iniciamos o periodo d e abertura sobre o s nossos
problemas.
Então, r e s p o n d e n d o a sua pergunta, vejo q u e o q u e s e c h o c o u c o m o s
nossos valores básicos f o r a m fatos ligados à globalização d a informação, à
democratização d a s decisões. N o s últimos cinco a n o s v i m o s imprimindo u m a
nova visão d e abertura à n o s s a instituição, porém a resistência a essa abertura é
muito g r a n d e ! Diria melhor, a resistência t e m mão dupla, o u seja, não só d a
c o m u n i d a d e interna c o m o d a externa. Outra coisa q u e é preciso dizer claramente
304
é que o fato d e trabalharmos n a área nuclear é u m estigma, é u m a t a t u a g e m q u e
c a r r e g a m o s para o n d e quer q u e sigamos. É u m a t a t u a g e m d a b o m b a atômica n o
peito! Isso também n o s isola u m pouco d a c o m u n i d a d e externa. Hoje, graças a o
esforço d o s atuais dihgentes, e s t a m o s m u d a n d o s e m n e n h u m a contribuição d a
C N E N , s o m e n t e d e n o s s a comunidade interna.
S e m p r e digo a todos: "O IPEN t e m u m a força d e inércia muito grande.
É tanta força q u e , apesar d e pisarmos n o breque, a máquina continua a caminhar.
A s s i m vejo o I P E N ! Ele resistiu a todas a s intervenções externas por causa d a
sua força d e inércia, e isso f e z c o m q u e a instituição ficasse protegida d a s
agressões q u e sofreu. U m exemplo q u e posso citar foi q u a n d o o Dr. Durvaldo que
m a n d o u fechar a n o s s a pós-graduação e m s u a gestão. A p e s a r d e termos
recebido u m a o r d e m , q u e foi encarada por q u a s e t o d o s c o m o u m a negativa, a
pós-graduação não f e c h o u , a s atividades continuaram devagar, por debaixo d o s
panos, m a s n u n c a parou. A força d e inércia atuou positivamente e m u m a situação
d e perigo para a instituição. Q u a n d o d o Dr. Durvaldo terminou s e u período d e
gestão, a pós-graduação retornou c o m tudo às s u a s atividades e continua aí até
hoje, mais fort:e d o q u e nunca, e c o m o prova d e s s a plena realização p o d e m o s
citar a avaliação d a C A P E S , n a qual c o n t a m o s , atualmente, c o m a nota 6 — nível
de excelência!
Por outro lado, o aspecto negativo d a força d e inércia também precisa
ser m e n c i o n a d o . O u seja, a força d e inércia também protege a instituição d e
situações i n o v a d o r a s e modernas; e s s a força atua c o m o q u e bloqueando o
progresso.
P: Com relação a esse assunto da força de inércia, como o sr. poderia
descrever a reação dos membros da instituição à introdução da ênfase em
gestão na pós-graduação do IPEN?
R: E s s e é u m b o m e x e m p l o d o s aspectos negativos d a força d e inércia. V o u
esclarecer melhor e s s e aspecto: q u a n d o iniciamos a s negociações no IPEN sobre
a abertura d a n o s s a pós-graduação, para a formação d e u m q u a d r o d e servidores
que p u d e s s e m s e especializar e melhor atuar na atualização d a gestão e
administração d o I P E N , tivemos uma reação e n o r m e d o s m e m b r o s d a instituição,
em
especial
aqueles
orientadores
que compunham
a comissão d e pós-
graduação. Nos foi p a s s a d o o conceito m o d e r n o d e formação na área d e gestão,
305
e para isso t i v e m o s q u e fazer u m corpo a corpo muito forte c o m todos o s
f o r m a d o r e s d e opinião d a instituição.
Retrocedendo
u m pouco
n o t e m p o , é importante
dizer q u e o s
f o r m a d o r e s d e opinião favoráveis à abertura d a pós-graduação c o m ênfase e m
gestão começou durante o p e n o d o d o Dr. Spero, ocasião q u e alguns orientadores
da instituição participaram d o curso P R O T A P d a F E A . O pessoal q u e f e z o
P R O T A P foi aquele q u e ajudou na construção d a nova visão d a gestão d o IPEN.
E m fins d e 1998, foi assinado u m convênio c o m o Núcleo d e Política e Gestão
Tecnológica, o N P G T , d a Faculdade d e E c o n o m i a e Administração, a FEA, d a
U S P , para a inclusão d a ênfase e m gestão tecnológica n a pós-graduação d o
IPEN. N o primeiro a n o d e implantação, alguns critérios para a aceitação d o s
alunos precisaram s e r revistos, t e n d o e m vista a corrida d e muitos alunos
externos à c o m u n i d a d e I P E N . A t u a l m e n t e , foi fixado u m número máximo d e
vagas e a s Incorreções foram acertadas e m t e m p o . Hoje t e m o s 2 0 estudantes
distribuídos n o s níveis d e mestrado e doutorado, e a pnmeira leva d e pósg r a d u a n d o s t e v e início n o a n o d e 2 0 0 3 . A s p e s s o a s d a casa q u e estão s e
aperfeiçoando n e s s a área serão aquelas q u e irão o c u p a r posição d e destaque
nas próximas administrações d a instituição.
P: O sr. vê a pós-graduação como uma forte fonte transmissora de valores
na instituição?
R: S e m dúvida n e n h u m a , a relação ohentador-aluno é u m a relação muito íntima.
Aqueles o h e n t a d o r e s q u e b e m e x e c u t a m essa arte d e transmitir a seus alunos
valores e c o n h e c i m e n t o s e informações têm u m a preocupação muito grande c o m
a qualidade e c o m a formação d e s e u s alunos. Tive alguns alunos cujos pais m e
procuravam
para
agradecer
a s ohentações
passadas
durante
a relação
ohentando-ohentador. A l g u n s pais f o r a m até mais enfáticos a o m e transmitirem
que sentiram mudanças até n o caráter d e seus filhos, então há nitidamente u m a
influência muito g r a n d e na formação d o s alunos. Então, s e 1 0 % o u 1 5 % desses
estudantes p e r m a n e c e r e m na instituição, você c o n s e g u i u transmitir e manter o s
valores para a c a s a . A pós-graduação é u m m e i o d e comunicação d e valores
f u n d a m e n t a l , e todos o s nossos fundadores f o r a m o h e n t a d o r e s . O Prof. D a m y , o
Prof. Fausto Lima, o Prof. R u y e o Prof. Pieroni, q u e também teve u m número
muito g r a n d e d e alunos e d e trabalhos publicados, depois o Spero, o Claudio,
306
Fúlfaro e e u , t o d o s nós t i v e m o s uma participação muito g r a n d e n a pós-graduação
e, conseqüentemente, n a transmissão d e valores.
O fato d e o IPEN ser um instituto q u e tem portas, muros, cercas e uma
pós-graduação aqui d e n t r o n o s dá u m diferencial muito g r a n d e ! Não s o m o s u m a
universidade, porque a universidade é aberta, há u m a liberdade implícita. Aqui
não! Está-se aqui dentro oito horas por dia, então o a l u n o a c a b a entrando nesse
ritmo, e aquele q u e não está, acaba c o m o o h e n t a d o r p e g a n d o n o s e u pé. O s
bons orientadores e x i g e m d o s alunos c o m o s e eles f o s s e m funcionários, colocaos para trabalhar c o m o mão d e obra, apesar d e não s e r b e m assim! Então, d e s d e
o inicio d a pós-graduação d o I P E N , p a s s a r a m por aqui cerca d e 6.000 alunos,
durante todo e s s e t e m p o , e, claramente, é u m a f o r m a d e p a s s a g e m d e valores. O
modelo d e n o s s o instituto é u m modelo d e s u c e s s o ; t e m o s u m a pós-graduação
e m nosso c a m p u s e t e m o s u m a b o a relação c o m a U S P . A U S P t e m valores e
padrões d e qualidade d e primeiro m u n d o , s u a produção científica, a qualidade
dos trabalhos, s e u c o r p o d e professores, a graduação e a pós-graduação, o s
laboratórios, o s projetos. Então nós t i v e m o s q u e m a n t e r s e m p r e a m e s m a
qualidade d a U S P ; não p o d e m o s perder essa orientação, afinal d e contas, nossa
pós-graduação é u m a unidade
d a U S P , ela n o s aceita
porque
sempre
mantivemos u m nível d e excelência na nossa área d e atuação que é a Tecnologia
Nuclear. S e p e g a r m o s u m a matéria q u e saiu o Jornal d a U S P , na edição d e 10 a
16 d e s e t e m b r o d e 2 0 0 1 , p o d e m o s ver a distribuição d o s conceitos atribuídos a o s
programas d e pós-graduação n o Brasil e na U S P . V a m o s verificar que no Brasil
todo s o m e n t e 5 % t e m conceito 6, e n a U S P só 9 % tem e s s e conceito. O u seja, d e
u m total d e 2 1 4 cursos d e pós-graduação d a U S P , só 2 0 cursos têm conceito 6 d a
C A P E S , e é aí q u e nós e s t a m o s .
P: Dr. Rogero, como o sr. definiria as características principais da
instituição?
R: T e n h o u m carinho muito grande pela instituição p o r q u e sinto u m b o m clima n o
ambiente d e trabalho, apesar d e todas a s dificuldades d e nossa classe c o m o
funcionários públicos. Não temos reajustes salariais, não t e m o s promoção o u
avaliação d e d e s e m p e n h o confiável. Então, estas são a s características d o I P E N :
é u m instituto d e pesquisa tecnológica, não é u m a universidade, e apesar d e ter
uma unidade d e pós-graduação, não tem a missão d a universidade; também não
307
é u m a indústria, a p e s a r d e produzir radiofármacos. T r a b a l f i a m o s n u m niclio que é
só n o s s o e isso n o s dá a certeza q u e a instituição v a i ter espaço nos próximos
anos. P o s s o ir e m b o r a s a b e n d o q u e outras p e s s o a s virão e vão continuar
m a n t e n d o a s atividades! Então, c o m essas características d e nicho d e trabalho
b e m definido, c o m a modernização d a gestão e m curso n a instituição, c o m a
democratização d a s decisões, quanto mais participativa, m a i s forte fica a
instituição. V e j o u m futuro muito bhihante para ela, só l a m e n t o q u e t e n h a m o s
perdido pessoas, e ainda e s t a m o s perdendo pela falta d e u m concurso. A Idade
média é alta, daí t e r m o s a necessidade d e repor o s recursos h u m a n o s q u e estão
indo e m b o r a . É u m a instituição multidisciplinar q u e não é m a i s só nuclear, e essa
multidisciplinahdade nos abre muitos flancos d e atuação. P o d e m o s concorrer c o m
qualquer instituição d e pesquisa d o país.
A parte preocupante é a nossa relação c o m a C N E N , q u e é u m a
relação q u e requer melhorias. T e r m o s u m a superintendência d o I P E N , o cargo
diretivo mais alto n a hierarquia n o instituto, n o m e s m o nível hierárquico d e u m a
superintendência d e recursos h u m a n o s o u d e informática d a C N E N é u m contrasenso! P o r outro lado, d e v e r i a m o s ter o nosso orçamento próprio e não depender
da distribuição orçamentária d a C N E N , porque isso v a i s e m p r e depender d e
fatores políticos, d e negociação, d e postura, d e r e l a c i o n a m e n t o s etc.
E s p e r a m o s q u e o próximo governo faça mudanças n a estrutura d o s
institutos para que p o s s a m o s melhorar ainda mais nosso I P E N !
308
TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA DO PROF. DR. RUI RIBEIRO FRANCO
Entrevista
concedida
em 23 de maio de 2001.
P: Em quais circunstâncias foi criada a pós-graduação do IPEN?
R: E m 1966, a p o s e n t e i - m e d a Universidade d e São Paulo; e r a catedrático e m
Petrologia, área d a IVIineralogia (porque a s roctias são f o r m a d a s d e minerais). Fui
para Brasilia a convite d o reitor d a U n B , c o m o professor e diretor d o Instituto d e
Geociêncla d a U n B , cargo q u e ocupei pelo período d e u m ano.
E m 1967, o Prof. Rômulo Ribeiro Pieroni m e c o n v i d o u a ingressar para
o grupo d o I P E N . Ele tinha a intenção d e char a pós-graduação, e a c h o u que e u
p o d e h a trabalhar nesse sentido porque conhecia toda a estrutura d a universidade,
b e m c o m o a pós-graduação. Aceitei o cargo e c o m e c e i a trabalhar no IPEN e m
1968, c o m o diretor d e Ensino e Formação. A o s poucos f o m o s estruturando o urso
de pós-graduação d o I P E N . O curso foi concebido para atender às necessidades
dos funcionários d o I P E N , e não d e v e h a c o n c e b e r o ingresso d e alunos externos
à c o m u n i d a d e e m geral. D e v e h a ser dedicada à formação e à capacitação d o
pessoal d o I P E N , q u e e r a constituído por físicos, químicos, matemáticos e
pessoas d e outras áreas. Começamos a organizar o curso d e pós estruturando
u m a equipe c o m professores q u e ministravam disciplinas c o m o minerais d e
urânio e tóho, q u e são elementos fundamentais na energia atômica, b e m c o m o
outras disciplinas, c o m o física, química e matemática. Convidávamos professores
da U S P para d a r aulas no IPEN e para nos ajudar a implantar a pós, ministrando
as disciplinas d o curso que começava a se constituir.
O reitor d a Universidade d e São Paulo, o Prof. O h a n d o M a r q u e s d e
Paiva, que era d a Escola d e Vetehnáha; o Dr. Josué C a m a r g o M e n d e s , vice-reitor
(éramos o s três muito amigos). O curso d e pós-graduação foi estruturado c o m
professores capacitados para ministrar disciplinas. N e s s e sentido, b u s c a m o s o
interesse d a universidade e m acatar nosso curso c o m o parte integrante d a U S P ,
pois não havia n e n h u m outro curso c o m o enfoque e m tecnologia nuclear na
Universidade d e São Paulo a não ser o d o I P E N .
P: Nessa época o curso de pós-graduação do IPEN já havia recebido o nome
de Programa de Tecnologia Nuclear?
309
R: S i m , nós estávamos oferecendo
nosso curso
para a universidade
e
gostaríamos q u e e l e f o s s e aceito c o m o parte integrante d a universidade, e essa
foi a idéia f u n d a m e n t a l . Após u m período d e análise p o r parte d a universidade,
análise d o curso, d a s disciplinas e d o s professores, ficou estabelecido o acordo
de vinculação d o P r o g r a m a d e Tecnologia Nuclear c o m a U S P , s o b a nossa
responsabilidade, porque o curso não é d a universidade, e, s i m , d o I P E N .
P: Em 2001, a pós do IPEN completou 25 anos, graças ao seu empenho e
trabalho. Na sua opinião, o objetivo foi alcançado plenamente?
R: Nós queríamos f o r m a r e capacitar o s recursos h u m a n o s d o I P E N , então, nesse
sentido, nosso objetivo foi plenamente alçandol O Dr. Pieroni m e d e u carta branca
para realizar e s s e trabalho. O Pieroni era físico e médico, e foi u m gigante d a
energia nuclear, tinha u m a visão muito b o a d o s p r o b l e m a s acerca d a energia
nuclear. Foi u m g r a n d e incentivador e u m a pessoa c o m q u e m aprendi muito, pois
saí da área d e petrologia para trabalhar c o m p e s s o a s c o m outras formações, e
isso foi muito enriquecedor. Ele era u m h o m e m muito d e d i c a d o !
N o s s o objetivo foi alcançado. C o n s e g u i m o s ! A universidade abriu a s
portas para nós. O reitor disse: "Você está o f e r e c e n d o à universidade u m curso
de pós-graduação e m u m a área e u m setor q u e é própria d e vocês, d o IPEN".
Porque não havia n a universidade u m a área d e concentração e m energia nuclear,
essa área é própria d o I P E N . Nós oferecemos isso à U S P !
P: O sr. construiu toda a sua carreira na USP?
R: Sim, fiz o vestibular, a graduação, o mestrado, o d o u t o r a d o , a Livre Docência e
a Cátedra na U S P . T o d a a minha carreira acadêmica e profissional foi
desenvolvida n a universidade. Inicialmente, g r a d u e i - m e e m História Natural,
depois fiz u m a especialização n o s Estados Unidos, d e 1941 a 1 9 4 2 , curso
equivalente
a o mestrado,
e u m a outra
especialização
e m Geologia
na
Universidade d e São Paulo.
Entrei para a universidade e m 1 9 3 5 . O Prof. Luciano J a c q u e s d e
Moraes foi m e u orientador n o mestrado (naquela época, para a conclusão d o
mestrado, não havia a exigência d e u m a dissertação; era exigido s o m e n t e u m
trabalho d e f i m d e curso). Depois fiz o doutorado e m Mineralogia, u m a subárea
dentro d a Geologia. E m 1952, fiz a Livre Docência, q u e é u m a outra tese.
310
defendida perante u m a banca f o r m a d a por pessoas pertencentes à universidade
(três convidados d e fora e dois d a universidade), e por último a Cátedra e m
Petrologia, e m 1958.
Notas da entrevistadora:
•
Prof. Rui p e r m a n e c e u à frente d a pós-graduação d o IPEN d e 1 9 6 8 a 1986,
q u a n d o foi a p o s e n t a d o na compulsória, e desde então o Prof. tem se dedicado
às G E M A S , ministra aulas para alunos interessados n o assunto e s e dedicada
à identificação, certificação e atribuição de valor, a preço d e m e r c a d o , a cada
uma d a s G E M A S identificadas.
•
E m 1955 f u n d o u a A B G M , Associação Brasileira d e G e m o l o g i a e Mineralogia.
•
Dez a n o s depois, e m 1966, escreveu seu primeiro livro, As pedras preciosas.
•
Traduziu u m total d e cinco livros: Gemas do Mundo, d e Walter S c h u m a n n ; A
identificação das gemas, d e B. W . A n d e r s o n ; Rochas minerais, d e Walter
S c h u m a n n ; Manual de mineralogia, d e J a m e s D. D a n a ; Cristalografia óptica,
de Ernest
E. W a h i s t r o m ;
Principios
de Geoquímica,
d e Bhan
Mason;
Mineralogia aplicada, d e Helmut Kirsh; e Petrografia, d e Williams, Turner e
Gilbert.
•
O Prof. Rui definiu que, c o m relação às g e m a s , a tarefa mais importante é a
identificação d a pedra: "Para identificar uma pedra, não se pode usar s o m e n t e
os olhos. Então, c o m o distinguir u m a pedra d a outra?". C o m u m aparelho
específico p o d e m o s identificá-las. U m livro muito importante e fundamental
para a identificação d e u m a pedra é A identificação das gemas, d e B. W .
A n d e r s o n , u m dos livros traduzidos por ele.
•
D e s d e q u e deixou a universidade e o IPEN, voltou a o ponto d e partida, ou
seja, para o c a m p o d a s g e m a s , o n d e começou c o m o f u n d a d o r d a A B G M , e m
1955.
•
U m a outra missão e m s u a carreira foi a d e dedicar-se a o ensino e formação
de recursos h u m a n o s . "Foi por essa razão q u e o Pieroni m e c h a m o u para
trabalhar no I P E N , para ajudar na formação do pessoal."
•
Participou d a redação, c o m outros três autores, c o o r d e n o u e revisou a edição
do livro: Recursos minerais do Brasil, q u e g a n h o u o Prêmio Jabuti d e
Literatura. " L e v a m o s cinco anos para escrevê-lo, viajamos muito pelo intehor
311
d o Brasil. O trabalho fotográfico, q u e é multo neo, foi d e responsabilidade d e
Aurélio Bolsanelli." U m a cuhosidade sobre esse livro: " O ministro d a Minas e
Energia d a época dos militares, Shigeaki Ueki, levava essa publicação, edição
e m três v o l u m e s , para oferecer d e presente a o s anfitriões q u e o recebiam
m u n d o afora".
Foi consultor d o C N P q no período d e 1960 a 1 9 6 9 , o n d e atuava c o m o
consultor Ad Hoc. Durante esses nove anos, o s presidentes d a República o
indicavam c o m o m e m b r o d o C N P q ; recebeu a nomeação d o s seguintes
presidentes: Dr. Juscelino Kubitschek, e m 1 9 6 0 , d o Dr. João Goulart, e m
1963, e no período militar recebeu a nomeação d o general Castelo Branco.
E m 1960, f o i presidente d a Sociedade Geológica Brasileira, dentre outros
cargos e funções que a s s u m i u durante muitos anos.
312
TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA DO DR. SHIGUEO WATANABE
Entrevista
concedida
em 14 de janeiro
de 2002.
Dados sobre o entrevistado: O entrevistado p e r m a n e c e u n o IPEN n o
período d e 1968 a 1976.
P: Em quais circunstâncias foi criado o lEA?
(O entrevistado preferiu não responder a essa pergunta, pois acredita q u e o s
fatos relacionados à criação d o l E A já t e n h a m sido d e v i d a m e n t e relatados por
outros entrevistados.)
P: Quais foram as principais pessoas que participaram da fundação do lEA?
(Esta p e r g u n t a está associada ã antehor.)
P: Quais foram os acontecimentos críticos que marcaram a instituição.
R: S o b o m e u p o n t o d e vista, alguns a c o n t e c i m e n t o s mais importantes m a r c a r a m
a instituição.
O fato d e o Dr. Rômulo Pieroni ter a s s u m i d o a superintendência d o l E A
foi importante, ele foi u m a pessoa q u e s e d e d i c o u muito às atividades d o instituto.
C o m o era u m h o m e m b e m articulado politicamente, conseguia, q u a s e s e m p r e ,
arrecadar v e r b a d o G o v e r n o Federal o u Estadual para o instituto. Foi c o m esses
recursos q u e e m p r e e n d e u as obras d e construção d a infra-estrutura d o lEA.
Q u a s e t o d a a infra-estrutura d o IPEN d e hoje é devida a o trabalho d o Prof.
Pieroni.
N e s s a época, aconteceu u m fato interessante: havia n o s países
avançados u m processo d e dosimetria d a radiação, q u e d e u origem a u m
aparelho q u e c h a m a d o
"dosimetria por termoluminescência", cujo
emprego
favorecia d i r e t a m e n t e àqueles q u e trabalhavam e m áreas afetadas por radiação,
b e m c o m o a o s centros d e pesquisa que u s a v a m radioterapia. O Dr. Pieroni, assim
que s o u b e d a existência desse aparelho, adquiriu-o. Porém, c o m o se tratava d e
u m a tecnologia inédita n o Brasil, o aparelho p e r m a n e c e u n o IPEN por q u a s e dois
a n o s s e m q u e n e n h u m pesquisador fizesse u s o dele. Naquela época e u
trabalhava n o Instituto d e Física e estava d e s c o n t e n t e c o m a s pesquisas e m física
313
nuclear q u e desenvolvia. O Prof. Pieroni m e c h a m o u e disse: "Shigueo, você quer
aprender t u d o s o b r e termoluminiscência poderei pagar s u a ida para o extehor
para q u e realize u m aperfeiçoamento". Minha resposta foi positiva: "Claro q u e
aceito e s s e D E S A F I O " . Fui para Austin n o T e x a s , n o s E U A , onde há u m
laboratóho q u e e m p r e g a a termoluminiscência e m radiobiologia. Eles irradiam
m a c a c o s e m suas expehências. Permaneci três m e s e s nesse laboratóho. Depois,
ainda no a n o d e 1967, m e r e c o m e n d a r a m mais três m e s e s d e estágio n o Hospital
M D A n d e r s o n , n u m centro d e radioterapia especializado n o tratamento d e câncer.
N e s s e s seis m e s e s , p u d e aprender não só a parte teóhca d o assunto, m a s
também,
e
principalmente,
o
emprego
do aparelho
—
dosimetria
por
termoluminescência. E m 1968, q u a n d o voltei d o s E U A , o Prof. Pieroni convidoum e para trabalhar no IPEN. O s primeiros estudantes q u e orientei foram:
Reginaldo Muccillo, S p e r o P e n h a Morato e José Zanetic (este último só f e z
mestrado n o IPEN e depois voltou para o Instituto d e Física d a U S P ) . O s
pesquisadores: R e g i n a l d o Muccillo, Spero Penha Morato, Paulo Iris fizeram o
mestrado n a Fisica d a U S P . Depois recomendei que f i z e s s e m o doutoramento no
exterior. O S p e r o e o Paulo Iris foram para o s U S A , e o Reginaldo foi para o
Canadá. Por volta d e 1972, o grupo d e estudantes s o b m i n h a orientação já havia
subido para mais d e 2 0 estudantes, todos trabalhando
no laboratório d e
termoluminescência. A s pesquisas e m termoluminescência q u e conduzi n o IPEN
d e s d e 1968, contribuíram, d e forma direta o u indireta, para a formação d e pelo
menos 20 mestres.
E m t e r m o s mundiais, a grande efervescência n a época direcionava a s
pesquisas para a produção d e radioisótopos d e meia-vida curta. N o IPEN, o Prof.
Pieroni percebeu q u e m e u grupo possuía grande competência e, por esse motivo,
incentivou-os a d a r início às pesquisas sobre a produção d e radioisótopos d e
meia-vida curta. A medicina nuclear no m u n d o começava a utilizar esses
radioisótopos.
Dessa
forma,
objetivando
impulsionar
as
pesquisas c o m
radioisótopos d e meia-vida curta, o Prof. Pieroni c o m p r o u para o IPEN o primeiro
ciclotrón.
U m a outra linha d e pesquisa q u e começava a t o m a r vulto e grande
importância n o m u n d o e r a a d e desenvolvimento d e materiais. A s s i m , o Prof.
Pieroni incentivou u m a outra parte d o nosso grupo a desenvolver pesquisas na
área d e materiais.
314
O Prof. Pieroni, a p e s a r d e ser físico e médico, exercia c o m maestna a
administração d o instituto. Conseguía identificar a s tendências mundiais e quais
as pesquisas q u e poderiam impulsionar o instituto. A l i a n d o s e u forte tino a s u a
c a p a c i d a d e d e captar recursos junto a o g o v e r n o , conseguía materializar suas
idéias e a s tornava realidade n o instituto.
U m outro m a r c o importante foi a cooperação bilateral entre I P E N / U S P e
o Centro d e P e s q u i s a s d e Grenoble, na França. E m função d e s s a cooperação,
recebemos
seis
franceses
que
foram
extremamente
importantes
no
desenvolvimento d e pesquisas na área d e materiais, mais especificamente sobre
atrito interno d o s materiais. Nessa liniía d e pesquisa, alguns alunos c o m o o Luis
Filipe e o S a d a m o (atuais pesquisadores d o IPEN) d e r a m inicio a seus trabalhos
d e m e s t r a d o c o m o s c o n h e c i m e n t o s q u e o s franceses t r o u x e r a m sobre atrito
interno dos materiais.
U m a outra linha d e pesquisa que o s franceses t r o u x e r a m para o instituto
foi sobre c r e s c i m e n t o d e cristais. Crescimento d e cristais é extremamente
importante para a área d e materiais. Spero P e n h a Morato, depois d e ter concluído
o m e s t r a d o c o m ênfase e m termoluminescência, interessou-se pelas pesquisas
e m crescimento d e cristais. R e c o m e n d e i - o a ir realizar d o u t o r a m e n t o nos Estados
unidos, e m U t h a h , objetivando desenvolver pesquisas s o b r e o crescimento d e
cristais. C o m o s c o n h e c i m e n t o s adquiridos n o exterior, Spero, a o retornar para
instituto, instalou o Laboratório d e Crescimento d e Cristais, e m Laser.
Na década d e 1970 d e s e n v o l v e m o s o primeiro dosímetro brasileiro, c o m
tecnologia e materiais nacionais. A área d e radíoproteção e dosimetria d a
radiação d o IPEN foi u m sucesso! Naquela época, t o d o s o s dosímetros utilizados
e m monitoração d e radiação e r a m importados a u m custo altíssimo para o Brasil.
Por e s s e motivo, o dosímetro q u e d e s e n v o l v e m o s aqui n o instituto foi u m marco
na área. Iniciamos a s pesquisas d o dosímetro c o m a utilização d e u m material
c h a m a d o fluorita. O fluoreto d e cálcio natural, c h a m a d o fluorita, é u m material
muito sensível à radiação. Posteriormente t o m a m o s c o n h e c i m e n t o d e pesquisas
desenvolvidas n o s E U A c o m o sulfato d e cálcio, u m e l e m e n t o muito sensível à
radiação e excelente para o desenvolvimento d e dosímetro. Foi assim q u e
t o m a m o s c o n h e c i m e n t o d a s pesquisas realizadas por u m professor hindu e u m a
professora f r a n c e s a . Convidei-os para vir a o Brasil para q u e p u d e s s e m cooperar
c o n o s c o , auxiliando a desenvolver u m cristal c o m sulfato d e cálcio. Foi assim que,
315
pela primeira vez, produzimos e s s e cnstal aqui no I P E N . Até tioje, as doutoras
Linda e Leticia c o n t i n u a m produzindo, e m escala comercial, e s s e s cristais.
No Brasil houve u m período d e grande interesse e m polimerização a
partir d e monômeros. Para isso s e fazia necessária a radiação c o m raios g a m a e
elétrons. N e s s e sentido foi feito u m convênio c o m a Universidade d e Tóquio
(antes d e e u entrar n o IPEN já havia esse convênio, e u m professor japonês
passou q u a s e seis a n o s aqui no instituto. S e u n o m e era K a d o y ) , q u e n o s ajudou
no d e s e n v o l v i m e n t o d e s s a s pesquisas, e mais tarde elas d e r a m origem ao Centro
de T e c n o l o g i a das Radiações d o I P E N .
Graças
a
esse
convênio,
conheci
o
Prof.
Tabata,
e
juntos
c o o r d e n a m o s , a pedido d o Itamaraty, sete simpósios nipo-brasileiros d e ciência e
tecnologia, q u e f o r a m simpósios muito importantes para o Brasil.
P: Lembra-se de acontecimentos que provocaram à instituição problemas
para os quais ela não dispunha de solução apropriada?
R: S i m , o c a s o q u e relatei acima sobre o aparelho d e "dosimetria por
termoluminescência" é u m e x e m p l o b e m típico. A instituição não dispunha e m s e u
corpo técnico d e c o n h e c i m e n t o s suficientes para utilizar o aparelho. O Prof.
Pieroni m e procurou n o Instituto d e Física e propôs q u e e u a p r o f u n d a s s e o s m e u s
c o n h e c i m e n t o s nessa área, para que pudesse formar u m a m a s s a crítica suficiente
para não só colocar e m uso o referido aparelho, m a s também formar seguidores
nessa área. Foi a s s i m q u e a c o n t e c e u , e diria q u e assim a instituição costuma
resolver seus p r o b l e m a s : b u s c a n d o a s soluções apropriadas para tal.
Nós, o Prof. Pieroni e todos o s outros d o I P E N , tínhamos a m e s m a
idéia. Não importava o n d e estava disponível a informação; íamos e m busca d a
solução d e n o s s o s problemas e m qualquer parte d o m u n d o . Solicitávamos verba
através d a F A P E S P o u d o C N P q , trazíamos o s professores o u íamos a o encontro
deles n o s laboratórios e centros d e pesquisas e s p a l h a d o s m u n d o afora, para
trazer para dentro d o Instituto a s soluções, a s novas pesquisas, o s novos
d e s e n v o l v i m e n t o s , a s inovações. Os desafios sempre fizeram parte do nosso
dia a dia!
No p e r i o d o q u e passei no I P E N , tive a oportunidade d e receber pelo
m e n o s 15 professores visitantes, entre eles, franceses, a m e r i c a n o s , j a p o n e s e s .
Indianos. T o d o s contribuíram c o m novos c o n h e c i m e n t o s , n o s auxiliaram c o m
316
novas linhas d e pesquisa, desenvolvimentos
d e n o v o s produtos e novas
aplicações. Conthbuíram para o desenvolvimento d e diversas áreas d o instituto
c o m a utilização d a termoluminescência c o m o u m fenómeno físico para o s
seguintes e m p r e g o s : termoluminescência para a proteção radiológica; na física
médica, n a área médica, n o desenvolvimento d e radioisótopos d e meia-vida curta;
para a determinação d a idade d e cerâmicas, c o m o , por e x e m p l o , a cerámica d o s
indios brasileiros (trabalho que, s o b minha ohentação, conthbuiu para diversas
teses);
para
o desenvolvimento
d e pesquisas
c o m niobio,
u m matehal
supercondutor (o Brasil era u m grande produtor d e niobio, na cidade de Araxá).
E assim p o r diante, tínhamos que enfrentar qualquer desafio e achar a
solução para o s p r o b l e m a s !
P: Como os membros da instituição reagiram a esse incidente?
R: Q u a n t o a e s s a pergunta, já está respondida na m e d i d a e m q u e relatei que, a
cada problema, o s m e m b r o s d a instituição s e u n i a m e m busca d e soluções
a p r o p n a d a s para resolvê-los. Houve p e q u e n o s incidentes negativos, porém, nada
que tivesse relevância para ser relatado.
P: Sob seu ponto de vista, o que permanece na instituição dessa fase?
R: O Reator I E A R - 1 , q u e teve o h g e m c o m o Prof. Marcello D a m y ; o grupo d o Dr.
Paulo Saraiva T o l e d o , q u e tocou a s pesquisas c o m reatores; a Radiofarmácia
c o m a D r a . Constância d o grupo d o Prof. Fausto Lima. Esses grupos d e
pesquisadores f o r a m o s precursores e m suas áreas n o I P E N , e a g r a n d e maioha
deles já s e a p o s e n t o u , c o m exceção d a Dra. Constância.
E m t e r m o s d e Infra-estrutura no período d e gestão d o Prof. Pieroni. O
prédio d a e n g e n h a h a química foi construído u m p o u c o d e p o i s , contou c o m
trabalho e dedicação d o Prof. Alcídio Abrão, pesquisador q u e ainda continua
trabalhando n o I P E N (apesar d e estar a p o s e n t a d o ) . N o s últimos a n o s d e gestão
do Prof. Pieroni, o s recursos já estavam mais e s c a s s o s , e por esse motivo a s
construções f o r a m s e n d o m e n o s freqüentes.
P: Na sua opinião, quais são os principais valores que orientam a vida da
instituição?
317
R: A competência e a dedicação s e m p r e existiram n o s g r u p o s d e pesquisadores
do i P E N . N o m e u grupo, por exemplo, todos tiveram g r a n d e avanço n a vida
profissional, graças a o alto nível d e competência q u e s e m p r e d e m o n s t r a r a m ter.
N e m todos ficaram n o I P E N , m a s m e s m o atuando e m outras instituições, soube
que tiveram s u c e s s o . A superação d e desafios s e m p r e foi u m a caracteristica
comportamental d a organização.
T o d o s e s s e s valores contribuíram para a projeção d o n o m e d o IPEN,
nacional e internacionalmente. A competência é f u n d a m e n t a l ! O indivíduo que não
tem
competência está perdido!
O IPEN
ainda
t e m pesquisadores
muito
competentes.
P: Qual a razão de ser da instituição?
R: A razão principal está associada à importância q u e a radiação t e m na vida
cotidiana d a s p e s s o a s . S e ela é e x t r e m a m e n t e perigosa por u m lado, por outro
lado, s a b e n d o utilizá-la, s o m o s beneficiados. O s benefícios estão presentes e m
todas a s áreas d e atuação d o I P E N . Seja n a s aplicações industriais e d e
engenharia, n a s áreas d e caractehzação d e matenais, n a área d e saúde e
biotecnologia,
na
medicina
nuclear,
física
nuclear
e
radioquímica;
no
monitoramento e diagnósticos ambiental; n o tratamento d e lixo; produzindo e
prestando serviços à s o c i e d a d e brasileira.
U m a outra missão d a s mais Importantes d o IPEN é a formação d e seus
recursos h u m a n o s . A pós-graduação d o IPEN n a área d e Tecnologia Nuclear t e m
contribuído para o futuro d o país, e, por que não dizer, d o m u n d o . T o d o s d e v e m o s
estar preparados para desenvolver reatores nucleares d e potência para a geração
de energia. Por e n q u a n t o , o Brasil ainda dispõem d e energia hidroelétrica, m a s n o
futuro essa energia será escassa. S e tivéssemos u n s três o u quatro reatores d e
potência f u n c i o n a n d o b e m n o Brasil, não teríamos tido o s p r o b l e m a s energéticos
que tivemos q u e enfrentar a b e m pouco t e m p o atrás. U m dia v a m o s ter que entrar
pesado nessa área, e q u e m é que poderá f o r m a r todo e s s e contingente: o IPEN,
que poderá suprir o m e r c a d o com o s recursos h u m a n o s p r e p a r a d o s para atuar na
área d e reatores nucleares d e potência.
O IPEN t e m prestado serviços muito importantes à sociedade e
continuará a ter u m papel representativo, d e s d e q u e m a n t e n h a o nível d e
competência d e s e u s pesquisadores. O I P E N progrediu e outros
institutos
318
similares não progrediram n a m e s m a escala. O I P E N é u m instituto d a área
nuclear q u e atingiu u m avanço muito g r a n d e !
P: O sr. atribui a supremacia do IPEN na área nuclear a quais fatores?
R: O s outros institutos d a C N E N não c o n s e g u i r a m reunir gente c a p a z d e produzir,
de buscar recursos, d e buscar c o n h e c i m e n t o s novos etc. N o IPEN s e m p r e
t i v e m o s pesquisas d e phmeira linha. P e n a q u e só existe u m IPEN no Brasil,
d e v e h a haver pelo m e n o s u n s dois o u três institutos c o m p e t e n t e s c o m o o IPEN
na área nuclear com características multidisciplinares.
P: Na sua opinião, quais valores seriam opostos àqueles que orientam a
vida da instituição?
R: Acredito q u e não existam valores opostos no I P E N .
P: Como o sr. definiria as características principais da instituição?
R: A s phncipais características são todas aquelas citadas anteriormente, isto ê,
pesquisa e d e s e n v o l v i m e n t o e formação d e recursos h u m a n o s .
Concluído o roteiro estruturado de perguntas, foi apresentado ao Prof.
Shigueo o resultado da pesquisa de valores conduzida no IPEN em
setembro de 2001. Sobre isso, a opinião do Prof. É a seguinte:
C o m relação a o resultado d e sua pesquisa d e valores, poderia dizer o seguinte:
•
COMPETÊNCIA - E m primeiro lugar, não poderia ter sido apresentado u m
resultado diferente desse. S e não houver competência, não adianta,
inclusive, ter dinheiro.
•
QUALIDADE -
E m s e g u n d o lugar, poderia dizer q u e é quase u m a
conseqüência direta d a competência.
•
H I E R A R Q U I A - N o sentido orientador/aluno, acredito q u e ela deva ser
natural, não d e v e ser imposta. H o u v e u m período n o I P E N q u e a hierarquia
era exercida n u m sentido militar (não colocaria a hierarquia e m terceiro
lugar).
•
PRODUTIVIDADE
-
Também é muito
importante
e está ligada à
competência. C o m competência s e c o n s e g u e u m trabalho produtivo;
319
•
EFICIÊNCIA - D e p e n d e mais d a organização d o instituto. A administração
central d e v e ter eficiência n a condução d a sua gestão.
•
OBEDIÊNCIA - Está associada à liierarquia,
•
EFICÁCIA - S e u m trabalho ê realizado c o m competência e qualidade ele
ê eficaz. O s objetivos f o r a m atingidos.
No plano IDEAL, o s valores q u e d e v e n a m estar m a i s presentes no contexto
organizacional:
•
H O N E S T I D A D E - S e o instituto começar a juntar g e n t e c o m pouca
competência, t o d o s o s seus valores s e p e r d e m ! P o r e x e m p l o , a pessoa
começa a produzir pouco, e para esconder u m a ineficiência pode vir a ser
desonesta.
•
P L A N O D E C A R R E I R A S - Certamente ê importante, p o r q u e o funcionado
d e v e ter incentivo para continuar sua carreira;
•
R E C O N H E C I M E N T O - Está associado a o d e s e j o d a coletividade e m ter o
fruto d e s e u trabalho aceito.
•
P R O B I D A D E E H O N E S T I D A D E - D e p e n d e m d a s condições dadas pela
instituição.
•
QUALIFICAÇÃO D O S R E C U R S O S H U M A N O S - S e não escolher bem o
R H , não haverá competência.
320
TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA DO DR. SPERO PENHA MORATO
Entrevista concedida em 04 de abril de 2001.
P: Em quais circunstâncias foi criado o lEA?
R: Q u e m meiiior poderia explicar o que a c o n t e c e u , todos o s fatos relativos àquele
período, seria o Prof. Marcello D a m y , q u e viveu e participou d e todos os
m o m e n t o s daquela época.
Na mintia opinião, a s circunstâncias foram a s seguintes: naquela
época, n a virada d a década d e 1950, o contexto vigente no país era d e grande
nacionalismo. O Instituo d e Energía Atômica, o lEA, foi criado logo apôs a
fundação d o Conselfio Nacional d e Pesquisas, o C N P q , pelo Almirante A l v a r o
Alberto. Graças a expoentes como o Almirante A l v a r o Alberto e m u m ambiente
totalmente
nacionalista tivemos o inicio da criação d e organizações q u e
p e r m a n e c e m até hoje no Brasil, tais c o m o o C N P q , a C N E N . Na realidade, a
Comissão d e Energía Atômica começou existindo c o m o u m Departamento d e
Energía Nuclear dentro do C N P q , e mais tarde, por razões políticas, tornou-se
independente do C N P q . O l E A foi chado e m São Paulo e m decorrência d e u m
forte m o v i m e n t o nacionalista e m prol d e São Paulo, o n d e pessoas c o m o o Prof.
Marcello D a m y d e Souza Santos e outros físicos paulistas levaram o governador
Jânio Q u a d r o e o presidente Juscelino Kubitschek a apoiar a instalação d o
pnmeiro reator nuclear d e pesquisa, o I E A - R 1 , e m São Paulo. T e n d o à frente o
Prof. D a m y , nasce então o Instituto d e Energia Atômica n u m clima d e grande
eufoha e e n t u s i a s m o e m prol d o Brasil e das pesquisas nucleares que imperavam
na época.
T o d a s a s organizações q u e lidam c o m energia nuclear f o r a m chadas
nessa m e s m a época, o l E A , e m São Paulo, a C N E N , no Rio d e Janeiro e o
C D T N , e m Minas Gerais, q u e teve o ministro Israel V a r g a s c o m o u m d e seus
chadores. O C D T N também nasceu e m decorrência do ambiente nacionalista e
do espíhto mineiro, tendo c o m o ponto d e partida a s pesquisas desenvolvidas com
o Tóho, u m dos elementos phncipais d a energia nuclear.
Graças a pessoas c o m o o Prof. Marcello D a m y , q u e acreditava que
poderíamos desenvolver energia nuclear c o m tecnologia própha e q u e ela lha
solucionar o s problemas d e fonte energética brasileira é q u e se deu a chação do
C0M5SÂ0 mam.
m m¡m
mamiP-tPíú
321
lEA. Importante mencionar também q u e , e m t e r m o s mundiais, iniciava-se o
p e n o d o d e g r a n d e desenvolvimento tecnológico, e e m especial s o b o ponto d e
vista energético.
N e s s e contexto d e impulso nacional e mundial, brasileiros c o m o o s que
já foram
mencionados
acima
davam
início ás g r a n d e s
pesquisas
e à
institucionalização d a ciência. Pesquisadores c o m o o Prof. D a m y e outros d e s u a
geração d e r a m
início a o q u e hoje c o n h e c e m o s
como o INSTITUTO DE
P E S Q U I S A S ENERGÉTICAS E N U C L E A R E S , o I P E N , instituição q u e entrou
para a históha nacional e internacional c o m a construção no pnmeiro reator d e
pesquisa d a Améhca Latina.
A institucionalização d a ciência s e f a z sentir também, e m termos d e
Améhca Latina, n a Argentina, o n d e foi chado o Instituto Balseiro, localizado na
cidade d e B a h i o c h e , f u n d a d o pelos Ingleses. O contexto mundial d e pós-guerra
começava a requerer dos países o desenvolvimento d a ciência e tecnologia para
sua viabilização econômica, e assim s e d e u o início d o período capitalista.
O I P E N entrou para a históha mundial antes d e muitos outros países,
c o m o , por e x e m p l o , o México, o n d e não houve a preocupação dos pesquisadores
e d o s g o v e r n a n t e s c o m a institucionalização d a ciência n o sentido d e propiciar o
d e s e n v o l v i m e n t o c o m pesquisas e tecnologias próphas.
U m outro fato importante a ser ressaltado é a visita q u e o físico Albert
Einstein f e z a o Brasil. Naquela época, físicos brasileiros c o m o o Damy, q u e
c h e g a v a m d o extehor após a conclusão d e s e u s doutorados, e s t a v a m c o m suas
idéias e s t a v a m ainda fervilhando. Muitas descobertas e s t a v a m s e n d o feitas,
c o m o , por e x e m p l o , àquelas tendo a energia nuclear c o m o fonte d e geração d e
energia elétnca. T o d o s esses fatos a c o n t e c e r a m logo depois d a explosão d a
b o m b a atômica!
O l E A n a s c e u no c a m p u s d a U S P , o n d e tudo e r a u m a g r a n d e várzea,
u m a grande f a z e n d a , o n d e não havia nada! E graças a brasileiros c o m o o D a m y e
outros físicos d e São Paulo foi c h a d o o lEA.
P: Além dos pesquisadores já citados, quais outros o sr. apontaria como
participantes dessa época?
R: N a realidade, o papel d o s paulistas foi f u n d a m e n t a l . P o s s o citar: o governador
Jânio Q u a d r o s , q u e apoiou a cnação d o instituto; o Dr. Ivan C u n h a Nascimento,
322
do Instituto d e Física d a U S P , q u e participou d a fundação d o l E A e foi m e u
professor.
A Universidade d e São Paulo, fundada e m 1934, possui a s marcas d e
um contexto fiistórico, e m q u e importantes transformações sociais, políticas e
culturais tiveram lugar a o longo d e s s e s anos. Havia alguns militares q u e s e
p r e o c u p a v a m c o m o desenvolvimento d a tecnologia n o c a m p o d a aeronáutica. Foi
assim que o ano d e 1950 culminou c o m a criação d o ITA, Instituto Tecnológico d e
Aeronáutica. A Escola Politécnica d e Engenharia foi c h a d a n o a n o d e 1893. A s
guerras, d e u m m o d o geral, por incrível q u e possa parecer, impulsionam o
d e s e n v o l v i m e n t o tecnológico d o s países. C o m o por e x e m p l o , a Guerra d o Golfo,
q u e serviu para testar u m a séhe d e novas a r m a s . S e você assistiu a o filme 2 0 0 1 '
Uma odisséia no espaço, você certamente deve se lembrar d a q u e l a cena e m q u e
o m a c a c o pega u m fêmur e percebe que, a o bater c o m a q u e l e pedaço d e fêmur
na cabeça d e s e u a d v e r s a d o , c o n s e g u e matá-lo.
Então, a guerra é isso. N o s m o m e n t o d e turbulência c h a m - s e armas e
tecnologias e a r m a m e n t o s são desenvolvidos; n a paz, o s h o m e n s c h a m o s
institutos!
O Instituto d e Física d a U S P s e m p r e foi n o s s o parceiro. O Laboratóho
Betatrón foi instalado no Instituto d e Física, o n d e havia u m g r a n d e esforço pelo
desenvolvimento d e pesquisas nessa área. Aliás, havia u m m o d i s m o ligado a
e s s a s pesquisas naquela época.
A s s i m , além das p e s s o a s citadas, posso incluir também o s professores
Y u d a David G o l d m a n , q u e era d o conselho d o IPEN e Fausto Lima. N a realidade,
as pesquisas não s e d e s e n v o l v e r a m s o m e n t e por meio d e e s t u d o s d e física; a
química também é importante. P o r e x e m p l o , a química d a água; o s radioisótopos
e n v o l v e m não só aplicações d e física c o m o d e química, também.
P: Quais os fatos críticos que nnarcaram a instituição?
R: U m a p e s s o a muito m a r c a n t e e d e personalidade na históha d o IPEN foi o Dr.
Pieroni, q u e p e r m a n e c e u durante 17 a n o s na instituição. D e s d e a fundação d o
lEA, tivemos alguns h o m e n s q u e m a r c a r a m a instituição, h o m e n s c o m o o Prof.
D a m y , o Dr. Cintra, o Dr. Pieroni. Depois tivemos ( h o m e n s q u e exerceram o cargo
d e superintendente) o Dr. A m o r i m , o Dr. Durvaldo, o Dr. Claudio, o Spero e o
Claudio n o v a m e n t e (nas três últimas gestões).
323
Diria q u e o primeiro fato importante e q u e m a r c o u a instituição foi a
demonstração d e q u e podíamos fazer radioisótopos. E, nesse p a p e l , o Dr. Fausto
Lima teve u m a importância muito g r a n d e devido a radioquímica, b e m c o m o a
Prof^ Constância. Não m e lembro e x a t a m e n t e q u a n d o c o n s e g u i m o s produzir o s
primeiros radioisótopos, m a s o s primeiros radioisótopos produzidos n o Brasil
provaram a n o s s a competência, q u e poderíamos desenvolver a medicina nuclear.
O fato d e p r o d u z i r m o s radioisótopos e radiofármacos nos deu u m a independência
muito g r a n d e ! A partir daí, toda a medicina nuclear teve u m impulso e u m
desenvolvimento
e n o r m e , pois descobrimos q u e poderíamos irradiar,
tratar
câncer, esterilizar, tudo graças aos radioisótopos e a o I P E N . Após a fundação d o
lEA, a produção d e radioisótopos foi u m marco e x t r e m a m e n t e importante para o
instituto!
Vários outros marcos se seguiram n o período d o Dr. Pieroni. Posso
citar vários outros m a r c o s , c o m o , por e x e m p l o , a produção d e U F 4 e depois a
produção d e U F 6 (você deverá obter todos esses d a d o s e fatos c o m o Prof.
Alcídio Abrão, q u e irá entrevistar).
A i n d a n o período d o Pieroni, posso citar outro g r a n d e m a r c o , que foi a
criação d a pós-graduação d o IPEN e m 1976. O s fatos q u e c u l m i n a r a m c o m a
criação d a pós f o r a m o s seguintes: estávamos n u m a universidade, m a s devido à
política militar vigente no país, tiavia no I P E N u m a política m u i t o f e c h a d a . E m
contrapartida, n a universidade havia u m a política muito m a i s liberal. Então o
pessoal d o I P E N q u e queria continuar seus estudos precisava fazer o mestrado
e/ou d o u t o r a d o n a P O L I , por e x e m p l o , m e u mestrado foi h o m o l o g a d o n a P O L I .
N o período d e 1970 a 1974, continuamos n o s s o s e s t u d o s n a POLI o u
na U N I C A M P , c o m o foi o caso Dr. Claudio e o Dr. Fúlfaro, q u e fizeram o
doutorado n a U N I C A M P orientados pelo Prof. D a m y . Depois d o doutorado na
U N I C A M P , o Claudio, por e x e m p l o , foi para o C A L T E C fazer o pós-doutorado, e
lá n o s e n c o n t r a m o s . Q u a s e todos nós continuamos nossos e s t u d o s no exterior
devido a o g r a n d e estímulo d o Prof. Pieroni. N e s s e contexto, o Prof. Shigueo
Watanabe,
u m físico, foi u m a pessoa muito importante
n a formação d o s
profissionais d o I P E N . Muitos d e nós f o m o s crias dele, q u e e r a u m grande
incentivador e orientador d e pessoas, c o m o por e x e m p l o , d a Dra. Linda Caldas;
foi ele q u e m estimulou e contribuiu para q u e u m a série d e p e s s o a s d o IPEN
saísse para continuar seus estudos no exterior.
Portanto, o s professores
324
W a t a n a b e e Pieroni contribuíram e x t r e m a m e n t e para a formação d e u m a b o a
m a s s a crítica n o I P E N , pessoas q u e a o retornarem d e s e u s estudos n o exterior
foram o s g r a n d e s orientadores e f o r m a d o r e s d e outras p e s s o a s aqui d o I P E N .
A s s i m a s coisas a c o n t e c e m : Dá-se uma ebulição... cria-se o reator,
depois dá-se uma outra ebulição, produz-se os radioisótopos, depois mais outra
ebulição e... Como já havia um grande número de doutores com boa formação,
pessoas como o Claudio, o Fúlfaro, o Parente, a Olga, o Bianquine e eu, ao
atingirmos uma massa crítica, criou-se a pós-graduação. Fizemos um curso de
mestrado e outro de doutorado em Ciência e Tecnologia Nuclear, duas áreas de
concentrações que permanecem até hoje no IPEN...
Éramos todos p e s s o a s c o m G A R R A , p e s s o a s q u e arregaçavam a s
m a n g a s e c o l o c a v a m a mão n a massa para fazer a s coisas a c o n t e c e r e m . Esse
fato talvez contribua para q u e você possa entender p o r q u e a s coisas são assim
até hoje no I P E N !
P: Após o ano de 1976, que outros fatos foram importantes?
R: Depois d a chação d a pós-graduação, j u n t a m e n t e c o m a s pesquisas e m
d e s e n v o l v i m e n t o e todas a s t e s e s defendidas n o instituto, u m a outra ebulição
começava a acontecer. A s negociações c o m a W e s t i n g h o u s e para a construção
de A n g r a 1 e, e m paralelo, a s negociações c o m a A l e m a n h a para c o m p r a r m o s u m
pacote c o m p l e t o d e construção d e 30 usinas nucleares (que depois o pacote veio
a contemplar 16 usinas, depois caiu para oito e hoje, t e m o s s o m e n t e u m a . Angra
2), talvez u m dia v e n h a m o s a construir A n g r a 3. T o d o a q u e l e entusiasmo d o s
militares resultou n a construção d e A n g r a 2, c o m 1.300 M\N, e é u m a usina
Alemã!
V a m o s a o s fatos: o Dr. Pieroni, q u e era u m g r a n d e entusiasta e u m a
pessoa lutadora, nos dizia s e m p r e : p o d e m o s contribuir c o m o desenvolvimento d o
país f a z e n d o combustível nuclear. P o r q u e v a m o s c o m p r a r u m pacote completo
dos alemães s e p o d e m o s , c o m o s pesquisadores q u e t e m o s aqui e m São Paulo,
realizar p e s q u i s a s q u e n o s t r a g a m benefícios? Então, no a n o d e 1980, c o m o
prêmio d e consolação, e também devido às inúmeras idas d o Pieroni à Brasília
para negociar c o m o ministro Delfim Neto, c o n s e g u i m o s a verba q u e n o s
propiciou d e s e n v o l v e r a s pesquisas q u e resultaram n o hexafluoreto d e urânio.
325
O a n o d e 1987 foi u m marco. P o r q u e 1987 foi m a r c a n t e ? Porque e m
a l g u m lugar c o n s e g u i m o s fazer o hexafluoreto d e urânio. Então, u m outro grande
m a r c o na históha d o lEA foi a inauguração d o P R O C O N (Projeto Combustível). Lá
f o r a m desenvolvidas a s p h m e i r a s células d e U H F 6 (hexafluoreto d e urânio).
Tínhamos o gás para fazer o enriquecimento d o urânio para nosso reator e
podíamos fazê-lo o u por laser, e é a i q u e entram a s m i n h a s pesquisas, o u por
ultra-centhfugação. Então o P R O C O N foi f u n d a m e n t a l
para se chegar a o
combustível. Aí t e m outras coisas que também são interessantes, c o m o o urânio
IVIetálíco; não s e i s e a s p e s s o a s g o s t a m
d e falar disso, isso d e u u m a
Independência e n o r m e para a gente, m a s isso aqui está t u d o perdido hoje e m dia.
O urânio metálico, por e x e m p l o : o grande interesse não é a s u a utilização militar,
m a s , sim, a s u a utilização e m contêineres. O u seja, b l i n d a g e m ! O s subprodutos
desse projeto, o P R O C O N , f o r a m o hexafluoreto d e urânio e o urânio metálico,
q u e p a s s o u a ser usado e m b l i n d a g e m .
D a i para frente, depois d o hexafluoreto, a c h o q u e outro m a r c o f o i ,
digamos
assim, o IPEN
ter e m b a r c a d o
no p r o g r a m a
d e ultracentrifugas
j u n t a m e n t e c o m a M a h n h a e a C O P E S P , e todo e s s e projeto foi desenvolvido no
I P E N , n u m a parte cedida p o r q u e tinha q u e s e r secreto, m a s c o m todos
funcionados d o I P E N . Então, e m 1987, n a época d a phmeira gestão d o Claudio,
deu-se
a
separação
isotópica
d o urânio
por ultra-centhfugação.
Ficou
d e m o n s t r a d o q u e éramos c a p a z e s d e fazer a separação isotópica, e c o m esse
feito e n t r a m o s para u m clube pequeno, d e a p e n a s cinco países, q u e foram
capazes d e fazer a separação isotópica. Portanto, e m 1987 aconteceu u m outro
fato importante n a área nuclear e n a história d o I P E N . D e s s e período e m diante,
as coisas f o r a m mais conseqüência d e políticas q u e v i n h a m sendo traçadas
desde o p a s s a d o , d a formação d e pessoal e outras políticas. A mudança d o n o m e
d o l E A para I P E N surgiu d a necessidade d e se buscar n o v o s c a m i n h o s para a s
pesquisas. E m 1984 d e s e n v o l v e m o s o phmeiro laser c o m o objetivo d e utilizá-lo
tanto para separação isotópica c o m o para fazer o b a l a n c e a m e n t o d a centrífuga, e
c o m isso começamos a desenvolver mais largamente a área d e laser n o instituto.
Houve u m a disputa política entre a Marinha e a Aeronáutica e m torno d a s
pesquisas c o m o laser, e a Aeronáutica ficou c o m o s lasers e o I P E N ficou c o m o
grupo d e lasers, a s p e s s o a s não se transferiram. E r a t u d o feito aqui n o IPEN,
separação por centrífuga e separação por laser, e r a t u d o secreto. Depois, o
326
projeto d e lasers foi transferido para São José d o s C a m p o s , para a Aeronáutica, e
o projeto d a s centrífugas ficou c o m a IVIarinha. E e m 1987 ocorreu a separação
isotópica. Considero e s s e u m marco!
T e v e u m a outra coisa importante que foi o primeiro reator d e potência
zero, o R P Z , instalado e m 1989. Foi u m outro m a r c o importante para o I P E N , q u e
a c o n t e c e u antes d a entrada do ex-presidente Collor. A partir d e 1990, o IPEN
perdeu muito d a s u a personalidade c o m a abertura d a e c o n o m i a , imposta pelo
então presidente Collor d e IVIello. Esse fato prejudicou o desenvolvimento d o país,
pois muitas coisas p o d i a m ser feitas aqui e e r a m c o m p r a d a s . H o u v e a intenção d e
se privatizar tudo, m a s depois eles retrocederam.
U m outro fato q u e m a r c o u o I P E N , e d e s s a feita negativamente, foi
u m a mudança d o o r g a n o g r a m a d a C N E N . A partir d e 1990 p a s s o u - s e a d a r u m a
g r a n d e ênfase à administração pública das organizações. A administração passou
a ter prioridade multo g r a n d e ante a s áreas f i m . Essa estrutura foi e x t r e m a m e n t e
deletéria para o I P E N , e e u tive q u e enfrentar e s s a estrutura, a administração que
é u m a atividade m e i o p a s s o u a ter equivalência e a ter p e s o igual às atividades
fim! Até hoje a gente sente isso n o IPEN!
A t u a l m e n t e o I P E N possui 10 centros d e excelência. E o q u e são o s
centros? São o s g r a n d e s geradores d e c o n h e c i m e n t o s , o n d e a s pesquisas são
desenvolvidas. U m a estrutura administrativa p e s a d a q u e dá u m a relevância muito
g r a n d e a s atividades meio, v e m marcar negativamente o I P E N e a e m p o b r e c e r a s
áreas f i m . Essa estrutura c o m relevância na administração também prejudicou e
e n c a m i s o u a área orçamentária d o I P E N . Esse foi u m a c o n t e c i m e n t o crítico q u e
ocorreu no I P E N . O período entre 1990 e 1995 foi muito difícil! Durante a minha
gestão,
a
receita
d o IPEN
cresceu
bastante.
N o m e u período
como
superintendente d o I P E N , também houve u m incentivo muito g r a n d e à pesquisa
científica, p a s s a m o s d e 2 0 0 artigos por a n o para 5 0 0 artigos internacionais por
a n o . M e u papel m a i s importante c o m o superintendente d o I P E N foi o d e incentivar
o d e s e n v o l v i m e n t o d a s pesquisas científicas, pois não podíamos realizar outros
grandes feitos devido às circunstâncias políticas d a época.
D e lá para cá, u m outro marco importante foi a criação d o C I E T E C e m
1996/97, e q u e começou a f u n c i o n a r e m 1998.
327
P: Lembra-se de acontecimentos que provocaram à instituição problemas
para os quais ela não dispunha de solução apropriada? Como reagiram os
membros da instituição a esses incidentes?
R: A estrutura(que ibrganizacional d a C N E N e d o I P E N : e u s e m p r e fui contra. A
direção d a C N E N é muito rígida e muito míope c o m relação a esse ponto. O
I P E N , por outro lado, é maior q u e a C N E N , então há u m a inversão: o maior s e n d o
administrado pelo m e n o d Então e u acho q u e e m a l g u m m o m e n t o essa situação
deve
ser m u d a d a .
O IPEN
sofre
as conseqüências d o
encamisamento
administrativo iniciado n a era Collor até hoje, 10 anos depois.
P: Na sua opinião, qual é a razão de ser da instituição? Sua missão continua
a mesma desde a época da fundação? Se não, o que mudou?
R: A missão é a m e s m a , o u seja, geração d e c o n h e c i m e n t o , aplicação d e
c o n h e c i m e n t o s , d e maneira q u e essas coisas todas resultem e m melhores
condições d e vida para a população brasileira. Esse é o papel d a instituição.
Então você forma o s recursos h u m a n o s para gerar c o n h e c i m e n t o s , e os
conhecimentos
vão s e transformar e m radiofármacos, e m aplicações, e m
matehais, e m tecnologias q u e irão gerar benefícios para a população. A m a s s a
crítica f o r m a d a c o m a s pesquisas desenvolvidas pelo p e s s o a l d a área d e
matehais está no m e s m o estágio d e desenvolvimentos e m t e r m o s mundiais.
Hoje o I P E N está m a i s moderno, m a s a missão continua a m e s m a . E u
diha o seguinte: o Pieroni, n a s u a ânsia d e fazer as coisas a c o n t e c e r e m no IPEN,
c h o u u m m o n t e d e fábrica aqui dentro e isso envolvia atividades muito perigosas.
Por e x e m p l o , nós f a z e m o s radioisótopos aqui, m a s não s e i s e aqui é o melhor
locar para s e desenvolver tais atividades; m a s , c o m o ele, o Pieroni, não queria
q u e fosse feito longe dele, então o f e z aqui! O I P E N é u m a instituição de
pesquisa, e a missão primordial é pesquisar.
P: Na sua opinião, quais foram os principais valores que orientaram a vida
da instituição no passado? Eles continuam tendo o mesmo grau de
importância nos dias de hoje?
R: E u a c h o q u e é a realização, e u acho q u e é o desafio d e você conseguir fazer
a s coisas a c o n t e c e r e m . O s valores são esses, pesquisar e publicar; são esses o s
valores d o s p e s q u i s a d o r e s . Hoje, acredito q u e esses valores ficaram mais
328
diluídos pelo fato d e haver u m a distorção administrativa/organizacional c o m o a
que citei a c i m a , muito p e s o para a administração; e s s e s valores ficam mais
a b a f a d o s pela pressão administrativa e pelo erro estrutural q u e existe hoje. M a s
os valores estão aí. A integridade, a busca d a v e r d a d e , a busca
conhecimento,
esses
são
o s valores
básicos
existentes
pelo
no IPEN. Um
administrador não t e m e s s e s valores, o papel dele é tocar o dia-a-dia d a e m p r e s a ,
da organização. O pesquisador, pelo contrário, não liga para o horário d e
trabalho; a qualquer hora q u e você for a u m laboratório encontrará u m
pesquisador. E s s e é o valor básico d a instituição: o s valores d o s pesquisadores, e
não o s valores d o s funcionários d a administração. Infelizmente e u a c h o q u e não
são o s m e s m o s ; e s s e s valores s e c o n f u n d e m u m p o u c o , eles a s s u m e m papéis
q u e não d e v e r i a m assumir. O s valores básicos f u n d a m e n t a i s são o s valores d e
p e s s o a s c o m o o Nilson, c o m o a Sônia, o Ambrósio, o Reginaldo Muccillo, o
próprio Maiorino e o Fúlfaro, q u e f o r a m grandes pesquisadores. T o d o s eles são
p e s s o a s q u e têm valores básicos f u n d a m e n t a i s q u e vão transmitindo a seus
orientandos, d e pessoa para pessoa. Porque n a geração d e c o n h e c i m e n t o , na
geração d e ciência, e s s e s valores p a s s a m . Q u a n d o você orienta u m aluno na
pós-graduação, n a elaboração d e u m a tese, e s s e s valores p a s s a m . Q u e valores
o s administradores p o d e m transmitir? N e n h u m . A p e s a r zelar pela coisa pública,
pela "res" pública, daí q u e surgiu a palavra república.
P: Quais valores, na sua opinião, seriam opostos àqueles que orientam a
vida da instituição? Poderia citá-los?
R: O s valores deletérios são o s valores d o s administradores, e isso gera u m
conflito muito g r a n d e . O s valores opostos são aqueles contrários a o s valores
acadêmicos d o s pesquisadores. A cultura d o funcionário público, a burocracia, o
entrave d a s leis q u e e m p e r r a m o desenvolvimento d a s pesquisas, c o m o por
e x e m p l o , a s leis d e importação. A origem d o s p r o b l e m a s , e u diria, está n o
o r g a n o g r a m a d a C N E N , q u e permitiu q u e a s atividades m e i o t i v e s s e m peso igual
ao das carreiras d e pesquisador.
P: Como você definiria as características principais da instituição?
R: A garra, a v o n t a d e d e vencer, a competitividade, a combatividade, a
competência. F a z e m o s , e f a z e m o s b e m . São essas a s principais características.
329
U m a outra coisa importante é que os últimos superintendentes d o IPEN foram
p e s s o a s oriundas da casa. A escolha de dihgentes para a casa é u m ponto
importante!
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