ANAIS
Uma proposta de modelo de gestão de fretes por meio de um 4PL
MAURO VIVALDINI ( [email protected] , [email protected] )
UNIMEP
SILVIO R. I. PIRES ( [email protected] )
UNIMEP
Resumo:
Dentre as diversas propostas e conceitos trabalhados na literatura a respeito de cadeia de
suprimentos, a gestão logística atribuída a um 3PL (Third--Party Logistics) aparece como
alternativa a ser adotada pelas empresas, principalmente pela flexibilidade que esta opção
oferece, como pela abrangência e competência nos serviços que estes prestadores tem
alcançado nos últimos anos. Razão disto é que recentemente vem surgindo na literatura
propostas que contemplam a gestão de diferentes 3PL por meio de um gestor líder,
caracterizando o 4PL (Fourth-Party Logistics). O objetivo deste artigo é apresentar um
estudo, construído a partir do levantamento de dados obtido no fluxo montante da cadeia de
suprimentos de uma grande empresa de Food-Service no Brasil, que analisa os dados e
resultados de sua gestão de transporte, comparando-os com uma suposta atuação baseada
no modelo de gestão de um 4PL. A pesquisa levanta e analisa dados e informações de todos
os fornecedores da empresa, e como funciona seu abastecimento e sua gestão de fretes.
Apesar do estudo estar limitado a uma cadeia de suprimentos, a pesquisa ocorre em 69
fornecedores, e 1 prestadores de serviços logístico, e na própria empresa. A contribuição do
estudo esta no fato de apresentar uma proposta de modelo para 4PL com foco na gestão de
fretes, uma vez que poucos exemplos de aplicação sobre este modelo de prestação de serviços
são apresentados na literatura. O estudo conclui que o resultado obtido pela empresa se
adotasse o modelo proposto seria uma redução de cerca de 25% nos custos de frete. Isto
reforça a idéia de que a adoção de 4PL será uma tendência na gestão de cadeia de
suprimentos.
Palavras chaves: 3PL, 4PL, Logística, Cadeia de Suprimento.
1. Introdução
Nos últimos anos a consolidação e prática dos conceitos relacionados a gestão da
cadeia de suprimentos (Supply Chain Management – SCM) tem levado a indústria de
Prestadores de Serviços Logísticos (PSL) a assumir um papel mais abrangente e integrado
com seus clientes. Nessa linha, vem surgindo novas configurações do papel desses PSL, como
o de Integradores Logísticos ou 4PL, com um papel combinando gestão e operação das
necessidades logísticas da cadeia de suprimentos (SAHAY, 2003).
Neste trabalho, através de um estudo do fluxo montante de uma cadeia de suprimentos
de uma grande empresa de food-service, é explorado a gestão de frete exercida por um 4PL
(Fourth-Party Logistics), substituindo a gestão exercida pela própria empresa e seu prestador
de serviços logísticos (PSL). Apesar do estudo tratar de um caso específico, a pesquisa
ocorreu em 69 agentes envolvidos no abastecimento, no PSL e na própria empresa de foodservice. Assim, com a análise do caso e a teoria a respeito dos 4PL (quarteirização logística
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ou processos similares), pretende-se estabelecer um paralelo comparativo de um caso prático
com o que se descreve na literatura na área.
O trabalho também destaca ainda, como contribuição original, que possibilidades se
têm na adoção da gestão de fretes por 4PL. O estudo também não pretende definir nenhuma
posição a respeito dos 4PL, mas apenas contribuir para o melhor entendimento do tema.
Também cabe destacar que o timing para explorar o tema é oportuno por ele ainda ser
relativamente novo na literatura. Desta forma, decorrente de sua contemporaneidade, é
possível ainda perceber divergências nas definições de conceitos e ideias, ou mesmo nas
proposições do que exatamente faz um 4PL.
2. Metodologia
Esta pesquisa vem sendo conduzida desde meados de 2005, quando seus autores
iniciaram a investigação acerca dos processos de abastecimento de cadeias de food-service, ou
seja, alimentação em redes de refeição como restaurantes e fast-food. Em mais de quatro anos
de pesquisas, conseguiu-se acompanhar e analisar a cadeia de suprimentos de uma grande
empresa desse setor. Assim, a pesquisa foi conduzida na forma de um estudo de caso, mais
especificamente de uma cadeia de suprimentos no seu fluxo montante, conforme ilustra a
Figura 1.
Fluxo Montante da Empresa Foco (estudada)
Teoria
3PL
e
4PL
Empresa Foco
Fornecedores
Transportadores
- Dados e Volumes de Venda
- Tipos de produtos
- Formatação de carga
- Praças de operação
- Abastecimento de CDs
- Outras informações
Modelo
de
Gestão
4PL
Figura 1: Estrutura básica da pesquisa realizada
O estudo teórico analisa o tema sob a perspectiva definida por Visser et al. (2004),
Hoek (2006) e pelo Supply Chain Executive Board (2005), segundo o qual, o 4PL se
caracteriza como uma opção para as empresas organizarem seus processos logísticos na
cadeia de suprimentos. No geral a pesquisa foi conduzida segundo sugestão de Eisenhardt
(1989) como se segue:
A - Análise da literatura:
Foi feito um estudo sobre a teoria a respeito de 3PL e 4PL com a intenção de entender o papel
desses agentes na gestão de serviços a seus clientes e, por meio dessa teoria, propor um
modelo para ser analisado na cadeia de suprimentos à montante da empresa estudada.
B - Planejamento da pesquisa:
O interesse dos autores pela empresa estudada deve-se ao fato dela ser referências na área de
food-service no país e no mundo. O relacionamento de trabalho de muitos anos dos autores
com a empresa facilitou os contatos e a coleta de dados e informações. Procuraram-se
informações especificas a respeito da gestão e do volume movimentado no sentido montante
da cadeia de suprimentos. Em uma primeira etapa a fonte de pesquisa foi a própria empresa
focal e num segundo momento foram pesquisados seus principais fornecedores e provedores
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de serviços. Essa segunda etapa serviu, sobretudo, para confirmar ou complementar os dados
e as informações.
C - Análise do conteúdo e conclusões:
Buscou-se realizar a análise e o cruzamento dos dados e das informações para esclarecer
divergências e dúvidas, retornando quando necessário às empresas para discussão e
entendimento das informações.
3. Fundamentação Conceitual
A seguir será explorada a teoria a respeito do papel do PSL em cadeias de
suprimentos. Em uma primeira etapa será abordada sua configuração tradicional e difundida
no mercado e na literatura (3PL), em uma segunda será tratado a respeito do 4PL. Numa
terceira discute-se a gestão colaborativa em cadeia de suprimentos, contextualizando-a ao
papel dos provedores de serviços logísticos, uma vez que seus conceitos fundamentam como
estes agentes devem atuar com seus clientes.
3.1. Sobre 3PL
Caracterizada pelas diversas transformações organizacionais, a terceirização
(outsourcing) se consolidou em diversos setores e não foi diferente na prestação de serviços
logísticos. Inicialmente, a gestão estava mais focada em armazenagem e transporte, sem muita
relação com os processos estratégicos da cadeia de suprimentos. Segundo Berglund et al.
(1999), são dois direcionadores que conduzem as empresas a terceirizar suas atividades o
tamanho da demanda e o tamanho da cadeia. A seguir, numa adaptação dos tópicos sugeridos
por Bolumole (2001) e Jaafar e Rafiq (2005), tem-se um resumo das motivações e as razões
que levam uma empresa a terceirizar os serviços logísticos, bem como as possíveis razões
pelas quais decidem por um parceiro:
Focar esforços em seu próprio negócio e na busca de novos mercados;
Reduzir os custos logísticos e evitar investimentos em ativos não relacionados ao negócio
da empresa;
Ter uma cadeia de suprimentos complexa devido a uma base de fornecedores
fragmentada;
Facilitar o fluxo de retorno de produtos (recall, devoluções, produtos com defeitos, etc);
Coordenar as atividades logísticas numa visão mais global;
Melhorar e controlar os níveis dos serviços e das atividades logísticas;
Ter maior flexibilidade e eficiência nas operações logísticas;
Ter acesso a novas tecnologias de informação e comunicação (TIC) e conhecimento
logístico.
Assim, da terceirização mais simples até a mais sofisticada, a aquisição de serviços
logísticos sempre será uma atividade extremamente complexa, por se tratar da compra de um
processo, muito diferente, portanto, da compra de componentes e bens. O que um PSL
fornece na verdade é uma série de transações, que exige do contratante, interfaces e
monitoramentos mais sofisticados. Uma terceirização de sucesso será aquela, a qual as partes
possuam uma clara compreensão dos objetivos, da finalidade, das expectativas e das
capacitações necessárias.
A logística é hoje um elemento fundamental no contexto da SCM e as empresas que
utilizam PSL passam a ter nesse provedor de serviços uma figura chave para o
desenvolvimento de sua cadeia de suprimentos (VIVALDINI e PIRES, 2010). Svenson
(2003) destaca que a tendência das empresas é subcontratar um número maior de atividades
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no fluxo outbound (jusante) e menor no inbound (montante), mantendo maior dependência
nos processos a jusante do que a montante. Dados comprovados na pesquisa de Jaafar e Rafiq
(2005) apontam que cerca de 4% das contratações são à montante e 52% à jusante.
No geral, independentemente da relação no fluxo logístico, o PSL ganha espaço e
deixa o cliente mais dependente, à medida que pesquisas apontam à redução nos ativos
logísticos como um dos principais fatores que levam a terceirização desses serviços. Daí,
naturalmente, a empresa que deixa de investir nesses ativos tenderá a ter maiores dificuldades
em assumir as operações e deixar de contratá-las. Entretanto, apesar de os serviços mais
importantes ainda serem transporte e armazenagem, muitos outros têm sido incorporados pelo
PSL no intuito de atender aos clientes, principalmente de fortalecer os serviços e agregar valor
às suas cadeias de suprimentos. Para Simchi-Levi et al. (2003), o processo de terceirização
logística oferece vantagens e desvantagens. Em outras palavras, a grande desvantagem seria a
eventual perda de controle de uma função específica por parte do contratante. Já as vantagens
seriam:
Foco nas forças essenciais – a utilização de PSL permite a empresa focar-se em suas
competências centrais;
Oferecer flexibilidade tecnológica – à medida que a tecnologia avança, o PSL tende a
atualizar seus recursos, pois isso é parte de seu negócio. Já para as empresas clientes, isso
exige investimentos nem sempre disponíveis;
Outras flexibilidades – Dispor de opções geográficas para diversos serviços que o PSL
pode oferecer.
Assim, um PSL com conhecimento em cadeia de suprimentos e relações globais é uma
opção estratégica para oferecer soluções inovadoras em logística, no controle de inventário,
na administração da demanda, no transporte multimodal, na armazenagem, na oferta de TIC,
na cobertura global e na capacidade de atuar na manufatura e serviços típicos da área
industrial. Além disso, as empresas cliente tendem a ganhar competitividade com serviços
logísticos sob medida (VAIDYANATHAN, 2005).
Numa visão mais atualizada, o PSL pode estar entrando numa quarta onda, cuja
evolução dos conceitos colaborativos na cadeia de suprimentos, bem como a visão de gestão
da cadeia como instrumento de diferenciação e vantagem competitiva, incorpora ao PSL
novas atribuições. Isso, combinado com a utilização de ferramentas tecnológicas, diferencia o
PSL de um mero executor para um agente integrador da cadeia (LANGLEY e ALLEN, 2005;
LIEB, 2005). Halldórsson e Skjott-Larsen (2004) relatam que o PSL deve ter habilidade para
gerar competências a seus clientes, criando uma parceria de soluções logísticas, bem como ter
capacidade para aprender com seus clientes. Dessa forma, todo novo cliente ou troca de
clientes, terá uma curva de aprendizagem, gerando novas habilidades e competências ao PSL.
Hoek (2001) clama que o PSL tem várias oportunidades para expandir seus serviços, uma vez
que já era uma das principais empresas com ações voltadas para a cadeia de suprimentos,
movendo-se para áreas funcionais, por meio dos serviços tradicionais, como em atividades de
produção e marketing. Para esse autor, com a expansão dos processos de integração na cadeia
de suprimentos o mercado tornar-se ainda mais dependente dos PSL. Já Langley e Allen
(2005) destacam a importância do relacionamento do PSL com o cliente como forma de
expandir seus serviços. Para tal, apontam como expectativa dos clientes a necessidade do PSL
ser mais dinâmico na oferta de tecnologia e soluções operacionais, tais como recepção de
pedidos e o rastreamento de produtos. Cabe ressaltar também que desde 1994 os PSL têm
ampliado os serviços na intenção de atender o desejo do cliente para serviços dedicados.
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Recentemente, algumas indústrias têm enfatizado mais serviços no final da cadeia de
suprimentos, como instalação de equipamentos, serviços de reparo, montagem de kits, etc.
Essa tendência do mercado tem levado muitos PSL a focar um segmento específico negócios,
ou seja, dedicar-se setores específicos. Na atualidade essa especialização setorial tem sido um
fator de diferenciação de muitos PSL.
3.2. Sobre 4PL
O propósito básico de um PSL é manter seus serviços e continuar trabalhando como
um provedor de soluções logísticas. Entretanto a tendência por parte das empresas clientes
tem sido de exigir maior cobertura geográfica e mais atividades realizadas pelos PSL. Esse
cenário é um desafio para eles. Autores como Langley e Allen (2005) relatam que o PSL,
através da incorporação de novas atividades exigidas pelo mercado, tem mudado ao longo dos
anos. Esse movimento demonstra progresso e caracteriza mais maturidade dos operadores. No
entanto, as empresas clientes procuram obter do PSL mais habilidade para desenvolver
serviços, melhorias no relacionamento, dar mais importância as informações e se envolver nas
regras e conceitos de integração da cadeia de suprimentos, bem como construir expertise em
serviços e operações dedicadas. Também para esses citados autores, o mercado tende para
soluções advindas de empresas voltadas à coordenação logística. Isso cria as seguintes
expectativas para os PSL:
Evoluir para um provedor de soluções para a cadeia de suprimentos;
Aumentar os serviços terceirizados através de um maior número de atividades (ampliar
serviços nos clientes);
Melhorar continuamente em tecnologia e habilidade para prover serviços necessários;
Ter foco nas necessidades dos clientes, ou seja, prover soluções certas, estar envolvido
nos planos de integração do cliente e entender o cliente e o setor industrial em que atua;
Estender o relacionamento com o cliente;
Continuar adquirindo empresas e expandindo os negócios;
Atuar para mercados globais;
Caminhar para soluções de coordenação logística como 4PL;
Buscar relacionamentos de longo prazo, baseados em contratos além de dois anos.
Por sua vez, Chapman et al. (2003) argumentam que as organizações logísticas estão
redesenhando suas estruturas e relacionamento, criando uma cadeia de conhecimento que
facilite e melhore a comunicação de dados, informação e conhecimento, enquanto melhora
sua coordenação, tomada de decisão e planejamento. Assim, elas devem sincronizar
principalmente as atividades entre os agentes da cadeia de suprimentos, com o objetivo de
ganhar e integrar conhecimento. Para isso devem operar com tecnologia da informação e
comunicação (TIC) adequada, provendo eficácia e eficiência para a cadeia. A presença de
PSL utilizando TIC pode contribuir para reduzir os custos das operações logísticas e favorecer
a integração da cadeia de suprimentos. Essa combinação elevará o PSL para níveis mais altos
de responsabilidade na cadeia, como a de um líder logístico ou a de um 4PL, coordenando
outros PSL e trabalhando em soluções para a cadeia de suprimentos (VAIDYANATHAN,
2005). Autores como Ratten (2004) salientam que muitas parcerias logísticas estão sendo
formadas com base nas mudanças tecnológicas, na intenção de melhorar a transmissão de
dados e transações. Nesse caso, alianças com empresas do setor de tecnologia podem ser
necessárias ao PSL e o PSL deve pensar estrategicamente, em termos das regras e recursos
externos de informação, para manter posição e sustentar a relação com seu cliente
(BIENSTOCK, 2002).
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Considerando que um PSL é candidato natural a evoluir seus serviços para 4PL, Visser
et al. (2004) e Hoek (2006) defendem que ele necessita ter estratégias bem definidas para
iniciar o processo de transição. Além disso, deve entender bem a importância de
investimentos em TIC, para alcançar esse objetivo.
Na intenção de poder estabelecer um melhor entendimento do papel do 4PL, tem-se a
seguir algumas considerações de Visser et al. (2004), Hoek (2006) e do Supply-chain
Executive Board (2005), a respeito.
Visser et al. (2004):
O PSL conduz a operação, mas seu cliente controla a estratégia sobre os conceitos básicos
que estão sendo utilizados na cadeia de suprimentos. O PSL melhora a operação efetiva da
cadeia, mas não se envolve na discussão da estratégia e conceitos logísticos;
O 4PL aconselha como, espacialmente e funcionalmente, re-configurar a cadeia de
suprimentos, para reduzir custos e melhorar os serviços. O 4PL desenvolve conhecimento
e competências logísticas e geralmente aconselha, desenha e implementa novas soluções
na cadeia de suprimentos;
Um aspirante a 4PL tem que investir em sua imagem e reputação, especializar-se em
certas atividades e setores e achar outros caminhos para revelar sua confiabilidade.
Hoek (2006):
Diferentemente do PSL tradicional, 4PL participa na coordenação da cadeia, em vez de
simplesmente prover serviços operacionais;
Ser um 4PL eleva o PSL tradicional para uma posição de coordenador do fluxo de
produtos, deixando para trás a restrita posição de operador do movimento físico dos
produtos;
O modelo de PSL exige mais ativos físicos, enquanto que no caso do o 4PL isso não
ocorre, pois está mais voltado para a coordenação da cadeia.
Supply Chain Executive Board (2005):
O 4PL oferece serviços logísticos voltados à cadeia de suprimentos, tal como administrar
o PSL, possibilitando uma grande oportunidade de redução de custos. O 4PL consolida a
necessidade logística de múltiplas companhias, podendo assim ganhar escala e obter
vantagens nas negociações com os PSL;
Atuando junto com outros PSL, o 4PL coordena a armazenagem, os embarques e os
transportes. Para tanto, deve dispor de ferramentas de localização on-line e serviços de
atendimento capazes de tornar visíveis as operações de expedição. Também deve
administrar reclamações e pagamentos dos contratados;
Com serviços de distribuição o 4PL pode dispor de ativos físicos do PSL ou de seus
próprios, para entrega de produtos aos clientes. Também há possibilidade de incluir
diversos outros serviços como embalagem, montagem, dentre outros;
Em consultoria de serviços para a cadeia de suprimentos ele pode analisar os processos e
fluxo de informações na intenção de redesenhar uma cadeia mais eficiente. Isto inclui
identificar as melhores alternativas de transporte, local para operações, freqüências de
entrega, etc. Também, é fundamental que se tenha capacidade tecnológica para
implementação e integração de serviços;
Os tipos de atividades do 4PL dependem especificamente da necessidade de cada
companhia, sendo a mais comum, a administração dos PSL. Como o PSL, o 4PL é
responsável por assegurar a estocagem, os carregamentos e expedição, de forma mais
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eficiente e ao menor custo. Algumas empresas utilizam o 4PL como um líder logístico
administrando o PSL, seu transporte e armazém;
Muitas companhias resistem à terceirização de atividades para o 4PL por acreditarem
perder o controle sobre o desempenho dos PSL e colocarem em risco o atendimento ao
cliente;
Ferramentas de controle podem ajudar o relacionamento e incentivar a melhoria dos
serviços contratados junto aos 4PL, tais como:
- Acordar medidas para avaliar as operações, tais como desempenho operacional,
serviço ao cliente, qualidade administrativa e competências dos sistemas de controle e
custos;
- Implementar objetivos, segundo o nível de serviço acordado (NSA);
- Divisão de ganhos, segundo os objetivos acordados;
As diversas considerações a respeito da evolução do PSL têm em comum a
coordenação de atividades na cadeia de suprimentos junto a seus clientes. A novidade dos
modelos apresentados está na coordenação de outras empresas terceirizadas e no
envolvimento mais estratégico com a gestão da cadeia. Em suma, as propostas agregam novas
responsabilidades ao PSL, acrescentando a isso uma nova denominação a esta empresa.
3.3. Sobre Gestão Colaborativa e o Papel do PSL
O PSL não pode ser visto tão somente como uma simples terceirização ou
quarteirização de serviços logísticos, mas sim como uma relação de negócio comprometido
com o negócio do cliente. Assim, ele deixa de atuar só no suporte para fazer parte da
estratégia da empresa cliente, até porque a tendência das terceirizações realizadas pelas
empresas tem sido a de reduzir o número de subcontratados, atuando com um maior número
de atividades com um mesmo operador (SVENSSON, 2003).
A diversidade de atividades executada pelo PSL, bem como sua capacidade para atuar
na cadeia assumindo novas atribuições (até então de responsabilidade do seu cliente) é
reconhecida por diversos autores. Quanto mais serviços o PSL incorpora em seu portfolio,
mais especializado se torna, podendo com isso, conquistar novos clientes e mercados (LIEB,
2005; LANGLEY e ALLEN, 2005; CHAPMAN et al., 2003; HALLDÓRSSON e SKJOTTLARSEN, 2004).
Pela complexidade em se definir serviços integrados na cadeia, as empresas (PSL e
cliente) necessitam ter o foco ajustado para as operações que desejam, bem como valores e
fundamentos gerenciais relativamente correlacionados. Mesmo assim, o risco inerente ao se
compartilhar negócios estará presente. A especialização do PSL na realização de atividades
tende a contribuir para os negócios de empresas que não têm este conhecimento. As sugestões
de Pagell (2004) contemplam pontos importantes que devem ser observados em processos de
integração dos serviços operacionais em cadeia de suprimentos pelo PSL:
Estrutura - Ter estrutura suficiente para servir o fluxo de seu cliente;
Cultura – Saber lidar com a cultura interna e as diferentes culturas de seus clientes;
Comunicação – Estar preparado para comunicação em tempo real;
Medidas e recompensas – Ter habilidade para trabalhar avaliando sua operação, tanto
interna quanto externa, atrelando aos resultados, recompensas e penalidades.
Consenso e Integração – Ter nas práticas operacionais visão de consenso e de integração
entre os agentes;
Tamanho da operação – Conseguir estabelecer com o cliente se há capacidade operacional
para atender os serviços operacionais contratados.
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Neste caminho, o apoio tecnológico para transmissão e transação de dados tem se
tornado um aliado do PSL. Com TIC atualizada, novas configurações se desenham para a
gestão logística através do PSL, como sugerem diversos autores ao definirem os 4PL (HOEK,
2006; LANGLEY e ALLEN, 2005; VISSER et al., 2004). Barratt (2004a) atribui a essas
novas tecnologias muitas das soluções surgidas na cadeia de suprimentos. De fato, elas
contribuem muito com a gestão da cadeia, por serem ferramentas fundamentais para o
relacionamento e operação. Entretanto, essas soluções não ganham consistência sem
coordenação e conhecimento. Considerando a capacidade do PSL para incorporar serviços e
responsabilidades, esse papel poderia ser atribuído a ele.
Autores como Hoek (2006), Langley e Allen (2005) e Visser et al. (2004) destacam a
abrangência e responsabilidade do 4PL na cadeia de suprimentos, com a tendência evolutiva
de atuar em processos de coordenação e gestão indireta de terceiros. A questão sobre este
novo papel para o PSL está no fato de que um processo de quarteirização (4PL) pode gerar
uma suposta tendência de agregar custos desnecessários, por criar uma taxa extra sobre
serviços ou estrutura que um PSL já possua. Por sua vez, considerando os diversos fatores
associados à cadeia de suprimentos, como sua complexidade, necessidade de se ter agilidade,
atuar com diversos agentes e diferentes atividades, pode-se afirmar que as oportunidades de
negócios para o PSL são inúmeras. Autores como Cox (2005b), Harrisson e Hoek (2003) e
Fawcett e Magman (2002) citam a possibilidade de o PSL conquistar mais espaço na cadeia
de suprimentos à medida que as empresas integram os processos com outros agentes da cadeia
de suprimentos, como no caso dos processos de gestão da demanda.
A adoção do PSL com múltiplas atividades pode reduzir o número de fornecedores, e
vai ao encontro do que foi observado por Cristopher (2006) a respeito da escolha certa de
parceiros na cadeia de suprimentos. Esse autor se refere ao fato de que, para a gestão da
cadeia, é melhor ter um número reduzido de fornecedores comprometidos do que muitos
fornecedores dispersos e sem comprometimento.
Para o PSL, é importante entender a importância dos ativos, não só da estrutura física
e operacional (como instalações e equipamentos), como de práticas e tecnologias que
favorecem o relacionamento com os clientes, tal como o Collaborative Planning,
Forecasting, and Replenishment (CPFR). Essas ferramentas favorecem e suportam o
processo de integração na cadeia de suprimentos.
4. Um Modelo de Gestão para 4PL
Após a revisão básica da literatura, nesta etapa o trabalho apresentará proposta de um
modelo básico de gestão para os 4PL.
O modelo pressupõe que a função básica do 4PL é trabalhar para empresas clientes na
gestão de diversas de suas atividades em cadeias de suprimentos.
A partir desse pressuposto o meio encontrado para que se administre cada cliente, e em
cada cliente o tipo de operação contratada, foi a criação de células de negócio focando a
natureza da operação, conforme ilustra a Figura 2.
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4PL
Célula de
Negócios
(Clientes)
- Transporte / Distribuição out-bound
- Transporte In-bound
- Armazenagem
- Tecnologia de informação e Comunicação
- Abastecimento de linha de produção
- Serviços Diversos
Montagem da
Operação
Contratada
Figura 2: Modelo 4PL de gestão
Uma vez contratada a operação, compete às partes envolvidas (4PL e empresa cliente)
construir os módulos da operação, sua funcionalidade, seus objetivos e seus indicadores de
desempenho. A célula tende a ser a execução das atividades na empresa cliente, como
operações em transporte no fluxo inbound (montante) ou outbound (jusante), ou mesmo as
operações de armazenagem como estocagem, entrada de produtos e controle de estoque. A
célula negócios identifica claramente quem são os agentes da cadeia, que função esses agentes
exercem e qual o papel que executam dentro dos objetivos traçados com o cliente. A célula,
também identifica as possibilidades de explorar essas relações para otimização dos processos
e os negócios existentes na própria cadeia.
Com a visão definida das possibilidades de serviços a serem executados para o cliente,
a célula de negócio do 4PL atua na consolidação de atividades entre os agentes com quem tem
relações, sejam essas relações na mesma cadeia de suprimentos ou não. Dessa forma, a gestão
do 4PL busca a melhoria de resultados para a cadeia de suprimentos (ou uma parte dela) de
seu cliente através da sinergia existente entre os diversos negócios que administra ou se
relaciona. O 4PL também pode obter melhor resultado ampliando a oferta de serviços para
seus prestadores contratados, e isto pode gerar compensações proporcionais às vantagens e
ganhos obtidos, tanto para o 4PL, seus clientes e parceiros.
RESULTADO
Custos
C
L
I
E
N
T
E
4PL
Receita
Operação
Negócio
Fornecedor
Insumos
Transporte
Transporte
Centros de
Distribuição
Retornos
Figura 3: Modelo de gestão 4PL do caso estudado
A proposição do modelo sugerido para gestão do 4PL é representado para o caso
estudado na Figura 3, em que se têm de um lado as operações que representam os custos do
negócio contratado pelo cliente e, de outro, o que pode se transformar em receita através das
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relações existentes nessas operações. Por se tratar de uma operação focada no fluxo inbound
do cliente, tem-se a relação com os fornecedores e transportadores com o objetivo de
abastecer os centros de distribuição. Desse fluxo, pode-se obter receita ou sinergia que
permita menores custos por meio de retornos de fretes dos centros de distribuição, de
transportes diversos que privilegiam as mesmas praças onde já se tenham negócios (da mesma
cadeia ou não, mas que o 4PL tenha gerenciamento sobre a operação) ou que transporte
insumos para os próprios fornecedores dos clientes. Em suma, ao atuar no processo de
abastecimento (inbound) de um cliente, o 4PL tem a possibilidade de aproveitar o de retorno
destes abastecimentos, e isto gera na cadeia um outro negócio, com a função de gerar receita
que favoreça o resultado do 4PL, do cliente, e possa ser compartilhado com todos os outros
agentes em forma de recompensa ou custos menores.
5. Estudo do caso
Nesta etapa o estudo apresenta e discute as informações coletadas na pesquisa,
consolidando os dados para facilitar o entendimento e a análise para demonstrar o resultado
obtido através da gestão do 4PL. Para isso, inicialmente é feito a apresentação dos dados e
posteriormente, é relatado a análise obtida com a aplicação dos dados sobre o modelo
proposto.
5.1. Entendendo a cadeia estudada e analisando as informações
A cadeia de suprimentos estudada no Brasil é de uma grande empresa mundial do
setor de food-service. No país a empresa atua com mais de 500 pontos de venda direta de seus
produtos. Para tal, os pontos de venda são abastecidos por 6 Centros de Distribuição (CD),
que recebem produtos diretamente dos fornecedores ou em transferências entre eles. Existe
concentração de cerca de 80% dos fornecedores no estado de São Paulo e os demais em
estados do Sul do País, Centro-Oeste e Nordeste.
Baseando-se nos 6 centros de distribuição, o estudo utiliza-se também de 6 regiões
para análise das operações de abastecimento, sejam elas de abastecimento direto pelos
fornecedores ou de transferências de produtos entre CDs, como forma de resumir as
informações. Isso caracteriza o que será chamando de movimentações entre regiões, que é o
que define o número de viagens e veículos utilizados. Os dados correspondentes aos volumes
de abastecimento e custo das operações são reais, sendo apresentado no resumo com a
consolidação das informações calculado com base na média de custo por região.
No total tem-se 69 fornecedores, distribuídos conforme o Quadro 1, que operam nas 6
regiões e abastecem os 6 centros de distribuição. Todos trabalham com abastecimento
padronizado em paletes, ou seja, só existe movimentação entre as unidades em cargas
paletizadas. O transporte é feito em veículos do tipo carretas e tocos/trucks padrão de mercado
(carretas com capacidade até 26 paletes – 33 a 41,5 toneladas, e tocos/trucks até 12 paletes –
16 a 23 toneladas).
Região*
A
49
69 Fornecedores
B
C
D
E
6
9
2
2
Quadro 1: Fornecedores por região
F
1
*Foi atribuído letras para denominar as regiões na intenção de garantir confidencialidade as empresas e viabilizar
a publicação do artigo.
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No processo de abastecimento são movimentados cerca de 35 mil paletes por mês,
através de 1600 viagens, num custo total próximo dos 3 milhões de reais, conforme
demonstrado no Quadro 2.
Rotas
A
B
C
D
E
F
Número de Viagens entre as regiões
A
B
C
800
87
101
114
12
18
167
10
24
5
90
5
16
-
D
60
16
28
13
-
Custo total envolvido nas operações (R$)
Rotas
A
B
C
D
A
399.758
61.221 121.001 627.191
B
79.815
8.442
25.863 168.649
C
200.774
13.847
18.990
D
18.944
5.549
E
898.254
59.523
149.348
F
24.565
1.637
E
70
2.930.922
E
49.187
Quadro 2: Dados de Movimentação de abastecimento por mês
Observa-se que apesar da movimentação existente da região A para a A ser
predominante por ter o maior volume de viagens, ela não representa o maior custo. O maior
custo destaca-se nas regiões E para A, e da A para D.
Essas operações ocorrem com abastecimentos gerenciados na grande maioria
diretamente por cada fornecedor e as transferências pelo prestador de serviço logístico da
empresa estudada. Assim, não existe uma interferência direta na gestão total do processo de
abastecimento (inbound) por parte da empresa cliente estudada, ela apenas negocia com cada
um o custo do produto posto nos centros de distribuição.
Coube aos autores da pesquisa levantar com cada fornecedor os custos envolvidos no
frete de abastecimento para compor o custo total do processo de abastecimento dos CDs
(centros de distribuição) da empresa. Através dessa totalidade pode-se entender a importância
de uma gestão concentrada e focada nas movimentações entre praças em que é possível um
melhor aproveitamento dos veículos envolvidos nas operações. É com esta visão que foi
aplicado o modelo proposto de gestão via 4PL para avaliar qual poderia ser o impacto na
redução desses custos.
5.2. Aplicando o modelo a cadeia estudada
Com base no modelo proposto e nas possibilidades que esta cadeia oferece foram
elencadas as seguintes ações:
- Padronizar volumes por carga e tipos de veículos, passando para cargas que otimizem
sempre o uso dos veículos;
- Utilizar veículos com maior capacidade de carga, ou seja, carretas de 45 toneladas (28
paletes) e bi-trem com 57 toneladas (50 paletes);
- Eliminar as entregas feitas por fornecedores aos Cds, deixando a gestão de frete a cargo do
4PL.
- Otimizar o volume de carga por região, utilizando em regiões com maior concentração de
fornecedores ou fornecedores com menor volume, a prática do milk-run.
- Aproveitar o retorno de frete das diferentes regiões com fretes direcionados para os próprios
fornecedores da cadeia, privilegiado o melhor aproveitamento dos veículos.
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ANAIS
- O 4PL gerencia as operações de frete, organizando todo o processo de cobrança e
pagamento aos envolvidos.
- O 4PL cobra da empresa cliente (no caso a empresa estudada) uma taxa de administração
sobre toda a movimentação, ou seja, sobre o custo total da operação de todo o seu processo de
abastecimento, desde o fornecedor até os CDs.
- O 4PL apura resultados para a cadeia, divulga a empresa e aos participantes, repassando
benefícios de fretes contratados pelos fornecedores que utilizam a sinergia da rede de
movimentações executada na região.
- Toda gestão da necessidade de veículos para abastecimento, baseada no volume de compra e
movimentação entre os fornecedores e centros de distribuição, passa pelo 4PL, que é quem
avalia as melhores opções, propõe soluções e aproveitamento dos fretes entre as diversas
operações.
Com base na proposta, o Quadro 3 abaixo mostra que houve uma redução de 25% nos
custos totais da cadeia e 25% nos números de viagens, além da redução de custo do frete, o
que também melhora as condições operacionais dos pontos de recebimento. Isso significa que
pode haver ainda mais redução se a cadeia é ampliada com outros agentes.
Rotas
A
B
C
D
E
F
Número de Viagens entre as regiões
A
B
C
607
57
65
98
10
16
109
8
20
5
83
5
11
-
D
39
14
28
13
-
Custo total envolvido nas operações (R$)
Rotas
A
B
C
D
A
303.712
35.740
78.487 406.827
B
61.572
6.513
22.169 144.556
C
130.232
11.869
16.277
D
16.238
5.549
E
829.157
51.020
149.348
F
15.934
1.257
E
70
2.334.386
E
49.187
Quadro 3: Simulação da operação no modelo 4PL
O modelo de gestão do 4PL deve considerar como meio de sustentação do negócio do
4PL um taxa de administração sobre o custo total das operações contratadas, ou um
mecanismo que o remunere. Neste caso estudado. o modelo criou a possibilidade de redução
de aproximadamente 20% do custo total. Isso não significa que a redução obtida (menos a
taxa de administração do 4PL) seria totalmente revertida a favor do 4PL ou da empresa
estudada, uma vez que o modelo defende a idéia de compartilhar resultados aos agentes
participantes.
6. Considerações finais
O modelo de gestão das operações na cadeia de suprimentos por meio de um 4PL é
relativamente novo na literatura e poucos casos práticos são apresentados para que se
caracterize melhor um modelo de atuação. Este estudo é uma tentativa dos autores em
colaborar com o tema através de um caso prático, explorando dados reais extraídos de uma
grande cadeia de suprimentos no setor de food-service.
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ANAIS
Foi a coleta de informações e dados, para se fazer a analogia com o modelo proposto,
o maior desafio da pesquisa. Isso se deve a necessidade de coletar dados em 69 fornecedores,
em um PSL e na própria empresa focal gestora da cadeia. Esses dados referem-se não só aos
volumes movimentados na cadeia estudada, mas também às possibilidades que havia para
gerar sinergia de fretes em regiões comuns nos negócios de cada fornecedor.
No quesito coleta de dados e informações, os autores extraíram os dados de
fornecedores e confrontaram com o PSL e com a empresa estudada na intenção de verificar
sua consistência e evitar distorções que comprometessem o estudo. Após essa etapa fez-se a
montagem das informações necessárias e diferentes análises para se chegar aos quadros
resumos apresentados. Todo este cuidado não isenta a pesquisa e o trabalho dos autores de
haver outras possibilidades e outros resultados, dado a diversidade de variáveis para formação
de fretes e aproveitamento de rotas. Os autores procuraram as opções mais objetivas e
possíveis de acontecerem segundo as sugestões dos profissionais entrevistados.
Dentro do modelo proposto, o estudo concentrou-se apenas em um dos módulos de
operações que podem ser executada pelo 4PL – o de administração de transporte inbound na
célula de negócio de Food-Service. Partindo-se do resultado apresentado, percebe-se que nos
demais módulos de negócio pode haver outras tantas oportunidades.
Com relação a análise da literatura, um aspecto de consenso nas narrativas dos autores
é que os 4PL estarão sempre ligados à melhoria no sistema de gestão da cadeia de
suprimentos e o modelo de serviço deverá se fundamentar em integração e soluções logísticas.
E isso fica bem evidenciado no modelo em que busca-se integração de operações de frete na
cadeia, bem como pelo fato de que sob a coordenação do 4PL, este estudo, especificamente,
demonstra haver novas soluções para melhoria dos custos. Isto reforça o exposto na literatura
de que o 4PL explora o conhecimento sobre as operações logísticas que detém para gerar
sinergias e negócios a favor de seus clientes.
Comparativamente, uma empresa que atua no padrão de um 3PL dificilmente
conseguiria agrupar todas as atividades existentes em uma cadeia de suprimentos. Isso reforça
que se as empresas partirem para contratar agentes logísticos capazes de administrar sua
cadeia, mais e mais surgirão novos 4PL.
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