A GESTÃO PARA RESULTADOS COMO FERRAMENTA ADMINISTRATIVA
NAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR
Banca Examinadora
Prof. Orientador Luiz Carlos Merege
Prof. Marilson Alves Gonçalves
Prof. Peter Kevin Spink
À Juliana e Ana Thereza, pelo amor, estímulo e paciência
Aos meus pais, pelos valores e educação
À Sra. Nena e ao Sr. Galves, pelo exemplo de solidariedade
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
LUIZ RODOVIL ROSSI JR.
A GESTÃO PARA RESULTADOS COMO FERRAMENTA ADMINISTRATIVA
NAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR
Dissertação apresentada ao Curso MBA
da FGV/EAESP
Área de Concentração : Organização,
Recursos Humanos
e
Planejamento,
como requisito para obtenção de título
de Mestre em Administração.
Orientador : Prof. Dr. Luiz Carlos Merege
SÃO PAULO
1998
ROSSI Jr., Luiz Rodovil. A Gestão para Resultados como Ferramenta
Administrativa nas Organizações do Terceiro Setor: São Paulo: EAESP/FGV,
1998. 73p. ( Dissertação de Mestrado apresentada ao curso de Master in
Business Administration da Escola de Administração de Empresas de São
Paulo, Fundação Getúlio Vargas, Área de Concentração: Organização,
Recursos Humanos e Planejamento)
Resumo: Trata de apresentar a gestão para resultados como ferramenta
administrativa na aplicação do planejamento estratégico na organização do
terceiro setor. Parte da premissa que o desempenho de uma organização que
não visa o lucro só poderá ser otimizado e apresentado corretamente através
de objetivos claros vinculados à missão e com a elaboração e o monitoramento
de metas e indicadores de desempenho quantificáveis
que
levantem
informações que sirvam de referência para planos de ação.
Palavras-Chaves: Terceiro setor; planejamento estratégico; gestão para
resultados; eficiência e eficácia; missão, objetivos estratégicos, planejamento
de metas e monitoramento de indicadores de desempenho.
ÍNDICE
Introdução..........................................................................................
01
Primeira Parte : Terceiro Setor.........................................................
05
1. Significado.......................................................................................
06
2. Motivos de crescimento....................................................................
08
2.1 Parceiro do Estado...............................................................
10
2.2 Parceiro de empresas..........................................................
12
2.3 Promotor de empregos.........................................................
14
2.4 Promotor da cidadania, valores e satisfação pessoal............
18
Segunda Parte : Resultados como Veículo para a Credibilidade...
22
Terceira Parte : Gestão para Resultados..........................................
36
1. Planejamento, ação e controle.........................................................
37
2. A ferramenta administrativa de gestão para resultados.....................
39
2.1. Missão................................................................................
41
2.2. Diagnóstico do ambiente.....................................................
45
2.3. Objetivos estratégicos.........................................................
46
2.4. Indicadores de desempenho...............................................
48
2.5. Metas de desempenho........................................................
51
2.6. Monitoramento do desempenho..........................................
53
2.7. Planos de ação...................................................................
54
3. Exemplo de aplicação......................................................................
56
Considerações Finais........................................................................
62
Bibliografia........................................................................................
66
Anexos...............................................................................................
73
AGRADECIMENTOS
Almir Pereira Júnior, Antonio Jacinto Caleiro Palma, Clovis Bueno de Azevedo,
Ines Pereira, Liane Marcondes, Maria Célia Cruz, Maria Rita Loureiro Durand,
Mário Aquino Alves, Marilson Alves Gonçalves, Peter Spink e Rebeca Raposo
pelos ensinamentos.
Faezeh Shaikhzadeh Santos, João Roncati,
Marcos Kisil, Oded Grajew
Roberto Galassi Amaral pela atenção e auxílio.
Luiz Carlos Merege, pelos ensinamentos e orientação.
e
Qualquer coisa que você possa fazer ou sonhar, comece.
A ousadia contém genialidade, poder e mágica.
Goethe
INTRODUÇÃO
1
Cresce a confiança depositada nas organizações de um setor em constante e
forte expansão no Brasil e no mundo: o chamado terceiro setor. Neste setor as
organizações são privadas e sem fins lucrativos e complementam as
iniciativas do setor governamental e do setor privado no atendimento de
diversas necessidades da sociedade e na formação de um sistema econômico
mais justo e democrático.
Nestas organizações se encontram, em sua grande maioria, os indivíduos que
valorizam o ser humano de uma maneira intensa e que estão inconformados
com as desigualdades sociais e econômicas que a lógica da economia de
mercado acaba ignorando, e que o Estado do bem-estar social se mostrou
incapaz de resolver.
O crescimento da consciência comunitária encontra, nestas organizações, um
ambiente favorável a sua aplicabilidade. Os valores predominantes, bastante
adequados para o desenvolvimento dos que trabalham nestas organizações,
são: democracia, transparência, coletividade, flexibilidade e criatividade.
As organizações do terceiro setor conseguem, pela qualidade intrínseca de
sua missão, motivar e comprometer seus colaboradores, facilitando a criação
de um ambiente participativo e recompensador. Quem nelas trabalha sabe que
está construindo sua felicidade pessoal e social e que lá existe uma via de
mão dupla onde quem ajuda está se ajudando.
A busca da eficiência e eficácia no atendimento da missão das organizações
do terceiro setor é o principal escopo deste trabalho. Estas organizações, que
2
não têm o lucro como objetivo, tendem a não dar prioridade ao desempenho e
aos resultados, além destes serem difíceis de medir e controlar.
A crescente consciência por parte das organizações do terceiro setor da
necessidade de demonstrar resultados para todas as partes interessadas, os
stakeholders, aliada a uma maior competição por recursos nem sempre
facilmente disponíveis, propiciou uma abertura cada vez maior nestas
organizações para a utilização de métodos administrativos profissionais,
habitualmente utilizados no setor privado ou mesmo público.
A gestão para resultados é a ferramenta administrativa apropriada para um
gerenciamento focado em resultados, que une a missão aos planos de ação
que fazem parte do dia a dia da organização, e que também serve como
importante instrumento de comunicação do desempenho tanto interna como
externamente.
A gestão para resultados já é utilizada no setor privado e é especialmente útil
para as organizações do setor público e do terceiro setor, que normalmente
carecem
de
indicadores
quantitativos
para
justificar
com
resultados
mensuráveis a sua atuação.
A primeira parte deste trabalho define o terceiro setor e apresenta através de
informações coletadas em seminários, livros, e artigos de jornais e revistas, os
principais motivos de seu crescimento: a parceria com os setores público e
privado e a constatação do potencial das organizações da sociedade civil em
gerar empregos e em promover a cidadania, valores e a satisfação pessoal.
3
A segunda parte é a apresentação de entrevistas com importantes dirigentes
de organizações do terceiro setor que confirmam a importância fundamental
de apresentar resultados como veículo para a credibilidade das organizações
do terceiro setor, ao mesmo tempo que validam a gestão para resultados
como uma ferramenta administrativa adequada para este fim.
A terceira parte apresenta a ferramenta de gestão para resultados.
Inicialmente é destacada a importância do ciclo planejamento, ação e controle
estar implantado na organização que pretende ser eficiente e eficaz. A seguir,
é explicada a ferramenta administrativa “gestão para resultados” e todas as
etapas necessária para sua implantação: declaração da missão, diagnóstico
do ambiente, definição dos objetivos estratégicos, desenvolvimento dos
indicadores, determinação das metas de desempenho com o uso de
referenciais, monitoramento dos indicadores de desempenho e a prática e o
acompanhamento dos planos de ação.
A terceira parte é concluída com um exemplo de aplicação da ferramenta
gestão para resultados e, por fim, são apresentadas as considerações finais.
4
PRIMEIRA PARTE
TERCEIRO SETOR
5
1. Significado
O terceiro setor compreende as organizações sociais
que não são nem
estatais nem privadas, ou seja, mesmo sendo privadas não visam o lucro e,
por outro lado, mesmo sendo motivadas por objetivos sociais, não são
estatais.
Estas organizações da sociedade civil abrangem as fundações, institutos,
organizações não governamentais, organizações ambientalistas, associações
de bairro, cooperativas, entidades assistenciais e instituições religiosas de
assistência.
Gilberto Dimenstein no livro “Aprendiz do futuro: cidadania hoje e amanhã”,
define assim o terceiro setor: “O conjunto de atividades das organizações da
sociedade civil, portanto das organizações criadas por iniciativas privadas de
cidadãos, com o objetivo de prestação de serviços ao público ( saúde,
educação, cultura, habitação, direitos civis, desenvolvimento do ser humano,
proteção do meio ambiente). Alardeado como um novo setor da economia na
mais franca expansão, pode ser o equilíbrio buscado entre as atividades
capitalistas - por gerar empregos - e as de assistência social - por não ter o
lucro como meta principal, mas o bem-estar da sociedade, neste problemático
final de milênio para as economias tradicionais”.
O que principalmente agrupa estas organizações em um setor é serem
iniciadas e administradas por indivíduos que acreditam que mudanças são
necessárias e que eles mesmos podem fazer alguma coisa para que estas
mudanças aconteçam.
6
No livro “Privado porém público: o terceiro setor na América Latina”, Rubem
César Fernandes coloca como razão de ser das organizações do terceiro
setor o exercício e a promoção aos valores que ultrapassam a utilidade,
enquanto um fim em si mesmos: “Palavras como gratidão, lealdade, caridade,
amor, compaixão, responsabilidade, solidariedade, verdade, beleza, etc. são
moedas de troca correntes que alimentam o patrimônio do setor. Quanto mais
sonoras e convincentes forem, maiores recursos advirão para as atividades
que o compõem. Sua existência oferece um índice de vitalidade social de
valores morais, estéticos e religiosos”.
No mesmo livro, Dr. Marcos Kisil, diretor regional para a América Latina e
Caribe da W. K. Kellogg Foundation, menciona as seguintes características
para analisar as organizações do terceiro setor, quando comparadas com
outros tipos de organizações: “Elas não têm fins lucrativos, são
formadas,
total ou parcialmente, por cidadãos que se organizam de maneira voluntária,
o corpo técnico normalmente resulta de profissionais que geralmente se
ligam à organização por razões filosóficas e tem um forte compromisso com o
desenvolvimento social, são organizações voltadas para a ação, são flexíveis,
inovadoras, rápidas e próximas às comunidades locais, e geralmente fazem
um papel intermediário: ligam o cidadão comum com entidades e
organizações que podem participar da solução de problemas identificados”.
2. Motivos do crescimento
7
Nos últimos anos percebemos um despertar no Brasil para os benefícios de
um terceiro setor fortalecido. Os seminários, cursos, livros e artigos na mídia
impressa tem se multiplicado e partem de entusiastas de todos os setores da
economia, que independente de suas ideologias, promovem o crescimento do
terceiro setor.
Em pesquisa para mensurar o tamanho do terceiro setor no Brasil,
coordenada por Leilah Landim do ISER - Instituto de Estudos da Religião em
conjunto com a Universidade John Hopkins dos Estados Unidos, é constatado
um
crescimento
da
mão-de-obra
ocupada
pelas
organizações
não
governamentais no Brasil entre 1991 e 1995 de 45,16%. Este número se torna
ainda mais relevante se compararmos com o crescimento no mesmo período
de 9,76% no setor público e 27,09% no setor privado.
O potencial de crescimento é percebido com a verificação que no Brasil o
terceiro setor ainda representa 8,8% de toda atividade social enquanto que
nos Estados Unidos é 33%, na Inglaterra 34% e na França 30%.
Nos Estados Unidos existem 32 mil fundações com patrimônio aproximado de
US$ 32 bilhões, distribuindo anualmente cerca de US$ 8,3 bilhões em verbas.
Lá as contribuições individuais superam os US$ 100 bilhões anuais e
respondem por 90 % dos fundos doados às entidades. A estes valores
adiciona-se ainda o valor das horas de contribuições voluntárias que esta
calculado em US$ 176 bilhões.
Uma pesquisa realizada com a coordenação da John Hopkins University
apresentou dados do terceiro setor para sete países: Estados Unidos, Japão,
8
reino Unido, Alemanha, França, Itália e Hungria. Esta pesquisa aponta que o
terceiro setor movimenta anualmente US$ 340 bilhões nos Estados Unidos,
US$94 bilhões no Japão, US$ 21 bilhões na Itália, US$ 4 bilhões na Hungria e
cerca de US$ 40 bilhões na Alemanha, no Reino Unido e na França. O
terceiro setor gera nestas economias emprego remunerado para cerca de 12
milhões de pessoas sendo que 7 milhões só nos Estados Unidos.
São várias as razões para o crescimento:
• reconhecimento pelo Estado da necessidade de fazer parcerias com
organizações da sociedade civil para o atendimento das diversas carências
da sociedade;
• reconhecimento por parte das empresas privadas da necessidade
e
vantagens em mostrar sensibilidade aos problemas sociais;
• reconhecimento do potencial de absorção por parte das organizações da
sociedade civil de mão de obra dispensada pelo Estado e pela iniciativa
privada;
• percepção da maior satisfação e realização pessoal dos que trabalham nas
organizações da sociedade civil e da capacidade elevada destas
organizações em promover a cidadania e os valores éticos.
Estes motivos de crescimento do terceiro setor foram identificados em
diversos congressos, seminários, livros e artigos de jornais e revistas.
2.1 Parceiro do Estado
9
O crescimento do terceiro setor acontece principalmente pela evidente
incapacidade atual do Estado em suprir as necessidades da sociedade. A
tendência é que a reforma do Estado e a conseqüente diminuição de seu
tamanho, como solução para seu enorme déficit, abra caminho a uma parceria
cada vez maior com o terceiro setor no atendimento da sociedade.
Luiz Carlos Bresser Pereira, ministro da Administração Federal e Reforma do
Estado e professor da Fundação Getúlio Vargas, em artigo no jornal Folha de
São Paulo, prevê: “O século 21 será o século da propriedade pública nãoestatal, uma forma de defesa dos direitos sociais mais eficiente, porque mais
competitiva e flexível ( a burocracia estatal é, por definição, monopolista), e
mais democrática, porque diretamente submetida ao controle social. O Estado
que está surgindo da crise garantirá os direitos sociais ao financiar as
organizações públicas não-estatais. Dessa forma, continuará a ser um Estado
social, mas deixará de ser um estado burocrático”.
Como parte do projeto de reforma do Estado encaminhado pelo ministro
Bresser Pereira foram criadas as Organizações Sociais. Elas são uma forma
de organização pública não-estatal constituídas pelas associações civis sem
fins lucrativos destinada a absorver atividades publicizáveis mediante
qualificação específica.
Publicização é um movimento em direção ao terceiro setor no sentido de
responsabilizá-lo, através de um contrato de gestão, pela execução de
serviços que não envolvem o exercício do poder de Estado, mas devem ser
subsidiados pelo Estado, como é o caso dos serviços de educação, saúde,
10
cultura e pesquisa científica. É portanto uma parceria entre Estado e
sociedade para seu financiamento e controle.
O modelo institucional das organizações sociais apresenta vantagens claras
sobre as organizações estatais atualmente responsáveis pela execução de
atividades não-exclusivas. Do ponto de vista da
gestão de recursos, as
organizações sociais não estão sujeitas às normas que regulam a gestão de
recursos
humanos,
orçamento
e
finanças,
compras
e
contratos
na
administração pública. Há portanto ganhos significativos de agilidade e
qualidade
na
seleção,
contratação,
manutenção
e
desligamento
de
funcionários, e nas aquisições de bens e serviços.
A avaliação da gestão de uma organização social se dá mediante o
cumprimento de metas estabelecidas no contrato de gestão, ao passo que
nas entidades estatais o que predomina é o controle dos meios.
O ministro do trabalho Edward Amadeo, em artigo “Cresce a importância das
ONG” no jornal Gazeta Mercantil sobre o seminário “A contribuição do terceiro
setor para o desenvolvimento sustentado do País”, destaca o crescimento e a
importância das organizações sociais e sem fins lucrativos à medida que se
reconhece a impossibilidade do setor público e privado de suprirem as
necessidades sociais. Para ele as metas sociais do governo incluem a busca
da ação integrada, a descentralização do governo federal e a interação entre
a sociedade e o Estado.
A primeira dama Ruth Cardoso, no livro “3º Setor: desenvolvimento social
sustentado”, organizado por Evelyn Ioschpe, mostra sua convicção que o
11
conceito
de
terceiro
setor
descreve
um
espaço
de
participação
e
experimentação de novos modos de pensar e agir sobre a realidade social.
Ela reconhece que a ação do terceiro setor no enfrentamento de questões
diagnosticadas pela própria sociedade, oferece modelos de trabalho que
representam modos mais eficazes de resolver problemas sociais: “A grande
contribuição do terceiro setor, é a busca e experimentação, ainda que em
pequena escala, de soluções inovadoras para os problemas que ele se
propõe a enfrentar. As organizações da sociedade civil ganharam uma
competência no modo de se relacionar e intervir junto a grupos sociais
específicos. Para serem bem sucedidas, iniciativas voltadas para estes grupos
mais frágeis e vulneráveis requerem regras e modos de atuação que só se
constróem através da ação e experimentação”.
Foi a crença na existência, relevância e potencialidade de um terceiro setor,
não-lucrativo e não-governamental, que inspirou o desenho do programa que
Ruth Cardoso coordena através do Conselho da Comunidade Solidária.
2.2 Parceiro de empresas
O professor Luiz Carlos Merege, economista, professor titular da Escola de
Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas de
São Paulo e coordenador do CETS, Centro de Estudos do Terceiro Setor da
FGV, em artigo “O terceiro setor e a nova ética empresarial” na Revista da
Indústria da FIESP - Federação das Indústrias do Estado de São Paulo,
destaca também a importância crescente que será dada no julgamento das
12
empresas ao balanço social,
e não só aos seus resultados econômicos-
financeiros.
O balanço social já faz parte da campanha publicitária de algumas empresas
que tem se engajado em causas sociais ou ambientais. A tendência é que
esta conduta tenha um efeito multiplicador a partir do reconhecimento da
sociedade, do serviço público que estas empresas estão cumprindo.
Oded Grajew, empresário e coordenador geral da Cives, Associação
Brasileira de Empresários pela Cidadania, em artigo da revista Caros Amigos,
cita uma publicação americana, “Melhores Empresas para Você Trabalhar”,
que será feita também no Brasil, que indica as empresas que tem
responsabilidade social. Esta indicação acaba influenciando a escolha dos
formandos talentosos na busca de emprego e ainda: “Muitos fundos de
investimento hoje só tem ações de empresas consideradas responsáveis. São
as que tem critério, pensam no meio ambiente, tem auditoria social etc. E as
pessoas só colocam seus recursos nelas por causas desses valores sociais.
As empresas se interessam em ser socialmente responsáveis. Porque dá
mais lucro”.
Stephen Kanitz, professor e consultor, criador do prêmio “Bem Eficiente”, em
artigo “Capitalismo beneficente”, na revista Veja, fala da necessidade de
aprimorar o capitalismo para que ele produza bens e serviços de que as
pessoas precisam. A este respeito acredita que alguns empresário estão indo
para esta direção: “Estão gastando tempo, recursos organizacionais
e
dinheiro em atividades beneficentes e filantrópicas simplesmente porque
13
acreditam que as empresas precisam produzir também bens que a sociedade
quer”.
2.3 Promotor de empregos
O professor Luiz Carlos Merege em artigo na revista Isto É, além de ressalvar
a importância do apoio mútuo entre os setores público, privado e terceiro
setor, aponta o crescimento deste último: “Um fenômeno está mudando a
cara do capitalismo. Trata-se da formalização de um setor que até
recentemente permaneceu sem identidade. Além de ganhar visibilidade, este
setor quando mensurado em termos econômicos, tem causado surpresas aos
estudiosos. A sua participação no PIB e o seu peso no mercado de trabalho
são bastantes significativos. O que mais chama a atenção é que enquanto no
Estado e no setor privado o emprego vem minguando em todos países, o
crescimento do emprego nesse setor é um fato que gera esperança na nossa
era de exclusão social”.
O economista americano Jeremy Rifkin, autor de mais de uma dúzia de livros
sobre tendências econômicas e questões relacionadas à ciência, tecnologia e
cultura, apresenta em seu livro “O fim dos empregos” a sua visão sobre a
importância do terceiro setor na geração de empregos no futuro próximo: “Até
agora, o mundo tem estado tão preocupado com o funcionamento da
economia de mercado que a idéia de dar mais atenção à economia social tem
sido
pouco
considerada,
tanto
pelo
público
quanto
pela
política
governamental. Isto deve mudar nos próximos anos, quando ficar cada vez
mais claro que um terceiro setor transformado oferece a única arena viável
para canalizar de modo construtivo a mão-de-obra excedente, descartada
14
pelo mercado global. A globalização do setor de mercado e a diminuição do
papel do setor governamental significarão que as pessoas serão forçadas a se
organizarem em comunidades de interesses próprios para garantirem seu
próprio futuro. O sucesso da transição para uma era pós-mercado dependerá
em grande parte da capacidade de um eleitorado motivado, trabalhando em
coalizões e movimentos, para transferir efetivamente, tanto quanto possível,
os ganhos de produtividade do setor de mercado para o terceiro setor, para
fortalecer os vínculos comunitários e as infra-estruturas locais. Apenas com a
construção de comunidades locais fortes e auto-sustentadas as pessoas em
todos os países serão capazes de resistir às forças do deslocamento
tecnológico e da globalização do mercado que ameaçam o sustento e a
sobrevivência de grande parte da família humana”.
No seminário internacional Sociedade e Reforma do Estado, promovido pelo
Ministério da Administração e Reforma do Estado, houve um consenso entre
os especialistas e expositores que a participação da sociedade civil na
reforma do Estado deve ser valorizada e reforçada. Um dos palestrantes,
Claus Offe, sociólogo alemão, professor da Universidade Humboldt, em
Berlim, aponta que as ideologias acabaram e, que as entidades comunitárias
como as organizações não governamentais e as igrejas, vão formar ao lado
do estado e do mercado, uma nova ordem social. Em entrevista para a revista
Veja ele diz: “Os problemas de um país não vão ser resolvidos apenas pela
ação do Estado ou do mercado. É preciso um novo pacto, que ressalve o
dever do Estado de dar condições básicas de cidadania, garanta a liberdade
do mercado e da competição econômica e, para evitar o conflito entre estes
15
dois interesses, permita a influência de entidades comunitárias. As
organizações não governamentais atuam como uma válvula de escape nas
deficiências do Estado e do mercado. É a entidade de direitos civis que vai
defender os interesses dos cidadãos junto à Justiça e ao Congresso. É a
solidariedade
de
uma
organização
religiosa
que
vai
ajudar
muitos
desempregados excluídos pelo mercado”.
Peter Drucker em “Sociedade pós-capitalista”, relata que as organizações
sem fins lucrativos tornaram-se as maiores empregadoras dos Estados
Unidos. Um em
cada dois adultos americanos, cerca de
90 milhões de
pessoas ao todo, trabalha pelo menos três horas por semana como pessoal
não remunerado, isto é como voluntário, para uma organização sem fins
lucrativos, para igrejas e hospitais, para agências de serviços de saúde, para
serviços comunitários, para serviços de reabilitação, para abrigos de pessoas
maltratadas e para serviços de tutela em escolas nas áreas centrais das
cidades. Ele prevê que no ano 2000 o número dessas pessoas que trabalham
sem remuneração deverá chegar a 120 milhões, e suas horas médias de
trabalho a cinco por semana. Para ele a principal razão para esse crescimento
na participação de voluntários nos Estados Unidos não é o aumento da
necessidade, mas a busca por parte dos voluntários de compromisso e
contribuição.
Destaca ainda que a sociedade pós-capitalista e a forma de governo
pós-
capitalista exigem um novo setor social, tanto para satisfazer as necessidades
sociais como para restaurar um senso significativo de cidadania e
comunidade. Lembra que o governo tem conseguido muito pouco como
16
executor nesta esfera e que as ações não-governamentais de organizações
comunitárias autônomas produziram ótimos resultados: “A primeira conclusão
a ser tirada é que o governo deve deixar de ser um executor e gerente na
esfera social e limitar-se a definir a política. Isto significa que na esfera social,
assim como na econômica, existe a necessidade de terceirizar. O governo é o
maior empregador de trabalhadores em serviços, mas seus funcionários são
os menos produtivos. E enquanto eles forem funcionários públicos, sua
produtividade não poderá subir. Uma repartição pública age necessariamente
como uma burocracia. Ela precisa subordinar a produtividade a regras e
regulamentos. Precisa focalizar os formulários adequados ao invés dos
resultados, caso contrário em pouco tempo ela se transforma numa quadrilha
de ladrões. Portanto, o incentivo às organizações comunitárias autônomas no
setor social é um passo importante na reformulação do governo para que este
recupere seu desempenho. Mas a maior contribuição que essas organizações
podem dar é como novos centros de cidadania. O megaestado praticamente
destruiu a cidadania. Para restaurá-la, o governo pós-capitalista precisa de
um terceiro setor em adição aos dois já conhecidos”.
2.4 Promotor da cidadania, valores e satisfação pessoal
José Mindlin, empresário e membro do conselho da Fundação Vitae, em
artigo na Folha de São Paulo, “Filantropia, exercício de cidadania”, considera
o apoio financeiro privado à cultura, à educação e a programas sociais uma
obrigação social e acrescenta : “Aliás a contribuição da sociedade não se
deve limitar ao suprimento de recursos financeiros. É da maior importância
17
que haja também uma participação pessoal nas iniciativas financiadas. Nos
EUA, essa participação, que se traduz por tempo dedicado às atividades
filantrópicas - tempo que representa um valor - , é equivalente e, por vezes,
até mesmo maior do que a contribuição financeira. Criou-se lá, e felizmente
começou a surgir aqui, mas em escala ainda insuficiente, o que vem sendo
chamado de terceiro setor. Temos pela frente como vê, um grande desafio,
mas inegavelmente um desafio estimulante. Como membro do conselho da
Vitae, uma das muitas instituições filantrópicas que existe entre nós, posso
confirmar a satisfação que essa atividade proporciona”.
Oded Grajew, empresário e coordenador geral da Cives, Associação
Brasileira de Empresários pela Cidadania em artigo na Folha de São Paulo,
“Educação para a cidadania” preocupado com o grau de alienação dos jovens:
“No Brasil, o país campeão mundial de desigualdade social, os filhos de
famílias mais privilegiadas acabam se afastando dos problemas da
comunidade, isolados no gueto da escola, do transporte e da segurança
privados, cercados pelos muros dos condomínios fechados. O serviço
comunitário oferece ao jovem a oportunidade de romper o isolamento, de
conhecer e se identificar com o lugar onde vive e com as pessoas que moram
na localidade.
Os jovens que prestam serviços comunitários aumentam seu senso de
responsabilidade e solidariedade e descobrem novo sentido às suas vidas.
Adquirem conhecimentos para trabalhar no terceiro setor e ampliar programas
e número de organizações sociais”.
18
Oded Grajew em outro artigo da Folha de São Paulo, “ONGs, um passo
adiante”, fala também da satisfação do trabalho nas organizações do terceiro
setor:“A cada dia surgem novas organizações e empresas engajadas em
empreendimentos sociais. Estar envolvido com o trabalho das organizações
sociais dá um sentido à vida e traz muita gratificação. Sabemos estar
contribuindo para aliviar as carências de muitas pessoas, famílias e
comunidades”.
No livro “Reiventando o Governo” de David Osborne e Ted Gaebler, é feita
uma análise das forças e fraquezas na prestação de serviços à sociedade de
cada um dos setores privado, público e terceiro setor.
O autor aponta que o terceiro setor é o melhor quando se trata de
implementar normas morais e reforçar a responsabilidade individual pela
conduta já que suas organizações existem tipicamente para cumprir uma
missão e quase sempre têm um forte sentido dos valores e o desejo de
respeitá-los na prática.
Os quadros a seguir foram extraídos do livro citado acima e permite uma
visão ampla do perfil dos setores público, privado e do terceiro setor:
QUALIDADES DESEJADAS NOS
PRESTADORES DE SERVIÇOS AO PÚBLICO
( A = existente em alto grau )
( B = existente em baixo grau )
( M = existente em grau moderado)
Setor
Setor
Terceiro
Público
Privado
Setor
19
Qualidades do setor público:
Estabilidade
A
B
M
A
B
M
A
M
B
mudanças rápidas
B
A
M
Capacidade de inovar
M
A
M
Tendência a repetir o sucesso
B
A
M
obsoleto ou mal sucedido
B
A
M
Capacidade de assumir riscos
B
A
M
Capacidade de gerar capital
M
A
B
Habilitação profissional
M
A
M
Utilização das economias de escala
M
A
B
populações diferenciadas
B
M
A
Compaixão e comprometimento
M
B
A
Abordagem holística dos problemas
B
B
A
Capacidade de gerar confiança
M
B
A
Capacidade de tratar
assuntos circunstanciais
Imunidade ao favoritismo
Qualidades do setor privado:
Capacidade de reagir a
Tendência a abandonar o
Qualidades do terceiro setor:
Capacidade de atender
TAREFAS MAIS ADEQUADAS A CADA SETOR
( E = efetiva )
( I = inefetiva )
( D = dependente do contexto )
Setor
Setor
Público
Privado
SETOR PÚBLICO
20
Terceiro
Setor
Administração de políticas
E
I
D
Regulamentação
E
I
D
Eqüidade
E
I
E
Prevenção da discriminação
E
D
D
Prevenção da exploração
E
I
E
Promoção da coesão social
E
I
E
Atividades econômicas
I
E
D
Investimento
I
E
D
Geração de lucros
I
E
I
Auto-suficiência
I
E
D
D
I
E
D
I
E
D
I
E
I
D
E
D
I
E
D
I
E
SETOR PRIVADO
TERCEIRO SETOR
Atividades sociais
Atividades que exigem
voluntários
Atividades que geram
pouco lucro
Promoção da responsabilidade
individual
Promoção da comunidade
Promoção do comprometimento
com o bem-estar social
21
SEGUNDA PARTE
RESULTADOS COM VEÍCULO PARA A CREDIBILIDADE
A credibilidade é fundamental para a sustentabilidade das organizações do
terceiro setor, que operam na sua grande maioria com recursos provenientes
de seus parceiros.
Em entrevistas com diversos dirigentes de organizações do terceiro setor
ficou clara a necessidade da apresentação de resultados como um meio de
aumentar sua credibilidade. Todos os entrevistados são profissionais de
22
destaque nas organizações do terceiro setor e com formação e tempo de
atuação no setor distintos:
• Roberto Galassi Amaral, administrador com experiência administrativa
na área de recursos humanos do setor privado e a dois anos
superintendente do GIFE, Grupo de Institutos Fundações de Empresas;
• Dr. Marcos Kisil, médico, a treze anos é diretor de programa e
coordenador para a América Latina e Caribe da W.K. Kellogg
Foundation;
• Oded Grajew, empresário, atual conselheiro e a nove anos um dos
fundadores da Fundação ABRINQ pelos direitos da criança e diretor
presidente do Instituto Ethos de empresas e responsabilidade social;
• João Roncati, economista com título de MBA executivo e monografia em
planejamento estratégico, atua no terceiro setor a quatro anos e é
diretor executivo da Fundação Orsa e diretor de planejamento
estratégico do Grupo Orsa de celulose, papel e papelão ondulado.
A todos estes dirigentes foram feitas duas perguntas:
• A comprovação de resultados é um veículo para a credibilidade da
organização do terceiro setor?
• A ferramenta administrativa de
gestão para resultados apresentada é
aplicável na organização do terceiro setor e cumpre o papel de apresentar
resultados?
Para Roberto Amaral, do ponto de vista das organizações financiadoras, há o
entendimento que é relevante saber quem está no comando das
23
organizações do terceiro setor mas para a credibilidade é preciso mais que
isso: “É importante ressaltar que credibilidade se dá a partir de um complexo
conjunto de elementos. Ter uma conduta de transparência e demonstração de
resultados ou ter bons nomes apoiando por si só não representam um bom
nível de credibilidade. É fundamental não separar credibilidade política da
credibilidade administrativa. As duas devem andar de mãos dadas”.
Roberto Amaral constata que com a diminuição dos recursos e um aumento
no número das organizações que buscam uma maior profissionalização para
melhor competir na busca destes recursos, a demonstração de resultados
vem a ser fundamental. Para ele a profissionalização parte da idéia de
mostrar resultados: “Nos últimos cinco anos o setor lucrativo tem se
aproximado do terceiro setor, contaminando-o com técnicas administrativas
conhecidas. A profissionalização aconteceu também por parte dos doadores
que passaram a buscar meios de medir se estavam dando dinheiro para a
organização certa”.
Respondendo a pergunta sobre a importância da ferramenta de gestão para
os resultados ele primeiro observa que não podemos confundir demonstração
com acompanhamento de resultados: “Não basta demonstrá-los, é importante
ter uma prática gerencial que permite à instituição definir estratégicamente
suas metas, acompanhá-las e mensurá-las. Neste sentido, por ser
pragmático, este instrumento ajuda. Contudo deve ser acompanhado de uma
avaliação do impacto das ações empreendidas. Esta última só será possível
se tiver a primeira e é esta sua grande qualidade”.
24
Alerta porém que, da mesma maneira como ocorre no setor lucrativo quando
busca implantar sistemas que acabam mudando a cultura administrativa
vigente, encontra resistência para sua implantação: “Esta resistência
é
proveniente da não compreensão dos fundamentos de uma gestão
estratégica. O baixo nível de estruturação das organizações e de qualificação
dos gestores pode ser um impeditivo”.
Conclui afirmando : “A ferramenta gestão para resultados é viável desde que
a sistemática para implantação tenha uma boa didática que facilite o caminho
de transição da lógica administrativa”.
Dr. Marcos Kisil ressalva inicialmente que prefere não usar o termo terceiro
setor pois não é um setor com limites, que esteja caracterizado por leis
próprias. Explica que o Estado tem o limite constitucional, o mercado tem as
leis do lucro, da oferta e da procura e do ganho sobre o capital sendo que o
terceiro setor é uma evidência do mal funcionamento dos outros dois setores.
Ele é o interstício entre o Estado e o mercado. Este interstício deve ser
entendido como um lugar de construção da cidadania, que é importante tanto
para o setor público como o privado pois é aonde se aprende a ser o melhor
estadista e o melhor empresário. Alerta que este espaço existente deveria ser
ocupado por toda sociedade e que devemos nos referenciar a estas
organizações que aí estão como organizações da sociedade civil e não
organizações do terceiro setor ou organizações não governamentais ou
organizações não lucrativas.
25
Explica que a gênese destas organizações veio de necessidades humanas
que não foram compreendidas nem pelo Estado e nem pelo mercado. Estas
necessidades são percebidas mais pelo lado emocional que pelo racional e
cita o exemplo da Associação Comunitária Monte Azul que iniciou suas
atividades estimuladas pela compaixão e não pela razão: “A história da Monte
Azul surgiu com a iniciativa de uma senhora que morava perto de uma favela
e se preocupava que as crianças desta favela tivesse as mesmas chances
que os filhos dela tinha. Começou colocando as crianças em casa
para
brincar com os filhos dela”.
Ele ressalva que a Monte Azul atualmente usa métodos da administração e o
fato da origem ser na maioria das vezes por razões emocionais, não quer
dizer que enquanto organização não tenha que entrar com critérios racionais
do método administrativo. Para ele todas as teorias administrativas se
justificam e vão introduzir o racional: “Quanto mais bem forem administradas
mais vão ter relevância social. Se forem um modelo de organização social sua
relevância aumenta. A relevância social está na lógica em se entrar com
qualquer modelo de eficiência”.
Especificamente sobre a pergunta da apresentação de resultados como
veículo para a credibilidade da organização do terceiro setor ele julga difícil de
responder porque considera que existem duas maneiras de interpretar o que é
resultado. Uma é como o produto do processo de produção e a outra é como
impacto: “Por exemplo numa creche o produto pode ser entendido como
crianças atendidas pela creche. Agora criança atendida pela creche não é a
razão de existir da organização. A creche é uma organização que atua numa
26
certa faixa etária para apoiar o desenvolvimento desta criança. A medida deve
ser o impacto que o atendimento está causando na criança. Em determinadas
organizações não tem que medir a produção mas o impacto. Se
está
querendo saber se a criança está sendo nutrida, se está sofrendo estímulo
psicomotor próprio desta idade, se está aprendendo a adquirir confiança no
mundo por causa do tipo de atendimento que o adulto esta dando para ela, se
a criança está conseguindo ter um desenvolvimento integrado que responde
ao futuro escolar que a criança vai ter na fase seguinte. Então se for medir
todas estas coisas ela não passa obrigatoriamente pela qualidade do
processo de produção mas pelo produto da qualidade do processo de
produção”.
Para o Dr. Marcos Kisil, outro ponto importante é o contexto. As possibilidades
estão de acordo com o contexto em que a organização social está inserida: “A
medida é um desafio para o administrador porque ele tem de medir impacto e
não o produto e isto dentro de um contexto. É uma dificuldade que trás para a
racionalidade do setor muito grande. Não quer dizer que não tenha que ser
feito, muito pelo contrário. Mas as teorias não podem ser aplicadas
homogeneamente como num negócio que é tangível”.
Ainda sobre a pergunta ela acaba afirmando que não há a menor dúvida que
a apresentação de resultados ajuda na credibilidade da organização:
“Qualquer dúvida anterior que nós tivemos foi plenamente suplantada por
exemplo com o prêmio Bem Eficiente. Os dados que nós temos mostra que as
organizações que foram premiadas tiveram um aumento de aproximadamente
três vezes na arrecadação em relação ao período anterior. Os estudos
27
mostram que esta arrecadação não foi em prejuízo de outras organizações.
Quem não dava foi estimulado a dar. Estas três vezes mostrou que alguém
passou a acreditar. Isto é muito importante porque começamos a ver
empresas neste fim de século com responsabilidade social. Responsabilidade
social passou a ser um valor agregado da empresa. Com isso temos dois
fatores importantes; primeiro as regras de qualidade que o empresário tem na
empresa dele, ele gostaria de ter nas organizações com as quais ele vai por
dinheiro. O primeiro reflexo é jogar meu conjunto de valores para o conjunto
de valores dessa organização. A segunda coisa que é importante está no
mercado. Começa-se a distinguir no mercado quais são as empresas que são
socialmente responsáveis e isto é importante na competição. Existem vários
estudos, principalmente nos Estados Unidos que mostra que um consumidor
opta pelo produto de uma empresa que tem responsabilidade social, inclusive
às custas de um custo maior do produto. Para um empregado também é
importante estar numa empresa socialmente reconhecida. Se ele tiver que
fazer uma opção vai ficar numa empresa socialmente responsável e salário
não passa a ser um motivo para sair da empresa”.
Quando analisada pelo Dr. Marcos Kissil a importância para o funcionário e o
voluntário da organização da sociedade civil da validade da ferramenta de
gestão, ele conclui que a cobrança do voluntário é importante para a eficiência
da organização e comprova com números: “Um dado que a Leilah Landim do
ISER usa é que o Brasil teria 219.000 organizações do terceiro setor. O dado
seguinte é que praticamente metade desta organizações estão inativas. Tão
importante quanto estudar a qualidade das organizações é começar a
28
entender que grande parte da inatividade é incapacidade gerencial. Estas
organizações ficaram na mão de alguns que não conseguiram fazer com que
o trabalho voluntário funcionasse e então vai se desperdiçando recursos”.
Sobre a aplicabilidade da ferramenta de gestão de resultados na organização
da sociedade civil a resposta é positiva mas é
preciso verificar se a
organização tem condições básicas de primeiro entender o instrumento e
segundo assimilar o instrumento como prática administrativa. Considera que a
organização vai valorar o instrumento mas precisa ter um certo nível de
complexidade para que possa ser valorado: “A minha primeira observação é
que não há dúvida que a ferramenta vai ajudar a trabalhar sobre resultados. A
questão é saber que organizações teria condições de entender e absorver o
instrumento, porque vai exigir que a organização tenha um certo nível de
complexidade, senão ela pode até entender mas não vai valorizar a
assimilação do instrumento”. Para ele a complexidade está certamente nas
grandes organizações e também em alguns tipos de trabalho complexos que
independem do tamanho da organização. Existem trabalhos que exigem que a
organização saiba e acompanhe o que está fazendo para obter resultado
mesmo que ela seja pequena. Foi citado como exemplo a Crecheplan, que
trabalha com organizações pequenas que tem um alto nível de complexidade
operacional, como uma organização adequada para se aplicar a ferramenta.
Por outro lado menciona o lar de idosos, aonde o nível pequeno de
complexidade operacional seria incompatível com a ferramenta: “Para
algumas organizações o instrumento não é só válido como vai ser absorvido e
para outras organizações ele não tem condições de ser absorvido”.
29
Respondendo à primeira pergunta, Oded Grajew afirma que hoje em dia a
questão da credibilidade é fundamental para qualquer coisa que se fizer
quando se tem relações com outros parceiros: “No terceiro setor aonde você
tem que buscar recursos e parceiros que confiam em você e que te apoiam
para
realizar
sua
missão,
apresentar
resultados
é
fundamental.
A
apresentação de resultados é a comprovação de que aquilo que você
prometeu fazer está cumprindo, e serve para buscar parcerias de médio e
longo prazo, permanentes. É fundamental ter estes apoiadores
de forma
permanente porque isto viabiliza que você possa planejar e fazer melhor suas
atividades”.
Ele observa que os parceiros são também os voluntários, os profissionais e os
atingidos pela suas ações. Por isso é importante definir a missão e ter
objetivos e instrumentos de medição para dar retorno a todos.
Quanto à utilidade da ferramenta ele diz: “Para mostrar resultados é básico
que você se organize para isso. Este trabalho que você me apresentou é uma
maneira de poder se organizar. Tem um efeito de participação, de trazer
resultados, de avaliação. Primeiro tem que perder um bom tempo no
estabelecimento da missão e depois no estabelecimento dos objetivos e
também tem que ter um feedback permanente para ver se aquilo que está
sendo feito atende a missão”.
Para Oded Grajew tão importante quanto se atingir os objetivos é a maneira
de atingir os objetivos, os valores. Não é recomendável buscar apoio de quem
não tem compatibilidade com seus valores: “Os meios e os fins devem ser
colocados no mesmo nível de valor. Como eu atinjo os resultados, não
30
quantos resultados eu atingi. Qual é o meio que estou usando para atingir
estes resultados. Deve ser checado em cada momento se as ações estão de
acordo com os valores. Isto também deve ser mensurado. Por exemplo
existem organizações que defendem os direitos humanos e usa
trabalho
escravo dentro da organização”.
Quanto à questão do profissionalismo no terceiro setor Oded Grajew observa
primeiro que o profissionalismo tem de ser comprometido com a causa e
segundo que nem todas organizações querem ser avaliadas: “Passa a ser
mais ou menos um jogo aberto. Primeiro é o medo da avaliação, medo do
desconhecido, de estar trabalhando desta forma porque em muitas
instituições o que vale mesmo é o improviso, a falta de planejamento, falta de
uso deste tipo de ferramenta. Medo do desconhecido, por não conhecerem as
vantagens que estas ferramentas podem trazer”. Observa ainda que a maioria
não usa ferramentas de gestão mas quer aprender.
Para as instituições muito pequenas ele sugere uma ferramenta mais leve
para que em um processo evolutivo, esta ferramenta de gestão apresentada
venha a ser um ponto de chegada.
João Roncatti respondendo a pergunta se a apresentação de resultados é um
veículo para a credibilidade : “É absolutamente fundamental. O terceiro setor
viveu não só no Brasil uma fase em que a intenção da ação era a
benemerência, ajudar carentes, de uma forma simplória de dizer, era
suficiente para que as pessoa dedicassem algum recurso. Como houve um
aumento dos chamados carentes, multiplicação das ações e a redução dos
recursos nos bolsos das pessoas físicas e jurídicas, todo mundo passou a
31
comparar um ou outro projeto que concorrem pelo mesmo recurso. Por
exemplo, eu que sou potencial doador sou procurado por duas ou três
organizações. Partindo do pressuposto que todas elas do ponto de vista de
benemerência tem causas tão bonitas umas como as outras, em qual eu
invisto? Notadamente os empresários tem se preocupado com qual o efeito
em termos de escala social daquilo que é investido. Nós da Fundação Orsa
estamos mudando um paradigma que é de doação de recursos para boas
causas para investimento na alteração da estrutura social do país. A grande
dificuldade é medir investimento”. Ele aponta que o grande esforço do terceiro
setor hoje é encontrar mecanismos de medição que efetivamente demonstrem
o impacto social quando isto é possível e que não faça dupla contagem. Dupla
contagem é aquela feita por duas organizações que atendem o mesmo
beneficiário em necessidades diferentes ou mesmo iguais. João Roncatti
lembra também que além de demonstrar resultados é também importante
mostrar as metodologias: “Tem ONG que desrespeita o ECA, Estatuto da
Criança e do Adolescente, tem ONG que sob pretexto de gerar renda acaba
entrando na seara do trabalho infantil. Hoje, com o ganho de importância do
ECA, as pessoas tomaram um pouco mais de cuidado”.
O balanço social também está trazendo a necessidade de medir e
conseqüentemente facilitará a criação de indicadores. É importante porém
observar que esses indicadores não são universais, pois as organizações são
diferentes. Ele porém alerta que os recursos ainda são destinados por
diversas razões pela empatia, critérios pessoais ou contatos políticos : “ Seria
uma falácia dizer que a maior parte dos recursos está sendo investido em
32
quem é mais eficiente ou em quem demonstra seus resultados, porque
poucos conseguem demonstrar seus resultados. A UNICEF está muito
preocupada com isso. Ela está muito preocupada em investir hoje em quem
tenha
capacidade
de
gerar
resultados,
de
perpetuar
resultados,
principalmente em fazer com que esse conhecimento não seja represado, que
é um grande problema. Tem gente que não quer discutir resultados porque
quer represar o conhecimento, quando não quer represar o contato
financiador também, só para ele “.
João Roncati afirma que a ferramenta de gestão para resultados
seguramente cumpre a função de demonstrar resultados. Considera
ferramentas de gestão como algo universal: “Ferramentas de gestão podem e
devem ser usadas pelo primeiro, segundo e terceiro setor. A utilização em
diferentes setores cria situações que venha a permitir que você teste em
outros setores novas experiências não testadas antes. Por exemplo, no
terceiro setor, que tem estruturas que são muito mais flexíveis e isto
possibilita testar ferramentas de gestão com muito mais rapidez. Se você
observar experiências do terceiro
setor você seguramente pode alterar coisas no segundo setor, no setor
privado”. Para ele a grande contribuição, além dos recursos financeiros, do
setor privado para o terceiro setor são as ferramentas administrativas.
A ferramenta de gestão para resultados apresentada é para ele sem dúvida
compatível com as necessidades atuais do terceiro setor: “Você só vai ter que
se preocupar bastante com uma característica: as estruturas do terceiro setor
possuem um número bastante pequeno de pessoas habituadas com as
33
ferramentas de gestão. Pouquíssimas pessoas tem hoje formação em
administração de empresas. Elas tem a formação na área social, assistência
social e nas áreas de saúde. Eles não são afetos, não porque não gostam
mas porque não conhecem as ferramentas de gestão. Então tem que passar
por um período de aculturamento do grupo para que eles possam adotar a
ferramenta.
Não
é
tranqüilo
este
aculturamento
mas
absolutamente
necessário”.
Por último ele lembra que ferramentas de gestão cumprem também a função
de configurar uma linguagem comum entre as organizações do segundo e do
terceiro setor.
Destas entrevistas extraimos as seguintes conclusões:
• a apresentação de resultados vem de encontro ao atendimento de uma
necessidade dos grupos de interesse, em especial dos financiadores;
• a ferramenta apresentada é possível e desejável que venha a ser
implantada nas organizações do terceiro setor;
• a ferramenta é mais apropriada para organizações com um nível maior de
complexidade;
• a maioria das organizações tem uma deficiência de formação profissional
no campo administrativo que dificulta a implantação;
• a didática de implantação deve ter um cuidado especial;
• a ferramenta configura um bom meio de comunicação dentro da
organização e entre o terceiro setor e o setor privado;
34
• a ferramenta implica em uma mudança na cultura de gestão da
organização;
• a ferramenta mede produto mas não impacto.
TERCEIRA PARTE
GESTÃO PARA RESULTADOS
35
1. Planejamento, ação e controle
A teoria básica que fundamenta muitos sistemas de gestão organizacional é
relacionada à idéia que os dirigentes das organizações formulam planos,
põem em prática estes planos, então avaliam as conseqüências das ações e
finalmente usam este controle para ajustar seus planos fazendo com que o
ciclo se repita continuamente:
PLANEJAMENTO
AÇÃO
CONTROLE
No entanto, o que usualmente acontece na prática administrativa das
organizações é os dirigentes fazerem o que eles sempre fariam como força de
uma inércia ou hábito e acabarem seguindo suas prioridades individuais.
O plano fica sendo meramente um registro de ações já executadas:
AÇÃO
PLANEJAMENTO
36
CONTROLE
A degradação final do ciclo de gestão idealizado ocorre quando as ações dos
dirigentes estão quase que totalmente desconexas do planejamento. Os
controles são relacionados ao planejamento e discutidos mas ficam distantes
das ações que acontecem na prática da organização:
AÇÃO
PLANEJAMENTO
CONTROLE
Esta prática de agir sem se preocupar com o planejamento e o controle faz
parte da rotina de muitas organizações.
Os dirigentes destas organizações têm, no melhor dos casos, a percepção
que o planejamento e o controle são um mal necessário e, assim, não se
motivam a agir segundo os princípios básicos para uma gestão eficiente e
eficaz.
A impossibilidade de alcançar os melhores resultados sem o vínculo contínuo
do planejamento, da ação e do controle é evidenciada na própria definição de
eficiência e eficácia :
• a eficiência significa executar as atividades corretamente;
37
• a eficácia significa fazer as atividades corretas.
A eficiência é a
comparação dos resultados alcançados com os recursos
utilizados. Quanto mais resultados obtidos para uma determinada quantidade
de recursos disponíveis maior a eficiência organizacional.
A eficácia organizacional é o alcance das metas e objetivos determinados e a
correta determinação destes objetivos.
Portanto, sem um planejamento que defina as metas e objetivos, gere planos
de ação e avalie os resultados, a organização não pode alcançar ou
demonstrar eficiência ou eficácia.
2. A ferramenta administrativa de gestão para resultados
A gestão para resultados é uma ferramenta administrativa que, através de sua
metodologia, alinha o planejamento, a ação e o controle, promovendo a
eficiência e a eficácia da organização.
Podemos considerar como funções da gestão para resultados:
• determinar a direção estratégica da organização;
• implementar e administrar o processo de mudança alinhado com a direção
estratégica;
• melhorar continuamente o desempenho das atividades em andamento.
Determinar a direção estratégica significa criar a missão e definir os objetivos
estratégicos, levando em consideração a visão e os valores da organização.
Está relacionada a escolher o destino e o caminho corretos para a
organização. Essa escolha requer um alto grau de compreensão do ambiente
38
externo bem como um avaliação correta das capacidades e competências da
organização.
Uma vez escolhida a estratégia é necessário escolher os indicadores e as
metas de desempenho que mostrarão se a organização está no caminho
planejado e, através de uma avaliação, o quanto de progresso foi feito na
direção dos objetivos.
Os indicadores de desempenho são as manifestações mais claras do que a
organização está tentando alcançar.
Definidos
a
direção
estratégica
e
os
indicadores
de
desempenho
relacionados, a segunda tarefa da gestão estratégica é implementar e
administrar a mudança necessária para alcançar os objetivos estratégicos
definidos, ou seja, o compromisso da organização com a ação.
A terceira tarefa da gestão para resultados é melhorar continuamente a
eficiência operacional.
Um dos maiores perigos para uma organização é a complacência operacional
e organizacional. É acreditar que pouca melhoria pode ser feita nas
operações, ou mesmo uma acomodação com resultados alcançados no
passado.
A gestão para resultados, além de definir a direção estratégica e estimular
programas de mudança, deve garantir que a melhoria contínua seja praticada
em cada programa ou atividade da organização através de planos de ação
freqüentemente monitorados.
39
A seguir estão a seqüência de
eventos necessários para uma gestão
vinculada a resultados:
Missão
Diagnóstico do Ambiente
Objetivos Estratégicos
Indicadores de Desempenho
Metas de Desempenho
Monitoramento do Desempenho
Planos de Ação
2.1. Missão
40
O início da gestão para resultados é esclarecer o propósito da organização e
a
definição clara do que a organização quer ser. Essa definição gera a
declaração da missão, que deve ser sintética, clara, de fácil compreensão e
que identifique as características únicas da organização.
Da elaboração da missão deve participar o maior número possível de
colaboradores e interessados na organização e sua declaração deve ser feita
com a participação direta do conselho administrativo, do principal executivo e
das pessoas chaves da organização.
Todos os envolvidos na declaração da missão deverão efetivamente estar
compromissados com o futuro da organização e serão formalizados como
parte integrante do comitê de gestão para resultados. Todos os membros do
comitê deverão estar relacionados no documento “ Comitê de Gestão para
Resultados”. (Anexos)
A função da declaração da missão é fazer que todos os diferentes grupos de
interesse na organização foquem uma direção estratégica.
A organização precisa ter uma só finalidade, caso contrário seus membros
ficarão
desorientados.
Eles
atuarão
segundo
sua
vocação
e
não
necessariamente atendendo às reais necessidades da organização.
Sem uma missão cada um irá definir resultados em termos de sua visão,
impondo seus próprios valores à organização.
Somente uma missão clara, concentrada e comum pode manter unida a
organização e capacitá-la a produzir resultados.
41
Organização sem uma Missão
Organização com foco em uma Missão
A declaração da missão orienta a organização quando for do conhecimento de
todos os envolvidos. Para isso deve ser divulgada correta e formalmente e
estar afixada em todos os departamentos para que possa ser sempre
lembrada.
Estar presente em documentos impressos é um modo de torná-la conhecida
também da comunidade sendo um meio de comunicar o propósito e os
valores da organização.
A declaração de missão serve também para que a organização rejeite assumir
responsabilidades que não lhe diga respeito. É comum ocorrerem pressões
sobre uma organização do terceiro setor bem sucedida para que execute
tarefas fora de seu escopo. Se ceder, suas operações perderão o foco,
provavelmente não serão eficazes e, possivelmente abalarão o prestígio
anteriormente conquistado.
Quando julgar necessário, a organização deve programar uma revisão de sua
missão para reafirmá-la ou revisá-la. Esse procedimento deverá ser feito pelo
comitê de gestão para resultados de modo participativo e com a mesma
formalidade anteriormente descrita.
42
A declaração de missão deve responder a três perguntas:
• Qual o propósito da organização?
• Qual o campo de atuação da organização?
• Qual a abrangência da organização?
A seguir três exemplos que ilustram uma declaração de missão clara e
objetiva :
EAESP/FGV
“Desenvolver e disseminar conhecimentos, no terreno dos negócios públicos e
privados, que melhorem a qualidade de vida das pessoas e colaborem no
desenvolvimento sócio-econômico do país.
Manter excelência na qualidade de ensino, produção acadêmica e pesquisa
de maneira a estabelecer no país um referencial comparável às melhores
instituições semelhantes no mundo.
Publicar o resultado de suas pesquisas assim como trabalhos de interesse
para outras instituições, garantindo para a sociedade brasileira novos
conhecimentos na área de administração e economia”.
Associação Comunitária Monte Azul
“Promover o amor ao ser humano independente de nacionalidade, raça,
religião, posição política e condições sociais e física.
Proporcionar
oportunidades
através
da
educação,
cultura
e
saúde,
principalmente para as pessoas não privilegiadas se desenvolverem
materialmente,
social
e
espiritualmente,
conscientemente e com amor”.
43
capacitando-as
para
agirem
5 Elementos : Instituto de Educação e Pesquisa Ambiental
“Desenvolver metodologias e ações, por meio da educação ambiental, para
ampliar a percepção e a atuação do cidadão sobre os aspectos da questão
sócio-ambiental, incentivando e promovendo o intercâmbio e a comunicação
entre setores da sociedade”.
2.2. Diagnóstico do ambiente
Além de determinar a missão é preciso analisar o cenário externo e interno
em que a organização está atuando para que se possa avaliar as dificuldades
e as oportunidades à realização da missão.
Esta análise deve ter uma visão de médio prazo, com um horizonte de um a
três anos. Ela deve ser refeita periodicamente, em intervalos não superiores a
um ano, com a participação do comitê de gestão para resultados.
O
diagnóstico
do
ambiente
é
uma
oportunidade
de
mostrar
o
comprometimento da alta administração com o trabalho em equipe, de se
conhecer atitudes e opiniões sobre a organização e analisar a satisfação dos
financiadores, parceiros, colaboradores e beneficiários dos serviços da
organização.
A reunião de diagnóstico de ambiente é basicamente um levantamento de
informações através de um brainstorm, ou chuva de idéias, que ajude a
organização a encontrar oportunidades e identificar ameaças no ambiente
externo e a descrever as forças e as fraquezas da organização.
44
• Forças: atividades que funcionam bem, as quais a organização se orgulha
em demonstrar e que proporcionam resultados.
• Fraquezas:
atividades
que
poderiam
ter
sido
feitas
melhor,
que
as
atividades
da
caracterizam oportunidades de melhorias.
• Oportunidades:
fatores
externos
que
favorecem
organização, contribuindo para o cumprimento de sua missão.
• Ameaças: fatores de risco ao bom desempenho das atividades da
organização, comprometendo o cumprimento de sua missão.
A análise do ambiente externo deve abranger os contextos tecnológico,
político, econômico, legal, sócio-cultural, demográfico e ecológico.
A análise do ambiente interno abrange as atividades das áreas de
planejamento e gestão, financeira, marketing, captação de recursos e
operacional.
Uma vez analisadas a situação e a tendência externa e interna, já é possível
definir corretamente os objetivos estratégicos possíveis de serem alcançados
pela organização.
2.3. Objetivos estratégicos
Definir os objetivos estratégicos é uma tarefa que deve ser feita anualmente
pelo comitê de gestão para resultados, e revisada por ele sempre que julgar
necessário. Esta definição não é tarefa fácil pois existem diferentes grupos
com diferentes expectativas da organização.
Estes grupos, conhecidos também como stakeholders, compreendem os
beneficiários dos serviços, os empregados, os voluntários, a direção, o
45
conselho administrativo, os financiadores, os parceiros, as agências
governamentais e outras organizações afins.
Cada um desses grupos de interesse tem critérios diferentes a respeito do
que esperam da organização. Deverão, portanto, existir diversas expectativas
para atender a todos esses grupos de interesse, sendo que a organização no
curto prazo deve priorizar o atendimento de acordo com a necessidade maior
do momento.
A priorização é feita na reunião anual quando cada membro do comitê de
gestão para resultados apresenta as expectativas dos grupos de interesse
que o membro julgar que o atendimento seja importante para o sucesso da
missão. A priorização é conseqüência de uma qualificação de importância
para cada expectativa. Essa qualificação de importância é feita por consenso
pelos membros do comitê de gestão para resultados.
As expectativas apontadas e qualificadas pelos membros são então
separadas por assuntos ou categoria de expectativas. A categoria de
expectativas serve para que as mesmas sejam agrupadas facilitando a
definição de objetivos estratégicos.
O número de categorias priorizadas não deve ser superior a cinco e deve
necessariamente consistir de questões essenciais para o atendimento da
missão. A partir dessas categorias é que são definidos os objetivos
estratégicos, sendo que, no longo prazo, nenhum dos grupos de interesse
deverá ser menosprezado e a organização deverá dispensar mais cedo ou
mais tarde a devida atenção a todos eles.
46
A organização deve se certificar que os objetivos estratégicos:
• estejam relacionados com a missão e entendidos e compartilhados pelos
grupos de interesse;
• sejam realistas e não muito ambiciosos. As organizações do terceiro setor
têm normalmente limitações de recursos materiais e humanos, portanto é
melhor estabelecer objetivos alcançáveis e que sejam um fator de
motivação que falhar no alcance de objetivos fora da realidade;
• sejam os mais específicos possível. Os objetivos estratégicos devem ser
descritos de modo que possam ser compreendidos e utilizados pelos
colaboradores.
Geralmente os objetivos estratégicos nas organizações sem fins lucrativos
são qualitativos e portanto difíceis de serem quantificados. Por isso são
criados os indicadores de desempenho e seus respectivos quantificadores.
2.4 Indicadores de desempenho
A chave para uma boa definição de indicadores de desempenho é a
identificação dos projetos ou processos chaves que garantem o sucesso da
organização. Em seguida são identificadas as funções ou atividades que
influenciam cada projeto ou processo chave em particular, para que se possa
verificar como cada uma dessas funções ou atividades contribuem para os
objetivos estratégicos da organização.
O resultado deste processo de identificação é a criação de não mais que vinte
indicadores que poderão ser aprimorados de acordo com sua utilização.
47
Indicadores de desempenho têm quantificadores que devem medir o grau de
atendimento de um objetivo estratégico ou de uma meta de desempenho.
Para isso, devem ser expressos em unidades de medida que sejam
significativas para aqueles que vão utilizá-los no monitoramento ou para a
confecção de planos de ação com base na informação coletada.
Um quantificador de desempenho é composto de um número ou percentual,
que indica a magnitude, e de uma unidade de medida que dá ao número ou
percentual um significado.
Os indicadores e os quantificadores devem servir de apoio para detectar as
causas e os efeitos de uma ação, e não apenas seus resultados, e devem ser
agrupados segundo os objetivos estratégicos.
Um indicador e seus respectivos quantificadores devem:
• ser compreensíveis;
• ter aplicação fácil;
• ser interpretados uniformemente;
• ser compatíveis com o processo de coleta de dados existente;
• ser precisos quanto à interpretação dos resultados;
• oferecer subsídios para o processo decisório;
• ter uma responsabilidade definida.
Um
quantificador pode ser representado por uma unidade simples, como
meses, reais, doadores etc., ou por unidades multidimensionais, que
expressam uma relação, como número de beneficiários por voluntário, número
de atendimentos por semana, percentuais etc.
48
É determinado também o nível de agregação que serão coletados os dados.
Nível de agregação é o grau de detalhamento desejado. Por exemplo,
podemos querer medir numa escola o desempenho de todas as classes do
primeiro grau ou de cada ano escolar individualmente.
Para cada indicador e
respectivo quantificador é definida também a
freqüência de coleta de dados. O momento oportuno para a captação e
utilização dos dados dos indicadores é um fator chave para ser levado em
consideração, pois ele varia de um indicador para outro e deve ter a
freqüência que possibilite uma ação rápida.
A estruturação correta da avaliação de desempenho se torna inútil se não
forem determinadas as áreas responsáveis para cada um dos indicadores. O
fundamental e mesmo óbvio é que a área responsável pelo desempenho
esteja diretamente relacionada com a atividade monitorada. Também o que
garante que o processo de monitoramento do desempenho seja efetivo é que
seja feito de forma descentralizada, simplificada e pouco burocrática, para que
obtenha respostas rápidas.
A ênfase está sempre na autonomia e no autocontrole operacional.
A alta administração não é excluída do processo, mas participa mensalmente
das reuniões do comitê de gestão para resultados monitorando e avaliando a
eficiência e a eficácia dos indicadores em vez de se envolver com as decisões
do dia a dia.
Todas estas informações são relacionadas na “ Planilha de Indicadores de
Desempenho “. (Anexos)
49
Para melhor compreensão é recomendável visualizar a “Planilha De
Indicadores de Desempenho” do exemplo de aplicação no final desta parte
(
pág. 58).
O próximo passo é a determinação das metas de desempenho.
2.5 Metas de desempenho
Os objetivos estratégicos são resultados de uma dimensão mais geral
pretendida pela organização, e as metas de desempenho são mais concretas
e objetivas, necessárias ao atendimento dos objetivos e que servirão de
referência para a avaliação do desempenho organizacional.
No processo de definição de metas de desempenho deve-se priorizar os
esforços naquelas que tenham impacto direto e maior com os objetivos
estratégicos.
As metas de desempenho devem estabelecer os níveis de desempenho
minimamente aceitáveis, tanto a curto como a médio prazo, e devem
necessariamente
conter
as
mesmas
medidas
de
seus
respectivos
quantificadores.
As metas de desempenho devem ser realistas porém desafiadoras,
encorajando o progresso em relação aos níveis históricos de desempenho.
Metas não realistas geram desmotivação e perdem credibilidade.
Uma prática eficiente de se determinar metas de desempenho é buscar
referenciais externos.
50
O referencial, ou benchmark, garante que a organização mantenha um foco
externo na melhor prática, em vez da prática freqüente de basear os objetivos
nas melhorias do ano anterior.
Os principais passos para identificar um referencial são:
1. Selecionar o indicador e quantificador a serem referenciados.
2. Identificar a melhor organização para esse indicador.
3. Selecionar o responsável pelo referencial.
4. Visitar a organização referencial. Se isto não for possível é recomendável
encomendar uma pesquisa ou consultoria sobra a melhor prática.
5. Identificar as diferenças e as melhores práticas.
6. Determinar as metas de desempenho.
As metas deverão ser determinadas para o curto e o médio prazo. Curto
prazo é considerado até um ano e médio prazo de um a três anos.
Essa determinação de metas para curto e médio prazo leva a organização a
pensar sobre a velocidade de atendimento possível no momento e a esperada
para o futuro de médio prazo. Ela é um importante sinalizador para a área
envolvida do ritmo de trabalho desejável.
Os referenciais e as metas de desempenho serão aprovados pelo comitê de
gestão
para
resultados
e
relacionados
na
“Planilha
de
Metas
de
Desempenho”. (Anexos)
Essas metas devem ser revisadas pelo comitê de gestão para resultados
anualmente ou quando o mesmo julgar necessário.
51
Para melhor compreensão é recomendável visualizar a “Planilha de Metas de
Desempenho” do exemplo de aplicação no final desta parte ( pág. 59).
A próxima etapa, o monitoramento do desempenho, é quando toda
organização toma conhecimento dos indicadores, quantificadores e metas
planejados e inicia o procedimento de coleta de dados e avaliação.
2.6. Monitoramento do desempenho
O monitoramento do desempenho é o processo administrativo que garante
que aquilo que uma organização está fazendo está consistente com o que ela
decidiu fazer.
Fazendo uma analogia com uma viagem, a declaração da missão é
o
processo que decide os destinos, o planejamento é o guia e o monitoramento
do desempenho é o acompanhamento das referências na estrada.
A sistemática de monitoramento do desempenho pode e deve ser
implementada rapidamente. Quanto mais cedo forem levantados os dados
dos indicadores, mais cedo teremos os planos de ações e a conseqüente
melhoria no desempenho. Os resultados aparecendo facilitarão a adesão
rápida de toda organização. Um obstáculo à implantação desse processo
administrativo é a percepção errônea
que será difícil coletar os dados
necessários ao monitoramento dos indicadores. Normalmente ocorre a
agradável descoberta que muitos dados já existem mas que não são usados
do modo correto.
52
Para que este processo seja efetivo deve responder a três perguntas:
• Estamos fazendo o que é certo?
• Estamos fazendo corretamente?
• Podemos fazer melhor?
Os indicadores de desempenho que constituem o monitoramento de
desempenho devem garantir que estas perguntas sejam feitas e respondidas
freqüentemente e, o mais importante, que os planos de ação sejam feitos e
implementados rapidamente para que ocorra uma melhoria contínua.
Outro fator decisivo para uma boa aceitação do monitoramento do indicador
de desempenho é que os responsáveis rapidamente identifiquem o problema
que necessita de atenção. A planilha que contém os dados para a avaliação
pode ser comparada em analogia a um painel de instrumentos de um carro.
Os responsáveis, como os motoristas, tomam decisões rápidas e identificam
os problemas usando a planilha na organização ou o painel de instrumentos
do carro.
A tendência dos dados apontados também é um fator importante e deve ser
constantemente observada. O responsável deve sempre olhar o futuro em vez
de ficar concentrado no passado. Os dados históricos servem apenas como
base para o foco no desempenho futuro. O gráfico resultante não pode ser
usado apenas como uma análise matemática da tendência, caso nada seja
feito, mas sim, como um instrumento gerador de ações que devem ser
cumpridas num período de tempo determinado, promovendo então a cultura
de melhoria contínua em toda a organização.
53
2.7. Planos de ação
Os planos de ação são o que efetivamente promovem a melhoria contínua da
organização e são apresentados em reuniões mensais por todos os
responsáveis
através
da
planilha
“Monitoramento
do
Indicador
de
Desempenho”.( Anexos)
Estes são os pontos chaves da planilha “Monitoramento do Indicador de
Desempenho”:
• preocupada com o futuro, agindo com o foco na direção das metas de
desempenho de curto e médio prazo;
• feita para o responsável operacional da área, baseada nos indicadores de
desempenho específicos de cada área;
• encoraja a mudança através do autocontrole e liberta a alta administração
para que foque suas ações em questões estratégicas;
• monitora a eficiência e a eficácia dos planos de ação;
• facilita a identificação de problemas e a busca de soluções;
• ajuda a visualizar rapidamente a tendência evolutiva da área operacional;
• age como veículo de comunicação entre as áreas operacionais e a alta
administração;
• promove a melhoria contínua em toda a organização.
A planilha “Monitoramento do Indicador de Desempenho” tem uma
apresentação que permite aos responsáveis uma rápida e fácil assimilação
dos dados principais para que possam tomar decisões efetivas. O formato é
54
essencialmente visual, combina gráficos e pequenos textos e é utilizada
essencialmente para a avaliação e monitoramento dos planos de ação
elaborados.
Esta planilha, como observaremos a seguir no exemplo (pág. 60), cumpre a
função de visualizar rapidamente o desempenho e verificar se houve melhoria
no gráfico de tendências. Os histogramas subsidiam dados que devem ser os
mais relevantes para se diagnosticar o possível problema a ser resolvido. O
problema diagnosticado é anotado no campo reservado para isso, bem como
sua causa, a ação para a solução, o responsável, a data prevista para
conclusão e a situação que aponta o quanto a ação avançou em relação ao
prazo determinado para sua conclusão.
Os responsáveis pelas diversas áreas apresentam mensalmente suas
planilhas de “Monitoramento do Indicador de Desempenho” em reunião com o
comitê de gestão para resultados.
Nessa reunião os participantes avaliam a ação planejada e decidem pela
liberação de recursos eventualmente necessários para a solução de
problemas diagnosticados.
As diversas ações aprovadas são anotadas na planilha “Planos de Ação”,
elaborada uma para cada área, facilitando o acompanhamento por parte da
alta administração. Essas planilhas cumprem também a importante função de
registro histórico para consulta futura de problemas e soluções. ( Anexos )
3. Exemplo de aplicação
55
Para ilustrar a aplicação da ferramenta gestão para resultados, escolhemos o
ICRIM - Instituto de Apoio à Criança e ao Adolescente com Doença Renal,
organização do terceiro setor que tem uma missão clara e objetiva:
ICRIM - Instituto de Apoio à Criança e ao Adolescente com Doença Renal
“Aumentar o número de atendimento, melhorar a qualidade do tratamento e
dar à criança e ao adolescente com doenças renais uma vida mais próxima
possível do normal”.
É uma organização fundada em outubro de 1995, com um conselho de seis
diretores e um presidente, preponderantemente médicos. Tem doze
voluntárias que atuam na área de recreação, cinqüenta funcionários
contratados que atuam quase todos na captação de recursos por
telemarketing ehá seis meses contratou uma gerente de projetos.
Ela atualmente executa os projetos elaborados pela diretoria e controla os
recursos arrecadados, a aplicação desses recursos e o número de crianças e
adolescentes apoiados pela instituição.
Foram desenvolvidos os seguintes objetivos estratégicos:
• melhorar a captação de recursos;
• promover o crescimento da capacidade de atendimento;
• melhorar a qualidade do tratamento.
56
Os indicadores e quantificadores de desempenho que aparecem nas planilhas
a seguir foram desenvolvidos em conjunto com a gerente de projetos do
ICRIM e tem relação com as atividades desenvolvidas pelo instituto.
Os dados constantes nas planilhas a seguir foram criados para avaliar a
compreensão da ferramenta de gestão para resultados.
57
Objetivo Estratégico
Captação de Recursos
Captação de Recursos
Captação de Recursos
Captação de Recursos
Captação de Recursos
Captação de Recursos
Capacidade Operacional
Capacidade Operacional
Capacidade Operacional
Capacidade Operacional
Capacidade Operacional
Qualidade Operacional
Qualidade Operacional
Freqüência
Mensal
Mensal
Mensal
Mensal
Mensal
Mensal
Semanal
Mensal
Trimestral
Mensal
Mensal
Mensal
Mensal
ICRIM
Quantidade de
Serviços
Atendimento
Educacional
Projeto de Suplemento
Nutricional
Atendimento
Odontológico
Atendimento da
Assistência Social
Eficácia da
Assistência Social
Recrutamento de
Voluntários
Estabilidade dos
Voluntários
Dedicação dos
Voluntários
Apoio de Pacientes
Eficiência na Diversificação
de Doadores
Eficiência do Telemarketing
Eficiência da Arrecadação
Indicador
Organização
Organização
Organização
Organização
Organização
Nível de Agregação
58
% de Horas Dedicadas /
Organização
Horas Comprometidas
No. de Crianças e Adolescentes
Organização
Apoiados
No. de Serviços Oferecidos por
Organização
Criança ou Adolescente
No. de Crianças e Adolescentes Grupos de Criança
Na Escola
e Adolescente
No. de Crianças e Adolescentes Grupos de Criança
Atendidos
e Adolescente
No. de Crianças e Adolescentes Grupos de Criança
Atendidos
e Adolescente
No. de Famílias que Buscam a
Organização
Organização
% de Famílias que Dispensaram
Organização
a Cesta Básica / Total quConsom
No. de Meses por Voluntário
% de R$ Arrecadados /
R$ Necessários
% de Arrecadação não pelo
Telemarketing / Total
R$ Arrecadados por
Operadora
No. de Horas Trabalhadas
Quantificador
Planilha de Indicadores de Desempenho
Assistência
Social
Assistência
Social
Odontológica
Nutricional
Educacional
Direção
Direção
Voluntariado
Voluntariado
Voluntariado
Captação
Captação
Captação
Área
Novembro
1998
Eficiência na Diversificação
de Doadores
Eficiência do Telemarketing
Recrutamento de
Voluntários
Estabilidade dos
Voluntários
Dedicação dos
Voluntários
Apoio de Pacientes
Quantidade de
Serviços
Atendimento
Educacional
Projeto de Suplemento
Nutricional
Atendimento
Odontológico
Atendimento da
Assistência Social
Eficácia da
Assistência Social
Captação
Voluntariado
Direção
Assistência
Social
Assistência
Social
Odontológica
Nutricional
Educacional
Direção
Voluntariado
Voluntariado
Captação
Indicador de Desempenho
Eficiência da Arrecadação
Objetivos Estratégicos
59
% de Horas Dedicadas /
Horas Comprometidas
No. de Crianças e Adolescentes
Apoiados
No. de Serviços Oferecidos por
Criança ou Adolescente
No. de Crianças e Adolescentes
Na Escola
No. de Crianças e Adolescentes
Atendidos
No. de Crianças e Adolescentes
Atendidos
No. de Famílias que Buscam a
Organização
% de Famílias que Dispensaram
a Cesta Básica / Total
No. de Meses por Voluntário
Quantificador de Desempenho
% de R$ Arrecadados /
R$ Necessários
% de Arrecadação não pelo
Telemarketing / Total
R$ Arrecadados por
Operadora
No. de Horas Trabalhadas
5%
Nós
90%
Situação Objetiva
-
Referencial Metas de Desempenho
100%
100% em 3 meses
Situação Atual
Novembro
1998
30% em 12 meses
50% em 24 meses
R$5.000
R$6.000 R$5.500 em 6 meses
R$6.000 em 18 meses
1200
horas 10 meses
600 horas 1800 horas
1800 horas 18 meses
8 meses
28 meses 16meses em 12meses
28meses em 24meses
70% em 12 meses
50%
95%
95% em 18 meses
100
150 em 12 meses
200 em 24 meses
3
5 em 6 meses
6 em 18 meses
100 em 12 meses
50
150 em 24 meses
30 em 3 meses
0
60 em 9 meses
80 em 12 meses
30
120 em 24 meses
100 em 12 meses
60
200 em 24 meses
10%
50%
30% em 12 meses
50% em 18 meses
Planilha de Metas de Desempenho
Área
Captação
ICRIM
ICRIM
7
Problema
6
8
4800
4700
9
Causa
10
0
1000
2000
3000
4000
Ação
>que 36 de 24 a de 12 a
24
meses
36
meses meses
de 6 a
12
meses
< que 6
meses
HISTOGRAMA ATUAL
60
Outras oportunidades - Selecionar melhor as operadoras
- Motivar as operadoras
- Treinar as operadoras
4500
Mes
Rotatividade das operadoras
0
1000
2000
3000
4000
4600
5000
4300
6000
5000
7000
6000
GRÁFICO DE TENDÊNCIAS
Nível de Agregação: Organização
Indicador: Eficiência do Telemarketing
Novembro
1998
0%
0%
0%
Conclusão Situação
Gerente de Projeto Dez 1998
Gerente de Projeto Fev 1999
Gerente de Projeto Fev 1999
Responsável
HISTOGRAMA ACUMULADO
Área: Captação
Monitoramento do Indicador de Desempenho
Objetivo: Captação de Recursos
Quantificador: R$ Arrecadados por Operadora
Freqüência: Mensal
R$
Plano de Ação
Atual
Plano de Ação
Acumulado
Novembro
1998
Novembro
1998
Novembro
1998
Data
ICRIM
Motivar as operadoras
Treinar as operadoras
Rotatividade das operadoras
Rotatividade das operadoras
61
Selecionar melhor as operadoras
Ação
Rotatividade das operadoras
Problema
Planos de Ação
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto
Responsável
Fev 1999
Fev1999
Dez 1998
0%
0%
0%
Conclusão Situação
Captação
CONSIDERAÇÕES FINAIS
62
A crescente confiança depositada nas organizações do terceiro setor para a
solução dos diversos problemas e necessidades da sociedade é sustentada
principalmente pela qualidade de suas missões e pelos valores por elas
praticados.
A materialização da forte expectativa de crescimento desse setor tem como
requisito básico a manutenção da credibilidade conquistada.
A apresentação de resultados é um veículo para a credibilidade e é cada vez
mais considerada como fundamental pelos diversos parceiros e grupos de
interesse nas organizações da sociedade civil.
A ferramenta administrativa de gestão para resultados vem preencher essa
necessidade de produzir e apresentar resultados.
Vimos que a implantação desta ferramenta de gestão não é tarefa simples e
demanda um grande empenho dos envolvidos. O empenho, a motivação e o
comprometimento são as qualidades que as organizações do terceiro setor
têm como sua principal força, conseqüência do elevado valor implícito em sua
missão.
A velocidade da assimilação e implantação desta ferramenta vai depender do
valor e da importância percebidas pela alta administração da organização, na
produção e na apresentação de resultados aos parceiros envolvidos e nos
interessados em sua missão.
A compreensão, por parte dos dirigentes, dos benefícios da apresentação de
resultados, seu envolvimento direto no aprendizado desta ferramenta e seu
63
comprometimento na prática e divulgação da metodologia apresentada é um
fator chave para sua aceitação.
Esse comprometimento é fruto da compreensão dos conceitos que estão
fundamentando a prática desta ferramenta de gestão:
• a alta administração deve estar ciente que a organização será construída
ao redor da informação e da comunicação e não da hierarquia;
• o compromisso e responsabilidade de cada um dentro da organização deve
estar claro;
• as pessoas da organização devem se responsabilizar por resultados;
• as pessoas terão atribuições, não funções, e foco no desempenho;
• os planos, as metas e as decisões deverão ser feitas em equipe sempre
que possível;
• a organização deve buscar o aperfeiçoamento contínuo do produto de sua
ação e do processo operacional de prestação de serviços;
• a capacidade de atrair pessoas capazes e comprometidas será um
indicador de desempenho para medir o sucesso da organização.
Essa ferramenta implica, portanto, o redesenho da organização, alterando a
cultura de gestão administrativa.
A correta utilização dessa ferramenta leva a organização a atingir os objetivos
e metas planejados. A medição do impacto na sociedade, causado pelo
atendimento destes objetivos, é tarefa da mais alta relevância e fica, portanto,
como sugestão para outros estudos.
64
Considero o objetivo deste trabalho realizado se servir de motivação aos que
atuam no terceiro setor, e ainda não tenham se preocupado em alcançar e
apresentar resultados, a começar a preparar sua organização para a
utilização de uma ferramenta administrativa de gestão que posiciona a
organização no rumo da eficiência e da eficácia.
65
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ANEXOS
73
Membro
LOGOTIPO
Cargo
Comitê de Gestão para Resultados
Área
Telefone
Data
Freqüência
Objetivo Estratégico
LOGOTIPO
Indicador
Quantificador
Planilha de Indicadores de Desempenho
Nível de Agregação
Área
Data
Área
LOGOTIPO
Indicador de Desempenho
Objetivos Estratégicos
Quantificador de Desempenho
Planilha de Metas de Desempenho
Nós
Situação Objetiva
Referencial Metas de Desempenho
Situação Atual
Data
Quantificador:
Freqüência:
Objetivo:
Problema
GRÁFICO DE TENDÊNCIAS
LOGOTIPO
Plano de Ação
Atual
Plano de Ação
Acumulado
Causa
CP
MP
Ação
HISTOGRAMA ATUAL
Nível de Agregação:
Indicador:
Data
Conclusão Situação
HISTOGRAMA ACUMULADO
Responsável
Área:
Monitoramento do Indicador de Desempenho
Data
LOGOTIPO
Problema
Ação
Planos de Ação
Responsável
Conclusão Situação
Área