Instantâneo
Embora os estouros de
orçamento e os atrasos
tenham sido sempre
considerados problemas
graves, as empresas estão
mais preocupadas com eles.
Sem controle rigoroso, os
stakeholders talvez não
percebam a gravidade
dos atrasos e do aumento
de custos.
Um dos maiores erros é
iniciar a construção antes
de ter critérios de projeto
e de outros tipos
totalmente definidos.
Como corrigir o curso
de projetos de capital
Planeje com antecedência
para evitar perdas de tempo e
estouros de orçamento depois
Abril 2013
www.pwc.com.br
Carta de abertura
Aumentos de custos e atrasos sempre foram problemas graves e motivo
de preocupação para qualquer empresa que lida com grandes projetos
de construção. A atenção a esses pontos, porém, está maior desde a
crise financeira.
Fernando Alves
O planejamento meticuloso é elemento-chave para o sucesso de um
projeto, mas a ele devem ser somados outros esforços para levar
o empreendimento a um bom termo. Estabelecer processos de
controle e governança adequados, que permitam detectar problemas
prematuramente, também faz-se essencial para evitar que os projetos
saiam dos trilhos e levem as empresas ao caminho do prejuízo.
A estratégia de controle estende-se para além dos fatores intrínsecos ao
projeto e deve contemplar questões externas, como forças reguladoras
ou mercados financeiros. Alguns projetos, inclusive, são mais
vulneráveis a esses fatores, como os que envolvem novas tecnologias, os
dependentes de decisões regulamentares e aqueles que se desenvolvem
em regiões politicamente instáveis.
Carlos Biedermann
Neste artigo, indicamos pontos que podem comprometer a boa
execução dos projetos e sinais de alerta aos quais as empresas precisam
ficar atentas. Mostramos também maneiras de mudar de uma posição
de medo e incerteza para uma de confiança, a fim de retomar o controle
da situação e fazer com que os projetos mantenham-se no curso
planejado e atinjam as metas esperadas.
Boa leitura!
Fernando Alves
Sócio-presidente PwC Brasil
Carlos Biedermann
Sócio-líder de Infraestrutura e
Grandes projetos PwC Brasil
Qualquer empresa que já realizou
grandes projetos de construção
sabe que eles quase sempre levam
mais tempo e custam mais do que
o esperado, conforme mostra a
Figura 1. Na verdade, ao analisar
o desempenho de 975 projetos
industriais leves e pesados em seu
banco de dados de benchmarking,
o Construction Industry Institute
constatou que apenas 5,4% foram
classificados como referência em
termos de previsibilidade quanto
ao custo e ao cronograma.1
Uma análise de 2013 da PwC sobre
52 erros de projetos de capital
em empresas de capital aberto
revelou que a divulgação de um
atraso ou da desativação de um
projeto de capital provocou queda
no preço das ações da maioria
das empresas. Três meses após
o anúncio, a queda no preço das
ações chega em média a 15%.
No caso mais grave das empresas
analisadas, a desvalorização
chegou a quase 90%.
Aumentos de custos e atrasos
sempre foram problemas graves,
mas as empresas estão cada vez
mais preocupadas com eles desde
a crise financeira. “O desempenho
precário de projetos foi tolerado
talvez até antes da crise financeira
global, mas agora há muito mais
rigor com projetos que começam
a apresentar sinais de falha de
desempenho”, diz Neil Broadhead,
sócio da PwC no Reino Unido.
“Obter o máximo possível de alertas
antes de os projetos entrarem em
crise certamente melhorou as
perspectivas das empresas.”
Enquanto isso, está previsto que
o aumento do total de despesas
de construção ultrapassará o
crescimento do Produto Interno
Bruto (PIB) global ao longo
da próxima década. O setor de
construção deve atingir um volume
de negócios de US$ 12 trilhões
até 2020, segundo a Global
Construction Perspectives e a
Oxford Economics.2
Figura 1: Projetos que ficam dentro do orçamento são
exceção, não a regra
número de projetos
Número de projetos dentro das categorias de aumentos de custos
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
N=8
N=8
N=6
N=5
N=4
N=2
Abaixo do 1–25
orçamento
26–50
51–75 76–100
101+
% Acima do orçamento
Fonte: Análise da PwC baseada em pesquisa do setor
1
2
Projetos de construção,
especialmente os megaprojetos,
com valores acima de
US$ 1 bilhão, podem apresentar
vários problemas, como excesso
de otimismo na estimativa original
até falhas de comunicação que
retardam a tomada de decisão.
Muitos gestores não conseguem
estabelecer a estrutura adequada
de gestão de projetos, os
procedimentos de monitoramento
e os processos de gestão de
risco. Como consequência, não
conseguem antecipar imprevistos
e deixam de criar os planos
de contingência necessários.
Por causa das deficiências nos
controles do projeto, eles muitas
vezes só percebem a gravidade
dos atrasos e dos aumentos de
custos bem depois de um projeto
ter fracassado.
De fato, a análise da PwC de dados
do setor constatou que muitas
vezes os megaprojetos excedem
seus orçamentos em 50% ou mais.
Os processos de controle e
governança adequados são
essenciais para detectar problemas
prematuramente e recolocar
os projetos nos trilhos de forma
rápida. Quanto mais tempo e
esforço as empresas investem
no início, maior a chance de
manterem os projetos sob controle
durante todo o ciclo de construção.
Broadhead recomenda que os
responsáveis pelos projetos
“invistam antecipadamente
no planejamento, no desenho
da organização, e em sistemas
e processos; na obtenção de
orçamentos confiáveis; na
elaboração da análise de riscos de
orçamentos e cronogramas; e na
estratégia correta de aquisições.”
Janice Tuchman, “CII Sees Room to Improve Industrial Project
Performance,” Engineering News- Record, 8 de agosto de 2012.
Oxford Economics, Global Construction 2020, novembro de 2009.
PwC | 3
Planejamento insuficiente
e estimativa imprecisa
O que causa os
aumentos de custos?
Governança de projeto
gerenciamento e
fiscalização ineficientes
Os projetos podem ser salvos
Condições
locais imprevistas
Definição de projeto
precária/atraso no projeto
Comunicação inadequada
e tomada de decisões lenta
Termos contratuais fracos/
ambíguos e falta de incentivos
para controlar os custos
Controles
precários
de projetos
(cronograma
e custo)
Aumentos
de custos
Processo de tomada de
decisão ineficiente
Estratégia precária de
identificação, gerenciamento e
resposta a riscos
Restrições de caixa impostas e
atraso de pagamento
Disponibilidade de mão
de obra qualificada
Equipe de gerenciamento
inexperiente
Erros de concepção e omissões que levam
a aumento do escopo e/ou retrabalho
4 | Como corrigir o curso de projetos de capital
Até mesmo os projetos que saem muito dos trilhos
podem ser ajustados se tanto os responsáveis quanto
os executores conseguirem trabalhar em conjunto para
resolver os problemas imediatos e estabelecer um plano
mais eficaz para gerenciar e monitorar o projeto a partir
de então. Às vezes, isso requer a intervenção de um
terceiro independente para reduzir estouros de orçamento
e atrasos de programação e melhorar os processos de
governança e controle.
Os três elementos-chave do ambiente de controle são:
a devida transparência de controles, a indicação clara
de responsabilidades e uma trilha de auditoria de
informações que faça sentido para garantir que as pessoas
estejam realizando suas funções de forma eficaz. Um
processo eficiente de gerenciamento de riscos também
é fundamental. Ele permite que os gerentes de projeto
monitorem os riscos e identifiquem quando precisam
colocar um plano de mitigação em vigor para
gerenciá-los ativamente.
O gerente ou executor do projeto em geral chama
a atenção para um projeto problemático, mas,
ocasionalmente, fatores externos, como forças
reguladoras ou mercados financeiros, podem levantar
sinais de alerta para um projeto. Foi o que aconteceu
após a crise financeira de 2008, quando uma série
de construções de cassinos teve problemas de custos
e terminou sob questionamento de executivos e
investidores. O setor precisou avaliar a viabilidade dos
projetos em andamento, reconsiderar seu modelo de
entrega tradicional e analisar se poderia realocar os riscos
de custos que os cassinos geralmente aceitavam, em um
esforço para obter luxo e ficar dentro do cronograma.
A estratégia histórica de desenvolvimento de cassinos foi
construí-los maiores e melhores do que o lançado mais
recentemente e sempre como o primeiro do seu gênero no
mercado. Se o projeto de um hotel-cassino de Las Vegas
era inaugurado no dia programado, os proprietários não
se preocupavam muito com os custos. Quando as pessoas
começavam a jogar nas máquinas, as novas atividades
geravam receita suficiente para pagar as dívidas. Muitos
projetos de cassinos provavelmente já estavam acima
do orçamento muito antes de setembro de 2008, mas
ninguém os considerou problemáticos até o mercado
externo mudar e exigir melhores relatórios e controles.
Por que projetos saem
dos trilhos
“Um projeto de capital raramente é
ameaçado por um único problema;
em geral, são necessárias várias
etapas falhas ao longo do caminho
para colocá-lo em perigo”, diz Daryl
Walcroft, parceiro de Projetos de
Capital e Infraestrutura da PwC
nos EUA. “E muitas vezes a culpa
pode ser atribuída a proprietários,
projetistas e empreiteiros.” Ele
explica que os responsáveis
podem ser pouco realistas em suas
expectativas; os empreiteiros,
enganosos em seus relatórios
de progresso; e os arquitetos
propensos a erros e atrasos em
seus projetos. Para complicar ainda
mais, todos eles podem deixar de se
comunicar de forma eficaz.
Todos os projetos estão sujeitos
a sair dos trilhos, mas alguns são
mais vulneráveis, como os que
envolvem novas tecnologias, os que
dependem de decisões regulatórias
e aqueles em regiões politicamente
instáveis. Além disso, grandes
projetos são arriscados
por natureza.
Alguns ultrapassam US$ 1 bilhão
ao longo de muitos anos e
englobam muitas partes sujeitas a
mudanças, recursos e empreiteiros.
E em novos mercados, os
desenvolvedores do projeto
enfrentam problemas especiais,
incluindo barreiras linguísticas nas
negociações contratuais, diferentes
padrões legais, maior probabilidade
de interferência política e a
necessidade de importar mão de
obra qualificada, equipamentos
e materiais.
O problema de começar com
o pé errado
Independentemente da
localização, muitos projetos
enfrentam problemas ao longo
do caminho, porque não tiveram
um bom começo. Talvez tenha
havido estimativas de custos e
de programação mal definidas,
como também falta de clareza
na determinação do escopo e na
criação de expectativas aceitáveis.
“Estimativas precárias durante o
planejamento do projeto e prazos
não cumpridos” são as principais
causas de fracasso de projetos,
de acordo com a pesquisa global
Ideias e tendências 2012 da
PwC com líderes em gestão de
projetos (ver Figura 2). Além
disso, menos da metade (46,5%)
dos respondentes diz que há um
processo eficaz e formal em vigor
para gerenciar as alterações feitas
nos planos iniciais. “O obstáculo
mais importante que vemos para
manter projetos complexos no
orçamento é, em primeiro lugar,
estabelecer como estimar um
projeto complexo”, acrescenta
John Elnitsky, vice-presidente de
gestão de projetos e construção na
Duke Energy. “Especificamente,
a forma de estimar o efeito de
eventos de baixa probabilidade e
altas consequências que podem
mudar radicalmente o cronograma
e o custo do projeto. Tanto a
equipe de projeto como a gerência
sênior devem estar alinhadas em
relação à tolerância da empresa ao
risco. Com demasiada frequência,
os riscos associados a projetos
inovadores e complexos não são
bem compreendidos por todas
as partes envolvidas. Como
consequência, as estimativas não
informam de maneira clara à
gerência sênior sobre os possíveis
resultados do projeto.”
Uma avaliação de 975 projetos industriais
leves e pesados feita pelo Construction
Industry Institute constatou que apenas
5,4% foram classificados como referência
em termos de previsibilidade quanto ao
custo e ao cronograma.
PwC | 5
Figura 2: Fatores que contribuem para o desempenho precário do projeto
Estimativas precárias/ prazos perdidos
Falta de patrocínio executivo
Metas/objetivos definidos de forma precária
Mudança no escopo no meio do projeto
Recursos insuficientes
Comunicação precária
Falta de envolvimento dos stakeholders
Mudança de ambiente
Mudança de estratégia
Planejamento inadequado de respostas a riscos
Falta de gerenciamento de mudanças
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Fonte: Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas (A terceira pesquisa
global sobre a situação atual do gerenciamento de projetos), PwC, 2012.
Os responsáveis também podem iniciar projetos com
uma equipe de gestão mal treinada ou que não possui
a experiência necessária. Esse problema é o cerne da
questão para Elnitsky. Ele vê uma lacuna de talentos
crescente nas áreas de construção e engenharia,
que, obviamente, pode significar problemas para
os projetos. “Durante anos, grandes empresas de
serviços públicos dependeram do conhecimento e
da experiência de suas equipes internas. Mas o que
está acontecendo é que os gerentes mais experientes
estão começando a sair e se aposentar”, diz ele.
“Essa lacuna de experiência resultante pode causar
problemas no planejamento e na supervisão de
grandes projetos se não for tratada.” Para ajudar a
evitar projetos problemáticos, Elnitsky recomenda
que as empresas se concentrem no estabelecimento
de um processo padrão de governança,
supervisão e apoio para facilitar o planejamento,
o desenvolvimento e a execução do projeto e o
desenvolvimento de talentos.
6 | Como corrigir o curso de projetos de capital
“Nesse momento, um bom número de gerentes não
tem a experiência necessária para prever e lidar com
a amplitude de mudanças e ambiguidades inerentes
a um projeto de capital grande e complexo”, diz ele.
“O sucesso no futuro requer uma abordagem padrão
para a gestão de projetos, que inclui um conjunto de
processos e ferramentas padrão, como também um
plano de carreira padrão. Embora essa abordagem
não garanta o sucesso nos projetos mais complexos,
ela forma a base para lidar com a complexidade
e as adversidades que surgirão. Se conseguirmos
estabelecer uma forte trajetória profissional de gestão
de projetos com base nessa abordagem padrão para a
governança e supervisão, ajudaremos a desenvolver
gerentes experientes a longo prazo.”
“Um projeto de capital raramente é ameaçado por
um único problema; em geral, são necessárias várias
etapas falhas ao longo do caminho para colocá-lo
em perigo”, diz Daryl Walcroft, sócio de Projetos de
Capital e Infraestrutura da PwC nos EUA.
Outro exemplo é fornecido por uma usina de aço
na Índia, onde o proprietário estava usando o seu
próprio pessoal de operações como a equipe de
gerenciamento de ponto, embora eles não estivessem
cientes do tipo de controles de custo e cronograma
que deveriam usar. E o engenheiro de projeto tinha
feito gestão de projetos menores para a empresa,
mas não em uma escala tão grande. A equipe do
proprietário estava apenas dizendo: “Aqui é onde os
empreiteiros nos dizem que entram no projeto”,
sem questionarem as suas declarações, nem
analisarem o cronograma, os custos ou os
indicadores de tendência.
Logo no início, um dos maiores erros é iniciar a
construção antes da definição completa do projeto
e de outros critérios do projeto. Isso leva a pedidos
inevitáveis de alterações e obstáculos para ajustar
vários elementos do projeto. Um projeto de refinaria
de petróleo, por exemplo, teve alguns erros graves
na sua concepção, e os responsáveis precisaram
voltar à prancheta de desenho, porque, quando o
equipamento chegou, não cabia no espaço alocado.
O orçamento inicial, de US$ 500 milhões, atingiu
US$ 1,2 bilhão.
Da mesma forma, a equipe completa do projeto deve
estar alocada antes do início do trabalho. A PwC
tem observado essa situação atormentar os projetos.
“Não funciona quando as pessoas estão tentando
fazer o trabalho e calcular o cronograma e preencher
as lacunas de recursos ao longo do projeto”, diz
Walcroft. “É melhor ter sua equipe principal alocada
antes de o projeto avançar.”
Sem a colaboração dos usuários finais
No setor de saúde, os projetos podem enfrentar
problemas quando avançam sem a colaboração de
médicos e enfermeiros, os principais usuários das
instalações. “Se as decisões são tomadas apenas
por uma equipe administrativa, isso pode levar a
algumas situações muito ruins, nas quais o escopo
do projeto precisa ser alterado posteriormente”, diz
Louis Saksen, vice-presidente sênior do novo projeto
no Parkland Health & Hospital System, em Dallas.
Para a construção do Parkland Hospital, avaliada
em US$ 1,27 bilhão, 800 membros do corpo docente
e clínico no centro médico acadêmico visitaram
salas de simulação, em vez de simplesmente analisar
projetos arquitetônicos, muitas vezes difíceis
para um leigo entender. Por exemplo, a equipe de
trauma verificou o elevador que vai do heliporto, no
telhado, até a sala de emergência para assegurar que
o tamanho era grande o suficiente para acomodar os
equipamentos e o pessoal antes de ele ser instalado.
Habilidades com cronogramas
Projetos frequentemente se deparam com problemas
porque o gerenciamento do cronograma não
recebeu a devida atenção. Se o planejamento
não for um processo formal e estruturado, vários
empreiteiros podem gerenciar cronogramas e
fornecê-los aos responsáveis de diferentes formas.
Além disso, talvez não exista um mecanismo
em vigor para validar que o nível de progresso
informado reflete o que está acontecendo no
canteiro de obras.
PwC | 7
O gerenciamento do cronograma também deve ser
dinâmico, permitindo mudanças no calendário de
atividades e aproveitando oportunidades inesperadas
para melhorar a eficiência. Muitas empresas não
dão ênfase suficiente à disciplina de gerenciamento
de cronograma e realmente não entendem que o
planejamento do cronograma é um conjunto de
habilidades especializadas difícil de encontrar. Elas
devem buscar pessoas que não são apenas muito
competentes com software de cronogramas, mas que
também tragam experiência da indústria sobre
como detalhar o escopo do trabalho e compreender
as abordagens de planejamento e elaboração
de cronograma.
Embora o gerenciamento do cronograma seja
sempre fundamental, o cronograma pode se tornar
demasiado dominante e fazer com que alguns
projetos tenham problemas, porque o tempo passa
a ser o fator primordial. Uma estratégia agressiva
de entrada no mercado pode tornar o cronograma a
força motriz e levar a um desequilíbrio nos objetivos
do projeto e a graves problemas de orçamento.
Chegar ao mercado mais rápido pode não justificar o
gasto adicional.
Contratos ambíguos
A ambiguidade nos termos e condições do contrato
também pode inviabilizar projetos. Para assegurar a
transparência e a prestação de contas, as cláusulas
contratuais devem delinear claramente os papéis
e responsabilidades das várias partes e identificar
a estrutura de governança, inclusive as funções de
execução, supervisão e garantia.
Quando as funções de execução e supervisão
estão indefinidas, os projetos se tornam mais
vulneráveis à ampliação do escopo. Em alguns
projetos problemáticos, o encarregado abdica da
responsabilidade de supervisão para o empreiteiro,
mas eles têm objetivos diferentes. O encarregado
quer concluir o projeto de capital o mais perto do
prazo e dentro do orçamento possível. O empreiteiro
é motivado por lucros, que aumentam se o escopo do
projeto crescer. Ter uma supervisão razoável feita pelo
encarregado ajuda a evitar mudanças indesejadas
no escopo do projeto, que inevitavelmente levam a
aumentos de custo e atrasos no cronograma.
Mudança progressiva do escopo
Projetos grandes de assistência à saúde de longo
prazo são particularmente vulneráveis à “mudança
progressiva do escopo”. Enquanto eles estão em
andamento, pode haver uma mudança na demanda
por cuidados médicos na área e, de repente, mais
camas e outras instalações precisam ser adicionadas
aos planos. Isso é um problema especialmente por
causa da taxa crescente de desemprego, diz Saksen,
à medida que mais pessoas sem seguro usam as
salas de emergência. O projeto do Hospital Parkland
destinava-se originalmente a substituir todas as
instalações existentes, mas agora alguns edifícios
serão mantidos por causa da crescente demanda dos
pacientes. Essa decisão manterá o projeto dentro do
orçamento, mas exigirá a construção de uma ponte
entre o hospital novo e o antigo.
O custo dos projetos que deram errado
• A análise da PwC de seis usinas nucleares constatou um
aumento médio de custos de 157%.
• De 47 megaprojetos analisados pela PwC, o aumento médio de
custos foi de 88%.
• Para um projeto de refinaria orçado em US $ 4 bilhões, a
previsão final foi de US$ 12 bilhões.
• A contratação incorreta para construir navios e infraestrutura
levou a uma perda fiscal de US$ 2 milhões.
• Em litígio, o responsável por um projeto exigiu € 2,4 bilhões
em danos por um atraso de três anos em um projeto de energia
turnkey de € 3 bilhões.
8 | Como corrigir o curso de projetos de capital
Mas os orçamentos muitas vezes
inflam porque fazer mudanças no
meio da construção é muito mais
caro do que incorporar os recursos
ao projeto original. O objetivo deve
ser fazer somente as mudanças
absolutamente necessárias.
Algumas vezes, é melhor concluir
o projeto inicial e reservar algumas
das melhorias para uma data
posterior e um contrato separado.
Mas, muitas vezes, há falta de
transparência e de controle em
torno das mudanças do projeto. Os
responsáveis talvez só entendam
completamente o impacto de
pedidos de alteração quando é
tarde demais. Por exemplo, um
CEO ficou surpreso ao ver o quanto
custou a sua decisão de mudar o
saguão de um prédio comercial.
O que parecia ser apenas uma
questão de reorganização da
recepção e de algumas colunas
para criar uma área mais livre
acabou por ser uma mudança
muito mais complexa e cara,
porque afetou a integridade
estrutural dos outros andares
do edifício.
Viés de otimismo
O viés de otimismo é outra das
principais causas de problemas
em projetos. Quando as pessoas
embarcam em grandes projetos,
muitas vezes veem tudo cor-de-rosa, subestimando a
complexidade da empreitada
e simplesmente supondo que
as coisas vão continuar sem
problemas. Em seu entusiasmo de
obter a aprovação e financiamento,
os gerentes de projetos
excessivamente confiantes deixam
de abordar os potenciais riscos
logo no início do processo.
Má alocação de riscos
O planejamento de gestão de riscos
pode fazer toda a diferença para
saber se um projeto permanece
nos trilhos ou não. Os responsáveis
devem identificar os riscos,
atribuí-los de forma adequada,
estabelecer controles para os
seus próprios riscos e monitorar
aqueles que foram transferidos
aos empreiteiros. Alguns projetos
se tornam problemáticos porque
os responsáveis não alocam
adequadamente os riscos.
Por vezes, eles são tentados a
transferir um risco demasiado alto
para os empreiteiros e acabam
aumentando o seu próprio risco de
outras maneiras. Se o responsável
por um projeto fizer a concessão
de um contrato de preço fixo e
deslocar os riscos de custos para
o empreiteiro, o empreiteiro
pode optar por reduzir esse risco
contratando mão de obra menos
experiente ou usando materiais mais
baratos, criando assim um risco de
qualidade para o empreendimento.
Uma grande empresa de energia
contratou uma instalação na África
com base no preço fixo, mas acabou
por ter que reassumir o risco de
preço optando por uma combinação
de custos reembolsáveis para evitar
que o empreiteiro saísse do negócio.
Desde o início, a empresa deveria
ter uma estratégia inteligente, que
considerasse quais riscos ela tinha
mais condições de mitigar e aqueles
que o fornecedor poderia mitigar
melhor. Em vez de preço, a empresa
deveria ter transferido outros riscos
e colocado os incentivos em torno
de seu cronograma e das metas
de produção.
PwC | 9
O setor global de construção deve
atingir um volume de negócios de
US$ 12 trilhões até 2020, segundo a
Global Construction Perspective e a
Oxford Economics.
10 | Como corrigir o curso de projetos de capital
Atrasos onerosos
Outro aspecto dos projetos
problemáticos é a lenta tomada
de decisão. Se o executivo
encarregado falha ao tomar uma
decisão de rotina, um projeto pode
definhar. Ou, algumas vezes, se
a decisão demorar a ser tomada
pela equipe do responsável, o
empreiteiro pode avançar com
uma solução inadequada e cara
para um problema.
Decisões fora de hora podem
ser especialmente caras a longo
prazo para as unidades de
processamento que gerem um
grande volume de receita quando
estão em operação. Alguns
projetos, como uma fábrica
de cimento ou uma usina de
energia, exigem a encomenda de
equipamentos com um ano ou dois
de antecedência. Se o responsável
por um projeto demora muito
tempo para selecionar um
empreiteiro ou fornecedor na
esperança de economizar um
pouco de dinheiro, isso acaba não
sendo rentável a longo prazo. A
construção de uma usina, por
exemplo, está levando 15 meses
mais do que o esperado porque o
engenheiro de projeto demorou
demais para concluir o processo
de licitação.
Na indústria hospitalar, atrasos
semelhantes na compra de
equipamentos complexos também
podem ser muito prejudiciais.
Os responsáveis, por vezes,
adiam encomendas porque estão
trabalhando com os médicos
para tentar obter as máquinas
melhores e mais recentes.
Radiologistas podem adiar por
seis meses o pedido de um scanner
de ressonância magnética para
que possam receber o próximo
modelo. “Infelizmente, não temos
esse tempo para esperar”, diz
Saksen, do Parkland Health &
Hospital System. “É sempre um
desafio fazer o órgão de tomada de
decisão entender que ele precisa
tomar uma decisão de forma
oportuna e ser fiel a ela.”
Sem o equipamento e os painéis
elétricos, os trabalhadores da
construção civil não podem
levantar telhados e fazer as lajes
de cimento armado. A data de
conclusão acaba sendo estendida
por vários meses, e o empreiteiro
apresenta um pedido de
indenização por atraso.
Comunicação inadequada
Falhas de comunicação estão
muitas vezes na raiz dos projetos
problemáticos. Pode haver falta de
comunicação entre os principais
executivos e a equipe de gestão de
projetos. O gerente de projeto pode
avisar que um projeto está acima
do orçamento e atrasado, mas a
mensagem só chega até à diretoria
e ao conselho quando os problemas
saem de controle.
As comunicações também podem
ser interrompidas entre a equipe de
gestão de projetos do responsável
e os projetistas e empreiteiros. A
falha de comunicação, por vezes,
resulta do medo de ser o portador
de más notícias. Os empreiteiros
frequentemente se preocupam com
a repercussão de informarem o
quanto estão atrasados.
Saksen diz que não se inibe para
dar más notícias. “Eu preciso ser
capaz de dar o que algumas pessoas
consideram uma má notícia com
regularidade”, diz ele, “para manter
a atenção das pessoas no foco,
deixá-las saber que você
simplesmente não pode construir
muito com o dinheiro previsto.
Provavelmente, a maior falha em
muitos dos programas de construção
é não manter a administração
consciente sobre as limitações de
custo e escopo”.
PwC | 11
Diferenças culturais
A relutância em denunciar problemas de projeto é
especialmente comum em algumas culturas, como as
do Oriente Médio, Índia e África. “Os clientes por lá
têm expectativas muito altas, e não gostam de ouvir
a resposta: ‘Não, isso não pode ser feito’ ou ‘Eu não
posso fazer isso nesse tempo disponível’, diz Anthony
Morgan, sócio da PwC no Reino Unido. “Quando
isso acontece, eles podem escolher outra pessoa.”
Morgan acrescenta que esse é um dos desafios que
os fornecedores podem enfrentar quando fazem
negócios no exterior.
Devido a essa questão e a muitas outras diferenças
de práticas culturais e comerciais, os projetos
internacionais podem ter muito mais complicações
capazes de tirá-los dos trilhos. Os problemas
podem variar desde o clima e a infraestrutura
até uma abordagem diferente para a negociação
de contratos com fornecedores. Por exemplo, na
China, especialmente, é importante manter um
bom relacionamento com os empreiteiros, porque
os responsáveis pelo projeto podem não ser capazes
de fazê-los cumprir o contrato ao pé da letra em um
tribunal de justiça como poderiam fazer na maioria
das nações ocidentais. Desenvolvedores de projetos
na China também precisam ser vigilantes sobre as
questões de segurança com os empreiteiros que talvez
não tenham os mesmos padrões que os seus pares
norte-americanos. Tais problemas são capazes de
retardar um projeto e aumentar seus custos, porque
um fornecedor talvez precise ser substituído ou
intensificar o seu programa de segurança.
Sinais de alerta iniciais a observar
A melhor maneira de retomar rapidamente o rumo
é ficar atento aos sinais de alerta. Esses sinais
significam que é hora de investigar se o projeto está
realmente com problemas e, em caso afirmativo,
como resolvê-los.
Dois sinais evidentes de problemas nos projetos
são os pedidos para ampliar o orçamento e esticar
o cronograma. Outros indicadores de que um
projeto está em perigo são a mudança de escopo,
atrasos na entrega de materiais, suspeita de fraude
ou preocupações com a qualidade e a segurança.
12 | Como corrigir o curso de projetos de capital
Uma lesão grave ou uma série de lesões menores
podem indicar a necessidade de suspender o projeto,
investigar as causas e, talvez, revisar os planos de
gestão de riscos.
Várias revisões de projetos arquitetônicos e uma
enxurrada de pedidos de informação estão entre
os sinais de alerta mais reveladores. Os pedidos de
informação (request for information, RFIs) indicam,
muitas vezes, que os documentos do projeto
não estavam suficientemente completos para os
empreiteiros entenderem.
Outro sinal de problemas é uma série de pedidos de
alteração feitos pelos responsáveis, os quais podem
afetar significativamente o custo e o cronograma.
“Se o empreiteiro aceitou um preço e uma data de
conclusão fixos, mas você insiste em ampliar o escopo
e fazer mudanças adicionais, obviamente ele terá
de renegociar o preço e a data de conclusão”, diz
Tony Caletka, diretor-geral de Projetos de Capital
e Infraestrutura da PwC nos EUA. “Isso está no
cerne da maioria dos projetos que estão em litígio:
discordância sobre o custo e o impacto desses tipos
de mudanças.”
Às vezes, o sinal de alerta é simplesmente um
pressentimento. Os responsáveis podem ter a
sensação de que um projeto está saindo do rumo,
mesmo que continuem a receber relatórios de que
tudo está indo muito bem. Ainda há dúvida e até
mesmo medo. Os mais experientes sabem que os
projetos não são tão previsíveis como as operações de
negócio padrão, portanto os relatórios de progresso
mensais devem mostrar, pelo menos, variações sutis
à medida que os gerentes reavaliam onde estão
em termos de tempo e custo. Mas se eles mostram
regularmente que o projeto está dentro do orçamento
e do cronograma, isso pode ser um sinal de que uma
investigação mais profunda é necessária.
O processo de comunicação talvez não seja sólido
o suficiente, ou os membros da equipe de gestão de
projetos podem estar retendo dados, talvez motivados
por sua iminente avaliação anual e seu desejo de
mostrar que os prazos estão sendo cumpridos, e
o orçamento, respeitado. Também pode ser uma
questão de cultura corporativa, na qual as pessoas
desejam informar que tudo está no caminho certo,
mesmo que não seja o caso.
Grandes projetos são arriscados por natureza. Alguns
acumulam custos excedentes superiores a US$ 1
bilhão ao longo de muitos anos e englobam muitas
partes sujeitas a mudanças, recursos e empreiteiros.
Comparar os custos específicos reais aos valores
orçados pode fornecer pistas valiosas. As equipes
de projeto que hesitam em relatar problemas
talvez mantenham os custos totais projetados no
mesmo valor, mas um exame de itens isolados pode
revelar que os custos reais estão todos acima dos
valores orçados. A equipe do projeto pode estar
contemporizando, dizendo: “Vamos conseguir
redução de custos em todas essas outras coisas daqui
para a frente. Sabemos que estamos 50% acima do
orçamento em algumas coisas que fizemos, mas
vamos compensar até o fim do projeto.” Isso é um
grande sinal de alerta.
Outro sinal de alerta é a demora dos empreiteiros em
responder às perguntas. “Se um proprietário tiver
um histórico de não responder a perguntas e pedidos
de informações em tempo hábil, você poderá ver o
projeto sair dos trilhos”, diz Caletka.
Ironicamente, um dos primeiros indicadores de
problemas do projeto é a falta de indicadores. Talvez
não existam indicadores de falhas porque ninguém
tem uma compreensão exata de onde o projeto
realmente está. Simplesmente não há técnicas
implantadas para compreender a verdadeira situação
do projeto.
Como fazer os projetos retomarem o rumo
A boa notícia é que os projetos podem retomar
o rumo e às vezes até mesmo superar as metas
originais. Há maneiras de mudar de uma posição de
medo e incerteza para uma de confiança e controle.
1. Dedique tempo à reorganização.
Quando um projeto está atrasado, uma das coisas
mais importantes – mas difíceis – de fazer é parar
e chamar todas as pessoas-chave para discutir a
situação, os problemas e as possíveis soluções.
“Basicamente, parece que tudo que você está
fazendo é aumentar o atraso ao parar o que está
fazendo para falar sobre isso”, diz Morgan.
Mas a ação rápida e decisiva é fundamental,
claro, quando os projetos saem de controle. Os
responsáveis precisam ser muito mais proativos
e menos reativos dali em diante. O principal
objetivo é descobrir rapidamente a origem dos
problemas de custo e cronograma e quais são as
opções corretivas.
Por exemplo, um projeto problemático no
Oriente Médio se recuperou ao fazer previsões
mais detalhadas e precisas que ajudaram
a diretoria a tomar decisões mais bem
fundamentadas. As estruturas de governança
também foram ajustadas para apresentar uma
prestação de contas mais clara, e melhores
ferramentas de modelagem de risco ajudaram o
responsável a controlar de forma mais realista
os custos e o cronograma. “Três questões
fundamentais são uma comunicação melhor,
uma estrutura organizacional mais eficaz e
melhor apreciação e uso de análise de riscos
para entender onde existem ameaças ao projeto”,
diz Broadhead.
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2. Busque ajuda externa.
A disposição de trabalhar com um consultor
terceirizado ou mediador é muitas vezes a solução
para retomar o rumo dos projetos. Um terceiro
pode ser chamado porque as equipes internas
talvez não estejam equipadas para o escopo do
trabalho e a análise necessária ao desenvolvimento
de um roteiro para controlar custos e falhas no
cronograma e para estabilizar o projeto.
Considere, por exemplo, o projeto de um hospital
em que um “erro por omissão” cria uma bola de
neve causando algo muito maior. O problema
começou depois que um arquiteto não incluiu
um grande painel elétrico em seu projeto, o que
resultou em trabalho extra e um acréscimo de
US$ 75 mil. O empreiteiro fez um pedido de
alteração, rejeitado pelo responsável, sob a
alegação de que o painel nunca deveria ter sido
omitido dos projetos desde o início. O arquiteto
se ofereceu para pagar o custo do ágio esperado
nessa fase do projeto de cerca de 10%, ou US$
7.500, mas o responsável incorretamente esperou
que o arquiteto arcasse com o custo total do painel.
Enquanto isso, o empreiteiro apresentou um
pedido de indenização de US$ 600 mil pelo atraso.
Finalmente, com a ajuda de um terceiro, o
responsável, o empreiteiro e o arquiteto chegaram
a um acordo e resolveram suas diferenças para
que o projeto pudesse progredir. Às vezes, essas
discussões podem ser acaloradas porque a
reputação e os lucros estão em jogo, mas a não
resolução dos problemas talvez resulte em graves
consequências financeiras posteriores e leve a
litígios onerosos.
3. Equilibre custo, qualidade e tempo.
A resposta instintiva a um projeto problemático
pode ser um esforço para cortar custos ou se
apressar para voltar ao cronograma. Mas, na
tentativa de reduzir os custos que estão fora do
controle ou acelerar um projeto que ficou para
trás, a qualidade pode ser prejudicada. O resultado
final talvez seja um projeto que se apresenta no
prazo e dentro do orçamento, mas não produz os
resultados pretendidos. Por exemplo, o custo de
manutenção de uma instalação pode ser maior
do que o esperado, porque ela não foi construída
como pretendido.
14 | Como corrigir o curso de projetos de capital
Projetos com muito atraso no cronograma e que
estão fora do orçamento podem ser colocados
de volta nos trilhos, com a modificação dos
planos originais.
Com despesas relativamente pequenas, o problema
pode ser atenuado com um novo sequenciamento
ou a alteração da ordem das tarefas. Outra
solução de baixo custo é a redução do escopo.
Talvez faça sentido abandonar parte do projeto
cujo custo aumentou significativamente e não
oferece mais o mesmo benefício previsto no início,
no caso de negócio do projeto. Por exemplo,
em um projeto recente de trânsito subterrâneo,
o gerente de projeto optou por abandonar um
acesso adicional e as escadarias até as plataformas
quando não conseguiu determinar com precisão
o custo provável de tunelamento que precisava
ser executado sob um cruzamento movimentado.
As estimativas variavam entre US$ 50 milhões e
US$ 300 milhões. A incerteza estava relacionada
à infraestrutura subterrânea de serviços públicos.
Da mesma forma, uma construção inteira para
tratamento de resíduos foi eliminada de uma obra
recente na usina de tratamento de água de Nova
York devido a aumentos de custos no projeto. A
mudança economizou tempo e dinheiro, embora a
ausência da construção tenha aumentado os custos
operacionais futuros.
“A diminuição do escopo também é necessária
algumas vezes para eliminar o risco de um projeto,
quando a certeza sobre os custos é necessária, mas
ainda há muitas incógnitas relacionadas ao design
incompleto ou a outros fatores, como as condições
do subsolo”, diz Caletka. “Se você está construindo
uma usina de energia nuclear, não há um grande
potencial para diminuir o escopo, mas se puder
fazê-lo, isso precisa estar previsto como uma de
suas opções de redução de custos e riscos.”
Uma solução mais cara está acelerando o projeto,
com mais equipes e trabalho por mais horas. Mas
com mais trabalhadores há menos eficiência.
Dobrar o número de trabalhadores não dobra a
produtividade. Com mais funcionários, o nível de
qualidade global da força de trabalho normalmente
cai. Há também mais exigências no tempo dos
supervisores, e os custos de logística para lidar com
mais trabalhadores também aumentam.
4. Aumente a transparência e a prestação
de contas.
Alguns projetos precisam de múltiplas soluções para
se recuperarem de atrasos e aumentos de custos. Por
exemplo, um projeto de uma usina siderúrgica na
Índia precisou de mais trabalhadores especializados,
um melhor planejamento, uma melhor integração
dos cronogramas e gestão de riscos mais eficaz para
se recuperar de contratempos. “Eles precisavam de
gestão de riscos para a realocação de uma vila inteira
de pessoas, além de formas de evitar uma grande
queda na produtividade por causa da estação das
monções”, diz Morgan.
Se os problemas de comunicação são o cerne dos
problemas com um projeto, as empresas devem
melhorar a estrutura de governança para aumentar a
supervisão do processo de construção.
Elas podem, por exemplo, considerar a criação de um
comitê executivo para o projeto que tenha uma linha
direta com o gerente do projeto.
Isso talvez ajude a evitar várias camadas de
comunicação intermediária, que podem resultar em
informações não transmitidas para o escalão superior
ou filtradas e mal comunicadas. Além disso, é
conveniente estabelecer um processo de comunicação
claro, que defina o nível das informações que devem
ser comunicadas à equipe executiva e o formato para
apresentá-las.
Os responsáveis também podem precisar incentivar
uma cultura de transparência, se acharem que as
pessoas têm medo de informar que um projeto está
com problemas. Eles precisam garantir que as más
notícias não se voltarão contra as pessoas, e sim que
elas serão cobradas por não dar as más notícias a
tempo de que medidas corretivas sejam tomadas.
Como a tentação de fazer mudanças enquanto um
projeto caminha muitas vezes leva a atrasos e a
estouros de orçamento, os responsáveis precisam
deixar tudo sob controle, criando um sistema para
avaliar alterações e aprovar apenas as que sejam
absolutamente necessárias. Os responsáveis também
precisam analisar onde os riscos são alocados
atualmente e quais controles estão implantados e,
em seguida, tentar fazer os ajustes necessários. Se os
riscos foram mal distribuídos e o projeto está acima
do orçamento, as únicas opções do responsável são a
renegociação do contrato, caso em que o responsável
teria de fazer alguma concessão ao empreiteiro, ou
implementar algum nível de controles aprimorado,
separado e fora do contrato.
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5. Crie multas no processo.
Responsáveis por projetos problemáticos
devem considerar não só os incentivos para os
empreiteiros, mas também as penalidades. Por
exemplo, o responsável por um projeto australiano
que estava acima do orçamento e atrasado havia
concedido todos os seus incentivos. Assim, um
assessor disse que a empresa poderia mudar os
incentivos ou “usar o chicote em vez da cenoura”.
Restabelecer incentivos foi a conhecida cenoura,
além disso havia uma abundância de chicotes
disponíveis para o responsável pelo projeto,
contanto que ele estivesse disposto a arriscar a
inadimplência do empreiteiro. E se ele quisesse
correr esse risco, seria necessário desenvolver um
plano de contingência.
Algumas empresas afastam a elaboração e o
monitoramento do cronograma do empreiteiro
que entrega o projeto problemático e designam
essas tarefas a um terceiro independente que pode
fazer uma análise objetiva e fornecer atualizações
de status mensais precisas.
16 | Como corrigir o curso de projetos de capital
6. Procure gerentes de projeto experientes.
Para ajudar a corrigir projetos problemáticos,
os responsáveis talvez precisem reforçar a sua
equipe de gestão de projetos preenchendo
lacunas ou trazendo pessoas diferentes, com mais
experiência. Também poderá haver falhas por
parte do empreiteiro caso ele esteja usando uma
equipe B e o projeto exija trabalhadores
mais experientes.
Ao demonstrar liderança e fortalecimento da força
de trabalho do projeto, o responsável restaura a
confiança dos membros da equipe e supera seus
medos e frustrações.
Estimativas precárias durante o
planejamento do projeto e prazos não
cumpridos são as principais causas de
fracasso de projetos, de acordo com
a pesquisa global Ideias e tendências
2012 da PwC com líderes em gestão de
projetos de 38 países.
7. Mantenha uma trilha de auditoria abrangente.
Claro, os responsáveis por projetos e empreiteiros
esperam evitar disputas e ficar longe dos tribunais.
Mas o litígio é sempre uma possibilidade,
por isso todas as partes devem documentar
minuciosamente as decisões e a evolução do
projeto. É importante não só manter registros
de atrasos, mas também observar as causas e o
impacto na trilha de documentos. “Quando você
começa uma análise detalhada de documentos,
muitas vezes conclui que uma das partes não
fez os registros corretos ou que os registros não
são precisos ou não podem ser localizados”, diz
Broadhead. “Você precisa de um sólido conjunto
de processos para obter os documentos corretos
para apoiar ou defender qualquer ação caso um
projeto vá tão mal que termine em disputa.”
Além de manter advogados, os responsáveis
por projetos e os empreiteiros provavelmente
também precisarão de consultores e especialistas
em vários aspectos do projeto. No fim, nada
é totalmente preto no branco. Muitas vezes,
quando o empreiteiro acha que algo está errado, o
responsável pensa que outra coisa está errada.
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Lições aprendidas
Se surgirem litígio e disputas ao término de um
projeto, será preciso ouvir os principais participantes
e fazer uma análise post-mortem. As lições
aprendidas devem ser capturadas e documentadas
tanto para os projetos que tiveram problemas como
para aqueles que navegaram em águas calmas.
Workshops devem ser organizados para garantir
que os participantes mais experientes deem suas
recomendações para melhorias. Em seguida, os
departamentos de engenharia ou construção devem
assumir a responsabilidade de incorporar as lições
aprendidas durante todo o processo de planejamento
e desenvolvimento. Finalmente, o grupo de auditoria
interna deve monitorar programas de capital para
garantir que as lições foram incorporadas ao processo
de fato.
“Uma grande parte do que tenho feito em toda a
minha carreira é olhar para trás e dizer: ‘Nossa, isso
realmente funcionou bem’ e ‘Nossa, isso realmente
não funcionou nada bem’”, diz Saksen, do Parkland.
No novo projeto do Parkland Hospital, ele aprendeu
várias lições valiosas. Por exemplo, todos os 800
banheiros estão sendo pré-fabricados e testados, uma
nova abordagem que ele considera vitoriosa e que
provavelmente usará em outros projetos de grande
porte. “Em qualquer outro hospital que já construí e
no qual não tivemos a vantagem da pré-fabricação,
provavelmente 5% dos banheiros precisaram de
reparos por causa de vazamentos”, diz. “Não teremos
esse problema neste projeto.”
18 | Como corrigir o curso de projetos de capital
Mas, no futuro, ele modificaria outra nova
abordagem – a colocação – por causa das lições
aprendidas com o projeto do Parkland. Saksen
exigiu que os arquitetos e construtores ficassem
no mesmo prédio com ele e sua equipe. Funcionou
bem durante o desenvolvimento do projeto, porque
o responsável, os projetistas e os construtores
podiam se comunicar facilmente, o que resultou em
melhores estimativas e maior qualidade. Mas manter
os arquitetos longe de seus próprios escritórios
foi um erro durante a elaboração dos documentos
detalhados de construção, diz. “Nós aprendemos
que os arquitetos ficam melhor em seus próprios
escritórios” para maior eficiência nessa fase
do projeto.
Depois do post-mortem de um projeto, as empresas
podem optar por evitar certos empreiteiros ou
fornecedores no futuro, por contratar pessoas
para preencher lacunas de competências em sua
equipe ou por reforçar os processos de governança,
elaboração de relatórios e monitoramento. Uma
empresa decidiu, após grandes aumentos de custos
em um projeto no Oriente Médio, abandonar os
contratos de custos reembolsáveis e investir mais
tempo no planejamento e no projeto inicial para
poder celebrar somente contratos de preço fixo.
Seja qual for a decisão, diz Broadhead: “Convém ter
a certeza de que essas lições foram incorporadas ao
DNA corporativo para a próxima vez.”
Para saber mais sobre como esse
assunto pode afetar a sua empresa,
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Líder em Infraestrutura e
Grandes Projetos
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Um agradecimento especial aos muitos
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