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Anuário Inovação Época Negócios:
Critérios de Avaliação 2008
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO _____________________________________________________________2
2. O FÓRUM DE INOVAÇÃO DA FGV-EAESP E A ORGANIZAÇÃO INOVADORA _____3
3. A FNQ E O MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO ___________________________6
4. PROJETO ANUÁRIO INOVAÇÃO ÉPOCA NEGÓCIOS ___________________________9
5. ESTRUTURA DE AVALIAÇÃO________________________________________________9
6. ANÁLISE DO PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ____________________________________11
7. ANÁLISE DAS DIMENSÕES E FATORES DE INOVAÇÃO _______________________14
8. SISTEMA DE PONTUAÇÃO _________________________________________________18
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1. INTRODUÇÃO
Esse modelo de avaliação foi desenvolvido por uma parceria entre o Fórum de Inovação da FGV-EAESP
e a Fundação Nacional da Qualidade para a identificação das organizações mais inovadoras do país.
A necessidade da inovação, para a competitividade de empresas e de nações, é amplamente
reconhecida. Como inovar e, principalmente, como inovar sistematicamente, é a questão-chave a ser
decifrada. Os integrantes do Fórum de inovação acreditam que o caminho para a resposta a essa
questão passa pelo entendimento do conjunto de fatores organizacionais que influenciam, de uma ou de
outra forma, o processo de inovação. É por essa razão que o foco de análise do Fórum é a
Organização Inovadora como um todo, o que não exclui o estudo dos diversos tipos de inovação que
nela ocorrem.
A definição de Inovação, adotada pelo Fórum de Inovação, é:
inovação = idéia + implementação + resultados,
de tal modo que só haverá uma inovação se não faltar nenhum termo dessa equação.
Da mesma forma, o Fórum define a Organização Inovadora como aquela que pratica a inovação
sistemática, ou seja, aquela que é permeada por um processo contínuo e permanente de produção de
inovações.
Esses conceitos se aplicam às inovações de qualquer natureza, seja em relação ao objeto (Inovações
Organizacionais ou Tecnológicas), seja em relação ao grau de novidade da inovação (que vai desde as
Inovações Incrementais até as Inovações de Ruptura). Os casos de Inovação já estudados pelo Fórum
indicam que, nas Organizações Inovadoras, ocorrem inovações de diferentes tipos, e que essas
inovações não são estanques - cada inovação tende a gerar outras, da mesma ou de diferentes
naturezas, em uma autêntica reação em cadeia.
A metodologia desenvolvida pelo Fórum para o estudo das Organizações Inovadoras compreende três
campos de investigação: o Estudo da Linha de Tempo, o Estudo de Casos de Inovação, e a análise
sistêmica da Organização como um todo. O objetivo do presente Modelo de Diagnóstico é servir de
instrumento para a análise sistêmica das Organizações, no que se refere à sua capacidade inovativa.
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2. O FÓRUM DE INOVAÇÃO DA FGV-EAESP E A ORGANIZAÇÃO INOVADORA
O Fórum de Inovação foi criado com a missão de estimular a pesquisa e a disseminação de
conhecimentos sobre organizações inovadoras, com ênfase na sua aplicação à realidade brasileira. É
uma associação entre a FGV-EAESP e Organizações de sucesso no Brasil, interessadas em
desenvolver, juntas, a compreensão e a prática da capacidade de inovar.
Esse é um novo conceito de parceria, o de empresas e Escola trabalharem juntas, o que significa que
missão, visão, objetivos e planos de ação, e respectivas atualizações, são - e continuarão sendo definidos de comum acordo. Todas as Organizações são, portanto, gestoras (ou co-gestoras) do Fórum.
Sempre à luz de três princípios fundamentais: permanência (o Fórum não se limita a algum projeto de
curto prazo; pretende, sim, investigar continuamente o como tornar as organizações inovadoras);
relevância (os objetos de estudo têm que ser de interesse, das empresas e da Escola); e contribuição
para a sociedade (princípio obrigatório em qualquer atividade da FGV).
As atividades do Fórum se pautam pelos seguintes Princípios Básicos:
Missão: Estimular e viabilizar a investigação, difusão e aplicação de conhecimentos sobre
Organizações Inovadoras.
Visão: Ser o referencial brasileiro em conhecimentos sobre Organizações Inovadoras.
Valores: Permanência, Relevância e Contribuição para a Sociedade.
Entre as atividades realizadas pelo Fórum, devem ser destacadas:
• estudos de casos em profundidade, começando pelas próprias empresas parceiras;
• análise comparativa, que busca identificar fatores e características comuns;
• pesquisas e publicações sobre Organizações Inovadoras, incluindo três livros já publicados,
teses de doutorado, dissertações de mestrado, artigos em revistas especializadas e artigos em
anais de congressos científicos;
• cursos e disciplinas sobre Inovação na FGV-EAESP, em todos os seus programas: PósGraduação stricto sensu, Especialização, Graduação e Educação continuada;
• apoio à criação dos Fóruns de Inovação da Unisinos e da UFBA;
• desenvolvimento de metodologia de análise de Organizações Inovadoras, que é o objeto
deste manual.
O foco de análise do Fórum de Inovação da FGV-EAESP é a Organização Inovadora como um todo;
seus estudos e pesquisas buscam o entendimento dos fatores que contribuem para - ou impedem - que
uma Organização seja sacudida por um processo contínuo e permanente de produção de inovações,
tanto tecnológicas como organizacionais.
Note-se que estamos aqui nos referindo a Organizações de qualquer natureza ou porte, dos três setores
da economia.
A análise de uma Organização como um todo exige a adoção de uma abordagem sistêmica de
investigação. O pressuposto é que todos, e cada um dos componentes e subsistemas organizacionais,
têm o seu peso e o seu papel, na trajetória da Organização para se tornar sistematicamente inovadora.
A Tabela 1 e a Fig. 1 apresentam uma visão sistêmica da Organização Inovadora, mostrando a relação
entre seus componentes e subsistemas.
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Subsistemas de uma Organização²
I.
Dimensões da Organização Inovadora
Produção
Geração de Idéias
(Processo de Produção de
Inovações)
Priorização e Desenvolvimento
Implementação de Projetos
II.
III.
Manutenção
Pessoas
(As Pessoas são o “equipamento”
de uma Organização)
Cultura Organizacional
Subsistemas de Fronteira:
Capital para Inovação
A) Apoio à Produção
Conhecimento para Inovação
Alianças Estratégicas para Inovação
B) Institucional
Ação Institucional
IV.
Adaptável
Prospecção e Interpretação de Sinais
V.
Gerenciais
Liderança e Intenção Estratégica
Modelo de Gestão
Avaliação da Inovação
Tabela 1: Subsistemas e Dimensões da Organização Inovadora
CULTURA
Liderança e
Intenção Estratégica
Modelo de Gestão
CULTURA
Fig.1 - Visão Sistêmica da Organização Inovadora
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Além da abordagem sistêmica, o Modelo de Diagnóstico do Fórum é baseado nas seguintes definições:
a) O Processo de Inovação inclui os Recursos para Inovação (Capital, Conhecimento e Alianças
Estratégicas), e as etapas de Geração de Idéias, Priorização e Desenvolvimento de Projetos, e
Implementação de Projetos de Inovação.
b) As Pessoas são os detentores do Conhecimento e, portanto, os efetivos Agentes de Mudança e
Inovação (não são “recursos para inovação”). São as Pessoas que conduzem - fazem acontecer o Processo de Inovação. No Modelo de Diagnóstico do Fórum, analisar as Pessoas, significa analisar
as dimensões “Qualificação e Aprendizagem”, Motivação”, Qualidade de Vida no Trabalho” e “Cultura
de Inovação”
c) Meio Inovador Interno³. A expressão Meio Inovador foi cunhada por Castells e Hall(4), referindo-se a
um local ou região onde a sinergia opera de forma efetiva, entre os diversos agentes produtivos,
criando condições para constantemente inovações. Analogamente, o Meio Inovador Interno ressalta
as sinergias internas, que operam de modo efetivo para gerar continuamente as inovações de que
essa Organização necessita. No nosso modelo, o Meio Inovador Interno compreende as dimensões
“Modelo de Gestão” e “Avaliação da Inovação”. É o Meio Inovador Interno que cria as condições
favoráveis, e estimula as Pessoas a “produzirem” Inovações.
d) De acordo com a definição adotada pelo Fórum, uma Inovação só será assim considerada se produzir
algum tipo de Resultado. Uma iniciativa que não produza resultados poderá ser considerada uma
“boa idéia” ou uma “invenção”, mas não será uma Inovação. Analogamente, uma Organização
somente será considerada Inovadora se forem atingidos os resultados esperados de sua inovações.
e) O quadro se completa com a consideração da Liderança da Organização, que estabelece a Estratégia
e provê os meios para que os resultados esperados possam ser alcançados.
f ) Fechando o circuito, podemos dizer que a Organização Inovadora é aquela em que: (i) a Liderança
proporciona um Meio Inovador Interno estimula e dá suporte às Pessoas; (ii) as Pessoas efetivamente
conduzem o Processo de Inovação; (iii) o Processo de Inovação atinge os resultados esperados pela
Organização; e (iv) os Resultados alcançados permitem o aperfeiçoamento da Organização em todos
os seus aspectos e, portanto, realimentam o Processo de Inovação e a obtenção de novos resultados.
Este ciclo, que chamamos de “Roda da Inovação”, está ilustrado da Fig. 2.
Meio Inovador
Interno
Pessoas
Liderança
e
Estratégia
Resultados da
Organização
Processo de
Inovação
Fig. 2: A “Roda” da Inovação
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3. A FNQ E O MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
A FNQ – Fundação Nacional da Qualidade é o maior centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de
conhecimento sobre excelência em gestão. Há 16 anos, a entidade promove a qualidade da gestão
empresarial, contribuindo para o aumento da competitividade das organizações e do Brasil.
Instituída em 11 de outubro de 1991, a FNQ é uma organização não-governamental sem fins lucrativos,
fundada por 39 organizações, privadas e públicas, para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade®
(PNQ). Em todos esses anos, a FNQ vem cumprindo plenamente seu objetivo de disseminar o Modelo de
Excelência da Gestão® (MEG) por meio dos ciclos anuais de concessão do PNQ e de seus
desdobramentos.
A governança da FNQ reúne os melhores e mais destacados executivos e pensadores do país, que
ajudam a instituição a cumprir a sua missão de disseminar amplamente os Fundamentos da Excelência
da Gestão para organizações de todos os setores e portes. A instituição contribui, assim, para o
aperfeiçoamento da gestão, o aumento da competitividade das organizações e, conseqüentemente, para
a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
Para cumprir seus objetivos, a FNQ passou a mobilizar esforços no sentido de se tornar um centro de
referência de Classe Mundial sobre excelência em gestão. Busca essa condição fundamentalmente por
meio da transformação do conjunto de empresas e entidades, numa verdadeira rede dinâmica e aberta,
engajada no estudo, desenvolvimento, intercâmbio e irradiação da extraordinária base de conhecimento
detido por essas organizações.
A forma de atuação da FNQ está pautada pela sua Missão e Visão:
Missão - Disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento da competitividade das
organizações e do Brasil.
Visão - Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre a
excelência em gestão.
Atualmente, a FNQ reúne mais de 225 organizações filiadas dos setores público e privado que ajudam a
aumentar o Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil. Essas empresas empregam mais de 1,5 milhão de
pessoas e estão interessadas em práticas de gestão que podem agilizar seus processos e aumentar a
qualidade e a rentabilidade até mesmo de empresas já muito rentáveis.
Desde a sua criação, a FNQ treinou mais de 20 mil pessoas no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
e distribuiu mais de 500 mil Critérios de Excelência. A instituição também realizou 69 seminários Em
Busca da Excelência, dos quais 15 internacionais, totalizando 14.725 participantes. Os Encontros FNQ,
que são reuniões semanais e gratuitas com o objetivo de fazer benchmarking das melhores práticas de
gestão, reuniu só em 2007 mais de mil profissionais das mais diversas áreas do conhecimento.
Em sua 16ª edição, o Prêmio Nacional da Qualidade®, maior reconhecimento da gestão das
organizações sediadas no País, já obteve 398 candidaturas com 398 relatórios de avaliação entregues às
candidatas. Além disso, os processos de avaliação do PNQ contaram com 4.055 voluntários na banca
examinadora do PNQ, que visitaram 106 organizações em todo o Brasil, das quais 38 foram finalistas e
29 premiadas.
Essa experiência adquirida ao longo dos anos, no cumprimento de sua missão institucional, fez a FNQ
também estimular e participar da criação de diversas premiações setoriais, estaduais e regionais. Para
isso, a FNQ vem se desenvolvendo como articuladora da Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência,
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que engloba 53 programas da qualidade ou instituições gestoras de prêmios, dos quais 11 são setoriais,
19 regionais e 23 voltados às pequenas e microempresas, distribuídas em todo o País.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está alicerçado sobre um conjunto de conceitos
fundamentais descritos na publicação Conceitos Fundamentais da Excelência da Gestão disponível para
download gratuito no Portal FNQ. A publicação também aborda o contexto social, tecnológico e
econômico em que as organizações se encontram, bem como o posicionamento conceitual da FNQ para
a organização do século XXI.
Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se
traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de Classe
Mundial, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças globais. Os fundamentos
em que se baseiam os Critérios de Excelência da FNQ são:
1. Pensamento sistêmico
2. Aprendizado organizacional
3. Cultura de inovação
4. Liderança e constância de propósitos
5. Orientação por processos e informações
6. Visão de futuro
7. Geração de valor
8. Valorização das pessoas
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
10. Desenvolvimento de parcerias
11. Responsabilidade social
O MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG) - Uma visão sistêmica da gestão organizacional
A figura representativa do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) simboliza a organização,
considerada um sistema orgânico e adaptável, que interage com o ambiente externo. Sugere que os
elementos do Modelo, imersos num ambiente de Informações e Conhecimento, relacionam-se de forma
harmônica e integrada, voltados para a geração de Resultados.
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A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão diretamente relacionados à sua capacidade de
atender às necessidades e expectativas de seus clientes, as quais devem ser identificadas, entendidas e
utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessário para conquistar e
retê-los. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operações, a organização também deve
atuar de forma responsável junto à sociedade e comunidades com as quais interage, indo além das
obrigações legais e regulamentares, contribuindo para o desenvolvimento socioambiental.
A Liderança, de posse de todas essas informações, estabelece os princípios da organização, pratica e
vivencia os fundamentos da excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na
organização. Os líderes, principais responsáveis pela obtenção de resultados que assegurem a
satisfação de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organização, analisam o desempenho da
mesma e executam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando o aprendizado
organizacional.
As Estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organização e o seu desempenho, e para
determinar sua posição competitiva. São estabelecidas metas que consideram as projeções da demanda
e o desempenho projetado dos concorrentes. As estratégias são desdobradas em todos os níveis da
organização em Planos de ação, de curto e longo prazos. Recursos adequados são alocados para
assegurar a implementação das estratégias. As estratégias, as metas e os planos são comunicados
paras as pessoas da força de trabalho e, quando pertinente, para as demais partes interessadas . A
organização avalia permanentemente a implementação das estratégias, monitora os respectivos planos e
responde rapidamente às mudanças nos ambientes interno e externo
As Pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e motivadas, atuando em um
ambiente propício à consolidação da cultura da excelência, para executar e gerenciar adequadamente os
Processos, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os fornecedores. A
organização planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros são quantificados e
monitorados.
Para efetivar a etapa do controle (C), são mensurados os Resultados em relação a: situação econômicofinanceira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negócio e processos de
apoio, e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão e pela
dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas estabelecidas para eventuais
correções de rumo ou reforços das ações implementadas.
Esses resultados, em forma de Informações e Conhecimento, retornam a toda a organização, para que
esta possa executar as ações e buscar o aprendizado organizacional. Essas informações representam a
inteligência da organização, viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações necessárias,
em todos os níveis. A figura enfatiza as informações e o conhecimento como elementos que permitem a
inter-relação de todos os critérios e, portanto, entre todos os elementos que constituem a organização. A
gestão das informações e dos ativos intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca da
excelência.
Os oito critérios de excelência estão subdivididos em 24 itens, cada um possuindo requisitos específicos
e uma pontuação máxima. Destes, 18 são itens de processos gerenciais e 6 de resultados
organizacionais.
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4. PROJETO ANUÁRIO INOVAÇÃO ÉPOCA NEGÓCIOS
Objetivo:
O objetivo desse projeto é identificar as 40 empresas mais inovadoras do Brasil, a partir de levantamento
baseado em pesquisa e visitas realizadas pela FGV, FNQ e GPTW, com apoio da Época NEGÓCIOS
para a construção de seu Anuário de Inovação 2008.
Uma vez que o objetivo do projeto é selecionar organizações inovadoras, e não experiências ou casos
isolados de inovação em empresas, a inscrição é aberta a todas as empresas interessadas,
independente de setor, ramo de atividade ou porte.
Metodologia:
O projeto prevê a aplicação do questionário para pessoas e para a direção das organizações inscritas no
programa, segundo metodologia de amostra adotada pela GPTW. Com base nessa pesquisa, uma banca
de juízes, formada por representantes da FGV, da FNQ, da GPTW e convidados externos (consensados
pelas partes), selecionam as organizações aptas a receber visita. Cada organização selecionada recebe
avaliação de uma dupla, constituída por um representante da FGV e outro da FNQ, que validam as
percepções das pessoas e da direção. A composição da nota resultante na pesquisa e na avaliação no
local da organização gera uma pontuação, que será a base para a decisão das 40 organizações mais
inovadoras.
5. ESTRUTURA DE AVALIAÇÃO
A visão sistêmica, apresentada no Capítulo anterior, é a base para a estrutura de avaliação da
Organização, no que diz respeito à sua capacidade inovativa, .
A avaliação é feita em duas etapas:
1ª) Análise do Perfil da Organização. O Perfil é uma visão geral da Organização, incluindo a
apresentação da Cadeia (ou Cadeias) de Valor de que participa, da sua rede de relacionamentos, e dos
ambientes (micro e macro) em que está inserida. Deve indicar, sempre que couber, como cada um
desses aspectos se relaciona com o tema da Inovação. Deve obrigatoriamente esclarecer o significado e
a importância da Inovação para a vida da Organização, e relacionar as estratégias, planos e objetivos
que a Organização tenha formalizado, para um horizonte de pelo menos três anos. Essas informações
devem ser fornecidas nos itens pertinentes (Item 4.1), em forma de redação livre e sucinta.
2ª) Análise das Dimensões e Fatores de Inovação. Os Itens 4.2 a 4.4 apresentam o Roteiro de
Avaliação das Dimensões e Fatores que caracterizam, respectivamente, o Meio Inovador Interno, as
Pessoas e o Processo de Inovação da Organização. Para cada fator é apresentada uma assertiva, em
relação à qual deve ser avaliado o seu estágio de desenvolvimento. O conjunto dos Fatores conduz à
avaliação do Nível de Maturidade da Organização, globalmente e em relação a cada Dimensão. O Item
4.5 se refere à avaliação dos Resultados das Inovações. Devem se informados os resultados obtidos,
nos três últimos exercícios, agrupados em três categorias: Resultados Econômico-Financeiros,
Resultados do “Processo de Produção de Inovações”, e o cumprimento dos objetivos estabelecidos
(apresentados no Item 4.1.f). A forma de calcular os Níveis de Maturidade será apresentada no Cap. 5 Sistema de Pontuação.
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Como instrumento para a Análise das Dimensões e Fatores são adotados dois questionários: o
“Questionário-Direção” e o “Questionário-Funcionários”. Os dois são semelhantes (são “espelho” um do
outro”, a menos de algumas questões estratégicas, que só a Direção tem condições de responder.
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6. ANÁLISE DO PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
6.1. CONTEXTO
Nas letras “a” até “e”, indicar, sempre que couber, a relevância para a Inovação, bem como tendências,
ameaças e oportunidades para Inovação. Evitar redundância com o que será apresentado no Capítulo 7.
a) Descrição da Organização
1. Nome
2. Data de instalação
3. Setor de Atividade
4. Porte (v. Nota 1)
5. Âmbito de Atuação (v. Nota 2)
6. Missão, Visão e Valores da Organização
7. Organograma
b) Cadeia de Valor
1. Clientes e Mercados
2. Produtos e Serviços
3. Processos principais
4. Fornecedores e Insumos
d) Micro-Ambiente
1. Estrutura Competitiva do Setor
2. Demandas da Sociedade
3. Demandas da Comunidade
4. Tecnologias de Informação e Comunicação
e) Macro-Ambiente
1. Social, Cultural e Demográfico
2. Econômico e Financeiro
3. Político e Legal
4. Científico e tecnológico
5. Clima e meio Ambiente
c) Rede de Relacionamentos
1. Partes Interessadas (v. Nota 3)
2. Alianças e Associações (inclui APLs)
3. Entidades reguladoras
4. Entidades Certificadoras
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Nota 1: Porte da Organização [Classificação do BNDES]
Classificação
Receita Operacional Bruta Anual ou Anualizada - em R$ Mil
Micro Empresa
R ≤ 1.200
Pequena Empresa
1.200 < R ≤ 10.500
Média Empresa
10.500 < R ≤ 60.000
Grande Empresa
R > 60.000
Nota 2: Âmbito de Atuação
* Local
* Regional
* Nacional
Nota 3: Partes Interessadas
Stakeholders Internos
Stakeholders Internos
* Colaboradores
* Acionistas
* Board
* Clientes
* Fornecedores
* Governo
* Sindicatos
* Instituições Financeiras
* Grupos de Interesse
* Mídia
* Outros
* Internacional
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6.2. INOVAÇÃO
Este item examina os cuidados da Organização no tocante à Inovação, focalizando: (ii) o processo de
Planejamento da Inovação e sua inserção nas Estratégias da Organização; (ii
ii)
ii os resultados alcançados
pelo Processo de Inovação; e (iii
iii)
iii as práticas adotadas pela Organização para garantir a obtenção
desses resultados.
I.
II.
III.
Planejamento para o próximo triênio
a)
Importância da Inovação para as Estratégias da Organização
b)
Estratégias e Planos para Inovação
c)
Objetivos de inovação para o próximo triênio
Resultados de Inovação no triênio anterior
a)
Resultados econômico-financeiros
Apresentar os resultados dos indicadores, dos três últimos exercícios, referentes a:
Crescimento
Rentabilidade
Criação de Valor por empregado
b)
Resultados do “Processo de Produção de Inovações”
Apresentar as inovações implementadas nos três últimos exercícios, que mais contribuíram para os
Resultados obtidos pela Organização. Classificar as Inovações nas quatro categorias:
Inovações em Produtos
Inovações em Processos
Inovações em gestão
Inovações no Modelo do Negócio
c)
Cumprimento dos Objetivos de Inovação
Apresentar análise do cumprimento dos Objetivos de Inovação, estabelecidos para o último triênio.
Práticas de Inovação
Descrever as Práticas adotadas pela Organização para garantir a obtenção dos Resultados
apontados acima.
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7. ANÁLISE DAS DIMENSÕES E FATORES DE INOVAÇÃO
I. LIDERANÇA E ESTRATÉGIA
Neste item é verificado o papel da Liderança na definição de estratégias e no estímulo à busca
sistemática da Inovação por toda a Organização.
DIMENSÕES
FATORES
1.1. Princípios Corporativos e Ação
Institucional
a) Princípios
1.2. Liderança e Intenção Estratégica
para Inovação
a) Intenção Estratégica de Inovação
1.3. Prospecção e Interpretação de
Sinais
a) Prospecção de Sinais
b) Práticas
b) Liderança para Inovação
b) Interpretação de Sinais
II. MEIO INOVADOR INTERNO
Neste item analisa em que medida os sistemas gerenciais da Organização contribuem para que o
processo de inovação flua de maneira contínua, considerando o alinhamento com a estratégia e o
cumprimento dos objetivos e metas de inovação.
DIMENSÕES
2.4. Modelo de Gestão
FATORES
a) Modelo Organizacional
b) Sistema de Poder, Delegação e Descentralização
c) Comunicação Interna e Externa
d) Sistemas de Informação e Controle
2.5. Avaliação da Inovação
a) Métodos de Análise de Desempenho
b) Métodos de feed-back
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III. PESSOAS
Este item aborda temas importantes que garantem o clima organizacional e o meio inovador, denotando
a preocupação da Organização em manter seus colaboradores alinhados com a estratégia, empenhados
na geração de idéias e pró-ativos no papel de agentes da inovação.
DIMENSÕES
3.1. Qualificação e Aprendizagem
FATORES
a) Intenção Estratégica e Objetivos do Aprendizado Organizacional
b) Incentivo ao Aprendizado - individual e coletivo
c) Mecanismos de Apoio e Gestão do Aprendizado Organizacional
d) Resultados obtidos com o Aprendizado Organizacional
3.2. Motivação
a) Motivação pelo Trabalho em sí
b) Motivação pela Liderança e Participação
3.3. Qualidade de Vida no Trabalho
a) Atenção às Pessoas
b) Condições de Trabalho
c) Sistemas de Avaliação e Recompensa
d) Sistemas de Coordenação e Controle
3.4. Cultura de Inovação
a) Processo de Manifestação da Cultura
b) Processo de Realização da Cultura
c) Processo de Simbolização
d) Processo de Interpretração
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IV. PROCESSO DE INOVAÇÃO
Neste item é focalizado o Processo de Inovação em si, começando pela obtenção dos Recursos para
Inovação (Capital, Conhecimento e Alianças), e concluindo com a análise das etapas do processo.
Recursos para Inovação
DIMENSÕES
4.1. Capital para Inovação
FATORES
a) Risco
b) Acesso a Financiamento (Fontes, Venture Capital)
c) Disponibilidade de Capital Próprio
d) Bens de Capital existentes
4.2. Conhecimento para Inovação
a) Aquisição de Conhecimento Externo
b) Desenvolvimento de Conhecimento Interno (Tácito e explícito)
c) Propriedade Intelectual
d) Difusão das Inovações
4.3. Alianças Estratégicas para Inovação
a) Atitude em relação a Parcerias
b) Mapeamento de Parcerias
c) Gestão de Parcerias
d) Parcerias existentes
Etapas do Processo de Inovação
DIMENSÕES
4.4. Geração de Idéias para Inovação
FATORES
a) Fontes de Inovação
b) Criatividade
c) Estratégias de Geração de Idéias
d) Processo de Geração de Idéias
4.5. Priorização e Desenvolvimento de
Projetos de Inovação
a) Critérios de Priorização
4.6. Implementação de Projetos de
Inovação
a) Organização para Implementação de Inovações
b) Desenvolvimento de Projetos de Inovação
b) Gestão de Empreendimentos
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8. SISTEMA DE PONTUAÇÃO
8.1. PONDERAÇÃO DAS DIMENSÕES E FATORES
Níveis de
Análise
Dimensões
Liderança e
Estratégia
Meio Inovador
Interno
Pessoas
Processo de
Inovação
(Recursos e
Etapas)
Resultados
Pontuações Máximas
Princípios Corporativos e Ação Instituc.
30
Liderança e Intenção Estratégica
50
Prospec. e Interpretação de Sinais
40
Modelo de Gestão
60
Avaliação da Inovação
20
Qualificação e Aprendizagem
50
Motivação
50
Qualidade de Vida no Trabalho
50
Cultura de Inovação
50
Capital
20
Conhecimento
40
Alianças Estratégicas
40
Geração de Idéias
40
Priorização
20
Implementação
40
Resultados econômico-financeiros
200
Resultados do Processo de Inovações
100
Cumprimento de Objetivos de Inovação
100
Total de Pontos Possíveis
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120
80
200
200
400
1000
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8.2. TABELAS DE PONTUAÇÃO
ENFOQUE E APLICAÇÃO (%)
%
Aplicação, integração e refinamento das práticas de gestão
Não há prática de gestão para atender o requisito.
0
25%
50%
As práticas de gestão estão em inicio de disseminação, podendo ser evidenciada em áreas
isoladas.
As práticas de gestão estão disseminadas pelas principais áreas da organização.
75%
As práticas de gestão estão disseminadas pelas principais áreas da organização e
alinhadas às estratégias do negócio.
100%
As práticas de gestão estão disseminadas pelas principais áreas da organização,
alinhadas às estratégias do negócio e são refinadas.
RESULTADOS (%)
Não apresentado ou todos os resultados desfavoráveis
0
Tendência favorável em algum(ns) dos resultados { 0 < “algumas” < 1/4 }
25%
Tendências favoráveis em muitos dos resultados { “muitas” ≥ 1/4 }
50%
Tendências favoráveis na maioria dos resultados { “maioria” ≥ 1/2 }
75%
Tendências favoráveis em quase todos os resultados { “quase todas” ≥ 3/4 }
100%
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8.3. FAIXAS DE PONTUAÇÃO GLOBAL
Faixa de
Pontuação
Descrição da Maturidade da Organização Inovadora
Valor da
Pontuação
9
Enfoques altamente proativos, refinados, inovadores, totalmente disseminados,
com uso continuado, sustentados por uma aprendizagem permanente e
plenamente integrados.
851 - 1000
8
Enfoque muito refinados, alguns inovadores, proativos, com uso continuado e
muito bem disseminados pelas áreas, processos, produtos e/ou partes
interessadas.
751 - 850
7
Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo a maioria
refinada a partir de aprendizado e inovação para muitos itens.
651 - 750
6
Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo alguns
refinados e a maioria proativos, bem disseminados pelas principais áreas,
processos, produtos e/ou partes interessadas.
551 - 650
5
Enfoques adequados para os requisitos de quase todos os itens, sendo vários
deles proativos, disseminados pelas principais áreas, processos, produtos e/ou
partes interessadas.
451 - 550
4
Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns
proativos, disseminados na maioria das áreas, processos, produtos e/ou partes
interessadas.
351 - 450
3
Enfoques adequados aos requisitos de muitos itens com proatividade, estando
disseminados em algumas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas.
251 - 350
2
Os enfoques se encontram nos primeiros estágios de desenvolvimento para
alguns itens, com práticas proativas, existindo lacunas significativas na aplicação
da maioria deles.
151 - 250
1
Estágios preliminares de desenvolvimento de enfoques, quase todos reativos. A
aplicação é local, muitas vezes em início de uso.
0 - 150
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