TRAJETÓRIA DE CRESCIMENTO E TRAÇOS
ORGANIZACIONAIS DO GRUPO BRASMOTOR
Luis Mauro Jabour de Oliveira
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ
Instituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Administração
ORIENTADORA: DENISE LIMA FLECK, Ph.D.
Rio de Janeiro – Brasil
2.006
TRAJETÓRIA DE CRESCIMENTO E TRAÇOS
ORGANIZACIONAIS DO GRUPO BRASMOTOR
Luis Mauro Jabour de Oliveira
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.).
Aprovada por:
___________________________________________ - Orientadora
Profª. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ)
___________________________________________
Prof. Donaldo de Souza Dias, D.Sc. (COPPEAD, UFRJ)
___________________________________________
Prof. José Vitor Bomtempo Martins, D.Sc. (EQ, UFRJ)
Rio de Janeiro – Brasil
2.006
ii
FICHA CATALOGRÁFICA
Jabour, Luis Mauro.
Trajetória de crescimento e traços organizacionais do Grupo
Brasmotor / Luis Mauro Jabour de Oliveira. – Rio de Janeiro, 2006.
xiii, 394 f. 102 il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal
do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2005.
Orientadora: Denise Lima Fleck
1. Estratégia Empresarial. 2. Crescimento da Firma. 3. Indústria de
Eletrodomésticos. – Teses. I. Fleck, Denise Lima (Orientadora). II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de
Administração. III. Trajetória de crescimento e traços organizacionais do
Grupo Brasmotor.
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais Marlene e Franklin, por todo o suporte que tive desde o
longínquo ano de 1.970, quando nos encontramos pela primeira vez em uma
maternidade do Mato Grosso do Sul. Eles foram os responsáveis pela educação e
pela saúde que tenho. Agradeço por todo amor que me deram. Tenho enorme gratidão
e grande orgulho de ser seu filho. À minha mãe, gostaria de agradecer pela
companhia de sempre, pelos conselhos motivadores e pelo apoio logístico. Para mim,
ela é um exemplo de como superar enormes barreiras com extremo bom humor. Ao
meu pai, agradeço pelos inestimáveis incentivos, pelo alto nível de exigência e pelas
valiosas trocas de idéias, que me inspiraram ao longo do curso e da elaboração da
dissertação. Seus ensinamentos práticos muitas vezes possibilitaram um paralelo real
com a ciência da Estratégia Empresarial.
Agradeço ao meu irmão Márcio, meu melhor amigo de sempre, também pelo
carinho e pelas conversas sobre a empresa e sobre a minha dissertação. Agradeço
aos meus pequeninos irmãos Marcelo e Breno, pela alegria que me dão e pela
paciência que tiveram quando estive fazendo minhas pesquisas em sua casa em São
Paulo.
Agradeço à minha avó Alice pela grandeza de seu coração, pela sua força e pelo
exemplo de vida e à minha tia Ângela, minha segunda mãe, pelo carinho e pela
acolhida que tive durante os árduos e inesquecíveis anos de graduação no ITA em
São José dos Campos.
Agradeço ao João Goto e à Renata Andrade, pela inestimável ajuda, sem a qual
esta pesquisa não seria viável. Sua educação e seu profissionalismo foram elogiáveis
durante todo o período em que me receberam no Centro de Documentação e Memória
da Multibrás. O agradecimento a eles representa a gratidão ao Grupo Brasmotor, por
ter aberto as portas para o meu trabalho. Agradeço também ao Aurélio Barbato pela
polidez e pela atenção dispensada em minha visita à Associação Brasileira da
Indústria Elétrica e Eletrônica.
Agradeço a todos os amigos da turma 2.004 do Mestrado do COPPEAD, pela
convivência e pela troca de experiências e conhecimentos. Lembro muito de todos os
momentos alegres, de como admirei a experiência dos mais velhos e de como aprendi
com os mais novos. Em especial, agradeço ao Alexandre Chaves, ao Eduardo
Rodrigues, ao Eduardo Melo, ao Pedro Maia e ao Rodrigo Villela, com quem
iv
compartilhei a maior parte da minha empreitada no Mestrado. Agradeço aos meus
caros Antônio Muruci, Caio Wey, Gustavo Zeno, Luis Kairuz, Luiz Clemente Hallier e
Marcos Otto, pela amizade e pela compreensão com relação aos longos períodos de
ausência nestes últimos dois anos. Nesta lista, incluo também os paulistas Daniel
Gleicher e Ricardo Ribeiro, por quem tenho profunda admiração.
Agradeço à professora Denise Fleck pelos ensinamentos, pela troca de
conhecimentos e pela valiosa orientação. Sua dedicação e sua seriedade contribuíram
de forma incalculável para a produção deste trabalho. Finalmente agradeço aos
professores Donaldo de Souza Dias e José Vitor Bomtempo pelas preciosas
contribuições.
v
RESUMO
JABOUR, Luis Mauro. Trajetória de Crescimento e Traços Organizacionais do
Grupo Brasmotor, Orientadora: Denise Lima Fleck. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD,
2.006. Dissertação (Mestrado em Administração)
Desde cedo, o Grupo Brasmotor tem presença marcante na vida dos
consumidores brasileiros. Iniciou sua trajetória distribuindo e montando automóveis
Chrysler e Volkswagen ainda na década de 40. Foi a empresa que distribuiu o primeiro
Fusca no Brasil. Mais tarde, criou sua marca própria de eletrodomésticos a Brastemp e
adquiriu a Consul, duas das marcas de eletrodomésticos de linha branca mais fortes
nas mentes dos consumidores. Adquiriu também a Empresa Brasileira de
Compressores e a tornou a líder mundial de compressores herméticos para
refrigeração.
Seu empreendedorismo e sua crença no mercado nacional a levaram a
aproveitar o favorável ambiente nacional e a superar os obstáculos surgidos a partir da
instabilidade da economia. Sua vocação industrial a conduziu à liderança nacional nos
segmentos em que atua e ao acordo tecnológico com a Whirlpool Corporation, que
posteriormente viria a ser sua controladora, seguindo a tendência mundial de
concentração da indústria.
Ao envolver movimentos de expansão, como aquisições, diversificações e uma
notável trajetória de internacionalização, o Grupo Brasmotor apresenta uma rica
história de crescimento. Sua análise sob a perspectiva dos traços organizacionais,
considerando as influências do ambiente, indica que o Grupo Brasmotor deu respostas
positivas aos desafios gerenciais que enfrentou ao longo de sua trajetória até o
presente momento, o que o associa ao pólo de autoperpetuação.
vi
ABSTRACT
JABOUR, Luis Mauro. Trajetória de Crescimento e Traços Organizacionais do
Grupo
Brasmotor,
Orientadora:
Denise
Lima
Fleck.
Rio
de
Janeiro
:
UFRJ/COPPEAD, 2.006. Dissertação (Mestrado em Administração)
Since the early times, Brasmotor Group have had a remarkable presence in the
life of Brazilian consumers. It began its trajectory distributing and assembling
automobiles Chrysler and Volkswagen still in the 40’s. It was the company to distribute
the first Fusca in Brazil. Later on, it created its own brand of home appliances,
Brastemp, and acquired Consul, two of the strongest brands in Brazilian consumer’s
minds. Acquired also Embraco and made it the world leader in hermetic compressors
for refrigeration.
Its enterprising and its belief in Brazilian market made it take advantage of the
favorable national environment and to overcome the obstacles of the instability in
economics. Its industrial vocation took it to the national leadership in its segments e to
the technological agreement with Whirlpool Corporation, which later would become its
controller, following the world tendency of concentration in the industry.
As it involved expansion movements as acquisitions, diversifications and a
notable trajectory of internationalization, Brasmotor Group presents a rich growth
history. Its analysis over the organizational traits perspective, considering the
influences of the environment, indicates that Brasmotor Group gave positive responses
to the managerial challenges which it dealt with in its way until the present moment,
which associates it to the self-perpetuation pole.
vii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 4.1 – Urbanização da População Brasileira entre as Décadas de 40 e 90................... 50
Gráfico 4.2 – Eletrificação Domiciliar no Brasil a Partir da Década de 40................................ 50
Gráfico 4.3 – Evolução das Vendas de Eletrodomésticos de Linha Branca entre 1.990 e 2.000
em Milhares de Unidades............................................................................................ 57
Gráfico 4.4 – Evolução das Vendas de Refrigeradores, Fogões e Lavadoras de Roupas entre
1.970 e 2.000 em Milhares de Unidades ...................................................................... 57
Gráfico 4.5 – Evolução das Vendas de Fornos de Microondas, Condicionadores de Ar e
Freezers Verticais entre 1.970 e 2.000 em Milhares de Unidades .................................. 58
Gráfico 4.6 – Trajetória de Crescimento, Fases e Presidentes do Grupo Brasmotor................ 67
Gráfico 4.7 – Evolução da Participação Percentual da Whirlpool no Capital Total do Grupo
Brasmotor de 1.987 a 2.003 ........................................................................................ 79
Gráfico 4.8 – Trajetória de Crescimento, Fases e Presidentes da Embraco............................ 81
Gráfico 4.9 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor ...................... 90
Gráfico 4.10 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor ................... 91
Gráfico 4.11 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor .................... 95
Gráfico 4.12 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor ................... 95
Gráfico 4.13 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor .................. 107
Gráfico 4.14 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor ................. 108
Gráfico 4.15 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor .................. 121
Gráfico 4.16 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor ................. 122
Gráfico 4.17 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor .................. 138
Gráfico 4.18 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor ................. 138
Gráfico 4.19 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos da Embraco............................... 150
Gráfico 4.20 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos da Embraco.............................. 151
Gráfico 4.21 – Evolução da Participação da Receita com Mercado Externo no Faturamento da
Embraco .................................................................................................................. 152
Gráfico 4.22 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos da Embraco............................... 153
Gráfico 4.23 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos da Embraco.............................. 154
Gráfico 4.24 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos da Embraco............................... 161
Gráfico 4.25 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos da Embraco.............................. 161
Gráfico 4.26 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos da Embraco............................... 170
Gráfico 4.27 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos da Embraco.............................. 170
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Estrutura de Funcionamento do Motor de Crescimento Contínuo........................ 10
Figura 2.2 – Grade de Expansão Produto-mercado de Ansoff ............................................... 11
Figura 2.3 – Desenvolvimento da Propensão à Autoperpetuação Organizacional ................... 29
LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1 – Ranking Nacional das Empresas do Setor de Eletrodomésticos de .......................
Linha Branca................................................................................................................1
Tabela 1.2 – Ranking Nacional das Empresas do Setor de Bombas e Compressores ...............2
Tabela 2.1 – Respostas Estratégicas a Processos de Institucionalização ............................... 26
Tabela 2.2 – Traços Organizacionais, Desafios Gerenciais e Pólos de Autoperpetuação e
Autodestruição ........................................................................................................... 33
Tabela 3.1 – Situações Relevantes para Diferentes Estratégias de Pesquisa ......................... 35
Tabela 3.2 – Critério de Classificação das Respostas a cada Desafio Gerencial..................... 44
Tabela 3.3 – Critério de Classificação do Ambiente conforme os Desafios Gerenciais ............ 44
Tabela 3.4 – Critério de Classificação das Respostas aos Desafios Gerenciais com Influência
do Ambiente............................................................................................................... 45
Tabela 4.1 – Principais Empresas da Indústria Mundial de Eletrodomésticos de Linha Branca
(2.001) ....................................................................................................................... 49
Tabela 4.2 – Evolução das Vendas de Eletrodomésticos de Linha Branca entre 1.970 e 1.988
em Milhares de Unidades............................................................................................ 52
Tabela 4.3 – Alíquotas de Importação Brasileiras de Eletrodomésticos de Linha Branca entre
1.990 e 1.994............................................................................................................. 52
Tabela 4.4 – Índices Brasileiros de Saturação de Eletrodomésticos de Linha Branca entre 1.982
e 2.002 ...................................................................................................................... 53
Tabela 4.5 – Entradas e Parcerias Estrangeiras na Indústria Brasileira de Eletrodomésticos de
Linha Branca (Década de 90) ...................................................................................... 54
Tabela 4.6 – Participação das Principais Empresas na Indústria Brasileira de Eletrodomésticos
de Linha Branca (% do Faturamento)........................................................................... 55
Tabela 4.7 – Evolução da Produtividade da Indústria de Eletrodomésticos de Linha Branca no
Brasil entre 1.994 e 2.000 ........................................................................................... 55
Tabela 4.8 – Evolução das Vendas de Eletrodomésticos de Linha Branca entre 1.990 e 2.000
em Milhares de Unidades............................................................................................ 56
Tabela 4.9 – Participação das Principais Empresas por Produto do Mercado Brasileiro de
Eletrodomésticos de Linha Branca (%) ........................................................................ 59
ix
Tabela 4.10 – Marcas Participantes do Mercado Brasileiro de Eletrodomésticos de Linha
Branca por Categoria de Produtos em 2.002................................................................ 60
Tabela 4.11 – Produção Mundial de Eletrodomésticos de Linha Branca: Participação dos
Principais Produtos (2.000) ......................................................................................... 64
Tabela 4.12 – Negócios do Grupo Brasmotor e Principais Empresas em 2.004 ...................... 65
Tabela 4.13 – Participação das Categorias de Produtos na Receita Líquida da Multibrás S.A.
Eletrodomésticos em 2.003......................................................................................... 65
Tabela 4.14 – Principais Negócios Brasmotor de 1.945 a 1.958 ............................................ 68
Tabela 4.15 – Principais Negócios Brasmotor de 1.959 a 1.975 ............................................ 69
Tabela 4.16 – Indicadores Físicos e Exportações da Consul de 1.970 a 1.975 ....................... 72
Tabela 4.17 – Principais Negócios Brasmotor de 1.976 a 1.984 ............................................ 73
Tabela 4.18 – Indicadores Físicos e Exportações da Brastemp e da Consul de 1.976 a 1.984. 75
Tabela 4.19 – Principais Negócios Brasmotor de 1.985 a 2.005 ............................................ 75
Tabela 4.20 – Indicadores Físicos e Exportações da Brastemp e da Consul de 1.985 a 1.993. 78
Tabela 4.21 – Indicadores Físicos da Multibrás de 1.994 a 2.003 .......................................... 80
Tabela 4.22 – Indicadores Físicos e Exportações da Embraco de 1.970 a 1.986 .................... 84
Tabela 4.23 – Indicadores Físicos e Exportações da Embraco de 1.987 a 1.993 .................... 85
Tabela 4.24 – Indicadores Físicos da Embraco de 1.994 a 1.998 .......................................... 86
Tabela 4.25 – Comportamento do PIB Brasileiro ao Longo do Século XX: Crescimento e
Volatilidade ................................................................................................................ 88
Tabela 4.26 – Médias Anuais de Crescimento do Valor Agregado Brasileiro: Indústria e PIB ... 89
Tabela 4.27 – Evolução da Inflação no Brasil - Médias do Índice de Preços ao Consumidor.... 89
Tabela 4.28 – Redução Percentual em Valor da Participação das Importações na Oferta Total
de Bens de Consumo Duráveis no Brasil ..................................................................... 92
Tabela 4.29 – Médias Anuais de Crescimento do Valor Agregado Brasileiro: Indústria e PIB ... 93
Tabela 4.30 – Síntese do Ambiente e das Respostas aos Desafios Gerenciais da Brasmotor na
Fase “Início com Automóveis e Eletrodomésticos”...................................................... 102
Tabela 4.31 – Avaliação Qualitativa das Respostas aos Desafios Gerenciais da Brasmotor na
Fase “Início com Automóveis e Eletrodomésticos”...................................................... 103
Tabela 4.32 – Produto e Inflação entre 1.961 e 1.968 ......................................................... 104
Tabela 4.33 – Produto e Inflação entre 1.968 e 1.973 ......................................................... 106
Tabela 4.34 – Síntese do Ambiente e das Respostas aos Desafios Gerenciais da Brasmotor na
Fase “Concentração em Eletrodomésticos”................................................................ 116
Tabela 4.35 – Avaliação Qualitativa das Respostas aos Desafios Gerenciais da Brasmotor na
Fase “Concentração em Eletrodomésticos”................................................................ 117
Tabela 4.36 – Taxas Anuais de Crescimento entre 1.974 e 1.979........................................ 118
Tabela 4.37 – Produto (Índice 1.980 = 100) e Inflação entre 1.980 e 1.993 .......................... 119
Tabela 4.38 – Síntese do Ambiente e das Respostas aos Desafios Gerenciais da Brasmotor na
Fase “Expansão por Aquisições” ............................................................................... 131
x
Tabela 4.39 – Avaliação Qualitativa das Respostas aos Desafios Gerenciais da Brasmotor na
Fase “Expansão por Aquisições” ............................................................................... 132
Tabela 4.40 – Produto entre 1.993 e 1.999......................................................................... 137
Tabela 4.41 – Participação de Mercado da Brasmotor de 1.989 a 1.999 .............................. 141
Tabela 4.42 – Síntese do Ambiente e das Respostas aos Desafios Gerenciais da Brasmotor na
Fase “Globalização”.................................................................................................. 148
Tabela 4.43 – Avaliação Qualitativa das Respostas aos Desafios Gerenciais da Brasmotor na
Fase “Globalização”.................................................................................................. 149
Tabela 4.44 – Trajetória de Participação de Mercado e de Nacionalização da Produção da
Embraco .................................................................................................................. 151
Tabela 4.45 – Evolução da Participação da Receita com Mercado Externo no Faturamento da
Embraco .................................................................................................................. 152
Tabela 4.46 – Síntese do Ambiente e das Respostas aos Desafios Gerenciais da Embraco na
Fase “Exportação”.................................................................................................... 159
Tabela 4.47 – Avaliação Qualitativa das Respostas aos Desafios Gerenciais da Embraco na
Fase “Exportação”.................................................................................................... 160
Tabela 4.48 – Evolução das Unidades no Exterior da Embraco de 1.987 a 2.005 ................. 162
Tabela 4.49 – Evolução do Número de Países Atendidos pela Embraco de 1.984 a 2.002 .... 162
Tabela 4.50 – Unidades Internacionais da Embraco ........................................................... 164
Tabela 4.51 – Síntese do Ambiente e das Respostas aos Desafios Gerenciais da Embraco na
Fase “Escritórios no Exterior” .................................................................................... 168
Tabela 4.52 – Avaliação Qualitativa das Respostas aos Desafios Gerenciais da Embraco na
Fase “Escritórios no Exterior” .................................................................................... 168
Tabela 4.53 – Síntese do Ambiente e das Respostas aos Desafios Gerenciais da Embraco na
Fase “Fábricas no Exterior”....................................................................................... 176
Tabela 4.54 – Avaliação Qualitativa das Respostas aos Desafios Gerenciais da Embraco na
Fase “Fábricas no Exterior”....................................................................................... 177
Tabela 5.1 – Evolução da Avaliação da Classificação do Grupo Brasmotor no Continuum
Autoperpetuação-autodestruição............................................................................... 181
Tabela 5.2 – Consolidação da Avaliação da Classificação do Grupo Brasmotor no Continuum
Autoperpetuação-autodestruição............................................................................... 182
Tabela 6.1 - Valores do PIB a Partir de 1.946 ..................................................................... 203
Tabela 6.2 - Relações de Conversão entre o Real e as Moedas do Brasil ............................ 204
Tabela 6.3 – Relação dos PIBs por Período Contábil do Grupo Brasmotor........................... 205
Tabela 7.1 – Eventos Históricos do Grupo Brasmotor ......................................................... 206
Tabela 8.1 – Principais Empresas Fabricantes de Eletrodomésticos no Mundo (início da década
de 80)...................................................................................................................... 331
Tabela 8.2 – Produção Mundial de Eletrodomésticos de Linha Branca: Participação das
Principais Regiões e Países (2.000) .......................................................................... 333
xi
Tabela 9.1 – Fases da História do Grupo Brasmotor ........................................................... 354
Tabela 9.2 – Fases da História da Embraco ....................................................................... 385
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................1
1.1. Organização do Estudo ...............................................................................................3
2. REVISÃO DE LITERATURA ..............................................................................................4
2.1. A Firma e Seu Crescimento.........................................................................................4
2.2. Fusões e Aquisições ................................................................................................. 17
2.3. Internacionalização da Firma ..................................................................................... 18
2.4. Institucionalização de Uma Organização .................................................................... 22
2.5. Interdependência entre Ambiente e Organização........................................................ 24
2.6. Traços Organizacionais, Autoperpetuação e Autodestruição........................................ 27
3. METODOLOGIA ............................................................................................................. 34
3.1. Estratégia da Pesquisa.............................................................................................. 34
3.2. Unidade de Análise................................................................................................... 35
3.3. Coleta de Dados ....................................................................................................... 36
3.4. Organização e Análise dos Dados ............................................................................. 41
3.5. Limitações do Estudo ................................................................................................ 45
4. RESULTADOS DA ANÁLISE ........................................................................................... 47
4.1. História da Indústria de Eletrodomésticos ................................................................... 47
4.1.1. História da Indústria no Mundo........................................................................... 47
4.1.2. História da Indústria no Brasil ............................................................................ 49
4.1.3. Características Atuais da Indústria ..................................................................... 62
4.2. História do Grupo Brasmotor ..................................................................................... 64
4.2.1. Início com Automóveis e Eletrodomésticos (1945 – 1958).................................... 67
4.2.2. Concentração em Eletrodomésticos (1959 – 1975).............................................. 69
4.2.3. Expansão por Aquisições (1976 – 1984)............................................................. 72
4.2.4. Globalização (1985 – 2005) ............................................................................... 75
4.3. História da Embraco.................................................................................................. 81
4.3.1. Anterior à Brasmotor (1971 – 1975).................................................................... 82
4.3.2. Exportação (1977 – 1986) ................................................................................. 83
4.3.3. Escritórios no Exterior (1987 – 1993).................................................................. 84
4.3.4. Fábricas no Exterior (1994 – 2005) .................................................................... 85
4.4. Análise dos Traços Organizacionais do Grupo Brasmotor ........................................... 87
4.4.1. Abordagem Histórica da Economia Brasileira...................................................... 87
4.4.2. Análise do Grupo Brasmotor.............................................................................. 90
4.4.2.1. Início com Automóveis e Eletrodomésticos (1945 – 1958) ............................. 91
xii
4.4.2.2. Concentração em Eletrodomésticos (1959 – 1975) ..................................... 104
4.4.2.3. Expansão por Aquisições (1976 – 1984) .................................................... 118
4.4.2.4. Globalização (1985 – 2005) ...................................................................... 132
4.4.3. Análise da Embraco ........................................................................................ 149
4.4.3.1. Exportação (1977 – 1986) ......................................................................... 153
4.4.3.2. Escritórios no Exterior (1987 – 1994) ......................................................... 160
4.4.3.3. Fábricas no Exterior (1994 – 2005) ............................................................ 169
5. CONCLUSÕES ............................................................................................................. 178
5.1. Conclusões Gerais do Estudo.................................................................................. 179
5.2. Sugestões para Pesquisas Futuras .......................................................................... 184
REFERÊNCIAS................................................................................................................ 186
ANEXO 1 – Valores do PIB Utilizados nos Gráficos ............................................................ 203
ANEXO 2 – Tabela de Eventos do Grupo Brasmotor .......................................................... 206
ANEXO 3 – História da Indústria de Eletrodomésticos de Linha Branca no Mundo e no Brasil....
....................................................................................................................... 330
ANEXO 4 – História do Grupo Brasmotor ........................................................................... 354
xiii
1. INTRODUÇÃO
Nesta dissertação, é realizado um estudo histórico da trajetória de crescimento
do Grupo Brasmotor e das empresas que o compõem, com foco nas companhias de
eletrodomésticos de linha branca e de compressores herméticos para refrigeração.
O Grupo Brasmotor se instalou no Brasil logo após o final da Segunda Guerra
Mundial em uma iniciativa empreendedora. Desde então, tem expandido suas
atividades, se aproveitando do crescimento populacional e do movimento de
urbanização brasileiros. Sua vocação industrial alçou-a à liderança nacional,
conferindo-lhe
a
característica
de
inovação
contínua
nos
segmentos
de
eletrodomésticos de linha branca e de compressores. As tabelas 1.1 e 1.2
demonstram o posicionamento do Grupo Brasmotor nestas indústrias nacionais.
Tabela 1.1 – Ranking Nacional das Empresas do Setor de Eletrodomésticos de
Linha Branca
Ranking
Empresa
1
2
3
4
5
6
7
Multibrás
Samsung Eletrônica da Amazônia
Electrolux do Brasil
GE Dako
Arno
Brastemp da Amazônia
Britânia Eletrodomésticos
Receita Líquida
(1000 R$)
1.915.143
1.149.272
1.037.800
392.393
351.629
284.028
154.883
Fonte: Balanço Anual Gazeta Mercantil 2.004 (valores dos demonstrativos financeiros de
2.003)
Neste ranking, o Grupo Brasmotor assume as posições de primeiro e sexto
lugares, pelo fato de a Brastemp da Amazônia ter uma razão social diferente da
Multibrás,
embora
participe
do
mesmo
1
negócio
de
linha
branca.
Tabela 1.2 – Ranking Nacional das Empresas do Setor de Bombas e Compressores
Ranking
Empresa
1
2
3
4
5
6
7
Embraco
Schulz
Sulzer Brasil
KSB
Schneider Indústrias
Bombas Leão
Neumann & Esser
Receita Líquida
(1000 R$)
1.123.111
183.491
134.869
121.724
48.301
24.851
23.218
Fonte: Balanço Anual Gazeta Mercantil 2.004 (valores dos demonstrativos financeiros de
2.003)
O Grupo Brasmotor iniciou suas operações nos setores automobilístico e de
eletrodomésticos, para posterior concentração neste último. Mais à frente, adquiriu três
outras empresas, a Consul, a Embraco e a Semer, fundamentais para a constituição
da organização e pela institucionalização dos valores da empresa.
O setor de linha branca do Grupo é composto atualmente pela Multibrás S.A.
Eletrodomésticos que comercializa produtos com as marcas Brastemp, Consul,
Whirlpool e Eslabón de Lujo. Em 2.004, faturou R$ 3 bilhões e manteve sua liderança
em vendas no Brasil. O setor de compressores herméticos para refrigeração é
representado pela Embraco Empresa Brasileira de Compressores S.A., líder mundial
em seu setor, com plantas no Brasil, Itália, China e Eslováquia e unidades de negócios
nos Estados Unidos, México e Itália, além de centros de distribuição estrategicamente
localizados.
Com base nesta trajetória e seguindo a perspectiva dos traços organizacionais
de Fleck (2.001), este estudo busca a explicação dos movimentos de expansão do
Grupo Brasmotor, como respostas aos desafios gerenciais, bem como seu
posicionamento no continuum autoperpetuação-autodestruição. As abordagens de
crescimento da firma de Edith Penrose (1.959) e de Alfred Chandler (1.977) são
utilizadas como fundamentos desta análise, juntamente com a perspectiva institucional
de Philip Selznick (1.972).
A noção de traços organizacionais como respostas aos desafios gerencias
se iniciou no trabalho de Fleck (2.001), que examinou as trajetórias de
crescimento da General Electric e da Westinghouse, ao longo de doze décadas
de existência. O desenvolvimento deste tipo de trabalho teve continuidade com
2
a análise de outras empresas nacionais como Sendas (Andrade Filho, 2.003), Souza
Cruz (Grigorovski, 2.004) e Sadia e Perdigão (Ludkevitch, 2.005).
A trajetória de crescimento do Grupo Brasmotor é rica em termos de sua
diversidade de movimentos de expansão, que envolve expansão orgânica,
diversificações, aquisições e internacionalização. A natureza das indústrias da qual faz
parte leva a uma forte interação com o ambiente. A investigação de seus traços
organizacionais
e
de
seu
posicionamento
no
continuum
autoperpetuação-
autodestruição, com a consideração da interação com o ambiente, foi realizada neste
estudo longitudinal histórico do Grupo Brasmotor e de suas empresas.
1.1. Organização do Estudo
Este trabalho é constituído de cinco partes. A introdução apresenta o Grupo
Brasmotor e sua trajetória de crescimento, a questão principal do estudo e a forma
como está organizado.
A segunda parte consiste da revisão da literatura que engloba os conceitos
teóricos, que formam a base para análise do crescimento da empresa e de seus
traços. Os conceitos foram divididos em seis subseções de forma encadeada, com o
objetivo de cobrir todos os temas envolvidos na trajetória do Grupo Brasmotor.
Na terceira parte, é representado o método de pesquisa utilizado, com a
descrição processual dos passos realizados ao longo de todo o estudo. Os objetivos
são os de permitir seu entendimento, sua replicação e o aprimoramento futuro do
mesmo.
Na quarta parte, é relatada a descrição resumida da história da indústria de
eletrodomésticos, do Grupo Brasmotor e da Embraco, seguida da descrição resumida
das etapas da história político-econômica do Brasil e da análise detalhada do
desempenho das empresas, segundo a perspectiva dos traços organizacionais.
Na quinta parte, é feita a consolidação dos resultados da análise e a conclusão
do trabalho, com a sugestão de possíveis pesquisas futuras e aprimoramentos do
método.
Finalmente, os anexos contêm a tabela com os valores anuais do PIB, a tabela
cronológica dos eventos, utilizada como base para a análise e as histórias completas
da indústria de eletrodomésticos e das empresas do Grupo.
3
2. REVISÃO DE LITERATURA
Esta pesquisa descreve e analisa a história do Grupo Brasmotor, com especial
ênfase em sua trajetória de crescimento, com o objetivo de situar a empresa no
continuum autoperpetuação-autodestruição, conforme a avaliação de seus traços
organizacionais, seguindo a teoria de Fleck (2.005).
A despeito da não existência de um consenso com relação à definição dos traços
organizacionais, esta pesquisa se baseia no conceito de Fleck (2.003). Segundo a
autora, “traço é um comportamento consistente que a organização exibe ao longo do
tempo, podendo ser visto como o tipo de resposta da empresa a um desafio gerencial
associado ao processo de crescimento organizacional”. A temporalidade dos traços
organizacionais direciona a sua pesquisa a um estudo longitudinal, com a análise
histórica de uma organização desde sua formação, passando por todos os períodos de
sua existência.
Por sua vez, a história do Grupo Brasmotor conduz ao estudo de distintos
aspectos teóricos inerentes à sua trajetória de crescimento como as aquisições e a
internacionalização. Destaca-se também a relevância da influência do ambiente na
indústria de eletrodomésticos. Por este motivo, a literatura está organizada, conforme
os tópicos abaixo, com o objetivo de ressaltar todos os aspectos teóricos relevantes
aos processos de crescimento do Grupo:
•
A Firma e Seu Crescimento;
•
Fusões e Aquisições;
•
Internacionalização da Firma;
•
Institucionalização de Uma Organização;
•
Interdependência entre Ambiente e Organização;
•
Traços Organizacionais, Autoperpetuação e Autodestruição.
2.1. A Firma e Seu Crescimento
Historicamente, a definição de firma não era tão clara, sobretudo para os
economistas, cujo foco principal de estudo é o mercado e seus mecanismos. Ronald
Coase (1.937) foi o primeiro a levantar esta questão ao questionar que se os
4
economistas argumentam que a coordenação do fluxo de produtos e serviços é feita
através de mecanismos de preços, “por que uma organização é necessária?”.
Como uma forma de melhor definir uma organização, Alfred Chandler (1.992),
afirmou existir pelo menos quatro visões pelas quais a firma pode ser caracterizada:
•
entidade legal, que assina contratos com fornecedores, distribuidores,
funcionários e clientes;
•
entidade administrativa, cujas atividades são coordenadas e monitoradas por
equipes de gerentes;
•
conjunto de instalações físicas, habilidades aprendidas e capital;
•
instrumento primário das economias capitalistas para a produção e distribuição
de produtos e serviços e para o planejamento e alocação de futuras instalações, com
o objetivo de auferir lucro.
O conjunto destas visões indica que a firma é a unidade de análise básica da
organização de produção em uma economia de empresas privadas e que o estudo de
sua dinâmica é de fundamental importância para o entendimento da economia
capitalista.
Em sua obra The Theory Of The Growth Of The Firm, Edith Penrose (1.959)
listou as motivações da firma, ou seja, as razões que direcionam as atitudes das
pessoas tomadoras de decisão na organização. Segundo a autora, há duas
motivações:
•
lucro – as decisões de investimentos são guiadas por oportunidades para se
“fazer dinheiro” e, consequentemente, aumentar a riqueza dos indivíduos com ela
envolvidos;
•
lucro de longo prazo e crescimento – o lucro é reinvestido na empresa com vistas
ao seu crescimento no longo prazo.
Starbuck (1.965) ampliou as motivações para a expansão deliberada das firmas,
também associando-as às aspirações individuais dos executivos e incluiu na lista a
busca por aventura e risco, prestígio, poder e segurança no emprego e salários.
Ressaltou também motivações direcionadas diretamente à organização, como lucro e
custo, receita, poder monopolista, estabilidade e sobrevivência. A associação entre as
5
motivações da firma e os objetivos individuais já levara Penrose (1.959) a relatar o
conflito de agência, gerado pela diferença entre os interesses de proprietários e
executivos, no que diz respeito à destinação dos lucros alcançados.
A expansão das atividades das firmas ampliou a quantidade e a diversidade de
interesses entre as pessoas direta e indiretamente relacionadas com uma
organização. A diluição de capital de grandes empresas gerou a diferença nos
objetivos de acionistas majoritários e minoritários. O espectro envolveu também
executivos e funcionários, bem como indivíduos externos à firma, como fornecedores,
clientes, credores, comunidade e Governo, aumentando a complexidade na
compatibilização entre os interesses. Doyle (1.994) introduziu o conceito de Zona de
Tolerância, com o objetivo de direcionar a definição da missão da empresa, de metas
consistentes, da estrutura organizacional e da estratégia de comunicação, de forma a
possibilitar a reconciliação das expectativas dos diferentes stakeholders. A Zona de
Tolerância de Doyle auxilia no tratamento da mensuração do desempenho
organizacional, mais especificamente em questões como a lucratividade, o
crescimento, o valor para o acionista, a participação de mercado, o risco, a qualidade,
a motivação dos funcionários e as questões ambientais.
O crescimento está associado diretamente às motivações organizacionais e
individuais da firma. É também um dos principais movimentos de mudança da
moderna empresa de negócios. Starbuck (1.965) definiu o crescimento da firma como
a mudança em seu tamanho, quando este é medido pela quantidade de funcionários.
Adicionalmente, definiu desenvolvimento como a mudança na idade da organização. O
autor associou estas duas variáveis ao tamanho, tendo aberto a possibilidade de
comparação de diferentes classes de organização.
Segundo Edith Penrose (1.959), a firma é “uma organização administrativa e
uma coleção de recursos produtivos, com o propósito de organizar o uso de seus
próprios recursos, bem como os adquiridos externamente para a produção e
comercialização de bens e serviços com lucro”. Por este ponto de vista, a melhor
maneira de se medir seu tamanho seria diretamente relacionada aos recursos
produtivos empregados, representados por coisas tangíveis, como plantas,
equipamentos, terras e recursos naturais, matérias-primas, produtos semi-acabados,
refugos, produtos intermediários e estoques. Os recursos produtivos incluem também
os funcionários, operacionais e administrativos. Mais do que a relevância dos recursos
propriamente ditos, os reais inputs para o processo produtivo são os serviços que
6
estes recursos geram. Desta forma, o tamanho da firma deve ser mensurado pelo
valor presente do total dos recursos produtivos, considerando-se seus serviços
potenciais. A própria autora reconhece a impossibilidade prática da formulação de uma
única medida de tamanho, podendo-se utilizar um conjunto delas, conforme o
propósito da mensuração. Por sua vez, Fleck (2.004) propõe a utilização de um
indicador financeiro, que leva em consideração o faturamento da empresa em relação
ao produto bruto da economia do país, como uma medida do tamanho relativo da
firma.
Segundo Penrose (1.959), as possibilidades produtivas que os empreendedores
vêem e sobre as quais têm a possibilidade de ganhar vantagem chamam-se
oportunidades produtivas, e direcionam as atividades produtivas da firma. Com base
neste conceito, a autora afirma que uma teoria do crescimento das firmas é
essencialmente uma análise de suas oportunidades produtivas.
No entanto, há firmas que podem não identificar oportunidades de crescimento,
não desejar ou não ter condições de responder a elas. As empresas empreendedoras
e com gerências competentes são aquelas que cumprem as condições iniciais para o
crescimento. Surgiu então o conceito de empreendedorismo como uma pré-disposição
psicológica individual a assumir riscos na esperança de retornos, em particular, de se
comprometer com esforços e recursos em atividades especulativas. Em suma, o
espírito empreendedor construtivo em relação ao crescimento da firma é aquele que
conduz à pesquisa e ao investimento em oportunidades produtivas de expansão e de
lucro.
O sucesso das iniciativas de expansão depende não só do empreendedorismo,
ou da motivação pelo crescimento, mas também da competência da equipe gerencial
que conduzirá os processos de crescimento. Ainda assim, o empreendedorismo, como
um interesse pela expansão e pela busca de novos produtos ou novos mercados,
pode criar as condições para que a competência seja criada ou trazida à firma. A
combinação do empreendedorismo com a competência gerencial forma o que Penrose
(1.959) denomina de serviços empreendedores, que possuem quatro aspectos:
•
versatilidade empreendedora;
•
capacidade de levantamento de fundos;
•
ambição empreendedora;
•
capacidade de julgamento.
7
Diferentemente
da
capacidade
técnica
ou
gerencial,
a
versatilidade
empreendedora está diretamente relacionada à criatividade e à visão dos indivíduos. A
versatilidade é o serviço empreendedor utilizado na visualização do desenvolvimento
de novos produtos e novos mercados, com destaque para características como a
imaginação, o senso de tempo e o instinto do que fará sucesso e de como alcançá-lo.
A disponibilidade deste serviço amplia as possibilidades de investimento da firma.
A capacidade individual de levantar fundos não está necessariamente associada
à habilidade de administrar eficientemente uma firma, mas sim à confiança transmitida,
com relação ao investimento nas oportunidades de crescimento. A falta de
financiamento a uma firma pode ser causada pela falta de possibilidades de
investimento ou pela falta deste serviço empreendedor.
A ambição empreendedora está relacionada à energia aplicada na busca pelos
interesses relacionados ao crescimento da firma. No entanto, há diferentes interesses,
de acordo com o julgamento individual sobre a melhor forma de se ganhar dinheiro.
Esta discrepância conduz à distinção entre dois tipos de empreendedores:
•
product-minded, workmanship-minded ou good-will builders – seus interesses
estão associados ao desempenho da firma, com aprimoramento da qualidade e dos
produtos, redução dos custos,
desenvolvimento de tecnologia, expansão de
mercados, serviços aos consumidores e introdução de novos produtos;
•
empire-builder – impulsionado pela visão de criação de um poderoso e amplo
“império industrial”, com a preocupação principal na ampliação do tam anho da firma,
pela eliminação ou aquisição de concorrentes, por meios diferentes do que a
competição no mercado.
Finalmente, a falta de capacidade de julgamento dos gerentes leva a firma a
cometer erros consistentemente, a superestimar o que podem fazer e a planejar
erradamente os cenários futuros. Esta capacidade está associada ao levantamento de
informações e à avaliação de riscos e metas de crescimento e de retorno das
oportunidades produtivas.
Em linha com a definição de Penrose (1.959) da firma como um conjunto de
recursos produtivos, há duas razões envolvendo questões internas à firma que podem
limitar seu crescimento: a habilidade gerencial e a incerteza e o risco. A firma é uma
8
entidade que conjuga uma quantidade limitada de indivíduos organizados e
responsáveis por sua administração e operação. O limite de coisas que um indivíduo
ou grupo podem fazer impõe uma restrição na quantidade de oportunidades produtivas
de expansão que uma firma pode absorver. E, ao contrário dos recursos humanos
dedicados às atividades mais operacionais, os gerentes não podem ser contratados de
forma ilimitada no mercado. As razões são o próprio limite de recursos existentes no
mercado e a necessidade de experiência de trabalho e de conhecimento da firma em
específico e de teamwork com o restante do conjunto da equipe gerencial. Desta
forma, o limite da equipe gerencial de uma firma cria limites no planejamento e na
execução de oportunidades produtivas. E a quantidade de atividades planejada limita
a quantidade de novo pessoal que pode ser absorvida no período seguinte.
O futuro da firma não pode ser previsto com precisão e o planejamento é
baseado em expectativas. Neste contexto, incerteza se refere à confiança do
empreendedor em suas estimativas e o risco se refere à quantidade de possíveis
resultados das ações, mais especificamente às possíveis perdas. O efeito da incerteza
e do risco é que os empreendedores os consideram em suas estimativas, reduzindoas como forma de garantir um certo nível de segurança nos investimentos. O resultado
final é uma redução nos níveis esperados de lucro e de expansão propriamente dita.
Cabe ressaltar que o risco é associado à probabilidade e à significância da perda. O
tratamento do risco e das oportunidades produtivas está diretamente associada ao
serviço empreendedor capacidade de julgamento.
No que diz respeito à direção do crescimento, Penrose (1.959) afirma haver
diversos impulsionadores e também dificuldades de expansão em diferentes sentidos,
que criam condições para aumento ou redução da rentabilidade ou da viabilidade de
oportunidades produtivas. Os impulsionadores internos residem largamente na
existência de serviços produtivos não utilizados. Isto acontece porque:
•
os recursos são obtidos em quantidades indivisíveis, ou seja, a necessidade de
uma certa quantidade sempre leva à obtenção de uma quantidade superior;
•
as quantidades de obtenção e de consumo de cada recurso são diferentes;
•
as quantidades de serviços produtivos são diferentes para cada classe diferente
de recurso.
Após ter adquirido recursos para as operações atuais, a empresa tem um
incentivo para usar rentavelmente seus serviços produtivos restantes. Assim, a firma
9
tem a alternativa de expandir, caso esta contemple a possibilidade de utilização mais
rentável deste serviço. Caso opte por esta alternativa, esta nova utilização levará a
outros serviços produtivos em excesso, eventualmente de outros recursos, e que
gerará outras alternativas de expansão. Este ciclo de crescimento ocorre por três
aspectos dos recursos:
•
indivisibilidade – nem sempre é possível se utilizar a quantidade exata de
determinado recurso;
•
utilidades com diferentes finalidades – a “folga” de um recurso pode ser utilizada
para gerar outros serviços produtivos de forma rentável;
•
no processo normal de operação, novos serviços produtivos são continuamente
criados.
Estas características criam um constante desequilíbrio no ciclo de crescimento,
ao oferecer contínuas possibilidades de expansão. Isto não significa que a empresa
crescerá indefinidamente, pois as limitações nos serviços empreendedores, na
capacidade gerencial ou restrições de incerteza e risco podem inibir ou mudar a
direção do crescimento. Fleck (2.001) generalizou este processo, ao sugerir o conceito
do motor de crescimento contínuo. A figura 2.1 auxilia na visualização do
funcionamento deste motor.
Figura 2.1 – Estrutura de Funcionamento do Motor de Crescimento Contínuo
Desequilíbrio
Expansão
+
Mecanismo
de Reforço
+
Fonte: Fleck (2.001)
Uma das principais questões relacionadas aos recursos e aos serviços
produtivos é que sua combinação com os serviços empreendedores pode direcionar a
10
empresa à exploração de novos produtos e/ou novos mercados. A relação entre os
produtos novos e os anteriores pode ser verificada através do conceito de “base
tecnológica”. Isto significa que, produtos que utilizem as mesmas matérias-primas,
máquinas e processos produtivos são de mesma base tecnológica. Por outro lado, os
mercados são relacionados, caso demandem semelhantes programas de vendas e
tenham semelhante pressão competitiva. Desta forma, a expansão é considerada não
relacionada, quando a empresa decide explorar um novo mercado com um novo
produto. Segundo Igor Ansoff (1.957), esta é a única situação classificada como
diversificação, conforme a figura 2.2.
Figura 2.2 – Grade de Expansão Produto-mercado de Ansoff
Produtos Atuais
Novos Produtos
Mercados
Atuais
penetração no mercado
desenvolvimento de produtos
Novos
Mercados
desenvolvimento de mercados
diversificação
Fonte: Ansoff (1.957)
Porter (1.987) abordou a questão da diversificação no que diz respeito à
definição de estratégias em firmas multi-negócios. O autor dividiu a estratégia neste
tipo de empresa em dois níveis:
•
unidade de negócios ou estratégia competitiva – deve ser direcionada a como
criar vantagem competitiva em cada um dos negócios da empresa;
•
estratégia corporativa – deve ser direcionada às questões: em que negócios a
empresa deve estar e como o escritório central deve gerenciar a carteira de negócios.
Porter (1.987) assume as premissas de que:
•
a competição ocorre no nível das unidades de negócios;
•
a diversificação inevitavelmente acrescenta custos e restrições às unidades de
negócios;
11
•
os acionistas podem diversificar suas aplicações mais facilmente nos mercados
financeiros.
A partir disso, introduz três testes relacionados ao sucesso para a entrada da
firma em uma nova indústria:
•
teste de atratividade, para se avaliar a estrutura da indústria para a qual a firma
pretende se expandir;
•
teste do custo de entrada, para se avaliar se os investimentos na transposição
das barreiras de entrada em uma industria são recompensados pelos futuros retornos;
•
teste de sinergia, para se avaliar se a nova e as atuais unidades de negócio
ganharão vantagens competitivas por sua ligação.
Ghoshal e Mintzberg (1.994) mencionaram a existência de diversas crenças
sobre o gerenciamento da diversidade em empresas multi-negócios e trade-offs em
diversas questões estratégicas:
•
integração entre as unidades de negócio – autonomia ou independência versus
maior sinergia e dependência entre elas;
•
nível central de gerenciamento – submissão das unidades de negócios ao
controle central versus maior liberdade para a iniciativa empreendedora de cada uma;
•
gerenciamento da cultura – intensidade da liderança central versus respeito às
culturas de cada unidade de negócio;
•
equilíbrio escritório central e unidades de negócio – em termos do equilíbrio entre
o desempenho de cada unidade de negócio e do desempenho do conjunto.
Os conceitos de serviços empreendedores e produtivos de Penrose (1.959)
conferem ao crescimento um tratamento processual. Neste sentido, a análise da
história da empresa é importante na avaliação de seu processo de expansão. Alfred
Chandler (1.977) utilizou a história das modernas empresas de negócios, sob uma
perspectiva processual para extrair generalizações sobre o crescimento da firma.
O trabalho de Chandler (1.977) relata o surgimento da moderna empresa de
negócios nas duas últimas décadas do século XIX, com a finalidade de operar as
12
redes ferroviárias e de telégrafos, por motivações tecnológicas e organizacionais.
Ambas as redes eram construídas, operadas, ampliadas e coordenadas por estas
novas e grandes entidades, organizadas hierarquicamente. Ao longo de todo o século
XX, estas empresas foram os impulsionadores do crescimento econômico e da
modernização das economias norte-americana e européia. Como conseqüência,
também cresceram e contribuíram para tornar a Alemanha a nação industrial mais
poderosa antes da Primeira Guerra Mundial e os Estados Unidos a mais produtiva
entre 1.920 e 1.960.
A moderna empresa de negócios diferia das antigas em diversos aspectos,
sobretudo por serem:
•
mais intensivas em capital;
•
mais capazes de explorar economias de escala e escopo, devido às novas
tecnologias de produção;
•
organizadas com uma hierarquia gerencial.
Segundo o relato de Chandler (1.990), inovações nos processos de produção no
final do século XIX possibilitaram o surgimento de novas indústrias e a transformação
de antigas. Sobretudo, a intensa utilização de trabalho foi substituída por capital, por
meio da aplicação mais freqüente de novos e maiores equipamentos e máquinas, com
novos processos produtivos e com aumento na utilização de energia, principalmente
as geradas por combustível fóssil.
Estas novas tecnologias possuíam a capacidade de aumentar significativamente
o volume e a velocidade de produção e a característica potencial de gerarem
economias de escala e de escopo. A exploração destas economias dependia de
investimentos em instalações de produção de razoável tamanho. Plantas maiores
possuíam vantagens de custos sobre plantas menores, pois o custo fixo era diluído por
um maior volume de produção, o que contribuía para a redução do custo unitário.
Quando se fala de uma única linha de produto, esta vantagem é denominada de
economia de escala. Estas plantas tinham também economias de escopo, derivadas
da utilização das mesmas instalações, processos, matérias-primas e material semiacabado, para fabricar diferentes produtos. Estas mesmas economias embasavam o
crescimento das empresas. A expansão mercadológica era baseada nas capacitações
organizacionais desenvolvidas pela exploração de economias de escala. Por outro
13
lado, o ingresso em novas indústrias se embasava na exploração de economias de
escopo. O desenvolvimento de novos produtos e mercados demandava investimento
sistemático em pesquisa e desenvolvimento.
Nestas indústrias intensivas em capital, a obtenção de escala e de eficiência,
requeria a manutenção de um fluxo contínuo de bens ao longo do processo produtivo.
Para isso, eram fundamentais também o fluxo contínuo de matérias-primas pelos
fornecedores e de produtos finais para os clientes. A garantia disso era feita com o
estabelecimento de redes de fornecedores e com investimentos em marketing e
distribuição.
As firmas se tornaram maiores e suas atividades mais complexas. A exploração
plena de economias de escala e de escopo, com o controle dos investimentos e a
garantia do fluxo contínuo de bens requeria maiores coordenação e atenção, o que
gerou a necessidade de investimentos também no recrutamento e na organização
hierárquica de equipes de gerentes. A obtenção de escala e escopo dependia de
conhecimento, habilidade, experiência e teamwork da equipe, para que todo o
potencial das novas tecnologias fosse explorado. As equipes de gerentes operacionais
coordenavam o fluxo de produtos ao longo dos processos de produção e de
distribuição, enquanto a alta gerência monitorava as operações atuais e planejavam e
alocavam recursos para as futuras. A combinação dos investimentos complementares
em produção, marketing e distribuição e gerência era denominada por Chandler
(1.992) de three-pronged investments.
Esta estrutura da moderna empresa de negócios se provou positiva, na medida
em que o ganho em produtividade e os retornos compensavam os investimentos.
Neste sentido, as empresas de origem familiar passaram crescentemente a adotar a
nova estrutura hierárquica e profissional, com dedicação integral dos executivos, o que
permitiu:
•
administração mais profissional, em que questões técnicas sobrepujavam as
familiares;
•
existência continuada, pois, ao contrário dos familiares, os executivos poderiam
ser substituídos;
•
maior
reinvestimento
na
empresa
visando
seu
sucesso,
devido
ao
comprometimento de longo prazo dos executivos, advindo dos seus interesses de
longa carreira na mesma.
14
As primeiras empresas a realizar os investimentos em produção, marketing,
distribuição e gerência rapidamente dominavam suas indústrias. Chandler (1.977)
distinguia três papéis fundamentais:
•
os inventores de produtos e processos;
•
os pioneiros, que iniciavam a comercialização das inovações e
•
os first movers, que efetuavam os primeiros investimentos, para produzir as
inovações em escala.
O investimento dos first movers criava a base para que gerentes e operários
aprendessem o potencial das novas tecnologias e novas formas de aprimoramento
dos processos de produção e de distribuição. Os seguidores, ou challengers, na
denominação de Chandler (1.977), eram obrigados a construir plantas de tamanho
comparável, criar estruturas de compras, vendas e distribuição, enquanto os first
movers já trabalhavam na otimização das suas. Tinham também que recrutar novos
funcionários, que iniciavam em posição desvantajosa em termos na curva de
aprendizagem.
First movers e challengers passaram a competir vigorosamente por eficiência e
por participação em mercados oligopolistas. Para isso, utilizavam suas capacitações
específicas desenvolvidas internamente. Barney (1.991) relacionou estas capacitações
aos recursos internos da empresa, como seus ativos, suas competências, seus
processos, suas informações e seus conhecimentos e os classificou em físicos,
humanos e organizacionais, ressaltando a relevância de atributos como o valor, a
raridade, a dificuldade de imitação e a inexistência de substitutos dos recursos, para a
garantia da sustentabilidade da vantagem competitiva.
Em seu livro Strategy and Structure, Chandler (1.962) aprofundou o estudo das
estruturas das modernas empresas de negócios. E identificou alguns fatos:
•
a
análise
da
nova
forma
de
organização
administrativa
demandava
conhecimento preciso da estrutura anterior e da história administrativa inteira da firma;
•
mudanças na estrutura organizacional estavam intimamente relacionadas às
formas de crescimento da firma;
•
a direção de crescimento refletia mudanças na economia americana,
especialmente as que afetavam o mercado ou a demanda pelos produtos da firma;
15
•
as reorganizações eram influenciadas pelas práticas administrativas da época.
Na segunda assertiva, Chandler (1.962) relacionou o planejamento e a
implementação do crescimento com a estratégia da firma e a organização
administrativa dos recursos e das atividades como estrutura. Assim, definiu estratégia
como a “determinação das metas e objetivos de longo prazo, a adoção de cursos de
ação e a alocação de recursos para atingi-los” e estrutura como “o desenho da
organização através do qual a empresa é administrada”, incluindo os desenhos formal,
representando as linhas de autoridade, e informal, representando o fluxo de
informações através destas linhas.
A tese do autor é de que a estrutura segue a estratégia e que o mais complexo
tipo de estrutura é o resultado da concatenação de várias estratégias básicas. Assim,
a expansão de volume, a dispersão geográfica e outros movimentos de crescimento
levam a empresa a criar novas funções e, consequentemente, a definir novas linhas
de autoridade e novos fluxos de informação. O crescimento sem o ajuste estrutural
adequado pode levar à ineficiência econômica. Neste ponto, Chandler (1.962) ressalta
a mesma importância da competência e da personalidade da equipe gerencial, com o
objetivo de perceber e atuar de forma empreendedora sobre as necessidades e
oportunidades interessantes surgidas no ambiente.
Ao mirar a questão da estratégia corporativa, Porter (1.987) indiretamente
associa a questão da estrutura, ao identificar quatro conceitos práticos de estratégia
corporativa:
•
gerenciamento de carteiras – as unidades de negócios são autônomas e as
equipes gerenciais recompensadas de acordo com seus resultados;
•
reestruturação – a matriz tem como estratégia a intervenção em unidades de
negócio com potencial não realizado, em geral alterando sua equipe gerencial,
alterando sua estratégia e atualizando-a com novas tecnologias, para então vendê-la;
•
transferência de habilidades – a primeira das formas de se explorar sinergias
entre unidades de negócios;
•
compartilhamento de atividades – a segunda das formas de se explorar sinergias
entre unidades de negócios.
16
2.2. Fusões e Aquisições
Chandler (1.992) mencionou que, na competição oligopolista, as capacitações e
os lucros retidos constituíam a base para o crescimento, por meio da expansão de
produtos e mercados. No entanto, com menor incidência, firmas também cresciam
pela combinação com:
•
competidores – combinação horizontal;
•
fornecedores – integração vertical para trás, para controlar os suprimentos;
•
clientes – integração vertical para frente, para controlar as vendas.
Em seu Modelo de Estrutura das Indústrias, Porter (1.980) associou a
possibilidade de integração horizontal ou vertical às forças relativas e às ameaças
entre competidores, fornecedores ou clientes, bem como às mesmas motivações e
necessidades de controles, mencionadas por Chandler (1.990).
Em sua análise da obra Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism
(Chandler, 1.990), Teece (1.993) ressaltou que algumas fusões criaram inicialmente
pouco mais do que federações a partir de empresas anteriormente independentes.
Chandler (1.990) já alertava para o fato de que “quase todas as fusões que duraram o
fizeram somente com a exploração com sucesso das economias de escala e (em
menor grau) as de escopo”. Por outro lado, o controle do mercado não era a única
motivação para as fusões, dado que certos executivos já as viam como os prérequisitos legais para a centralização e racionalização administrativas.
Haspeslagh & Jemison (1.991) também relacionaram que uma das principais
razões motivadoras de falhas em movimentos de fusões e aquisições é a má
condução da integração pós-aquisição, em que a barreira da implementação pode
arruinar a melhor das estratégias. Por sua vez, Sudarsanam (1.995) ressaltou, dentre
os fatores de sucesso e de fracasso dos processos de aquisição:
•
tratamento adequado do potencial da aquisição no processo de implementação,
pois uma boa análise estratégica é apenas uma condição necessária, mas não
suficiente para é realização ou destruição de valor;
17
•
clareza na lógica de criação de valor, direcionando o programa de aquisição e de
implementação, com o objetivo de maximização da extensão e da velocidade dos
benefícios da integração;
•
flexibilidade do plano de integração, para acomodar realidades não percebidas
no processo de negociação.
Especificamente, as abordagens de Haspeslagh & Jemison (1.991) e de
Sudarsanam (1.995) possuem uma questão comum com a assertiva de Chandler
(1.990), com relação à criticidade do aproveitamento real de economias de escala e de
escopo em movimentos de fusão e de aquisição de empresas. O que direciona à
conclusão de que o crescimento através de fusões e aquisições tem menor
probabilidade de sucesso, seja pela complexidade do movimento em si, seja pela
dificuldade de alinhamento estratégico e operacional entre as firmas envolvidas.
Cabe ressaltar também que existe uma relação relativamente próxima entre
fusões e aquisições e diversificação de empresas. Nem toda fusão ou aquisição leva a
diversificação e nem toda diversificação é conseqüência de movimentos de fusão ou
aquisição.
2.3. Internacionalização da Firma
No processo de crescimento da firma, a expansão de mercados pode ultrapassar
as fronteiras do país de origem. A teoria apresenta dois modelos básicos, em termos
do processo de internacionalização:
•
Uppsala Internationalization Model (U-M);
•
Innovation-Related Internationalization Models (I-M).
O Uppsala Model é mais associado às pesquisas de Johanson & WiedersheimPaul e Johanson & Vahlne e provavelmente foi a inspiração para o desenvolvimento
dos Innovation-Related Internationalization Models. O modelo introduziu o importante
conceito de distância psicológica, como o conjunto de “fatores que impedem ou
perturbam o fluxo de informação entre a firma e o mercado, incluindo fatores como
18
diferenças de idioma, cultura, sistemas políticos, nível educacional ou nível de
desenvolvimento industrial”.
Johanson & Wiedersheim-Paul (1.975) definiram quatro diferentes modos de
entrada em mercados internacionais, em que uma seqüência de estágios representa
graus crescentes de envolvimento internacional:
•
sem atividades exportadoras regulares;
•
exportação através de representantes independentes (agentes);
•
estabelecimento de escritórios de vendas no exterior;
•
estabelecimento de unidades de produção no exterior.
Esta seqüência é válida para um único mercado externo. Quando se fala de mais
de um, a seqüência de entrada ocorre em grau crescente de distância psicológica.
Johanson & Vahlne (1.977) formularam um modelo dinâmico em que o resultado de
um ciclo de eventos constitui a entrada para o próximo ciclo, de maneira incremental.
As variáveis de estado neste caso são o comprometimento com o mercado
(comprometimento de recursos com os mercados externos) e o conhecimento sobre
mercados e operações estrangeiras. Assim, quanto melhor o conhecimento sobre um
mercado, maiores os recursos e maior o comprometimento com este mercado.
Os mais comuns I-M Models focalizam a seqüência de aprendizado em conexão
com a adoção de uma inovação, pelo fato de considerarem a decisão de
internacionalização uma inovação para a firma. Restringem-se aos estágios da
atividade exportadora. Com alguma diferença na quantidade de estágios e nos
estágios iniciais, em que alguns modelos sugerem maior pró-atividade exportadora do
que outros, as demais diferenças residem mais na semântica do que nos conceitos.
Considerando sua semelhança, o modelo de Bilkey & Tesar (1.977) pode representar
a idéia por trás dos I-M Models. Seus estágios são:
•
gerência não tem interesse na exportação;
•
gerência deseja preencher alguns pedidos, mas não faz esforços para explorar a
viabilidade da atividade exportadora;
•
gerência explora ativamente a viabilidade da atividade exportadora;
19
•
a firma exporta de maneira experimental para algum país psicologicamente
próximo;
•
a firma é um exportador experiente;
•
gerência explora a viabilidade de exportação para países psicologicamente mais
distantes.
Ambos modelos são considerados comportamentais por associarem os estágios
de internacionalização diretamente à falta de conhecimento e de experiência e à
incerteza na decisão de internacionalização.
Bartlett & Ghoshal (2.000) classificaram as motivações para o investimento
externo, mais precisamente o investimento direto, em tradicionais e emergentes. Entre
as motivações tradicionais, elencaram:
•
necessidade de garantir suprimentos críticos;
•
exploração oportunista da vantagem competitiva de uma capacitação em um
novo mercado e a conseqüente exploração de economias de escala e escopo;
•
desejo de acesso a fatores de produção de baixo custo, como por exemplo,
capital e mão-de-obra.
Uma análise das decisões que conduziram à expansão internacional revelou que
poucas a fizeram com a definição clara de objetivos globais ou estratégia internacional
bem definida. Assim, a internacionalização era um processo incremental, relacionado
aos objetivos estratégicos do mercado local da companhia. Uma vez que estas
companhias acessavam o mercado externo, os gerentes reconheciam importantes
vantagens e começavam a elaborar suas estratégias de forma mais integrada em
todos os mercados. Por este motivo novas motivações emergiam e as anteriores se
tornavam secundárias. Em muitos casos, as novas motivações eram direcionadas por
um conjunto de aspectos tecnológicos e sociais que tornavam a internacionalização
essencial para a sobrevivência da empresa em determinado negócio. Entre as
motivações emergentes, os autores elencaram:
•
aumento
na
rapidez
de
retorno
desenvolvimento;
20
nos
investimentos
em
pesquisa
e
•
extensão dos ciclos de vida dos produtos;
•
capacitação de visualização e aprendizagem globais;
•
benefícios em termos de posicionamento competitivo.
Um aspecto interessante é o de que tanto as motivações tradicionais quanto as
emergentes podem ser aplicadas para a conquista de qualquer outro mercado,
independente de estar localizado em outro país. A diferença é que todas estas
motivações podem aparecer de maneira mais intensa, quando se estende o mercado
para um outro país. Por exemplo, um país pequeno, com certa uniformidade em sua
população dificilmente terá uma forte capacitação de aprimoramento por meio de
aprendizagem diversificada.
Segundo Bartlett & Ghoshal (2.000), apenas motivações não são suficientes para
uma companhia se tornar uma multinacional. Antes de poder construir uma rede
integrada de operações ao redor do mundo, a empresa deve enfrentar alguns desafios
e possuir:
•
uma capacitação estratégica única que a permita superar as desvantagens
comparativas em relação aos competidores locais, em termos da familiaridade com a
cultura nacional, com a estrutura da indústria, com os requisitos governamentais,
dentre outros aspectos.
•
uma capacitação organizacional que alavanque seus ativos estratégicos mais
eficientemente através de suas próprias subsidiárias, ao invés de relações contratuais
com terceiros.
Além disso, deve receber dos países estrangeiros algumas vantagens
específicas do local, como motivação para o investimento. Bartlett & Ghoshal (2.000)
acrescentaram mais estágios de evolução no processo de internacionalização,
relacionados ao pensamento gerencial e ao papel estratégico que as operações
externas desempenham nas multinacionais.
•
mentalidade internacional – gerentes vêem as operações externas como
distantes instalações, cuja principal função é dar suporte à matriz, em termos de
vendas incrementais, suprimento de matérias-primas ou componentes, etc.;
21
•
mentalidade multinacional – gerentes começam a reconhecer e enfatizar as
diferenças entre os ambientes mercadológicos e operacionais, adotando uma
abordagem mais flexível para as operações internacionais, por meio de modificações
em produtos, estratégias e praticas gerenciais;
•
mentalidade global – gerentes vêem o mundo como unidade de análise e tomam
como premissa de que as preferências nacionais possuem mais semelhanças do que
diferenças ou que podem ser tornadas similares pela padronização dos produtos, com
preços adequados e vantagens em termos de qualidade em relação aos similares
locais;
•
mentalidade transnacional – gerentes reconhecem e tratam as conflitantes
demandas por respeito às demandas mercadológicas e políticas locais e as pressões
pelo desenvolvimento de eficiência competitiva e de escala global.
2.4. Institucionalização de Uma Organização
O tópico 2.1 apresentou quatro visões pelas quais a firma pode ser
caracterizada, segundo Chandler (1.992). Até então, as teorias de crescimento
trataram a firma especificamente sob as perspectivas técnica e administrativa,
sobretudo como uma unidade produtiva organizada hierarquicamente com vistas
únicas à maximização da eficiência, do lucro e do crescimento, através de economias
de escala e de escopo e da expansão de seu tamanho, de sua linha de produtos e dos
mercados atendidos.
A perspectiva institucional adiciona uma nova visão para caracterização da
moderna empresa de negócios, qual seja, a da organização como um grupo social,
isto é, como um conjunto de indivíduos reunidos com um propósito comum, apesar
dos diferentes interesses. Philip Selznick (1.957) reforçou sua perspectiva institucional
da firma em seu livro Leadership in Administration: A Sociological Interpretation.
Selznick iniciou sua argumentação, questionando a busca incessante por
eficiência e estabelecendo que sua lógica se aplica apenas aos níveis mais
subordinados e com responsabilidades operacionais. No entanto, esta lógica perde
força quando se fala das atividades dos níveis hierárquicos superiores. Neste
contexto, a busca por novas abordagens em administração levou a um maior interesse
no estudo das relações humanas e um maior entendimento dos motivos pelas quais as
22
pessoas trabalham e como se relacionam neste ambiente, com a intenção de se
compreender como a mudança institucional é produzida e como pauta a interação
entre os indivíduos nas situações cotidianas.
O autor faz a distinção entre organização e instituição:
•
organização – sistema de atividades conscientemente coordenadas, semelhante
a uma ferramenta ou a um instrumento racional, desenhado para executar um
trabalho;
•
instituição – o produto natural das necessidades e pressões sociais, um
organismo adaptável e receptivo.
Com base nisso, ressalta a necessidade de ênfase nos problemas e experiências
não considerados no restrito framework das análises puramente administrativas. Ou
seja, indica a real necessidade de tratamento da firma também como um grupo social.
Esta visão acrescenta a estrutura informal, que contempla a personalidade, os
problemas e os interesses dos indivíduos e suas relações.
Selznick (1.957) define assim a institucionalização como um “processo que
ocorre a uma organização ao longo do tempo, refletindo sua história particular, as
pessoas que nela estiveram, os grupos que incorpora e seus interesses comuns e a
forma como se adaptou ao ambiente”. O grau de institucionalização depende de
quanto espaço existe para as interações pessoais e grupais. Quanto mais precisos os
objetivos da organização e quanto mais especializadas e técnicas suas operações,
menor a oportunidade existirá para que as forcas sociais afetem seu desenvolvimento.
O processo de institucionalização está associado diretamente ao conceito de
caráter organizacional, criado por Selznick. Neste sentido, o autor enfatiza que:
•
o sistema formal (a organização) é condicionado pela interação entre pessoas e
grupos;
•
ao longo do tempo, esta interação é padronizada e uma estrutura social é criada.
Esta padronização reflete as experiências específicas da organização, auxilia a
organização a se adaptar aos ambientes sociais interno e externo, gera forças novas e
ativas e grupos internos de interesse, compostos por indivíduos comprometidos com
trabalhos e políticas particulares;
23
•
organizações se tornam instituições à medida em que são infundidas com
valores, ou seja, tratadas não somente como ferramentas, mas como fontes de
gratificação pessoal e de integração grupal.
O caráter organizacional está associado às competências e inadequações
particulares que a firma adquire em seu processo de institucionalização. Desta forma,
fica claro que o processo pode fixar aspectos positivos e negativos. Além disso, o
processo de institucionalização ao mesmo tempo em que condiciona a empresa a um
determinado padrão em seus modos de resposta aos estím ulos, reduz a flexibilidade
da empresa, em relação aos seus reflexos a novos desafios internos e externos.
2.5. Interdependência entre Ambiente e Organização
A firma é a unidade de análise em administração. No entanto, não está isolada,
mas inserida em um ambiente com vários participantes externos com os quais possui
interações em dois sentidos:
•
os influencia e
•
por eles é influenciada.
Em seu Modelo de Estrutura das Indústrias, Porter (1.998) estabeleceu a
indústria como unidade de análise, ao considerar o posicionamento da firma em
relação aos seus competidores, novos entrantes, substitutos, fornecedores e clientes.
O conceito da Zona de Tolerância de Doyle (1.994) ampliou as entidades com as quais
a firma interage, ao incluir os acionistas majoritários e minoritários, os credores, a
comunidade e o Governo. Além destas entidades físicas, existem características
inerentes a aspectos próprios do ambiente, como a natureza e a situação social,
macroeconômica e política, incluindo questões como o ciclo econômico, as legislações
tributária e trabalhista, a evolução dos indicadores sociais e o risco político. Todas
estas entidades e questões, em maior ou menor grau, influenciam o desempenho da
empresa e são influenciados por ela. De qualquer forma, a organização não tem sobre
eles o controle direto.
24
Segundo Penrose (1.959), “firmas não somente alteram as condições do
ambiente necessárias para o sucesso de suas ações, mas, ainda mais importante,
sabem que podem alterá-las e que o ambiente não é independente de suas atividades.
Portanto, em geral, não é possível explicar adequadamente o comportamento das
firmas ou predizer sua probabilidade de sucesso meramente examinando a natureza
das condições do ambiente”.
Pfeffer & Salancik (1.978) afirmam que “para se entender o comportamento de
uma organização, deve-se entender o contexto daquele comportamento, isto é, a
ecologia da organização. Este ponto de vista é importante para aqueles que procuram
entender as organizações, bem como para aqueles que procuram gerenciá-las e
controlá-las. Organizações são inevitavelmente associadas às condições do
ambiente”. Sua perspectiva externa das organizações é que “as atividades e
resultados organizacionais devem ser computados, levando em conta o contexto no
qual está inserida”.
As assertivas de Penrose (1.959) e de Pfeffer & Salancik (1.978) confirmam as
interações bidirecionais entre firma e ambiente, seja sob a visão organizacional, seja
sob a visão institucional da empresa. Pfeffer & Salancik (1.978) reforçam esta questão,
ao afirmarem que a chave para a sobrevivência organizacional é a habilidade em
adquirir e manter recursos. O problema seria simplificado se as organizações tivessem
completo controle dos componentes necessários para sua operação. A noção de
interdependência surge quando um ator não possui controle completo sobre todas as
condições necessárias para o alcance de um objetivo. No entanto, nenhuma
organização é auto-suficiente.
Os problemas surgem não somente porque as organizações são dependentes de
seu ambiente, mas porque o ambiente não é seguro. Ambientes podem mudar, novas
organizações entrarem e saírem e o suprimento de recursos se tornar mais ou menos
escasso. Quando os ambientes se alteram, as organizações sofrem a ameaça de não
sobreviver ou de mudar suas atividades em resposta aos fatores ambientais. Starbuck
(1.965) denominou esta capacidade de estabelecimento de relacionamentos eficientes
e viáveis com o ambiente de adaptação e a colocou como condição necessária para a
sobrevivência e para o crescimento. Penrose (1.959) afirmava que os impulsionadores
para a expansão da firma, uma das formas de mudança, poderiam vir do mundo
externo, aumentando ou reduzindo a rentabilidade ou viabilidade de determinadas
direções do movimento de crescimento. Chandler (1.962) ressaltou que os padrões de
25
crescimento das modernas empresas de negócios dos Estados Unidos refletiam as
mudanças em toda a economia norte-americana.
Pfeffer & Salancik (1.978) atentaram também para o sentido oposto, qual seja o
da organização influenciando o ambiente. Segundo os autores, o contexto social de
uma organização é o resultado das ações dos atores sociais, o que cria diversas
restrições à ação da organização. Assim, a gerência tem as funções de influenciar
estes atores, como meio de determinar seu próprio ambiente, e de controlar o
processo de manipulação do ambiente.
Starbuck (1.965) afirmou que a estrutura do ambiente determina a eficiência
relativa das diferentes estratégias de comportamento na produção de crescimento.
Portanto, a maioria das organizações, cedo ou tarde, tenta manipular seus ambientes.
Ampliando esta visão, Oliver (1.991) criou uma tipologia de respostas estratégicas às
pressões institucionais que os afetam, que vão da conformidade passiva à
manipulação pró-ativa. Oliver (1.991) combina as perspectivas institucional e de
dependência de recursos, para generalizar estas respostas a todas as pressões
institucionais. Seguindo a perspectiva da dependência de recursos, estas respostas
são mais direcionadas ao ambiente externo. A tabela 2.1 demonstra a tipologia de
Oliver (1.991), que envolve os comportamentos estratégicos das organizações em
resposta às pressões, as táticas ou formas alternativas da estratégia e exemplos.
Tabela 2.1 – Respostas Estratégicas a Processos de Institucionalização
Estratégias
Táticas
Acostumar-se
Consentir
Imitar
Comprometer-se
Evitar
Desafiar
Imitar modelos institucionais.
Consentir
Obedecer regras e aceitar normas.
Equilibrar
Equilibrar expectativas dos múltiplos constituíntes.
Pacificar
Acomodar elementos institucionais.
Barganhar
Negociar com stakeholders institucionais.
Dissimular
Disfarçar não-conformidade.
Buffer
Relaxar conexões institucionais.
Escapar
Alterar objetivos, metas e domínios.
Rejeitar
Ignorar normas e valores explícitos.
Desafiar
Contestar regras e requisitos.
Atacar
Cooptar
Manipular
Exemplos
Seguir normas, sem questionar.
Influenciar
Controlar
Atacar fontes de pressão institucional.
Cooptar participantes influentes.
Formatar valores e critérios.
Dominar participantes e processos institucionais.
Fonte: Oliver (1.991)
26
Segundo Pfeffer & Salancik (1.978), apesar da importância do ambiente para as
organizações, relativamente pouca atenção é dada a isso, sendo que muitos escritores
tratam exclusivamente do uso de recursos, sem se preocupar com sua aquisição.
Porter (1.981) levantou a questão de que há clara evidência de que há um largo
campo de estudo em comum entre a organização industrial e a estratégia e vice-versa.
2.6. Traços Organizacionais, Autoperpetuação e Autodestruição
Conforme mostrado no tópico 2.4, a firma pode ser visualizada sob duas visões
básicas:
•
organização – sistema de atividades conscientemente coordenadas, semelhante
a uma ferramenta ou a um instrumento racional, desenhado para executar um
trabalho;
•
instituição – o produto natural das necessidades e pressões sociais, um
organismo adaptável e receptivo.
Uma firma possui características intrínsecas sob estas duas dimensões. Em sua
análise comparativa das trajetórias de crescimento da General Electric e da
Westinghouse, Fleck (2.004) identificou os traços organizacionais de cada uma.
Segundo a autora, “traço é um comportamento consistente que a organização exibe
ao longo do tempo, podendo ser visto como o tipo de resposta da empresa a um
desafio gerencial associado ao processo de crescimento organizacional”. Nesta
mesma linha, segundo Andrade Filho (2.003) em sua análise histórica das Casas
Sendas, o autor utilizou a definição de traço organizacional como “uma característica
adquirida pela organização ao longo de sua existência, seja no início ou não de sua
formação, resultante de um processo de institucionalização”.
A identificação dos traços da organização ocorre pela análise dos modos de
resposta da firma aos desafios gerenciais a ela impostos. Ao longo de sua trajetória, a
consistência de determinado comportamento indica sua institucionalização. De forma
geral, a institucionalização reduz a flexibilidade de uma firma. No entanto, como um
processo social, não é irreversível, como a própria definição sugere.
27
Há diversas motivações para a constituição de uma empresa, como aspectos
pessoais dos executivos, e lucro e crescimento, do ponto de vista da entidade.
Consequentemente, há diversas avaliações para o sucesso ou fracasso empresarial.
Chandler (1.977) apresentou a noção de autoperpetuação da empresa com a
avaliação do sucesso das modernas empresas de negócios. Associou assim
diretamente o sucesso à longevidade saudável da firma.
Fleck (2.005) definiu o sucesso e o fracasso organizacionais de longo prazo da
seguinte forma:
•
sucesso organizacional – combinação de alta persistência com alto desempenho;
•
fracasso organizacional – combinação de baixa persistência com baixo
desempenho.
Em seu trabalho de análise do texto de Chandler (1.977), Fleck (2.001)
identificou duas categorias básicas de desafios gerenciais como condições
necessárias para o sucesso organizacional de longo prazo:
•
crescimento contínuo – associado à visão da firma como uma organização;
•
existência continuada – associado à visão da firma como uma instituição.
Chandler (1.977) listou como condições necessárias para o crescimento contínuo
o cultivo de uma hierarquia gerencial, a coordenação administrativa dos recursos,
instalações e habilidades, possibilitando a geração de economias de escala e de
escopo e o tríplice investimento em produção, marketing e distribuição e gerência, à
frente dos concorrentes. Penrose (1.959) considerou o aproveitamento empreendedor
dos serviços produtivos como o impulsionador para o crescimento contínuo da firma.
Do ponto de vista institucional, a autoperpetuação está associada à capacidade
da firma sobreviver aos seus membros, em linha com o conceito de institucionalização
de Selznick (1.957). Após a organização ter adquirido uma identidade própria e um
padrão consistente em suas respostas aos diferentes estímulos, ela se torna uma
instituição. A partir deste estágio, sua integridade institucional pode ser ameaçada
externa e internamente pelo oportunismo e pela utopia, respectivamente. A propensão
à autoperpetuação depende da preservação da integridade organizacional. A figura
28
2.3 demonstra as relações necessárias para o desenvolvimento da propensão à
autoperpetuação organizacional.
Figura 2.3 – Desenvolvimento da Propensão à Autoperpetuação Organizacional
crescimento
sustentado
aproveitamento de
recursos e moldagem
do ambiente
poder de mercado
renovação da
empresa
desempenho
econômico
excepcional
evitando as
armadilhas internas e
externas da cisão
construção e
preservação da
integridade
organizacional
cultivo da propensão
à autoperpetuação
Fonte: Fleck (2.004)
Fleck (2.005) relacionou ao todo seis desafios organizacionais, três
associados ao crescimento contínuo e três à existência continuada (preservação da
integridade institucional):
Crescimento Contínuo:
•
empreendedorismo;
•
promoção do crescimento;
•
gestão da mudança.
Existência Continuada
•
gerenciamento da diversidade;
29
•
gerenciamento da complexidade;
•
formação dos recursos gerenciais.
2.6.1. Empreendedorismo
O desafio empreendedorismo consiste do desejo da firma de se expandir
continuamente, com pré-disposição à assunção de riscos na esperança de retornos e
de crescimento. Está associado diretamente aos serviços empreendedores (Penrose,
1.959): versatilidade empreendedora, capacidade de levantamento de fundos,
ambição empreendedora e capacidade de julgamento e à compatibilização das metas
almejadas com os riscos assumidos. Segundo Fleck (2.005), na ausência dos serviços
empreendedores, dificilmente a firma crescerá e se renovará de forma continuada,
sendo mais provável seu declínio progressivo e sua eventual dissolução.
2.6.2. Promoção do Crescimento
O desafio promoção do crescimento envolve a geração de movimentos de
expansão que abrem novas oportunidades de crescimento e que levam a um processo
recorrente de geração de novas possibilidades de crescimento, em linha com o
conceito de oportunidades produtivas de Penrose (1.959). Chandler (1.977) classificou
os movimentos de crescimento em:
•
produtivos – quando se objetiva a busca de economias de escala e de escopo;
•
defensivos – quando se objetiva a busca por redução no grau de competição da
indústria e a defesa dos negócios de rivais existentes ou potenciais e/ou de incertezas
no fornecimento de insumos.
Segundo o autor, os movimentos produtivos têm maior probabilidade de
geração de crescimento contínuo do que os defensivos. Fleck (2.001) acrescentou
mais dois movimentos:
30
•
híbridos – com características produtivas e defensivas;
•
nulos – sem características produtivas ou defensivas.
A firma que cresce com movimentos defensivos ou nulos tem alta probabilidade
de enfrentar dificuldades em sua trajetória de crescimento e de encontrar problemas
de renovação no longo prazo.
2.6.3. Gestão da Mudança
Este traço está associado ao sucesso na interação com o ambiente, na busca
pela neutralização das pressões e no desempenho de um papel relevante na formação
do ambiente. A utilização de estratégias de manipulação e de desafio (Oliver, 1.991) é
importante, no sentido da assunção de uma postura pró-ativa com relação ao
ambiente e na obtenção de uma posição superior. Nas situações fora do alcance da
firma, as estratégias de comprometimento e de consentimento (Oliver, 1.991) também
são importantes. A sobrevivência da firma depende do sucesso na natureza das
respostas estratégicas de acordo com a situação do ambiente.
2.6.4. Gerenciamento da Diversidade
O aumento da diversidade é uma ameaça à integridade institucional da firma,
pois aumentam os níveis de conflitos e de rivalidade. A diversidade pode, por exemplo,
surgir nas formas de expansão da linha de produtos, expansão da atuação para outros
mercados, fusão ou aquisição de novas empresas e desenvolvimento de novas
tecnologias. A probabilidade de sobrevivência saudável está associada ao sucesso na
construção de mecanismos de coordenação que criem relações positivas entre os
elementos heterogêneos, aumentando o nível de integridade organizacional, sem
necessariamente extinguir a diversidade. O fracasso dos mecanismos de coordenação
levará à maior autonomia e à falta de cooperação entre as partes e conseqüentemente
a aumento na fragmentação da firma.
31
2.6.5. Gerenciamento da Complexidade
Este desafio está associado ao sucesso na avaliação de situações de crescente
complexidade, evitando deixar a existência da firma em situação de risco. O
gerenciamento da complexidade pelos executivos envolve os processos de obtenção
de dados, análise das informações, tomada de decisões e implementação. A avaliação
completa e sistemática da situação, tanto em questões de curto quanto de longo prazo
são a base para a existência da organização (Selznick, 1.957).
2.6.6. Formação dos Recursos Gerenciais
O processo de formação dos recursos gerenciais envolve preparação,
retenção, desenvolvimento e renovação de talentos individuais, com características
gerenciais adequadas. O sucesso neste desafio reside na antecipação das
necessidades de serviços gerenciais (Penrose, 1.959), para a condução do
crescimento contínuo e da existência continuada da firma. A falta de talentos
gerenciais no momento correto inibe o processo de expansão, ameaça a integridade
organizacional e conduz ao risco do recrutamento sob demanda.
2.6.7. Continuum Autoperpetuação-autodestruição
Os pólos autoperpetuação e autodestruição são extremos opostos. A formação
de capacitações organizacionais e a qualidade das respostas aos seis desafios
gerenciais indicarão, embora não garantirão, a propensão da firma à autoperpetuação
ou à autodestruição.
Fleck (2.005) definiu os estados de autoperpetuação e autodestruição como
“tipos ideais”, que constituem os pólos extremos de um continuum. As organizações
reais operam em um estágio intermediário entre estes pólos. Quanto mais fortes as
capacitações desenvolvidas e empregadas, mais a organização se aproxima da
autoperpetuação. O contrário vale para a autodestruição.
32
Finalmente, a proximidade do pólo de autoperpetuação aumenta a
probabilidade da empresa ter alta persistência com alto desempenho. A proximidade
do pólo de autodestruição aumenta a probabilidade da empresa ter baixo desempenho
e ameaça de extinção.
A tabela 2.2 resume as respostas aos desafios gerenciais e a propensão à
autoperpetuação e à autodestruição.
Tabela 2.2 – Traços Organizacionais, Desafios Gerenciais e Pólos de
Autoperpetuação e Autodestruição
Traço Organizacional
Desafio Gerencial
Autoperpetuação
Autodestruição
Empreendedorismo
fomento de iniciativas
empreendedores
procedimentos rotineiros de
identificação e criação de
oportunidades produtivas com
ambição, metas audaciosas com
riscos compatíveis
falhas na identificação e criação de
oportunidades produtivas, metas no
máximo satisfatórias com riscos
exagerados
Promoção do Crescimento
fundamentação do
movimento de expansão
expansão baseada em motivos
produtivos ou híbridos
expansão baseada em motivos
defensivos ou nulos
Gestão da Mudança
identificação e atuação nas
fontes de mudança que
podem beneficiar ou
prejudicar os negócios da
empresa
respostas ativas à mudança,
moldagem o ambiente e
desenvolvimento de fortes
capacitações dinâmicas
respostas passivas à mudança,
adequação ao ambiente e
desenvolvimento de fracas
capacitações dinâmicas
Crescimento Contínuo (Renovação)
Existência Continuada (Preservação da Integridade)
Gerenciamento da
Diversidade
Gerenciamento da
Complexidade
Formação dos Recursos
Gerenciais
aumento do grau de
diversidade
falhas na promoção de relações de
promoção de relações de
integração e desenvolvimento de
integração e desenvolvimento de
fracas capacitações de
fortes capacitações de coordenação
coordenação, com exagerada
autonomia
resolução sistemática de problemas
resolução casuística de problemas
aumento da complexidade gerenciais com suporte às decisões
gerenciais com suporte às decisões
(as questões se tornam de
e ações com avaliação tão
e ações com avaliação incompleta
mais difícil compreensão)
completa quanto possível da
da situação
situação
aumento da demanda por
talentos gerenciais
esforços consistentes na provisão esforços inconsistentes na provisão
de recursos gerenciais de forma
de recursos gerenciais de forma
antecipada às necessidades
just-in-time ou posterior às
organizacionais
necessidades organizacionais
Fonte: Fleck (2.005)
33
3. METODOLOGIA
3.1. Estratégia da Pesquisa
Esta dissertação segue a linha de pesquisa dos traços organizacionais de
empresas brasileiras. O fato de o traço estar associado diretamente à consistência do
comportamento (Fleck, 2.003) conduz a um estudo da empresa ao longo de um
período significativo de tempo, sem a concentração exclusiva em eventos
contemporâneos.
A linha de pesquisa dos traços organizacionais envolve perguntas do tipo:
“qual”, para identificação das respostas das empresas aos desafios gerenciais;
“como”, para entendimento dos contextos e das maneiras como estas respostas
foram dadas;
“porque”, para entendimento dos motivos que embasaram as respostas.
A questão principal desta pesquisa é a “localização do Grupo Brasmotor no
continuum autoperpetuação-autodestruição (Fleck 2.005), tomando em consideração
os aspectos do ambiente brasileiro de negócios”. Para chegar à resposta a esta
questão, as perguntas desta pesquisa englobaram quais foram, como, por que e em
que contextos o Grupo Brasmotor deu respostas aos desafios gerenciais a ele
impostos.
Adicionalmente, o principal nível de análise na pesquisa de traços
organizacionais é a empresa. O que conduz a pesquisa à seleção de uma ou mais
organizações como foco de estudos, em que não há controle sobre os eventos
comportamentais.
Segundo Yin (1.989), há diversas estratégias de pesquisa recomendadas
conforme os objetivos e as situações de contorno. A tabela 3.1 mostra as situações
relevantes para cada estratégia de pesquisa.
34
Tabela 3.1 – Situações Relevantes para Diferentes Estratégias de Pesquisa
Estratégia
Questão da Pesquisa
Experimental
como, porquê
Controle sobre Eventos
Comportamentais
sim
Foco em Eventos
Contemporâneos
sim
Amostral
quem, o que, onde, quanto
não
sim
Análise de Documentos
quem, o que, onde, quanto
não
sim / não
História
como, porquê
não
não
Estudo de Caso
como, porquê
não
sim
Fonte: Yin (1.988)
Com base na tabela 3.1 e nas naturezas exploratória e explanatória da pesquisa,
a classificação da estratégia desta dissertação se enquadra como estudo histórico,
com características de análise de documentos, devido ao levantamento de indicadores
de desempenho e de respostas aos desafios gerenciais.
3.2. Unidade de Análise
A Multibrás, empresa de eletrodomésticos do Grupo, realizou recentemente um
trabalho de resgate histórico da trajetória do Grupo Brasmotor. Neste projeto, a
empresa montou um centro de documentação e memória, que possui um acervo de
publicações e documentos históricos, disponíveis para consulta pelo público externo. A
possibilidade de acesso a estas informações contribuiu para que o Grupo Brasmotor
fosse selecionado como unidade de análise deste estudo.
O Brasmotor é um grupo de empresas que possuiu diversos negócios ao longo
do tempo, sendo a produção de eletrodomésticos de linha branca o principal deles,
desde o abandono da montagem de automóveis na década de 50. Atualmente, o
Grupo também possui outros negócios como a produção de componentes plásticos,
de componentes elétricos e de compressores herméticos para refrigeração.
A concentração inicial da pesquisa foi exclusivamente no negócio de
eletrodomésticos de linha branca. Mas o destaque do desempenho internacional na
produção de compressores herméticos para refrigeração, a estreita relação deste com
o negócio principal e a possibilidade real de contribuição de sua análise na conclusão
final sobre os traços organizacionais levaram à extensão da unidade de análise para
este setor. Desta forma, fizeram parte da unidade de análise todas as companhias do
Grupo Brasmotor que, ao longo da história, produziram e comercializaram
35
eletrodomésticos de linha branca e compressores herméticos para refrigeração.
Assim, a análise foi dividida em:
•
Grupo Brasmotor - contemplando todo o grupo, com maior foco nas empresas de
eletrodomésticos de linha branca, e
•
Embraco, contemplando as empresas de compressores herméticos para
refrigeração.
O início das pesquisas indicou a estreita associação entre o desempenho da
indústria de eletrodomésticos e a economia. A combinação da relevância do estudo
das forças externas para a avaliação das respostas aos desafios gerenciais no instável
ambiente nacional com a curiosidade em relação à história recente da economia
brasileira conduziu à contemplação do ambiente e da indústria como níveis de estudo
complementares. O atraso tecnológico do Brasil, a característica seguidora da maioria
de suas indústrias e a aquisição do Grupo Brasmotor por um grupo estrangeiro
conduziram à extrapolação do estudo da indústria para o âmbito internacional, o que
permitiu melhor compreensão de grande parte dos movimentos da indústria nacional e
da própria empresa.
Por este motivo, o relato da história se dividiu em:
•
história da indústria de eletrodomésticos de linha branca no mundo e no Brasil;
•
história do Grupo Brasmotor.
Por sua vez, o ambiente brasileiro foi relatado imediatamente antes da análise de
cada fase da história da Brasmotor, para permitir melhor associação entre as
respostas aos desafios gerenciais do Grupo e os contextos econômico e político do
país. Quando necessário, o contexto internacional foi citado.
3.3. Coleta de Dados
A pesquisa se iniciou com a coleta de informações sobre as empresas em seus
sítios na Internet www.multibras.com.br e www.embraco.com.br. Os eventos foram
transcritos para a planilha Brasmotor Eventos. Cada linha representa um evento. A
planilha foi criada com as seguintes colunas:
36
•
ano de início do evento;
•
mês de início do evento;
•
evento, com o relato do mesmo;
•
ponto relevante, com as seguintes alternativas: ambiente, capital, expansão,
exportação, finanças, inovação, internacionalização, investimentos, fusões e
aquisições, marcas, marketing, mercado, organização, produto, qualidade,
resultado e recursos humanos;
•
empresa – companhia do Grupo objeto do evento; em caso de evento do
ambiente do mercado, era a companhia diretamente afetada pelo evento;
•
fonte – publicação originária da informação;
•
artigo – nome do artigo originário da informação;
•
edição da publicação;
•
ano da publicação;
•
mês da publicação;
•
dia da publicação;
•
página(s) do artigo na publicação.
Com estas colunas, foi possível ordenar cronologicamente os eventos e filtrá-los,
conforme a data de ocorrência, o ponto relevante, a empresa, e a fonte da informação.
Estes filtros se mostraram de extrema importância no momento da execução da
análise, pois facilitaram a análise por traço organizacional. Por exemplo, a utilização
dos filtros para a seleção de eventos por ponto relevante permitiu a leitura dos eventos
relacionados ao ambiente, ao mercado, às finanças, à internacionalização, à expansão
física, à inovação, à qualidade, aos investimentos, às fusões e aquisições, ao
marketing, a algum produto, ao resultado, à tecnologia da informação ou aos recursos
humanos. Por sua vez, a seleção por empresa permitiu a leitura dos eventos
exclusivos à Brastemp, à Consul, à Semer, à Multibrás, dentre outras companhias do
Grupo em toda sua trajetória. É importante ressaltar que em todos os casos, a
utilização de filtros contribuiu para o trabalho. Entretanto, a verificação visual era
fundamental, devido ao fato de que um evento poderia estar relacionado a mais de um
37
ponto relevante ou a mais de uma companhia. Desta forma, a utilização exclusiva do
filtro poderia ocultar algum evento importante.
O segundo passo na coleta de dados foi a pesquisa aos relatórios anuais das
empresas do Grupo Brasmotor, a partir do ano de 1.983. Este processo envolveu os
relatórios das seguintes empresas:
•
Brasmotor S.A.;
•
Brastemp S.A.;
•
Consul S.A.;
•
Embraco S.A.;
•
Multibrás S.A. Eletrodomésticos.
Neste processo, três foram os locais de pesquisa:
•
o Arquivo Nacional, para os relatórios de 1.983 a 1.992;
•
a Comissão de Valores Mobiliários, para os relatórios de 1.993 a 1.996 e
•
o programa Divulgação Externa, extraído do sítio da Comissão de Valores
Mobiliários na Internet, para os relatórios de 1.997 a 2.004.
Neste momento, iniciou-se o processo de coleta de dados numéricos, a partir das
demonstrações financeiras padronizadas (DFP). As informações extraídas das DFP
foram:
•
nos balanços patrimoniais, as informações de ativo total, passivo total e
patrimônio líquido;
•
nas demonstrações de resultado, as informações de receita bruta e lucro líquido;
•
nas notas explicativas, as empresas controladas e eventuais informações que
embasassem o entendimento dos balanços patrimoniais e das demonstrações de
resultado.
•
nos relatórios de administração, eventos relacionados ao Grupo, às empresas,
ao ambiente e à indústria.
Os números foram inseridos em planilha específica, contendo os anos nas
colunas e os valores das demonstrações nas linhas da planilha. Os relatórios de
administração traziam números relacionados ao crescimento físico da empresa, em
38
termos de área construída, número de funcionários, capacidade de produção e volume
físico de produção e de vendas. No entanto, dada a não obrigatoriedade destas
informações, na maioria dos casos, não foi possível se fazer uma seqüência
consistente em cada um destes indicadores.
As informações extraídas das informações anuais (IAN) foram:
•
distribuição do capital;
•
participações e remunerações;
•
histórico e setor de atuação e sazonalidade nos negócios;
•
produtos e/ou serviços e
•
processos de produção.
A Semer S.A. foi um importante pilar para o Grupo Brasmotor, no entanto seus
relatórios não foram encontrados.
O passo seguinte da coleta de dados foi a pesquisa no Centro de Documentação
e Memória (CDM) da Multibrás, localizado nas instalações do Centro de Distribuição
da empresa em Barueri-SP. A etapa inicial no CDM Multibrás foi a transcrição dos
eventos históricos das empresas para a planilha de eventos, com base em uma série
de livros, folhetos comemorativos, vídeos institucionais e revistas especializadas,
como:
•
Revista Appliance;
•
Revista Lar;
•
Revista Eletrolar News;
•
Revista Componentes News;
•
Revista Comunicação Empresarial;
•
Revista do Frio.
No CDM Multibrás, a disponibilidade dos relatórios anuais permitiu sua consulta
a partir do ano de 1.945, ano de fundação da Brasmotor. Cabe ressaltar que não havia
as demonstrações financeiras de alguns poucos anos, o que não prejudicou a análise
do crescimento da empresa.
39
A Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (Abinee), localizada
na cidade de São Paulo-SP, no prédio da Federação das Indústrias do Estado de São
Paulo, disponibilizou algumas edições dos anos de 1.998, 2.003 e 2.004 da Revista da
Abinee, para pesquisa. Com base, nas mesmas, eventos relativos principalmente à
história da indústria brasileira de eletrodomésticos foram extraídos. Não houve
possibilidade de acesso físico ao acervo da Associação Nacional de Fabricantes de
Produtos Eletroeletrônicos (Eletros), mas apenas ao material disponível no sítio da
Internet.
A continuidade do processo de coleta de dados se deu na biblioteca do
Coppead, com a pesquisa de notícias relativas à indústria de eletrodomésticos e às
empresas do Grupo Brasmotor em periódicos de negócios. Na mesma planilha de
eventos, foram registradas notícias coletadas nos periódicos:
•
Revistas Exame;
•
Revistas Brasil em Exame;
•
Revistas Exame Melhores e Maiores;
•
Balanços Anuais da Gazeta Mercantil;
•
Panorama Setorial da Gazeta Mercantil;
•
Revista Bolsa.
O relato da história de eletrodomésticos de linha branca no mundo e no Brasil
teve como base a pesquisa de uma tese de doutorado (Cunha, A.M., 2.003) da
Unicamp, de uma dissertação de mestrado (Silva, D., 1.997) e de uma monografia
(Anjos, J., 2.000), na biblioteca do Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas (CCJE)
da Universidade de Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), que revelaram detalhes sobre
as histórias da indústria mundial e sobre as mudanças ocorridas na indústria brasileira
de eletrodomésticos de linha branca com a abertura de mercado e com a estabilização
da economia nacional, bem como sobre as histórias das principais empresas mundiais
e brasileiras. O sítio da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) na Internet
forneceu uma dissertação de mestrado (Perticarrari, D., 2.003), com informações
sobre produtividade da indústria brasileira de eletrodomésticos de linha branca. A
extração de informações destas publicações acadêmicas alimentou a planilha de
eventos, bem como outras planilhas com indicadores da indústria, como a evolução
40
das vendas de aparelhos, das participações de mercado das empresas por produto e
dos índices de saturação de aparelhos, traduzido pela razão entre o total de domicílios
com determinado tipo de eletrodomésticos e a quantidade total de domicílios com
acesso à energia elétrica. Após este processo de coleta de dados, o total de eventos
na planilha atingiu o número de 996, o que permitiu que as histórias das indústrias e
das empresas do Grupo Brasmotor fossem redigidas com um nível razoável de
detalhe.
O sítio do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) na Internet foi
consultado, com o objetivo de se coletar a evolução da urbanização e do acesso dos
domicílios à energia elétrica no Brasil, indicadores importantes para a evolução da
indústria de eletrodomésticos.
Finalmente, as informações qualitativas e numéricas relativas à história da
economia brasileira contemporânea foram extraídas dos próprios relatórios de
administração e de Gremaud, Vasconcellos e Tometto (2.002).
3.4. Organização e Análise dos Dados
A montagem e o preenchimento das planilhas de eventos, de dados contábeis e
físicos permitiram a organização dos dados no próprio momento da coleta, o que
contribuiu para a redução do trabalho no momento posterior de análise. De qualquer
forma, os dados se encontravam delineados, no entanto ainda de forma bruta. A
redação das histórias da indústria e do Grupo Brasmotor foi feita com base puramente
cronológica, com utilização da ordenação original da seqüência de eventos.
O processo de análise foi iniciado com a montagem dos gráficos de crescimento
e de lucratividade do Grupo Brasmotor e da Embraco, com base nos indicadores de
Tamanho e de Desempenho da Empresa propostos por Fleck (2.001). Estes
indicadores utilizam a razão entre receita bruta e lucro líquido sobre o Produto Interno
Bruto do país. São calculados conforme as fórmulas abaixo:
Tamanho ano i = Receita Bruta ano i x 100
PIB Brasil ano i
41
Desempenho ano i = Lucro Líquido ano i x 100
PIB Brasil ano i
A utilização do Produto Interno Bruto do país na moeda oficial de cada ano
permite a avaliação da participação da empresa na economia. Utilizado como
denominador dos indicadores e medido na mesma moeda corrente dos respectivos
relatórios contábeis, auxilia a evitar a necessidade de conversão das moedas. No
anexo 1, encontra-se a tabela com os valores do PIB utilizados.
O processo de análise prosseguiu com a associação dos processos às respostas
aos desafios gerenciais que mais se aproximavam. Para isso, o processo de coleta de
dados com associação do ponto relevante contribuiu. As seguintes colunas foram
inseridas na planilha de eventos para este trabalho:
•
nível de análise – que poderia assumir uma das opções: ambiente, indústria e
empresa;
•
objeto de análise – que poderia assumir uma das opções: Brasil, Mundo (para os
níveis ambiente e indústria), Brasmotor, Consul, Semer e Whirlpool (para o nível
empresa);
•
construto – utilizada para associar ao evento um dos traços organizacionais;
•
código - utilizada para associar o evento a uma das qualificações dos traços
organizacionais, como por exemplo, produtivo, defensivo, híbrido ou nulo, para o
caso do traço promoção do crescimento;
•
grau – utilizada para associar uma classificação do caráter positivo ou negativo
daquela resposta ao desafio gerencial, para posterior colocação da empresa no
continuum autoperpetuação-autodestruição;
•
autoperpetuação-autodestruição – utilizada para ressaltar a que pólo o evento
estava mais associado;
•
observações – utilizada para inserir comentários relativos à classificação.
Para o prosseguimento da análise, era necessário visualizar conjuntamente os
principais eventos nos três níveis: ambiente, indústria e empresa. Para isso, seguindo
42
a estratégia de mapeamento visual (Langley, 1.999), foi montada a planilha
Cronologia, com o registro abreviado dos principais eventos relevantes para as
empresas. Nela, as colunas eram os anos de 1.945 a 2.005, divididos pelas quatro
fases do Grupo Brasmotor. Cabe ressaltar aqui, que a história da Embraco foi dividida
em apenas três fases, distintas das fases do Grupo, devido à diferença de sua
trajetória, mais relacionada aos aspectos de internacionalização. As linhas da planilha
Cronologia foram divididas nos seguintes grupos:
•
ambiente mundial;
•
ambiente nacional;
•
indústria mundial;
•
indústria nacional;
•
Brasmotor;
•
Brastemp;
•
Consul;
•
Semer;
•
Embraco.
Nesta planilha, os períodos de cinco anos foram consolidados, os níveis
ambiente e indústria mundial, com impacto apenas indireto, foram ocultados e apenas
os principais processos foram listados. Uma classificação foi criada com o intuito de
mensurar o desempenho da empresa segundo suas respostas aos desafios
gerenciais, representados pelos processos, e de situar o Grupo Brasmotor no
continuum entre os pólos de autoperpetuação e autodestruição.
Na planilha consolidada, cada processo histórico da empresa foi classificado em
uma escala de menos três a três, conforme a intensidade e a aderência às definições
de Fleck (2.001). Quanto maior o valor da classificação, mais positivo o desempenho
da empresa. A consistência ou a predominância de determinado resultado indica maior
proximidade ou maior distância do pólo de autoperpetuação. A tabela 3.2 detalha com
maior precisão o significado de cada uma das classificações dos processos, de acordo
com cada um dos desafios gerenciais.
43
Tabela 3.2 – Critério de Classificação das Respostas a cada Desafio Gerencial
RESPOSTA
DESAFIO
empreendedoris
mo
-3
altamente
prejudicial no
longo prazo
baixíssimos níveis
de ambição,
criatividade e
levantamento de
fundos; riscos
exagerados
promoção do
crescimento
caráter
predominantemente
nulo
gestão da
reação altamente
mudança
passiva com
estratégias de
consentimento com
o ambiente
gerenciamento na maioria, voltada
da diversidade
à fragmentação
gerenciamento
da
complexidade
formação de
recursos
gerenciais
na maioria,
casuística
na maioria just-intime, com pouco
planejamento
-2
prejudicial no
longo prazo
-1
moderadamente
prejudicial no
longo prazo
1
moderadamente
construtiva no
longo prazo
baixos níveis de baixos a moderados moderados a altos
ambição,
níveis de ambição, níveis de ambição,
criatividade ou
criatividade ou
criatividade ou
levantamento de levantamento de
levantamento de
fundos; riscos
fundos; riscos
fundos; riscos
exagerados
exagerados
compatíveis
2
construtiva no
longo prazo
3
altamente
construtiva no
longo prazo
altos níveis de altíssimos níveis de
ambição,
ambição,
criatividade ou
criatividade e
levantamento de
levantamento de
fundos; riscos
fundos; riscos
compatíveis
compatíveis
caráter defensivo
caráter
caráter
caráter produtivo
caráter
ou nulo
predominantemente predominantemente
ou híbrido
predominantemente
defensivo
produtivo
híbrido
reação passiva reação passiva com reação ativa com reação ativa com reação altamente
com estratégias estratégias de evitar
estratégias de
estratégias de
ativa com
de aquiescência
choques com
desafio ao ambiente manipulação ou
estratégias de
ao ambiente
ambiente
desafio ao
manipulação do
ambiente
ambiente
em grande parte
mais voltada à
mais voltada à
em grande parte na maioria, voltada
voltada à
fragmentação do integração do que à
voltada à
à integração
fragmentação
que à integração
fragmentação
integração
em grande parte mais casuística e
mais sistemática e em grande parte
na maioria,
casuística
menos sistemática
menos casuística
sistemática
sistemática
em grande parte mais just-in-time,
mais planejada, do
just-in-time, com
com pouco
que just-in-time,
pouco
planejamento do que
com pouco
planejamento
planejada
planejamento
em grande parte
planejada
na maioria,
planejada
O ambiente influenciou a classificação, na medida em que facilitou ou dificultou
respostas positivas. Isto significa que uma resposta positiva dada em um ambiente
propício perdia um ou dois pontos, ao passo que se dada em um ambiente negativo
ganhava um ou dois pontos na classificação. O inverso ocorre com as respostas
negativas.
Para isso, o ambiente foi classificado, considerando-se variáveis econômicas,
políticas e sociais, como o crescimento ou recessividade da economia, a inflação, o
câmbio, a carga tributária, as políticas e incentivos governamentais, os índices de
urbanização e de eletrificação, dentre outras. De forma geral, a classificação foi
pautada na propriciedade para as respostas aos desafios gerenciais e no ambiente
como um todo. A tabela 3.3 demonstra os parâmetros utilizados para a classificação
do ambiente, de acordo com os desafios gerenciais relacionados às questões externas
da empresa, quais sejam os de crescimento contínuo e renovação.
Tabela 3.3 – Critério de Classificação do Ambiente conforme os Desafios Gerenciais
44
AMBIENTE
DESAFIO
empreendedorismo
promoção do
crescimento
gestão da mudança
facilitador
dificultoso
facilidade para fund-raising; baixos
obstáculos regulatórios, legais, culturais,
de infra-estrutura e de competitividade
dificuldade considerável para fund-raising;
moderados a altos obstáculos regulatórios,
legais, culturais, de infra-estrutura e de
competitividade
baixos obstáculos regulatórios, legais,
moderados a altos obstáculos regulatórios,
culturais, de infra-estrutura e de
legais, culturais, de infra-estrutura e de
competitividade facilitam a implementação
competitividade dificultam a
de estratégias de crescimento produtivas
implementação de estratégias de
e/ou híbridas
crescimento produtivas e/ou híbridas
baixos obstáculos regulatórios, legais,
moderados a altos obstáculos regulatórios,
culturais, de infra-estrutura e de
legais, culturais, de infra-estrutura e de
competitividade facilitam iniciativas de
competitividade dificultam iniciativas de
desafio e manipulação do ambiente
desafio e manipulação do ambiente
Com base nas definições isoladas das classificações das respostas e do
ambiente, as regras para redução ou aumento da classificação final puderam ser
definidas. A tabela 3.4 fornece melhor visualização do impacto do ambiente na
classificação final de cada um dos processos históricos.
Tabela 3.4 – Critério de Classificação das Respostas aos Desafios Gerenciais com
Influência do Ambiente
RESPOSTA altamente prejudicial moderadamente
AMBIENTE
prejudicial no longo
prejudicial no
no longo
prazo
longo prazo
prazo
facilitador
-3
-3
-2
neutro
-3
-2
-1
dificultoso
-2
-1
-1
moderadamente construtiva altamente
construtiva no
no longo construtiva
longo prazo
prazo
no longo
prazo
1
1
2
1
2
3
2
3
3
3.5. Limitações do Estudo
Este trabalho de pesquisa envolveu uma grande quantidade de informações
qualitativas e quantitativas, dado o amplo período de tempo, a quantidade de
empresas pesquisadas e a possibilidade de acesso aos documentos disponíveis no
Centro de Documentação e Memória da Multibrás. A principal limitação do estudo foi a
utilização exclusiva de dados secundários, impossibilitando o conhecimento das
informações não divulgadas ao público. Além disso, as informações disponibilizadas
45
não revelaram particularidades do funcionamento das empresas. Este fato é válido
mais fortemente para os primeiros anos de existência do Grupo, em que o relato dos
fatos e os relatórios anuais eram menos freqüentes ou mais breves. Por outro lado, a
possibilidade de entrevistas a executivos foi abandonada, após uma determinação da
companhia no sentido de limitar sua comunicação com interlocutores externos e
impedir o vazamento de informações estratégicas.
Nesta linha, a indisponibilidade de relatórios anuais da Semer S.A. prejudicou o
entendimento dos impactos da aquisição e da integração desta com o Grupo
Brasmotor. Outra limitação foi a falta de relatórios anuais de determinados períodos
contábeis. Embora, não tenha havido grande prejuízo no traçado dos gráficos de
crescimento e de lucratividade das empresas, a falta dos respectivos relatórios de
administração pode ter privado o acesso e a análise de eventos importantes. Para
facilitar a visualização dos gráficos, os seguintes pontos foram traçados nos gráficos
do Grupo Brasmotor com base na interpolação linear:
•
indicador de tamanho: 1.959, 1.969, 1.970, 1.971, 1.985, 1.986 e 1.990;
•
indicador de desempenho: 1.959, 1.969, 1.970, 1.971, 1.985, 1.990, 1.992 e
1,993;
•
indicador de lucratividade: 1.959, 1.969, 1.970, 1.971, 1.985, 1.986 e 1.990.
Nos gráficos da Embraco, os seguintes pontos foram traçados com base na
interpolação linear:
•
indicador de tamanho: 1.976, 1.977, 1.985, 1.987, 1.988 e 1.993;
•
indicador de desempenho: 1.985, 1.987, 1.988, 1.992 e 1.993;
•
indicador de lucratividade: 1.985, 1.986 e 1.987.
A indústria de eletrodomésticos de linha branca é um ramo da indústria de
eletrodomésticos, que por sua vez é uma parte da indústria eletroeletrônica. Por esta
razão, houve certa dificuldade na pesquisa de indicadores específicos da indústria. Em
alguns anos, as estatísticas eram relativas à indústria eletroeletrônica e em outros à
indústria de eletrodomésticos, como um todo. Com relação à indústria de
compressores herméticos para a refrigeração, muito pouca informação foi encontrada.
As principais foram as associadas à indústria de linha branca.
46
4. RESULTADOS DA ANÁLISE
A análise tem como objetivo a avaliação dos traços organizacionais do Grupo
Brasmotor, através da identificação de suas respos tas aos desafios gerenciais ao
longo de sua história. Neste sentido, esta seção inicia com breve relato da história da
indústria de eletrodomésticos no mundo e no Brasil e de suas características atuais.
Em seguida, é descrita a história do Grupo Brasmotor, conjuntamente com a análise
dos traços organizacionais em cada fase da trajetória da empresa.
4.1. História da Indústria de Eletrodomésticos
A indústria de eletrodomésticos é o setor da indústria de eletroeletrônicos que
abrange a produção de aparelhos destinados a auxiliar o homem em suas atividades
domésticas. Possui duas subdivisões principais: eletroportáteis e linha branca. Os
eletroportáteis incluem aparelhos como liquidificadores, batedeiras, cafeteiras,
centrífugas, dentre outros. A linha branca inclui aparelhos de maior porte, sendo
subdividida em três categorias:
•
refrigeração: refrigeradores, frigobares, freezers verticais e horizontais;
•
cocção: fogões, fornos, fornos de microondas, cooktops, dentre outros;
•
lavanderia: lavadoras de roupas, secadoras de roupas, lava-louças.
Os condicionadores de ar são tratados como uma categoria à parte. A história
detalhada da indústria de eletrodomésticos está relatada no anexo 3 desta
dissertação.
4.1.1. História da Indústria no Mundo
A história da indústria de eletrodomésticos se iniciou nas primeiras décadas do
século XX. Neste período, pequenas oficinas e fábricas produziam aparelhos
47
inicialmente rudimentares, com baixa escala, baixo grau de eficiência e reduzido grau
de inovação. A década de 50 foi marcada pela especialização e por uma alta
quantidade de novos entrantes, sobretudo na indústria européia. Por outro lado, a
década de 60 foi marcada pela saída de boa parte dos novos participantes,
principalmente por falta de escala e acesso aos canais de marketing e de distribuição.
Mais tarde, as grandes empresas internacionais do setor elétrico dominaram a
produção. Grandes nomes como as norte-americanas General Electric, Westinghouse
e Emerson Electric, a holandesa Philips e as japonesas Matsushita, Mitsubishi e Sharp
tinham os eletrodomésticos em sua carteira de negócios. Na disputa por este
mercado, também se incluíam três fabricantes especializados: as norte-americanas
Whirlpool e White Consolidated e a sueca Electrolux.
Os países desenvolvidos, sobretudo os Estados Unidos e os componentes da
Europa Ocidental, vivenciaram o amadurecimento da indústria já na década de 70. A
rápida expansão da indústria até aquele momento causou uma saturação de produtos
no mercado e a estabilização da demanda. Neste momento, a busca por maior
participação no mercado e por economia de escala iniciou um processo de
concentração na indústria, responsável por um movimento de fusões e aquisições.
O início do processo de globalização levou este movimento para outras
fronteiras, auxiliado pelos crescentes programas de abertura comercial e de
estabilização econômica dos países em desenvolvimento. A Electrolux e a Whirlpool
fizeram grandes aquisições de empresas inicialmente nos Estados Unidos e na
Europa e, posteriormente nos países em desenvolvimento, sobretudo nos mercados
da China, Índia, América Latina e Europa Oriental.
Outra maneira de ampliar a demanda foi a criação de linhas completas de
produtos e a adoção da estratégia de segmentação do mercado por renda e por estilo
de vida, como forma de suprir as necessidades e os desejos específicos de cada faixa
de consumidores.
A Whirlpool e a Electrolux adotaram mentalidades globais, apostando em maior
convergência global dos hábitos de consumo, associada diretamente à crescente
necessidade de economias de escala. Na década de 90, estas duas empresas
cresceram e consolidaram seu domínio mundial no setor. A concentração da indústria
atingiu um ponto em que as cinco maiores empresas mundiais respondem atualmente
por cerca de 80% do faturamento total. A tabela 4.1 demonstra esta situação.
48
Tabela 4.1 – Principais Empresas da Indústria Mundial de Eletrodomésticos de Linha
Branca (2.001)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Empresa
País de Origem
Faturamento
(US$ milhões)
Participação no
Faturamento das
10 Maiores (%)
Whirlpool
Electrolux
General Electric
Bosch-Siemens
Haier
Maytag
Merloni
Miele
Elco Brandt
Liebherr
Total
Estados Unidos
Suécia
Estados Unidos
Alemanha
China
Estados Unidos
Itália
Alemanha
França
Alemanha
10.343
8.900
5.810
4.850
4.500 (1)
4.100
1.764
1.477 (1)
1.029 (1)
985 (1)
43.758
23,6
20,3
13,3
11,1
10,3
9,4
4
3,4
2,4
2,2
100
(1) Estimativa
Fonte: World Appliance Group, em Cunha (2.003)
4.1.2. História da Indústria no Brasil
A indústria de eletrodomésticos tem seu desempenho altamente associado a
fatores conjunturais. Os aparelhos eletrodomésticos são duráveis, não são de primeira
necessidade e têm alto custo unitário. Isto significa que, caso a conjuntura econômica
esteja adversa, a população posterga sua aquisição. Esta característica tem grande
relevância em países em desenvolvimento, cujas economias apresentam alta
volatilidade. A observação da história da indústria no Brasil retrata claramente este
aspecto.
O Brasil sofreu grande mudança após o final da Segunda Guerra Mundial. O fim
da guerra trouxe crescente industrialização e acelerado processo de urbanização, com
a chegada de grandes contingentes de pessoas para perto das fábricas. O
crescimento dos centros urbanos e a aglomeração da população trouxeram mudanças
nos hábitos de consumo. Durante a década de 50, o carro e a geladeira eram
símbolos de status para a classe média. Os gráficos 4.1 e 4.2 mostram a evolução
percentual da população urbana e da eletrificação domiciliar no Brasil a partir da
década de 40.
49
Gráfico 4.1 – Urbanização da População Brasileira entre as Décadas de 40 e 90
População Urbana (%)
90
81
80
72
70
62
60
50
50
41
40
33
30
20
10
0
40
50
60
70
80
90
Década
Fonte: IBGE (2.000) em Gremaud, A. (2.002)
Gráfico 4.2 – Eletrificação Domiciliar no Brasil a Partir da Década de 40
Eletrificação Domiciliar (%)
100
88
90
92
95
1995
1999
81
75
80
70
60
48
50
39
40
24
30
20
17
10
0
1940
1950
1960
1970
1980
1985
1990
Ano
Fonte: IBGE (2.000)
A praticidade dos eletrodomésticos significava maior produtividade nas tarefas
cotidianas. Com a crescente demanda, novas empresas iniciaram empreendimentos.
Assim, o mercado atraiu investimentos estrangeiros e já em 1.950, a indústria de
eletrodomésticos era competitiva, com participantes de peso como Frigidaire, General
Electric e Bendix. Além da atratividade do mercado, o Presidente Juscelino Kubistchek
50
iniciava sua política de rápido crescimento da economia com substituição das
importações.
No entanto, o início dos anos 60 trouxe um quadro inflacionário. No início de
1.963, o mercado de aparelhos domésticos sofreu retração acentuada, em
conseqüência das medidas de estabilização monetária, o que levou o público a
postergar suas compras. Ainda assim, o aumento contínuo da população urbana e a
reserva de mercado, com elevadas alíquotas de importação, asseguraram um
desempenho razoável. O quadro recessivo foi seguido de nova expansão a partir de
1.967.
A partir de 1.968, o país entrou no chamado Milagre Econômico, cujo ápice foi
atingido em 1.973. A retomada na oferta de crédito reavivou a demanda da classe
média por novos modelos de eletrodomésticos e impulsionou o mercado de bens de
consumo. As empresas do setor acompanharam o ritmo de expansão, estabelecendo
amplo parque industrial.
O início da década de 80 marcou o fim do milagre brasileiro. A economia
brasileira entrou em intensa recessão e em processo altamente inflacionário. O
mercado de eletrodomésticos sofreu forte retração na primeira metade da década de
80. Além disso, a indústria nacional foi bastante penalizada pelas políticas de controle
de preços, que reduziram sua rentabilidade, ao retardar o repasse dos aumentos de
custos aos preços de venda.
O segundo semestre de 1.985 e os dois primeiros meses de 1.986 foram
caracterizados pela reativação da economia, com bom desempenho das empresas de
eletrodomésticos. Em fevereiro de 1.986, com o lançamento do Plano Cruzado, a
expectativa de inflação zero e a redução da alíquota do imposto de renda, aliados à
demanda reprimida, levaram à explosão no consumo e do emprego. A indústria de
eletrodomésticos foi altamente beneficiada. Houve aumento do poder aquisitivo dos
consumidores e incorporação de consumidores antes sem acesso aos produtos. A
tabela 4.2 demonstra a evolução das vendas de refrigeradores e condicionadores de
ar entre 1.970 e 1.988, com objetivo de fornecer uma perspectiva da evolução do
mercado de eletrodomésticos no Brasil.
51
Tabela 4.2 – Evolução das Vendas de Eletrodomésticos de Linha Branca entre 1.970 e
1.988 em Milhares de Unidades
Produtos
Refrigeradores
Condicionadores de Ar
1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1987 1988
531 837 1023 1288 1555 2026 1750 1597 1963 1907 1651
59
110 193 212 255 267 183 241 377 475 424
Fonte: ABINEE Notícias, ABINEE/SINAEES, ELETROS e Brasil em Exame
No entanto, os planos que se seguiram causaram nova retração no setor. A
indústria de eletrodomésticos encerrou a década de 80, tendo sofrido com a
estagnação. Como um exemplo, as vendas de refrigeradores, que haviam sofrido
retração de 17% nas vendas na primeira metade da década, apresentaram
recuperação de 13% na segunda metade da década, resultando numa queda de 4%.
A década 90 começou com intensa recessão e fortes repercussões no setor de
eletrodomésticos. O Presidente Fernando Collor realizou a abertura abrupta da
economia, com sérias conseqüências para a produção local. A tabela 4.3 demonstra a
rápida redução das alíquotas de importação dos eletrodomésticos de 1.990 a 1.994. A
abertura comercial possibilitou o acesso a novas marcas e novos modelos. No
entanto, este acesso foi restrito, pois ocorria através da importação de modelos de
luxo pela classe alta. O alto custo do frete e a inviabilidade da instalação de redes de
assistência técnica inibiam este movimento, não levando a um substancial aumento da
concorrência.
Tabela 4.3 – Alíquotas de Importação Brasileiras de Eletrodomésticos de Linha Branca
entre 1.990 e 1.994
Alíquotas de Importação (%)
Refrigerador
Freezers
Secadora de Roupas
Lava-louças
Lavadora de Roupas
Forno Microondas
1990
60
60
50
50
40
60
1991
50
50
40
40
40
55
1992
40
40
35
35
30
50
1993
30
30
30
30
30
40
Fonte: Panorama Setorial Gazeta Mercantil (1.996) em Alves, J.M. (2.003)
52
1994
20
20
20
20
20
20
Uma estratégia dos fabricantes foi o aumento da participação dos componentes
importados nos produtos nacionais, com o fim das exigências de índices de
nacionalização. Assim, linhas de produtos pouco competitivos foram substituídas por
importados, resultantes de parcerias com multinacionais. O resultado foi redução geral
dos preços dos eletrodomésticos ao consumidor.
A estabilização promovida pelo Plano Real teve como efeito imediato o
aquecimento no consumo dos eletrodomésticos. Grande parte do sucesso de vendas
foi atribuída ao aumento do nível de renda dos consumidores das classes C e D,
levando o país à quase saturação de aparelhos considerados essenciais. Além do
aumento da demanda direta, o aquecimento do mercado imobiliário gerou uma
demanda secundária por eletrodomésticos, desejáveis em todo novo lar. A tabela 4.4
demonstra a evolução do grau de saturação dos eletrodomésticos de linha branca.
Nele pode-se perceber a mudança de patamar entre os anos de 1.995 e 1.998. Neste
período, as empresas mudaram suas estratégias, ao voltarem suas atenções às linhas
de produtos populares. Em paralelo, a estabilização propiciou a instalação de grupos
estrangeiros no Brasil.
Tabela 4.4 – Índices Brasileiros de Saturação de Eletrodomésticos de Linha Branca
entre 1.982 e 2.002
Saturação
(%)
1960 1970 1976 1982 1987 1992 1993 1995 1996 1997 1998 2000 2002
Refrigerador
11,6
26,1
42,3
57,5
66,8
71,1
71,7
74,8
78,2
80,3
81,9
---
87,0
Fogão
88,3
92,5
94,4
93,3
95,5
94,8
95,5
96,4
96,6
97,0
97,4
---
98,0
Freezers
---
---
---
---
---
12,3
12,9
15,4
18,0
18,8
19,7
---
18,0
Lavadora
de Roupas
---
---
---
---
---
24,0
24,3
26,6
30,4
31,7
32,3
---
34,0
Forno
Microondas
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
19,0
---
Secadora
de Roupas
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
5,0
---
Fonte: IBGE (2.000), Abinee (2.004) e Cunha (1.999), em Alves, J.M. (2.003)
Até 1.994, os grupos nacionais Brasmotor e Prosdócimo dominavam o mercado
de eletrodomésticos de linha branca no país. Após a abertura comercial, com a
estabilização da economia, associada à baixa saturação de eletrodomésticos no país e
a vendas que começavam a crescer acima de 30% ao ano e à bem estruturada cadeia
53
produtiva, fortes empresas estrangeiras investiram diretamente no país. A entrada do
capital estrangeiro fazia parte da tendência mundial de concentração da indústria, com
expansão das empresas líderes mundiais. A tabela 4.5 demonstra os movimentos de
entrada das empresas estrangeiras no Brasil.
Tabela 4.5 – Entradas e Parcerias Estrangeiras na Indústria Brasileira de
Eletrodomésticos de Linha Branca (Década de 90)
Parceiras
País de
Origem
Empresas
Nacionais
Ano
Tipo de Parceria/Entrada
Whirlpool
Electrolux
EUA
Suécia
Multibrás
Refripar
1997
1993
Electrolux
Suécia
Refripar
1994
Suécia
Alemanha
EUA
Coréia
Coréia
Coréia
Refripar
Continental
Dako
CCE
CCE
1996
1994
1996
1997
1995
1995
Itália
CCE
1996
Controle acionário
Acordo de transferência de
tecnologia
Aquisição
de
10%
ações
ordinárias
Aquisição
Aquisição
Aquisição
Instalação de fábrica
Importação
Acordo de transferência de
tecnologia
Acordo de transferência de
tecnologia e assistência técnica
Itália
França
França
Enxuta
Arno
Mallory
1996
1997
1998
Electrolux
Bosch-Siemens
General Electric
LG Electronics
Daewoo
Samsung
Merloni
Candy
SEB
Moulinex
Importação
Aquisição
Controle acionário
Fonte: Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (ABINEE) e do Balanço Anual da
Gazeta Mercantil, em Cunha (2.003)
A configuração da indústria brasileira de eletrodomésticos foi alterada e passou a
se caracterizar pela presença de empresas globais e transnacionais, com as quatro
maiores concentrando mais do que 70% do volume de vendas, seguindo a tendência
internacional. Atualmente, cerca de 90% do faturamento do setor é controlado pelas
grandes empresas líderes mundiais. A tabela 4.6 representa esta tendência.
54
Tabela 4.6 – Participação das Principais Empresas na Indústria Brasileira de
Eletrodomésticos de Linha Branca (% do Faturamento)
Empresa
Controle
1995
(%)
1997
(%)
1999
(%)
1
2
3
Multibrás
Electrolux
BS Continental
Whirlpool (EUA)
Electrolux (Suécia)
Bosch-Siemens (Alemanha)
32,9
14,8
6,5
36,3
18,2
9,8
47,1
19,6
17
4
GE Dako
Total
General Electric (EUA)
4,6
58,8
7,9
72,2
10,1
93,8
Fonte: Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (ABINEE) e do Balanço Anual da
Gazeta Mercantil, em Cunha (2.003)
A queda nos preços coincidiu com o processo de maior competição entre as
lojas, levando a uma redução das margens brutas da indústria e do varejo, obrigando
as empresas a vender cada vez mais, com os menores custos operacionais possíveis.
A queda no faturamento e o aumento da inadimplência a partir de 1.995 levaram ao
encolhimento e ao fim de certas lojas e à absorção de várias delas por redes maiores
em um processo de concentração e de surgimento de redes nacionais.
As associações dos fabricantes com empresas estrangeiras motivaram a
redução do gap tecnológico entre o Brasil e o Primeiro Mundo, através da
modernização das unidades produtivas e construção de unidades com tecnologia nova
e incremento da produtividade. A tabela 4.7 demonstra este fato, através da redução
na quantidade total de empregos na indústria a partir de 1.994. A análise conjunta
deste indicador com os volumes de vendas neste período nos levará a um incremento
de produtividade em termos de produtos vendidos por funcionário.
Tabela 4.7 – Evolução da Produtividade da Indústria de Eletrodomésticos de Linha
Branca no Brasil entre 1.994 e 2.000
Produtos Vendidos (x1000)
Emprego
Produtividade por Funcionário
1994
8145
29990
271,6
1995
10239
23758
431,0
1996
12936
26623
485,9
1997
12044
26393
456,3
1998
10582
22093
479,0
1999
9729
22093
440,4
2000
8625
22422
384,7
Fonte: Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (ABINEE) e do Balanço Anual da
Gazeta Mercantil, em Cunha (2.003) e da Rais/Ministério do Trabalho (dezembro de cada ano)
e Pina, A.M.B, (2.004)
55
Após três anos consecutivos de expressivo crescimento, com o maior volume de
vendas da história da indústria no país, as vendas domésticas da linha branca
registraram quedas, devido ao aumento dos juros, à queda da renda familiar, ao maior
rigor nas políticas de concessão de crédito, à falência de diversos varejistas
especializados e às crises financeiras internacionais. A indústria de linha branca só
retomou seu crescimento em 2.000. A tabela 4.8 e os gráficos 4.3, 4.4 e 4.5 abaixo
demonstram a evolução das vendas na década de 90.
Tabela 4.8 – Evolução das Vendas de Eletrodomésticos de Linha Branca entre 1.990 e
2.000 em Milhares de Unidades
Produto
Fogões
Refrigeradores
Freezers Verticais
Freezers
Horizontais
Lavadoras
Secadoras
Lava-louças
Fornos
Microondas
Condicionador de
Ar
Total
1990 1991 1992 1993 1994
2222 2570 2378 2706 3091
1910 2117 1382 1656 2400
481
467 289 386
501
--------419
1995
3917
3031
547
680
1996
4409
4042
679
745
1997
3922
3720
518
704
1998
3397
3207
361
493
1999 2000
3488 3659
3007 3239
314 304
358 333
515
333
225
209
531
352
181
262
388
125
118
306
423
152
135
385
633
135
150
558
709
38
56
789
1091
60
60
1316
1068
63
60
1497
949
64
76
1374
929
43
67
1004
992
41
57
---
427
331
262
330
258
473
534
492
661
519
---
6322 6811 5248 6173 8145 10239 12936 12044 10582 9729 8625
Fonte: Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (ABINEE) e do Balanço Anual da
Gazeta Mercantil, em Cunha (2.003)
56
Gráfico 4.3 – Evolução das Vendas de Eletrodomésticos de Linha Branca entre 1.990
e 2.000 em Milhares de Unidades
14000
Vendas (1000 Unidades)
12936
12000
12044
10582
10239
10000
9729
8625
8145
8000
6322
6000
6811
6173
5248
4000
2000
0
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000 Ano
Fonte: Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (ABINEE) e do Balanço Anual da
Gazeta Mercantil, em Cunha (2.003)
Gráfico 4.4 – Evolução das Vendas de Refrigeradores, Fogões e Lavadoras de
Roupas entre 1.970 e 2.000 em Milhares de Unidades
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
Refrigeradores
Fogões
20
00
Ano
19
98
19
96
19
94
19
92
19
90
19
88
19
86
19
84
19
82
19
80
19
78
19
76
19
74
19
72
0
19
70
Vendas (1000 Unidades)
4500
Lavadora Roupas
Fonte: Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (ABINEE) e Balanço Anual da
Gazeta Mercantil, em Cunha (2.003), ELETROS e Brasil em Exame
57
Gráfico 4.5 – Evolução das Vendas de Fornos de Microondas, Condicionadores de Ar
e Freezers Verticais entre 1.970 e 2.000 em Milhares de Unidades
Vendas (1000 Unidades)
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
Microondas
Condicionadores de Ar
20
00
19
98
19
94
19
96
19
90
19
92
19
88
19
84
19
86
19
82
19
78
19
80
19
74
19
76
Ano
19
72
19
70
0
Freezers Verticais
Fonte: Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (ABINEE) e Balanço Anual da
Gazeta Mercantil, em Cunha (2.003), ELETROS e Brasil em Exame
Com ânimo retomado, o ano de 2.001 iniciou com perspectivas positivas, não
confirmadas devido a fatores como a crise energética, o atentado terrorista nos
Estados Unidos, que impactou os negócios internacionais, e a crise na Argentina.
Após dois anos de fraco desempenho, 2.004 foi um ano de retomada do crescimento,
com taxa de crescimento real de 19%. O revés ficou por conta das expressivas
majorações nos preços dos insumos. Como não houve repasse para o preço ao
consumidor, as margens foram estreitadas.
O mercado nacional ainda é pequeno, se comparado com o de países
desenvolvidos. A expansão do mercado com a estabilização econômica aumentou a
saturação nos aparelhos tradicionais, mas ainda apresenta bom potencial em
aparelhos como freezers e lavadoras de roupas. Atualmente, o mercado de
refrigeradores e freezers, o mais importante da linha branca, continua sendo disputado
pelos grupos Refripar e Brasmotor, com as marcas Electrolux, Consul e Brastemp,
com
participação
não
desprezível
também
da
Metalfrio.
No
mercado
de
condicionadores de ar, a concorrência fica entre o grupo Brasmotor e a Springer
Carrier, com pouco espaço para concorrentes como Refripar, Elgin e Sanyo.
Até a entrada dos competidores estrangeiros, o jogo competitivo era dominado
pela Multibrás. Depois disso, sua liderança ficou mais ameaçada. Como um exemplo,
58
no mercado de lavadoras de roupas, a Brastemp detinha 71,8% do mercado, número
bastante superior aos estimados 56% da Multibrás atualmente. No âmbito dos
compressores, a Embraco, do Grupo Brasmotor, detém cerca de 70% do mercado
nacional, seguido pela Sociedade Intercontinental de Compressores (Sicom),
responsável por todo o restante da produção nacional e fornecedora do Grupo
Refripar. A tabela 4.9 demonstra a participação das principais empresas por produto
no mercado brasileiro de eletrodomésticos de linha branca no final da década de 90.
Tabela 4.9 – Participação das Principais Empresas por Produto do Mercado Brasileiro
de Eletrodomésticos de Linha Branca (%)
Fogões (1997)
Lavadoras (1998)
Refrigeradores (1999)
Multibrás
Empresa / Produto
25
55,2
57
Electrolux
BS Continental
--29
19,8
12,7
26,3
7
GE Dako
CCE Eletrodomésticos
37
---
-----
--7,5
Esmaltec
9
---
---
Enxuta
Outras
-----
12,3
25
--2,2
Fonte: Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (ABINEE) e do Balanço Anual da
Gazeta Mercantil, em Cunha (2.003)
A tabela 4.10 fornece um panorama dos participantes nacionais por categoria de
produtos. A quantidade relativamente grande de participantes auxilia a demonstração
da perspectiva de concentração no mercado da n
i dústria nacional pelas grandes
empresas. Cabe ressaltar que a dispersão no mercado de cocção se deve
principalmente à grande quantidade de empresas fabricantes de coifas e de
exaustores.
59
Tabela 4.10 – Marcas Participantes do Mercado Brasileiro de Eletrodomésticos de
Linha Branca por Categoria de Produtos em 2.002
Empresa
Arno S.A.
Artel do Brasil
Arwek Ind. e Com.
Prod. Eletrostáticos
Ltda.
Braslar do Brasil Ltda.
Bsh Continental
Eletrodomésticos Ltda.
Cata do Brasil Ltda.
CCE Ind.
Eletroeletrônicos S.A.
Centrik
Eletrodomésticos Ltda.
Color-Visão do Brasil
Ind. Acrílica Ltda.
Coifamax - Contratar
Com. e Serv. Ltda.
Cosmotec do Brasil
Industrial Ltda.
CSM Ind. e Com. De
Fogões Ltda.
De Bacco Metalúrgica
Inox Ltda.
DK Sistemas de Ar
Condicionado Ltda.
Electrolux do Brasil
S.A.
Elettromec Diamantino Hofman
Com. Ltda.
Elgin S.A.
Embramotor Ltda.
Esmaltec S.A.
Falmec do Brasil
Indústria e Comércio
S.A.
Fioreta
Eletrodomésticos Ltda.
Fogatti
Eletrodomésticos Ltda.
Fornos Jung Ltda.
Fujitsu General do
Brasil Ltda.
Genarex Controles
Gerais Ind. Com. Ltda.
Gree - United Eletric
Appliances Ind. Com.
Ltda.
Marcas
Arno
Artel
Arwek
Refrigeração Cocção Lavanderia Cond.Ar
X
X
X
Braslar
Bosch, Continental
X
X
Cata
CCE
X
X
X
X
Centrik
X
Colormaq
X
Coifamax,
Turbomax
Cosmotec
X
X
Realce
X
De Bacco
X
Daikin, Sauermann
X
Electrolux
X
X
X
X
Elettromec
X
Elgin
Clara
Esmaltec
Falmec
X
X
X
X
X
Fioreta
Fogatti
X
Jung, Cooktop
Fujitsu
X
X
Heat Master
X
Gree
X
60
Empresa
Hisense do Brazil Ltda.
Hitachi Ar
Condicionado do Brasil
S.A.
Imel Ind. Com.
Eletrodomésticos Ltda.
Indústria Mancini S.A.
Ireno José Matte e Cia
Ltda.
Irmãos Fischer S.A.
Ind. Com.
ITC Eletrodomésticos
Ltda.
J. Ryal e Cia Ltda.
Komeco - Grupo Ásia
Imp. e Com. Exterior
Ltda.
Latina
Eletrodomésticos Ltda.
Lave Maq Ind. Maqs.
Lavar Roupas Ltda.
LG Electronics de São
Paulo Ltda.
Lofra Sud América
Ltda.
Luxia Eletrodoméstico
Ltda.
M.Cassab Com. e Ind.
Ltda.
Marchesoni Eletro
Indústria Ltda.
Metalfrio Solutions
Ltda.
Mueller
Eletrodoméstico S.A.
Mueller Fogões Ltda.
Multibrás S.A.
Eletrodomésticos
Newmaq
Eletrodomésticos Ltda.
Panasonic do Brasil
S.A.
Springer Carrier Ltda.
Suportel Ind. Com.
Artefatos Metálicos
Ltda.
St. Louis do Brasil
Marcas
Hisen
Hitachi
Refrigeração Cocção Lavanderia Cond.Ar
X
X
Minilav
X
Ever
Clarice
X
X
Fischer
X
ITC
X
X
Layr
Komeco
X
X
X
Latina
X
Lave Maq
X
LG Electronics
X
Lofra
X
Luxia
X
Ariston, Faber,
Maytag, Haier
Marchesoni
X
X
X
X
Metalfrio
X
Mueller
X
Mueller
Brastemp, Consul
X
X
X
Newmaq
X
X
X
Panasonic
X
Bryant, Carrier,
Springer, Toshiba,
Totaline
Alfa Suportel
X
X
St. Louis, Rheem,
Midea
Suggar
X
Suggar - Madson
Eletrometalúrgica Ltda.
Tiago Guerra - ME
Edu Guerra
X
X
X
61
Empresa
Venâncio Metalúrgica
Ltda.
Venax
Eletrodomésticos Ltda.
Wanke S.A.
York International
Ltda.
Marcas
Venâncio
Metalúrgica
Venax
Refrigeração Cocção Lavanderia Cond.Ar
Wanke
York
X
X
X
X
X
X
Fonte: Revista Eletrolar News (2.002)
Um aspecto importante da evolução da indústria nacional de eletrodomésticos é
a baixa relevância das exportações de produtos acabados, com volume que não
ultrapassa 10% do faturamento total. A razão é o atraso tecnológico anterior a 1.994,
sendo que após este ano, houve leve incremento no comércio externo. Quadro inverso
é vivenciado pelas empresas produtoras de compressores herméticos, sobretudo a
Embraco, que destina cerca de 75% de sua produção ao mercado externo.
4.1.3. Características Atuais da Indústria
A entrada das grandes empresas mundiais no Brasil na década de 90
internacionalizou e atualizou a indústria nacional de eletrodomésticos, até então
defasada em termos tecnológicos e gerenciais, e alinhando-a com os padrões
mundiais.
As estratégias de mercado têm envolvido a segmentação de mercado por renda,
estilo de vida e por região geográfica e a criação de linhas completas de
eletrodomésticos, de forma a atender todas as demandas dos consumidores. As
estratégias geográficas das grandes empresas especializadas em eletrodomésticos
seguem a tendência da globalização e da convergência de hábitos. A busca é por
produtos que atendam o mais amplamente possível o mercado, diluindo os
investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
A última grande inovação tecnológica foi a invenção do forno de microondas na
década de 60. Atualmente, a criação de novos produtos e a introdução de inovações
têm caráter incremental, conferindo à indústria o status de maturidade tecnológica. O
que se vislumbra para o futuro e que já acontece é a busca por aparelhos
62
“inteligentes”, com a introdução da chamada “home linking technology” (HLT), ou seja,
aparelhos conectados à Internet.
No entanto, as empresas têm grande dificuldade em adotar estratégias de
diferenciação. Esta barreira tecnológica, associada ao processo de concentração e à
globalização da indústria, leva as empresas a adotarem estratégias genéricas de
custo, baseando a competição fundamentalmente em preço. Isto explica a busca
incessante por economias de escala, obtidas através da corrida pela eficiência, com
constantes automações de processos, aumentos de produtividade, reduções de custos
e melhorias de qualidade, tornando o processo produtivo o principal foco das
inovações.
Os eletrodomésticos apresentam uma escala de três níveis de prioridade. Há
produtos considerados essenciais, como fogões e refrigeradores. Em seguida, vêm os
eletroportáteis, que facilitam os afazeres domésticos. E com menor nível de prioridade,
vêm os produtos que substituem o trabalho doméstico, como lavadoras e secadoras
de louças e secadoras de roupas. A classificação dos itens por prioridade segue esta
regra geral, com alguma variação entre as regiões geográficas.
A saturação dos eletrodomésticos é outra variável importante nesta indústria.
Logicamente o nível de saturação é maior em países desenvolvidos e em produtos
mais essenciais. A questão principal é que, após determinado nível de saturação, o
mercado se restringe à reposição de aparelhos. Neste sentido, a vida útil dos
equipamentos dita o ritmo da reposição e, consequentemente, o potencial de vendas.
Os principais produtos de linha branca são as lavadoras de roupas, os
refrigeradores, os condicionadores de ar e os fogões, conforme demonstrado na tabela
4.11.
63
Tabela 4.11 – Produção Mundial de Eletrodomésticos de Linha Branca: Participação
dos Principais Produtos (2.000)
Produto
Participação (%)
Lavadora
22,2
Refrigerador
22,1
Condicionador de Ar
14,2
Fogão
12,6
Forno Microondas
12,4
Lava-louças
7,1
Secadora
4,9
Freezer
4,5
Fonte: Appliance Magazine, em Cunha (2.003)
A produção mundial de eletrodomésticos atualmente gira em torno de 250
milhões de unidades anuais, com cerca de 57% concentrados na Europa Ocidental e
nos Estados Unidos. Assim, o que se espera é ainda um crescimento da participação
dos mercados emergentes e de produtos menos tradicionais, como os freezers e
fornos de microondas.
4.2. História do Grupo Brasmotor
Nesta seção, é apresentada a história do Grupo Brasmotor e das principais
empresas que o compõem. O Grupo iniciou suas atividades comerciais e industriais
nos ramos automotivo e de eletrodomésticos, criando empresas como Brastemp e
Multibrás. Mais tarde, incorporou a Consul e a Embraco, que contribuíram de forma
relevante para o negócio e para a formação da cultura do Grupo. É feita também a
análise separada da história da Embraco, com ênfase em seu processo de
internacionalização.
Atualmente, o Grupo Brasmotor atua nos ramos de eletrodomésticos de linha
branca, compressores herméticos para refrigeração, componentes elétricos e
componentes plásticos . A tabela 4.12 demonstra os diferentes negócios e as principais
empresas. A análise do Grupo nesta dissertação englobou as empresas nos seus
principais negócios, quais sejam de linha branca e de compressores. Desta forma, os
64
negócios de componentes elétricos e componentes plásticos não estão no escopo
deste estudo. A Whirlpool não foi considerada na unidade de análise do Grupo. No
entanto, sua crescente influência tecnológica, gerencial e financeira tenha sido
retratada direta e indiretamente neste estudo.
Tabela 4.12 – Negócios do Grupo Brasmotor e Principais Empresas em 2.004
Linha Branca
Multibrás S.A.
Eletrodomésticos
Compressores
Herméticos
Empresa Brasileira de
Compressores S.A. –
Embraco
Brastemp da
Amazônia S.A.
Componentes
Elétricos
Brascabos
Componentes Elétricos
e Eletrônicos Ltda.
Brascabos
Componentes Elétricos
e Eletrônicos da
Amazônia S.C. Ltda.
Componentes
Plásticos
Multibrás da
Amazônia S.A.
Fonte: Relatório Anual da Brasmotor S.A. (2.004)
A tabela 4.13 demonstra a participação das diferentes categorias de produtos na
receita líquida da Multibrás S.A. Eletrodomésticos.
Tabela 4.13 – Participação das Categorias de Produtos na Receita Líquida da
Multibrás S.A. Eletrodomésticos em 2.003
Categoria
Refrigeração
Lavanderia
Cocção
Condicionadores de Ar
Outros
% RL (2003)
55
20
11
8
6
Fonte: Relatório Anual da Brasmotor S.A. (2.004)
A história do Grupo Brasmotor pode ser dividida em quatro fases.
•
Início com Automóveis e Eletrodomésticos (1.945-1.958), caracterizada pelo
início das atividades, comerciais e industriais, com maior concentração em automóveis
e eletrodomésticos;
65
•
Concentração em Eletrodomésticos (1.959-1.975), caracterizada pelo abandono
das operações de montagens de automóveis e pela maior concentração no negócio de
eletrodomésticos;
•
Expansão por Aquisições (1.976-1.984), caracterizada pelas aquisições da
Consul, da Embraco e da Semer, dentre outras;
•
Globalização (1.985-2.005), caracterizada pela assunção do controle operacional
pela Whirlpool e pela integração operacional das empresas, dentre outras medidas,
visando a competitividade global.
O gráfico 4.6 demonstra a trajetória de crescimento do Grupo, representada
pelos indicadores de Tamanho e de Desempenho da Empresa, baseados na
proposição de Fleck (2.001).
66
Gráfico 4.6 – Trajetória de Crescimento, Fases e Presidentes do Grupo Brasmotor
Miguel
Etchenique
José Bastos
Thompson
Hugo Miguel
Etchenique
Paulo
Periquito
1
0,1
0,8
0,08
0,6
0,06
0,4
0,04
0,2
0,02
0
0
1945 1949 1953 1957 1961 1965
1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004
-0,2
Indicador de Desempenho (%)
Indicador de Tamanho (%)
Tamanho
Desempenho
Ano
-0,02
INÍCIO COM AUTOS E
ELETRODOMÉSTICOS
CONCENTRA ÇÃO EM
ELETRODOMÉTICOS
EXPANSÃO
POR
AQUISIÇÕES
GLOBALIZAÇÃO
Fonte: Relatórios Anuais do Grupo Brasmotor
A história detalhada da Brasmotor está relatada no anexo 4 desta dissertação.
4.2.1. Início com Automóveis e Eletrodomésticos (1945 – 1958)
A história do Grupo Brasmotor se iniciou com a visita do empresário boliviano
Miguel Etchenique Flores ao Brasil em 1.944, para avaliação do potencial econômico
do país. Por sugestão da Chrysler Corporation dos Estados Unidos, Miguel se
encaminhou a São Paulo. Diante das boas perspectivas, iniciou a constituição da
empresa. No dia 24 de julho de 1.945, foi fundada a Companhia Distribuidora Geral
Brasmotor, com o propósito de ser empresa comercial e industrial de vários tipos de
bens, sobretudo duráveis.
A tabela 4.14 demonstra a trajetória de diversificação, com os negócios
conduzidos pela Brasmotor nesta fase.
67
Tabela 4.14 – Principais Negócios Brasmotor de 1.945 a 1.958
NEGÓCIO
montagem de automóveis (carros e caminhões) Chrysler
revenda de eletroeletrônicos e eletrodomésticos Philco
financiamento de equipamentos
distribuição de automóveis Volkswagen
distribuição de motores e bombas Newman
fabricação e distribuição de refrigeradores elétricos Borg Warner
fabricação de engrenagens, buzinas e radiadores Angloamérica
fabricação de eletrodomésticos Kelvinator
fabricação de eletrodomésticos próprios Brastemp
fabricação de eletrodomésticos Coldspot (Sears)
fabricação de mecanismos de direção, radiadores e outros
componentes (Gemmer)
INÍCIO
1945
1946
1948
1949
1949
1950
1952
1953
1954
1957
1958
FIM
1957
1950
--1956
1950
1954
1968
1958
--?
1970
Fonte: Relatórios Anuais do Grupo Brasmotor
Em 1.946, as operações tiveram início em uma unidade no bairro do Brás, em São
Paulo. Inicialmente, a companhia recebia os automóveis Chrysler prontos.
Posteriormente, passou a receber as peças importadas e efetuar a montagem dos
veículos. Desenvolveu uma rede de venda e distribuição de seus produtos, com 67
agentes Chrysler e 64 agentes Philco.
Em 1.947, a Brasmotor conduziu a instalação de uma nova unidade em São
Bernardo do Campo. Este ano se encerrou com crescimento notório dos negócios da
empresa. Em 1.949, a Brasmotor fechou acordo com a Volkswagen, para distribuição
de veículos, que culminou com a venda do primeiro lote de fuscas do Brasil, no final de
1.950. Ainda em 1.949, a Brasmotor criou a Multibrás, para a distribuição de rádios e
refrigeradores Philco e motores elétricos e bombas Newman. Logo em seguida, fechou
com a norte-americana Borg Warner a fabricação e a distribuição de refrigeradores
elétricos, com a utilização da estabelecida rede de agentes. No começo da década de
1.950, a empresa iniciou a montagem de automóveis Volkswagen e timidamente a
fabricação e distribuição de refrigeradores domésticos. A empresa já demonstrava
concentração em automóveis e eletrodomésticos.
Sua expansão era visível e em dois movimentos, a empresa adquiriu a
Angloamérica, fabricante de engrenagens, e a Braskel, através da qual incluiu a marca
norte-americana Kelvinator em sua linha de eletrodomésticos. A diversificação e a
contínua capacitação industrial da empresa tiveram um marco no ano de 1.954, com a
opção pela fabricação de geladeiras de marca própria. Assim surgiu a Brastemp.
68
O ano de 1.956 apresentou fatos relevantes para a empresa. A Volkswagen
decidiu instalar sua própria fábrica de automóveis no país, o que culminou no
abandono da montagem de seus veículos pela Brasmotor. No final do ano, a alta
contribuição da refrigeração doméstica na formação do lucro acabou por torná-la
atividade preponderante no Grupo. A mudança do foco automotivo para o de
eletrodomésticos tomou força em 1.957, com o fim da parceria com a Chrysler. O fim
das montagens de automóveis liberou capacidade produtiva. Então, a Brasmotor criou
a Multibrás S.A. Indústria de Aparelhos Domésticos, com o objetivo de produzir
refrigeradores, fogões a gás e lavadoras de roupa. Neste ano, a Brasmotor fez o
lançamento da linha Coldspot de refrigeradores, exclusiva para a Sears Roebuck. Em
paralelo, adiantou as negociações de intercâmbio tecnológico com a norte-americana
Whirlpool.
4.2.2. Concentração em Eletrodomésticos (1959 – 1975)
A tabela 4.15 demonstra a trajetória de diversificação, com os negócios
conduzidos pela Brasmotor nesta fase.
Tabela 4.15 – Principais Negócios Brasmotor de 1.959 a 1.975
NEGÓCIO
financiamento de equipamentos
fabricação de engrenagens, buzinas e radiadores Angloamérica
fabricação de eletrodomésticos próprios Brastemp
fabricação de eletrodomésticos Coldspot (Sears)
fabricação de mecanismos de direção, radiadores e outros
componentes (Gemmer)
fundição a pressão de peças de alumínio e zamack (Doehler)
INÍCIO
1948
1952
1954
1957
1958
FIM
---1968
---?
1970
1959
1976
Fonte: Relatórios Anuais do Grupo Brasmotor
No Relatório Anual de 1.958, a empresa formalizou sua mudança de foco. A
transição não foi simples e envolveu investimentos em equipamentos, em novos
departamentos técnicos e em seleção e treinamento de pessoal. O ano de 1.958 foi
marcado também pelo fechamento do acordo de fornecimento de refrigeradores, com
as participações da Brasmotor, da Sears Roebuck e da Whirlpool. O suporte
69
tecnológico da Whirlpool acelerou a capacitação industrial e gerencial da Multibrás,
tornando-se uma alavanca para o negócio de linha branca da Brasmotor, ao criar uma
vantagem tecnológica em relação às concorrentes nacionais, consolidando a liderança
do Grupo.
Na primeira metade da década de 60, em detrimento das primeiras dificuldades
com as taxas de inflação e das dificuldades do ambiente nacional, a Brasmotor teve
resultados altamente satisfatórios, expandindo a capacidade anual de produção para
30 mil refrigeradores e a rede autorizada de assistência técnica para 460 postos.
Em 1.966, com cenário recessivo aliado à forte concorrência de fabricantes
como Frigidaire, General Electric e Westinghouse, Hugo Miguel Etchenique, filho do
fundador Miguel Etchenique, ascendeu à presidência do Grupo Brasmotor. Em 1.969,
a Brasmotor fez dois movimentos importantes de concentração no negócio de
eletrodomésticos, com a venda do capital social das indústrias Doehler do Brasil S.A. e
da participação nas Indústrias Gemmer do Brasil S.A., empresas do ramo de
autopeças.
O período do Milagre Econômico trouxe forte expansão para o setor de
eletrodomésticos. A Multibrás obteve excelentes resultados com a expansão de suas
vendas nos mercados interno e externo, levando-a a trabalhar em um plano de
expansão em médio prazo. O principal investimento foi a construção de nova unidade
industrial, a Fábrica II, em que a Brastemp introduziu o poliuretano como material de
revestimento, em substituição à lã de vidro. A Fábrica II permitiu o início da estratégia
de segmentação do Grupo, ao permitir que produtos ainda mais sofisticados fossem
produzidos.
Ainda como parte do ajuste estratégico, a Multibrás se transformou na
Brastemp S.A. Aparelhos Domésticos e Comerciais, com revigoramento das atividades
de planejamentos de vendas, pesquisa de mercado, lançamento de produtos, além do
fortalecimento do nome Brastemp. A condução da empresa foi entregue a uma
diretoria contratada externamente.
O ano de 1.976 se transformou num marco para a vida da Brasmotor. Neste
ano, a Brastemp incorporou a Consul e sua afiliada Embraco (Empresa Brasileira de
Compressores). A aquisição permitiu ao Grupo adquirir forças suficientes para
consolidar sua liderança nacional no setor de linha branca e disputar melhores
condições no mercado externo.
70
Cabem aqui breves parêntesis, para a descrição da história da Consul, bem
distinta da história da Brasmotor. Enquanto esta iniciou suas operações com aporte de
capital e parcerias de fortes empresas nacionais e internacionais, a Consul surgiu de
uma iniciativa empreendedora e emergente, a partir da Oficina Tiradentes de Brusque,
no estado de Santa Catarina.
Por volta de 1.942, Rudolfo Stutzer produzia anzóis, agulhas, correntes, aros de
bicicleta, dentre outros produtos, com o objetivo de suprir as demandas locais no
período da Segunda Guerra Mundial. Era financiado por seu ex-patrão, o Consul
Carlos Renaux, que reconhecia seu empreendedorismo e entusiasmo com a
tecnologia. Os produtos saíam com a marca Consul.
Em 1.947, Stutzer e seu chefe de oficina Guilherme Holderegger receberam a
solicitação de conserto de uma geladeira. Após mais de um ano de estudos para
entendimento do processo de refrigeração, produziram a primeira geladeira, que saiu
com a marca Consul e foi imediatamente vendida. Decidiram fabricar um ou dois
refrigeradores por mês. Em 1.948, o comerciante Wittich Freitag se dispôs a levantar o
capital para produzir mais de quatro refrigeradores por mês.
O forte espírito empreendedor de Stutzer, Holderegger e Freitag os levou a
fundar a Indústria de Refrigeração Consul S.A. em Joinville, no ano de 1.950.
Diferentemente da Brasmotor, os fundadores da Consul não vislumbravam claramente
o futuro cenário favorável dos eletrodomésticos no Brasil. Apesar das dificuldades
iniciais, a expansão da Consul era notória. Em 1.955, sua produção anual já era de 3
mil refrigeradores. Com constantes reinvestimentos, a Fábrica I ganhava ares de
indústria de porte.
Seu rápido crescimento levou a empresa a atingir a marca de 30 mil
refrigeradores anuais em 1.960. Durante todo o início da década de 1.960, a Consul
utilizou seus lucros crescentes para melhorar sua infra-estrutura. Dotada de forte
capacitação industrial, a Consul decidiu investir pesadamente em sua imagem, saindo
da sexta para a primeira posição em vendas de refrigeradores entre 1.960 e 1.969.
Para acomodar sua notável expansão na década de 60 e a liderança nacional em
refrigeradores, a Consul iniciou em 1.969 a construção de nova fábrica (Fábrica II) em
Joinville.
Em 1.971, em um movimento de coordenação com a indústria nacional de
refrigeração, a Consul se uniu a dois outros fabricantes – Springer e Prosdócimo –
para fundar a Empresa Brasileira de Compressores S.A. – Embraco. A implantação da
71
empresa tinha uma meta bem definida: suprir a indústria de refrigeração do país com
um compressor de qualidade e desempenho enquadrados nos níveis internacionais.
Por trás dis so, estava a necessidade eminente de eliminação da dependência da
importação do “coração” do sistema de refrigeração. As empresas investiram
expressivamente em tecnologia, instalações e treinamento, o que permitiu rápida
conquista do mercado nacional, substituindo o similar até então importado.
O volume de investimentos na criação da Embraco colocou a Consul em posição
financeira delicada. Aliado a isto, o Governo determinou o depósito prévio de 100%
sobre o valor das importações, além dos altos impostos pela importação dos insumos,
que ainda demorariam a ser totalmente nacionalizados. Assim, em 1.976, a Consul e a
Embraco associaram-se ao Grupo Brasmotor. Com capitalização do Grupo Brasmotor
e da Whirlpool, a planta industrial da Embraco foi completada.
A tabela 4.16 ilustra a trajetória de crescimento da Consul, por meio de alguns
indicadores de crescimento físico, bem como da evolução das exportações entre 1.970
e 1.975.
Tabela 4.16 – Indicadores Físicos e Exportações da Consul de 1.970 a 1.975
Funcionários
Produção Anual (1000 unid.)
Exportações (1000 US$)
1970 1971 1972 1973 1974 1975
1368 2006 2457 2642 2839
136 178 237 308 340 374
1800 3800
Fonte: Relatórios Anuais Consul
4.2.3. Expansão por Aquisições (1976 – 1984)
A incorporação da Consul e da Embraco marcou o fim da segunda fase do Grupo
Brasmotor, caracterizada pela concentração e expansão do negócio no ramo de
eletrodomésticos e o início da terceira fase, marcada pela união entre as empresas,
coroada com a liderança nacional e a forte expansão internacional.
A tabela 4.17 demonstra a trajetória de diversificação, com os negócios
conduzidos pela Brasmotor nesta fase.
72
Tabela 4.17 – Principais Negócios Brasmotor de 1.976 a 1.984
NEGÓCIO
fabricação de eletrodomésticos próprios Brastemp
financiamento de equipamentos
fabricação de eletrodomésticos próprios Consul
fabricação de compressores herméticos para refrigeração
(Embraco)
revenda de automóveis (Sabrico)
participação na São Paulo Alpargatas S.A.
fabricação de componentes plásticos (MASA)
fabricação de eletrodomésticos próprios Semer
participação na Fundição Tupy
INÍCIO
1954
1948
1976
1976
FIM
------------
1977
1979
1983
1984
1980
1997
1994
------1986
Fonte: Relatórios Anuais do Grupo Brasmotor
Apesar das histórias e características distintas, Consul e Brastemp se fundiram
com sucesso, inicialmente com concorrência e posteriormente com intercâmbio e
sinergia. A incorporação permitiu à Consul adquirir fôlego para investimentos nos
laboratórios, nas salas de pesquisas, na engenharia dos produtos e na mecanização e
racionalização da produção. Após período de estagnação em 1.974 e 1.975, a Consul
cresceu 31,6%. A Brastemp também obteve bons resultados nos anos de 1.976 e
1.977, como conseqüência de seu plano de expansão da capacidade produtiva.
Os resultados atingidos pela Brasmotor S.A. e pelas empresas operativas –
Brastemp S.A., Sabrico S.A., Consul S.A., Embraco S.A. – foram muito satisfatórios. A
Brasmotor encerrou a década de 70 com bom nível de atividades, sólida posição
financeira e bom posicionamento mercadológico. Havia uma crescente demanda pelos
produtos, que por sua vez, eram continuamente barateados, devido a aumentos de
eficiência e escala.
A Brasmotor iniciou a análise de novas participações societárias em empresas
de outros ramos. Neste processo, adquiriu ações preferenciais e 8% das ações
ordinárias da São Paulo Alpargatas S.A. e 10% do capital social da Fundição Tupy
S.A., sem envolvimento direto na condução do negócio.
O Grupo iniciou a década de 80 com forte liderança e com o objetivo de
continuar ampliando suas atividades nos mercados interno e externo. Investiu em
tecnologia para reduzir seus custos operacionais. Envolveu e estimulou os
colaboradores com política eficaz de benefícios. Dimensionou mais racionalmente as
áreas de atuação das empresas e desenvolveu produtos mais adequados aos
consumidores. Aperfeiçoou a estrutura de distribuição e buscou novas formas de
73
facilitar as vendas. Adotou uma estratégia de se proteger contra o bloqueio de
importações, nacionalizando ainda mais seus componentes, em conjunto com os
fornecedores.
O ano de 1.980 apresentou diversas dificuldades que seguiriam as empresas
durante a década. A acentuada desvalorização do cruzeiro, o incremento da alíquota
do imposto de renda do exercício corrente e do anterior e a política de controles de
preços
comprometeram
a
rentabilidade
das
empresas.
Ainda
assim,
o
desenvolvimento do setor de linha branca garantiu aumento físico da produção da
ordem de 20%, com expansão da atividade exportadora pelas empresas, minimizando
os efeitos macroeconômicos. Neste cenário conturbado, os resultados da Brasmotor e
de suas empresas apresentaram alta volatilidade com anos de intenso crescimento e
outros de intenso decréscimo das vendas internas e externas.
A Brasmotor incorporou, em 1.983, a Hévea, constituindo a Multibrás da
Amazônia, com objetivo de produzir componentes plásticos. Em 1.984, a Consul
comprou
o
ferramental
da
Philco,
recém -saída
do
mercado
nacional
de
condicionadores de ar, para expandir sua operação para aparelhos com maior
potência e aumentar sua participação de mercado de 30% para 40%. Em 1.985, criou
a Brascabos, para produzir componentes elétricos.
Em 1.984, a Brastemp fez importante aquisição da Semer, indústria paulista de
fogões com maior participação no mercado dos segmentos médio e baixo, ampliando
a linha de produtos populares. Os movimentos de segmentação e de expansão da
linha de produtos, iniciado com a aquisição da Consul, contribuíram para a
consolidação da liderança do Grupo. Esta aquisição marcou o fim da fase, iniciada em
1.976, em que o Grupo Brasmotor somou forças, através da incorporação da Consul,
da Embraco e da Semer.
A tabela 4.18 ilustra a trajetória de crescimento da Brastemp e da Consul, por
meio de alguns indicadores de crescimento físico, bem como da evolução das
exportações entre 1.976 e 1.984.
74
Tabela 4.18 – Indicadores Físicos e Exportações da Brastemp e da Consul de 1.976 a
1.984
1976
Brastemp
Funcionários
Produção Anual (1000 unid.)
Exportações (1000 US$)
Consul
Funcionários
Produção Anual (1000 unid.)
Exportações (1000 US$)
1977
1978
3800
508
4300
569
3615
3700
621
9374
1979
1980
1981
1982
1983
1984
4723
754
4000
5600
900
8600
5165 5250
1000
980
13900 7400
5474
1100
3000
1000
6053
4261
780
9371
4491 5275 5000
890
1000
940
1100
10500 13815 26900 9000
5064
1100
4000
Fonte: Relatórios Anuais Brasmotor, Brastemp e Consul
4.2.4. Globalização (1985 – 2005)
A segunda metade da década de 1.980 foi marcada pelas altíssimas taxas de
inflação e por sucessivos planos econômicos, que tentaram, sem sucesso, controlálas. Apesar disso, o Grupo mantinha sua trajetória de crescimento. Com estrutura
reforçada e enxuta, a Brasmotor detinha 44% do mercado nacional de
eletrodomésticos de linha branca, com exportações para duas dezenas de países e
crescimento de 400% nos últimos cinco anos.
A tabela 4.19 demonstra a trajetória de diversificação, com os negócios
conduzidos pela Brasmotor nesta fase.
Tabela 4.19 – Principais Negócios Brasmotor de 1.985 a 2.005
NEGÓCIO
fabricação de eletrodomésticos próprios (Multibrás)
fabricação de compressores herméticos refrigeração (Embraco)
revenda de automóveis (Sabrico)
participação na São Paulo Alpargatas S.A.
participação na Fundição Tupy
fabricação de componentes plásticos (MASA)
fabricação de chicotes e componentes elétricos (Brascabos)
INÍCIO
1994
1976
1977
1979
1980
1983
1985
FIM
------1997
1994
1986
-------
fabricação de motores elétricos (Mebsa)
1987
1997
revenda de eletroportáteis (Brastemp)
2001
----
Fonte: Relatórios Anuais do Grupo Brasmotor
75
Neste período, a Whirlpool adquiriu 19,65% das ações da Brasmotor. A empresa
manteve a continuidade dos investimentos em expansão e modernização das
instalações industriais. A Brasmotor efetuou uma operação de capitalização externa,
para viabilizar a construção de nova unidade fabril em Rio Claro-SP, em parceria com
a Whirlpool, para fabricação de lavadoras e secadoras de roupas com alto grau de
automação.
A partir da metade da década, o Grupo adotou uma nova estratégia, no sentido
de fortalecer seu negócio principal e aumentar seu poder competitivo no mercado
doméstico de eletrodomésticos de linha branca, bem como conquistar o mercado
internacional de compressores. Em termos de linha branca, o Grupo seguiu no sentido
de investir em novas plantas, com processos produtivos de ponta e com priorização à
alta flexibilidade produtiva, através da manufatura em uma mesma planta de produtos
diferenciados por faixa de renda dos consumidores e da incorporação de tecnologia
microeletrônica de automação e de técnicas japonesas de gestão logística. Até então,
os equipamentos eram fundamentalmente de base eletromecânica e a produção não
era integrada, o que comprometia a qualidade e a flexibilidade.
Em 1.986, a Brastemp começou a atuar no mercado de forno de microondas.
Neste mesmo ano, o Grupo se desfez de sua participação na Fundição Tupy. A
demanda foi acelerada por: mercado reprimido pela recessão, índice de empregos em
evolução com aumento da massa salarial, expansão da participação no mercado com
a saída de empresas como General Electric, congelamento dos preços por baixo,
colocação no mercado de vários modelos com melhor relação custo-preço. Neste ano,
Brastemp e Consul juntas obtiveram participação de mercado de 75% em geladeiras,
55% em freezers. A Brastemp detinha 80% do mercado de lavadoras de roupas e 33%
de fogões, em conjunto com Semer. A Consul detinha 45% em condicionadores de ar.
A década de 90 se iniciou com a abertura da economia brasileira, para atração
de recursos externos e superação do atraso tecnológico nacional. O ano de 1.990 foi
bastante difícil para o Grupo, com modestos resultados em termos de volume e
rentabilidade. Neste ano, a profunda recessão econômica atingiu fortemente a
Brastemp com queda no volume de vendas e achatamento das margens. Em adição a
isto, o alto endividamento, a falta de capital giro e a acentuada elevação da
inadimplência levaram o Grupo ao primeiro prejuízo de sua história.
Ainda em 1.990, a Brasmotor fez mudanças em sua estratégia, visando a
segmentação dos produtos por poder aquisitivo. O esforço foi no sentido de se criar
76
linha completa de produtos em cada uma das marcas: Brastemp, Consul e Semer,
com as diferenças residindo pela faixa de renda alvo de cada uma delas. A redução do
poder aquisitivo da população levou também à concentração em produtos mais
compactos. Neste ano, a estrutura administrativa foi mudada, com a rotatividade dos
executivos pelas empresas, em busca de maior integração dos negócios.
Em 1.991, como parte de sua nova estratégia, o Grupo lançou o Projeto Visão de
Futuro Brasmotor, visando seu fortalecimento para a competição interna e externa. A
base do processo era a integração da estrutura organizacional, com unidade e
convergência maiores entre as empresas e a unificação das culturas Consul e
Embraco (Joinville), Brastemp (São Bernardo do Campo) e Semer (São Paulo). Até
então, apesar de estar no mesmo grupo, Brastemp, Consul e Semer tinham
estratégias independentes e até competiam entre si. A visão era a de criar uma
identidade corporativa forte para funcionar como base comum da atuação das
empresas, afinando a sintonia e sinergia de todo o grupo, tornando-o mais coeso,
competitivo e global, com valorização do ser humano, compromisso com a qualidade e
produtividade e orientação para o mercado e para o consumidor final.
No primeiro semestre de 1.992, foi oficializada uma ampla reestruturação,
abrangendo a adequação dos sistemas produtivos e o ajuste dos produtos às novas
realidades, com conseqüente aumento de produtividade e redução de custos
operacionais e administrativos. 3 mil funcionários da Brastemp, quase metade do
contingente, foram demitidos, com encolhimento de apenas 7% da produção. A
empresa iniciou o processo de reconquista da participação de mercado perdida para a
concorrência no passado, com a redução das diferenças de preços para os produtos
Prosdócimo e Enxuta. Os resultados do Projeto Visão e da reestruturação se
demonstraram nos resultados financeiros, com aumento do faturamento e a volta do
azul no balanço, após dois anos de prejuízo. Aumentou também sua produtividade de
220 para 250 produtos anuais por funcionário.
Apesar do acréscimo de 12% nas exportações, o ano de 1.992 foi marcado por
novo prejuízo consolidado, resultante dentre outras razões, da queda de 14% no
volume físico das vendas e da lucratividade afetada pelo descompasso entre aumento
dos custos dos insumos e os menores reajustes dos preços de venda. As crises da
década de 80 e do início da década de 90 deslocaram o mix de produtos de linha
branca para modelos mais simples, menores e mais baratos. Esta mudança causou
77
perda de mercado para a Refripar, que produzia as marcas Clímax, Prosdócimo e
White-Westinghouse, com características mais voltadas a produtos mais simples.
Em 1.993, foi inaugurada a nova fábrica da Consul em Joinville, denominada de
Fábrica III, para produção de refrigeradores, sendo a maior fábrica de produtos de
refrigeração da América Latina. O desafio fundamental era lançar produtos com
isolamento térmico em poliuretano com o mesmo custo que os convencionais em lã de
vidro.
A tabela 4.20 ilustra a trajetória de crescimento da Brastemp e da Consul, por
meio de alguns indicadores de crescimento físico, bem como da evolução das
exportações entre 1.985 e 1.993.
Tabela 4.20 – Indicadores Físicos e Exportações da Brastemp e da Consul de 1.985 a
1.993
1985
Brastemp
Funcionários
Produção Anual (1000 unid.)
Exportações (1000 US$)
Consul
Funcionários
Produção Anual (1000 unid.)
Exportações (1000 US$)
1986
1987
1988
9800
1989
1990
1991
1992
1993
6000
6975
5756
4704
3537
6000
10800
17200 16400 18800 22000 24000
5428
1053
9000
7718
7800 7374
2282
1500
1530
13800 12700 17500 25000 35000 44000 60000
Fonte: Relatórios Anuais Brasmotor, Brastemp e Consul
O ano de 1.994 foi um marco na trajetória do Grupo Brasmotor. A Multibrás S.A.
Eletrodomésticos foi criada pela fusão e integração de Brastemp S.A., Consul S.A. e
Semer S.A., constituindo a maior fabricante de produtos da linha branca na América
Latina. Brastemp, Consul e Semer passaram a ser marcas de produtos. A Brastemp
foi a marca associada aos produtos mais caros e sofisticados, a Consul a produtos
mais simples, destinados à classe média, e a Semer a produtos mais baratos.
Posteriormente, os consumidores da classe E migraram seus padrões de consumo
para C e D e a marca Semer foi descontinuada.
No sentido de aproveitamento da escala, a fábrica da Semer se transformou na
unidade São Paulo da Multibrás, onde são atualmente produzidos os fogões, e a
Brastemp da Amazônia começou a produzir condicionadores de ar. A concentração no
78
setor de linha branca levou a Brasmotor a alienar sua participação na São Paulo
Alpargatas S.A.
Neste mesmo ano, os primeiros resultados do Plano Real foram percebidos. A
estabilização da economia levou a uma explosão do consumo. O resultado da
Multibrás foi marcado pelo incremento de 28% nas vendas domésticas da linha
branca.
Em 1.997, a Whirlpool passou a ser acionista majoritária do Grupo Brasmotor
S.A., fortalecendo a posição das duas empresas no mercado global. O ônus para o
Grupo Brasmotor foi a maior subordinação às estratégias globais de divisão dos
mercados. De qualquer forma, esta era uma tendência mundial, praticamente
inevitável. Além disso, a Whirlpool já vinha cumprindo importante papel na inserção
internacional da Consul e da Embraco.
O gráfico 4.7 demonstra a crescente participação da Whirlpool no capital do
Grupo Brasmotor.
Gráfico 4.7 – Evolução da Participação Percentual da Whirlpool no Capital Total do
Grupo Brasmotor de 1.987 a 2.003
100%
80%
Previ
Econômico
60%
Bradesco
Unibanco
40%
Itaú
Outros
Whirlpool
20%
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
0%
Fonte: Relatórios Anuais do Grupo Brasmotor
O ano de 1.998 apresentou enormes desafios. A Multibrás continuava líder com
cerca de 36% em um mercado que vinha se retraindo principalmente pela redução do
poder de compra dos consumidores, agravada pelas restrições e custos dos
79
financiamentos das vendas dos produtos finais. Os índices sociais do país
confirmavam que a demanda potencial para eletrodomésticos continuava elevada. A
década de 90 se encerrou com outra retração de mercado, conseqüência do forte
impacto do ajuste cambial, da instabilidade econômica e da manutenção dos fatores
negativos para o comércio que já haviam determinado a retração de consumo
verificada em 1.998, tais como: taxas de juros elevadas, rigor nas políticas de créditos
pelo crescente nível de inadimplência, queda da renda familiar e o elevado nível de
desemprego.
A Whirlpool, a maior fabricante de eletrodomésticos do mundo, iniciou o ano
2.000, adquirindo ações da Multibrás S.A. Eletrodomésticos e da Brasmotor S.A. em
leilão público na Bolsa de Valores de São Paulo, passando a deter quase 95% do
capital das duas empresas. A Multibrás saiu de um prejuízo de R$ 35 milhões em
1.999, para fechar o ano de 2.000 com um lucro de R$ 115 milhões. O reaquecimento
da economia permitiu à companhia um aumento físico de 4% nas vendas, passando
de 35% para 38% sua participação no mercado interno de eletrodomésticos.
O ano de 2.001 foi atípico. Começou com perspectivas positivas, não
confirmadas devido à crise energética, ao atentado terrorista nos Estados Unidos e à
crise na Argentina. Assim, a trajetória de ascensão do mercado foi interrompida por
uma queda de 4% em relação a 2.000.
Apesar das dificuldades dos anos de 2.002 e 2.003, a Multibrás manteve a
mesma filosofia da Brasmotor de continuar investindo, com a utilização principal de
recursos gerados pela própria operação para o seu financiamento. A Multibrás
encerrou 2.004, divulgando a previsão de exportação de 2 milhões de aparelhos.
A tabela 4.21 ilustra a trajetória de crescimento da Multibrás, por meio de alguns
indicadores de crescimento físico entre 1.994 e 2.003.
Tabela 4.21 – Indicadores Físicos da Multibrás de 1.994 a 2.003
Funcionários
Produção Anual (1000 unid.)
1994 1995 1996 1997 1998 1999
10614 10874 11105 9530 8700 8546
6100 5600 4800
Fonte: Relatórios Anuais Multibrás
80
2000
8161
2001 2002 2003
6923 6049 7114
4.3. História da Embraco
Conforme relatado em seção anterior, a Empresa Brasileira de Compressores
S.A. – Embraco – foi criada pela união de três fabricantes de refrigeradores – Consul,
Springer e Prosdócimo – com o objetivo de suprir a indústria de refrigeração do país
com um compressor de qualidade internacional, substituindo a necessidade de sua
importação.
O gráfico 4.8 demonstra a trajetória de crescimento da Embraco, representada
pelos indicadores de tamanho relativo do faturamento e do lucro líquido sobre o
Produto Interno Bruto do país.
Gráfico 4.8 – Trajetória de Crescimento, Fases e Presidentes da Embraco
Rodolpho
Bertola
Tamanho
Desempenho
0,056
0,12
0,048
0,1
0,040
0,08
0,032
0,06
0,024
0,04
0,016
0,02
0,008
0
0,000
1976
1980
1984
1987
1991
1995
1999
-0,02
ANTERIOR A
BRASMOTOR
2003
-0,008
EXPORTAÇÃO
ESCRITÓRIOS NO
EXTERIOR
Fonte: Relatórios Anuais da Embraco
81
FÁBRICAS NO
EXTERIOR
Indicador de Desempenho (%)
0,14
Indicador de Tamanho (%)
Ernesto
Heinzelmann
Ano
4.3.1. Anterior à Brasmotor (1971 – 1975)
A unidade fabril da Embraco foi instalada em Joinville, no estado de Santa
Catarina, começou a operar em setembro de 1.974 e foi oficialmente inaugurada em
1.975, com capacidade inicial de produção anual de 1 milhão de compressores. O
primeiro compressor saiu da linha de montagem com índice de nacionalização inicial
de 70%. Posteriormente, após a absorção da tecnologia dinamarquesa Danfoss, a
Embraco desenvolveu tecnologia própria.
A meta da Consul na criação da Embraco era bastante audaciosa, porém
envolvia um alto risco, dada a instabilidade política e econômica nacional. Assim, a
determinação governamental que estabelecia o depósito prévio de 100% das
importações e os altos impostos de importação dos insumos fragilizaram a posição
financeira da Consul. Em 1.976, a Consul e a Embraco associaram -se ao Grupo
Brasmotor.
O Grupo Brasmotor estabeleceu como meta a transformação da Embraco em
uma empresa de classe mundial, iniciando seu processo de internacionalização, com
vistas ao ganho de escala e à conquista de diferentes mercados. A partir deste
momento, a trajetória de internacionalização pautou a história da empresa e baseou
sua divisão em quatro fases, em linha com o conceito do Uppsala Internationalization
Model (U-M) (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1.975):
•
Anterior à Brasmotor (1.971-1.976), caracterizada pelo início empreendedor;
•
Exportação (1.977-1.986), caracterizada pelo início e pelo desenvolvimento da
atividade exportadora;
•
Presença no Exterior (1.987-2.005), composta por duas subfases:
o
Escritórios no Exterior (1.987-1.994), caracterizada pelo estabelecimento
das primeiras unidades comerciais e de assistência técnica e pelo aumento da
presença física no exterior;
o
Fábricas no Exterior (1.994-2.005), caracterizada pelo estabelecimento das
primeiras unidades produtivas e pela globalização das operações.
82
4.3.2. Exportação (1977 – 1986)
É interessante notar que as fases da Embraco representam a continuidade e o
crescente processo de internacionalização da empresa, diferentemente da Brasmotor,
cujas mudanças de fase representam mudanças reais na trajetória do Grupo.
Em 1.977, a Embraco exportou seu primeiro lote de produtos para o Peru. Neste
mesmo ano, o Grupo Brasmotor promoveu um aumento de capital da Embraco. Os
investimentos foram direcionados para a aceleração do projeto de integração, com
aumento em torno de 20% da capacidade produtiva e aquisição de equipamentos de
alta tecnologia, dando à empresa competitividade internacional. Esforços também
ocorreram na expansão e no aprimoramento dos laboratórios técnicos e no
desenvolvimento do produto. Estas primeiras medidas ensejaram a substituição de
grande parte dos componentes importados, permitindo aumento de rentabilidade e
retorno do investimento efetuado. Em meados de 1.978, a Embraco já possuía 60% de
participação no mercado nacional e já havia atingido índice de nacionalização superior
a 95%.
Apesar da retração da economia brasileira no início da década de 80, a Embraco
repetiu os resultados positivos dos anos anteriores. Isto permitiu que ela mantivesse
os programas de investimento. Em especial, parte substancial foi direcionada à
integração dos sistemas e métodos administrativos, com ênfase nos controles de
custos
e
no
processamento
eletrônico
de
dados.
Os
investimentos
na
internacionalização e os conseqüentes resultados positivos nas exportações
garantiram a expansão da Embraco. A aposta da empresa no mercado internacional e
na proteção contra as oscilações internas se mostrava correta.
Em 1.982, a empresa estabeleceu o primeiro convênio de cooperação técnica,
com a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), para o desenvolvimento de
tecnologia própria. Manteve também convênios com universidades norte-americanas
para constante atualização tecnológica. Os investimentos em tecnologia tiveram um
marco com a estruturação do departamento de pesquisa e desenvolvimento em 1.983.
Os esforços tecnológicos, o desenvolvimento de tecnologia própria e a constante
busca pela qualidade viabilizaram o crescimento da produção e a obtenção de
economias de escala e foram os alicerces da internacionalização da companhia. Os
compressores Embraco começavam a ser reconhecidos pela alta eficiência, excelente
83
desempenho, resistência a diversas situações de uso, baixo consumo de energia,
operação silenciosa e total ausência de manutenção.
A tabela 4.22 ilustra a trajetória de crescimento da Embraco, por meio de alguns
indicadores de crescimento físico, bem como da evolução das exportações entre 1.970
e 1.986.
Tabela 4.22 – Indicadores Físicos e Exportações da Embraco de 1.970 a 1.986
Funcionários
Área Construída (1000 m2)
Produção Anual (1000 unid.)
Exportações (1000 US$)
Funcionários
Área Construída (1000 m2)
Produção Anual (1000 unid.)
Exportações (1000 US$)
1970
433
1979
3000
1971
656
1972
809
2612
1980
3615
1981
1973
854
1982
57000 57000
5000
5600
30000 35000 83400 80000
1974
1073
20000
2000
1800
1983
5422
57000
6500
126900
1975
1393
1000
8000
1984
5910
1976
1765
1977
1870
1978
2350
2000 1788 1212
13400 14300 11000
1985 1986
4769 5538
7100 7000 8400
138500 145000 178000
Fonte: Relatórios Anuais Brasmotor e Embraco
4.3.3. Escritórios no Exterior (1987 – 1993)
Em 1.987, iniciou seu processo de abertura de escritórios técnicos e comerciais
em outros países, para melhor atendimento aos clientes e maior suporte aos produtos.
O primeiro escritório comercial foi aberto em Chicago, nos Estados Unidos, com a
criação da Embraco North America Inc., responsável pela distribuição dos
compressores Embraco e Aspera na América do Norte, facilitando o processo de
importação.
No final da década de 80, a Embraco chegou a exportar 75% de sua produção.
No final de 1.988, a Embraco inaugurou uma fundição própria em Joinville-SC e uma
unidade de produção de componentes elétricos em Itaiópolis-SC.
A Embraco iniciou a década de 90, com prejuízo, devido ao severo
desalinhamento na taxa de câmbio no primeiro semestre de 1.990. Ainda assim, a
empresa chegou à marca de 12% de participação no mercado mundial, apenas com a
produção de Joinville.
84
Em 1.991, a Embraco abriu novo escritório comercial e de assistência técnica,
desta vez em Hamburgo, na Alemanha, com a constituição da Embraco
Handelsgesellschaft mbH. Em 1.992, a empresa conquistou a certificação ISO 9.001 e
começou a atender à crescente preocupação ambiental dos consumidores e iniciou a
produção de compressores para gases alternativos aos CFCs.
Em 1.993, a Embraco abriu novo escritório comercial e de assistência técnica,
em Buenos Aires na Argentina, com a constituição da Embraco Argentina. Neste ano,
a superintendência da Embraco foi assumida pelo seu diretor de tecnologia, o
engenheiro Ernesto Heinzelmann. O resultado do ano foi muito bom e garantiu a
liderança nacional com 70% de participação e a posição entre os maiores
exportadores do país.
A tabela 4.23 ilustra a trajetória de crescimento da Embraco, por meio de alguns
indicadores de crescimento físico, bem como da evolução das exportações entre 1.987
e 1.993.
Tabela 4.23 – Indicadores Físicos e Exportações da Embraco de 1.987 a 1.993
1987
Funcionários
5535
Produção Anual (1000 unid.) 8000
Exportações (1000 US$)
187000
1988
5841
1989
6714
1990
6781
1991
6006
1992 1993
5202 4928
18223 19524
Fonte: Relatórios Anuais Brasmotor e Embraco
4.3.4. Fábricas no Exterior (1994 – 2005)
Em 1.994, ampliando sua internacionalização, a Embraco adquiriu da Whirlpool
Corporation a fábrica italiana Compressori Italia. Passou a se chamar Embraco Europe
Srl e representou um salto de 12% para 18% no mercado mundial. Este foi o marco do
início do processo de internacionalização das operações fabris, como segunda etapa
do processo de globalização iniciado em 1.991. Neste ponto, o objetivo já era a
conquista da liderança mundial no setor.
Já em 1.995, a Embraco constituiu a Beijing Embraco Snowflake Compressor
Company Ltd., com sede em Pequim, na China. Foi uma joint venture da Embraco, da
Beijing Snowflake Electric Appliance Group e da Whirlpool. A trajetória internacional da
85
Embraco, além de dar a escala necessária na indústria de compressores, dava a
proteção contra a valorização do Real.
Em 1.998, as vendas mundiais consolidadas da Embraco cresceram 7,1%,
situando a empresa como uma das duas maiores fabricantes de compressores
herméticos para refrigeração do mundo, com participação mundial de mercado de
21%. Em 1.999, a Embraco constituiu a Embraco Asia Trading Pte Ltd. com sede em
Cingapura e inaugurou oficialmente uma nova planta na Eslováquia, ampliando sua
capacidade anual de produção para 22 milhões de compressores e sua presença para
85 países. Neste ano, atingiu a participação de cerca de 23% no mercado mundial e
se tornou a maior do mundo em volume de vendas. Deixou para trás concorrentes do
porte da sueca Electrolux, da japonesa Matsushita e da dinamarquesa Danfoss.
A tabela 4.24 ilustra a trajetória de crescimento da Embraco, por meio de alguns
indicadores de crescimento físico, bem como da evolução das exportações entre 1.994
e 1.998.
Tabela 4.24 – Indicadores Físicos da Embraco de 1.994 a 1.998
Funcionários
Produção Anual (1000 unid.)
1994
4640
20400
1995
4870
22200
1996
4810
1997
5039
15000
1998
5486
Fonte: Relatórios Anuais Brasmotor e Embraco
A empresa então lançou o Projeto Visão Embraco, com o objetivo de disseminar
o conjunto de princípios, integrar e harmonizar todas as culturas que compõem a
Embraco em âmbito mundial e criar uma cultura empresarial única, voltada ao alto
desempenho.
Na planta Brasil, em 2.003, o índice de nacionalização do compressor já estava
muito próximo a 100%. Os ganhos de escala e a economia com os custos logísticos
representavam os ganhos da empresa com esforços da década de 90. Através de
plantas localizadas no Brasil, Itália, Eslováquia e China, a companhia minimizava os
custos de transporte no atendimento a clientes em mais de 80 países, situados em
todos os continentes.
86
A Embraco demonstrou em sua trajetória uma atitude pró-ativa. Em 2.003, a
indústria de refrigeração sofria grande pressão de duas forças opostas: o varejo
demandando cada vez menor preço e a sociedade em geral demandando maior
eficiência energética. O setor passou por transformações, com fechamento de fábricas
e mudanças para países de baixo custo. A Embraco havia se adiantado a este
movimento, o que a havia projetado à vanguarda no segmento.
Em 2.004, a Embraco instalou sua sexta filial no exterior, uma unidade de
negócios em Monterrey (México), compreendendo escritório comercial e depósito.
4.4. Análise dos Traços Organizacionais do Grupo Brasmotor
A análise da trajetória histórica do Grupo Brasmotor permite a classificação de
sua propensão à autoperpetuação ou à autodestruição em cada um dos seis traços
organizacionais expostos por Fleck (2.005), ao longo de cada uma das fases de sua
existência.
É importante ressaltar a inclusão da Embraco nesta análise, por se tratar de uma
empresa do mesmo grupo, detentora dos mesmos valores, no entanto pertencente a
um diferente segmento da
indústria. Isto permite a avaliação dos traços
organizacionais, como respostas a diferentes desafios gerenciais. As análises foram
feitas separadamente, para que uma conclusão posterior fosse alcançada, sem a
perda das variáveis inerentes a cada negócio.
A característica da indústria de eletrodomésticos de ter seu desempenho
fortemente atrelado ao da economia sugere a necessidade de uma breve descrição
histórica da economia brasileira como base para a avaliação das respostas da
Brasmotor aos desafios gerenciais. O foco principal da próxima seção é a descrição
dos principais sintomas da economia brasileira após 1.945.
4.4.1. Abordagem Histórica da Economia Brasileira
Em termos econômicos, o século passado e o início deste no Brasil podem ser
divididos em oito fases:
87
•
economia de exportação agrícola – até 1.930;
•
industrialização por substituição de exportações – de 1.930 até 1.961;
•
crise dos anos 60 – de 1.962 até 1.967;
•
retomada do crescimento com endividamento externo: o Milagre Econômico – de
1.968 até 1.973;
•
manutenção do crescimento com endividamento externo: o Segundo Plano
Nacional de Desenvolvimento – de 1.974 até 1.979;
•
crise da década de 80: o processo de ajuste externo – de 1.980 até 1.985;
•
combate à inflação: as políticas da Nova República – de 1.986 até 1.993;
•
estabilização: o Plano Real – a partir de 1.994.
A partir de 1.946 até a década de 1.980, o Brasil apresentou destacado
desenvolvimento econômico. No entanto, sua economia possui grande instabilidade e
vulnerabilidade. A tabela 4.25 demonstra estas características, através das medidas
de crescimento e de volatilidade do PIB nacional em relação à média anual de 5,2%,
no período após a Segunda Guerra Mundial. Ao longo do século a volatilidade
alcançou 4,5%, taxa considerada alta, para o padrão de país es industrializados.
Tabela 4.25 – Comportamento do PIB Brasileiro ao Longo do Século XX: Crescimento
e Volatilidade
Período
Número de Anos
Crescimento (média das taxas anuais)
Volatilidade (desvio-padrão das taxas anuais)
1946-1963
13
7,1
3
1964-1980
17
7,8
3,3
1981-2000
20
2,1
3,5
Fonte: Dados Básicos IBGE (1.990) e Haddad (1.978) em Gremaud (2.002)
Uma análise mais detalhada destas variações permite a verificação de que o
Brasil:
•
chegou a ter uma queda de 3% em sua economia em 1.940;
88
•
chegou à taxa de crescimento de cerca de 12% no meio da década de 40, até
se manter no patamar de crescimento de 7% entre 1.945 e 1.960, contribuindo para
isso o Plano de Metas;
•
logo após, chegou a crescimento quase nulo no início da década de 60 e
atingiu crescimento de cerca de 10% no final desta;
•
atingiu crescimento superior a 13% no pico do Milagre Econômico;
•
teve taxas de retração de 5% no final das décadas de 70 e 80;
•
teve forte recuperação à época do Plano Cruzado e do Plano Real.
Um aspecto importante é a crescente importância do valor agregado da indústria
no PIB brasileiro, conjuntamente com a crescente urbanização. A tabela 4.26
demonstra uma comparação entre as taxas de crescimento da indústria manufatureira
e do PIB nacionais, o que indica que a trajetória de crescimento do Grupo Brasmotor
se insere no amplo contexto de crescimento da economia e, principalmente, da
indústria nacional.
Tabela 4.26 – Médias Anuais de Crescimento do Valor Agregado Brasileiro: Indústria e
PIB
Taxas de Crescimento (%)
Indústria Manufatureira
PIB
1945-1972
8,4
7,2
1972-1981
6,2
7,1
1981-1995
1,1
2
1945-1995
6,6
5,8
Fonte: PIB IBGE (1.990): Indústria e Thorp (2.000) em Gremaud (2.002)
Outro aspecto a ser ressaltado é a relativa aceleração do processo inflacionário
até a primeira metade da década de 90, como demonstra a tabela 4.27.
Tabela 4.27 – Evolução da Inflação no Brasil - Médias do Índice de Preços ao
Consumidor
Média IPC (%)
40
13
50
21
60
45
70
37
80
605
Fonte: Thorp (2.000), Conjuntura Econômica em Gremaud (2.002)
89
1990-1995
1270
1996-2000
7
As fases da história do Grupo Brasmotor praticamente coincidem com as
grandes fases da economia brasileira após a Segunda Guerra Mundial. Desta forma,
anteriormente à análise do desempenho e dos traços organizacionais do Grupo
Brasmotor, é feita uma breve análise da conjuntura econômica no período.
4.4.2. Análise do Grupo Brasmotor
O gráfico 4.9 auxilia a visualização das fases na história do Grupo Brasmotor,
dos seus principais marcos e dos impactos nos indicadores de tamanho e de
desempenho.
Gráfico 4.9 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor
Tamanho
Desempenho
(1958)
parceria
Whirlpool
Indicador de Tamanho (%)
0,8
0,6
0,4
(1949)
acordo
VW
(1958)
fim prod.
automóveis
(1976)
incorp.
Consul
(1984)
incorp.
Semer
(1963)
retração
eletrodom
(1960)
explosão
eletrodom
(1994)
criação
Multibr ás /
concent.
lin.branca
(1991)
Proj.Visão
Brasmotor
(1995)
entrada
estrangeiros
0,08
(1997)
controle
Whirlpool
(1980)
divers.Tupy
(1970)
fim
autopeças
0,1
0,06
(2001)
apagão
(1979)
divers.
Alpargatas
0,04
0,2
0,02
0
0
1945 1949 1953 1957 1961 1965
1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004
-0,2
Ano
-0,02
INÍCIO COM AUTOS E
ELETRODOMÉSTICOS
EXPANSÃO
POR
AQUISIÇÕES
CONCENTRAÇÃO EM
ELETRODOMÉSTICOS
Fonte: Relatórios Anuais do Grupo Brasmotor
90
GLOBALIZAÇÃO
Indicador de Desempenho (%)
1
O gráfico 4.10 auxilia a visualização da trajetória da lucratividade do Grupo
Brasmotor, também com seus principais marcos.
Gráfico 4.10 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor
50
(1958)
parceria
Whirlpool
Lucro Líquido / Receita Bruta (%)
40
(1976)
incorp.
Consul
(1963)
retração
eletrodom
(1958)
fim prod.
automóveis
30
(1960)
explosão
eletrodom
20
(1994)
criação
Multibr ás /
concent.
lin.branca
(1984)
incorp.
Semer
(1995)
entrada
estrangeiros
(1980)
divers.Tupy
(1970)
fim
autopeças
(1997)
controle
Whirlpool
(1979)
divers.
Alpargatas
(1991)
Proj.Visão
Brasmotor
(2001)
apagão
10
(1949)
acordo
VW
Ano
0
1945
1949
1953
1957
1961
1965
1969
1973
1977
1981
1985
1988
1992
1996
2000
2004
-10
INÍCIO COM AUTOS E
ELETRODOMÉSTICOS
EXPANSÃO
POR
AQUISIÇÕES
CONCENTRAÇÃO EM
ELETRODOMÉSTICOS
GLOBALIZAÇÃO
Fonte: Relatórios Anuais do Grupo Brasmotor
4.4.2.1. Início com Automóveis e Eletrodomésticos (1945 – 1958)
4.4.2.1.1.
Panorama
Ambiental:
A
Industrialização por Substituição de
Importações (1.930 – 1.961)
A vida política brasileira ganhou uma nova dinâmica com a restauração
democrática e a reforma constitucional que ocorreram após o fim da Segunda Guerra.
Paralelamente ao processo de industrialização, o país vivenciou um intenso
movimento de urbanização, com a migração e o crescimento dos centros urbanos e o
surgimento de novos hábitos entre esta nova população, incentivada pela
modernidade da produção industrial em série e pela propaganda nos meios de
91
comunicação em massa. A combinação deste movimento com a demanda interna
reprimida pelo conflito mundial em setores de bens de consumo duráveis gerou um
ambiente altamente positivo para estas atividades.
A fase “Início com Automóveis e Eletrodomésticos” da Brasmotor se inseriu na
fase da economia brasileira marcada pela política de substituição das importações.
Este período marcou a redução da participação das importações e o aumento do
investimento na indústria nacional, em detrimento da perda da competitividade
internacional. A industrialização fechada, característica deste período, se baseou em
dois elementos:
•
ser voltada ao mercado interno, sem pretensão de exportação;
•
depender de medidas protecionistas contra concorrentes externos.
A proteção à indústria nacional se deu através de mecanismos como a
desvalorização real do câmbio, a limitação das licenças de importação e a elevação
das tarifas aduaneiras. A tabela 4.28 demonstra a mudança na estrutura de produção
de bens de consumo duráveis em relação às importações.
Tabela 4.28 – Redução Percentual em Valor da Participação das Importações na
Oferta Total de Bens de Consumo Duráveis no Brasil
Importações (%)
1949
64,5
1955
10
1959
6,3
1964
1,6
Fonte: Bergsman e Malan (1.971) em Gremaud (2.002)
No segundo semestre de 1.949, o Brasil sofreu séria crise cambial. O país se viu
na impossibilidade de pagar normalmente as importações em dólares, que sofreram
grande atraso. Por este motivo, o governo reduziu quase totalmente as licenças de
importação, prejudicando as atividades dependentes de matérias-primas externas.
No final deste período, mais precisamente entre 1.956 e 1.960, o governo de
Juscelino Kubistchek adotou o Plano de Metas, levando o processo de industrialização
brasileira ao auge deste período. O principal objetivo era o estabelecimento das bases
de uma economia madura, com o aprofundamento do setor produtor de bens de
92
consumo duráveis, sobretudo o automobilístico. Dois motores principais foram os
responsáveis por este movimento:
•
alta demanda por bens de consumo duráveis e
•
possibilidade de geração de empregos.
Desta forma o Plano teve três fases principais:
•
investimentos em infra-estrutura, sobretudo de transportes e de energia
elétrica, que resultaram no alargamento da malha rodoviária, na construção de
hidrelétricas e na corrida pelas telecomunicações;
•
estímulo à produção de bens intermediários, como aço, carvão e cimento;
•
incentivos à introdução dos setores de bens de consumo duráveis e de capital.
O setor eletroeletrônico destacou-se entre os mais impulsionados.
A rápida industrialização foi obtida a partir de 1.958, como reflete a tabela 4.29.
Em especial, as indústrias de materiais elétricos e de comunicações cresceram 417%
neste período.
Tabela 4.29 – Médias Anuais de Crescimento do Valor Agregado Brasileiro: Indústria e
PIB
Taxas Crescimento (%)
PIB
Indústria
1955
8,8
11,1
1956
2,9
5,5
1957
7,7
5,4
1958
10,8
16,8
1959
9,8
12,9
1960
9,4
10,6
1961
8,6
11,1
Fonte: IBGE em Gremaud (2.002)
O significativo desempenho da economia brasileira nestes cinco anos foi
sustentado por bom volume de investimentos públicos e privados. Esta época de
entusiasmo econômico constituiu um cenário estimulante para que novas empresas
tomassem iniciativas empreendedoras. A política de nacionalização da produção
industrial e a melhora do quadro energético do país – ainda que com períodos de
instabilidade – incentivavam a expansão do setor. Apoiado em investimentos de médio
e longo prazos, o setor de eletrodomésticos superou as melhores expectativas,
estimulou os setores de apoio: fornecedores de insumos e componentes, os de
93
comercialização, distribuição e assistência técnica, de transporte, de propaganda e de
marketing e garantiu lugar privilegiado na vanguarda da industrialização brasileira.
Em detrimento da instabilidade cambial, nesta fase, o ambiente foi classificado
como facilitador, devido à crescente urbanização, à crescente demanda por bens de
consumo duráveis, aos incentivos governamentais e à proteção ao estabelecimento da
indústria nacional. Isto contribuiu para uma classificação mais rigorosa das respostas
aos desafios gerenciais, de acordo com o método estabelecido.
4.4.2.1.2. Análise do Desempenho da Brasmotor
A análise do desempenho da Brasmotor nesta fase é feita com base no gráfico
4.11 de indicadores de tamanho (receita bruta) e de desempenho (lucro líquido) e 4.12
de lucratividade (lucro líquido sobre receita bruta).
94
Gráfico 4.11 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor
(1994)
criação
Multibr ás /
concent.
lin.branca
Tamanho
Desempenho
(1958)
parceria
Whirlpool
Indicador de Tamanho (%)
0,8
(1976)
incorp.
Consul
0,6
(1949)
acordo
VW
0,4
(1958)
fim prod.
automóveis
(1984)
incorp.
Semer
(1963)
retração
eletrodom
(1960)
explosão
eletrodom
0,08
(1991)
Proj.Visão
Brasmotor
(1997)
controle
Whirlpool
0,06
(1980)
divers.Tupy
(1970)
fim
autopeças
0,1
(1995)
entrada
estrangeiros
(2001)
apagão
(1979)
divers.
Alpargatas
0,04
0,2
0,02
0
0
1945 1949 1953 1957 1961 1965
1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004
-0,2
Indicador de Desempenho (%)
1
Ano
-0,02
INÍCIO COM AUTOS E
ELETRODOMÉSTICOS
EXPANSÃO
POR
AQUISIÇÕES
CONCENTRAÇÃO EM
ELETRODOMÉSTICOS
GLOBALIZAÇÃO
Fonte: Relatórios Anuais do Grupo Brasmotor
Gráfico 4.12 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor
50
(1958)
parceria
Whirlpool
Lucro Líquido / Receita Bruta (%)
40
(1976)
incorp.
Consul
(1963)
retração
eletrodom
(1958)
fim prod.
automóveis
30
(1960)
explosão
eletrodom
20
10
(1994)
criação
Multibrás /
concent.
lin.branca
(1984)
incorp.
Semer
(1995)
entrada
estrangeiros
(1980)
divers.Tupy
(1970)
fim
autopeças
(1997)
controle
Whirlpool
(1979)
divers .
Alpargatas
(1991)
Proj.Visão
Brasmotor
(2001)
apagão
(1949)
acordo
VW
Ano
0
1945
1949
1953
1957
1961
1965
1969
1973
1977
1981
1985
1988
1992
1996
-10
INÍCIO COM AUTOS E
ELETRODOM ÉSTICOS
CONCENTRAÇÃO EM
ELETRODOM ÉSTICOS
Fonte: Relatórios Anuais do Grupo Brasmotor
95
EXPANSÃO
POR
AQUISIÇÕES
GLOBALIZAÇÃO
2000
2004
Após o início das operações, o aumento dos negócios levou a empresa ao
patamar de faturamento equivalente a 0,1% do PIB nacional, se mantendo neste nível
durante toda a fase. O significado disto é que a empresa acompanhou o rápido
crescimento do país, reforçando a aderência da indústria de bens de consumo
duráveis à conjuntura econômica.
A análise dos indicadores de tamanho e de desempenho revela as principais
razões das variações anuais dos gráficos. A Brasmotor sentiu fortemente a
instabilidade cambial em seus primeiros anos de operação. Apesar de seguir a política
nacional de substituição de importações e fomentar crescentemente a industrialização
de suas operações, sofreu pelos descompassos entre seus planos e as determinações
governamentais. O maior exemplo foi a crise cambial de 1.949 e a redução das
licenças de importação, que prejudicaram o resultado da empresa, ainda fortemente
dependente das importações de peças automobilísticas.
Adicionalmente, a Brasmotor sofreu em 1.950 com a interrupção no
fornecimento devido à greve na fábrica da Chrysler nos Estados Unidos, ao fim do
acordo com a Philco e com a ampliação das restrições às importações. A existência de
fortes competidores estrangeiros como Frigidaire, General Electric e Bendix se
constituiu em um complicador adicional.
Após a volta da importação das peças da Chrysler, o sucesso da parceria com a
Volkswagen e com a Borg Warner e a aquisição da Angloamérica e da Braskel
representaram a retomada do crescimento dos negócios até 1.955. No entanto, a
atratividade do Plano de Metas levou a Volkswagen a criar uma fábrica no Brasil. Por
seu lado, a Chrysler decidiu sair do país, o que levou a Brasmotor a encerrar a
produção de automóveis e a ter uma queda em seus negócios em um momento em
que o crescimento do valor agregado da indústria superava o crescimento do PIB
nacional. Este movimento levou também a uma queda na lucratividade da empresa,
bem como à mudança de patamar deste indicador, pela concentração no ramo de
eletrodomésticos. A consolidação deste negócio a partir de 1.958 levou à retomada
gradual do crescimento. A resposta a este desafio gerencial se deu na fase seguinte,
representado pelo aproveitamento da capacidade ociosa gerada pela desocupação
das linhas de operações de montagem de automóveis.
De forma geral, o panorama mostra que o ambiente nacional era propício para o
início de empreendimentos produtivos, sobretudo de bens de consumo duráveis,
principalmente devido à proteção da indústria nacional, à crescente urbanização e aos
96
investimentos governamentais. A Brasmotor se aproveitou desta oportunidade para
estabelecer seu negócio. No entanto, teve crescimento menor do que o potencial
devido a desafios externos do ambiente quais sejam: instabilidade cambial, nos
primeiros anos de operação, paradas na fábrica devido à falta de matéria-prima
fornecida pela Chrysler e pelo fim da produção de automóveis. Do ponto de vista da
lucratividade, o gráfico do Lucro Líquido sobre a Receita Bruta indica uma tendência
de queda contínua e constante em toda a indústria, que pautou a busca contínua da
Brasmotor por aumento na produtividade e busca por economias de escala. A questão
da lucratividade se traduz atualmente em um dos principais desafios gerenciais para a
empresa.
4.4.2.1.3. Resposta ao Desafio Empreendedorismo
A fundação da Companhia Distribuidora Geral Brasmotor foi fruto de uma
avaliação apurada do investimento em termos de riscos e de retornos. Uma estrutura
empresarial experiente, com o suporte da Chrysler Corporation e de suas
distribuidoras instaladas no Brasil, embasou a decisão de instalação da empresa, com
Miguel Etchenique à frente. Isto reflete a assunção de metas audaciosas com riscos
compatíveis, bem como capacidade de fund raising e ambição empresarial. Neste
caso, o empreendedorismo se reflete mais na forma sistemática de abordar a
combinação risco retorno do que propriamente na assunção de metas audaciosas com
riscos compatíveis. Principalmente, pelo fato de que a demanda reprimida e as
possibilidades de crescimento do mercado nacional reduziam os riscos do
empreendimento.
A alta demanda crescente por bens de consumo duráveis embasou uma nova
iniciativa empreendendora da Brasmotor, que foi a mudança de sua planta para São
Bernardo do Campo, com os objetivos de aumentar a capacidade produtiva e de
melhorar a logística, através de uma melhor localização, fora do centro de São Paulo e
no caminho para o Porto de Santos. A crescente urbanização nacional levou a
empresa também a fechar novos acordos com os fornecedores estrangeiros
Volkswagen, para a distribuição de automóveis, Philco e Borg Warner, para
distribuição de eletrodomésticos.
A empresa utilizou sua capacidade empreendedora de forma mais audaz ao
lançar em 1.954 a fabricação de refrigeradores com a marca própria Brastemp. Neste
97
empreendimento, não contou com suporte tecnológico de nenhum parceiro
estrangeiro, o que reflete a assunção de metas mais audaciosas que as anteriores.
Demonstrou a primeira evidência real de sua vocação industrial. Por sinal, esta
evidência foi fundamental, para que fosse convidada a fechar o acordo de
fornecimento com a Sears e a Whirlpool, que posteriormente mudaria os rumos de sua
história.
Neste mesmo período, mais precisamente no ano de 1.946, a Semer foi criada.
Diferentemente da Brasmotor, sem o suporte de grandes empresas estrangeiras, o
empreendimento se iniciou pequeno, com cerca de 20 funcionários em um pequeno
galpão com capacidade produtiva mensal de 200 fogões, para posteriormente iniciar
trajetória meteórica de crescimento, ao atingir a capacidade anual de 40 mil fogões em
1.956. O empreendedorismo é demonstrado aqui na aposta empresarial no mercado
brasileiro, com risco compatível, dado o pequeno tamanho inicial da empresa.
O empreendedorismo na criação da Consul se manifestou de forma diferente da
Brasmotor e da Semer. A Consul surgiu de maneira emergente, a partir da Oficina
Tiradentes, quando da decisão de produção de refrigeradores, após a solicitação de
conserto de um aparelho. Percebe-se, neste caso, fortemente o serviço empreendedor
criatividade, já que esta característica associada à curiosidade de Stutzer e de
Holderegger, mais do que ambição ou fund raising, deram o impulso inicial à empresa,
independente de uma análise mais apurada do ambiente. O fund raising foi
complementado inicialmente pelo Consul Carlos Renaux e posteriormente por Wittich
Freitag.
Praticamente,
não
houve
uma
avaliação
de
riscos
e
retornos
do
empreendimento, dado que os fundadores não tinham a noção clara das perspectivas
do mercado nacional. Houve assunção de metas crescentemente audaciosas, porém
com riscos não calculados e portanto nem sempre compatíveis. Exemplo disso
ocorreu em 1.951, quando a Consul resolveu efetuar a primeira grande operação de
venda de 32 refrigeradores embarcados de caminhão para a empresa Novaluz do Rio
de Janeiro, numa operação ousada para a época. A empresa cancelou a compra, por
achar que os produtos não atingiam a temperatura ideal, o que quase levou a Consul à
falência.
98
4.4.2.1.4. Resposta ao Desafio Promoção do Crescimento
Nesta primeira fase da vida da Brasmotor, os traços de promoção do
crescimento são evidenciados por alguns eventos relacionados também ao
empreendedorismo. Além da questão logística, a mudança da planta do Brás para São
Bernardo do Campo tinha dois fundamentos básicos: a expansão da capacidade
produtiva e a obtenção de economias de escala, que demonstram claramente este
traço. A busca por economias de escala e de escopo se iniciou neste momento e
acompanhou a empresa por toda a sua trajetória. Mais tarde, ainda nesta fase, a
despeito do surto inflacionário de 1.958, a Brasmotor se aproveitou de sua solidez
financeira para dar continuidade aos programas de expansão das atividades, para ter
suas instalações equipadas para fabricação a baixo custo e grande escala.
Na iniciativa de expansão da rede de agentes, também se evidenciou a
produtividade do traço promoção do crescimento. Demonstrou a preocupação da
empresa em garantir o fluxo contínuo de seus bens, ao dar suporte ao
estabelecimento de 67 agentes Chrysler e 64 agentes Philco. A empresa buscou suprir
as necessidades de vendas e distribuição de seus produtos, dada a falta de infraestrutura nacional na época.
Por outro lado, a empresa iniciou a fabricação de veículos Volkswagen, em um
movimento híbrido, visto que por trás do crescimento produtivo da produção
automobilística com sinergias com a linha de produção da Chrysler, havia um
movimento defensivo de proteção contra a dependência de um único fornecedor
automotivo, que já apresentara problemas anteriores de fornecimento, devido a greves
em suas plantas nos Estados Unidos.
4.4.2.1.5. Resposta ao Desafio Gestão da Mudança
A Brasmotor foi uma das pioneiras nas indústrias de bens de consumo no Brasil,
tendo naturalmente a função de moldagem do ambiente. Sua meta de nacionalização
dos componentes, com a função de se proteger das alíquotas de importação e da
volatilidade cambial brasileira a levou a contribuir fortemente no desenvolvimento de
fornecedores locais de insumos para a fabricação de eletrodomésticos e aumento do
índice de nacionalização dos produtos, aumentando a garantia de fluxo contínuo de
99
materiais para sua produção. Esta ação adquiriu maior ritmo após a introdução da
política de substituição de importação pelo Presidente Juscelino Kubistchek.
Desde sua criação, a Brastemp auxiliou a moldagem do ambiente, através do
lançamento constante de produtos inovadores, que conferiam modernidade à indústria
e forçavam o aprimoramento dos concorrentes. Logo após sua introdução em 1.954, e
antes do acordo tecnológico com a Whirlpool, a Brastemp inovou com o lançamento
do primeiro refrigerador com porta aproveitável no Brasil. Por sua vez, a Consul inovou
com o lançamento do Consul Junior, precursor do frigobar, com aprimoramento do
sistema de isolamento térmico.
No entanto, a pesquisa sugere que a Brasmotor demonstrou se adaptar ao
ambiente, ao criar de forma tardia em relação ao restante da indústria a S.A.
Financiadora Industrial e Comercial (SAFIC), com o objetivo de financiar a aquisição
dos seus produtos, dada a dificuldade de acesso ao crédito no país.
4.4.2.1.6. Resposta ao Desafio Gerenciamento da Diversidade
Nesta primeira fase de sua existência, a Brasmotor teve eventos em que
demonstrou integração e outro em que demonstrou fragmentação no tratamento da
diversidade. Em 1.947, a Brasmotor efetuou uma separação física das operações
automobilística e de eletrodomésticos indicando autonomia das partes. Embora se
tratassem de operações distintas, a separação inibiu qualquer tentativa de integração
da empresa. Por outro lado, em 1.949, a Brasmotor centralizou os escritórios da alta
administração com os diversos departamentos operacionais e administrativos na
Fábrica I e racionalizou o gerenciamento interno, em um claro movimento em direção
a maior coordenação e sinergia administrativa.
No ano seguinte, utilizou de forma sinergética a rede de revendedores de
veículos autorizados e independentes, para distribuir os refrigeradores elétricos das
marcas Norge, Alaska e White Star, da Borg Warner, garantindo o êxito da operação.
Posteriormente, em 1.958, criou a Braspar S.A. Peças e Serviços, com o objetivo de
cuidar da assistência técnica Brastemp e Chrysler, integrando em uma mesma
estrutura as atividades de eletrodomésticos e automóveis. Cabe ressaltar que a
simples utilização da mesma estrutura de distribuição e de assistência técnica não
necessariamente representa um alto nível de integração.
100
4.4.2.1.7. Resposta ao Desafio Gerenciamento da Complexidade
A única evidência que sugere um tratamento sistemático no gerenciamento da
complexidade e um bom tratamento na resolução de problemas foi o processo de
desenvolvimento de fornecedores locais de insumos de eletrodomésticos, conforme
mencionado anteriormente. A Brasmotor tomou a dianteira e se antecipou no processo
de nacionalização da produção dos componentes.
4.4.2.1.8. Resposta ao Desafio Formação de Recursos Gerenciais
Em 1.949, quatro anos após sua fundação, a Brasmotor criou a Escola TécnicoMecânica de Automóveis Brasmotor, iniciando sua trajetória de investimento constante
nos recursos humanos. O desenvolvimento da capacitação industrial dos recursos
humanos necessários para as operações permitiu o aumento da produção diária, que
já envolvia automóveis das marcas Dodge, De Soto, Plymouth e Fargo, já com
diversos componentes nacionais. A criação de uma escola formal e estruturada
demonstra a forma antecipada e sistemática de tratamento da formação dos recursos
humanos.
4.4.2.1.9. Síntese da Análise da Fase
A combinação do resumo da conjuntura, do desempenho da empresa e de suas
respostas aos desafios gerenciais pode nos dar uma melhor perspectiva de sua
atuação nesta fase. A tabela 4.30 demonstra uma síntese desta fase. Apresenta as
características predominantes no ambiente e na indústria de eletrodomésticos
brasileiros, bem como as respostas da Brasmotor aos desafios gerenciais. Estas foram
classificadas em uma escala de -3 a 3. Quanto menor a classificação, maior a
propensão à autodestruição daquela resposta em específico. O critério de
classificação está detalhado na seção Método de Pesquisa.
101
Nesta fase, o ambiente foi facilitador aos desafios Empreendedorismo e
Promoção do Crescimento, o que contribuiu para redução na pontuação da maioria
dos eventos da empresa relacionados. As razões disto foram a crescente urbanização,
a crescente demanda por bens de consumo duráveis, os incentivos governamentais
ao estabelecimento da indústria nacional, com investimentos e proteção, com relação
aos produtos estrangeiros. O ambiente foi neutro, no que diz respeito aos desafios da
Gestão da Mudança, principalmente por este estar relacionado a uma comparação
relativa à concorrência.
Tabela 4.30 – Síntese do Ambiente e das Respostas aos Desafios Gerenciais da
Brasmotor na Fase “Início com Automóveis e Eletrodomésticos”
1940-1945
1945-1950
1951-1955
1956-1960
Ambiente Brasil
substituição de importações
proteção à indústria nacional
urbanização
crise cambial
restrição importações
substituição de importações
instabilidade cambial
substituição de importações
desenvolvimentismo
alta inflação
demanda reprimida
eletrodomésticos
grande possibilidades
mercado
industrialização
criação de infra-estrutura
hábitos classe média
sucesso dos eletrodomésticos
Indústria Brasil
Empreendedorismo
Brasmotor
Consul
Fundação Sabrico
Fundação Oficina
Tiradentes
Semer
Promoção do Crescimento
Brasmotor
novos entrantes
2 fundação Brasmotor
criação de fábrica em SBC,
com ganhos de escala
acordo Volkswagen
acordo Borg Warner
1 criação Brastemp
1
3 início fabricação
refrigeradores Consul
2 entrega para Novaluz
1
1
fundação Consul
Criação Semer
1
1
criação de fábrica em SBC,
com ganhos de escala
2 fabricação Volkswagen
montada rede agentes: 67
Chrysler e 64 Philco
-1
Consul
Semer
Gestão da Mudança
Brasmotor
Consul
Gerenciamento da Diversidade
Brasmotor
criação SAFIC
1
-2 lançamento produtos
inovadores
separação física das
operações automobilística e
de eletrodomésticos.
-1
racionalização administrativa
2
comercialização
eletrodomésticos pela rede
agentes automobilísticos
2
Gerenciamento da Complexidade
Brasmotor
-2
1 investimento em escala,
apesar do surto inflacionário
2
expansão da Fábrica I
início exportação (Paraguai)
expansão fábrica
1
1
1
1 lançamento lav.automática e
fogão gás Brastemp
desenvolvimento
fornecedores locais
lançamento Consul Junior
1
início da Escola TécnicoMecânica Brasmotor.
102
3
1
sinergia na assist.técnica auto 1
+ eletrodomésticos (Braspar)
desenvolvimento de
fornecedores locais
Formação de Recursos Gerenciais
1
1
A tabela 4.31 mostra o resultado desta fase, em termos da classificação das
respostas gerenciais.
Tabela 4.31 – Avaliação Qualitativa das Respostas aos Desafios Gerenciais da
Brasmotor na Fase “Início com Automóveis e Eletrodomésticos”
RESPOSTA
Brasmotor
Empreendedorismo
Promoção Crescimento
Gestão Mudança
Gerenciamento Diversidade
Gerenciamento Complexidade
Formação Recursos Gerenciais
Total
Consul
Empreendedorismo
Promoção Crescimento
Gestão Mudança
Gerenciamento Diversidade
Gerenciamento Complexidade
Formação Recursos Gerenciais
Total
Semer
Empreendedorismo
Promoção Crescimento
Gestão Mudança
Gerenciamento Diversidade
Gerenciamento Complexidade
Formação Recursos Gerenciais
Total
Total Geral
-3
-2
-1
1
1
1
0
1
2
1
0
1
0
1
2
3
5
1
3
1
1
1
2
11
5
1
1
1
2
1
1
1
4
1
1
6
2
2
1
1
0
2
2
2
17
A análise da tabela 4.31 demonstra a alta concentração de respostas aos
desafios gerenciais com classificação 1 em cada uma das empresas. Isto significa que
a Brasmotor, a Consul e a Semer efetuaram boas respostas aos desafios em seus
primeiros anos de existência. Cabe ressaltar que a pequena amostragem de
processos da Consul e da Semer inibe uma análise mais profunda destas companhias.
No entanto, no geral, não executaram nada de especial, principalmente pelo fato de
que o ambiente era propício ao início de novos empreendimentos, com alta demanda
reprimida, incentivos governamentais para a substituição de importações, com
proteção à indústria nacional.
103
4.4.2.2. Concentração em Eletrodomésticos (1959 – 1975)
4.4.2.2.1. Panorama Ambiental: a Crise da Década de 60 e o Milagre Econômico
(1.960 – 1.973)
A fase “Concentração em Eletrodomésticos ” da Brasmotor teve uma grande
interseção com a crise da década de 60 e com o Milagre Econômico. O período
posterior ao governo de Juscelino Kubistchek, sobretudo após 1.963, marcou a
primeira grande crise econômica brasileira em sua fase industrial, com importante
queda de investimentos e da taxa de crescimento, conforme demonstra a tabela 4.32.
Tabela 4.32 – Produto e Inflação entre 1.961 e 1.968
Ano
Crescimento PIB (%)
1961
1962
1963
1964
1965
1966
1967
1968
8,6
6,6
0,6
3,4
2,4
6,7
4,2
9,8
Crescimento da
Produção Industrial
(%)
11,1
8,1
-0,2
5,0
-4,7
11,7
2,2
14,2
Taxa de Inflação
(IGP-DI) (%)
33,2
49,4
72,8
91,8
65,7
41,3
30,4
22,0
Fonte: Abreu (1.990) em Gremaud (2.002)
A situação de crise pode ser atribuída a fatores como a instabilidade política
resultante da eleição e da renúncia de Jânio Quadros, da posse do vice-presidente
João Goulart, do parlamentarismo, do golpe militar e da chamada crise do populismo.
Fatores econômicos resultantes do Plano de Metas criaram aceleração inflacionária
que forçou a adoção de política econômica restritiva com caráter recessivo, através de
controle dos gastos públicos e combate aos excessos da política monetária. Além
disso, problemas climáticos criaram problemas para a produção agrícola e para a
geração de energia.
Nesta época, o país já via a necessidade de reformas institucionais que criassem
caminho para a retomada dos investimentos, sobretudo a criação de mecanismos de
financiamento e de combate à inflação e a expansão do mercado consumidor. No
104
intuito de conter a crise, o governo Castelo Branco lançou o Plano de Ação Econômica
do Governo (PAEG), criando políticas conjunturais de combate à inflação e reformas
estruturais para tratamento dos problemas inflacionários e das barreiras ao
crescimento. Com isso, o PAEG teve como principais ferramentas:
•
redução do déficit público, através de redução dos gastos e da reforma
tributária, com aumento de receitas;
•
restrição do crédito, aperto monetário e redução do salário real;
•
reforma monetária e financeira, com instituição da correção monetária, ou seja,
a indexação dos valores à inflação, permitindo a prática de taxas de juros reais
positivas, estimulando a poupança e a capacidade de financiamento da economia;
•
reforma da política externa, com estímulo às exportações por meio de
incentivos fiscais, a eliminação dos limites físicos de importações, a agilização de
órgãos de comércio externo como a Cacex e a CPA e a simplificação e unificação do
sistema cambial.
Estas medidas alteraram o quadro institucional da economia brasileira e levaram
à redução da inflação do patamar anual de 90% para 20% entre 1.964 e 1.968,
preparando o terreno para a retomada do crescimento. Esta retomada marcou o
período entre 1.968 e 1.973 com as maiores taxas de crescimento do produto
brasileiro na história recente, com taxas médias anuais superiores a 10%, com relativa
estabilidade de preços. Em especial o produto industrial permaneceu entre taxas
anuais de 15% e 20%. Este período foi denominado de Milagre Econômico.
Contribuíram para isso a capacidade ociosa da indústria, gerada pelo período
recessivo anterior, bem como o crescimento da economia mundial.
Os custos passaram a ser vistos como a principal causa da inflação, ao contrário
da demanda, no período anterior. Por este motivo, com exceção à política salarial,
foram afrouxadas as políticas monetária, fiscal e creditícia. Por outro lado,
estabeleceu-se uma política de controle de preços. O órgão governamental Conselho
Interministerial de Preços (CIP), criado em 1.968, era o responsável pela aprovação
prévia dos reajustes, com base nas variações de custos.
As principais fontes de crescimento foram:
•
retomada do investimento público em infra-estrutura e nas estatais;
105
•
aumento da demanda por bens duráveis, devido à expansão do crédito ao
consumidor. Este setor chegou a taxa de crescimento média anual de 23,6% no
período;
•
expansão da construção civil, pelo aumento da demanda e dos investimentos
públicos;
•
crescimento das exportações, devido ao aumento do comércio externo mundial
e aos incentivos fiscais.
A tabela 4.33 demonstra as taxas anuais de crescimento e de inflação entre
1.968 e 1.973.
Tabela 4.33 – Produto e Inflação entre 1.968 e 1.973
Ano
Crescimento PIB (%)
1968
1969
1970
1971
1972
1973
9,8
9,5
10,4
11,3
12,1
14,0
Crescimento da
Produção Industrial
(%)
14,2
11,2
11,9
11,9
14,0
16,6
Taxa de Inflação
(IGP-DI) (%)
24,8
18,7
18,5
21,4
15,9
15,5
Fonte: IBGE e Conjuntura Econômica em Gremaud (2.002)
Este período teve como características também:
•
aumento do endividamento externo brasileiro, devido ao ingresso de capital
estrangeiro na forma de investimentos diretos e empréstimos para sustentar a
expansão;
•
elevada participação do setor público na economia, através do controle de
preços e dos investimentos e
•
concentração de renda.
Em suma, nesta fase, o ambiente foi classificado como dificultoso entre 1.961 e
1.967, devido à instabilidade política e à crise econômica. Já entre 1.968 e 1.973, o
ambiente foi classificado como facilitador, devido às altas taxas de crescimento do
106
período do Milagre Econômico. Estas características pautaram a classificação das
respostas aos desafios gerenciais, de acordo com o método estabelecido.
4.4.2.2.2. Análise do Desempenho da Brasmotor
A análise do desempenho do Brasmotor nesta fase é feita com base nos gráficos
4.13 de indicadores de tamanho (receita bruta) e de desempenho (lucro líquido) e 4.14
de lucratividade (lucro líquido sobre receita bruta). A empresa se manteve no patamar
de faturamento equivalente a 0,1% do PIB nacional, repetindo a característica da fase
anterior.
Gráfico 4.13 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor
Tamanho
Desempenho
(1958)
parceria
Whirlpool
Indicador de Tamanho (%)
0,8
0,6
0,4
(1949)
acordo
VW
(1958)
fim prod.
automóveis
(1976)
incorp.
Consul
(1984)
incorp.
Semer
(1963)
retração
eletrodom
(1960)
explosão
eletrodom
(1994)
criação
Multibr ás /
concent.
lin.branca
(1991)
Proj.Visão
Brasmotor
(1995)
entrada
estrangeiros
0,08
(1997)
controle
Whirlpool
(1980)
divers.Tupy
(1970)
fim
autopeças
0,1
0,06
(2001)
apagão
(1979)
divers.
Alpargatas
0,04
0,2
0,02
0
0
1945 1949 1953 1957 1961 1965
1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004
-0,2
Ano
-0,02
INÍCIO COM AUTOS E
ELETRODOMÉSTICOS
CONCENTRAÇÃO EM
ELETRODOMÉSTICOS
EXPANSÃO
POR
AQUISIÇÕES
Fonte: Relatórios Anuais do Grupo Brasmotor
107
GLOBALIZAÇÃO
Indicador de Desempenho (%)
1
Gráfico 4.14 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor
50
(1958)
parceria
Whirlpool
Lucro Líquido / Receita Bruta (%)
40
(1976)
incorp .
Consul
(1963)
retração
eletrodom
(1958)
fim prod.
autom óveis
30
(1960)
explosão
eletrodom
20
10
(1994)
criação
Multibrás /
concent.
lin.branca
(1984)
incorp.
Semer
(1995)
entrada
estrangeiros
(1980)
divers.Tupy
(1970)
fim
autopeças
(1997)
controle
Whirlpool
(1979)
divers .
Alpargatas
(1991)
Proj.Visão
Brasmotor
(2001)
apagão
(1949)
acordo
VW
Ano
0
1945
1949
1953
1957
1961
1965
1969
1973
1977
1981
1985
1988
1992
1996
2000
2004
-10
INÍCIO COM AUTOS E
ELETRODOMÉSTICOS
CONCENTRAÇÃO EM
ELETRODOM ÉSTICOS
EXPANSÃO
POR
AQUISIÇÕES
GLOBALIZAÇÃO
Fonte: Relatórios Anuais do Grupo Brasmotor
A análise dos indicadores de tamanho e de desempenho revela as principais
razões das variações anuais dos gráficos. Após a queda resultante do encerramento
da produção automobilística, a Brasmotor aumentou sua participação relativa na
economia até 1.963. Em 1.959 e 1.960, a empresa lançou diversos produtos na busca
pela linha completa e expandiu sua capacidade de produção para atender a demanda,
parcialmente criada pela divulgação em propagandas na televisão. Sua lucratividade
acompanhou o movimento de expansão das vendas e atingiu o pico desta fase. Em
1.962, para compensar a dificuldade do crédito, lançou o sistema de financiamento
dos revendedores. No início de 1.963, o mercado de aparelhos domésticos sofreu
retração acentuada, em conseqüência das medidas de estabilização monetária, o que
levou o público a postergar suas compras. Na verdade a crise recessiva dos anos de
1.960 a 1.964 representou um duro período para a indústria de eletrodomésticos e
consequentemente para o Grupo. O que o gráfico nos indica é que o aumento
contínuo da população urbana e a reserva de mercado, com elevadas alíquotas de
importação, contribuíram para um desempenho do setor superior ao do restante da
economia.
108
1.965
também
apresentou
uma
queda
acentuada
na
procura
de
eletrodomésticos, gerando acúmulo de estoques e estagnação do varejo, o que gerou
um movimento de liquidações com preços abaixo dos oficiais. Em 1.966, as medidas
monetárias e de contenção de preços geraram crise financeira, levando muitas
empresas à insolvência. A Brasmotor sofreu a acentuada escassez de crédito (alto
custo do dinheiro), agravada pela recessão, pela queda do poder aquisitivo e pela
inadimplência. O peso dos encargos fiscais e sociais também contribuiu para a
redução da rentabilidade da empresa nestes anos. A partir deste período, a
lucratividade praticamente se estabilizou até 1.990, quando iniciou nova tendência de
queda.
O desempenho em 1.967 superou as expectativas, devido às medidas
governamentais de reforço do capital de giro, de estímulos à industrialização e à
exportação, de redução do custo do dinheiro e de relativa contenção de preços, com o
objetivo de tirar o país do vórtice inflacionário. Já em 1.969, impulsionados pela oferta
de crédito, o mercado de bens de consumo duráveis e a Brasmotor se expandiram a
partir do fim da década de 60 e início da década de 70. Em 1.970, o fim do negócio de
autopeças causou uma leve retração no indicador de tamanho. Posteriormente, entre
1.970 e 1.973, tanto a empresa como a própria economia tiveram altas taxas de
crescimento, o que contribuiu para a estabilidade dos indicadores. Por sua vez, nesta
fase, a margem de lucratividade manteve sua tendência de queda.
A partir de 1.973, o II PND concentrou investimentos na indústria de base, o que
causou a redução da participação da indústria de bens de consumo duráveis e
consequentemente da Brasmotor na economia, apesar de que esta continuava
crescendo em números absolutos. A inauguração da Fábrica II em São Bernardo do
Campo reflete a resposta à crescente demanda por eletrodomésticos no Brasil.
4.4.2.2.3. Resposta ao Desafio Empreendedorismo
Apesar da ineficiência do mercado brasileiro de capitais, sobretudo naquela
época, a Brasmotor foi uma das pioneiras a utilizá-lo como fonte de financiamento de
suas atividades, através de subscrição de capital, além da utilização de seus próprios
resultados. A diluição de seu capital até 1.997 levou a Brasmotor a utilizar uma
estratégia financeira corporativa de distribuir constantemente dividendos aos
109
acionistas. Aliada aos resultados positivos das operações, esta estratégia conferiu
confiabilidade ao Grupo e capacidade de obtenção de capital através de subscrições
sucessivas de novas ações.
Esta capacidade ressalta as primeiras evidências do serviço empreendedor fund
raising (Penrose 1.968) da Brasmotor, que viria a se intensificar na fase seguinte. Logo
em 1.966, a Multibrás tomou empréstimo do Banco do Brasil, com fundos do programa
Aliança para o Progresso, para investimento na modernização do setor de pintura da
fábrica. Este programa era destinado a investimentos de prazo mais longo, que o
padrão de financiamentos do banco.
Paralelamente, em 1.961, os resultados positivos levaram a Consul a utilizar
seus lucros para investir em melhorias na infra-estrutura, no maquinário e na imagem
e promover o aumento do capital, através do aumento do número de acionistas, que
chegaram a 500 em 1.962.
No entanto, a Brasmotor cometeu um equívoco empreendedor em sua trajetória
de expansão. Em 1.966, iniciou estudos conjuntos com a Whirlpool para implantação
de fábrica no Nordeste. O aproveitamento da oportunidade dos incentivos fiscais da
Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste (Sudene) gerou uma avaliação
positiva do empreendimento. O resultado foi a implantação da Brastemp-Nordeste
Indústria de Aparelhos Domésticos S.A. em Aratu-BA em 1.970, para a produção de
condicionadores de ar e de fabricadores de gelo do tipo comercial. Oito anos após sua
instalação, suas atividades foram encerradas, por não apresentar os resultados
esperados. A empresa foi extinta e seus equipamentos transferidos para Joinville-SC.
Vários fatores externos podem ter causado o fracasso do empreendimento, mas há
grande possibilidade de ter havido uma avaliação equivocada de metas e riscos.
Um fato bastante semelhante marcou a criação da Embraco pela Consul, em
parceria com a Springer e a Prosdócimo. A meta era audaciosa: suprir a indústria de
refrigeração do país com um compressor de qualidade e desempenho enquadrado nos
níveis internacionais, eliminando a dependência da importação. Para tanto,
expressivos investimentos foram destinados a tecnologia, instalações e treinamento de
pessoal, o que permitiu rápida conquista do mercado nacional, permitindo a
substituição gradativa do similar até então importado.
O custo financeiro do projeto começou a pesar e as condições, ainda bastante
dependentes do exterior, tornaram-se dramáticas quando o governo determinou o
depósito prévio de 100% das importações. Assim, a criação da Embraco apresentou
110
elevados níveis de risco, tanto financeiro quanto regulatório, a ponto de quase levar a
Consul à falência, reduzindo as chances de sobrevivência à associação com um grupo
maior, com a finalidade de suprir a necessidade de maior aporte de capital.
4.4.2.2.4. Resposta ao Desafio Promoção do Crescimento
Esta fase representou inicialmente uma difícil transição da Brasmotor do foco
automotivo para o de eletrodomésticos, o que demandou investimentos e
planejamento, de forma a utilização do máximo da estrutura automobilística para o
novo foco. Após este período, a Brasmotor teve um período de expansão de seu
negócio de eletrodomésticos. Neste sentido, uma evidência marcante do caráter
produtivo do traço promoção do crescimento foi a intensificação da busca contínua por
produtividade.
O aumento da competitividade e a maior dificuldade de aumento de preços
levavam as empresas a procurar manter seu nível de lucratividade através da redução
contínua de seus custos. Assim, a Brasmotor seguia a tendência mundial da indústria
na trilha da busca incessante por economias de escala. Em especial no Brasil, o
período entre 1.965 e 1.967 foi altamente recessivo, com aumento da carga tributária e
redução do meio circulante. Além disso, o Governo instituiu o Conselho Interministerial
de Preços (CIP), que estabelecia reajustes periódicos nos preços dos produtos, em
detrimento do reajuste mais freqüente dos custos dos insumos. Todas estas medidas
contribuíram para prejudicar ainda mais a rentabilidade das empresas brasileiras. Por
outro lado, o controle de preços se constituiu numa entidade externa ao mercado que
incentivou esforços de racionalização, incentivando as empresas a buscar a
produtividade.
Neste sentido, a Brasmotor adotou diversas medidas. Como exemplo, tem-se o
aproveitamento da capacidade ociosa gerada pelo abandono das linhas de montagem
de automóveis e o desenvolvimento do trabalho de consolidação da linha de
refrigeradores da marca Brastemp em 1.961 e o início do desenvolvimento de uma
linha completa de eletrodomésticos, com vistas a economias de escopo, a
incorporação da Brastemp S.A. pela Multibrás Ltda. em 1.965, visando maior
organização e aumento de eficiência com substanciais economias administrativa e
fiscal, dentre outros diversos projetos menores de modernização tecnológica e
111
administrativa, que refletiam em parte a n
i fluência da parceria tecnológica com a
Whirlpool.
A obtenção das economias de escala também era resultante dos projetos de
expansão de capacidade das empresas. Em 1.959, a Brasmotor concluiu o aumento
da capacidade industrial da fábrica de São Bernardo do Campo para 50 mil
refrigeradores, 20 mil congeladores, 60 mil fogões e 30 mil lavadoras em 30 mil metros
quadrados de área coberta. Em 1.972, a Brasmotor iniciou seu novo plano de
expansão industrial, com o objetivo de aumentar a capacidade produtiva anual para 1
milhão unidades até 1.979. A construção da Fábrica II em São Bernardo do Campo foi
o principal movimento deste plano.
Adicionalmente à expansão industrial, em 1.961, a Brastemp desenvolveu o
trabalho de expansão da rede de 460 concessionárias de assistência técnica, os
Serviços de Assistência Brastemp (SABs), principalmente fora dos estados do Rio de
Janeiro e São Paulo. Para isso, utilizou pessoal especializado, treinado pela fábrica e
garantia de fornecimento regular de peças originais, aumentando a confiabilidade dos
produtos e serviços.
Em paralelo, a Semer também expandia sua capacidade industrial com a
inauguração de uma nova fábrica, com capacidade industrial anual de 300 mil fogões.
Por sua vez, em 1.968 a Consul iniciou a construção da Fábrica II numa área de 200
mil metros quadrados em Joinville-SC. Para acompanhar o acelerado crescimento,
depois do Rio de Janeiro e do Rio Grande do Sul, novas filiais foram abertas em Minas
Gerais, na Bahia e em Pernambuco. Com investimentos também em marketing e
distribuição, a Consul teve um crescimento meteórico entre 1.960 e 1.969, quando
saiu da sexta para a primeira posição em participação de mercado de refrigeradores.
Todos os movimentos acima podem ser classificados como produtivos, dado que
tiveram como motivações a obtenção de escala e escopo, bem como o crescimento de
capacidade.
Neste período, as empresas Brasmotor e Semer iniciaram suas trajetórias
exportadoras, enquanto a Consul a intensificou. O movimento de exportação pode ser
caracterizado como produtivo e híbrido, pois além de ajudar a manter o fluxo contínuo
da produção, a suportar e motivar mais crescimento da produção, também tem como
função proteger o retorno dos investimentos das oscilações do conturbado ambiente
econômico brasileiro. A Semer fez sua primeira exportação para a Bolívia em 1.973 e
a Brasmotor efetuou suas primeiras vendas externas, comercializando produtos
112
Brastemp para Peru, Bolívia e Paraguai, além de realizar esforços para vendas em
outros países, através da Associação Latino-Americana de Livre Comércio (ALALC).
Em 1.971, a Consul aumentou seu volume de exportações para América Latina, África
e Oriente Médio.
4.4.2.2.5. Resposta ao Desafio Gestão da Mudança
Nesta fase, a Brastemp deu continuidade ao lançamento de produtos inovadores,
que mudavam o quadro da indústria nacional de eletrodomésticos. A vocação
industrial da empresa e a parceria tecnológica com a Whirlpool eram os responsáveis
por este traço. Logo após o acordo com a Whirlpool, a Brastemp lançou sua primeira
lavadora automática de roupas, enfrentando longa batalha com a Bendix, a marca
mais forte do mercado nos anos 60, e se impôs graças ao desempenho na
centrifugação e por inovações técnicas contínuas no funcionamento. No ano seguinte,
lançou seu primeiro fogão a gás. Na verdade, a moldagem do ambiente residiu mais
no fato de que o lançamento destes produtos em específico era o início da busca por
uma linha completa de eletrodomésticos do que por sua inovação, dado que já
existiam no mercado nacional.
Os lançamentos inovadores se iniciaram em 1.962, com o primeiro refrigerador
de duas portas e o primeiro freezer vertical do mercado, em 1.965, com a primeira
secadora de roupas com tecnologia 100% nacional e em 1.966, com o primeiro
refrigerador duplex equipado com ice magic. A Brastemp inovou também em 1.972,
com a construção da Fábrica II em São Bernardo do Campo, com revolucionária
tecnologia de poliuretano na produção de refrigeradores no país, sendo reconhecida
como a mais moderna fábrica de refrigeradores da América Latina. O poliuretano
permitia maior isolamento e maior capacidade de produzir frio, com conseqüente
economia de energia elétrica.
A inovação apresentada pela Consul nesta fase foi o patrocínio do programa de
auditório Consul Hit Parade, apresentado por Murilo Neri, Ilka Soares e Eva Wilma.
Este investimento em marketing foi um dos pilares do rápido avanço da marca na
década de 60.
113
4.4.2.2.6. Resposta ao Desafio Gerenciamento da Diversidade
A primeira evidência com relação ao gerenciamento da diversidade foi a
publicação do Informativo Consul em 1.963, periódico com o objetivo de integrar toda
a comunidade interna da empresa, revendedores e concessionários. A demonstração
do pioneirismo e do valor em termos de integração da iniciativa foi sua permanência
até 1.994, quando da criação da Multibrás S.A. Eletrodomésticos. Neste momento, a
trajetória da empresa Consul se encerrou, com a manutenção do nome apenas como
marca.
4.4.2.2.7. Resposta ao Desafio Gerenciamento da Complexidade
Em 1.972, a Multibrás foi transformada na Brastemp S.A. Aparelhos Domésticos
e Comerciais. A transformação foi parte de um ajuste estratégico e envolveu
planejamentos de vendas, pesquisa de mercado, desenvolvimento de novas técnicas
de apresentação, lançamento de produtos, experimentação, criatividade e utilização
inteligente de mídia impressa e eletrônica. Esta fusão resulta num reforço do capital de
giro, com conseqüente consolidação financeira da futura Brastemp S.A. Além de um
caráter de integração, esta mudança representa uma forma mais sistemática de
tratamento da complexidade administrativa da empresa.
4.4.2.2.8. Resposta ao Desafio Formação de Recursos Gerenciais
A Brastemp demonstrou sua preocupação com a associação dos recursos
humanos com a qualidade dos serviços prestados, ao cuidar do treinamento e da
especialização dos técnicos da rede de assistência técnica, os SABs, de todo o Brasil,
diretamente pelo pessoal da fábrica.
Nesta fase, o traço mais forte da formação de forma antecipada dos recursos
gerenciais foi a posse de Hugo Miguel Etchenique como presidente do Grupo
Brasmotor em 1.966. Hugo Miguel já vinha sendo preparado para posições de
comando na empresa. Estudou engenharia industrial no Massachusetts Institute of
Technology e já vinha assumindo cargos na gerência e na diretoria da empresa.
114
O processo de transformação da Multibrás na Brastemp foi um período de
grandes transformações no Grupo Brasmotor. Neste movimento, a direção da
empresa foi entregue a uma diretoria profissional contratada externamente,
encabeçada por César Bonamico. Este fato se demonstrou importante na história da
empresa. No entanto, sugere que não havia recursos gerenciais preparados
internamente para assumir estes postos de comando.
4.4.2.2.9. Síntese da Análise da Fase
O ambiente pode ser classificado de duas formas ao longo desta fase. O período
recessivo até 1.968 sugere a qualificação de dificultoso. No entanto, no caso do
ambiente para os eletrodomésticos, a variável urbanização crescente e o conseqüente
aumento de demanda pelos produtos, associado à reserva de mercado, contribuíram
para o equilíbrio da situação. O ambiente pode então ser classificado como neutro,
para os desafios de Empreendedorismo e Promoção do Crescimento. Após 1.968, o
Milagre Econômico e o bom desempenho da economia, associado às favoráveis
variáveis sociais, permitiram a classificação do ambiente como facilitador, com relação
a estes dois desafios, mesmo com o estabelecimento do controle de preços pelo
Governo, que onerou a lucratividade das empresas neste período.
Nos dois períodos desta fase, o ambiente foi neutro, no que diz respeito aos
desafios da Gestão da Mudança, principalmente por este estar relacionado a uma
comparação relativa à concorrência.
A combinação do resumo da conjuntura, do desempenho da empresa e de suas
respostas aos desafios gerenciais pode nos dar uma melhor perspectiva de sua
atuação nesta fase. A tabela 4.34 demonstra uma síntese desta fase. Apresenta as
características predominantes no ambiente e na indústria de eletrodomésticos
brasileiros, bem como as respostas da Brasmotor aos desafios gerenciais.
115
Tabela 4.34 – Síntese do Ambiente e das Respostas aos Desafios Gerenciais da
Brasmotor na Fase “Concentração em Eletrodomésticos ”
1961-1965
1966-1970
1971-1975
Ambiente Brasil
fim desenvolvimentismo (JK)
crise econômica
início do Milagre Econômico
controle preços
estímulo à exportação
investimentos infra-estrutura
retração
altas alíquotas importação
expansão demanda
aumento da concorrência
auge do Milagre Econômico
controle preços
crise do petróleo
Indústria Brasil
Empreendedorismo
Brasmotor
pioneirismo no mercado de
2
capitais
investimento na Brastemp NE -2
Consul
aumento de capital
Promoção do Crescimento
Brasmotor
impulso busca produtividade
início exportação (ALALC)
consolidação linha
refrigeradores
expansão rede assistência
técnica (SAB)
2
criação da Embraco
1 impulso busca produtividade
1 expansão exportação
1
construção Fábrica II
liderança nacional em
refrigeradores
nova fábrica
lanç.refrig. 2 portas, freezer
vertical e secadora
2 linha branca completa
lanç.refrig.duplex Ice Magic
Consul
patrocínio Consul Hit Parade
Gerenciamento da Diversidade
Brasmotor
1
Consul
informativo Consul
Gerenciamento da Complexidade
Brasmotor
2
Formação de Recursos Gerenciais
Brasmotor
treinamento pessoal SABs
1 início plano expansão
1
1 expansão exportação
1
inauguração Fábrica II de
1
refrigeradores com poliuretano
1
Consul
Semer
Gestão da Mudança
Brasmotor
-2
2 Hugo Miguel Etchenique
presidente
1 aumento exportação América
Latina, África e Oriente Médio
2
1
1 início exportação (Bolívia)
1
1 inauguração Fábrica II de
2
refrigeradores com poliuretano
1
racionalização administrativa
Brastemp Multibrás
1
início ajuste organograma e
gestão
2
2 César Bonamico presidente
da Brastemp
-2
A tabela 4.35 mostra o resultado desta fase, em termos da classificação das
respostas gerenciais.
116
Tabela 4.35 – Avaliação Qualitativa das Respostas aos Desafios Gerenciais da
Brasmotor na Fase “Concentração em Eletrodomésticos ”
RESPOSTA
Brasmotor
Empreendedorismo
Promoção Crescimento
Gestão Mudança
Gerenciamento Diversidade
Gerenciamento Complexidade
Formação Recursos Gerenciais
Total
Consul
Empreendedorismo
Promoção Crescimento
Gestão Mudança
Gerenciamento Diversidade
Gerenciamento Complexidade
Formação Recursos Gerenciais
Total
Semer
Empreendedorismo
Promoção Crescimento
Gestão Mudança
Gerenciamento Diversidade
Gerenciamento Complexidade
Formação Recursos Gerenciais
Total
Total Geral
-3
-2
-1
1
1
0
3
1
9
2
1
1
2
2
0
12
1
2
1
2
1
2
6
0
1
1
1
0
1
0
3
3
0
0
9
0
0
2
0
0
0
3
0
0
2
17
A análise da tabela 4.35 demonstra a alta concentração de respostas aos
desafios gerenciais com classificação 1, sobretudo no Grupo Brasmotor, anterior às
aquisições de Consul e Semer. Isto significa que a Brasmotor efetuou boas respostas
aos desafios nos anos de concentração no negócio eletrodomésticos de linha branca.
A pequena quantidade de eventos impede uma análise do desempenho da Semer.
Enquanto a pequena amostragem da Consul indica um equilíbrio um pouco maior na
intensidade de suas ações. Comparativamente à fase anterior, a Brasmotor, como um
todo, efetuou respostas de maior intensidade, classificadas com o número 2. Parte
delas se referiu ao ambiente propício do período de crescimento do Milagre
Econômico. Por outro lado, quatro delas ocorreram no período recessivo de 1.963 a
1.964. Cabe ressaltar também que seis das respostas se referem a desafios de
existência continuada, em que o impacto do ambiente é menor.
117
4.4.2.3. Expansão por Aquisições (1976 – 1984)
4.4.2.3.1. Panorama Ambiental: a Crise da Dívida Externa e o Segundo Plano
Nacional de Desenvolvimento (1.974 – 1.985)
A fase “Expansão por Aquisições” da Brasmotor teve uma grande interseção com
a crise da dívida externa e o Segundo Plano Nacional de Desenvolvimento. O
crescimento resultante do Milagre Econômico levou à ocupação total da capacidade
ociosa, conduzindo o país à dependência de uma situação externa favorável para
manutenção do ritmo de crescimento, sobretudo em função dos bens de capital e
insumos básicos para a manutenção do nível de produção, bem como de petróleo.
Esta situação foi prejudicada pela crise internacional decorrente da crise do petróleo
de 1.973, em que o preço do barril foi quadruplicado. A redução na oferta de bens e o
aumento dos custos levaram a pressões inflacionárias e à deterioração da balança
comercial, com enfraquecimento da demanda.
Neste cenário, foi lançado o Segundo Plano Nacional de Desenvolvimento (II
PND), com o objetivo de manter as taxas anuais de crescimento econômico em torno
de 10% por meio de endividamento externo, com vistas à futura redução da
necessidade de importações. Estas metas não foram cumpridas, como mostra a tabela
4.36. A tabela 4.37 mostra o produto e a inflação neste período.
Tabela 4.36 – Taxas Anuais de Crescimento entre 1.974 e 1.979
Ano
Crescimento PIB (%)
1974
1975
1976
1977
1978
1979
9,0
5,2
9,8
4,6
4,8
7,2
Crescimento da
Produção Industrial
(%)
7,8
3,8
12,1
2,3
6,1
6,9
Fonte: IBGE em Gremaud (2.002)
118
Tabela 4.37 – Produto (Índice 1.980 = 100) e Inflação entre 1.980 e 1.993
Ano
PIB (%)
Indústrial (%)
Taxa de Inflação
(IGP-DI) (%)
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
100,00
95,75
96,63
93,81
98,90
106,75
114,81
118,99
118,92
122,73
117,51
118,93
117,86
123,75
100,00
91,17
91,30
85,91
91,38
99,08
110,73
111,90
109,00
112,15
103,20
103,20
99,38
108,33
110,2
95,2
99,7
211,0
223,8
235,1
65,0
415,0
1.037,6
1.782,6
1.476,6
480,2
1.158,0
2.708,6
Fonte: Conjuntura Econômica em Gremaud (2.002)
Diferentemente do Milagre Econômico, a fonte de crescimento do II PND eram os
setores de bens de capital e de insumos básicos, com fortes incentivos
governamentais para tal. A fonte de financiamento estatal principal neste período foi o
endividamento externo, com rápido crescimento da dívida.
Em 1.979, João Figueiredo assumiu a presidência com o Brasil em novo
choque devido à crise do petróleo e com outros problemas como desemprego e queda
na renda per capita. O segundo choque do petróleo e a elevação das taxas de juros
internacionais levaram o Brasil ao início da crise cambial, com intensa deterioração da
situação fiscal do Estado. Este quadro levou a uma aceleração inflacionária, com taxa
anual de 77% neste ano. Esta situação corroeu ainda mais os resultados das
empresas.
Em agosto deste ano, Delfim Netto assumiu o comando central da economia
com uma visão desenvolvimentista e antiinflacionária, visando a retomada do
crescimento no ritmo do Milagre Econômico. Para isso, adotou medidas como:
•
controle sobre as taxas de juros;
119
•
eliminação de incentivos fiscais às exportações e do depósito prévio para as
importações, visando o controle do comércio externo através da política cambial e
tarifária;
•
estímulo à captação externa;
•
maxidesvalorização do cruzeiro;
•
prefixação da correção monetária.
Os principais resultados foram a aceleração inflacionária para 100% a.a., e a
deterioração das contas externas, obrigando o país a iniciar um processo de
ajustamento externo em 1.980. Esta política era baseada na contenção da demanda
agregada, com base no aumento das taxas de juros internas e na restrição ao crédito,
na redução do salário real e no desemprego, com favorecimento do setor externo, por
meio de desvalorização do cruzeiro e estímulo à competitividade da indústria
brasileira. O resultado foi uma profunda recessão entre 1.981 e 1.983, com uma
espiral inflacionária jamais vista. Os investimentos refluíram, o PIB encolheu, as
perdas patrimoniais aumentaram e a qualidade de vida caiu sensivelmente.
Em 1.984, o Brasil atingiu superávit na balança comercial, devido à redução das
importações, devido à recessão e ao processo de substituição das importações
resultante do II PND. No entanto, a situação interna permanecia recessiva, com
grande aumento da dívida pública interna. A disparada e o desalinhamento dos preços
confundiram o mercado, inibiram o consumo, eliminaram empregos e corroeram os
salários e os lucros. Para as empresas, a década foi um longo teste de adaptação e
sobrevivência. Os setores que apostaram nas exportações foram os mais
beneficiados.
O ambiente foi classificado como dificultoso, devido às medidas recessivas
antiinflacionárias, que afetaram o nível de demanda real pelos eletrodomésticos, bem
como às paralisações grevistas, que interromperam por algumas vezes o processo
produtivo das empresas. Isto pautou a classificação das respostas aos desafios
gerenciais, de acordo com o método estabelecido.
120
4.4.2.3.2. Análise do Desempenho da Brasmotor
A análise do desempenho do Brasmotor nesta fase é feita com base no gráfico
4.15 de indicadores de tamanho (receita bruta) e de desempenho (lucro líquido) e 4.16
de lucratividade (lucro líquido sobre receita bruta). Até o final desta fase, a receita
bruta da empresa permaneceu no patamar equivalente a 0,1% do PIB nacional,
repetindo a característica das fases anteriores.
Gráfico 4.15 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor
Tamanho
Desempenho
(1958)
parceria
Whirlpool
Indicador de Tamanho (%)
0,8
0,6
0,4
(1949)
acordo
VW
(1958)
fim prod.
automóveis
(1976)
incorp.
Consul
(1984)
incorp.
Semer
(1963)
retração
eletrodom
(1960)
explosão
eletrodom
(1994)
criação
Multibr ás /
concent.
lin.branca
(1991)
Proj.Visão
Brasmotor
(1995)
entrada
estrangeiros
0,08
(1997)
controle
Whirlpool
(1980)
divers.Tupy
(1970)
fim
autopeças
0,1
0,06
(2001)
apagão
(1979)
divers.
Alpargatas
0,04
0,2
0,02
0
0
1945 1949 1953 1957 1961 1965
1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004
-0,2
Ano
-0,02
INÍCIO COM AUTOS E
ELETRODOMÉSTICOS
CONCENTRAÇÃO EM
ELETRODOMÉSTICOS
EXPANSÃO
POR
AQUISIÇÕES
Fonte: Relatórios Anuais do Grupo Brasmotor
121
GLOBALIZAÇÃO
Indicador de Desempenho (%)
1
Gráfico 4.16 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor
50
(1958)
parceria
Whirlpool
Lucro Líquido / Receita Bruta (%)
40
(1976)
incorp.
Consul
(1963)
retração
eletrodom
(1958)
fim prod.
autom óveis
30
(1960)
explosão
eletrodom
20
10
(1994)
criação
Multibrás /
concent.
lin.branca
(1984)
incorp.
Semer
(1995)
entrada
estrangeiros
(1980)
divers.Tupy
(1970)
fim
autopeças
(1997)
controle
Whirlpool
(1979)
divers .
Alpargatas
(1991)
Proj.Visão
Brasmotor
(2001)
apagão
(1949)
acordo
VW
Ano
0
1945
1949
1953
1957
1961
1965
1969
1973
1977
1981
1985
1988
1992
1996
2000
2004
-10
INÍCIO COM AUTOS E
ELETRODOM ÉSTICOS
CONCENTRAÇÃO EM
ELETRODOMÉSTICOS
EXPANSÃO
POR
AQUISIÇÕES
GLOBALIZAÇÃO
Fonte: Relatórios Anuais do Grupo Brasmotor
A análise dos indicadores de tamanho e de desempenho revela as principais
razões das variações anuais dos gráficos. A aquisição da Consul e da Embraco em
1.976 contribuiu para o aumento da participação da Brasmotor na economia, pois
adicionou o faturamento destas ao Grupo, com reflexo direto até 1.978. Cabe ressaltar
que este aumento ocorreu em um momento em que várias medidas governamentais
restringiam o consumo, na tentativa de reduzir as pressões inflacionárias.
Os anos de 1.979 e de 1.980 trouxeram uma redução da participação relativa da
Brasmotor. Os juros altos, a restrição ao crédito e a redução do salário real reduziam a
demanda principalmente no caso dos eletrodomésticos. Além disso, os funcionários
da unidade São Bernardo do Campo fizeram uma greve que paralisou as operações
por 41 dias. A queda da rentabilidade das empresas controladas e coligadas foi
acentuada pela desvalorização do cruzeiro, pelo incremento da alíquota do imposto de
renda do exercício corrente e do anterior e pela impossibilidade de repasse dos
aumentos nos custos dos insum os devido à política de controles de preços, com
aumentos exclusivamente semestrais.
122
Em 1.981, o aumento da produtividade e o sucesso comercial, com aumento de
15% nas vendas internas e externas, alçaram a Consul ao título de Empresa do Ano
pela Revista Exame e contribuíram para leve recuperação da participação relativa da
Brasmotor. Em 1.982, as exportações compensaram a queda interna das vendas e
mantiveram o desempenho do Grupo, apesar da nova greve de 15 dias em São
Bernardo do Campo. Com exceção de 1.983 em que teve um pico, a lucratividade se
manteve estável nesta fase, seguindo a tendência de estabilização, devido à maior
participação de uma única indústria – eletrodomésticos – em sua carteira de negócios.
Em 1.984, a aquisição da Semer não foi suficiente para compensar a retração no
consumo dos bens duráveis e a conseqüente queda de 10% nas vendas da Brastemp
e da Consul, a falência da Coroa Brastel e o impacto do descompasso no controle de
preços na lucratividade, o que reflete o forte impacto que a recessão na economia tem
no consumo dos eletrodomésticos. Além disso, nova paralisação sindical prejudicou
ainda mais o resultado do ano. Por sua vez, nesta fase, a margem de lucratividade
teve sua tendência de queda levemente reduzida, mantendo-se no mesmo patamar,
devido, dentre outras razões, aos resultados positivos das participações na Fundição
Tupy e na Alpargatas.
4.4.2.3.3. Resposta ao Desafio Empreendedorismo
Em 1.979, em uma iniciativa de diversificação relacionada, a Brasmotor negociou
com a norte-americana White Consolidated os direitos da marca Frigidaire no Brasil,
reforçando sua posição no mercado de refrigeradores. O objetivo era oferecer mais
opções estéticas e funcionais. Com este negócio, a Brasmotor passou a responder por
mais da metade das vendas de refrigeradores no Brasil. Este empreendimento se
mostrou viável no curto prazo, pois com risco compatível projetou a penetração de
mercado de refrigeradores da Brasmotor. No entanto, mais tarde, no final da década
de 80, a importação de eletrodomésticos do estilo norte-americano se demonstrou
menos vantajosa do que a de eletrodomésticos do estilo europeu, mais compactos. A
parceria foi então desfeita, mas foi proveitosa para as empresas, enquanto durou.
A capacidade de fund raising (Penrose 1.968) da Brasmotor se intensificou nesta
fase. Neste período de oito anos a Brasmotor fez cinco subscrições de ações e uma
emissão de debêntures. A primeira ocorreu em 1.978 e teve caráter particular,
123
aumentando o capital de Cr$ 150 milhões para Cr$ 189,33 milhões, com objetivo de
reduzir os financiamentos, aumentar o capital de giro e investir nas boas perspectivas
de curto e longo prazos. A segunda, em 1.979, também com caráter particular, teve
como objetivo saldar os compromissos decorrentes da aquisição de ações da São
Paulo Alpargatas S.A. e também para manter a Brasmotor S.A. em condições de
atender eventuais necessidades de capital, por parte das controladas e coligadas.
Na primeira metade da década de 80, a Brasmotor fez três aumentos do capital
social:
•
de Cr$ 1,8 bilhões, mediante subscrição pública de ações preferenciais em
1.981;
•
de Cr$ 1,7 bilhões, mediante subscrição pública, em 1.982;
•
de Cr$ 3,1 bilhões, mediante subscrição pública, em 1.983.
A motivação destes aumentos de capital foi o crescimento das empresas nesta
fase, em uma série de iniciativas detalhadas no tópico Promoção do Crescimento.
4.4.2.3.4. Resposta ao Desafio Promoção do Crescimento
Esta fase foi bastante rica em iniciativas de expansão das empresas do Grupo
Brasmotor, mantendo o caráter produtivo ou híbrido em seus movimentos. Logo em
1.976, a Consul utilizou o aporte de capital do Grupo Brasmotor, na ocasião de sua
incorporação, para intensificar os investimentos em laboratórios, salas de pesquisas e
na engenharia de produtos, com a aquisição de unidade injetora de poliuretano e de
instalações para mecanização e racionalização da produção. Por trás destes
investimentos, havia a busca por melhorias de processos e ganhos de economias de
escala, além do aprimoramento dos produtos.
Em 1.978, a Brastemp concentrou esforços no aumento da rentabilidade, com
melhor utilização de materiais e de fontes alternativas de suprimentos, e na evolução
qualitativa dos produtos. O destaque foi a intensificação dos estudos de ampliação dos
mecanismos de máquinas de lavar, visando as crescentes demandas interna e
externa.
124
Ainda neste ano, a Brastemp deu continuidade ao seu projeto de abertura de
novos mercados, fora do eixo Rio - São Paulo. Os investimentos em marketing e
logística, através de melhores táticas de promoção e de maior agilidade na
distribuição, permitiram evolução da lucratividade e maior penetração de mercado.
Adicionalmente, implantou mais 27 postos de serviços autorizados.
Neste ano, os resultados atingidos pela Brasmotor S.A. e pelas empresas
operativas foram muito satisfatórios e atingiram cifras recordes de vendas e de lucros,
com aumento do faturamento de 90% nominal e 36% real e dos lucros de 133%
nominal e 66% real, com alta rentabilidade, obtida pela contínua preocupação com o
uso racional da capacidade fabril, de programas de contenção de custos e de aumento
do volume operacional. Para isso, contribuiu a conclusão do plano de expansão
iniciado em 1.972, que permitiu o acompanhamento do aumento na demanda.
Em 1.979, a Brastemp aproveitou o bom resultado anterior, para expandir seus
laboratórios e adquirir instrumentação de controle de qualidade, com vistas ao
aperfeiçoamento na organização e nas técnicas de trabalho e na redução dos custos
indiretos de fabricação, com aumento contínuo de produtividade.
Em 1.983, a Consul ainda investiu na aquisição de máquinas e equipamentos de
avançada tecnologia e em programas de racionalização administrativa, para reduzir
ainda mais seus custos. Os investimentos na Consul, por conseqüência da
incorporação pelo Grupo Brasmotor, proporcionaram uma fase de grande crescimento
físico, com expressivas taxas de 31,6% em 1.976, 13,2% em 1.977, 20% em 1.980,
15% em 1.981 e em 1.983. Assim, em 1.980, a Consul começou a planejar a Fábrica
III, a ser construída numa área de 300 mil metros quadrados, ao lado da Fábrica II em
Joinville-SC.
A Brastemp e a Consul mantiveram o ritmo ascendente em sua trajetória
exportadora, por toda a fase. A Brastemp iniciou em 1.979 as exportações para a
Argentina, aumentou em 130% suas vendas externas, com maior exportação de
produtos acabados em relação a componentes, além de acréscimo no número de
países clientes. Por sua vez, a Consul teve um pico de atividade externa, quando as
vendas externas cresceram 95%, apesar da recessão mundial, da valorização do dólar
e da alta dos juros internacionais. A Consul atingiu mais de 60 mercados, com maior
participação de produtos de maior preço unitário, com conseqüente aumento de
rentabilidade.
125
No final da fase, o Grupo já havia rompido os limites latino-americanos, que
também apresentavam quadro recessivo, vendendo produtos para países norteamericanos, africanos, europeus e asiáticos, superando o custo do frete de produtos
de grande volume, não subsidiado pelo governo brasileiro. Vale ressaltar novamente o
caráter híbrido da atividade exportadora, que envolve não apenas aspectos produtivos,
naturais do crescimento, como também defensivos em relação à instabilidade
conjuntural do país e, neste caso, até da própria região latino-americana.
A trajetória de crescimento da empresa nesta fase foi marcada quando, em
1.983, a Brasmotor apareceu como o décimo quinto maior grupo nacional em receita e
em patrimônio líquido, sendo o quarto que mais crescera.
4.4.2.3.5. Resposta ao Desafio Gestão da Mudança
A Brasmotor continuou seu trabalho de moldagem do ambiente, tomando a ponta
no sentido de possuir a linha de eletrodomésticos mais completa do Brasil. As próprias
incorporações da Consul e da Semer foram iniciativas com este objetivo. Além disso,
constantes investimentos foram realizados na produção, para o suporte desta
estratégia. Por exemplo, em 1.982, Cr$ 1,396 bilhões foram investidos em aumento de
flexibilidade produtiva, através de projetos para eliminação de pontos de
estrangulamento da produção e para diversificação de linhas de fabricação e de
montagem.
A Brasmotor deu continuidade ao lançamento de produtos inovadores. Dentre
outros, lançou em 1.977 a primeira lavadora de louças produzida no Brasil, em 1.980 o
refrigerador Brastemp Triplex e em 1.983 o primeiro refrigerador frost free no Brasil,
com vistas ao estrato superior do mercado. Em 1.978, efetuou atualização de todas as
linhas de produto, de modo a atender às crescentes exigências do mercado. Em
1.980, a Brasmotor adotou estratégia de proteção contra o bloqueio de importações,
nacionalizando ainda mais seus componentes, em conjunto com os fornecedores,
tomando a dianteira da indústria neste movimento.
126
4.4.2.3.6. Resposta ao Desafio Gerenciamento da Diversidade
A diversidade foi a dimensão mais impactada nesta fase. O próprio nome
“Expansão por Aquisições” indica o ingresso de diversas novas empresas no universo
Brasmotor. Nesta lista, incluem-se a incorporação da Consul e da Embraco em 1.976,
da Sabrico em 1.977, a assunção de importantes participações acionárias na São
Paulo Alpargatas em 1.979 e na Fundição Tupy em 1.980, a incorporação da Hévea
para a criação da Multibrás da Amazônia em 1.983 e a incorporação da Semer em
1.984.
No entanto, a Brasmotor não tratou da melhor forma a integração entre as
diversas partes. Fazendo uma análise de suas aquisições, à luz dos conceitos de Igor
Ansoff (1.957), pode-se classificar como levemente relacionadas a Consul e a Semer,
em maior intensidade, e a Embraco e a Multibrás da Amazônia, em menor intensidade,
e as demais como não relacionadas. Dentre estas, a Brasmotor não interferiu nas
operações da São Paulo Alpargatas e da Fundição Tupy, portanto não havia
possibilidades de integração com as demais operações. Apesar de controlar a Sabrico,
havia poucas possibilidades de integração, dado que a natureza da operação tinha
quase nenhuma relação com as demais.
Com relação à Consul e à Semer, havia muitas possibilidades de integração,
com grandes possibilidades de aproveitamento de sinergias e ganhos de economias
de escala. Na verdade, a análise sugere que apenas uma parcela destas foi
aproveitada. Alguns movimentos, como a consolidação contábil do Grupo e a
consolidação de produtos das empresas foram os principais responsáveis por este
nível de sincronismo. No entanto, a verdadeira integração somente viria a se
concretizar no início da década de 90, através do Projeto Visão Brasmotor. Até então,
a Brastemp, a Consul e a Semer atuaram como empresas distintas e com certo nível
de autonomia em suas estratégias. Isto significa que a holding Brasmotor teve um
caráter de fragmentação no tratamento da diversidade, ao levar certo tempo para
tratar de forma integrada o seu principal negócio, a linha branca. A justificativa para
uma nota negativa advém do que prescreveram Chandler (1.990), Haspeslagh &
Jemison (1.991) e Sudarsanam (1.995), no que diz respeito à criticidade do
aproveitamento real de sinergias e de economias de escala e de escopo em
movimentos de fusão e de aquisição de empresas.
127
4.4.2.3.7. Resposta ao Desafio Gerenciamento da Complexidade
Grande parte das iniciativas de promoção do crescimento foi acompanhada por
iniciativas positivas em termos de gerenciamento da complexidade. Afinal, o ganho de
produtividade resultou de melhorias tecnológicas e de racionalizações administrativas
feitas de modo sistemático.
Os investimentos em laboratórios e na engenharia de produtos, através da
mecanização e da racionalização da produção, sobretudo na Consul, envolveram
aumento da complexidade, pois nova tecnologia e novos métodos de produção eram
introduzidos, exigindo sistematização em seu tratamento, para que os resultados
aparecessem, como aconteceram.
Esta fase foi caracterizada pela incorporação de várias empresas, como Consul,
Embraco, Hévea, bem como a aquisição de participação na Alpargatas e na Fundição
Tupy, com aumento expressivo da complexidade. Em 1.978, já antevendo esta
tendência, a Brasmotor efetuou mudança administrativa e passou a centralizar o
controle e a consolidação contábil do Grupo, proporcionando maior transparência e
confiabilidade aos acionistas, aumentando inclusive a capacidade de tomada de
recursos, conforme explicitado anteriormente, através das subscrições de ações.
Ainda no período pré-recessivo da primeira metade da década de 80, a
Brasmotor se ajustou à acentuada elevação dos juros, com nova sistemática de
gerenciamento de caixa e de estoques, com redução do endividamento e com ganhos
na aplicação do capital disponibilizado. Posteriormente em 1.982, a Brasmotor
executou novo projeto de melhoria da gestão financeira, com melhores controles de
custos internos e reduções de inventários de matéria-prima e de material em processo.
Com isso, a Brasmotor pôde desfrutar deste ganho e transferir os benefícios aos
consumidores ao praticar política de contenção de preços, tornando mais acessíveis
seus produtos em relação à concorrência. Assim, ganhou participação de mercado,
permitindo maior acesso a novas camadas de consumidores, e manteve expressiva
margem de lucro, apesar da inflação e do aumento dos salários.
Provavelmente,
a
principal
medida
relacionada
ao
gerenciamento
da
complexidade ocorreu em 1.980, quando a Brasmotor colocou em prática um amplo
programa de marketing. Dimensionou mais racionalmente as áreas de atuação das
empresas , com base em pesquisas especializadas de mercado e em estudos da
128
concorrência, na busca por mercados ainda pouco explorados. Desenvolveu produtos
mais adequados aos consumidores, em termos de preço, funcionalidade, consumo de
energia e proteção ambiental. Montou sistema de atendimento e de apoio direto aos
clientes. Aperfeiçoou a estrutura de distribuição e buscou novas formas de crédito,
conjuntamente
com
representantes
e
lojistas,
visando
facilitar
as
vendas.
Especialmente, esta última medida apresenta também forte característica de
integração, no gerenciamento da diversidade.
4.4.2.3.8. Resposta ao Desafio Formação de Recursos Gerenciais
Nesta fase, a Brasmotor manteve sua preocupação com os recursos humanos.
Em 1.978, a Consul iniciou extenso programa de treinamento para um total de 988
pessoas, com vistas ao desenvolvimento profissional e à capacitação pessoal para dar
o suporte ao rápido processo de crescimento nesta fase.
Por sua vez, em conjunto com os investimentos em marketing e distribuição, a
Brastemp aumentou sua penetração de mercado, devido ao aperfeiçoamento de sua
equipe de vendas e à abertura de novos centros de treinamento de pessoal em 1.979.
Este trabalho foi complementado em 1.980, com a implantação de programas de
aperfeiçoamento da organização, do treinamento e da formação de mão-de-obra,
associada à melhoria de produtividade e à introdução de elevado número de produtos
novos.
Em ambas as iniciativas, percebe-se que a Brasmotor investia na melhoria da
produtividade e na elaboração de uma linha completa em todas as dimensões, tanto
na produção, no marketing e na distribuição, quanto na preparação de seus recursos
humanos para tal.
4.4.2.3.9. Síntese da Análise da Fase
A permanência da participação do faturamento da empresa no patamar de 0,1%
do PIB brasileiro indica que a empresa acompanhou o rápido crescimento do país,
reforçando a aderência da indústria de bens de consumo duráveis à conjuntura
econômica.
129
De forma geral, as diversas medidas antiinflacionárias que tentavam restringir o
consumo causaram um quadro recessivo que afetou o nível de demanda real pelos
eletrodomésticos, apesar das variáveis urbanização e eletrificação continuarem a
gerar maior demanda potencial pelos produtos. Paralelamente as paralisações
grevistas interromperam por algumas vezes o processo produtivo das empresas,
causando dificuldades ainda maiores. Por este motivo, pode-se classificar o ambiente
como dificultoso na maior parte desta fase.
A combinação do resumo da conjuntura, do desempenho da empresa e de suas
respostas aos desafios gerenciais pode nos dar uma melhor perspectiva de sua
atuação nesta fase. A tabela 4.38 demonstra uma síntese desta fase. Apresenta as
características predominantes no ambiente e na indústria de eletrodomésticos
brasileiros, bem como as respostas da Brasmotor aos desafios gerenciais.
130
Tabela 4.38 – Síntese do Ambiente e das Respostas aos Desafios Gerenciais da
Brasmotor na Fase “Expansão por Aquisições”
1976-1980
1981-1985
Ambiente Brasil
novo choque petróleo
queda PIB
controle preços
profunda recessão econômica
crise fiscal do Governo
hiperinflação
eliminação incentivos exportações
Indústria Brasil
forte retração
Empreendedorismo
encerramento Brastemp NE
2 subscrições
aquisição marca Frigidaire =>
> 50% merc. Refrigeradores
Promoção do Crescimento
conclusão plano expansão
concentração qualid.produtos e aumento
rentabilidade com melhoria produtividade
reaparelhamento linhas lavadoras e lavalouças
expansão rede assistência técnica (SAB)
investimento Consul em laboratórios,
racionalização e modernização
-2 3 subscrições públicas e 1 emissão
debêntures
1 subscrição pública Consul
1
1
2 expansão exportação
2 aumento produtividade (controle custos
internos, redução inventário), busca de
materiais e fontes alternativos
2
1
1
1
1
2
início planejamento Fábrica III Consul
1
mais completa e avançada linha branca do
país
lanç.refrigerador triplex
2 aumento flexibilidade produtiva (base p/ linha 2
completa)
1 lançamento refrigerador que não precisa
1
descongelar
Gestão da Mudança
desenv. fornecedores nacionais
Gerenciamento da Diversidade
incorporação Consul e Embraco
aquisição controle Sabrico
fim ajuste organizacional, sem todas as
sinergias
participação Alpargatas
participação Tupy
controle e consolidação do movimento
contábil do grupo
Gerenciamento da Complexidade
racionalização das áreas de atuação,
produtos e canais distribuição
consolidação contábil
Formação de Recursos Gerenciais
intenso programa de desenv. profissional e
capacitação pessoal
2
-2 criação da MASA
-2 aquisição Semer
-1
-1
-1
-1
-1
1
2 melhoria gestão financeira
1
1 melhor gestão de caixa e estoques
1
1
A tabela 4.39 mostra o resultado desta fase, em termos da classificação das
respostas gerenciais.
131
Tabela 4.39 – Avaliação Qualitativa das Respostas aos Desafios Gerenciais da
Brasmotor na Fase “Expansão por Aquisições”
RESPOSTA
Empreendedorismo
Promoção Crescimento
Gestão Mudança
Gerenciamento Diversidade
Gerenciamento Complexidade
Formação Recursos Gerenciais
Total
-3
-2
1
2
0
3
-1
5
5
1
4
4
2
1
3
1
15
2
3
4
3
1
8
0
A análise da tabela 4.39 demonstra maior distribuição nos valores das repostas,
mas ainda com concentração de respostas aos desafios gerenciais com classificação
1. Os pontos negativos nesta fase se deram no desafio Gerenciamento da
Diversidade, por conta das aquisições e participações da Brasmotor. A questão
principal não é a análise do desempenho dos negócios em si, mas a falta de
integração entre eles, em direção a busca de sinergias. O encerramento do
empreendimento Brastemp Nordeste, iniciado na fase anterior e com mau
desempenho, foi o ponto negativo na desafio Empreendedorismo.
Por outro lado, a quantidade de respostas positivas com classificação 2 se deve,
sobretudo, à captação de recursos e à manutenção dos investimentos em expansão,
qualidade, produtividade e inovação, mesmo na difícil conjuntura macroeconômica,
que marcou a maior parte dos anos desta fase.
4.4.2.4. Globalização (1985 – 2005)
4.4.2.4.1. Panorama Ambiental: Planos Heterodoxos (1.986 - 1.993) e
Estabilização (1.994 – 2.005)
Com exceção do ano de 1.985, a fase “Globalização” da Brasmotor coincidiu
com a fase dos planos heterodoxos e com a estabilização da economia nacional. A
Nova República se iniciou com a economia em crescimento, o balanço de pagamentos
em transações correntes equilibrado e alta inflação em torno de 200% a.a. Assim, até
o Plano Real, o Brasil teve como meta principal o combate à inflação. Alternou, para
isso, a utilização de planos econômicos que visavam a queda abrupta da inflação e de
132
controles ortodoxos. Os principais planos foram o Cruzado em 1.986, o Bresser em
1.987, o Verão em 1.989, o Collor I em 1.990, o Collor II em 1.991 e finalmente o Real
em 1.994. A suposta causa principal era a inflação inercial, combatida principalmente
por meio de congelamentos de preços. Fundamentalmente, este foi um período de
grandes oscilações nas taxas de inflação e no produto real. Este fato pode ser
parcialmente explicado pela aceleração inflacionária causada pelos agentes como
prevenção contra o congelamento por um novo plano.
Após as indefinições no setor econômico do governo em 1.985, Dílson Funaro
assumiu o Ministério da Fazenda. Lançou um pacote fiscal no final do ano, sem muitos
resultados. Assim, no final de fevereiro de 1.986, o Plano Cruzado foi lançado, com o
objetivo de trazer a normalidade para as regras de formação dos preços. As principais
medidas foram:
•
conversão dos salários pelo poder de compra dos últimos seis meses, mais um
abono de 8%;
•
congelamento dos preços, sem prazo para a descompressão e sem
compensação, pegando vários setores de surpresa;
•
fixação da taxa de câmbio pela data de 27 de fevereiro de 1.986.
No período imediatamente após o plano, o Brasil teve um grande crescimento
econômico, que se seguiu ao crescimento nos anos de 1.984 e 1.985, provocado pelo
aumento da demanda interna, por sua vez causado pelo aumento no consumo e no
investimento, gerando dificuldades para o plano de estabilização e para a manutenção
do congelamento.
O aumento da demanda atingiu principalmente os produtos congelados com
preços defasados, que acabaram por se tornar alvos de parcelas da população para
as quais estes eram até então inacessíveis. O excesso de demanda acabou por gerar
a escassez de produtos, também provocada pela defasagem dos preços congelados.
Apesar de o governo ter usado vários instrumentos para conter a escassez, os
agentes encontravam mais e mais formas de driblar o congelamento, que aos poucos
perdia sua eficácia.
O governo lançou o Cruzadinho em junho de 1.986, com o objetivo de
desaquecer o consumo, por meio de empréstimos compulsórios. No entanto, o receio
do fim do descongelamento levou a um novo aumento do consumo. O Cruzado II foi
133
lançado em novembro, gerando um quadro recessivo, com elevação da taxa de juros e
restrições de crédito. A economia se desaqueceu, a demanda caiu e o Cruzado se
encerrou de forma fracassada, com o Brasil decretando a moratória no início de 1.987.
Bresser Pereira assumiu o Ministério da Fazenda em abril de 1.987 e em junho
anunciou o Plano Bresser, com o objetivo de deter a aceleração inflacionária e evitar a
hiperinflação. As principais medidas foram:
•
congelamento de preços e de salários por três meses e de aluguéis;
•
desvalorização cambial e não-congelamento da taxa de câmbio.
O Plano teve sucesso inicial na recuperação da balança comercial e na queda da
inflação, mas provocou queda significativa na produção industrial. Os desequilíbrios de
preços levaram ao retorno da inflação, criando pressões por reposições salariais, que
dentre outras causas, motivaram o fracasso do Plano.
Maílson da Nóbrega assumiu o Ministério da Fazenda em dezembro de 1.987.e,
no ano seguinte, adotou a política do “feijão com arroz”, devido ao fato de não utilizar
planos heterodoxos. Inicialmente, conteve a inflação abaixo dos 20% ao mês.
Posteriormente, a recomposição das tarifas públicas trouxe novo aumento da inflação.
Então, o Plano Verão foi adotado em janeiro de 1.989.
Este plano continha elementos que visavam conter a demanda, pela diminuição
dos gastos públicos e elevação das taxas de juros, e promover a desindexação da
economia, com congelamento de preços e lançamento do Cruzado Novo, como nova
moeda. O Plano teve curta duração e não realizou nenhum ajuste fiscal. O imobilismo
na economia anterior às eleições levou a uma inflação de 80% no último mês do
governo.
O governo Collor/Itamar se iniciou com a mesma preocupação de combater a
inflação, desta vez, com base no diagnóstico de que a causa do fracasso dos planos
anteriores tinha sido a excessiva liquidez da economia. A Ministra da Fazenda Zélia
Cardoso lançou então o Plano Collor, com:
•
uma reforma monetária baseada no confisco de metade dos depósitos
bancários, com vistas à redução da liquidez da economia;
•
uma reforma administrativa e fiscal, com objetivo de eliminar o déficit fiscal de
8% do PIB e gerar um superávit de 2%, através de suspensão de subsídios, incentivos
fiscais e isenções;
134
•
congelamento de preços e desindexação e nova prefixação dos salários;
•
abertura comercial, com redução das alíquotas de importação de uma média
de 40% para menos de 20% em menos de quatro anos.
O confisco teve impactos imediatos, como a desestruturação do setor produtivo,
com corte nas encomendas, paralisação de linhas de produção, demissões, férias
coletivas, redução nas jornadas e nos salários, deflação e desenvolvimento de meios
de pagamento alternativos. Pressões e o receio de uma grande recessão acabaram
por causar a volta da liquidez. A partir de maio, os preços e salários não eram mais
controlados e a inflação voltou.
No início de 1.991, o Plano Collor II foi lançado pela Ministra Zélia. O Plano
desindexou economia, manteve inicialmente o controle de preços e salários, elevou as
taxa de juros e aumentou tarifas públicas, quase todas medidas recessivas, obtendo
sucesso no controle da inflação até maio, quando a ministra foi substituída por Marcílio
Marques Moreira, que retomou medidas ortodoxas, com descongelamento dos preços.
O restante do ano foi de pouca movimentação. O impacto foi a recessão em 1.992,
sem redução da inflação, com altas taxas de juros e com a crise política que resultou
no impeachment do presidente.
Já no governo interino de Itamar Franco, em maio de 1.994, o então Ministro da
Fazenda Fernando Henrique Cardoso lançou o Plano Real que, até então, tem
conseguido manter a inflação sob controle. No entanto, mesmo com a estabilização, o
país não tem mantido uma trajetória estável de crescimento, com o PIB extremamente
oscilante. Na verdade, o esforço para a estabilização comprometeu o crescimento,
aumentando o desemprego, a vulnerabilidade externa da economia e a dívida pública.
O Plano Real atacou o processo inflacionário por fases: ajuste fiscal com a
redução de despesas e aumento dos impostos, indexação completa da economia com
a utilização da Unidade Real de Valor (URV) e reforma monetária, com a
transformação da URV em reais (R$). Para inibir a possibilidade de os agentes
repassarem choques de custos para os preços, o governo adotou uma política
monetária restritiva, com a redução de operações de crédito e a elevação das taxas de
juros, entre outras medidas, com objetivo de controlar a demanda e a expansão
monetária. A valorização do Real facilitou a importação, contribuindo para que os
agentes nacionais não repassassem para os preços os choques de custos, dada a
obrigatoriedade de acomodação dos preços internos aos internacionais.
135
A queda da inflação foi gradual, com valores anuais de 14,8%, 9,3%, 7,5% e
1,7% nos anos de 1.995, 1.996, 1.997 e 1.998. Apesar das medidas para controle da
demanda, a queda da inflação causou uma nova expansão da demanda, causada por
vários fatores, como:
•
aumento do poder aquisitivo das classes de baixa renda, decorrente da
correção dos salários pela URV até o momento do recebimento e ao maior acesso às
aplicações financeiras;
•
recomposição dos mecanismos de crédito na economia, devido à estabilidade
e à necessidade de o sistema financeiro buscar novas formas de receita, dada a perda
da receita inflacionária;
•
demanda reprimida nos anos anteriores, previsibilidade da renda e das
despesas futuras, associadas à falta de percepção dos consumidores em relação à
taxa de juros real, que continuava relativamente alta.
Esta expansão da demanda motivou aumento dos investimentos e maior oferta
pelas empresas, pela maior certeza em relação ao futuro. Neste movimento, empresas
estrangeiras, foram motivadas a investir diretamente no país. O que se viu foi aumento
significativo da produção industrial, especialmente os setores de bens de consumo
duráveis e de capital.
A apreciação cambial e a demanda aquecida levaram ao aparecimento de
déficits na balança comercial, aumentando a vulnerabilidade externa do país no longo
prazo. Em 1.995, em parte forçado pela crise mexicana, para fazer frente à perda de
reservas, o Governo ampliou o controle da demanda com novas restrições ao crédito e
elevação das taxas de juros, além de leve depreciação cambial, da criação de
incentivos às exportações e limitações às importações, principalmente de bens de
consumo. O resultado das medidas foi uma grande retração na atividade econômica e
aumento da inadimplência.
As taxas de juros foram estabilizadas em um nível alto, em torno de 20% a.a. O
Governo recorria a aumentos nesta, quando havia alguma perturbação que colocasse
em risco o financiamento dos déficits em transações correntes, como nas crises
asiática em 1.997 e russa em 1.998. Logo após a crise mexicana, a trajetória de
crescimento da economia foi rompida, como demonstra a tabela 4.40. Em 1.998,
vários indicadores macroeconômicos demonstraram a deterioração do ambiente,
como: desemprego, crescimento do PIB, déficit público e dívida pública/PIB.
136
Tabela 4.40 – Produto entre 1.993 e 1.999
Ano
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Crescimento PIB (%)
4,9
5,9
4,2
2,7
3,3
0,2
1999
0,8
Fonte: Banco Central em Gremaud (2.000)
Em 1.999, o país desvalorizou a taxa de câmbio, aumentando a taxa de juros,
como uma das formas de evitar a volta da inflação, que teve uma elevação em
fevereiro, com posterior queda. A desvalorização causou significativa redução das
importações de bens de consumo duráveis. Ao contrário do que se imaginava, houve
crescimento da economia no ano, dentre outras causas, pela substituição de
importações devido ao câmbio.
Apesar da continuidade do período de hiperinflação até 1.994, o ambiente foi
classificado como facilitador entre 1.986 e 1.994, devido à explosão de consumo nos
Planos Cruzado e Real. Por outro lado, o aumento da competitividade, com a chegada
de players estrangeiros e a redução crítica das margens levou à classificação de
dificultoso para o ambiente entre 1.995 e 2.005. Isto pautou a classificação das
respostas aos desafios gerenciais, de acordo com o método estabelecido.
4.4.2.4.2. Análise do Desempenho da Brasmotor
A análise do desempenho do Brasmotor nesta fase é feita com base no gráfico
4.17 de indicadores de tamanho (receita bruta) e de desempenho (lucro líquido) e 4.18
de lucratividade (lucro líquido sobre receita bruta). A partir do Plano Cruzado até o
Plano Real, a receita bruta da empresa aumentou em seis vezes sua participação no
PIB nacional. Após queda abrupta logo após o Plano Real, permaneceu no patamar de
0,35% do PIB nacional, superior ao das três fases anteriores. Por outro lado, sua
lucratividade se reduziu a patamares muito baixos, especialmente a partir de 1.989. A
137
decrescente lucratividade da empresa e o alcance de níveis bastante pequenos
trazem um novo desafio gerencial à empresa e a toda a indústria.
Gráfico 4.17 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor
(1994)
criação
Multibr ás /
concent.
lin.branca
Tamanho
Desempenho
(1958)
parceria
Whirlpool
Indicador de Tamanho (%)
0,8
(1976)
incorp.
Consul
0,6
(1949)
acordo
VW
0,4
(1958)
fim prod.
automóveis
(1984)
incorp.
Semer
(1963)
retração
eletrodom
(1960)
explosão
eletrodom
(1995)
entrada
estrangeiros
0,08
(1997)
controle
Whirlpool
(1991)
Proj.Visão
Brasmotor
0,06
(1980)
divers.Tupy
(1970)
fim
autopeças
0,1
(2001)
apagão
(1979)
divers.
Alpargatas
0,04
0,2
0,02
0
0
1945 1949 1953 1957 1961 1965
Ano
1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004
-0,2
Indicador de Desempenho (%)
1
-0,02
INÍCIO COM AUTOS E
ELETRODOMÉSTICOS
EXPANSÃO
POR
AQUISIÇÕES
CONCENTRAÇÃO EM
ELETRODOMÉSTICOS
GLOBALIZAÇÃO
Gráfico 4.18 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor
50
(1958)
parceria
Whirlpool
Lucro Líquido / Receita Bruta (%)
40
(1976)
incorp.
Consul
(1963)
retração
eletrodom
(1958)
fim prod.
autom óveis
30
(1960)
explosão
eletrodom
20
(1994)
criação
Multibrás /
concent.
lin .branca
(1984)
incorp.
Semer
(1980)
divers.Tupy
(1970)
fim
autopeças
(1995)
entrada
estrangeiros
(1997)
controle
Whirlpool
(1979)
divers.
Alpargatas
(1991)
Proj.Visão
Brasmotor
(2001)
apagão
10
(1949)
acordo
VW
Ano
0
1945
1949
1953
1957
1961
1965
1969
1973
1977
1981
1985
1988
1992
1996
-10
INÍCIO COM AUTOS E
ELETRODOMÉSTICOS
CONCENTRAÇÃO EM
ELETRODOMÉSTICOS
Fonte: Relatórios Anuais do Grupo Brasmotor
138
EXPANSÃO
POR
AQUISIÇÕES
GLOBALIZAÇÃO
2000
2004
A análise dos indicadores de tamanho e de desempenho revela as principais
razões das variações anuais dos gráficos. Em 1.986, o lançamento do Plano Cruzado
levou a uma explosão no consumo de eletrodomésticos, resultante de fatores como o
congelamento dos preços, a redução das alíquotas do imposto de renda e a demanda
reprimida pela recessão nos anos anteriores. Neste quadro, a Brastemp, a Consul e
Embraco apresentaram significativos aumentos de faturamento de 43%, 35% e 40%,
respectivamente. O investimento anterior em capacidade não criou restrições para o
crescimento.
A mudança no patamar relativo à economia apresenta, dentre outras, uma razão
especial: a inclusão de uma faixa mais baixa de consumidores até então sem acesso a
aparelhos eletrodomésticos. Contribuiu fortemente para isso, o aumento do nível de
emprego e a expansão da eletrificação dos domicílios na década. Esta análise sugere
que o acesso destas faixas de consumidores, ampliado no Plano Real, é o principal
responsável para que o patamar de participação da Brasmotor na economia mudasse
de 0,1% para 0,35% após os planos.
Após o fracasso do Plano, o setor reajustou os preços num nível superior aos
reajustes salariais. Este fator, associado aos custos de financiamento que chegaram a
1.700% ao ano, provocou queda de vendas a partir do segundo semestre, sem
demonstrar recuperação nem após o Plano Bresser. Ainda assim, a Consul aumentou
suas vendas físicas em 5% e a Semer em 3%. A Brastemp manteve o número do
período anterior. Este desempenho elevou a participação na economia, dado que o
Plano Bresser causou uma queda geral na produção industrial.
Em 1.988, o mercado de linha branca se retraiu em 15%. Acompanhando a
tendência, a Consul teve suas vendas físicas reduzidas em 15% e a Semer em 25%. A
Consul manteve a liderança em refrigeração doméstica, apesar de ter perdido 2,5% de
participação de mercado para a Refripar, devido ao sucesso do refrigerador popular
Prosdócimo.
O mercado de eletrodomésticos iniciou o ano de 1.989 praticamente paralisado,
devido à fraca demanda causada pelo Plano Verão. O congelamento de preços levou
a um consumo exagerado entre março e dezembro, com posterior enfraquecimento no
final do ano, devido à perda poder aquisitivo da população e ao processo inflacionário.
Neste quadro, a Brastemp, a Consul e a Semer tiveram aumentos e nas vendas físicas
de 2%, 29% e 40%, respectivamente, frente a um aumento de 4% no PIB, além de
recuperação de participações de mercado.
139
Em 1.990, a recessão causada pelo Plano Collor, caracterizou o mercado com
quedas repentinas, sendo um dos anos mais difíceis para a Brastemp. A instabilidade
econômica influenciou profundamente a comercialização dos produtos, obrigando a
Brastemp a conceder férias, licenças remuneradas e realizar campanhas promocionais
extras. Além disso, as sucessivas greves, a falta de liquidez monetária devido ao
confisco dos recursos e as altas taxas de juros atrapalharam o desempenho da
Brasmotor, que teve retração de 14% nas vendas. Em termos de lucratividade, a
redução das alíquotas de importação possivelmente teve efeito positivo, ao possibilitar
maior participação de componentes importados mais baratos e a redução nos preços
ao consumidor.
Em 1.991, a crise foi aprofundada, com fortes repercussões no setor de
eletrodomésticos. A rentabilidade foi afetada, pois os aumentos dos custos e insumos
foram superiores aos reajustes de preços no mercado interno. Este desequilíbrio, o
ritmo inflacionário e o forte desaquecimento da economia provocaram sensível queda
no volume vendas da Brasmotor. Estes fatores aliados ao alto endividamento e à
elevação da inadimplência levaram a empresa ao primeiro prejuízo líquido (Cr$ 40
bilhões) de sua história. Esta situação permaneceu em 1.992, quando a empresa
também apresentou resultado negativo.
Em 1.993, o esforço geral de contenção de gastos e aumento de produtividade
trouxeram bons resultados e a reversão da situação desfavorável de 1.992. A
Brastemp, a Consul e a Semer aumentaram suas vendas físicas em 2%, 19% e 30%,
respectivamente, com grande contribuição das exportações. O final do ano foi fértil em
boatos de um novo plano, o que levou os consumidores a adiantarem suas compras
com receio de novo confisco.
O aquecimento da demanda, sobretudo em bens de consumo duráveis, em
decorrência do Plano Real, teve como resultado o aumento das vendas de
refrigeradores em 52%, de microondas em 32%, de fogões em 14% e de lava-louças
em 11%. Com este quadro, a Multibrás aumentou em 28% suas vendas domésticas.
Esta expansão da demanda, associada à estabilização da economia, atraiu
investimentos diretos estrangeiros, que reforçaram suas posições no país. A
competitividade aumentou e contribuiu para a queda de participação relativa da
Brasmotor. Ainda assim, a aquisição de eletrodomésticos por uma parcela da
população antes sem acesso aos bens fez com que a Brasmotor mudasse de patamar
de participação na economia.
140
No entanto, a rentabilidade foi reduzida. O aumento da competição e a maior
oferta de produtos causaram uma queda dos preços ao consumidor e ao achatamento
das margens do varejo. O resultante processo de concentração das lojas acarretou um
aumento do seu poder de barganha e ao compartilhamento desta perda de margem
com a Brasmotor e com os demais fabricantes. Assim, a lucratividade manteve sua
trajetória de queda.
Apesar da retração na atividade econômica em 1.995, a Multibrás incrementou
em 30% as vendas domésticas da linha branca. A elevação nas alíquotas de
importação prejudicou concorrentes como Electrolux e Mallory, que apostaram na
importação de bens para aproveitamento da estabilidade e da avidez do mercado
brasileiro.
A partir de 1.997, a economia se retraiu, com fortes impactos nas vendas de
eletrodomésticos de linha branca, para os quais contribuiu a crise energética de 2.001.
Somente em 2.002, o setor e a Multibrás retomaram leve trajetória de crescimento.
Uma forma relativa de analisar o desempenho da Brasmotor no período posterior
à abertura econômica e à estabilização é através avaliação de sua participação de
mercado. A tabela 4.41 representa a evolução da participação do mercado da
Brasmotor de 1.989 até 1.999.
Tabela 4.41 – Participação de Mercado da Brasmotor de 1.989 a 1.999
1989 (%)
37
1990 (%)
36
1991 (%)
39
1992 (%)
38
1993 (%)
42
1994 (%)
42
1995 (%)
32,9
1997 (%)
36,3
1999 (%)
47,1
Fonte: ABINEE e Balanço Anual da Gazeta Mercantil, em Cunha (2.003)
O ingresso de fortes concorrentes na indústria reduziu inicialmente a participação
de mercado do Grupo Brasmotor. Mais tarde, já em 1.999, o Grupo recuperou esta
perda e elevou esta participação.
4.4.2.4.3. Resposta ao Desafio Empreendedorismo
A associação com a White Consolidated fracassou, quando a Brastemp começou
a importar máquinas de lavar de conceito europeu Frigidaire, resultando na venda
desta por um valor 25% inferior. A importação de eletrodomésticos do estilo norte-
141
americano se demonstrou menos vantajosa do que de eletrodomésticos do estilo
europeu, mais compactos.
A capacidade de fund raising foi demonstrada em 1.987 pela emissão de mais
ações preferenciais e pela inédita operação de capitalização externa no país, para
aumento de capital de US$ 50 milhões, por capitalização da dívida. O objetivo era
viabilizar os investimentos necessários ao programa de expansão da Brastemp S.A.,
com a construção da unidade fabril de Rio Claro-SP, destinada à produção das
máquinas de lavar Mondial.
Em 1.993, a Brasmotor efetuou subscrição de novas ações para o aumento de
capital nas empresas Whirlpool Argentina S.A. e Sociedad Financeira de Grandes
Aparatos Domésticos S.A., representando 40% do capital social destas empresas. O
objetivo era consolidar a participação de Brastemp S.A., Consul S.A. e Semer S.A. na
Argentina, aumentando o intercâmbio de produtos e de tecnologia. Em entrevista à
Revista Notícias, com o título "O homem que entende de geladeiras", Hugo Miguel
Etchenique comentou sobre a crescente abertura da Brasmotor no mercado de
capitais, com um número cada vez maior de acionistas, devido ao nível de respeito da
empresa para com os mesmos e com um recorde de 50 anos consecutivos pagando
dividendos.
Além da Frigidaire, a Brasmotor firmou acordo com a sul-coreana Samsung Co.
Ltd., para entrada da Brastemp na linha marrom, com importação de fornos de
microondas e posterior fabricação na Zona Franca de Manaus a partir de meados de
1.992. Posteriormente foram importados televisores, vídeo-cassetes, filmadoras,
conjuntos de som, rádios, etc., para a comercialização no mercado interno. No
entanto, os negócios ficaram abaixo das expectativas, em decorrência da crise
econômica, gerando prejuízo e fim do acordo. Percebe-se aqui uma avaliação
incorreta das metas e dos riscos, principalmente uma avaliação equivocada do
ambiente e do mercado.
Em 2.000, a Brasmotor demonstrou também seu serviço empreendedor ambição.
Seguindo sua trajetória de liderança do mercado nacional da linha branca, na época
contando com 38% de participação, adotou estratégia de crescimento. Em entrevista à
revista Istoé Dinheiro, o presidente Paulo Periquito afirmou o objetivo de “Ser maior
ainda”. O ano de 2.000 foi um bom exemplo. As empresas aumentaram tanto a
participação no mercado interno como no externo, com o crescimento das exportações
de produtos.
142
4.4.2.4.4. Resposta ao Desafio Promoção do Crescimento
A crença no mercado brasileiro e a busca contínua por economias de escala
levaram a empresa a investir continuamente na modernização e na ampliação da
capacidade fabril, mesmo nos anos recessivos do início da década de 80. Assim, a
empresa acabou se antecipando ao aquecimento do consumo pelo Cruzado e não
sofreu restrição neste sentido, quando o crescimento chegou de forma avassaladora,
com taxas de 43% para a Brastemp, 35% para a Consul e 40% para a Embraco. Ainda
assim, a Brasmotor deu continuidade ao crescimento com mais investimentos em
expansão, modernização e na busca de economias de escala, nos anos seguintes.
A Brastemp efetuou um movimento altamente defensivo ao criar uma unidade de
lavanderia em Rio Claro-SP. O objetivo foi lançar a nova lavadora Mondial, para
recuperar o mercado obtido por outras empresas, que se adiantaram às tendências da
indústria, com o lançamento de modelos compactos. O maior representante deste
grupo foi a gaúcha Metalúrgica Triches, fabricante das lavadoras, secadoras e lavalouças Enxuta. Em momentos de recessão, as donas de casa preferem sacrificar a
aquisição de uma lavadora de roupas do que de uma televisão. Quando podem,
adquirem produtos mais baratos e principalmente mais compactos. Assim, este
episódio marcou um movimento retardatário da Brasmotor.
Em 1.991, a empresa investiu US$ 44 milhões no início da construção de nova
unidade fabril para a produção de refrigeradores Consul, visando a expansão, o
desenvolvimento e a melhoria de processos e de produtos.
Em 1.992, na busca por maior rentabilidade, a Brasmotor ajustou-se ao período
recessivo, iniciou novo programa de redução dos custos fixos e indiretos, com
melhorias operacionais, simplificação da linha de produtos, aumento da eficiência
administrativa, virtual eliminação da dívida de curto prazo e ênfase à exportação. Em
1.993, este esforço resultou na reversão de quadro de dois anos de prejuízos e deu
base para o sucesso de vendas nos dois anos seguintes.
Em 1.996, a Brasmotor deu continuidade a estas iniciativas, investindo R$ 61
milhões, com recursos próprios e do BNDES, em ativos imobilizados, em aumento da
capacidade industrial, lançamento de novos produtos, programas de redução de
143
custos, pesquisa e tecnologia e modernização industrial. Para o ano seguinte,
programou US$ 140 milhões com as mesmas finalidades.
1.998 trouxe enormes desafios. A Multibrás intensificou os programas de
reestruturação dos processos produtivos, com maior redução de custos e de
despesas, importante fator para o bom desempenho da empresa. O plano de
racionalização e centralização envolveu a transferência da produção de refrigeradores
da planta de Puntana, na província de San Luis, para a planta de Joinville-SC. Mas o
ponto central deste movimento foi a transferência de todas as operações de
refrigeração para a cidade de Joinville, com o fechamento da unidade de São
Bernardo do Campo. Assim a empresa finalizou o processo de concentração das
atividades com refrigeração em Joinville, lavanderia em Rio Claro e cocção em São
Paulo, com subs tanciais ganhos de escala. Cabe ressaltar que todas estas iniciativas
de racionalização e integração fazem parte da nova estratégia iniciada com o Projeto
Visão Brasmotor e intensificada com a criação da Multibrás S.A. Eletrodomésticos.
4.4.2.4.5. Resposta ao Desafio Gestão da Mudança
O revés desta fase em termos de gestão da mudança, conforme descrito no
tópico acima, foi o tratamento das lavadoras compactas e a perda de participação de
mercado e de moldagem do ambiente. Mais tarde na primeira metade do novo século,
a Brasmotor novamente se viu na obrigação de retomar o investimento em lavadoras
para as classes C e D e lançou a Consul Ideale, após perceber novamente o avanço
das pequenas lavadoras semi-automáticas, os chamados “tanquinhos”. O ponto
positivo foi a rápida reversão do quadro, tanto em 1.991, quanto em 2.003, dada a
solidez financeira da empresa.
A Brasmotor continuou sua trajetória de lançamentos inovadores, com o fogão
autolimpante e o maior freezer vertical no sistema frost-free em 1.987 e o
desenvolvimento do projeto especial Twin System Zyrium, apresentado em 1.990.
Tratava-se de um aparelho metade refrigerador e metade freezer, com componentes
eletrônicos no controle de temperatura e porta feita com novo material plástico –
zyrium – criado nos próprios laboratórios Brastemp.
Em seguida, estendeu a linha completa de eletrodomésticos também para as
marcas Consul e Semer, seguindo a tendência mundial de segmentação por renda.
144
Mais recentemente, em 2.001, lançou o forno de microondas Jet Defrost Brastemp,
com descongelamento oito vezes mais rápido que os concorrentes e, em 2.004,
apresentou a inovadora linha Sexto Sentido Brastemp com design e tecnologia
diferenciados e capacidade de “sentir e agir pelo consumidor” e o programa Brastemp
You, criando a oportunidade para o consumidor montar seu refrigerador de acordo
com sua necessidade e gosto, através de seu Website. Nesta década, a Multibrás vem
inovando com o lançamento anual de 40 novos produtos.
4.4.2.4.6. Resposta ao Desafio Gerenciamento da Diversidade
Após a série de incorporações e alianças que marcaram a fase anterior, a
Brasmotor iniciou o Projeto Visão Brasmotor, que foi o grande marco do tratamento da
diversidade na empresa. A partir da idéia do Projeto Vision da Whirlpool, a Brasmotor
iniciou a real integração de suas empresas voltadas ao negócio linha branca. No
entanto, a análise da fase anterior sugere que esta iniciativa poderia ter ocorrido em
menos tempo após a aquisição da Semer.
De qualquer maneira, o Projeto Visão Brasmotor desencadeou todas as
atividades de integração entre as empresas Brastemp, Consul e Semer, transformadas
em marcas. A formalização deste processo foi a criação da Multibrás S.A.
Eletrodomésticos.
Diversos
projetos
se
seguiram,
como
a
racionalização
administrativa, a consolidação e a simplificação das linhas de produtos, a
reestruturação da linha produtiva, com especialização fabril das unidades e a
consolidação dos programas de qualidade no Sistema de Excelência Brasmotor. Na
década seguinte, as iniciativas de integração prosseguiram com a centralização do
atendimento da Brastemp e da Consul e com a implementação do sistema integrado
SAP de gestão e de customer relationship management (CRM).
O Projeto Visão Brasmotor e a criação da Multibrás foram os principais marcos
da nova estratégia da empresa. Representaram também a concentração do Grupo no
negócio eletrodomésticos e a redução da diversidade, com a alienação das
participações na Fundição Tupy, da São Paulo Alpargatas e da Sabrico.
145
4.4.2.4.7. Resposta ao Desafio Gerenciamento da Complexidade
Em 1.997 o diretor Ricardo Acosta ouviu falar do assunto Seis Sigma pela
primeira vez. Visitou então a sede da Whirlpool para conhecê-lo melhor. De volta ao
Brasil, iniciou a implantação do programa, tornando a Multibrás a pioneira no
país. O resultado apresentando superou R$ 20 milhões de retorno nos projetos
relacionados e auxiliou sobremaneira o bom desempenho da empresa no difícil ano de
1.998.
Outra iniciativa de menor dimensão no tratamento da complexidade, mas de
grande importância foi a integração com os revendedores, com base na tecnologia da
informação, de forma a reduzir os estoques e, consequentemente, o capital de giro.
4.4.2.4.8. Resposta ao Desafio Formação de Recursos Gerenciais
Nesta fase, além da diversidade, o Projeto Visão Brasmotor veio reforçar
também a antiga preocupação do Grupo com seus recursos humanos. Como parte do
Projeto Visão, foi aprovada a Declaração de Valores do Grupo, na qual se incluíam
formalmente a valorização do ser humano e a busca da sinergia nas atividades. A
maior participação dos funcionários foi uma reviravolta para uma empresa comandada
até então de forma autocrática e centralizadora. A empresa também criou cerca de
200 Grupos de Integração Brasmotor (GIB), em que abria espaço para possíveis
estratégias emergentes de negócios.
4.4.2.4.9. Síntese da Análise da Fase
Nesta fase a empresa aumentou sobremaneira sua participação na economia
nacional como conseqüência da explosão na demanda por bens de consumo duráveis
após a estabilização da economia com o Plano Real. Sofreu o aumento da
competitividade com a entrada de concorrentes estrangeiros, mas reagiu e se manteve
como líder nacional na linha branca. Após a queda de participação na economia após
o Plano Real, assumiu uma patamar bastante superior ao do início da fase. A razão
mais provável é a inclusão de camadas de mais baixa renda durante os Planos
146
Cruzado e Real. Suportadas pelo aumento da urbanização e da eletrificação, pelo
barateamento e pelas enormes facilidades, estas camadas assumiram importante
participação na população de consumidores da linha branca, fazendo com que as
empresas mudassem suas estratégias e criassem linhas de produtos específicas para
elas. O aumento na concorrência e a redução dos preços ao consumidor lançaram um
desafio para a Brasmotor e para as demais empresas de linha branca: a redução da
lucratividade e a maior demanda por escala e por redução de custos.
A explosão de demanda ocorrida nos Planos Cruzado e Real sugerem um
ambiente facilitador até o ano de 1.994. Após isso, esta característica atraiu fortes
competidores estrangeiros. O aumento da competitividade e das alternativas de
escolha pelo consumidor e o aumento de poder de negociação pelo varejo
contribuíram para a redução das participações individuais de mercado e da
lucratividade da indústria, o que sugere a qualificação do ambiente como dificultoso.
A combinação do resumo da conjuntura, do desempenho da empresa e de suas
respostas aos desafios gerenciais pode nos dar uma melhor perspectiva de sua
atuação nesta fase. A tabela 4.42 demonstra uma síntese desta fase. Apresenta as
características predominantes no ambiente e na indústria de eletrodomésticos
brasileiros, bem como as respostas da Brasmotor aos desafios gerenciais.
147
Tabela 4.42 – Síntese do Ambiente e das Respostas aos Desafios Gerenciais da
Brasmotor na Fase “Globalização”
1986-1990
1991-1995
1996-2000
2000-2005
Ambiente Brasil
Planos Cruzado e Cruzado II
Plano Bresser
Plano Verão
Planos Collor I
Planos Collor I
abertura comercial abrupta
recessão
Plano Real
acréscimo de juros
redução da renda familiar
aumento do PIB
apagão
crise Lula
redução do poder de compra
inclusão de consumidores de
classe mais baixa
inclusão de consumidores de
classe mais baixa
entrada de grupos
estrangeiros e aumento da
crescimento
aumento de produtividade
entrada de grupos
estrangeiros e aumento da
guerra preços e falência
varejo
demissões
retração
Indústria Brasil
aumento das exportações
aumento dos custos insumos
Empreendedorismo
fracasso da importação
-1 acordo Samsung: microondas -1 líder do mercado , o objetivo é 2
Frigidaire (conceito europeu)
e linha marrom
ser maior ainda
operação capitalização
2 subscrição capital para
1
externa
investimento na Argentina
emissão ações
1
Promoção do Crescimento
investimento capacidade pré- 1 nova unidade fabril Consul
1 investimentos de US$ 140
1
Cruzado
milhões redução de custos,
manufatura e lanç.novos
produtos.
construção fábrica Rio Claro -2 aumento eficiência
lavadoras e secadoras roupas
administrativa
simplificação linha de
expansão exportação
reestruturação produtiva fechamento SBC , cocção foi
para fábrica Semer
1 transf.prod.refrigeradores de
Puntana para Joinville
1
1
1
1
Gestão da Mudança
construção fábrica Rio Claro -2
lavadoras e secadoras roupas
lançamento microondas de
rápido descongelamento e
linha Sexto Sentido
1
desenvolvimento projeto
Zyryum
1
lançamento anual de 40
produtos com linha completa
1
lanç.fogão auto limpante
1
desenvolvimento de lavadoras -1
para classes C e D , após o
sucesso dos tanquinhos
extensão linha completa para
Consul e Semer
Gerenciamento da Diversidade
criação Brascabos
2
-1 projeto Visão Brasmotor e
Sistema Excelência
criação da Multibrás
aumento eficiência
administrativa
simplificação linha de
reestruturação produtiva fechamento SBC , cocção foi
para fábrica Semer
concentração em
eletrodomésticos
1 implementação SAP R /3 e do
mySAP CRM Internet Sales
1 centralização do atendimento
Brastemp e Consul
1
1
1
1
1
2
Gerenciamento da Complexidade
implementação Six Sigma
integração TI com
fornecedores
2
1
projeto Visão Brasmotor e
foco nos recursos humanos
1
Formação de Recursos Gerenciais
A tabela 4.43 mostra o resultado desta fase, em termos da classificação das
respostas gerenciais.
148
Tabela 4.43 – Avaliação Qualitativa das Respostas aos Desafios Gerenciais da
Brasmotor na Fase “Globalização”
RESPOSTA
Empreendedorismo
Promoção Crescimento
Gestão Mudança
Gerenciamento Diversidade
Gerenciamento Complexidade
Formação Recursos Gerenciais
Total
-3
-2
1
1
0
2
-1
2
1
1
4
1
2
8
4
7
1
1
23
2
2
3
1
1
1
5
0
A análise da tabela 4.43 demonstra alta concentração de respostas aos desafios
gerenciais com classificação 1. A quantidade de respostas se deve aos fatos de esta
ser a fase mais longa e mais recente. Assim, a Brasmotor apresentou diversas
iniciativas positivas, principalmente na promoção do crescimento. No entanto, de
forma geral, os cenários foram positivos e facilitaram sua atuação, sobretudo pelo fato
de que as explosões de consumo nos Planos Cruzado e Real incluíram consumidores
das classes mais baixas antes sem acesso aos eletrodomésticos.
O tratamento da diversidade também foi um ponto alto, abrangendo todas as
iniciativas relacionadas à integração das empresas e a preparação para a
competitividade global. No entanto a classificação destas iniciativas foi 1, devido à
forma tardia em que ocorreram.
Os pontos negativos nesta fase se deram em iniciativas empreendedoras
isoladas e em dois equívocos na atenção à concorrência, coincidentemente com
relação às lavadoras de roupas.
4.4.3. Análise da Embraco
A fundação da Embraco foi analisada nos traços organizacionais da Consul,
dado que foi esta, em conjunto com a Springer e a Prosdócimo, a responsável pela
iniciativa e pelo empreendimento.
O gráfico 4.19 auxilia a visualização das fases na história da Embraco, dos seus
principais marcos e dos impactos nos indicadores de tamanho e de desempenho. É
interessante notar que a curva de crescimento da Embraco é semelhante à do Grupo
149
Brasmotor, do qual faz parte. O fato de seu produto ser exclusivamente utilizado em
refrigeradores e freezers denota uma forte associação de seu desempenho com as
variações no mercado de linha branca, especialmente com os produtos de
refrigeração.
Gráfico 4.19 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos da Embraco
Rodolpho
Bertola
Ernesto
Heinzelmann
Tamanho
0,14
(1991)
escrit.
Alemanha
Desempenho
(1994)
Fábrica
Itália
(1999)
Fábrica
Eslováquia
(2002)
escrit.
Itália
0,048
(1995)
JV
China
(1987)
escrit.
EUA
0,1
(1977)
1ª
exportação
0,08
(2004)
escrit.
México
0,032
(1983)
estrut.
P&D
0,06
0,04
0,040
0,024
(1999)
liderança
mundial
(1976)
incorp.
Brasmotor
0,016
0,02
Indicador de Desempenho (%)
Indicador de Tamanho (%)
0,12
0,056
0,008
0
0,000
1976
1980
1984
1987
1991
1995
1999
-0,02
ANTERIOR A
BRASMOTOR
2003
Ano
-0,008
EXPORTAÇÃO
ESCRITÓRIOS NO
EXTERIOR
FÁBRICAS NO
EXTERIOR
Fonte: Relatórios Anuais da Embraco
O gráfico 4.20 auxilia a visualização da trajetória da lucratividade da Embraco,
também com seus principais marcos.
150
Gráfico 4.20 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos da Embraco
Rodolpho
Bertola
Ernesto
Heinzelmann
30
(1977)
1ª
exportação
Lucro Líquido / Receita Bruta (%)
25
(1987)
escrit.
EUA
(1983)
estrut.
P&D
(1991)
escrit.
Alemanha
(1995)
JV
China
20
15
(1994)
Fábrica
Itália
(1976)
incorp.
Brasmotor
(1999)
Fábrica
Eslováquia
(2002)
escrit.
Itália
(2004)
escrit.
México
(1999)
liderança
mundial
10
5
0
1976
1980
1984
1987
1991
1995
1999
2003
Ano
-5
-10
ANTERIOR A
BRASMOTOR
ESCRITÓRIOS NO
EXTERIOR
EXPORTAÇÃO
FÁBRICAS NO
EXTERIOR
Fonte: Relatórios Anuais da Embraco
Nestes vinte e nove anos de existência, a Embraco aumentou sua participação
nos mercados nacional e mundial. A tabela 4.44 demonstra a trajetória da Embraco
em termos de sua participação de mercado e da nacionalização de seus produtos.
Tabela 4.44 – Trajetória de Participação de Mercado e de Nacionalização da Produção
da Embraco
Mercado (%)
Nacional
Mundial
Nacionalização
antes 1976 1977
0
0
70
95
1978 1979 1992 1993 1994
60
60
70
11
12
18
98
1998 1999 2000 2003
71
70
70
70
20
25
25
99
Fonte: Relatórios Anuais da Embraco
A expansão da Embraco se deu fundamentalmente através de sua expansão
internacional. A partir de 1.994, sua participação no mercado brasileiro se manteve
151
estável. O mercado nacional cresceu, mas a base da expansão da empresa foi o
mercado externo, através de exportações e da presença comercial e operacional em
outros países. O gráfico 4.21 e a tabela 4.45 demonstram a evolução da participação
da receita com o mercado externo no faturamento da Embraco.
Gráfico 4.21 – Evolução da Participação da Receita com Mercado Externo no
80
70
60
50
40
30
20
10
Ano
20
02
20
00
19
98
19
96
19
94
19
92
19
90
19
88
19
86
19
84
19
82
19
80
0
19
78
Faturamento Merc.Externo / Rec.Bruta (%)
Faturamento da Embraco
Fonte: Relatórios Anuais da Embraco
Tabela 4.45 – Evolução da Participação da Receita com Mercado Externo no
Faturamento da Embraco
Ano
1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990
Merc.Externo (%)
1
5
0
18
20
18
41
0
38
40
0
60
57
Ano
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Merc.Externo (%) 54
61
59
61
54
59
49
61
63
69
69
72
76
Fonte: Relatórios Anuais da Embraco
152
4.4.3.1. Exportação (1977 – 1986)
4.4.3.1.1. Análise do Desempenho da Embraco
A análise do desempenho da Embraco nesta fase é feita com base no gráfico
4.22 de indicadores de tamanho (receita bruta) e de desempenho (lucro líquido) e 4.23
de lucratividade (lucro líquido sobre receita bruta).
Gráfico 4.22 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos da Embraco
Rodolpho
Bertola
Ernesto
Heinzelmann
Tamanho
0,14
(1991)
escrit.
Alemanha
Desempenho
(1994)
Fábrica
Itália
(1999)
Fábrica
Eslováquia
(2002)
escrit.
Itália
0,048
(1995)
JV
China
(1987)
escrit.
EUA
0,1
(1977)
1ª
exportação
0,08
(2004)
escrit.
México
0,032
(1983)
estrut.
P&D
0,06
0,04
0,040
0,024
(1999)
liderança
mundial
(1976)
incorp.
Brasmotor
0,016
0,02
Indicador de Desempenho (%)
Indicador de Tamanho (%)
0,12
0,056
0,008
0
0,000
1976
1980
1984
1987
1991
1995
1999
-0,02
ANTERIOR A
BRASMOTOR
2003
-0,008
EXPORTAÇÃO
ESCRITÓRIOS NO
EXTERIOR
Fonte: Relatórios Anuais da Embraco
153
FÁBRICAS NO
EXTERIOR
Ano
Gráfico 4.23 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos da Embraco
Rodolpho
Bertola
Ernesto
Heinzelmann
30
(1977)
1ª
exportação
Lucro Líquido / Receita Bruta (%)
25
(1987)
escrit.
EUA
(1983)
estrut.
P&D
(1991)
escrit.
Alemanha
(1995)
JV
China
20
15
(1994)
Fábrica
Itália
(1976)
incorp.
Brasmotor
(1999)
Fábrica
Eslováquia
(2002)
escrit.
Itália
(2004)
escrit.
México
(1999)
liderança
mundial
10
5
0
1976
1980
1984
1987
1991
1995
1999
2003
Ano
-5
-10
ANTERIOR A
BRASMOTOR
EXPORTAÇÃO
ESCRITÓRIOS NO
EXTERIOR
FÁBRICAS NO
EXTERIOR
Fonte: Relatórios Anuais da Embraco
A análise dos indicadores de tamanho e de desempenho revela as principais
razões das variações anuais dos gráficos. A curva se inicia num patamar bastante
baixo de cerca de 0,015%. Em 1.980, inicia leve movimento de ascendência com o
início de sua atividade exportadora. Em 1.981, a Embraco aumentou em 23% suas
vendas físicas, superando o crescimento do setor de refrigeração, o que evidencia
aumento de sua participação no mercado interno.
Nos anos de 1.982 e 1.983, a curva toma leve tendência decrescente, devido ao
período recessivo da economia brasileira. A partir de 1.982, a Embraco se empenhou
em política comercial agressiva nos mercados interno e externo, com novas frentes no
exterior. Apesar da retração mundial e de problemas econômicos em alguns países,
incrementou o valor das exportações, que ajudaram a minimizar os efeitos da crise
interna e a manter o patamar de participação da empresa na economia.
Em 1.984, apesar da retração no mercado brasileiro de refrigeração, as vendas
físicas apresentaram crescimento de 26%, decorrente da expansão das exportações,
cujo volume físico cresceu 160%, representando 40% da produção, principalmente
graças ao compressor FF de maior potência, desempenho e eficiência operacional,
154
com baixo consumo de energia e à imagem de confiabilidade no mercado
internacional. Neste ano, a incorporação de equipamentos totalmente automatizados
possibilitou a expansão da capacidade em 50%. Em 1.985, foi concluído o projeto de
ampliação e crescimento físico de 37%.
A partir de 1.986, por conta do Plano Cruzado, a explosão no consumo de bens
duráveis elevou substancialmente a demanda por produtos de refrigeração e,
consequentemente, pelos compressores herméticos. A Embraco aumentou seu
volume unitário de vendas em 44% no mercado interno e em 44% nas exportações e
sua participação na economia se elevou para o patamar de 0,07%.
Com exceção de 1.983, a lucratividade foi crescente neste período, graças ao
esforço contínuo em redução de custos, automação e ganhos de produtividade.
Especificamente em 1.983, mudanças na legislação do imposto de renda e
desvalorização cambial tiveram efeito redutor de cerca de 30% no lucro líquido,
afetando a lucratividade.
4.4.3.1.2. Resposta ao Desafio Empreendedorismo
As evidências empreendedoras estão relatadas em todas as iniciativas de
promoção do crescimento. A Embraco tratou de forma audaciosa suas metas, com
riscos compatíveis. O aporte de capital da Brasmotor, o apoio tecnológico da Whirlpool
e a crescente demanda nacional e externa por um compressor de qualidade reduziam
os riscos dos empreendimentos.
4.4.3.1.3. Resposta ao Desafio Promoção do Crescimento
Logo após a incorporação pelo Grupo Brasmotor, a Embraco iniciou seu
processo de internacionalização. A empresa havia absorvido a tecnologia da
dinamarquesa Danfoss e iniciaria o desenvolvimento de tecnologia própria. Assim,
além do suprimento do mercado interno, a empresa teria qualidade para exportar seu
produto, inicialmente para mercados em desenvolvimento e posteriormente, para os
mercados desenvolvidos dos Estados Unidos e Europa Ocidental. Desta forma, o
início da atividade exportadora em 1.977, com o embarque do primeiro lote para o
155
Peru. Logo em 1.978, iniciou as exportações para os Estados Unidos e para o
Canadá. Para a Embraco, a exportação tem um caráter altamente produtivo em
termos de promoção de crescimento. Afinal, esta iniciativa não foi isolada, mas parte
de uma trajetória planejada de internacionalização, que culminou na liderança mundial
do setor. Por trás disso, além da forte capacitação industrial da empresa, havia a
necessidade de grandes ganhos de escala e de diluição dos custos fixos da fábrica de
Joinville, que não seria possível apenas com o atendimento ao mercado brasileiro.
Certamente, a exportação protegia a empresa das oscilações do mercado
nacional
e,
portanto
conferia
um
caráter
híbrido
ao
traço.
No
entanto,
comparativamente, este traço é mais produtivo na Embraco do que nas empresas de
linha branca, pela intensidade dos motivos elencados no parágrafo anterior.
Para que a atividade exportadora fosse possível, o programa de integração foi
reiniciado e acelerado em 1.977, graças ao aporte de capital da Brasmotor. Este
projeto teve como escopo diversas iniciativas produtivas, com vistas à expansão da
empresa e às economias de escala e escopo. A construção de novas instalações
fabris permitiu acréscimo de 20% em volume em relação ao ano anterior. A aquisição
de equipamentos de alta tecnologia e os investimentos nos laboratórios técnicos
conferiram competitividade internacional ao produto. A integração de parte dos
componentes possibilitou a elevação da rentabilidade a níveis satisfatórios e propiciou
substituição dos concorrentes importados. Estas medidas alçaram a Embraco a uma
participação de 60% no mercado nacional.
A formação de fornecedores locais foi uma iniciativa que movimentou diversos
traços da empresa. O alcance de 97% no índice de nacionalização do produto foi um
movimento híbrido, no sentido de evitar a volatilidade cambial brasileira e os altos
impostos de importação, contribuindo para o traço promoção do crescimento. Além
disso, a empresa tomou a dianteira e moldou o ambiente da indústria, através de
pesquisas e um tratamento sistemático no gerenciamento deste problema, altamente
complexo do ponto de vista técnico.
As iniciativas de promoção do crescimento se mantiveram por toda a trajetória da
Embraco e motivaram sua rápida expansão. No final desta fase, a empresa já investia
no aumento de capacidade visando 5 milhões de compressores anuais, cinco vezes
superior ao início da empresa, oito anos antes. As exportações já ultrapassavam 40%
do volume produzido e suportaram as taxas de crescimento de vendas físicas em
torno de 25% da empresa, mesmo na recessiva primeira metade da década de 80.
156
4.4.3.1.4. Resposta ao Desafio Gestão da Mudança
A Embraco sempre esteve à frente da indústria e assim sempre lhe coube o
papel de moldagem do ambiente. Iniciou esta atuação na formação dos fornecedores
locais, conforme mencionado acima. Para isso, estabeleceu os convênios com a
Universidade Federal de Santa Catarina e com universidades norte-americanas, para
desenvolvimento de tecnologia própria. Cabe ressaltar que a indústria brasileira de
compressores herméticos para refrigeração é pouco competitiva, com poucas
empresas participantes.
4.4.3.1.5. Resposta ao Desafio Gerenciamento da Diversidade
Nesta primeira fase, a principal evidência do gerenciamento da diversidade foi o
direcionamento na integração dos sistemas e métodos administrativos, com ênfase
nos controles de custos e no processamento eletrônico de dados, com objetivo de dar
suporte ao processo de crescimento, às economias de escala e ao trabalho de
pesquisas e desenvolvimento dos produtos e processos.
4.4.3.1.6. Resposta ao Desafio Gerenciamento da Complexidade
Este traço é demonstrado pela formação dos fornecedores locais, pelos
convênios com as universidades e, principalmente, pela estruturação da área de
pesquisa e desenvolvimento. Este empreendimento, em paralelo, com os constantes
investimentos em aprimoramento e expansão dos laboratórios técnicos sugerem um
tratamento sistemático da complexidade. A imagem de confiabilidade formalizada por
certificados das mais importantes instituições de qualidade do mundo reforça esta
assertiva.
Seus compressores eram conhecidos pela alta eficiência decorrente do
excelente desempenho, resistência, baixo consumo de energia, operação silenciosa e
ausência de manutenção, características obtidas com grandes investimentos no
157
desenvolvimento do produto. Já em 1.983, a Embraco desenvolvia juntamente com a
Whirlpool um modelo de compressor de concepção totalmente nacional – o EMX Mini
– com tecnologia de ponta, para disputar o mercado internacional.
Graças a esta qualificação, a Embraco foi escolhida como a empresa de
compressores da Whirlpool Corporation.
4.4.3.1.7. Resposta ao Desafio Formação de Recursos Gerenciais
Este traço se revelou desde cedo na Embraco. Logo em 1.979, os programas
voltados à capacitação dos recursos humanos contribuíram diretamente para a
melhoria dos índices operacionais e de produtividade, e consequentemente dos
resultados, apesar da maior complexidade do processo produtivo. Em 1.981 e 1.982, a
despeito de dificuldades conjunturais de mercado, a Embraco manteve e até ampliou
seu quadro de pessoal para fazer frente aos projetos de expansão. Em paralelo,
manteve os programas de aprimoramento técnico e profissional, com ênfase na
especialização da mão-de-obra.
A atenção com os recursos humanos e sua formação se dava através dos
cuidados com as condições ambientais de trabalho, a alimentação, assistência médica
e psicológica, transporte coletivo, segurança no trabalho, treinamento específico,
através de cursos, seminários e estágios dentro e fora da empresa. Nesta fase, os
pontos altos ocorreram em 1.984, com o acréscimo de 40% no quadro de pessoal com
benefícios adicionais e com a criação de um novo centro de treinamento para
formação e desenvolvimento profissional.
4.4.3.1.8. Síntese da Análise da Fase
Nesta fase, após a obtenção de recursos para investimentos após sua
incorporação
pelo
Grupo
Brasmotor,
a
Embraco
demonstrou
méritos
na
nacionalização de seu produto, no estabelecimento de fornecedores locais de
matérias-primas e em esforços internos de aprimoramento de sua pesquisa e
desenvolvimento e de seus métodos administrativos e produtivos, por meio de seu
158
programa de integração. Assumiu a liderança nacional de mercado e preparou o início
de sua trajetória internacional, com as primeiras exportações.
O ambiente foi classificado como dificultoso, devido às medidas recessivas e
antiinflacionárias, que afetaram o nível de demanda real pelos eletrodomésticos. Além
disso, paralisações grevistas interromperam por algumas vezes o processo produtivo
das empresas de linha branca, prejudicando o consumo de compressores. Isto pautou
a classificação das respostas aos desafios gerencias da Embraco nesta fase, de
acordo com o método estabelecido.
A tabela 4.46 demonstra uma síntese desta fase. Apresenta as características
predominantes no ambiente e na indústria de eletrodomésticos brasileiros, bem como
as respostas da Embraco aos desafios gerenciais.
Tabela 4.46 – Síntese do Am biente e das Respostas aos Desafios Gerenciais da
Embraco na Fase “Exportação”
1971-1975
1976-1980
1981-1986
Ambiente Brasil
auge do Milagre Econômico
controle preços
crise do petróleo
novo choque petróleo
queda PIB
controle preços
profunda recessão econômica
crise fiscal do Governo
hiperinflação
eliminação incentivos exportações
Planos Cruzado e Cruzado II
Indústria Brasil
forte retração
Empreendedorismo
Fundação Embraco
-2 início exportação (Peru, EUA e Canadá)
1 crescimento com aumento mkt.share
nacional e internacional
3 incremento contínuo produtividade e
qualidade
2
2 desenvolve compressor p/ disputar as
maiores fatias do mercado internacional
2
1 crescimento com aumento mkt.share
nacional e internacional
2
programa integração: atingiu índice
internacional de produtividade e gerou
escala
3 incremento contínuo produtividade e
qualidade
2
substituiu importações e atendeu
totalmente Consul
2 desenvolve compressor p/ disputar as
maiores fatias do mercado internacional
2
desenvolvimento de fornecedores locais
1
programa integração: atingiu índice
internacional de produtividade e gerou
escala
substituiu importações e atendeu
totalmente Consul
Promoção do Crescimento
Fundação Embraco
1 início exportação (Peru, EUA e Canadá)
2
Gestão da Mudança
Gerenciamento da Diversidade
incorporação pelo Brasmotor
-2 integração sistemas e métodos
administrativos; ênfase controles de
custos e processamento de dados
1
Gerenciamento da Complexidade
aprimoramento laboratórios técnicos
1 investimento laboratórios técnicos
convênios com universidades p/ desenv.
tecnologia própria
estruturação área P&D
reconhecimento internacional dos
padrões de qualidade
1
1
2
2
Formação de Recursos Gerenciais
programas RH melhoram índ.
2 manut.prog.RH e ampliação quadro,
absenteísmo, rotatividade e acid.trabalho
apesar da recessão
e índ. produtividade, apesar maior
complexidade proc.produtivo
159
2
A tabela 4.47 mostra o resultado desta fase, em termos da classificação das
respostas gerenciais.
Tabela 4.47 – Avaliação Qualitativa das Respostas aos Desafios Gerenciais da
Embraco na Fase “Exportação”
RESPOSTA
Empreendedorismo
Promoção Crescimento
Gestão Mudança
Gerenciamento Diversidade
Gerenciamento Complexidade
Formação Recursos Gerenciais
Total
-3
-2
1
1
-1
1
1
1
1
1
3
7
2
4
4
3
1
1
2
2
12
2
A análise da tabela 4.47 demonstra concentração de iniciativas com classificação
2, sobretudo devido ao nível mundial de grande parte delas. Pode-se citar como
fundamentos da atuação da Embraco nesta fase a assunção do papel de first mover
na indústria nacional, o desenvolvimento de produto de qualidade internacional, o
empreendedorismo e a geração de escala voltados à expansão internacional e a
obtenção de índices internacionais de produtividade.
4.4.3.2. Escritórios no Exterior (1987 – 1994)
4.4.3.2.1. Análise do Desempenho da Embraco
A análise do desempenho da Embraco nesta fase é feita com base no gráfico
4.24 de indicadores de tamanho (receita bruta) e de desempenho (lucro líquido) e 4.25
de lucratividade (lucro líquido sobre receita bruta).
160
Gráfico 4.24 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos da Embraco
Rodolpho
Bertola
Ernesto
Heinzelmann
Tamanho
0,14
(1991)
escrit.
Alemanha
Desempenho
(1994)
Fábrica
Itália
(2002)
escrit.
Itália
(1999)
Fábrica
Eslováquia
0,048
(1995)
JV
China
(1987)
escrit.
EUA
0,1
(1977)
1ª
exportação
0,08
(2004)
escrit.
México
0,040
0,032
(1983)
estrut.
P&D
0,06
0,024
(1999)
liderança
mundial
(1976)
incorp.
Brasmotor
0,04
0,016
0,02
Indicador de Desempenho (%)
Indicador de Tamanho (%)
0,12
0,056
0,008
0
0,000
1976
1980
1984
1987
1991
1995
1999
2003
-0,02
Ano
-0,008
ANTERIOR A
BRASMOTOR
FÁBRICAS NO
EXTERIOR
ESCRITÓRIOS NO
EXTERIOR
EXPORTAÇÃO
Fonte: Relatórios Anuais Embraco
Gráfico 4.25 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos da Embraco
Rodolpho
Bertola
Ernesto
Heinzelmann
30
(1977)
1ª
exportação
Lucro Líquido / Receita Bruta (%)
25
(1987)
escrit.
EUA
(1983)
estrut.
P&D
(1991)
escrit.
Alemanha
(1995)
JV
China
20
15
(1994)
Fábrica
Itália
(1976)
incorp.
Brasmotor
(1999)
Fábrica
Eslováquia
(2002)
escrit.
Itália
(2004)
escrit.
México
(1999)
liderança
mundial
10
5
0
1976
1980
1984
1987
1991
1995
1999
-5
-10
ANTERIOR A
BRASMOTOR
EXPORTAÇÃO
ESCRITÓRIOS NO
EXTERIOR
Fonte: Relatórios Anuais Embraco
161
FÁBRICAS NO
EXTERIOR
2003
Ano
A tabela 4.48 representa a evolução da presença internacional da Embraco, por
meio da cronologia da instalação de suas unidades no exterior.
Tabela 4.48 – Evolução das Unidades no Exterior da Embraco de 1.987 a 2.005
Unidade
Embraco North América Inc. (EUA)
Embraco Handelsgesellschaft mbH (Alemanha)
Embraco Argentina (Argentina)
Embraco Europe SrL (Itália)
Beijing Embraco Snowflake Comp.Co.Ltd. (China)
Embraco Slovakia (Eslováquia)
Embraco Asia Trading Pte Ltd. (Cingapura)
EuroSales (Itália)
Embraco México (México)
Total
87 91 93
X X X
X X
X
94
X
X
X
X
95
X
X
X
X
X
99
X
X
X
X
X
X
X
1
4
5
7
2
3
02
X
X
X
X
X
X
X
X
04
X
X
X
X
X
X
X
X
X
8 9
05
X
X
X
X
X
X
X
X
X
9
Fonte: Relatórios Anuais Embraco
A tabela 4.49 representa a evolução geográfica da Embraco em termos do
número de países atendidos por seus produtos através de exportação ou investimento
direto.
Tabela 4.49 – Evolução do Número de Países Atendidos pela Embraco de 1.984 a
2.002
1984
25
1986
40
1993
56
1996
60
2002
80
Fonte: Relatórios Anuais Embraco
A análise dos indicadores de tamanho e de desempenho revela as principais
razões das variações anuais dos gráficos. Em 1.988, houve acréscimo de 15% na
produção. A expansão nas vendas externas chegou a um ponto em que 75% da
produção foi exportada. A expansão das exportações e a instalação do escritório
comercial nos Estados Unidos levaram a curva ao patamar de 0,09%.
A partir de 1.989, a Embraco sentiu fortemente a grande defasagem cambial,
devido à valorização acentuada do Novo Cruzado perante outras moedas fortes dos
países industrializados. Sua atividade exportadora sofreu forte redução de participação
no faturamento para 72% do volume físico.
162
Em termos de lucratividade, a trajetória foi interrompida pelo prejuízo no ano de
1.990. O resultado foi afetado pela conjuntura externa do Brasil, bem como por
elevadas despesas financeiras, principalmente nos financiamentos junto ao FINAME.
Após este ano, a margem teve nova elevação, para sofrer nova queda posterior para o
nível de 5%. Para isso, o Programa de Qualidade contribuiu para a redução de 10% no
custo final de fabricação por unidade.
Em 1.991, a adoção de política cambial com desvalorização da moeda nacional
permitiu que a empresa retomasse a expansão nas exportações e gerasse lucro.
Neste ano, atingiu 12% de participação no mercado mundial. Até 1.993, a expansão
nas exportações e a criação dos escritórios na Alemanha e na Argentina garantiram
elevação da curva para 0,085%.
4.4.3.2.2. Resposta ao Desafio Empreendedorismo
O comportamento em termos de empreendedorismo vigente na fase anterior se
manteve nesta. A diferença era a maior audácia de suas metas. Esta foi a fase da
internacionalização da empresa em termos físicos. Ou seja, a partir de 1.987, a
Embraco iniciou o processo de instalação de escritórios comerciais e plantas fabris no
exterior. O sucesso deste processo indica a ambição da empresa, bem como o
tratamento correto das metas e dos riscos, em cada um dos empreendimentos,
representados por cada nova unidade fora do Brasil. Novamente nesta fase, o apoio
financeiro da Whirlpool reduziu o impacto dos riscos dos empreendimentos.
Nesta fase, duas iniciativas empreendedoras foram representadas pela
inauguração da fundição em Joinville em 1.988, com moderna tecnologia e alta
produtividade, e a inauguração da unidade de componentes elétricos para
compressores. Como o objetivo destas unidades era a internalização de atividades, os
riscos eram relativamente baixos.
A meta empreendedora mais audaciosa foi o acordo de exportação para o
Japão. O país era dominado pela Matsushita, a concorrente direta na disputa pela
liderança tecnológica no mundo dos compressores. O Japão apresentou barreiras
para as importações de produtos acabados, mas se rendeu à combinação preçoqualidade do produto oferecido pela Embraco.
163
4.4.3.2.3. Resposta ao Desafio Promoção do Crescimento
A expansão internacional da Embraco reforça a produtividade de sua promoção
de crescimento, já iniciada na fase anterior. Cada uma das novas inserções
internacionais, listadas na tabela 4.50, representa um movimento pró-ativo no sentido
de tornar global a companhia e obter a liderança mundial. Além da expansão da
empresa, propriamente dita, a busca por economias de escala acompanhava todo o
processo.
Tabela 4.50 – Unidades Internacionais da Embraco
Criação
Empresa
Localização
Tipo
Estados Unidos
escritório comercial
Embraco Handelsgesellschaft mbH
Alemanha
escritório comercial
Embraco Argentina
Argentina
escritório comercial
1.994
Embraco Europe Srl
Itália
unidade fabril
1.995
Beijing Embraco Snowflake Compressor Company Ltd.
China
unidade fabril
1.999
Embraco Asia Trading Pte Ltd.
Cingapura
trading
1.999
Embraco Eslováquia
Eslováquia
unidade fabril
2.004
Embraco México
México
escritório comercial
1.987
Embraco North America Inc.
1.991
1.993
Fonte: Relatórios Anuais da Embraco
A promoção do crescimento da Embraco nesta fase não se restringiu à sua
internacionalização. O processo de internalização das atividades de fundição e de
produção de componentes elétricos. Em 1.988, a Embraco inaugurou a fundição em
Joinville, para produzir inicialmente blocos, pistões, cilindros, eixos e placas de
válvulas, utilizados na montagem dos compressores. A unidade foi instalada com
tecnologia moderna desenvolvida pela própria Embraco, com a produtividade por
funcionário de 6 toneladas mensais, elevada comparativamente a padrões mundiais.
Em 1.990, a empresa inaugurou uma unidade destinada à produção de
componentes elétricos para compressores, cujas operações tiveram início com o
funcionamento de uma linha de montagem de relés para compressores. O processo
de internalização teve função de garantir o fluxo contínuo e a qualidade dos
compressores Embraco. Foi um trabalho que ocorreu de forma paralela ao
desenvolvimento de fornecedores locais de insumos.
164
A busca contínua por produtividade e qualidade levou a Embraco a iniciar em
1.992 o programa de qualidade total – Embraco PQT – e obter significativa redução de
10% no custo final de fabricação por unidade. O incremento de produtividade e
qualidade permaneceu pelo restante da fase e por toda a trajetória da Embraco, se
inserindo nos valores da empresa.
Outra iniciativa de promoção de crescimento foi a atualização tecnológica e a
melhoria dos processos produtivos da Motores Elétricos do Brasil, com aprimoramento
dos ganhos de escala, além das sinergias advindas da melhor integração entre a
produção dos componentes elétricos e a produção de compressores.
4.4.3.2.4. Resposta ao Desafio Gestão da Mudança
O escopo de inovação e de gestão da mudança da Embraco passou nesta fase a
ser a indústria mundial de compressores. Em 1.993, a Embraco produziu o primeiro
compressor para uso de gases alternativos ao cloro flúor carbono (CFC), que elimina o
cloro do composto gasoso destinado ao resfriamento. A Whirlpool recebeu um prêmio
nos Estados Unidos pelo desenvolvimento de um refrigerador mais eficiente e livre do
CFC, utilizando o “compressor ecológico” da Embraco.
4.4.3.2.5. Resposta ao Desafio Gerenciamento da Diversidade
A única evidência com relação à diversidade foi a aquisição em 1.992 da Motores
Elétricos do Brasil. Esta compra tinha como objetivo a internalização da produção de
componentes elétricos para compressores herméticos. Desta forma, a integração era
condição necessária para que o investimento valesse a pena. A Embraco seguiu esta
linha e investiu bastante em tecnologia e em processos na empresa, de forma a
integrar sua produção às suas necessidades.
Em 1.988, a Embraco utilizara a mesma filosofia de integração entre as
atividades operacionais e organizacionais para tratar a diversidade gerada também na
criação unidade de fundição. Em 1.992, a Embraco iniciou seu alinhamento à cultura
do Grupo Brasmotor, através da disseminação da “Visão Brasmotor”, o que aumentou
sua integração ao negócio de linha branca do grupo. No entanto, considerando-se o
165
escopo de análise empresa, a iniciativa foi externa e principalmente voltada às
sinergias entre os negócios de linha branca.
4.4.3.2.6. Resposta ao Desafio Gerenciamento da Complexidade
A principal evidência do gerenciamento da complexidade é representada por um
indicador. O aprimoramento do processo de pesquisa e desenvolvimento levou a
empresa ao índice de quase 80% de sucesso em projetos. Ou seja, 80% dos projetos
resultaram em novos produtos, representando alto nível de objetividade e de
aproveitamento dos investimentos em p&d.
Em 1.993, a obtenção do prêmio Super Efficient Refrigerator Program (SERP)
pelos refrigeradores Whirlpool nos Estados Unidos também é uma importante
evidência da qualidade técnica dos compressores da Embraco. Dado que a esta
altura, a tecnologia já era totalmente desenvolvida pela Embraco, pode-se inferir a
proficiência da empresa no tratamento da complexidade, neste caso técnica.
4.4.3.2.7. Resposta ao Desafio Formação de Recursos Gerenciais
A Embraco manteve sua trajetória de atenção aos recursos humanos. Dentre
diversas outras iniciativas de menor porte, além do foco em treinamento e
capacitação, visando a manutenção e ampliação do conhecimento técnico, primordial
em seus quadros, em 1.987, implantou a carreira técnica pura (futura carreira em Y).
Em 1.994, a empresa investiu em 23.405 horas, uma média de 52,8
horas/homem de treinamento em qualidade total, educação e qualificação técnica,
atingindo índice comparável às melhores empresas mundiais.
4.4.3.2.8. Síntese da Análise da Fase
Esta fase caracterizou o início da presença da Embraco no exterior através da
instalação de escritórios comerciais. No âmbito nacional, a superação do quadro
recessivo da década de 80 e do início da década de 90 foi o ponto forte da empresa
166
em termos de resultados. O aumento do faturamento como resultado da estabilização
econômica do país marcou a evolução da empresa, que consolidou sua folgada
liderança no mercado nacional. A política de internalização de atividades com o devido
tratamento da diversidade pode ser mencionada como aspecto singular a esta fase.
O ambiente foi classificado como dificultoso entre 1.987 e 1.993, devido à
hiperinflação e à recessão, que afetaram o nível de demanda real pelos
eletrodomésticos. Em 1.994, a explosão do consumo trouxe um ambiente facilitador
para a empresa. Isto pautou a classificação das respostas aos desafios gerencias da
Embraco nesta fase, de acordo com o método estabelecido. A tabela 4.51 demonstra
uma síntese desta fase. Apresenta as características predominantes no ambiente e na
indústria de eletrodomésticos brasileiros, bem como as respostas da Embraco aos
desafios gerenciais.
167
Tabela 4.51 – Síntese do Ambiente e das Respostas aos Desafios Gerenciais da
Embraco na Fase “Escritórios no Exterior”
1987-1990
1991-1994
Ambiente Brasil
Plano Bresser
Plano Verão
Planos Collor I
Planos Collor I
abertura comercial abrupta
recessão
Plano Real
inclusão de consumidores de classe mais baixa
inclusão de consumidores de classe mais baixa
entrada de grupos estrangeiros na linha branca
crescimento
aumento de produtividade
Indústria Brasil
Empreendedorismo
política investimento independente da conjuntura
escritório nos EUA
inauguração fundição com alta produtividade e
unidade de componentes elétricos
Promoção do Crescimento
escritório nos EUA
expansão capacidade
inauguração fundição com alta produtividade e
unidade de componentes elétricos
1 escritórios na Alemanha e Argentina
1 acordo exportação para Japão
1
1
2
2 escritórios na Alemanha e Argentina
1 lançamento PQT, com redução 10% custos
2 expansão exportação (Japão)
2
1
2
atualização tecnológica e melhoria processos
produtivos da Mebsa
incremento contínuo produtividade e qualidade
1
2
Gestão da Mudança
lançamento 1o compressor mais eficiente livre
do CFC
Gerenciamento da Diversidade
integração da unidade de fundição
Gerenciamento da Complexidade
3
1 aquisição e integração da Mebsa
1
reconhecimento internacional dos padrões de
qualidade (prêmio SERP)
utiliza a objetividade como um padrão de suas
pesquisas.
Formação de Recursos Gerenciais
implantação carreira Y, para manutenção
talentos técnicos
2
3
2 Investimentos 23405 horas (52,8 h/homem)
treinamento em qualidade total, educação e
qualif. técnica
2
A tabela 4.52 mostra o resultado desta fase, em termos da classificação das
respostas gerenciais.
Tabela 4.52 – Avaliação Qualitativa das Respostas aos Desafios Gerenciais da
Embraco na Fase “Escritórios no Exterior”
RESPOSTA
Empreendedorismo
Promoção Crescimento
Gestão Mudança
Gerenciamento Diversidade
Gerenciamento Complexidade
Formação Recursos Gerenciais
Total
-3
-2
-1
1
4
3
2
1
5
3
1
2
9
168
1
2
9
1
2
A análise da tabela 4.52 demonstra uma distribuição eqüitativa entre iniciativas
com classificação 1 e 2. As iniciativas com classificação 2 foram as relacionadas ao
estabelecimento de escritórios comerciais no exterior, na exportação para o Japão, ao
incremento de produtividade e qualidade e ao investimento nos recursos humanos. O
ponto alto foi a atuação em pesquisa e desenvolvimento, fortemente caracterizada
pelo alto nível de objetividade com que a empresa atua. Através do investimento, a
Embraco passou a ser reconhecida pela qualidade de nível mundial de seus produtos,
culminando com o lançamento do primeiro compressor mais eficiente livre dos CFCs e
que não causam danos à atmosfera.
4.4.3.3. Fábricas no Exterior (1994 – 2005)
4.4.3.3.1. Análise do Desempenho da Embraco
A análise do desempenho da Embraco nesta fase é feita com base no gráfico
4.26 de indicadores de tamanho (receita bruta) e de desempenho (lucro líquido) e 4.27
de lucratividade (lucro líquido sobre receita bruta).
169
Gráfico 4.26 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos da Embraco
Rodolpho
Bertola
Ernesto
Heinzelmann
Tamanho
0,14
(1991)
escrit.
Alemanha
Desempenho
(1994)
Fábrica
Itália
(2002)
escrit.
Itália
(1999)
Fábrica
Eslováquia
0,048
(1995)
JV
China
(1987)
escrit.
EUA
0,1
(1977)
1ª
exportação
0,08
(2004)
escrit.
México
0,040
0,032
(1983)
estrut.
P&D
0,06
0,024
(1999)
liderança
mundial
(1976)
incorp.
Brasmotor
0,04
0,016
0,02
Indicador de Desempenho (%)
Indicador de Tamanho (%)
0,12
0,056
0,008
0
0,000
1976
1980
1984
1987
1991
1995
1999
2003
-0,02
Ano
-0,008
ANTERIOR A
BRASMOTOR
ESCRITÓRIOS NO
EXTERIOR
EXPORTAÇÃO
FÁBRICAS NO
EXTERIOR
Fonte: Relatórios Anuais Embraco
Gráfico 4.27 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos da Embraco
Rodolpho
Bertola
Ernesto
Heinzelmann
30
(1977)
1ª
exportação
Lucro Líquido / Receita Bruta (%)
25
(1987)
escrit.
EUA
(1983)
estrut.
P&D
(1991)
escrit.
Alemanha
(1995)
JV
China
20
15
(1994)
Fábrica
Itália
(1976)
incorp.
Brasmotor
(1999)
Fábrica
Eslováquia
(2002)
escrit.
Itália
(2004)
escrit.
México
(1999)
liderança
mundial
10
5
0
1976
1980
1984
1987
1991
1995
1999
-5
-10
ANTERIOR A
BRASMOTOR
EXPORTAÇÃO
ESCRITÓRIOS NO
EXTERIOR
Fonte: Relatórios Anuais Embraco
170
FÁBRICAS NO
EXTERIOR
2003
Ano
A análise dos indicadores de tamanho e de desempenho revela as principais
razões das variações anuais dos gráficos. Em 1.994, o expressivo aumento do
indicador de tamanho se deve à elevação da demanda por produtos de linha branca
em decorrência do Plano Real e também à entrada mais forte no mercado europeu,
com a instalação de unidade fabril da Itália. Apesar da perda de receita externa
resultante da valorização de Real frente ao Dólar. Ainda assim, neste ano, a Embraco
atingiu participação de 70% no mercado nacional.
De 1.995 a 1.996, logo após o Plano Real, o indicador de tamanho se reduziu
para 0,06%, apesar do aumento no faturamento da empresa, que logicamente foi
inferior à variação do PIB nacional. A partir de 1.997, a Embraco aumentou de forma
consistente seu faturamento, sobretudo com a expansão de sua internacionalização
em termos físicos. Sua participação no mercado brasileiro se estabilizou em 70%. Em
paralelo, aumentou sua participação no mercado mundial para 20% em 1.998, para
23% em 1.999, assumindo a liderança mundial, e para 25% em 2.000. O resultado foi
o aumento do indicador de tamanho para 0,08% em 2.003.
4.4.3.3.2. Resposta ao Desafio Empreendedorismo
Esta fase foi caracterizada por uma alta concentração de iniciativas fortemente
empreendedoras, relacionadas ao aumento da presença no exterior através da
instalação de unidades produtivas e comerciais, conforme representação da tabela
4.50. Para a avaliação das respostas ao desafio empreendedorismo, considerou-se as
seguintes iniciativas:
•
aquisição da Compressori Italia, para instalação da primeira unidade fabril no
exterior;
•
joint venture para formação da Beijing Embraco Snowflake Compressor
Company na China;
•
construção de planta na Eslováquia;
•
montagem de linha de produção nos Estados Unidos;
•
estabelecimento de unidade de negócios na Itália e
•
criação de escritório comercial no México.
171
Além da combinação de metas audaciosas com riscos compatíveis, a presença
intensa de serviços empreendedores e de ambição foi o ponto forte desta fase. O
resultado foi que em um curto período, a Embraco expandiu sua participação, que
culminou na obtenção da liderança mundial, no setor de compressores herméticos
para refrigeração.
Em 2.003, a Embraco firmou parceria com a Bristol Compressors, divisão da
York International, e passou a oferecer compressores com maior potência, visando o
mercado de refrigeração comercial. O acordo se traduziu em duas novas linhas de
produtos, além da oportunidade de ampliar sua atuação no mercado de
condicionadores de ar, como distribuidor da Bristol na América Latina, América do
Norte, Rússia e países próximos. Ainda não há informações com relação ao
desempenho deste empreendimento.
4.4.3.3.3. Resposta ao Desafio Promoção do Crescimento
O início do processo de expansão das unidades fabris ocorreu em parte pela
exigência dos próprios clientes, preocupados com a localização da produção em uma
única planta, ainda mais sendo esta num país com instabilidades conjunturais,
sobretudo cambiais e trabalhistas. Este fato não desabona o processo, devido à sua
continuidade posterior. Mas certamente o acelerou.
Em 1.997, a Em braco iniciou de forma defensiva um processo agressivo de
reorganização das atividades no Brasil. Com maior atenção direcionada ao mercado
externo, mais ainda com alto volume de exportação, a empresa viu suas vendas
externas abaladas, devido à sobrevalorização do Real frente às moedas fortes. Com
impacto negativo no resultado, a companhia compensou parcialmente esta defasagem
através do ganho de produtividade e da redução de custos.
Na parceria com a Bristol Compressors, divisão da York International, a Embraco
teve como objetivo o desenvolvimento do mercado de refrigeração comercial,
vislumbrando o aproveitamento de capacitações produtivas. O mercado comercial é a
alternativa a uma provável redução das taxas de crescimento da empresa no mercado
doméstico.
172
4.4.3.3.4. Resposta ao Desafio Gestão da Mudança
A expansão das exportações dos compressores com base nos HFCs, os
chamados compressores ecológicos, que não causam danos à camada de ozônio,
mais do que uma nova resposta, representou uma demonstração da capacidade da
Embraco na gestão de mudança no ambiente, neste caso em particular, o ambiente
em nível mundial.
Mais recentemente, em 1.996, a Embraco apresentou o primeiro modelo da
família VCC, um compressor de capacidade variável. Em 2.001, por este motivo,
recebeu o “Prêmio Inovação Tecnológica” por iniciativa da FINEP.
4.4.3.3.5. Resposta ao Desafio Gerenciamento da Diversidade
A diversidade foi uma das variáveis com maior crescimento na Embraco. A
origem de seus clientes e funcionários aumentou consideravelmente nesta fase. As
aquisições de fábricas na Itália e na Eslováquia e a joint venture na China são
exemplos. O gerenciamento da diversidade na Itália foi especial. A Embraco já sabia
do maior avanço tecnológico de seu produto. No entanto, durante a fase de
integração, percebeu que a recém -adquirida fábrica italiana possuía melhores
processos gerenciais e produtivos. Todo processo de integração se pautou então com
base no aproveitamento desta capacitação italiana e do know-how técnico
desenvolvido no Brasil.
A Embraco utilizou esta mesma filosofia de integração na joint venture na China,
sobretudo pelas grandes diferenças culturais. A análise sugere que o tratamento da
diversidade na instalação da fábrica na Eslováquia tenha sido mais simples que na
Itália e na China, principalmente pelo fato de não ter constituído movimentos de
aquisição ou joint venture. Com a aquisição desta terceira unidade fabril no exterior, a
companhia iniciou o Projeto Visão Embraco (PVE). Baseou-se na iniciativa anterior do
Projeto Visão na Brasmotor. No entanto, diferentemente desta, cujo escopo era
nacional, o objetivo na Embraco foi de integrar e harmonizar todas as diferentes
173
culturas em âmbito mundial, disseminar um conjunto de princípios comuns e criar uma
cultura empresarial única, voltada à alta performance.
4.4.3.3.6. Resposta ao Desafio Gerenciamento da Complexidade
Nesta fase, a Embraco manteve política de atenção e investimentos constantes
nas questões relacionadas a pesquisa e desenvolvimento. Em 2.002 criou Centro
Avançado de Pesquisa com ênfase em Refrigeração, em parceria com a Universidade
Federal de Santa Catarina e a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP).
No mesmo ano de 2.002, criou a Embraco Electronic Controls (EECON), para
desenvolver e comercializar controles eletrônicos para refrigeração, cuja evolução não
podia mais depender apenas das tecnologias tradicionais. A Embraco se adiantava na
busca sistemática pelo aprimoramento dos seus produtos.
4.4.3.3.7. Resposta ao Desafio Formação de Recursos Gerenciais
Em 2.002, a Embraco lançou o Espaço do Saber Digital com o objetivo de
promover a inclusão digital dos funcionários da planta Brasil. Em 2.003 na planta
Brasil, subsidiou 1,25 mil bolsas de cursos do ensino formal - segundo grau,
graduação e pós-graduação - e de idiomas. Internamente, a empresa promoveu 471
cursos técnicos e comportamentais, com participação de 7.851 pessoas, além de 798
que freqüentaram cursos externos, totalizando investimentos de R$ 3,8 milhões. Mais
do que os números, a manutenção da atenção da empresa no desenvolvimento
contínuo de seus recursos humanos representa a resposta ao desafio da formação de
recursos gerenciais.
4.4.3.3.8. Síntese da Análise da Fase
O ambiente foi classificado como dificultoso, devido ao aumento da
competitividade e à redução das margens na indústria de linha branca. Isto pautou a
174
classificação das respostas aos desafios gerencias da Embraco nesta fase, de acordo
com o método estabelecido.
A rápida expansão internacional, a obtenção da liderança mundial e o
gerenciamento da diversidade, por meio da integração entre diversas práticas
internacionais e pelo tratamento de funcionários e clientes de diversas partes do
mundo, foram os pontos altos desta fase.
A tabela 4.53 demonstra uma síntese desta fase. Apresenta as características
predominantes no ambiente e na indústria de eletrodomésticos brasileiros, bem como
as respostas da Embraco aos desafios gerenciais.
175
Tabela 4.53 – Síntese do Ambiente e das Respostas aos Desafios Gerenciais da
Embraco na Fase “Fábricas no Exterior”
1994-2000
2000-2005
Ambiente Brasil
acréscimo de juros
redução da renda familiar
aumento do PIB
apagão
crise Lula
redução do poder de compra
entrada de grupos estrangeiros e aumento da
concorrência
guerra preços e falência varejo
demissões
retração
Indústria Brasil
aumento das exportações
aumento dos custos insumos
Empreendedorismo
aquisição Compressori Italia
JV na China
planta Eslováquia
2 unidade de negócios (EuroSales) na Itália
2 escritório no México
2 parceria com York para entrada na refrigeração
comercial
escritório em Cingapura
produção de unidades condensadoras nos EUA
Promoção do Crescimento
uso unidades externas como proteção contra
volatilidade cambial
modernização Joinville
aquisição Compressori Italia
JV na China
planta Eslováquia
agressiva reorganização das atividades, com
ganho produtividade e redução de custos
escritório em Cingapura
produção de unidades condensadoras nos EUA
liderança mundial com 23% mkt. share
1
1
1
2
1
1 unidade de negócios (EuroSales) na Itália
2
1 escritório no México
2 parceria com York para entrada na refrigeração
comercial
2
2
-2
2
1
2
2
3
Gestão da Mudança
expansão exportação compressor HFC
lançamento compressor capacidade variável
Gerenciamento da Diversidade
aquisição Compressori Italia
JV na China
planta Eslováquia
projeto Visão Embraco
Gerenciamento da Complexidade
foco contínuo em P&D
2
2
2
2
1
2
2 criação Centro Avançado de Pesquisa com
2
ênfase em Refrigeração. Parceria com UFSC e
FINEP
criação EECON para desenvolver e
comercializar controles eletrônicos para
refrigeração, cuja evolução não pode mais
depender apenas das tecnologias tradicionais.
integração TI com fornecedores
2
manut.prog.RH (programa inclusão digital e
educação básica e média)
2
1
Formação de Recursos Gerenciais
A tabela 4.54 mostra o resultado desta fase, em termos da classificação das
respostas gerenciais.
176
Tabela 4.54 – Avaliação Qualitativa das Respostas aos Desafios Gerenciais da
Embraco na Fase “Fábricas no Exterior”
Resposta
Empreendedorismo
Promoção Crescimento
Gestão Mudança
Gerenciamento Diversidade
Gerenciamento Complexidade
Formação Recursos Gerenciais
Total
-3
-2
1
-1
1
4
3
1
1
1
9
2
4
8
2
3
3
1
21
3
1
1
A análise da tabela 4.54 demonstra concentração em iniciativas de classificação
2. Este fato se dá pela alta repetição de iniciativas de empreendedorismo e de
promoção do crescimento representadas pelo estabelecimento de três unidades
comerciais e três fabris. O ponto de classificação 3, a obtenção da liderança mundial,
foi a coroação destes esforços.
A continuidade nos esforços associados à pesquisa e desenvolvimento e aos
recursos humanos e o gerenciamento da diversidade também obtiveram destaque.
Além de iniciativas associadas ao estabelecimento de cada unidade, o Projeto Visão
Embraco representou o esforço integrado para gerenciamento da diversidade e a
unificação e formalização da cultura da empresa.
177
5. CONCLUSÕES
Este estudo teve como objetivo analisar a trajetória de crescimento do Grupo
Brasmotor
e
avaliar
seu
posicionamento
no
continuum
autoperpetuação-
autodestruição, sob a perspectiva dos seis traços organizacionais de Fleck (2.005).
Adicionou-se a esta, uma breve revisão dos aspectos sociais, políticos e econômicos
brasileiros a partir de 1.945, de forma a identificar a influência do ambiente nas
respostas da Brasmotor aos desafios gerenciais e vice-versa. Buscou-se também criar
um método de classificação, que permitisse a redução da subjetividade na localização
do Grupo no continuum autoperpetuação-autodestruição.
A seleção do Grupo Brasmotor se mostrou adequada, devido à riqueza de sua
trajetória de crescimento, incluindo movimentos de expansão orgânica, diversificação,
aquisições e internacionalização e diversos desafios gerenciais. A análise da influência
mútua entre o ambiente e a firma foi facilitada pela próxima associação entre os
desempenhos macroeconômico e da indústria de eletrodomésticos, dadas a própria
natureza dos produtos e a característica de sua demanda. A disponibilidade de
informações secundárias também contribuiu para que houvesse uma quantidade
razoável de evidências sobre cada um dos traços.
Embora este estudo não tenha sido comparativo, a análise das empresas
formadoras do que é atualmente o Grupo Brasmotor permitiu a identificação de
algumas diferenças em suas origens e de suas diferentes trajetórias anteriormente à
sua unificação, bem como de seu processo de integração. A análise do Grupo
Brasmotor reflete fortemente sua atuação em seu principal negócio, o de
eletrodomésticos de linha branca, após o encerramento das atividades no setor
automobilístico. Neste sentido, apesar de pertencer a uma indústria altamente
relacionada, a análise separada da Embraco permitiu que os efeitos do estudo das
empresas de uma única indústria não gerassem alguns vieses.
178
5.1. Conclusões Gerais do Estudo
A análise da trajetória do Grupo Brasmotor demonstra que seu crescimento se
inseriu no amplo contexto de crescimento da economia e, principalmente, da indústria
nacional. Em suas três primeiras fases, o crescimento do Grupo acompanhou o
crescimento da economia do país, com uma volatilidade natural dos negócios,
sobretudo para uma indústria que depende de um consumo altamente relacionado ao
estado da economia. Este ponto é reforçado pela instabilidade do ambiente brasileiro
de negócios. Desta forma, a participação do faturamento da empresa no PIB nacional
se manteve no patamar de 0,1% até 1.985.
Em 1.986 e em 1.994, os Planos Cruzado e Real levaram a indústria a duas
explosões de consumo de eletrodomésticos, elevando os patamares de participação
do Grupo na economia nacional. Mesmo após 1.994, estes movimentos deixaram
reflexos. Nestes dois momentos, grande parte dos consumidores das classes mais
baixas teve acesso pela primeira vez aos eletrodomésticos, ampliando o mercado
potencial. Inicialmente, adquirindo produtos considerados de maior prioridade como
refrigeradores e fogões e, posteriormente, partindo para eletroportáteis e lavadoras de
roupas, eles forçaram as empresas a alterarem suas estratégias de marketing e suas
capacidades de produção. Para isso, contribuíram alguns fatores sociais como o
aumento do índice de eletrificação e a crescente construção de casas de alvenaria
pela população das classes mais baixas, o que permitia a posse dos produtos. Após
1.994, o indicador de tamanho do Grupo já havia se elevado para o patamar de 0,3%.
A iniciativa empreendedora da instalação de uma empresa industrial no Brasil
logo após o final da Segunda Guerra Mundial demonstrou a ambição empreendedora
e a visão dos executivos com relação ao promissor ambiente de negócios brasileiro.
Principalmente as variáveis sociais contribuíram para criar excelentes perspectivas
para os empreendimentos produtivos no país. Especialmente as empresas
manufatureiras de bens de consumo duráveis se aproveitaram positivamente do rápido
crescimento da população, do seu crescente movimento de urbanização e da
ampliação do acesso à energia elétrica. Em especial, este último contribuiu de duas
formas, viabilizando a utilização de aparelhos elétricos e eletrônicos e aumentando a
efetividade da propaganda, por meio da disseminação dos veículos de comunicação
como o rádio e a televisão.
A trajetória favorável e estável das variáveis sociais atuou como um “colchão”
para o movimento de crescimento do Grupo, ao contribuir na compensação dos
179
impactos da instabilidade político-econômica nacional. Desde 1.945, a economia
brasileira enfrentou uma sucessão de momentos positivos e negativos, passando por
períodos de franca expansão como o Plano de Metas e o Milagre Econômico e por
períodos de grave recessão como as crises das décadas de 60 e 80.
Assim, a economia apresentou aspectos favoráveis como os incentivos
governamentais a empreendimentos produtivos, sobretudo na época do Plano de
Metas, a proteção à indústria nacional, através das alíquotas de importação e
finalmente a estabilização da economia, que permitiu a ampliação do acesso da
população de mais baixa renda aos bens de consumo duráveis. Por outro lado, houve
situações complexas que desafiaram a gestão da empresa, como as crises cambiais,
no início de sua trajetória, o controle estatal de preços, que ameaçou sua
lucratividade, a espiral inflacionária nos anos 80 e a restrição ao crédito nos períodos
recessivos.
O desempenho da trajetória do Grupo Brasmotor se deve ao aproveitamento das
oportunidades oferecidas pelo ambiente nacional, em grande parte devido à ambição
empreendedora, à visão de seus executivos e a crença no potencial do mercado
nacional. A capacidade de fund raising, associada à pioneira estrutura diluída de
capital, permitiu que os planos de crescimento fossem consistentemente subsidiados
por freqüentes aumentos de capital. A empresa demonstrou também um bom grau de
avaliação de investimentos, ao ter sucesso na maioria de suas iniciativas
empreendedoras. Cabe ressaltar que em muitas situações, a propiciedade do
ambiente nacional, sobretudo com base nas variáveis sociais, tornavam menores os
riscos.
O controle de preços e a tendência mundial de redução dos preços dos produtos
se constituíram em forças externas sobre a lucratividade, o que se traduziu num
desafio gerencial que acompanhou grande parte da história da empresa. O Grupo
respondeu de forma positiva, ao criar movimentos contínuos de expansão com
constantes aprimoramentos de processos produtivos, investimentos em tecnologia e
racionalizações administrativas, visando o ganho crescente de economias de escala e
de escopo. Sua vocação industrial, demonstrada desde o início de sua história, foi a
principal responsável pela promoção de seu crescimento. Esta capacitação foi a
responsável pelo acordo realizado com a Whirlpool Corporation em 1.958, que se
constituiu num canal de acesso às tecnologias e às práticas mais modernas dos
países desenvolvidos.
180
Esta vocação industrial garantiu a característica inovadora do Grupo, sua
posição de first mover na indústria nacional e a liderança do mercado nacional em
eletrodomésticos de linha branca e em compressores herméticos para refrigeração,
aumentando sua capacidade de influenciar o ambiente. Foi também a principal
capacitação que embasou toda a rápida trajetória de internacionalização da Embraco,
em direção à liderança mundial em seu setor. O cuidado do Grupo com a formação
antecipada de sua equipe gerencial e operacional e os investimentos em treinamento
foram a base de sua vocação industrial.
Isto sugere um bom tratamento da complexidade por parte de suas empresas.
Por outro lado, a entrada do Grupo em vários negócios, por meio de da participação
em diversas empresas ao longo de sua trajetória, revelou um gerenciamento não ideal
de sua diversidade, com a combinação de movimentos de fragmentação com
movimentos, por vezes tardio, de integração.
A tabela 5.1 representa a evolução da avaliação da classificação do Grupo
Brasmotor no continuum
autoperpetuação-autodestruição, segundo os traços
organizacionais de Fleck (2.001), ao longo das fases das empresas.
Tabela 5.1 – Evolução da Avaliação da Classificação do Grupo Brasmotor no
Continuum Autoperpetuação-autodestruição
Fase
Brasmotor
Início com Automóveis e Eletrodomésticos
Concentração em Eletrodomésticos
Expansão por Aquisições
Globalização
Total
Embraco
Exportação
Escritórios no Exterior
Fábricas no Exterior
Total
-3
-2
-1
1
2
3
2
5
4
11
17
17
15
23
72
6
9
8
5
28
2
0
2
3
3
2
10
0
7
9
9
25
12
9
21
42
2
2
1
5
1
0
1
2
2
Considerando a diferença na quantidade de evidências entre as fases e entre as
empresas, percebe-se uma relativa consistência de comportamento ao longo do
tempo, o que permite maior confiabilidade da análise dos traços, por uma provável
institucionalização do comportamento relativo às respostas aos desafios gerenciais.
181
A tabela 5.2 representa a consolidação da avaliação da classificação do Grupo
Brasmotor no continuum
autoperpetuação-autodestruição, segundo os traços
organizacionais de Fleck (2.001).
Tabela 5.2 – Consolidação da Avaliação da Classificação do Grupo Brasmotor no
Continuum Autoperpetuação-autodestruição
Resposta
Brasmotor
Empreendedorismo
Promoção Crescimento
Gestão Mudança
Gerenciamento Diversidade
Gerenciamento Complexidade
Formação Hierarquia Gerencial
Total
Embraco
Empreendedorismo
Promoção Crescimento
Gestão Mudança
Gerenciamento Diversidade
Gerenciamento Complexidade
Formação Hierarquia Gerencial
Total
-3
0
-2
-1
1
2
3
4
1
2
2
2
1
1
7
11
6
7
6
4
3
2
28
1
1
10
13
29
13
10
5
2
72
9
7
1
4
4
9
17
2
3
6
5
42
1
2
1
1
1
0
2
0
25
1
2
1
5
A maior concentração de respostas do Grupo Brasmotor ocorre na resposta de
classificação positiva de nível 1, principalmente pelo fato de o ambiente ter sido na
maioria do tempo propício ao crescimento da empresa. A Embraco teve maior
concentração no nível 2, alcançando algumas evidências do nível 3, graças à sua
trajetória de crescimento e à sua internacionalização.
Há um aspecto interessante de ser notado. A análise do desempenho gráfico do
Grupo Brasmotor englobou todas suas empresas, refletindo inclusive o tamanho e o
desempenho da Embraco. Por outro lado, com exceção da fase “Início com
Automóveis e Eletrodomésticos”, a análise das respostas aos desafios gerenciais das
demais fases se concentrou fortemente no negócio eletrodomésticos, devido às
próprias evidências encontradas. Os eventos relacionados ao negócio compressores
herméticos para refrigeração foram ressaltados na análise da Embraco. Isto permite
que uma comparação seja feita entre os dois principais negócios do Grupo.
Ambos negócios encontraram ambiente predominantemente facilitador no Brasil,
aumento constante da demanda por eletrodomésticos pela população e com incentivo
governamental ao estabelecimento da indústria nacional, bem como de fornecedores
182
nacionais de insumos. Do ponto de vista da competitividade, a Embraco enfrentou
panorama mais facilitador que as empresas de linha branca, pelo menor nível de
competitividade na fabricação de seu produto no Brasil. A contrapartida veio em sua
participação nacional de mercado superior aos índices das empresas de linha branca.
Cabe ressaltar o pioneirismo e o mérito da empresa, ao iniciar o empreendimento, com
utilização inicial de tecnologia externa, para posterior desenvolvimento de tecnologia
própria superior.
A diferença entre os dois principais negócios do Grupo reside no desempenho
externo. As empresas de linha branca dominam o mercado nacional desde a fundação
da Brasmotor em 1.945. Tiveram atividade exportadora e algumas plantas na América
Latina. Posteriormente, se integraram à estratégia global da Whirlpool, se tornando
sua plataforma de ação nesta região.
Por sua vez, a Embraco se lançara mais intensamente ao mercado externo, com
escritórios externos de vendas. Posteriormente, iniciou o processo de montagem de
operações produtivas no exterior, já contando com a participação da Whirlpool. A
conseqüência foi o expressivo crescimento internacional, culminando com a liderança
mundial no setor.
A principal razão desta diferença reside nas respostas ao desafio Gerenciamento
da Complexidade. O excelente desempenho técnico da Embraco permitiu que alçasse
vôos maiores, tendo como alvo o ambiente mundial. O desempenho técnico é fruto do
desenvolvimento de tecnologia própria no produto, da formação de seus recursos
técnicos, do investimento constante em pesquisa e desenvolvimento e em
laboratórios, bem como em parcerias técnicas com universidades e outros centros de
pesquisa. Os resultados se concretizaram na obtenção de prêmios internacionais por
qualidade de produto e, consequentemente, pela conquista de cada vez mais
mercados internacionais. Isto se refletiu na melhor classificação de suas respostas
também aos demais desafios gerenciais. Fazendo um paralelo, as empresas de linha
branca do Grupo criavam produtos inovadores em nível nacional, enquanto a de
compressores criava produtos competitivos mundialmente.
No final, cabe reforçar que a Embraco faz parte do Grupo Brasmotor. Ou seja,
suas boas respostas aos desafios gerenciais refletem o bom desempenho deste no
negócio de compressores herméticos, o que garante a proximidade do pólo de
autoperpetuação do Grupo como um todo.
183
5.2. Sugestões para Pesquisas Futuras
A estabilização da economia brasileira representou um importante marco para as
empresas de eletrodomésticos. No entanto, ocorreu há apenas pouco mais de uma
década. Assim, a trajetória do Grupo Brasmotor neste período é bastante recente. De
forma geral, existe uma tendência à estabilização nas taxas de saturação dos produtos
e de posições na indústria nacional. Isto indica a possibilidade de estabilização do
nível de faturamento e de participação no mercado. Por outro lado, o aumento das
opções do consumidor e o aumento do poder de negociação do varejo têm reduzido
as margens da indústria. As expressivas majorações nos preços dos insumos (aço,
cobre, produtos plásticos e embalagens) inflando os custos do setor contribuem para
esta tendência. Este movimento reduziu ainda mais a decrescente lucratividade das
indústrias de eletrodomésticos de linha branca e relacionadas, levando-as a
patamares bastante críticos. Isto gera um novo e árduo desafio gerencial para as
empresas , talvez o mais crítico até agora, por se tratar de uma tendência consistente
que tem acompanhado a empresa já há algum tempo.
Os eletrodomésticos são aparatos imprescindíveis na vida moderna, portanto, a
princípio, no curto e no médio prazos, haverá mercado consumidor para eles. No
entanto, a redução drástica da rentabilidade pode indicar um rearranjo de forças na
indústria. Desta forma, num futuro próximo, seria interessante retomar o estudo do
Grupo Brasmotor, preferencialmente de forma combinada com uma empresa
concorrente, para que fosse feita uma avaliação comparativa das respostas a es ta
nova natureza de desafios gerencias que se apresenta. Para isso, existem empresas
com trajetórias semelhantes, como a Electrolux, a Bosch-Siemens e a General Electric
que adquiriram recentemente empresas brasileiras tradicionais, no processo de
globalização da indústria.
A influência da Whirlpool foi notória nas trajetórias de crescimento e de liderança
nacional das empresas de linha branca do Grupo Brasmotor e de liderança mundial da
Embraco, antes e depois de 1.997, quando assumiu o controle das operações. Surge
então uma questão para verificação em pesquisas futuras, qual seja a da importância
da influência ou do controle estrangeiro no sucesso nacional e internacional de
empresas brasileiras.
O método de classificação foi uma das primeiras tentativas de se localizar de
forma mais precisa a firma no continuum autoperpetuação-autodestruição. Uma
sugestão interessante é a avaliação das possibilidades de aprimoramento do mesmo,
184
sobretudo em questões como a amplitude da escala, as denominações de cada
classificação e a definição de cada uma. Associado à questão da classificação, seria
interessante um aprimoramento também da avaliação dos impactos do ambiente nas
respostas aos desafios gerenciais, com a busca por aumento da objetividade, por meio
da análise de um maior espectro de variáveis, sociais, políticas e econômicas.
185
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ANEXO 1 – Valores do PIB Utilizados nos Gráficos
Tabela 6.1 - Valores do PIB a Partir de 1.946
Ano
1946
1947
1948
1949
1950
1951
1952
1953
1954
1955
1956
1957
1958
1959
1960
1961
1962
1963
1964
1965
1966
1967
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
1975
Moeda
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
NCr$
NCr$
NCr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
PIB
160.014.250.000
178.500.000.000
207.400.000.000
241.900.000.000
281.500.000.000
348.800.000.000
410.200.000.000
489.500.000.000
671.200.000.000
814.700.000.000
1.028.900.000.000
1.249.500.000.000
1.555.000.000.000
2.320.000.000.000
3.182.000.000.000
4.652.725.000.000
7.452.000.000.000
13.375.725.000.000
26.214.000.000.000
42.662.000.000.000
62.789.000.000.000
82.783.000.000
115.171.000.000
151.400.000.000
194.315.303.824
258.296.115.417
346.580.797.177
511.834.251.175
745.136.153.841
1.049.517.572.083
Ano
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Fonte: IBGE
203
Moeda
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cr$
Cz$
Cz$
NCz$
NCz$
Cr$
Cr$
Cr$
CR$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
PIB
1.633.963.079.798
2.492.977.884.176
3.617.245.645.792
5.961.236.013.013
12.507.806.000.000
24.015.788.000.000
48.680.718.000.000
109.386.334.000.000
347.886.015.000.000
1.307.718.616.000.000
3.502.630.801.000
11.103.965.772.000
80.782.983.199
1.170.387.103.582
31.759.185.000.000
165.786.498.000.000
1.762.636.611.000.000
38.767.064.000.000
349.204.679.000
646.191.517.000
778.886.727.000
870.743.034.000
914.187.877.000
963.868.538.000
1.086.699.881.000
1.198.736.000.000
1.346.028.000.000
1.514.924.000.000
1.766.621.000.000
Tabela 6.2 - Relações de Conversão entre o Real e as Moedas do Brasil
Ano
Moedas
Relação de Conversão
1942 a 1966
Real e Cruzeiro I
2.750.000.000.000.000
1967 a 1969
Real e Cruzeiro Novo
2.750.000.000.000
1967 a 1985
Real e Cruzeiro II
2.750.000.000.000
1986 a 1987
Real e Cruzado
2.750.000.000
1988 a 1989
Real e Cruzado Novo
2.750.000
1990 a 1992
Real e Cruzeiro III
2.750.000
1993
Real e Cruzeiro Real
2.750
1994 a 2003
Real e Real
1
Fonte: Banco Central do Brasil (2.004) em Grigorovski (2.005)
O Grupo Brasmotor teve várias mudanças de período contábil. Por este motivo,
para não haver distorções os valores dos PIB foram calculados proporcionalmente
para cada período. Caso o período contábil fosse de junho de um ano a maio do ano
seguinte, seu PIB seria de 7/12 avos do PIB do primeiro ano e 5/12 avos do PIB do
segundo ano.
204
Tabela 6.3 – Relação dos PIBs por Período Contábil do Grupo Brasmotor
Período
Moeda
PIB
JAN.46/DEZ.46 Cr$
160.014.250.000
JAN.47/DEZ.47 Cr$
178.500.000.000
JAN.48/DEZ.48 Cr$
207.400.000.000
JAN.49/DEZ.49 Cr$
241.900.000.000
JAN.50/DEZ.50 Cr$
281.500.000.000
JAN.51/DEZ.51 Cr$
348.800.000.000
JAN.52/DEZ.52 Cr$
410.200.000.000
JAN.53/DEZ.53 Cr$
489.500.000.000
JAN.54/DEZ.54 Cr$
671.200.000.000
JAN.55/DEZ.55 Cr$
814.700.000.000
JAN.56/DEZ.56 Cr$
1.028.900.000.000
JAN.57/DEZ.57 Cr$
1.249.500.000.000
JAN.58/DEZ.58 Cr$
1.555.000.000.000
JAN.59/DEZ.59 Cr$
2.320.000.000.000
JAN.60/DEZ.60 Cr$
3.182.000.000.000
JAN.61/DEZ.61 Cr$
4.652.725.000.000
JAN.62/DEZ.62 Cr$
7.452.000.000.000
JAN.63/DEZ.63 Cr$ 13.375.725.000.000
JAN.64/DEZ.64 Cr$ 26.214.000.000.000
JAN.65/DEZ.65 Cr$ 42.662.000.000.000
JAN.66/DEZ.66 Cr$ 62.789.000.000.000
JAN.67/DEZ.67 NCr$
82.783.000.000
JAN.68/DEZ.68 NCr$
115.171.000.000
JAN.69/DEZ.69 NCr$
151.400.000.000
JAN.70/DEZ.70 Cr$
194.315.303.824
JAN.71/DEZ.71 Cr$
258.296.115.417
JAN.72/DEZ.72 Cr$
346.580.797.177
JAN.73/DEZ.73 Cr$
511.834.251.175
JAN.74/DEZ.74 Cr$
745.136.153.841
JAN.75/MAI.75 Cr$
1.049.517.572.083
Período
Moeda
PIB
JUN.75/MAI.76 Cr$
1.633.963.079.798
JUN.76/MAI.77 Cr$
2.492.977.884.176
JUN.77/MAI.78 Cr$
3.617.245.645.792
JUN.78/MAI.79 Cr$
5.961.236.013.013
JUN.79/MAI.80 Cr$
12.507.806.000.000
JUN.80/MAI.81 Cr$
24.015.788.000.000
JUN.81/MAI.82 Cr$
48.680.718.000.000
JUN.82/MAI.83 Cr$
109.386.334.000.000
JUN.83/MAI.84 Cr$
347.886.015.000.000
JUN.84/MAI.85 Cr$ 1.307.718.616.000.000
JUN.85/FEV.86 Cr$
1.198.736.000.000
MAR.86/DEZ.86 Cz$
1.346.028.000.000
JAN.87/DEZ.87 Cz$
11.103.965.772.000
JAN.88/DEZ.88 NCz$
80.782.983.199
JAN.89/DEZ.89 NCz$
1.170.387.103.582
JAN.90/DEZ.90 Cr$
31.759.185.000.000
JAN.91/DEZ.91 Cr$
165.786.498.000.000
JAN.92/DEZ.92 Cr$ 1.762.636.611.000.000
JAN.93/DEZ.93 CR$
38.767.064.000.000
JAN.94/DEZ.94
R$
349.204.679.000
JAN.95/DEZ.95
R$
646.191.517.000
JAN.96/DEZ.96
R$
778.886.727.000
JAN.97/DEZ.97
R$
870.743.034.000
JAN.98/DEZ.98
R$
914.187.877.000
JAN.99/DEZ.99
R$
963.868.538.000
JAN.00/DEZ.00
R$
1.086.699.881.000
JAN.01/DEZ.01
R$
1.198.736.000.000
JAN.02/DEZ.02
R$
1.346.028.000.000
JAN.03/DEZ.03
R$
1.514.924.000.000
JAN.04/DEZ.04
R$
1.766.621.000.000
205
ANEXO 2 – Tabela de Eventos do Grupo Brasmotor
Tabela 7.1 – Eventos Históricos do Grupo Brasmotor
Ano Mês
Evento
2005 1 Pelo estudo da FGV, somente seis das 45 empresas
pesquisadas foram capazes de gerar valor para seus
acionistas entre 2.000 e 2.003. Fazem parte dessa lista,
além da própria Souza Cruz, Ambev, Lojas Americanas,
Embraco, Metal Leve e Weg.
Assunto
Empresa
Embraco
2004 12 Utilidades Domésticas teve crescimento real de 19%.
Expressivas majorações nos preços dos insumos (aço,
cobre, produtos plásticos e embalagens) inflando em 12%
os custos do setor. Cono não houve repasse para o
consumidor, as margens foram estreitadas. No editorial, o
presidente demonstra otimismo do setor, mas reforça a
necessidade a busca do redesenho do Mercosul e o
programa de inclusão digital.
mercado
Abinee
2004 12 Desde 2000, a indústria eletroeletrônica não conseguia
encerrar o ano com crescimento. Mas em 2004, o setor
aumentou em torno de 20% nas vendas, segundo balanço
preliminar divulgado nesta segunda-feira (10/1) pela
Associação Nacional dos Fabricantes de Produtos
Eletroeletrônicos (Eletros). Apesar de robusto, o percentual
de expansão deve ser relativizado. "Em 2004, parte do
resultado foi influenciada pela baixa base de comparação
do exercício anterior, mas neste ano o crescimento já se
dará sobre bases mais elevadas", diz Paulo Saab,
presidente da Eletros. Para Saab, o aumento das vendas
em relação ao exercício anterior pode significar a reversão
da curva de queda e o inicio de uma retomada. A queda
nos preços dos eletroeletrônicos associada à expansão do
crédito e à recuperação do emprego foram os fatores
determinantes para o resultado do setor em 2004. A
demanda foi puxada principalmente pela linha de imagem e
som
mercado
Multibrás
2004 11 O segmento de móveis e eletrodomésticos foi o que mais
cresceu até novembro, com alta acumulada de 26,95% em
volume. De acordo com o IBGE, o desempenho do setor foi
favorecido pela expansão do crédito e da massa salarial,
durante o ano passado. A demanda reprimida nos anos
anteriores também colaborou, já que esse segmento havia
sofrido retrações em 2001 (-1,28%), 2002 (-0,60%) e 2003
(-0,87%).
mercado
Multibrás
206
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
2004 11 Chega ao mercado em novembro o primeiro
produto
Multibrás
refrigerador personalizado: Brastemp You. O
consumidor poderá definir todas as características do
produto - desde compartimentos internos até nove
opções de cores da sua geladeira - de acordo com
sua necessidade e estilo de vida. O refrigerador
personalizado será vendido exclusivamente pela
Internet (www.brastemp.com.br) e inclui a versão com
a exclusiva tecnologia Sexto Sentido, que dá ao
produto a capacidade de sentir e agir pelo
consumidor.
2004 11 A Multibrás divulgou que prevê exportar o montante de 2
exportação Multibrás
milhões de aparelhos até o encerramento de 2004. Os
produtos que mais deverão ser vendidos são
refrigeradores, freezers, fogões e condicionadores de ar.
Essa produtividade será destinada a fábricas do grupo e
para distribuidores, sendo que um terço das vendas vai
para os Estados Unidos. No ano passado, as ve ndas
externas da Multibrás somaram 1,5 milhão de unidades,
sendo o total de faturamento de pouco mais de US$ 145
milhões. Atualmente, o mercado externo fica com 30% da
produção das fábricas do grupo, que em Manaus tem como
responsável o executivo Ulisses Tapajós, que é diretorpresidente da Multibrás da Amazônia.
2004
9
O mercado hoteleiro é um importante canal de divulgação e
"degustação" para os produtos de linha branca e tem
merecido cada vez mais atenção da Multibrás S.A.
Eletrodomésticos, responsável pelas marcas Brastemp e
Consul. “O atendimento ao canal de hotelaria está em
evolução: temos uma equipe para planejamento de longo
prazo com as redes hoteleiras e uma estrutura de
distribuição nos hotéis independentes, pousadas e motéis,
em todo o território nacional por meio de parceiros
comerciais”, explica Ruy de Campos, diretor de Vendas,
Marketing e Atendimento ao Consumidor da Multibrás. A
aposta da empresa no setor tem mostrado resultados. As
vendas em 2004 apontam um forte crescimento em relação
ao mesmo período do ano anterior. Para Campos, esse
resultado é conseqüência da especialização da Multibrás
no atendimento a este canal e da necessidade da rede
hoteleira de não apenas investir em novas unidades, mas
também renovar os equipamentos do parque instalado com
produtos mais econômicos, modernos e com a qualidade
da marca Consul. Para atender o segmento hoteleiro, a
Multibrás implementou em 2003 o serviço de atendimento
ao setor com o lançamento de dois novos canais
exclusivos – o site www.multibras.com.br/hotelaria e o
0800-788806 – que contam com uma equipe de consultoria
técnica apta a concretizar negócios e à disposição dos
usuários para esclarecimentos em relação ao portfólio de
produtos, preços e suas especificações.
207
mercado
Multibrás
Ano Mês
Evento
2004 8 Em relação ao mesmo período de 2003, no primeiro
semestre deste ano a produção industrial aumentou 7,7%,
o emprego com carteira assinada cresceu 4,5% e a renda
8,9%. Apesar do bom presságio, a sensação não é de
alívio. A expectativa de crescimento colocou na ordem do
dia a preocupação com o que hoje é o grande gargalo
nacional -- a deficiência na infra-estrutura.
2004
8
2004
7
Assunto
ambiente
Empresa
Multibrás
A Embraco, maior fabricante mundial de compressores,
ambiente Embraco
vem sendo obrigada a trocar o navio pelo avião. Não houve
um mês neste ano em que a empresa, com sede na cidade
catarinense de Joinville, não tivesse embarcado seus
produtos para fora do país por via aérea. "O embarque
aéreo de um compressor equivale ao custo do próprio
produto", diz Johni Richter, diretor corporativo de
operações da Embraco. "Mas não podemos deixar de
cumprir os prazos combinados, sob pena de perder o
cliente."
Os fabricantes brasileiros de máquinas de lavar roupa se internaciona Multibrás
negaram a aceitar as restrições criadas pela Argentina e
lização
questionam a validade da proposta do país vizinho. A
posição foi comunicada pela Associação Nacional de
Fabricantes de Produtos Eletroeletrônicos (Eletros) ao
governo brasileiro e ao representante argentino nas
negociações na noite de segunda-feira (19/7). O governo
argentino propôs que as vendas brasileiras sejam limitadas
"voluntariamente" a 50 mil unidades no segundo semestre
de 2004. Em comunicado oficial, a Eletros afirma que o
objetivo dos vizinhos, "conforme reiteradas manifestações
do representante argentino nos encontros já realizados", é
fixar uma participação dos produtos brasileiros de 35% no
mercado argentino, mantendo 13% de participação para
fornecedores de outros países. A associação argumenta
que a proposta de cotas "é impossível de ser aceita por
representar ameaça de desemprego e cancelamento de
contratos de compras de insumos".
208
Ano Mês
Evento
Assunto
2004 6 No caso da Multibrás da Amazônia, o choque foi a abertura
rh
de mercado promovida pelo governo Collor. Em 1993, a
fábrica do grupo Brasmotor, que produz peças plásticas
para a indústria, trabalhava com processos manuais. Só
15% de sua mão-de-obra tinha o ensino médio completo.
Não dava para competir com chineses e coreanos. Seu
presidente, Ulisses Tapajós Neto, alinhavou então um
plano de dez anos para tornar a empresa um exemplo
mundial de eficiência. Uma das vertentes do plano incluía a
capacitação do pessoal para operar com tecnologia mais
avançada. Tapajós, o único amazonense entre os 450
presidentes de empresas do pólo industrial de Manaus,
decidiu que não demitiria ninguém para contratar pessoal
com mais estudo. O que ele fez foi montar salas de aula na
fábrica, com apoio do governo do Estado. Desde então, a
Multibrás ganhou a motivação dos funcionários. Hoje, todos
os 750 funcionários têm o ensino médio completo e 160
deles cursam ou já cursaram a universidade. "De uma
empresa à beira de fechar, nos tornamos referência no
mercado", diz Tapajós. O faturamento saltou de 2 milhões
de dólares, em 1992, para 38 milhões em 2003. De quarta
colocada no mercado local há dez anos, a Multibrás
passou a líder, com mais de 50% do total de vendas.
2004 5 Editorial do presidente Abinee reforça que indústria está
ambiente
fazendo sua parte, mas criticando o governo, devido a
postergação da redução da taxa Selic, que associada ao
spread bancário, desestimula os financiamentos e inibe os
investimentos. Critica também a demora nos investimentos
em infra-estrutura e na definição dos marcos regulatórios.
Finalmente critica o sistema tributário como socialmente
injusto, concentrador de renda e anerador da produção.
Empresa
MASA
2004
Multibrás
3
A Multibrás Eletrodomésticos, subsidiária da Whirpool
Corporation, lançou, com investimentos de US$ 20
milhões, a nova linha de refrigeradores Brastemp. Este foi
o maior investimento já realizado pela Whirpool no
desenvolvimento e lançamento de um produto. A Whirpool
tomou a iniciativa de lançar produtos no Brasil para o resto
do mundo, o que coloca o país como centro mundial de
produção em design e tecnologia, podendo atender a
Europa, Ásia, Austrália, África, e todos os países da
América Latina, além do mercado norte-americano.
"Nenhum lançamento até hoje apresentou tanta inovação,
no sentido de facilitar a vida do consumidor", afirma
Emerson do Valle, diretor de Marketing da Multibrás SA
Eletrodomésticos, referindo-se à performance, baixo
consumo de energia e design da linha. A equipe de Design
Industrial da Multibrás trabalhou no projeto durante dois
anos. "Nosso foco atual não tem fronteiras. Estamos
fabricando um produto para atender as necessidades de
consumidores no País e no Exterior", afirma o gerente
geral de Design Industrial da Multibrás, Newton Gama.
Uma das maiores mudanças na linha é o visual. Inspirados
na tônica do design em "V", eles trazem a predominância
de linhas verticais, mais retas, com puxadores embutidos.
209
inovação
Abinee
Ano Mês
Evento
2004 1 As vendas da lavadora de roupas automática Consul
Ideale, da Multibrás, desenvolvida para atender os
consumidores das classes C e D, estão superando as
expectativas da empresa em cerca de 40%. Pelo menos é
o que dizem seus executivos. "A produção cresceu 20% e
tivemos que trabalhar até o meio-dia do dia 31 de
dezembro para atender os pedidos", afirma Marcelo
Rodrigues, gerente-geral da Multibrás. A lavadora Consul
Ideale foi desenvolvida no Brasil e chegou ao varejo em
dezembro de 2003 para disputar consumidores com as
empresas fabricantes dos tradicionais tanquinhos. Os
executivos da Multibrás vinham observando, desde 1997,
um crescimento exponencial das vendas anuais de
lavadoras semi-automáticas, os chamados tanquinhos, que
no ano passado devem ter dobrado em relação ao 1,2
milhão de unidades de automáticas. A lavadora é um dos
eletrodomésticos com maior potencial de venda: apenas
47% dos lares da classe C (renda familiar de quatro a dez
salários mínimos mensais), o público visado pela Multibrás,
possuem uma lavadora.
Assunto
produto
Empresa
Multibrás
2004
Apresentação da exclusiva e inovadora linha Sexto Sentido
Brastemp com design e tecnologia diferenciados.
Lançamento do Brastemp You, oportunidade para o
consumidor montar seu refrigerador de acordo com sua
necessidade e gosto.
Brastemp figurou no ranking das 10 marcas que mais
respeitam o consumidor, em pesquisa promovida pela
Rádio Bandeirantes.
inovação
Multibrás
marcas
Multibrás
2004
Multibrás embarcou 1,5 milhão de geladeiras e freezers e
fogões p/ mais 100 países, aumentando em 145% sua
receita em US$, indo para US$ 886 milhões. Ganho de
8,1% de mercado.
marketing
Multibrás
2004
2004
Eleita entre as 150 melhores empresas para se trabalhar.
Multibrás, Brastemp e Cônsul recebem o prêmio Top Of
Mind da Folha de São Paulo
RH
marcas
Multibrás
Multibrás
2004
2004
Embraco instala a sexta filial no exterior. A unidade de
internaciona Embraco
negócios fica em monterrey (México) e compreende
lização
escritório comercial e um depósito. A Embraco México
comercializa compressores fabricados no Brasil e na
Eslováquia.
2003 12 Depois de registrar o terceiro ano consecutivo de retração
mercado Multibrás
nas vendas, o setor de eletroeletrônicos tem pelo menos
um aumento para comemorar: o das exportações. Segundo
balanço divulgado pela Associação Nacional de
Fabricantes de Produtos Eletroeletrônicos (Eletros) nesta
segunda-feira (2/01), as vendas externas somaram 558
milhões de dólares em 2003, um valor 36% superior ao de
2002. Os produtos de linha branca e os eletroportáteis
foram os que mais colaboraram para a balança favorável,
com crescimento nas vendas de 104% e 37,3%,
respectivamente, em relação a 2002.
210
Ano Mês
Evento
2003 12 O início do ano foi marcado pela posse do novo governo,
que cumpriu com uma agenda de continuidade, sem
rompimento com a política econômica vigente
anteriormente. Esta política conservadora teve impactos
relevantes no lado real da economia. Trouxe queda da
atividade econômica, aumento do desemprego e redução
da disponibilidade de crédito. Essas medidas impactaram
negativamente o ambiente econômico, já debilitado pela
queda de rendimento real da população brasileira, ocorrida
em período anterior, de alta inflação.
2003 12 O ano de 2004 se inicia em um contexto econômico
favorável, marcado pela recuperação da economia mundial
e credibilidade das políticas internas no Brasil. Não
obstante, o quadro de deterioração do nível de renda da
população brasileira, aliado aos altos índices de
desemprego, ainda sugere uma retomada lenta e gradual
do consumo no mercado doméstico.
Por outro lado, alguns segmentos da economia brasileira,
favorecidos pelo aquecimento da demanda mundial,
recompuseram suas margens, trazendo pressões sobre os
custos de commodities relevantes na composição dos
custos dos produtos de nossas controladas. Nesse
contexto, as empresas do grupo estão executando ações
que visam assegurar a lucratividade de suas operações,
através do controle de custos e despesas, aumento da
produtividade e fortalecimento da competitividade de seus
produtos.
Assunto
ambiente
Empresa
Brasmotor
ambiente
Brasmotor
2003 12 Multibrás Eletrodomésticos é empresa-modelo do Guia
organização Multibrás
Exame de Boa Cidadania Corporativa. Participaram da
pesquisa 245 empresas, respondendo a um questionário
baseado nos indicadores Ethos, sobre valores e princípios
éticos, atuação ambiental e relacionamento com a
sociedade, clientes, consumidores, fornecedores,
funcionários e governo.
2003 12 O setor eletroeletrônico está moderadamente esperançoso. ambiente Multibrás
Indústria, incluindo componentes, e varejo recebem 2004
de braços abertos, porém cientes de que as dificuldades
enfrentadas até aqui não serão resolvidas em pouco
tempo. Os empresários parecem confiar na retomada do
desenvolvimento econômico e, com ele, na geração de
empregos e na volta do consumo, até agora refreada pela
insegurança e pelo fantasma da inadimplência. O ano de
2003 não deixou saudades: mercado recessivo, juros altos
e consumidor retraído. A indústria de linha branca e a de
componentes sofreram. A indústria de linha branca teve
queda de 11% em relação a 2002, devido a conflitos no
Oriente Médio, baixo poder de compra, desemprego,
inflação e juros altos.As exceções ficaram por conta das
exportadoras.
211
Ano Mês
Evento
2003 12 Em 2003, a economia brasileira atravessou um período
recessivo gerando uma queda no PIB de 0,2%. Da mesma
forma, a indústria de linha branca registrou uma sensível
queda no volume de vendas em relação ao ano anterior.
Houve uma melhora no quarto trimestre porém insuficiente
para reverter o quadro do ano. A indústria foi afetada
negativamente, principalmente, pela redução da renda
média, queda na oferta de crédito ao consumidor e pela
elevada taxa de juros e de desemprego.
Assunto
ambiente
Empresa
Multibrás
2003 12
A Multibrás lança cerca de 40 produtos por ano. A
organização Multibrás
Multibrás se consolidou como polo exportador para
mercados exigentes, obteve, como resultado do
gerenciamento das despesas e dos investimentos, ganhos
significativos de produtividade fabril e administrativa.
Apesar das dificuldades do ano, a Multibrás teve bom
desempenho e manteve posição de líder absoluta da linha
branca no Brasil.
2003 12 Multibrás ganha o prêmio Top of Mind da Folha de São
organização Multibrás
Paulo
2003 12 As vendas para a América Latina foram responsáveis por
um aumento de 4 pontos percentuais de market share
sobre o ano anterior, de 66% para 70%. Na América do
Norte, retração de 1%. Aumento de 1,2% na Europa e
manutenção nos outros continentes. Esse resultado foi
influenciado tanto pelo aumento das exportações de
refrigeradores fabricados no Brasil quanto pelo crescimento
das vendas de produtos para refrigeração comercial. Cabe
destacar que produtos destinados à refrigeração comercial,
fabricados pela EMBRACO tanto no Brasil quanto na
Europa, registraram um crescimento de venda de 10%
sobre o ano anterior, enquanto esse segmento de
mercado, em âmbito mundial, teve um crescimento
estimado de apenas 5%.
mercado
Embraco
2003 12 As vendas da planta Brasil se mantiveram estáveis em
finanças
2003, tanto no mencado interno quento externo, mas os
resultados (da controladora) foram bastante afetados pela
apreciação da moeda brasileira frente ao dólar, pelo custo
de matérias-primas essenciais, como cobre e aço, cujos
preços tiveram margens corrigidas em função de
demandas mundiais, e pelo impacto dos resultados de
suas controladas no exterior. As vendas líquidas foram de
R$ 1.123 milhões e o lucro líquido, antes do resultado das
controladas, foi de R$ 157,4 milhões.
2003 12 Investimentos totalizaram US$ 37,5 milhões da unidade
investiment
Brasil, direcionados à ampliação da capacidade produtiva,
os
com instalação de novas linhas para compressores EM e
EG e para montagem de unidades condensadoras, bem
como ao desenvolvimento de novos produtos, com foco na
busca de soluções que agreguem mais valor aos clientes.
Embraco
2003 12 No Brasil, Embraco atinge 270 grupos CCQ com 2100
circulistas e 2555 projetos implantados no ano.
Embraco
212
qualidade
Embraco
Ano Mês
Evento
2003 12 Na planta Brasil, programa subsidiou 1250 bolsas entre
35% e 45% dos gastos com mensalidades, tanto de cursos
do ensino formal - 2o grau, graduação e pós - quanto de
idiomas. Internamente, a empresa promoveu 471 cursos
técnicos e comportamentais, com participação de 7851
pessoas, além de 798 que frequentaram cursos externos,
totalizando investimentos de R$ 3,8 milhões.
Assunto
rh
Empresa
Embraco
2003 12 A indústria de refrigeração sofre grande pressão de duas
ambiente
forças opostas: varejo demandando cada vez menor preço
e a sociedade em geral demandando maior eficiência
energética. O setor passa por transformações, com
fechamento de fábricas e mudanças para países de baixo
custo, que já é o caso da Embraco. As perspectivas para
2004 são de retomada do poder auisitivo e consequente
expansão do mercado de compressores no Brasil. A
indústria de componentes deve continuar a investir em
inovação tecnológica, para atender as demandas do
mercado externo, cada vez mais restritivas em termos de
utilização de gases refrigerantes, eficiência energética e
emissão de ruídos.
2003 10 Abinee completa 40 anos. Inflação, recessão, choques
ambiente
externos, crises cambiais, escassez de financiamento e
extensa lista de problemas econômicos surgidos na
conjuntura brasileira das últimas 4 décadas. Para vencer as
adversidades, a indústria eletroeletrônica contou com a
força política da Abinee, que sempre defendeu com garra o
fortalecimento da produção local, a capacitação
tecnológica, o fim dos monopólios estatais e privados e o
aumento de investimentos em infra-estrutura. A entidade
comemora a incrível evolução registrada no setor e
reafirma o seu compromisso de continuar trabalhando em
prol do desenvolvimento das empresas associadas.
Embraco
2003
Multibrás
8
Há setores da economia brasileira em que a retomada do
crescimento não requer investimentos. São áreas da
indústria nas quais, antes de mais nada, urge ocupar uma
capacidade de produção que está às moscas há anos. Em
dois setores, o automobilístico e o de eletroeletrônicos de
consumo, a história é quase a mesma: depois de um pico
de vendas no início do Plano Real, as empresas assistiram
a uma derrocada praticamente contínua da demanda. No
setor de eletroeletrônicos de consumo, existem linhas de
montagem trabalhando com a perspectiva de finalizar um
volume de produtos inferior à metade do alcançado em
1996. Há capacidade ociosa. O quadro é semelhante na
chamada linha branca, de produtos como geladeiras,
fogões e lavadoras. Nesse segmento, a ociosidade média é
de 40%. "Se tiver espetáculo do crescimento, vamos
assistir de camarote", diz Paulo Periquito, presidente da
Multibrás, dona das marcas Brastemp e Consul. "Um
cenário econômico que possibilite dois anos de
crescimento pode vir porque o mercado absorve com
facilidade."
213
mercado
Abinee
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
2003 8 A Multibrás, nos anos 90, perdeu 20 pontos percentuais em marketing Multibrás
suas vendas de Brastemp e Consul, e a CVA ajudou-a na
recuperação -- um caso que está no livro Mastering
Customer Value Management: the Art and Science of
Creating Competitive Advantage (numa tradução livre,
"Excelência na gestão de valor ao cliente: a arte e a ciência
de criar vantagem competitiva"), lançado em abril nos
Estados Unidos.
2003 7 A conclusão é que os problemas argentinos são sérios e
ambiente Brasmotor
têm conseqüências sobre o Brasil, mas elas serão menores
que em crises do passado. Por um motivo simples: o país
está hoje mais forte. A situação seria muito mais
confortável se a crise energética não tivesse ocorrido ou se
o governo tivesse apresentado uma reforma tributária
decente. Ainda assim, o quadro está longe de ser
desesperador. É certo que o desfecho da crise argentina seja calote, desvalorização ou dolarização - trará um
momento de muita adrenalina e tensão. Os juros terão de
subir muito, o dólar ficará pressionado, os mercados ficarão
nervosos, mas esses momentos agudos tendem a passar
rapidamente - foi o que mostraram as experiências
anteriores. Com uma vantagem: passados esses picos, a
normalidade tende a voltar.
2003
7
2003
7
As vendas de produtos eletroeletrônicos registraram, no
ambiente
primeiro semestre deste ano, em relação a igual período do
ano passado, uma queda de 13,19%, segundo
levantamento realizado pela Eletros. "O setor
eletroeletrônico sofreu o reflexo do mercado recessivo, das
elevadas taxas de juros, do desemprego e da perda de
poder aquisitivo dos consumidores", diz Paulo Saab,
presidente da Eletros
Santa Catarina foi o estado mais afetado pela retração do
ambiente
setor industrial em 2002. Segundo o IBGE, o nível de
atividade caiu 2,7%. É claro que, num universo tão
diversificado como é o setor industrial em Santa Catarina,
há muitas exceções, e a mais notável delas é a Embraco.
Em 2002, seus investimentos aumentaram 60,4%. É
verdade que a empresa teve cacife para isso. Sua
rentabilidade -- 22,2% -- foi a terceira maior.
214
Brasmotor
Embraco
Ano Mês
Evento
Assunto
2003 7 A opção de investir pesado em pesquisa e
qualidade
desenvolvimento fez da Embraco a número 1 no mercado
mundial de compressores
É chover no molhado dizer que, desde sua fundação, em
1971, a Empresa Brasileira de Compressores prima pela
qualidade. Em menos de 30 anos de atividade -- começou
a produzir em 1974 --, a Embraco tornou-se a número 1, no
mundo, na produção de motores para refrigeração
doméstica. Com 25% do mercado mundial, a empresa
desfruta ainda de reconhecimento internacional como
referência tecnológica no setor. Prova disso é a certificação
recebida da Coca-Cola, que escolheu os laboratórios da
Embraco em Joinville, Santa Catarina, como banco de
teste de seus equipamentos de refrigeração. "Ter a
confiança da Coca-Coca é um grande trunfo institucional
para nós", diz o engenheiro mecânico Ernesto
Heinzelmann, presidente da empresa. "Todo mundo sabe
quão importante é a refrigeração para a bebida mais
popular do mundo."
Empresa
Embraco
2003
Brasmotor
2003
3
Infernizando a vida da maioria dos empresários e
ambiente
executivos brasileiros: juros na estratosfera e dinheiro
difícil. As taxas negociadas entre os bancos -- que servem
como parâmetro para o custo do capital na economia -estavam em 19% ao ano em agosto de 2002. No fim de
fevereiro, elas superavam 26% ao ano.O dinheiro não só
está infernalmente caro, como também muito mais escasso
que de costume. Nos últimos anos, o crédito disponível no
Brasil vinha oscilando em 30% do produto interno bruto
(PIB). É uma migalha. Só para comparar, esse percentual
supera os 60% no Chile e chega a 100% na Espanha. Essa
situação, já ruim, piorou a partir de maio de 2002. Com
medo da vitória do PT nas eleições presidenciais, muitos
bancos internacionais simplesmente deixaram de
emprestar a empresas brasileiras, e esse dinheiro até
agora não voltou.
O setor de eletroeletrônicos é profundamente dependente,
em qualquer lugar do mundo, da renda, de taxas de juros e
de confiança. Segundo ele, 80% das compras são
financiadas ou parceladas. O consultor explica que no
período pós-real, o segmento atravessou três períodos
distintos. A partir de 1998, sentiu os reflexos da crise
internacional que no Brasil foram enfrentados com
elevação dramática da taxa de juros, reduziu a capacidade
de vendas e, acima de tudo, gerou instabilidade.
Em 2000, houve relativa calmaria e houve um salto nas
vendas até meados do ano, quando estourou a bolha das
pontocom e sobrou para todos. Depois vieram as
sucessivas crises com renda deprimida, as taxas de juros
altas e o baixo índice de confiança. Esse quadro começou
a reverter-se a partir do quarto trimestre do ano passado.
Algumas empresas, por terem posição um pouco mais
frágil, não conseguiram enfrentar a reviravolta, casos da
Arapuã e Casa Centro.
215
ambiente
Multibrás
Ano Mês
Evento
2003
A empresa fechou contratos de exportação como parte da
internacionalização das atividades produtivas de seus
clientes com bases produtivas em outros países, no caso
Argentina e México, graças ao reconhecimento pela
Competitividade a que chegou e a qualidade de seus
produtos, reconhecidos pelas Certificações Internacionais
Assunto Empresa
exportação
MASA
2003
A empresa está engajada em projetos para atender a
demanda dos mercados doméstico e exportação, focando
na modernização e desenvolvimento de novos produtos,
levando em consideração as mais modernas técnicas de
manufatura, administração e excelência em qualidade. A
empresa se utiliza de recursos gerados pela própria
operação para financiamento desses investimentos.
investiment
os
Multibrás
2003
Empresa que conquistou a maior quantidade de Selos
Procel, distinção conferida aos produtos mais eficientes no
mercado, em 2003, e também cumulativamente, desde a
instituição do Selo em 1993.
produto
Multibrás
2003
O processo de comercialização é realizado através de
equipe própria de vendas em todo o Brasil. A distribuição
física dos produtos é efetuada através de transportadoras
contratadas. Os produtos são armazenados em
estabelecimentos próprios e/ou alugados de onde são
efetuadas todas as distribuições de produtos.
- Mercado interno - consumo a nível nacional
- Mercado externo - América Latina, América do Norte,
América Central, Oceania, Oriente Médio, África e Ásia.
- Público alvo - Classe A, B e C.
2003
EMBRACO firma parceria com a Bristol Compressors,
divisão da York International, e passa a oferecer ao
mercado compressores com maior potência para
refrigeração comercial. O acordo se traduz em duas novas
linhas de produtos, além da oportunidade de ampliar sua
atuação no mercado de condicionadores de ar, como
diustribuidor da Bristol na América Latina, América do
Norte, Rússia e países próximos.
2003
Fábrica de compressores herméticos para refrigeração
(Joinville)
Fundição de peças e componentes (Joinville)
Fábrica de relés (Itaiópolis)
Fábrica de material eletrônico (Joinville)
216
organização Multibrás
produto
Embraco
instalações
Embraco
Ano Mês
Evento
2003
Na planta Brasil, o índice de nacionalização do compressor
está muito próximo de 100%, dependendo de importação
de alguns insumos. Através de plantas localizadas no
Brasil, Itália, Eslováquia e China, a companhia minimiza os
custos de logística no atendimento a clientes em mais de
80 países, situados em todos os continentes. O marketshare por região é de 70% na América Latina, 44% na
América do Norte, 24% na Europa e de 6% distribuído
entre Ásia e África. A participação da Embraco no mercado
mundial é de cerca 25%, que a torna a maior do mundo em
volume de vendas.
Assunto
mercado
Empresa
Embraco
2003
A Embraco recebeu os seguintes prêmios em âmbito
nacional como segue: Maiores Sociedades Anônimas do
Brasil – Anuário Conjuntura Econômica, concedido pela
Fundação Getúlio Vargas às doze maiores sociedades
anônimas do Brasil; Prêmio FGV de Excelência
Empresarial, concedida pela Fundação Getúlio Vargas;
Melhor do Setor Industrial da Região Sul – Guia Exame
Melhores e Maiores, concedida pela Revista Exame.
organização Embraco
2003
Fábrica de compressores herméticos para refrigeração
(Joinville)
Fundição de peças e componentes (Joinville)
Fábrica de relés (Itaiópolis)
instalações
Embraco
2003
Embraco deu início ao projeto Order to Delivery (OTD), que qualidade
visa alinhar a demanda de produtos à oferta e buscar o
equilíbrio entre o que é produzido, vendido e estocado em
âmbito mundial. Melhorar a qualidade dos serviços
prestados aos clientes é um dos objetivos deste novo
sistema de gestão da cadeia produtiva, com resultados
também do ponto de vista de custos.
Embraco
2003
Na unidade Brasil, Embraco deu o primeiro passo para
integração eletrônica com seus fornecedores, abrindo
portal em seu website, para verificação de pagamentos,
pedidos de compra e remessas.
Embraco
217
ti
Ano Mês
Evento
Assunto
2002 12 O início do ano de 2002 foi marcado por incertezas quanto ambiente
aos efeitos econômicos decorrentes dos atentados
terroristas aos Estados Unidos em final de 2001 e seus
eventuais desdobramentos sobre a economia mundial. Na
América Latina, o agravamento da crise argentina trouxe
preocupações sobre todos os países da região, inclusive o
Brasil. Em meados do ano, contudo, o quadro se reverteu
no Brasil, diante do cenário de incerteza provocado pela
sucessão presidencial. Adicionalmente, o país recebeu os
reflexos da crise internacional iniciada pelos escândalos
financeiros em grandes corporações mundiais. Estes
eventos contribuíram para a crise de confiança atravessada
pelo país, quando o fluxo de capitais internacionais foi
seriamente reduzido e o mercado de câmbio apresentou
elevada volatilidade. A rápida escalada do câmbio
provocou efeitos imediatos nos índices de inflação,
especialmente no segundo semestre. Após redução de
19% para 18% em julho, a SELIC voltou a subir, atingindo
21% em outubro e encerrando o ano em 25%.
Empresa
Brasmotor
2002 12 Os efeitos da inflação crescente em 2002, aliados à
retração do mercado de trabalho, reforçaram ainda mais a
queda na renda real da população brasileira e, por
consequência, afetaram o nível de confiança dos
consumidores. Considerando ainda o alto custo do crédito,
o cenário foi de desaceleração do consumo e,
consequentemente, da atividade econômica. A conjuntura
econômica nacional, marcada pela volatilidade cambial,
pressão inflacionaria, elevadas taxas de juros, retração do
crédito e compressão da renda da população, deve ainda
restringir a capacidade de crescimento do país,
especialmente no primeiro semestre do ano. Neste
contexto, nossa expectativa é de que as vendas do setor
de linha branca no Brasil se mantenham nos mesmos
patamares de 2002.
Brasmotor
ambiente
2002 12 Em entrevista, Paulo Periquito informa que a Multibrás
investiment
enfrentou dois anos atípicos, 2001 com a crise energética e
os
2002 com várias crises. Ainda assim, manteve a política de
investimentos constantes na renovação da linha de
produtos e na melhoria dos serviços aos consunidores.
Multibrás
2002 12 Em 2002, apesar das crises enfrentadas, o PIB apresentou
uma taxa de crescimento de 1,8% maior do que a
registrada em 2001. No entanto, a indústria de linha branca
como um todo, apresentou uma pequena queda em volume
em relação ao ano anterior, sendo afetada principalmente
pela alta do dólar, pela redução do poder de compra do
consumidor e pelo aumento das taxas de juros.
Multibrás
218
mercado
Ano Mês
Evento
2002 12 Segundo os profissionais do setor, as notícias com relação
à utlização de eletroeletrônicos veiculadas no início da
crise energética não correspondiam com a realidade e
houve grande deturpação dos fatos. O impacto inicial foi
devastador para o mercado de eletrodomésticos e de
eletroeletrônicos, sendo o ar-condicionado, que sofreu forte
retração no consumo. Apesar disso, as empresas estão
otimistas com o promissor mercado nacional, além de
lançarem novos modelos mais eficientes energeticamente,
na expectativa de que o consumidor em geral faça a troca
do modelo antigo. Após 3 anos de queda consecutiva, o
mercado de refrigeradores cresceu 18% neste ano, muito
provavelmente pela questão da renovação da frota.
Assunto
mercado
Empresa
Multibrás
2002 10 Multibrás implementa sistemas Ansys (mecânica) e
Moldflow (plásticos) para melhorar os processos de injeção
por meio de análises por simulação, aumentando em até
40% o nível de qualidade dos produtos.
ti
Multibrás
2002
9
2002
9
Enquanto a balança comercial brasileira acumula um
ambiente
superávit no ano de 7,7 bilhões de dólares, o setor
eletroeletrônico teve, nos primeiros oito meses deste ano,
um déficit de 4,1 bilhões. O valor, entretanto, é 37% menor
que o registrado no mesmo período de 2001, de 6,5 bilhões
de dólares. Os números são da Associação Brasileira da
Indústria Elétrica e Eletrônica (Abinee). Nos oito primeiros
meses do ano, as exportações do setor somaram 2,8
bilhões de dólares, 7% abaixo do alcançado no mesmo
período do ano passado. Já as importações somaram 6,9
bilhões, uma queda de 27% em relação a 2001. Os
resultados refletem a crise econômica pela qual passam os
mercados interno e externo. A Abinee estima que o setor
deverá encerrar 2002 com um déficit de 5,5 bilhões de
dólares.
Não há como não se impressionar com a Embraco.
rh
Praticamente tudo ali é de deixar o visitante de queixo
caído. A sede, dessa que é uma das raras multinacionais
brasileiras, é gigantesca. Tem quase a infra-estrutura de
uma cidade, com médicos para atender o pessoal, berçário
para os filhos de funcionários, uma farmácia completa na
qual é possível comprar medicamentos com 50% de
desconto (mediante a apresentação de receita médica),
estacionamento digno de shopping center. Bem próxima da
sede fica a associação recreativa, que ocupa uma área de
mais de 80 000 metros quadrados e tem instalações de dar
inveja a qualquer grande clube brasileiro. A Embraco
possui também um pacote de benefícios dos mais
generosos e paga salários acima da média de mercado.
Oferece boas chances de carreira internacional, já que tem
fábricas na China, na Eslováquia e na Itália, além de
escritórios em Cingapura e, claro, nos Estados Unidos. Só
no ano passado 19 funcionários trabalhavam fora do país.
É ou não é uma empresa de tirar o fôlego?
219
Multibrás
Embraco
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
2002 2 Em entrevista, Jeff Fettig, presidente global da Whirlpool
organização Whirlpool
mostrava satisfação ao revelar o posicionamento mundial
da marca, destacando 3 pontos: fortes laços com
consumidor,conhecimento de suas necessidades e
plataforma de produtos tecnologicamente avançados, com
foco maior no objetivo do que na rapidez em conquistá-lo.
Acredita que ainda haverá crise em Brasil e Argentina, mas
que de maneira geral, o mercado estará bem. Revelou que
Whirlpool está realizando mais investimentos no México,
que tem posição sólida, devido à proximidade aos EUA.
2002
Dando continuidade ao plano de racionalização e
expansão
centralização, foi anunciado a transferência da produção de
refrigeradores da planta de Puntana, província de San Luis,
para a planta de Joinville-SC.
2002
10 anos da Brastemp da Amazônia: > US$ 40 milhões
organização Brastemp
investimentos, 27000 m2 área construída, terreno 132000
da
m2, 6000 produtos/dia, produção flexível e verticalizada
Amazônia
(cond.ar+microondas Brastemp e Consul), tecnologia ponta
e alto nível automação, exportação p/ EUA e Mercosul,
selo eficiência energética, sistema gestão integrada
Whirlpool.
2002
Criação de nova linha de condicionadores de ar da marca
Whirlpool voltadas ao mercado norte-americano, na
Brastemp da Amazônia.
expansão
Multibrás
2002
Consul é a marca de refrigeradores mais lembrada pelos
consumidores há 12 anos consecutivos, segundo o Top of
Mind da Folha de São Paulo
marcas
Multibrás
2002
Num processo de atualização tecnológica permanente
investiment
apoiado por investimentos projetados para um período de 5
os
anos, a empresa adquire novas injetoras e adota o conceito
de células de produção.
2002
A empresa detém uma participação de aproximadamente
70% do mercado nacional. A participação da Embraco no
mercado mundial é de cerca 25%, que a torna a maior do
mundo em volume de vendas, sendo de 70% na América
Latina e de 44% na América do Norte
2002
Abertura de nova unidade de negócios (EuroSales) é
inaugurada em Chieri, Itália.
2002
No Brasil, entra em atividade a EECON - Embraco
Electronic Controls, criada para desenvolver e
comercializar controles eletrônicos para refrigeração, cuja
evolução não pode mais depender apenas das tecnologias
tradicionais.
2002
Empresa lança o Prove - Programa de Voluntariado
Embraco e publica o Relatório Social 2001 - 2002, para
aprimorar o relacionamento com seus diversos públicos.
220
mercado
Multibrás
MASA
Embraco
internaciona Embraco
lização
expansão
Embraco
responsabili Embraco
dade social
Ano Mês
Evento
2002
Espaço do Saber Digital começa a funcionar e promove a
inclusão digital de funcionários da planta Brasil.
Assunto Empresa
responsabili Embraco
dade social
2002
Relatório Social é apontado o melhor da Região Sul e
recebe o Prêmio Balanço Social.
responsabili Embraco
dade social
2002
Em parceria com a UFSC - Universidade Federal de Santa
Catarina e a FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos,
empresa investe na construção do Centro Avançado de
Pesquisa com ênfase em Refrigeração.
inovação
Embraco
2002
2002
Planta Eslováquia conquista certificação ISO 9001.
Presidente da empresa, Ernesto Heinzelmann, é admitido
na Ordem Nacional do Mérito Científico, no grau de
comendador. EMBRACO concorre pela região Sul e vence
o Prêmio Finep de Inovação Tecnológica, na categoria
grande empresa, em âmbito nacional.
qualidade
inovação
Embraco
Embraco
2001 12 A economia brasileira começou o ano de 2001 com
ambiente
desempenho promissor. O PIB mostrava tendência de
acentuado crescimento, a inflação parecia sob controle e a
taxa de juros encontrava-se no patamar mais baixo dos
últimos anos. No entanto, este quadro não se sustentou
devido ao desencadeamento de crises que se seguiu. A
redução no ritmo de crescimento econômico teve início em
abril, quando a crise argentina e a previsão de elevação no
déficit nas contas externas passaram a pressionar o
câmbio. Entre março e agosto, a taxa de juros básica
(SELIC) foi elevada de 15,25% para 19% ao ano,
retornando ao patamar de março de 2000. Adicionalmente,
em maio foi anunciado o racionamento de energia elétrica,
com forte impacto sobre a atividade produtiva. A série de
más notícias prosseguiu com a divulgada desaceleração da
economia americana, provocando nova escalada do
câmbio, agravada em setembro pelas repercussões do
ataque terrorista ao World Trade Center em Nova Iorque.
Brasmotor
2001 12 Os níveis de produção industrial apresentaram quedas
sucessivas, embora não tenham alcançado patamares
negativos devido ao forte crescimento experimentado no 1º
trimestre. Em cenário de juros elevados e incertezas
interna e externa, a venda de bens duráveis foi
severamente comprometida. Duramente afetada pelo
racionamento de energia elétrica, a indústria de linha
branca apresentou uma retração de aproximadamente 4%,
retornando ao nível registrado em 1995.
Brasmotor
221
mercado
Ano Mês
Evento
2001 12 A Multibrás S.A. Eletrodomésticos apresentou no exercício
um faturamento líquido (consolidado da linha branca) de
R$ 1.763 milhões (R$ 1.787 milhões em 2000), o que
representou queda de 1% em relação ao ano anterior. O
racionamento de energia elétrica, associado à deterioração
da conjuntura econômica e retração da confiança do
consumidor, refletiu sobre o desempenho das vendas da
companhia, que registraram queda de volume de
aproximadamente 4% em relação ao ano anterior, em linha
com a retração do mercado de linha branca no Brasil.
Assunto
resultado
Empresa
Multibrás
2001 12 a administração deu continuidade à sua estratégia de foco marketing
no consumidor, com ações e investimentos voltados para a
atualização e expansão da linha de produtos e
fortalecimento de sua estrutura de atendimento ao
consumidor, sempre em linha com o posicionamento das
marcas Brastemp e Consul.
Multibrás
2001 12 Foram investidos no exercício US$ 32 milhões. Esses
investimentos destinaram-se predominantemente a
projetos de modernização industrial, desenvolvimento de
novos produtos , implantação de novas tecnologias e
tecnologia da informação.
investiment
os
Multibrás
ambiente
Multibrás
mercado
Multibrás
2001 12 Ano 2001 iniciou com perspectivas positivas, não
confirmadas devido a diversos fatores:
. A CRISE ENERGÉTICA AFETOU O MERCADO DE
ELETRODOMÉSTICOS DRASTICAMENTE A PARTIR DO MÊS
DE MAIO, NEGATIVAMENTE NO QUE SE REFERE ÀS
CATEGORIAS DE FREEZERS, MICROONDAS E LAVALOUÇAS.
POR OUTRO LADO, AFETOU DE FORMA POSITIVA A
CATEGORIA DE REFRIGERADORES DEVIDO AO ESTÍMULO
DA TROCA DE PRODUTOS PARA ECONOMIA DE
ENERGIA(REFRIGERADORES ATUAIS CONSUMEM ATÉ 40%
MENOS ENERGIA DO QUE UM REFRIGERADOR DE MAIS DE
8 ANOS DE USO).
. O ATENTADO DOS ESTADOS UNIDOS TAMBÉM IMPACTOU
DIRETAMENTE OS NEGÓCIOS DEVIDO AS INCERTEZAS
RELACIONADAS A ECONOMIA MUNDIAL. LOGO APÓS ESSE
FATO, A CRISE NA ARGENTINA TROUXE INSEGURANÇA AO
MERCADO TAMBÉM.
. APESAR DESSES FATORES, O MERCADO DE
ELETRODOMÉSTICOS APRESENTOU UMA REAÇÃO
POSITIVA NO ÚLTIMO TRIMESTRE. DESSA FORMA O
MERCADO APRESENTOU UMA QUEDA DE
APROXIMADAMENTE 4% EM RELAÇÃO AO ANO.
2001 12 EM 2001, A INDÚSTRIA DE LINHA BRANCA APRESENTOU
UMA RETRAÇÃO DO VOLUME EM RELAÇÃO A 2000. ESTE
SETOR FOI UM DOS MAIS AFETADOS PELO RACIONAMENTO
DE ENERGIA E PELO FRACO DESEMPENHO DA ECONOMIA
(BAIXO CRESCIMENTO DO PIB, ALTAS TAXAS DE JUROS,
QUEDA NA MASSA SALARIAL, ETC.)
222
Ano Mês
Evento
2001 12 Dentro da indústria de eletroeletrônicos, as empresas que
produzem aparelhos portáteis - liquidificadores, batedeiras,
secadores, ventiladores - foram as primeiras a refletir o
impacto do racionamento de energia no ano passado.
"Quando o governo começou a falar em racionamento, as
vendas de portáteis já diminuíram", diz Paulo Saab,
presidente da Eletros. Em 2001, a produção desses
aparelhos caiu 13% em relação ao ano anterior.
2001 12 Em entrevista, Paulo Periquito informa que a Multibrás
enfrentou ano atípico, com a crise energética.
2001 12 Com presença significativa nas maiores economias
mundiais, a empresa teve seu cenário de negócios
influenciado pelo quadro de desaceleração econômica
global. Ainda assim, o volume de vendas consolidado
apresentou crescimento de 4% sobre o ano anterior,
representando uma participação no mercado global
estimada em 25%, o que manteve a empresa na liderança
mundial em vendas de compressores herméticos para
refrigeração. A Beijing Embraco Snowflake Compressor
Company apresentou prejuízo da ordem de US$1,0 milhão
(lucro de US$0,6 milhão em 2000), representando 2,8%
sobre as vendas líquidas.
Assunto
ambiente
Empresa
Multibrás
investiment
os
Multibrás
resultado
Embraco
2001 12 Os investimentos no Brasil atingiram US$23 milhões e
investiment
destinaram-se, principalmente, ao desenvolvimento e
os
implementação de novos produtos. A Embraco Europe
investiu US$19 milhões, visando, principalmente, o
aumento de produtividade fabril e redução de custos na
planta Eslováquia e reestruturação das operações na Itália.
A Beijing Embraco Snowflake investiu US$450 mil.
Embraco
2001 10 Setor eletroeletrônicos promove forte ajuste no quadro de
empregados eliminando 3% das vagas, boa parte em
função do impacto do racionamento de energia.
rh
Multibrás
2001
rh
Multibrás
9
Os funcionários não gostam sequer de pensar na
possibilidade de trocar de emprego. Além de uma política
de remuneração agressiva e de um pacote de benefícios
pra lá de recheado, as pessoas confiam na gestão da
empresa e sabem que o esforço e a dedicação de cada um
são reconhecidos. Um bom exemplo é o plano de
previdência privada, que é 100% subsidiado pela Multibras.
Ela oferece também bolsas de estudo de até 70% para
cursos de graduação, pós-graduação e MBA. O
pagamento, no entanto, está atrelado ao desempenho da
pessoa, do seu plano de desenvolvimento e da avaliação
de um comitê.
223
Ano Mês
Evento
2001 9 O foco principal é a satisfação da equipe. O pessoal é
dedicado e comprometido. E a Embraco retribui com
excelentes benefícios, oportunidades de crescimento e
treinamento. A Embraco quer que seu pessoal participe
também dos negócios da companhia fora do país. O
pessoal de chão de fábrica participa dos treinamentos e
sente no dia-a-dia a importância da transparência e da boa
comunicação para os resultados da empresa. As decisões
são sempre discutidas pelos grupos de qualidade.
Assunto
rh
Empresa
Embraco
2001
8
A crise energética, a crise econômica argentina e a
desaceleração da economia americana fizeram baixar a
expectativa de crescimento so setor eletroeletrônico,
inicialmente fixado em 20% no início do ano para 9%.
ambiente
Multibrás
2001
8
A crise energética não afetou a criatividade publicitária. É
provado que anunciantes que mantém ou mesmo
aumentam as verbas publicitárias quando há
desaquecimento da economia saem muito mais
fortalecidos da crise, após a normalidade.
marketing
Multibrás
2001
8
Presidente Ernesto Heinzelmann é eleito pelos assinantes, organização Embraco
como líder nos setores social e mecânico, no Fórum de
Líderes da Gazeta Mercantil.
2001
6
Se mantido o ritmo crescimento de vendas de lavadoras de
7% ano, pode-se chegar a 3 milhões unidades vendidas
em 2001. A taxa expansão não é das mais altas, mas há
espaço no mercado, pois marca presença em apenas um
terço dos domicílios e é dos que gastam a menor parcela
de eletricidade. O mercado é dividido: Brastemp (46%),
Consul (10%), Electrolux (21%), Enxuta (15%) e BSH
Continental (8%).
mercado
2001
6
A empresa de garantia complementar Garantech,
associação meio-a-maio entre a Multibrás e a unibando
AIG, prevê expansão. Atualmente com 3 milhões de
contratos em vigor, pretende passar de 69 para 120
fuincionários até o final 2001. Com 86% mkt share, é líder
no mercado de garantia complementar, oferecida na
compra do produto como adicional à do fabricante.
expansão Garantech
2001
4
Apesar da turbulência econômica recente, a desenvoltura
de certas empresas permitiu o investimento corajoso no
Brasil. O otimismo está associado à crescente participação
da indústria de eletrodomésticos no cenário internacional e
no determinismo em atender as demandas e necessidades
do consumidor, cada vez mais exigente.
ambiente
Multibrás
2001
4
Brastemp lança linha de eletroportáteis premium
KitchenAid, importados da Whirlpool, com um sistema
atendimento personalizado e assit.técnica própria e
exclusiva. Não há planos para fabricação local.
produto
Multibrás
2001
4
Projeções indicam que, em 20 anos, o mercado de
produtos eletroeletrônicos passará dos atuai s 4,2% para
10% do PIB.
mercado
Multibrás
224
Garantech
Ano Mês
Evento
2001 4 O país não tem oferecido isonomia de tratamento em
relação aos concorrentes do exterior, além das reformas
que não tem conseguido realizar. Um novo sistema
tributário e menos encargos trabalhistas são necessários.
2001
2
Incorporação em seu patrimônio os ativos e passivos da
controlada Multibras Par S.A.
Assunto
ambiente
Empresa
Multibrás
m&a
Multibrás
2001
implantação de plano de racionalização e centralização das expansão
operações de manufatura de produtos de refrigeração na
cidade de Joinville - SC. Fechamento da unidade São
Bernardo do Campo, devido à expansão e modernidade de
Joinville-SC. Foi um fechamento com um excelente
programa de demissão voluntária, com recolocação entre
outros benefícios.
Multibrás
2001
Lançamento do microondas Jet Defrost Brastemp, que
descongelava 8 vezes mais rápido que qualquer outro.
Lançamento dos eletroportáteis com a marca Brastemp
Implementação do mySAP CRM Internet Sales
A empresa detém uma participação de aproximadamente
70% do mercado nacional. A participação da Embraco no
mercado mundial é de cerca 25%, que a torna a maior do
mundo em volume de vendas.
inovação
Multibrás
produto
TI
mercado
Multibrás
Multibrás
Embraco
2001
2001
2001
2001
Embraco figura entre as “10 melhores empresas para se
organização Embraco
trabalhar no Brasil”. Embraco recebe os seguintes prêmios
em âmbito nacional: “Prêmio Inovação Tecnológica”, pelo
desenvolvimento do VCC – Compressor de Capacidade
Variável por iniciativa da FINEP ; “Prêmio Excelência
Empresarial”, concedido pela Fundação Getúlio Vargas às
doze empresas que mais se destacaram entre as 500
maiores sociedades anônimas do Brasil; “O Brasil que dá
Lucro”, distinção concedida pela revista IstoÉ Dinheiro,
pela 72ª colocação no ranking das empresas mais
lucrativas do País.
2001
2001
Planta Itália conquista a certificação ISO 14001.
qualidade
Empresa lança, no Brasil, compressores Série Racional, de produto
alta eficiência energética. Unidades Condensadoras
começam a ser montadas na Unidade de Itaiópolis (SC).
Embraco
Embraco
2001
Presidente da empresa, Ernesto Heinzelmann, recebe a
"Medalha do Conhecimento", instituída em comemoração
aos 50 anos do CNPq- Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico.
inovação
Embraco
2001
EMBRACO destaca-se entre as "10 melhores empresas
para você trabalhar", em pesquisa nacional realizada pela
revista Exame, especializada em economia e negócios.
RH
Embraco
2001
Compressor VCC® recebe Prêmio Finep de Inovação
Tecnológica, em âmbito regional e nacional.
inovação
Embraco
225
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
2001
Embraco começa a dar corpo a iniciativas que buscam criar responsabili Embraco
formas mais consistentes de diálogo com os diversos
dade social
públicos interessados, de disseminação de suas crenças e
valores e de ampliação de sua atuação junto à sociedade,
formalizados com o Relatório Social 2001/2002. A
responsabilidade social é incluída como estratégia de
negócio, visando o aprimoramento da prática e seu
desdobramento em todos os processos de gestão da
companhia.
2000 12 A economia brasileira em 2000 consolidou a sua posição
ambiente
de saudável crescimento e de relativa resistência aos
efeitos externos. Neste ano, o PIB cresceu 4,2%, e a meta
de inflação acordada com o FMI, medida pelo IPCA, fechou
o ano com um acumulado de 5,97%, sendo cerca de 3%
inferior ao acumulado de 1999. Assim sendo, o ano de
2000 melhorou a credibilidade do Brasil no exterior,
resultando em aumento dos investimentos estrangeiros
diretos no país. O aumento da massa de crédito ao
consumidor, a taxas menores, incentivou o crescimento
das vendas de bens duráveis.
Brasmotor
2000 12 A despeito desse cenário macro-econômico positivo,
estima-se que a indústria de linha branca no Brasil tenha
crescido 9% em 2000, para 12,2 MM de unidades, muito
aquém dos 15,6 MM registrados em 1996.
Brasmotor
mercado
2000 12 Foi investido no exercício o equivalente a US$ 36,314 mil. investiment Brasmotor
Esses investimentos destinaram-se predominantemente a
os
projetos de modernização industrial, novos produtos ,
novas tecnologias e tecnologia da informação. Essas ações
permitirão que a empresa mantenha a liderança de
mercado, além de reforçar sua presença na América
Latina e incrementar sua participação em outros mercados
globais.
226
Ano Mês
Evento
2000 12 EM 2000, A INDÚSTRIA CRESCEU APROXIMADAMENTE 9%
Assunto
mercado
Empresa
Multibrás
2000 12 No ramo de eletrodomésticos, o faturamento conjunto dos
fabricantes passou de 7,6 bilhões de reais em 1999 para
9,5 bilhões em 2000. As exportações também cresceram:
de 669 milhões de dólares para 786 milhões, segundo a
Associação Brasileira da Indústria Eletroeletrônica
(Abinee). A esses números animadores poderia se somar o
potencial da demanda reprimida existente no país.
mercado
Multibrás
2000 12 A primeira delas é que o mercado brasileiro de
eletrodomésticos da linha branca minguou. O setor
alcançou o ápice em 1996, empurrado por uma explosão
de consumo gerada pelo Plano Real. De acordo com a
Eletros, a associação que reúne os fabricantes de
eletroeletrônicos, naquele ano foram comercializados
quase 13 milhões de geladeiras, fogões, lavadoras e outros
produtos da linha branca. Em 2000, o volume não passou
de 8,6 milhões.
mercado
Multibrás
EM VOLUMES, FECHANDO O ANO EM 12,2 MILHÕES DE
UNIDADES VENDIDAS CONTRA 11,2 MILHÕES EM 1999. ISTO
ACONTECEU EM FUNÇÃO DA QUEDA DO DESEMPREGO
ALIADA AO AUMENTO DO SALÁRIO MÍNIMO, E A QUEDA DAS
TAXAS DE JUROS EM QUASE 3 PONTOS PERCENTUAIS. NO
ANO DE 2000 O MERCADO SOFREU VÁRIAS OSCILAÇÕES
DEVIDO À INSTABILID ADE NA ECONOMIA MUNDIAL, NO
ENTANTO, PODEMOS APONTAR DE MANEIRA GERAL, UM
CERTO EQUILÍBRIO DO VOLUME NEGOCIADO AO LONGO
DO PERÍODO. A INDÚSTRIA DE LINHA BRANCA NO BRASIL
CARACTERIZA-SE PELA PRESENÇA DE EMPRESAS
GLOBAIS E TRANSNACIONAIS, COM AS QUATRO MAIORES
EMPRESAS REPRESENTANDO MAIS QUE 70% DO VOLUME
DE VENDA. O VAREJO DE LINHA BRANCA CARACTERIZOUSE POR UMA MAIOR CONCENTRAÇÃO EM FUNÇÃO A SAÍDA
DE ALGUNS REVENDEDORES DO MERCADO E MAIOR
PARTICIPAÇÃO DOS HIPERMERCADOS NOS VOLUMES
VENDIDOS.
227
Ano Mês
Evento
Assunto
2000 12 Devido ao apagão, a indústria paulista, que contava em
ambiente
expandir sua produção em 6,4%, agora prevê crescer entre
1% e 2%. O setor de eletrodomésticos, que trabalhava com
6% de faturamento a mais que em 2000, deve fechar
dezembro com crescimento zero. Isso ainda porque
grandes lojas paulistas fizeram promoções de seus
estoques, desovando com margem de lucro irrisória
videocassetes e freezers que em condições normais não
teriam saída. Logo que o racionamento começou, a
população escolheu alguns eletrodomésticos como os
vilões dos gastos de energia: os aparelhos de microondas,
os freezers e os chuveiros. Fracassou o esforço das
indústrias em demonstrar que o gasto de um aparelho está
diretamente relacionado ao tempo em que fica ligado. Não
adiantou. As vendas das máquinas de lavar roupa caíram
15%, enquanto o faturamento de algumas marcas de
microondas desabou até 70%. Muito mais grave foi a crise
dos chuveiros. A produção caiu quase 40% em junho e
nunca mais voltou ao normal.
Empresa
Multibrás
2000 12 A Multibrás, dona das marcas Brastemp e Consul, saiu de
um prejuízo de R$ 35 milhões, em 1999, para fechar o ano
de 2000 com um lucro de R$ 115 milhões. Maior fabricante
de refrigeradores, fogões e lavadoras de roupa na América
Latina, a companhia do grupo Brasmotor vendeu 4,59
milhões de produtos, um aumento de 4% no volume e 10%
no valor em relação ao ano anterior. Isso explica um
faturamento líquido em 2000 de R$ 1,98 bilhão. “Nossa
participação cresceu de 35% para 38%, consolidando
nossa liderança no País”, diz Fernando Ferreira Medeiros
Jorge, diretor-financeiro e de relações com os investidores.
Além de um melhor desempenho no Brasil, a virada da
Multibrás ocorreu também no exterior, sobretudo na
Argentina (a crise ainda não havia se instalado por lá). No
país vizinho, a empresa é líder do mercado de linha
branca, com 30% de participação, comercializando as
marcas Whirlpool e Eslabon de Lujo. Para a Multibrás, a
estratégia para ampliar a liderança é investir no
desenvolvimento tecnológico. Nos últimos quatro anos,
toda a linha de produtos foi renovada.
Multibrás
228
finanças
Ano Mês
Evento
Assunto
2000 12 Há 50 anos, o grupo Brasmotor montava a primeira
finanças
geladeira brasileira. Desde então, muitas coisas mudaram,
mas fazer geladeiras ainda é uma das especialidades do
grupo controlado pela Whirpool Corporation, líder mundial
no setor de linha branca. O bom desempenho em 2000 da
Brasmotor, com lucro de R$ 64,1 milhões, se deve
basicamente aos resultados alcançados pelas empresas do
grupo: Embraco, Multibrás e Multibrás Amazônia. Hoje, a
Embraco produz 25% dos compressores de geladeiras do
mundo. Já a Multibrás é a líder na América Latina na
fabricação de eletrodomésticos. Só no Brasil, a empresa
tem 38% do mercado. A Multibrás da Amazônia, braço da
holding que fabrica componentes plásticos, também vem
ganhando espaço. Tal atuação das empresas do grupo
Brasmotor colocou-o como uma das maiores organizações
privadas do País. Mas, daqui para a frente, qual é o
objetivo quando se é o número um nos setores em que
atua? “Ser maior ainda”, diz Paulo Periquito, presidente da
Brasmotor. O ano de 2000 exemplifica bem a estratégia do
grupo. As empresas aumentaram tanto a participação no
mercado interno como o crescimento das exportações de
produtos. Não é para menos que as marcas
comercializadas pela Multibrás, Brastemp e Consul são
líderes em pesquisas top of mind. Fundada em 1945, a
Brasmotor inicialmente importava e distribuía veículos
Chrysler. Na década de 50, a companhia deu início ao
processo que a transformaria em holding, concentrando a
empresa no mercado de eletrodomésticos e, em seguida,
de componentes.
2000 12 Estima-se que a indústria de linha branca crescerá entre 5 ambiente
a 8% em 2001, e a demanda mundial de compressores
herméticos para refrigeração, mercado onde atua a
Embraco, deverá permanecer praticamente estável, devido
às menores taxas de crescimento econômico global.
Empresa
Multibrás
2000 12 Em 2000 , as vendas consolidadas da Embraco, em todo o resultado
mundo, abrangendo mais de 60 países, superou a
expressiva quantidade de 22 milhões e 200 mil unidades,
representando um aumento de 3,4% em relação a 1999.
No Brasil, o volume de vendas físicas foi 2,7% superior
ao volume registrado em 1999. As vendas para o mercado
brasileiro apresentaram um crescimento de 1,7%, enquanto
as exportações brasileiras cresceram 7,3% sobre o ano
anterior. Na Embraco Europe, localizada em Riva Presso
de Chiere, na Itália, o volume de vendas foi 4,2% superior
ao volume do ano anterior. O prejuízo apresentado foi
equivalente a US$ 22 milhões (US$ 20 milhões em 1999),
influenciado pelos significativos aumentos de preços das
matérias -primas e componentes e pela forte competição no
mercado europeu de refrigeração. A Besco, Beijing
Embraco Snowflake Compressor Company Ltd, localizada
na China, apresentou lucro equivalente a US$ 0,6 milhão
(Lucro de US$ 1,2 milhão no ano anterior).
Embraco
229
Embraco
Ano Mês
Evento
Assunto
2000 8 Quem trabalha no grupo Brasmotor, dono das marcas
RH
Consul e Brastemp, conhece o doce sabor da recompensa.
Poucas empresas dão tantos estímulos para os
funcionários superarem suas metas. O motor do
desempenho é aditivado por prêmios, incluindo aumento de
salário, agradecimentos públicos e até viagens. Sem contar
a distribuição de lucros. Idéias também impulsionam a
Brasmotor, acompanhadas de prêmios.
Empresa
Brasmotor
2000
7
Depois de dois anos andando de lado, a economia
brasileira está em plena expansão. Esqueça a palavra
recessão - ela simplesmente deixou de fazer sentido.
Amparado por uma combinação inédita de fatores, o Brasil
tem todas as condições para sustentar uma longa fase de
prosperidade. Duvida? Pois tente se lembrar de outro
período da história econômica em que se combinaram
inflação e juros em queda, exportações e empregos
crescendo, uma vigorosa onda de investimentos nas
empresas e um sólido superávit do governo. Tudo isso em
um ambiente democrático e de liberdades individuais.
ambiente
Brasmotor
2000
1
Em leilão público na Bolsa de Valores de São Paulo, a
Whirlpool adquire as ações da Multibrás S.A.
Eletrodomésticos e da Brasmotor S.A., passando a deter
quase 95% do capital das duas empresas. Hoje a Multibrás
S.A. Eletrodomésticos é uma subsidiária da Whirlpool
Corporation, a maior fabricante de eletrodomésticos do
mundo, que comercializa seus produtos em mais de 170
países.
capital
Multibrás
2000
Comemorando os 50 anos da Consul, lançou o primeiro
refrigerador de uma porta com sistema exclusivo de
descongelamento, o Consul Degelo Seco.
produto
Multibrás
2000
Consul é a marca de eletrodomésticos mais vendida no
Brasil (presente em 50% dos lares brasileiros) e na
América Latina.
marketing
Multibrás
2000
Consul lança a campanha "Amiga da gente", como
comemoração aos 50 anos e a tradução da longa história
de relacionamento com o ocnsumidor.
marketing
Multibrás
2000
A empresa detém uma participação de aproximadamente
70% do mercado nacional. A participação da Embraco no
mercado mundial é de cerca 25%, que a torna a maior do
mundo em volume de vendas.
mercado
Embraco
2000
Embraco recebe, no Brasil, três prêmios de âmbito
nacional: "Indústria do Ano", da Abrava;, "Melhor Indústria
Mecânica", da publicação Melhores e Maiores, revista
Exame; e o "ECO", da Câmara Americana de Comércio,
este por seu programa de Educação Ambiental - Prêmio
Embraco de Ecologia.
qualidade
Embraco
230
Ano Mês
Evento
2000
Presidente da empresa, Ernesto Heinzelmann, é
homenageado com o prêmio "Mérito Tecnológico"da
ANPEI - Associação Nacional de Pesquisa,
Desenvolvimento e Engenharia de Empresas Inovadoras.
Assunto
inovação
Empresa
Embraco
2000
2000
Planta Brasil obtém a certificação ISO 14001.
qualidade Embraco
Empresa recebe o Prêmio ECO, da Câmara Americana de responsabili Embraco
Comércio, pelo programa de educação ambiental que
dade social
desenvolve em Joinville.
2000
Embraco vendeu 21,5 milhões unidades em 1999 x 19,5
milhões em 1998, assumindo liderança mundial com 23%
vendas globais. 70% produção vai p/ 5 clientes globais =>
era preciso ser global. Unidade Joinville maior fábrica
compressores do mundo. Ali são desenvolvidos os
produtos. 67% produção é exportada.
marketing
1999 12 A economia brasileira em 1999 apresentou um
ambiente
desempenho melhor do que se poderia prever levando-se
em conta a mudança da política cambial ocorrida em
janeiro. A sistemática de câmbio controlado, que serviu
como âncora no processo de estabilização monetária, foi
extinta, levando o País a promover uma completa
reformulação de sua política econômica. A acentuada
desvalorização do Real, ocorrida em janeiro, atingiu todos
os setores da economia, causando sensíveis impactos para
a maioria das empresas. Essa desvalorização, aliada às
elevadas taxas de juros, provocou forte recessão no início
do ano. O cumprimento das metas fiscais do acordo com o
FMI e a política monetária contribuíram para a restauração
da confiança e para a queda do risco do País, o que
permitiu a queda da taxa de juros ao longo do ano. Apesar
das previsões pessimistas sobre o desempenho da renda
nacional , com projeções de quedas superiores a 5%, o
ano terminou com o PIB crescendo 0,8%.
1999 12 No ano de 1999 as vendas das indústrias do setor de linha
branca, no Brasil, alcançaram cerca de 11,2 milhões de
unidades contra 11,8 milhões registrados no ano de 1998,
correspondendo a um decréscimo da ordem de 5,1%. Esta
retração de mercado foi conseqüência do forte impacto do
ajuste cambial, da instabilidade econômica e da
manutenção dos fatores negativos para o comércio que já
haviam determinado a retração de consumo verificada em
1998, tais como: taxas de juros elevadas, o rigor nas
políticas de concessões de créditos pelo crescente nível de
inadimplência, queda da renda familiar e o elevado nível de
desemprego .
231
mercado
Embraco
Brasmotor
Multibrás
Ano Mês
Evento
1999 12 Ocorreu uma estabilidade no volume físico de vendas dos
produtos da linha branca, da Multibrás S.A.
Eletrodomésticos, em comparação ao ano de 1998. O
resultado negativo deveu-se principalmente à
desvalorização cambial que onerou pesadamente os
financiamentos em moeda estrangeira e ao reforço na
provisão para devedores duvidosos necessário para fazer
face a eventuais perdas que possam ocorrer na realização
de contas a receber de clientes concordatários e em
processo de falência.
1999 12 Foram investidos no exercício, incluindo a construção e
inicio de operações de uma nova unidade industrial
destinada à fabricação de fornos de microondas e
aparelhos de ar condicionado da Brastemp da Amazônia
em Manaus, o equivalente a US$ 42,850 mil. Esses
investimentos destinaram-se predominantemente a
projetos de modernização industrial, novos produtos ,
novas tecnologias e tecnologia da informação.
1999 12 NO ANO DE 1999 O MERCADO SOFREU VÁRIAS
Assunto
resultado
Empresa
Multibrás
investiment
os
Multibrás
mercado
Multibrás
capital
Multibrás
OSCILAÇÕES DEVIDO À INSTABILIDADE NA ECONOMIA
MUNDIAL, NO ENTANTO, PODEMOS APONTAR DE MANEIRA
GERAL, UM CERTO EQUILÍBRIO DO VOLUME NEGOCIADO
AO LONGO DO PERÍODO. EM 1999, A INDÚSTRIA
DECRESCEU APROXIMADAMENTE 7% EM VOLUMES,
FECHANDO O ANO EM 11,2 MILHÕES DE UNIDADES
VENDIDAS CONTRA 12 MILHÕES EM 1998. ISTO
ACONTECEU EM FUNÇÃO DO ELEVADO NÍVEL DE
DESEMPREGO, PRINCIPALMENTE NAS GRANDES CIDADES,
DAS ALTAS TAXAS DE JUROS AO CONSUMIDOR FINAL E
POLÍTICA DE CRÉDITO RESTRITIVA. A INDÚSTRIA DE LINHA
BRANCA NO BRASIL CARACTERIZA-SE PELA PRESENÇA DE
EMPRESAS GLOBAIS E TRANSNACIONAIS, COM AS QUATRO
MAIORES EMPRESAS REPRESENTANDO MAIS QUE 70% DO
VOLUME DE VENDA. O VAREJO DE LINHA BRANCA
CARACTERIZOU-SE POR UMA MAIOR CONCENTRAÇÃO EM
FUNÇÃO A SAÍDA DE ALGUNS REVENDEDORES DO
MERCADO E MAIOR PARTICIPAÇÃO DOS HIPERMERCADOS
NOS VOLUMES VENDIDOS.
1999 12 Whirlpool announced a tender offer for outstanding shares
in its Brazilian subsidiaries Brasmotor and Multibras.
Brasmotor controls Multibras, Brazil's largest appliance
maker. Whirlpool is expected to spend US$100 millionUS$200 million to acquire the shares.
232
Ano Mês
Evento
1999 12 As vendas de eletrodomésticos foram fracas em 1999. A
linha branca (geladeiras e freezers) e a marrom
(televisores) apresentaram os piores desempenhos desde
o início do Plano Real. A produção de geladeiras recuou
para 3 milhões de unidades, o mesmo nível de 1995. No
caso dos freezers verticais, para uso doméstico, a
produção no ano passado foi a menor desde 1994: 314
000 unidades. A razão, que atingiu tanto a linha branca
quanto a linha marrom, foi a falência de diversas lojas
especializadas no período. Como a maior parte das lojas
financiava a aquisição desses bens, os compradores
perderam um importante acesso ao crédito, o que reduziu
as vendas.
Assunto
mercado
Empresa
Multibrás
1999 12 Paulo Periquito reforça o foco no consumidor e a adoção
marketing
de estratégia de resposta aos desejos do mercado. Para
isso, não bastam questionários ao consumidor, mas sim a
presença em seus lares, para identificar seus costumes.
Nesta linha, a Multibrás renovou toda sua linha nos últimos
2 anos. Nos últimos 3 anos, US$ 300 milhões foram
investidos, sem distinção de produtos que mereceriam
mais recursos. Lançamento do projeto Conquista de
assistência técnica 24x7. Parceria com o varejo, cuja
tendência é de concentração. Além disso, existe uma
demanda reprimida por renovação da frota de
eletrodomésticos.
Multibrás
1999 12 Paulo Periquito reforça que vão ganhar as empresas que
ousarem mais e que investirem, sem esperar o cenário
melhorar.
marketing
Multibrás
1999 12 As vendas de compressores herméticos de refrigeração
resultado
registraram um aumento de 7,7% no mercado interno e
12,2% no mercado externo, correspondendo a um aumento
global de 10,7% no período em comparação com o ano
anterior.
Embraco
1999 12 Até o final de dezembro pode sair uma decisão sobre o
destino da Embraco, do grupo Brasmotor. Há um forte
interessado: a alemã Danfoss, que divide com a japonesa
Matsushita, a sueca Electrolux e com a própria Embraco o
mercado mundial de compressores. O novo dono deverá
assumir um passivo judicial da Embraco. A empresa de
Joinville acaba de sofrer mais uma derrota, no Tribunal de
Alçada Civil de São Paulo, num processo movido desde
1990 contra o banco Safra. Nele a Embraco pretendia
eximir-se do pagamento de um empréstimo no valor de 25
milhões de dólares, contraído na agência de Joinville do
Safra, no primeiro semestre de 1989, por seu exsuperintendente, o executivo Rodolpho Bertola. num
cálculo conservador, a dívida corrigida estaria na casa dos
100 milhões de dólares, o equivalente a um quarto do seu
patrimônio líquido.
Embraco
233
m&a
Ano Mês
Evento
1999
Foi também na década de 90 que sua excelência, o
consumidor, passou a ocupar o centro do palco. Não
apenas por ter conquistado um código de defesa, que
obrigou as grandes empresas a investir seriamente em
serviços de atendimento aos clientes. Mas também devido
à fartura de opções. A abertura do mercado possibilitou o
cotejo de qualidade e de preço com os produtos
importados. (Em parte, já vinha ocorrendo desde os anos
80, com as viagens ao exterior no roteiro de férias da
classe média.) Tudo isso - o advento da concorrência,
preços mais estáveis e, portanto, comparáveis - somado à
proteção legal, resultou num consumidor mais rigoroso na
avaliação dos produtos e das marcas.
Assunto
mercado
Empresa
Multibrás
Centralização do atendimento Brastemp e Consul
marketing
Criação de nova linha de montagem de lavadoras Consul
expansão
na Unidade Rio Claro
Brastemp e Consul em conjunto atingem 37% mkt share de marketing
linha branca
Brastemp recebe o prêmio Top Of Mind como 3a marca
marcas
mais lembrada, Consul como 1a marca de geladeiras mais
lembrada
Multibrás
Multibrás
1999
Diversificação da marca Consul, com o lançamento da
lavadora de roupas e do forno de microondas, o primeiro
totalmente fabricado com tecnologia própria.
Multibrás
1999
Começa o Projeto Visão Embraco (PVE), com o objetivo de organização Embraco
disseminar o conjunto de princípios, integrar e harmonizar
todas as culturas que compõem a Embraco em âmbito
mundial e, finalmente, criar uma cultura empresarial única,
voltada à alta performance.
1999
A empresa detém uma participação de aproximadamente
70% do mercado nacional. O índice de nacionalização do
compressor está muito próximo de 100%, dependendo de
importação de alguns insumos. Embora a competição seja
intensa no mercado interno, no externo é mais acirrada em
função de um maior número de fabricantes de grande
porte. A participação da Embraco no mercado mundial é de
cerca 23%, que a torna a maior do mundo em volume de
vendas. Conseguiu o feito, aumentando suas vendas de
19,5 milhões em 1998 para 21,5 milhões em 1999, num
momento em que o mercado não registrava crescimento e
a oferta de compressores era superior à demanda. Deixou
para trás concorrentes do porte da sueca Electrolux, da
japonesa Matsushita e da dinamarquesa Danfoss.Um dos
objetivos da Embraco para este ano écrescer ainda mais.
No mercado mundial, pretende ampliar sua fatia para 24%.
No mercado interno, ainda é cedo para fazer previsões,
segundo Heinzelmann. "As vendas de eletrodomésticos até
agora não foram bem", diz. "Mas estamos mais otimistas
para o segundo semestre."
1999
Capacidade anual de produção de 22 milhões de
compressores e presença em 85 países.
1999
1999
1999
1999
234
produto
mercado
Multibrás
Multibrás
Embraco
Embraco
Ano Mês
Evento
1999
Inaugurada oficialmente a Embraco Eslováquia.
1999
Início da produção de Unidades Condensadoras nos EUA
Assunto Empresa
internaciona Embraco
lização
internaciona Embraco
lização
1999
Embraco Asia Trading Pte Ltd. é constituída,com sede em internaciona Embraco
Cingapura.
lização
1998 12 O comportamento da economia oscilou bastante durante
ambiente Brasmotor
1998. Com a crise asiática do final de 1997 sendo
parcialmente restrita à região, a situação internacional
melhorou nos primeiros meses de 1998. Estimulado por
taxas internas de juros atrativas, o fluxo de capitais para o
Brasil foi rapidamente recomposto, e as reservas
internacionais aumentaram, ultrapassando inclusive o nível
anterior à crise asiática e permitindo uma apreciável
redução da taxa de juros para o patamar de 18% a.a.
Entretanto, a nova crise gerada em agosto pela moratória
russa representou verdadeiro ponto de inflexão para a
economia brasileira. Ela trouxe redução abrupta no fluxo de
capitais para os países emergentes e aumentou fortemente
a desconfiança dos investidores em relação à sustentação
da política econômica do Brasil. A crise levou o governo a
promover, mais uma vez, substancial elevação das taxas
de juros e a propor novo programa de ajuste fiscal. A
inflação em 1998 se caracterizou pelo registro de
sucessivas taxas mensais negativas. Esse resultado pode,
em parte, ser atribuído ao desaquecimento da atividade
econômica e ao menor reajuste dos preços públicos.
1998 12 Nosso setor de atividade enfrentou em 1998 vários
mercado Brasmotor
desafios. A retração de renda do consumidor, o elevado
nível de inadimplência, as elevadas taxas de juros e o
crescimento do desemprego foram fatores que
contribuíram decisivamente para a retração da indústria de
bens de consumo duráveis como um todo. Pelo segundo
ano consecutivo, as vendas de produtos da linha branca,
no mercado interno, apresentaram queda no volume físico,
registrando em 1998 um decréscimo da ordem de 16% (9%
em 1997).
1998 12 A Multibrás S.A. Eletrodomésticos continua líder com cerca
de 36% em um mercado que vem se retraindo
principalmente pela redução do poder de compra dos
consumidores, agravada pelas restrições e custos dos
financiamentos das vendas dos produtos finais. Os índices
sociais do país confirmam que a demanda potencial para
geladeiras, fogões e outros produtos da linha branca
continua elevada e as vendas não estão conseguindo
reduzir a defasagem. Assim é que se dermos ao total das
vendas de 1994 o índice 100 teremos índice 126 em 1995,
190 em 1996, 174 em 1997 e 146 em 1998.
235
resultado
Multibrás
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
1998 12 O ano de 1998 apresentou enormes desafios para a
investiment Multibrás
Multibrás S.A. Eletrodomésticos, especialmente no que se
os
refere à retração do mercado doméstico. Para enfrentar
esse desafio, foi necessário intensificar os programas de
reestruturação dos processos produtivos, já iniciados em
anos anteriores. O resultado alcançado possibilitou
redução significativa de custos e despesas, o que, em
última análise, representou um importante fator para o bom
desempenho da empresa.
1998 12 PELO SEGUNDO ANO CONSECUTIVO, AS VENDAS DE
mercado
Multibrás
resultado
Multibrás
investiment
os
Multibrás
mercado
Abinee
PRODUTOS DA LINHA BRANCA, NO MERCADO INTERNO,
APRESENTARAM QUEDA NO VOLUME FÍSICO,
REGISTRANDO EM 1.998 UM DECRÉSCIMO DA ORDEM DE
16%, REFLEXO DAS VARIÁVEIS RESTRITIVAS DE CONSUMO,
TAIS COMO : CUSTO DE FINANCIAMENTO A TAXAS DE
JUROS ELEVADAS, RIGOR NAS POLÍTICAS DE
CONCESSÕES DE CRÉDITOS PELO CRESCENTE NÍVEL DE
INADIMPLÊNCIA, QUEDA NA RENDA FAMILIAR, ALÉM DO
ALTO NÍVEL DE DESEMPREGO VERIFICADO. AS
INDÚSTRIAS DO SETOR VENDERAM CERCA DE 12,0
MILHÕES DE UNIDADES CONTRA 14,0 MILHÕES
REGISTRADOS EM 1997.
1998 12 NO ANO DE 1.998 O MERCADO SOFREU VÁRIAS
OSCILAÇÕES DEVIDO À INSTABILIDADE NA ECONOMIA
MUNDIAL, NO ENTANTO, PODEMOS APONTAR DE MANEIRA
GERAL, UM CERTO EQUILÍBRIO DO VOLUME NEGOCIADO
AO LONGO DO PERÍODO. APESAR DAS CONDIÇÕES
CITADAS ANTERIORMENTE, O RETORNO LÍQUIDO SOBRE
VENDAS DA MULTIBRÁS (INCLUINDO OPERAÇÕES DA
BRASTEMP DA AMAZÔNIA) SE MANTEVE EM 7% ( 7% EM
1.997).
TAL RESULTADO FOI ATINGIDO DEVIDO À NOSSA DECISÃO
ESTRATÉGICA DE ENFATIZAR INVESTIMENTOS VOLTADOS
A COMPETITIVIDADE, A QUALIDADE DE NOSSOS
PRODUTOS E A SOLIDEZ FINANCEIRA DA EMPRESA, AO
INVÉS DE ACOMPANHAR MOVIMENTOS ESPECULATIVOS E
NÃO SUSTENTÁVEIS DE EROSÃO DE PREÇOS.
1998 12 FORAM INVESTIDOS CERCA DE US$ 156 MILHÕES
(INCLUINDO BRASTEMP DA AMAZÔNIA E WHIRLPOOL
ARGENTINA) EM PROJETOS DE MODERNIZAÇÃO
INDUSTRIAL, LANÇAMENTOS DE NOVOS PRODUTOS ,
NOVAS TECNOLOGIAS E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.
1998 12 Queda de 30% no faturamento da indústria de Utilidades
Domésticas. O programa de estabilidade fiscal afeta o
custo e não há possibilidade de repassar para o preço de
venda. Existe previsão de queda de 5% em 1999.
Considerando a qualidade, os preços, as inovações e a
demanda reprimida destes últimos anos, dá pra esperar
crescimento de 6% a 8% a partir de 2000.
236
Ano Mês
Evento
Assunto
1998 12 O crescimento do setor é superior ao do PIB. 2 vezes maior mercado
que a média na década 70 e 4 vezes maios na década 90,
com desempenho marcante em 1994, 1995 e 1996. Em
todos os curtos períodos de crescimento e no Plano Real, a
população brasileira demonstrou enorme capacidade de
consumo. Este potencial atriu investidores estrangeiros,
sobretudo na linha branca, onde quase a totalidade dos
fabricantes tem controle estrangeiro. Em paralelo, a
invasão dos importados demonstra a perda de
representatividade dos produtos fabricados no país. A
indústria tem demonstrado capacidade para enfrentar
desafios, mas precisa que medidas macroeconômicas
garantam o crescimento sustentado do país.
1998 12 O estreito relacionamento com os acionistas e com o
mercado se dá por meio de comunicados frequentes em
publicações como o Perfil Social Brasmotor (balanço
social), publicações internas como a Revista Brasmotor,
além do desenvolvimento de programa de assessoria e
relações com a imprensa e campanhas publicitárias, para
informar seus consumidores.
Empresa
Abinee
organização Multibrás
1998 12 Em entrevista, H.M.Etchenique afirma a queda de 10%
exportação
para 5% na exportação de linha branca. Mas que Embraco
possui 25% mkt share dos EUA e 25% da Europa, se
aproximando de 20% do mundo.
Multibrás
1998 12 Em entrevista, H.M.Etchenique afirma que Brasmotor é a
empresa de linha branca mais rentável do país e comanda
os preços neste mercado, além da força das marcas
Brastemp e Consul. O relacionamento de longo prazo e de
parceria com revendedores também é uma vantagem
frente à concorrência. Além disso, reafirma o compromisso
com a liderança em qualidade, independente de quem seja
a concorrência.
mercado
Multibrás
TI
Multibrás
1998 12 Em entrevista, H.M.Etchenique informa sobre os
investimentos pesados em TI, na integração com os
revendedores, de forma a reduzir os estoques e,
consequentemente, o capital de giro.
1998 12 No segmento de compressores herméticos de refrigeração, resultado
as vendas físicas da Embraco S.A., unidade Brasil,
registraram crescimento da ordem de 7,9% apresentando
um incremento de 12,7% nos volumes exportados,
enquanto as vendas no mercado doméstico permaneceram
estáveis em relação ao ano de 1997. As vendas
consolidadas da Embraco, em âmbito mundial cresceram
7,1% neste exercício, atingindo 19.524.000 unidades,
mantendo a empresa como uma das duas maiores
fabricantes de compressores herméticos para refrigeração
do mundo.
237
Embraco
Ano Mês
Evento
1998 12 Fábrica de compressores herméticos para refrigeração
(Joinville) - maior fábrica do mundo e uma das mais
modernas
Fundição de peças e componentes (Joinville)
Fábrica de relés (Itaiópolis)
1998 12 Mantém uma Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento,
com laboratórios dotados dos mais avançados recursos
técnicos. Continuamente desenvolve estudos de melhoria
de desempenho e qualidade, além de acompanhar a
tendência mundial quanto aos novos modelos de
compressores, visando não só manter a parcela de
demanda nacional conquistada, como ampliá-la.
1998 12 A empresa detém uma participação de 71% do mercado
nacional. O início de nacionalização do compressor está
muito próximo de 100%, dependendo de importação de uns
poucos insumos.
Assunto Empresa
instalações Embraco
inovação
Embraco
produto
Embraco
1998 12 As exportações representaram 62,2% em unidades
internaciona Embraco
vendidas. A participação da Embraco no mercado mundial
lização
é de cerca 21%, que a torna a 2ª maior do mundo. Embora
a competição seja intensa no mercado interno, no externo
é mais acirrada em função de um maior número de
fabricantes de grande porte.
1998 12 Em entrevista, H.M.Etchenique afirma a queda de 10%
exportação
para 5% na exportação de linha branca. Mas que Embraco
possui 25% mkt share dos EUA e 25% da Europa, se
aproximando de 20% do mundo.
1998 10 O Brasil está às portas de uma clássica recessão, com
queda de consumo gerando redução de vendas e seu
conhecido efeito dominó: queda de produção que
desemboca em aumento do desemprego.
Multibrás
ambiente
Brasmotor
1998
9
Whirlpool pagou 217 milhões de dólares ao Bradesco e
dobrou sua participação no capital votante da Brasmotor.
Tem, agora, 66%. No mesmo documento que comunicou o
investimento no Brasil, a Whirlpool anunciou cortes em
suas operações nos Estados Unidos, na Europa e na Ásia.
m&a
Brasmotor
1998
6
Início de atividades na nova unidade fabril da Brastemp da
Amazônia S.A. sediada em Manaus, para a produção de
microondas e ar condicionado, disponibilizando tecnologia
de ponta.
expansão
Multibrás
238
Ano Mês
Evento
1998 6 A catarinense Weg está interessadíssima no passe da
Embraco, colocada à venda pela Brasmotor. A empresa
catarinense já teria entregue ao Bradesco um mandado de
compra da fábrica de compressores. Faz sentido: quinto
maior fabricante de motores elétricos do mundo, com um
faturamento de 559 milhões de dólares em 1997, a Weg
está preparando um novo passo em seu projeto de
internacionalização: o início de produção própria no
exterior. Dona de fábricas na Itália e na China, a Embraco
seria um bom atalho para alcançar mais rapidamente
aquele objetivo.
Assunto
m&a
Empresa
Embraco
1998
5
De uma só vez, chegaram ao Brasil três dos quatro
maiores fabricantes mundiais de eletrodomésticos de linha
branca. No início do ano passado, a sueca Electrolux,
maior fabricante mundial do setor, adquiriu o controle
acionário da Refripar, a segunda maior fabricante de
refrigeradores do país. Pouco antes, a alemã BoschSiemens comprara a Continental, de São Paulo. Há alguns
meses, a americana General Electric incorporou a Dako, da
família Penteado, um dos maiores fabricantes mundiais de
fogões.
mercado
Multibrás
1998
5
Início das atividades da Whirpool Chile, com as marcas
internaciona Multibrás
Whirlpool e Consul, com a compra do setor de linha branca
lização
da Philips. Os escritórios administrativos, comerciais e a
rede de assistência técnica se localizam na capital
Santiago.
1998
5
Aquisição das operações de linha branca da Philips
chilena, e passou a denominar-se Whirlpool Chile Ltda.
consolidando, assim, cada vez mais nossa presença na
região da América Latina.
1998
5
1998
2
m&a
Multibrás
Segundo Ricardo Etchenique, diretor comercial da
Multibrás, dona das marcas Brastemp e Consul, as vendas
de geladeiras de uma porta cresceram 39% em 1996 -taxa
apenas 10% inferior à de modelos mais caros. Como no
caso dos televisores, Etchenique prevê negócios firmes
nos próximos anos por conta principalmente da elevada
taxa de obsolescência. Os refrigeradores instalados na
maioria dos 78% dos lares brasileiros têm em média de 13
a 14 anos. Em outros países, a idade oscila entre 8 e 10
anos. Como os consumidores de baixa renda há muito não
iam às compras, eles se tornaram uma espécie de
emblema desse período. Sim, eles formam uma clientela
numerosa e importante, mas não são o único pilar a
sustentar o mercado.
mercado
Multibrás
"Nesse mercado, as margens de lucro são baixas. É
preciso produzir um volume muito grande para se obter
uma vantagem competitiva", diz Ricardo Etchenique, da
Multibras. "Além disso, é difícil reduzir custos importando
kits para montá-los aqui."
mercado
Multibrás
239
Ano Mês
Evento
Assunto
1998 1 Electrolux, segundo maior fabricante mundial de
mercado
eletrodomésticos, assume o comando da Refripar, dona da
marca Prosdócimo.
1998
1
Empresa
Multibrás
A Embraco provavelmente é a mais global dentre as
internaciona Embraco
empresas brasileiras. "Estrategicamente, separamos o
lização
mundo em três regiões: Américas, Ásia e uma última
englobando Europa, África e Oriente Médio", diz Hugo
Miguel Etchenique, presidente da Brasmotor, holding que
controla a Embraco. A estratégia de ocupar espaço em
mercados desenvolvidos, porém, não é nada simples. A
Embraco iniciou há quase três anos sua atividade na Itália,
onde emprega quase 3 000 funcionários, e só agora está
começando a ter o retorno do investimento, embora já
possua 20% do mercado europeu de compressores. "Nós
tínhamos um produto de alta qualidade, mas os processos
tecnológicos e gerenciais deles, que eram mais
sofisticados, acabaram sendo trazidos para Joinville."
Somadas todas as operações, a Embraco já possui mais
de 80% de suas receitas totais - cerca de 680 milhões de
dólares - gerados nos mercados externos.
1998
Constituição da Garantech – Garantias e Serviços S/C, que organização Multibrás
tem o propósito de desenvolver e implementar programas
de garantia complementar de produtos eletroeletrônicos,
disponibilizando melhores serviços aos nossos
consumidores.
1998
1998
1998
Diversificação da marca Consul, com o lançamento do
fogão.
Implementação do SAP R/3
Comemora a marca dos 150 milhões de compressores,
somando agora a produção das plantas Brasil, Itália e
China.
1998
Início da construção da planta Eslováquia.
1997 12 Queda de 16,6% versus aumento do valor médio da
produção industrial de 70,4% entre 1994 e 1997.
240
produto
Multibrás
TI
produto
Multibrás
Embraco
internaciona Embraco
lização
mercado Multibrás
Ano Mês
Evento
Assunto
1997 12 O ano de 1997 apresentou uma expansão da atividade
ambiente
econômica ligeiramente superior à do ano anterior. O setor
industrial, por seu lado teve um crescimento superior a 4%,
comparativamente a um crescimento de 2% em cada um
dos dois anos anteriores. O aumento do custo financeiro,
aliado à relativa estagnação da renda familiar, uma vez que
os salários nominais apresentaram um crescimento
reduzido durante o longo do ano, provocaram um
arrefecimento da demanda dos bens duráveis, em especial
os eletro eletrônicos. O ano terminou com aumento da
incerteza decorrente da crise financeira internacional,
originada nos países asiáticos. Esta crise, cujos
desdobramentos não são inteiramente previsíveis, atingiu a
economia brasileira em um momento de especial
vulnerabilidade externa, decorrente da grande necessidade
de financiamentos externos para cobrir os déficits em conta
corrente. A dramática elevação da taxa de juros no último
trimestre, impactou seriamente o mercado e muito
particularmente o setor de bens duráveis.
1997 12 Para o setor de linha branca, o ano de 1997, tendo em
vista os fatores acima indicados que afetaram a economia
brasileira, pode ser considerado positivo. O volume físico
de vendas da indústria como um todo atingiu 14,2 milhões
de produtos contra 15,6 milhões no exercício anterior.
Empresa
Brasmotor
mercado
Multibrás
1997 12 Apesar da redução de vendas da indústria no mercado
resultado
doméstico, o ano de 1997 foi o segundo melhor, em
vendas unitárias, da história da Multibrás S.A.
Eletrodomésticos que conseguiu aumentar sua participação
no mercado, atingindo a expressiva marca de 37,3% de
todo o volume do setor.
Multibrás
1997 12 O COMPORTAMENTO DO MERCADO RESULTOU DE VÁRIOS
Multibrás
FATORES QUE AFETARAM AS CONDIÇÕES ATÉ ENTÃO
FAVORÁVEIS AO CONSUMO DE BENS DURÁVEIS: O
AUMENTO DO CUSTO FINANCEIRO CAUSADO PELA
ELEVAÇÃO DO IOF EM ABRIL DE 1997, MEDIDA TOMADA
PELO GOVERNO, PREOCUPADO COM OS EFEITOS DE UM
AQUECIMENTO DA ATIVIDADE ECONÔMICA; A RELATIVA
ESTAGNAÇÃO E QUEDA DA RENDA FAMILIAR, SEJA PELO
PEQUENO AUMENTO NOMINAL DOS SALÁRIOS, SEJA PELO
AUMENTO DO DESEMPREGO; O MAIOR RIGOR, A PARTIR
DO SEGUNDO SEMESTRE, NAS POLÍTICAS DE
CONCESSÕES DE CRÉDITO AO CONSUMO DEVIDO AOS
CRESCENTES NÍVEIS DE INADIMPLÊNCIA; E O PACOTE
ECONÔMICO LANÇADO NO ÚLTIMO TRIMESTRE QUE,
ENTRE OUTRAS MEDIDAS OBJETIVANDO UM AJUSTE
FISCAL, ELEVOU DRASTICAMENTE AS TAXAS PRIMÁRIAS
DE JUROS.
241
ambiente
Ano Mês
Evento
1997 12 APÓS TRÊS ANOS CONSECUTIVOS DE EXPRESSIVO
Assunto
mercado
Empresa
Multibrás
resultado
Multibrás
1997 12 No segmento de compressores herméticos de refrigeração, resultado
as vendas físicas da Embraco S.A., unidade Brasil,
registraram crescimento da ordem de 8,9% apresentando
um incremento de 17,0% nos volumes exportados,
enquanto as vendas no mercado doméstico apresentaram
uma redução de 2,8% em relação ao ano de 1996. As
vendas consolidadas da Embraco, à nível mundial,
cresceram 16% neste exercício, atingindo 18.223 mil
compressores, mantendo a empresa como a segunda
maior fabricante de compressores herméticos para
refrigeração do mundo. A sobrevalorização do real frente
às moedas fortes teve um impacto negativo no resultado da
Embraco, pois grande parte dos negócios estão voltados à
exportação. A empresa tem compensado parcialmente esta
defasagem através do ganho de produtividade e redução
de custos e com um agressivo processo de reorganização
das atividades no Brasil, cuja implantação teve início
parcial no ano de 1997.
Embraco
1997 12 No Brasil foram efetuados em 1997 investimentos de R$
investiment
56,0 milhões (US$ 52,0 milhões) destinados,
os
principalmente, à modernização da planta de Joinville e ao
desenvolvimento de novos produtos. Foram ainda
investidos US$ 10,8 milhões no aumento de capital da
controlada chinesa.
Embraco
CRESCIMENTO, AS VENDAS DE PRODUTOS DA LINHA
BRANCA, NO MERCADO INTERNO, REGISTRARAM EM 1997
UMA QUEDA EM UNIDADES FÍSICAS DA ORDEM DE 9%. AS
VENDAS DA INDÚSTRIA COMO UM TODO ATINGIRAM 14,2
MILHÕES DE UNIDADES EM 1997 CONTRA 15,6 MILHÕES EM
1996. ESSA QUEDA, NO ENTANTO, NÃO FOI LINEAR AO
LONGO DO ANO. ENQUANTO NO PRIMEIRO TRIMESTRE AS
VENDAS CRESCERAM 9% E NO SEGUNDO FICARAM
PRATICAMENTE ESTÁVEIS EM RELAÇÃO AO MESMO
PERÍODO DE 1996, OS DOIS ÚLTIMOS TRIMESTRES
REGISTRARAM QUEDAS DE 18% E 22%
RESPECTIVAMENTE, TAMBÉM COMPARADAS AOS MESMOS
PERÍODOS DE 1996.
1997 12 APESAR DESSAS DIFICULDADES, A MULTIBRµS S.A.
ELETRODOMÉSTICOS CONSEGUIU, PELO SEGUNDO ANO
CONSECUTIVO, AUMENTAR SUA PARTICIPAÇÃO DE
MERCADO PASSANDO DE 37,1% EM 1996 PARA 37,3% EM
1997, A MAIOR MARCA REGISTRADA NOS ÚLTIMOS 5 ANOS.
ESSE RESULTADO FOI ATINGIDO GRAÇAS À DEDICAÇÃO DE
NOSSOS COLABORADORES, À PARCERIA COM NOSSOS
FORNECEDORES, À CONTINUIDADE DOS PROGRAMAS DE
REDUÇÃO DE CUSTOS E AUMENTO DE PRODUTIVIDADE,
AOS INVESTIMENTOS FEITOS NA MODERNIZAÇÃO DAS
PLANTAS E LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS, E À
FORÇA DAS MARCAS BRASTEMP E CONSUL.
242
Ano Mês
Evento
1997 10 Em entrevista a Rodolfo Guttilla, publicada na revista
Brasmotor, ed.15 (out.1997) , H.M.Etchenique cita que as
diferenças entre Whirlpool e Brasmotor são resultantes das
diferentes culturas e das legislações dos países. Entre os
pontos de convergência, estão a disseminaçào da visão e
dos valores, que são semelhantes nas culturas
organizacionais.
Assunto
m&a
Empresa
Brasmotor
1997 10 As greves e agitações do passado, no núcleo industrial da
empresa no ABC paulista, cederam lugar a discussões
mais modernas, focadas nos negócios, a uma cultura de
unidade entre as diversas empresas do grupo e de aposta
nos funcionários para garantir competitividade e
desenvolvimento. A grande virada se deu em 1991, quando
foi implantado o Projeto Visão de Futuro - ou Visão
Brasmotor, como é chamado pelo pessoal da casa -, um
conjunto de valores e estratégias que passou a determinar
todas as ações do grupo desde então. O objetivo era fazer
com que os funcionários entendessem claramente o tipo de
organização, de serviços e de produtos que o Brasmotor
queria oferecer aos consumidores.
rh
Brasmotor
1997
9
Em entrevista coletiva à imprensa sobre a mudança do
controle acionário da Brasmotor S.A., H.M.Etchenique
ressalta que não haverá mudanças na gestão, nas
estruturas corporativas, identidades, conselhos de
administração, diretorias, equipes gerenciais, planos de
investimentos, marcas e estratégias de marketing da
Brasmotor S.A. e das empresas associadas. Haverá
intensificação de negócios e de oportunidades de
intercâmbio, que ajudarão ambas companhias alcançarem
o nível de excelência necessário para competir e crescer
com segurança na economia globalizada. Haverá maior
entrosamento nos campos da consolidaçào financeira, de
processos de manufatura, de desenvolvimento de
produtos, além de impulso ao fornecimento global e ao
intercâmbio de recursos humanos.
m&a
Brasmotor
1997
9
Whirpool passa a ser acionista majoritário do Grupo
Brasmotor S.A., fortalecendo a posição das duas empresas
no mercado global. A Whirlpool adquire do Bradesco
aproximadamente 33% do capital votante, o que lhe dá um
total de 66% das ações com direito a voto e em torno de
27% do capital da sociedade.
m&a
Brasmotor
1997
8
Assume o controle acionário total da Whirlpool Argentina
S.A. até então detido pela Brasmotor S.A. e Whirlpool
Corporation. Essas medidas objetivaram o fortalecimento
das operações em toda a região, especialmente no cone
sul, e a obtenção de ganhos de escala e reduções de
custos.
m&a
Multibrás
243
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
1997 8 Proteção contra câmbio valorizado do Real: "Hoje, nossas internaciona Embraco
subsidiárias lá fora são mais competitivas para atender
lização
nossos pedidos internacionais do que a fábrica de
Joinville", afirma Gilberto Krause, diretor da empresa.
"Além disso, estamos usando a defasagem cambial a
nosso favor, para importar cada vez mais insumos e
equipamentos", diz ele.
1997
5
Em palestra sobre o Grupo Brasmotor, durante Reunião
organização Multibrás
Plenária da Associação Comercial e Industrial de Joinville,
H.M.Etchenique lembra que a Multibrás e a Embraco
realizam trabalho de desenvolvimento de fornecedores nas
comunidades em que atua, influenciando o crescimento
econômico local.
1997
4
O nível de emprego caiu, muitas empresas fecharam as
portas ou se transformaram em importadoras e o comércio
vende hoje menos do que há um ano. Para o setor
eletroeletrônicos, não existe recessão nem desemprego. O
fim do imposto inflacionário, mais a retomada dos
financiamentos ao consumo em prazos superiores a um
ano, está incrementando as vendas dos bens de consumo.
As redes de lojas de departamentos financiam a venda de
eletrodomésticos por 24 meses. Os juros ainda são muito
altos - entre 6% e 8% ao mês -, mas o parcelamento em 24
vezes permite que se chegue a uma prestação fixa de 29
reais para uma TV. "Uma pessoa que ganhe dois salários
mínimos passa a ter poder de compra graças ao crédito",
diz Caio Jacob, presidente da Arapuã.
ambiente
Multibrás
1997
4
Em discurso de abertura da reunião de Planejamento
Estratégico do Grupo Brasmotor, H.M.Etchenique reforça a
necessidade de atenção à mudança de comportamento do
consumidor com a globalização, muito mais exigente e à
entrada de concorentes estrangeiros ávidos pelo mercado
nacional: Electrolux, Samsung, Bosch-Siemens e Merloni.
mercado
Multibrás
1997
4
Passa a gerir as operações de manufatura e
comercialização de produtos da linha branca para a
América Latina, com exceção do México.
1997
2
Pagamento de 25,8% do lucro líquido em dividendos, parte
em AGO.1996 e parte em FEV.1997.
244
internaciona Multibrás
lização
finanças
Multibrás
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
1997
No Brasil, o primeiro grupo a apostar nos black belts foi o
qualidade Brasmotor
Brasmotor, dono da Embraco e da Multibrás. Em 1997 o
diretor Ricardo Acosta ouviu falar no assunto pela primeira
vez. Foi para os Estados Unidos visitar a sede da Whirlpool
Corporation, controladora do grupo, para conhecê-lo
melhor. De volta ao Brasil, encomendou um programa
baseado no Seis Sigma à Fundação de Desenvolvimento
Gerencial, FDG, uma entidade de Belo Horizonte
especializada em qualidade total. Atualmente cerca de 200
profissionais de empresas do Brasmotor ou de
fornecedores estão sob a orientação da FDG. Segundo
Acosta, já em 1999 o programa vai significar uma
economia de 20 milhões de reais.
1997
Implantação de uma unidade produtora de fogões no
município do Cabo-PE, visando atender a demanda da
região norte e nordeste.
expansão
Multibrás
1997
Weg adquire a MEB, fábrica de motores localizada em
Guarulhos, na Grande São Paulo, que pertencia ao grupo
Brasmotor.
m&a
Brasmotor
1997
A Multibrás assume o controle acionário da operação na
Argentina. O objetivo é ampliar e aprofundar a integração
entre as operações Whirlpool e Brasmotor na América
Latina, se antecipar aos desafios da globalização e
aproveitar da melhor forma o potencial da região, devido ao
baixo índice de saturação de eletrodomésticos e índice
positivo de crescimento no número de famílias.
capital
Multibrás
1997
Compressores da família EG, de alta eficiência, começam
a ser fabricados na planta Brasil. Na China, entram em
produção compressores da família EC (modelo mais
eficiente e apropriado ao uso do gás alternativo ao CFC).
produto
Embraco
finanças
Whirlpool
1996 12 Recuperação do poder aquisitivo do brasileiro, aumento de ambiente
2,9% no PIB e crescimento do setor de linha branca
próximo aos 24%, devido à estabilidade de preços,
aumento da concorrência, ampliação das fontes e formas
de crédito ao consumidor e maior agressividade da
indústria e do comércio, além do fator demanda repreimida,
que ainda gera baixo índice de saturação de
eletrodomésticos. O ano foi um dos melhores da empresa.
Houve significativo aprimoramento da distribuição das
vendas. Grupo colheu frutoa da aposta positiva no Brasil,
com investimentos em capacidade produtiva, eficiência e
maior oferta de produtos. No entanto, ainda há problemas,
como o custo Brasil e a defasagem cambial. 1997 deverá
apresentar menor crescimento que 1996 para Multibrás e
mesmo nível para a Embraco. A empresa deve investir
mais de US$ 200 milhões.
Brasmotor
1996 12 Metade do lucro de 1996 da americana Whirlpool,
fabricante de eletrodomésticos, se deveu à sua
participação no grupo Brasmotor, dono das marcas
Brastemp e Consul.
245
Ano Mês
Evento
1996 12 Investimentos de R$ 61 milhões em ativos imobilizados
(68% maior que 1995) em aumento da capacidade
industrial, lançamento de novos produtos, programas de
redução de custos, pesquisa e tecnologia e modernização
industrial. Recursos próprios e do BNDES.
Assunto
expansão
Empresa
Multibrás
1996 12 Planejamento de investimentos de US$ 140 milhões para investiment
1997, com programas de redução de custos, investimentos
os
em manufatura e lançamento de novos produtos.
Multibrás
1996 12 Formação de uma subsidiária integral denominada
Multibrás Par S.A., cujo propósito específico é o
financiamento das vendas de nossos produtos realizadas
pela rede de varejistas.
1996 12 Multibrás atinge 37% market share nacional na linha
branca.
1996 12 Consolidou sua posição como uma das líderes na
fabricação de compressores herméticos para refrigeração
com 18% do market share global, com vendas de 15,7
milhões unidades.
1996 12 Lucro líquido da Embraco Brasil, prejuízo na Embraco-Itália
(encargos financeiros do financiamento para aquisição da
empresa) e prejuízo na Embraco-China (baixo volume de
vendas).
organização Multibrás
marketing
Multibrás
Embraco
finanças
Embraco
Multibrás
1996
7
Como reflexo do Real, cresceram como nunca, também, as ambiente
vendas de eletroeletrônicos. Há apenas quatro anos, em
1992, foram vendidos no Brasil apenas 2 milhões de
televisores. Este ano, segundo estimativas das empresas
do setor, serão vendidos 8,5 milhões de televisores. É
verdade que os fabricantes desse tipo de aparelho usam
hoje muito mais componentes e peças importadas do que
no passado. Mas também estão chegando novos
investidores devi do à demanda crescente.
1996
4
Em mensagem publicada na abertura do Rel.Anual de
Administração 1995, H.M.Etchenique comenta sobre as
dificuldades da Sabrico, dados os reflexos das oscilações
no setor automobilístico, especialmente a partir da
elevaçào das alíquotas dos importados, além da redução
das margens e o custo de manutenção dos estoques.
finanças
Brasmotor
1996
4
Em mensagem publicada na abertura do Rel.Anual de
Administração 1995, H.M.Etchenique comenta sobre as
dificuldades da Embraco, dada a defasagem cambial e as
dificuldades do chamado "custo Brasil", que se refletem
nas operações de empresas que disputam mercados
externos e concorrem com algumas das maiores e mais
importantes indústrias do mundo.
finanças
Embraco
1996
3
Empresa completa 25 anos de existência e alcança a
marca dos 100 milhões de compressores fabricados no
Brasil.
produto
Embraco
1996
2
Palestra de Sérgio Abranches na reunião de planejamento organização Multibrás
estratégico do Grupo
246
Ano Mês
Evento
1996
Incremento anual de 24% nas vendas domésticas da linha
branca pelo 3o ano consecutivo, passando para 15,7
milhões unidades, devido à redução de inflação (Real) e ao
grande mercado potencial de reposição, associados à volta
gradual de mecanismos de financiamento a taxas de juros
mais baixas.
Assunto
mercado
Empresa
Multibrás
1996
Perspectivas de redução do crescimento de 7%, devido à
saturação do mercado, maior nível de comprometimento da
renda da população. Maior nível de competição.
mercado
Multibrás
1996
Lançamento de sistema de entrega de peças diretamente
na linha de montagem dos clientes eliminado custos de
embalagem.
inovação
MASA
1996
Início do Processo de Engenharia Simultânea inovação
desenvolvimento de novos projetos de peças plásticas e de
moldes, em parceria com seus clientes, desde a concepção
do produto. Como resultado, há uma redução dos prazos
de lançamento de produtos.
MASA
1996
Em entrevista à revista Comunicação Empresarial n.18 ano internaciona Multibrás
6, com o título "Sem comunicação, uma empresa não
lização
existe", H.M.Etchenique comenta sobre a expansão
internacional da Embraco como uma obrigação devido à
escala necessária para este produto, devido aos pesados
investimentos. Assim, começou a exportar para América
Latina, Whirlpool, EUA, Europa, Oriente Médio e China.
1996
Complementa sua linha de produtos com compressores
para condicionadores de ar e refrigeração comercial
Embraco Snowflake recebe a certificação ISO 9001.
Inaugurada uma nova linha de produção na Itália, para
fabricação de compressores da família EM.
1996
1996
1996
1996
Primeiro modelo da família VCC®, compressor de
capacidade variável, é apresentado a clientes.
Venda da Motores Elétricos do Brasil
247
produto
Embraco
qualidade Embraco
internaciona Embraco
lização
inovação
Embraco
m&a
Embraco
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
1995 12 As vinte maiores empresas de cada um dos 22 setores
ambiente Brasmotor
analisados nesta edição de MELHORES E MAIORES
venderam, em 1995, cerca de 3% menos do que em 1994.
Tomado isoladamente, esse indicador pode sugerir que a
economia brasileira não andou bem no ano passado. Não é
bem assim. Outros critérios de aferição de desempenho
aqui analisados mostram que a maioria das 440 empresas
citadas nesta série está em condições de enfrentar o
desafio da competição numa economia internacionalizada.
Ou seja, podem não estar maiores, mas estão melhores.
Na análise dos desempenhos setoriais desta edição, a
queda de faturamento nos setores é vista como uma
conseqüência da grande transição que se processa na
economia brasileira desde a implantação do Plano Real. Ao
olhar o resultado de cada um dos ramos pesquisados,
percebe-se que 1995 foi um ano desigual: bom para
alguns, ruim para outros.De qualquer forma, nada nesta
edição Maiores e Melhores é mais claro do que o reflexo
sobre o desempenho das empresas do ambiente de 1995,
o primeiro em muitos anos que o Brasil começou e
terminou com a inflação domada. Os resultados, mais uma
vez, demonstram que as empresas estão fazendo sua
parte - resta ao governo, portanto, dar mais alguns passos.
Uma inflação de 13% ou 15% ao ano, como apontam as
previsões para 1996, pode ser muito boa se comparada às
taxas indecentes do passado. Mas ainda é alta demais
para um país que pretende ter uma economia capaz de
gerar os recursos suficientes para assegurar o bem-estar
da população.
1995 12 Registrou crescimento de 34% no faturamento (além das
expansão Multibrás
expectativas) e lucro líquido de R$ 244 milhões, devido a
dedicação colaboradores, agressivos programas de
produção, lançamento novos produtos, ganhos escala
proporcionados pelo alto volume e intenso programa de
redução de custos diretos e indiretos, com economia de R$
76 milhões e sólida posição financeira. Crescimento
industrial de 31% aumentando em 2% o market share
interno para 37%. Redução das exportações devido à taxa
de câmbio. Exportar para América Latina é parte
importante da estratégia. Registro de aumento de
produtividade em 13%.
1995 12 Investimentos de R$ 42 milhões em ativos imobilizados em investiment
aumento da capacidade industrial, lançamento de novos
os
produtos, pesquisa e tecnologia e modernização industrial.
Recursos próprios e de terceiros a médio prazo.
Multibrás
1995 12 Pagamento de 26,2% do lucro líquido em dividendos.
1995 12 Multibrás atinge 35% market share nacional na linha
branca.
Multibrás
Multibrás
248
finanças
marketing
Ano Mês
Evento
1995 12 Lucro de R$ 47,4 milhões menor que 1994, devido a
questões de IR Multibrás e alienação de ações da São
Paulo Alpargatas S.A. naquele ano. Tirando isso, houve
evolução de 50% em relação a 1994. Crescimento do
volume físico de 11,8% na linha branca e de 9,7% nos
compressores de refrigeração.
1995 12 Incremento do intercâmbio com a associada Whirlpool
Corporation nas áreas de planejamento estratégico,
comercial e tecnologia.
1995 12 Investimentos em ativo imobilizado no valor de R$ 147,3
milhões, para aumento da capacidade produtiva,
desenvolvimento de novos produtos e processos.
Assunto Empresa
expansão Brasmotor
m&a
Brasmotor
investiment Brasmotor
os
1995 12 Pagamento de 31,2% do lucro líquido em dividendos.
1995 12 Prejuízo de R$ 7,7 milhões da Sabrico S.A.
(concessionárias de autos) e alienação da participação na
Atlas Rent (Avis)
finanças
finanças
Brasmotor
Sabrico
1995 12 Quedas nas vendas e nos lucros devido à intensa recessão
do 1o trimestre (crise do México) e retração da demanda e
do setor em 35%. Manutenção da liderança (16% market
share) com ajustes organizacionais, redução de custos,
melhoria de produtividade e aumento de exportações.
finanças
Whirpool
Argentina
1995 12 Quedas nas vendas e nos lucros devido à mudança na
estrutura de distribuição na Bolívia, Paraguai, Uruguai e
países do Pacto Andino, além da crise da Venezuela.
finanças
South
American
Sales Co.
1995 12 Perspectivas moderadamente positivas devido à
reengenharia logística e estratégia de marcas. Preços
brasileiros (câmbio) podem atrapalhar exportações.
1995 12 Comercialização de 11,1 milhões de compressores,
crescimento de 9,7% em relação a 1994, gerando vendas
brutas de R$ 516,8 milhões. As exportações atingiram R$
311 milhões (67,1% do total de vendas em unidades),
crescimento de 10,7% em relação a 1994. As vendas
consolidadas das unidades do Brasil, Itália e China
somaram 16,3 milhões de unidades, gerando valor de
vendas líquidas de R$760 milhões, ou seja, market share
mundial de 18%.
investiment
South
os
American
Sales Co.
expansão
1995 12 Lucro líquido da Embraco Brasil (R$ 44,7 milhões (R$ 39,9
milhões de crédito de IPI)).
1995 12 A Motores Elétricos Brasil, empresa controlada 100% pela
Embraco, e que fabrica motores elétricos pra uso em
produtos linha branca, apresentou vendas líquidas de R$
43 milhões (68,8% de crescimento em relação a 1994),
com lucro líquido de R$ 3,8 milhões.
Embraco
Embraco
Motores
Elétricos do
Brasil
1995 12 Prejuízo de US$ 1,9 milhões na Embraco Europe (Itália), já
previsto, devido a encargos financeiros do financiamento
para aquisição da empresa.
finanças
Embraco
Europe
1995 12 Prejuízo de US$ 3,3 milhões (US$ 1,7 milhões para
Embraco) na Embraco-China (baixo volume de vendas)
finanças
Beijing
Snowflake
249
Ano Mês
Evento
1995 12 Investimentos de R$ 46 milhões em ativos imobilizados em
conclusão do aumento da capacidade industrial de
produção de compressores modelo EM em 3,5 milhões
unidades/ano, assim como programas de aumento de
produtividade, melhoria de qualidade e desenvolvimento
tecnológico.
Assunto
expansão
Empresa
Embraco
1995 12 Direcionamento de 4% do faturamento para p&d.
1995 12 Expansão das exportações de compressores ecológicos
(com gases HFC e isobutano) (57,6% das exportações),
que não causam danos à camada de ozônio.
inovação
inovação
Embraco
Embraco
1995 12 Investimentos em 23732 horas (61 horas/homem) de
treinamento em qualidade total, educação e qualificação
técnica, índice comparável às melhores empresas
mundiais.
rh
Embraco
1995 10 Multibrás encontra-se com representantes dos sindicatos
do ABC para discutir pauta de reivindicações de 6 pontos,
apresentada pela empresa. Alguns itens foram acatados
pelos sindicatos, entre eles a demissão de 300
trabalhadores temporários da Brastemp, inicialmente
prevista para dezembro.
rh
Multibrás
mercado
GE
1995 10 GE assume decisão errada de sair do mercado de
eletrodomésticos no Brasil e anuncia planos de retorno.
Enfrenta a dificuldade de parceria local, já que Multibrás
associada Whirlpool, Prosdócimo com Electrolux e
Continental com Bosch-Siemens.
1995
1995
8
7
Pagamento de 25,98% do lucro líquido em dividendos.
finanças
Embraco
Em entrevista à Revista Notícias, com o título "O homem internaciona Multibrás
que entende de geladeiras", H.M.Etchenique afirma que
lização
Brasmotor não pretende entrar em mercados como Europa
e EUA, já cobertos pela Whirlpool, apenas América Latina,
exceto México.
1995
7
Em entrevista à Revista Notícias, com o título "O homem
que entende de geladeiras", H.M.Etchenique afirma que
Brasmotor não receia importados (que podem pegar no
máximo 5% do mercado nacional), pois, devido ao alto
volume, o custo de transporte onera muito o produto (20%
de tarifa normal alfandegária), além da problemática de
peças, serviços, etc. Ainda assim o mercado está mais
competitivo, pois Bosch e Siemens compraram a
Continental e Electrolux comprou parte da Refripar.
ambiente
Multibrás
1995
7
Em entrevista à Revista Notícias, com o título "O homem
que entende de geladeiras", H.M.Etchenique comenta
sobre a crescente abertura da Brasmotor no mercado de
capitais, com um número cada vez maior de acionistas,
mantendo alto nível de respeito aos mesmos e com um
recorde de 50 anos consecutivos pagando dividendos.
finanças
Multibrás
250
Ano Mês
Evento
1995 7 Em entrevista à Revista Notícias, com o título "O homem
que entende de geladeiras", H.M.Etchenique afirma que o
forte da Embraco é o pessoal de Joinville, que absorveu a
tecnologia Danfoss e depois desenvolveu tecnologia
própria, dado que compressor é composto de cobre,
alumínio e aço. A Embraco investe cerca de 3% do
faturamento em p&d.
Assunto
rh
Empresa
Embraco
1995
7
Em entrevista à Revista Notícias, com o título "O homem
que entende de geladeiras", H.M.Etchenique afirma que os
concorrentes Embraco são Matsushita do Japão e
Electrolux da Europa.
ambiente
Embraco
1995
7
Em entrevista à Revista Notícias, com o título "O homem organização Embraco
que entende de geladeiras", H.M.Etchenique afirma que a
relação da Brasmotor com a Whirlpool tem sido fácil e
proveitosa para ambos, com amplo intercâmbio tecnológico
e que existe equilíbrio acionário, que deixa os acionistas
tranquilos. Entre eles estão Bradesco, Itaú e unibanco.
Mais tarde, a Whirlpool tornar-se-ia acionista majoritário do
Grupo.
1995
6
Transformação das ações em escriturais e aquisição de 15
milhões ações ao custo de R$ 3,1 milhões e alienadas por
R$ 3,7 milhões.
finanças
Brasmotor
1995
5
A estabilização promovida pelo Plano Real teve como
efeito imediato o aquecimento no consumo dos
eletrodomésticos. As vendas de refrigeradores
aumentaram 52%, de microondas 32%, de fogões 14% e
de lava-louças 11%. Em setembro 1994, a indústria
eletroeletrônica teve de se reorganizar e refazer acordos
com fornecedores para superar a dificuldade de
atendimento da demanda. Antes do final do ano, o setor já
havia retomado os índices de vendas de 1991, utilizando
praticamente toda sua capacidade instalada.
ambiente
Brasmotor
1995
4
Em mensagem do presidente do Conselho de
organização Brasmotor
Administração e Superintendente da Brasmotor S.A. aos
colaboradores, H.M.Etchenique lança o trabalho de resgate
histórico do Grupo Brasmotor, como parte da
comemoração do cinquentenário.
251
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
1995 4 Constituída a Beijing Embraco Snowflake Compressor
internaciona Embraco
Company Ltd., joint venture com sede em Beijing,
lização
República Popular da China, com capacidade de 1 milhão
de compressores/ano e 1100 funcionários. Participações:
Embraco (52%), Beijing Snowflake Electric Appliance
Group (40%) e Whirlpool Corporation (8%), com
investimento de R$ 10,5 milhões de investimentos na
integralização do capital e previsão de mais US$ 3,4
milhões adicionais. O empreendimento tem desafios, como
distância física e diversidade cultural, além de maior atraso
tecnológico. O objetivo é atender o mercado chinês (em
franca expansão) e posteriormente o restante da Ásia, com
projeções relevantes de vendas. O empreendimento foi
feito por solicitação da Whirlpool, que estava
estabelecendo joint ventures para produção de
refrigeradores, mas precisavam dos compressores.
1995
No recebimento do prêmio Vencedores, em entrevista à
Exame, H.M.Etchenique afirma "Para sermos uma
empresa de classe mundial, temos de ser capazes de
produzir e competir lá fora."
1995
Elevação das alíquotas de importação pega desprevenidas
empresas que apostaram na importação de bens para
aproveitamento da estabilidade e da avidez do mercado
brasileiro. Exemplos são Electrolux e Mallory.
1995
Ganhou prêmio FGV de excelência empresarial
1995
Consul lança campanha "Desfrute da nossa tecnologia",
que ressaltava a oferta de soluções aos mais variados
aspecto do cotidiano moderno.
marketing
Multibrás
1995
Desde 1995, todas as unidades são certificadas de acordo
com o padrão internacional ISO 9000, atestando a
qualidade de seus produtos e serviços. Além do mercado
brasileiro, a Multibrás atende aos mercados de 70 países
em cinco continentes.
qualidade
Multibrás
1995
índices inflacionários mais baixos desde década 70. Êxito
nas medidas econômicas governamentais, apesar do ônus
imposto ao setor privado, com medidas restritivas ao
consumo (proibições, altas taxas de juros e restrição ao
crédito). Sacrifício às exportações devido ao câmbio.
Redução do ritmo de crescimento da economia. Aumento
da inadimplência e das concordatas de redes
distribuidoras.
ambiente
Brasmotor
1995
Incremento anual de 30% nas vendas domésticas da linha
branca (devido ao Real) pelo 2o ano consecutivo
mercado
Multibrás
1995
Atração de investimentos de concorrentes e acirramento do
ambiente competitivo pressiona rentabilidade (guerra de
preços)
mercado
Multibrás
252
internaciona Brasmotor
lização
ambiente
Electrolux
organização Multibrás
Ano Mês
Evento
1995
Registro de aumento do volume de vendas de 34% em
relação a 1994, com média de 600 toneladas.
Investimentos em ativo imobilizado de R$ 5,3 milhões.
Lucro líquido de R$ 7,8 milhões. Distribuição de dividendos
de R$ 2,9 milhões (37,6% do lucro).
Assunto
finanças
Empresa
MASA
1995
Registro de aumento do volume de vendas de 21% em
relação a 1993. Investimentos em ativo imobilizado de R$
3,6 milhões. Lucro líquido de R$ 3,6 milhões. Distribuição
de dividendos de R$ 0,9 milhões (25% do lucro).
finanças
MASA
1995
Demanda estável de compressores na Europa e América
mercado
do Norte
Embraco manteve seus compromissos de exportação nos
principais mercados, apesar do forte impacto do câmbio na
atividade exportadora, assegurando sua carteira de clientes
e até ganhando participação em alguns mercados
considerados estratégicos e de alto potencial de
crescimento, como por exemplo, o mercado asiático,
acreditando que a situação cambial é conjuntural e de curto
prazo, diferentemente das fortes alianças desenvolvidas
pela Embraco com seus principais clientes, no competitivo
mercado onde os produtos disputam liderança mundial.
Embraco
1995
Passou a produzir toda demanda de passadores, terminais
herméticos e aproximadamente 80% da demanda de
câmaras plásticas e reles para compressores produzidos
pela empresa.
expansão
Embraco
1995
Implantação do Programa Círculos de Controle de
Qualidade (CCQ).
qualidade
Embraco
1995
Implantação do Programa de Participação dos
rh
Embraco
Colaboradores nos resultados da empresa.
Reedição do Prêmio Embraco de Ecologia, para incentivar organização Embraco
a educação ambiental em escolas de primeiro grau da rede
pública.
1995
1995
Embraco
1994 12 Atraídos por vendas que crescem acima de 20% ao ano, os mercado
estrangeiros reforçam a cada dia mais suas posições por
aqui. O grupo alemão Bosch-Siemens (2o maior fabricante
eletrodomésticos da Europa) arrematou o controle da
Continental 2001, líder na venda de fogões no país, após 3
anos de negociação. Chega com um fôlego de US$ 112
milhões entre 1995 e 1999 para investimentos em novos
produtos, com vistas no mercado América Latina. Meses
depois, anunciou um investimento de 65 milhões de reais
numa fábrica de geladeiras em Hortolândia, interior de São
Paulo. A compra resultou do sucesso da parceria entre as
empresas na fabricação das máquinas de lavar Evolution,
para roubar mercado de Brastemp, Enxuta e Prosdócimo
(White Westinghouse).
Multibrás
1994 12 A Multibrás detinha 60% do mkt share nacional de
lavadoras automáticas.
Multibrás
253
marketing
Ano Mês
Evento
Assunto
1994 12 Aumento de market share de 36% para 37%. Faturamento expansão
líquido de R$ 1050 milhões e lucro de R$ 92 milhões,
devido a ganhos de eficiência e redução de custos do
processo de formação da Multibrás. Redução das
exportações (JV com Whirlpool) devido à taxa de câmbio.
Continuidade do agressivo programa de qualidade Sistema
de Excelência Brasmotor (SEB).
Empresa
Multibrás
1994 12 Pagamento de 25,6% do lucro líquido em dividendos.
finanças
1994 12 Investimentos de R$ 26 milhões em ativos imobilizados em investiment
aumento da capacidade industrial, substituição de
os
equipamentos e pesquisa e tecnologia. Recursos próprios.
Multibrás
Multibrás
1994 12 Lucro expressivo de R$ 64,3 milhões, com vendas líquidas expansão Brasmotor
de R$ 1692 milhões e exportações de R$US$ 314 milhões.
1994 12 Investimentos em ativo imobilizado no valor de R$ 121
milhões no Brasil, para manutenção das unidades
industriais e no desenvolvimento de novos produtos e
processos.
investiment Brasmotor
os
1994 12 Pagamento de 28% do lucro líquido em dividendos.
1994 12 Redução de 4% em unidades vendidas (Volkswagen) em
relação a 1993. Lucro consolidado R$ 4,8 milhões.
Aumento de vendas da SUD (Honda) de 39% em relação a
1993, com prejuízo de R$ 73 mil. Impacto de altos custos
financeiros (leasing e financiamento frota) na Atlas Rent
(Avis).
finanças
finanças
Brasmotor
Sabrico
1994 12 Faturamento de US$ 200 milhões com lucro líquido de US$
22,7 milhões.
finanças
Whirpool
Argentina
1994 12 Exportações (América do Sul, América Latina e Caribe) de
US$ 170 milhões, incluindo produtos brasileiros, europeus
e americanos. Destes US$ 67 milhões vêm do grupo
Brasmotor.
finanças
South
American
Sales Co.
1994 12 Comercialização de 10,1 milhões de compressores,
crescimento de 7,3% em relação a 1994, possível graças
aos programas de produtividade, dado que a empresa vem
operando a plena capacidade desde 1993. As exportações
representaram 66,5% do total de vendas em unidades
(US$ 224 milhões), crescimento de 3,3% em relação a
1993, apesar da sobre-valorização do Real. O incremento
interno de vendas representou 16% de crescimento em
relação a 1993. Forte retomada do nível de atividade
econômica no mercado interno e fortes parcerias externas,
cultivadas nos últimos 15 anos.
expansão
Embraco
1994 12 Investimentos de US$ 90,8 milhões em ativos imobilizados
em conclusão do aumento da capacidade industrial de
produção de compressores modelo EM em 3,5 milhões
unidades/ano, assim como programas de aumento de
produtividade, melhoria de qualidade.
expansão
Embraco
254
Ano Mês
Evento
1994 12 Investimentos de US$ 4,2 milhões na Motores Elétricos do
Brasil em atualização tecnológica, à substituição de
equipamentos e processos produtivos, com respostas nas
taxas de crescimento de 57,4% em 1993 e de 24,9% em
1994 das unidades vendidas.
1994 12 Lucro líquido da Embraco Brasil (R$ 26,6 milhões).
1994 12 Investimentos em 23405 horas (52,8 horas/homem) de
treinamento em qualidade total, educação e qualificação
técnica, índice comparável às melhores empresas
mundiais.
Assunto Empresa
investiment Motores
os
Elétricos do
Brasil
finanças
rh
Embraco
Embraco
1994 12 Investimentos em 22971 horas de treinamento em
qualidade total e qualificação técnica. Melhoria de 35% no
grau de satisfação dos colaboradores com a empresa.
rh
Embraco
1994 11 Refripar assume vice-liderança de lavadoras de roupas
com crescimento de 146%, num crescimento de mercado
de 66%.
ambiente
1994 11 Bosch-Siemens Hausgerate assume controle acionário da
Continental 2001, líder nacional de fogões. Interesses dos
alemães ultrapassam fronteiras nacionais, para aproveitar
as filiais: uma no México e na Argentina. Continental 2001
não tinha fôlego para enfentar Multibrás e Refripar e outros
que estão de olho no país, como GE.
mercado
1994 11 GE demonstra interese em voltar a fabricar geladeiras no
Brasil. Representantes têm prospectado o mercado em
busca de parceiros. Uma alternativa não descartada é a
construção de fábrica própria.
mercado
GE
1994
9
Alienação da participação na São Paulo Alpargatas S.A. no
montante total de R$ 46,4 milhões.
m&a
Brasmotor
1994
8
Brasmotor desfaz-se de 85% do seu lote de 211 milhões de
ações ordinárias da São Paulo Alpargatas S.A., com a
venda através de oferta pública, como parte da estratégia
de concentração na linha branca, para adquirir
competitividade mundial. Seu capital votante cairá de
22,9% para 3,5%.
m&a
Brasmotor
1994
1994
8
8
Pagamento de 25,4% do lucro líquido em dividendos.
Detém 70% do mercado nacional, em que o restante está
nas mãos da Sicom, do grupo americano Tecumseh.
finanças
mercado
Embraco
Embraco
1994
8
Embraco utiliza a objetividade como um padrão de suas
pesquisas. "Quase 80% dos projetos resultam em novos
produtos", diz Laércio Hardt, diretor de pesquisa,
desenvolvimento e qualidade.
qualidade
Embraco
255
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
1994 7 Em mensagem do presidente do Conselho de
organização Multibrás
Administração e Superintendente da Brasmotor S.A. aos
colaboradores, publicada no jornal Brasmotor Global,
ed.especial - Dia da Cultura, com o título "Nosso novo
desafio é ser uma organização de classe mundial",
H.M.Etchenique inclui à visão Brasmotor, de ser um grupo
uno e coeso, adaptado às condições da concorrência
internacional, o novo horizonte do grupo de ser uma
organização de classe mundial. Para isso, ressalta a busca
pela qualidade, a superação das expectativas dos
consumidores, melhores níveis de produtividade e menores
custos e maximização do desempenho de todos. Lança o
Sistema de Excelência Brasmotor. Ressalta que a
Brasmotor está muito distante de suas metas e que um
árduo trabalho é necessário desde já, pois os
consumidores e a concorrência não darão trégua.
1994
7
Em mensagem do presidente do Conselho de
Administração e Superintendente da Brasmotor S.A. aos
colaboradores, publicada no jornal Brasmotor Global,
ed.especial - Previdência Privada, com o título
"Investimento na qualidade de vida", H.M.Etchenique lança
o plano de previdência privada a todos os colaboradores.
RH
Multibrás
1994
7
RH
Brasmotor
1994
7
rh
Embraco
1994
6
extensão da previdência privada a todos os colaboradores
(Projeto Visão Brasmotor)
Extensão do plano de previdência privada a todos
colaboradores.
Empresas grandes cogitam abandonar ABINEE por sua
falta de representatividade, por não conseguir resolver
internamente conflitos e pelo predomínio de pequenas e
médias empresas
1994
5
Refripar realinha sua estratégia de distribuição e marketing,
eliminando as marcas Clímax e White Westighouse e
mantendo apenas Prosdócimo. Reduziu em 15% os preços
e utiliza tecnologia Electrolux. É a tentativa de se manter
bem num cenário crescentemente competitivivo, com a
entrada dos competidores estrangeiros. Em dezembro
1994, a empresa produziu mais do que a Consul.Suas
vendas de lavadoras cresceram 146% X 66% do mercado.
1994
4
Aumenta influência da americana Whirlpool no Grupo
organização Multibrás
Brasmotor. O novo homem forte da empresa será Paul
Daniel Miller, atual presidente da representação Whirlpool
no Brasil, que ocupará a direção geral da Multibrás.
256
mercado
mercado Prosdócimo
Ano Mês
Evento
Assunto
1994 4 Criação da Multibrás: fusão e integração da Brastemp S.A.,
m&a
Consul S.A. e Semer S.A., se constituindo na maior
fabricante de produtos da linha branca na América Latina,
com 11000 funcionários, concentrando as atividades do
Grupo neste segmento. A Multibrás herdou a parceria de
mais de 40 anos entre Brasmotor e Whirlpool Corporation.
A Whirlpool aumentou sua participação acionária no Grupo
Brasmotor. A estratégia é resultado da identificação,
principalmente pela Whirlpool, de que o negócio de linha
branca deve ser globalizado e não restrito às fronteiras
nacionais, além da necessidade de maior sinergia e
redução de conflitos entre as empresas. O nome Multibrás
foi escolhido de maneira a não ferir nenhum dos grupo
originais (Joinville, São Bernardo e SP).
Empresa
Multibrás
1994
4
Em discurso de abertura do Encontro com Revendedores
"Força Total Multibrás" em 13/03/96, H.M.Etchenique
atribui os seguintes motivos para a criação da Multibrás:
unificação das operações, racionalização do processo
produtivo, aumento geral da eficiência, da produtividade e
da competitividade dos produtos, de forma a preparar a
empresa para a abertura econômica.
Multibrás
1994
3
Em mensagem do presidente do Conselho de
organização Multibrás
Administração e Superintendente da Brasmotor S.A. aos
colaboradores, publicada no jornal Brasmotor Global n.25
ed.especial, com o título "Confiança no mercado e no país",
H.M.Etchenique ressalta, com orgulho e confiança, que
Multibrás nasce para consolidar posiçõa alcançadas pelas
empresas e abrir novos espaços para linha branca. É uma
demonstração de confiança no país, cujos produtos e
serviços precisam ser competitivos em tecnologia,
qualidade e preço com o que de melhor existe nos
mercados internacionais.
1994
3
Absorção de imóveis da Sabrico, que passou a atuar
organização Sabrico
somente no ramo comercial de automóveis.
Lançado o Sistema de Excelência Brasmotor (a Visão do
qualidade Multibrás
Futuro em ação) com o objetivo de reunir as melhores
práticas para a empresa atingir a excelência. O SEB
incorporou o melhor de cada um dos programas de
qualidade das empresas associadas, além de novas
técnicas de empresas de classe mundial. Reúne
metodologias que o atuam sobre o Jeito de Ser das
pessoas (revisão dos 4 módulos do Projeto Visão, melhoria
e aprendizado contínuos, trabalho em grupo, economia e
ousadia), o Jeito de Fazer os trabalhos (5S, CCQ, etc.) e o
Jeito de Medir (itens de controle).
1994
257
m&a
Ano Mês
Evento
1994
Em 1994, a fábrica da Semer se transformou na Unidade
São Paulo da Multibrás, onde são produzidos os fogões
das marcas da empresa. É uma moderna fábrica de mais
de 50 mil metros quadrados de área construída, com
capacidade instalada para a produção de cinco mil
produtos ao dia.
Assunto
expansão
Empresa
Multibrás
1994
Início da produção de condicionadores de ar na Brastemp
expansão
da Amazônia, através da Consul Industrial da Amazônia
S.A. Em 1998, esta empresa foi incorporada à Brastemp da
Amazônia S.A.
Brastemp
da
Amazônia
1994
1994
Certificação ISO 9001 da unidade industrial de Joinville
Incremento anual de 28% nas vendas domésticas da linha
branca (devido ao Real). Nível cauteloso de atividades no
1o semestre (crescimento de 14%) versus ritmo intenso
devido ao aumento de demanda (crescimento de 40%) .
qualidade
mercado
Consul
Multibrás
1994
Nível de utilização de capacidade instalada se elevou,
exigindo ágil resposta dos fornecedores para evitar
desabastecimento. Em geral, a indústria conseguiu se
ajustar e atender a demanda.
mercado
Multibrás
1994
Lançamento do sistema de co-injeção a gás, o qual
consiste em injetar gás nitrogênio junto com resina
plásticatornando a peça mais barata e de melhor
qualidade.
inovação
MASA
1994
Embraco Empresa do Ano – 2º lugar mundial atrás
Matsushita, meta de superar em 2000. Lançou 40 novos
modelos em 1993, maioria sem CFC. Vendas internas =
2,9 milhões unidades x 2,3 milhões em 1992. 70%
faturamento do exterior. Mkt share mundial passou de
11,4% para 12,3% (1% = 800000 compressores = US$ 25
milhões). Empresa verticalizada: terceirização = perda
controle. Nova fábrica em set/1994. US$ 1,1 milhão em
treinamento. Prejuízo em 1990 devido ao fim incentivos
para exportação e taxa cambial defasada.
resultado
Embraco
1994
Em entrevista à Revista Notícias em julho 1995, com o
internaciona Embraco
título "O homem que entende de geladeiras",
lização
H.M.Etchenique afirma que os clientes Embraco temem a
dependência de uma unidade industrial no Brasil, devido à
concentração e à instabilidade do país, o que os inquieta,
com relação a possíveis paradas na linha de produção. A
estratégia de internacionalização envolve prestígio ao
pessoal do próprio país, com o cuidado para a necessária
transferência de conhecimento do Brasil, para a gestão do
negócio.
258
Ano Mês
Evento
Assunto
1994
Embraco adquire da Whirlpool Corporation (e precebe que
m&a
conhece mais do que a Whirlpool em compressores) a
fábrica italiana Compressori Italia Spa de compressores
Aspera em Riva Presso Chieri (1900 funcionários),
bastante avançada em termos de processos e automação,
que passou a se chamar Embraco Europe Srl, pelo valor de
US$ 107,6 milhões (US$86 milhões financiados por bancos
europeus em prazos de até 7 anos, com 2 anos de
carência e juros de mercado internacional) e capacidade
instalada de 5 milhões de compressores/ano e previsão de
7 milhões de compressores/ano em 1996 (30% market
share europeu), passando de 12% para 18% do market
share mundial. Início do processo de internacionalização
das operações, como segunda etapa do processo de
globalização iniciado em 1991, com objetivo de
consolidação da liderança mundial no setor. A necessidade
de consolidação de participação mercadológica em
importantes blocos econômicos e em mercados de alto
potencial de crescimento, além da minimização dos riscos
de flutuações de diferentes moedas em relação ao dólar
norte-americano.
Empresa
Embraco
1994
É eleita, no Brasil, a "Empresa do Ano", entre 2000
organização Embraco
companhias que tiveram seus balanços analisados pela
publicação Melhores e Maiores, da revista Exame, pelo
equilíbrio de seus números e pelo desempenho externo:
rentabilidade de 19,7% (contra 2,2% do setor), 300
compressores defeituosos a cada milhão, 140
compressores por empregado mês (contra 105 há 5 anos),
faturamento por funcionário de US$ 60000 (contra 43000
há 5 anos).
1994
Acordo de exportação para Japão, país que disputa a
exportação
liderança tecnológica no mundo dos compressores (através
da Matsushita) e que tem sido difícil para os que lá chegam
com produtos acabados.
1994
Nova linha, para compressores EM, entra em operação no
Brasil.
1993 12 O período foi fértil em boatos de um novo plano, o que
levou os consumidores a adiantarem suas compras com
receio de confisco. As exportações também contribuíram
para a melhora dos resultados.
1993 12 Reversão de quadro de 2 anos de prejuízo, devido a
medidas tomadas para redução dos custos fixos e
indiretos, melhorias operacionais e virtual eliminação da
dívida de curto prazo. Volume de vendas 2% superior a
1992.
1993 12 Grandes investimentos (US$ 20 milhões) em distribuição,
pesquisa tecnológica, assisência técnica e marketing
(campanha Brastemp).
1993 12 Recomposição da participação acionária de 40% da
Whirpool do Brasil Ltda. no capital da Brastemp S.A.
259
Embraco
produto
Embraco
mercado
Brasmotor
expansão
Brastemp
investiment Brastemp
os
m&a
Brastemp
Ano Mês
Evento
1993 12 Acréscimo em 30% das vendas, com prejuízo líquido de
CR$ 109 milhões. Exportações de US$ 16 milhões.
Mercado competitivo não permitiu repasse do aumento de
custos aos preços dos produtos.
Assunto
finanças
Empresa
Semer
1993 12 Acréscimo em 19% das vendas, com prejuízo líquido de
CR$ 109 milhões. Exportações de US$ 69 milhões.
Mercado competitivo não permitiu repasse do aumento de
custos aos preços dos produtos.
finanças
Consul
1993 12 Pagamento de 30% do lucro líquido em dividendos.
1993 12 Apresentação de lucro de CR$ 8.882 milhões (US$ 29
milhões), com faturamento de CR$ 313.462 milhões (US$
1018 milhões). Aumento em 9% das exportações.
finanças
finanças
Consul
Brasmotor
1993 12 Investimentos em ativo imobilizado no valor de US$ 70
milhões no Brasil, para manutenção das unidades
industriais e no desenvolvimento de novos produtos e
processos.
investiment Brasmotor
os
1993 12 Pagamento de 26% do lucro líquido em dividendos.
1993 12 O esforço geral de contenção de gastos e aumento de
produtividade trouxeram bons resultados e indicam a
reversão da situação desfavorável de 1992.
finanças
finanças
Brasmotor
Brasmotor
1993 12 crescimento de 47% de unidades vendidas, com prejuízo
devido ao custo financeiro de empréstimos, para
investimentos em ativo imobilizado.
finanças
Sabrico
1993 12 Sud Motor assumiu a liderança na venda de automóveis
Honda com 762 unidades vendidas
1993 12 Prejuízo devi do ao custo financeiro dos contratos de
leasing para financiamento da frota.
1993 12 Recuperação da lucratividade em relação a 1992.
marketing Sud Motor
finanças
Atlas Rent
finanças
São Paulo
Alpargatas
S.A.
1993 12 Volume de exportações de US$ 193 milhões (US$ 84
finanças
milhões vindos das empresas Brasmotor)
1993 12 Aumento de 59% no volume de vendas físicas.
marketing
1993 12 Pagamento de de dividendos de 47% do lucro líquido.
finanças
1993 12 Comercialização de 9,4 milhões de compressores (lucro
expansão
líquido CR$ 10,8 bilhões), crescimento de 17,3% em
relação a 1994, possível graças aos programas de
produtividade, dado que a empresa vem operando a plena
capacidade desde 1993. As exportações representaram
69% do total de vendas em unidades, crescimento de
14,2% em relação a 1992, apesar da sobre-valorização do
Real. O incremento interno de vendas representou 24,9%
de crescimento em relação a 1993. Forte retomada do nível
de atividade econômica no mercado interno e fortes
parcerias externas, cultivadas nos últimos 15 anos,
confirmando sucesso e confiabilidade da tecnologia
Embraco.
1993 12 Manteve liderança nacional e está entre maiores
finanças
exportadores (US$ 209 milhões) do país.
1993 12 Pagamento de dividendos de 35,7% do lucro líquido.
finanças
260
SASCO
MASA
MASA
Embraco
Embraco
Embraco
Ano Mês
Evento
1993 12 Comercialização de 1,2 milhões de motores, crescimento
de 57,4% em relação a 1992, possível graças aos
programas de atualização tecnológica, administrativa e ao
sucesso das sinergias desenvolvidas com a Embraco.
Assunto
expansão
Empresa
Motores
Elétricos do
Brasil
1993 12 Investimentos de US$ 26,8 milhões em ativos imobilizados investiment Motores
em conclusão do aumento da capacidade industrial de
os
Elétricos do
produção de compressores modelo EM e construção da
Brasil
fábrica de componentes elétricos de Itaiópolis-SC, assim
como programas de aumento de produtividade, melhoria de
qualidade.
1993 12 Obtenção do prêmio Super Efficient Refrigerator Program
(SERP) pelos refrigeradores Whirlpool nos EUA, equipados
com compressores brasileiros.
produto
Embraco
1993 12 Conclusão do acordo preliminar com Whirlpool para
aquisição, na Itália, da indústria onde são produzidos os
compressores herméticos para refrigeração da marca
Aspera, com objetivo de aumentar a presença na Europa
(maior mercado regional de eletrodomésticos). Identificado
extenso potencial de sinergia: melhor aproveitamento de
capacidade, atualização de tecnologia, flexibilização de
fontes de fornecimento, redução de atividades
redundantes, incremento da base de clientes e
oferecimento de linha de produtos de maior capacidade no
segmento de aplicações comerciais.
m&a
Embraco
1993
7
Criação da Embraco Argentina
internaciona Embraco
lização
1993
5
Para reforçar participação no Mercosul, Brasmotor adquire
40% da participação na Whirlpool Argentina S.A., como
parte da estratégia de internacionalização do Grupo.
m&a
Brasmotor
1993
5
Subscrição de novas ações para aumento de capital nas
empresas Whirpool Argentina S.A. e Sociedad Financeira
de Grandes Aparatos Domésticos S.A., representando 40%
do capital social destas empresas. O objetivo é consolidar
a participação de Brastemp S.A., Consul S.A. e Semer S.A.
na Argentina, aumentando o intercâmbio de produtos e de
tecnologia.
m&a
Brasmotor
1993
3
Inauguração de nova fábrica da Consul em Joinville, a
Fábrica III, com investimentos da ordem de US$ 14
milhões, para produção de refrigeradores. A Unidade
Joinville responde por 60% da produção da Multibrás. É a
maior indústria de produtos de refrigeração da América
Latina e abriga os Centros de Tecnologia de Refrigeração,
de Cocção e parte do Centro de Tecnologia de
Condicionadores de Ar. Produz refrigeradores, freezers horizontais e verticais - e secadores.
expansão
Consul
1993
1
Grupo opta por trilhar caminhos que conduzissem ao
fortalecimento das empresas e à ampliação dos negócios.
expansão Brasmotor
261
Ano Mês
Evento
1993
Brastemp possui 71,8% de mkt share de lavadoras
automáticas, conquistada após a Mondial adquirir
tecnologia Whirlpool. Aportaram nio mercado 500 mil
unidades em um mercado de US$ 250 milhões, dividido
entre 3 players: Brastemp, Enxuta (modelos compactos) e
Prosdócimo (marca WW), além de opções importadas GE
e Electrolux. Continental investe US$ 12 milhões. A Enxuta
incomodou nos anos 80, mas não resistiu muito tempo.
Brastemp não possui rival ameaçador.
Assunto
mercado
Empresa
m&a
Brasmotor
1993
Samsung faz parceria com Brasmotor para produção de
fornos microondas. Um ano mais tarde a parceria seria
desfeita.
1993
Metas Brasmotor: satisfação do consumifor, qualidade
organização Brasmotor
total, compromisso com colaboradores, crescimento
Incremento anual de 18% nas vendas domésticas da linha
mercado Multibrás
branca, insuficiente para cobrir a queda de 1992.
Certa recuperação econômica do país (crescimento de
ambiente Brasmotor
4,9% do PIB), apesar da alta taxa de inflação (38% ao
mês). Os setores industrial e comercial cresceram ao redor
de 9% e 7%.
1993
1993
1993
Exportações contribuíram para a melhora dos resultados.
De US$ 634 milhões em 1992 para US$ 660 milhões em
1993, provando o ganho de competitividade do setor. Luta
para redução de capacidade ociosa (atualmente 40%).
ambiente
Brasmotor
1993
Prêmio recebido pela Whirlpool Corporation nos EUA pelo
desenvolvimento do refrigerador mais eficiente e livre do
CFC, utilizando compressor Embraco.
inovação
Embraco
1993
Produção do primeiro compressor para uso de gases
alternativos ao CFC (compressor ecológico), que elimina o
cloro do composto gasoso, destinado ao resfriamento.
inovação
Embraco
1993
Empresa lança em Joinville o Prêmio Embraco de Ecologia, organização Embraco
para incentivar a educação ambiental em escolas.
1992 12 Intensa recessão, redução atividade econômica,
persistência da inflação elevada e crescimento
desemprego. Fraco desempenho da área comercial, por
consequência do setor produtivo, resultante da política
econômica adotada desde meados 1991, cujos princípios:
- altas taxas juros visando combater inflação. Crédito
consumidor foi atingido com redução de seu volume.
- aumento desemprego causado pela recessão e pelo
enxugamento dos quadros de pessoal, em busca de
ganhos produtividade;
- postergação das decisões compra dos consumidores,
face à instabilidade econômica;
-perda poder aquisitivo dos assalariados devido à inflação.
Comportamento da economia afetado pelo impeachment
de Collor. No final do ano, inflação de 25% mês.
262
ambiente
Brasmotor
Ano Mês
Evento
1992 12 Pequena recuperação da demanda nos 2 últimos meses.
No entanto, as vendas como um todo ficaram deprimidas,
se considerarmos os padrões históricos.
Assunto
mercado
Empresa
Brasmotor
1992 12 Volume físico das vendas = 86% do ano passado e
resultado
rentabilidade afetada pelo descompasso entre aumento
dos custos dos insumos e os menores reajustes dos preços
de venda. Apresentou prejuízo consolidado, resultante
primordialmente de equivalências patrimoniais negativas e
de reestruturações importantes da Brastemp S.A. e da SP
Alpargatas S.A. Teve acréscimo de 12% nas exportações.
Brasmotor
1992 12 1o semestre - influenciado pelo efeitos negativos do alto
endividamento da empresa, que foi reduzido pelo aumento
de capital de US$ 43 milhões em ABR/92. Devido à
reestruturação, que custou Cr$ 53 bilhões, e empresa
encerrou o 1o semestre com prejuízo (Cr$ 148 bilhões).
2o semestre - as providências tomadas deram seus
primeiros resultados e o período se encerrou com prejuízo
bem menor (Cr$ 8,9 bilhões).
A empresa apresentou sensível ganho de mkt share.
Sofreu queda de produção e vendas e apresentou prejuízo
no final do exercício.
Brastemp
resultado
1992 12 Acréscimo de 2% nas vendas físicas e registro de lucro.
resultado
Concentrou a fabricação de fogões Semer e Brastemp.
1992 12 Apesar do cenário adverso, por deter linha de produtos
resultado
mais elástica e com desempenho exportador muito
positivo, conseguiu bom lucro, incluindo a equiv.patrimonial
da Embraco. Teve redução de 28% no volume vendido.
Semer
Consul
1992 12 Cr$ 351 bilhões investidos na construção da nova e
investiment
moderna unidade fabril de refrigeradores.
os
1992 10 FHC (min. Economia) implementou Plano Real, com ênfase ambiente
no ajuste das contas do governo, na criação de um padrão
de valor (URV) e emissão de nova moeda com poder
aquisitivo estável. Apesar de bem-sucedido no combate à
inflação, esta política agravou os problemas da indústria
eletroeletrônica na fase de abertura do mercado, por causa
da valorização cambial em 1994-1998, devido à redução no
custo das importações, criando competição desigual e
desestimulando a exportação. Além disso, a produção local
enfrentava elevadas taxas de juros, tributos em cascata,
excessiva burocracia e infra-estrutura e logística
inadequadas. Além disso, o Brasil não articulou
instrumentos de fomento à pesquisa aplicada, geração de
tecnologias e cração de competências.
Consul
1992 10 Itamar Franco assume após impeachment, com uma nova
concepção de estabilização da economia.
Abinee
263
ambiente
Abinee
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
1992
Oficialização no 1o semestre de ampla reestruturação,
organização Brastemp
visando adequar os sistemas produtivos e ajustar os
produtos às novas realidades, com objetivo de aumentar
produtividade e reduzir custos. A empresa fechou a
unidade SBC, concentrando a fabricação de fogões na
unidade Semer em SP. Foram empregados Cr$ 13 bi para
indenizações e Cr$ 40 bi em transferências e realocações
de equipamentos.
1992
Inauguração com sucesso da Brastemp da Amazônia na
ZFM, produzindo fornos de microondas, com tecnologia
Samsung, com investimentos de US$ 6 milhões, com o
objetivo de aumentar participação de Brastemp e Consul
neste segmento do mercado.
1992
Brascabos torna-se empresa independente e passa a
organização Brascabos
fornecer para outras empresas fora do Grupo
Em entrevista, H.M.Etchenique afirma a queda nas vendas ambiente Brasmotor
de eletrodomésticos no ano, atribuindo a falta de vendas a
prazo como um dos grandes fatores desfavoráveis, em
conjunto com as dificuldades econômicas do país. Não
acredita em recuperação neste ano. Condiciona seu
otimismo ao acerto do governo na condução da economia,
no sentido de dedicar maior atenção à política fiscal, não
só à monetária. Neste contexto, a Brasmotor ajustou-se,
reduzindo gastos, aumentando a eficiência administrativa,
simplificando a linha de produtos e dando ênfase à
exportação.
1992
expansão
1992
Criação da South American Sales Company (SASCO) em
Miami-EUA, joint venture de Brasmotor e Whirlpool,
responsável pela identificação de oportunidades de
negócios, comercialização de produtos e implementação
de estratégias conjuntas nos mercados latino-americanos.
1992
Como parte do Projeto Visão, foi aprovada a Declaração de organização Brasmotor
Valores do Grupo, dentre eles a melhoria da qualidade de
vida e a valorização do ser humano, a busca do máximo de
sinergia pela integração das atividades, a luta contínua
pela elevação dos níveis de eficiência do trabalho e de
qualidade dos produtos, o compromisso com a qualidade e
a produtividade em benefício do consumidor, a orientação
para o mercado e para o consumidor final, a perseguição
da liderança de mercado, a preocupação ambiental, a
estimulação da criatividade, da liderança participativa e do
espírito de parceria com clientes e fornecedores. Busca
desenvolver uma consciência coletiva dos desafios da
globalização, com foco nas necessidades concretas do
consumidor. Um dos objetivos é a unificação das culturas
Consul e Embraco (Joinville), Brastemp (São Bernando) e
Semer (São Paulo).
1992
Aquisição da franquia Avis Rent A Car e início das
atividades da Sud Motor Honda, importadora de veículos
Honda.
264
m&a
Brastemp
da
Amazônia
m&a
Brasmotor
Brasmotor
Ano Mês
Evento
1992
Alta relação entre inflação e demanda em eletrodomésticos
e eliminação do efeito sazonalidade do final do ano.
Indústria se ressente de sistema eficaz de crédito ao
consumidor, do ambiente econômico e da carga tributária.
Assunto
mercado
1992
1992
Queda de 25% nas vendas domésticas.
Embraco PQT redução 10% custo final fabricação por
unidade. 1991 lançou FGV, com 10% menos consumo
energia.
mercado Brasmotor
qualidade Embraco
1992
Recebeu o prêmio da melhor empresa do setor pela revista
rh
Embraco
EXAME.
Duplicou a capacidade fabril da Fundição.
organização Embraco
1992
1992
Aquisição de 83,28% das ações do capital social da
Motores Elétricos do Brasil S.A., obtendo o controle
acionário total da empresa, que se dedica à fabricação de
motores fracionários para aplicação em diversos produtos
eletrodomésticos.
1992
Início do alinhamento da cultura do Grupo Brasmotor,
através da disseminação da “Visão Brasmotor”.
Atingimento da marca de 60 milhões de compressores
produzidos.
Empresa conquista a certificação ISO 9001, necessária
para continuar mantendo uma posição de destaque no
mundo.
1992
1992
m&a
Empresa
Brasmotor
Embraco
organização Embraco
expansão
Embraco
qualidade
Embraco
1991 12 Aprofundamento da crise econômica com profunda
ambiente Brasmotor
recessão e fortes repercussões no setor eletrodomésticos.
Plano Collor II desindexou economia , manteve inicialmente
controle preços e salários, elevou taxa juros e aumentou
tarifas públicas, quase todas medidas recessivas. No 2o
quadrimentre, houve abrandamento da recessão,
permitindo leve retomada dos negócios. A rentabilidade foi
afetada, pois os aumentos dos custos e insumos foram
superiores aos reajustes de preços no mercado interno.
Este desequilíbrio, o ritmo inflacionário e o forte
desaquecimento economia provocou sensível queda no
volume vendas. No final, os preços foram liberados pelo
Governo. As privatizações estão avançando. O programa
de abertura econômica está caminhando com o Governo
procurando incentivar as exportações, controlando o
volume de importações, para não haver impacto no parque
industrial.
1991 12 Investimentos de US$44 milhões no início da construção
investiment Brasmotor
de unidade fabril para produção de refrigeradores Consul,
os
manutenção de unidades industriais e desenvolvimento e
melhoria de processos e produtos.
1991 12 Primeiro prejuízo do Grupo Brasmotor.
265
resultado
Brasmotor
Ano Mês
Evento
1991 12 Profunda recessão econômica atingiu fortemente a
Brastemp com queda no volume vendas e no achatamento
das margens brutas. Isto aliado ao alto endividamento e
pela falta de capital giro em 1991 e à acentuada elevação
de atrasos nas contas a receber, a empresa teve prejuízo
líquido de Cr$ 40 bilhões, o primeiro em sua história.
Assunto
resultado
Empresa
Brastemp
1991 12 A situação foi ainda pior devido às diversas paralizações da
fábrica de SBC, primeiramente por problemas sindicais e a
seguir por desequilíbrio de inventários, que provocaram o
desligamento de 1743 funcionários, entre horistas e
mensalistas, com custo adicional de Cr$ 4169 milhões.
Fora as licenças remuneradas e férias coletivas.
rh
Brastemp
1991 12 Estagnação do volume vendas e redução das margens
afetaram as atividades empresa. Mesmo assim, houve
lucro de Cr$ 2175 milhões.
resultado
Semer
1991 12 Acréscimo de 10% no volume vendas. Apesar do mau
cenário econômico, a faixa de produtos mais elástica da
Consul permitiu um lucro.
resultado
Consul
1991 12 A política cambial mais realista do Governo permitiu que a
empresa operasse em condições normais de mercado e
gerasse lucro.
resultado
Embraco
1991
4
Escritório comercial e de assistência técnica Embraco
Handelsgesellschaft mbH é aberto em HamburgoAlemanha.
internaciona Embraco
lização
1991
Acordo Brastemp Samsung = US$ 200 milhões – 1º)
distribuição fornos Samsung pela Brastemp, 2º) até final
1991, nova unidade em AM, iniciará produção microondas
importará áudio e vídeo
m&a
Brastemp
1991
Firmado acordo com Samsung Co. Ltd da Coréia do Sul,
para entrada da Brastemp na linha marrom, com
importação de micro-ondas e posterior fabricação na ZFM
a partir de meados 1992. Posteriormente foram importados
TVs, vídeo-cassetes, filmadoras, conjuntos som, rádios,
etc, para comercialização no mercado interno. No entanto,
os negócios ficaram abaixo expectativa, em decorrência da
crise econômica, gerando prejuízo de US$ 5 milhões.
produto
Brastemp
1991
No início dos anos 90, o valor exportado já atingiria US$
exportação Brasmotor
200 milhões, aumentando significativamente a participação
no faturamento, atestando a competitividade no mercado
externo.
1991
No início dos anos 90, campanha Brastemp não tem
comparação aumenta de 60% na média dos produtos para
90% no de lavadoras automáticas a participação da marca
Brastemp nos segmentos das classes A e B em vendas
efetivas.
266
marketing
Brastemp
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
1991
3o ajuste estrutural do Grupo, com o objetivo de
organização Brasmotor
fortalecimento da corporação para a competição interna e
externa. Depois da expansão e consolidação das
empresas, era a hora de integrar e consolidar a estrutura
corporativa, com a definição de competências, a
priorização da unidade e da convergência. A meta era criar
identidade corporativa forte para funcionar como base
comum da atuação das empresas, afinando a sintonia e
sinergia de todo o grupo, tornando-o mais sólido, integrado,
coeso, competitivo e global, com excelência em produtos e
serviços. A bússola seria o Projeto Visão de Futuro
Brasmotor.
1991
1991
1991
1991
1991
Projeto Visão Brasmotor - detalhe na Revista Exame
Brasmotor
Consul atinge 20 milhões de produtos no mercado.
expansão Brasmotor
Inauguração de nova fábrica da Brastemp de lavadoras em expansão Brasmotor
Rio Claro-SP.
O compartilhamento das melhores práticas e do
internaciona Multibrás
conhecimento gerado é outra vantagem das empresas
lização
globais na batalha pelos pobres. O grupo americano
Whirlpool, fabricante de eletrodomésticos e controlador da
Multibrás - dona das marcas Brastemp e Consul - elegeu a
subsidiária brasileira como seu centro mundial de
tecnologia de lavadoras. Nascem na unidade de Rio Claro,
no interior paulista, alguns dos projetos internacionais do
grupo destinados ao promissor mercado dos pobres.
Como resultado, a Embraco passa a exportar cerca de
60% da produção, chegando a deter 12% do mercado
mundial, apenas com a produção de Joinville.
exportação
Embraco
1990 12 Ano caracterizado pela transição decorrente da
implantação do Plano Brasil Novo de estabilização
econômica, que provocou forte impacto na economia. A
adoção de política mais rígida no controle do déficit público
e maior austeridade monetária não foram suficientes para
debelar a alta inflação, que chegou a 20% ao mês no final
do ano. Sucessivas greves e falta de liquidez monetária e
altas taxas de juros atrapalharam o desempenho das
empresas, que foi modesto em termos de volume e
rentabilidade.
ambiente
Brasmotor
1990 12 Decréscimo de 14% nas vendas físicas, devido a:
- elevadas taxas inflação no início, inibindo vendas de
produtos mais caros;
- Plano Brasil Novo bloqueou recursos financeiros,
ocasionando redução de vendas por longo período de
tempo;
- sucessivas greves, principalmente no ABC, gerando
paralização de uidades fabris por tempo prolongado;
- elevadas taxas juros no decorrer do exercício.
resultado
Brasmotor
1990 12 Decréscimo de 11,5% nas vendas físicas.
resultado
Semer
267
Ano Mês
Evento
1990 12 Manteve o volume de vendas físicas. Conseguiu manter o
desempenho, apesar do cenário, devido a:
- linha produtos populares, que atende faixa maior do
mercado, facilitando comercialização;
- sólida posição financeira e operacional.
Assunto
resultado
Empresa
Consul
1990 12 Ampliação das unidades fabris para aumento capacidade.
investiment
os
Consul
1990 12 Mercado caracterizado por quedas repentinas, sendo um
dos anos mais difíceis para a Brastemp. A instabilidade
econômica influenciou profundamente a comercialização
dos produtos, obrigando a Brastemp a conceder férias,
licenças remuneradas e realizar campanhas promocionais
extras.
mercado
Brasmotor
1990 12 Mesmo com o ambiente ruim, o exercício encerrou com
resultado pouco favorável.
1990 12 Marcas da futura Multibrás atingem 32% market share
nacional na linha branca.
resultado
Brastemp
marketing
Multibrás
1990 12 Severo desalinhamento na taxa câmbio no 1o semestre
afetou intensamente o setor exportador e,
consequentemente, a Embraco.
ambiente
Embraco
1990 12 O resultado foi afetado pela conjuntura externa do Brasil,
bem como de elevadas despesas financeiras,
principalmente nos financiamentos junto ao FINAME, cujos
índices incorporam resíduos inflacionários anteriores ao
plano do Governo. Encerrou o período com prejuízo.
resultado
Embraco
investiment
os
Embraco
1990 12 Investimentos de Cr$ 781 milhões no programa de
ampliação da capacidade instalada.
1990
7
Inauguração de nova unidade Brastemp em Rio Claro-SP
em parceria com a Whirlpool. O objetivo era implantar uma
fábrica com tecnologia moderna e superatualizada, com
alto grau de automação e robotização, assim como a nova
lavadora que entraria em linha, a Mondial, para os
mercados interno e externo. Os investimentos foram de
US$ 65 milhões, parte em pesquisas de mercado.
destinava-se a produzir lavadoras, secadoras e produtos
diversos de lavanderia.
1990
6
Empresa pretende estender toda a linha completa de
marketing Brasmotor
eletrodomésticos também para as marcas Consul e Semer,
seguindo a tendência mundial de segmentação por renda.
O objetivo é aumentar em até 25% a participação de
mercado.
1990
6
Brastemp desenvolve o novo material plástico zyrium, que
substitui chapas de aço.
produto
Brasmotor
1990
6
Etchenique aplaude a abertura comercial, que permitirá a
importaçào de componentes mais baratos e permitirá a
redução em até 20% do custo industrial, removendo o
principal obstáculo para as exportações, que é o preço
pouco competitivo. Além disso, poderá importar produtos
Whirlpool e Philips e ampliar a linha de produtos, sem a
necessidade de investir em produção local.
produto
Brasmotor
268
expansão Brasmotor
Ano Mês
Evento
1990 5 Em maio de 1990, a empresa inaugurou uma unidade em
Itaiópolis, SC, destinada a produção de componentes
elétricos para compressores. A nova unidade iniciou suas
operações com o funcionamento de uma linha de
montagem de reles para compressores do tipo EM, e com
capacidade de produção de 3.600 peças ao dia e 1 milhão
por ano.
Assunto
expansão
Empresa
Embraco
1990
O mercado demonstra preferência por aparelhos menos
sofisticados. Grande parte devido à recessào. Empresas
são obrigadas a revisarem suas estratégias.
mercado
Brasmotor
1990
Empresas do setor eletroeletrônico mantém na linha os
produtos competitivos e importam e distribuem produtos
estrangeiros, para os nichos de menor potencial.
ambiente
Brasmotor
1990
Abertura da economia brasileira, para atração de recursos ambiente Brasmotor
externos e superação do gap tecnológico nacional
Lançamento do microondas Sensor Crisp Brastemp
inovação Brasmotor
Com a abertura da economia brasileira aos produtos
organização MASA
estrangeiros, a MASA elabora seu planejamento
estratégico, com o objetivo de no prazo de 10 anos,
transformar-se em empresa de classe mundial.
1990
1990
1990
4
A década 90 começa com os Planos Collor I e II e
consequente recessão, com queda de 10% no PIB. Collor
realizou a abertura abrupta da economia, com sérias
consequências para a produção local, que não estava
preparada para tal. Ao contrário, a Abinee propunha
abertura gradual em 5 anos, junto com crescimento
econômico. A indústria de eletroeletrônicos foi das mais
afetadas, com alteração de regras na ZFM, com os índices
nacionalização sendo trocados por conceito de processo
produtivo básico.
ambiente
Abinee
1989 12 Apesar da elevada taxa inflação, PIB cresceu 4%.
ambiente
1989 12 Em JAN e FEV, mercado semi-paralizado, devido à fraca
mercado
demanda causada pelo Plano Verão. Mercado se
recuperou de MAR a SET, com demanda crescente, devido
a consumo exagerado, impulsionado pelo efeito
inflacionário. Mercado enfraqueceu de OUT a DEZ, devido
à perda poder aquisitivo população devido ao processo
inflacionário, beirando hiperinflação. No final, setor teve
crescimento expressivo em termos unidades vendidas.
Brasmotor
Brasmotor
1989 12 Atingiu 44% mkt share dos 7 principais produtos de linha
branca. Acréscimo em 13% nas exportações.
1989 12 Acréscimo 2% nas vendas físicas. Melhora rentabilidade
devido: adequada estrutura financeira e mix mais nobre de
produtos.
resultado
Brasmotor
resultado
Brastemp
1989 12 Aumento 29% nas vendas físicas. Melhora rentabilidade,
devido a acréscimo de vendas físicas e forte demanda do
mercado.
resultado
Consul
1989 12 Ampliação de unidades fabris, para aumento capacidade,
melhorias e lançamentos de novos produtos.
investiment
os
Consul
269
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
1989 12 Aumento 40% nas vendas físicas, devido à recuperação de resultado
Semer
mkt share.
1989 12 Acréscimo de 9% nas vendas físicas. 72% foi exportado.
resultado Embraco
1989 12 Embraco vem se ressentindo seriamente nas exportações, exportação Embraco
devido à grande defasagem cambial, devido à valorização
acentuada do Novo Cruzado perante outras moedas fortes
dos países industrializados.
1989 12 Investimentos de NCz$ 101 milhões no programa de
investiment Embraco
ampliação da capacidade instalada.
os
1989 5 Ao desembarcar da Brasmotor, em maio de 1989, o banco
m&a
Brasmotor
baiano Econômico era seu principal acionista, com 24,25%
do capital.
1989
1989
1989
1
Anunciado o Plano Verão, que manteve taxas de juros
elevadas, restrição do crédito ao setor privado,
desindexação e promessa de ajuste fiscal. Mais uma vez
os preços foram congelados. Os 3 planos - Cruzado,
Bresser e Verão - não conseguiram afastar a hiperinflação,
que atingiu 1764,86% no ano.
ambiente
Abinee
Adquirida a Tubozin Indústria e Comércio de Plásticos
Ltda., para fornecimento de peças plásticas.
Na década 80, a indústria eletroeletrônica brasileira sofreu
com a estagnação provocada pelo desmesurado processo
inflacionário e com as eqivocadas políticas econômicas.
m&a
Brastemp
ambiente
Abinee
1989
Brastemp começa a importar máquinas de lavar de
conceito europeu Frigidaire, nome forte em refrigeradoers,
da Argentina. Foi um fracasso e Frigidaire teve de ser
vendida 25% mais barata.
mercado
1989
Em entrevista à Revista Notícias, com o título "O homem
que entende de geladeiras", H.M.Etchenique afirma que,
juntamente com os anos de 1960 a 1964, a década de 80
foi o período mais difícil vivido pelo Brasmotor.
ambiente
1989
Com estrutura reforçada e enxuta, o Grupo detinha 44% do marketing Brasmotor
mercado nacional de eletrodomésticos de linha branca,
com exportações de US$ 190 milhões anuais para duas
dezenas de países, representando crescimento de 400%
nos últimos 5 anos.
1989
Whirlpool adquire marca Bauknecht.
1989
Whirlpool adquire controle acionário da Philips Appliances.
1988 12 A Refripar, com o sucesso do refrigerador popular
Prosdócimo de 12 pés, abocanha 2,5% do market share da
Brasmotor, principalmente da Consul, que sofreu queda de
20% em suas vendas. Neste período, o mercado de linha
branca retraiu 15%. Em resposta à ameaça, Hugo Miguel
Etchenique afirmou que o crescimento da concorrente não
preocupava, mas sim a instabilidade brasileira.
270
expansão
expansão
mercado
Multibrás
Whirlpool
Whirlpool
Consul
Ano Mês
Evento
1988 12 O risco de hiperinflação ficou iminente quando a inflação
chegou a 30% em jan/1989. Empresa solicita que Governo
reveja seus gastos públicos com folha pagamentos e
privatizações, como forma de sucesso do Plano Verão.
Questiona a ineficácia e a pressão apenas à iniciativa
privada dos planos de congelamento de preços e salários.
Assunto
ambiente
Empresa
Brasmotor
1988 12 Setor eletrodomésticos fortemente recessivo, com a maior
instabilidade já registrada pela indústria eletrodomésticos.
mercado
Brasmotor
1988 12 Queda de vendas físicas de 25%, dada retração do
mercado de fogões.
1988 12 Continuidade aos projetos modernização de instalações
industriais e de lançamentos de novos produtos.
1988 12 Queda de vendas físicas de 15%, embora ainda continue
líder nacional em refrigeração doméstica.
resultado
Semer
investiment
os
resultado
Semer
Consul
1988 12 Ampliação das unidades fabris para aumento capacidade, investiment Consul
melhorias e lançamentos de novos produtos.
os
1988 12 Graças a campanhas promocionais, limitou queda em 3%. resultado Brastemp
Baixa rentabilidade devido a aumento de custos e não
repasse aos preços, pressionados por mercados
recessivos. A reação positiva da empresa na superação
dos problemas e o aperfeiçoamento dos mecanismos de
rápida adaptação às flutuações do mercado permitiram que
os resultados fossem satisfatórios.
1988 12 Acréscimo de 15% na produção. 75% foi exportado.
resultado
1988 12 Investimentos de Cz$ 17532 milhões no programa de
expansão
ampliação da capacidade instalada.
1988 10 EMBRACO inaugura fundição em Joinville, empregando a
expansão
mais moderna tecnologia para produzir inicialmente, cerca
de 1.200 toneladas mensais de peças como: blocos,
pistões, cilindros, eixos, placas de válvulas, etc., utilizadas
na montagem dos compressores herméticos para
refrigeração produzidos pela empresa. projetada para
atender, na primeira etapa, 50% das necessidades da
Embraco. Utiliza tecnologia desenvolvida pela própria
Embraco. A produtividade é elevada, se equiparada a
padrões mundiais, de 6 ton/homem.mês. A moderna
edificação de 6000 m2 se situa numa área de 300 mil m2,
com respeito ao meio-ambiente, através da automatização
das etapas mais agressivas (sem contato manual) e da
inesxistência de fatores poluentes. Vários equipamentos de
proteção garantem a segurança, a limpeza do ar e dos
mananciais e um baixo nível de ruídos.
1988
2
Matéria fala sobre a crise e a demissão de 1988 e a
diluiçào do capital da Brasmotor
1988
1988
2
Criado o plano de previdência privado para colaboradores.
Consul adota padrão publicitário que até hoje tem sido
marca de suas campanhas: a proximidade emocional ao
consumidor.
271
Embraco
Embraco
Embraco
organização Brastemp
rh
Brasmotor
marketing
Consul
Ano Mês
Evento
1988
Investimento de US$ 33 milhões na construção da unidade
Rio Claro para fabricação de máquinas de lavar roupa e
secadoras.
Assunto
expansão
Empresa
Brastemp
1988
1988
1988
expansão
expansão
ambiente
Semer
Whirlpool
Abinee
1987 12 1.987 foi um ano de retração no setor. O Plano Cruzado
ambiente
manteve os preços artificialmente congelados por um longo
período, provocando liberação da demanda reprimida até o
primeiro trimestre do ano. No entanto, os fabricantes viram
sua rentabilidade se reduzir, pois o Governo não controlava
a elevação dos custos, movida pela cobrança de ágio dos
fornecedores de matérias-primas e de componentes. Após
o fracasso do Plano, o setor reajustou os preços num nível
superior aos reajustes salariais. Este fator, associado aos
custos de financiamento que chegaram a 1700% ao ano,
provocou queda de vendas a partir do segundo semestre,
sem demonstrar recuperação nem após o Plano Bresser.
Brasmotor
1987 12 Brasmotor efetua uma das maiores operações de
capitalização externa do país, para aumento de capital de
US$50 milhões, por capitalizaçào de dívida, para viabilizar
os investimentos necessários ao programa de expansão da
Brastemp S.A. (construção de nova unidade fabril).
finanças
Brasmotor
1987 12 No início do exercício, novo surto inflacionário, política
salarial contestada, falta ajuste déficit público e impasse
negociações dívida externa formaram quadro inquietante e
desestabilizador, culminando com implantação de novo
plano ajuste econômico em Jun/87. As novas medidas
provocaram baixa temporária nos índices mensais da
inflação, porém as taxas de juros internos permaneciam
elevadas. Brasmotor continua apostando no futuro.
ambiente
Brasmotor
1987 12 Primeiros meses de limitada atividade. Terceiro trimestre
superaquecido com posterior enfraquecimento em NOV e
DEZ.
mercado
Brasmotor
1987 12 Manutenção do volume físico vendas e queda rentabilidade resultado
por acréscimo custos sem devida atualização dos preços
venda (contenção pelo Governo). A reação positiva da
empresa na superação dos problemas e o aperfeiçoamento
dos mecanismos de rápida adaptação às flutuações do
mercado permitiram que os resultados fossem satisfatórios.
Este desempenho foi conseguido mesmo com a
paralização das atividades fabris em JUL, para ampliação
da capacidade produtiva e manutenção dos equipamentos
fabris.
Brastemp
Ampliação das instalações da Semer
Formada a Whirlpool Argentina
Maílson da Nóbrega tocou a política do feijão com arroz. A
inflação continuou subindo e atingiu 24% em julho. A
indústria eletroeletrônica apresentou crescimento de 2%
em relação ao ano anterior.
1987 12 Aumento do volume físico vendas em 3%, com
desempenho adequado das operações fabris.
272
resultado
Consul
Ano Mês
Evento
1987 12 Aumento do volume físico vendas em 5%, com decréscimo
de 49% no lucro líquido, devido aos ajustes do plano
econômico e da política de controle de preços do Governo.
1987 12 Continuidade dos investimentos em modernização das
instalações industriais.
1987 10 Consul lança condicionador ar Consul Air Master,
pretendendo aumentar mkt share atual de 38% e passar a
líder Springer (mkt share 40%) num mercado de 470 mil
unidades. Há planos de investimentos de US$ 150 milhões
em nova fábrica de refrigeradores e a concentração da
outra fábrica em freezers, condicionadores ar e no
lançamento de linha de fogões, na qual não está presente.
1987
1987
7
5
Whirlpool adquire 19,65% das ações da Brasmotor.
Em entrevista a Revista Bolsa, Rodolpho Bertola afirma a
necessidade de investimento na cap.produtiva,
independente da situação interna. "Mesmo que haja queda
de até 30% no mercado interno, ainda assim necessitamos
de capacidade produtiva maior, porque quando apertamos
o botão do investimento, estamos sempre pensando 24
meses na frente". EUA 1o importador, China 2o, Canadá
3o.
Assunto
resultado
Empresa
Semer
investiment
os
Semer
produto
Consul
m&a
Brasmotor
expansão Embraco
1987
O grupo boliviano Patiño detinha cerca de 20% das ações
da Brasmotor, em 1987, quando vendeu sua participação à
americana Whirlpool. O mesmo lapso ocorre em relação ao
banco Econômico. Ao desembarcar da Brasmotor, em maio
de 1989, o banco baiano era seu principal acionista, com
24,25% do capital.
m&a
Brasmotor
1987
Lançamento do maior freezer vertical no sistema frost free
e fogão autolimpante. Desenvolvimento do projeto especial
Twin System Zyrium.
inovação
Brastemp
1987
Ampliação das atividades da Sabrico no setor de viagens e
aluguel de veículos.
expansão Brasmotor
1987
Aumento do capital da Brasmotor S.A., com emissão de
ações preferenciais.
Ainda crescendo em meio à crise, Brasmotor adquire,
através da Brastemp e em associação com a Emerson
Corporation e a Springer Carrier, a Motores Elétricos do
Brasil S.A. (Mebsa), fabricante de motores elétricos para
eletrodomésticos em geral e a Springer Carrier do Nordeste
S.A. e a Emerson Electric Co. U.S.A. Este investimento
visa prover moteres elétricos para os produtos fabricados
por Brastemp e Consul.
finanças
Brasmotor
m&a
Brastemp
Lançado o Plano Bresser com o propósito de evitar a
hiperinflação, ao invés de atingir inflação zero e eliminar
indexação. O plano não teve sucesso e a inflação atingiu
14,14% em dezembro. A indústria eletroeletrônica
apresentou decréscimo de 5% em relação ao ano anterior.
ambiente
Abinee
1987
1987
273
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
1987
Escritório comercial é aberto Embraco North America Inc. internaciona Embraco
em Chicago-EUA. Início do processo de globalização da
lização
empresa, com abertura de escritórios técnicos e
comerciais, para melhor atendimento aos clientes e maior
suporte aos produtos. A ENA é responsável pela
distribuição dos compressores Embraco e Aspera nos EUA
e Canadá. Presta ass.técnica e mantém nível seguro de
estoques e facilita a importação para o mercado norteamericano.
1987
EM, o primeiro compressor com tecnologia 100% Embraco,
chega ao mercado. Possui baixo consumo energia,
dimensões compactas e operação silenciosa. Sua
produção foi um marco para a empresa.
inovação
Embraco
1987
Implantação da carreira técnica pura (futura carreira em Y),
com o objetivo de ampliar os níveis técnicos e reconhecer o
conhecimento e o saber tecnológico.
rh
Embraco
1986 12 No período JUN/85 a DEZ/86, a economia apresentou
ambiente
nítidos contrastes. No 2o sem/85, sensível revigoramento
de todos setores, embora com inflação crescente. Com
déficit público elevado, as medidas anti-inflacionárias do
Governo (controle preços, aumento indireto carga tributária
e elevada colocação tít.públicos) se tornavam ineficazes. O
país começou a conviver com expectativa de eventual
hiperinflação. O Plano Cruzado foi lançado, com objetivo
de eliminar a inercialidade ou memória inflacionária,
através de congelamento de preços, parcial de salários e
da correção monetária.
Brasmotor
1986 12 No setor eletrodomésticos, o 2o semestre 1985 e os 2
primeiros meses 1986 foram caracterizados pela reativação
da economia, com bom desempenho das empresas. Após
um mês (março) do Plano Cruzado, as atividades do setor
receberam nova reativação, com vendas no período findo
em mai/86 sendo 40% maiores que em mai/85. Houve
crescimento vertical e crescimento poder aquisitivo dos
consumidores e crescimento horizontal, pela incorporação
de consumidores antes marginalizados.
1986 12 Mercado de fogões de 3 milhões de unidades (500 mil a
mais que 1980). Semer investe na linha Aquarius e se
coloca no segmento médio, tendo 22% do mercado, contra
Dako (28%), Continental (25%), Esmaltec (12,5%) e
Brastemp (8,5%). 9 em 10 brasileiros possuem fogão
(IBGE), mas ainda há perspectivas promissoras.
mercado
Brasmotor
mercado
Semer
1986 12 Períodos distintos:
- recuperação nível vendas a partir 2o sem/1985;
- rígido controle preços a partir do mesmo período;
- congelamento preços a partir março 1986;
- revigoramento e novo impulso nas vendas a partir
abr/1986.
resultado
Brasmotor
274
Ano Mês
Evento
Assunto
1986 12 Acompanhando o comportamento do mercado, houve
resultado
aumento volume unitário de vendas em 30% de 1985 para
1986, com bom desempenho industrial. Juntamente com os
ganhos em eficiência, viabilizam investimentos nas áreas
produtivas. A empresa atingiu o limite físico de sua
produção.
Empresa
Brastemp
1986 12 Aumento volume unitário de vendas em 19% de 1985 para resultado
1986, permanecendo como líder nacional do mercado de
refrigeração doméstica, sendo a maior indústria latinoamericana de refrigeradores elétricos e a gás por absorção.
Consul
1986 12 Aumento volume unitário de vendas em 47% de 1985 para resultado
1986.
1986 12 Aumento volume unitário de vendas em 44% no mercado
resultado
interno e de 44% nas exportações de 1985 para 1986.
1986 11 Novas medidas são decretadas, implicando em mais
ambiente
encargos tributários e reajustes de tarifas e preços
governamentais. Gradualmente a inflação retomava os
índices pré-cruzado. Além disso, as distorções entre preços
e custos constituíam fonte de inquietação no meio
empresarial.
Semer
1986 10 Brastemp e Consul produzem perto de 4 milhões unidades
anuais. A demanda foi acelerada por: mercado reprimido
pela recessão, índice empregos em evolução (aumento
massa salarial), expansão da participação no mercado
(saída de empresas como GE), congelamento dos preços
por baixo, tornando-os mais acessíveis, colocação no
mercado de vários modelos com melhor relação
custo/preço.
mercado
Embraco
Brasmotor
Brasmotor
1986 10 US$ 150 milhões de investimentos (US$ 65 Brastemp, US$ investiment Brasmotor
50 Embraco e US$ 20 Consul) em expansão e
os
modernização.
1986
8
Brastemp e Consul juntas detêm partic.mercado: 75%
geladeiras, 55% freezers. Brastemp detém 80% mercado
máq.lavar e 33% fogões, em conjunto com Semer. Consul
detém, mercado 45% condic.ar.
mercado
Brasmotor
1986
8
Brasmotor se antecipou ao aquecimento do consumo pelo
Cruzado ao investir em capacidade e não sofreu restrição
neste sentido, quando o crescimento chegou (Brastemp
43%, Embraco 40%, Consul 35%)
mercado
Brasmotor
1986
2
Sarney lança o Plano Cruzado, num contexto de crise fiscal ambiente
do Estado e escalada inflacionária. O poder dos salários
aumentou, a expectativa de inflação zero e a redução
alíquota IR, aliado à demanda reprimida levou à explosão
no consumo e do emprego, atingindo o limite da
capacidade produtiva em alguns setores industriais. Não
havia segurança para novos investimentos. O Cruzado
malogrou e veio o Cruzado II no final do ano. Apesar disso,
a produção do setor eletroeletrônico subiu 27%.
275
Abinee
Ano Mês
Evento
1986 2 Em meados 1986, iniciou-se a escassez generalizada de
produtos e emissão de moeda e evolução das despesas
públicas. A pressão por reajustes de preços, até pelas
próprias estatais, aumentava dia-a-dia e a inflação surgia
novamente.
Assunto
ambiente
Empresa
Brasmotor
1986
Venda das ações da Fundição Tupy, que representavam
10% do seu capital social.
m&a
Brasmotor
1986
Brastemp inaugura Centro de Apoio e Orientação ao
Consumidor, destinado a fornecer informação e serviços
sobre congelamento de alimentos, utilização de
microondas e outros na área de cozinha doméstica.
marketing
Brastemp
1986
Brastemp começa a atuar no mercado de forno de
microondas.
Whirlpool adquire a KitchenAid, empresa de eletroportáteis.
produto
Brastemp
m&a
Whirlpool
1985 12 O setor Utilidades Domésticas ABINEE cresceu 7%.
1985 6 Brastemp e Consul respondem juntas por 70% do mercado
interno de refrigeradores. A Brastemp tem participação de
mercado de 70% em máquinas de lavar e 10% em fogões.
mercado
mercado
ABINEE
Brasmotor
1985
6
Vendas de eletrodomésticos portáteis subiram 15% no
acumulado do semestre em comparação com o primeiro
semestre do ano passado: condic.ar (51%), refrigeradores
(51%). O setor deve aumentar sua participação no PIB:
3,2% (1980) e 2,8% (1985). Espera-se elevação na oferta
de mão-de-obra, de 226 mil para 243 mil trabalhadores.
Exportações devem subir de US$ 975 bi (1984) e US$ 950
bi (1985)., mas ainda com balança comercial deficitária,
devido importações (US$ 1,3 bi em 1985).
ambiente
Brasmotor
1985
5
De todos estes 5 anos de recessão este foi o de maior
instabilidade, tanto no comportamento do mercado, quanto
nas diretrizes de controle de preços (na opinião da
empresa, terão efeitos negativos sobre as empresas:
lucratividade e investimentos), imposto no início 1985.
Cortes orçamentários e aumento de carga tributária geram
instabilidades e incertezas para futuro.
ambiente
Brastemp
1985
5
Com aumento de salários no 1o semestre, o mercado
apresentou reativação, com recuperação nível vendas
físicas no 3o trimestre 1984. No 2o semestre, com as
indefinições do governo, as altas taxas de inflação e o alto
custo financeiro trouxeram incertezas quanto à política
econômica, afetando o mercado linha branca, com redução
das vendas físicas nos primeiros meses 1985.
mercado
Brasmotor
1985
5
Redução de vendas físicas de 16% na Brastemp. A Consul, resultado
em Joinville, não foi afetadas pelas greves e aumentou em
4% suas vendas físicas.
Brasmotor
1986
276
Ano Mês
Evento
1985 5 Mercado oscilou muito de junho a dezembro de 1984, com
queda abrupta em março-maio, levando as fábricas a
darem férias coletivas para regular seus estoques. A forte
reação seguinte levou a falta de alguns modelos, para
posterior arrefecimento e nova paralização. O mercado
continua declinando.
Assunto
mercado
Empresa
Brastemp
1985
5
Eletrodomésticos são penalizados mais uma vez pelo
controle de preços, na saída do governo militar. Brastemp
queixa-se profundamente por ter sempre sofrido com este
controle e ressalta ter seguido sempre as regras apesar da
discordância profunda na utilização do mecanismo como
combate à inflação.
ambiente
Brastemp
1985
5
Primeiros frutos do trabalho em mercados avançados são exportação Brastemp
colhidos, conseguindo exportar geladeiras, em competição
com americanas, européias e asiáticas, apesar de período
de valorização do dólar frente a outras moedas ter
atrapalhado..
1985
5
Brastemp
1985
5
Nova paralização sindical de 15 dias atrapalhou ainda mais
rh
o período.
Graças às exportações, aumento de 14% nas vendas
resultado
físicas.
1985
3
Conclusão de etapa de ampliação e crescimento físico de
37%
O Congresso Nacional ganha espaço na política, mas a
indústria de eletroeletrônicos não se fez representar.
Criação da Brascabos em Rio Claro-SP, fábrica-piloto
ligada à Brastemp, para produzir chicotes e outros
componentes elétricos, transformada posteriormente em
empresa independente.
expansão
Embraco
ambiente
Abinee
1985
1985
1985
investiment Brasmotor
os
ambiente
Brasmotor
1984 12 Semer vinha apresentando sérios problemas financeiros. A
operação, apoiada por investimentos destinados a corrigir
as distorções, permitiu rápido saneamento financeiro e a
adoção de medidas administrativas, industriais e
mercadológicas.
m&a
Brastemp
1984 12 O setor Utilidades Domésticas ABINEE se retraiu em 5%.
1984 10 Estratégia do Grupo envolve o investimento em empresas
com grande potencial de crescimento, mas que, por
questões estruturais e conjunturais, enfrentam dificuldades.
Foi assim com a Consul, Embraco e Hévea da Amazônia.
mercado
m&a
ABINEE
Brasmotor
rh
Brastemp
1984
Nova crise recessiva deixa os estoques abarrotados de
produtos, mas não desanima dirigentes e funcionários, que
continuavam apostando no crescimento.
Embraco
5
Continuidade dos esforços RH.
277
Ano Mês
Evento
Assunto
1984 5 Pela primeira vez, os ganhos eficiência operacional não
resultado
foram suficientes para equilibrar o impacto negativo de uma
série de fatores, que levaram a um resultado modesto:
declínio do mercado (perda poder aquisitivo) e redução
vendas a partir NOV.83, novo aumento IR, grave
descompasso na política controle preços, inflação de
235%, perda de Cr$ 946 milhões na falência Coroa-Brastel.
Ainda assim, há pontos positivos como o resultado
operacional positivo e a manutenção de sólida posição
econômico-financeira, para rápida reação quando
economia se restabelecer.
Empresa
Brastemp
1984
5
Eletrificação dos meios produção (substituição ao petróleo), investiment Brastemp
dirigido à auto-suficiência energética. Novo CD mais
os
eficiente em Tamboré.
1984
5
1984
5
1984
5
Lançamento do Frost Free, com 3 temperaturas, e porta
produto
Brastemp
reversível, fogão em aço inox e queimadores econômicos.
Esforços nos mercados centro e norte-americano começam exportação Brastemp
a dar frutos.
A economia brasileira continuou em crise, entrando em seu ambiente Brasmotor
4o ano de processo recessivo. A sociedade ficou mais
empobrecida, devido à queda da produção interna, à forte
desvalorização da moeda e à inflação que ultrapassou
200%. O desemprego continua elevado. Nos últimos
meses, surgiram sinais de reativação econômica em
setores exportadores. No entanto, internamente há
degradação econômico-financeira das empresas e
inquietação no campo social. Há pouca possibilidade de
reativação econômica significativa.
1984
5
1984
5
1984
5
Continuidade no investimento na modernização e
ampliação da capacidade fabril.
1984
5
Investimentos em máquinas e instalações destinados à
investiment
fabricação de linha de congeladores verticais e horizontais
os
e à produção de componentes anteriormente adquiridos de
terceiros.
1984
5
lançamento de fogões com exclusivo sistema de
isolamento térmico, com garantia 3 anos. Lançamento de
refrigeradores com portas reversíveis.
1984
5
Dado os resultados nas exportações, os investimentos são investiment
em expansão da capacidade de 4 para 5 milhões de
os
compressores por ano.
O setor de bens duráveis foi dos que mais sofreu com
vendas de janeiro a maio 15% inferiores ao ano passado.
Redução média de cerca de 10% nas vendas de Brastemp
S.A. e Consul S.A. O lucro líquido final da Brasmotor
pareceu razoável, dadas as condições, graças ao
crescimento das exportações da Embraco. Mudança na
legislação IR afetou os resultados.
278
mercado
Brasmotor
resultado
Brasmotor
investiment Brastemp
os
produto
Consul
Brastemp
Embraco
Ano Mês
Evento
1984 5 Nova etapa na consolidação do projeto industrial da
Embraco, com o início da produção em escala de nova
geração dos compressores FF de maior potência,
desempenho e eficiência operacional, com baixo consumo
de energia, em novas instalações com investimentos da
ordem de US$ 20 milhões, assegurando a liderança no
país e aumentando a participação no mercado externo.
Assunto
inovação
Empresa
Embraco
1984
5
Investimentos em ampliação das instalações totalizam US$ investiment
70 milhões, tornando a Embraco uma das indústria
os
mecânicas mais avançadas do Brasil em termos de
equipamentos, instalações e recursos humanos e uma das
maiores e mais modernas fábricas mundiais de
compressores herméticos para refrigeração doméstica.
Embraco
1984
5
Neste exercício Cr$ 10 bilhões foram investidos no
aperfeiçoamento das instalações, aumentando a
produtividade, melhorando o fluxo produção e vendas e
novos aperfeiçoamentos na qualidade dos produtos. A
incorporação de equipamentos totalmente automatizados
possibilitou a expansão da capacidade em 50%, além de
maior constância de qualidade. Iniciou-se a expansão para
duplicação da capacidade produtiva até março/1985, com
cerca de US$ 14 milhões.
expansão
Embraco
1984
5
Apesar da retração no mercado brasileiro de refrigeração, exportação
as vendas físicas apresentaram crescimento de 26%,
decorrente da expansão das exportações, cujo volume
físico cresceu 160% (US$ 30 milhões, praticamente 3
vezes superior ao anterior), representando 40% da
produção, graças ao compressor FF e à imagem de
confiabilidade no mercado internacional. A perspectiva é
otimista de que o mercado internacional se mantenham
estáveis e com o esforço de exportação, espera-se
expandir as vendas externas. As dificuldades dos países
latino-americanos e africanos parecem estar se reduzindo.
Embraco
1984
5
A imagem de confiabilidade da Embraco é formalizada por
certificados das mais importantes instituições de qualidade
do mundo: Underwriters Laboratories Inc. (EUA) e
Canadian Standard Association (Canadá).
qualidade
Embraco
1984
5
A recessão econômica causou uma queda nas vendas
marketing
internas. O final do ano promete fator positivo das vendas,
porém insuficiente para compensar a queda global dos
produtos, devido ao menor poder aquisitivo da população.
Na segunda metade do exercício, espera-se melhor
definição política do país, com reflexos na economia. No
entanto, não há previsão de elevação das vendas internas.
Embraco
1984
5
Faturamento cresceu 264% e lucro líquido de Cr$ 20 bi
(sensível expansão), devido ao aumento das exportações,
que permitiu aumento da produção, aumento de eficiência
e economias de escala.
Embraco
279
resultado
Ano Mês
Evento
1984 5 Crescimento de 26% nas vendas físicas, graças às
exportações.
1984 5 Acréscimo de 40% no quadro de pessoal com benefícios
adicionais e novo centro de Treinamento para formação e
desenvolvimento profissional.
Assunto
resultado
Empresa
Embraco
rh
Embraco
1984
Em AGO, nova elevação do capital social para CrS 26.453
milhões, mediante incorporação de reserva de correção
monetária do capital.
finanças
Embraco
Lançamento da linha executiva, formada basicamente por
aparelhos de ar condicionado e pequenos refrigeradores.
Em 1.984, a Consul comprou o ferramental da Philco,
recém-saída do mercado nacional de condicionadores de
ar, para expandir sua operação para aparelhos com maior
potência e aumentar sua participação de mercado de 30%
para 40%.
produto
Consul
produto
Consul
1984
1984
1984
5
Recebimento do prêmio Empresa do Ano Exame e reeleita organização
como a melhor do setor eletroeletrônico.
Consul possui maior rentabilidade que Brastemp, devido
rh
entre outros, à menor folha de pagamento (salários de
Joinville).
Consul
1984
A Brastemp adquiriu a Semer, indústria paulista de fogões
com maior participação no mercado dos segmentos médio
e inferior, em que a Brastemp não tinha presença,
incorporando-a ao Grupo Brasmotor, completando a
cobertura de todos os segmentos e consolidando a
liderança do Grupo.
m&a
Semer
1984
Grande aporte de resursos foi realizado na aquisição da
Semer. Mas a empresa aposta no sucesso da operação,
com a normalização das operações até o final de 1985, e
está satisfeita com a manutenção dos 1000 empregos da
equipe Semer.
m&a
Semer
1984
Fundação do Centro Técnico Brastemp em São Bernardo
para atender especialmente engenheiros e construtores no
fornecimento de dados técnicos e na escolha dos produtos
mais adequados às suas obras.
marketing
Brastemp
1984
Implantação do Centro de distribuição física em AlphavilleSP, para agilizar entrega aos representantes.
marketing
Brastemp
1984
A situação estava mais tranquila após a crise aguda de
1982-1983. A empresa já se movia com certa segurança e
poderia retomar seu crescimento.
ambiente
Brasmotor
1984
Lançamento Brastemp do Twin System (refrigerador em
cima e frezer em baixo) e do refrigerador de porta
reversível.
inovação
Brasmotor
1984
Exportações passam de 40% da produção e atingem US$
50 milhões.
exportação
Embraco
mercado
mercado
ABINEE
Brasmotor
1984
1983 12 O setor Utilidades Domésticas ABINEE se retraiu em 1%.
1983 12 Brasmotor aparece como o 15o maior grupo nacional em
receita e em PL, o 4o que mais cresceu, o 18o maior
empregador, o 8o maior contribuinte.
280
Consul
Ano Mês
Evento
1983 5 O período foi um dos mais adversos da economia
brasileira, com inflação em níveis de 120% afetou o
processo econômico, comprometendo o desempenho das
empresas, reduzindo o crescimento do país a quase zero,
agravando o problema do emprego. A dívida externa
continua se elevando. No início de 1983, o quadro se
agravou com alta dos juros, crescimento do déficit público,
maior dificuldade captação recursos externos,
desvalorização do cruzeiro e inflação ascendente. Há
grande apreensão no empresariado e experança de
medidas ais efetivas do governo. Brasmotor permanece
confiante em seu negócio.
Assunto
ambiente
Empresa
Brasmotor
1983
5
Rebatendo o governo, afirma-se a prioridade e a
essencialidade do setor de eletrodomésticos pois: não
depende importações, é superavitário na balança
comercial, é importante arrecadador impostos, é
empregador intensivo de mdo, é comprador de mp,
máquinas, equipamentos e peças da ind.nacional, é
fabricante de produtos que elevam a qualidade vida dos
brasileiros. A correção dos preços dos produtos foi inferior
aos aumentos da inflação, tornando-se mais acessíveis.
ambiente
Brasmotor
1983
5
Apresentou desempenho satisfatório com vendas físicas
14% superiores, com aumento efetivo de pessoal em todas
empresas. Os resultados do Balanço foram afetados pelas
novas diretrizes do IR.
resultado
Brasmotor
1983
5
Aumento do capital social por subscrição pública de Cr$
3135 milhões. Novo aumento será proposto, mediante
capitalização da reserva de correção monetária do capital
social.
finanças
Brasmotor
1983
5
Maxidesvalorização agrava endividamento externo da
empresa, adquirido para importação de bens de capital e
materiais. Mudança na legislação IR afeta resultado do
período. Pressão custo insumos e elevação custo mão-deobra, acima dos preços de venda.
finanças
Brastemp
1983
5
Apesar disso, resultado foi bastante positivo, com aumento resultado
físico de 14% das vendas, graças a ação comercial ágil e
agressiva, às contínuas melhorias de eficiência operacional
e controle eficaz do caixa e dos recursos financeiros, além
da seletividade dos investimentos (evolução tecnológica,
redução de custos e novos produtos). Apesar das graves
incertezas, Brastemp continuará a dedicar seu esforço na
consolidação de sua posição de liderança no setor de
eletrodomésticos de grande porte.
Brastemp
1983
5
Investimentos de Cr$1401 milhões em modernização e
melhorias qualitativas, reduções custo, evolução
tecnológica e novos produtos, dado que há capacidade
ociosa.
281
investiment Brastemp
os
Ano Mês
Evento
1983 5 Aumento do capital social por subscrição pública de Cr$
1720 milhões. Novo aumento será proposto, com utilização
dos lucros acumulados e de reserva de correção monetária
do capital social..
1983
1983
5
5
1983
5
1983
Assunto
finanças
Empresa
Brastemp
Aumento físico de 14% das vendas.
resultado
Investimentos de Cr$1505 milhões em modernização e
investiment
ampliaçào da capacidade fabril.
os
Aumento do capital social por subscrição pública de Cr$
finanças
1720 milhões. Novo aumento será proposto, com utilização
dos lucros acumulados e de reserva de correção monetária
do capital social.
Consul
Consul
5
Agravamento da crise financeira internacional teve forte
ambiente
influência no Brasil. Foi um período de frustrações, em que
o otimismo inicial, com relação à queda inflação,
recuperação da atividade industrial e regularização do
bal.pagamentos, foi cedendo aos poucos. Culminou com
acordo com FMI. Quadro recessivo, alta inflação e alto
custo do dinheiro.A empresa se julga capa de enfrentar os
desafios, aproveitamdo oportunidades e utilizando de modo
racional os recursos produtivos, demonstrando sua crença
no país.
Consul
1983
5
Continuidade do investimento dos resultados na aquisição investiment
de máquinas e equipamentos de avançada tecnologia para
os
maior produtividade, além de programas de racionalização
administrativa. Abertura de oportunidades para admissão
de colaboradores em Joinville.
Consul
1983
5
Os resultados adquirem relevância para as condições em
que foram gerados. As vendas físicas cresceram 14%,
enquanto o mercado cresceu 12%.
resultado
Consul
1983
5
Medidas protecionistas prejudicaram as atividades, mas
empresa acredita em regularização com política cambial
realista e futura retomada do incremento nas exportações.
exportação
Consul
1983
5
Continuidade dos esforços RH.
rh
Brastemp
282
Consul
Ano Mês
Evento
Assunto
1983 5 Apesar dos aspectos recessivos da economia em 1982, a
resultado
performance industrial e comercial da empresa foi
satisfatória. As metas foram atingidas, graças ao
permanente esforço e investimento na qualidade dos
produtos e melhoria dos processos industriais e no
desenvolvimento de tecnologia. Os ganhos de
produtividade possibilitaram corrigir os preços de vendas
dos produtos a níveis inferiores aos da inflação, permitindo
a manutenção dos preços competitivos nos mercados
interno e externo. Incremento de 151% nominal e 15% real
no faturamento. o lucro líquido (Cr$ 2948 milhões) foi
afetado por mudanças na legislação do IR e da
desvalorizaçào cambial, com efeito redutor de Cr$ 1286
milhões no lucro líquido. Apesar disso, o resultado é
satisfatório, com administração parcimoniosa das despesas
e constante redução de custos. A perspectiva é de que o
impacto inicial das medidas econômicas seja absorvido e o
setor volte à normalidade. Ainda preocupam a alta inflação
e os altos juros e a falta de definição no panorama
econômico-financeiro.
Empresa
Embraco
1983
5
A produção manteve-se em níveis normais. As vendas no
marketing
mercado interno tiveram crescimento de 25% em unidades.
Embraco
1983
5
Países latino-americanos continuam enfrentando
exportação
dificuldades. Mesmo assim, a Embraco conseguiu atingir o
mesmo volume de embarques do ano anterior no valor de
US$ 11 milhões. Os primeiros sinais de recuperação da
economia norte-americana deverão propiciar melhor
posicionamento às exportações. A política comercial
continuará agressiva, no sentido de abrir novos mercados e
manter posiçào junto aos clientes tradicionais.
Embraco
1983
5
AGO deliberará sobre novo aumento de capital para Cr$
6.150.171.038, com incorporação de reserva da correção
monetária do capital e parte dos lucros, por incorporação
da reserva de correçào monetária.
Embraco
1983
5
Os investimentos programados para o período não foram investiment
interrompidos, apesar da retração econômica, com
os
imobilização de Cr$ 4545 milhões, contra Cr$ 1521 milhões
do exercício anterior. Em destaque, a continuidade do
investimento na produção de nova geração de compressor.
Conforme planejado, parte substancial continua sendo
direcionada a expansão e especialização dos laboratórios
de pesquisa e na pesquisa e desenvolvimento de produtos.
283
finanças
Embraco
Ano Mês
Evento
1983 5 a manutenção do ritmo normal de produção, aliada ao
início da fabricação da nova geração de compressores
determinou incremento de 14% no quadro de pessoal.
Cabe destacar os esforços efetuados em treinamentos
especializados e estágios no exterior para aperfeiçoamento
profissional e tecnológico, mantendo política de
treinamento. Estrutura organizacional sendo atualizada e
fortalecida para contemplar expansão.
Assunto
rh
Empresa
Embraco
Com a incorporação da Hevea, foi constituída a Multibrás
da Amazônia, com objetivo de fornecer componentes
plásticos à indústria eletroeletrônica e ao setor de
motocicletas. A Hevea, do Grupo Forsa, passava por
acentuada queda de vendas e de rentabilidade.
m&a
Brasmotor
1983
Como estratégia de desmobilização, a Refripar vende da
Sicom, produtora de compressores herméticos para
refrigeraçào, para a norte-americana Tecumseh.
mercado
Brasmotor
1983
Concordata das lojas Coroa-Brastel e Prosdócimo
repercute de maneira negativa nos negócios da Refripar
(fabricante Prosdócimo), da qual eram grandes clientes. O
impacto obrigou o grupo a recorrer ao mercado financeiro,
com alto custo do dinheiro. Como agravante, Climax e
Prosdócimo perdem market share: de 60% para 52,7%
congeladores e de 30% para 23,4% refrigeradores.
mercado
Brasmotor
1983
Juntas, Brastemp e Consul somam mkt share: 78%
refrigeradores, 40% condicionadores ar, 99% secadoras,
com crescimento de vendas e rentabilidade superiores à
média nacional do setor.
marketing
Brastemp
1983
Lançamento do primeiro refrigerador frost free no Brasil, "a
geladeira que não precisa ser descongelada nunca", com
vistas ao estrato superior do mercado.
inovação
Brastemp
1983
Em meados dos anos 80, o grupo já havia rompido os
limites latino-americanos, que também apresentavam
quadro recessivo, vendendo produtos para países norteamericanos, africanos, europeus e asiáticos, superando o
custo do frete de produtos de grande volume, não
subsidiado pelo governo brasileiro.
1983
Em 1983 a nova empresa foi adquirida pelo Grupo
Brasmotor dedicando-se desde então ao atendimento de
peças plásticas para os segmentos de televisão e
motocicletas. Ao final dos anos 80, o parque industrial
instalado já era de 22.000 m² de área construída, num
terreno de 80.000 m² para futuras expansões. Na ocasião,
a empresa atendia a maioria dos fabricantes de televisores
e de áudio.
1983
Área de P&D é estruturada.
1983
3
284
exportação Brasmotor
m&a
MASA
inovação
Embraco
Ano Mês
Evento
1983
Em meados dos anos 80, junto com Whirlpool, desenvolve
modelo de compressor de concepção totalmente nacional,
o EMX mini, com tecnologia de ponta e prepara-se para
disputar maiores fatias do mercado internacional.
1983
Iniciou-se a produção de compressores da família F,
tecnologicamente mais avançado e que veio atender a
novas faixas de aplicação e mercados.
Assunto
produto
Empresa
Embraco
produto
Embraco
1982 12 O setor Utilidades Domésticas ABINEE cresceu 1%.
1982 12 Refripar adquire a pereira lopes/Ibesa, detentora das
marcas Climax e Gelomatic, aumentando o processo de
concentração na indústria nacional de linha branca.
mercado
ABINEE
mercado Prosdócimo
1982
8
GE coloca à venda suas linhas de montagem de
condicionadores de ar e de refrigeradores, descontinuando
a produção de eletrodomésticos no Brasil.
mercado
Brasmotor
1982
6
Aumento do capital social de Cr$ 3,5 bilhões para Cr$ 7
bilhões, mediante incorporação de reservas e lucros
acumulados. Em AGO, novo aumento será proposto para
Cr$ 9,6 bilhões, mediante capitalização da reserva de
correção monetária.
finanças
Brastemp
1982
5
A Brasmotor mantém a estratégia de ampliação e
diversificação da estrutura de participação em outras
empresas, devido às experiências positivas da SP
Alpargatas S.A. e da Fundição Tupy S.A, que
apresentaram resultados positivos, com recebimento de
dividendos e bonificações em ações.
m&a
Brasmotor
1982
5
O ano de 1981 foi bastante difícil, com medidas severas do ambiente
governo, para combater a inflação e as dificuldades do
balanço de pagamentos e da dívida externa, impactando as
empresas e os indivíduos, com restrições ao crédito, juros
elevados e redução dos gastos públicos, desestimulando o
consumo, com consequente redução do crescimento do
país e consequentemente, da produção e do emprego. A
economia já apresentava sinais de recuperaçào em maio
1982, embora o sentimento é de apreensão.
Brasmotor
1982
5
O setor eletrodomésticos foi dos mais atingidos, com
redução em 15% das vendas físicas, com guerras de
preços no varejo e realização de vendas com prejuízo.
Brasmotor
1982
5
Brasmotor manteve política de contenção de preços,
tornando mais acessíveis seus produtos. Isto foi obtido
através de continuado esforço em termos de gestão
financeira, ganhos produtividade (controle custos internos,
redução inventário matéria prima e material em processo),
busca de materiais e fontes suprimentos alternativos e
melhor distribuição proporcional dos produtos fabricados.
Assim, as empresas conseguiram manter expressiva
margem de lucro, apesar da inflação e do aumento dos
salários.
285
mercado
marketing Brasmotor
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
1982 5 H.M.Etchenique reforça que a missão da empresa moderna investiment Brasmotor
é social e comunitária e não deve apenas visar o lucro.
os
Ressalta que, em momentos difícies como o atual, com
uma economia cheia de dúvidas e percalços, é importante
que a empresa tenha consciência de sua missão e não se
afaste do caminho traçado. Os investimentos da Brasmotor
são voltados para o aprimoramento tecnológico e a
expansão industrial, visando ampliar mercados dentro e
fora do país.
1982
5
Cr$ 1396 milhões investidos em eliminação pontos
estrangulamento da produção, diversificação de linhas
fabricação e montagem, garantindo aumento de
flexibilidade produtiva.
1982
5
Desaquecimento da economia causou decréscimo de 9,6% resultado
do volume físico de vendas para 980218 produtos. Apesar
disso e da greve ilegal por 15 dias, o resultado foi positivo.
E tende a melhorar para o próximo período. Confiança em
crescimento modesto da economia, suficiente para
retomada de desenvolvimento do país.
Brastemp
1982
1982
5
5
Continuidade dos esforços RH.
Houve 3 aumentos de capital, através de incorporação de
lucros acumulados, de reserva de corr.monetária do capital
social e de emissão de debêntures.
Brastemp
Brastemp
1982
5
Dificuldades da Argentina, com grandes mudanças
cambiais, causaram sensível redução nas exportações de
US$ 13,9 milhões para US$ 7,4 milhões, com o
encerramento da participação no empreendimento
argentino. Em contraposição, a nacionalização de
componentes manteve o equilíbrio da balança comercial.
1982
5
Rígido controle monetário do Governo, visando redução
inflação e ajuste bal.pagamentos desestimulou consumo.
Setor bens consumo duráveis foi dos mais afetados. O
setor eletrodomésticos teve retração de 15%.
Desaquecimento da economia causou decréscimo de 8%
do volume físico de vendas para 940000 produtos.
Aumentou a participação de produtos de maior
rentabilidade.
resultado
Consul
1982
5
Queda na demanda exigiu esforços de vendas e na política
de preços, bem como de suprimentos, além de ênfase na
contenção de custos fixos e racionalização da estocagem.
Isto permitiu que os preços ficassem abaixo da inflação. A
expectativa de que Governo dê continuidade às políticas
monetária, fiscal e cambial e consolide resultados já
obtidos, fortalecendo a economia com relação à inflação e
eventos externos. Esta realidade deverá proporcionar uma
retomada do crescimento.
resultado
Consul
286
investiment Brastemp
os
rh
finanças
exportação Brastemp
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
1982 5 Exportações cresceram 95% e atingiram US$ 26,9 milhões exportação Consul
e é onde se situa os melhores resultados, apesar da
recessão mundial, da valorização do dólares da alta dos
juros internacionais. A Consul concorre em mais de 60
mercados. Neste período, teve maior participação produtos
de maior preço unitário, com consequente maior
rentabilidade.
1982
5
Política de reinvestimento dos resultados na aquisição de investiment
máquinas e equipamentos de avançada tecnologia para
os
maior produtividade, além de programas de racionalização
administrativa, com implementação de sistema integrado
de gestão.
Consul
1982
5
finanças
Consul
1982
5
Forte capitalização permitiu redução do endividamento,
reduzindo o custo financeiro das operações.
A empresa continua os programas de expansão,
modernização e diversificação, tendo investido Cr$ 717
milhões.
expansão
Consul
1982
5
O resultado da empresa foi afetado pela desaceleração no
setor automobilístico. As vendas físicas decresceram 17%.
O lucro líquido foi de Cr$ 59 milhões.
resultado
Sabrico
1982
5
Medidas econômicas governamentais, visando a redução
da inflação, equilíbrio das contas externas, impactaram as
operações da Embraco, com um decréscimo de 15% de
vendas no setor eletrodoméstico comercial. As
perspectivas da empresa são de explorar o mercado
externo, como forma de se proteger do quadro econômico
brasileiro, que deve perdurar.
ambiente
Embraco
1982
1982
5
5
Exportações cresceram 7%.
exportação
Para combater a adversidade do ambiente, a Embraco se
marketing
empenhou em política comercial agressiva nos mercados
interno e externo, com novas frentes no exterior. Apesar da
retração mundial e problemas econômicos em alguns
países, foi possível incrementar o valor das exportações
(US$14,3 milhões). Assim, a queda global das vendas ficou
apenas 7% inferior ao ano anterior, o que afastou a
necessidade de redução da produção, que apresentou leve
acréscimo, devido à recomposição de estoques.
Embraco
Embraco
1982
5
Deliberação de AGA, aumenta o capital de Cr$
1004762000 para Cr$ 1356428700, mediante incorporação
de parte da reserva de lucros. Nova AGA deliberará sobre
novo aumento de capital para Cr$ 2281266450, com
incorporação de reserva da correção monetária do capital e
parte dos lucros.
Embraco
287
finanças
Ano Mês
Evento
1982 5 Os investimentos programados para o período não foram
interrompidos, apesar da retraçào econômica. Em
destaque, o investimento de Cr$ 30 milhões na produçào
de novo compressor destinado ao mercado norteamericano. Parte substancial está sendo direcionada a
expansão e especialização dos laboratórios de pesquisa,
controle e desenvolvimento de produtos e na integração
dos sistemas e métodos administrativos, com ênfase nos
controles de custos e no processamento eletrônico de
dados.
1982
5
Assunto Empresa
investiment Embraco
os
A despeito do comportamento negativo do emprego
industrial no país, a Embraco, ciente de sua
responsabilidade social, manteve e até ampliou seu quadro
de pessoal para fazer frente aos projetos de expansão. Em
paralelo, manteveos programas de aprimoramento
técnico/profissional, com ênfase na especializaçào da mãode-obra.
rh
Embraco
1982
Incorporação da Pereira Lopes/Ibesa, produtora Climax,
pela Refripar, produtora Prosdócimo, consolidando-a como
um grupo nacional de peso no setor.
mercado
Brasmotor
1982
Recebimento do prêmio Empresa do Ano Exame, devido organização
ao sucesso de sua estratégia de fidelidade ao público
médio / baixo, manutenção de produtos de qualidade a
baixo custo e a renovação das linhas e modelos de acordo
com tendências e preferências do mercado.
1982
A Embraco tem por norma a promoção e valorização de
seus colaboradores. Cuidados com as condições
ambientais de trabalho, alimentação no restaurante, ass.
Médica e psicológica, laboratório e farmácia, transporte
coletivo, segurança no trabalho (campanhas permanentes
e programas de prevenção acidentes), treinamento
específico, através de cursos, seminários, e estágios
dentro e fora da empresa.
rh
Embraco
1982
A alta eficiência dos compressores Embraco decorre do
excelente desempenho, resistência a diversas situações de
uso, baixo consumo de energia, operação silenciosa e total
ausência de manutenção. São os principais componentes
de equipamentos de refrigeração doméstica, como
geladeiras e freezers, como de refrigeração comercial,
como balcões frigoríficos, bebedouros, resfriadores de
líquidos, etc.
produto
Embraco
1982
EMBRACO estabelece primeiro convênio de cooperação
técnica, com a UFSC - Universidade Federal de Santa
Catarina, para desenvolvimento de tecnologia própria.
Mantém também convênios com universidades norteamericanas para constante atualização.
inovação
Embraco
mercado
finanças
ABINEE
Brastemp
1981 12 O setor Utilidades Domésticas ABINEE se retraiu em 4%.
1981 11 Aumento do capital social de Cr$ 2,7 bilhões para Cr$ 3,5
bilhões, mediante subscriçào de ações preferenciais.
288
Consul
Ano Mês
Evento
1981 5 O ano foi importante com resultados satisfatórios. O capital
da empresa cresceu 170% e o PL se elevou de Cr$ 2497
milhões para Cr$ 6080 milhões. As vendas líquidas
creceram 132% e o lucro líquido cresceu 203%. Volume
global de exportações de US$ 40,7 milhões.
Assunto
resultado
Empresa
Brasmotor
m&a
Brasmotor
1981
5
A Brasmotor adquiriu 9,7% do capital da Fundição Tupy,
devido à sua performance empresarial e financeira.
Ampliou para 9,79% a participação no capital da Alpargatas
(que teve excelente desempenho) e subscreveu 3,26% do
capital da Brasilpar. Isto segue a estratégia de ampliação e
diversificação da estrutura de participação em outras
empresas.
1981
1981
5
5
Continuidade dos esforços RH.
O Grupo manterá o nível de emprego das empresas para
não retardar os novos projetos de investimento, que se
traduzirão em maiores oportunidades de trabalho.
rh
rh
Brastemp
Brasmotor
1981
5
Através de aumento de produtividade, o Grupo se esforça
na redução dos custos de seus produtos, dando sua
contribuição no preço e permitindo maior acesso de novas
camadas de consumidores.
mercado
Brasmotor
1981
5
Aumento físico de 20% nas vendas permitiu boa
rentabilidade. Atenção na comparação com período
passado, que teve 41 dias paralização.
marketing
Brastemp
1981
5
O aumento das exportações foi significativo, tendo a
produção de divisas crescido 62%. Dada a problemática
nacional, a empresa aumentou seus esforços nas
exportações, com destaque para penetração no mercado
argentino.
exportação Brastemp
1981
5
Lançamentos sobretudo para exportação, público jovem e
de menor poder aquisitivo: fogão vitro-cerâmico, linha
completa cozinha e lavadora menores dimensões.
1981
5
Aumento do capital social de Cr$ 760 milhões para Cr$
1216 milhões, mediante capitalização de reservas.
Investimentos de Cr$ 670 milhões foram investidos em
modernização e ampliação da capacidade instalada. Nova
unidade industrial está presente no cronograma de 1982.
investiment Brastemp
os
1981
1981
5
5
Aumento físico de 15% nas vendas.
O aumento das exportações foi significativo, tendo a
produção de divisas crescido 31%.
marketing
exportação
Consul
Consul
1981
5
Aumento do capital social para Cr$ 1305 milhões,
investiment
mediante capitalização dos lucros. Investimentos de Cr$
os
265 milhões foram investidos em ampliação da capacidade
instalada para 4000 produtos por dia.
Consul
1981
5
Início da transição da política de rígido controle de preços
para um modelo mais próximo ao da economia de
mercado.
Consul
289
produto
ambiente
Brastemp
Ano Mês
Evento
1981 5 Aumento de 15% nas vendas físicas, com manutenção da
liderança de mercado por uma década. Expressiva
rentabilidade, colaborada pela irrealidade do ajuste da
correção monetária que inflacionou os resultados.
Estratégia do Governo mantém propósito de reduzir taxas
crescimento economia, como forma de obter controle da
inflação e do balanço pagamentos. Por isso, com incentivo
à poupança e encarecimento do crédito, provocou sensível
desaquecimento do consumo. O temor é que este
desaquecimento leve ao desemprego.
Assunto
resultado
Empresa
Consul
1981
5
Investimentos em máquinas, equipamentos e construções expansão
alcançaram Cr$ 264 milhões e permitiram aumento de 18%
na produção.
Consul
1981
5
produto
Consul
1981
5
lançamento da linha 81 de refrigeradores e da secadora de
roupas compacta.
A fase de desaquecimento do setor automobilístico,
provocada pela restrição do crédito e elevado custo do
financiamento influenciou nos resultados, que foram
inferiores aos do exercícios anteriores. O capital social foi
aumentado, pela capitalização de reservas.
resultado
Sabrico
1981
5
Aumento de 220% no lucro líquido, com ênfase à
resultado
superação das metas dos programas de reduçào de
custos. As perspectivas para o futuro são otimistas, apesar
da piora do ambiente macroeconômico, com as políticas de
combate à inflação e equilíbrio da balança de pagamentos.
Embraco
1981
5
Previsão de aumento do capital social de Cr$ 486396150
para Cr$ 1004762000, pela capitalização de lucros e
reservas.
finanças
Embraco
1981
5
A gradativa implementação de novos equipamentos, a
racionalização, o treinamento e a adequação das linhas de
produção, além do elevado grau de eficiência em 3 turnos
de trabalho, ensejaram um incremento de 27% na
produção deste exercício. Vultosos programas de
investimentos estão sendo implantados visando aumento
da capacidade atual de produção com maior diluiçào de
custos fixos e equilíbrio no perfil dos preços.
expansão
Embraco
1981
5
A atividade comercial foi bastante favorável com vendas
marketing
brutas 156% superiores ao ano anterior, superando a
inflação de 120% do período. Em termos físicos, as vendas
aumentaram em 23%, superando o crescimento do setor
de refrigeração, o que evidencia aumento do market share.
Embraco
1981
5
As exportações aument aram fisicamente em 48% (US$
13,4 milhões, apenas 3 anos após a primeira exportação),
com boas perspectivas dado o atual relacionamento com
os clientes externos e a agressividade na conquista de
novos mercados. Há perspectivas de assinatura de novos
contratos.
Embraco
290
exportação
Ano Mês
Evento
1981 5 A despeito de dificuldades conjunturais de mercado ou de
custo, a Embraco, ciente de sua responsabilidade social,
manteve e até ampliou seu quadro de pessoal para fazer
frente aos projetos de expansão. Em paralelo, manteve os
programas de aprimoramento técnico/profissional, com
ênfase na especialização da mão-de-obra.
Assunto
rh
Empresa
Embraco
1980 12 O setor Utilidades Domésticas ABINEE cresceu 16%.
1980 5 Sensível queda da rentabilidade, devido a medidas do
Governo para controle da inflação, além do aumento do IR.
Apesar dos cuidados com melhoria da produtividade, a
defasagem de 6 meses no repasse do aumento de custo
aos preços de venda comprimiu o resultado. Apesar das
dificuldades, as perspectivas são otimistas, sustentadas no
potencial do Brasil, com um mercado quantitativa e
qualitativamente crescente. No entanto, a empresa externa
sua preocupação com as ações de controle de preços no
nível de atividade e nos hábitos de consumo da população
brasileira.
mercado
resultado
ABINEE
Consul
1980
5
Aumento de 20,6% em unidades vendidas. Vasta estrutura
de assistência técnica garante satisfação do cliente e
imagem sólida da marca. 25 novas oficinas foram
credenciadas (total=174).
marketing
Consul
1980
5
Investimentos de Cr$194 milhões em equipamentos e
instalações, com objetivo de otimizar o desempenho
industrial e permitir maior penetração de mercado,
sobretudo de refrigeradores.
investiment
os
Consul
1980
5
Houve aumento de 113% no faturamento (Cr$1960 milhões resultado
x Cr$ 920 milhões em 1979). O lucro líquido de Cr$ 200,4
milhões apresentou incremento de 100%. Os fatores
cambiais e fiscais adversos só puderam ser superados
graças aos esforços dispendidos no sentido de ultrapassar
os objetivos pré-estabelecidos de produção, vendas,
exportações, racionalizações e controles apurados de
custos. Aumento da nacionalização dos componentes,
esforços de redução de custos e otimização da capacidade
instalada permitiram incremento do capital de giro e
melhoria do perfil do passivo. Existe a intenção de aumento
do capital social de Cr$ 312,8 milhões para Cr$ 486,4
milhões, pela capitalização de correção monetária do
capital.
Embraco
1980
5
O crescimento das vendas de compressores Embraco no
mercado interno foi de 22%, contribuido para isso o
crescimento do mercado de produtos de refrigeração. No
entanto, o crescimento inferior ao da Embraco reflete o
aumento do market share da empresa. No volume físico
global, as vendas superaram o ano anterior em 39%.
marketing
Embraco
1980
5
As exportações tiveram um aumento expressivo, de US$
1,8 milhões em 1979 para US$ 8 milhões em 1980.
exportação
Embraco
291
Ano Mês
Evento
Assunto
1980 5 As operações industriais, já integradas com a fabricação de qualidade
componentes usinados, geraram produção 33% superior
ao ano anterior, juntamente com incremento significativo na
qualidade do produto, graças à racionalização e à
otimização do uso da capacidade instalada. A ampliação
do market share e as novas frentes abertas no exterior,
com excelentes perspectivas fizeram com que os projetos
de expansão de capacidade, originalmente programados p/
1983/1984 fossem antecipados em 3 anos, já em
execução, com o objetivo de situar a empresa entre os
grandes fabricantes mundiais de compressores.
Empresa
Embraco
1980
5
Programas de recursos humanos estão se fazendo sentir
na melhoria dos índices de absenteísmo, rotatividade e
acidentes de trabalho e nos índices de produtividade. A
política de RH contribui de forma significativa para os
resultados apresentados.
rh
Embraco
1980
As autoridades recorreram ao FMI num momento de
grande turbulência externa. O cenário fazia o PIB cair,
enquanto a inflação subia vertiginosamente. Apesar disso,
as vendas da indústria eletroeletrônica cresceram 5,1%.
Mas a explosão das taxas de juros internas causaram a
descapitalização das empresas. Além disso, o corte de
investimentos públicos prejudicava as áreas de
telecomunicações e energia elétrica.
ambiente
Abinee
1980
1980 foi um ano difícil, em que a inflação atingiu 110%.
Apesar do crescimento das exportações, houve déficit na
balança pagamentos de US$ 3499 milhões e elevou a
dívida externa. Um duro conjunto de medidas foi tomado e
está sendo implementado pela Administração Federal. Já é
patente o desaquecimento da economia, especialmente
nos setores das indústrias de base e de bens de consumo.
Neste contexto, o crescimento físico do setor de
eletrodomésticos não repetirá a performance dos últimos
exercícios. O elevado custo do financiamento e a limitação
do crédito são fatores que afetam diretamente a venda de
bens duráveis, apesar de os produtos Brasmotor estarem
se tornando mais acessíveis. O exercício 1981/1982 será
delicado.
resultado
Brasmotor
1980
Paralização de 41 dias na região de São Bernardo do
Campo trouxe forte impacto negativo no resultado. Ainda
assim, uma série de realizações positivas permitiram a
evolução e o aperfeiçoamento da empresa, no que diz
respeito a seus produtos e sua administração.
Continuidade na busca de melhor rentabilidade, com
pressão contra o controle preços do Governo.
resultado
Brastemp
1980
Lançamento de nova linha fogões, refrigerador médio e
lava -roupas menor, mais simples e de menor custo.
produto
Brastemp
292
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
1980
Crescimento de 130%, com aumento de volume e
exportação Brastemp
diversificação, com maior exportação de produtos
acabados em relação a componentes, além de acrécimo no
número de países clientes.
1980
Expansão da rede de serviços e assistência técnica e
inauguração de novos centros treinamento.
marketing
Brastemp
1980
Novas etapas do plano expansão capacidade foram
cumpridas e permitiram o crescimento da produção. Os
programas de aperfeiçoamento da organização,
treinamento, formação mão-de-obra e melhoria de
produtividade deram suporte necessário à expansão e à
introdução de elevado número de produtos novos. Além de
aperfeiçoamento no processo produtivo, com redução de
custos diretos e indiretos, melhoria no índice utilização
equipamentos e desenvolvimento de fornecedores locais,
com redução de importações.
expansão
Brastemp
1980
Em AGO, o Conselho proporá capitalização da reserva
decorrente de correção monetária do capital social com
aumento do capital para Cr$ 1.048 milhões.
finanças
Brasmotor
1980
Lançamento da secadora de roupas Consul, primeiro
produto da marca não ligado à refrigeração.
produto
Consul
1980
Eventos que afetaram a rentabilidade das empresas
controladas e coligadas: acentuada desvalorização do
cruzeiro, incremento da alíquota do IR do exercício
corrente e do anterior e política de controles de preços,
com aumentos semestrais. Apesar disso, o setor da linha
branca se desenvolve num ritmo favorável no próximo
exercício. Há boas perspectivas para as empresas, pelos
constantes investimentos na modernização e ampliaçào de
capacidade e pela imagem dos produtos e pela posição de
liderança nacional, além da boa posição financeira. Os
aumentos de preço de venda dos produtos são inferiores
aos índices de custo de vida. A nacionalização dos
componentes também não oneram a balança de
pagamentos do país.
ambiente
Brasmotor
1980
O aumento físico de produção e vendas foi de 20%, que
possibilitou o atingimento de uma rentabilidade aceitável,
considerando o ambiente adverso, conjuntamente com a
greve dos metalúrgicos, que paralizou as operações por 41
dias, causando prejuízos inclusive mercadológicos. O lucro
líquido foi de Cr$ 583 milhões. O capital foi elevado de Cr$
570 milhões para Cr$ 760 milhões, por capitalização de
reservas de lucros.
resultado
Brastemp
1980
Cr$ 315 milhões foram investidos na modernização das
expansão
linhas de produção, objetivando a expansão da capacidade
fabril.
Brastemp
1980
As exportações atingiram US$ 8,6 milhões, comparados
com US$ 4 milhões do exercício anterior.
O incremento físico de produção/vendas foi de 20%, com
lucro líquido de Cr$ 511,7 milhões.
1980
293
exportação Brastemp
resultado
Consul
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
1980
Cr$ 194 milhões foram investidos para elevar a capacidade expansão
Consul
fabril pra 3200 refrigeradores por dia.
1980
Exportações (US$ 10,5 milhões) tiveram bom desempenho. exportação Consul
1980
Consul atinge a marca de 5 milhões de refrigeradores.
Começa a planejar a Fábrica III, a ser construída numa
área de 300000 m2, ao lado da Fábrica II.
expansão
Consul
1980
Difícil fase do setor de revenda de veículos repercutiu no
resultado. O lucro de Cr$ 19 milhões foi obtido por
alienação da Locrent Arrendamento Mercantil S.A. A
perspectiva de melhora no segundo semestre.
Paralelamente os serviços estão sendo racionalizados,
com adequação da estrutura organizacional.
resultado
Sabrico
1980
Mantendo sua disposição de investir em empresas de
outros ramos, líderes de mercado e com boas
possibilidades de valorização patrimonial, adquiriu cerca de
10% do capital social da Fundição Tupy S.A. (SC), a maior
fundição de ferro da América Latina e fornecedora do
grupo.
m&a
Brasmotor
1980
O objetivo era continuar ampliando as atividades, com
segurança, reforçando posições onde o grupo ainda
poderia crescer ou abrir novas frentes nos mercados
interno e externo. Buscou equilibrar lucro e crescimento,
assegurando emprego e valor real dos salários. Com
relação aos consumidores, os ganhos de eficiência
refletiram-se nos preços dos produtos. Investiu em
tecnologia para redução de custos e viabilização das
exportações. Procurou envolver e estimular os
colaboradores com política de benefícios eficaz, para
melhora contínua da qualidade de produtos e serviços.
1980
Dimensionou mais racionalmente as áreas de atuação das marketing Brasmotor
empresas, com pesquisas especializadas de mercado e
estudos da concorrência e buscou mercados ainda pouco
explorados. Desenvolveu produtos mais adequados aos
consumidores, em termos de preço, funcionalidade,
consumo energia, proteção ambiental e montou sistema de
atendimento e apoio direto aos clientes. Aperfeiçoou
estrutura de distribuição e buscou novas formas de facilitar
as vendas, conjuntamente com representantes e lojistas.
1980
Adotou uma estratégia de se proteger contra bloqueio de
importações, nacionalizando ainda mais seus
componentes, em conjunto com os forncedores.
produto
Brasmotor
1980
Ainda no período pré-recessivo, a Brasmotor se ajustou à
acentuada elevação dos juros, com nova sistemática de
gerenciamento de caixa e de estoques, com redução do
endividamento e com ganhos na aplicação do capital
disponibilizado. Melhorou sua eficiência operacional e
selecionou com o máximo de critério seus investimentos.
finanças
Brasmotor
294
organização Brasmotor
Ano Mês
Evento
Assunto
1980
A economia brasileira, sob pressão do desarranjo das
ambiente
contas internas e externas e da alta dos juros, entrava em
itensa recessão e gerava uma espiral inflacionária jamais
vista. Os investimentos refluíram, o PIB encolheu, as
perdas patrimoniais aumentaram e a qualidade de vida caiu
sensivelmente. A disparada e o desalinhamento dos preços
confundiu o mercado, inibiu o consumo, eliminou
empregos, reduziu tributos, corroeu salários e lucros. Para
as empresas, a década foi um longo teste de adaptação e
sobrevivência. Vários planos econômicos demonstraram a
incapacidade do Estado de sustentar o crescimento da
economia. Era imprescindível preparar-se para um novo
patamar de eficiência e competitividade para a posterior
retomada do crescimento.
Empresa
Brasmotor
1980
1980
Lançamento do refrigerador Brastemp triplex
A política no final do ano estabelecia controle de despesas
públicas e dos gastos das estatais, aumento da
arrecadação de IR e IOF nas operações de câmbio para
importação e uma violenta contração da liquidez real e do
crédito. Crise cambial, endividamento externo, inflação e
desemprego marcaram o início da década 80, marcando o
fim do milagre brasileiro.
inovação
ambiente
Brasmotor
Abinee
1979
7
Em mais uma iniciativa de diversificação, negociou com a
White Consolidated (EUA) os direitos da marca Frigidaire
no Brasil, reforçando sua posição no mercado de
refrigeradores. O objetivo é oferecer mais opções estéticas
e funcionais.
m&a
Brasmotor
1979
7
Com este negócio, a Brasmotor passou a responder por
mais da metade das vendas de refrigeradores no Brasil.
m&a
Brasmotor
1979
7
Brasmotor faz subscrição particular de novas ações na
proporção de 1 para 3. Estes recursos serão usados para
saldar os compromissos decorrentes da aquisição de
ações da São Paulo Alpargatas S.A. e também para
manter a Brasmotor S.A. em condições de atender
eventuais necessidades de capital, por parte das
controladas/coligadas. Novas participações societárias
ampliando a diversificação dos negócios poderão ser
viabilizadas, quando surgirem boas oportunidades. Existe a
intenção de capitalizar reserva decorrente de correção
monetária do capital social.
finanças
Brasmotor
1979
5
Houve substancial valorização dos títulos (69%, contra
15% índice Bovespa), decorrente da sólida situação
econômico-financeira da empresa e das controladas e
associadas. Distribui dividendos em dinheiro de Cr$ 0,30
por ação, versus Cr$ 0,18 na exercício anterior. As
perspectivas são prudentemente otimistas, tendo em vista
o bom nível de atividades e o bom posicionamento das
empresas e a sólida posição financeira, apesar das
medidas para desaquecimento da economia.
resultado
Brasmotor
295
Ano Mês
Evento
1979 5 Ano de sucesso no desenvolvimento dos negócios, com
objetivos atingidos e superados. Perspectivas otimistas da
Brastemp no mercado eletrodomésticos devido a: produtos
são de primeira necessidade para população brasileira,
barateamento contínuo dos produtos (eficiência e escala),
evolução evidente do povo brasileiro.
Assunto
resultado
Empresa
Brastemp
Brastemp
1979
5
Reação aos impactos adversos de custo e a evolução dos marketing
preços abaixo dos concorrentes, graças à transferência dos
ganhos de eficiência, o que permitiu aumento penetração
em novos segmentos de consumidores. Também
auxiliaram maior agilidade na distribuição, promoções
criativas, aperfeiçoamento equipe vendas, abertura
escritórios e centros treinamento e lançamento com
sucesso de nova linha fogões.
1979
5
Expansão laboratórios e aquisição instrumentação de
investiment Brastemp
controle qualidade, aperfeiçoamento na organização e nas
os
técnicas de trabalho. Redução custos indiretos fabricação e
contínuo aumento produtividade
1979
5
Redução dos gastos com garantias e preferência crescente qualidade
dos consumidores refletem a qualidade dos produtos.
Brastemp
1979
5
Boa relação com funcionários e sindicatos e esforços RH
levaram a redução acidentes, absenteísmo e rotatividade e
melhora do desempenho.
Brastemp
1979
5
Sabrico
1979
5
Apresentou melhor rentabilidade evoluindo o lucro líquido
finanças
de Cr$ 8,9 milhões para Cr$ 16,6 milhões.
A conclusão do plano expansão e aumento produtividade
resultado
permitiu acompanhamento demanda e aumento do
faturamento. Boa rentabilidade obtida pela contínua
preocupação com uso racional da capacidade fabril, de
programas de contençao de custos e aumento do volume
operacional. As perspectivas são de crescimento
econômico limitado, com desaquecimento, devido à
retomada do controle de preços e da limitação das taxas de
juros nas vendas a prazo aos usuários.
1979
5
Expansão em 7900m2 a área construída. Adquiridos
equipamentos para aumento da capacidade de produção,
visando manter a liderança do mercado, com qualidade e
política de preços adequada ao país.
expansão
Consul
1979
5
produto
Consul
1979
5
rh
Consul
1979
5
Lançamento Linha 79 de refrigeradores elétricos e de
condicionadores de ar e do Consul Junior.
Continuidade dos esforços RH, com assist.médica e
programa treinamento.
Acréscimode 26,3% nas unidades embarcadas.
exportação
Consul
296
rh
Consul
Ano Mês
Evento
1979 5 A venda líquida Cr$ 750881 mil e o lucro líquido Cr$
105000 mil superaram as cifras do ano anterior de Cr$
639972 mil e Cr$ 30000 mil, referentes a um período de 17
meses. A antecipação do programa de integração e
nacionalização dos componentes e os esforços de redução
de custos contribuiram para que as metas fossem
ultrapassadas. Assim, 26% do lucro líquido serão
destinados como dividendos.
Assunto
resultado
Empre sa
Embraco
1979
5
Os esforços de expansão resultaram num crescimento
físico de 23%, proporcionando melhor diluição dos custos
fixos. Isto, associado com constantes racionalizações no
processo de fabricação permitiu melhor alavancagem
operacional.
expansão
Embraco
1979
5
As vendas tiveram aumento físico de 21% e de 17,36% no
faturamento, com respectivo aumento de market share. A
Embraco detém hoje a liderança nacional de venda de
compressores herméticos. A perspectiva é de moderado
crescimento da economia, com aumento em 7% da
demanda de compressores.
marketing
Embraco
1979
5
Houve empenho especial às exportações, especialmente
exportação
no mercado sul-americano, com resultante aumento
significativo de vendas, atingindo a cifra de US$ 1842000.
Estudos estão sendo realizados para outros continentes. A
conjugação qualidade e preço tem sido condição básica
para exportação, através de um moderno parque industrial
e constantes esforços de racionalização e controle de
custos. Vislumbra-se um crescimento comercial
significativo com a América Latina com aumento do market
share da empresa.
Embraco
1979
5
Finalizado o esforço de integração, que permitiu a
eliminação das importações de componentes usinados e
do consequente depósito compulsório, que vinha
sacrificando os custos e o capital próprio. Com isso, a
empresa liberou o país da importação de compressores
herméticos para refrigeração doméstica.
investiment
os
Embraco
1979
5
Programas de recursos humanos estão se fazendo sentir
na melhoria dos índices de absenteísmo, rotatividade e
acidentes de trabalho e nos índices de produtividade,
apesar da maior complexidade do processo produtivo. A
política de RH contribui de forma significativa para os
resultados apresentados.
rh
Embraco
m&a
Brasmotor
1979
Assumiu importante participação acionária na São Paulo
Alpargatas S.A., com aquisição de 3 milhões de ações
preferenciais e 49 milhões de ações ordinárias, equivalente
a 8% das ações ordinárias. Esta aquisição, pelo nível de
rentabilidade, liquidez e prestígio da empresa, trará a
Brasmotor S.A. importante contribuição.
297
Ano Mês
Evento
1979
Etchenique havia sido nomeado diretor da Alpargatas, sem
funções executivas, por seu amigo Keith Bush, presidente
da empresa. A oortunidade de participar do capital da
Alpargatas surgiu quando a Alpargatas argentina foi
ameaçada por um take over de especuladores e se viu
obrigada a levantar recursos para fortalecer sua posição.
Assunto
m&a
Empresa
Brasmotor
1979
Começo da exportação de vários produtos para a
Argentina.
exportação Brasmotor
1979
1979
Brastemp atingiu mkt share: 60% refrigeradores.
Figueiredo assume com o Brasil em novo choque devido à
crise do petróleo, com muitos problemas como crise
cambial, inflação em alta, desemprego e queda na renda
per capita. Esta situação corrói os resultados das
empresas.
marketing Brasmotor
ambiente
Abinee
1979
Na década 70, período de maior crescimento do país, a
indústria eletroeletrônica brasileira atendeu a uma
demanda crescente de bens de consumo e de infraestrutura, sinais de prosperidade e modernização.
ambiente
Abinee
1979
Alcance de 3 milhões compressores produzidos com média
mensal de 110 mil e índice nacionalização 98% e
atendimento de 60% do mercado nacional.
produto
Embraco
1978 11 2o Congresso Abinee discute maior participação dos
ambiente
empresários nas decisões governamentais, a necessidade
de melhor capitalização da indústria nacional e alguns tipos
de proteção à indústria nacional.
Abinee
1978
5
Os resultados atingidos pela Brasmotor S.A. e pelas
resultado
empresas operativas (Brastemp S.A., Sabrico S.A., Consul
S.A., Embraco S.A.) foram muito satisfatórios e atingiram
cifras recordes de vendas e de lucros, com aumento do
faturamento de 90% nominal e 36% real (considerando
inflação) e dos lucros de 133% nominal e 66% real
(considerando inflação). Houve substancial valorização dos
títulos (95%, contra 39% índice Bovespa), decorrente da
sólida situação econômico-financeira da empresa e das
controladas e associadas. A rentabilidade superou 95%.
Investimento na Consul e na Embraco mostram retornos
acima da expectativa.
Brasmotor
1978
5
Discreto crescimento no mercado, em comparação com
anos anteriores, embora com aumento de participação e
rentabilidade satisfatória. A produção atingiu 99,8% do
programado. O mercado retomou parte de seu vigor no
último trimestre 1977 e início 1978. Perspectivas de
crescimento de 5% em 1978/1979 nos eletrodomésticos.
Brastemp estabelece objetivos ambiciosos, com aumento
mkt share e lançamento produtos, com manutenção
lucratividade (com aumento produtividade).
Brastemp
298
resultado
Ano Mês
Evento
1978 5 Abertura de novos mercados e melhores táticas promoção
permitiram evolução lucratividade e penetração de
mercado. Criados show-room e estudos de economia
doméstica. A implantaçào de 27 postos de serviçoa
autorizados (total=146) confere à Brastemp a mais ampla
rede de ass.técnica eletrodomésticos do país.
Criada diretoria RH.
Todas as linhas de produto foram atualizadas, de modo a
atender às crescentes exigências do mercado.
Brasmotor faz subscrição particular de capital pelos
próprios acionistas, aumentando seu capital de Cr$ 150
milhões para Cr$ 189.333.333,00. Esta subscrição é fator
determinante de boas perpectivas de curto a longo prazos.
Distribui dividendos de cerca de 54% do lucro líquido,
sendo 50% maior que o regularmente pago (12% ao ano).
A expressiva rentabilidade possibilitou redução dos
financiamentos e aumento do capital de giro.
Assunto
marketing
Empresa
Brastemp
rh
produto
Brastemp
Brastemp
finanças
Brasmotor
1978
1978
5
5
1978
5
1978
5
Concentração de esforços na evolução qualitativa dos
produtos e no aumento da rentabilidade, com melhor
utilização de materiais e de maior produtividade. Estudos
de ampliação de mecanismos de máquinas de lavar,
visando crescente demanda interna e externa,
implementação de nova linha de lava-louças e
reaparelhamento da Fundição.
1978
5
Assim como nos anos anteriores, mantiveram-se elevadas resultado
as atividades produtivas e comerciais. A taxa de inflação e
a problemática da balança comercial devem perdurar. As
perspectivas devem melhorar com os programas de
investimentos nos setores de insumos básicos e no de
substituição de importações. O setor eletrodomésticos deve
continuar a expandir-se satisfatoriamente. Assim,
concluindo seu plano expansão nos próximos 3 meses, a
Consul estará preparada para acompanhar a demanda.
Consul
1978
5
Muito animador o incremento das vendas externas,
atingindo 10,5% da renda operacional, com consolidação
dos mercados atendidos e desenvolvimento de novas
áreas.
exportação
Consul
1978
5
Na linha do RH, a empresa iniciou extenso programa de
treinamento (988) pessoas em desenvolvimento
profissional e capacitação pessoal.
rh
Consul
1978
5
1978
5
Embraco supre quase toda necessidade de compressores resultado
da Consul e amplia sua participação no mercado interno.
Fase final do programa de integração industrial, com índice investiment
nacionalização superior a 95%.
os
299
investiment Brastemp
os
Embraco
Embraco
Ano Mês
Evento
1978 5 Decretado o depósito compulsório para importações,
atingindo substancialmente (Cr$ 170 milhões) o projeto de
nacionalização dos componentes, de longo prazo. As
autoridades do país garantiram a continuidade das
importações, através de financiamentos específicos. A fim
de equilibrar a estrutura de capital (próprio/terceiros), os
acionistas, demonstrando confiança no empreendimento,
garantiram subscrição de capital, elevando-o de Cr$ 40
milhões para Cr$ 228 milhões.
Assunto
finanças
Empresa
Embraco
1978
5
O lucro líquido de Cr$ 12 milhões possibilitou a
compensação do saldo do prejuízo do exercício anterior,
decorrente dos custos dos financiamentos tomados para
fazer face aos depósitos para importações.
finanças
Embraco
1978
5
O aumento de capital ensejou o reinício e a aceleração do
projeto de integração (investimento de Cr$ 340 milhões),
com construção e instalação de novo prédio, aquisição de
equipamentos de alta tecnologia, dando à empresa
competitividade internacional. Medidas para incrementar a
capacidade produtiva permitiram acréscimo de 20% em
volume em relação ao ano anterior. A ênfase à qualidade
dá ao compressor Embraco qualidade comparável aos
fabricantes em nível internacional. Investimentos foram
alocados na expansão e aprimoramento dos laboratórios
técnicos. A integração de parte dos componentes
possibilitou a elevação da rentabilidade a níveis
satisfatórios. A futura integração total proporcionará
reduções de custo com atingimento de rentabilidade
compatível com o investimento efetuado. O prognóstico de
crescimento moderado do mercado de refrigeração e as
medidas e projetos implantados fornecem boas
perspectivas.
expansão
Embraco
1978
5
O esforço no desenvolvimento do produto propiciou
substituição de importados. Aliado ao aumento da
produção (90% entre JAN e DEZ 1977), com índices de
produtividade de nível internacional, as vendas foram
dinamizadas, permitindo à Embraco atingir 60% market
share nacional.
marketing
Embraco
1978
1978
1978
Grupo adquire totalidade da Sabrico S.A.
m&a
Brasmotor
Lançamento do refrigerador BIPLEX.
produto
Consul
Lançamento da campanha "Põe na Consul", com o objetivo marketing
Consul
de fixar a marca nas mentes dos consumidores. Apesar da
liderança em vendas, a marca não era muito citada em
pesquisas de opinião. Com pouco mais de 1 ano, a Consul
ratificou sua liderança em vendas e a preferência do
mercado.
1978
Encerramento das atividades da Brastemp Nordeste
Indústria de Aparelhos Domésticos no polo industrial de
Aratu-BA, para fabricar condicionadores de ar. Por não
apresentar os resultados esperados, a empresa foi extinta
e seus equipamentos transferidos para Joinville-SC.
300
expansão
Brastemp
Ano Mês
Evento
1978
Passou a ser controlado e consolidado todo o movimento
contábil do grupo, proporcionando mais transparência e
confiabilidade aos acionistas, além de viabilizar a parceria
com o mercado financeiro para capitalização da empresa e
tomada de recursos para investimentos.
Assunto
finanças
Empresa
Brasmotor
1978
Fim do segundo ajuste organizacional, quando a
organização Brasmotor
denominação Brasmotor S.A. Empreendimentos e
Participações foi substituída por Brasmotor S.A. Hugo
Miguel Etchenique assumiu a presidência do conselho,
mesmo acumulando cargos nas diretorias das coligadas.
Seu objetivo seria fortalecer a estrutura da Brasmotor
enquanto holding, racionalizar a alta administração,
simplificar as relações e agilizar os circuitos gerenciais
entre o grupo e suas filiadas. Às diretorias das empresas
filiadas cabia implementar os planos aprovados e seguir as
diretrizes traçadas pela administração central. Houve vários
programas de treinamento para executivos administrativos
e técnicos. Refediniram-se carreiras e salários.
Estabeleceu-se que a subordinação central não devia
suprimir a autonomia das empresas. O modelo
organizacional e o conceito de gestão implementados
permitiram que o Grupo manobrasse com acerto pelas
dificuldades dos anos 70 e 80, com a racionalização de
algumas atividades, a diversificação de outras e sobretudo
com a ampliação e o fortalecimento do conglomerado com
várias aquisições importantes.
1978
H.M.Etchenique afirma que até este novo ajuste
organização Brasmotor
organizacional, a Brasmotor era holding apenas no nome.
A partir daquele momento, iniciou uma trajetória de
diversificação. Passava a ser uma holding sui generis, visto
que o controle das empresas coligadas nem sempre era
assegurado pela maioria do capital votante, mas por uma
complexa teia de interesses e participações entre os
maiores acionistas.Uma das características da Brasmotor
era a diluição de seu capital e a necessidade da
manutenção da disposição de investimento por parte dos
acionistas. Por este motivo, a Brasmotor distribuíra
bonificações e dividendos nos anos de 1.977, 1.978 e
1.979.
1978
Em 1978 foi inaugurada, no Pólo Industrial de Manaus, a
HÉVEA DA AMAZÔNIA, uma fábrica de componentes
plásticos injetados, em sociedade com 2/3 de capital do
Grupo Hevea São Paulo e com 1/3 do Grupo Moto
Importadora Manaus.
organização
1978
Começam as exportações para os Estados Unidos e o
Canadá.
internaciona Embraco
lização
301
MASA
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
1977 12 Aquisição do controle acionário da Sabrico S.A. pelo Grupo organização Brasmotor
Brasmotor. Sem perder identidade própria, a Sabrico
passou a ser mais um braço empresarial do grupo, como
revendedora autorizada da Volkswagen, Honda, além de
atuação nas áreas de turismo, consórcios, leasing e outras.
Era uma holding dentro da outra. O patrimônio avaliado da
Sabrico é de Cr$ 93,5 milhões em dezembro/1977. A
Sabrico era uma empresa dirigida por amigos de Hugo
Miguel Etchenique, que se constituía em um negócio
atraente, em virtude do seu excelente desempenho e da
propriedade do imóvel em que estava instalada em São
Paulo.
1977 12
Em AGE, o Conselho Administração estabeleceu o
dividendo mínimo de 25% do lucro líquido ajustado e a
alteração da razão social para Brasmotor S.A.
finanças
Brasmotor
1977 12 Aumentou o capital com o objetivo de complementar o
equipamento necessário à fabricação de componentes
ainda importados, o que levará o índice nacionalização
para 97%.
finanças
Embraco
expansão
Consul
investiment
os
Consul
1977
9
Apesar das medidas restritivas ao setor bens consumo
duráveis pelo governo, para conter inflação, Consul
cresceu 13,16% fisicamente.
1977
9
Injetora automática plástico, linha montagem
refrigeradores, ferramental para novo refrigerador e
ampliação prédio expedição.
1977
5
1977
5
1977 foi pródigo de realizações e compensador em
resultado
resultados.
Os números refletem os primeiros resultados, bastante
resultado
satisfatórios, do plano de expansão da capacidade
produtiva. A perspectiva é de resultados melhores, com o
desenrolar do plano. Por outro lado, a Brastemp Nordeste
tem apresentado resultados insatisfatórios, face à queda de
40% nas vendas de condicionadores de ar no mercado
nacional.
1977
5
No exercício de 8 meses, os resultados foram excelentes e
as vendas corresponderam a 77% e o lucro a 88% do
período de 12 meses de 1976. Apesar de medidas
restritivas ao consumo, para conter a inflação, a empresa
cresceu 13,16% fisicamente. A economia nacional
apresentou desempenho regular, com saldo positivo no
balanço pagamentos (aumento exportações e
subst.importações), o que leva a otimismo para ano
1977/1978, apesar da elevada inflação (altos custos
insumos). O crescimento vegetativo, o aumento (mesmo
pequeno) da renda real, o crédito direto proporcionado
pelos distribuidores e a confiança do público nos produtos
Brasmotor levam a este otimismo. Inclusive com a
percepção de qualidade no mercado externo, levando a
uma previsão de aumento das exportações.
302
resultado
Brasmotor
Brastemp
Consul
Ano Mês
Evento
1977
Lançamento da primeira lavadora de louças produzida no
Brasil.
1977
O primeiro lote de produtos para o mercado externo
embarca com destino ao Peru. O início da sua trajetória
exportadora permitiu o ganho de escala e a conquista de
mercados em vários países.
Assunto
produto
Empresa
Brastemp
internaciona Embraco
lização
1976
9
Após período de estagnação em 1974 e 1975, a demanda
sofreu sensível descompressão em 1976, alcançando
crescimento de 24,9%. Consul cresceu 31,6%. Poderia ter
sido melhor, não fossem as constantes dificuldades na
obtenção mat-primas, além de restrições ao crédito à
produção e ao consumidor, que causam preocupações
futuras. Governo determinou recentes cortes em seus
programas de investimentos.
1976
1976
9
9
Houve acentuado incremento nas vendas externas.
exportação
Investimentos em laboratório, sala pesquisas e engenharia investiment
produtos, aquisição de unidade injetora poliuretano, além
os
de instalações para mecanizaçào e racionalização
produção.
Consul
Consul
1976
9
finanças
Consul
1976
1976
9
7
Apesar da necessidade de financiamento e da dificuldade
pelo governo, distribuição de 12% de dividendos.
Atendeu completamente a demanda da Consul.
Adquire a totalidade das ações das Indústrias Doehler do
Brasil S.A.
m&a
Brastemp
1976
5
finanças
Brasmotor
1976
5
Dividendo 12%. Aumento de capital para reforço de capital
de giro dos investimentos do plano expansão da brastemp.
Perspectivas de contínuo crescimento, tomando-se em
conta os principais fatores macroeconômicos.
Brastemp dispunha da mais completa linha de
eletrodomésticos do país e atingiu mkt share: 16%
refrigeradores, 11% fogões, 85% lavadoras e 15%
condicionadores de ar.
resultado
Brastemp
1976
303
resultado
Consul
marketing Brasmotor
Ano Mês
Evento
Assunto
1976
Incorporação da Consul (uma das mais tradicionais
m&a
indústrias brasileiras de eletrodomésticos) e de sua afiliada
Embraco, através da Brastemp e com a participação da
Whirlpool, ao Grupo Brasmotor. No processo, Prosdócimo
(Refripar) e Springer (de Mário Amato) ofereceram suas
partes no empreendimento. A compra se deu após
aprovação do governo, após bloqueio da compra da Consul
por parte da Philips, pois a Embraco havia recebido favores
fiscais pelo Conselho de Desenvolvimento Industrial (CDI).
Com estas duas empresas, o Grupo somava forças
suficientes para consolidar sua liderança nacional no setor
de linha branca e disputar melhores condições no mercado
externo. A Consul e a Embraco agregaram força,
tecnologia prestígio e história ao Grupo. Apesar das
histórias e características distintas, Consul e Brastemp se
fundiram com sucesso, inicialmente com concorrência e
posteriormente com intercâmbio e sinergia. A incorporação
foi feita com aporte de capital, tecnologia, experiência
gerencial e administrativa, além de respeito às identidades
culturais, às relações entre as empresas, aos
colaboradores e aos laços com a comunidade de Joinville.
Brasmotor adquiriu 36,72% e Whirlpool 34% do capital
votante.
1976
A criação da Embraco colocou a Consul em posição
finanças
financeira delicada, pois novas leis aduaneiras exigiam
altos impostos pela importação dos insumos necessários à
produção dos compressores, que ainda demorariam para
ser totalmente nacionalizados. Por conta disso, a Consul
optou pela associacão com o Grupo Brasmotor.
Empresa
Consul
1976
m&a
Brastemp
expansão
Embraco
1976
Incorporação da Doehler (fundição de peças de alumínio e
zamack) à Brastemp S.A.
Com capitalização de US$ 10 milhões, entre outras
aplicações posteriores do Brasmotor e Whirlpool, a planta
industrial foi completada e sua capacidade totalmente
aproveitada.
304
Consul
Ano Mês
Evento
1976
O custo financeiro do projeto começa a pesar e as
condições, ainda bastante dependentes do exterior,
tornam-se dramáticas quando o governo determina o
depósito prévio de 100% das importações. O recolhimento
ao Banco Central do valor das importações chegou a cerca
de Cr$ 170 milhões em 1.978, pouco menos que o total do
patrimônio líquido constante no balanço de 1.977. Assim a
Consul entendeu ser conveniente negociar o controle
acionário da Embraco e, posteriormente também da
Springer e Prosdócimo. Assim, a EMBRACO associa-se ao
grupo Brasmotor e volta suas atenções para o mercado
externo. O Brasmotor acreditou no empreendimento, na
oportunidade de curto prazo e na possibilidade de tornar a
Embraco uma empresa de alto desempenho e
competitividade, para concorrer mundialmente. O diretor
finanças Brastemp, Rodolpho Bertola, foi eleito como
diretor superintendente da Embraco, mantendo os atuais
diretores Wittich Freitag, Egon Freitag, Guilherme
Holderegger e Arno Schindler.
Assunto
m&a
Empresa
Embraco
1975 10 Inauguração da Fábrica II com revolucionário tecnologia de expansão
poliuretano na produção de geladeiras no país, com
investimento de US$ 20 milhões, sendo reconhecida como
a mais moderna fábrica de refrigeradores da América
Latina. Com 33000 m2 área const e capacidade 250000
unid/ano, será ampliada para 500000 unid/ano até 1979.
Com a liberação da fábrica antiga, a capacidade total
Brastemp se elevará para 1 milhão unid/ano em 1979. A
espuma de poliuretano permitia maior isolamento e maior
capacidade de produzir frio, com conseqüente economia de
energia elétrica. A adaptação inicial foi lenta, mas
posteriormente a Brastemp desfrutou deste investimento.
Brastemp
1975
5
Oportunas medidas governamentais para desaceleração
inflação, contenção do crescimento importações e
expansão exportações, aumento na poupança e
recuperação volume negócios trazem boas perspectivas
para próximo período. Na área internacional, há sinais
normalização econômica nos países industrializados.
resultado
Brastemp
1975
3
Em 7 de março o parque fabril é oficialmente inaugurado,
com capacidade de produção de 1 milhão de
compressores/ano, embora já operasse em caráter
experimental no ano anterior.
expansão
Embraco
1975
Exportação de refrigeradores para EUA, com apoio da
Whirlpool.
1975
Atingimento do volume de 3 milhões de refrigeradores
produzidos.
Atingimento do volume de 2 milhões de refrigeradores
produzidos. O 1o milhão levou 22 anos para ser produzido,
enquanto o 2o milhão levou apenas 3. Isto é um indicador
do crescimento da empresa.
1975
305
exportação Brastemp
expansão
Brastemp
expansão
Consul
Ano Mês
Evento
1975
Participação da indústria eletroeletrônica sobe de 1,7% do
PIB em 1971 para 2,7% do PIB em 1975.
1975
A rápida diversificação e modernização da indústria e
serviços, na primeira metade da década 70, provocou
concentração de renda e endividamento externo. Os
benefícios do crescimento não chegaram à maioria da
população e as condições de vida até pioraram. O salário
mínimo sofreu perda de poder aquisitivo de 42% no estado
SP.
Assunto
ambiente
Empresa
Brasmotor
ambiente
Abinee
1974
9
A economia mundial ainda não se recuperou da crise do
ambiente
petróleo, com fortíssimas tensões inflacionárias e
estreitamento do comércio internacional. Houve
deterioração da balança comercial brasileira, com pressões
nas reservas cambiais, balanço pagamentos e
recrudescimento inflação. O mercado interno encolheu,
com enfraquecimento da demanda, suscitando
providências governamentais de caráter financeiro,
tributário e salarial.
Consul
1974
9
Face aos fatores adversos, a escassez de mat-prima
resultado
(descompassos na produção, reduzindo eficiência e
aumentando custo e estoques componentes), a paralização
e oscilações da demanda (estoques produtos), Consul não
repetiu excelentes avanços de períodos anteriores. Mas
prosseguiu crescendo e consolidando liderança mercado
nacional de refrigeradores. O mercado reduziu-se em
0,69%, mas vendas físicas Consul aumentaram 11%,
levando a mkt share 30%. No entanto, devido à inflação,
houve deterioração dos preços venda e consequente
acréscimo do faturamento inferior ao esperado. Não foi
possível manter o nível rentabilidade compatível com as
necessidades da empresa. Além das questões anteriores,
também contribuiu o controle de preços pelo CIP, com
permissão de aumentos defasados. As margens
permanecem pequenas e insatisfatórias para uma empresa
que precisa investir em crescimento e diversificação.
Consul
1974
9
Aplicação de Cr$ 9520733 na conclusão as obras da nova
fábrica, const.civis, instalações e equipamentos.
Consul
1974
9
A fábrica começa a operar. O primeiro compressor, um PW
com tecnologia da empresa dinamarquesa Danfoss, sai da
linha de montagem em 6 de setembro. O índice de
nacionalização inicial era de 70%.
306
investiment
os
Embraco
Ano Mês
Evento
1974 5 Não obstante a crise financeira e as tensões políticas, em
escala mundial, que se agravaram a partir da elevação
preços petróleo (nov/73) e apesar dos problemas
inflacionários internos, é com prudente confiança que a
empresa encara as perspectivas para 1975. A sustentação
da taxa desenvolvimento (em torno 10%) em 1974, a
descoberta de novos poços petróleo, os estímulos à
expansão mercado interno, a melhor dist.renda entre
outros têm mantido o clima psicológico necessário ao
crescimento econômico e industrial.
1974
1974
5
Assunto
resultado
Empresa
Brastemp
Prosseguem em ritmo acelerado os trabalhos relativos ao
expansão
plano expansão industrial, que permitirá aumento da
capacidade produtiva até 1 milhão unid/ano até 1979.
Houve aumento capital em abril 1974 para cobrir aumento
no custo investimento: obras, aquisição equipamentos e
execução do ferramental. O objetivo é atender à crescente
demanda pelos produtos (refrigeradores, fogões, máq.lavar
e secar).
Brastemp
Geisel lança o II PND, enfatizando o estímulo à indústria de ambiente
base e reduzindo o consumo de bens duráveis. Para fazer
frente à crise do petróleo, o governo concentrou
investimentos no setor energético (proálcool, hidrelétricas,
enriq.urânio).
Abinee
1973 12 Em 1973, o setor eletroeletrônico cresceu 30%. O
aquecimento do setor não diminuiu nem mesmo após o
choque do petróleo.
ambiente
Abinee
1973 12 Como resultado do processo de desenvolvimento do país e
em face de suas potencialidades industriais e agropecuárias, a taxa crescimento deve se manter nos mesmos
níveis dos últimos anos. Com a incorporação de maiores
contingentes humanos, melhor dist.renda e melhor infraestrutura, é lógico esperar expansão demanda de bens
consumo duráveis, entre eles eletrodomésticos. É com
otimismo que a empresa encara as promessas de negócios
para o exercício de 1974 e próximos.
mercado
Brastemp
1973
1973
1973
A crise do petróleo afetou o desenvolvimento industrial e
ambiente
Abinee
aumentou o desemprego.
Incremento dos negócios com o exterior, com incentivo do exportação Brastemp
governo que necessitava obter divisas em moeda forte,
com o aproveitamento da crescente capacidade industrial
do país. Exportação de secadoras de roupa com o México.
Brastemp atingiu mkt share: 17% refrigeradores, 30%
fogões, 73% lavadoras. Bom indicador da estratégia de
aumentar a produção e investir na modernização
tecnológica.
307
marketing
Brastemp
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
1973
Brasmotor sofreu os efeitos da mudança conjuntural da
organização Brasmotor
segunda metade da década 70, mas iniciou ajuste sereno e
seguro de seu organograma e de sua gestão, o segundo
em sua história, após a criação da holding em 1961. O
ajuste se estedeu até 1978.
1973
Primeira exportação de fogões para Bolívia, com extensão
posterior para dezenas de países.
exportação
Semer
1972 12 Em 1972, o setor eletroeletrônico cresceu 24%.
ambiente
1972 12 Ante o excelente desempenho da economia brasileira em
ambiente
1972 e as importantes decisões tomadas pelas autoridades
no início 1973 com relação à inflação, à aceleração do
processo desenvolvimento e melhor dist.renda, as
perspectivas para 1973 são otimistas. Assim, a demanda
por bens consumo duráveis, especialmente
eletrodomésticos, expande-se.
Abinee
Brasmotor
1972
A partir de meados dos anos 70, as perspectivas
ambiente
macroeconômicas começaram a mudar radicalmente. Por
conta dos choques externos, do petróleo e dos juros, o
cenário tornou-se sombrio e incerto. Ao contrário do
período anterior, marcado por um crescimento exponencial,
previa-se para a segunda metade da década um
crescimento mais lento.O custo econômico-financeiro dos
investimentos de longo prazo seria maior. Capitais
aplicados em infra-estrutura e setores industriais de ponta,
essenciais para a substituição de importações de bens
duráveis, seriam financiados em grande parte por
empréstimos externos, com efeitos negativos sobre o
equilíbrio das contas públicas, do balanço de pagamentos
e da saúde financeira das empresas. Ante a ameaça de
retardamento ou interrupção do ciclo de desenvolvimento,
as empresas viram-se obrigadas a redimensionar objetivos,
rever estratégias e acertar a sintonia entre seus negócios e
o novo ritmo do mercado.
Brasmotor
1972
Multibrás foi transformada na Brastemp S.A. Aparelhos
expansão
Domésticos e Comerciais e preparou-se para dar impulso
ainda mais vigoroso às suas atividades, através de nova
unidade industrial, a Fábrica II, construída atrás da antiga
Fábrica I, em São Bernardo. A transformação foi parte de
um ajuste estratégico e envolveu planejamentos de
vendas, pesquisa de mercado, desenvolvimento de novas
técnicas de apresentação, lançamento de produtos,
experimentação, criatividade e utilização inteligente de
mídia impressa e eletrônica. Esta fusão resulta num reforço
do capital de giro, com consequente consolidação
financeira da futura Brastemp S.A., com capitalização das
reservas e distribuição gratuita de ações. Cria complexo
industrial relevante para o país. A direção da empresa foi
entregue a uma diretoria profissional encabeçada por
César Bonamico.
Brastemp
1971 12 Em 1971, o setor eletroeletrônico cresceu 18%.
308
ambiente
Abinee
Ano Mês
Evento
1971 12 Excelente resultado de vendas da Multibrás.
Assunto
resultado
1971 12 Trabalha num plano expansão a médio prazo com novos
investimentos do ordem de Cr$ 33 milhões, justificada
pelas perspectivas de incremento dos mercados interno e
externo.
expansão
1971
1971
1971
1971
1971
3
Em 10 de março, três empresas fabricantes de
refrigeradores - Consul, Springer e Prosdócimo - fundam a
Empresa Brasileira de Compressores S.A. - EMBRACO. A
Embraco desenvolveu o seu projeto e implantação com um
objetivo bem definido: suprir a indústria de refrigeração do
país com um compressor de qualidade e desempenho
enquadrado nos níveis internacionais. Até então, o
suprimento nestas condições, dependia exclusivamente da
importação que se processava em escala crescente. O
objetivo era a eliminação da dependência da importação.
Para tanto, foram realizados expressivos investimentos em
tecnologia, instalações e treinamento de pessoal, o que
permitiu rápida conquista do mercado nacional,
substituindo o similar até então importado.
Alienou as ações referentes à sua participação nas
Indústrias Gemmer do Brasil S.A.
Pela primeira vez, a Consul diversifica e lança os primeiros
condicionador de ar totalmente produzidos no Brasil. Eram
8 modernos modelos.
Inauguração da Fábrica II em Joinville-SC.
Já como uma das maiores indústrias de refrigeradores do
país, com prestígio pela alta qualidade dos produtos,
aumentou exportações para América Latina, África e
Oriente Médio.
Empresa
Multibrás
Indústria
Multibrás
Indústria
Embraco
m&a
Brasmotor
produto
Consul
expansão
exportação
Consul
Consul
1970 12 Em 1970, o setor eletroeletrônico cresceu 12%.
mercado
1970 12 Houve retração setorial no 1o semestre.
mercado
1970 12 A baixa rentabilidade foi causada pela retração 1o
resultado
semestre e pela implantação de política de vendas com
tratamento mais homogêneo para grandes, médios e
pequenos revendedores, causando inicialmente transtornos
e queda nos negócios, com resultados positivos
posteriores. A estimativa é de duplicação da produção nos
próximos 5 anos. A crença é de que 1971 será um ano com
resultados equilibrados e 1972 com resultados positivos.
Abinee
Multibrás
Multibrás
1970 12 A Brastemp Nordeste apresentou saldo negativo,
decorrente de despesas de implantação, depreciações e
custos operacionais, devendo atingir em breve o ponto de
equilibrio.
expansão
Multibrás
1970
expansão
Semer
Inauguração de nova fábrica Semer na Via Anchieta, com
capacidade industrial de 300 mil fogões por ano, já com
modelos mais sofisticados.
309
Ano Mês
Evento
1970
Implantação da Brastemp Nordeste Indústria de Aparelhos
Domésticos no polo industrial de Aratu-BA, para fabricar
condicionadores de ar e fabricadores de gelo tipo
comercial.
Assunto
expansão
Empresa
Brastemp
1970
Brasmotor já trabalhava com algumas dezenas de modelos
de linha branca em diversos tamanhos, apresentações,
cores, acessórios e níveis de automação, com permanente
busca de renovação em termos de estilo, funcionalidade,
estrutura e componentes eletromecânicos internos.
produto
Brasmotor
1970
Venda da participação nas Indústrias Gemmer do Brasil
S.A.
Lançamento da Consul 70 em várias cores, além do branco
e do azul. Lançamento dos primeiros condicionadores de ar
Consul.
m&a
Brasmotor
produto
Consul
finanças
Brasmotor
ambiente
Brasmotor
1969 12 As ações Brasmotor foram bastante negociadas com forte
finanças
valorização.
1969 12 O ritmo permaneceu ascencional até junho. Então o setor
resultado
eletrodomésticos teve enfraquecimento na procura por todo
o 2o semestre. Público destinou sua poupança ao setor
automobilístico. Multibrás enfrenta período dificuldade,
devido competição acirrada entre fabricantes, agravada por
delicada situação do sistema distribuidor (descapitalização)
do país, que levou a derrubada de preços, além da
continuidade do pesado ônus fiscal (IPI e ICMS, ordem de
32%) e da baixa rentabilidade. Dada a situação, o
desempenho foi razoável. As perspectivas para 1970 são
encaradas com reservas.
Brasmotor
1970
1970
Aos poucos, as empresas brasileiras começam a perceber
as vantagens de conseguir capital na bolsa de valores. Das
20000 sociedades anônimas brasileiras, apenas 306 são
de capital aberto. Entre elas, Fundação Belgo-Mineira,
Brasmotor, Itaú e Brahma.
1969 12 A economia continuou a expandir-se, superando as
dificuldades da sucessão presidencial no 2o semestre,
além do maior rigor na execuç ão da política monetária e
orçamentária. O crescimento do PNB foi de 9% (8,4% em
1968), com contribuição industrial de 10%. Houve
crescimento excepcional do mercado de ações.
Multibrás
1969 12 Todos esforços serão feitos para manutenção de posição
de destaque em refrigeradores. A empresa continua na
liderança de lavadoras (índice penetração 50%). Nova linha
de fogões a ser lançada em 1971 melhorará a posição
neste setor.
mercado
Multibrás
1969
Multibrás lança aquecedor de ambientes a gás, com
animadora aceitação do público, dada a novidade e o
pouco conhecimento.
produto
Multibrás
1969
Brasmotor se desfaz do restante (5%) do capital social das
indústrias Doehler do Brasil S.A.
m&a
Brasmotor
310
Ano Mês
Evento
1969
No período de 1963-1969, o setor eletroeletrônico atingiu
crescimento médio anual de 12%. Nos anos 70, atingiram
até 30%, traçando o período de apogeu da indústria.
Assunto
mercado
Empresa
Abinee
1969
A indústria eletroeletrônica brasileira participou do processo mercado
de industrialização no início da década 60 e consolidou
parque industrial amplo e diversificado.
1969
Impulsionado pela oferta de crédito, o mercado de bens de
consumo deslancharia a partir do fim da década de 60. Os
estrategistas de marketing demorariam para ser colocados
à prova. Era uma época em que o produto estava no
epicentro dos negócios. O grau de competição era baixo. O
importante era garantir o abastecimento para uma classe
média ávida por novos modelos de automóveis e de
eletrodomésticos. Outra alavanca importante para expandir
as vendas foi a publicidade. À medida que os aparelhos de
TV chegavam aos lares brasileiros
mercado
Brasmotor
1969
Lançamento do Supercongelador, o primeiro freezer
doméstico, para atender uma exigência do mercado.
Construção de nova fábrica (Fábrica II) da Consul em
Joinville, para acompanhar o crescimento da Consul entre
1960 e 1969, num terreno de 200000 m2 em Joinville.
produto
Consul
expansão
Consul
1969
1969
Criação dos departamentos de marketing e de produto por
Antônio Etchenique para "desenvolver dinamicamente um
programa capaz de lograr a colocação do volume de
produção Brastemp dentro dos objetivos e metas
estabelecidos pela Multibrás.
1969
Consul atinge a liderança nacional entre marcas de
refrigeradores, saindo do 6o lugar em 1960.
Os anos 60 apresentaram três cenários econômicos
diferentes - começou com a economia ainda aquecida,
vivendo os últimos momentos de um ciclo de expansão
originado a partir do pós-guerra; atravessou um período de
recessão entre 1964 e 1967 e virou para os anos 70 com a
economia novamente em expansão, com crescimento
extraordinário entre 1968 e 1974. A indústria, como carrochefe da modernização econômica do País, era a mais
afetada por estes ciclos. Em particular, o segmento de
eletrodomésticos conseguiu assegurar bom desempenho,
mesmo nos momentos desfavoráveis, devido ao aumento
da população urbana. Além disso, contou com a reserva de
mercado com elevadas alíquotas de importação. mas
foram o conhecimento de mercado, a eficiência das
estratégias mercadológicas e o investimento em tecnologia
que fizeram o setor ganhar em competitividade e
estabelecer sólida base de crescimento.
1969
311
Abinee
marketing Brasmotor
marcas
Consul
mercado
Brasmotor
Ano Mês
Evento
Assunto
1968 12 Registrou-se a retomada desenvolvimento econômico, com ambiente
taxa expansão entre 6% e 7%. O setor industrial bateu
recorde da década de 60, com expansão de 15%.
Exportação atingiram recorde de US$ 1,9 bilhão. Boas
iniciativas governamentais no controle inflação e
manutenção desenvolvimento.
Empresa
Brasmotor
1968 12 Multibrás e outras empresas do Grupo tiveram substancial resultado
incremento de produção, embora os resultados não tenham
sido proporcionais, pois os aumentos de preços foram
inferiores às elevações dos custos de mão-de-obra e
matérias primas. Ainda assim, os resultados melhoraram
mês a mês. Com agressiva política vendas, a Multibrás
firmou-se de vez no setor de fogões, obteve elevado índice
penetração em lavadoras de roupas e manteve-se igual a
1967 no setor de refrigeradores. Apesar do controle de
preços, a empresa espera melhorar a rentabilidade, através
de redução de custos e maior produtividade, com vários
projetos previstos para 1969/1970, de forma a atingir o
maior índice de eficiência operacional possível, para se
manter com rentabilidade aceitável, num dos setores mais
competitivos do país. As perspectivas para 1969 são boas,
com a continuidade da tendência favorável ao mercado de
artefatos domésticos, mas empresa alerta autoridades com
relação à disparidade baixa rentabilidade x elevado ônus
fiscal.
Multibrás
1968 12 Ações foram intensamente negociadas. Brasmotor
distribuiu 12% em dividendos e bonificação de 25% em
ações.
finanças
Brasmotor
1968
Ingressou no Grupo a Brastemp-Nordeste Indústria de
Aparelhos Domésticos S.A. em Aratu-BA, com previsão de
início em fins de 1969, para produção de aparelhos de ar
condicionado e fabricadores de gelo do tipo comercial.
expansão Brasmotor
1968
Atingimento do volume de 1 milhão de refrigeradores
produzidos.
expansão Brasmotor
1968
As vendas externas totalizaram US$ 177000 e incluíam um exportação Brasmotor
novo mercado, a Venezuela, com expectativa de US$ 500
mil em 2 anos.
1968
Início da construção da Fábrica II numa área de 200000 m2 expansão
em Joinville-SC. Depois de RJ e RS, novas filiais foram
abertas em MG, BA e PE.
Consul
1967 12 Encerrava-se neste ano a fase de maior dificuldade
ambiente
econômica com baixas taxas de crescimento do PIB. A
partir de 1968, o país entrou no chamado Milagre
Econômico, que atingiu o auge em 1973, com acréscimo
de 14% no PIB. O ingresso de capital estrangeiro na forma
de investimentos diretos e empréstimos sustentaram a
expansão. A inflação manteve-se sob controle entre 1964 e
1973, com política salarial compressiva e realinhamento de
preços controlados. As empresas associadas Abinee
acompanharam o ritmo de expansão.
Abinee
312
Ano Mês
Evento
Assunto
1967 12 O ano iniciou-se sombrio, mas evoluiu favoravelmente, a
ambiente
partir de março, até oferecer índices bem satisfatórios,
superiores às expectativas, devido às medidas
governamentais de reforço do capital giro, estímulos à
industrialização e à exportação, redução do custo do
dinheiro e relativa contenção preços, com o objetivo de tirar
o país do vórtice inflacionário. Os pronunciamentos do
Presidente da República em favor do setor privado são
encorajadores. 1968 é encarado com bastante otimismo.
Empresa
Brasmotor
1967 12 Brasmotor acompanha de perto as medidas do Governo,
no sentido de favorecer o investimento em ações e se
esforça para manter fortes as ações do Grupo. Para tanto,
distribuiu dividendos de 12%.
Brasmotor
finanças
1967
Nova política de preços, mais alinhada para a
marketing
concorrência, causou aumento do volume físico de vendas,
compensando a baixíssima margem de lucro em alguns
produtos. O aumento sensível na produtividade auxiliou a
empresa, dado que o poder aquisitivo do cruzeiro caiu em
25%, sendo que a Multibrás elevou o preço de seus
produtos em apenas 5%, de forma alinhada com os
esforços do Governo.
1967
Criação do Cool-Line Telephone Service (SAC 0800
marketing Whirlpool
Whirlpool)
Consul faz primeira exportação para a África, após já estar exportação Consul
atendendo diversos países da América Latina.
1967
Multibrás
1967
Multibrás toma empréstimo do Banco do Brasil (NCr$ 700
mil), com fundos do programa Aliança para o progresso,
destinado à modernização do setor de pintura da fábrica.
finanças
Multibrás
1967
Multibrás planeja lançar nova linha de refrigeradores e
máquinas de lavar, com o objetivo de aumento substancial
nas vendas. Estudos estão sendo feitos para fabricação de
novos produtos e ampliação da mais completa linha de
aparelhos domésticos do país (Brastemp).
finanças
Multibrás
1966 12 Agravamento do processo inflacionário. Para combatê-lo e ambiente
atingir estabilidade econômica, Governo tomou medidas
monetárias e de contenção de preços, gerando crise
financeira, levando muitas empresas à insolvência. As
empresas Brasmotor sofreu a acentuada escassez crédito
(alto custo do dinheiro), agravada pelo recesso, pela queda
do poder aquisitivo (80% em 65/66) e pelo volume de
atrasados. O setor eletrodomésticos iniciou bem o ano,
reduziu no 2o trimestre e estagnou a partir do 3o trimestre.
O peso dos encargos fiscais e sociais é pesado para as
empresas e juntamente com mercado em recessão, reduz
perigosamente a rentabilidade e a acumulação de reservas
usadas para as empresas financiarem seu crescimento.
313
Brasmotor
Ano Mês
Evento
Assunto
1966 12 Pelo ambiente acima, a Multibrás, principal
ambiente
empreendimento Brasmotor, atravessa fase difícil pela
escassa rentabilidade (sofre aumento dos custos de
insumos, sem poder repassar para preço de venda) que a
competição desenfreada provoca. A busca é pela produção
cada vez mais barata. Com isso, a Multibrás conseguiu
neutralizar parcialmente o quadro negativo da economia. É
com satisfação que se encara a perspectiva de as
autoridades favorecerem o investimento em ações,
facilitando o financiamento das empresas.
Empresa
Multibrás
1966
Iniciados estudos conjuntos com Whirlpool para
implantação de fábrica no Nordeste, com aproveitamento
de incentivos fiscais da Sudene.
expansão
Multibrás
1966
Multibrás lança refrigerador duplex equipado com "Ice
Magic".
Multibrás continua firme no propósito de expandir
exportações e acompanha de perto negociações da
ALALC, além de visitar países latino-americanos. Já
exporta para Peru, Bolívia, paraguai, Argentina e Chile.
produto
Multibrás
exportação
Multibrás
1966
1966
Hugo Miguel Etchenique ascende à presidência do Grupo organização Brasmotor
Brasmotor, momento em que estava acossado por gigantes
do ramo como Frigidaire, GE e Westinghouse.
1966
Consul lança a linha Vanguarda 66, com boa capacidade
interna.
1965 12 O ano foi dos mais difíceis para o grupo, que não escapou
dos efeitos da crise do primeiro semestre, justamente na
época em que as vendas atingem seu ápice. Houve queda
acentuada na procura, pegando os fabricantes de surpresa
e gerando acúmulo de estoques, além da estagnação do
varejo. Isto gerou um movimento de liquidações com
preços abaixo dos oficiais, levando grande número de
compradores às lojas. Os que não dispunham de dinheiro,
aguardavam maior redução de preços, conforme
pronunciamentos do governo. Até que o governo reduziu o
imposto de consumo, quebrando a retração do público,
melhorando o movimento de vendas. As expectativas são
melhores para 1966.
produto
Consul
ambiente
Brasmotor
1965 12 As vendas físicas caíram 31,1% condicionadores ar, 25,4% resultado
enceradeiras, 42,5% ventiladores, 22,4% liquidificadores e
21,3% refrigeradores. Apesar dos aumentos de salários,
custos dos serviços públicos, energia elétrica, combustíveis
e mat-prima, a empresa manteve seus preços, em
contribuição aos esforços do país.
314
Multibrás
Indústria
Ano Mês
Evento
1965
Lançamento da primeira secadora de roupas Brastemp no
Brasil com tecnologia 100% nacional. A esta altura, a
Multibrás já disputava, com a marca Brastemp, a 3a
posição entre os fabricantes nacionais de linha branca. Os
sucessos se repetiam a cada lançamento e os resultados
das vendas, extremamente animadores, mostravam a
frutificação da parceira com a Whirlpool, confirmava a
escolha correta da estratégia e permitia a elaboração de
planos mais ousados para o futuro.
Assunto
inovação
Empresa
Brasmotor
m&a
Multibrás
Indústria
1965
A Multibrás Indústria de Aparelhos Domésticos Ltda.
incorpora a Brastemp S.A. Peças e Serviços, que vinha
atuando como agenciadora de vendas dos produtos
Multibrás. O objetivo é uma maior identificação de objetivos
na organização e aumento de eficiência com substanciais
economias administrativa e fiscal.
1965
Quando o governo militar criou a Zona Franca Manaus, a
Abinee conseguiu estabelecer índice nacionalização para
concessão de benefícios fiscais.
ambiente
Abinee
1965
Início do patrocínio do programa de auditório Consul Hit
Parade, apresentado por Murilo Neri, Ilka Soares e Eva
Wilma, com a divulgação da marca em todo o País.
marketing
Consul
ambiente
Brasmotor
1964 12 dobra o número de clientes nos últimos 5 anos.
ambiente
1964 7 Brasmotor vende 29% das ações das Indústrias Doehler do
m&a
Brasil S.A., reduzindo a 5% sua participação, mantendo a
presença de dois membros no Conselho.
Brasmotor
Brasmotor
1964 12 Os prognósticos do ano anterior confirmaram-se
parcialmente, devido a acontecimentos imprevisíveis, da
revolução de 1964, que modificaram a conjuntura, com
redução significativa do meio circulante, decorrente da
criação de novos encargos fiscais e restrições impostas ao
movimento bancário, e profundos reflexos sobre os
negócios. Depois de intensas agitações sociais, seguiramse medidas para cortar a inflação e reestabelecer a
normalidade. Assim, as empresas coligadas não
conseguiram atingir o resultado esperado, ainda mais em
agudo processo inflacionário. Devido às medidas antiinflacionárias, as expectativas são de que 1965 será ano
de transição, com previsão de resultados pouco
satisfatórios., para posterior época de estabilidade e
crescimento sadio, além da confiança na eficiência e
flexibilidade da organizaçào.
1964
Em entrevista à Revista Notícias, com o título "O homem
que entende de geladeiras", H.M.Etchenique afirma que,
juntamente com os anos de 1960 a 1964, a década de 80
foi o período mais difícil vivido pelo Brasmotor.
315
ambiente
Multibrás
Ano Mês
Evento
1964
Após período de forte expansão da economia, houve uma
recessão de 3 anos, seguida posteriormente por nova
expansão. A indústria, carro-chefe da modernização
econômica, foi o setor mais afetado. Todavia, o setor de
eletrodomésticos, posteriormente chamado de
eletroeletrônicos, conseguiu assegurar bom desempenho,
sobretudo pelo aumento contínuo da população urbana,
bem como pela reserva de mercado. Ainda assim, foram o
conhecimento de mercado, a eficiência das estratégias
mercadológicas e o investimento em tecnologia que
fizeram o setor ganhar competitividade e estabelecer base
sólida de crescimento. Brasmotor começa a se destacar
em seu setor.
1964
Assunto
ambiente
Empresa
Brasmotor
Para reduzir os efeitos do ajuste recessivo do governo para exportação Brasmotor
controle da inflação, a Brasmotor realiza suas primeiras
vendas externas, comercializando produtos Brastemp para
Peru, Bolívia e Paraguai. Foram feitos esforços para
vendas em outros países, através da Associação LatinoAmericana de Livre Comércio (ALALC). Eram operações
esporádicas e de pequeno porte, mas importantes para
conhecer novos mercados, testar produtos e a própria
competitividade.
1963 12 Exercício de alto rendimento, superando em larga margem
o coeficiente inflacionário do país.
1963 12 A produção de máquinas de lavar roupas e de fogões foi
significativemente superior à do ano de 1962, enquanto a
de refrigeradores se manteve.
resultado
Brasmotor
produto
Multibrás
Indústria
1963 12 No início do ano, o mercado de aparelhos domésticos
sofreu retração acentuada, em consequência das medidas
de estabilização monetária, o que levou o público a
postergar suas compras. O mercado se normalizou em
novembro, embora não tenha compensado o início do ano.
O prejuízo para a indústria de refrigeradores foi de 17% em
relação a 1962.
mercado
Brastemp
1963 12 A Brastemp manteve seu volume de vendas, aumentando
assim o market share. A Brastemp reúne os requisitos para
aumento de sua penetração no mercado: organização de
vendas e produtos de qualidade. o problema é a
depreciação da moeda, que acarretou aumento sensível de
preços.
resultado
Brastemp
1963
Fundação da Associação Brasileira da Indústria Elétrica e
Eletrônica (ABINEE), entidade civil independente que
abrange os segmentos atuantes direta ou indiretamente
com eletricidade, com o objetivo de reunir forças para lutar
em prol da expansão do setor. Surgiu num momento de
recessão (crescimento de 0,6%) e alta inflação anual de
83,25%, devido à política governamental de João Goulart.
mercado
Abinee
Lançamento pioneiro do primeiro "freezer" (congelador
doméstico) Brastemp.
inovação
Brasmotor
1963
9
316
Ano Mês
Evento
Assunto
1963
Publicação do Informativo Consul, que permaneceu até
RH
1994, para integrar toda a comunidade interna da empresa,
revendedores e concessionários.
1963
Consul desenvolve tipo de carroceria inédito, para
transporte de 100 refrigeradores e inicia frota própria.
1963
Reforço dos investimentos na marca Brastemp, com o
lançamento do esquimozinho, pela agência PanAm, com
resultados surpreendentes em termos de identificação da
marca.
investiment
os
Empresa
Consul
Consul
marketing Brasmotor
1962 12 Resultado altamente satisfatório, mesmo ponderando o
coeficiente inflacionário que perturba as análises. Os altos
coeficientes de produtividade e a excelente aceitação dos
produtos indicam melhores índices para 1963.
resultado
Brasmotor
1962 12 Continuam os trabalhos de expansão da rede de
concessionários e de desenvolvimento de novos produtos,
tendo no momento a linha mais completa do país.
expansão
Brastemp
1962
inovação
Brastemp
1962
1962
Lançamento da primeira geladeira de duas portas e o
primeiro freezer vertical no Brasil.
No início do anos 60, expansão da capacidade de
produção para 30 mil refrigeradores por ano.
Forte impulso comercial, com transformação de vários
depósitos em filiais, nas capitais e grandes cidades.
Começou a ser ampliada a rede autorizada de 460 postos
de assistência técnica (SABs), com pessoal especializado,
treinado pela fábrica e garantia de fornecimento regular de
peças originais, aumento a confiabilidade dos produtos e
serviços. Criado eficiente sistema de financiamento aos
revendedores e consumidores.
expansão Brasmotor
expansão Brasmotor
1961 12 O relatório cita, sem maiores detalhes, vicissitudes no
campo político, com reflexos na economia e nas finanças
nacionais.
ambiente
Brastemp
1961 12 Manteve prática sadia de conservar boa parte dos lucros
para fortalecimento da posição financeira. A boa posição
financeira tende a melhorar em decorrência da
prosperidade crescente das empresas coligadas.
finanças
Brastemp
1961
A Brastemp administra serviço de assit.técnica para seus
produtos através de rede concessionários pelo terrirório
nacional, cabendo-lhe o fornecimento de peças
sobressalentes. Durante o ano, foi desenvolvido o trabalho
de expansão, principalment e fora do RJ e SP, que vinham
absorvendo a maior parcela dos produtos.
expansão
Brastemp
1961
A marca Brastemp desenvolveu trabalho de consolidação
da linha de refrigeradores, com excelente potencial de
desenvolvimento, embora as perspectivas imediatas sejam
moderadas, devido à incipiente indústria nacional de
alimentos congelados. As lavadoras são consideradas de
primeira categoria. Os fogões tiveram sua posição
consolidada no mercado neste ano.
produto
Brastemp
317
Ano Mês
Evento
Assunto Empresa
1961
Em decisão de assembléia geral dos acionistas, o
organização Brasmotor
Brasmotor, com a nova denominação de Brasmotor S.A.
Empreendimentos e Participações passa a ter status oficial
de holding do grupo.
1961
No início da década de 60, a Consul utiliza os lucros para
investimentos em melhorias na infra-estrutura e no
maquinário e promove aumento no número de acionistas,
que chegam a 500 em 1962. Inicia também investimentos
em sua imagem.
investiment
os
Consul
1961
A política de nacionalização da produção industrial e a
melhora do quadro energético do país - ainda que com
períodos de instabilidade - incentivavam a expansão do
setor. Em 1961, o volume atingiu 350000 unidades com
índice de nacionalização de quase 100%, em comparação
com 160000 unidades com 46,7% de nacionalização em
1956. Apoiado em investimentos de médio e longo prazos,
o setor superava as melhores expectativas. Estimulava
intensamente os setores de apoio: fornecedores de
insumos e componentes, os de comercialização,
distribuição e assistência técnica, de transporte, de
propaganda e de marketing. Assim, os eletrodomésticos
garantiam lugar privilegiado na vanguarda da
industrialização brasileira.
mercado
Brasmotor
1960
O setor eletroeletrônico destacou-se entre os mais
ambiente
impulsionados pelo Plano de Metas (1955-1960) de JK.
Em um contexto de mudanças políticas, econômicas e
marketing
culturais, as empresas nacionais buscavam profissionalizar
seus quadros e adotar cada vez mais a publicidade e o
marketing. A marca Consul investiu pesadamente em sua
imagem, consolidando a preferência que a fez saltar da
sexta para a primeira posição em vendas de refrigeradores
entre 1960 e 1969.
1960
Abinee
Consul
1960
Decisão de investimento pesado em divulgação publicitária, marketing Brasmotor
além de presença maior na mídia eletrônica, com a
associação do nome Brastemp à idéia de frio e de
refrigeração.
1960
Na década de 60, ao começar a produzir fogões e
condicionadores de ar, a Brasmotor já tinha um acordo
firmado com a Whirlpool Corporation e a Sears Roebuck,
para assegurar assistência técnica.
produto
Brasmotor
1960
A Consul começou a década de 60 com a produção de 30
mil refrigeradores por ano. O modelo Consul Junior surgiu
com o aprimoramento do sistema de isolamento térmico e
foi o precursor do frigobar.
produto
Consul
318
Ano Mês
Evento
1960
Verdadeira revolução nos padrões de vida familiar e de
consumo doméstico nas grandes e médias cidades. A
presença maior da indústria, o adensamento urbano e a
difusão de valores cosmopolitas criaram as condições
materiais e culturais do processo. A sofisticação dos
eletrodomésticos, sua eficiência e praticidade aprimoradas
a cada dia, significaram verdadeira libertação de
enfadonhas tarefas domésticas, sobretudo para as
mulheres, que cada vez mais trabalhavam fora de casa.
Fogão a gás, geladeira elétrica, lavadora automática de
roupas, enceradeira, batedeira, aspirador, liquidificador
eram instrumentos imprescindíveis nas vidas das pessoas.
Assim, novas empresas (estrangeiras e nacionais)
entraram no mercado nos anos 50 e início dos anos 60.
Volume de 350000 refrigeradores com 100%
nacionalização em 1961 versus 160000 com 46,7%
nacionalizaçào em 1956. O mercado de eletrodomésticos
superava as melhores expectativas e estimulava
intensamente os setores de apoio.
Assunto
ambiente
1960
1960
1960
produto Brasmotor
expansão
Cons ul
produto
Consul
Lançamento do primeiro fogão a gás Brastemp.
Lançamento da primeira filial Consul no RJ (Consulrio).
Lançamento do refrigerador retilíneo "Dimensional", uma
exigência da moda.
Em associação com a National Lead dos EUA, criação das
Indústrias Doehler do Brasil, para a fundição a pressão de
peças de alumínio e zamack. Construída uma fábrica.
1959
m&a
Empresa
Brasmotor
Brasmotor
1959
Conclusão das modificações na fábrica de São Bernardo,
expansão Brasmotor
com aumento da capacidade industrial para 50000
refrigeradores, 20000 congeladores, 60000 fogões e 30000
lavadoras em 30000 m2 de área coberta.
1959
Aumento do contato com fornecedores locais contribuiu
para implantar um setor subsidiário de peças para
eletrodomésticos no Brasil.
1959
Lançamento da primeira lavadora automática de roupas
Brastemp. Enfrentou longa batalha com a Bendix (marca
mais forte do mercado nos anos 60) e se impôs graças ao
desempenho (centrifugação) e por inovações técnicas
contínuas no funcionamento.
1959
Com produção anual superior a 14600 unidades, a Consul exportação Consul
faz a primeira exportação, para o Paraguai.
Multibrás S.A. Indústria de Eletrodomésticos inicia a
organização Multibrás
produção de refrigeradores domésticos Brastemp e
Indústria
Coldspot, anteriormente a cargo da Cia. Industrial e
Comercial Brasmotor, tendo recebido as instalações e feito
esforço no sentido de racionalizar suas instalações, em
conjunto com a Whirlpool.
1958
1
319
ambiente
Brasmotor
produto
Brasmotor
Ano Mês
Evento
1958
Sears precisava de melhor suprimento de geladeiras do
que o que a Frigidaire vinha dando. Em visita de executivo
da Sears, nasceu o acordo da Brasmotor (65%) com a
Sears Roebuck de Venezuela S.A. (17,5%) e, por
intermédio dela, com a Whirlpool Corporation (suporte
tecnológico) (17,5% em maquinário e equipamento),
conceituada empresa norte-americana de linha branca
selaria uma nova etapa na vida da companhia, com a
aceleração e consolidação do processo de capacitação
tecnológica e gerencial da Multibrás. Brasmotor encontrou
na Whirlpool o apoio necessário para consolidar e
desenvolver sua atividade industrial na linha branca, que
até então se concentrava basicamente em refrigeradores.
Projetos e equipamentos, métodos de controle financeiro e
acompanhamento da reforma da Fábrica I foram recursos
fornecidos pela Whirlpool.
Assunto
m&a
Empresa
Brasmotor
produto
Brasmotor
1958
Decisão da diretoria, conforme Relatório Anual, de
suspender a montagem de veículos e manter apenas a
produção de algumas linhas de autopeças e ao mesmo
tempo, incrementar os setores industrial e comercial de
eletrodomésticos, com pouco aproveitamento das linhas de
produção dos automóveis. A Brasmotor passou por anos
complicados, pois seu principal negócio havia sumido. A
transição do foco automotivo para o de eletrodomésticos
não foi simples e envolveu aquisição de novos
equipamentos, montagem de departamentos técnicos para
o desenvolvimento de produtos e ferramental, seleção e
treinamento de pessoal. A decisão foi embasada no fato de
JK ter forçado a substituição de importações, que criou um
problema muito sério para o Grupo, que chegou a fazer
uma oferta de venda para a Chrysler que, com dificuldades,
não aceitou. A Brasmotor assumiria progressivamente a
função de holding do grupo 3 anos mais tarde, iniciando
nova fase, com as funções de coordenação de
investimentos em setores produtivos e cooperação direta
nos programas desenvolvidos pelas empresas de que
participa.
1958
A Brasmotor se transformou em sociedade de aplicação de organização Brasmotor
capitais (holding) em empreendimentos produtivos e
administradora de grupo de entidades. Passou seus ativos
para empresas operacionais, com o objetivo de explorar os
dois ramos de indústria nas quais tinha experiência e
instalações industriais: aparelhos domésticos e autopeças.
1958
Joint venture com a norte-americana Ross Gear & Tool
Company (incorporada anos depois pela TRW Inc. (EUA)),
para constituição das Indústrias Gemmer do Brasil S.A.
para a produção de mecanismos de direção, além de
radiadores e outros componentes. Investimento de Cr$
70.796.000 para construção de fábrica bastante moderna.
320
m&a
Brasmotor
Ano Mês
Evento
Assunto
1958
Alto surto de inflação chega no último trimestre,
ambiente
aumentando muito os custos de mão-se-obra e materiais. A
solidez financeira da companhia permitiu manter alto nível
de crédito e continuar os programas sem interrupção, com
previsão de término das obras de descentralização e
expansão das atividades, para tê-las equipadas para
fabricação a baixo custo e grande escala, com a
colaboração dos parceiros estrangeiros.
1958
Braskel S.A. Indústria e Comércio de Refrigeração se
transforma em Braspar S.A. Peças e Serviços e passa a
cuidar de assistência técnica Brastemp e Chrysler.
Empresa
Brasmotor
organização Brasmotor
1958
Lançamento do Consul Junior, precursor do frigobar e um
inovação
Consul
dos maiores sucessos da Consul em todos os tempos.
1957 12 Vendas de aparelhos domésticos novamente superam de
resultado Brasmotor
veículos. Dividendos = 16%.
1957
Criação da Multibrás S.A. Indústria de Aparelhos
organização Brasmotor
Domésticos, empresa que, utilizando instalações e
funcionários cedidos pela Brasmotor, produziria
refrigeradores, fogões a gás e lavadoras de roupa. Para a
comercialização e assistência técnica aos distribuidores e
clientes, foi fundada a Brastemp Peças e Serviços. A
SAFIC destinada a financiamento de automóveis, passa a
ter função de financiamento de eletrodomésticos. As
negociações com a Whirlpool já estavam adiantadas. O fim
da parceria com a Chrysler permitiu a utilização de
instalações Brasmotor. Isto indica uma nova fase do Grupo.
Apesar do novo foco em eletrodomésticos, o Grupo
permanece com negócio automotivo com a Angloamérica
S.A., fabricando engrenagens. Negociação com a Doehler
(mecanismos direção) em andamento.
1957
1957
Lançamento de linha exclusiva de refrigeradores para a
Sears, com a marca Coldspot.
Devido a necessidade de pesados investimentos em
criação de uma fábrica ou de expansão da capacidade do
Brasmotor, além das ressalvas às condições impostas pelo
governo brasileiro e dúvidas ao processo de
nacionalização, desfez-se a parceria Chrysler / Brasmotor.
produto
Brasmotor
produto
Brasmotor
1956 12 O departamento de refrigeração doméstica contribuiu com resultado
alto percentual na formação do lucro. Esta atividade se
tornou preponderante, recebendo a melhor atenção da
empresa, com melhoras nos produtos e novo lançamento.
Governo permitiu importação de caminhões, devido à sua
necessidade para o país, em quantidade substancial e
condições razoáveis de custo. As empresas montadoras se
uniram para garantir o acordo com o governo. Foi
expressivo o aumento de vendas de peças, com crescente
participação da fabricação nacional. Chrysler coopera para
a formação de parque nacional industrial. Dividendos =
10%.
321
Brasmotor
Ano Mês
Evento
1956
Decisão da VW de instalar sua própria fábrica no Brasil,
aproveitando o estímulo governamental à nacionalização
da indústria automotiva. A alemã chegou a propor
associação ao Brasmotor, mas em condições de
participação acionária que não foi aceita.
Assunto
produto
Empresa
Brasmotor
1956
Falecimento do presidente e fundador Miguel Etchenique e organização Brasmotor
eleição do novo presidente, José Bastos Thompson.
1956
Lançamento dos primeiros refrigeradores elétricos Consul,
substituindo o antigo sistema a absorção pelo novo por
compressão.
produto
Consul
1956
Neste ano, a Consul já produzia 3000 refrigeradores por
ano. O velho galpão ganhava ares de indústria de porte
com novas máquinas e equipamentos mais modernos. A
estrutura de vendas crescia, com a abertura de um
depósito em P.Alegre-RS, para atender os representantes
que se espalhavam pela região Sul. Surgiam também os
primeiros "concessionários".
expansão
Consul
1956
Semer atingiu a capacidade de 40000 fogões por ano.
Reconhecidos pelo preço acessível, pelo baixo consumo e
pela durabilidade, os produtos tinham ótima aceitação no
mercado doméstico, principalmente no de baixa renda.
expansão
Semer
1955
Desempenho significativo da economia brasileira,
ambiente
sustentado por bom volume de investimentos públicos e
privados. A determinação de JK de avançar na substituição
de importações, reduzir os desequilíbrios regionais e elevar
a disponibilidade interna de energia elétrica, aço, cimento e
outros insumos teve um efeito dinâmico sobre toda a
atividade industrial. As cidades tornaram-se irresistível polo
de atração de mão-de-obra e de irradiação do consumo.
Esta época de entusiasmo econômico, espírito
democrático, criatividade cultural e "desenvolvimentismo"
constituiu um cenário estimulante para que jovens
empresas, como a Brasmotor, tomassem iniciativas
inéditas e assumissem novos compromissos.
Brasmotor
1955
Com empréstimos, expansão da Fábrica I para 3000
expansão
refrigeradores por ano e mais novos equipamentos.
Secadoras automáticas, refrigeradores, condicionadores de produto
ar foram incluídos na lista de produtos Whirlpool
Consul
1955
1955
Demonstrando ser sinônimo de pioneirismo, inovação,
vanguarda e sofisticação, a Brastemp produziu os
primeiros refrigeradores com porta aproveitável no Brasil.
1955
A sofisticação, a eficiência e a produtividade dos
eletrodomésticos significaram a libertação das tarefas
enfadonhas do dia-a-dia, tornando-os imprescindíveis na
"vida moderna". Com a crescente demanda, novas
empresas, algumas estrangeiras já instaladas no Brasil e
outras nacionais, iniciaram empreendimentos, fabricando
produtos acabados ou componentes, aumentando a
concorrência.
322
Whirlpool
Brasmotor
mercado
Brasmotor
Ano Mês
Evento
1954
Criação da Brastemp, pelo Grupo Brasmotor, com sua
opção pela fabricação de geladeiras de marca própria, em
São Bernardo do Campo-SP. O primeiro produto foi o
refrigerador Super Luxo. A marca Brastemp
(Brasil*temperatura) foi sugerida por Hugo Miguel
Etchenique, filho do fundador, entre outros.
Assunto
marcas
Empresa
Brasmotor
m&a
Brasmotor
1953
Aquisição da Braskel, representante da norte-americana
Kelvinator, que tinha licença para importar, mas não
dispunha de instalações industriais para montar os
produtos. Assim, também como forma de contornar a crise
das importações, o Brasmotor incluiu a marca Kelvinator
em sua linha de eletrodomésticos.
1953
Atingimento do volume de 25000 refrigeradores
produzidos.
Aquisição da Angloamérica, indústria de engrenagens, que
passou posteriomente a produzir também buzinas e
radiadores.
expansão Brasmotor
marketing Brasmotor
1952
m&a
Brasmotor
1951
4
Início da comercialização dos produtos Borg Warner,
fabricados pela Brasmotor, com instalações completas e
qualidade igual à dos EUA.
1951
2
Os automóveis VW tiveram imediata e entusiasta
aceitação, por se tratarem de carros e caminhões de baixo
preço (aprox. metade do Plymouth), para os quais existe
amplo mercado.
produto
Brasmotor
1951
2
Início da montagem de automóveis e kombis Volkswagen,
com apoio direto de equipes técnicas enviadas da
Alemanha. A estratégia era a sustentação do
empreendimento, a redução de sua vulnerabilidade e sua
diversificação controlada, através da não dependência
exclusiva de um único fornecedor, ainda mais que a
Chrysler enfrentava dificuldades nos EUA (greves
comprometiam o fornecimento), bem como das incertezas
da política cambial brasileira, que ora estimulava, ora
restringia as importações. A estratégia envolvia também a
capacitação da empresa para explorar novas áreas de
mercado compatíveis com sua natureza. A empresa iniciou
timidamente a fabricação e distribuição de refrigeradores
domésticos.
produto
Brasmotor
1951
A Consul efetua a primeira grande operação de venda de
32 refrigeradores embarcados de caminhão para a
empresa Novaluz do RJ, numa operação ousada para a
época. A empresa cancelou a compra, por achar que os
produtos não atingiam a temperatura ideal. Isto quase
levou a Consul à falência.
1950 12 Diretoria continua com política de aumento sucessivo de
capital com recursos próprios, para enfrentar diferentes
situações.
323
Consul
finanças
Brasmotor
Ano Mês
Evento
1950 12 Lucro maior do que 1949, apesar de vendas menores, pois
as atividades do 1o semestre foram muito reduzidas. As
importações compensadas (trocas, sem câmbio)
permitiram maior volume de importações. 1951 tem boas
perspectivas. Dividendos = 12%. Há iminente aumento de
impostos relevante pelo governo.
Assunto
resultado
Empresa
Brasmotor
1950 12 Completa 5 anos de desenvolvimento extraordinário, com
reservas de Cr$ 100 milhões, enquanto contribuição
acionistas não ultrapassa Cr$ 20 milhões.
expansão Brasmotor
1950 11 Chegada de lote inicial de 30 unidades de fusca e venda
produto Brasmotor
do primeiro no Brasil através de loja Sabrico em SP.
1950 7 Fundação da Indústria de Refrigeração Consul S.A. num organização Consul
galpão de 680 m2, com cerca de 80 pessoas, em JoinvilleSC em 15/7/1950 por Stutzer, Holderegger e Freitag. Mais
tarde, o espaço ficou conhecido como “Fábrica I” (hoje no
local doado à prefeitura, existe um hospital infantil). O
primeiro produto foi o refrigerador Q300 a querosene. A
tecnologia nasceu da pesquisa própria e do estudo do
funcionamento do sistema de refrigeraçào à absorção.
Fabricou 22 refrigeradores no 1o ano. Mais tarde, Stutzer
deixaria o empreendimento, pois seu espírito inventivo e
inquieto não combinava com a estrutura empresarial que a
Consul tomaria. A princípio, os fundadores da Consul
estavam longe de avaliar claramente o cenário favorável
que os eletrodomésticos tinham no futuro.
1950
1950
1950
5
Retomada das atividades da fábrica, parada desde o final
de 1949, devido a escassez de divisas estrangeiras, greve
nas fábricas Chrysler e restrições às importações pelo
governo, restringindo as vendas aos estoques do final do
ano.
Brasmotor
Alteração do nome da Nineteen Hundred Washer Company organização Whirlpool
para Whirlpool Corporation
O mercado de eletrodomésticos era bastante competitivo,
ambiente Brasmotor
com marcas como Frigidaire, GE, Bendix, entre outras,
com forte presença no país.
1950
Acordo com a divisão Norge da Borg Warner International
Corporation (americana) a fabricação e distribuição de
refrigeradores elétricos das marcas Norge, Alaska e White
Star.
produto
Brasmotor
1950
Comercialização pelos próprios revendedores de veículos
autorizados ou independentes, garantindo o êxito da
operação, apesar da crise das importações devido a
restrições cambiais.
produto
Brasmotor
1950
Encerramento do acordo com a Philco International, pois organização Brasmotor
esta não se mostrava favorável ao projeto de fabricação
dos produtos no Brasil. Não afetou a distribuição realizada
pela Multibrás.
324
Ano Mês
Evento
1950
Teve de abandonar a distribuição de produtos Philco e
Newman, suas principais representações. Por isso, foi
liquidada. Liquidou seus estoques e pagou suas
obrigações. O capital foi transferido para SAFIC.
Assunto
expansão
Empresa
Multibrás
Indústria
1950
Durante a década de 50, houve uma verdadeira revolução
nos padrões de vida familiar e de consumo doméstico. Foi
um movimento que começou 10 anos antes. A presença
maior da indústria, o adensamento urbano e a difusão de
valores e hábitos mais cosmopolitas entre as populações
dos grandes centros criaram as condições materiais e
culturais para o processo crescente de consumo de
eletrodomésticos. Para a classe média, um carro na
garagem, uma vitrola na sala e uma geladeira na cozinha
eram símbolos de status, idéia reforçada pela propaganda.
mercado
Brasmotor
1949 12 A situação cambial brasileira sofreu séria crise no 2o
semestre. O país se viu na impossibilidade de pagar
normalmente as importações em US$, que sofreram
grande atraso, levando o governo à redução quase total
das licenças de importação, o que atrapalhou as atividades
dependentes de importação, embora tenham sido
favoráveis de forma geral.
ambiente
Brasmotor
1949 12 Embora não tão graves, a Brasmotor sofreu impacto da
resultado
crise de importações. Apresentou resultados satisfatórios,
apesar da queda nas vendas. A falta de mercadorias
permitiu encerrar a gestão com estado de absoluta liquidez.
As perspectivas para 1950 não são melhores. Porém o
aumento no preço externo do café têm melhorado a
situação cambial e o relaxamento nas restrições às
importações. Dividendos = 18%.
Brasmotor
1949
7
Início das atividades da Multibrás, com a distribuição de
produtos Philco (rádios e refrigeradores) e Newman
(motores elétricos e bombas). Resultados do 1o semestre
bastante satisfatórios com lucro e expectativa de dividendo
de 10% do investimento.
expansão
1949
6
Inauguração da Fábrica I, com ampla repercussão na
imprensa e vinda especial de comitiva da Chrysler, com
seu então presidente Cecil Thomas. Transferência dos
escritórios de SP para SBC.
expansão Brasmotor
1949
6
No discurso da inauguração, Miguel Etchenique ressalta a
surpresa com a capacidade aquisitiva de São Paulo e com
o rápido crescimento do Brasmotor, embora já tivesse a
certeza de que uma empresa distribuidora dos produtos
Chrysler teria sucesso garantido. Declara também o início
de uma 2a fase, com a consciência do valor dos produtos e
da contribuição à fase de desenvolvimento do Brasil, em
termos de empregos, tributos, economia de divisas
cambiais e progresso da indústria brasileira.
ambiente
Brasmotor
produto
Brasmotor
1949
Acordo com a Volkswagen alemã para com direitos
exclusivos de distribuição no país dos veíc ulos recebidos
prontos.
325
Multibrás
Indústria
Ano Mês
Evento
1949
Forte capacitação industrial, aumentou a produção diária
para 25 veículos, 16 automóveis e 9 caminhões das
marcas Dodge, De Soto, Plymouth e Fargo, já com
diversos componentes fornecidos por empresas nacionais.
1949
Assunto
produto
Empresa
Brasmotor
Desenvolvimento da área comercial, com centralização dos organização Brasmotor
escritórios da alta administração, dos diversos
departamentos operacionais (financeiro, técnico e
comercial) na Fábrica I e racionalização do gerenciamento
interno, melhores perspectivas de vendas.
1949
Início da Escola Técnico-Mecânica de Automóveis
Brasmotor.
1948 12 Os negócios continuaram a se desenvolver em volume
crescente, apesar das crescentes restrições às
importações e à aguda escassez de dólares no Brasil (e na
América Latina). Os resultados líquidos foram superiores
ao de 1947. No entanto, as perspectivas para 1949 são
satisfatórias, porém não tão boas, devido justamente às
restrições às importações.
RH
Brasmotor
resultado
Brasmotor
1948
Constituída a S.A. Financiadora Industrial e Comercial
SAFIC, destinada a financiamento de automóveis
organização Brasmotor
1948
1948
Bauknecht lança o primeiro eletrodoméstico
produto
Whirlpool
O comerciante Wittich Freitag de Joinville, antigo amigo de organização Consul
Rudolfo Stutzer, começa a fazer encomendas maiores de
geladeiras à Oficina Tiradentes. No entanto, a Oficina não
dispunha de capital para produzir mais de 4 geladeiras por
mês. Freitag se disponibilizou a levantar o capital, dada sua
experiência em negócios.
1947 12 Lançada a idéia de criação de empresa independente para
financiamento das vendas a prazo, já extensamente
praticadas pelos concorrentes GM e Ford..
expansão Brasmotor
1947 12 Houve aumento notório aos negócios da empresa, com
importações em grande quantidade e imediata distribuição
por atacado, através da rede de agências, levando a um
alto volume das operações. A alta demanda de produtos
Chrysler e Philco levou a quase todas as vendas à vista.
1948 apresenta boas perspectivas, embora não tanto
quanto 1947. Dividendos de 15%. O curso dos negócios
em 1948 determinará o nível dos investimentos próximos:
construção de outro edifício para produtos Philco.
resultado
1947
7
Brasmotor
Instalação dos primeiros galpões no terreno de São
expansão Brasmotor
Bernardo do Campo (Fábrica I) (meio caminho entre a
capital e o porto de Santos) e transferência de alguns
setores de produção. Os dirigentes entendiam que a médio
e longo prazos, as limitações cambiais restringiriam a
importação de bens duráveis e estimulariam a produção no
país. Com apoio da Chrysler Corporation, os acionistas
decidiram investir em maior escala.
326
Ano Mês
Evento
Assunto
1947 6 Imposto sobre utilidades sobe de 8% para 12%. IR de 10% ambiente
para 15%. Descanso remunerado nos domingos e feriados,
além de participação dos empregados nas utilidades das
empresas.
Empresa
Brasmotor
1947
6
Os 6 primeiros meses do ano apresentam vendas maiores
do que o ano de 1946 inteiro. Ainda assim, nem toda
demanda pôde ser atendida. Houve restrições às
importações devido ao câmbio.
resultado
Brasmotor
1947
6
A diretoria permanece confiante na demanda de produtos
Chrysler e Philco no Brasil, que muito demanda por
transporte (principalmente caminhões) e eletrodomésticos,
sobretudo devido ao desenvolvimento extraordinário do
país, apesar das questões do câmbio.
resultado
Brasmotor
1947
1947
Nineteen Hundred Company lança primeira lavadora
produto
Whirlpool
automática.
Após receberem a solicitação de conserto de uma
organização Consul
geladeira, Rudolfo Stutzer e Guilherme Holderegger, após
mais de 1 ano de estudos para entendimento do processo
de produção do frio, produzem a primeira geladeira, que sai
com a marca Consul e é imediatamente vendida. Decidiram
fabricar 1 ou 2 geladeiras por mês, através de consórcio,
para compra de matérias-primas.
1946 12 O volume de negócios não alcançou o desenvolvimento
esperado, devido à limitação das importações, devido às
folgas nos EUA. No Brasil, a limitação dos produtos é a
capacidade da fábrica, pois há enorme demanda por
produtos: Chrysler (carros e caminhões) e Philco (rádios,
refrigeradores, cozinhas elétricas, condicionadores de ar,
máquinas de lavar). A expectativa para 1947 é de que as
produções das fábricas de origem seja melhor e que o ano
seja melhor. Dividendos de 12% distribuídos.
resultado
Brasmotor
1946 12 Foi montada uma rede de agentes: 67 Chrysler e 64 Philco. marketing Brasmotor
1946
Criação da Semer - Indústria Semeraro S.A. - num galpão organização
de 480 m2 no Belenzinho em São Paulo, onde 20
empregados produziram 200 fogões a gás no 1o mês.
1946
Saída dos primeiros veículos Chrysler da unidade no Brás, expansão Brasmotor
inicialmente recebidos prontos dos EUA e depois pelo
sistema CKD (Completely Knocked Down - completamente
desmontado) para serem montados no Brasil. À medida
que se conheceu melhor a extensão e o funcionamento do
mercado brasileiro, comprovou-se a excelência do
empreendimento. Já em 1946, havia fôlego para expansão,
deixando os armazéns do Brás, para dar dimensào
definitiva às atividades e se lançar com segurança a
projetos mais amplos.
327
Semer
Ano Mês
Evento
Assunto
1946
Entrada em operação da CSN, da Usina Paulo Afonso (BA) ambiente
e Três Marias (MG), viabilizando a implantação da indústria
de eletrodomésticos, voltada para os grandes centros
ubanos. Diminuíam as restrições às importações. O
Ambiente econômico acenava com muitos atrativos para
novos investimentos.
Empresa
Brasmotor
1945
7
No dia 25 de julho, em assembléia dos acionistas, era
organização Brasmotor
fundada a Companhia Distribuidora Geral Brasmotor, com
diretor-presidente Miguel Etchenique e diretor-geral John
Schmieder (representante da Chrysler). Pelos estatutos, a
Brasmotor pretendia atuar nas áreas comercial e industrial,
envolvendo importação, exportação e distribuição dos mais
variados tipos de mercadorias, com destaque para
"automóveis, caminhões, aviões, motocicletas, bicicletas,
embarcações e quaisquer veículos motorizados, rádios,
refrigeradores, aparelhos de tevê, de ar condicionado,
artigos elétricos em geral e as respectivas peças,
pertences e acessórios". Tinha também intenção de
"fabricar, montar, beneficiar, transformar e consertar
quaisquer produtos, artigos, mercadorias e gêneros" que
fizessem parte de seu negócio. Incluíam ainda "comprar,
locar ou explorar, por qualquer forma, total ou
parcialmente, qualquer negócio ou concessão de terceiros,
mesmo indiretamente".
1945
7
1945
7
Início de operação com capital inicial de US$ 250 mil e 100 organização Brasmotor
colaboradores
Havia a idéia de fazer da Sabrico a montadora e
organização Brasmotor
distribuidora Chrysler no Brasil. No entanto, sua vocação
comercial de agência revendedora, levou os dirigentes a
optarem pela criação de uma nova companhia, a
Brasmotor.
1945
3
1945
Reuniu o capital necessário à constituição da empresa com organização Brasmotor
empresários que já eram sócios de empresas que
comercializavam produtos Chrysler e Philco: a Sabrico em
SP e a Cipan no RJ. Apoio interno do Banco Noroeste (SP)
e do Chemical Bank (NY). Formalizada a participação
acionária, garantido a capitalização da nova companhia.
(Absorveu a Sabrico).
Era um Brasil diferente, voltado para dentro, contentandose em ser a terra do café, de cuja exportação parecia tudo
depender. JK ainda não chegara com suas metas de
grandeza. Os brasileiros pareciam conformados com a
dependência externa e a visão de governantes e
empresários de que o país do futuro seria doação dos
deuses. A mudança veio de repente com a indústria
automobilística, o alargamento da malha rodoviária, a
corrida pelas telecomunicações, as indústrias de base, a
mecanização agrícola, as hidrelétricas, os avanços
modernizadores do sistema financeiro, as grandes
estruturas no comércio de bens e serviços.
328
ambiente
Brasmotor
Ano Mês
Evento
1945
O Brasil do pós-guerra ia perdendo seu velho perfil rural. O
processo de profunda transformação era comandado pela
industrialização e tinha na urbanização acelerada seu
símbolo mais forte. A expansão das atividades industriais e
o crescimento das cidades interferiam em todos os níveis
da vida social e cultural, desde o mercado de trabalho e a
formação profissional até os costumes familiares e os
hábitos de consumo. O consumo urbano, especialmente,
sofria os primeiros efeitos combinados da produção
industrial em série e da propaganda nos meios de
comunicação em massa.
Assunto
ambiente
Empresa
Brasmotor
1945
Logo após o fim da Segunda Guerra, a restauração
democrática e a reforma constitucional garantiam uma
nova dinâmica para a vida política brasileira. A retomada
do intercâmbio com o exterior prometia fecundar toda a
atividade produtiva. O cenário econômico parecia bastante
promissor. Havia demanda interna reprimida em setores
automotivos e de bens duráveis, pelo conflito mundial.
ambiente
Brasmotor
1944
Visita de Miguel Etchenique Flores ao Brasil para avaliação organização Brasmotor
do potencial econômico. Por sugestão da Chrysler
Corporation, viajou para SP para estudar a viabilidade de
instalação de empresa distribuidora de veículos de suas
marcas. Entusiasmado com o potencial econômico do país,
em poucos meses já estava desenvolvendo negociações
com outros empresários para instalação do projeto.
1942
Rudolfo Stutzer, ex-motorista e amigo do cônsul Carlos
organização
Renaux, é financiado pelo mesmo na "Oficina Tiradentes"
em Brusque, que produzia anzóis, agulhas, guias,
correntes e aros de bicicleta, biqueiras de sapato, talheres,
etc, com o objetivo de suprir as demandas locais, dadas as
dificuldades de importação no período da 2a Guerra. Todos
produtos saíam com a marca Consul. Carlos Renaux era
grande incentivador de Stutzer, devido ao seu entusiasmo
com a tecnologia e modernidade. A habilidade de Stutzer
transformou a oficina em pronto-socorro, que consertava
desde bicicletas a geladeiras.
Consul
Fundação da Sabrico (S.A. Brasileira de Intercâmbio
Comercial) em SP. Em conjunto com a Companhia de
Intercâmbio Panamericano (Cipan), eram as
representantes brasileiras da Chrysler (marca Dodge).
Sabrico
1941
1929
1921
1916
1911
6
organização
Fusão Upton Machine Co. com Nineteen Hundred Washer
m&a
Whirlpool
Company.
Sears faz empréstimo para expansão da planta Upton
expansão Whirlpool
Machine
Acordo com Sears Roebuck Co. para produzir lavadoras
organização Whirlpool
com a marca Allen. Vendeu mais do que a Upton produzia.
Fundação da Upton Machine Company para produzir
lavadora elétrica
329
organização Whirlpool
ANEXO 3 – História da Indústria de Eletrodomésticos de Linha
Branca no Mundo e no Brasil
A indústria de eletrodomésticos é o setor da indústria de eletroeletrônicos que
abrange a produção de aparelhos destinados a auxiliar o homem em suas atividades
domésticas. Possui duas subdivisões principais: eletroportáteis e linha branca. Os
eletroportáteis incluem aparelhos como liquidificadores, batedeiras, cafeteiras,
centrífugas, dentre outros. A linha branca inclui aparelhos de maior porte, não
portáteis, como geladeiras, freezers, fogões, lavadoras de roupas, secadoras de
roupas, lava-louças, fornos de microondas, dentre outros. Nesta seção, é apresentada
a história da indústria de eletrodomésticos no mundo, seu início e desenvolvimento no
Brasil e suas características atuais.
8.1. História da Indústria no Mundo
A história da indústria de eletrodomésticos se iniciou nas primeiras décadas do
século XX. Neste período, pequenas oficinas e fábricas produziam aparelhos
inicialmente rudimentares, com baixa escala, baixo grau de eficiência e reduzido grau
de inovação. Sua produção, via de regra, ocorria em paralelo à de outros
equipamentos, produtos e aparelhos elétricos e mecânicos com outras finalidades.
Aos poucos, estas unidades de produção se especializavam, mas de forma geral,
mantinham suas linhas de produtos, que envolviam um ou dois dos eletrodomésticos
citados acima. Os produtos em geral eram destinados às classes mais altas.
A década de 50 foi marcada por uma alta quantidade de novos entrantes,
sobretudo na indústria européia. A simplicidade relativa do processo produtivo não
criava barreiras, sobretudo no caso dos refrigeradores. Por outro lado, a década de 60
foi marcada pela saída de boa parte destes novos participantes. A crescente
diferenciação dos produtos, o domínio dos canais de distribuição e de marketing e a
própria reputação dos fabricantes consolidados anteriormente foram as principais
causas deste movimento. Mais tarde, as grandes empresas internacionais do setor
elétrico dominaram a produção de eletrodomésticos. Grandes nomes como as norteamericanas General Electric e Westinghouse, a alemã AEG, a francesa CGE, a
330
holandesa Philips e as japonesas Matsushita, Mitsubishi e Sharp tinham os
eletrodomésticos em sua carteira de negócios, representando uma média de 25% de
seu faturamento. Na disputa por este mercado, também se incluíam três fabricantes
especializados: as norte-americanas Whirlpool e White Consolidated e a sueca
Electrolux. A tabela 8.1 fornece um panorama da indústria no início da década de 80.
Tabela 8.1 – Principais Empresas Fabricantes de Eletrodomésticos no Mundo (início
da década de 80)
País de Origem
Faturamento em
Eletrodomésticos
(US$ milhões)
Faturamento em
Eletrodomésticos
(%)
Estados Unidos
27.854
24
Países Baixos
Japão
15.884
15.651
12
17
Japão
15.234
21
Japão
Estados Unidos
9.522
9.367 (1)
33
----
Alemanha
6.566
21
Mitsubishi
AB Electrolux
Japão
Suécia
6.536
4.508
24
48
Sanyo
Japão
4.422
26
Estados Unidos
Estados Unidos
3.488 (1)
2.445
---10
Inglaterra
2.440
6
Estados Unidos
Estados Unidos
2.437
2.173 (1)
93
----
França
1.821
2
Estados Unidos
Japão
1.702
1.339 (1)
5
----
Empresa
General Electric
NV Philips
Matsushita
Hitachi
Toshiba
Westinghouse
AEG Telefunken
Emerson Electric
McGrow–Edison
GE Co. plc
Whirlpool
White Consolidated
CGE
General Signal
Fuji Electric
Thorn EMI
AMP
Inglaterra
1.288
19
Estados Unidos
1.234 (1)
----
(1) Estes valores correspondem ao faturamento total em bens de consumo, expresso em milhares de dólares, dado
que não foi possível separar o faturamento de eletrodomésticos.
Fonte: The World Directory of Transnational Corporations, em Silva (1.997)
Os países desenvolvidos, sobretudo os Estados Unidos e os componentes da
Europa Ocidental, vivenciaram o amadurecimento da indústria já na década de 70. A
rápida expansão da indústria até aquele momento causou uma saturação de produtos
no mercado e a estabilização da demanda. Neste momento, a busca por maior
participação no mercado e por economia de escala iniciou um processo de
331
concentração na indústria, responsável por um movimento de fusões e aquisições, em
que os participantes mais fortes sobreviveram.
Ainda assim, o nível de saturação destes mercados chegou a um nível muito
alto. Não havia mais possibilidades de expansão dos mercados de refrigeradores e de
lavadoras de roupas, apenas reposição. E o mercado de freezers e lavadoras de
louças já enfrentava crescimento apenas moderado. O movimento inicial de
concentração não havia sido suficiente para reduzir o número de concorrentes e,
consequentemente, compatibilizar a capacidade produtiva da indústria com a
demanda do mercado. O caminho foi a busca de novos mercados.
O início do processo de globalização levou o movimento de fusões e aquisições
para outras fronteiras, auxiliado pelos crescentes programas de abertura comercial e
de estabilização econômica dos países em desenvolvimento. A Electrolux e a
Whirlpool fizeram grandes aquisições de empresas nos Estados Unidos e na Europa.
O movimento continuou para os países em desenvolvimento, sobretudo para os
atrativos mercados da China, Índia, América Latina e Europa Oriental. Englobou
também a produção dos compressores, os principais componentes do sistema de
refrigeração.
Outra maneira de ampliar a demanda pelos produtos, paralela à expansão
geográfica, foi a criação de linhas completas de produtos e a adoção da estratégia de
segmentação do mercado por renda e por estilo de vida, como forma de suprir as
necessidades e os desejos específicos de cada faixa de consumidores. Para
implementar estas estratégias, o processo produtivo foi reestruturado, com vistas a
maiores eficiência e flexibilidade. Era importante ter baixo custo e ser rápido no
atendimento das diferentes demandas do mercado. Automação e novas técnicas de
organização e de gestão da produção e da qualidade foram agregados ao processo
produtivo, reduzindo estoques e lead times.
De forma geral, no início da década de 80, as grandes empresas elétricas, não
especializadas em eletrodomésticos, adotaram estratégias de marketing locais, com
mentalidade transnacional, privilegiando os diferentes estilos de vida de cada país.
Neste sentido, o conceito americano era de produtos robustos e o europeu de
produtos compactos, voltados ao aproveitamento do espaço interno. Por outro lado, as
grandes empresas especializadas em eletrodomésticos, Whirlpool e Electrolux,
adotaram mentalidades globais, apostando em maior convergência global dos hábitos
de consumo, com menor visão para as diferenças culturais e geográficas.
332
Estas estratégias se provaram vencedoras, dada a crescente necessidade de
economias de escala, em detrimento do atendimento a requisitos locais de consumo.
Como conseqüência, principalmente na década de 90, estas duas empresas
cresceram, tomaram proporções gigantescas e consolidaram seu domínio mundial no
setor. Seu movimento de avanço para os mercados em desenvolvimento ocorreu
através de fusões e aquisições, pois a abertura de novas plantas e a ampliação
imediata da capacidade produtiva nos mercados locais não seria viável. Além disso, a
expansão internacional contemplava a venda de produtos com as marcas já
conhecidas pelo público, com aproveitamento dos canais de marketing e distribuição já
desenvolvidos pelas empresas nacionais.
A concentração da indústria atingiu um ponto em que as cinco maiores empresas
mundiais respondem atualmente por cerca de 80% do faturamento total. A tabela 8.2
representa a distribuição geográfica da produção de eletrodomésticos de linha branca.
Tabela 8.2 – Produção Mundial de Eletrodomésticos de Linha Branca: Participação
das Principais Regiões e Países (2.000)
Região / País
Participação (%)
Europa
28,1
China
27,4
EUA
25,5
Am.Latina
10,7
Japão
8,3
Fonte: Elaborado a partir de dados da Appliance Magazine, em Cunha (2.003)
Os principais produtos de linha branca são as lavadoras de roupas, os
refrigeradores, os condicionadores de ar e os fogões. Os diferentes graus de
necessidade e de saturação são responsáveis por esta distribuição.
A atuação destas duas empresas – Whirlpool e Electrolux – contribuiu de forma
relevante para a configuração atual da indústria de eletrodomésticos. Por isso, é
interessante verificar suas trajetórias.
8.1.1. Whirlpool
A trajetória da norte-americana Whirlpool se iniciou com a fundação em 1.911 da
Upton Machine Company para produzir lavadoras elétricas. Em 1.916, a empresa fez
um acordo com a Sears Roebuck Co. para produzir lavadoras com a marca Allen. A
333
demanda era superior à sua produção. Em 1.921, selando uma longa parceira, a
Sears fez empréstimo para a expansão da planta da Upton Machine. Em 1.929, a
companhia se fundiu com a Nineteen Hundred Washer Company, também produtora
de lavadoras de roupas. Em 1.950, o nome da companhia foi alterado para Whirlpool
Corporation e já em 1.955, a empresa diversificou amplamente sua linha de produtos,
incluindo secadoras automáticas, refrigeradores e condicionadores de ar.
A atual líder mundial iniciou a década de 80, com o objetivo de expandir seus
mercados. Sua estratégia passava pela compra de empresas e pela formação de joint
ventures com grandes empresas líderes locais de mercado. Para isso, utilizou sua
capacitação produtiva de padronização de peças como base de sua estratégia global,
que veio de encontro à crescente necessidade de escala. O alvo inicial da Whirlpool foi
a Europa, terreno dominado pela Electrolux, em que sua maior presença se fazia
obrigatória, sobretudo para a formação de uma imagem internacional. Em 1.986,
adquiriu o controle acionário da italiana Aspera, fabricante de compressores
herméticos. Em 1.989, a Whirlpool consumou seu ingresso na Europa, através da
aquisição do controle acionário da holandesa Philips Appliances, a segunda maior
empresa européia do ramo. A subsidiária Whirlpool Europe substituiu a marca Philips
e começou a trabalhar com as marcas Whirlpool, Bauknecht e Ignis. Em 1.986,
investiu no mercado norte-americano, com a aquisição da Kitchen Aid, fabricante de
aparelhos domésticos de alto luxo.
Como conseqüência do processo de globalização e do fim do regime socialista, a
Whirlpool Europe se voltou à Europa Oriental. A região possuía uma demanda
altamente reprimida e um alto potencial de crescimento, inclusive em eletrodomésticos
tradicionais, como refrigeradores e lavadoras de roupas. Em 1.991, a Whirlpool fechou
acordo com a tcheca Tratamat para produção e vendas de máquinas de lavar. Em
1.995 abriu escritório comercial na Rússia e estendeu seu processo de expansão para
Hungria e Polônia.
Na década de 90, sua estratégia de expansão de mercados chegou ao
continente asiático. Iniciou no Japão, com a formação de uma distribuidora de
produtos e atingiu maior intensidade na China e na Índia. Em 1.994, a Whirlpool
reestruturou uma antiga joint venture para a produção de lavadoras de roupas e
posteriormente adquiriu a Kelvinator of India, segunda maior produtora de lavadora de
roupas do país, culminando com a criação da subsidiária Whirlpool of India em 1.996.
Na China, a Whirlpool entrou de maneira agressiva, formando em 1.995 quatro joint
334
ventures, com subsidiárias européias e companhias chinesas, com participação
majoritária. O objetivo, além de explorar o amplo mercado chinês, era utilizar os baixos
custos chineses de produção, principalmente na produção de fornos de microondas e
condicionadores de ar.
A Whirlpool já possuía negócios na América Latina, principalmente por meio de
sua parceria tecnológica com o Grupo Brasmotor no Brasil. Em 1.992, iniciou as
atividades na Argentina, com a aquisição do controle da Philips Electronics local, como
um desdobramento natural da aquisição global. Em 1.997, assumiu o controle
acionário do Grupo Brasmotor. Atualmente, sua atuação nesta região se dá através da
brasileira Multibrás S.A. Eletrodomésticos.
A expansão mundial se deu também na produção de compressores para
refrigeração, através da Embraco, que tem participado diretamente dos movimentos
externos da Whirlpool neste setor.
8.1.1.2. Electrolux
Além dos movimentos característicos da indústria, a restrição do mercado sueco
foi a primeira alavanca da Electrolux no mercado externo. A empresa adotou uma
estratégia de aquisições de empresas com dificuldades financeiras, através de take
overs, inicialmente na Europa e nos Estados Unidos, para ampliar sua atuação
internacional. A Electrolux assumiu o controle da White Consolidated, terceira do
ranking norte-americano. Entre 1.977 e 1.987, concluiu 12 compras de empresas no
mercado europeu, sendo a líder italiana Zanussi uma das mais expressivas. A compra
de grande quantidade de empresas européias deu à Electrolux a liderança nacional
em vários países do continente, com diferentes marcas. Assumiu assim a viceliderança mundial, atrás da Whirlpool.
A partir dos anos 90, a Electrolux iniciou sua expansão para os países em
desenvolvimento, seguindo uma linha muito semelhante à da Whirlpool. Nenhuma das
duas investiu em unidades de produção no Japão, devido ao alto custo de estocagem
no país. A Electrolux formou uma aliança com a Sharp para a produção de lavadoras e
secadoras de roupas. Necessitou neste caso de maiores adaptações dos produtos às
demandas locais por maiores economia de água e de energia elétrica. A entrada no
Japão foi a ponte para a posterior entrada nos emergentes mercados chinês e indiano.
335
O ingresso no mercado latino-americano se deu através da associação e
posterior aquisição em 1.997 da brasileira Refripar, do Grupo Prosdócimo, da abertura
de escritório comercial e de distribuição na Argentina, com vistas ao Mercosul, e da
aquisição da maior produtora mexicana de refrigeração comercial, para criação da
Kelvinator do México.
Da mesma forma como a Whirlpool, a Electrolux produz também compressores
para refrigeração. Diferentemente da norte-americana, a empresa sueca o faz através
de diversas empresas como Americold, Kelvinator, ZEM, ZEL, VOE, UH, ZMC e MISR.
8.1.2. História da Indústria no Brasil
O Brasil sofreu grande mudança após o final da Segunda Guerra Mundial. Antes
de 1.945, o país era extremamente voltado às atividades rurais. A Revolução Industrial
ainda não havia chegado. O fim da guerra trouxe repentinas mudanças, com a
chegada das indústrias de base e da indústria automobilística, o alargamento da
malha rodoviária, o início da corrida pelas telecomunicações e da construção das
usinas hidrelétricas, a mecanização agrícola e os primeiros avanços do sistema
financeiro.
A crescente industrialização desencadeou um processo acelerado de
urbanização, com a chegada de grandes contingentes de pessoas para perto das
fábricas, concentradas nas cidades. A população urbana no Brasil passou, em trinta
anos, de 34,57% da população total no censo de 1.950, para 67,6% no censo de
1.980. O crescimento dos centros urbanos e a aglomeração da população trouxeram
mudanças nas relações humanas e nos costumes das pessoas. Além disso, a redução
das restrições às importações e o próprio contato com a tecnologia e com os novos
produtos modificavam os hábitos de consumo e liberavam a demanda reprimida pela
dificuldade de intercâmbio comercial durante os anos do conflito mundial. Assim criouse um ambiente econômico efervescente e bastante atrativo para novos investimentos
produtivos.
Neste quadro, as indústrias de bens duráveis, como a automobilística e a de
eletrodomésticos, se encaixaram de maneira perfeita, com excelentes perspectivas
futuras. Durante a década de 50, para a classe média, o carro e a geladeira eram
símbolos de status. As indústrias se instalavam no Brasil, inicialmente com grande
336
dependência externa de insumos, para um gradativo processo de desenvolvimento e
de substituição por componentes nacionais. Isso gerava a dependência e a
vulnerabilidade das indústrias à política cambial brasileira.
A instalação de indústrias de eletrodomésticos no país aumentou a oferta de
produtos, reduziu os preços ao consumidor e estimulou o desenvolvimento do varejo,
com a constituição de diversas empresas como Ponto Frio em 1.947 e Arapuã em
1.950 e com a expansão de outras como a Garson. Anteriormente nas décadas de 30
e 40, as lojas comercializavam linhas de eletrodomésticos importados, mas com o
maior desenvolvimento do mercado consumidor, surgiram lojas especializadas. Estas
seguiram o modelo norte-americano de varejo e apostaram nos eletrodomésticos,
como a Arapuã e a G. Aronson.
A praticidade dos eletrodomésticos significava maior produtividade nas tarefas
cotidianas. Aos poucos, as pessoas não mais se viam sem liquidificadores,
enceradeiras, fogões e lavadoras de roupas. Com a crescente demanda, novas
empresas
iniciaram
empreendimentos,
fabricando
produtos
acabados
ou
componentes, aumentando o nível de concorrência. Assim, o mercado atraiu
investimentos estrangeiros e já em 1.950, a indústria era bastante competitiva, com
participantes de peso como Frigidaire, General Electric e Bendix. Além da atratividade
do mercado propriamente dita, o Presidente Juscelino Kubistchek iniciava sua política
de rápido crescimento da economia com substituição das importações e com alto
volume de investimentos públicos e privados em áreas como energia elétrica, aço,
cimento e outros insumos.
A pujança do crescimento da indústria nacional na época era representada pela
evolução na produção anual de refrigeradores, que girou em torno de 160 mil com
46,7% de índice de nacionalização em 1.956. Em 1.961, o número já era de 350 mil
refrigeradores com índice de nacionalização de 100%.
No entanto, o início dos anos 60 trouxe um quadro inflacionário. No início de
1.963, o mercado de aparelhos domésticos sofreu retração acentuada, em
conseqüência das medidas de estabilização monetária, o que levou o público a
postergar suas compras. O mercado se normalizou em novembro, embora não tenha
compensado o início do ano. O prejuízo para a indústria de refrigeradores foi de 17%
em relação a 1.962. Neste momento de recessão econômica com inflação anual de
83,25%, devido à política governamental de João Goulart, em um movimento de
cooperação, foi fundada a Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica
337
(ABINEE), entidade civil independente que abrangia os segmentos atuantes direta ou
indiretamente com eletricidade, com o objetivo de reunir forças para lutar em prol da
expansão do setor. Os eletrodomésticos eram um dos ramos de atuação da ABINEE,
que também incluía energia elétrica, informática, telecomunicações, componentes
elétricos e eletrônicos, dentre outras.
A Revolução de 1.964 trouxe mudanças na conjuntura. A criação de novos
encargos fiscais e as restrições impostas ao movimento bancário causaram redução
significativa do meio circulante, com profundos reflexos sobre os negócios. Foi um
período de intensas agitações sociais. Além disso, para combater o agravamento do
processo inflacionário e atingir a estabilidade econômica, o Governo tomou medidas
monetárias e de contenção de preços, gerando crise financeira, levando muitas
empresas à insolvência. A acentuada escassez de crédito, com alto custo do dinheiro,
a queda do poder aquisitivo e a inadimplência pioravam o quadro. Adicionalmente, a
excessiva carga tributária reduziu perigosamente a rentabilidade e a acumulação de
reservas usadas para financiamento do crescimento.
O quadro recessivo se estendeu por três anos e foi seguido de nova expansão a
partir de 1.967. O setor de eletrodomésticos foi o mais afetado, apresentando severas
dificuldades para as empresas. Todavia, o aumento contínuo da população urbana e a
reserva de mercado, com elevadas alíquotas de importação, asseguraram um
desempenho razoável. O conhecimento do mercado e o investimento em tecnologia
aumentavam a competitividade setorial e estabeleciam as bases para mais
crescimento.
A partir de 1.968, o país entrou no chamado Milagre Econômico, cujo ápice foi
atingido em 1.973, com aumento de 14% do PIB. O capital estrangeiro, na forma de
investimentos diretos e empréstimos, sustentou a expansão. Boas iniciativas
governamentais mantiveram a inflação sob controle entre 1.968 e 1.973, com política
salarial compressiva e realinhamento de preços controlados. A retomada na oferta de
crédito impulsionou o mercado de bens de consumo e reavivou a demanda da classe
média por novos modelos de automóveis e de eletrodomésticos. As empresas do setor
acompanharam o ritmo de expansão, estabelecendo amplo parque industrial, e
criaram um ciclo virtuoso. O varejo se fortaleceu e as lojas romperam os limites
municipais e tomaram proporções estaduais e regionais, seguindo a tendência de
segmentação. À medida que os televisores chegavam aos lares brasileiros, a
publicidade se traduzia em maior alavanca para a expansão das vendas e vice-versa.
338
O setor eletroeletrônico encerrou o período entre 1.963 e 1.969 com crescimento
médio anual de 12%.
A década de 60 se encerrou, tendo apresentado três cenários econômicos
diferentes – começou com a economia ainda aquecida, vivendo os últimos momentos
de um ciclo de expansão originado a partir do pós-guerra, atravessou um período de
recessão entre 1.964 e 1.967 e virou para os anos 70 com a economia novamente em
expansão, com crescimento extraordinário entre 1.968 e 1.974.
Neste período, o ritmo de expansão do setor eletroeletrônico aumentou e atingiu
seu apogeu em 1.973, em que apresentou crescimento de 30% nas vendas. A crise do
petróleo afetou o desenvolvimento industrial e aumentou o desemprego em geral. No
entanto, não foi suficiente para diminuir o aquecimento do setor.
Em 1.974, o Presidente Ernesto Geisel lançou o II PND, enfatizando o estímulo à
indústria de base, reduzindo o mercado interno e enfraquecendo o consumo de bens
duráveis. A economia mundial ainda não havia se recuperado da crise do petróleo e
apresentava fortíssimas tensões inflacionárias e estreitamento do comércio
internacional. Houve deterioração da balança comercial brasileira, com pressões nas
reservas cambiais, no balanço de pagamentos e no recrudescimento da inflação.
Assim, a indústria de aparelhos domésticos elétricos e eletrônicos cresceu 20% nas
vendas e sua participação no PIB subiu de 1,7% para 3,1% na década de 70, com
média de 16,4% de crescimento anual. Neste período, o setor não se ressentiu
profundamente da instabilidade do crédito ao consumidor. Os principais fatores
associados a este crescimento foram a política de incentivos do governo a ampliações
e ao desenvolvimento da produção em larga escala, o investimento de longo prazo de
empresas multinacionais para conquistar o mercado brasileiro e os mecanismos de
financiamento que incorporaram novas e grandes faixas da população. Este conjunto
de fatores levou a um aumento de competitividade e a um movimento de fusões e
aquisições e ao início da desnacionalização do setor.
De 1.977 a 1.979, o reajuste dos salários e a redução dos custos com o aumento
na escala de produção garantiram a segurança da expansão do setor. Neste período,
o refrigerador produzido no Brasil atingiu um dos custos mais baixos do mundo. Em
paralelo, a eletrificação do campo contribuiu para a incorporação de novas faixas de
consumo ao mercado.
Em 1.979, o Presidente João Figueiredo assumiu o poder com o Brasil em novo
choque devido à segunda crise do petróleo, com muitos problemas como crise
339
cambial, inflação em alta, endividamento externo, desemprego e queda na renda per
capita. Esta situação corroeu os resultados das empresas. Ainda assim, ao longo da
década de 70, as vendas de refrigeradores e de condicionadores de ar cresceram a
taxas anuais de 14% e 16% respectivamente, apesar de seu alto valor unitário. Os
principais fatores foram: a política de incentivos do governo, que possibilitou
ampliações e desenvolvimentos da produção em larga escala, a criação da Zona
Franca de Manaus, a investida generalizada de multinacionais dispostas a injetar
recursos de longo prazo para conquistar o mercado brasileiro e a ampliação dos
mecanismos de financiamento, que incorporaram o consumo a novas e grandes faixas
da população. A segurança das empresas nos investimentos era justamente as
previsões de crescimento do PIB.
O início da década de 80 marcou o fim do milagre brasileiro. A economia
nacional, sob pressão do desarranjo das contas internas e externas e da alta dos
juros, entrou em intensa recessão e em processo altamente inflacionário. Com isso,
houve queda nos investimentos e no PIB, gerando maiores perdas patrimoniais. A
disparada dos preços inibiu o consumo, eliminou empregos e reduziu salários e lucros.
A chamada Década Perdida foi um longo teste de adaptação e sobrevivência para as
empresas. Mas ainda em 1.980, a indústria de aparelhos domésticos apresentou
resultados muito bons, com aumento de 14% no volume físico em relação ao ano
anterior, superando a média de 12% dos últimos cinco anos. Em parte, os resultados
satisfatórios decorreram da antecipação de compras devido à inflação, da baixa
remuneração das cadernetas de poupança e dos reajustes salariais. Alguns
empresários acreditavam também que a principal causa tenha sido o crescimento
vegetativo da população, o aumento de concentração nos centros urbanos e a
crescente participação das mulheres no mercado de trabalho. A retração da indústria
automobilística, devido ao alto custo da gasolina, e a reativação do mercado
imobiliário podem ser considerados como fatores adicionais. De qualquer forma, o
aumento de consumo contribuiu também para uma melhora na lucratividade, com a
única limitação sendo o controle de preços pelo Conselho Interministerial de Preços
(CIP), responsável pelo descompasso entre os reajustes dos produtos finais, limitados
a dois por ano, e os reajustes das matérias-primas.
O período entre 1.982 e 1.985 foi um dos mais adversos da economia bras ileira,
com inflação que chegou a níveis de 200% anuais, o que afetou o processo
econômico, comprometendo o desempenho das empresas, reduzindo o crescimento
do país a quase zero e agravando o problema do desemprego. No início de 1.983, o
340
quadro se agravou ainda mais, com achatamento dos salários, alta dos juros,
escassez de crédito, crescimento do déficit público, maior dificuldade de captação de
recursos externos, desvalorização do cruzeiro e inflação ascendente. E com o
agravante de tratar-se de produtos comprados pela classe média, que vivia tempos de
incerteza. Após um crescimento em 1.980, o setor Utilidades Domésticas da ABINEE
se retraiu em 4% em 1.981, se recuperou levemente com 1% de crescimento em
1.982, para posteriores retrações de 1% e 5% nos dois anos seguintes.
Em 1.982, a crise nas pequenas e médias empresas e a retração de compra
pelos órgãos governamentais causaram o declínio das vendas de condicionadores de
ar, indicando a tendência de direcionamento de esforços para o consumidor
residencial, mercado pouco explorado, principalmente pelo nível de resistência ao seu
uso. Assim, em um movimento de cooperação através da ABINEE, os fabricantes
uniram esforços na promoção de campanha de caráter informativo e na criação do
Centro de Informações sobre Ambientes Climatizados, com a finalidade de prestar
esclarecimentos sobre o uso dos aparelhos de ar condicionado. O resultado se
traduziu em vendas de 267 mil unidades, contra um potencial de 500 mil e um
crescimento de 12,5% no ano de 1.983.
O período do governo militar se encerrou em 1.985. Neste período, o mercado de
eletrodomésticos sofreu forte retração na primeira metade da década de 80. Além
disso, a indústria nacional foi bastante penalizada pelas políticas de controle de
preços, que reduziram sua rentabilidade, ao retardar o repasse dos aumentos de
custos aos preços de venda. O controle de preços, executado pelo CIP, era a
ferramenta utilizada pelo Governo na tentativa de combater o processo inflacionário,
com drásticas conseqüências para a livre concorrência e para a evolução da indústria
nacional.
O ano de 1.985 foi o de maior instabilidade, tanto no comportamento do
mercado, quanto nas diretrizes de controle de preços, levando as fábricas a darem
férias coletivas para regular seus estoques, num momento de declínio do mercado. No
entanto, no setor de eletrodomésticos, o segundo semestre de 1.985 e os dois
primeiros meses de 1.986 foram caracterizados pela reativação da economia, com
bom desempenho das empresas. Já em 1.985, as vendas do setor evoluíram 14,6%,
com 10,3% em condicionadores de ar e 5,8% em refrigeradores, apesar do fraco
desempenho do primeiro semestre. A euforia do final do ano anterior deu lugar a
extrema cautela por parte do varejo, que começou a suspender as compras habituais
341
até o primeiro trimestre do ano. A indústria de linha branca quase teve suas atividades
paralisadas por incapacidade física e financeira de manter os estoques em níveis
acima das exigências do mercado. No primeiro semestre, os refrigeradores tinham
sofrido queda de 31,4% e os condicionadores de ar de 24,3%. A partir de junho, as
vendas começaram a crescer, principalmente devido à recuperação do poder
aquisitivo, por meio de aumentos reais de até 15% nos salários e de redução do
desemprego, bem como pelo próprio crescimento da economia. Muitas empresas
trabalharam à plena capacidade, sendo esta um dos fatores limitadores das vendas.
Em fevereiro de 1.986, o Presidente José Sarney lançou o Plano Cruzado, com o
objetivo de eliminar a inércia inflacionária, através do congelamento de preços e do
congelamento parcial de salários e da correção monetária. O poder dos salários
aumentou, a expectativa de inflação zero e a redução da alíquota do imposto de
renda, aliados à demanda reprimida, levaram à explosão no consumo e do emprego,
atingindo o limite da capacidade produtiva em alguns setores industriais. Após o Plano
Cruzado, as atividades do setor receberam nova reativação, com vendas no período
findo em maio de 1.986 sendo 40% maiores que em maio de 1.985. Houve aumento
do poder aquisitivo dos consumidores e incorporação de consumidores antes sem
acesso aos produtos. Após alguns meses, o Cruzado malogrou e veio o Cruzado II no
final do ano. Apesar disso, a produção do setor eletroeletrônico subiu 27%.
1.987 foi um ano de retração no setor. O Plano Cruzado manteve os preços
artificialmente congelados por um longo período, provocando liberação da demanda
reprimida até o primeiro trimestre do ano. No entanto, os fabricantes viram sua
rentabilidade se reduzir, pois o Governo não controlava a elevação dos custos, movida
pela cobrança de ágio dos fornecedores de matérias-primas e de componentes. Após
o fracasso do Plano, o setor reajustou os preços num nível superior aos reajustes
salariais. Este fator, associado aos custos de financiamento que chegaram a 1.700%
ao ano, provocou queda de vendas a partir do segundo semestre, sem demonstrar
recuperação nem após o Plano Bresser. As vendas de aparelhos domésticos caíram
10,8%, sendo 2,9% em refrigeradores. As vendas de condicionadores de ar
aumentaram em 19,6%. A espessa camada da população que tinha tido acesso aos
bens domésticos duráveis na euforia do Plano Cruzado desapareceu das lojas e os
consumidores mais privilegiados adiaram suas compras, para aplicarem nos bons
rendimentos da poupança.
342
Em 1.988, com este quadro, as empresas se concentraram em produtos
destinados aos consumidores de mais alta renda, mais imunes às recessões. O
Ministro Maílson da Nóbrega introduziu a política do Feijão com Arroz. No entanto, a
inflação continuou subindo e atingiu 24% em julho. O ano se encerrou com forte
recessão no setor de eletrodomésticos, com retração de 12% nas vendas e com alta
instabilidade. As empresas que cresceram neste ano o fizeram principalmente graças
às exportações. Aquelas concentradas no mercado interno foram obrigadas a utilizar
soluções criativas. O consórcio foi uma das mais utilizadas pela indústria e pelo
comércio, para tentar mudar o quadro de queda de vendas decorrente do alto custo
dos financiamentos, dado que não incluem juros, mas apenas o custo da taxa de
administração e dos reajustes de preço.
Em janeiro de 1.989, o Plano Verão foi anunciado, se tornando, além do Cruzado
e do Bresser, rapidamente mais um plano fracassado na tentativa de controle da
inflação. Ainda assim, o setor de eletrodomésticos aumentou suas vendas em 12%.
No entanto, a indústria eletroeletrônica brasileira encerrou a década de 80, tendo
sofrido com a estagnação provocada pelo processo hiperinflacionário e com as
equivocadas políticas econômicas.
A década 90 começou com os Planos Collor I e II e conseqüente recessão. O
Presidente Fernando Collor realizou a abertura abrupta da economia, com sérias
conseqüências para a produção local. 1.991 foi marcado pelo aprofundamento da crise
econômica, com intensa recessão e fortes repercussões no setor de eletrodomésticos.
Para fazer frente à situação, a maioria das empresas buscou uma combinação de
produção local dos bens mais competitivos e distribuição dos importados com nichos
de menor potencial. A rentabilidade foi afetada, pois os aumentos dos custos e
insumos foram superiores aos reajustes de preços no mercado interno no setor.
Este desequilíbrio, a queda do poder aquisitivo da população, o ritmo
inflacionário e o forte desaquecimento da economia provocaram sensível queda no
volume de vendas. No final, os preços foram liberados pelo Governo, permitindo leve
restabelecimento da rentabilidade. O setor de eletrodomésticos sofre de alta relação
entre inflação e demanda, por não conter produtos de primeira necessidade e por
conter produtos de alto valor unitário. Assim, a indústria se ressentiu de um sistema
eficaz de crédito ao consumidor, do ambiente econômico e da carga tributária. Em
1.992, sofreu nova queda, de 25%, nas vendas domésticas. Entre 1.990 e 1.992, as
343
vendas de refrigeradores tiveram queda de 28% e os freezers de 44%. Em 1.992, a
capacidade produtiva superou o mercado interno em 130%.
Uma estratégia dos fabricantes foi o aumento da participação dos componentes
importados nos produtos nacionais, com o fim das exigências de índices de
nacionalização. Assim, linhas de produtos pouco competitivos foram substituídas por
importados, resultantes de parcerias com multinacionais. O resultado foi a redução
geral dos preços dos eletrodomésticos ao consumidor. A queda percentual do
faturamento foi superior à queda de vendas físicas, indicando uma redução das
margens do varejo. Por este motivo, certas lojas, como Casas Bahia, Arapuã e Casas
Centro, também adotaram estratégias de importação direta de produtos.
1.993 apresentou certa recuperação econômica do país, com crescimento de
4,9% do PIB, apesar da alta taxa de inflação (38% ao mês). Os setores industrial e
comercial cresceram ao redor de 9% e 7%. O período foi fértil em boatos de um novo
plano, o que levou os consumidores a adiantarem suas compras com receio de novo
confisco. A linha branca teve incremento anual de 18% nas vendas domésticas, ainda
insuficiente para cobrir a queda de 1.992.
Já como resultado do Plano Real, 1.994 trouxe um incremento anual de 28% nas
vendas domésticas da linha branca. O nível cauteloso de atividades do primeiro
semestre (crescimento de 14%) foi seguido de ritmo intenso devido ao aumento de
demanda (crescimento de 40%) no segundo semestre.
Até o início da década de 90, apesar de segmentado, o mercado ainda carecia
de oferta de produtos. O lançamento de novos produtos era lento em relação ao
padrão internacional. A abertura comercial possibilitou o acesso a novas marcas e
novos modelos. No entanto, este acesso foi restrito, pois ocorria através da importação
de modelos de luxo pela classe alta, pelo fato de as alíquotas terem sido reduzidas. O
crescimento das importações foi dificultado pelos altos custos de frete, devido ao
volume dos produtos, e pela necessidade de criação de redes de distribuição e de
assistência técnica locais, o que ainda conferia larga vantagem para os fabricantes
nacionais.
Até 1.994, os grupos nacionais Brasmotor e Prosdócimo dominavam o mercado
de eletrodomésticos de linha branca no país. O movimento de internacionalização da
indústria, iniciado com alianças para transferência de tecnologia e seguido por
participação acionária, trouxe um período de redefinição das posições competitivas e
das participações de mercado.
344
Após a abertura comercial, com a estabilização da economia, associada à baixa
saturação de eletrodomésticos no país, a vendas que começavam a crescer acima de
30% ao ano e a bem estruturada cadeia produtiva, incluindo fornecedores, fortes
empresas estrangeiras investiram diretamente no país, com o intuito de reforçar suas
posições no mercado nacional. A entrada do capital estrangeiro fazia parte da
tendência mundial de concentração da indústria, com expansão das empresas líderes
mundiais. Além disso, as empresas tinham como objetivo utilizar o Brasil como
plataforma de exportação para países sul-americanos, dado que o volume dos
aparelhos não portáteis e seu relativo baixo valor agregado não justificam o valor do
frete a partir dos países produtores do Hemisfério Norte. Por sua vez, os empresários
brasileiros viam a possibilidade de aumento de rentabilidade, através do acesso à
capacitação tecnológica e organizacional das empresas líderes mundiais.
Em 1.994, após três anos de negociação, o grupo alemão Bosch-Siemens,
segundo maior fabricante de eletrodomésticos da Europa, arrematou o controle da
Continental 2.001, líder na venda de fogões no país. O grupo chegou com previsão de
US$ 112 milhões em investimentos em uma fábrica em Hortolândia-SP e em novos
produtos entre 1.995 e 1.999, com vistas ao mercado América Latina, bem como ao
lançamento da marca própria Bosch, direcionada para produtos top de linha. Em
1.999, a empresa fechou seu capital. A sueca Electrolux, maior fabricante mundial do
setor, comprou parte da Refripar (Prosdócimo), a segunda maior fabricante de
refrigeradores do país, para adquirir posteriormente o controle acionário. A norteamericana General Electric assumiu sua decisão errada de ter saído do mercado de
eletrodomésticos no Brasil no início da década de 80, quando deu prioridade à
produção de equipamentos pesados, e concretizou seus planos de retorno, com a
aquisição da Dako, fabricante paulista de fogões. Em 1.993, as geladeiras, fornos de
microondas e lavadoras de louças da empresas também retornaram ao mercado,
através de importação e distribuição exclusiva pelo Grupo Cukier, proprietário das
Casas Centro. O grupo italiano Merloni se associou à CCE, com o intuito de produzir
eletrodomésticos populares. A Multibrás, por sua vez, já era associada da norteamericana Whirlpool, com crescente intercâmbio estratégico, comercial e tecnológico.
Praticamente todas as fabricantes nacionais de eletrodomésticos mudaram de
controle. É interessante ressaltar que, além do mercado atrativo, as estratégias das
empresas internacionais incluíam o Brasil como plataforma de exportação para a
América do Sul, especialmente para os países componentes do Mercosul.
345
A configuração da indústria brasileira de eletrodomésticos foi alterada e passou a
se caracterizar pela presença de empresas globais e transnacionais, com as quatro
maiores concentrando mais do que 70% do volume de vendas, seguindo a tendência
internacional. Atualmente, cerca de 90% do faturamento do setor são controlados
pelas grandes empresas líderes mundiais. Esta concentração acirrou o ambiente
competitivo e chegou a gerar uma guerra de preços. A vinda destes participantes
trouxe novas tecnologias e novos produtos, aumentando o patamar de exigência do
consumidor brasileiro. A abertura do mercado possibilitou a comparação de qualidade
e de preço com os produtos importados, num momento em que a indústria nacional se
encontrava aproximadamente com dez anos de atraso. O advento da concorrência,
preços mais estáveis e, portanto, comparáveis e a proteção legal do Código do
Consumidor resultaram num consumidor mais rigoroso na avaliação dos produtos e
das marcas.
A queda nos preços coincidiu com o processo de maior competição entre as
lojas, levando a uma redução das margens brutas do varejo, obrigando as empresas a
vender cada vez mais, com os menores custos operacionais possíveis. A queda no
faturamento e o aumento da inadimplência a partir de 1.995 levaram ao encolhimento
de certas lojas, o fim de outras como a G. Aronson e à absorção de várias delas por
redes maiores. Como exemplos, o Grupo Pão de Açúcar adquiriu a rede
Eletroradiobraz (atual Eletro), o Ponto Frio adquiriu as Casas Buri e a Arapuã comprou
a Brastel. Este movimento, aliado à necessidade de escala, levou ao surgimento de
redes nacionais, como as Casas Bahia, a Magazine Luiza e as Lojas Colombo.
As associações dos fabricantes com empresas estrangeiras motivaram a
redução do gap tecnológico entre o Brasil e o Primeiro Mundo, através da
modernização das unidades produtivas e da construção de unidades com tecnologia
nova. Este movimento também foi responsável pela reestruturação do trabalho e pelo
expressivo incremento da produtividade das principais empresas, com queda
sistemática na demanda por mão-de-obra, comparativamente ao volume de produção,
com redução de 18,7% dos postos de trabalho entre 1.994 e 2.000. Na verdade, os
novos controladores estrangeiros intensificaram estes movimentos que já se haviam
se iniciado na indústria nacional. Estas associações também contribuíram para maior
inserção no mercado externo dos itens produzidos no Brasil, inclusive para Europa e
Estados Unidos.
346
Em setembro de 1.994, a indústria eletroeletrônica teve de se reorganizar e
refazer acordos com fornecedores para superar a dificuldade de atendimento da
demanda. Antes do final do ano, o setor já havia retomado os índices de vendas de
1.991, utilizando praticamente toda sua capacidade instalada. A demanda reprimida, a
idade e o baixo índice de saturação do parque de eletrodomésticos e a melhoria das
fontes e formas de crédito ao consumidor foram as principais razões deste movimento.
A indústria tentou aquecer o consumo de importados, como forma de atender a
demanda, facilitada pela valorização cambial do Real. Ainda assim as importações não
ultrapassaram 0,15% do total de eletrodomésticos comercializados e ficaram voltadas
para os bens mais sofisticados.
1.995 se encerrou com 30% e 1.996 com 24% de aumento nas vendas
domésticas da linha branca, apesar do sacrifício às exportações devido ao câmbio, da
redução do ritmo de crescimento da economia, do aumento da inadimplência e das
concordatas de redes distribuidoras. A estabilização promovida pelo Plano Real teve
como efeito imediato o aquecimento no consumo dos eletrodomésticos. As vendas de
refrigeradores aumentaram 52%, de microondas 32%, de fogões 14% e de lava-louças
11%. Grande parte do sucesso de vendas do período imediatamente posterior ao
Plano Real foi atribuída ao aumento do nível de renda dos consumidores das classes
C e D. Neste período, as empresas mudaram suas estratégias, ao voltarem suas
atenções às linhas de produtos populares, isto é, menores e mais básicos. Isto
aumentou a competição por preço entre as empresas. A realização de compras pelas
camadas mais baixas da população levou o país à quase saturação de aparelhos
considerados essenciais, como geladeiras e fogões.
Após três anos consecutivos de expressivo crescimento, com o alcance do maior
volume de vendas da história da indústria no país, as vendas domésticas da linha
branca registraram 14,2 milhões de unidades em 1.997, uma queda de 9% em relação
ao ano anterior. Várias foram as causas deste desempenho, dentre elas o aumento do
custo financeiro, a queda da renda familiar, pelo pequeno aumento nominal dos
salários e pelo aumento do desemprego, e o maior rigor nas políticas de concessão de
crédito, devido às crescentes taxas de inadimplência. Além disso, o pacote econômico
lançado no último trimestre elevou as taxas primárias de juros. O ano terminou com
aumento da incerteza decorrente da crise financeira internacional, originada nos
países asiáticos. Estas medidas restritivas ao consumo causaram também queda nas
vendas domésticas em 1.998, desta vez de 16%.
347
A trajetória de queda se manteve em 1.999. As vendas de eletrodomésticos
foram fracas. A linha branca apresentou o pior desempenho desde o início do Plano
Real. A produção de geladeiras recuou para três milhões de unidades, o mesmo nível
de 1.995. Uma razão específica característica deste ano foi a falência de diversas lojas
especializadas. Como a maior parte delas financiava a aquisição desses bens, os
compradores perderam um importante acesso ao crédito. O setor fechou o ano com
11,2 milhões de unidades vendidas, contra 12 milhões em 1.998.
A indústria de linha branca só retomou seu crescimento em 2.000, fechando o
ano com 12,2 milhões de unidades vendidas, 9% superior a 1.999. A queda do
desemprego, o aumento do salário mínimo, a queda da taxa de juros e o aumento da
massa de crédito ao consumidor proporcionaram esta retomada. Neste ano, o Brasil
aparecia como o terceiro produtor mundial de fogões e o quinto na produção de
refrigeradores. Com ânimo retomado, o ano de 2.001 iniciou com perspectivas
positivas, não confirmadas devido a fatores como a crise energética, o atentado
terrorista nos Estados Unidos, que impactou os negócios internacionais, e a crise na
Argentina. Assim, a trajetória de ascensão do mercado foi interrompida por uma queda
de 4% em relação a 2.000.
A crise energética teve efeitos interessantes para os fabricantes de
eletrodomésticos. Afetou negativamente as categorias de freezers, microondas e
lavadoras de louças e de forma positiva a categoria de refrigeradores, devido ao
estímulo da troca para produtos com menor consumo de energia, abrindo espaço para
a oportunidade de vendas de outros produtos com estas características. A retração
não foi maior porque grandes lojas fizeram promoções de seus estoques, vendendo
produtos com margem mínima de lucro.
2.002 também foi um ano de retração, com a indústria afetada principalmente
pela alta do dólar, pela redução do poder de compra do consumidor e pelo aumento
das taxas de juros, devido às incertezas com relação à sucessão presidencial. 2.003
também foi recessivo, com juros altos e consumidor retraído. A indústria de linha
branca teve queda de 11% em relação a 2.002, devido a conflitos no Oriente Médio,
baixo poder de compra, desemprego, inflação e juros altos. Depois de um pico de
vendas no início do Plano Real, as empresas de linha branca assistiram a uma
derrocada praticamente contínua da demanda, o que gerou capacidade ociosa média
de 40% nestes anos. O lado bom era de que a retomada do crescimento não exigiria
investimentos em capacidade. A compensação em 2.003 ocorreu por conta do bom
348
resultado nas exportações. Os produtos de linha branca e os eletroportáteis foram os
que mais colaboraram para a balança favorável, com crescimento nas vendas de
104% e 37,3%, respectivamente, em relação a 2.002.
2.004 foi um ano de retomada do crescimento, com taxa de crescimento real de
19%. O revés ficou por conta das expressivas majorações nos preços dos insumos
(aço, cobre, produtos plásticos e embalagens) inflando em 12% os custos do setor.
Como não houve repasse para o consumidor, as margens foram estreitadas.
Cabe ressaltar que o mercado nacional ainda é pequeno, se comparado com o
de países desenvolvidos. A expansão do mercado com a estabilização econômica
aumentou a saturação nos aparelhos tradicionais, mas ainda apresenta bom potencial
em aparelhos como freezers e lavadoras de roupas. Atualmente, o mercado de
refrigeradores e freezers, o mais importante da linha branca, continua sendo disputado
pelos grupos Refripar e Brasmotor, com as marcas Electrolux, Consul e Brastemp,
com
participação
não
desprezível
também
da
Metalfrio.
No
mercado
de
condicionadores de ar, a concorrência fica entre o grupo Brasmotor e a Springer
Carrier, com pouco espaço para concorrentes como Refripar, Elgin e Sanyo.
Até a entrada dos competidores estrangeiros, o jogo competitivo era dominado
pela Multibrás. Depois disso, sua liderança ficou mais ameaçada. No âmbito dos
compressores, a Embraco, do Grupo Brasmotor, detém cerca de 70% do mercado
nacional, seguido pela Sociedade Intercontinental de Compressores (Sicom),
responsável por todo o restante da produção nacional e fornecedora do Grupo
Refripar.
Um aspecto importante da evolução da indústria nacional de eletrodomésticos é
a baixa relevância das exportações de produtos acabados, com volume que não
ultrapassa 10% do faturamento total. A razão é o atraso tecnológico anterior a 1.994,
sendo que após este ano, houve leve incremento no comércio externo. Quadro inverso
é vivenciado pelas empresas produtoras de compressores herméticos, sobretudo a
Embraco, que destina cerca de 75% de sua produção ao mercado externo.
8.1.3. Características Atuais da Indústria
A entrada das grandes empresas mundiais no Brasil na década de 90
internacionalizou e atualizou a indústria nacional de eletrodomésticos, até então
349
defasada em termos tecnológicos e gerenciais, alinhando-a com os padrões mundiais.
Desta forma, após a análise da história da indústria no mundo e no Brasil, podem-se
identificar os principais aspectos que a caracterizam.
As estratégias de mercado têm envolvido a segmentação de mercado por renda,
estilo de vida e por região geográfica. A segmentação por renda e por estilo de vida
fundamentou a criação de linhas completas de eletrodomésticos, de forma a atender
todas as demandas dos consumidores, e forneceu condições para o aumento da
penetração das marcas no mercado e da saturação dos eletrodomésticos. As
estratégias geográficas das grandes empresas especializadas em eletrodomésticos
seguem a tendência da globalização e da convergência de hábitos. A busca é por
produtos que atendam o mais amplamente o mercado possível, diluindo os
investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
A última grande inovação tecnológica foi a invenção do forno de microondas na
década de 60. Atualmente, a criação de novos produtos e a introdução de inovações
têm caráter meramente incremental, conferindo à indústria o status de maturidade
tecnológica, consequentemente com baixo dinamismo nesta dimensão. Até
recentemente, as inclusões de componentes eletrônicos nos eletrodomésticos eram as
únicas
novidades,
basicamente
ampliando
as
possibilidades
de
melhores
programações e controles dos aparelhos, como por exemplo, a temperatura dos
refrigeradores e o nível da água nas lavadoras. No entanto, ainda existe uma barreira
que é o alto custo relativo destes componentes em relação ao valor unitário dos
produtos finais. Em termos dos compressores, o que se busca é a pesquisa pelo
desenvolvimento de compressores menores, com menor nível de ruído e com maior
rendimento.
O que se vislumbra para o futuro e que já acontece é a busca por aparelhos
“inteligentes”, com a introdução da chamada “home linking technology” (HLT), com a
promessa de produtos simples e de custo baixo em relação aos produtos tradicionais.
Exemplos destes produtos são fornos de microondas que, conectados à Internet,
baixam e armazenam receitas e suas informações nutricionais em memória e
refrigeradores providos de leitores de códigos de barras que controlam o inventário,
preparam listas de compras e enviam mensagens por telefone, caso a porta esteja
aberta. Outra possibilidade interessante que se abre é a conexão dos aparelhos à
assistência técnica, possibilitando o conserto remoto a qualquer hora, sem a
necessidade da visita de um técnico.
350
A utilização da HLT abre um flanco para possíveis diferenciações entre as
empresas. No entanto, seu uso ainda é restrito e não acontece em escala. Assim, as
empresas têm grande dificuldade em adotar estratégias de diferenciação. Não há
muito espaço para a distinção funcional dos produtos, mas apenas no design, no
consumo de energia e na redução de dimensões. Além disso, as empresas investem
em suas marcas, como uma barreira à substituição do equipamento por de outro
fornecedor. O fato de os eletrodomésticos serem duráveis reduz as possibilidades de
experimentação e aumenta as incertezas no momento da compra. Neste sentido, a
reputação da marca adquire importância fundamental. Como conseqüência, grande
parte das inovações têm como simples objetivo manter os produtos de determinada
marca atualizados.
Esta barreira tecnológica, associada ao processo de concentração e à
globalização da indústria, leva as empresas a adotarem estratégias genéricas de
custo, baseando a competição fundamentalmente em preço. Isto explica a busca
incessante por economias de escala, obtidas através da corrida pela eficiência, com
constantes otimizações, automações de processos, aumentos de produtividade e
reduções de custos, bem como com melhorias de qualidade. Atualmente, as empresas
pesquisam novos materiais, padronizam componentes e utilizam plataformas comuns
para a fabricação de diferentes produtos. As estratégias de marketing das empresas
de criarem linhas completas de eletrodomésticos para os diversos segmentos exigiram
também um aumento da flexibilidade do processo produtivo, dado que uma planta
deve estar preparada para produzir uma quantidade maior de produtos e ser mais
rápida no atendimento às demandas do mercado. A incorporação de automação com
base microeletrônica e a utilização de formas de gestão de inspiração japonesa têm
permitido a adoção de sistemas mais flexíveis de manufatura, com menos estoques de
matérias-primas, componentes e produtos acabados e horizontes de planejamento de
prazos mais curtos. Na verdade, o processo produtivo tem sido o principal foco das
inovações na indústria.
Os eletrodomésticos possuem duas escolas tecnológicas distintas. A norteamericana criou produtos mais robustos e com maior capacidade, utilizando sistemas
de produção não integrados, que consistiam na separação entre o processo de
produção da unidade selada e da montagem do gabinete. Já a escola européia
privilegiava equipamentos leves e com várias opções para o consumidor, com a
utilização de sistemas integrados de produção, com a compatibilização das montagens
351
do sistema de refrigeração e do refrigerador propriamente dito. Neste sentido, a escola
européia levou vantagem, por ser tradicionalmente mais flexível.
As empresas têm buscado economias de escala também no fornecimento de
matérias-primas. Assim, a prática do global sourcing tem se disseminado, sendo
reforçada pela necessidade de maiores qualidade e confiabilidade, menores preços e
pelo fato de que o sistema de produção estar cada vez mais integrado, necessitando
crescentemente da participação direta dos fornecedores. Cabe ressaltar que, no
Brasil, o crescente índice de nacionalização dos produtos indica que não houve
substancial substituição dos fornecedores nacionais por estrangeiros, em grande
parte, devido à distância física.
Em algumas situações, as empresas têm preferido internalizar a produção de
certos componentes. Este é o caso típico do compressor hermético para refrigeração,
considerado o coração do sistema de refrigeração e responsável por cerca de 40% do
custo total, com importante papel no desempenho dos aparelhos, em sua eficiência
energética e em seus impactos ambientais. O desafio recente com relação aos
compressores foi a pesquisa de um gás refrigerante substituto do gás freon (CFC) que
possibilitasse o mesmo rendimento, a mesma eficiência energética e os mesmos
custos de operação dos sistemas de refrigeração e a mesma eficiência no isolamento
térmico.
A indústria de eletrodomésticos tem seu desempenho bastante associado a
fatores conjunturais. Os aparelhos eletrodomésticos são duráveis, ou seja, não
precisam ser trocados constantemente, não são de primeira necessidade e têm um
alto custo unitário. Isto significa que, caso a conjuntura econômica esteja adversa, a
população postergará sua aquisição. Comparativamente, sabe-se que o mesmo não
acontece com os alimentos, por exemplo. Esta característica tem grande relevância
em países em desenvolvimento, como o Brasil, cujas economias apresentam alta
instabilidade. A observação da história da indústria no Brasil retrata claramente este
aspecto.
Na verdade, os eletrodomésticos apresentam uma escala de três níveis de
prioridade. Há produtos considerados essenciais, como fogões e geladeiras. Em
seguida, vêm os eletroportáteis, que facilitam os afazeres domésticos. E com menor
nível de prioridade, vêm os produtos que substituem o trabalho doméstico, como
lavadoras e secadoras de louças e secadoras de roupas. A classificação dos itens por
prioridade segue esta regra geral, com alguma variação entre as regiões geográficas.
352
A saturação dos eletrodomésticos é outra variável importante nesta indústria e
significa a razão entre a posse de eletrodomésticos versus a demanda potencial pela
população, considerando nesta última variável o acesso à energia elétrica.
Logicamente o nível de saturação é maior em países desenvolvidos e em produtos
mais essenciais. A questão principal é que, após determinado nível de saturação, o
mercado se restringe à reposição de aparelhos. Neste sentido, a vida útil dos
equipamentos dita o ritmo da reposição e, consequentemente, o potencial de vendas.
A produção mundial de eletrodomésticos atualmente gira em torno de 250
milhões de unidades anuais, com cerca de 57% concentrados na Europa Ocidental e
nos Estados Unidos. Assim, o que se espera é ainda um crescimento da participação
dos mercados emergentes. Em termos de produtos, os essenciais se encontram em
ponto de saturação em vários mercados, inclusive nos países em desenvolvimento.
Apesar disso, refrigeradores ainda mantêm posição de destaque em relação ao
volume vendido. E a expectativa é de aumento da participação de produtos menos
tradicionais, como os freezers e fornos de microondas.
353
ANEXO 4 – História do Grupo Brasmotor
Nesta seção, é apresentada a história do Grupo Brasmotor e das principais
empresas que o compõem. O Grupo iniciou suas atividades comerciais e industriais
nos ramos automobilístico e de eletrodomésticos, criando empresas como Brastemp e
Multibrás. Mais tarde, incorporou a Consul e a Embraco, que contribuíram de forma
relevante para o negócio e para a formação da cultura do Grupo. É feita também a
análise separada da história da Embraco, com ênfase em seu processo de
internacionalização. Esta seção foi dividida da seguinte forma:
•
História das duas primeiras fases do Grupo Brasmotor, anterior à incorporação
da Consul e da Embraco;
•
História da Consul e da Embraco, anterior à incorporação pelo Grupo Brasmotor;
•
História do Grupo Brasmotor, após a incorporação da Consul e da Embraco;
•
História da Embraco, após a incorporação pelo Grupo Brasmotor.
A história da Brasmotor também pode ser dividida em quatro fases, conforme a
tabela 9.1:
Tabela 9.1 – Fases da História do Grupo Brasmotor
Fase
Início com Automóveis
e Eletrodomésticos
Concentração em
Eletrodomésticos
Expansão por
Aquisições
Globalização
Período
Atuação
1945 a 1958 início das operações com a montagem e distribuição de
automóveis e eletrodomésticos
1959 a 1975 concentração no negócio eletrodomésticos de linha branca e
fortalecimento da parceria com a Whirlpool
1976 a 1984 aquisição da Consul, da Embraco e da Semer e de participações
na São Paulo Alpargatas e na Fundição Tupy
1985 a 2005 preparação do Grupo para a competição global, com buscas de
economias de escala e maior integração entre as empresas
Fonte: O Futuro Sem Fronteiras (1.996)
354
9.1. História do Grupo Brasmotor, Anterior à Incorporação da Consul e da
Embraco
9.1.1. Início com Automóveis e Eletrodomésticos (1.945 – 1.958)
A história do Grupo Brasmotor se iniciou com a visita do empresário boliviano
Miguel Etchenique Flores ao Brasil em 1.944, para avaliação do potencial econômico
do país. Por sugestão da Chrysler Corporation dos Estados Unidos, Miguel se
encaminhou a São Paulo, para avaliar a viabilidade de implementação de empresa
distribuidora de automóveis da marca.
Nesta época, final da Segunda Guerra Mundial, o Brasil apresentava um cenário
altamente positivo, com um mercado com demanda reprimida por bens duráveis,
sobretudo automóveis. Diante das boas perspectivas que se demonstravam, Miguel
Etchenique iniciou a constituição da empresa, juntamente com empresários da S.A.
Brasileira de Intercâmbio Comercial (Sabrico) de São Paulo e da Companhia de
Intercâmbio Panamericano (Cipan) do Rio de Janeiro, que já comercializavam
produtos Chrysler, com as marcas Dodge e Philco.
Já havia a idéia de se estabelecer parte da montagem dos veículos no Brasil. Por
este motivo, decidiu-se por criar uma nova companhia. Então, no dia 24 de julho de
1.945, foi fundada a Companhia Distribuidora Geral Brasmotor, com Miguel
Etchenique como diretor-presidente. Nascia com o amplo propósito de ser uma
empresa comercial e industrial dos mais variados tipos de mercadorias e acessórios,
sobretudo bens duráveis, dentre os quais se incluíam desde rádios e televisores a
aviões.
As operações da Brasmotor tiveram início em 1.946, em uma unidade no bairro do
Brás, na cidade de São Paulo. Primeiramente, a empresa recebia os automóveis
Chrysler prontos. Posteriormente, passou a efetuar a montagem dos veículos, a partir
do recebimento das peças importadas. Iniciava aí sua vocação industrial.
Paralelamente à atividade fabril, a Brasmotor desenvolvia uma rede de venda e
distribuição de seus produtos, que no ano de 1.946, já possuía 67 agentes Chrysler e
64 agentes Philco.
A característica inicial da Companhia Brasmotor, associada ao estágio da indústria
nacional, levava a empresa à dependência quase exclusiva das importações, para
355
garantir o fluxo contínuo de seus bens. Isto representava uma fragilidade estratégica,
principalmente no instável ambiente brasileiro. Logo neste primeiro ano de operações,
a Brasmotor enfrentou problemas com a limitação das importações, devido a questões
cambiais. Além disso, a unidade do Brás já se transformava em gargalo para a
empresa, dada a enorme demanda pelos produtos. O Brasil enfrentava um período de
intenso desenvolvimento, cuja ocupação territorial e urbanização criavam excelente
mercado para automóveis e eletrodomésticos.
Acreditando no potencial de seu negócio, já em 1.947, a Brasmotor conduziu
seu primeiro movimento de expansão, buscando maior escala, com o início da
instalação de uma nova unidade em São Bernardo do Campo, bem localizada entre a
capital paulista e o Porto de Santos. O ano de 1.947 se encerrou com crescimento
notório dos negócios da empresa, com importações em grande quantidade e imediata
distribuição por atacado, através da rede de agências, levando a um alto volume de
operações. O resultado levou a empresa a distribuir os primeiros dividendos aos
acionistas, prática financeira que passaria a ser costumeira.
Com o objetivo de desenvolver seu negócio e garantir a manutenção e o
incremento da demanda, superando as deficiências mercadológicas do Brasil, a
Brasmotor constitui, em 1.948, a S.A. Financiadora Industrial e Comercial (SAFIC),
destinada ao financiamento de automóveis. Apesar das restrições cambiais, o negócio
se desenvolvia de maneira crescente. Confiante no sucesso e com vistas ao longo
prazo, a empresa criou a Escola Técnico-Mecânica de Automóveis Brasmotor em
1.949, para o desenvolvimento dos recursos humanos necessários para as operações.
Neste ano, a Brasmotor já enfrentava os desafios do crescimento. Em um
movimento de integração, efetuou a primeira racionalização de suas atividades
administrativas e operacionais em sua unidade denominada Fábrica I, em São
Bernardo do Campo, inaugurada no mês de junho. A diversidade também aumentava,
com o acordo com a alemã Volkswagen, para distribuição de veículos. Este culminou
com a venda do primeiro lote de fuscas do Brasil através da loja Sabrico, em São
Paulo, no final de 1.950.
Ainda em 1.949, a Brasmotor criou a Multibrás, para a distribuição de rádios e
refrigeradores Philco e motores elétricos e bombas Newman. A Multibrás foi liquidada
logo no ano seguinte, devido à posição da Philco contra a produção de bens no país.
Seguindo seu movimento de acordos estrangeiros, a Brasmotor fechou com a norteamericana Borg Warner International Corporation a fabricação e a distribuição de
356
refrigeradores elétricos, com a utilização da estabelecida rede de agentes. Entrava
assim mais fortemente no setor de eletrodomésticos, um setor com a acirrada
competição de marcas fortes como Frigidaire, Bendix e General Electric. Assim como
os demais negócios da empresa, esta operação teve sucesso, apesar das restrições
de licenças de importação pelo Governo Brasileiro, que durou por toda a segunda
metade da década de 40. O sucesso inicial do negócio levou a Brasmotor à
manutenção de sua política de aumentos sucessivos de capital com recursos próprios
A expansão da atividade industrial da Brasmotor se constituía em um
movimento natural de desenvolvimento, mas também possuía características de
proteção contra as oscilações da política cambial brasileira. Assim, no começo da
década de 1.950, a empresa iniciou a montagem de automóveis Volkswagen e
timidamente a fabricação e distribuição de refrigeradores domésticos. A diversidade de
atividades era uma maneira de reduzir a dependência de um único fornecedor. No
entanto, considerando-se o amplo propósito inicial, a empresa já demonstrava
concentração em automóveis e eletrodomésticos.
Sua expansão era visível e em dois movimentos, a empresa adquiriu a
Angloamérica, fabricante de engrenagens, e a Braskel, através da qual incluiu a marca
norte-americana Kelvinator em sua linha de eletrodomésticos. A diversificação e a
contínua capacitação industrial da empresa tiveram um marco no ano de 1.954, com a
opção pela fabricação de geladeiras de marca própria. Assim, foi criada a Brastemp,
que desde o início teve seu nome associado à inovação. Logo em 1.955, faz seu
primeiro lançamento inédito de produto: os primeiros refrigeradores de porta
aproveitável do Brasil.
O ano de 1.956 teve fatos relevantes para a empresa. O governo Kubistchek
estimulou a implantação de indústrias montadoras com alto nível de nacionalização.
Assim, a Volkswagen decidiu instalar sua própria fábrica de automóveis no país.
Propôs uma associação com participação de capital da Brasmotor, que não se
concretizou. Assim, a Brasmotor abandonou a montagem de veículos do fabricante
alemão. Neste ano, o Governo permitiu larga importação de caminhões, para suprir as
necessidades de transporte, aumentando também expressivamente a venda de peças.
Apesar disso, no final do ano, a alta contribuição da refrigeração doméstica na
formação do lucro acabou por torná-la atividade preponderante no Grupo. 1.956
também foi marcado pelo falecimento de seu fundador Miguel Etchenique e pela
eleição do novo presidente, José Bastos Thompson.
357
A mudança do foco automotivo para o de eletrodomésticos tomou força em
1.957, com o fim da parceria com a Chrysler, devido à necessidade de maiores
investimentos e à incerteza com relação ao processo de nacionalização. O fim das
montagens de automóveis liberou capacidade produtiva. Então, a Brasmotor criou a
Multibrás S.A. Indústria de Aparelhos Domésticos, com o objetivo de produzir
refrigeradores, fogões a gás e lavadoras de roupa. Esta foi a segunda empresa aberta
com o nome Multibrás. Mais tarde esta seria fechada e em 1.994, seria criada a atual
Multibrás S.A. Eletrodomésticos. A Brastemp Peças e Serviços ficou com a
incumbência de assistência técnica e a SAFIC permaneceu com a função de
financiamento, agora mais voltada para os eletrodomésticos. Neste ano, a Brasmotor
fez o lançamento da linha Coldspot de refrigeradores, exclusiva para a Sears
Roebuck. Em paralelo, adiantou as negociações de intercâmbio tecnológico com a
norte-americana Whirlpool.
No Relatório Anual de 1.958, a empresa formalizou sua mudança de foco. No
entanto, a transição do foco automotivo para o de eletrodomésticos não foi simples e
envolveu investimentos na aquisição de novos equipamentos, na montagem de
departamentos técnicos para o desenvolvimento de produtos e ferramental e na
seleção e treinamento de pessoal. Mas a empresa ainda insistia em manter um pé no
setor automotivo, com a produção de engrenagens pela Angloamérica. Constituiu
também, em parceria com a norte-americana Ross Gear & Tool Company, as
Indústrias Gemmer do Brasil S.A. para a produção de mecanismos de direção,
radiadores e outros componentes.
Desde sua fundação, a diversidade havia aumentado tremendamente. Além de
abrigar dois negócios distintos, a Brasmotor atuava em diversas áreas, como
fabricação, vendas, assistência técnica e distribuição de diferentes produtos, com um
conjunto variado de componentes automotivos e de eletrodomésticos. Para isso, tinha
várias empresas associadas. O crescimento, o aumento da diversidade e,
principalmente, a mudança de foco estabeleciam uma mudança na estratégia da
Brasmotor e o fim da primeira fase de sua existência, chamada de “Início com
Automóveis e Eletrodomésticos ”. A mudança de estratégia foi seguida pela mudança
na
estrutura
organizacional
da
empresa,
com
a
Brasmotor
assumindo
progressivamente a função de holding do Grupo, transferindo as funções operacionais
para as empresas associadas.
358
O ano de 1.958 foi marcado também pelo fechamento do acordo de
fornecimento de refrigeradores, que envolvia a participação majoritária da Brasmotor
com 65%, com a função de fabricante, da Sears Roebuck com 17,5%, com a função
de varejista, e da Whirlpool Corporation com 17,5%, com a função de suporte
tecnológico. A Sears Roebuck e a Whirlpool já possuíam negócios nos EUA e
encontraram na Brasmotor o parceiro ideal para a exploração do mercado brasileiro. O
suporte tecnológico da Whirlpool acelerou a capacitação industrial e gerencial da
Multibrás, se tornando uma alavanca fundamental para o negócio de linha branca da
Brasmotor, ao criar um gap tecnológico com as concorrentes nacionais e consolidar a
liderança do Grupo.
9.1.2. Concentração em Eletrodomésticos (1.959 – 1.975)
O ano de 1.959 iniciou uma nova fase na vida da Brasmotor. A empresa iniciou
o processo de nacionalização dos componentes de seus produtos, com o
desenvolvimento de fornecedores locais, com o intuito de garantir o fluxo contínuo de
suas operações e a independência com relação à política cambial. Além disso,
reforçou o ritmo de lançamentos inovadores, como a lavadora automática com
centrifugação, o fogão a gás, os condicionadores de ar, a primeira geladeira de duas
portas, o primeiro freezer vertical do país e a primeira secadora de roupas com
tecnologia 100% nacional, que saíam com a marca Brastemp e refletiam o sucesso da
parceria com a Whirlpool. Como parte dos três investimentos básicos, a empresa
tomou a decisão de investir pesadamente em divulgação publicitária, com a
associação do nome Brastemp à idéia de frio, com o posterior lançamento da
campanha com o famoso “esquimozinho”.
Na primeira metade da década de 60, em detrimento das primeiras dificuldades
com as taxas de inflação e das dificuldades do ambiente nacional, com uma série de
ajustes recessivos do Governo, a Brasmotor teve resultados altamente satisfatórios,
expandindo a capacidade de produção para 30 mil refrigeradores por ano e a rede
autorizada de assistência técnica para 460 postos, além do aprimoramento da
eficiência do sistema de financiamento. O resultado destes movimentos foi um
sensível aumento de sua participação no mercado nacional e a duplicação no número
de clientes.
359
Como maneira de reduzir os efeitos do ambiente macroeconômico nacional, a
Brasmotor iniciou sua atividade exportadora, vendendo inicialmente eletrodomésticos
para Peru, Bolívia, Paraguai, dentre outros países da Associação Latino-americana de
Livre Comércio (ALALC).
Em um movimento de integração e racionalização das operações, a Multibrás
incorporou a Brastemp S.A., que atuava apenas comercialmente.
O ano de 1.965 foi dos mais difíceis para o grupo, que não escapou dos efeitos
da crise do primeiro semestre. Houve queda acentuada na demanda, surpreendendo
fabricantes e varejistas e gerando acúmulo de estoques. Isto causou um movimento
de liquidações com preços abaixo dos oficiais, levando grande número de
consumidores às lojas. No final do ano, as vendas físicas caíram sensivelmente.
Apesar dos aumentos de salários, custos dos serviços públicos, energia elétrica,
combustíveis e matérias-primas, a empresa manteve seus preços, em contribuição
aos esforços do país. Este foi outro tipo de comportamento que permaneceu durante a
vida da empresa. Em diversos momentos, a Brasmotor teve sua rentabilidade afetada
pela dificuldade ou impossibilidade de repasse dos aumentos de custos para os
preços de venda.
Vislumbrando esta situação, a Brasmotor iniciava cedo sua luta para redução de
custos e aumento da produtividade. Do ponto de vista das receitas, a questão das
margens no setor de eletrodomésticos apresentava maior dificuldade no Brasil, dado
que o crescimento e o aumento da demanda do mercado nacional garantiam o giro,
mesmo com um alto nível de competitividade na indústria.
O processo inflacionário se agravou em 1.966 e foi seguido por medidas
monetárias governamentais recessivas. Neste cenário, os altos encargos fiscais e
sociais pesavam ainda mais, comprometendo a rentabilidade das empresas e a
capacidade de investimentos. Exatamente com esta situação, aliada à forte
concorrência de fabricantes como Frigidaire, General Electric e Westinghouse, Hugo
Miguel Etchenique, filho do fundador Miguel Etchenique Flores, ascendeu à
presidência do Grupo Brasmotor.
A Brasmotor acompanhou de perto as medidas do Governo, no sentido de
favorecer o investimento acionário e se esforçou para manter fortes as ações do
Grupo. Para tanto, manteve sua política de distribuição de dividendos. Esta
preocupação era justificada pela confiança na viabilidade econômica do negócio,
dadas as competências do Grupo e as possibilidades do mercado brasileiro. 1.967
360
marcou o fim do período com baixas taxas de crescimento e o início do chamado
Milagre Econômico. Já em 1.968, a Brasmotor investiu em uma planta para produção
de aparelhos de ar condicionado e fabricadores de gelo do tipo comercial, criando a
Brastemp-Nordeste Indústria de Aparelhos Domésticos S.A. em Aratu-BA, com
incentivos fiscais da Sudene.
O ano se encerrou com incremento substancial da produção. Dada a agressiva
política de vendas, a Multibrás firmou-se de vez no setor de fogões e obteve elevado
índice de penetração no setor de lavadoras de roupas. Estes resultados lhe deram
fôlego, para investir em diversos projetos de melhoria do índice de eficiência
operacional nos anos de 1.969 e 1.970. Outra iniciativa importante do final da década
de 60 foi a criação dos departamentos de marketing e de produto, com vistas à
maximização do volume de vendas dos produtos Brastemp.
Em 1.969, a Brasmotor fez dois movimentos importantes de concentração no
negócio de eletrodomésticos, com a venda do restante (5%) do capital social das
indústrias Doehler do Brasil S.A. e com a venda da participação nas Indústrias
Gemmer do Brasil S.A.
O período do Milagre Econômico trouxe forte expansão para o setor de
eletroeletrônicos, que crescia a taxas superiores a 12% ao ano, atingindo o valor de
24% em 1.972. A Multibrás obtinha excelentes resultados com a expansão de suas
vendas nos mercados interno e externo, levando-a a trabalhar em um plano de
expansão em médio prazo com novos investimentos, sendo o principal a construção
de nova unidade industrial, a Fábrica II, construída atrás da Fábrica I, em São
Bernardo do Campo-SP. Nesta, a Brastemp introduziu o poliuretano como material de
revestimento, em substituição à lã de vidro. Graças à associação com a Whirlpool,
pôde
automatizar
seus
processos
produtivos,
com
avançada
tecnologia
eletromecânica. A Fábrica II permitiu o início da estratégia de segmentação do Grupo,
ao permitir que produtos ainda mais sofisticados fossem produzidos. A espuma de
poliuretano permitia maior isolamento e maior capacidade de produzir frio, com
conseqüente economia de energia elétrica. A adaptação inicial foi lenta, mas
posteriormente
a
Brastemp
desfrutou
deste
investimento.
A
produção
de
refrigeradores foi concentrada na nova fábrica, enquanto os outros produtos do grupo,
como lavadoras de roupas, secadoras de roupas, lavadoras de louças e fogões
continuaram a ser produzidos pela Fábrica I, dada a grande vantagem da Brastemp
361
frente aos concorrentes nestes mercados e ao fato de que nenhuma mudança
tecnológica havia sido inserida nestes produtos.
Ainda como parte do ajuste estratégico, a Multibrás se transformou na
Brastemp S.A. Aparelhos Domésticos e Comerciais, com revigoramento das atividades
de planejamento de vendas, pesquisa de mercado, lançamento de produtos,
experimentação, criatividade e marketing, além do fortalecimento do nome Brastemp.
A condução da empresa foi entregue a uma diretoria profissional encabeçada por
Antonio César Bonamico.
A crise do petróleo afetou o desenvolvimento industrial e aumentou o
desemprego no país. Ainda assim, o setor eletroeletrônico cresceu 30% em 1.973. O
ritmo de crescimento do setor não diminuiu nem mesmo após o choque do petróleo. A
Brasmotor aumentou seu capital social em 1.974 para cobrir o aumento do volume de
investimentos em obras, aquisição de equipamentos e execução do ferramental,
requeridos em seu plano de expansão industrial. O objetivo era atender à crescente
demanda pelos produtos eletrodomésticos. Então, em 1.975, é inaugurada a Fábrica
II, sendo reconhecida como a mais moderna fábrica de refrigeradores da América
Latina.
Neste momento, a Brastemp dispunha de uma linha completa de
eletrodomésticos, com participação de mercado de 16% em refrigeradores, 11% em
fogões, 85% em lavadoras e 15% em condicionadores de ar e tinha fortes
perspectivas de contínuo crescimento.
O ano de 1.976 se transformou num marco para a vida da Brasmotor. Neste
ano, a Brastemp incorporou a Consul, uma das mais tradicionais empresas brasileiras
de eletrodomésticos, e sua afiliada Embraco (Empresa Brasileira de Compressores).
No processo, a Prosdócimo (Refripar) e a Springer (de Mário Amato), criadoras da
Embraco em conjunto com a Consul e detentoras de parte do capital da empresa,
negociaram com a Brasmotor suas frações no empreendimento. A compra se deu com
a aprovação do Governo, após bloqueio da compra da Consul por parte da Philips,
pois a Embraco havia recebido favores fiscais pelo Conselho de Desenvolvimento
Industrial (CDI). A aquisição permitiu ao Grupo adquirir forças suficientes para
consolidar sua liderança nacional no setor de linha branca e disputar melhores
condições no mercado externo. A Consul e a Embraco agregaram força, tecnologia e
história ao Grupo. Esta incorporação marcou o fim da segunda fase do Grupo
Brasmotor, chamada de “Concentração em Eletrodomésticos”, caracterizada pela
362
concentração e expansão do negócio no ramo de eletrodomésticos e o início da
terceira fase, chamada de “Expansão por Aquisições”, marcada pela aquisição de
empresas, coroada com a liderança nacional e a forte expansão internacional.
9.2. História da Consul e da Embraco, Anterior à Incorporação pelo Grupo
Brasmotor
A história inicial da Consul é bem distinta da história da Brasmotor. Enquanto
esta iniciou suas operações com aporte de capital e parcerias de fortes empresas
nacionais e internacionais, a Consul surgiu de uma iniciativa empreendedora
localizada e de forma mais emergente, a partir da Oficina Tiradentes de Brusque, no
estado de Santa Catarina.
Por volta de 1.942, Rudolfo Stutzer produzia anzóis, agulhas, correntes e aros de
bicicleta, biqueiras de sapato, talheres, entre outros produtos, com o objetivo de suprir
as demandas locais, dadas as dificuldades de importação no período da Segunda
Guerra Mundial. Era financiado por seu ex-patrão e amigo, o Consul Carlos Renaux,
que reconhecia seu empreendedorismo e
entusiasmo com a tecnologia e com a
modernidade. Por este motivo, os produtos saíam com a marca Consul.
A habilidade de Stutzer transformou a oficina em pronto-socorro para consertos
genéricos. Em 1.947, Stutzer e seu chefe de oficina Guilherme Holderegger receberam
a solicitação de conserto de uma geladeira. Após mais de um ano de estudos para
entendimento do processo de refrigeração, produziram a primeira geladeira, que saiu
com a marca Consul e foi imediatamente vendida. Decidiram fabricar uma ou duas
geladeiras por mês, através de consórcio, para compra de matérias-primas.
O comerciante Wittich Freitag, de Joinville-SC, começou a fazer encomendas
maiores de geladeiras à Oficina Tiradentes. No entanto, a Oficina não dispunha de
capital para produzir mais de quatro geladeiras por mês. Em 1.948, dada sua
experiência em negócios, Freitag se disponibilizou a levantar o capital.
O forte espírito empreendedor de Stutzer, Holderegger e Freitag os levou a
fundar a Indústria de Refrigeração Consul S.A. em Joinville, no ano de 1.950. A
empresa iniciou suas operações num galpão de 680 metros quadrados, com cerca de
80 pessoas. Mais tarde, o espaço ficou conhecido como Fábrica I. O primeiro produto
foi o refrigerador Q300 a querosene. A tecnologia nasceu da pesquisa própria e do
363
estudo do funcionamento do sistema de refrigeração à absorção. Em seu primeiro ano,
a Consul fabricou 22 refrigeradores. Mais tarde, o espírito inventivo e inquieto levou
Stutzer a deixar o empreendimento, que começava a exigir uma estrutura empresarial
mais aprimorada, dada a crescente escala de produção. Diferentemente da Brasmotor,
os fundadores da Consul não vislumbravam claramente o futuro cenário favorável dos
eletrodomésticos tinham no Brasil.
Em 1.951, a Consul quase foi à falência ao receber uma devolução de 32
refrigeradores embarcados de caminhão para a empresa Novaluz do Rio de Janeiro. A
reclamação era de que os produtos não atingiam a temperatura ideal. Apesar das
dificuldades iniciais, a expansão da Consul era notória. Em 1.955, sua produção já era
de 3 mil refrigeradores por ano. Com constantes reinvestimentos em novas máquinas
e equipamentos, a Fábrica I ganhava ares de indústria de porte. Os investimentos em
uma estrutura de vendas e no escoamento da produção também ocorriam, com o
desenvolvimento de uma rede de concessionários e com a abertura do primeiro
depósito em Porto Alegre-RS.
O apreço dos fundadores pela tecnologia demonstrava ser uma característica
nata da nova empresa. Isto levou ao desenvolvimento de novo sistema de refrigeração
por compressão, em substituição ao antigo sistema por absorção. E em 1.958, a
Consul inovou no mercado, com o lançamento do Consul Junior, o precursor do
frigobar, com aprimoramento do sistema de isolamento térmico, se constituindo em um
dos maiores sucessos da Consul em todos os tempos.
Em 1.959, a Consul já tinha uma produção anual de 14,6 mil unidades e iniciou
sua atividade exportadora, efetuando a primeira venda internacional para o Paraguai.
Seu rápido crescimento levou a empresa a atingir a marca de 30 mil refrigeradores
anuais em 1.960. Durante todo o início da década de 1.960, a Consul utilizou seus
lucros crescentes para melhorar sua infra-estrutura e seu maquinário. Dotada de forte
capacitação industrial, a Consul decidiu investir pesadamente em sua imagem,
consolidando a preferência que a fez saltar da sexta para a primeira posição em
vendas de refrigeradores entre 1.960 e 1.969. A crescente disseminação da televisão
brasileira levou a Consul e patrocinar, a partir de 1.965, o programa de auditório
Consul Hit Parade, apresentado por Murilo Neri, Ilka Soares e Eva Wilma, com a
divulgação da marca em todo o país.
Complementando a linha dos três investimentos fundamentais, a Consul
desenvolveu um tipo de carroceria inédito, para transporte de 100 refrigeradores e
364
criou uma frota própria de caminhões para escoar sua produção. É interessante notar
na história da Consul, como rapidamente a empresa criou uma estrutura empresarial
de grande porte e se organizou para os desafios que o rápido crescimento impunha.
Nesta linha, em um movimento de integração de sua comunidade, em 1.963, a
empresa iniciou a publicação do Informativo Consul, para seus funcionários,
revendedores e concessionários. Esta publicação se manteve até 1.994.
O desenvolvimento da atividade exportadora levou a Consul a iniciar exportações
para o continente africano em 1.967, após atender diversos países latino-americanos,
expandindo a atividade para o Oriente Médio em 1.971.
Para acomodar sua notável expansão na década de 60 e a liderança nacional
em refrigeradores, a Consul iniciou em 1.969 a construção de nova fábrica (Fábrica II)
em Joinville, num terreno de 200 mil metros quadrados. A Fábrica II foi inaugurada em
1.971.
O impacto da crise do petróleo na economia mundial trouxe um avanço menor
que os de anos anteriores. Ainda assim, com crescimento de 11% nas vendas físicas,
a Consul atingiu 30% da participação no mercado nacional de refrigeradores. No
entanto, da mesma forma que a Brasmotor, devido à inflação, houve deterioração dos
preços de venda. Além das questões anteriores, também contribuiu o controle de
preços pelo Governo, com permissão apenas de aumentos defasados. As margens
permaneceram pequenas e insuficientes, comprometendo a capacidade de
investimento de uma empresa em franco crescimento.
Em 1.975, a Consul atingiu uma produção acumulada de 2 milhões de
refrigeradores.
A trajetória exponencial de crescimento pode ser vislumbrada ao
considerarmos que o primeiro milhão de refrigeradores levou 22 anos para ser
produzido, enquanto o segundo milhão levou apenas 3 anos.
Em 1.971, em um movimento de coordenação com a indústria nacional de
refrigeração, a Consul se uniu a dois outros fabricantes – Springer e Prosdócimo –
para fundar a Empresa Brasileira de Compressores S.A. – Embraco. O projeto e a
implantação da empresa tinham um objetivo bem definido: suprir a indústria de
refrigeração do país com um compressor de qualidade e desempenho enquadrados
nos níveis internacionais. Por trás disso, estava a necessidade de eliminação da
dependência da importação do “coração” do sistema de refrigeração, que se
processava em escala crescente e que gerava uma frágil dependência da política
cambial brasileira. Neste sentido, as empresas investiram expressivamente em
365
tecnologia, instalações e treinamento, o que permitiu a rápida conquista do mercado
nacional, substituindo o similar até então importado, e o sucesso do empreendimento.
Na verdade, a Embraco importou a tecnologia da dinamarquesa Danfoss, para
desenvolver seu primeiro com pressor, denominado PW. Em 1.974, a primeira unidade
saiu da fábrica, que foi oficialmente inaugurada em 1.975, já com capacidade de
produção anual de 1 milhão de compressores. O índice de nacionalização inicial era
de 70%. Mas o objetivo era desenvolver tecnologia 100% nacional.
O volume de investimentos na criação da Embraco colocou a Consul em posição
financeira delicada. Aliado a isto, a Resolução 354, baixada em 1.975, determinou o
depósito prévio de 100% sobre o valor das importações e exigiu altos impostos pela
importação dos insumos necessários à produção dos compressores, que ainda
demorariam para ser totalmente nacionalizados. O recolhimento ao Banco Central do
valor das importações chegou a cerca de Cr$ 170 milhões em 1.978, pouco menos
que o total do patrimônio líquido constante no balanço de 1.977. Assim a Consul
entendeu ser conveniente negociar o controle acionário da Embraco. Então, em 1.976,
a Consul e a Embraco associaram -se ao Grupo Brasmotor, que acreditou no
empreendimento e na possibilidade de tornar a Embraco uma empresa de alto
desempenho e competitividade, para concorrer mundialmente. Com capitalização de
US$ 10 milhões de recursos próprios e US$ 5 milhões de recursos de terceiros, entre
outras aplicações posteriores do Grupo Brasmotor e da Whirlpool, a planta industrial
da Embraco foi completada e sua capacidade totalmente aproveitada, levando-a a
atender completamente a demanda da Consul ainda no ano de 1.976. Os
investimentos também foram utilizados para aumentar o índice de nacionalização do
compressor.
9.3. História do Grupo Brasmotor, Após a Incorporação da Consul e da Embraco
9.3.1. Expansão por Aquisições (1.976 – 1.984)
Apesar das histórias e características distintas, Consul e Brastemp se fundiram
com sucesso, inicialmente com concorrência e posteriormente com intercâmbio e
sinergia. A incorporação foi feita com aporte de capital, tecnologia, experiência
366
gerencial e administrativa. A Brasmotor adquiriu 36,72% e a Whirlpool 34% do capital
votante, aumentando sua participação financeira no empreendimento.
A incorporação permitiu à Consul adquirir fôlego para investimentos nos
laboratórios, nas salas de pesquisas e na engenharia dos produtos, bem como na
aquisição de unidade injetora de poliuretano, além de instalações para mecanização e
racionalização da produção. Após período de estagnação em 1.974 e 1.975, a
demanda sofreu sensível descompressão em 1.976, alcançando crescimento de
24,9%. A Consul cresceu 31,6%. A Brastemp também obteve bons resultados nos
anos de 1.976 e 1.977, como conseqüência de seu plano de expansão da capacidade
produtiva, apesar das medidas governamentais antiinflacionárias e restritivas ao
consumo. Além disso, as restrições ao crédito à produção e ao consumidor
começavam a causar preocupações futuras. Por outro lado, a Brastemp Nordeste
apresentou resultados insatisfatórios, face à queda de 40% nas vendas de
condicionadores de ar no mercado nacional. O insucesso do empreendimento levou
ao encerramento das atividades em 1.978, com transferência de seus equipamentos
para Joinville-SC.
Em 1.977, a Brasmotor aumentou sua diversidade, reforçando seu ramo
automotivo, com a aquisição do controle acionário da Sabrico S.A., com as atividades
de revenda autorizada de veículos Volkswagen e Honda, além de atuação nas áreas
de turismo, consórcios, leasing e outras. A Sabrico era uma empresa dirigida por
amigos de Hugo Miguel Etchenique, que se constituía em um negócio atraente, em
virtude do seu excelente desempenho e da propriedade do imóvel em que estava
instalada em São Paulo.
Logo em seguida, com o aumento da diversidade, o Grupo concluiu seu segundo
ajuste organizacional. O primeiro foi a criação da holding Brasmotor. Neste segundo
ajuste, a denominação Brasmotor S.A. Empreendimentos e Participações foi
substituída por Brasmotor S.A. Hugo Miguel Etchenique assumiu a presidência do
Conselho, com o objetivo de fortalecer a estrutura da Brasmotor e racionalizar a alta
administração, simplificar as relações e agilizar os circuitos gerenciais entre o Grupo e
suas filiadas. Segundo Etchenique (1.979), até então a Brasmotor era uma holding
apenas no nome, pois vivia fundamentalmente em função da Brastemp. Passava a ser
uma holding sui generis, visto que o controle das empresas coligadas nem sempre era
assegurado pela maioria do capital votante, mas por uma complexa teia de interesses
e participações entre os maiores acionistas. Por trás disso, havia também uma
367
disposição de investir em outros negócios. Adicionalmente, uma das principais
exigências da política de atuação definida por Etchenique seria a garantia de
remuneração aos acionistas. Uma das características da Brasmotor era a diluição de
seu capital e a necessidade da manutenção da disposição de investimento por parte
dos acionistas. Por este motivo, a Brasmotor distribuíra bonificações e dividendos nos
anos de 1.977, 1.978 e 1.979.
Às diretorias das empresas filiadas cabia implementar os planos aprovados e
seguir as diretrizes traçadas pela administração central. Houve vários programas de
treinamento para executivos administrativos e técnicos. A premissa era de que o
controle central não deveria suprimir a autonomia das empresas. O modelo
organizacional e o conceito de gestão implementados permitiram que o Grupo
manobrasse com acerto pelas dificuldades dos anos 70 e 80, com a racionalização de
algumas atividades, a diversificação de outras e, sobretudo, com a ampliação e o
fortalecimento do conglomerado com várias aquisições importantes.
No final da década de 70, a Brastemp e a Consul mantiveram seu ritmo de
inovações em produtos, com o lançamento da primeira lavadora de louças produzida
no Brasil, do primeiro freezer vertical e do refrigerador duplex. Em 1.978, todas as
linhas de produto Brastemp foram atualizadas, de modo a atender à crescente
exigência do mercado, enquanto a Consul lançava sua Linha 79 de modernos
refrigeradores elétricos e condicionadores de ar. A Brasmotor negociou com a norteamericana White Consolidated os direitos no Brasil da marca Frigidaire (a mais
tradicional do mercado nacional), reforçando sua posição no mercado de
refrigeradores. Com este negócio, a Brasmotor passou a responder por cerca de 60%
das vendas de refrigeradores no Brasil. Estas últimas aquisições deram à Brasmotor
as características reais de uma holding.
Os esforços de marketing também foram reforçados. A Consul lançou a
memorável campanha “Põe na Consul” e conseguiu fortalecer sua marca, não muito
lembrada na época, apesar da liderança nacional. Em paralelo, a Brastemp se
concentrou na abertura de novos mercados e melhores táticas de promoção, gerou
maior agilidade na distribuição, aperfeiçoou sua equipe de vendas e abriu novos
escritórios e centros de treinamento. Criou showroom e centro de estudos de
economia doméstica. Implantou 27 postos de serviços autorizados, completando um
total de 146, constituindo a rede de assistência técnica de eletrodomésticos mais
368
ampla do país. Obteve, assim, evolução de sua lucratividade e de sua penetração de
mercado.
As empresas reforçaram também os esforços com relação aos seus recursos
humanos. A Brastemp criou uma diretoria de RH. A Consul iniciou extenso programa
de desenvolvimento profissional e capacitação pessoal para 988 pessoas. As
conseqüências foram a redução de acidentes, do absenteísmo e da rotatividade e a
melhora do desempenho.
Os resultados atingidos pela Brasmotor S.A. e pelas empresas operativas
(Brastemp S.A., Sabrico S.A., Consul S.A., Embraco S.A.) foram muito satisfatórios no
final da década. Atingiram cifras recordes de vendas e de lucros no exercício
1.977/1.978, com aumento do faturamento de 90% nominal e 36% real (considerando
inflação) e dos lucros de 133% nominal e 66% real (considerando inflação). Houve
substancial valorização dos títulos (95%, contra 39% índice Bovespa), decorrente da
sólida situação econômico-financeira da empresa e das controladas e associadas.
A Brasmotor encerrou a década de 70 com perspectivas prudentemente
otimistas, tendo em vista o bom nível de atividades, a sólida posição financeira e o
bom posicionamento mercadológico das empresas. Existia uma clara e crescente
demanda pelos produtos, que por sua vez, eram continuamente barateados, devido a
aumentos de eficiência e escala. No entanto, existia a previsão de crescimento
econômico limitado, devido às medidas para desaquecimento da economia, à
retomada do controle de preços e à limitação das taxas de juros nas vendas a prazo
aos usuários. O ano de 1.980 marcou o fim do Milagre Brasileiro e a entrada do país
na chamada Década Perdida. Ainda no período pré-recessivo, a Brasmotor se ajustou
à acentuada elevação dos juros, com nova sistemática de gerenciamento de caixa e
de estoques, com redução do endividamento e com ganhos na aplicação do capital
disponibilizado. Melhorou sua eficiência operacional e selecionou com o máximo de
critério seus investimentos.
Neste período, a Brasmotor iniciou a análise de novas participações societárias
em empresas de outros ramos, líderes de mercado e com boas possibilidades de
valorização patrimonial. Neste processo, em 1.979, adquiriu ações preferenciais e 8%
das ações ordinárias da São Paulo Alpargatas S.A., com a expectativa de obter boa
rentabilidade, sem envolvimento direto na condução do negócio. Etchenique havia sido
nomeado anteriormente diretor da Alpargatas, sem funções executivas, por seu amigo
Keith Bush, presidente da empresa. Passou posteriormente a integrar o Conselho de
369
Administração. A oportunidade de participar do capital da empresa surgiu quando a
Alpargatas argentina foi ameaçada por um take over de especuladores e se viu
obrigada a levantar recursos para fortalecer sua posição. Ainda em sua linha de
diversificação, em 1.980, a Brasmotor adquiriu cerca de 10% do capital social da
Fundição Tupy S.A. de Santa Catarina, a maior fundição de ferro da América Latina e
fornecedora do grupo.
O Grupo iniciou a década com ampla liderança e com o objetivo de continuar
ampliando suas atividades nos mercados interno e externo. Investiu em tecnologia
para reduzir seus custos operacionais. Envolveu e estimulou os colaboradores com
política eficaz de benefícios, com vistas à melhora contínua da qualidade de produtos
e serviços. Dimensionou mais racionalmente as áreas de atuação das empresas, com
pesquisas especializadas de mercado e estudos da concorrência e buscou mercados
ainda pouco explorados. Desenvolveu produtos mais adequados aos consumidores,
em termos de preço, funcionalidade, consumo energia, proteção ambiental e montou
sistema de atendimento e apoio direto aos clientes. Aperfeiçoou a estrutura de
distribuição e buscou novas formas de facilitar as vendas, conjuntamente com
representantes e lojistas. Adotou uma estratégia de se proteger contra o bloqueio de
importações, nacionalizando ainda mais seus componentes, em conjunto com os
fornecedores.
O ano de 1.980 apresentou diversas dificuldades que seguiriam as empresas
durante a década. A acentuada desvalorização do cruzeiro, o incremento da alíquota
do imposto de renda do exercício corrente e do anterior e a política de controles de
preços, com aumentos semestrais, comprometeram a rentabilidade das empresas.
1.980 também foi um ano de intensa movimentação sindical, com paralisação grevista
de 41 dias. Ainda assim, o desenvolvimento do setor de linha branca garantiu aumento
físico da produção da ordem de 20%, com expansão da atividade exportadora pelas
empresas, minimizando os efeitos macroeconômicos.
Além das características acima, a primeira parte da década de 80 foi
caracterizada por altas taxas de inflação, déficit na balança de pagamentos, aumento
da dívida externa, queda do PIB, corte de investimentos públicos, aumento da carga
tributária, juros elevados, restrições ao crédito, desemprego, paralisações por greves e
férias coletivas para regulagem de estoques. No cenário externo, dificuldades da
Argentina, com grandes mudanças cambiais, medidas protecionistas e agravamento
da crise internacional causaram sensível redução nas exportações em alguns anos.
370
No Relatório da Administração do exercício de 1.982, Hugo Miguel Etchenique
reforçou que a missão da empresa moderna deveria ser social e comunitária e não
deveria apenas visar o lucro. Ressaltou a importância de a empresa manter a
consciência em sua missão e não se afastar do caminho traçado, sobretudo em
momentos difíceis como os então vividos, com uma economia cheia de dúvidas e
percalços. Os investimentos da Brasmotor eram voltados para o aprimoramento
tecnológico e para a expansão industrial, visando ampliar mercados dentro e fora do
país. E esta era a filosofia que conduzia o Grupo a manter investimentos na expansão
da
capacidade
instalada,
na
modernização
tecnológica,
na
racionalização
administrativa, no aumento da produtividade e no lançamento de novos produtos. Para
isso, aumentou seu capital por diversas vezes, através de capitalização dos lucros e
de reservas, subscrição pública de ações e emissão de debêntures.
Em 1.983, a Brastemp lançou o refrigerador frost-free, inovação no mercado
nacional que eliminou a necessidade de descongelamento e permitiu o aumento da
presença da Brastemp no estrato superior do mercado de refrigeradores. Em 1.984, a
Brastemp implantou novo centro de distribuição física em Barueri-SP, para agilizar o
processo de entrega aos representantes e fundou o Centro Técnico Brastemp em São
Bernardo do Campo para atender especialmente engenheiros e construtores no
fornecimento de dados técnicos e na escolha dos produtos mais adequados às suas
obras. É importante ressaltar que em 1.981, o Grupo manteve os esforços relativos
aos recursos humanos, bem como o nível de emprego das empresas para não
retardar os projetos de investimento, vislumbrando maiores oportunidades de trabalho
futuras.
Neste cenário macroeconômico conturbado, os resultados da Brasmotor e de
suas empresas apresentaram alta volatilidade com anos de intenso crescimento e
outros de intenso decréscimo das vendas internas e externas. De forma geral, a
empresa expandiu sua participação no mercado interno e aumentou seu volume de
exportações. Em 1.983, a Brastemp e a Consul juntas detinham participações de
mercado de 78% em refrigeradores, 40% em condicionadores ar, 99% em secadoras e
cerca de 80% em lavadoras, com crescimento de vendas e rentabilidade superiores à
média nacional do setor, mantendo a liderança nacional. Em 1.983, a Brasmotor
apareceu como um dos cinco grupos mais rentáveis do Brasil, o quarto que mais
cresceu, o décimo quinto em receita e o décimo sexto em ativos totais. No mercado
externo, o Grupo ampliou e estendeu sua participação para países latino-americanos,
norte-americanos, africanos, europeus e asiáticos. A atividade exportadora auxiliou
371
sobremaneira
o
amortecimento
da
recessão
nacional
neste
período.
O
reconhecimento veio através dos prêmios, obtidos pela Consul, de Empresa do Ano
Exame em 1.982, devido ao sucesso de sua estratégia de fidelidade ao público das
classes média e baixa e de manutenção de produtos de qualidade a baixo custo e de
renovação das linhas e modelos de acordo com tendências e preferências do
mercado. Foi reeleita em 1.984 como a melhor empresa do setor eletroeletrônico. O
revés do Grupo foi o mau desempenho da Sabrico, devido ao desaquecimento do
setor automobilístico.
Mantendo sua estratégia de ampliação e diversificação da estrutura de
participação em outras empresas, devido às experiências positivas da São Paulo
Alpargatas S.A. e da Fundição Tupy S.A., que apresentaram resultados positivos, com
recebimento de dividendos e bonificações em ações, a Brasmotor incorporou, em
1.983, a Hévea, do Grupo Forsa, constituindo a Multibrás da Amazônia, com objetivo
de fornecer componentes plásticos à indústria eletroeletrônica e ao setor de
motocicletas. Em 1.985, criou a Brascabos em Rio Claro-SP, com uma fábrica-piloto
ligada à Brastemp, para produzir chicotes e outros componentes elétricos, sendo
transformada em empresa independente em 1.992, passando a fornecer também para
outras empresas fora do Grupo.
Em 1.984, a Consul comprou o ferramental da Philco, recém-saída do mercado
nacional de condicionadores de ar, para expandir sua operação para aparelhos com
maior potência e aumentar sua participação de mercado de 30% para 40%.
Em 1.984, a Brastemp fez importante aquisição da Semer, indústria paulista de
fogões com maior participação no mercado dos segmentos médio e baixo, ampliando
a linha de produtos populares, completando a cobertura de todos os segmentos e
permitindo a adoção de estratégia de segmentação de mercado. Os movimentos de
segmentação e de expansão da linha de produtos, iniciado com a aquisição da
Consul, contribuíram para a consolidação a liderança do Grupo. Grande aporte de
recursos foi realizado na aquisição da Semer. Neste processo, manteve os mil
empregos da equipe Semer. Esta aquisição marcou o fim da fase, iniciada em 1.976,
em que o Grupo Brasmotor somou forças, através da incorporação da Consul, da
Embraco e da Semer.
A Semer foi fundada em 1.946 como Indústria Semeraro S.A., num galpão de
480 metros quadrados no Belenzinho em São Paulo-SP, onde 20 empregados
produziam 200 fogões a gás por mês. Dez anos mais tarde, atingiu a capacidade
372
anual de 40 mil fogões. Seus produtos eram reconhecidos pelo preço acessível, pelo
baixo consumo e pela durabilidade, com ótima aceitação no mercado doméstico,
principalmente no de baixa renda. Em 1.970, nova fábrica da Semer foi inaugurada na
Via Anchieta, com capacidade industrial de 300 mil fogões por ano, já com modelos
mais sofisticados e em 1.973, iniciou sua atividade exportadora para a Bolívia,
expandindo-a rapidamente para dezenas de outros países.
9.3.2. Globalização (1.985 – 2.005)
A segunda metade da década de 1.980 foi marcada pelas altíssimas taxas de
inflação e por sucessivos planos econômicos, que tentaram, sem sucesso, controlálas. Assim, seguiram-se os planos Cruzado e Cruzado II em 1.986, o plano Bresser em
1.987, a política do feijão com arroz de Maílson da Nóbrega em 1.988, o plano Verão
em 1.989, se encerrando com os planos Collor I em 1.990 e o Collor II em 1.991.
Neste período, a inflação chegou a atingir a taxa de 1.764,86% no ano. Em entrevista
à Revista Notícias, Hugo Miguel Etchenique afirmou que, juntamente com os anos de
1.960 a 1.964, a década de 80 foi o período mais difícil vivido pelo Grupo Brasmotor.
Apesar disso, o Grupo mantinha sua trajetória de crescimento. Com estrutura
reforçada e enxuta, a Brasmotor detinha 44% do mercado nacional de
eletrodomésticos de linha branca, com exportações de US$ 190 milhões anuais para
duas dezenas de países, representando crescimento de 400% nos últimos cinco anos.
Neste período, a Whirlpool adquiriu 19,65% das ações da Brasmotor, em posse
de bancos estrangeiros, por receio do destino das mesmas. A companhia norteamericana já detinha 34% do capital da Consul e 30% do capital da Embraco,
adquiridos no momento da incorporação destas pela Brasmotor em 1.976. Assim a
empresa manteve a continuidade dos investimentos em expansão e modernização das
instalações industriais. Acreditando no futuro, Brasmotor efetuou uma das maiores
operações de capitalização externa do país, para aumento de capital de US$ 50
milhões, por capitalização de dívida junto a bancos estrangeiros, para viabilizar os
investimentos necessários ao programa de expansão da Brastemp S.A., através da
construção de nova unidade fabril em Rio Claro-SP, em parceria com a Whirlpool, para
fabricação de lavadoras e secadoras de roupas com alto grau de automação. A
unidade foi inaugurada em 1.990 para produzir as lavadoras compactas da linha
Mondial. O objetivo era combater o avanço da marca concorrente Enxuta, da
373
Metalúrgica Triches do Rio Grande do Sul, devido à preferência do consumidor por
modelos mais acessíveis, dado o momento de recessão da economia. A Mondial
possuía com 25% mais espaço interno e 20% menos espaço externo. A fábrica foi
projetada com os objetivos de: alocar menos peças por produto, eliminar a esmaltação
e a pintura das peças e aplicar o modelo just-in-time, com uma estrutura de trabalho
mais moderna que a da fábrica de São Bernardo do Campo. A mudança trouxe como
vantagem menor militância sindical e menores salários. Esta planta posteriormente
passou a produzir também lavadoras de louças e fogões, em substituição à produção
da Fábrica I, que utilizava tecnologia tradicional e desatualizada. Este movimento foi
uma reação à disposição dos concorrentes em retomar o espaço perdido e aproveitar
a explosão de consumo decorrente do plano Cruzado.
A partir da metade da década, o grupo reorientou suas estratégias no sentido de
fortalecer seu negócio principal e aumentar seu poder competitivo no mercado
doméstico de eletrodomésticos de linha branca, bem como conquistar o mercado
internacional de compressores. Em termos de linha branca, o Grupo seguiu no sentido
de investir em novas plantas, com processos produtivos de ponta, com priorização à
alta flexibilidade produtiva, através da manufatura em uma mesma planta de produtos
diferenciados por faixa de renda dos consumidores, da incorporação de tecnologia
microeletrônica de automação e de técnicas japonesas de gestão logística. Até então,
os equipamentos eram fundamentalmente de base eletromecânica e a produção não
era integrada, o que comprometia a qualidade e a flexibilidade. Paralelamente,
informatizou o setor administrativo, dando maior segurança e agilidade aos
procedimentos e permitindo a operação com níveis mais baixos de estoques. A gestão
de caixa foi aperfeiçoada, aumentando a taxa de capitalização.
Em 1.986, a Brastemp começou a atuar no mercado de fornos de microondas e
inaugurou o Centro de Apoio e Orientação ao Consumidor, destinado a fornecer
informações e serviços sobre congelamento de alimentos e utilização de microondas
na cozinha doméstica. Neste mesmo ano, o Grupo se desfez de sua participação na
Fundição Tupy. Brastemp e Consul produziram perto de 4 milhões unidades anuais. A
demanda foi acelerada por: descompressão do mercado reprimido pela recessão,
evolução do índice de empregos com aumento da massa salarial, expansão da
participação no mercado com a saída de empresas como General Electric,
congelamento dos preços por baixo, tornando os aparelhos mais acessíveis e
colocação no mercado de vários modelos com melhor relação custo/preço. Neste ano,
Brastemp e Consul juntas detinham participação de mercado de 75% em geladeiras,
374
55% em freezers. A Brastemp detinha 80% do mercado de lavadoras de roupas e 33%
de fogões, em conjunto com a Semer. A Consul detinha 45% em condicionadores de
ar.
No caso dos fogões, apesar da alta saturação – nove de cada dez lares
dispunham de fogão – o tempo de uso de 12 milhões de unidades era superior ao
tempo médio de dez anos, o que criava boas perspectivas. O número de casamentos
e divórcios, dado que ambos geram a necessidade de uma nova cozinha, contribuía
para boas expectativas. Aproveitando-se disto e do aumento do poder aquisitivo do
brasileiro, a Semer investiu em qualidade, buscando a competitividade de seu produto.
Iniciou também um projeto de expansão para dobrar sua capacidade de produção em
três anos.
Em 1.987, em associação com a Emerson Corporation e a Springer Carrier, a
Brastemp adquiriu a Motores Elétricos do Brasil S.A. (Mebsa), fabricante de motores
elétricos para eletrodomésticos em geral, com o objetivo de prover de forma exclusiva
motores elétricos para os produtos fabricados por Brastemp e Consul. Em 1.989, a
mesma Brastemp adquiriu a Tubozin Indústria e Comércio de Plásticos Ltda., para
fornecimento de peças plásticas. Assim como a aquisição da Embraco, estas seguiram
a estratégia de produção de eletrodomésticos de forma mais integrada, de acordo com
a tendência internacional vigente.
Em 1.989, com a retração do mercado de linha branca em 15%, a Brasmotor,
mais precisamente a Consul teve uma queda em suas vendas, sendo que 2,5% do
mercado foram absorvidos pela concorrente Refripar, com seu refrigerador
Prosdócimo, mais voltado às classes mais baixas. Em resposta à ameaça, Hugo
Miguel Etchenique afirmou que o crescimento da concorrente não preocupava, mas
sim a instabilidade brasileira.
A década de 90 se iniciou com a abertura da economia brasileira, para atração
de recursos externos e superação do atraso tecnológico nacional. O ano de 1.990 foi
bastante difícil para o Grupo, com modestos resultados em termos de volume e
rentabilidade, devido às elevadas taxas de inflação no início, inibindo vendas de
produtos mais caros, às elevadas taxas de juros no decorrer do exercício, ao Plano
Collor, que bloqueou recursos financeiros, ocasionando redução de vendas por longo
período de tempo, e às sucessivas greves, principalmente na região do ABC, gerando
paralisação de unidades fabris por tempo prolongado. A Consul foi a empresa menos
prejudicada, por ter uma linha de produtos populares, que atende faixa maior do
375
mercado, facilitando a comercialização. Por outro lado, a Brastemp foi obrigada a
conceder férias e licenças remuneradas e realizar campanhas promocionais extras,
com o objetivo de minimizar os maus resultados. A boa atuação no mercado externo
atestou a competitividade do Grupo e também ajudou a minimizar os efeitos internos.
Logo no início dos anos 90, o Grupo atingiu o valor exportado de US$ 200 milhões.
Em 1.990, a Brasmotor fez mudanças em sua estratégia, visando a segmentação
dos produtos por poder aquisitivo. O esforço foi no sentido de se criar linhas completas
de produtos em cada uma das marcas: Brastemp, Consul e Semer, com as diferenças
residindo pela faixa de renda alvo de cada uma delas. A redução do poder aquisitivo
da população levou também à concentração em produtos mais compactos. Neste ano,
a estrutura administrativa foi mudada, com a rotatividade dos executivos pelas
empresas, em busca de maior integração dos negócios.
Em 1.991, a Brastemp firmou acordo com a Samsung Co. Ltd da Coréia do Sul,
para entrada na linha marrom, com importação de microondas, televisores, filmadoras,
conjuntos de som, rádios, dentre outros, para comercialização no mercado interno. A
estratégia era a de aproveitar a abertura comercial e ampliar a participação no
mercado interno, através da distribuição de produtos importados. No entanto, os
negócios ficaram abaixo das expectativas em decorrência da crise econômica,
gerando prejuízo de US$ 5 milhões e seu posterior abandono.
Neste ano, a profunda recessão econômica atingiu fortemente a Brastemp com
queda no volume de vendas e achatamento das margens. Em adição a isto, o alto
endividamento, a falta de capital giro e a acentuada elevação da inadimplência
levaram o Grupo ao primeiro prejuízo de sua história. A situação foi ainda pior devido
às diversas paralisações da fábrica de São Bernardo do Campo, por problemas
sindicais e por desequilíbrio de inventários. Estas situações provocaram o
desligamento de 1.743 funcionários, entre horistas e mensalistas. Ainda assim, o
Grupo investiu US$ 44 milhões no início da construção de unidade fabril para
produção de refrigeradores Consul, na manutenção de unidades industriais e no
desenvolvimento e melhoria de processos e produtos.
Ainda em 1.991, o Grupo lançou o Projeto Visão de Futuro Brasmotor, dando
início ao seu terceiro ajuste estrutural, visando seu fortalecimento para a competição
interna e externa. A base do processo era a integração da estrutura organizacional,
com unidade e convergência maiores entre as empresas e a unificação das culturas
Consul e Embraco (Joinville), Brastemp (São Bernardo do Campo) e Semer (São
376
Paulo). Até então, apesar de estar no mesmo grupo, Brastemp, Consul e Semer
tinham estratégias independentes e até competiam entre si. A visão era a de criar uma
identidade corporativa forte para funcionar como base comum da atuação das
empresas, afinando a sintonia e sinergia de todo o grupo, tornando-o mais coeso,
competitivo e global, com vistas aos mercados do Primeiro Mundo e à liderança
nacional em todas as linhas de produtos. A idéia do Projeto foi baseada no projeto
Vision da Whirlpool e divulgou as metas, valores e índices de melhoria contínua a
serem atingidos até o ano 2.000.
Como parte do Projeto Visão, foi aprovada a Declaração de Valores do Grupo,
na qual se incluíam a valorização do ser humano, a busca da sinergia nas atividades,
o compromisso com a qualidade, com a produtividade e com a eficiência, a orientação
para o mercado e para o consumidor final, a perseguição da liderança de mercado, a
preocupação ambiental, o estímulo à criatividade, e à liderança participativa e o
espírito de parceria com clientes e fornecedores.
Os produtos passaram a ser pesquisados junto ao consumidor, antes de serem
lançados, em contraposição com a postura anterior, baseada no sentimento dos
dirigentes. A implantação da engenharia simultânea nos centros de tecnologia
aumentou a participação dos fornecedores no desenvolvimento de produtos.
O benchmarking externo e entre as empresas do grupo foi utilizado como método
de trabalho, com a adoção das melhores práticas internas. Outra forma de economia
foi a concentração dos centros de desenvolvimento de novos produtos: refrigeração
em Joinville, lavanderia em Rio Claro e cocção e materiais em São Bernardo do
Campo. Antes do projeto, cada empresa possuía seus próprios centros, com
duplicação de estruturas e gastos.
No primeiro semestre de 1.992, foi oficializada uma ampla reestruturação,
abrangendo a adequação dos sistemas produtivos e o ajuste dos produtos às novas
realidades, com conseqüente aumento de produtividade e redução de custos
operacionais e administrativos. 3 mil funcionários da Brastemp, quase metade do
contingente, foram demitidos, com encolhimento de apenas 7% da produção. Dois
níveis hierárquicos foram eliminados da fábrica e o modelo de células de produção
autônomas foi implementado, permitindo maior comunicação entre os funcionários.
A empresa fechou a unidade de São Bernardo do Campo, concentrando a
fabricação de fogões na unidade Semer em São Paulo. A empresa iniciou o processo
de reconquista da participação de mercado perdida para a concorrência no passado,
377
com a redução das diferenças de preços para os produtos Prosdócimo e Enxuta. Os
resultados do Projeto Visão e da reestruturação se demonstraram nos resultados
financeiros, com aumento do faturamento e a volta do azul ao balanço, após dois anos
de prejuízo. Aumentou também sua produtividade de 220 para 250 produtos anuais
por funcionário.
Com maior visão no mercado externo, em 1.992, foi criada a South American
Sales Company (SASCO) em Miami-EUA, joint venture da Brasmotor e da Whirlpool,
responsável pela identificação de oportunidades conjuntas de negócios nos mercados
latino-americanos. O Grupo inaugurou com sucesso a Brastemp da Amazônia na Zona
Franca de Manaus, produzindo fornos de microondas com tecnologia Samsung, com o
objetivo de aumentar as participações de Brastemp e Consul neste segmento do
mercado. Um ano mais tarde a parceria com a Samsung foi desfeita.
Em mais um ato de diversificação, a Sabrico adquiriu a franquia Avis Rent A Car
e iniciou as atividades da Sud Motor Honda, importadora de veículos Honda. Apesar
do acréscimo de 12% nas exportações, o ano de 1.992 foi marcado por novo prejuízo
consolidado, resultante primordialmente de equivalências patrimoniais negativas e de
reestruturações importantes da Brastemp S.A. e da São Paulo Alpargatas S.A., da
queda de 14% no volume físico das vendas e da rentabilidade afetada pelo
descompasso entre aumento dos custos dos insumos e os menores reajustes dos
preços de venda.
As crises da década de 80 e do início da década de 90 deslocaram o mix de
produtos de linha branca para modelos mais simples, menores e mais baratos. Esta
mudança causou perda de mercado para a Refripar, que produzia as marcas Clímax,
Prosdócimo e White-Westinghouse, com características mais voltadas a produtos mais
simples. Esta perda de mercado chegou a 10% no caso dos refrigeradores e a perda
da liderança no mercado de freezers verticais. A Brastemp sentiu fortemente os
impactos da recessão, principalmente na área de lavanderia, em que sofreu
concorrência dos produtos compactos e baratos. Além da questão dos preços, o
tamanho das lavadoras Brastemp, baseadas no robusto padrão norte-americano, se
tornou um problema. Com a redução do poder aquisitivo da população, sobretudo da
classe média, o tamanho das habitações se reduziu, aumentando assim a demanda
por produtos de dimensões menores. Essa era justamente a época em que o padrão
norte-americano de eletrodomésticos perdia o compasso da tendência mundial em
direção a produtos mais compactos e com maior flexibilidade produtiva, conforme o
378
adotado pelo padrão europeu. A Consul sofreu menos deste problema, dada sua
origem européia. Neste momento, em meados da década de 80, cresceu no grupo a
importância do desenvolvimento próprio, em relação à oferta tecnológica da Whirlpool,
resultando na criação de centros de pesquisa nas áreas de refrigeração, lavanderia e
cocção.
Em 1.993, foi inaugurada a nova fábrica da Consul em Joinville, denominada de
Fábrica III, para produção de refrigeradores, sendo a maior fábrica de produtos de
refrigeração da América Latina, incluindo refrigeradores, freezers horizontais e
verticais e secadoras de roupas. Abrangeu também os Centros de Tecnologia de
Refrigeração, de Cocção e parte do Centro de Tecnologia de Condicionadores de Ar.
O desafio fundamental era lançar produtos com isolamento térmico em poliuretano
com o mesmo custo que os convencionais em lã de vidro, o que exigiu elevados níveis
de produtividade.
Ainda neste ano, como parte da estratégia de internacionalização, Brasmotor
adquiriu 40% da participação na Whirlpool Argentina S.A., reforçando sua participação
no Mercosul. Neste período, os consumidores adiantaram suas compras, com receio
de confisco por um novo plano, e houve conseqüente aumento do volume de vendas.
As exportações também contribuíram para a melhora dos resultados negativos de
1.991 e 1.992. Foram importantes também as medidas tomadas para redução dos
custos fixos e indiretos, as melhorias operacionais e a virtual eliminação da dívida de
curto prazo.
O ano de 1.994 foi um marco na trajetória do Grupo Brasmotor. A Multibrás S.A.
Eletrodomésticos foi criada pela fusão e integração de Brastemp S.A., Consul S.A. e
Semer S.A., se constituindo na maior fabricante de produtos da linha branca na
América Latina, com 11 mil funcionários. O nome Multibrás foi escolhido de maneira a
não ferir nenhuma das empresas originais. Na linha do Projeto Visão Brasmotor, a
idéia por trás da fusão era a de que o negócio de linha branca deveria ser globalizado,
através do fortalecimento, da sinergia e da redução de conflitos entre as empresas.
Assim, Brastemp, Consul e Semer passaram a ser marcas de produtos. A Brastemp
foi a marca associada aos produtos mais caros e sofisticados, a Consul a produtos
mais simples e mais baratos, destinados à classe média, e a Semer a produtos mais
baratos. Posteriormente, os consumidores da classe E migraram seus padrões de
consumo para C e D e a marca Semer, considerada de linha tecnologicamente inferior,
com baixa aceitação no mercado e mais associada a fogões, foi descontinuada. Em
379
discurso de abertura do Encontro com Revendedores "Força Total Multibrás" em
1.996, Hugo Miguel Etchenique atribuiu os seguintes motivos para a criação da
Multibrás: unificação das operações, racionalização do processo produtivo, aumento
geral da eficiência, da produtividade e da competitividade internacional dos produtos
em tecnologia, qualidade e preço, de forma a preparar a empresa para a abertura
econômica e para a competição global. Em mensagem aos colaboradores, ressaltou
que a Brasmotor estava muito distante de suas metas e que um árduo trabalho seria
necessário, pois os consumidores e a concorrência não dariam trégua. No processo
de criação da Multibrás, a Whirlpool aumentou sua participação acionária no Grupo
Brasmotor.
Além das vantagens de natureza fiscal, a criação da Multibrás trouxe maiores
possibilidades de exploração de economias de escala, pela melhor utilização das
capacidades instaladas em cada planta, através da busca de especialização e do
aumento da flexibilidade. Para isso, desencadeou diversas iniciativas. A fábrica da
Semer se transformou na unidade São Paulo da Multibrás, onde são atualmente
produzidos os fogões. A Brastemp da Amazônia começou a produzir condicionadores
de ar. Como início de um movimento de concentração no setor de linha branca, a
Brasmotor alienou sua participação na São Paulo Alpargatas S.A. no montante total de
R$ 46,4 milhões. Lançou também o Sistema de Excelência Brasmotor, incorporando o
melhor de cada um dos programas de qualidade das empresas associadas, com
novas técnicas e metodologias que atuam sobre o jeito de ser das pessoas, com
revisão dos quatro módulos do Projeto Visão – melhoria e aprendizado contínuos,
trabalho em grupo, economia e ousadia – sobre o jeito de fazer os trabalhos (5S,
CCQ, etc.) e o jeito de medir. Para os recursos humanos, a Brasmotor estendeu o
plano de previdência privada a todos os colaboradores.
Neste mesmo ano, os primeiros resultados do Plano Real foram percebidos. A
estabilização da economia levou a uma explosão do consumo. O resultado da
Multibrás foi marcado pelo incremento de 28% nas vendas domésticas da linha
branca, com um nível cauteloso de atividades no primeiro semestre (crescimento de
14%), seguido por um ritmo intenso devido ao aumento de demanda (crescimento de
40%) no segundo semestre. A estabilização promovida pelo Plano Real provocou o
aquecimento no consumo dos eletrodomésticos.
O ano de 1.995 foi o de menores índices inflacionários desde a década de 70,
devido ao êxito nas medidas econômicas governamentais, apesar do ônus imposto ao
380
setor privado, com medidas restritivas ao consumo (altas taxas de juros e restrição ao
crédito). Houve sacrifício às exportações devido ao câmbio, redução do ritmo de
crescimento da economia e aumento da inadimplência e das concordatas de redes
distribuidoras. Ainda assim, o mercado doméstico de linha branca cresceu 30%. O
reaquecimento do mercado atraiu os investimentos estrangeiros e acirrou a
competição.
Em 1.996, a Multibrás formou uma subsidiária integral denominada Multibrás Par
S.A., cujo propósito específico era o financiamento das vendas dos produtos
realizadas pela rede de varejistas. O ano foi um dos melhores da empresa. O Grupo
colheu os frutos dos investimentos em capacidade produtiva, eficiência e maior oferta
de produtos. Metade do lucro de 1.996 da americana Whirlpool, fabricante de
eletrodomésticos, se deveu à sua participação no grupo Brasmotor, dono das marcas
Brastemp e Consul. No entanto, ainda enfrentava problemas, como o custo Brasil e a
defasagem cambial.
Em 1.997, a Multibrás assumiu o controle acionário da operação na Argentina,
com objetivo de aprofundar a integração entre as operações Whirlpool e Brasmotor na
América Latina. Em seu movimento de concentração no negócio linha branca, vende a
Motores Elétricos do Brasil S.A., fábrica de motores localizada em Guarulhos, na
Grande São Paulo, para a Weg.
Neste ano, a Whirpool passou a ser acionista majoritária do Grupo Brasmotor
S.A., fortalecendo a posição das duas empresas no mercado global. A Whirlpool
adquiriu do Bradesco aproximadamente 33% do capital votante, o que lhe deu um total
de 66% das ações com direito a voto e em torno de 27% do capital da sociedade. Em
entrevista coletiva à imprensa sobre a mudança do controle acionário da Brasmotor
S.A., Hugo Miguel Etchenique ressaltou que não haveria mudanças na gestão,
estruturas corporativas, identidades, conselhos de administração, diretorias, equipes
gerenciais, planos de investimentos, marcas e estratégias de marketing da Brasmotor
S.A. e das empresas associadas. Haveria intensificação de negócios e de
oportunidades de intercâmbio, que ajudariam ambas as companhias alcançar o nível
de excelência necessário para competir e crescer com segurança na economia
globalizada. Haveria maior entrosamento nos campos da consolidação financeira, de
processos de manufatura, de desenvolvimento de produtos, além de impulso ao
fornecimento global e ao intercâmbio de recursos humanos. Em entrevista à Revista
Brasmotor, Hugo Miguel Etchenique citou que as diferenças entre Whirlpool e
381
Brasmotor eram resultantes das diferentes culturas e das legislações dos países.
Entre os pontos de convergência, estavam a disseminação da visão e dos valores,
semelhantes nas culturas organizacionais. Com este movimento, a Whirlpool garantiu
ainda mais o fornecimento de um compressor confiável para suas operações de
refrigeração no mundo, através da Embraco e fortaleceu sua presença na América
Latina. O ônus para o Grupo Brasmotor foi a maior subordinação às estratégias
globais de divisão dos mercados. De qualquer forma, esta era uma tendência mundial,
praticamente inevitável. Além disso, a Whirlpool já vinha cumprindo importante papel
na inserção internacional da Consul e, principalmente, da Embraco.
Em 1.998, em associação com a Unibanco AIG, a Multibrás constituiu a
Garantech – Garantias e Serviços S/C, com o propósito de desenvolver e implementar
programas de garantia complementar de produtos eletroeletrônicos, disponibilizando
melhores serviços aos consumidores. O Grupo adquiriu o setor de linha branca da
Philips no Chile e iniciou as atividades da Whirpool Chile, com as marcas Whirlpool e
Consul. Em entrevista, Hugo Miguel Etchenique afirmou que Brasmotor era a empresa
de linha branca mais rentável do país e comandava os preços neste m ercado. Além da
força das marcas Brastemp e Consul, o relacionamento de longo prazo e de parceria
com revendedores também era uma vantagem frente à concorrência.
O ano de 1.998 apresentou enormes desafios para a Multibrás S.A.
Eletrodomésticos, especialmente no que se referia à retração do mercado doméstico
pelo segundo ano consecutivo (9% em 1.997 e 16% em 1.998). Para enfrentar esse
desafio, foi necessário intensificar os programas de reestruturação dos processos
produtivos, já iniciados em anos anteriores. Em 1.999, o Grupo Brasmotor foi o
pioneiro na implementação da metodologia Seis Sigma no Brasil. O resultado
alcançado possibilitou redução significativa de custos e despesas, o que, em última
análise, representou um importante fator para o bom desempenho da empresa. A
Multibrás S.A. Eletrodomésticos continuava líder com cerca de 36% em um mercado
que vinha se retraindo principalmente pela redução do poder de compra dos
consumidores, agravada pelas restrições e custos dos financiamentos das vendas dos
produtos finais. Os índices sociais do país confirmavam que a demanda potencial para
geladeiras, fogões e outros produtos da linha branca continuava elevada e as vendas
não estavam conseguindo reduzir a defasagem.
A década de 90 se encerrou com mais uma retração de mercado, conseqüência
do forte impacto do ajuste cambial, da instabilidade econômica e da manutenção dos
382
fatores negativos para o comércio que já haviam determinado a retração de consumo
verificada em 1.998, tais como: taxas de juros elevadas, rigor nas políticas de
concessões de créditos pelos crescentes nível de inadimplência, queda da renda
familiar e elevado nível de desemprego. Neste cenário, a Multibrás manteve o volume
de vendas do ano anterior.
A Whirlpool, a maior fabricante de eletrodomésticos do mundo, iniciou o ano
2.000, adquirindo ações da Multibrás S.A. Eletrodomésticos e da Brasmotor S.A. em
leilão público na Bolsa de Valores de São Paulo, passando a deter quase 95% do
capital das duas empresas. A Multibrás saiu de um prejuízo de R$ 35 milhões em
1.999, para fechar o ano de 2.000 com um lucro de R$ 115 milhões. O reaquecimento
da economia permitiu à companhia vender 4,59 milhões de produtos, um aumento de
4% no volume, com faturamento líquido de R$ 1,98 bilhão, consolidando sua liderança
no país. Além de um melhor desempenho no Brasil, a virada ocorreu também no
exterior, sobretudo na Argentina. No país vizinho, a empresa obteve a liderança no
mercado de linha branca, com 30% de participação, comercializando as marcas
Whirlpool e Eslabón de Lujo. Apesar de ser uma das maiores organizações privadas
do Brasil, a visão do Grupo era crescer ainda mais, através de investimentos em
projetos de modernização industrial, novos produtos, novas tecnologias e tecnologia
da informação.
Em 2.001, a Brastemp lançou a linha de eletroportáteis premium KitchenAid,
importados da Whirlpool, que saíam com sua própria marca, com assistência técnica
própria e exclusiva, sem planos para fabricação local. O ano de 2.001 foi atípico.
Começou com perspectivas positivas, não confirmadas devido à crise energética, ao
atentado terrorista nos Estados Unidos e à crise na Argentina. Assim, a trajetória de
ascensão do mercado foi interrompida por uma queda de 4% em relação a 2.000,
exatamente a mesma retração apresentada pela Multibrás.
A crise energética teve efeitos curiosos para os fabricantes de eletrodomésticos.
Afetou negativamente as categorias de freezers, microondas e lavadoras de louças e
de forma positiva a categoria de refrigeradores, devido ao estímulo da troca para
produtos com menor consumo de energia, abrindo espaço para a oportunidade de
vendas de outros produtos com estas características. Apesar das dificuldades dos
anos de 2.002 e 2.003, a Multibrás manteve a mesma filosofia da Brasmotor de
continuar investindo.
383
Em 2.004, a Consul foi considerada a marca de refrigeradores mais lembrada
pelos consumidores, completando 12 anos consecutivos de premiação com o Top Of
Mind da Folha de São Paulo. Em 2.004, Multibrás e Brastemp também receberam este
prêmio.
9.4. História da Embraco
Conforme relatado em seção anterior, a Empresa Brasileira de Compressores
S.A. – Embraco – foi criada pela união de três fabricantes de refrigeradores – Consul,
Springer e Prosdócimo – com o objetivo bem definido de suprir a indústria de
refrigeração do país com um compressor de qualidade internacional, substituindo a
necessidade de sua importação.
A unidade fabril da Embraco foi instalada em Joinville, no estado de Santa
Catarina, começou a operar em setembro de 1.974 e foi oficialmente inaugurada em
1.975, com capacidade inicial de produção anual de 1 milhão de compressores. O
primeiro compressor, um modelo PW com tecnologia da dinamarquesa Danfoss, saiu
da linha de montagem com índice de nacionalização inicial de 70%. Posteriormente,
após a absorção da tecnologia dinamarquesa, a Embraco desenvolveu tecnologia
própria.
A meta da Consul na criação da Embraco era bastante audaciosa e
empreendedora. No entanto, envolvia um alto risco, sobretudo dada a instabilidade
política e econômica nacional. Assim, a determinação governamental que estabelecia
o depósito prévio de 100% das importações, bem como os altos impostos pela
importação dos insumos, fragilizou a posição financeira da Consul. Os prejuízos
começavam a por em perigo a estabilidade da empresa, quando a diretoria da Consul
começou a negociar a venda de seu controle. Assim, em 1.976, a Consul e a Embraco
associaram-se ao Grupo Brasmotor. A história da Embraco pode ser dividida em três
fases, conforme a tabela 9.2:
384
Tabela 9.2 – Fases da História da Embraco
Fase
Anterior a Brasmotor
Exportação
Escritórios no Exterior
Fábricas no Exterior
Período
Atuação
1976 a 1977 início das operações
1977 a 1986 fase internacional caracterizada pela expansão da atividade
exportadora
1987 a 1993 fase internacional caracterizada pela expansão do
estabelecimento de escritórios comerciais no exterior
1993 a 2005 fase internacional caracterizada pela expansão do
estabelecimento de fábricas no exterior
9.4.1. Exportação (1.977 – 1.986)
O Grupo Brasmotor estabeleceu como meta a transformação da Embraco em
uma empresa de classe mundial, iniciando desde então seu processo de
internacionalização, com vistas ao ganho de escala e à conquista de diferentes
mercados. Já em 1.977, a Embraco exportou seu primeiro lote de produtos para o
Peru.
No processo de incorporação, o diretor de finanças da Brastemp, Rodolpho
Bertola, foi eleito como diretor superintendente da Embraco, mas os diretores Wittich
Freitag, Egon Freitag, Guilherme Holderegger e Arno Schindler foram mantidos em
seus cargos. Além disso, a empresa manteve certo grau de autonomia, com relação à
holding.
No ano de 1.977, o Grupo Brasmotor promoveu um aumento de capital da
Embraco que se traduziu em uma importante alavanca para o processo de
nacionalização do produto. Os investimentos foram direcionados para o reinício e
aceleração do projeto de integração, com a construção e instalação de novo prédio
com aumento em torno de 20% da capacidade produtiva, além de aquisição de
equipamentos de alta tecnologia, dando à empresa competitividade internacional, com
qualidade comparável aos fabricantes em nível mundial. Esforços também ocorreram
na expansão e no aprimoramento dos laboratórios técnicos e no desenvolvimento do
produto. Estas primeiras medidas ensejaram a substituição de grande parte dos
componentes importados, permitindo aumento de rentabilidade e vislumbre de retorno
do investimento efetuado, ressaltado pelas boas perspectivas de crescimento do
mercado de refrigeração.
385
O lucro do exercício de 1.978 possibilitou a compensação do prejuízo do
exercício anterior. Em meados deste ano, a Embraco já possuía 60% de participação
no mercado nacional, fornecendo inclusive para concorrentes tradicionais da
Brasmotor, como General Electric, Prosdócimo e Pereira Lopes-Ibesa – segundo
fabricante nacional com as marcas Gelomatic e Clímax. Além disso, já havia atingido
índice de nacionalização superior a 95%, com a inclusão da produção de cilindros,
pistões e blocos. Neste mesmo ano, a empresa começou as exportações para os
Estados Unidos e para o Canadá. Em 1.979, a Embraco atingiu a marca de 3 milhões
de compressores produzidos, já com índice de nacionalização de 98%, expandiu
fortemente sua atividade exportadora para mais países da América do Sul e liberou o
país da importação de compressores herméticos para refrigeração doméstica. Os
esforços de expansão resultaram num crescimento físico de 23%, proporcionando
maior diluição dos custos fixos. Isto, associado a constantes racionalizações no
processo de fabricação, permitiu menor alavancagem operacional. 1.979 foi o ano da
virada da empresa. Com um bom resultado no final do exercício, a Embraco efetuou
sua primeira distribuição de dividendos, num total de 26% do lucro líquido.
O excelente resultado de 1.980, com crescimento interno das vendas de 22% e
aumento das exportações de US$ 1,8 milhão para US$ 8 milhões, viabilizou o
adiantamento dos projetos de expansão de capacidade, originalmente programados
para 1.983, em três anos.
O início da década de 80 se iniciou com a retração da economia brasileira.
Apesar disso, a Embraco repetiu os resultados positivos dos anos anteriores. Isto
permitiu que ela mantivesse os programas de investimento. Em especial, parte
substancial foi direcionada à expansão e à especialização dos laboratórios de
pesquisa, controle e desenvolvimento de produtos e à integração dos sistemas e
métodos administrativos, com ênfase nos controles de custos e no processamento
eletrônico de dados. A meta principal era a produção de um novo modelo de
compressor especificamente destinado ao mercado norte-americano.
Dentre estes investimentos, foi relevante a preocupação da Embraco com seus
recursos humanos. Seus programas específicos se faziam sentir na melhoria dos
índices de absenteísmo, rotatividade e acidentes de trabalho e dos índices de
produtividade, apesar da maior complexidade do processo produtivo, contribuindo
significativamente para os resultados apresentados. Com vistas ao longo prazo, a
despeito de dificuldades conjunturais de mercado e de custo, a Embraco manteve e
386
até ampliou seu quadro de pessoal para fazer frente aos projetos de expansão no
início da década de 80. Em paralelo, manteve os programas de aprimoramento técnico
e profissional, com ênfase na especialização da mão-de-obra.
Em 1.982, a empresa combateu a perda de volume físico, com agressiva política
comercial e aproveitou o momento para recomposição de seus estoques, esvaziado
pelas boas vendas dos anos anteriores. Ainda neste ano, a empresa estabeleceu o
primeiro convênio de cooperação técnica, com a Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC), para o desenvolvimento de tecnologia própria. Manteve também
convênios
com
universidades
norte-americanas
para
constante
atualização
tecnológica. Os investimentos em tecnologia tiveram um marco com a estruturação do
departamento de pesquisa e desenvolvimento em 1.983.
Os esforços tecnológicos, o desenvolvimento de tecnologia própria e a constante
busca pela qualidade viabilizaram o crescimento da produção e a obtenção de
economias de escala e foram os alicerces da internacionalização da companhia. Os
compressores Embraco começavam a ser reconhecidos pela alta eficiência, excelente
desempenho, resistência a diversas situações de uso, baixo consumo de energia,
operação silenciosa e total ausência de manutenção. A imagem de confiabilidade foi
coroada pelo recebimento de certificados das mais importantes instituições de
qualidade do mundo – o Underwriters Laboratories Inc. dos Estados Unidos e a
Canadian Standard Association. Por volta de 1.983, a Embraco desenvolveu o
compressor FF, com tecnologia de ponta, para disputar mais mercados internacionais,
especificamente o norte-americano, com maiores eficiência operacional e durabilidade
e menores níveis de ruído e consumo de energia. O objetivo principal era o de
alavancar as exportações do patamar de US$ 15 milhões para US$ 70 milhões. Os
compressores destinados ao mercado latino-americano eram de menor porte, dada a
menor capacidade dos refrigeradores desta região, ao contrário dos compressores
destinados ao mercado norte-americano. Por este motivo, seu modelo local PW teria
poucas condições de competir no exterior. Em 1.983, a Embraco iniciou o
fornecimento para a Whirlpool e já na segunda metade da década, era fornecedora
exclusiva desta.
Os investimentos na internacionalização e os conseqüentes resultados positivos
nas exportações garantiram a expansão da Embraco nos últimos anos da primeira
metade da década de 80. A crise econômica brasileira causou retração do consumo
interno e sucessivas quedas de vendas. A aposta da empresa no mercado
387
internacional e na proteção contra as oscilações internas se mostrava correta. No
exercício de 1.984, a Embraco já trabalhava na expansão de sua capacidade anual de
4 milhões para 5 milhões de compressores. Com investimentos de aproximadamente
US$ 50 milhões, instalou uma fábrica, entre as mais modernas do mundo, com
tecnologia dinamarquesa Danfoss. Em entrevista à Revista Bolsa, Rodolpho Bertola,
então presidente da empresa, reforçou a necessidade de investimento na capacidade
produtiva, independente da situação interna. "Mesmo que haja queda de até 30% no
mercado interno, ainda assim necessitamos de capacidade produtiva maior, porque
quando apertamos o botão do investimento, estamos sempre pensando 24 meses na
frente".
Em 1.984, a Embraco inaugurou seu Centro de Formação Profissional, com o
objetivo de aprimorar cada vez mais sua mão-de-obra, de forma a melhorar os
processos de fabricação e de trabalho a médio e longo prazos e assegurar os padrões
de qualidade exigidos internacionalmente e incentivar o desenvolvimento de tecnologia
própria. Os treinamentos envolvem cursos técnicos e gerenciais, na linha do processo
de internacionalização.
9.4.2. Escritórios no Exterior (1.987 – 1.993)
Em 1.987, iniciou seu processo de abertura de escritórios técnicos e comerciais
em outros países, para melhor atendimento aos clientes e maior suporte aos produtos.
O primeiro escritório comercial foi aberto em Chicago, nos Estados Unidos, com a
criação da Embraco North America Inc., responsável pela distribuição dos
compressores Embraco e Aspera na América do Norte, facilitando o processo de
importação. A esta altura, os Estados Unidos eram o principal importador, na frente de
China e Canadá.
No final da década de 80, a Embraco chegou a exportar 75% de sua produção,
com uma leve retração em 1.989, devido à valorização do novo cruzado perante as
moedas fortes dos países industrializados.
No final de 1.988, em um movimento de internalização das atividades, com o
objetivo de garantir o fluxo contínuo de insumos de qualidade, a Embraco inaugurou
uma fundição própria em Joinville-SC, empregando uma tecnologia moderna para
produzir blocos, pistões, cilindros, eixos, placas de válvulas e outros componentes
388
utilizados na montagem dos compressores herméticos para refrigeração produzidos
pela empresa. O dimensionamento inicial foi realizado para atender 50% das
necessidades da Embraco, com utilização de tecnologia desenvolvida internamente e
elevada produtividade, equiparada a padrões mundiais, através da automatização das
etapas mais agressivas.
Ainda neste processo de internalização, inaugurou uma unidade em ItaiópolisSC, destinada à produção de componentes elétricos. A nova unidade iniciou suas
operações com o funcionamento de uma linha de montagem de relés para
compressores, com capacidade de produção de 1 milhão de peças por ano. Assim, se
na primeira metade dos anos 80, a Embraco apresentou crescimento em termos
numéricos, na segunda metade, iniciou seu processo de expansão física, com
escritórios comerciais e fábricas de componentes. O desafio da diversidade na década
seguinte seria a expansão de sua atividade fabril.
Apesar de todo o seu processo de crescimento, a Embraco iniciou a década de
90, com prejuízo. O severo desalinhamento na taxa câmbio no primeiro semestre de
1.990 afetou intensamente todo o setor exportador. Além disso, o resultado foi afetado
pelas elevadas despesas financeiras, principalmente nos financiamentos junto ao
FINAME, cujos índices incorporaram resíduos inflacionários anteriores ao plano do
Governo. A conseqüência foi a queda da atividade exportadora da empresa para 60%
da produção. Ainda assim, a empresa chegou à marca de 12% de participação no
mercado mundial, apenas com a produção de Joinville. A retomada dos valores
positivos dos resultados ocorreu já em 1.991, com o ajuste da política cambial pelo
Governo.
Em 1.991, a Embraco abriu novo escritório comercial e de assistência técnica,
desta vez em Hamburgo, na Alemanha, com a constituição da Embraco
Handelsgesellschaft mbH.
Em 1.992, a empresa conquistou a certificação ISO 9.001, necessária para
continuar mantendo uma posição de destaque no mundo. Começou a atender à
crescente preocupação ambiental dos consumidores e iniciou a produção de
compressores para gases alternativos aos CFCs. Esta inovação foi posteriormente
reconhecida pela premiação Super Efficient Refrigerator Program (SERP), obtida nos
Estados Unidos pelos refrigeradores Whirlpool, equipados com compressores
brasileiros. Ainda neste ano, atingiu a marca acumulada de 60 milhões de
compressores produzidos e investiu na duplicação da capacidade fabril de sua
389
fundição. Adquiriu o controle acionário da Motores Elétricos do Brasil S.A., que se
dedicava à fabricação de motores fracionários para aplicação em diversos produtos
eletrodomésticos.
A intensa atividade deste ano e a reversão do quadro do início da década de 90
renderam à Embraco o prêmio da melhor empresa do setor pela Revista Exame. A
companhia também iniciou o seu alinhamento à cultura Brasmotor, através da
disseminação do Projeto Visão Brasmotor.
Em 1.993, a Embraco abriu novo escritório comercial e de assistência técnica,
desta vez em Buenos Aires, na Argentina, com a constituição da Embraco Argentina.
Neste ano, a superintendência da Embraco foi assumida pelo seu diretor de
tecnologia, o engenheiro Ernesto Heinzelmann, de sólida formação técnica. O
resultado do ano foi muito bom e se encerrou com a comercialização de 9,4 milhões
de compressores, o que representou um crescimento de 17,3% em relação a 1.992,
possível graças aos programas de produtividade, dado que a empresa vinha operando
a plena capacidade. As exportações representaram 69% do total de vendas em
unidades, um crescimento de 14,2% em relação a 1.992. O incremento interno de
vendas representou 24,9% de crescimento em relação a 1.993. Este desempenho
garantiu a liderança nacional com 70% de participação e a posição entre os maiores
exportadores do país.
9.4.3. Fábricas no Exterior (1.987 – 1.993)
Em 1.994, a Embraco estabeleceu seu primeiro acordo de exportação para o
Japão, país de origem de um de seus principais concorrentes, a Matsushita, que
disputava a liderança tecnológica no mundo dos compressores. Ampliando sua
internacionalização, a Embraco adquiriu da Whirlpool Corporation a fábrica italiana
Compressori Italia Spa de compressores Aspera em Riva Presso Chieri. A empresa
contava com 1,9 mil funcionários e avançados processos de automação. Passou a se
chamar Embraco Europe Srl, com capacidade anual instalada de 5 milhões e previsão
de 7 milhões de compressores para 1.996, representando 30% de participação no
mercado europeu e um salto de 12% para 18% no mercado mundial. Na verdade, este
foi o marco do início do processo de internacionalização das operações fabris, como
segunda etapa do processo de globalização iniciado em 1.991. Neste ponto, o objetivo
390
já era a conquista da liderança mundial no setor, através da consolidação de
participação mercadológica em importantes blocos econômicos e em mercados de alto
potencial de crescimento, além da minimização dos riscos de flutuações de diferentes
moedas em relação ao dólar norte-americano. Neste processo de aquisição, a
tecnologia Embraco permitiu o aprimoramento dos compressores Aspera. Por outro
lado, absorveu os mais avançados processos tecnológicos e gerenciais dos italianos.
Havia também outro componente representativo do nível de internacionalização
alcançado pela Embraco naquele momento. Seus clientes internacionais já temiam a
dependência de uma unidade industrial no Brasil e eventuais interrupções de
produção, devido à concentração e à instabilidade do país.
A Embraco encerrou o ano, sendo eleita no Brasil a Empresa do Ano, entre
2.000 companhias que tiveram seus balanços analisados pela publicação Melhores e
Maiores, da revista Exame, pelo equilíbrio de seus números e pelo desempenho
externo, com rentabilidade de 19,7% (contra 2,2% do setor), 300 compressores
defeituosos a cada milhão, 140 compressores por empregado mês (contra 105 há 5
anos) e faturamento por funcionário de US$ 60 mil (contra US$ 43 mil há 5 anos).
Já em 1.995, a Embraco sofreu o forte impacto do câmbio em sua atividade
exportadora. Apesar da perda de rentabilidade, manteve seus compromissos de
exportação nos principais mercados, assegurando sua carteira de clientes e até
ganhando participação em alguns mercados considerados estratégicos e de alto
potencial de crescimento, como o mercado asiático. Para isso, teve de efetuar cortes
em seus preços da ordem de 20% a 25%, comprometendo seriamente sua
rentabilidade. Em abril deste ano, constituiu a Beijing Embraco Snowflake Compressor
Company Ltd., com sede em Pequim, na República Popular da China, com
capacidade anual de 1 milhão de compressores e 1.100 funcionários. Foi uma joint
venture com participação de 52% da Embraco, 40% da Beijing Snowflake Electric
Appliance Group e 8% da Whirlpool Corporation com investimento total de
aproximadamente R$ 10,5 milhões mais US$ 3,4 milhões adicionais.
O empreendimento enfrentou desafios, como distância física e diversidade
cultural, além do maior atraso tecnológico. O objetivo era atender o mercado chinês,
em franca expansão, e posteriormente o restante da Ásia. Foi feito por solicitação da
Whirlpool, que estava estabelecendo joint ventures para produção de refrigeradores e
precisava dos compressores.
391
A trajetória internacional da Embraco, além de dar a escala necessária na
indústria de compressores, devido aos altos investimentos em tecnologia e
produtividade, dava a proteção contra o câmbio valorizado do Real. Em 1.997, as
subsidiárias já estavam mais competitivas para atender aos pedidos internacionais do
que a fábrica de Joinville. A empresa aproveitou o momento para importar cada vez
mais insumos e equipamentos para seus investimentos. Também compensou
parcialmente esta defasagem através do ganho de produtividade e da redução de
custos, com um agressivo processo de reorganização das atividades no Brasil.
Os bons resultados da era do Real permitiam à Embraco manter suas políticas
de distribuição de dividendos, direcionamento de investimentos para pesquisa e
desenvolvimento, sobretudo nos chamados compressores ecológicos, em treinamento
em qualidade total, educação e qualificação técnica, atingindo índice comparável às
melhores empresas mundiais nestes quesitos. Em 1.994, a empresa completou 25
anos de existência e alcançou a marca dos 100 milhões de compressores fabricados
no Brasil.
Em 1.998, as vendas consolidadas da Embraco, em âmbito mundial cresceram
7,1%, situando a empresa como uma das duas maiores fabricantes de compressores
herméticos para refrigeração do mundo, com participação mundial de mercado de
21%, apesar da concorrência internacional mais acirrada, devido à força dos
participantes. Em 1.999, a Embraco constituiu a Embraco Asia Trading Pte Ltd. com
sede em Cingapura e inaugurou oficialmente uma nova planta na Eslováquia,
ampliando sua capacidade anual de produção para 22 milhões de compressores e sua
presença para 85 países. Neste ano, atingiu a participação de cerca de 23% no
mercado mundial e se tornou a maior do mundo em volume de vendas. Conseguiu o
feito, aumentando suas vendas de 19,5 milhões em 1.998 para 21,5 milhões em 1.999,
num momento em que o mercado não registrava crescimento e a oferta de
compressores era superior à demanda. Deixou para trás concorrentes do porte da
sueca Electrolux, da japonesa Matsushita e da dinamarquesa Danfoss.
A empresa então lançou o Projeto Visão Embraco, com o objetivo de disseminar
o conjunto de princípios, integrar e harmonizar todas as culturas que compõem a
Embraco em âmbito mundial e, finalmente, criar uma cultura empresarial única,
voltada ao alto desempenho. A década de 90 foi marcante em sua história,
representando o auge de seu processo de internacionalização, com ampla expansão
das suas unidades comerciais e fabris no exterior e o alcance da liderança mundial.
392
A Embraco iniciou o terceiro milênio, com a grande responsabilidade de manter
esta posição. Para tanto, direcionou US$ 23 milhões em investimentos no Brasil,
principalmente, para o desenvolvimento de novos produtos. A Embraco Europe
investiu US$ 19 milhões, visando principalmente o aumento da produtividade fabril e a
redução de custos na planta Eslováquia e a reestruturação das operações na Itália. A
Beijing Embraco Snowflake investiu US$ 450 mil. Em 2.001, com presença
significativa nas maiores economias mundiais, a empresa teve seu cenário de
negócios influenciado pelo quadro de desaceleração econômica global. Ainda assim, o
volume de vendas consolidado apresentou crescimento de 4% sobre o ano anterior,
mantendo a liderança mundial e sua participação global de 25%, sendo 70% na
América Latina, 44% na América do Norte, 24% na Europa e de 6% distribuído entre
Ásia e África.
Em 2.002, no Brasil, entrou em atividade a EECON - Embraco Electronic
Controls, criada para desenvolver e comercializar controles eletrônicos para
refrigeração, cuja evolução não podia mais depender apenas das tecnologias
tradicionais.
Na planta Brasil, em 2.003, o índice de nacionalização do compressor já estava
muito próximo a 100%, dependendo ainda de importação de alguns poucos insumos.
Os ganhos de escala e a economia com os custos logísticos representavam os ganhos
da empresa com os esforços da década de 90. Através de plantas localizadas no
Brasil, Itália, Eslováquia e China, a companhia minimizava os custos de transporte no
atendimento a clientes em mais de 80 países, situados em todos os continentes.
Para expandir ainda mais os mercados atendidos e suas operações, a Embraco
firmou parceria com a Bristol Compressors, divisão da York International, e passou a
oferecer ao mercado compressores com maior potência, destinados à refrigeração
comercial. O acordo se traduziu em duas novas linhas de produtos, além da
oportunidade de ampliar sua atuação no mercado de condicionadores de ar, como
distribuidor da Bristol na América Latina, América do Norte, Rússia e países próximos.
No final do ano, os produtos destinados à refrigeração comercial, tanto no Brasil
quanto na Europa, registraram um crescimento de venda de 10% sobre o ano anterior,
enquanto esse segmento de mercado, em âmbito mundial, teve um crescimento
estimado de apenas 5%.
A Embraco demonstrou em sua trajetória uma atitude pró-ativa. Em 2.003, a
indústria de refrigeração sofria grande pressão de duas forças opostas: o varejo
393
demandando cada vez menor preço e a sociedade em geral demandando maior
eficiência energética. O setor passou por transformações, com fechamento de fábricas
e mudanças para países de baixo custo. A Embraco havia se adiantado a este
movimento, o que a havia projetado à vanguarda no segmento.
Em 2.004, a Embraco instalou sua sexta filial no exterior, uma unidade de
negócios em Monterrey (México), compreendendo escritório comercial e depósito. A
Embraco México comercializa compressores fabricados no Brasil e na Eslováquia.
394