Planejamento Estratégico do
PGQP
Ciclo 2002 - 2003
PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MACROFLUXO
2- ENTRADAS PARA O
PROCESSO
- Análise de cenários e
conteúdos
- Reflexão, negócio e missão
PGQP
1-VISÃO / MISSÃO
VALORES
DIRECIONAMENTO
DO
CONSELHO
3- POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO
4-MACRO - OBJETIVOS E
ESTRATÉGIAS
INDICADORES NO PLANO
ESTRATÉGICO
PENSAMENTO E DIRECIONAMENTO
ESTRATÉGICO
•FCS
• Partes interessadas
SUPORTE COMITÊS
PROJETOS
PLANOS DE AÇÃO
PLANO OPERACIONAL
INDICADORES DAS
OPERAÇÕES
ALINHAMENTO E DESDOBRAMENTO
ESTRATÉGICO
PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PROGRAMAÇÃO
ETAPA
DATA
1. Análise das entradas
para o processo
MARÇO 02
2. Consolidação do
Posicionamento estratégico
3.Proposta de macroobjetivos e estratégias
4.Proposta de Projetos
estratégicos
5. Aprovação dos macroobjetivos, estratégias e
projetos
OBJETIVOS
PARTICPANTES
Preparação com base em Comitê Executivo
fatos,dados e
com apoio Comitês
sensibilidade
Comitê Executivo,
30/04/02 Consensar as linhas
Presidentes e
mestras para as
Coordenadores
estratégias
Comitês
Traduzir o
Participantes do
28/05/02 posicionamento em
Comitê - Q
objetivos e estratégias
Traduzir os objetivos e Comitês e pessoas
14/06/02 estratégias em ações
convidadas
1/07/02
Consensar o foco das
ações
Comitê Executivo
PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PROGRAMAÇÃO
ETAPA
6. Consolidação da MAPEMatriz de Projetos
Estratégicos
7. Início de execução dos
projetos
DATA
OBJETIVOS
PARTICPANTES
JULHO 02
Identificar os Projetos
e interrelações
Comitê - Q
Grupos de trabalho
JULHO 02
8. Construção do Balanced
scorecard estratégico
AGOSTO 02
9. Aprovação do Balanced
scorecard estratégico
AGOSTO 02
Definição e alinhamento
dos indicadores
estratégicos e
operacionais
Comitê - Q e
convidados
Comitê Executivo
1- A visão e seus elementos
• Visão: Tornar o RS referência mundial na
obtenção de resultados através da aplicação de
métodos de gestão pela Qualidade Total
• Elementos da Visão
– Estado como referência mundial
– Resultados ( estado/organizações )
– Metodologia de gestão pela QT
– QT engloba a busca do nível de excelência nas
relações e resultados para todas as partes
interessadas
2- Entradas para o processo
Um conjunto de sete conteúdos foram analisados para
subsidiar o posicionamento estratégico
1.Desempenho do Sistema do PGQP e resultados no
Estado, Claus Süffert;
2. Desempenho dos Comitês Setoriais e
Regionais/Estrutura,
Décio Schnack:
3. Receita e Fontes de Recursos, Eduardo Guaragna;
4. Gestão do Portal Qualidade.com, José Paulo Martins;
5. Satisfação dos Clientes/Pesquisas de Opinião, Luiz
Pierry;
6. Desenvolvimento de Alianças Estratégicas, Paulo Cirne
Lima;
7. Estratégias do Movimento Brasil Competitivo, Fernando
Mattos.
3- Reflexões para o posicionamento estratégico
1. O PGQP deve atuar com foco em elevar a competitividade do nosso
Estado OU / E elevar a competência das organizações gaúchas ?
2. Para a competência das organizações deve dar ênfase à capacidade
de formulação estratégica E / OU a utilizar métodos e sistemas de
gestão que as conduzam a operar em nível de excelência ?
3. Para a competitividade do estado deve dar ênfase nos aspectos
sistêmicos e estruturantes ( ambiente Macro-Econômico, Social, etc. )
ou apenas setoriais/regionais? ( Micro ) ?
4. O PGQP deve contar com sócios pessoas físicas? E atuar com foco
também no treinamento/certificação destas pessoas, como atividade
fim ?
5. O PGQP deve buscar receita decorrente da venda de produtos e
serviços? Atuando no estado? No país? Como deve ser a relação com
consultores?
3-O posicionamento estratégico do PGQP
O PGQP deve contar como membros: organizações públicas, privadas e
terceiro setor em absoluta igualdade de condições e pessoas físicas, segundo
critérios a serem definidos em seu estatuto.
• ATUAÇÃO :
• no desenvolvimento da competitividade das organizações
associadas, capacitando-as para utilização de diferenciadas
práticas de formulação estratégica, de melhorias na gestão e
fornecendo orientação para o uso de tecnologias relativas às suas
operações ;
• no desenvolvimento da competitividade do Estado, criando e
fortalecendo cadeias e arranjos setoriais em alinhamento com o MBC
( estratégia/gestão, benchmarking e inovação ) e com os interesses
do Estado.
• no desenvolvimento, qualificação e certificação de profissionais
utilizando-se de padrões reconhecidos internacionalmente.
• No desenvolvimento, disponibilização e comercialização de
produtos e serviços qualificados e certificados, segundo diretriz:
3- O posicionamento estratégico do PGQP
• Diretriz :
– Produtos de conteúdo básico para massificação: Busca por custo baixo
e ampla disseminação. O PGQP elabora ou contrata a elaboração de
produtos para sua propriedade/marca e comercialização, estimulando
parceria com agentes locais e/ou certifica os produtos existentes, caso já
atendam;
– Produtos de conteúdo médio para disseminação normal: Busca por
qualidade e disseminação. O PGQP seleciona seus possíveis fornecedores
ou parceiros e/ou certifica os produtos existentes, caso já atendam.
– Produtos de ponta: Busca trazer a vanguarda. O PGQP busca
fornecedor para disseminar e comercializar o conhecimento em eventos,
publicações específicas, aplicação nas organizações, mediante contrato
específico, caso a caso.
É necessário a criação de uma Comissão de Ética para dar
suporte a esta diretriz
3-Elementos-chave para viabilizar o
posicionamento estratégico
A realização da visão do PGQP com base no posicionamento
estratégico adotado requer ações de mudanças no sistema PGQP
Resultados
Viabilizadores para
o sucesso do PGQP
• Parcerias
• Funding
• Estrutura Organizacional
• Processos-chave
Posicionamento
estratégico
adotado
Excelência nas operações
• Índices técnicos e BMarking
• Atuação da SE
• Desempenho dos Comitês
• Segmentação de clientes
• Satisfação dos clientes
• Desempenho operacional
• Auto-sustentação
• Nº pessoas em org.
com mais de 100 pontos
• Maturidade dos Comitês
• Marca
• Taxa de crescimento da
pontuação nas organizações
• Certificações de prof. no estado
• Avaliadores com bom desempenho
• Indice de desenvolvimento RS ?
• Competitividade das cadeias RS ?
3- Estrutura Organizacional segundo Processos Fundamentais
Estrutura e
Processos
VP I
VP Int. VP Mob. VP Téc.
VP Mark .
Presidente
Com.Q
Coordenação Executiva e Gerentes
Desenvolvim.
Parcerias Estrat.
Desenvol.e Criação
Comitês
Marketing/
Vendas
Funding e
Recursos
Desenvolvim.
Rec. Humanos
Geração/desenv.
Produtos
Planejam./Desdob.
Estratégico
Responsável pelo processo
CE
3-Os Processos Fundamentais
• Desenvolvimento de Parcerias estratégicas - DPE
– Busca a criação e o desenvolvimento de parcerias com instituições afins
aos propósitos do PGQP, de modo a auxiliar na realização da
missão/objetivos do PGQP
• Desenvolvimento e Criação de Comitês - DCC
– Busca o alto desempenho dos comitês e a mobilização da sociedade para a
criação de novos comitês. Compreende a identificação de lideranças, a
orientação das rotinas, a capacitação da equipe, uso do GAMA, execução
de planos de melhorias e de outros instrumentos afins.
• Marketing e vendas - MV
– Inclui a definição das estratégias para divulgação dos produtos, sua
comercialização e entrega aos clientes e todos os aspectos relacionados ao
atendimento e satisfação
• Funding e Recursos Financeiros - FRF
– Busca definir os canais e procedimentos apropriados à obtenção de
recursos para implementação de projetos relevantes à realização da
missão/objetivos do PGQP
3-Os Processos Fundamentais
• Desenvolvimento de Recursos Humanos - DRH
– Buscar o desenvolvimento da equipe da Coordenação Executiva,
incluindo os aspectos de treinamento, educação, desempenho,
remuneração, satisfação, reconhecimento, entre outros.
• Geração e desenvolvimento de Produtos - GDP
– Identifica os meios necessários à realização/obtenção dos produtos
a serem ofertados pelo PGQP e sua disponibilização para
comercialização junto aos clientes
• Planejamento e desdobramento estratégico - PDE
– Define o pensamento, o posicionamento estratégico e os projetos
estratégicos a serem empreendidos, a cada ciclo. Contempla a
definição do sistema de indicadores e seu acompanhamento.
3-Papéis e responsabilidades
PGQP deve operar no dia a dia segundo os Processos Fundamentais.
Para implementação de mudanças a estrutura adotada é organização por
projetos tipo ad hoc.(caso a caso)
Responsabilidades
• Vice-Presidentes, Presidente do Comitê Q e Coordenação
Executiva
Atuam como um colegiado com foco sistêmico
• Ser o Responsável pelo Processo fundamental
• Definir Diretrizes para o processo fundamental junto ao Comitê
Executivo
• Desenhar o processo e definir os indicadores de desempenho junto com a
equipe de Coordenação Executiva
• Efetuar Análise crítica periódica do processo e reportar resultados ao
Comitê Executivo
• Participar na definição dos processos fundamentais quando forem
interfuncionais
3-Papéis e responsabilidades
• A Coordenação Executiva contará com uma equipe
formada por um Superintendente e n gerentes gestores
dos processos-chave no dia a dia, assim como pessoas
de nível técnico:
Responsabilidades
– Participar na definição dos processos fundamentais
– Conduzir os processos no dia a dia
– Buscar as metas de desempenho, gerenciando os
elementos causadores do resultado
– Reportar-se ao Superintendente ( para os Gerentes ) na
busca de sinergia e recursos
– Subsidiar o Responsável pelo processo nas definições e
nas análises críticas
4-FCS - Fatores críticos de sucesso
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Representatividade na comunidade
Credibilidade dos produtos ofertados
Credibilidade e expressão das lideranças
Motivação para o voluntariado
Uso de tecnologias de gestão de vanguarda
Capacitação e desempenho da Rede de
Comitês
Disponibilizar resultados na linguagem
executiva
Qualificação de profissionais que atuam em
nome do PGQP
Comunicação ágil, objetiva e confiável
Capacidade de adicionar valor a todas as
partes interessadas
4-Atributos de satisfação das
partes interessadas
• Organizações com T.A.
– Valor adicionado pelo PGQP
– Lucro-rentabilidade
– Exercício da cidadania - papel na comunidade
– Imagem institucional
• Colaboradores que atuam no PGQP
– Participação
– Oportunidades de crescimento
– Reconhecimento
– Melhoria de remuneração no mercado
– Realização pessoal
4-Atributos de satisfação das
partes interessadas
• Gestores ( Conselho, S.E., Comitês )
– Sustentabilidade do Programa
– Imagem do Programa - ética
– Reconhecimento do PGQP na comunidade
– Realização pessoal
– Oportunidades de crescimento para suas
organizações
• Sociedade ( pessoas no estado )
– Qualidade no dia a dia
– Transparência
– Auto-estima / orgulho de ser gaúcho
– Competência da entidade PGQP
4-Atributos de satisfação das
partes interessadas
• Fornecedores
– Continuidade nas relações com o PGQP
– Desenvolver parcerias
– Critérios transparentes na
seleção/recomendação feita pelo PGQP às
organizações
• Associados pessoas físicas
–
–
–
–
–
Desenvolvimento e capacitação profissional
Empregabilidade
Relacionamento com os pares
Sentimento de pertencer a uma comunidade
Oportunidade de exercício da responsabilidade
social
4- Definição de Macro-objetivos e
estratégias
• Consistências
– Macro-objetivos estratégicos x Elementos da visão
• Os macro-objetivos estratégicos definem as grandes
direções de atuação do PGQP para que a visão seja
atingida.
– Os macro-objetivos estratégicos suportam os
elementos da visão ?
– Estratégias x satisfação das partes interessadas
• As estratégias definem a abordagem escolhida para
atingir os macro-objetivos com base no
posicionamento estratégico definido. Deve
considerar as partes interessadas para garantir o
equilíbrio.
– As estratégias suportam os atributos de satisfação
das partes interessadas?
Macro-objetivos e Estratégias
1. TORNAR O SISTEMA PGQP REFERÊNCIA INTERNACIONAL
Estratégias:
1.1. Implementar a parceria com a ASQ
1.2. Desenvolver parceria com o MBC
1.3. Participar das principais redes internacionais relacionadas a qualidade
e competitividade, visando intercâmbio e Benchmarking
Macro-objetivos e Estratégias
2. SER UM AGENTE DIFERENCIADOR NO DESENVOLVIMENTO DA
COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAÇÃOES E DO ESTADO
Estratégias:
2.1.Capacitar as organizações em metodologias para formulação
estratégica
2.2.Disponibilizar produtos e serviços para melhorias da gestão,
apropriados às necessidades das organizações
2.3.Fornecer orientação para uso de tecnologias.
2.4.Promover o desenvolvimento da inovação.
2.5.Alavancar as organizações gaúchas para o reconhecimento classe
mundial
2.6 .Desenvolver cadeias e arranjos produtivos
Macro-objetivos e Estratégias
3. SER UM AGENTE DIFERENCIADOR NA QUALIFICAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS ASSOCIADAS
Estratégias:
3.1. Desenvolver programa de certificação de profissionais em parceria
com a ASQ.
3.2. Desenvolver a rede de competências profissionais entre os membros
associados
3.3. Desenvolver programas que tornem os membros associados
profissionais mais valiosos.
Macro-objetivos e Estratégias
4. ATUAR COM VISIBILIDADE NA BUSCA DE DESEMPENHO EM NÍVEL DE
EXCELÊNCIA
Estratégias:
4.1. Implementar a gestão por processos fundamentais
4.2. Buscar auto-sustentação financeira;
4.3. Elevar significativamente o desempenho dos Comitês
4.4. Desenvolver lideranças
4.5. Atingir nível de excelência segundo CE-PNQ
4.6.Trabalhar a marca e os resultados do PGQP, dando visibilidade e
disseminação ao movimento
Consistências
Os macro-objetivos estão suportando a visão estabelecida
Macro-objetivos
Elementos da visão
Referência
Competitividade Qualificação
Internacional. Organ. e Estado das pessoas
Estado como
Ref. Mundial
Resultados
Estado e Organ.
Gestão pela QT
Excelência
para as PI
Consideradas as contribuições mais significativas
Visibilidade e
Excelência
Consistências
As estratégias contemplam todas as partes interessadas
Estratégias
Partes Interessadas
1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
Organizações
com T.A.
Colaboradores
Gestores
Sociedade
Fornecedores
Pessoas físicas
Associadas
Consideradas as contribuições mais significativas
Consistências
Os Macro-objetivos estratégicos atendem simultâneamente o
posicionamento estratégico e o alcance da excelência, levando a
eficácia do sistema PGQP
Busca da Inovação
+
Estratégia
EFICÁCIA
1
2, 3
Posiciona
mento
estratégico
adequado
INEFICÁCIA
-
Gestão
+
Excelência
4
Como Funcionamos
Sistema de
Forma de Atuação do PGQP
Gestão por processos e projetos
DCC
MV
FRF
DRH
DPE
Comitê Executivo
SE E Times de Projetos
GDP
PDE
PROCESSOS : CHAVE PARA UMA EXCELENTE GESTÃO DE ROTINA
PROJETOS: CHAVE PARA ALAVANCAR MUDANÇAS DE MAIOR PORTE
OS RESULTADOS OBTIDOS COM OS PROJETOS DEVEM SER
MANTIDOS PELOS PROCESSOS
DIRETRIZES PARA OS ITENS DE CONTROLE
PRINCIPAIS DIRETRIZES DOS ITENS DE CONTROLE
ITENS DE CONTROLE
1 - AUTO SUSTENTAÇÃO FINANCEIRA
DIRETRIZES
Crescer a receita do PGQP através do aumento da venda de produtos
comercializados como: kits, pílulas, treinamentos, eventos,etc.
2 - DESEMPENHO DOS COMITÊS
Aumentar o desempenho dos comites através das avaliações do GAMA, ou
através dos Índice de Avaliação 1, 2, 5, 7, 8.
3 - DESENVOLVIMENTO DE LIDERES
Capacitar o líder do comite, pois o desenvolvimento do comitê é reflexo direto
da liderança.
4 - DESENVOLVIMENTO DA INOVAÇÃO (X) Estabelecer o processo de aprendizado sobre o entendimento do tema
inovação (gestão do conhecimento).
5 - MARCA
Aumentar o numero de empresas posicionadas no sistema de contribuições,
pois as empresas vão contribuir na medida que percebem valor agregado.
6 - MASSIFICAÇÃO E DISSEMINAÇÃO
Promover a disseminação do aperfeiçoamento da gestão através da medição
do numero de organizações com mais de 100 pontos no SA.
7 - DESENVOLVIMENTO SEGUNDO
Transformar comites setoriais em cadeias produtivas e estimular trabalhos
VOCAÇÃO RS
(X)
para compartilhar indicadores comuns.
8 - METODOLOGIA PARA PLANEJAMENTO Incentivar as empresas para evolução e aperfeiçoamento da gestão através da
ESTRATÉGICO
organização de workshop focado sobre o tema Planejamento Estratégico.
9 - ORIENTAÇÃO PARA O USO DE
Conhecer tecnologias atualizadas existentes nos comites setoriais e
TECNOLOGIAS
(X)
disponibiliza-las preferencialmente via Portal.
10 - VALORIZAÇÃO DAS EMPRESAS
Promover reconhecimento classe mundial
11 - VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL
Fortalecer a parceria com a ASQ.