BENJAMIN PEREIRA FILHO
PAULO CÉLIO DE OLIVEIRA SANTOS
ROBERTO APARECIDO LOPES
A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO
CONTÁBIL/GERENCIAL PARA A TOMADA DE DECISÃO
DENTRO DA ORGANIZAÇÃO
FACULDADE EÇA DE QUEIRÓS
JANDIRA – SP – NOVEMBRO/2010
BENJAMIN PEREIRA FILHO
PAULO CÉLIO DE OLIVEIRA SANTOS
ROBERTO APARECIDO LOPES
A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO
CONTÁBIL/GERENCIAL PARA A TOMADA DE DECISÃO
DENTRO DA ORGANIZAÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de
Administração de Empresas da Faculdade Eça de Queirós,
como requisito para a obtenção do título de graduado.
Prof. Esp. Rosa Maria dos Santos
FACULDADE EÇA DE QUEIRÓS
JANDIRA – SP – NOVEMBRO/2010
2
FOLHA DE APROVAÇÃO
BENJAMIN PEREIRA FILHO
PAULO CÉLIO DE OLIVEIRA SANTOS
ROBERTO APARECIDO LOPES
GRADUAÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de
Administração de Empresas da Faculdade Eça de Queirós,
como requisito para a obtenção do título de graduado.
Orientadora: Prof. Esp. Rosa Maria dos Santos
Data: _________________
Resultado: ________________
BANCA EXAMINADORA
Prof. _________________________________________ Faculdade Eça de Queirós
Assinatura ____________________________________
Prof. _________________________________________ Faculdade Eça de Queirós
Assinatura ____________________________________
Prof. ________________________________________ Faculdade Eça de Queirós
Assinatura ____________________________________
3
DEDICATÓRIA
Dedicamos primeiramente a Deus, o resultado de nosso esforço e dedicação,
pois sem ele, não teríamos concluído este trabalho.
Aos nossos pais e esposas pelo esforço, dedicação e compreensão, em todos
os momentos desta e de outras caminhadas.
Em especial a grandes mulheres que em meio a tantas dificuldades e
adversidades impostas por uma vida cheia de dificuldades, dedicaram suas vidas a
criarem seus filhos e dar-lhes o melhor que tinham a oferecer. Mesmo não
entendidas por muitos, mas cientes de todos seus atos, seguiram em frente até onde
lhes foi permitido, fazendo sempre o melhor que lhes cabiam, sempre com muito
amor e carinho. A estas mulheres, guerreiras e exemplos de vida, chamadas in
memória Custódia, mãe de Benjamin, Marinalva, mãe de Paulo e in memória Maria,
mãe de Roberto, dedicamos este momento de vitória, pois sem apoio, amor e
exemplo, jamais teríamos dado este importante passo em nossas vidas, o nosso
muito obrigado, amadas e inesquecíveis mães.
4
AGRADECIMENTOS
Não poderíamos deixar de agradecer em primeiro lugar a DEUS que nos
proporcionou, em meio a seu infinito amor, condições de concluir este trabalho.
Agradecemos em especial nossas esposas, Eidi, Catia e Roberta, que nos
apoiaram em todos os momentos que precisamos nos ausentar, abdicando-se do
tempo que por direito lhes pertenciam para nos dedicarmos aos estudos e a
realização do sonho de um futuro melhor.
Nossos agradecimentos aos mestres que, com perseverança, dedicação e
crença em seus alunos, mostraram o caminho a trilhar para o conhecimento.
A todos aqueles que estiveram conosco nestes quatro anos e que deixaram
marcas em nossos corações, através de bons ou maus momentos, bem como os
que, direta ou indiretamente, colaboraram para que este trabalho alcançasse aos
objetivos propostos. Saibam que tudo fez chegarmos até aqui e serviu para o nosso
crescimento.
Em especial, agradecemos o estudante de Direito da UNIP, Thiago Pandochi,
pelo empenho e auxílio, num momento decisivo em nosso trabalho.
5
EPÍGRAFE
"O único homem que nunca comete erros é aquele que nunca faz coisa alguma. Não
tenha medo de errar, pois você aprenderá a não cometer duas vezes o mesmo erro"
(Franklin D. Roosevelt).
6
RESUMO
Este
trabalho
tem
por
objetivo
mostrar
a
importância
da
Informação
Contábil/Gerencial ao atual cenário organizacional competitivo, uma vez que, gerida
pela controladoria, é resultado de um processo de identificação, mensuração,
acumulação, análise, preparação e interpretação de informações financeiras
importantes para tomada de decisão dentro de uma organização, pois é ela quem
indicará o melhor caminho a ser trilhado. Com o objetivo de melhorar processos, por
meio da informação contábil gerencial e a atuação do controller, este sistema
fortalece o plano de atuação das empresas, produzindo informações rápidas,
precisas e principalmente úteis, propiciando uma estruturação de gestão inovadora.
Para o desenvolvimento deste trabalho foi utilizada a metodologia da pesquisa
bibliográfica no intuito de apresentar estudos, divulgação sobre o sistema de
informação gerencial contábil e apresentar as características das informações para
os gestores.
Palavras – chaves: Controladoria - Tomada de Decisão - Sistema de Informação
Gerencial
7
ABSTRACT
This work has as purpose to show the importance of managerial accountant
information the current competitive organizational setting once managed by the
controller, is the result of a identification process, measurement, accumulation,
analysis, interpretation and preparation of important financial information for decision
making within organization, because it will indicate who the best way to go. Aiming to
improve process through the management information and accounting performance
of the controller this system enhances the performance of companies plan to produce
fast, accurate and especially useful information providing an innovative management
structure. To develop this work we used the methodology of literature to research in
order to submit studies on the promotion of managerial accountant information
system and present the characteristics of information to managers.
Key - words: Controller - Decision Making - Management Information System
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 01 - Três aspectos do Sistema de Informação Contábil (Adaptação) ....
17
Quadro 02 - Relacionamento entre a contabilidade e o planejamento ................ 22
Quadro 03 - Conceito/objetivo sobre Contabilidade Financeira ..........................
27
Quadro 04 - Comparação de conceituações disponíveis ....................................
28
Quadro 05 - Demonstração dos conceitos/objetivos da Contabilidade Gerencial 29
Quadro 06 - Diferenças entre Contabilidade financeira e gerencial ....................
30
Quadro 07 - Relações entre a contabilidade financeira e gerencial ....................
31
Quadro 08 - Comparação entre a Contabilidade Financeira e a Contabilidade
Gerencial .............................................................................................................. 32
Quadro 09 - Quatro estágios da Contabilidade Gerencial ...................................
33
Quadro 10 - Evolução da Contabilidade Gerencial .............................................. 34
Quadro 11 - Apuração das Vendas Brutas do período ........................................
38
Quadro 12 - Apuração dos resultados da empresa por período .......................... 41
Quadro 13 - Comparação dos resultados do desempenho mensal ....................
43
Quadro 14 - Demonstração dos resultados acumulados do ano ......................... 45
Quadro 15 - Resultados alcançados no mês de maio de 2009 x 2010 ...............
48
Quadro 16 - Resultados alcançados até o mês de maio de 2009 x 2010 ...........
50
9
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO / JUSTIFICATIVA .................................................................
09
OBJETIVO............................................................................................................ 09
PROBLEMA.......................................................................................................... 10
PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ................................................................. 10
RESULTADOS ESPERADOS ............................................................................. 11
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 14
Capítulo 1 - OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ......... 15
1.1 Necessidade da Informação ..........................................................................
1.2 Planejamento e Controle ...............................................................................
1.3 Fundamentos do Sistema de Informação Contábil ........................................
1.3.1 Operacionalidade ........................................................................................
1.3.2 Integração e Navegabilidade dos Dados ....................................................
1.3.3 Custo da Informação ...................................................................................
1.4 O Enfoque Sistêmico......................................................................................
1.5 Funcionamento dos Sistemas ........................................................................
1.6 Conceito de Sistemas de Informações ..........................................................
1.7 Classificação dos Sistemas de Informações .................................................
1.8 Modelos de Avaliação de Sistemas de Informações .....................................
Capítulo 2 - SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS................................
15
16
17
17
18
18
18
19
19
20
20
22
2.1 Impacto do Sistema de Informação Gerencial nas Organizações.................. 23
Capítulo 3 - CARACTERIZAÇÃO DA CONTABILIDADE GERENCIAL ...........
24
Capítulo 4 - CONTABILIDADE FINANCEIRA E GERENCIAL .......................... 26
4.1 Contabilidade Financeira ...............................................................................
4.2 Contabilidade Gerencial .................................................................................
4.3 Contabilidade Financeira Versus Gerencial....................................................
4.4 Evolução e Mudança na Contabilidade Gerencial..........................................
Capítulo 5 - TOMADA DE DECISÕES ...............................................................
26
28
29
33
36
Capítulo 6 - ESTUDO DE CASO ........................................................................ 37
6.1 Extração dos Dados .......................................................................................
6.2 Conferência dos Dados .................................................................................
6.3 Compilação dos Dados ..................................................................................
6.4 Comparação do Orçamento Versus Realizado .............................................
6.5 Desempenho Mensal .....................................................................................
6.6 Desempenho Acumulado no Ano ..................................................................
6.7 Comparação do Período Anterior Versus Período Atual ...............................
6.8 Comparativo Mensal ......................................................................................
6.9 Comparativo Mensal ......................................................................................
38
39
40
42
43
45
47
48
50
Capítulo 7 - CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................. 52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .....................................................................
54
10
APRESENTAÇÃO / JUSTIFICATIVA
Este trabalho se concentra em pesquisar o Sistema de Informação
Contábil/Gerencial e o seu papel como ferramenta auxiliadora na tomada de decisão
das empresas. Tendo em vista que o mundo globalizado exige cada vez mais
rapidez nas decisões e o gestor da atualidade precisa ser alimentado por todos os
tipos de informações que lhe ajudem a optar sempre pela melhor alternativa na hora
de tomar decisões.
OBJETIVO
O presente trabalho tem como objetivo pesquisar o Sistema de Informação
Gerencial, dando especial enfoque à Contabilidade como Sistema de Informação
Gerencial, uma vez que essa apresenta através de seus diversos relatórios grande
ferramenta estratégica para a análise no processo decisório, no controle, na
continuidade e na competitividade das organizações.
PROBLEMA
Com o desenvolvimento das civilizações, a ascensão industrial, e como
resultado do advento da globalização, surgiram grandes empresas comerciais e
industriais e ou prestações de serviços, que necessitavam reagir de maneira rápida
e concisa ao novo cenário imposto. Com isto, a Contabilidade Gerencial, destacouse dentro do universo da Controladoria, passando a ter maior importância em virtude
da disponibilidade dos dados por ela gerados, que utilizados proporcionariam auxilio
ao executivo na tomada de decisão.
Na atual dinâmica da economia mundial, as empresas são obrigadas a
estarem sempre em compasso de mudanças. Nesse contexto, qual o principal papel
da Controladoria dentro das organizações?
11
HIPÓTESES
I - O profissional responsável pela Controladoria, o “Controller”, gerencia um
eficiente sistema de informações para manter o Executivo Principal ou os Gestores
Principais, informados sobre os rumos que a empresa deve tomar, baseados em
suas análises e sugestões.
II - A Controladoria, dirigida pelo profissional “Controller”, detem as mais importantes
informações da empresa. Nas empresas onde as decisões são tomadas sem a
devida consulta ou apoio das fontes de informações, tais como: o aumento da
competitividade; o avanço da tecnologia; a crescente exigência dos consumidores;
são fatores que afetam as empresas e exigem delas uma permanente adaptação a
esse ambiente desafiador.
III - A Controladoria desenvolve uma atividade importante dentro das organizações.
Gerando informações confiáveis, supervisionando os setores de contabilidade,
finanças, administração, informática e recursos humanos, contribuindo à tomada de
decisões. Atua constantemente no monitoramento das mudanças tecnológicas, de
mercado, de sistemas de gestão, apontando os melhores caminhos a serem
seguidos pelas empresas.
PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Para chegar ao resultado final deste trabalho, será utilizado o método da
pesquisa bibliográfica e quantitativa (pesquisa de campo), ou seja, serão estudados
alguns autores, bem como colhidas informações na organização escolhida para
realização do trabalho proposto. Por fim, será feito um estudo de caso mostrando
qual o papel do Sistema de Informação Contábil/Gerencial dentro de uma empresa,
cujo objetivo é demonstrar na prática como se comporta esse tipo de sistema no diaa-dia da empresa selecionada.
12
RESULTADOS ESPERADOS
Espera-se deste trabalho, contribuir para a elucidação da importância do
Sistema de Informação Contábil/Gerencial na gestão empresarial, uma vez que hoje,
a informação tem um valor altamente significativo e pode representar grande poder
para quem a possui.
13
INTRODUÇÃO
Em um mercado com constantes mudanças e extremamente competitivo,
existe a necessidade de sobrevivência das empresas. Para isso, as organizações
necessitam de informações que dêem subsídios para tomada de decisões.
Na atualidade, o mundo vive na era da informação, exigindo das organizações
uma gestão estratégica eficiente, a qual pode ser facilitada pela utilização de
recursos inteligentes oferecidos pela tecnologia de informação e sistemas de
informação.
Não se admite hoje uma empresa que queira competir com vantagem, sem a
utilização dessas ferramentas. Esses fatos abrem lacunas para que os novos
gestores, com novas visões busquem o aperfeiçoamento contínuo para suas
empresas.
O presente trabalho tem como objetivo pesquisar o Sistema de Informação
Gerencial, dando especial enfoque à Contabilidade como Sistema de Informação
Gerencial, uma vez que essa possui grande valor estratégico para a análise no
processo decisório, no controle, na continuidade e na competitividade das
organizações.
Os sistemas de informações (TI) movimentam toda a organização, desde
recursos humanos e tecnológicos, sendo que a alteração de um depende do outro, e
a mudança que se fizer em uma das partes, trará conseqüências para a outra. No
cotidiano é uma ferramenta administrativa de suma importância para a tomada de
decisão nas modernas organizações, bem como para o desenvolvimento das
mesmas.
Nota-se que o tema sistema de informação gerencial (SIG) é um assunto
complexo, porém, de grande importância. Destarte, ou seja, assim serão abordadas
formas com que a Contabilidade Gerencial contribui nas organizações para a
tomada de decisões.
14
Capítulo 1 - OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Segundo afirmam Beuren e Martins (2001). “Os sistemas de informação têm
uma relação direta com o processo de gestão, pois são eles que dão o suporte
informacional a todas as áreas da organização, contemplando as etapas do
processo de gestão” (p.22).
Os autores acima explicam que, o Sistema de Informação gera dados
necessários para que os gestores tenham uma visão Panorâmica e, se necessário,
analítica do cenário atualizado da empresa, possibilitando o acerto ou a continuação
do mesmo.
Por tradição, nas organizações, a utilização dos sistemas incompatíveis se
proliferou, os quais armazenavam dados vitais, sem mecanismos de busca e acesso
a tais dados ou transferência entre sistemas. Mas, a proliferação do uso dos
Sistemas de Informações levou à fragmentação das informações e, os principais
problemas dessa fragmentação são a dificuldade de obtenção de informações
consolidadas e a inconsistência de dados redundantes armazenados em mais de um
sistema.
1.1 Necessidade da Informação
A informação para ter valia necessita ser útil para ser desejada. Por isso, a
informação deve ser gerada para quem a necessite e não para quem a produz, e
esta deve ser exata, precisa, gerada em tempo hábil para sua utilização.
(PADOVEZE, 2009).
Objetivando tratar dos problemas internos e externos do ambiente que estão
inseridas, as empresas precisam de constante preparação. Para isto buscam
suporte na resolução desses problemas no desenvolvimento de sistemas de
informações.
Nesse contexto, afirmam Laudon e Laudon (1999), que “a razão mais forte
pelas quais as empresas constroem os sistemas, então, é para resolver problemas
organizacionais e para reagir a uma mudança no ambiente” (p. 26).
O objetivo do sistema de informação nas organizações é dar suporte à
resolução dos problemas organizacionais internos, bem como subsídios aos
gestores para enfrentar as tendências da crescente competitividade de mercado.
15
Os sistemas de informação têm por finalidade segundo Pereira e Fonseca
(1997), “... a captura e/ou a recuperação de dados e sua análise em função de um
processo de decisão. Envolvem, de modo geral, o decisor, o contexto, o objetivo da
decisão e a estrutura de apresentação das informações” (p. 241).
Para que as empresas tenham condições de reagir às mutações do mercado
e se sentirem alicerçadas por um processo decisório, forte o bastante para garantir a
resolução dos problemas, os sistemas de informação obrigatoriamente, terão que
ser desenvolvidos de forma estruturada, ou seja, deverão refletir exatamente o
cenário em que a mesma se encontra e a leitura dessa informação deverá ser em
grandes linhas, satisfatórias as necessidades do auto-executivo.
1.2 Planejamento e Controle
O Sistema de Informação Gerencial exige planejamento para a produção dos
relatórios. É necessário o conhecimento doutrinário (normas) contábil de todos os
usuários, e construir relatórios com enfoques diferentes para os diversos usuários.
Só poderá ser controlado aquilo que é aceito e entendido.
Conforme Oliveira, 1990 (Apud PADOVEZE, 2009), “se o Sistema de
Informações Gerenciais (SIG) não for atualizado periodicamente, poderá ficar numa
situação de descrédito perante seus usuários” (p. 49).
16
Segundo Gil, 1992 (Apud PADOVEZE, 2009), O Sistema de Informação
Contábil deve produzir informações que possam atender aos seguintes aspectos:
I
Níveis Empresariais
II
III
Ciclo Administrativo
Nível de Estruturação da
Informação
• Estratégico;
• Planejamento;
• estruturada;
• Tático;
• Execução;
• semi-estruturada;
• Operacional.
• Controle.
• não estruturada.
Quadro 01
Fonte: PADOVEZE, 2009, p. 50 (Adaptado).
Desta forma, fica evidente que para manter a credibilidade do sistema de
Informação Gerencial o mesmo deve ser continuamente atualizado, pois as decisões
devem ser tomadas com base em um sistema confiável.
1.3 Fundamentos do Sistema de Informação Contábil
Afirma Padoveze (2009), que existem três importantes pontos para que um
Sistema de Informação tenha credibilidade dentro de uma organização, são eles:
Operacionalidade, Integração e Custo da Informação (p. 50).
1.3.1 Operacionalidade
Segundo Padoveze (2009), todos que lidam com as informações contábeis
deverão ter ciência que estão trabalhando com dados reais, significativos, práticos e
objetivos, gerados, armazenados e processados de maneira simples e eficiente. Os
relatórios deverão ser de fácil entendimento e de grande utilidade para quem os
utiliza.
Neste contexto operacionalidade significa operação prática e objetiva dentro
das operações.
17
1.3.2 Integração e Navegabilidade dos Dados
Segundo Padoveze (2009), quando as informações contábeis de todas as
áreas da organização estão abrangidas por um único sistema de informação
contábil, contudo, quando o lançamento de determinada operação tem a mesma
classificação Contábil para todas as áreas, mesmo que utilizadas de forma à
atenderem necessidades especificas, formam um sistema integrado, pois utilizam a
mesma base, ou seja o mesmo banco de dados por onde navegam todas as
informações.
1.3.3 Custo da Informação
Para Oliveira, 1990 (Apud PADOVEZE, 2009): “... adequada relação custo x
benefício. O SIG deve apresentar uma situação de custo abaixo dos benefícios que
proporciona a empresa” (p.53). E segundo Padoveze, (2009), “O fundamento do
custo de informação faz parte dos princípios básicos de contabilidade, razão por que
não nos alongaremos sobre este aspecto” (p.53). Nesse caso, cabe ao contador
tornar o sistema contábil em gerencial.
1.4 O Enfoque Sistêmico
Afirma Oliveira (2000), “um sistema é uma rede de componentes
interdependentes que trabalham em conjunto para tentar realizar o objetivo do
sistema” (p.149). Assim, conclui-se que as partes que compõe um sistema não são
partes isoladas, mas ligadas entre si de forma a se complementarem.
Nesse diapasão, ou seja, nessa mesma linha de pensamento, pode-se
considerar os Sistemas de Informações como sistemas abertos, que dependem do
ambiente e da interação com este para sobreviverem e podem ter sua performance
analisada segundo critérios de eficiência e eficácia. Além disso, os mesmos
possuem os três componentes básicos de um sistema, tais como: 1) recebem dados
como entrada; 2) processam: e 3) fornecem informações como saídas. Destarte,
nota-se
a
importância
de
analisar
o
funcionamento
dos
sistemas
para
posteriormente estudar os Sistemas de Informações.
18
1.5 Funcionamento dos Sistemas
Segundo Oliveira (1993), um sistema apresenta em seu funcionamento os
seguintes componentes:
Objetivos: própria razão de existência do sistema, ou seja, a
finalidade para qual o sistema foi criado.
Entradas: tudo o que o sistema necessita para realizar suas
operações, sendo que estas entradas são obtidas no meio ambiente
com o qual o sistema interage.
Processo de transformação: possibilita a transformação da entrada
em um produto, serviço ou resultado, caracterizado como a saída do
sistema.
Saídas: resultados do processo de transformação (p. 23).
Conforme Oliveira (1993), as saídas devem ser coerentes com os objetivos do
sistema e devem ser quantificáveis de acordo com os critérios e os parâmetros
previamente estabelecidos, que são:
Controle e avaliação do sistema: permitem verificar se as saídas
estão de acordo com os objetivos estabelecidos.
Retroalimentação ou realimentação (feedback): considerada como a
reintrodução, no sistema, de uma saída sob forma de informação
(p.24).
Finaliza Oliveira (1993), que “[...] essa realimentação é um instrumento de
regulação retroativa ou de controle, em que as informações realimentadas são
resultados das divergências verificadas entre as respostas de um sistema e os
parâmetros previamente estabelecidos” (p. 24).
1.6 Conceito de Sistemas de Informações
De conformidade com Stair (1998), “um sistema de informação é um tipo
especializado de sistema”, podendo ser definido como “uma série de elementos ou
componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam
(processo), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo
de feedback” ( p. 11).
Padoveze (2009), também reconhece que o sistema de informação não é um
elemento isolado, é interligado com outros elementos que coletam, manipulam,
armazenam e disseminam os dados e informações.
19
O Sistema de controle gerencial é um meio de unir e usar informações para
auxiliar e coordenar as decisões de planejamento e controle no gerenciamento de
uma organização e para direcionar o comportamento de gerentes e funcionários.
Nesse diapasão, percebe-se nas abordagens acima que os Sistemas de
Informações não podem ser analisados apenas em termos de tecnologia, sendo
necessário considerar também e, principalmente, os recursos humanos envolvidos e
a organização como um todo.
1.7 Classificação dos Sistemas de Informações
Para O’Brien (2002), os Sistemas de Informações podem ser classificados
tendo como parâmetro o tipo de atividade organizacional que eles apóiam:
operações ou tomada de decisão gerencial. O mesmo autor complementa:
Os Sistemas de Apoio às Operações dividem-se em: Sistemas de
Processamento de Transações (processamento de transações);
Sistemas de Controle de Processos - controle de processos
industriais; e
Sistemas Colaborativos - colaboração entre equipes e grupos de
trabalho.
Os Sistemas de Apoio Gerencial dividem-se em: Sistemas de
Informação Gerencial - relatórios padronizados para os gerentes;
Sistemas de Apoio à Decisão - apoio interativo à decisão; e
Sistemas de Informação Executiva - informações elaboradas
especialmente para os executivos (p. 28).
1.8 Modelos de Avaliação de Sistemas de Informações
Segundo Stair (1998), o objetivo da avaliação de Sistema de Informação “[...]
é determinar se os objetivos alcançados pelo sistema atual estão satisfazendo ou
não às metas da organização” (p.312). Em face dessa avaliação há possibilidade de
identificar possíveis problemas ou oportunidades ainda não detectadas.
Quando é avaliado os Sistemas de Informações podem ser utilizados diversos
modelos para atingir tal objetivo. Uma das formas de realizar essa avaliação é
levando–se em consideração a qualidade das informações geradas pelo mesmo.
É imprescindível determinar qual informação é necessária e a qualidade da
mesma quando o Sistema de Informação está sendo avaliado, pois quando da sua
20
implementação é o desejo de que este forneça informações com a qualidade
esperada.
Há uma infinidade de métodos que pode ser utilizado para avaliação dos
Sistemas de Informações. É importante que a escolha do método seja baseada num
foco e que a avaliação não esteja centrada apenas no retorno financeiro do
investimento em Sistema de Informações, mas também nos benefícios intangíveis
que ele pode proporcionar, bem como nas informações que possam ser
disponibilizadas. Independente do modelo a ser utilizado para avaliar o Sistema de
Informações é fundamental sua realização, pois a empresa precisa saber se o
mesmo implantado está ou não atingido os objetivos previamente estabelecidos.
Este capítulo teve por objetivo apresentar o entendimento dos “Sistemas de
Informação nas Organizações” de forma a proporcionar aos leitores e demais
profissionais interessados na questão da importância do mesmo, bem como a
apresentação dos principais conceitos que compõem os sistemas de informação.
Diante disso, o próximo capítulo abordará Sistemas de Informação Gerenciais.
21
Capítulo 2 - SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Partindo-se do princípio que o sistema de informação de uma empresa ocorre
com a necessidade da informação nas organizações, este capítulo está dedicado a
sistemas de Informações Gerenciais, que foi criado com a finalidade de agilizar e
subsidiar o processo de tomada de decisões, para que os administradores tenham a
segurança de escolher dentre as alternativas, a melhor, para manterem-se
competitivos no mercado, ele é a maior ferramenta indispensável para tornar a
empresa cada vez mais competitiva diante dos desafios do cotidiano no mercado.
Segundo Frezatti (2008), “Sistema de Informações Gerenciais, “Consiste na
espinha dorsal do controle gerencial. Poder-se-ia dizer que a facilidade atual da
disponibilidade das informações geradas pelos sistemas viabilizou uma abordagem
mais enfática e agressiva em termos de controle gerencial” (p. 55/56).
Nesse diapasão, os sistemas facilitaram o controle gerencial possibilitando
um controle mais impetuoso, pois além de fornecer informações contábeis, criam
possibilidades de produção de informações gerenciais, que são necessárias ao
processo de tomada de decisões internas.
A figura abaixo considera as bases de dados que interagem na organização.
Contabilidade
Fiscal
Gerencial
Controle
Orçamentário
Planejamento
Orçamento
Estratégico
Quadro 02: Relacionamento entre a contabilidade e o planejamento.
Fonte: FREZATTI, (2008, P. 56).
22
2.1 Impacto do Sistema de Informação Gerencial nas Organizações
Com a inserção de novas tecnologias, o sistema de informação gerencial está
totalmente ligado aos processos de transformações no ambiente social da
organização. Ao mesmo tempo, o mesmo tornou-se imprescindível às organizações,
independente da política adotada por cada uma delas.
Existe uma grande preocupação com a competitividade e o desempenho
perante a concorrência, as cobranças dos clientes também estão presentes, no
entanto, muitas empresas têm objetivos internos importantes, como a atualização, a
redução de custos, o aproveitamento de recursos e gestão.
Nesse contexto, pode-se afirmar que a implantação de sistemas de
informação gerenciais traz conseqüências para o trabalho desempenhado, as
tarefas, as pessoas envolvidas, afetando nas organizações as formas de
produtividade, qualidade dos serviços e produtos de uma organização.
23
Capítulo 03 - CARACTERIZAÇÃO DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Levando-se em consideração que uma empresa, ao estar no momento de
tomada de decisões, tem que buscar recursos em informações confiáveis e
temporais, deverá optar por processos que melhor atendam suas necessidades, e
que este dar-se-á via demonstrações financeiras / contábeis. Neste capítulo será
apresentado a partir de Padoveze (2009) e Iudícibus (1988), uma visão da
contabilidade gerencial, isto de forma a preparar o administrador (enquanto um dos
principais geradores de informação para o processo de tomada de decisões
estratégicas de uma corporação), dotando-o com informações que possibilitem sua
atuação no processo.
Conforme afirma Padoveze (1994): “Contabilidade Gerencial não é um existir,
mas um fazer. [...] Contabilidade Gerencial é ação, e não técnicas específicas de
contabilidade. [...] Não existe Contabilidade Gerencial. Faz-se ou não se faz
Contabilidade Gerencial (p. 26).
Segundo Iudícibus (1991): “A contabilidade gerencial pode ser caracterizada,
superficialmente, como um enfoque especial conferindo a varias técnicas e
procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na
contabilidade de custos, na análise financeira e de balanços etc., [...] de maneira a
auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisório.” O mesmo autor
complementa:
A contabilidade gerencial, num sentido mais profundo, está voltada
única e exclusivamente para a administração da empresa,
procurando suprir informações que se “encaixem” de maneira válida
e efetiva no modelo decisório do administrador.
Neste particular, considere-se que o modelo decisório do
administrador leva em conta cursos de ação futuros; informes sobre
situações passadas ou presentes somente serão insumos de valor
para o modelo decisório à medida que o passado e o presente sejam
estimadores válidos daquilo que poderá acontecer no futuro, em
situações comparáveis às já ocorridas (p.15).
A contabilidade Gerencial, em seu papel de fundamental importância, está
voltada para administração, no que tange a mostrar o que acontecera no passado e
o que acontece no presente para que o gestor possa comparar resultados e com
base nestes, projetar o futuro da organização.
24
É neste contexto evolutivo, que o Sistema de Informações Gerenciais, quando
usado adequadamente, pode representar uma grande vantagem competitiva às
empresas. Muitas delas estão se tornando mais eficientes, produtivas e lucrativas
com o uso estratégico de informações dos resultados fornecidos através de seus
sistemas. Este fato é gerador de economia, pois adéqua à empresa aos novos
cenários, impostos tanto pelo governo quanto por clientes ou fornecedores.
25
Capítulo 4 - CONTABILIDADE FINANCEIRA E GERENCIAL
Tão importante quanto a contabilidade financeira, a contabilidade gerencial
visa dar suporte a tomada de decisões no ambiente interno. Pode-se afirmar que a
Contabilidade Gerencial é uma extensão da Contabilidade Financeira. Dessa forma,
em função das diferentes necessidades, consideram que, a Contabilidade Financeira
e a Contabilidade Gerencial necessitam tomar rumos diferentes. Existem
argumentos para se aceitar ou não uma e outra forma de perceber o tema, sendo
possível encontrar aqueles que pensam que a Contabilidade ainda possa ser uma
única.
Na verdade, a separação nos dois grupos decorre do entendimento de que os
usuários são diferentes (internos e externos), que apresentam distinções
significativas em suas necessidades, perspectivas e expectativas de utilização das
informações contábeis. Ambos os grupos pretendem utilizar a Contabilidade como
fonte básica no processo decisório, mas, não necessariamente, da mesma forma.
4.1 Contabilidade Financeira
O principal objetivo da contabilidade financeira é fornecer informações
relevantes para indivíduos e grupos externos a uma organização.
A Contabilidade Financeira mesmo que aparentemente tenha os mesmos
objetivos da Contabilidade Gerencial, segue algumas normas e conceitos
estipulados por órgãos que tem por objetivo padronizar as demonstrações para os
diversos usuários que se utilizarão destas informações para tomada de decisão.
Para elucidar, os usuários de informações financeiras incluem investidores
atuais e potenciais, órgãos fiscais federais, estaduais e municipais e credores.
As principais referências conceituais em termos de definição dos objetivos da
Contabilidade Financeira provêm dos órgãos reguladores, em especial, International
Accounting Standard Board (IASB), em nível mundial, Financial Accounting Standard
Board (FASB), no ambiente norte-americano, e Comissão de Valores Mobiliários
(CVM), quando se trata do Brasil.
Os
contadores
atendem
aos
objetivos
da
contabilidade
financeira
principalmente por meio da preparação de relatórios financeiros periódicos, como
declaração de lucros e perdas, balanço e relatórios de fluxo de caixa.
26
O Quadro 03 abaixo apresenta os objetivos da Contabilidade Financeira
segundo cada um desses três órgãos.
Fontes
IASB
(1989)
FASB
(1980)
CVM
(1986)
Conceito/objetivo sobre Contabilidade Financeira
O objetivo das demonstrações contábeis é dar informações sobre a posição
financeira, os resultados e as mudanças na posição financeira de uma empresa
que sejam úteis a um grande número de usuários em suas tomadas de decisão.
FASB (1980) A divulgação financeira deve fornecer informações que sejam úteis
para investidores e credores atuais e em potencial, bem como para outros
usuários que visem à tomada racional de decisões de investimento, crédito e
outras semelhantes.
Permitir, a cada grupo principal de usuários, a avaliação da situação econômica
e financeira da entidade, num sentido estático, bem como fazer inferências sobre
suas tendências futuras. Para a consecução desse objetivo, é preciso que as
empresas dêem ênfase à evidenciação de todas as informações que permitam
não só a avaliação da sua situação patrimonial e das mutações desse
patrimônio, mas, além disso, que possibilitem a realização de inferências sobre o
seu futuro.
Quadro 03
Fonte: Revista de Cont. Fin. USP São Paulo n. 44 p. 11 - Maio/Agosto 2007
A contabilidade Financeira é parte do sistema que tem como principal objetivo
atender às necessidades quanto a informações relevantes à indivíduos e grupos
externos da organização, e é orientada pelos princípios geralmente aceitos de
Contabilidade.
27
4.2 Contabilidade Gerencial
De acordo com Viceconti e Neves (2001). “A Contabilidade Gerencial tem por
objetivo fornecer informações extraídas dos dados contábeis, que ajudem os
administradores das empresas no processo de tomada de decisões [...]” (p. 05). Os
mesmos autores complementam:
Como a Contabilidade Gerencial visa atender às necessidades dos
usuários internos da empresa, não é preciso levar em conta de forma
rígida os princípios contábeis geralmente aceitos e as informações
podem ser fornecidas de molde a atender o interesse dos
administradores.
A Contabilidade Gerencial também se vale, em suas aplicações, de
outros campos de conhecimento não circunscritos à contabilidade
(estatística, administração financeira e de produção, análise das
demonstrações financeiras, etc.) (p.05).
Com relação à Contabilidade Gerencial, algumas referências conceituais
podem ser consideradas de acordo com as informações sintetizadas no Quadro 04
abaixo:
Comparação de conceituações disponíveis
Fontes
Anderson, Needles
e
Cadwell
(1989)
Louderback et al.
(2000)
Anthony e Welsch
(1981)
Conceito/objetivo sobre Contabilidade Gerencial
Processo de identificação, mensuração, acumulação, análise,
preparação, interpretação e comunicação da informação financeira
usada pelos gestores para planejamento, avaliação e controle. A
informação financeira possibilita aos gestores, de um lado, o uso
apropriado de recursos, de outro lado, a prestação de contas
(accountability) decorrente desse uso.
Prover informações para dar apoio às necessidades dos gestores
internos da organização.
Fornecer informações úteis para os gestores, que são pessoas que
estão dentro da organização.
Hansen e Mowen
(1997)
Identificar, coletar, mensurar, classificar, e reportar informações que
são úteis para os gestores no planejamento, controle e processo
decisório.
Horngren, Foster
e Datar
(2000)
Medir e reportar as informações financeiras e não-financeiras que
ajudam os gestores a tomar decisões, para atingir os objetivos da
organização.
Horngren, Sundem
e
Stratton (2004)
Processo de identificar, mensurar, acumular, analisar, preparar,
interpretar e comunicar informações que auxiliem os gestores a
atingir objetivos organizacionais.
Quadro 04
Fonte: Revista de Cont. Fin. USP São Paulo n. 44 p. 12 - Maio/Agosto 2007
28
Os principais pontos em comum em termos de conceitos/objetivos da
Contabilidade Gerencial são demonstrados, conforme o quadro 05 abaixo:
Composição do processo
As etapas de composição do processo que envolve a
Contabilidade Gerencial são assemelhadas, algumas mais
abrangentes e detalhadas, mas incluindo identificação,
mensuração,
acumulação,
análise,
preparação,
interpretação e comunicação das informações.
Informações para usuários
De um modo genérico e abrangente, a Contabilidade
Gerencial produz informações que se destinam aos
usuários internos. Especificamente, as informações são
direcionadas aos gestores responsáveis pelo processo
decisório.
Apoio ao processo decisório
A descrição das etapas do processo (planejar, avaliar e
controlar) convive com termos mais genéricos (dar apoio
às necessidades dos gestores ou informações úteis, ou
que
auxiliem
os
gestores
a
atingir
objetivos
organizacionais).
Conexão com os objetivos da De maneira explícita, pode ser descrita como: [...] auxiliam
entidade
os
gestores
a
atingir
objetivos
organizacionais.
(HORNGREN et al., 2004, p.4).
Quadro 05
Fonte: Rev. Contab. Finanças vol.18 n°.44 São Paulo Mai/Ago. 2007 (Adaptado).
4.3 Contabilidade Financeira Versus Gerencial
Ao passo que a Contabilidade financeira está adaptada às exigências fiscais,
a contabilidade gerencial está direcionada à gestão da empresa, e ambas têm a sua
utilidade e apresentam diferentes características em virtude de seu público-alvo.
A contabilidade financeira é relacionada com o fornecimento de informações
para os acionistas, credores e outros que estão fora da organização, enquanto a
contabilidade gerencial é relacionada com o fornecimento de informações para os
administradores.
29
O Quadro 06 apresenta de forma sintética algumas diferenças entre
Contabilidade financeira e gerencial, descritas por Padoveze (1996), Matarazzo
(1998), Iudícibus (1998) e Franco (1991).
Diferenças entre Contabilidade financeira e gerencial
Tópicos
Atuação
Objetivo
Custos
Contabilidade financeira
Transforma fatos financeiros e
econômicos em registros contábeis,
cuja fonte são documentos como
notas fiscais, extratos bancários,
contratos, etc.
Preocupa-se com aspectos tributários
exigidos pela Legislação, pertinentes
a cada ramo de atividade.
Apura
os
custos
dos
serviços/produtos.
Contabilidade gerencial
Preocupa-se em como melhor
gerenciar
as
fontes
de
informações
da
empresa,
envolvendo
todos
os
que
participam do processo produtivo
Auxilia na gestão dos recursos
da empresa.
Aloca os custos a fim de
compreender a dinâmica dos
processos.
Controle
Concilia contas patrimoniais e de Em termos de controle, incentiva
resultado como forma de controle.
a performance da empresa.
Relatórios
Elabora
as
Demonstrações Transforma
números
em
Financeiras exigidas pela Legislação
informações
úteis
à
administração.
Restrições nas Segue os princípios contábeis Segue as determinações julgadas
Informações
geralmente aceitos.
importantes pelos
administradores.
Quadro 06 - Fonte: SELL, 2004
A Contabilidade gerencial produz relatórios segundo as necessidades dos
administradores, utilizando-se muitas vezes como fonte de informações os dados
existentes nos relatórios gerados pela Contabilidade financeira, dados estes que são
transformados em uma linguagem mais concisa e clara para o administrador.
O importante é saber analisar e interpretar as demonstrações contábeis para
atender às necessidades de respostas dos gestores.
Segundo afirma Iudícibus (1988), “a análise de balanços mais aponta
problemas a serem investigados do que soluções” (p. 127).
Ainda que, as informações econômicas possam ser classificadas de varias
formas, os contadores sempre dividem a informação contábil em dois tipos:
financeira e gerencial. E para ilustrar as relações entre as contabilidades financeira e
gerencial, será demonstrado abaixo o quadro 07 que, segundo Warren et al. (2008):
“Entender essas relações ajuda a entender as necessidades informacionais da
gerência” (p.02).
30
RELAÇÕES ENTRE A CONTABILIDADE FINANCEIRA E GERENCIAL
CONTABILIDADE FINANCEIRA
Usuários
Características
CONTABILIDADE GERENCIAL
Demonstrações
Financeiras
Relatórios
Gerenciais
Usuários Externos e
Administração
Administração
Objetivo
Objetivo e subjetivo
Preparadas conforme os
princípios fundamentais
da contabilidade (PFCs)
Preparadas de acordo
com as necessidades
gerenciais
Preparadas
periodicamente
Preparadas
periodicamente ou
quando necessário
Entidade empresarial
Entidade empresarial ou
segmento
Quadro 07
Fonte: WARREN, et. al 2008, p. 03 – (Adaptado).
31
Comparação entre a Contabilidade Financeira e a Contabilidade
Gerencial
Fator
Contabilidade Financeira
Usuários dos relatórios
Externos e internos
Contabilidade Gerencial
Internos
Objetivos dos relatórios Facilitar a análise financeira
Objetivo especial de facilitar o
para as necessidades dos planejamento, controle, avaliação
usuários externos.
de desempenho e tomada de
decisão internamente.
Orçamentos, contabilidade por
Forma dos relatórios
Balanço Patrimonial,
responsabilidade, relatórios de
Demonstração dos
Resultados, Demonstração desempenho, relatórios de custo,
das Origens e Aplicação de relatórios especiais não rotineiros
Recursos e Demonstração para facilitar a tomada de decisão.
das Mutações do Patrimônio
Líquido.
Freqüência dos
Anual, trimestral e
Quando necessário pela
relatórios
ocasionalmente mensal.
administração.
Custos dos valores
Primeiramente históricos Históricos e esperados (previstos).
utilizados
(passados).
Bases de mensuração
Moeda Corrente.
Várias bases (moeda corrente,
usadas para quantificar
moeda estrangeira – moeda forte,
os dados.
medidas físicas, índices etc.).
Restrições nas
Princípios Contábeis
Nenhuma restrição, exceto as
informações fornecidas
Geralmente Aceitos.
determinadas pela administração.
Arcabouço teórico e
Ciência Contábil
Utilização pesada de outras
técnico
disciplinas, como economia,
finanças, estatística, pesquisa
operacional e comportamento
organizacional
Característica da
Deve ser objetiva (sem
Deve ser relevante e a tempo,
informação fornecida viés), verificável, relevante e podendo ser subjetiva, possuindo
a tempo.
menos verificabilidade e menos
precisão.
Perspectiva dos
Orientação histórica.
Orientada para o futuro, para
facilitar o planejamento, controle e
relatórios
avaliação de desempenho antes
do fato (para impor metas),
Acoplada com uma orientação
histórica para avaliar os resultados
reais (para o controle posterior do
fato).
Quadro 08
Fonte: PADOVEZE, 2009, (p. 36/37).
Nota-se que os componentes da contabilidade financeira e gerencial não são
mutuamente exclusivos, isto é, as informações do componente de contabilidade
financeira são usadas dentro do componente de contabilidade gerencial e vice e
versa.
32
4.4 Evolução e Mudança na Contabilidade Gerencial
De conformidade com Padoveze, (2009):
O estágio da Contabilidade Gerencial, que abarca todos os estágios
evolutivos anteriores, centra-se no processo de criação de valor por
meio do uso efetivo dos recursos empresariais. Essa função-objetivo
está declarada no Relatório Revisado de Março de 1998, emitido
pelo Comitê de Contabilidade Financeiro e Gerencial da Federação
Internacional de Contadores (International Federation of Accountants
– IFAC), sobre os Conceitos da Contabilidade Gerencial (p. 32).
A seguir os principais tópicos relacionados com o tema de geração e criação
de valores, uma vez que a contabilidade gerencial é a informação que cria valor.
Segundo Padoveze, a Contabilidade Gerencial abarcou valores através de
quatro estágios reconhecíveis dentro das organizações, conforme demonstra o
quadro 09 abaixo:
Estágio
Época
Foco
1º
Antes de
1950
Por volta
de
1965
Por volta
de 1985
• O foco era na determinação do custo e controle financeiro, através do
uso das tecnologias de orçamento e contabilidade de custos;
2º
3º
4º
Por volta
de 1995
• O foco foi mudado para o fornecimento de informação para o controle e
planejamento gerencial, através do uso de tecnologias tais como análise
de decisão e contabilidade por responsabilidade;
• A atenção foi focada na redução do desperdício de recursos usados nos
processos de negócios, através do uso das tecnologias do processo e
administração estratégica de custos;
• A atenção foi mudada para a geração ou criação de valor através do uso
efetivo dos recursos, através do uso de tecnologias tais como exame dos
direcionadores de valor ao cliente, valor para o acionista, e inovação
organizacional.
Quadro 09
Fonte: PADOVEZE, 2009. P. 32 (Adaptado).
Nesse contexto, afirma Padoveze que, os estágios da evolução representam
adequação para um novo conjunto de condições que as organizações enfrentam,
pela aquisição, correção, e adição aos focos e tecnologias empregadas
anteriormente. Cada estágio é uma combinação do velho e do novo, ou seja, com o
velho sendo reformado para ajustar-se com o novo em combinação a um novo
conjunto de condições para o ambiente gerencial. A Contabilidade Gerencial atual
refere-se ao produto do processo de evolução abrigando os quatro estágios,
conforme prossegue o autor:
33
Nos estágios 3 e 4, ela (a Contabilidade Gerencial) é vista como uma
parte integral do processo de gestão, com informações sendo
disponibilizadas em tempo real diretamente para administração, e
com a distinção entre administração de apoio e linha sendo
progressivamente embaçada. O foco do uso dos recursos (incluindo
a informação) para criar valor é uma parte integral do processo
gerencial nas organizações” (IFAC, parágrafo 19). “Nos estágios 3 e
4, a informação é vista como um recurso organizacional, juntamente
com outros recursos organizacionais; o foco, agora, contudo, é na
redução das perdas e desperdícios desses recursos (tanto em
termos reais como financeiros) e em conservar ou alavancar seu uso
na geração ou criação de valor” (IFAC, parágrafo 17).
“A Contabilidade Gerencial, como uma parte integral do processo de
gestão, adiciona valor distintivamente pela investigação contínua
sobre a efetividade da utilização dos recursos pelas organizações –
na criação de valor para os acionistas, clientes e outros credores”
(IFAC, parágrafo 29) (p. 33).
Para ilustração, destaca-se abaixo Figura da Evolução da Contabilidade
Gerencial.
Estágio
4
3
2
1
Determinação
do Custo e
Controle
Financeiro
Informação para
Planejamento e
Controle
Gerencial
Redução de
Desperdício de
Recursos nos
Processos do
Negócio
Criação de
Valor Através
do Uso
Efetivo dos
Recursos
Até 1950
1960/1970
1980
1990
Monitoramento
da Estratégia
Foco
2000
Quadro 10 - Evolução da Contabilidade Gerencial
Fonte: PADOVEZE (2009, p. 35).
34
No presente, os relatórios financeiros deixaram de serem apenas informativos
numéricos, devido à necessidade crescente por informações úteis à administração
que pudessem gerar resultados. Isto fez com que o contador percebesse a
importância de transformar números em relatórios gerenciais, seja através de
simples gráficos desenvolvidos em planilhas auxiliares ou até mesmo em softwares
especializados em gestão, tornando a contabilidade gerencial cada vez mais usual
no cotidiano das empresas.
Segundo Padoveze(2009):
O estágio atual da Contabilidade Gerencial está centrado nas
atividades e sistemas de informação de monitoramento da estratégia.
Complementando o estudo do IFAC de 1998, este estágio também
abarca os estágios evolutivos anteriores e dá maior abrangência à
ciência contábil e à função de controladoria. Ponto referencial para
esta estágio é o trabalho de KAPLAN e NORTON (1997) com o
desenvolvimento do modelo de controle de metas estratégicas
denominado de Balanced Scorecard. Outro trabalho fundamental
para consolidação deste novo estágio, o estágio 5 da evolução da
Contabilidade Gerencial, é o estudo nº 9, também do IFAC,
“Enhancing Sharehold wealth by Better Managing Business Risk
(1999)”, incorporando à Contabilidade Gerencial a função de Gestão
de Riscos” (p. 35).
A Contabilidade Gerencial existe face uma ação que a faça existir. Uma
organização apenas terá Contabilidade Gerencial desde que existam pessoas que
consigam traduzir conceitos contábeis em atuação prática.
Não existe Contabilidade Gerencial quando não usado as informações
Contábeis no processo administrativo, mesmo que se tenha Contabilidade e a
informação Contábil.
35
Capítulo 5 - TOMADA DE DECISÕES
No mundo moderno, a tomada de decisão com eficácia tornou-se um grande
diferencial na organização. As empresas de modo geral, necessitam constantemente
de inovação, para não perderem posição no mercado. Destarte, é preciso criar
diferenciais e oportunidades, pois hoje no mundo vive-se uma era de mudanças em
todas as áreas econômicas, políticas, tecnológicas e sociais.
Para as organizações, tomar decisões de forma eficiente e na hora certa
significa realizar grandes negócios e estar sempre à frente dos seus concorrentes.
Em virtude da complexidade da tomada de decisão, exige-se alto grau de analise,
pois a tomada de decisão tem como função traçar o caminho da organização.
Para Oliveira (2002): “A tomada de decisão consiste na busca e no caminho a
ser perseguido e que seja viável, bem como propicie o melhor resultado final [...] a
tomada de decisão é, exatamente, o fim do processo de questionamento que
culmina com o direcionamento da ação a ser realizada para eliminação do problema”
(p. 146).
É através das tomadas de decisões que as organizações procuram alcançar
os seus objetivos a curto e longo prazo. De modo geral as organizações têm como
objetivo atender às expectativas dos clientes, continuidade, maximização dos lucros
e bem-estar social, pois há diversos problemas de ordem gerencial que, somente a
tomada de decisão tem como função eliminá-los. Todavia, o gestor necessita ter em
mãos informações sobre a real situação da empresa, para decidir com precisão e de
forma mais sensata possível.
Afirma Oliveira (2002): “O executivo deve sempre lembrar de que o SIG é um
sistema projetado para oferecer ao referido executivo, informações seguras para a
tomada de decisões sólidas que resultem na concretização dos objetivos
previamente estabelecidos” (p. 41).
O efeito da tomada de decisão está nas informações que chegam para o
gestor, por conseguinte, a organização que detêm de um sistema de informações
gerenciais confiável está à frente dos seus concorrentes.
36
Capítulo 6 - ESTUDO DE CASO
Conforme comentado acima, a informação para ter valor ela precisa ser
desejada e a mesma não pode custar mais do que vale.
Em empresas cujo objetivo é o crescimento constante, e que a consciência de
viver em um mercado competitivo e em constantes mudanças é real, sabe-se que a
informação tem um valor estratégico muito grande, pois é ela que mostrará como os
negócios da empresa estão caminhando e se os objetivos por ela traçados não
estão apenas sendo alcançados, mas se este tem sido com solidez ou não.
Existem dois momentos em que estas informações são necessárias para que
o corpo executivo de uma empresa possa tomar decisões:
1. Comparar o passado com o presente, buscando avaliar se a
companhia está superando os resultados realizados.
2. Comparar o orçamento com o realizado (O x R – orçado versus real),
para saber se a empresa tem alcançado os objetivos traçados.
Ambos os momentos requerem que as informações sejam atualizadas
constantemente, para que se possa agir de forma rápida e eficiente. As informações
indicarão aos Executivos onde deverão ser centralizadas as forças, para que os
resultados esperados possam ser reais caso os mesmos não estejam acontecendo.
Abaixo, será abordado como uma empresa de Cosméticos, que não tinha um
departamento de Controladoria no ano de 2009, teve dificuldade de comparar os
resultados no mesmo período em 2010.
Serão demonstradas como as informações foram extraídas do Sistema
Microsiga, como as mesmas foram trabalhadas e que comparações se fizeram
necessárias para avaliação dos resultados da companhia que possibilitassem a
tomada de decisão da diretoria.
37
6.1 Extração dos Dados
A empresa estudada trabalha com um sistema ERP (Enterprise Resource
Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, no Brasil) da
TOTVS chamado Microsiga. Os dados desejados são lançamentos contábeis,
extraídos através de uma tabela chamada CT2, no menu genéricos no ambiente
Contábil. Desta tabela são extraídos os lançamentos efetuados nas contas contábeis
de resultados para se apurar os gastos da companhia por período, tais como:
impostos, despesas mercadológicas, logísticas, Financeiras e não Financeiras e
Diversas. Também são apuradas as Vendas Brutas do mesmo período, conforme
demonstra o quadro 11 abaixo:
Data do Lançamento
Data em que foi efetuado o lançamento contábil
da venda ou despesa
Tipo do Lançamento
Débito, Crédito ou Partida Dobrada
Valor
Valor da Operação
Histórico do Lançamento
Centro de Custos
Descrição do evento lançado seja ele pagamento
de alguma natureza ou venda
Numero do departamento onde foi alocada a
despesa onde foi efetuada a venda
Quadro 11
Fonte: Microsiga
Estes dados são transportados do sistema diretamente para uma planilha,
onde são conferidos e trabalhados.
38
6.2 Conferência dos Dados
Toda informação precisa ser absolutamente exata, pois surpresas boas ou
más, não podem fazer parte do vocabulário de quem manipula informações que
apoiarão a Diretoria de uma empresa na tomada de decisões, por este motivo, todos
os dados precisam ser extremamente examinados e trabalhados antes de serem
publicadas análises quanto aos mesmos.
Depois de extraídos, os dados são verificados quanto à possibilidade de
existência de discrepâncias nos lançamentos contábeis que interfiram nos
resultados, tais como:
a) Lançamentos indicando dois centros de custos em operações que não sejam
partida dobrada;
b) A existência de apenas um centro de custo quando a operação realizada foi
uma partida dobrada;
c) Falta de centro de custo nos lançamentos; e
d) Valores debitados ou creditados em linhas erradas.
À preocupação quanto ao lançamento dos centros de custos se dá por conta
dos mesmos interferirem diretamente nos resultados, pois são responsáveis por
alocar tanto as despesas quanto a receita separadamente, seja por Departamento
ou por Regionais.
Na mesma planilha onde são verificados os dados, é separado o ano e o mês
da data de lançamento através de fórmulas no Excel, criando-se a referência de data
que identifique o mês e o ano do evento, para que se tenha uma visão macro dos
acontecimentos, por exemplo: o lançamento efetuado em 14 de maio de 2010
(14/05/10) será criado à data 201005, o ano vem na frente do mês. A visão macro
possibilita a análise e comparação do comportamento das contas contábeis, sejam
estas comparações por período ou contra orçamento.
39
6.3 Compilação dos Dados
Com os lançamentos contábeis devidamente analisados e verificados, a
empresa agrupa os dados em grandes subgrupos que possibilitam a visualização
das despesas ou receitas por linhas conforme sua necessidade estratégica.
Neste caso não poderíamos usar simplesmente o Demonstrativo do
Resultado do Exercício - DRE, pois o mesmo além de trazer algumas informações
não necessárias para os tipos de análises pretendidas, trás os resultados em uma
estrutura sintética, ou seja, em grandes grupos. Na empresa estudada, em sua
estratégia, para analisar os resultados, os Executivos necessitam da abertura das
informações de alguns Grupos abertas por subgrupos, que possibilitem a
visualização de seus comportamentos e auxiliem os executivos na tomada de
decisões quanto os seus resultados.
Temos como exemplo o custo Logístico que é um grupo composto por
Despesas com Fretes e Serviços Logísticos, que tem grande impacto no negócio da
empresa estudada, pois atinge diretamente os custos e o desempenho da empresa.
Se fossem demonstrados no DRE, apareceriam como Despesas Operacionais, e
não seria possível uma análise do comportamento dos Custos Logísticos, se caso
não fossem abertas as contas Fretes e Carretos, onde foram lançados os
pagamentos efetuados com fretes, e Serviços Logísticos, onde foram alocadas as
despesas pagas com Serviços Logísticos, prestados pelo Operador Logístico. Desta
forma, seria necessário demonstrar separadamente o resultado operacional de todas
as contas contábeis existentes para que se pudesse juntar estas duas contas e
verificar seu comportamento, mas isto não seria viável, dado ao grande numero de
contas e suas imensas extensões de lançamentos decorrentes do período. Isto
demandaria muito tempo e tornaria improdutiva qualquer análise que se fizesse
necessária por conta deste tempo desprendido pelo executivo.
Para suprir sua necessidade, a controladoria da empresa estudada criou um
DRE Gerencial, com base nos dados contábeis extraídos, que atendesse as
necessidades estratégicas da empresa. Neste DRE os grupos foram divididos em
subgrupos, de modo a demonstrarem as linhas que mais impactam os resultados.
Com isto pretende-se visualizar como estão se comportando os resultados e quais
caminhos devem se tomar para o sucesso.
40
Abaixo temos o quadro 12 extraído de uma das planilhas utilizadas para a
apuração dos resultados da empresa por período. O mesmo demonstra os
resultados do período de Janeiro à Maio de 2010.
jan/10
fev/10
mar/10
abr/10
mai/10
PEÇAS
1.157
1.521
2.767
1.683
1.781
Vendas Brutas
3.964
4.946
9.342
5.343
5.717
Impostos
338
463
820
462
473
Devoluções / Cancelamentos
132
37
73
78
104
3.494
4.446
8.449
4.803
5.140
358
483
940
572
631
Venda Líquida
3.136
3.964
7.508
4.231
4.509
CMV
1.177
1.501
2.886
1.535
1.628
Margem Bruta
1.960
2.463
4.622
2.696
2.881
Venda Líquida sem Reduções
Reduções de Preço
62%
62%
62%
64%
64%
Custo Logistico
208
210
379
195
271
Desenvolvimento mercadológico
631
619
747
831
906
Comerciais
357
469
650
392
572
Outras Despesas Não Financeiras
671
636
781
602
701
1.868
1.934
2.557
2.020
2.450
92
529
2.065
675
431
3%
13%
16%
10%
TOTAL DAS DESPESAS
EBITDA
Depreciações e Amortizações
28%
18
18
17
17
17
Despesas financeiras
Resultado Não Operacional
Lucro Líquido Antes IR/CSLL
IR/CSLL
51
3
(11)
-
170
1
305
90
148
42
1.904
820
86
2
537
82
78
17
316
288
Lucro Líquido
(11)
215
1.084
455
28
11%
1%
0%
5%
14%
Quadro 12
Fonte: Microsiga
Com pequenas diferenças de um DRE convencional, o DRE adaptado à
realidade e as necessidades da empresa, visa mostrar se suas energias, focadas
em algumas linhas estratégicas e nos resultados, estão se comportando conforme o
esperado.
41
6.4 - Comparação do Orçamento Versus Realizado
Orçamento é o plano financeiro estratégico de uma administração para
determinado exercício, ele pode ser:
e) Base zero consiste em dar direção ao dinheiro necessário com informações
detalhadas sobre risco e retorno. Chama atenção dos gestores para a
duplicidade de esforços entre os departamentos e para concentrar-se nas
quantias de recursos necessárias para cada um dos programas, e não no
aumento ou diminuição em relação ao ano anterior. Procura especificar as
prioridades dentro dos departamentos e permiti comparações dentro das
linhas organizacionais, possibilitando a auditoria de desempenho.
f) Base resultado anterior, visa direcionar as verbas com base nas despesas
realizadas no período anterior ao exercício orçado.
Seja com base zero, ou com base em resultados anteriores, o plano
orçamentário de uma empresa visa projetar o comportamento futuro da mesma.
Da mesma forma com que diversas empresas buscam crescimento, a
empresa estudada busca um espaço cada vez maior no mercado de cosméticos, ela
busca a cada dia aumentar sua participação neste mercado tão competitivo,
desafiador e inovador, que muda tão rapidamente a todo instante e exige rápidas
ações de seus Executivos, e isto é possível graças às informações Gerenciais
Contábeis, que demonstram os resultados da empresa, possibilitando ação direta no
problema.
Neste tópico serão comparados com o realizado, os resultados e as despesas
esperadas no orçamento, por período, através do DRE Gerencial adotado pela
Controladoria, que trará o % (porcentual) de desvio do orçado contra o realizado.
Estas informações demonstram como os resultados da empresa estão se
comportando, comparados ao plano orçamentário confeccionado para o período.
Isto trará ao Executivo, condições para Tomada de Decisões, sejam elas corretivas
ou de melhorias.
42
6.5 Desempenho Mensal
No quadro 13 abaixo será comparado os resultados do desempenho mensal,
relativos ao mês de maio de 2010, comparando-se o orçamento para o mesmo
período, ou seja, o que se esperava de resultados.
mai/10
Orçado Real
∆%
Peças
1.904
1.781
-6%
Vendas Brutas
6.936
5.717
-18%
640
62
473
104
-26%
67%
6.234
5.140
-18%
620
70
13
586
44
-
-5%
-37%
-100%
5.531
2.059
3.472
4.509
1.628
2.881
-18%
-21%
-17%
Impostos
Devoluções / Cancelamentos
Venda Líquida s/ Reduções de Preço
Descontos
Bonificações
PDD Gerencial
Venda Líquida
CMV
Margem
%
Custo Logistico
Desenvolvimento mercadológico
Comerciais
Outras Despesas Não Financeiras
TOTAL DAS DESPESAS
EBITDA
63%
288
906
508
807
2.509
962
%
64%
271
906
572
701
2.450
431
-6%
0%
13%
-13%
-2%
-55%
Despesas financeiras
Res. Não Operacional
17%
15
141
-
10%
17
116
17
14%
-18%
N/A
Lucro Antes IR/CSLL
806
316
-61%
IR/CSLL
274
288
5%
Lucro Líquido
532
28
-95%
10%
1%
Depreciações e Amortizações
%
Quatro 13
Fonte: Microsiga
43
No quadro acima se observa que as vendas foram 18% abaixo do Plano
orçamentário previsto para o período. Esta situação exige que sejam tomadas
providencias quanto às vendas, pois a receita prevista para este mês não
aconteceu, e isto é preocupante para uma empresa que busca crescimento.
Foram verificados que o volume de Devoluções foi muito acima do esperado
para o mês e que são necessárias ações imediatas que levem a causa destas,
sejam estas produtos danificados, demora de entregas ou qualquer outra situação
que gere esta devolução.
As provisões de Acordos Comerciais impulsionaram em 13% as Despesas
Comerciais orçadas para o período, ou seja, conforme comentado anteriormente, a
empresa criou subgrupos compostos por algumas contas contábeis com o objetivo
de gerar informações que viessem de encontro com a realidade e necessidade da
mesma, pois bem, os Acordos Comerciais compõem o subgrupo de Despesas
Comerciais e estes contribuíram para que a Despesa Comercial fosse 13% maior
que o orçado para o período, isto é preocupante, pois se está fazendo mais ações
para vender e o resultado esperado com menos ações estão 18% abaixo do
esperado para o período.
Observa-se que o EBITDA - EARNINGS BEFORE INTEREST, TAXES,
DEPRECIATION AND AMORTIZATION (Lucros
antes
de juros,
impostos,
depreciação e amortização), apresenta GAP de R$ 531.000, 55% abaixo do plano
orçamentário para o período, isto devido o resultado das vendas que não aconteceu
e o estouro de algumas linhas das despesas.
O Custo Logístico está em linha com resultado, pois mesmo estando abaixo
do orçado, ele tem que refletir o resultado das vendas, pois os Fretes e os Serviços
Logísticos têm como base de cálculo o mesmo.
O Desenvolvimento Mercadológico ficou exatamente em linha com o orçado.
Este não sofre pressão do resultado das vendas, mas preocupa, pois se investiu o
que esperava, mas o resultado da receita foi muito aquém do previsto, e isto leva os
Executivos da empresa questionar se os caminhos traçados para o alcance das
metas de vendas são mesmos eficazes e se não existe outros a serem percorridos.
44
6.6 Desempenho Acumulado no Ano
Assim como no quadro de desempenho mensal, serão demonstrados os
resultados acumulados do ano no quadro 14 abaixo.
Acumulado 5m10
Orçado Real
∆%
Peças
Vendas Brutas
Impostos
Devoluções / Cancelamentos
Venda Líquida s/ Reduções de Preço
Descontos
Bonificações
PDD Gerencial
Venda Líquida
CMV
Margem
%
Custo Logistico
Desenvolvimento mercadológico
Comerciais
Outras Despesas Não Financeiras
TOTAL DAS DESPESAS
EBITDA
9.505
8.907
-6%
33.331
29.312
-12%
3.168
298
2.556
424
-19%
42%
29.865
26.332
-12%
3.321
334
65
2.717
266
-
-18%
-20%
-100%
26.144
10.018
16.126
23.348
8.727
14.621
-11%
-13%
-9%
62%
1.348
4.168
2.363
3.909
11.788
4.338
%
Depreciações e Amortizações
Despesas financeiras
Res. Não Operacional
17%
72
788
-
63%
1.263
3.735
2.440
3.390
10.828
3.793
16%
86
721
65
-6%
-10%
3%
-13%
-8%
-13%
20%
-9%
N/A
Lucro Antes IR/CSLL
3.478
3.051
-12%
IR/CSLL
1.183
1.280
8%
Lucro Líquido
2.295
1.771
-23%
%
9%
8%
Quadro 14
Fonte: Microsiga
45
No acumulado do ano até o mês de maio de 2010, as vendas Líquidas
apresentaram GAP de R$ 2.800.000, que representam o total de 11% a menos do
orçado para o período.
As devoluções apresentam resultado 42% maior que o orçado, sinalizando
que não é apenas um evento isolado em um período, mas uma situação reincidente
que deve ser tratada o mais rápida possível.
Observa-se que as Despesas comerciais estão pouco acima do orçado no
acumulado do ano, 3% contra 13% do período, isto se deu por conta do reflexo do
tratamento dos acordos comerciais efetuados no mês de maio de 2010 que não
eram feitos nos períodos anteriores e que começaram a ser feitas devido à
necessidade de se alocar a despesa em seu mês de competência.
EBITDA - EARNINGS BEFORE INTEREST, TAXES, DEPRECIATION AND
AMORTIZATION (Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização), 13%
abaixo do orçado devido o não alcance das metas das vendas, pois no geral, as
despesas estão abaixo do orçado e em linha com o resultado de vendas, sendo o
grande ofensor a não realização dos resultados orçados para o período.
Desenvolvimento Mercadológico abaixo do plano, mas comprometido por
ações de mídia que exigiram a equalização de orçamento, ou seja, transferência de
verbas orçadas para algumas despesas para onde não se foi orçado, com isso o
lucro antes do imposto ficou 12% abaixo do orçado, totalizando um GAP de
R$524.000,00.
46
6.7 Comparação do Período Anterior Versus Período Atual
O primeiro ponto que se deve avaliar na saúde financeira de qualquer
empresa é a diferença entre suas receitas e despesas, isto é, o lucro.
Quanto maior a margem de lucro, em tese, melhor é a situação da
companhia. É importante analisar a organização do ponto de vista histórico, para
entender se o desempenho está melhorando ou piorando em termos de margens de
lucro e receitas.
Então, depois de estudar o passado, é hora de tentar projetar o futuro.
Qualquer caminho é bom para quem não sabe onde quer ir, para quem pensa
assim, não importa a direção que esta soprando o vento.
Manter-se em um mercado competitivo, com grandes mudanças acontecendo
a todo instante, seria impossível se não soubesse de onde se está vindo ou para
onde pretende ir.
Tomar ações corretivas e assertivas no presente que possibilitem o
crescimento com solidez de uma empresa requer muito esforço e principalmente,
foco naquilo que se pretende alcançar, como buscar algo que não se sabe ao certo
o que é?
Para saber se a empresa esta percorrendo o caminho certo do crescimento é
fundamental que se saiba como a mesma se comportou no passado para que se
possam comparar os períodos e, com isto, analisar os resultados.
Neste capitulo será abordado comparações feitas com os resultados do
exercício 2009 versus 2010. Esta comparação é necessária para que se saiba de
onde se está vindo e para onde se pretende ir.
Os dados contábeis que, outrora transformados em informações gerenciais
serviram de base para tomada de decisão do executivo, hoje se tornaram referência
para avaliar o presente. Com base neste histórico é possível saber o quanto a
empresa tem alcançado de resultado.
47
6.8 Comparativo Mensal
No quadro 15 abaixo serão demonstrados os resultados alcançados no mês
de maio de 2009 e comparados aos resultados do mesmo mês de 2010.
mai-09
Mai
mai-10
∆%
Peças
1.162
1.781
53%
Vendas Brutas
4.504
5.717
27%
442
46
473
104
7%
126%
4.016
5.140
28%
347
62
9
586
44
-
69%
-28%
-100%
3.599
1.504
2.095
4.509
1.628
2.881
25%
8%
38%
58%
238
519
319
756
64%
271
906
572
701
14%
75%
79%
-7%
1.832
263
2.450
431
34%
64%
Despesas financeiras
Res. Não Operacional
7%
14
117
1
10%
17
116
17
19%
-1%
N/A
Lucro Antes IR/CSLL
133
316
136%
25
288
N/A
108
28
-75%
3%
1%
Impostos
Devoluções / Cancelamentos
Venda Líquida s/ Reduções de Preço
Descontos
Bonificações
PDD Gerencial
Venda Líquida
CMV
Margem
%
Custo Logistico
Desenvolvimento mercadológico
Comerciais
Outras Despesas Não Financeiras
TOTAL DAS DESPESAS
EBITDA
%
Depreciações e Amortizações
IR/CSLL
Lucro Líquido
%
Quadro 15
Fonte: Microsiga
48
Diferente do apresentado no comparativo entre orçado versus realizado, que
trouxeram resultado 18% abaixo do esperado, as Vendas no ano de 2010 cresceram
27% comparadas ao ano de 2009.
As Devoluções foram 126% maiores que o período anterior, mantendo a
preocupação com este tema, pois medidas precisam ser tomadas para se descobrir
as causas destas devoluções e ações devem ser implantadas, com o objetivo de
reduzir as mesmas.
O EBITDA - EARNINGS BEFORE INTEREST, TAXES, DEPRECIATION AND
AMORTIZATION (Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização),
ficou 64% maior que o apresentado em 2009, reflexo do aumento nas vendas no
período comparado. Mesmo este número sendo maior que o comparado com o
mesmo período anterior, ainda é preocupante o resultado da companhia, pois
mostra que a empresa ainda não encontrou o caminho que deve levá-la ao
crescimento esperado.
Despesas 34% acima do período anterior. Este fato se deu devido problemas
de alocação na competência das despesas com acordos comerciais e o aumento do
investimento mercadológico.
Lucro antes dos impostos 136% maior que maio de 2009. Isto devido à
redução no custo da mercadoria na fábrica.
Lucro líquido abaixo do apresentado no ano anterior devido às provisões com
imposto de renda que outrora não eram feitas e que somente era contabilizado no
final do ano, trazendo grande impacto no resultado do mês em que era reconhecida
a despesa.
49
6.9 Comparativo Mensal
No quadro 16 abaixo serão demonstrados a soma dos resultados alcançados
até o mês de maio de 2009 e comparados aos resultados somados ao mesmo
período de 2010.
Acumulado
5m09 5m10 ∆ %
Peças
Vendas Brutas
Impostos
Devoluções / Cancelamentos
Venda Líquida s/ Reduções de Preço
7.219
8.907
23%
24.419
29.312
20%
2.304
225
2.556
424
11%
89%
21.891
26.332
20%
1.737
417
9
Descontos
Bonificações
PDD Gerencial
Venda Líquida
19.728
8.615
11.113
CMV
Margem
%
Custo Logistico
Desenvolvimento mercadológico
Comerciais
Outras Despesas Não Financeiras
TOTAL DAS DESPESAS
EBITDA
56%
1.107
1.102
1.813
4.123
8.146
2.967
%
Depreciações e Amortizações
Despesas financeiras
Res. Não Operacional
Lucro Antes IR/CSLL
IR/CSLL
Lucro Líquido
%
15%
56
789
2
2.717 56%
266 -36%
- -100%
23.348
8.727
14.621
63%
1.263
3.735
2.440
3.390
10.828
3.793
18%
1%
32%
14%
N/A
35%
-18%
33%
28%
16%
86 55%
721 -9%
65 N/A
2.124
3.051
44%
692
1.280
85%
1.432
1.771
24%
7%
8%
Quadro 16
Fonte: Microsiga
50
Analisando o quadro acima, pode-se observar aumento nas vendas de 20%
comparado à soma dos cinco meses de 2009, entretanto, o GAP que o resultado
apresenta, coloca em risco o plano de crescimento que a companhia projetou para o
ano de 2010.
Descontos 56% acima do resultado são maiores que o crescimento de 20%
nas vendas. Este resultado demonstra que em 2010 a política de descontos para se
vender foi mais agressiva do que em 2009.
O custo logístico ficou 14% acima em 2010. O resultado demonstra que
houve uma boa negociação com fretes e operador logístico, pois o crescimento com
o custo logístico ficou abaixo do crescimento nas vendas, que tem impacto direto
nesta linha de despesa, pois quanto mais se vende mais se entrega.
O desenvolvimento mercadológico foi muito maior em 2010 do que em 2009.
Este investimento é justificável quando uma empresa pretende crescer acima do
esperado para o setor, pois os esforços focados no aumento da participação no
mercado requerem grandes investimentos.
As despesas comerciais subiram 35% em relação ao período anterior. Não
apenas investimentos mercadológicos ou descontos sofreram pressão para seu
aumento comparado ao resultado do período anterior, mas também as despesas
que compõem o grupo de despesas comerciais.
Margens superiores ao ano de 2009. Este crescimento nas margens já era
esperado, pois houve redução no custo da mercadoria.
EBITDA - EARNINGS BEFORE INTEREST TAXES, DEPRECIATION AND
AMORTIZATION (LUCROS ANTES DE JUROS, IMPOSTOS, DEPRECIAÇÃO E
AMORTIZAÇÃO) apresentado em 2010 alavancado pelo crescimento nas margens
brutas.
Lucro líquido de 2010 ficou 24% acima do de 2009. Este é um ponto
interessante a se analisar, pois mesmo com a alocação dos gastos nos meses de
competência por provisões, o lucro líquido apresentou crescimento, isto é, a
empresa continua rentável.
51
Capítulo 7 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por conseguinte, a partir do que foi exposto no presente trabalho, bem como
na oportunidade obtida para adquirir mais conhecimentos diante da pesquisa
bibliográfica realizada, permitiu-se um refinamento no tocante ao tema proposto, e,
em particular, ofereceu um referencial como base para o desenvolvimento e
compreensão na utilização de um sistema de informação gerencial no ambiente de
uma organização.
Contudo, fica evidente que o propósito básico da informação é o de habilitar a
empresa a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis, logo,
as informações podem decidir o futuro da organização. O surgimento de novas
oportunidades de negócios, aliados á necessidade de respostas rápidas e se
possível antecipada às perguntas dos usuários, faz com que as empresas
necessitem de sistemas de informação gerencial que auxiliem no processo
decisório, gerando informações rápidas e precisas que sirvam como base para a
tomada de decisões.
Isto vem corroborar que, com o surgimento de novas tecnologias, torna-se
cada vez mais evidente a necessidade de geração de informações confiáveis para a
tomada de decisão e o mais importante para o contador ou administrador gerencial
da empresa (controller) não é saber calcular, mas interpretar indicadores e elaborar
relatórios com os pontos fortes e fracos do processo operacional e financeiro da
empresa, visando propor alternativas de curso futuro.
Na corrida para atender às demandas do mercado, nos cenários da era da
informação, as empresas buscam soluções que as diferenciem aumentando a sua
competitividade. Com isso, pode-se afirmar que o sistema de informação gerencial
possibilita
fazer
um
acompanhamento
das
rotinas
econômico-financeiras,
proporcionando uma visão segura da organização e uma melhor alocação de
investimentos, constituindo um grande diferencial para a empresa.
Nesse contexto, conclui-se que as organizações que desejarem assegurar ou
melhorar sua posição no mercado, terão que se adequar constantemente aos
movimentos crescentes, no ambiente de negócio e das alterações sofridas com seus
concorrentes, clientes, fornecedores e colaboradores, sem deixar de considerar o
ambiente físico em que a organização está inserida.
52
Diante de todo o exposto, pode-se afirmar que a Controladoria tem um papel
de valiosa importância dentro das organizações, gerando informações confiáveis,
supervisionando os setores de contabilidade, finanças, administração, informática e
recursos humanos, contribuindo à tomada de decisões, e principalmente, o
monitoramento constantemente às mudanças tecnológicas, de mercado, de
sistemas de gestão, apontando os melhores caminhos a serem seguidos pelas
empresas.
53
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Executivas: Suas Características e Reflexões sobre sua Aplicação no Processo de
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