Gestão de Políticas Públicas no Paraná
A Gestão de RH no setor saúde: Administração de
pessoal ou desenvolvimento de RH?
Isaias Cantoia Luiz - SESA
Paulina Ap. K. de Bastos - SESA
Eliane de Fátima Rauski - UEPG
1 Introdução
A discussão sobre o papel dos gestores do
SUS na área de recursos humanos representa um
dos mais importantes temas da agenda atual da
política de saúde. As dimensões desse mercado de
trabalho, a complexidade dos conflitos de interesse
e poder aí presentes, a emergência de novos atores
nesse cenário e, como pano de fundo de todos
esses aspectos, o processo de consolidação da
participação da sociedade brasileira, são elementos
que conferem destaque e relevância ao assunto.
Por em prática o complexo e continuo processo
de gestão de pessoas no setor público constitui
um significativo desafio profissional, por
conta do elevado nível de exigência envolvendo
habilidades de compreensão e condução das
relações humanas em ambiente de trabalho tão
peculiar. (BERGUE, 2005).
O objetivo desse artigo é discutir algumas
idéias, estimular o debate e contribuir para o
encaminhamento das decisões políticas e técnicas
que já tardam e que, em grande medida, dependem
da atuação dos gestores do SUS na área de recursos
humanos, e, mais especificamente analisar a
situação presente na 3.ª Regional de Saúde1, que
atende uma região composta por 12 Municípios,
onde atuam aproximadamente 400 servidores
vinculados ao Estado e a União, trabalhando
em conjunto com ser vidores municipais e
também com trabalhadores terceirizados, cargos
comissionados (CLT), recebendo salários e
benefícios diferenciados que se traduz no agravo
gerado pelos diferentes regimes de contratação.
2 As Reformas do Estado: Foco na Área
de Recursos Humanos
O setor público possui uma longa tradição
de reformas administrativas desencadeadas,
geralmente a cada início de um novo governo,
com rótulos diversificados e, modeladas a
partir das teorias clássicas da administração2,
com pressupostos meramente tecnicistas. Essas
reformas são concebidas para supostamente
prover adequação da máquina pública aos planos
do governo.
As duas reformas administrativas anteriores
que marcaram um remodelamento do Estado
foram as realizadas no período dos anos 30 (Era
Vargas) e a dos anos 60, na ditadura militar
(PIERATONE, 2001).
A primeira representou o processo de construção do
Estado desenvolvimentista nacional demandou a
adequação das estruturas administrativas para o
exercício do poder centralizado e organizador dos
interesses da sociedade. A partir dessa reforma,
foram criados importantes instrumentos de
viabilidade de políticas sociais – da previdência,
trabalhista e econômica. A segunda, com o
decreto-lei N.º 2003 flexibilizou a administração
pública e viabilizou a presença do Estado na
área econômica, permitindo a substituição
de importações iniciada na década de 1930,
rompendo com os entraves burocráticos que
limitavam a expansão do capital associado
(FLEURY, 1997 apud PIERATONE).
1
A estrutura administrativa da Secretaria Estadual da Saúde se divide, em 22 Escritórios de Representação
denominados Regionais de Saúde conforme mapa apresentado na seqüência.
2
Sobre este tema ver Henri Fayol.
Decreto Lei n.º 200 (1968), que instituiu as autarquias e fundações como agências do Governo encarregadas
da execução de atividades para as quais o setor público havia demonstrado incapacidade.
3
Capítulo 8 - Administração e Previdência
447
Gestão de Políticas Públicas no Paraná
As reformas do Estado4 no Brasil, a partir da
década de 1990, são tratadas de forma incremental
e segmentadas no governo de Itamar Franco
(1992). O sucesso do Plano Real e a eleição de
Fernando Henrique Cardoso5 no mesmo ano
(1994) trazem à reforma do Estado para uma
discussão mais articulada, com o objetivo de
inserção do país no mercado internacional.
O marco referencial do Programa de Reforma
Administrativa proposto pelo MARE – Ministério
da Administração e Reforma do Estado, é o
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado (1995), que identifica a crise brasileira da
última década (1990) como uma crise do modelo
de desenvolvimento adotado pelos governos
anteriores, desviando o Estado de suas funções
básicas6, o que teria agravado a crise fiscal e, por
conseqüência, a inflação.
A questão da crise do Estado é trazida para
a contemporaneidade dos últimos 20 anos,
destacando a aceleração do desenvolvimento
tecnológico e da globalização da economia
mundial. Nestes termos, o documento (Brasil
1995:15) caracteriza, assim, a crise do Estado:
• Uma crise fiscal, caracterizada pela
crescente perda do crédito por parte do
Estado e pela poupança pública que se
torna negativa;
• O esgotamento da estratégia estatizante
de intervenção do Estado, a qual se
reveste de várias formas: Estado do bemestar social nos países desenvolvidos, a
estratégia de substituição de importações,
no terceiro mundo, e o estatismo nos países
comunistas e;
• A superação da forma de administrar o
Estado, isto é, a superação da administração
pública burocrática.
... Podemos considerar também como marcos
institucionais importantes para a compreensão
do processo de reforma do aparelho do Estado,
a evolução constitucional em curso desde a
promulgação da constituição em 1988, com a
aprovação de inúmeras emendas constitucionais
e, convergente legislação intraconstitucional
editada com o propósito de promover ajustes
pontuais de maior ou menor amplitude, conforme
o caso, notadamente nas áreas da educação,
saúde, fiscal, previdenciária e administrativa em
geral. (BERGUE, 2005, pág. 59).
No Brasil, segundo PIERATONI (2001), o foco
central da reforma da década de 1990, na prática,
estabeleceu metas para privatização de um lado e,
de outro, a flexibilização da gestão, principalmente
das relações de trabalho. A autonomia financeira
e administrativa alcançada por esta modalidade
de gestão poderia romper com a estabilidade
do regime jurídico único (RJU), possibilitando
a dotação de mecanismos mais eficientes para
contratações e dispensas na máquina pública em
beneficio de uma maior eficiência. A favor dessas
propostas encontrava-se uma opinião pública
fortemente cooptada pelos meios de comunicação,
especialmente no governo de Fernando Collor
de Mello 7 , que fortaleceu o descrédito no
funcionalismo público, o que terminou por
neutralizar os próprios trabalhadores do setor. O
efeito produzido, no entanto, demonstrou que a
demissão em massa não resolveria a ineficiência
da burocracia estatal.
É consensual que a natureza dessa ineficiência
seguramente não pode ser relacionada com
aspectos quantitativos, mas com aspectos
qualitativos que envolvem, entre outras coisas,
o baixo investimento dispensado e acumulado
para as atividades de desenvolvimento de
recursos humanos. As conseqüências do baixo
investimento podem ser aferidas pela pouca
4
A Reforma do Estado constitui processo complexo que envolve fundamentalmente a mudança de seu papel
e de seus propósitos institucionais em relação à sociedade civil (Bergue, 2005, pág. 57)
5
Por ocasião da edição do Plano Real, o Ministro da Fazenda era Fernando Henrique Cardoso.
Aqui fica identificada claramente a tendência neoliberal a ser implementada na gestão do Estado, ou seja,
“Estado Mínimo”.
6
7
Em um primeiro momento, particularmente no governo de Fernando Collor de Melo, o “impulso” reformista
ficou restrito a cortes de pessoal e redução da máquina estatal, com metas de dispensa de 360 mil servidores. A
conseqüência negativa dessa reforma explicita-se pelo desmantelamento do aparato administrativo, pela degradação
do serviço público e conseqüente agravamento de sua ineficiência. A intervenção centralizada do executivo logrou
a demissão ou dispensa de 112 mil funcionários e cerca de 45 mil aposentadorias (DINIZ, 2000).
448
A Gestão de RH no Setor Saúde: Administração de Pessoal ou Desenvolvimento de RH?
Gestão de Políticas Públicas no Paraná
profissionalização e conseqüente estabelecimento
de baixa valorização do trabalho realizado. Essas
condições se agravam pela ausência de perspectivas
de melhor remuneração, transformando o vínculo
público em fonte de renda “adicional”.
Este modelo tem como pressupostos:
descentralização das decisões e funções do Estado,
autonomia no que diz respeito à gestão de recursos
humanos, materiais e financeiros e ênfase na
qualidade e na produtividade do serviço público.
A Reforma Gerencial busca aumentar a
eficiência e efetividade dos órgãos ou agências
do Estado por meio da descentralização;
fortalecer a capacidade do Estado de promover
o desenvolvimento econômico e social através
da garantia dos contratos e assegurar o caráter
democrático da administração pública com o
serviço orientado para o cidadão – cliente e a
responsabilização do servidor público pelos seus
resultados. (PIMENTA, 1998).
Assim, o caminho escolhido pela reforma,
a partir da escolha de soluções quantitativas
para ajustar as contas públicas, direciona a
implementação dessas políticas e o enfoque da
área de RH no caminho inverso do assumido
pelas “empresas privadas”, origem primeira do
modelo de administração gerencial. Nestas a
centralidade na valorização de recursos humanos
está direcionada para a obtenção de graus de
excelência na produção de bens e serviços, assim
como na promoção e viabilização de mudanças
organizacionais.
A emenda de reforma do Estado é aprovada
pelo Senado em 1998, após um período de dois
anos e meio de tramitação, e aponta para questões
centradas nas relações de trabalho e nos contratos
de gestão.
De acordo com Nogueira (1996) a
estabilidade de funcionário público é um valor
de base das políticas de recursos humanos
estreitamente associado à concepção weberiana de
uma burocracia profissionalizada. Os funcionários,
estáveis mediante seus compromissos com a
impessoalidade e a lisura dos processos internos,
são sustentáculos da estabilidade da missão
institucional.
A estabilidade do funcionário tem por
justificativa seus méritos publicamente
comprováveis, daí que dentro do quadro dessa
concepção ela está longe de representar um dom
gratuito: cabe ao concurso público e aos filtros
das carreiras apreciarem a extensão e a atualidade
desses méritos. Portanto, a estabilidade do
indivíduo é vista em função da própria estabilidade
das políticas institucionais, como interesse público,
e da sua necessária proteção contra uma possível
intrusão de interesses personalistas mesquinhos (o
que, em nosso meio, poderiam ser bem traduzidos
como clientelismo e nepotismo).
Essa imagem idealizada dos objetivos da
estabilidade, conectada a uma correspondente
concepção histórica do Estado e de seus órgãos,
foi recentemente posta em xeque pelas linhas
gerenciais de pensamento sobre a administração
pública, que enfatizam a necessidade de contar com
um quadro de pessoal ajustado permanentemente
às mudanças tecnológicas, às variações do mercado
e a diversos fatores culturais e econômicos
específicos de cada instância de trabalho. As
soluções para os problemas emergentes (e para o
cidadão visto como cliente) têm de ser encontradas
muito mais rapidamente e mediante expedientes
bem mais criativos do que os pressupostos pelos
esquemas weberianos de normas burocráticas
universais.
Outra questão também deve ser analisada, ou
seja, a flexibilização do emprego e do trabalho,
neste caso, significa encontrar formas de colocar
prontamente a pessoa certa no lugar certo para
garantir a satisfação do cliente e permitir a própria
reprodução da instituição diante das forças do
mercado e das tecnologias modernas.
O vínculo empregatício e as formas de
remuneração têm, naturalmente, de estar ajustadas
a esses requisitos que implicam numa intensificação
do sentimento de premência do tempo. A
temporariedade do contrato, a variedade das
jornadas de trabalho, a multiplicação de incentivos,
a elevação da taxa de demissão e readmissão são
apresentadas como características imprescindíveis
para esse ajustamento da administração pública ao
ritmo da sociedade contemporânea.
Aqui não pretendemos somar argumentos
a d i c i o n a i s d e u m l a d o o u o u t ro d e s s a
contraposição teórica, que vem envolvendo muitos
desentendimentos e confusões políticas por conta
da discussão em torno da Reforma do Aparelho
Administrativo do Estado. O que queremos
sublinhar é que, quaisquer que sejam as vantagens
Capítulo 8 - Administração e Previdência
449
Gestão de Políticas Públicas no Paraná
da flexibilidade, esta não pode como orientação
geral prescindir da garantia de continuidade das
políticas institucionais, que tem de ser dada
pela existência de um núcleo permanente de
funcionários estáveis e em exercício de funções
típicas de carreira (tais como os cargos executivos).
A flexibilidade obtida por contratos temporários
(por exemplo, o retorno da CLT ou novas formas
de contratação por prazo determinado), pela
terceirização e pela cooperativização não deve
excluir a estabilidade funcional de um número
maior ou menor de pessoas que garantem a
continuidade da direção institucional.
3 Os Recursos Humanos e as Reformas
da Saúde
O processo de construção do Sistema Único
de Saúde – SUS tem levantado desafios e debates
cruciais para a continuidade (ou negação)
da idéia básica de cidadania incorporada ao
projeto de reforma sanitária 8 decorrente dos
avanços apontados na Constituição de 1988, e
regulamentados através das Leis N.º 8080/90 e
8142/90.
A unificação e a municipalização da rede
pública de serviços, assim como a proposta de
um novo modelo assistencial, são estratégias
básicas para a implementação do novo sistema,
que tem na equidade seu eixo condutor. O sistema
institucionalizado determina que as ações e
serviços públicos de saúde integrem uma rede
regionalizada, e constituam-se em um sistema
único organizado de acordo com as diretrizes:
descentralização, integralidade e controle social.
Esta construção tem adquirido distintos contornos
e conformações facilmente observáveis através da
comparação dos processos existentes de Estado a
Estado e de Município a Município (NETO,
1997).
Absorvido por uma incessante busca de
equacionamento das questões de financiamento do
sistema, tal processo tem levado em pouca conta
a inauguração ou destaque de uma “nova” ordem
de problemas e desafios que, passo a passo, têm
assumido características de natureza estrutural
e cujas superações não se apresentam, ainda, de
maneira decisiva na pauta de interesse dos diversos
níveis gestores do sistema.
Assim, é que se agrupam um conjunto
de textos, documentos, relatórios de fóruns,
conferências, seminários, oficinas e reuniões que
tratam da questão estratégica da necessidade de
conformação do que poderia vir a ser chamado de
Política de Recursos Humanos para a Saúde, que
na IX Conferência Nacional de Saúde realizada
em 1992, se traduziu na:
(...) reafirmação da necessidade de uma política
nacional de recursos humanos para o SUS;
implantação de regime jurídico único em cada
esfera de governo; definição de uma política de
formação e capacitação de recursos humanos;
implementação de estímulo à interiorização
de profissionais de saúde; estabelecimento de
mecanismos de avaliação contínua de desempenho
dos profissionais de saúde; garantia de equipes
multiprofissionais.” (Relatório Final IX CNS,
1992).
Os anos 90 marcaram para as políticas de
recursos humanos em saúde um período de grande
renovação e instabilidade nas bases de valores
que as orientam. De acordo com NOGUEIRA
(1996), já está havendo uma renovação por
comparação com tudo aquilo que se fez presente
na política de recursos humanos de saúde ao
longo da década de 1980, que correspondeu à
fase de deslanche da Reforma Sanitária. Mas
há, por assim dizer, uma instabilidade, porque
são evidentes os muitos conflitos, as incertezas
e o efeito do jogo de aparências no processo de
sua definição. Isto demonstra que nos movemos,
nos anos de 1990, em meio a um espaço de ação
investido de menos consenso entre os atores (o
governo, as corporações, a academia, o movimento
sanitário etc.).
8
Delimitando um campo de idéias e práticas inicialmente voltadas para a crítica do modelo dominante de
atenção à saúde e posteriormente para a elaboração e defesa de um projeto alternativo, o Movimento Sanitário
desenvolveu-se como um “conjunto organizado de pessoas e grupos partidários ou não, articulados ao redor de
um projeto” (Escorel, 1988), cujo desenho e conteúdo foram sendo construídos ao longo do tempo a partir de
um conjunto de práticas que Arouca (1976) caracterizou em três níveis: a prática teórica (construção do saber),
a prática ideológica (transformação da consciência) e a prática política (transformação das relações sociais).
(CARVALHO, 1995, p. 48).
450
A Gestão de RH no Setor Saúde: Administração de Pessoal ou Desenvolvimento de RH?
Gestão de Políticas Públicas no Paraná
As características de instabilidade estão
longe de serem particulares às políticas de
recursos humanos em saúde. Podem também ser
encontradas nas demais áreas de políticas públicas,
já que decorrem de confrontos de valores que se
vêm generalizando acerca de que rumos tomar
no redirecionamento do conjunto da sociedade
brasileira diante da globalização e das mudanças
recentes ocorridas no chamado mundo do trabalho.
Mas talvez uma particularidade da área de recursos
humanos de saúde seja que o amadurecimento das
práticas de governo nos diferentes níveis do SUS
já sedimentou uma crítica às políticas da década
de 1980 e hoje contribuem para afastar ou isolar
opiniões radicalizadas.
No curso dos anos 1990, as políticas de
gestão dos recursos humanos em saúde têm um
menor consenso entre seus atores do que na
década anterior, onde os debates em torno da
isonomia salarial e a estruturação de PCCS para
todos unificaram gestores do SUS, formuladores
de políticas para a saúde, trabalhadores e suas
representações.
Tal dissenso pode encontrar suas raízes
explicativas nos efeitos da crise do setor saúde,
sentidos pelas políticas de recursos humanos.
Para Mendes (1996), grande parte dos países
tem vivido uma crise no setor saúde, expressa na
ineficiência, ineficácia, iniqüidade e insatisfação da
população. Para o autor, os sistemas de saúde vêm
demonstrando tais problemas na medida em que
gastam cada vez mais recursos, mas os resultados
têm sido baixos, não havendo correlação entre
implementação de gastos e níveis de saúde. Em
termos gerais, ainda quem mais precisa é quem
menos tem acesso aos serviços.
Segundo esse autor:
Para que o SUS possa afirmar-se como espaço de
saúde há de se reconstruí-lo em seus fundamentos
medulares”. Para que isto se torne possível,
propõe mudanças na própria concepção do
processo saúde-doença, no paradigma sanitário
e na prática sanitária, “a vigilância da saúde”.
(MENDES, 1996, p. 234).
Por outro lado, as políticas de recursos
humanos enfrentam hoje grande instabilidade
decorrente de confrontos de valores que vêm se
generalizando, acerca dos rumos a tomar diante
das transformações recentes na esfera da gestão do
trabalho. Os resultados dessas ocorrências já fazem
parte do cotidiano da gestão do trabalho no SUS,
que já se encontra de certa forma flexibilizado.
OLIVEIRA JÚNIOR (1996) relaciona uma
grande diversidade de modalidades de vínculos
no setor saúde, que vão desde o regime estatutário
federal, estadual e municipal, passando pelos
contratos temporários, renovados ilegalmente por
anos seguidos; comissionamento de todos os cargos
municipais da área de saúde, burlando não apenas
o Regime Jurídico Único, mas também o concurso
público; além do credenciamento tradicional de
médicos para atender nos hospitais conveniados e
contratados ao SUS, extensão do credenciamento
aos hospitais públicos e até em ambulatórios,
realizando duplo pagamento aos médicos (salário
+ credenciamento); crescente terceirização dos
serviços de apoio na área de saúde; terceirização
de atividades típicas da área de saúde, com ou
sem licitação pública, através de entidades de
direito público privado, incluindo as associações
comunitárias, os clubes de serviço/maçonaria para
gerenciar unidades públicas de saúde, contratação
de cooperativas médicas, por especialidades
ou por local de trabalho, empresas privadas de
contratação de mão-de-obra etc.; triangulação
na contratação de profissionais da área de saúde,
seja através de universidades, núcleos de ensino
e pesquisa, associações comunitárias, empresas
filantrópicas ou lucrativas etc.
O fato realmente novo é a proliferação crescente,
nos últimos anos, de uma multiplicidade de
modalidades de inserção e gestão dos profissionais
e a identificação dessas enquanto eixos centrais de
política estrutural para o setor saúde.
As diretrizes quanto às necessidades de
recursos humanos deveriam refletir os objetivos
e formas de organização dos serviços de saúde.
Como sublinha Santana:
Adotados os objetivos de eficiência e eficácia social,
de equidade e de democratização e a organização
segundo necessidades de saúde, a quantidade e
o perfil de recursos humanos serão definidas,
inicialmente, com base num conceito equivalente
ao de demanda social por trabalho em saúde:
‘reflete o número e a composição de empregos
adequados a um padrão de atenção médicosanitário socialmente desejável, o que nas metas
de SPT/2.000 (Saúde para Todos no ano 2000)
significa universalização do acesso, equidade
no atendimento e integralidade das ações, nas
Capítulo 8 - Administração e Previdência
451
Gestão de Políticas Públicas no Paraná
modalidades assistenciais adequadas, dentro
de uma combinação técnica ótima dos recursos
(físicos, humanos e financeiros) para produção
de serviços. (SANTANA, 1990, p. 69)
4 A Gestão de Recursos Humanos do
SUS no Contexto da Descentralização
da Saúde
Apesar dos avanços que se podem observar nas
políticas de saúde no Brasil nos últimos 15 anos,
após a vigência da Constituição Federal de 1988,
o campo da gestão dos recursos humanos pouco
avançou e é certamente o que convive com maiores
problemas e dificuldades até os dias atuais.
... o Coordenador Geral da Política de Recursos
Humanos da Secretaria de Políticas de Saúde
do Ministério da Saúde, ao reconhecer o pouco
desenvolvimento da gestão dos recursos humanos
do SUS, destaca os seguintes desafios e problemas
para esta área: 1. O perfil, a disponibilidade e a
distribuição de profissionais; 2 As competências
profissionais; 3 A necessidade de educação
permanente; 4 A diversidade de vínculos, as
modalidades de contratação e o arcabouço
jurídico-institucional para o setor de Recursos
Humanos. (SILVA, 2001)
Os diversos problemas nesta área e as diferentes
dimensões das dificuldades nos mostram que
qualquer abordagem neste campo não deve
desconsiderar a magnitude do grande desafio que
é a gestão dos recursos humanos para o SUS.
Como afirmam SCHRAIBER e MACHADO
apud SILVA, (1997, p.281) “... quer como objeto
de estudo científico ou objeto de intervenção social, este
campo ainda nos oferece mais problemas que referenciais
para transformações”. É necessário reconhecer, por
outro lado, que existem diferentes movimentos
que visam interferir e mudar esta realidade. Não
é objetivo deste artigo analisar estes movimentos
de mudança, mas é importante destacar que
em algumas áreas de atuação, como é o caso da
educação em saúde, estão conseguindo interferir
positivamente, mesmo que, ainda de forma
incipiente, na agenda dos processos de formação
e capacitação de recursos humanos em saúde.
9
Nas duas últimas décadas (1980 e 1990) não
existiram políticas públicas consistentes para
disponibilizar e regular a oferta de profissionais
para o SUS. Observou-se uma ausência total de
planejamento, ocasionando graves problemas na
estrutura da oferta de profissionais e serviços.
Não houve, por exemplo, intervenções efetivas
para readequar e regular a oferta pública. A
gestão do trabalho nesta área - pública - em
especial no que se refere ao vínculo e a formas de
reposição e contratação de pessoal foi bastante
“negligenciada”. De acordo com SILVA (2001),
resgatando as causas históricas desta situação,
percebe-se que os interesses do SUS foram
preteridos porque prevaleceram as diretrizes da
política econômica, cujas prioridades, a partir
da década de 1990, eram viabilizar as chamadas
medidas de ajuste estrutural da economia. Com a
redução da capacidade de investimento do Estado
nas políticas sociais, a conseqüência para o setor
saúde foi a não reposição de servidores públicos
federais e dos governos estaduais exonerados
ou aposentados - já que com a inexistência de
fundos adequados para pagar inativos, reposição
significaria ampliação de gastos com pessoal,
contrariando pontos vitais das negociações de
ajuste, pactuadas com os organismos financiadores
internacionais. Estes fatos desfalcaram de recursos
humanos diferentes áreas da assistência, que
eram historicamente supridas por estes níveis
de governo, tais como unidades ambulatoriais
especializadas e alguns hospitais estatais.
Não tivemos também, segundo o mesmo
autor, políticas adequadas de remuneração e de
regulação da oferta do setor privado, que passou
a selecionar áreas de seu interesse, deixando, por
exemplo, sem cobertura adequada a assistência
da chamada média complexidade - consultas e
exames especializados menos complexos. Também
na regulação da oferta privada, como ocorreu na
Projeto de Desenvolvimento Gerencial de Unidades Básicas de Saúde GERUS.
10
452
Têm ocorrido também ações que visam
fortalecer a capacidade de gestão e de gerência do
SUS, e o aprimoramento técnico de profissionais
de saúde, tais como, o projeto GERUS9 e o
PROFAE10, cursos de capacitação e qualificação de
gestores, por exemplo - ou de apoio à reorganização
da atenção básica e de implementação da Estratégia
de Saúde da Família.
Projeto de Profissionalização dos Trabalhadores da Área de Enfermagem PROFAE.
A Gestão de RH no Setor Saúde: Administração de Pessoal ou Desenvolvimento de RH?
Gestão de Políticas Públicas no Paraná
gestão do trabalho público, o que prevaleceu não
foram os interesses da política de saúde e sim a
racionalidade da política econômica, com redução
do financiamento das políticas sociais.
como a Lei de Responsabilidade Fiscal - os
municípios estão tendo dificuldades em ampliar
a oferta de serviços para atender lacunas na
assistência. (SILVA, 2001, p. 274)
O gasto público em saúde sempre foi largamente
financiado por recursos de origem federal. Para
se ter uma idéia, no período de 1980 a 1990,
esses recursos representaram 77,7%; nos anos
seguintes, em função da implementação do SUS
e do crescente comprometimento da instância
municipal, a presença relativa do governo federal
foi menor, embora ainda hoje constitua a principal
fonte. Nos anos 94, 95, 96 e 2000, os recursos
federais financiaram 60,7%; 63,8%; 53,7% e
58,3%, respectivamente, do gasto público em
saúde. A redução dos gastos, a falta de critério
na remuneração ao setor privado e a falta de
regulação pública ampliaram a distorção na oferta
deste setor.
A contratação de pessoal para operação dos
serviços e implantação de novos programas vem
se tornando uma das mais delicadas e desafiadoras
tarefas para os dirigentes do Sistema Único de
Saúde. Dentre as questões envolvidas e articuladas
nessa problemática destacam-se as de ordem legal
que acompanharam os processos recentes de
reforma administrativa do Estado (a exemplo da
Emenda Constitucional N.º 19 e suas derivações no
que se refere a aspectos como a adoção do regime
celetista no setor público) e de controle fiscal
(como é o caso dos limites de gasto com pessoal
imposto pela Lei de Responsabilidade Fiscal).
Outros aspectos importantes dizem respeito aos
esquemas de terceirização por empresas privadas
e cooperativas e de parcerias com entidades nãogovernamentais.
Em decorrência do marcante processo de
descentralização e da municipalização da saúde
no Brasil - já que atualmente – 2006 – mais de
99% dos municípios brasileiros estão responsáveis,
ao menos em parte, pela gestão da saúde - os
aspectos referidos nos parágrafos precedentes
acarretaram enormes dificuldades para a gestão
municipal. É importante lembrar que entre as
responsabilidades que os municípios passaram
a assumir, especialmente os de maior porte,
destacam-se a coordenação da programação
e execução dos serviços e o gerenciamento de
unidades ambulatoriais, e, em muitos casos,
hospitalares, que exigem novos profissionais de
saúde.
O reflexo de falta de pessoal suficiente nestas
áreas contribui para ampliar a demanda reprimida
na assistência, especialmente na área de média
complexidade, e ampliou os gastos com pessoal
nos municípios. Como afirma SILVA:
Essa situação ampliou significativamente o
quadro de servidores ativos dos municípios
porque, além de assumir as responsabilidades
impostas pela transferência de serviços, esse nível
de governo passou a ser responsável por manter
toda a estrutura de recursos humanos que atua
nas redes básicas de saúde. Com o esgotamento
da capacidade de expansão do quadro de pessoal,
em decorrência da falta de recursos financeiros e
das dificuldades impostas pela legislação - tais
A complexidade dos processos de contratação
abrange todos os quadros de pessoal, não só
os internos (pessoal próprio) como os externos
(pessoal de terceiros), que se juntam no esforço
interinstitucional de funcionamento do SUS. As
variáveis referentes a modalidades de vínculo,
remuneração, encargos sociais, carreiras etc.
tornam-se bem mais complexas quando se
consideram em tal amplitude as questões da gestão
de pessoal nos serviços de saúde.
A administração pública direta, assim como
a indireta, vincula os trabalhadores por dois
regimes: o estatutário e o celetista. Pode-se
afirmar que a totalidade dos trabalhadores
celetistas é remanescente de antigos quadros que
não foram convertidos em estatutários conforme
determinação constitucional de um regime
unificado. Isto acontece porque a nova autorização
constitucional do emprego público (decorrente da
EC 19) ainda não está sendo adotada pelo poder
público dos três níveis de governo. Ao que se sabe
os poucos concursos públicos que estão sendo
abertos ainda adotam o regime estatutário para
os novos servidores.
Desde a institucionalização do Sistema Único
de Saúde (SUS) a partir da Constituição Federal
de 1988, quatro pontos sobre a gestão têm sido
freqüentemente realçados como fundamentais
para a sua implementação: a descentralização, o
financiamento, o controle social e a Gestão do
Trabalho.
Capítulo 8 - Administração e Previdência
453
Gestão de Políticas Públicas no Paraná
De todos eles, o mais complexo e que vem
sofrendo o maior processo de desregulamentação
dentro da política de reforma do Estado no País é a
Gestão do Trabalho. Como já visto anteriormente,
trabalhadores dos diversos níveis de governo e de
entidades prestadoras de serviço ao Sistema Único
de Saúde convivem no mesmo local de trabalho
com direitos e deveres diferenciados.
É comum a falta de estímulo profissional, os
desvios de função, as duplas ou triplas jornadas
de trabalho, a submissão a formas improvisadas
e arcaicas de vinculação e gestão, cuja regra é
a transgressão à lei e, ainda, com poucos ou
inexistentes espaços de negociação com seus
empregadores.
Os problemas gerados pelos diferentes
regimes de contratação existentes em 1988, onde
servidores das diferentes esferas de governo autarquias, institutos, fundações e terceirizados,
originados das propostas de trabalho em parcerias
e da tentativa de se implantar as Ações Integrais
de Saúde – AIS.
Além da manutenção de todas as situações
anteriores, implementou-se a contratação de
trabalhadores para o serviço público, sem concurso
público, com a utilização de vários mecanismos,
tais como: os contratos em cargos comissionados
para atividades de caráter permanente; a
contratação de serviços terceirizados (empresas,
associações de moradores, cooperativas e outras)
para a realização de atividades públicas de
caráter permanente; a instituição dos Consórcios
(administrativos) Intermunicipais de Saúde
transformados em empresas privadas, dentre
outras, com a mesma finalidade; a utilização de
contratos administrativos e da contratação por
tempo determinado (instituída para atender a
necessidade temporária de excepcional interesse
público), em situações comuns, fora das condições
e prazos definidos por lei.
Nas instituições privadas (filantrópicas e
lucrativas), prestadoras de serviços de saúde, as
distorções são de outra ordem. Nesses casos, a
ênfase da desregulamentação se dá, principalmente,
pela tentativa das empresas de se desonerarem
das obrigações sociais e pelo descumprimento
das normas regulamentares de contratação de
pessoal. As formas mais comuns são: a contratação
de serviços profissionais, de nível universitário,
por profissionais autônomos; a contratação
por meio de cooperativas (que nem sempre são
regulamentadas), motivada pela isenção fiscal; e
454
a contratação de estagiários como substituição de
mão-de-obra profissional, pela possibilidade de
inferior remuneração do trabalho.
Em relação à Gestão do Trabalho nos
serviços de saúde descentralizados, observamse situações muito diferenciadas na realidade
brasileira. Por exemplo, há estados em que, até
hoje, realizam-se contratações de servidores
para prestarem serviços de competência dos
municípios; outros que publicam documentos de
descentralização de serviços e de trabalhadores,
preocupando-se somente com o pagamento da
folha de pessoal preexistente à municipalização.
Outra situação é aquela que ocorre em locais
onde há um grande número de processos de
aposentadorias, transferências de servidores
e dos programas de demissões voluntárias
promovidos pelo governo federal e por alguns
governos estaduais, em que serviços de saúde são
desativados, principalmente naqueles municípios
que não possuem infra-estrutura que possibilite
as reposições necessárias.
Os trabalhadores do setor Saúde constituem
a base para a viabilização e implementação dos
projetos, das ações e serviços de saúde disponíveis
para a população. A utilização dos avanços
tecnológicos e da alta tecnologia não substitui a
atuação de um trabalhador de saúde na função
essencial de atendimento àqueles que necessitam
de atenção. Sabe-se que o investimento na
Gestão do Trabalho irá influenciar decisivamente
na melhoria dos serviços de saúde prestados à
população. Assegurar que trabalhadores em saúde
estejam satisfeitos com o seu processo de trabalho
e com o resultado de seu trabalho é um caminho
prático e certo para o avanço na implementação
do sistema.
Na tentativa de se estabelecer parâmetros
gerais para a Gestão do Trabalho no SUS é
proposta a Norma Operacional Básica de Recursos
Humanos para o Sistema Único de Saúde (NOB/
RH-SUS), publicada através da Resolução N.º
330, de novembro de 2003 do Conselho Nacional
de Saúde.
Este documento é um instrumento de qualidade
para a gestão do sistema de saúde porque
sua formulação foi o produto de um processo
participativo e democrático, com discussões e
negociações que levaram à construção desta
Política Nacional de Gestão do Trabalho de forma
pactuada entre os atores sociais do SUS.
A Gestão de RH no Setor Saúde: Administração de Pessoal ou Desenvolvimento de RH?
Gestão de Políticas Públicas no Paraná
Os principais problemas a serem resolvidos
para a sua implementação são a falta histórica
de priorização da Gestão do Trabalho no SUS e
a Política de Gestão do Trabalho implementada
durante os processos de reformas neoliberais do
Estado já vistos nos capítulos anteriores.
A implementação desses princípios e diretrizes
na construção social das políticas nacional,
estaduais e municipais de Gestão do Trabalho no
SUS é um processo que caminha na contramão da
realidade atual produzida pelo modelo neoliberal.
Será conquistado no cotidiano da sociedade e dos
serviços de saúde a partir da construção coletiva,
da decisão política de usuários, trabalhador,
prestadores de serviços e gestores e de ações
programáticas e estratégicas que contemplem
as dimensões técnicas, humanas e éticas que
promovam novas relações de trabalho e maior
governabilidade na produção dos serviços de saúde
de qualidade a serem ofertados à população.
5 Análise da Estrutura de Gestão do
Trabalho no SUS no Âmbito da Terceira
Regional de Saúde – Ponta Grossa Paraná
Considerando os apontamentos apresentados
nas páginas precedentes, bem como toda polêmica
que cerca a questão da gestão do trabalho no
âmbito do SUS, passaremos a analisar a situação
da Terceira Regional de saúde e seus aspectos
específicos desde sua criação até os dias atuais.
Segundo FERNANDES (1988), o Terceiro
Distrito Sanitário, localizado em Ponta Grossa,
como era chamado por ocasião de sua criação em
1940, se estendia até Foz do Iguaçu, abrangendo
uma população de 275.000 habitantes. O
Departamento Estadual de Saúde desencadeava,
então, a instalação de sub postos de higiene em
todo o Estado, em convênio com as prefeituras
locais, que se encarregavam do controle dos
mesmos. Mais tarde, estes passavam ao controle
integral do Estado, já com a denominação de
Postos de Higiene, com uma equipe de recursos
humanos mínima de profissionais, composta de
médico, guarda sanitário e visitadora domiciliar.
Em maio de 1979, a Secretaria de Estado da
Saúde e Bem Estar Social – SESB ficava assim
composta: Fundação de Saúde Caetano Munhoz
da Rocha, executora das atividades sanitárias,
Instituto de Assistência ao Menor, executora das
ações voltadas ao reenquadramento social do
menor desajustado, e Fundação de Integração e
Desenvolvimento de Entidades Sociais, executora
das ações de promoção do bem estar social
dos paranaenses. A FCMR, paralelamente a
incorporação da Fundação Hospitalar do Paraná
e de grande parte do quadro de pessoal da
SESB, passava a gerenciar os recursos humanos
e financeiros.
Tinham em seu quadro, servidores estatutários,
regidos pela administração direta – Lei n.o
6174/1970, os quais já estavam próximos da
aposentadoria. O 3.º DS exercia funções de
assistência nos Municípios, além de administrar
quatro Hospitais, localizados em Ponta Grossa,
Castro, Jaguariaíva e Tibagi, na época contava com
um contingente de trabalhadores próximo a 1000,
na maioria servidores próprios do Estado, sob o
RJU – estatutários e também servidores em regime
da Consolidação das Leis Trabalhistas - CLT.
Considerando a saúde como um direito
fundamental do ser humano e devendo ao
Estado prover as condições indispensáveis ao seu
pleno exercício, este resulta no debate nacional
da implantação do SUDS – Sistema Unificado
e Descentralizado de Saúde, que trabalha na
perspectiva da unificação e descentralização das
atividades / atendimento da saúde à população.
Estas condições foram garantidas pelo texto
constitucional e regulamentadas pelas Leis 8080
de 1990 e 8142 também de 1990. Porém, um
dos fatores apontados como fundamental para
sua implementação, que são os trabalhadores da
saúde, não teve definição, fator determinante que,
aconteceu com a cessão de servidores federais
para os Estados e Municípios, no caso do 3.º
Distrito Sanitário, os servidores da União lotados
no INAMPS – Ponta Grossa foram cedidos para
o Estado do Paraná e Municípios de sua área de
abrangência no ano de 1990.
O ponto fundamental e conflitante é o de não
haver existido uma política efetiva de recursos
humanos, de ambos os órgãos, o que ocasionou
grandes transtornos, pois de uma hora para
outra, culturas organizacionais distintas, hábitos
adquiridos ao longo do tempo pelos trabalhadores,
tanto do estado, quanto da união, passaram a
conviver no mesmo local sob a gestão do Estado
e/ ou dos Municípios. A cessão desses servidores
aconteceu de forma burocrática e autoritária, sem
Capítulo 8 - Administração e Previdência
455
Gestão de Políticas Públicas no Paraná
nenhum entendimento e conhecimento prévio,
nem mesmo um instrumento de negociação entre
os trabalhadores e tampouco entre os gestores.
Com o Estado assumindo o gerenciamento dos
serviços de saúde, sua equipe foi dividida seguindo
alguns critérios:
• Alguns servidores da União e do Estado
foram transferidos via ato administrativo
– portaria – para a administração dos
Municípios. (servidores municipalizados)
• Servidores da União foram transferidos
para o quadro do Estado, sendo lotados
na sede da 3.ª Regional de Saúde –
cuja conformação atual encontra-se
representada no mapa abaixo -, que sucedeu
o antigo Distrito Sanitário, por conta da
nova proposta de Modelo Assistencial
implementada pela SESA em 1987, ficando
sob seu gerenciamento, ou seja, foram
estadualizados;
Figura 1 - Mapa do Estado do Paraná com a distribuição das 22 Regionais de Saúde no ano de 2006
Atualmente a 3.ª Regional de Saúde é composta
por 12 Municípios, tendo como sede o Município
de Ponta Grossa abrangendo os Municípios
de Arapoti, Carambeí, Castro, Ipiranga, Ivaí,
Jaguariaíva, Palmeira, Piraí do Sul, Porto Amazonas,
São João do Triunfo e Sengés, perfazendo uma
população aproximada de 600.000 habitantes, e
está estruturada organizacionalmente conforme o
organograma na seqüência.
•
Os servidores do antigo 3.º Distrito
Sanitário, também tiveram que enfrentar a
mudança no local de trabalho, sendo transferidos
para as instalações do Serviço de Medicina
Social do INAMPS, gerando um grande desgaste
funcional, devido às diferenças na forma de
trabalhar;
As dificuldades de relacionamentos aumentaram
na medida em que os conflitos continuavam em
456
razão da não definição de critérios claros para o
desenvolvimento das atividades executadas pelos
dois grupos de servidores, uma vez que cada um
continuava a executar as funções do seu órgão
de origem.
O trato das relações de trabalho diferenciadas
especialmente, em relação aos vencimentos
e vantagens, jornada de trabalho, regimes de
contratação, chefias, funções e a desigualdade no
tratamento entre servidores próprios e cedidos
além da inexistência de uma política unificada
de desenvolvimento e capacitação de recursos
humanos permaneceram por vários anos sem que
o Estado e tampouco a União definissem critérios
para tal. Somente com o início das discussões sobre
a implementação da NOB/RH – SUS é que estes
temas vieram à tona com maior vigor, no âmbito
da Regional de Saúde.
A Gestão de RH no Setor Saúde: Administração de Pessoal ou Desenvolvimento de RH?
Gestão de Políticas Públicas no Paraná
Atualmente a instituição encontra sérios
problemas para administrar diferentes formas de
gestão de pessoas, problemas esses, maiores ainda
daqueles que existiam antes da implantação do
SUS.
Na seqüência apresentaremos um panorama
atual referente aos servidores lotados na 3.ª
Regional de Saúde, bem como analisaremos essa
situação.
Quadro 1 – Número de servidores estaduais pertencentes à 3.ª Regional de Saúde por categoria
funcional e local de lotação, no ano de 2006.
Fonte: Setor de RH – 3.ª Regional de Saúde. *Hospital Infantil Getúlio Vargas – Ponta Grossa; Hospital Anna Fiorilo Menarim
– Castro; Hospital Carolina Lupion – Jaguariaíva.
No Quadro 1, pode-se verificar que o maior
número de servidores estaduais estão na categoria
de apoio lotados, principalmente, nos hospitais e
nos Municípios. Nesse particular cumpre destacar
as diferenças enfrentadas por estes com relação
aos servidores municipais e federais, que por sua
vez tem diferentes tipos de vínculos, salários e
jornadas, acarretando problemas principalmente
referentes ao gestor municipal que tem dificuldades
de organizar seus serviços, pois os servidores do
estado não se submetem a legislação do município
e também não podem ser aplicadas medidas
administrativas sem que o gestor estadual tenha
conhecimento e seja o responsável pela condução
do processo administrativo obedecendo, o que
prevê no Estatuto do Servidor Lei Estadual N.º
6174/1970, que é aplicado a todos os servidores
do quadro geral do Estado, independentemente
de seu local de lotação. Podemos exemplificar
essa situação, na medida em que servidores
estaduais do cargo auxiliar de saúde, que estão
lotados nos hospitais de Castro e Jaguariaíva,
que são administrados por Conselhos, e que
podem oferecer atendimentos a particulares e/
ou convênios, estes não podem trabalhar nas alas
onde estes pacientes estão internados, ocasionando
inúmeros problemas, principalmente por ocasião
da montagem das escalas de plantão.
Outra questão que se apresenta é que o cargo
auxiliar de saúde não é reconhecido pelo Coren
– Conselho Regional de Enfermagem como apto
para o desempenho da função, muito embora
quase todos os servidores nesta situação já tenham
concluído o curso de auxiliar de enfermagem,
entretanto, não houve por parte do Estado o
reconhecimento através do reenquadramento de
função.
Já em relação aos servidores da categoria de
execução, sua maioria encontra-se lotada na equipe
regional, por se tratar de pessoal encarregado
de atividades meio, que tem suas atividades
diretamente relacionadas à operacionalização das
ações desenvolvidas pela regional.
A categoria Agente Profissional é composta
por servidores que possuem nível superior,
os quais tinham os requisitos exigidos para a
investidura no cargo em exercício, estão lotados
na equipe regional, pois tem suas atividades
voltadas principalmente na assessoria técnica aos
Municípios da área, com exceção dos médicos
e outros profissionais de nível superior lotados
nos hospitais e Municípios. Dentre os problemas
enfrentados por essa categoria, podemos destacar
as dificuldades em estabelecer períodos de férias,
cumprimento de jornada de trabalho entre outros,
pois muitos deles possuem outros vínculos de
trabalho em outras instituições públicas ou não.
Capítulo 8 - Administração e Previdência
457
Gestão de Políticas Públicas no Paraná
Quadro 2 – Número de servidores federais pertencentes à 3.ª Regional de Saúde por categoria
funcional e local de lotação, no ano de 2006.
Fonte: Setor de RH – 3.ª Regional de Saúde.*Hospital Infantil Getúlio Vargas – Ponta Grossa.
Aqui, observa-se também, que o maior número
de servidores federais encontra-se lotados na equipe
regional, em razão de comporem a equipe de apoio
ligada principalmente às atividades advindas do
antigo INAMPS, hoje realizadas pelo SIPAS –
conforme organograma da Regional apresentado
a seguir - restando alguns profissionais de nível
superior e médio que estão disponibilizados aos
Municípios.
Quadro 3 – Outras categorias funcionais pertencentes ao contingente de pessoal na equipe da 3.ª
Regional de Saúde no ano de 2006.
Fonte: Setor de RH – 3.ª Regional de Saúde.
Este Quadro 3 representa os serviços realizados
por trabalhadores que não integram o quadro
efetivo do estado e da união, estes têm vínculo
empregatício com empresas contratadas pela SESA/
ISEP, como serviços terceirizados de vigilância,
conservação e limpeza, bem como estagiários
que fazem parte do Programa da Central de
Estágio vinculado à Secretaria de Estado da
Administração. Outro mecanismo de contratação
é através da ocupação de cargos comissionados
que têm caráter provisório e é concedido através
de decreto governamental para preenchimento
dos cargos de confiança de direção, chefia e
assessoramento, sendo regidos pela CLT, apenas
percebem gratificações de DCA – Direção Chefia
e Assessoramento. Citamos também os servidores
aposentados (inativos ou pensionistas), os quais
já deram sua contribuição ao serviço público, e
quando necessário, são atendidos pela SADRH/
3.ª Regional de Saúde, principalmente em ocasiões
onde benefícios são concedidos, ações judiciais e
recadastramento. Neste caso, foram considerados
apenas os servidores do Ministério da Saúde, em
razão de que o quadro dos inativos da SESA/ISEP
458
é transferido para o Paraná Previdência, muito
embora com suporte dos recursos humanos da
regional.
6 Considerações Finais
O que o país espera acontecer com sua saúde
nos próximos anos? Como garantir as políticas de
saúde atuais e futuras? São questões que exigem
além da reflexão conjuntural, os passos necessários
para a construção de viabilidade do processo de
sua consolidação. Finalmente cabe discordar da
tentação da visão corrente de que o “mercado
resolverá” tais problemas. O que aqui foi apontado
é tarefa para a estrutura do Estado Brasileiro, que
deve de fato cumprir o seu papel de responsável
pela estruturação, regulação, controle e ajustes da
Política de Recursos Humanos para a Saúde.
Dados os desafios presentes para a gestão do
trabalho no setor saúde no país, para ficar no
que poderia ser chamado de “a ponta do iceberg”
do atual cenário de necessidades de recursos
humanos em saúde, não é possível imaginar que
alguém venha a discordar da urgência do debate
aqui proposto. Mais que um debate acadêmico,
A Gestão de RH no Setor Saúde: Administração de Pessoal ou Desenvolvimento de RH?
Gestão de Políticas Públicas no Paraná
impõe-se uma atitude política de enfrentamento
para tais questões. Atitude que deve ser respaldada
na enorme necessidade social, e em particular
de saúde, enfrentada pela população brasileira.
Coerente com a construção de um sistema/modelo
de atenção que de fato racionalize recursos diante
de prioridades estratégicas para o setor.
As abordagens de reforma administrativa da
saúde têm um hiato considerável no enfrentamento
da pluralidade de sistemas envolvidos na regulação
da função recursos humanos. Estes envolvem
múltiplas instâncias com poder centralizado
e de difícil articulação representados por
diferentes sistemas, nos nível nacional, estadual
e municipal.
Sistema de relações de trabalho: envolve
instâncias normatizadoras do Ministério do
Trabalho, responsáveis pelo estabelecimento
de regras e normas para a contratualização
apoiadas em um sistema jurídico fiscalizador do
cumprimento das leis e órgãos de representação
sindical corporativa, entre outros.
Nos últimos anos, a área de recursos humanos
tem sido alvo de iniciativas para viabilidade
dos processos de reforma que necessitam ser
acompanhadas e avaliadas para que haja garantia
de mudanças reais institucionalizadas e legitimadas
socialmente. A configuração de uma Rede
Observatório de Recursos Humanos para a
Saúde (ROREHS) instituída pelo MS através da
(portaria n.o 26, de setembro de 1999), com apoio
técnico e operacional da OPAS e a participação
de instituições de ensino e pesquisa, constituise em importante instrumento para ações mais
articuladas, podendo viabilizar um eixo integrador
dos diversificados sistemas envolvidos na área de
RH em saúde.
A esses fatos podemos acrescentar as
dificuldades gerenciais observadas a partir da
implementação das reformas na área da saúde.
São representadas pela convivência de diferentes
formas de vínculo, assalariamento direto e indireto,
formas diversificadas de carga horária contratual,
entre outras coisas, em espaços de gestão local do
sistema de saúde.
É desejável que a formulação de políticas
setoriais absorva e pratique alguns princípios
básicos utilizados na administração empresarial,
difundidos, mas pouco utilizados na área da saúde
que se relacionam à valorização profissional, por
um lado, e à adoção de práticas regulatórias da
autonomia e do corporativismo, de outro.
Os desafios propostos para as políticas
públicas de saúde exigem a inclusão definitiva de
recursos humanos na agenda de propostas que
destacam financiamento, modelos assistenciais,
flexibilização e regulação com a inclusão dos
profissionais de saúde, em suas diversificadas
apresentações como participantes das políticas
em seus aspectos político, administrativo, técnico
e social, e que a Política de Recursos Humanos
transcenda a barreira da mera administração de
RH e se torne verdadeiramente uma Política de
Desenvolvimento de Recursos Humanos para a
saúde.
Sabe-se que o investimento na gestão do
trabalho irá influenciar decisivamente na melhoria
dos serviços de saúde prestados à população.
Assegurar que os trabalhadores em saúde estejam
satisfeitos com o seu processo de trabalho e com o
resultado de seu trabalho é um caminho prático e
certo para o avanço na implementação do SUS.
Assim, ao analisarmos a situação da Gestão
do Trabalho no âmbito da 3ª Regional de Saúde,
concluímos que à medida que se avança no processo
de implementação da NOB/RH - SUS nos vários
níveis, estes são incorporados automaticamente
na esfera regional. Outrossim, também notamos
que há necessidade urgente de se incorporar novos
trabalhadores, tanto na equipe regional, quanto
nas equipes municipais, e que esses trabalhadores
tenham a tranqüilidade necessária para cumprir
de forma digna e profissional a difícil missão de
“servir” o cidadão, que em particular, na área da
saúde, muitas vezes encontra-se fragilizado.
Capítulo 8 - Administração e Previdência
459
Gestão de Políticas Públicas no Paraná
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