0
UNIVERSIDADE POSITIVO
PROPOSTA DE UNIFICAÇÃO DO SETOR DE RESERVAS DA REDE
ATLANTICA EM CURITIBA
CURITIBA-PR
2010
1
LAYLA MOURA DOS SANTOS
PROPOSTA DE UNIFICAÇÃO DO SETOR DE RESERVAS DA REDE
ATLANTICA EM CURITIBA
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao
Curso de Turismo da Escola de Negócios da
Universidade, como requisito parcial à obtenção
do titulo de Bacharel em Turismo.
Prof. Orientador: Nicolás Jesús Ramírez Torres
CURITIBA-PR
2010
2
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 4
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA................................................................................. 4
1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 4
1.3 PROBLEMA ...................................................................................................... 7
1.4 HIPÓTESES...................................................................................................... 7
1.5 OBJETIVO GERAL ........................................................................................... 7
1.5.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................... 7
1.6 METODOLOGIA................................................................................................ 8
2. REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................. 9
2.1 TURISMO.......................................................................................................... 9
2.2 A EVOLUÇÃO DA HOTELARIA...................................................................... 10
2.3 CLASSIFICAÇÃO DE HOTÉIS ....................................................................... 13
2.4 HOTELARIA NO BRASIL ................................................................................ 15
2.4.1 Turismo de Negócios & Eventos .................................................................. 17
2.4.2 Hotelaria em Curitiba.................................................................................... 20
2.5.1 Sistema Franchising ..................................................................................... 23
2.5.2 Sistema de administração empresarial......................................................... 25
2.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................................................. 26
2.6.1 Estrutura das Redes Hoteleiras.................................................................... 28
3. ATLANTICA HOTELS INTERNATIONAL ........................................................ 30
3.1 MISSÃO E VALORES DA REDE ATLANTICA................................................ 30
3.2 HISTÓRICO DA REDE.................................................................................... 30
3.3 ATLANTICA EM CURITIBA............................................................................. 32
3.3.1 Quality Hotel Curitiba.................................................................................... 33
3.3.2 Radisson Hotel Curitiba................................................................................ 34
3.3.3 Four Points by Sheraton Curitiba ................................................................. 36
4. PESQUISA........................................................................................................ 38
4.1 ANÁLISE DA PESQUISA ................................................................................ 38
4.1.1ENTREVISTA EM ALPHAVILLE ................................................................... 38
4.1.2 Entrevista com os Gerentes Gerais.............................................................. 39
4.1.3 Entrevista com a equipe de reservas ........................................................... 41
4.2 CONCLUSÃO DA PESQUISA ....................................................................... 45
3
5. CONCLUSÃO ................................................................................................... 47
6. REFERENCIAS................................................................................................. 53
7. ANEXOS ........................................................................................................... 55
7.1 PESQUISA ...................................................................................................... 55
4
1. INTRODUÇÃO
A Rede Atlantica está no mercado há 11 anos e administra cerca de 70 hotéis
em diversas cidades do Brasil. Em Curitiba são três hotéis: o Quality, o Radisson e o
Four Points sendo que todos estes pertencem aos mesmos acionistas, formando o
Hotel Curitiba Capital S/A.
A atual estrutura de Vendas dos hotéis é praticamente independente, e cada
empreendimento tem seu setor de reservas situado no próprio hotel sem muito
contato com as outras unidades.
Essa proposta tem como objetivo unificar os setores, tendo como diferencial
fortalecimento da marca Atlantica, priorizando maior lucro final aos investidores.
Para a elaboração desse projeto foram usados recursos de pesquisa
bibliográfica e documental, entrevistas com gerentes e profissionais envolvidos
fazem parte da próxima etapa da pesquisa.
A Atlantica já fez a implantação de um projeto semelhante na cidade de
Alphaville, São Paulo, que conta com três hotéis: Confort Suítes Alphaville, Quality
Suítes Alpaville e o Radisson Alphaville.
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA
O tema trará a proposta da unificação do setor de reservas dos hotéis da Rede
Atlantica em Curitiba.
1.2 JUSTIFICATIVA
O turismo é uma atividade em ascensão que movimenta inúmeros setores da
economia e que por esse motivo vem se desenvolvendo intensamente. Ele tem
aberto espaço para o crescimento econômico de quase todos os setores da Cidade
a ser visitada, para Dias (2003 p.9): “O turismo é o setor que mais cresce na
atualidade atingindo o status de principal atividade econômica do mundo”.
O turismo movimenta muitas áreas da economia, segundo dados publicados
em 2010 pelo Ministério do Turismo, a atividade recebeu mais de R$ 5.580.900 em
investimentos de diferentes instituições brasileiras no ano de 2009.
5
Para que essa movimentação ocorra a hotelaria tem um importante papel,
pois é um fornecedor indispensável da atividade.
Os meios de hospedagem têm tido um papel de destaque na
geração de empregos, com cerca de 300 mil postos de trabalho
ofertados pelos diversos atores desta cadeia produtiva. E aparecem
também como grandes consumidores de bens industriais. São
milhares de televisores, aparelhos elétricos e eletrônicos, roupas de
cama e banho e tantos outros itens, que movimentam as economias
dos estados e municípios. (EMBRATUR 2010).
Para o bom andamento dessa economia pode-se notar que as grandes Redes
Hoteleiras vêm tomando conta do mercado nacional, e há um grande investimento
na gestão dos empreendimentos, na utilização de políticas inovadoras de vendas e
diferentes estratégias para aumentar a receita.
Segundo Gabriela Otto em matéria publicada na página eletrônica do Hotelier
News (2010), Revenue Management (RM) é uma das melhores políticas para
aumentar a receita, e está transformando a estratégia da hotelaria brasileira.
Consiste basicamente na variação da tarifa dos hotéis de acordo com fatores
internos e externos ao empreendimento.
A utilização do RM em hotéis, segundo Bernard Ellis em entrevista a página
eletrônica Hotelier News (2009), pode trazer um incremento de até 20% na RevPar
(índice que indica a receita por apartamento disponível) dos hotéis, com um
investimento relativamente baixo considerando que sua implantação é toda via web.
Gabriela Otto aponta ainda que as ferramentas de RM são essenciais para o
funcionamento de um hotel.
RM na verdade é muito mais que uma ferramenta, e sim um método
e estratégia de gerenciamento que evidencia na demanda e preços.
Sem dúvida, um hotel hoje, que visa rentabilidade e competitividade
sustentáveis, não pode mais viver sem uma cultura sólida de RM
permeando sua estratégia. As tecnologias estão atreladas ao
mecanismo, e o que não falta hoje são sistemas e programas
específicos para auxiliar os RMs a fazerem suas previsões e análises
de dados com a menor margem de erro possível. (OTTO, 2010)
Profissionais que gerenciam a estratégia de RM serão cada vez mais
importantes no mercado hoteleiro, é inviável, entretanto para uma Rede como a
Atlantica em Curitiba, ter um profissional capacitado para este trabalho em cada um
dos empreendimentos. A unificação do setor de reservas dos três Hotéis AHI
6
(Atlantica Hotels International) da cidade, tornaria mais fácil este gerenciamento,
pois haveria um único líder tomando decisões, visando otimizar o lucro dos
investidores.
Ainda neste conceito de gerenciamento, de acordo com pesquisa realizada
pela auditoria interna dos hotéis da Atlantica de Curitiba, 60% das reservas
efetivadas nestes hotéis, passam pelo setor direta ou indiretamente, pode-se dizer
então que o mesmo é fundamental para maximizar a receita obtida, pois seu
trabalho impacta diretamente na ocupação do empreendimento.
Ainda segundo Gabriela Otto, trabalhar RM no mercado brasileiro é um tanto
arriscado, pois envolve a antecipação da oferta, de acordo com a demanda para o
período, visando a maximização dos lucros.
Se for considerada a Rede Atlântica em Curitiba com três hotéis, um na
categoria Superior e outros dois na categoria Luxo, este gerenciamento delimitaria
melhor o posicionamento de cada empreendimento de acordo com o perfil
delimitado para aquele hotel. “A prática de mapear esses indicadores e cruzar com a
Infra-estrutura do empreendimento permite focar a venda para pessoa certa, na hora
certa e pelo preço certo (CROSS, R. apud GABRIELA OTTO, 2009)”.
Olhando ainda para dois hotéis de mesma categoria, eles hoje, acabam
concorrendo entre si, pois recebem o mesmo perfil de cliente, com essa mudança,
eles passariam a ser complementares, onde as vendas seriam direcionadas de
acordo com as metas de cada um deles.
O hotel Superior acabaria hospedando aquele cliente que busca a
padronização de uma Rede, e não está disposto a pagar por um hotel Luxo para
esta hospedagem.
Tendo opções diretas (de acordo com o perfil de cada cliente) e flexíveis
(atendendo a diversas solicitações) a probabilidade de perder uma venda diminuiria,
e os três hotéis, que pertencem aos mesmos investidores, passariam a ser uma
força única concorrendo com os demais hotéis da cidade.
7
1.3 PROBLEMA
É viável para os Hotéis da Rede Atlantica de Curitiba unificar seu setor de
reservas?
1.4 HIPÓTESES
A unificação dos setores de reservas em Curitiba, para a AHI, permite
redirecionar o posicionamento da rede no mercado local e regional, gerenciando de
uma forma mais eficiente as vendas de acordo com as metas predefinidas pela
marca.
Uma alteração no atual modelo de gestão do setor de reservas da Rede em
Curitiba facilita o trabalho de captação de clientes, pois traz mais opções disponíveis
para venda no mercado local e regional.
1.5 OBJETIVO GERAL
Analisar a proposta de unificação do setor de reservas dos Hotéis da Atlantica
em Curitiba.
1.5.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Verificar por meio de embasamento teórico, a história dos processos
hoteleiros.
- Debater se uma mudança na atual estrutura do setor reservas teria impacto
positivo na receita da Rede Atlantica de Curitiba.
- Contrastar a atual estrutura do setor de Vendas e Reservas com a nova
proposta.
- Pesquisar com os colaboradores diretamente envolvidos com a operação do
setor nesses empreendimentos, se haveria impacto segurança e no engajamento
profissional deles com a implantação da presente proposta.
8
1.6 METODOLOGIA
Para descobrir formular a proposta de mudança na estrutura do setor de
reservas dos Hotéis da Rede Atlantica de Curitiba, foi realizada uma pesquisa
exploratória, que segundo Santos (2004), é toda pesquisa que busca constatar algo
num organismo ou num fenômeno.
Essa pesquisa é baseada no tema hotelaria e reservas, utilizando bibliografias
do tema, denominada pesquisa bibliográfica; documentos e informações existentes
na rede mundial de computadores também chamada como pesquisa documental,
que consiste na coleta a partir dos documentos existentes que não foram analisados
tais como: relatórios de pesquisas, contratos, biografias, relatos de viagens, etc.
(SANTOS, 2004).
Foi realizada uma entrevista com o responsável do setor de Vendas dos
hotéis AHI na cidade de Alphaville em São Paulo, onde já foi implantada proposta
semelhante, para captar as principais dificuldades e/ou vantagens.
Foi feita uma pesquisa prática com os gestores de cada um dos
empreendimentos envolvidos, para saber se há ou não interesse na proposta e seus
resultados.
Num terceiro momento, o tema foi apresentado aos profissionais dos setores
de reservas da AHI de Curitiba, para os quais foi abordada a situação atual do
departamento e feita a proposta de mudança na rotina atual.
Todas as pesquisas foram qualitativas, pois se tratam de um conjunto de
diferentes técnicas interpretativas com o objetivo de descrever e decodificar os
componentes de um sistema complexo de significados. Buscam traduzir e expressar
os objetivos dos fenômenos do mundo social (MAANEN, 1979, p.520).
9
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 TURISMO
De acordo com a OMT (2002), turismo é a atividade desenvolvida pelas
pessoas que viajam, por tempo superior a 24 horas e inferior a um ano, para fins
culturais, de repouso, ou negócios e outros, dentro ou fora do país. Quando o
turismo é feito dentro do país, chamamos de turismo interno, nacional ou doméstico;
quando é feito fora do país, chamamos de turismo externo ou internacional.
Castelli (2001) relata que o turismo é uma atividade marcante em nossa
sociedade, pois nessa atividade engajam-se milhares de pessoas de todo o mundo,
passando a ocupar um lugar de destaque nas relações internacionais.
Ainda conforme Caovilla (1999), o uso freqüente das viagens produz vários
efeitos, pois o país, ao receber turistas em grande quantidade passa a equipar-se
com hotéis, agências de viagens, transportes, espetáculos, guias e escolas de
turismo e hotelaria.
O turismo é uma importante fonte econômica para um país. Através deste, o
destino recebe diversos estrangeiros com diferentes culturas e ainda, cria novas
oportunidades de trabalho. Pode-se dizer que quando o turismo é feito dentro do
país, o volume de dinheiro circula e, conseqüentemente, há uma maior distribuição
de renda.
Sendo que quando se recebe turistas externos (estrangeiros), o volume de
dinheiro aumenta, permitindo um acréscimo financeiro as divisas nacionais,
fornecendo um grande apoio ao equilíbrio de nossas finanças.
Em sua estada, o turista espera ser bem atendido e encontrar o conforto e a
atenção que dispõe em sua própria casa. Por isso, o hotel deverá ter instalações e
pessoal capaz de satisfazer tal expectativa.
A importância da hotelaria é indiscutível, pois ninguém viajará para
determinado local, se não tiver onde se alojar. Os hotéis, portanto, suprem uma das
10
primeiras necessidades dos turistas, e pode-se dizer que, sem meios de
hospedagem não há turismo.
2.2 A EVOLUÇÃO DA HOTELARIA
A hotelaria compreende um dos principais agentes econômicos do turismo e
pertence à categoria de equipamento turístico, sendo típico da iniciativa privada
fazendo parte dos equipamentos receptivos específicos para atender aos turistas.
(BENI, 2002).
Segundo Castelli (2001), a empresa hoteleira pode ser entendida como sendo
uma organização que, mediante o pagamento de diárias, oferece alojamento a
clientela indiscriminada.
Os equipamentos turísticos complementam a infra-estrutura básica das
localidades auxiliando para a assistência aos visitantes:
São as construções que permitem a prestação dos serviços
específicos: agências de viagens ou operadoras nos núcleos
emissores; agencias de recepção nos núcleos de receptores; meios
de hospedagem; rede gastronômica ampla e diversa; transportadoras
locais e entre os núcleos; redes turísticas de diversões (casa de
shows, estádios, parques de exposições, conchas acústicas, etc.).
(SENAC, 1998, p. 69).
Com a função de abrigar os visitantes na unidade receptora os meios de
hospedagem podem ser conceituados como: “Um sistema comercial de bens do tipo
materiais e intangíveis, dispostos a fim de satisfazer as necessidades básicas de
alimentação e descanso de usuários que estão fora de seu domicílio”
(CRISÓSTEMO, 2004, p. 24).
Essa prática, apesar de não se ter vestígios concretos, é bastante antiga:
A primeira noticia sobre a criação de um espaço destinado
especificamente à hospedagem vem de alguns séculos antes da era
cristã, quando na Grécia antiga, no santuário de Olímpia, eram
realizados os Jogos Olímpicos. Para esse evento, foram construídos
o estádio e o pódio, onde se homenageavam os vencedores e ficava
a chama Olímpica. Mais tarde, foram acrescentados os balneários e
uma hospedaria, com cerca de 10 mil metros quadrados, com o
objetivo de abrigar os visitantes. Essa hospedaria teria sido o
primeiro hotel de que se tem notícia. (SENAC, 1998, P. 72)
11
A transformação dos meios de hospedagem sofreu influência de duas
principais sociedades:
A evolução da hotelaria sofreu grande influência dos gregos e
romanos, especialmente desses últimos, que tendo sido ótimos
construtores de estradas, propiciaram a expansão das viagens por
todos os seus domínios e, conseqüentemente, o surgimento de
abrigos para os viajantes (SENAC, 1998, p. 72).
Foi através das estradas que se favoreceu o aumento do número de viagens
e conseqüentemente o de meios de hospedagem, levando em consideração que as
viagens eram mais longas devido aos meios de transportes mais lentos: “Como
naquela época os meios de transportes não percorriam mais do que 60 quilômetros
diários, as viagens quase sempre duravam alguns dias. Disso resultou o estímulo à
criação das hospedarias (...)” (SENAC, 1998, p.73).
Com a criação das ferrovias a atividade hoteleira, entrou em uma nova fase,
com um transporte muito mais rápido, o que acabou resultando em viagens de
menor duração.
Com a chegada das ferrovias, as diligências praticamente
desapareceram e a rede hoteleira que dela dependia sofreu um duro
golpe, já que as ferrovias eram um meio de transporte muito mais
rápido o que resultava em viagens de menor duração. Muitos
hoteleiros não conseguiram se adaptar aos novos tempos, já que
estavam habituados com determinações e regras de hospedagem
(CRISÓSTEMO, 2004, p. 24).
Entretanto a evolução dos meios de transporte favoreceu o turismo
diminuindo as distâncias entre as localidades e otimizando as viagens, para
Lickorish e Jenkins (2000, p.22): “A era das rodovias representou o segundo estagio,
quando os trens e navios a vapor transformaram as oportunidades de viagem“.
Além da rapidez, a vantagem de poder transportar um número maior de
pessoas também favoreceu o turismo: “(...) com o advento da ferrovia, aumenta-se a
capacidade de transportar pessoas (...) O trafego que estava nas estradas passou
para os trilhos criando-se os hotéis de destinos (os terminus hotéis, situados nas
estações ferroviárias)” (CRISÓSTOMO, 2004, p. 26).
O próximo passo para o desenvolvimento da atividade hoteleira foram as
viagens em grupo:
12
A contribuição excepcional de Thomas Cook foi a organização da
viagem completa – transporte, acomodação e atividade ou satisfação
em um novo e desejado destino – o verdadeiro produto turístico.
Como agente dos principais fornecedores de transporte e
acomodações, ele conseguia atender uma demanda específica do
mercado. (LICKORISH E JENKINS, 2000, p. 30)
Esse tipo de viagem caracterizou uma nova etapa para o turismo mundial, já
nos Estados Unidos (EUA), a hotelaria evoluiu da seguinte forma:
Inicialmente a hotelaria americana obedeceu aos critérios europeus,
em especial, os ingleses. Mais tarde, com a ocupação do Oeste do
país, foram se formando pequenas vilas em lugares inóspitos,
surgidas com as descobertas de ouro celebrizadas pelo cinema.
Desses vilarejos, que muitas vezes se transformaram em grandes
cidades, apareceram os saloons, originalmente bares que ofereciam
comida, bebida diversão aos fregueses. Com o passar do tempo os
saloons passaram a ter também alojamentos, em geral no segundo
andar, ficando no térreo o salão-teatro, algumas vezes mesas para
jogo o bar, uma cozinha, e um escritório. (SENAC, 1998, p. 77)
Como na Europa, os EUA também tiveram as diligências como grande
impulso nos meios de transporte, e assim, da mesma forma, a chegada das ferrovias
levou o desaparecimento das diligencias e os hotéis foram levados a adaptar-se aos
novos tempos.
Nos EUA, os primeiro grandes hotéis surgiram na costa do atlântico, pois
naquela época a navegação marítima possibilitava um intenso movimento de
passageiros. (SENAC, 1998)
Já no século XX a Europa foi destaque, a evolução hoteleira, segundo o
Senac (1998), foi percebida pela construção de grandes empreendimentos turísticos
depois da Segunda Guerra Mundial:
O crescimento do turismo, desde a década de 50, isto é após a II
Guerra Mundial estimulou a construção de hotéis nas capitais e nos
principais centros de atração turística de diversos países. Assim,
Itália, Espanha, Noruega, Suécia e Dinamarca, principalmente
investiram fortunas em turismo. Englobando tudo o que, diretamente
ou indiretamente, se relacionava com ele. (SENAC, 1998)
Além disso, o período pós-guerra até os dias de hoje, foi um período de
revolução tecnológica, havendo assim um aumento de riquezas e renda disponível.
“Esse aprimoramento vem se destacando cada vez mais, nos meios de transporte,
13
comunicação, entre outros, favorece o turismo e sua expansão em geral.”
(LICKORISH e JENKINS, 2000)
Segundo Torre (2001), a “indústria” hoteleira nasce nos EUA propriamente no
século XIX, construído em 1819, em Boston o Hotel Tremont House é considerado o
“Adão e Eva” da indústria hoteleira moderna.
Os ingleses também fizeram história na evolução das hospedarias, e em 1898
Cesar Ritz abriu um empreendimento hoteleiro que revolucionou hotelaria mundial:
“o Savoy considerado primeiro hotel europeu de luxo” (JANEIRO, 1997, p 6),
possuía inúmeros diferenciais, como luz elétrica, quarto com casa de banho,
boutiques e armário embutidos nos apartamentos.
Essas mudanças, que hoje são tão comuns nos hotéis, representaram um
importante passo na qualidade dos serviços, e Ritz tornou-se referencia em
inovação de empreendimentos hoteleiros.
Ao longo da história, a hotelaria americana diferencia-se da européia
principalmente pela estrutura, sendo a primeira sempre mais moderna e com
conceitos práticos, e a segunda priorizando o luxo a sofisticação e os serviços.
Essas características ficam ainda mais fortes com o surgimento das Redes
hoteleiras:
Outra importante transformação ocorreu na indústria hoteleira na
segunda metade do século XIX os hotéis passaram das mãos de um
único dono ou família, para grupos. Tanto na Europa como na
América era o fenômeno (...) Surgem então, as redes hoteleiras,
caracterizadas por hotéis espalhados por vários lugares do mundo,
com padrão de atendimento similar em todas as unidades. (...)
(CRISÓSTEMO, 2002, p.26)
Com a criação de um padrão de serviços oferecidos nos meios de
hospedagem, nasce a necessidade de classificação dos mesmos.
2.3 CLASSIFICAÇÃO DE HOTÉIS
Com a evolução dos meios de hospedagem no Mundo, surgiram tipos
diferentes de hotéis, para adequarem-se a concorrência cada vez maior e ao alto
nível de exigência dos clientes: “...visando assegurar ao cliente a qualidade dos
14
serviços, o grau de conforto e, ainda,a oportunidade de escolha antecipada, foi
necessário estabelecer-se uma classificação hoteleira.”(CASTELLI, 2001)
Ainda
segundo
Castelli
(2001),
a
Regulamentação
dos
Meios
de
Hospedagem, tem o objetivo de primeiramente orientar a sociedade em geral,
apenas para conhecimento; depois o consumidor, para que ele possa escolher a
mais adequada ao seu perfil; aos empreendedores, para que sigam um padrão de
estrutura na abertura de novos hotéis, e ao controle fiscal, para assegurar que a
classificação está sendo cumprida.
Conforme Castelli (2001), essa regulamentação, pode ser identificada de três
maneiras diferentes:
•
A autoclassificação ou sem classificação, em que não há comparação
com os outros estabelecimentos e cada um se titula da maneira que achar mais
adequada.
•
A classificação privada, feita por organizações profissionais privadas,
e cada empreendimento precisa adequar-se as regras pré-estabelecidas.
•
A classificação oficial, realizada pelos órgãos públicos de acordo com
a lei estabelecida no país, neste caso na maioria dos países, o empreendimento
hoteleiro pode escolher se participa ou não das adequações sugeridas para cada
classificação.
Por muito tempo foi utilizada a classificação por estrelas, na qual foram
estabelecidos requisitos mínimos ou padrões para cada tipo de classificação, sem
flexibilidade, mas percebeu-se que esta nomenclatura fixa não era adequada, pois
cada hotel tem as peculiaridades de sua região e apesar de oferecer uma estrutura
digna de certa classificação, não consegue necessariamente atender aos requisitos
mínimos principalmente de estrutura.
Hoje há uma discussão muito forte relacionada a melhor forma de
classificação, no Brasil nada foi decidido, mas um dos projetos propõe a
classificação por tipo de hospedagem, por exemplo: do campo, hotel urbano,
pousada, hotel design, dentre outros.
15
2.4 HOTELARIA NO BRASIL
O Brasil é um país muito jovem e por isso sua história não é tão longa como
a de países europeus, contudo a evolução da hotelaria brasileira tem grande
influencia européia e norte americana.
Segundo SENAC (1998), por possuir uma extensa dimensão geográfica,
grandes variedades de clima, relevo e, além disso, fortes aspectos culturais, o Brasil
torna suas hospedagens e tipos de instalações diferenciadas, em cada região do
país de acordo com suas características e costumes próprios.
Os primeiros esboços da hospedaria nacional registrados por historiadores
datam no início do século XVII, com o aparecimento do primeiro hoteleiro oficial de
São Paulo: Sr. Marcos Lopes. Conforme Duarte (1996, p. 16): ‘’Durante todo o
século XII, a atividade hoteleira era sempre exercida conjuntamente com outros
ofícios como barbeiros, sapateiros, alfaiates, que eram ao mesmo tempo artífices,
vendeiros e estalajadeiros. ’’
No início do século XVIII, segundo Duarte (1996), existe até um registro de
classificação das hospedarias paulistanas, feito por Charles Burton.
A chegada da corte portuguesa ao Rio de Janeiro em 1808, e a abertura dos
portos, foram marcos do princípio da hotelaria na cidade. Com a chegada da corte,
muitos estrangeiros passaram a transitar pelo Rio de Janeiro, assim criando a
necessidade de meios de hospedagem mais preparados e com maior capacidade.
Na época havia um hotel em especial que merece um grande destaque, como
descreve Andrade (2000, p. 21): ‘’Cabe destacar, nessa época, o Hotel Pharoux,
pela localização estratégica junto ao cais do porto, no largo do Paço, considerado
um
dos
estabelecimentos
de
maior
prestígio
no
Rio
de
Janeiro’’.
Já na capital paulista, somente a partir da data de 1870 é que alguns meios
de hospedagem passaram a merecer destaque como: Hotel Paulistano, Hotel do
Comércio, Hotel Universal, Hotel Providência, Hotel Quatro Estações entre outros.
Assim como no mundo, os meios de transporte e sua evolução foram
decisivos para o crescimento do setor no país. Em São Paulo o grande impulso foi a
16
construção da São Paulo Railway, e o grande marco foi a construção do Hotel
Términus e do Hotel Esplanada:
Marco significativo da hotelaria paulista ocorreu com a inauguração
do Hotel Términus, com mais de 200 quartos, localizado na atual
Avenida Prestes Maia, onde hoje temos o edifício da Receita
Federal. Posteriormente, em 1923, é de se mencionar o moderno
Hotel Esplanada, ao lado da imponente edificação do Teatro
Municipal com seus 250 apartamentos, magnífico hall de entrada
todo de mármore Carrara, três luxuosos salões-restaurante, salão de
chá, ponto de encontro da elite paulista. (DUARTE, 1996, p.17)
O setor no Rio de Janeiro também considera outras duas construções marcos
da hotelaria na cidade, como coloca Duarte (1996, p.17):
Seu marco hoteleiro foi ainda famoso Copacabana Palace, cuja
construção contribuiu de forma decisiva para transformar o Rio de
Janeiro em pólo de turismo e lazer. Em Agosto de 1922, inaugura-se
o Hotel Glória, hoje um dos maiores hotéis do Brasil com 700
apartamentos.
O Copacabana Palace, com sua imponente construção e localização
privilegiada, um dos mais famosos hotéis do Brasil e o mais tradicional segue até
hoje como um importante atrativo turístico da cidade.
A partir daí grandes hotéis instalam-se nas capitais, depois surgem os hotéiscassinos (proibidos e reestruturados posteriormente), e em 1972 a Rede Hilton
inaugura o São Paulo Hilton, marcando o início da hotelaria profissional brasileira.
Segundo a ABIH (2007):
O parque hoteleiro nacional possui hoje aproximadamente 25 mil
meios de hospedagem e deste universo 18 mil são hotéis e
pousadas [...] Isto representa a oferta de aproximadamente um
milhão de apartamentos em todo país. Estima-se que a hotelaria
nacional tenha um faturamento na ordem de U$ 2 bilhões de dólares
ano.
O Brasil tem se desenvolvido expressivamente no setor turístico, ainda há
muito a se fazer para alcançar padrões internacionais, mas o investimento no setor
aumenta a cada ano, não só por parte do governo e da iniciativa privada brasileira,
mas também por investidores internacionais, que veem o Brasil como um país
estável política e economicamente tornando-se um espaço seguro de investimento.
17
Portanto a atividade turística, bem como a hotelaria, representa um grande
pólo econômico, que movimenta a economia, gera capital e diversos empregos
diretos e indiretos. Nesse sentido a evolução e a competitividade também crescem
de forma muito rápida. E um dos segmentos do turismo que vem se desenvolvendo
com muita força é o turismo de negócios:
Já faz muito tempo que o país está inserido na rota
internacional do turismo de negócios e eventos. É fácil entender o
porquê: mercado potencial de mais de 170 milhões de pessoas,
predominantemente urbano, parque industrial moderno, tecnologia
de ponta, ótima infra-estrutura hoteleira, serviços de gastronomia,
entretenimento e compras. (MINISTÉRIO DO TURISMO, 2010)
Todo esse potencial reverte-se para a hotelaria diretamente, pois além das
hospedagens os hotéis possuem centro de convenções, restaurantes e áreas de
lazer para entreter os turistas.
2.4.1 Turismo de Negócios & Eventos
Com a globalização e o desenvolvimento da atividade turística no Mundo,
surgiu a necessidade de segmentar a oferta turística, para melhor atender a
demanda específica, apresentando pesquisa relacionada e desenvolvendo os
equipamentos utilizados.
Segmentar segundo documento publicado pelo Ministério do Turismo, ajuda
na organização do Turismo para fins de planejamento, gestão e mercado, e mais do
que aumentar a oferta, tem a intenção de criar novas oportunidades criadas pela
estruturação do setor.
A definição utilizada pelo Ministério para este segmento é :“Turismo de
Negócios & Eventos compreende o conjunto de atividades turísticas decorrentes dos
encontros de interesse profissional, associativo, institucional, de caráter comercial,
promocional, técnico, científico e social”. (MTUR, 2010).
Apesar de poderem ocorrer separadamente, eles possuem em comum o
interesse profissional, associativo ou institucional, e podem ter caráter comercial,
promocional, técnico, científico, comercial ou social.
18
Este segmento do turismo é considerado estratégico, pois ajuda a diminuir a
sazonalidade, comum na atividade, e tem ainda como vantagem a independência de
atrativos naturais.
Outras vantagens apontadas pelo Ministério do Turismo, são a alta
rentabilidade, pois além deste turista ter maior gasto médio, ele passa mais tempo
no destino e volta mais vezes.
Geralmente o turista usufrui dos atrativos da cidade no seu tempo livre, e
utiliza equipamentos de melhor estrutura, sendo um turista mais exigente, eleva o
nível dos serviços oferecidos, requisitando profissionais mais qualificados e serviço
mais ágil.
Sua viagem se bem sucedida, acaba tornando-se ainda uma propaganda
indireta do destino, pois uma vez que o turista vai a trabalho ou para um evento, e
gosta do local, ele retorna mais vezes trazendo seus familiares e promovendo aos
amigos.
Para o destino deve-se destacar ainda a maior arrecadação de impostos
neste segmento, pois há maior emissão de notas fiscais, e o no caso dos eventos
científicos aumenta o investimento em pesquisa e desenvolvimento tecnológico da
cidade ou país, devido a participação de profissionais qualificados e equipamentos
de última geração.
Segundo documento disponível no Portal da Educação, a Embratur – Instituto
Brasileiro de Turismo, por meio de pesquisa sobre a caracterização e
dimensionamento do turismo internacional no Brasil em 2006 , apontou que, do total
de turistas estrangeiros que vieram ao Brasil, 28,1% deles foram motivados por
negócios, eventos e convenções.
O bom andamento econômico deste segmento depende muito da estrutura
oferecida no local, além da infra-estrutura básica como acessibilidade, segurança e
apresentação do destino, é fundamental manter a qualidade na estrutura e serviço
turístico: agenciamento, estrutura de eventos e meios de hospedagem.
19
Serviços facilmente encontrados nas grandes Redes Hoteleiras como:
atendentes com fluência em outros idiomas, internet sem fio, isolamento acústico
das salas de eventos, business centers bem equipados, e restaurante 24 hrs, são
importantes para esse segmento.
Dentre outras capitais brasileiras, Curitiba vem se destacando entre os
destinos de Negócios e Eventos no Brasil, e segundo o site da Agência Curitiba,
recebe destaque em investimentos no setor:
•
Uma das cidades brasileiras mais atraentes para se investir –
Revista Watson Wyatt – dezembro/2007;
•
2ª Melhor Cidade para Negócios no Brasil e 5ª Melhor Cidade
da América Latina para Negócios – Revista América Economia (2005
e 2006);
•
Melhor Destino de Negócios: Revista Veja, 2007;
Segundo pesquisa de demanda turística disponível no site da Secretaria de
Estado do Turismo do Paraná, referente ao período de 1995 a 2007, negócios vem
sendo a principal motivação dos turistas da cidade de Curitiba:
GRÁFICO 1 – Motivo da viagem dos Turistas Curitiba/PR
40
35
30
25
Negócios
20
Parentes\amigos
15
Tratamento de
saúde
10
5
0
1995 2000 2005 2006 2007
FONTE: Departamento de Estatística -CPTU/ SETU
20
2.4.2 Hotelaria em Curitiba
A
capital
paranaense,
Curitiba
é
uma
das
cidades
com
melhor
desenvolvimento do Brasil, é uma cidade muito bem organizada que vem
enfrentando os desafios do crescimento e da urbanização:
A cidade enfrentou, especialmente nos anos 1970, a urbanização
acelerada, em grande parte provocada pelas migrações do campo,
oriundas da substituição da mão-de-obra agrícola pelas máquinas.
Curitiba enfrenta agora o desafio de grande metrópole, onde a
questão urbana é repensada sob o enfoque humanista de que a
cidade é primordialmente de quem nela vive. (PORTAL DA
PREFEITURA DE CURITIBA, 2008)
No entanto, por ser uma cidade que foi planejada ela possui muitas
características que propiciam a qualidade de vida a visitantes e moradores, a capital
apesar de ser bem urbanizada ainda preserva seu caráter de cidade ecológica.
A organização da cidade atrai diversos turistas e também eventos, pois além
dessa organização, Curitiba é uma cidade que está crescendo no setor de eventos,
por ser considerada uma das melhores cidades para se fazer negócios.
Segundo o Curitiba Convention & Visitor Bureau (2010), existem muitas
características que tornam a localidade, atraente para moradores, turistas e eventos:
Resumidamente Curitiba é compacta e bem distribuída. Nada nela é
muito longe. Mas mesmo assim o sistema de transporte é organizado
(...) Além disso, o custo para se montar eventos ou qualquer outra
ação é bastante baixo. Os preços dos restaurantes são honestos e
segundo o FOHB (Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil),
Curitiba, oferece tarifas 30% mais baixas que as demais capitais
brasileiras.
Todos esses predicados permitem que a capital paranaense, esteja
crescendo no setor da hotelaria. O histórico dos meios de hospedagem em Curitiba
é pouco conhecido devido à falta de dados concretos, para Bley (2005, p.37):
“Certamente existiram estalagens e pousadas, nos períodos econômicos da
mineração e do tropeirismo. Uma delas estaria instalada em um edifício na esquina
das atuais ruas Mateus Leme e Treze de Maio”.
Esse seria provavelmente um dos primeiros indícios de meios de
hospedagem na capital paranaense aos quais, com o passar dos anos e fatores que
21
favorecem o crescimento turístico, foram agregados mais hotéis em especial redes
hoteleiras nacionais e internacionais.
Segundo o site da ABIH (Associação Brasileira de Indústria de Hotéis, 2010),
Curitiba possui 51 hotéis oficialmente filiados a esta associação, e eles não são
utilizados somente para hospedagem, conforme a Presidente do Curitiba Convention
& Vitsitors Bureau Sueli Gulin Calabrese (2010), disponível no site do mesmo: “Para
muitos indivíduos os hotéis não são utilizados somente como meio de hospedagem,
e sim como um equipamento que proporciona entretenimento, lazer, descanso, boa
alimentação, entre outros.”
No período de 2000 a 2006 segundo pesquisa divulgada pelo site do Curitiba
Convention & Visitors Bureau , o aeroporto Afonso Pena registrou um aumento de
23,6% nos desembarques, o que demonstra um nítido crescimento no número de
visitantes a cidade.
Além disso, segundo pesquisa realizada pelo IBGE (2006) e adaptada em
publicação do Estação Business School (IBMEC, 2008), Curitiba está entre as cinco
principais capitais com maior participação no PIB nacional, conforme tabela abaixo:
Capitais
São Paulo
Rio de Janeiro
Brasília
Belo Horizonte
Curitiba
Manaus
Porto Alegre
Salvador
Fortaleza
Recife
PIB (em R$ bi)
Ranking Partic. (%)*
282.852
1
11,94
127.956
2
5,40
89.630
3
3,78
32.725
4
1,38
32.153
5
1,36
31.916
6
1,35
30.116
7
1,27
25.663
8
1.02
25.483
9
0,94
24.072
10
0,77
TABELA 1: Participação do PIB Municipal em Relação ao PIB Nacional
Fonte: IBMEC, 2008
22
2.5 REDES HOTELEIRAS
O setor hoteleiro deve ser compreendido de acordo com a sua complexidade
e importância, e por esse motivo os empreendimentos precisam de soluções que
melhorem sua qualidade em serviços, diminuam custos e otimizem os lucros, para
que se tornem competitivos no mercado.
Portanto, como um hotel possui diversas atividades dentro de um só
estabelecimento a criação de redes hoteleiras, proporciona uma forma de adequar
os serviços às exigências do mercado:
A hotelaria no Brasil passa por mudanças com a vinda de grandes
redes hoteleiras internacionais, com processos de gestão eficientes
que causam nos hotéis mais tradicionais problemas de
sobrevivência. Para enfrentar esses desafios algumas organizações
hoteleiras buscam aperfeiçoar seus processos operacionais, com
adequação da capacidade, melhora da produtividade e
consequentemente, minimização dos custos. (LUKENS E ROSA,
2007, p. 95)
Aderir as grandes redes pode ser para muitos empreendimentos, uma opção
para resistir a um mercado tão competitivo:
A falta de uma rede hoteleira organizada e definida quanto a
acomodações, facilidades e preços variados, em função da
diversidade da demanda, pode fazer com que uma região com
grande potencial turístico não se desenvolva permanecendo em seu
estado embrionário, sem nenhum impacto junto ao público
consumidor do turismo. (SENAC, 1998, p. 71)
Assim, pode se dizer que com as redes hoteleiras criou-se um novo fomento
para se desenvolver a atividade, e com isso tornar o mercado ainda mais disputado.
De acordo com o site Raio X na hotelaria, em 2006 no Brasil, apenas 10 Redes
Hoteleiras detinham 46% do mercado hoteleiro, o que indica uma alta concentração,
e a tendência é que esta concentração tenha aumentado nos dados atuais.
Portanto, a criação de redes hoteleiras, possibilita a consolidação dos
empreendimentos da área através de estratégias que facilitam a melhoria dos
serviços e não torna os custos tão elevados, e para que isso aconteça o hotel deve
aderir as normas de administração dessa rede e operar de acordo com essas
características impostas, pois são através delas que será possível estabelecer um
padrão de qualidade tão importante ao consumidor.
23
Segundo Castelli (2006), existem dois sistemas de parceria empresarial
identificados no ramo hoteleiro:
•
Sistema Franchising (franquias);
•
Sistema de administração.
2.5.1 Sistema Franchising
Para Simão apud Castelli (2006), franchising é um sistema que visa a
distribuição de produtos, mercadorias ou serviços em zona previamente delimitada,
por meio de cláusula de exclusividade.
De acordo com a Lei n° 8955 de dezembro de 1994:
O sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de
uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição
exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços, e
eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de
implantação e administração do negócio ou sistema operacional
desenvolvido ou detido pelo franqueador, mediante remuneração
direta ou indireta, sem que, no entanto fique caracterizado vínculo
empregatício. (CASTELLI, 2006 p.24)
Para o franqueado é vantajoso estabelecer essa parceria pois:
•
Ele já entra no mercado com uma imagem de marca conquistada, os
clientes buscam por um produto pelo no qual confiam;
•
Todo e qualquer marketing feito pelo franqueador para promover a
marca, atinge diretamente o franqueado, que se beneficia destas ações;
•
O sucesso econômico do negócio é bem mais provável, pois há um
esforço por parte do franqueador, para fixar mais um empreendimento com sua
marca no mercado, e não repercutir negativamente em seu nome;
•
A experiência com processos e serviços diminui os gastos operacionais
pois não há necessidade de novos testes, criando uma vantagem perante a
concorrência.
Para o franqueador também é vantajoso, pois ele pode expandir sua Rede
sem investimentos imobiliários, e ainda lucrar pela utilização da sua marca, produto,
ou administração.
24
O trabalho da área comercial é o ponto forte do sistema de parceria
para o franqueador. Suas vendas podem ser centralizadas e compor
a malha forte para reservas e promoções. Muitas vezes, também
serviços e até decoração física das áreas. (DUARTE, 1996, p. 35)
A única restrição é que ele precisa estar sempre preparado para fiscalizar
seu franqueado e garantir que haja o cumprimento do contrato, assegurando assim
a continuação da qualidade remetida a sua marca.
Já para o franqueado existem algumas desvantagens citadas por Duarte
(1996):
•
Os gastos com a filiação são altos, e precisam muitas vezes ser
despendidos no início do contrato;
•
Além do gasto anterior, são cobradas “taxas de franquia” pagas de
acordo com cada contrato (geralmente anuais) que incluem: percentual sobre a
receita anual, gastos com publicidade, formação de pessoal qualificado e gastos
administrativos.
•
Limitação nas ações, pois para assegurar a qualidade o franqueador
limita as decisões tomadas;
•
Apesar de haver certa segurança por parte da marca oferecida, o
franqueador não arca com os riscos financeiros do empreendimento, tornando-se
possível a falência.
Uma das características do contrato franchising é que o franqueador tem
direito a exclusividade, prévia revisão, melhorias e controle do sistema assim que
julgar necessário.
Na hotelaria, o sistema de franquias é comum de duas formas: utilizando a
bandeira na qual apenas o nome criado e desenvolvido pela companhia é liberado
para certo empreendimento, há uma fiscalização de normas e procedimentos
padrões através normalmente de auditorias ocultas, e não há, entretanto qualquer
fiscalização nos processos administrativos, o contrato trata exclusivamente dos
serviços prestados ao cliente, não incluindo consultoria contábil e nem interesse na
situação financeira da empresa (por exemplo Rede Starwood e o Hotel Four Points
by Sheraton Curitiba); ou franquia administrativa, onde há uma consultoria e
25
fiscalização nos serviços prestados ao cliente, mas o foco principal é o faturamento,
assegurar a lucratividade da empresa (por exemplo Rede Atlantica e os Hotéis
Atlântica Collection).
Os contratos não têm tempo fixo de duração, variam conforme o acordo feito
entre ambas as partes.
2.5.2 Sistema de administração empresarial
Segundo Castelli (2001) este sistema consiste na administração de um
empreendimento hoteleiro, contratado por uma pessoa física ou jurídica, no qual a
empresa contratada fornece seu conhecimento ou imagem de marca, e recebe uma
porcentagem dos lucros de acordo com cada contrato.
Cabe a administradora cuidar de toda a contratação do pessoal (assim como
o
treinamento
e
reciclagem
dos
mesmos),
do
marketing,
propaganda,
comercialização do produto e o estabelecimento das diretrizes da marca de acordo
com o contrato firmado.
O contratante fornece a construção física, o capital para começar e
posteriormente para investir no produto (renovação da estrutura proposta pelo
administrador), autorizações e licenças legais, cabendo ao administrador cuidar
apenas da manutenção destas.
A administradora prepara um plano orçamentário enviado ao contratante para
aprovação, o qual deve conter uma estimativa de gasto e lucro previsto, geralmente
preparado anualmente, e justificado mensalmente de acordo com as discrepâncias.
Através de auditorias e relatórios apresentados ao contratante é feito o
controle da receita e do dinheiro investido.
A administradora recebe honorários percentuais em relação ao lucro bruto do
hotel, e dentro deste montante, deve ser responsável por gastos com remuneração
de supervisores e viagens caso seja necessário.
Caso o contratante resolva vender uma porcentagem de seus bens, ou uma
unidade habitacional do seu hotel, o administrador terá natural preferência na
compra deste, tendo certo tempo para demonstrar ou não interesse nesta compra.
26
Pode ocorrer os dois tios de parceria comercial num mesmo empreendimento,
podendo ser franquia de uma marca, e ser administrado por outra companhia
contratada pelos seus donos.
Nesse caso, a maioria das diretrizes relacionadas à atendimento e
procedimentos e padrões com o cliente são impostas pela marca detentora da
bandeira, dona do nome do hotel.
Cabe a empresa administradora todos os outros processos: regras para
contratação, aspectos legais, posicionamento de mercado em relação aos
concorrentes, estabilidade financeira (controle de caixa), previsão de gastos e
lucros, marketing e principalmente prestação de contas aos investidores.
Independentemente do seu tipo de administração, o hotel enquanto empresa,
para otimizar sua produção precisa estabelecer estratégias que aproveitem as
oportunidades e neutralizem o ambiente no qual está inserida, processo chamado de
planejamento estratégico.
2.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejar segundo Mintizberg (...) é mais do que tomar decisões ou
administrar, é um esforço através da decomposição, articulação e racionalização
para formalizar o processo de escolhas.
O planejamento é afetado por múltiplos fatores e recursos, que se
entrecruzam no sentido de retratar e abranger diferentes
perspectivas. Ressalta-se, entre essas, o desafio de se estabelecer
uma coerência entre os objetivos e os meios para alcançá-los. É
nessa dimensão que a questão política do planejamento precisa ser
considerada. (TAVARES, 2000, p. 146)
Segundo Tavares (2001), a evolução dos conceitos de planejamento
financeiro à gestão estratégica, está relacionada com as mudanças nos ambientes e
sua complexidade, e vários autores desde Sun Tzu reconhecem a importância de se
traçar estratégias para alcançar objetivos de forma mais eficiente.
São apontadas quatro principais razões para planejar segundo Mintzberg (...)
1.
Para coordenar suas atividades, assegurar que todos os processos
estão ocorrendo em sintonia;
27
2.
Para assegurar que o futuro seja levado em consideração, apesar do
futuro ser inevitável e muitas vezes incontrolável, planejar serve para organizar
tópicos de atitudes a se tomar para se precaver do indesejável e inovar;
3.
Para “racionalizar”, pois segundo Wildavisky, apud Mintzberg, o
planejamento é identificado pela razão, concebido para ser a maneira de aplicar a
inteligência a problemas sociais, ser prático;
4.
Para controlar, fatores internos e externos precisam ser minimizados
ou anulados, tendo pleno domínio sobre si mesmo.
A construção de estratégias em uma empresa de acordo com Costa (2002)
baseia-se em três conceitos fundamentais: o propósito, que define o que a empresa
é e gostaria de ser, inclui valores, missão, visão e posicionamento de mercado; a
capacitação, que envolve a qualificação da mão-de-obra e maquinário para a
produção e o Ambiente externo, que trata das leis envolvidas, o mercado, os
consumidores, etc..
O planejamento estratégico segundo Tavares (2000) é o processo de
formulação e implementação de estratégias para aproveitar as oportunidades e
neutralizar as ameaças ambientais, são processos preocupados em estabelecer a
maneira como as estratégias devem ser formuladas, diferenciando o pensamento e
a ação.
O processo de Gestão Estratégica é mais amplo, inclui a análise macro
ambiental, considera a importância de fatores externos em relação às estratégias
internas, estabelece uma relação entre presente e futuro, e segundo Tavares (2000)
deve definir quais ações são necessárias hoje para que possam atingir uma posição
desejada no futuro.
Uma das funções da Gestão Estratégica é proporcionar maior interação da
organização com o ambiente, a administração cria planos de acordo com as
previsões de cenários, ficando assim mais fácil a adaptação a mudanças, tornando a
empresa mais flexível e ágil.
Ainda segundo Tavares (2000), a Gestão Estratégica estabelece foco para a
organização através da definição de valores, missão e visão, fornece aos envolvidos
28
uma reflexão sobre as conseqüências de suas atitudes em diferentes níveis,
estimulando assim a busca pelo futuro e objetivos comuns.
Suas ações são tangibilizadas através de metas, objetivos e planos de ação
desenvolvidos por seus membros tendo como base as diretrizes da empresa,
ajudando ainda na distribuição de recursos, pois se conhece melhor cada processo
e suas necessidades.
O controle constante sobre as ações e a revisão das estratégias é importante
para manter a eficiência e se certificar de que o planejamento pré- estabelecido será
cumprido.
2.6.1 Estrutura das Redes Hoteleiras
Independente de administradoras ou detentoras de marca, as Redes
Hoteleiras possuem um corporativo, uma sede, na qual trabalham os principais
executivos: presidentes, vice-presidentes e diretores, que são responsáveis por
estabelecer as diretrizes da companhia.
Existe ainda uma macro departamentalização, dividida geralmente em
Controladoria, Recursos Humanos, Alimentos e Bebidas, Operação, Tecnologia de
Informação, Manutenção, Aspectos Legais e Marketing e Vendas, na qual estes
diretores estabelecem padrões para cada item, e realizam auditorias periódicas para
assegurar que sejam cumpridas as regras.
As unidades filiadas à uma administradora precisam pedir autorização para
realizar qualquer mudança de padrão, campanhas de marketing e atualização no
quadro de funcionários.
No ranking das maiores administradoras de hotéis do país estão a Accor
Hotels e a Atlantica Hotéis, elas representam diferentes exemplos de administração.
A Accor Hotels é uma rede internacional que administra hotéis somente de
bandeira própria e também sede sua marca para outros administradores. Já a
Atlantica Hotéis, é uma rede nacional, que administra em sua maioria, hotéis com
bandeira pertencente à outras redes e também alguns de bandeira própria.
29
Para adequar um novo funcionário com as estratégias e diretrizes da
companhia, ambos utilizam a “integração”, um treinamento com apostila sobre
principais práticas da empresa, os objetivos e conduta dos colaboradores.
30
3. ATLANTICA HOTELS INTERNATIONAL
Segundo dados fornecidos pelo site oficial da rede Atlantica Hotels
International (2010), pode-se afirmar que a Atlantica é uma administradora hoteleira
multimarcas da América do Sul. São perto de 70 empreendimentos em operação,
nas categorias: Econômico, Superior e Luxo, em quase 40 cidades brasileiras.
Atualmente são dez bandeiras divididas em três segmentos: Econômico: Go Inn –
Sleep Inn – Comfort – Park Inn; Superior: Comfort Suítes – Quality – Park Suítes e
Luxo: Clarion – Four Points e Radisson.
Para hotéis que não possuem bandeira internacional e querem operar com
padrão a administração da Atlantica Hotels, a companhia oferece a bandeira
Atlantica Collection, para uso em empreendimentos das categorias, econômico,
superior, luxo e resort, a exemplo da classificação das unidades com bandeira
internacional.
3.1 MISSÃO E VALORES DA REDE ATLANTICA
A Atlantica Hotels International quer ser reconhecida como a empresa líder
em franquia e administração hoteleira internacional, alcançando os melhores
retornos para seus clientes, investidores, funcionários e acionistas.
A rede acredita que só atingirá seus objetivos insistindo na preservação dos
mais altos valores de ética, integridade e honestidade profissional e tendo o
compromisso com o indivíduo, buscando também atrair e desenvolver os melhores
profissionais, mantendo um ambiente que favoreça e recompense o crescimento
pessoal e profissional. E tem como grande valor a criatividade, é através dela que a
rede esta sempre antecipando às necessidades de seus clientes, tomando iniciativas
e encontrando as oportunidades que existem em cada situação, e sabe que o
comprometimento trás o sucesso.
3.2 HISTÓRICO DA REDE
Em 1996 A Barrington Hotels & Resorts BIH LTD (que administrava na época
68 hotéis na Europa), por meio de sua subsidiária Choice Hotels Empreendimentos
do Brasil, inicia operações no país, somente como franqueador das bandeiras
Choice (Sleep Inn, Comfort e Quality).
31
Em Setembro de 1998 Iniciou-se as operações do primeiro hotel aberto pela
Atlantica Hotels, (Choice Atlantica International - franchising e administração de
bandeiras da rede Choice Hotels International) o Comfort Hotel Trianon Park, que
depois passou a se chamar Comfort Hotel Paulista, em Julho de 1999 a rede
possuía o total de três de empreendimentos no Brasil.
Em maio de 2001 ocorre a mudança da razão social para Atlantica Hotels
International. A adoção do novo nome teve como objetivo viabilizar a expansão da
empresa para o segmento quatro e cinco estrelas. A Atlantica Hotels International se
tornou a maior empresa independente de administração hoteleira da América do Sul,
com o estabelecimento de acordos preferenciais multimarcas.
Ainda em maio a Atlantica concretiza sua parceria com a master franqueadora
Starwood Hotels, e ainda abre os hotéis Four Points by Sheraton Curitiba e Quality
Resort Lins, terminando o ano de 2001 a com um total de 19 empreendimentos.
No ano de 2002 a rede Atlantica abriu 12 empreendimentos, totalizando 31
hotéis na rede.
Em abril de 2003 ocorreu a Implantação do Andar Feminino em toda a rede
(bandeiras Quality, Clarion, Four Points By Sheraton e Radisson), foi também o
Início da promoção '100 Milhas por Dia', em parceria com Smiles e da premiação
com selo 'Hospitality Gold Award', da rede Choice International.
Em maio, ocorre também a Introdução do Programa "Selo Azul", uma
certificação implantada para garantir o padrão de qualidade nos serviços e
instalações em toda a rede.
Em junho do mesmo ano tem-se a realização da 4ª Conferência Anual da
Atlantica Hotels no Quality Congonhas e há também a criação do departamento de
Serviços de Suporte Hoteleiro.
Em setembro de 2002, a Rede a Atlântica Participou da ABAV - Rio de
Janeiro e no mês de novembro são Abertos os escritórios de Vendas em Porto
Alegre e Salvador, entre 2003 e 2004 foram abertos mais de 31 novos
empreendimentos.
32
Em março foi lançada a nova logomarca da Atlantica Hotels e a Atlantica
Collection para hotéis independentes. Em Abril foi o lançamento da segunda
bandeira da marca Carlson: o Park Inn, com uma nova construção em
Campinas. Em junho acontece a Quinta conferencia anual Atlantica Hotels em
Curitiba no Four Points Sheraton, ainda em 2004 a Atlantica encontra-se entre os 25
melhores empregadores da América Latina, eleitos pela revista América Economia e
também ocorre o lançamento da Promoção "Fim de Semana Inesquecível" para toda
a rede, sorteando aparelhos de DVD e viagens. A Atlantica Hotels recebe ainda o
prêmio da revista Exame e Você S/A por constar na lista das 150 melhores
empresas para se trabalhar e a implantação do serviço de andar feminino nas
marcas Quality, Clarion, Four Points e Radisson garantiu para a Atlantica Hotels o
Prêmio de Inovação de Serviços, em outubro, concedido pela revista 4 Rodas da
editora Abril.
Em outubro a Atlantica Hotels reduziu custos operacionais através do Data
Inn, sistema de tráfego de dados e telefonia interna, desenvolvido pelo
departamento de tecnologia de Informação da Empresa, em parceria com a Linktel.
E em dezembro ocorem as aberturas do Beach Class Resort Muro Alto - PE e do
Quality Resort Centro de Convenções SerrAzuL - Itupeva (SP).
No ano de 2006 em janeiro, passou a administrar em Curitiba o Radisson
Hotel, antes pertencente a Rede Blue Tree.
O ano de 2007, a Web site Atlantica Hotels ganhou nova ferramenta de
reservas para facilitar acesso do consumidor final, investindo para manter sua
posição no mercado ao direcionar seus serviços para padrões de qualidade superior.
3.3 ATLANTICA EM CURITIBA
A Atlantica administra em Curitiba três hotéis: o Quality, de categoria
Superior, o Radisson e Four Points de categoria Luxo.
33
3.3.1 Quality Hotel Curitiba
FOTOS 1 e 2: Fachada e mapa da localização do Hotel Quality Curitiba
FOTO 3: Apartamento Superior
O Quality Hotel Curitiba passou a ser administrado pela Rede em agosto de
2004. Sua bandeira pertence à Rede Choice Hotels International, presente em
muitas cidades.
A unidade de Curitiba está localizada na Al. Dom Pedro II n° 740, bairro Batel,
possui 95 apartamentos, divididos em três categorias: Superior, Luxo e Premium.
Na categoria superior, há uma divisão para fumantes, apartamento feminino,
unidades adaptadas para necessidades especiais, e em todas as categorias estão
34
disponíveis internet cortesia, ar condicionado, cofre eletrônico, secador de cabelos e
isolamento acústico.
A categoria Luxo possui serviço especial de abre leito, uma água cortesia por
dia e localização privilegiada.
Nos apartamentos premuim, são disponibilizados chaleira, cama dos sonhos,
DVD player, e serviços diferenciados de abertura de leito.
O Hotel possui uma estrutura de eventos com 4 salas moduláveis, tendo
como diferencial janelas em cada um das salas, fitness Center com piscina aberta e
aparelhos de ginástica.
É oferecido ainda room service 24 horas, bar, e o restaurante é especializado
em culinária internacional, e assim como outros serviços, como o estacionamento,
não é exclusivo para hóspedes.
Existe o serviço do Business Center, espaço equipado com computadores,
impressoras e fax, a disposição de hóspedes e da comunidade.
O Hotel vem apresentando excelentes números e lidera o set competitivo de
sua categoria, apresentando uma relação diária média e ocupação excelente, e
recebeu o premio de Platinum Award, que certifica maior pontuação de atendimento
e cumprimento dos procedimentos.
3.3.2 Radisson Hotel Curitiba
FOTOS 4 e 5: Fachada do Hotel Radisson e Mapa da localização do Hotel
35
FOTO 6: Apartamento Luxo
Segundo informações do site oficial da Rede Carlson Hotels, a bandeira
Radisson pertence à Rede Internacional Carlson, seus hotéis são de primeira classe,
e o conceito principal é oferecer um serviço contemporâneo e hospitaleiro, com
slogan: “Sim eu posso!” propõem empatia no serviço oferecido.
O Radisson Hotel Curitiba passou a ser administrado pela Atlantica em janeiro
de 2006, antes desta data ele era administrado pela Rede Blue Tree ,como Blue
Tree Towers Curitiba Premium.
Sua localização é a Avenida Sete de Setembro, n° 51 90, bairro Batel.
Sua estrutura física dispõem de fitness Center, piscina coberta e aquecida,
business center, e seu estacionamento é terceirizado assim como o serviço de
lavanderia.
A estrutura de eventos é uma grande atrativo, contendo 4 salas sendo que a
maior delas possui um pé direito de 7 metros (um dos maiores entre hotéis na
cidade) e capacidade para até 600 pessoas
Essa unidade possui 195 apartamentos divididos em 4 categorias: Superior,
Luxo, Premium e Suíte, em todas elas está disponível internet wi-fi cortesia, TV “32”,
ar condicionado, cofre eletrônico e isolamento acústico.
A categoria superior possui divisões entre fumantes e apartamentos
adaptados para necessidades especiais, além do serviço de abre leito e uma água
cortesia por dia deixada no apartamento.
36
Os apartamentos Luxo possuem vista para a Praça do Japão, divisão de um
andar exclusivo para mulheres, recebem um exemplar do jornal do local todos os
dias no apartamento, e contam com os serviços de abertura de leito também.
Localizados no 14° andar estão os apartamentos Prem ium, sendo que alguns
possuem sacada outros não, e todos dispõe de menu de travesseiros aromáticos,
sabonetes aromáticos, roupão e chinelos para utilização durante a estada, serviço
para engraxar sapatos, fazer e desfazer as malas, e o abre leito disponível na
categoria anterior.
As suítes possuem dois ambientes, banheira de hidromassagem, sacada,
cama dos sonhos, café da manhã servido no apartamento, DVD, TV LCD e todos os
serviços das outras categorias.
Um dos principais diferenciais dessa unidade é opção para hospedagem de
animais de pequeno porte (até 30 cm), pouco ofertada nos hotéis luxo da cidade,
neste caso existem regras específicas para a estadia e é cobrada uma taxa de R$
100,00 a diária, por animal.
3.3.3 Four Points by Sheraton Curitiba
FOTOS 7 e 8: Fachada e apartamento superior luxo
37
Segundo informações do site oficial, o hotel Four Points by Sheraton foi criado
em 1995 como uma marca irmã mais nova do Sheraton Hotels, dessa forma as duas
marcas se assemelham em muitas coisas, mas se diferenciam em alguns serviços.
A marca Four Points tem como principal campanha de marketing oferecer aos seus
hóspedes experiências diferenciadas, tornando suas hospedagens descomplicada,
confortável, e sempre praticando honestidade em seus serviços.
Em Curitiba o Four Points foi criado em 2001, com inauguração oficial em
abril do mesmo ano, está localizado na Avenida Sete de Setembro, n° 4211 no
bairro Batel.
A estrutura do hotel é voltada para turistas de negócios, atraindo uma grande
parcela de estrangeiros sendo eles em sua maioria norte americanos.
O hotel possui 165 apartamentos, que se dividem em cinco categorias:
Superior (140), Premium (14), Suíte Sênior (cinco), Suíte Máster (quatro) e Suíte
Presidencial (duas).
Na categoria Superior os apartamentos têm divisões para fumantes, andar
feminino, e todas as unidades habitacionais contam com isolamento acústico,
internet cortesia e televisão tela LCD “32” a cabo.
Os diferenciais da categoria Premium em relação à anterior são serviços
como edredom especial, menu de travesseiros, café no apartamento cortesia, entre
outros.
As suítes Seniors possuem cama king size e as suítes Máster, sacada e
banheira hidromassagem, além dos serviços da categoria anterior.
A suíte Presidencial tem aproximadamente 100 m², sala de reuniões
exclusiva, espaço para check in privativo, e todos os serviços já citados.
O hotel conta com um centro de convenções com capacidade para até 500
pessoas, dispõem de cincos salas de reuniões com capacidade de 30 a 70 pessoas,
e três salas menores, onde cada uma comporta no máximo 10 pessoas.
38
Possui um Day Office/Bussiness Center equipado com computadores,
impressora e fax, e ainda um estacionamento terceirizado, que comporta
aproximadamente 80 vagas com serviço de valet parking.
O fitness center oferece academia, saunas, piscina semi-olímpica e sala de
massagem.
4. PESQUISA
Para verificar a aplicabilidade do projeto, foram realizadas três tipos de
entrevistas: primeiro com o setor de reservas de Alphaville, onde já existe a
implantação da central de reservas para os hotéis da Rede situados na mesma
cidade, depois com os Gerentes Gerais das unidades a se aplicar a proposta, e com
as equipes de reservas dos hotéis.
4.1 ANÁLISE DA PESQUISA
4.1.1ENTREVISTA EM ALPHAVILLE
A entrevista com a responsável pelo setor de reservas de Alphaville, teve
como objetivo principal identificar a experiência deles com a unificação do setor, as
principais dificuldades e benefícios do projeto.
A entrevista foi realizada com Priscila Pereira, Gerente de Contas dos hotéis
de Alphaville, aonde já trabalham com a unificação do setor de reservas desde 2006,
e segundo ela, a mudança na estrutura de individuais para unificado, aconteceu
devido a proximidade dos hotéis na cidade e mesma carteira de clientes; pela
facilidade que representava para o cliente, pois em um telefone ele consulta
disponibilidade e tarifa para três empreendimentos; para baratear o custo da
operação, que em uma equipe atende os três hotéis; e principalmente para perder
menos venda, explica ela que muitas vezes o cliente que consultava disponibilidade
em um hotel da Rede e sua solicitação não podia ser atendida para o período
desejado, mesmo que fosse indicado outro hotel da Rede ele dificilmente iria buscar
essa opção, indo muitas vezes para o concorrente.
Ela descreve que a estrutura anterior, contava com duas pessoas para
atender o Quality, e três pessoas responsáveis pelas reservas do Radisson e do
39
Comfort, na estrutura atual ainda são cinco pessoas, porém uma supervisora, 2
agentes plenos e duas agentes juniors, instaladas hoje em um complexo fora dos
hotéis, denominado Stadium.
Como a unificação aconteceu há muito tempo, não há registros exatos dos
gastos para implantação do cluster, entretanto como principal ponto negativo, ela
coloca o período de adaptação entre recepção e reservas, pois eram muito próximas
e tiveram que se habituar a documentação eletrônica e comunicação por telefone e
email.
Já como aspectos positivos, ela destaca a possibilidade de fechar a venda
mais facilmente, pois há mais opções para oferecer evitando assim que ele ligue na
concorrência; o direcionamento de vendas, procurando sempre atingir as metas
selecionando as solicitações; e a conquista de mais clientes, pois segundo ela, eles
adoram a facilidade de ligar uma única vez e verificar disponibilidade em três
opções.
Quando questionada sobre o impacto na receita dos hotéis, ela responde que
na época sentiu-se uma diferença grande logo no primeiro mês, principalmente para
o Radisson, que dentre os outros tem a diária mais alta, e conseguiu, depois da
unificação, alavancar sua ocupação através do direcionamento das vendas, não há
entretanto, relatórios disponíveis dessa época.
4.1.2 Entrevista com os Gerentes Gerais
Em entrevista com a Gerente Geral do Four Points by Sheraton, Lilian Franco,
pode-se destacar que sua experiência na Rede Marriot de Hotéis, onde há um
cluster de reservas para os hotéis pertencentes à Rede situados na mesma cidade,
a posiciona a favor da implantação do projeto para Curitiba, pois segundo ela, os
resultados são mais facilmente alcançados em equipe, há uma minização de custos,
considerando o rateio de despesas e responsabilidades, e ainda torna-se mais fácil
criar um plano de carreira para os colaboradores do setor, pois a visibilidade do
trabalho é maior.
40
Atualmente, segundo ela, o setor de reservas do seu hotel está trabalhando
no limite, e com o aquecimento do mercado torna-se difícil vencer o número cada
vez maior de solicitações para o empreendimento.
A concentração de responsabilidades, de acordo com Lilian, aliviaria a rotina
dos colaboradores do setor, sendo suficientes cinco pessoas, dentre esses um
supervisor, para atender a demanda dos três hotéis.
O principal ponto negativo abordado por ela seria, a separação de vendas e
reservas, afastando o comercial do operacional, podendo fazer com que eles
percam a sensibilidade de venda do produto e até mesmo se distanciando da “alma”
que envolve o serviço hoteleiro.
Quando questionada se haveria por parte dos investidores, ou mesmo da
Marca detentora da bandeira, a Starwood, alguma objeção em relação a
implantação da central de reservas com hotéis de diferentes bandeiras, ela
respondeu que não há, seria mesmo uma questão de comunicação com a diretoria
responsável pela unidade de Curitiba dentro da Starwood, e interesse dos Gerentes
Gerais e regionais da Atlantica para modificar a atual estrutura de reservas.
A Gerente do Hotel Quality Curitiba, Verena Bogéa, considera os pontos
negativos questões apenas de adaptação, situações temporárias que se resolvem
com o tempo, um exemplo dado por ela é a relação recepção e reservas, que hoje é
muito próxima e até mesmo dependente, que requereria um trabalho de preparação
para que a recepção esteja melhor preparada para resolver as solicitações e
também, se acostumar a trabalhar com a documentação on line, precisando haver
uma revisão de POA para reestruturar este gasto para o centro de custos correto.
Outro exemplo de aspecto negativo temporário apresentado por ela, seria a
relação com as metas individuais, pois hoje os gerentes e mesmo os colaboradores
estão acostumados a trabalhar sempre pensando apenas no seu hotel, e com uma
central de reservas as metas individuais seriam sim buscadas, mas o objetivo maior
seria o fortalecimento da marca Atlantica, precisando haver a implantação de uma
visão macroambiente.
Os fatores positivos segundo a Verena são muitos, haveria um grande alívio
na operação de reservas do seu hotel, que atualmente conta apenas com uma
41
pessoa efetiva, a troca de experiências entre os hotéis fortaleceria as profissionais
do setor, a visibilidade da central abria novas oportunidades para elas, e ainda no
caso do Quality, por ser o único da categoria Superior, haveria um incremento na
diária média do hotel, que se favoreceria dentre os dois hotéis Luxo.
Para Verena, a estrutura ideal, contaria com 6 pessoas no total, dentre esses
um supervisor, para atender aos três hotéis, e apesar de ela não ter conhecimento
se já houve a abordagem da proposta, ela afirma que em termos legais a Rede
detentora da Bandeira não poderia interferir nesse caso, pois a administração dos
empreendimentos é de responsabilidade da Rede Atlantica.
Quando entrevistado sobre a proposta, o Gerente Geral do Radisson, Nilson
Bernal, declarou que apesar de nunca ter trabalhado em uma Rede que tivesse o
setor de reservas unificado, considera que a proposta tem mais pontos positivos do
que negativos.
Como aspectos negativos ele coloca a distância da central de reservas com
os colaboradores, o sentimento de isolamento das profissionais em relação aos
hotéis, e com isso a perca da identificação com o todo.
Entre os aspectos positivos, ele destaca a diminuição na perca de clientes, a
maior comunicação entre os hotéis, maior força para atingir as metas, e
principalmente o fortalecimento da marca Atlantica no mercado de Curitiba.
Nilson explica que hoje o setor de reservas do Radisson trabalha no limite, e
propõe para a central uma estrutura de quatro colaboradoras e um supervisor.
Ele conta que a proposta já foi abordada aos investidores, entretanto na
época, os gerentes não entravam num consenso sobre a estrutura ideal, a sede da
central e até mesmo as vantagens relacionadas a custos, já para a Carlsson, rede
detentora da bandeira, não restrição com relação ao projeto, pois já existe esse
modelo com o Radisson Alphaville.
4.1.3 Entrevista com a equipe de reservas
As equipes de reservas dos hotéis AHI de Curitiba, trabalham em horário
comercial revezando das 8hrs às 18hrs e das 9hrs às 19hrs, com exceção do Quality
que trabalha apenas no primeiro horário, e sempre de segunda a sexta-feira.
42
A pesquisa foi realizada com elas com objetivo de verificar qual a atual
situação do setor em que trabalham, e ainda os principais impactos na rotina delas e
na receita dos hotéis, caso acontecesse a implantação da proposta, de acordo com
suas opiniões.
Primeiramente foram entrevistadas as duas colaboradoras do Four Points by
Sheraton Curitiba, que na estrutura atual tem o cargo de agente pleno, e ambas não
saberiam dizer informações precisas sobre os outros hotéis da Rede na cidade,
diária e categorias disponíveis.
A Carolina, trabalha em reservas no FPSC, considera seu trabalho hoje no
limite, pois consegue realizar suas tarefas, mas nos períodos de alta ocupação,
reconhece que o setor até chega a perder venda pois não é possível manter o
padrão de atendimento, e muitas vezes o cliente pode acabar indo procurar outras
opções.
Ela afirma que o gerenciamento de receitas do hotel poderia ser melhor
trabalhado, falta um profissional que esteja focado no direcionamento das
solicitações para atingir o POA todos os dias. E apesar de nunca ter trabalhado em
uma central de reservas de hotéis, argumenta que se houver organização e divisão
clara das tarefas, a unificação pode sim trazer benefícios na sua rotina e na
operação como um todo.
Ainda como aspecto positivo, ela coloca a possibilidade de perder menos
venda, aumentando a receita; e como aspecto negativo, ela destaca o possível
estresse do ambiente, por ser um único espaço para todas e a convivência pode se
tornar difícil com a divisão das tarefas.
Ela considera-se muito engajada e segura de que haverão oportunidades de
crescimento dentro da Rede, e se a nova estrutura fosse implantada, ela acredita
que esse fatores teriam influencia positiva, considerando a estrutura que ela julga
ideal de quatro pessoas e um supervisor para a central.
Já a Jaqueline, que trabalha também em reservas no FPSC, considera ideal a
estrutura de cinco colaboradoras e um supervisor, para conseguir melhorar a rotina
do departamento, que ela considera sobrecarregado, pois há grande fluxo de
solicitações devido ao aumento na demanda de Curitiba.
43
Ela nunca teve uma experiência profissional dentro de uma central de
reservas, mas acredita que a implantação da proposta com divisão de tarefas, pode
melhorar o atendimento, melhorar a administração das metas X vendas, melhorar a
organização do setor e com isso desafogar a rotina de trabalho.
O nível de engajamento e segurança da Jaqueline hoje é baixo, justamente
devido a sobrecarga de tarefas e falta de estímulo por parte da gerencia do
departamento, ela acredita que com a formação da central de reserva esse fatores
poderiam sofrer impactos positivos.
A próxima entrevistada foi a Jéssica , que é hoje a única funcionária efetiva do
setor de reservas do Quality, e considera seu departamento sobrecarregado, pois
faltam funcionários para atender a demanda existente, apesar disso o hotel não
chega a perder venda devido a sobrecarga do setor, ela afirma que há um desgaste,
extensão de horários e um desdobramento para que isso não ocorra.
Caso fosse implantada a unificação, ela considera poucos pontos positivos: a
divisão das tarefas, a organização dos serviços e conseqüentemente, a diminuição
da sobrecarga que hoje existe.
Como aspectos negativos ela destaca alguns, a dificuldade de gerenciar as
solicitações de acordo com as metas de uma forma favorável para os três hotéis,
considerando a superação das metas individuais, e principalmente a dificuldade de
incrementar a diária média do hotel por ser o único superior entre os três, pois é feito
hoje um trabalho bem específico para agregar valor (através dos serviços), ao
apartamento que possui a mesma estrutura de outro e assim vender por um valor
mais alto, posicionamento que segundo ela ficaria difícil de manter caso houvesse
um gerenciamento mais abrangente.
Quando questionada sobre seu engajamento, ela considera-se muito
engajada pois se sente parte importante do hotel, pertencendo a equipe, e isso a
motiva para trabalhar melhor, fator que segundo ela, teria um impacto negativo caso
ocorresse a implantação da central de reservas, pois elas passariam a ser um setor
isolado sem contato com a equipe, resultando em menos motivação para atingir as
metas.
44
Sobre sua segurança na carreira dentro da empresa, ela afirma não
perspectiva certa para crescer, está a espera de uma oportunidade que pode
demorar ou não para surgir, e se houvesse a unificação ela acredita que seria ainda
mais difícil conseguir novas oportunidades, pois ficaria esquecida em um
departamento a parte e seu trabalho teria menos visibilidade.
Ela não sabe qual é a diária ou a ocupação dos outros hotéis da Rede em
Curitiba, e caso fosse implantada a central, ela considera cinco pessoas mais um
supervisor como estrutura ideal.
Por último foram entrevistadas as agentes de reservas do Radisson que
trabalham com a estrutura de uma supervisora e uma agente junior.
A Camila Palu, supervisora de reservas do Radisson, considera que o setor
trabalha no limite, mas não há perda de venda devido a sobrecarga delas.
Há um gerenciamento de receitas muito bom no Radisson segundo a Camila,
e caso a unificação ocorresse, não haveria impacto na receita, pois o número de
solicitações continuaria igual para os hotéis, e apesar de ela nunca ter trabalhado
em uma central de reservas, ela acredita que impessoalidade e a mecanização
seriam pontos negativos do projeto, pois seria difícil personalizar o atendimento com
um número maior de solicitações.
Ainda como aspectos negativos, ela coloca a diminuição do contato com a
recepção e o resto da operação dos hotéis, a diminuição na comunicação entre
departamentos e a impessoalidade ao atender, pelo maior número de produtos a
venda.
Já como característica positiva, ela considera a facilidade para o cliente, que
poderia ligar em apenas um número e consultar disponibilidade para três
empreendimentos.
Palu não soube informar a tarifa dos hotéis da Rede na cidade, mas sabe se
há ou não disponibilidade nos hotéis na data. A estrutura que considera ideal para o
cluster seria quatro pessoas e um supervisor.
Seu nível de engajamento na empresa é alto, mas poderia segundo ela, sofrer
impacto negativo caso ocorresse a implantação do projeto, e por motivos pessoais
45
ela não tem confiança na carreira dentro da Rede, mas acredita que existem
oportunidades.
Já a Aline, colaboradora de reservas do Radisson, considera seu nível de
engajamento normal, e acredita que se houvesse a unificação de reservas esse
índice poderia diminuir pois ela se sentiria menos parte da empresa estando em um
local separado, e poderia até perder oportunidades de crescimento dentro do hotel
estando em uma unidade a parte, estagnando um pouca sua carreira.
Como aspectos ligados ao hotel, ela acredita que haveria uma melhor divisão
do trabalho, e esse seria um fator positivo; a distância do operacional, a diminuição
na autonomia do trabalho, são fatores que afetariam negativamente o ciclo de
serviços podendo até mesmo diminuir o número de reservas efetuadas.
Quando questionada sobre o setor hoje, ela o considera sobrecarregado,
devido ao aquecimento do mercado, mas acredita que o hotel não chega a perder
venda devido a sobrecarga da rotina, há sempre uma maior dedicação para que isso
não ocorra.
O atual gerenciamento de receitas do hotel hoje é bom, mas segundo ela
poderia ser melhor, ela não sabe a tarifa ou a disponibilidade dos outros hotéis da
Rede em Curitiba, e a estrutura que ela considera ideal caso ocorresse a unificação
seria cinco colaboradores e um supervisor.
4.2 CONCLUSÃO DA PESQUISA
Na pesquisa com Alphaville pode-se visualizar maior destaque aos pontos
positivos do que negativos, a facilidade para o cliente, o barateamento da operação
e o aumento no fechamento das vendas.
Os Gerentes Gerais de Curitiba mostraram-se, de acordo com a pesquisa,
favoráveis ao projeto, destacando mais os aspectos positivos do que negativos da
proposta.
As equipes de reservas dos três hotéis juntas formam 5 pessoas, sendo que
40% delas ressaltaram mais aspectos positivos do que negativos, e 60% mais
negativos do que positivos.
46
Os possíveis aspectos positivos mais citados foram: o equilíbrio de resultados
entre os hotéis, o aumento no número de reserva efetuadas, a troca de experiência
entre os hotéis e as colaboradoras, gerando um maior crescimento profissional, o
fortalecimento da marca Atlantica em Curitiba e a otimização da operação,
barateando custos e aliviando a operação.
Já os possíveis aspectos negativos que podem ser destacados são: a
distância do cluster entre a operação, podendo diminuir a identificação delas com os
hotéis, e até mesmo afetando o engajamento de algumas colaboradoras; tornar o
atendimento mecanizado, perdendo a personalização que hoje existe; a distância
entre Vendas e Reservas, podendo fazer com que os executivos de contas percam
um pouco da “alma” do serviço; e a separação de recepção, que teria uma
dificuldade inicial, segundo as entrevistas.
47
5. CONCLUSÃO
Este trabalho foi elaborado com o objetivo principal de propor para a Rede
Atlantica de Curitiba, uma mudança na estrutura do setor de reservas dos hotéis
aqui citados.
Os principais aspectos positivos, inclusive destacados em entrevista pelos
próprios gerentes envolvem lucro, pois a viabilidade financeira é uma parte
importante em qualquer projeto.
Não foi possível, entretanto, obter essa comprovação numérica. Dentro da
Rede onde já foi aplicada proposta semelhante, em Alphaville, por se tratar de uma
implantação antiga, não há dados que comprovem as características positivas
mencionadas na pesquisa.
Mesmo que houvesse essa divulgação, até que ponto pode-se comparar o
mercado e seu aquecimento, suas particularidades de seis anos atrás e hoje, entre
Curitiba e Alphaville?
Ainda buscando qualquer comprovação no aumento da receita, em entrevista
não oficial com o responsável de reservas da Rede Mabu de Hotéis em Curitiba,
aonde existe uma central responsável pela venda de todos os hotéis da Rede na
cidade, foi possível identificar que a unificação de reservas para a Rede trouxe
muitos benefícios financeiros, citados inclusive neste trabalho, porém infelizmente
por se tratar de um trabalho sobre uma rede concorrente eles não divulgam números
para comprovação.
Analisando os hotéis da AHI de Curitiba, pode-se dizer que as metas
propostas a eles são, e sempre serão diferentes, pois tratam-se de produtos
diferentes, mesmo para os dois de mesma categoria, o Radisson tem quase 30 UH’s
a mais do que o Four Points, entretanto possui apenas 3 suites, sendo seu
apartamento mais caro no valor de R$ 600,00 aproximadamente, já o Four Points
possui 11 suítes e seu apartamento mais caro fica na faixa de R$ 1800,00
alavancando muito sua diária média.
Além da diferença de tipos de apartamentos e valores, há uma grande
diferença na consolidação no mercado, o Radisson surgiu no mercado curitibano
48
cinco anos após o Four Points, e está ganhando espaço e fortalecendo sua marca
no mercado.
A unificação seria importante nesse sentido, um ajudaria o outro a cumprir
suas metas individuais, respeitando suas diferenças e ressaltando-as, fortalecendo a
Atlantica e posicionando cada hotel de uma forma diferente no mercado.
Mesmo não havendo dados que comprovem, pode-se afirmar que, facilitar a
compra fideliza os clientes, que terão sempre a facilidade de conseguir em um
mesmo número consultar três hotéis diferentes.
As colaboradoras que hoje trabalham sozinhas teriam certamente a
oportunidade de aprender a gerenciar algo maior, teriam contato com diferentes
experiências e conseqüentemente, teriam mais visibilidade dentro da Rede, e mais
oportunidades de crescimento.
A filosofia da Rede de endomarketing e cuidado com o cliente interno,
continuaria sendo aplicada à elas, fazendo com que elas sintam-se parte da
empresa.
Situadas nos empreendimentos as equipes de reservas, têm muita margem
para distração, muito contato com o operacional faz com que elas muitas vezes
percam um foco importante: fechar a venda, não perder clientes. A central define
bem as responsabilidades e metas de cada profissional, obtendo um rendimento
maior.
Proposta de implementação – Central de Reservas AHI em Curitiba
A proposta consiste na unificação dos setores de reservas dos hotéis da
Atlantica em Curitiba, os setores formariam uma central de reservas chamada
Central de Reservas da Atlantica de Curitiba, que ficaria estabelecida em um espaço
neutro, para não haver favoritismo e para aumentar o foco no trabalho, evitando
distrações com outros setores.
O espaço pesquisado para a possível implantação da proposta seria uma sala
comercial que varia de 77 a 74 m2, na Av. República Argentina n°357, esse
49
endereço foi escolhido por ser um ponto neutro e de fácil acesso para os hotéis da
Rede, caso haja necessidade, e também por possuir um valor baixo de aluguel que
varia de R$ 600,00 a R$ 650,00 dependendo a metragem, e o condomínio fica entre
R$ 150,00 e R$ 180,00, segundo informações disponíveis no site da imobiliária
Galvão.
As despesas da central seriam rateadas entre os hotéis proporcionais ao
número de apartamentos, como já é feito com alguns serviços compartilhados, a
seguir a demonstração do cálculo para rateio:
TABELA 2 – Demonstração do Cálculo de rateio das despesas dos Hotéis AHI em Curitiba
FPSC RADISSON QUALITY TOTAL
N° de UH’s
165
% em relação ao total 36,26
194
96
455
42,64
21,10
100%
FONTE: Elaboração Própria
Dessa forma cada hotel pagaria o valor percentual proporcional ao número de
apartamentos, de acordo com as despesas mensais: aluguel, telefone e demais
despesas. Os móveis e materiais necessários seriam utilizados dos hotéis mesmo:
computadores, quadros e aparelhos telefônicos.
O telefone divulgado para os clientes seria um número de 0800 e caso os
clientes em potencial ligassem direto nos hotéis, as recepções estariam aptas a
transferir ligações para esse número com um ramal.
A documentação seria mandada via email para as recepções, e a
comunicação continuaria próxima, pois é um ramal gratuito, sem restrições de
chamadas.
50
Quality
Curitiba
Central de
reservas AHI
Curitiba
Radisson
Curitiba
FPSC
Curitiba
O Fluxograma acima mostra a centralização das solicitações de reservas recebidas nos
hotéis, direcionadas para a central.
A estrutura proposta para número de colaboradores seria de cinco agentes de
reservas e um supervisor, sendo que todos estariam aptos para atender qualquer
solicitação dos três hotéis, tendo num mesmo computador acesso ao sistema dos
três hotéis, como já acontece no setor administrativo de Curitiba, e o supervisor faria
o gerenciamento, direcionando as reservas de acordo com as metas de cada
empreendimento.
Supervisora
da Central de
reservas da
AHI Curitiba
Agente de
reservas 1
Horário: 8hrs
às 17:45hrs
Agente de
reservas2
Agente de
reservas 3
Agente de
reservas 4
Agente de
reservas 5
Horário: 9hrs
às 18:45hrs
Horário: 9hrs
às 18:45hrs
Horário:10hrs
às 19:45hrs
Horário:11hr
s às 20:45hrs
ORGANOGRAMA da estrutura operacional do setor de reservas da AHI Curitiba
51
O horário de funcionamento da central seria estendido, elas trabalhariam por
escala de acordo com as determinações do supervisor, e o setor funcionaria de
segunda a sexta das 08hrs às 20hrs45min, e aos sábados das 08hrs as 12hrs, nos
demais horários as recepções atendem as solicitações, como já acontece hoje.
Seriam divididas as responsabilidades: grupos, reservas de determinado site
ou empresa, concentrados na mesma pessoa independente do hotel, mas todas
atenderiam reservas particulares para qualquer um dos hotéis.
O Fluxograma abaixo mostra o ciclo das documentações de reservas faturadas:
*Reservas
individuais
CENTRAL
AHI DE
RESERVAS
CURITIBA
*Agências
*Sites
*Operadoras
Sistema
dos
hotéis
Confirmação
para o
demandante
*Empresas
*Contas
Executivos dos
vendas
Envio das notas
Conferência do
administrativo
Documentação
eletrônica para as
recepções
Semanalmente, hoje são feitas reuniões em cada empreendimento com o
Gerente Geral da unidade, o responsável por eventos, o responsável da recepção, o
responsável por Alimentos e Bebidas, um dos agentes de reservas, e o Executivo de
Contas do hotel, para definir as estratégias da semana, discutir sobre os grupos
confirmados e em tentativa. Essas reuniões continuariam acontecendo, e quem
participaria
seria
a
supervisora
de
reservas,
responsável
pelo
“Revenue
Megenement” da Atlantica Curitiba.
Esse profissional também faria o gerenciamento dos canais e dos sites de
venda de acordo com a ocupação, e seria responsável por atualizar as tarifas nos
sites promocionais.
52
Seriam feitos treinamento motivacionais e programas de incentivos de
vendas, de dentro dos parâmetros da AHI, e de acordo com uma escala as
profissionais participariam as reuniões gerais realizadas mensalmente nos hotéis,
para sentirem-se parte não apenas de um hotel mas de três.
Produto
QuantidadeValor unitário Valor total
Aparelhos de telefone(Headseat)
6
R$ 139,00 R$ 834,00
Computadores
6
R$ 1139,05 R$ 6834,30
Mesas
6
R$ 550,00 R$ 3300,00
Cadeiras
6
R$ 200,00 R$ 1200,00
Impressora
1
R$ 664,05 R$ 664,05
Fax
1
R$ 479,90 R$ 479,90
Aluguel/Condomínio(Valor mensal)
1
R$ 800,00 R$ 800,00
TABELA 3: Valores dos produtos necessário para implantação da Central de
reservas
O custo total para a implantação do projeto seria de R$ 14.112,255, podendo
ser reduzido para R$ 800,00 (valor mensal entre aluguel e condomínio) utilizando os
materiais que estão são utilizados nos hotéis.
53
6. REFERENCIAS
ABIH. Associação Brasileira da Indústria
http://www.abih.com.br Acesso em 10 abr 2010.
de
hotéis.
Disponível
em:
AGÊNCIA CURITIBA. Agência Curitiba de desenvolvimento. Disponível em:
http://www.agencia.curitiba.pr.gov.br Acesso em: 30 mar 2010.
ANDRADE, Nelson; BRITO, Paulo Lucio de; JORGE, Wilson Edson. Hotel:
Planejamento e Projeto. 2ª edição. São Paulo: Senac, 2000.
ATLANTICA HOTELS. Atlantica Hotels Internacional.
www.atlanticahotels.com.br Acesso em: 10 jun 2010.
Disponível
em:
BENI, M. Analise Estrutural do Turismo. São Paulo, 2002.
CASAS BAHIA. Casas Bahia. Disponível em: www.casasbahia.com.br Acesso em:
10 nov 2010.
CASTELLI, G.Administração hoteleira. Caxias do Sul: EDUCS, 2001.
CASTELLI, G. Turismo: atividade marcante. Caxias do Sul: EDUCS, 2001.
CASTELLI, G. Gestão hoteleira. São Paulo: Saraiva, 2006.
CRISÓSTEMO, F. Turismo & Hotelaria. São Paulo: Difusão, 2004.
CCVB. Curitiba Convention and Visitors Bureau. Disponível
http://www.curitibacvb.com.br/site/home/ Acessado em : 10 abr 2010.
em:
DAVIES, C. Manual de hospedagem_ Simplificando ações na hotelaria. Rio
Grande do Sul: EDUCS, 2003.
DIAS, R. Introdução ao Turismo. São Paulo: Atlas, 2003.
DUARTE, V. Administração de sistemas Hoteleiros. São Paulo: SENAC, 1996.
FNAC. Fnac Loja On Line. Disponível em: www.fnac.com.br Acesso em: 10 nov
2010.
FOHB. Fórum de Operadores Hoteleiros do
http://www.fohb.com.br/ acessado em: 10 abr 2010.
Brasil.
Disponível
em:
HOTELIER
NEWS.
O
site
da
Hotelaria.
Disponível
em:
http://www.hoteliernews.com.br/HotelierNews/Hn.Site.4/NoticiasConteudo.aspx?Noti
cia=56453&Midia=1 Acessado em: 20 mar 2010.
IBMEC.
Estação
Business
School
Disponível
em:
http://www2.estacaopr.com.br/wp-content/uploads/2009/11/Impactos-Copa-2014-emCuritiba.pdf Acesso em 30 mar 2010.
JANEIRO, A. J. Guia técnico de hotelaria, 3 ed. 1997.
LICKORISH, L. e JENKINS, C. Introdução ao Turismo. São Paulo: Campus, 2000.
54
MAANEN, J. V. Reclaiming qualitative methods for ornitacional research:
preface. In: Administrative Science Quartely, 1979.
MINISTÉRIO DO TURISMO. Portal do Ministério do Turismo. Disponível em:
http://www.turismo.gov.br/turismo/home.html Acesso em: 20 mar 2010.
MINTZBERG, H. Ascensão e queda do planejamento estratégico. São Paulo:
Artmed.
OMT, Introdução ao Turismo. São Paulo: Ed. Roca, 2002.
PARANÁ
TURISMO.
Paraná
Turismo.
http://www.paranaturismo.com.br Acesso em: 30 mar 2010.
Disponível
em:
PETROCCHI, M. Hotelaria Planejamento e Gestão. São Paulo: Futura, 2002.
PORTAL
DA
EDUCAÇÃO.
Portal
da
educação.
Disponível
em:
http://www.portaleducacao.com.br/arquivos/artigos/1223572801_Livro_NegocioseEv
entos.pdf Acesso em 8 jun 2010.
PREFEITURA MUNICIPAL DE CURITIBA Curitiba a Cidade da Gente. Disponível
em: <http://www.curitiba.pr.gov.br> Acesso em 5 abr 2010.
RAIO X DA HOTELARIA. As Redes Hoteleiras do Brasil Disponível em:
http://www.raioxhotelaria.com.br. Acesso em 8 jun 2010.
ROSA, F. e LUKENS, R. A publicação da teoria das restrições – TOC no
planejamento da capacidade e do mix de unidades habitacionais em empresas
hoteleiras. Turismo Visão e Ação. v. 9, n. 1, p. 95-105, jan/abr 2007.
SANTOS, A. R. dos. Metodologia científica: a construção do conhecimento. 6
ed. Rio de Janeiro: DP&E, 2004.
SETU. Secretaria do Estado do Turismo no Paraná. Disponível em:
www.pr.gov.br/turismo Acesso em 30 mar 2010.
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL. Introdução ao Turismo
e Hotelaria. Rio de Janeiro, Senac Nacional, 1998.
TAVARES, M. C., Gestão estratégica. Atlas: São Paulo, 2000.
55
7. ANEXOS
7.1 PESQUISA
O seguinte instrumento de pesquisa foi respondido pelo responsável do setor
de Vendas dos Hotéis da Rede Atlantica em Alphaville.
UNIVERSIDADE POSITIVO
Curso de Turismo Escola de negócios
Aluna: Layla Moura dos Santos
Orientador: Prof. Nicolás J. Ramírez Torres
Entrevista sobre a reestruturação do setor de reservas
Objetivo: identificar se a experiência de unificação do setor de reservas, das
unidades localizadas em Alphaville, atingiu os objetivos propostos pela AHI.
1. Por que motivo(s) foi realizada a unificação dos setores de reserva dos hotéis
em Alphaville?
______________________________________________________________
2. Há quanto tempo foi realizada a unificação do setor de reservas (ano, mês)?
______________________________________________________________
3. Qual é a localização do setor na atualidade?
( ) Comfort Suites Alphaville
( ) Quality Suites Alphaville
( ) Radisson Alphaville
( ) Outro local: _______________
4. Como é a estrutura organizacional do novo setor (organograma e número de
funcionários)?
______________________________________________________________
56
5. Como era a estrutura antes da fusão dos setores?
______________________________________________________________
6. Quanto foi investido para adequar essa nova estrutura?
______________________________________________________________
7. Houve impacto na operacionalização das atividades do setor? (Se não houve
impacto neste sentido, pule para a próxima pergunta).
( ) Positivo______________________________________________________
( ) Negativo_____________________________________________________
8. Depois da mudança, foram sentidos impactos diretos na receita dos hotéis?
( ) Sim, qual a porcentagem média deste impacto?_____________________
( ) Não, porque ainda se mantém essa estrutura?______________________
9. Houve algum outro tipo de impacto:
( ) fatores motivacionais na equipe
( ) relacionamento entre os colaboradores dos hotéis
( ) fortalecimento da marca Atlântica na cidade
( ) outros:___________________________________
10. Para melhor comprovação da viabilidade financeira da proposta, gostaria de
obter os relatórios financeiros (Flash Report, Análise da Concorrência e
Histórico de Vendas) comparativos dos hotéis antes e depois da reestruturação,
como posso conseguí-los?
57
O seguinte instrumento de pesquisa foi aplicado aos gerentes gerais dos
hotéis da Rede em Curitiba:
UNIVERSIDADE POSITIVO
Curso de Turismo Escola de negócios
Aluna: Layla Moura dos Santos
Orientador: Prof. Nicolás J. Ramírez Torres
Entrevista com os Gerentes Gerais das unidades a ser aplicada a proposta
Objetivo: identificar a posição dos gerentes em relação a implantação da
proposta de acordo com sua experiência profissional.
1.
Em que Redes, e que bandeiras, você já trabalhou?
2.
Alguma empresa, das mencionadas anteriormente, trabalhava com o setor de
reservas “unificado” na cidade onde haviam mais unidades da rede?
3.
Como você definiria a atual estrutura do departamento de reservas do hotel
que você gerencia na atualidade:
a. Sobrecarregada ( ) motivos____________________________________
b. Normal ( ) motivos ___________________________________________
c. Pouca movimentação ( ) motivos ___________________________________
d. Ociosa ( ) motivos________________________________________________
4.
De acordo com a sua experiência, você acha que a unificação dos setores de
reservas de Curitiba poderia otimizar a operacionalização do processo de reservas?
58
5.
Tem conhecimento se a presente proposta já foi abordada outras vezes?
6.
Você acredita que, haveria resistência, por parte de investidores ou da
diretoria da AHI sobre a implantação da atual proposta?
a. Motivos:______________________
7.
Imaginando que fosse aplicada a proposta, que aspectos você avalia como
positivos e negativos:
a. Positivos
b. Negativos
8.
Para a Starwood/Carlson (de acordo com a Rede) há alguma objeção em
formar um cluster, específico para reservas, com outras bandeiras?
59
O seguinte instrumento de pesquisa foi aplicado com as equipes de reservas
dos hotéis da AHI de Curitiba:
UNIVERSIDADE POSITIVO
Curso de Turismo Escola de negócios
Aluna: Layla Moura dos Santos
Orientador: Prof. Nicolás J. Ramírez Torres
Entrevista com o setor de reservas
Objetivo: verificar com os colaboradores de reservas a situação atual do
departamento em que trabalham, e quais seriam os impactos operacionais e na
receita dos hotéis caso seja implantada a proposta de criação de uma central de
reservas em Curitiba na opinião delas.
1. Como você considera a atual estrutura do departamento de reservas?
a. Sobrecarregado. Motivos:________________________
b. Normal. Motivos:_______________________________
c. Pouca movimentação. Motivos: ___________________
2. Acha que seu hotel perde oportunidade de venda pelo setor estar
sobrecarregado?
Sim:
onde observa a sobrecarga:_____________________________________
porque motivos acontece isto:____________________________________
Não:
como se realizam as vendas no seu hotel:__________________________
3. Você acha que a receita poderia melhorar, se fosse implantada a unificação do
departamento de reservas dos três hotéis, havendo maior/melhor divisão de
responsabilidades?
a. Sim: que motivos/argumentos para isto:
_____________________________________________________
60
b. Não: que motivos/argumentos para isto:
_____________________________________________________
4. Como você considera o atual gerenciamento de receitas do seu hotel?
a. ( ) Muito bom__________________________________________
b. ( ) Poderia ser melhor___________________________________
c. ( ) Não há gerenciamento________________________________
5. Trabalhou em alguma central de reservas ou hotel com estrutura similar à um
cluster de reservas?
6. Saberia qual é a diária aplicado hoje e se há disponibilidade nos outros hotéis
da Rede em Curitiba?
7. Imaginando que os hotéis da Rede Atlântica em Curitiba tivessem seu setor de
reservas unificado, instalado em uma unidade fora dos três hotéis, quais
aspectos você considera positivos e negativos para sua rotina e para o
empreendimento?
Positivos:_______________________
Negativos:______________________
8. Qual estrutura (número de colaboradores) você considera ideal para a
proposta?
9. Qual é seu nível de segurança e engajamento em relação à sua carreira dentro
da Rede, e você acredita que isso sofreria algum impacto com a junção dos setores
de reservas?
61
ARTIGO: O FUTURO DO REVENUE MANAGEMENT
Notícia publicada quarta-feira, 30 de junho de 2010 - 13h37
Por Gabriela Otto1
Tradicionalmente, Revenue Management existe para aumentar resultados
através de estratégias de precificação que encorajam reservas em períodos de baixa
demanda e restringem acesso aos clientes de alta contribuição durante altos picos.
Em outras palavras, ao invés de aceitar reservas na ordem em que elas
chegam, as técnicas de RM reservam espaço para os clientes mais valiosos
previstos para aquele período, permitindo ao hotel dizer não aos clientes de menor
contribuição, antes do hotel estar totalmente lotado.
Mas será que essa função será suficiente no futuro? Na verdade, nos
mercados e cadeias hoteleiras que já têm sua estratégia bem posicionada, o RM
começa a interagir com inovações em diversas áreas.
Sabemos que nos próximos anos, o RM como é conhecido hoje não terá
mais impacto e deverá se tornar multidisciplinar.
Mas de que ambiente de negócios estamos falando? internet mais robusta
mais e melhor informação disponível necessidade de maior velocidade na tomada
de decisões Tecnologia avançada dos sistemas de RM, ou RMS (Revenue
Management Systems) maior complexidade e capilaridade dos canais de vendas
sim, ainda há espaço para muitos outros) Integração completa de todos os sistemas
que transitam dentro de um hotel. Estou falando de plataformas multifuncionais e
integradas, que só não tomaram mais força ainda em função do alto custo.
Kathleen
Cullen,
sócia
da
empresa
Inspire
Resources,
consultori
especializada em maximizar potencial de mercado na indústria da hospitalidade e
1
Gabriela Otto é Diretora de Vendas e Distribuição da Rede de Hotéis de Luxo Sofitel para a América
do Sul, Professora de Hotelaria do SENAC, MBA em Gestão de Hotelaria de Luxo na URM e do MBA de
Marketing da Rio Branco. Também mantém o Blog Propagando o Marketing e é Consultora de Luxo.
62
autora de vários livros de Revenue Management, analisa os principais desafios de
RM nos próximos anos:
- Adaptação ao ambiente econômico (tão instável e interdependente)
- Aumento de market share
- Manutenção de preço
Como grande mudança, ela considera o entendimento da importância de RM
pelos hoteleiros. Até quando estão cortando custos, os gerentes gerais já estão
entendendo que RM pode minimizar perdas.
O papel dos RMs também vai mudar. Eles deverão:
- Adotar postura mais proativa
- Estabelecer uma cultura de RM no hotel
- Think out of the box ("pensar fora da caixa", inovar, surpreender)
- Alinharem-se com vendas, com debates colaborativos em um nível mais sênior,
transcendendo o relacionamento (que sempre existiu) para maior entendimento e
respeito.
Abaixo seguem algumas áreas estratégicas de um hotel e com as quais o
RM estará cada vez mais próximo:
Tecnologia
Como se espera de um campo relativamente novo, a única certeza é a mudança, e a
tecnologia tem incentivado muito essa rápida evolução. Nesse contexto, tecnologia
significa melhor performance.
Jean François Mourier, CEO da RevPar Guru, defende a chegada de uma
época em que a demanda crescerá e evoluirá tanto que será impossível lidar com
gestão de receitas somente com uma avaliação humana individual. Em algum
momento, um sistema deverá fazer parte da equação.
Sem dúvida, a tecnologia transformará tarefas consideradas tediosas pelos
RMs (como alocação de inventário e ajustes de tarifas) em ações automatizadas.
Assim, eles terão mais tempo para atividades produtivas como o foco em grupos,
por exemplo.
63
Aproveito para ressaltar um detalhe aqui. No Brasil, os hotéis que estão
implantando RM agora devem ficar atentos e não gastar fortunas em uma solução
tecnológica achando que, automaticamente, vai aumentar sua receita em 20%. Ledo
engano!
Sem a formação de bons profissionais de RM e a expertise de mercado de
vendas e marketing, somente um alto investimento em tecnologia não tornará seu
hotel o mais rentável do mercado do dia para a noite.
Além disso, algumas coisas o sistema não vai fazer, como determinar quais
canais estão vendendo mais. Isso é uma decisão de minuto a minuto. Se bem que
Jean François já dá indícios que, em breve, existirão sistemas inteligentes que farão
esse monitoramento e tomarão decisões instantâneas (se houver o input de
informações relevantes, claro).
O importante disso tudo é lembrar que Revenue Management sempre será
uma arte e uma ciência - que exige tanto recursos humanos especializados, quanto
sistemas avançados de tecnologia (como suporte) para maximizar o lucro.
Ainda dentro de tecnologia, vale ressaltar que os smartphones estão
emergindo como mais um canal de compra. Um bom sistema de gestão de receitas
deverá processar essas "reservas móveis", além de maior eficiência online e no
GDS.
Por fim, sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning), Customer
Relationship System (CRS), ferramentas de gestão de receitas (citadas acima) e
outras tecnologias, começarão a ser cada vez mais solicitadas pela hotelaria.
A gestão das receitas totais de um hotel por RM é uma questão de tempo. A
ideia é simples (na teoria), pois considera a receita total de um hóspede (não só a
diária), mas seus gastos em alimentos e bebidas, spa, golfe e outros serviços que o
hotel possa oferecer. A integração dos sistemas será o grande impulso nesse item,
embora algumas iniciativas já começam a aparecer em salas de eventos e A&B.
O futuro do RM passa pela oferta com base no valor de cada cliente (onde
entra o CRM, comentado abaixo), com uma visão mais holística sobre ele, o que
64
contrasta com a visão única que temos hoje somente sobre receita de hospedagem.
Distribuição
A contínua expansão dos canais de venda é um fato, seja pela criação de novas
OTAs (online travel agencies) ou pela integração com as mídias sociais. Por
consequência, os sistemas de RM serão obrigados a tornarem-se hábeis o suficiente
para o gerenciamento de um número crescente de canais de vendas.
Parece óbvio que RM e distribuição devam caminhar juntos, mas o problema
hoje é que os RMs ainda não consideram o custo por canal. E se temos custos
diferentes, temos clientes diferentes.
Um cliente que compra seu hotel através de uma OTA (online travel agency),
por exemplo, é mais sensível a preço e menos fiel a marcas.
Devido aos custos diferentes de cada canal de distribuição e da diferença de
comportamentos de compra de seus clientes, a evolução aqui será deixar para trás o
passado de Gestão de Receitas e encarar o futuro da Otimização de Lucratividade.
Segmentação
Já está sendo discutido o real impacto da segmentação de mercado, em função da
indefinição dos limites entre um segmento e outro.
Por exemplo, poderíamos pensar em segmento por condições de reservas.
Uma reserva é feita por um canal "opaco" (como o Hotwire, que esconde muitos
atributos descritivos do serviço, de modo que o comprador não possa prever
totalmente o prestador do serviço final) e, independente do motivo da viagem
(negócios ou lazer), o viajante opta pelo preço mais baixo (aceitando restrições) ou
aceita tarifa mais alta porque procura flexibilidade (possibilidade de mudança de
data sem cobrança).
Será que chegou o momento da indústria redefinir as regras de segmentação
para permitir a melhor classificação de clientes?
65
Hoje, a maioria dos processos para analisar o melhor ajuste de grupos e as
possibilidades de alojamento são consideradas antiquadas.
O cálculo de deslocamento (o famoso displacement) tem sido um exercício
muito desafiador para a análise de eventos e grupos. Afinal, é um desafio determinar
o que negociar quando se considera uma reserva de grupo com muita antecedência.
Quem garante que grupos com solicitações de última hora não estarão dispostos a
pagar mais pela disponibilidade?
Hoje, como existem poucos dados estatísticos, é difícil gerir receitas de
eventos e grupos, o que requer assumir mais riscos. Esse tipo de questão é um
exemplo claro da importância do suporte tecnológico. Especialistas admitem que
ainda precisam ser aprimorados, mas alguns sistemas já estão facilitando a vida dos
RM na questão dos grupos. Eles precisam agora é ampliar sua visão e não trabalhar
somente focados na receita de hospedagem.
Precificação
Em um ambiente hipercompetitivo de hoje em dia, o preço é fator determinante mais
forte do lucro. Entretanto, poucos hotéis desenvolvem uma estratégia de preços
projetados para capturar o potencial máximo de receita. Esta incapacidade de
solucionar os preços de forma sistemática pode ter um enorme impacto negativo na
sustentabilidade de um negócio.
Trabalhar o "valor-preço" é o mais difícil. Valor é a qualidade percebida pelo
cliente, ou seja, o quanto ele está disposto a pagar pelo seu produto/serviço. A
sensação de receber pelo que pagou é o que faz seu preço passar a sensação de
justo.
Vários estudos já demonstraram que o preço desempenha um papel
importante na qualidade percebida. Um preço baixo diminui expectativas (valor
esperado) e vice versa.
No entanto, é importante compreender que a lealdade, o que é um produto de
satisfação geral (serviço, qualidade e preço), é associada à tolerância preço mais
favorável. Isto significa que as empresas de hospitalidade com os clientes mais
66
satisfeitos e leais são capazes de cobrar um preço mais elevado para a experiência
que elas oferecem. Para maximizar RevPar (Receita por apartamento disponível
para venda), tarifas precisarão ser ajustadas ainda mais rapidamente, com mais e
melhores informações. Essa velocidade será a única possibilidade de se obter
vantagem sobre a flutuação na oferta e demanda. Sistemas que só analisam dados
passados se tornarão (se já não estão) obsoletos.
E, se pensarmos que mais hotéis investirão em sistemas (RMS), todo o
mercado tende a ficar mais dinâmico.
Já escrevi um artigo exclusivo sobre a união de RM e marketing aqui no HN,
por isso não vou me alongar nesse item, embora seja de extrema importância.
Marketing (incluindo vendas) é responsável por gerar a demanda que deverá
ser maximizada por RM. O relacionamento a longo prazo e a recompra são objetivos
de marketing. Entretanto, fidelização não é um fator considerado nos algoritmos de
RM. Hoje em dia, as decisões de RM não levam em consideração as preferências
do cliente, por exemplo.
Por outro lado, os profissionais de marketing, na maioria das vezes, não têm
acesso ao forecast (previsão) de RM e isso ocasiona:
* falta de identificação de quais clientes estão propensos a comprar em
períodos de baixa.
* Diluição da receita na oferta de promoções durante períodos de pico.
* Falta de ação quando é preciso gerar demanda.
Ou seja, além de perder oportunidades de mercado, simplesmente gerar
demanda sem proteger tarifas também não é o melhor caminho a médio e longo
prazo.
Redes Sociais
De acordo com a comScore.Inc, empresa que pesquisa o tráfego online, em
conjunto com a Google Inc., 41% dos viajantes de lazer e 50% dos viajantes de
67
negócios admitem ser influenciados por comentários de outros hóspedes/turistas
nas suas decisões de compra.
Kathleen Cullen afirma que ninguém ainda sabe realmente o impacto dos
reviews (comentários) na internet. O gerenciamento da reputação do hotel ainda é
algo nebuloso para a maioria dos hoteleiros. No futuro, o importante será dividir com
as operações o impacto em receita de um comentário negativo online.
O importante será entender, prever e agir nas informações disponíveis. O
cálculo do valor de cada cliente proporcionará a definição da melhor estratégia de
retenção para um relacionamento a longo prazo.
Por hora, o importante é saber que, se seu hotel não está ouvindo e
interagindo com seus clientes online, seus intermediários (como as OTAs) estão
fazendo isso por você, e muito bem!
Para demonstrar a importância do assunto, a HSMAI em parceria com a
TravelClick e patrocínio da Smith Travel Research (líder mundial como provedor de
dados da indústria hoteleira) lançaram um relatório muito interessante chamado The
Evolving Dyamics of Revenue Management. Nele, fica claro que os hoteleiros vão
começar a acompanhar, analisar e aperfeiçoar as plataformas de redes sociais como
parte integrante da gestão das receitas. Assim, os RMs terão uma abordagem mais
proativa e criativa.
Em resumo, a tendência geral do Revenue Management é evoluir para a
gestão das receitas centrada no cliente. E essa evolução exigirá a convergência do
RM (gestão de receitas), com CRM (gestão de pontos de contato com o cliente para
construção de relacionamento), distribuição (gestão de canais), vendas e marketing
(geração de demanda), etc. Ou seja, os profissionais necessitarão de uma visão
holística para entender o impacto de cada área no negócio e como os diversos
pontos de contato com o cliente deverão ser gerenciados.
Estamos falando da possibilidade de uma nova posição: um executivo
chamado CRO (Chief Revenue Officer), que vai concentrar tempo e recursos no
desenvolvimento de estratégia de receitas e rentabilidade.
68
Por fim, sinto que os hoteleiros estão (finalmente) saindo de seus casulos,
aceitando conceitos de outras indústrias, pensando "fora da caixa", entendendo que
nossa única certeza é que o ambiente de negócios que conhecemos vai continuar
mudando (evoluindo) e precisamos nos preparar para isso.
Acredito na confiança que a cultura de Revenue Management está trazendo
ao segmento. Entenda como melhor implantá-lo / otimizá-lo e bons negócios!