UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
Aiua Reis Queiroz
Bruno Luiz Queiroga
ESTUDO DE VIABILIDADE ALIADO À PROPOSIÇÃO DE LAYOUT
COM BASE NA METODOLOGIA SLP: APLICAÇÃO EM UMA
EMPRESA DE IMPLEMENTOS RODOVIÁRIOS EM MARITUBA-PA
BELÉM
2013
Aiua Reis Queiroz
Bruno Luiz Queiroga
ESTUDO DE VIABILIDADE ALIADO À PROPOSIÇÃO DE LAYOUT
COM BASE NA METODOLOGIA SLP: APLICAÇÃO EM UMA
EMPRESA DE IMPLEMENTOS RODOVIÁRIOS EM MARITUBA-PA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
ao Centro de Ciências Exatas da Universidade
da Amazônia como requisito para a obtenção
do grau de Engenheiro de Produção.
Orientador: Prof. M.Sc. Isaias Barbosa.
BELÉM
2013
Aiua Reis Queiroz
Bruno Luiz Queiroga
ESTUDO DE VIABILIDADE ALIADO À PROPOSIÇÃO DE LAYOUT
COM BASE NA METODOLOGIA SLP: APLICAÇÃO EM UMA
EMPRESA DE IMPLEMENTOS RODOVIÁRIOS EM MARITUBA-PA
Trabalho de conclusão de curso apresentado à Universidade da Amazônia como requisito
avaliativo parcial para obtenção do grau de engenheiro de produção.
Banca Examinadora:
________________________________________
Prof. M. sc. Isaias Oliveira Barbosa Junior
Orientador
________________________________________
Prof. Esp. Marcos Henrique Pereira Paiva
________________________________________
Prof. M sc. Antônio Erlindo Braga Junior
Apresentado em:
Conceito:
BELÉM
2013
A Deus,
Nossas Famílias,
Professores e Amigos.
AGRADECIMENTOS I
Inicio meus agradecimentos saudando a Deus, essa entidade maior que rege o universo
e abençoa nossas vidas, que me ampara quando preciso.
Em especial agradeço imensamente aos meus Pais Pessoas que, além de contribuir na
formação de meu caráter estavam lá me apoiando e me incentivando nos momentos mais
difíceis e nas decisões aparentemente mais erradas. Eles que guiados mais pela emoção do
que pela razão, visavam apenas minha felicidade.
Também agradeço a minha companheira Lorena. Ela foi meu verdadeiro porto seguro
ao longo dessa jornada, sempre mostrou-me que minha capacidade estava além do que eu
imaginava e me dava o animo para continuar.
Não posso deixar de expressar gratidão por minha família, alicerce de minha
formação, e também pelos meus colegas de turma que proporcionaram uma convivência
sempre alegre na academia, onde colhi verdadeiras amizades vitalícias.
Ao meu preclaro amigo Bruno, destaco a coragem de aceitar o desafio deste estudo.
Aos meus docentes, verdadeiros mestres que ao longo dessa caminhada contribuíram com
minha formação acadêmica, evidencio em especial ao Mestre Isaias Barbosa nosso orientador.
Finalizo, agradecendo a todos que de maneira direta ou indireta contribuíram para que
esse sonho se tornasse realidade.
Muito Obrigado!
Aiua Reis Queiroz
AGRADECIMENTOS II
Após essa longa jornada, olhar pra trás e lembrar de todos aqueles que nos apoiaram
não é uma tarefa fácil, porem jamais deixaria de encabeçar esta lista agradecendo
primeiramente a Deus por ter me feito filho de pais incansáveis, presentes em todos os
momentos de minha vida, tornando os alicerces dos meus sonhos cada dia mais sólidos para
que entre erros e acertos eu conseguisse encontrar os caminhos certos em direção a objetivos
traçados.
Grandes perdas e verdadeiras cicatrizes foram administradas ao longo desta jornada,
acalentada na dose certa por entidades superiores e protetores divinamente escolhidos para
que mesmo em momentos de profunda tristeza sejam capazes de injetar a força necessária
para levantarmos a cabeça e seguir em frente. Aproveito para lembrar e agradecer aos
ausentes, Antonio Roberto Queiroga Filho e Maria Carolina Leite Silva Queiroga, pelos
momentos inesquecíveis e lições eternas que marcaram nossa convivência .
Agradeço também a minha esposa Ana Claudia Queiroga, guerreira incansável e
sempre presente em todos os momentos, tornando-os mais doces e felizes, além de meus dois
filhos, verdadeiros tesouros colocados em minha vida, que me fizeram entender o significado
e complexidade da palavra família.
Não poderia deixar de agradecer a todos os mestres pelos ensinamentos e
conhecimento adquirido, bem como a todos meus amigos, parceiros e colegas pela força e
companhia dedicada a mim.
A todos meu muito obrigado!!!!!!!!!!!!
Bruno Luiz Queiroga
O futuro pertence àqueles que
acreditam na força de seus sonhos.
(Eleanor Roosevelt)
RESUMO
O mercado de venda de caminhões e implementos rodoviários está em franca
expansão, fruto do aquecimento do setor, impulsionado por programas econômicos de
financiamentos com taxa extremamente atrativas (FINAME). Com base neste contexto, o
presente estudo tem por objetivo analisar a viabilidade financeira de um projeto de fábrica,
bem como propor a elaboração de um layout produtivo, baseado na metodologia SLP, para
uma empresa montadora de implementos rodoviários, localizada no Município de Marituba –
PA. A empresa em questão atua neste ramo há 10 (dez) anos vendendo e montando carroceria
baú no estado paraense. Este empreendimento objetiva a verticalização de sua produção, pois
deixará de comprar o principal componente do produto final e passará a fabrica-lo dentro de
seu sistema produtivo. Foi realizado para obtenção das respostas as incógnitas deste trabalho,
um estudo de caso de caráter exploratório baseados em instrumentos de coletas de dados
como: informações e estudos mercadológicos já realizados pela empresa, bem como
“Benchmarking” em outras indústrias que atuam no mesmo ramo, buscando desta forma
ampliar o leque de conhecimento para obtenção dos resultados finais.O uso dos indicadores
econômicos VPL, TIR e payback mostraram-se eficientes, pois revelaram um cenário
favorável para o retorno do capital investido, em um prazo condizente com a realidade da
empresa. Assim como a utilização do SLP foi fundamental para auxiliar na elaboração de um
arranjo físico adequado, apresentando desta forma, alternativas de melhor aproveitamento do
espaço físico, redução de movimentações de processo e fluxos contínuos e orientados,
projetados a partir de uma solução viável para a organização.
Palavras-Chave: Implementos rodoviários, estudo de viabilidade, projeto de fábrica, arranjo
físico, metodologia SLP.
ABSTRACT
The present study aims to examine the feasibility of a project manufactures and
propose the development of a productive layout , based on the methodology SLP for an
automaker road equipment company , located in the municipality of Marituba - PA . The
company in question operates in this business for ten (10 ) years selling and assembling body
bag in Pará state. This project aims to vertical integration of its production , it will no longer
buy the main component of the final product and will manufacture it within your production
system.Was performed to obtain the answers to the unknowns of this work , a case study
based on exploratory tools for data collection as: information and market studies conducted
by the company and " Benchmarking " in other industries that operate in the same industry ,
seeking in this way extend the range of knowledge to obtain the results. The use of economic
indicators NPV , IRR and payback were effective , because they revealed a favorable scenario
for the return of the capital invested in a reasonable opportunity to the reality of the company
. As the use of SLP was instrumental in assisting in the preparation of a suitable physical
arrangement , presenting this way , the best alternative use of space , reduced movements and
continuous process -oriented flows , projected from a viable solution for organization.
Keywords: Implements road, feasibility studies, plant design, physical arrangement, SLP
methodology.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Conceito de Arranjo Físico em função da característica Volume-Variedade ........ 25
Figura 2: Esquema dos procedimentos do SLP e dos diagramas utilizados .......................... 29
Figura 3: Vista aérea da empresa ........................................................................................... 32
Figura 4: Área de construção da fábrica no layout atual da empresa .................................... 33
Figura 5: Fluxograma do processo produtivo ........................................................................ 50
Figura 6: Diagrama de inter-relações .................................................................................... 53
Figura 7: Diagrama de arranjo de atividades ......................................................................... 55
Figura 8: Diagrama de relação de espaços ............................................................................ 56
Figura 9: : Layout produtivo proposto ................................................................................... 58
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Fatores e considerações a respeito do planejamento de layout .............................. 27
Tabela 2: Quantidade de caminhões Baús vendidos .............................................................. 34
Tabela 3: Serviços da construção da fábrica .......................................................................... 36
Tabela 4: Investimento em máquinas e equipamentos .......................................................... 37
Tabela 5: Custos de mão-de-obra .......................................................................................... 38
Tabela 6: Custos e despesas fixas .......................................................................................... 38
Tabela 7: Equipamentos de acordo com sua vida útil ............................................................ 39
Tabela 8: Valores das depreciações ....................................................................................... 40
Tabela 9: Custo de insumos por produto ............................................................................... 40
Tabela 10: Previsão de vendas ............................................................................................... 41
Tabela 11: Preço de vendas .................................................................................................... 41
Tabela 12: Fluxo de Caixa ..................................................................................................... 43
Tabela 13: Histórico taxas SELIC e TJLP ............................................................................. 46
Tabela 14: : Carta processo da produção de Kits Baús .......................................................... 51
Tabela 15: Custo individual kit baú 3m ................................................................................. 65
Tabela 16: Custo individual kit baú 4,5m .............................................................................. 66
Tabela 17: Custo individual kit baú 5,5m .............................................................................. 67
Tabela 18: Custo individual kit baú 7m ................................................................................. 69
Tabela 19: Custo individual kit baú 8,5m .............................................................................. 70
Tabela 20: Cronograma Físico Financeiro da Obra ............................................................... 72
SUMÁRIO
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
13
1.1 OBJETIVOS
1.1.2 Objetivo Geral
15
2.2.3 Objetivos Específicos
15
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
16
1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
17
1.3.1 Tipo e Delineamento da Pesquisa
17
1.3.2 Execução do Projeto
17
1.3.3 Procedimentos de Coleta de Dados
18
1.3.4 Organização e Análise dos Dados
18
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Viabilidade Financeira do Projeto
19
2.1.1 Valor Presente Liquido
20
2.1.2 Taxa Interna de Retorno
21
2.1.3 Payback
22
2.2 PROJETO DE FÁBRICA E ARRANJO FÍSICO
2.2.1 Verticalização da Produção
23
2.2.2 Arranjo Físico
24
2.2.3 O Layout e Seu Planejamento
26
2.2.4 Metodologia SLP
28
3 ESTUDO DE CASO
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
31
3.1.1 O Projeto
32
3.1.2 O Mercado
34
3.2 ANÁLISE FINANCEIRA
3.2.1 Investimento Inicial
35
3.2.2 Custos
37
3.2.3 Estimativa de Vendas
41
3.2.4 Fluxo de Caixa
42
3.2.5 Análise dos Indicadores Financeiros
45
3.2.5.1 Valor Presente Líquido – VPL
45
3.2.5.2 Taxa Interna De Retorno – TIR
46
3.2.5.3 Payback
47
3.3 ESTUDO DE LAYOUT
3.3.1 Processo Produtivo
48
3.3.2 Planejamento Sistemático do Layout
51
3.3.2.1 Análise dos Fluxos e Diagnóstico
51
3.3.2.2 Diagrama de Inter-Relações
52
3.3.2.3 Diagrama de Arranjo de Atividades
55
3.3.4 Elaboração do Layout
57
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
60
4.1 Propostas para estudos futuros
62
REFERÊNCIAS
63
APÊNDICE
65
13
1
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Para Porter (1999), a competição se intensificou de forma célere ao longo das duas
últimas décadas, poucos são os setores remanescentes em que a competição ainda não
interferiu na estabilidade e dominação dos mercados.
Com base neste contexto a empresa estudada, atuante há treze anos no mercado e hoje
apenas montadora de carrocerias baú, conquistando ao longo desses anos a liderança do
mercado na região metropolitana de Belém (ANFIR 2013), pretende instalar uma fábrica
adequando esta ao espaço hoje já utilizado pela mesma, objetivando desta forma fabricar o
principal componente de seu sistema produtivo atual, promovendo a verticalização de sua
produção a fim de enxugar seus custos, otimizar seus processos, bem como maximizar seus
lucros.
Segundo Camarotto (2005), problemas envolvendo layout (arranjo físico) são
complexos e difíceis de serem formulados através de meios analíticos, pois envolvem um
grande conjunto de combinações viáveis e possuem características subjetivas que dificultam
um tratamento puramente matemático. Ainda segundo Camarotto (2005) cada projeto é um
novo projeto e cada indústria possui as suas características próprias. Por isso a elaboração do
layout depende tanto do feeling do responsável pela concepção e execução quanto dos dados
obtidos e métodos utilizados, sem exageros.
O conhecimento do projeto depende da coleta dos dados e conhecimento total dos
processos, logo a investigação e os meandros dos processos estudados devem ser
exaustivamente trabalhados a fim de obter um projeto de fábrica viável financeiramente e um
arranjo físico condizente com a realidade da empresa.
De acordo com Francisco (1988) um estudo de análise de investimentos compreende:
um investimento a ser realizado; enumeração de alternativas viáveis; análise de cada
alternativa; comparação das alternativas e; escolha da melhor alternativa. Dentre os vários
métodos utilizados para análise de viabilidade de projetos, serão utilizados no presente estudo
o Método do Valor Presente Líquido (VPL), Método da Taxa Interna de Retorno (TIR) e
Payback, pois são indicadores financeiros que atribuem ao estudo uma confiabilidade em seu
resultado de viabilidade financeira.
Neste contexto com o auxilio dos indicadores financeiros citados e com as ferramentas
da engenharia para elaboração deste empreendimento, pretende-se responder a seguinte
questão: Seria viável economicamente tal investimento levando em consideração o paralelo
entre o retorno do capital investido comparado aos benefícios de melhores praticas produtivas
14
oriundas de melhor alocação dos espaços, layout produtivo adequado, bem como
deslocamento produtivo otimizado para empresa?
15
1.1 OBJETIVOS
1.1.1
Objetivo Geral
Analisar a viabilidade financeira de um projeto de fábrica e propor um layout
produtivo baseado na metodologia SLP (Systematic Layout Planning), para uma empresa
montadora de implementos rodoviários no município de Marituba-PA.
1.1.2
Objetivo Específico
São objetivos específicos do projeto:
Coletar os dados para elaboração do Estudo de Viabilidade;
Levantar custos de instalação, capacidade produtiva e custos de produção da
fábrica;
Levantar os indicadores de viabilidade financeira;
Descrever e analisar a viabilidade do projeto de fábrica em questão;
Identificar o melhor arranjo físico para o sistema produtivo da empresa
baseado na metodologia SLP (Systematic Layout Planning);
Analisar os níveis macro e micro de planejamento do espaço da instalação;
Elaborar um estudo para otimização do layout produtivo da fábrica;
Analisar os resultados obtidos;
16
1.2 JUSTIFICATIVA
O objetivo geral das empresa é o crescimento, uma das formas de se obter esse
resultado é a ampliação de seu mercado alvo, bem como a maximização do lucro. Uma das
táticas da empresa em questão é a verticalização da produção para desta forma produzir seus
próprios implementos rodoviários, que atualmente são comprados na forma de kit e apenas
montados dentro de seu sistema produtivo.
A empresa estudada foi crescendo de acordo com as oportunidades de negócio, e
estudos apontam relevante aquecimento de seu mercado alvo, visto que o crescimento deste
setor esta diretamente ligado a atividades como a mineração e a construção civil que registram
progressivo crescimento no mercado nacional, fruto das necessidades de crescimento das
cidades, bem como programas de incentivo ao crédito para compra de caminhões e
implementos (FINAME - Agência Especial de Financiamento Industrial) com taxas atrativas
ao ponto de vista do consumidor. Neste contexto, investimentos em uma unidade fabril são
considerados primordiais a seu crescimento, visto que garantiria redução nos custos e
maximização dos lucros, pois sua validação estabelecerá parâmetros aos investimentos
necessários a este crescimento.
A presente pesquisa tem em vista buscar ferramentas que auxiliem na viabilidade tanto
financeira como estrutural da empresa, obtendo com o uso deste conhecimento resultados que
garantam redução de incógnitas neste processo, melhor alocação dos recursos a serem
investidos, redução de custos de produção, aumento de produtividade e eficiência,
aproximação dos departamentos, racionalização do espaço disponível, bem como o melhor
rendimento de suas máquinas assim como minimização dos tempo de processos criando um
fluxo inteligente e funcional.
Além disso, aplicações praticas de teorias acadêmicas serão testadas para análise de
uma necessidade empresarial real, provando desta forma a eficiência e potencialidades das
ferramentas e métodos científicos citados.
17
1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Será descrito neste capitulo os procedimentos metodológicos que norteiam esta
pesquisa, abordam-se primeiramente a caracterização do estudo, para posterior elucidação de
sua execução, coleta, organização e análise dos dados.
1.3.1
Tipo e Delineamento da Pesquisa
A pesquisa é do tipo estudo de caso de natureza aplicada em uma empresa montadora
de implementos rodoviários, com abordagem de caráter exploratório, a fim de fundamentar a
análise de viabilidade financeira do projeto através da utilização de indicadores como Valor
Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR) e payback, combinado ao uso de
técnicas de projeto de fábrica baseado na metodologia SLP (Systematic Layout Planning Planejamento Sistemático do Layout) para obtenção de arranjos físicos mais racionais e
produtivos. O Estudo de caso tem como limitação a análise somente do fluxo de recursos
relacionados à produção da empresa, bem como a não implementação do projeto, tendo como
objeto de estudo os indicadores financeiros para a análise de viabilidade, bem como
diagramas propostos por Murther para a elaboração do layout de fábrica racional e otimizado.
1.3.2
Execução do Projeto
O trabalho teve duração de 09 (nove) meses, no período de março a novembro do ano
de 2013. Ele foi executado em tarefas que seguem os objetivos específicos do projeto, sendo
definidas como:
Elaboração do projeto;
Revisão da literatura;
Coleta de dados;
Análise de dados;
Obtenção dos resultados de viabilidade;
Validação da viabilidade do projeto;
Elaboração do projeto de fábrica;
Avaliação do projeto de fábrica;
Análise dos resultados;
Redação final;
18
1.3.3
Procedimentos de Coleta de Dados
Foram utilizados os seguintes instrumentos de coleta de dados: entrevistas com os
gestores da empresa com um roteiro pré-definido, bem como com os funcionários
operacionais para conhecimento das funções de cada etapa produtiva, das deficiências e
dificuldades que são enfrentadas na rotina de trabalho quanto à movimentação e
armazenagem de materiais, entre outras informações que forem pertinentes ao objetivo do
projeto; “Benchmarking” em empresas deste mesmo segmento, assim como utilização de
estudos mercadológicos já realizados pela empresa; Identificação dos custos de implantação
relativos a construção em que a organização já possuía um planejamento para esta obra, além
disso foram orçadas todas as máquinas e equipamentos necessários ao funcionamento da
fábrica no mercado nacional.
Os custos de produção foram obtidos através de pesquisa com fornecedores que em
sua grande maioria já atendiam a empresa no fornecimento de outros materiais, além disso,
foram analisadas “in loco” questões relativas a aspectos produtivos, layout, movimentação e
armazenagem de materiais para correta identificação dos gargalos do processo produtivo. Os
sujeitos da pesquisa foram a alta gerência, a coordenação de produção e funcionários do setor
produtivo.
1.3.4
Organização e Análise dos Dados
Grande parte dos dados foram tratados com o auxilio de planilhas elaboradas no
software Excel 2010 disponíveis no estudo de caso, apêndice e anexo. Os dados foram
organizados em diagramas, quadros e tabelas e comentários textuais analíticos que permitirão
a identificação das deficiências e das oportunidades de melhorias.
Outro ponto a salientar é que a análise dos dados referentes à viabilidade financeira
será realizada através de um comparativo entre os resultados dos três indicadores econômicos
explorados, garantindo desta forma maior credibilidade aos resultados obtidos.
19
2
REVISÃO DA LITERATURA
Os trabalhos acadêmicos necessitam de um amparo cientifico no que diz respeito aos
conceitos explorados, e desta forma adquirir credibilidade em relação aos tópicos abordados,
soluções propostas e consequente resultados obtidos.
2.1 VIABILIDADE FINANCEIRA DO PROJETO
De acordo com Kotler (1980), enquanto as oportunidades ambientais são inúmeras, as
oportunidades empresariais restringem-se àquelas do âmbito operacional da empresa limitada
pela capacidade empresarial, tradição, estratégia ou know how da organização. Ou seja, as
hipóteses a serem testadas no estudo de viabilidade de mercado devem focar primariamente as
oportunidades empresariais. Porém no cenário atual as organizações defrontam-se com vários
desafios, dentre estes se encontra o planejamento de investimentos em novos projetos diante
das incertezas do mercado. Dessa forma é de fundamental importância o uso de ferramentas e
técnicas que projetem com o máximo de fidelidade a realidade de situações futuras, nesse
cenário a análise de viabilidade preenche de forma satisfatória incógnitas inerentes a essas
incertezas impostas pelo mercado.
Nesse contexto a análise de viabilidade financeira e financeira integra o rol de
atividades desenvolvidas pela engenharia econômica, que busca identificar quais são os
benefícios esperados em dado investimento para colocá-los em comparação com os
investimentos e custos associados ao mesmo, a fim de verificar a sua viabilidade de
implementação. Função essa corroborada por Veras (2001, p. 233) ao afirmar que “engenharia
econômica é o estudo dos métodos e técnicas usados para a análise econômico-financeira de
investimentos”.
Para Fernandez (1999), o estudo de viabilidade financeira deve comparar o retorno
econômico projetado, baseado em dados do estudo de viabilidade de mercado, com
alternativas de investimento ou com uma taxa mínima de atratividade esperada para o capital
investido. Assim o autor ainda revela que o estudo de mercado é uma das ferramentas
componentes estruturais do estudo de viabilidade de uma empresa no mercado.
20
2.1.1
Valor Presente Líquido
Segundo Batalha (2009) o Valor Presente Líquido – VPL consiste em transferir para o
presente as variações do fluxo de caixa esperado, descontadas a uma determinada taxa de
juros e somadas algebricamente caso o valor do VPL seja positivo pode-se considerar um
investimento atrativo.
O método do valor presente líquido é considerado um método que se enquadra no
conceito de equivalência tendo, portanto, a característica de trazer para o tempo presente, ou
seja, esse método leva em consideração o valor temporal dos recursos financeiros. A
viabilidade financeira de um projeto analisado pelo método do Valor Presente Líquido é
indicada pela diferença positiva entre receitas e custos, atualizados a determinada taxa de
juros (REZENDE & OLIVEIRA, 1993).
Segundo LAPPONI (2000), o modelo matemático do VPL do projeto de investimento
pode ser escrito:
=− +
1+
Em que,
I - Investimento de capital na data zero, registrado com sinal negativo por ser um
desembolso;
FCt - Retorno depois dos impostos na data t do fluxo de caixa;
n - Prazo de análise do projeto;
k - Taxa mínima para realizar o investimento ou custo de capital do projeto de
investimento.
t - é o tempo
O método do Valor Presente Líquido apresenta algumas vantagens: pode ser aplicado
a fluxos de caixa que contenham mais de uma variação de sinal, tanto de entrada, como de
saída, leva em consideração o valor do dinheiro no tempo e depende unicamente dos fluxos de
caixa provisionais do projeto e do custo de oportunidade do capital, não sendo afetado pelas
preferências do decisor, pelos métodos de contabilização usados pela empresa, pela
rentabilidade da atual atividade da empresa ou pela rentabilidade de outros projetos
autônomos. No entanto, esse método apresenta desvantagens, entre elas a determinação da
21
taxa mínima de atratividade, ou seja, a flexibilidade de escolha da taxa de juros e; a
impossibilidade de reaplicar os benefícios advindos de projetos exitosos (BRUNI & FAMÁ,
2003).
2.1.2
Taxa Interna de Retorno
A Taxa Interna de Retorno consiste em calcular a taxa que anula o valor presente
líquido do fluxo de caixa do investimento analisado (Veras 2001). Por conseguinte, pode ser
definida como a taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao
investimento inicial referente a um projeto. (Gitman 2002), expõe que a Taxa Interna de
Retorno iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial referente a um
projeto, resultando em um saldo nulo.
Segundo (Lapponi 2000), o procedimento de cálculo da TIR é realizado com o modelo
matemático do VPL procurando a taxa de juro TIR que zera o VPL, assim:
0=− +
1+
Em que,
TIR – Taxa Interna de Retorno decimal;
I - Investimento de capital na data zero, registrado com sinal negativo por ser um
desembolso;
FCt - Retorno depois dos impostos na data t do fluxo de caixa;
n - Prazo de análise do projeto;
k - Taxa mínima para realizar o investimento ou custo de capital do projeto de
investimento.
t - é o tempo
O método da Taxa Interna de Retorno apresenta vantagens, entre elas a facilidade de
visualização percentual após obtido o resultado; leva em consideração o temporal valor do
dinheiro. Entretanto, apresenta desvantagens no que diz respeito à dificuldade do cálculo, uma
vez que esse é feito pelo método de tentativa e erro; a consistência do resultado é variável e; o
método supõe que os saldos serão reaplicados à mesma taxa do investimento.
Para a tomada de decisão leva-se em consideração a TIR calculada e a taxa de
oportunidade utilizada no projeto, sendo que o projeto é considerado viável quando a taxa TIR
é superior ao taxa de oportunidade.
22
2.1.3
Payback
O payback é um indicador que determina o prazo de recuperação de um investimento
inicial, ou seja, é o período de tempo necessário para que os fluxos de caixa futuros
acumulados igualem o montante do investimento inicial. Existe o playback simples, em que o
prazo de recuperação é obtido com a soma dos valores dos fluxos de caixas negativos
(investimentos) com os valores de fluxo de caixa positivo (Resultados Financeiros). Já o
playback descontado se utiliza de uma taxa de desconto para a determinação do prazo de
recuperação do capital investido.
Este indicador é utilizado para avaliar a atratividade de um investimento, não devendo
ser o único considerado como afirmam Motta & Callôba (2002, p.97) considerando que “deve
ser encarado com reservas, apenas como um indicador, não servindo de seleção entre
alternativas de investimento”
23
2.2 PROJETO DE FÁBRICA E ARRANJO FÍSICO
“As empresas já sabem da necessidade de melhorar a performance em todas as áreas,
objetivando o sucesso, ou mesmo, a simples sobrevivência no mercado.” (BARROSO;
TUBINO, 2004, p. 482). Em um mercado global, onde o crescimento depende da facilidade
de adaptação das empresas ao mercado, clientes cada vez mais exigentes e antenados as
mudanças, inovações e informações dos produtos de interesse. Ser capaz de extrair a máxima
performance de processos ou setores responsáveis pela fabricação de um produto é essencial
na busca de eficiência produtiva, pois setores integrados, interagindo de forma ótima, sem
cruzamentos e bem projetados respeitando um fluxo e consumindo a máxima utilização
desses ambientes consiste em uma ferramenta extremamente eficaz na inserção de produtos
em um mercado competitivo e consequente sobrevivência da organização. Investimentos
focados em estruturas inteligentes fazem a diferença em uma empresa ante as suas
concorrentes e um arranjo físico bem elaborado consiste no ponto-chave para o
desenvolvimento da empresa, fazendo com que cada setor tenha como objetivo a excelência
produtiva buscando o melhoramento da empresa como um todo.
2.2.1
Verticalização Da Produção
Segundo KNIJNIK (2002), a integração vertical ocorre quando empresas estão em
níveis ou setores diversos, mantendo entre si relações comerciais, como o fornecimento da
matéria-prima, a industrialização ou a venda de certa linha de produtos. Sua finalidade é a
busca da independência tecnológica e a maximização dos lucros, mediante o controle da
qualidade e dos custos da fabricação até seu destino final. A verticalização pode ser de várias
maneiras:
Pelo ingresso no mercado, concorrendo com seus antigos fornecedores de insumos;
Mediante uma aquisição de empresa, como um fabricante adquirindo uma rede
varejista para escoar sua produção;
Mediante contrato de exclusividade com fornecedores para obter os insumos de que
necessita.
Vasconcellos (2002), afirma que podemos encontrar algumas razões que levam uma
empresa
à
adoção
de
uma
postura
de
verticalização,
tais
como:
a segurança quanto ao fornecimento, visto que a empresa passa a ter maior controle
relacionado a diversos fatores que vão desde a qualidade dos produtos até o escoamento da
24
produção. Além disso o advento de tal política também promove a redução nos custos, visto
que a integração do processo produtivo, aliado ao menor custo de distribuição e coordenação
geram significativos ganhos e maior competitividade no mercado.
Segundo Porter (1986), os custos estratégicos relacionados à verticalização envolvem
basicamente os custos de entrada, flexibilidade, equilíbrio, habilidade na administração da
empresa verticalizada e o uso de incentivos organizacionais internos contra os incentivos de
mercado. Logo a opção de verticalizar ou terceirizar a produção requer uma análise apurada a
respeito dos ganhos e perdas associadas a essa decisão, sendo que para isso é necessário que
seja feito um estudo mercadológico apurado a respeito do assunto.
2.2.2
Arranjo físico
Camarotto (2005, p.19) afirma que “de qualquer forma, o melhor procedimento
técnico e os melhores resultados financeiros de longo prazo são obtidos quando se desenvolve
o projeto global sem restrições e depois procura adaptá-lo às possíveis condições de
contorno”. Obedecendo a essa ordem fica mais fácil contornar as restrições impostas, criando
primeiro um sistema ideal para depois o tornar real, mas o mais próximo possível do ideal.
Não se pode esquece ainda de planejar esse sistema pensando no futuro, pensando nas
possíveis ampliações de mix de produtos, de demanda, de maquinários e mão-de-obra.
Camarotto (2005, p. 15) esclarece que “o desenvolvimento de um projeto deve ser
tratado como um produto dinâmico, que parte das necessidades dos futuros usuários,
considera as restrições do projeto e do negócio e estabelece um novo conceito para o sistema
produtivo”. Ao projetar o novo sistema de produção deve-se fazê-lo em conjunto com os
futuros usuários, para que as restrições sejam respeitadas e para se atentar às novas restrições
que poderão surgir, para que as necessidades sejam atendidas por completo e fazendo com
que assim o novo sistema de produção propicie as condições mais próximas das ideais
possíveis para se trabalhar.
De acordo com Borba (1998), os princípios do arranjo físico são:
i) integração, pois “os diversos elementos devem estar interligados, pois a falha em
qualquer um deles resultará numa ineficiência global.”; ii) mínima distância, afirmando que
“o transporte nada acrescenta ao produto ou serviço.”; iii) obediência ao fluxo das operações,
“devem ser evitados cruzamentos e retornos que causam interferência e congestionamentos.”;
iv) racionalização de espaço, “utilizar a melhor maneira o espaço e se possível as 3
dimensões.”; v) satisfação e segurança, “um melhor aspecto das áreas de trabalho promove
25
tanto a elevação da moral do trabalhador quanto a redução de riscos de acidentes.”; vi)
flexibilidade, “no projeto de layout deve-se considerar que as condições vão mudar e que o
mesmo deve ser fácil de mudar e de se adaptar às novas condições.”.
O projeto de arranjo físico busca minimizar custos de movimentação, reduzir o
congestionamento de materiais e pessoas, incrementar a segurança, o moral e a comunicação,
aumentar a eficiência de máquinas e mão-de-obra e apoiar a flexibilidade. Para tal, baseia-se
principalmente na configuração do sistema de produção, que deve assumir uma das seguintes
orientações básicas:
(a) sistemas orientados a processos (produção intermitente), caracterizados por baixo
volume, alta variedade, fluxo de materiais intermitente, máquinas universais, emprego
intensivo de mão-de-obra.
(b) sistemas orientados a produtos (produção contínua), caracterizados por alto
volume, baixa variedade, fluxo de materiais contínuo, máquinas especiais, aplicação intensiva
de capital.
A mesma classificação pode ser aplicada ao arranjo físico, considerando-se que
volume e variedade normalmente são características antagônicas (RUDDEL, 1961). Nesse
aspecto, SLACK (1997), fornece uma matriz associada à característica Volume-Variedade,
conforme ilustrado na figura 1. Essa matriz apresenta uma classificação mais precisa para o
arranjo físico, incluindo a configuração linear, associada a sistemas orientados a produtos
(produção contínua), e as configurações posicional, funcional e celular, associadas a sistemas
orientados a processos (sistemas intermitentes).
Figura 1: Conceito de Arranjo Físico em função da característica Volume-Variedade.
Fonte: Slack (1997).
De acordo com Slack (1999), existem quatro tipos de arranjos físicos:
26
Arranjo posicional ou por posição fixa – Neste tipo de layout o produto a ser
trabalhado permanece fixo enquanto os trabalhadores e ferramentas movimentam-se em seu
entorno e, tem como característica a existência de pequena variedade de produtos em
pequenas quantidades. Isso ocorre em situações onde todo o processo produtivo se desenvolve
em uma área restrita, como no caso de produção artesanal, construção de navios, aviões
equipamentos de grande porte.
Arranjo físico funcional ou por processo – Neste tipo de layout os recursos são
organizados de acordo com as funções que desempenham e de suas necessidades comuns,
como característica existe uma grande variedade de produtos em pequenas quantidades. As
peças se movem de acordo com as operações, o que permite a criação de departamentos com
as operações do mesmo tipo feitas na mesma área. Por exemplo, setor de usinagem dividido
com áreas de fresas, tornos, retíficas etc.
Arranjo físico linear ou por produto – Neste tipo layout os equipamentos são dispostos
de acordo com a sequência de processamento, o que facilita o controle do processo e
minimiza o manuseio de materiais, ou seja, o material passa pelas operações e existe um único
produto fabricado em grande quantidade.
Arranjo físico celular – Neste tipo de layout o material em processo é direcionado para
operação onde ocorrerão várias etapas de seu processamento. A célula concentra todos os
recursos necessários para isso e pode ter os seus equipamentos organizados por produto ou
por processo. Com a célula procura-se confinar os fluxos (movimentação de materiais) a uma
área específica, reduzindo assim os efeitos negativos de fluxos intensos através de longas
distâncias.
Considerando os modelos de arranjo físicos apresentados, a concepção ou
planejamento do sistema de produção segue influenciado essencialmente pelo fluxo do
trabalho, o qual deve ser racional evitando-se que os deslocamentos, sejam de pessoas ou
materiais, quando necessários ocorram por distâncias reduzidas, outro aspecto a ser
considerado quando da elaboração do arranjo físico, trata-se do conforto e da segurança que
deve ser proporcionada aos trabalhadores.
2.2.3
O Layout e seu planejamento
O planejamento de arranjo físico requer a tomada de decisões concernentes à
disposição dos recursos transformadores e como as operações serão dispostas em relação a
estes recursos. Os maiores objetivos e implicações táticas e estratégias de um bom layout
27
discutidos por Apple (1963), Lockyer (1983) apud Trein (2001), são resumidos a seguir:
facilitar o fluxo de materiais e de informações; aumentar a eficiência de utilização de mão de
obra e dos equipamentos; reduzir os riscos dos trabalhadores; melhorar a comunicação;
minimizar o custo com manuseio de material; manter a flexibilidade do arranjo e das
operações; minimizar o trabalho em processo; melhorar a utilização do espaço.
O layout de uma empresa influencia profundamente no desempenho das funções
operacionais. Portanto, é essencial planejá-lo de acordo com as necessidades de cada
organização. O mau planejamento pode acarretar consequências desagradáveis em relação à
produtividade e qualidade na produção de bens e serviços, sendo recomendado a todos os
tipos de empresa. A geração de alternativas de layout é passo crítico para o processo de
planejamento da produção. Importa que os gestores da produção compreendam e tenham uma
visão das alternativas possíveis de elaborá-lo e, que o layout então selecionado, seja escolhido
entre as alternativas erradas. De acordo com Alves (2003) os fatores geralmente analisados
durante o processo de planejamento, bem como suas considerações são (ver tabela 01):
Tabela 1: Fatores e considerações a respeito do planejamento de layout
FATORES
ANÁLISES
Deve-se observar se foram analisados na movimentação os aspectos de tamanho
Material
peso e quantidade de peças do produto.
Deve-se analisar se o meio de produção que se está utilizando é empregado na
Maquinário
forma mais racional e correto.
Verificar se as condições de trabalho são as melhores.
Humano
Deve-se observar se o transporte entre os pontos de trabalho é realizado de forma
conveniente. Em escritórios, verificar a frequência de movimentação de pessoas
Movimento
entre as áreas, seja para transporte de mercadoria ou material de escritório,
comunicação ou realização de trabalhos em outras áreas que não a sua.
Relacionar a disponibilidade da área de armazenamento antes e depois das
Prazo
operações.
Observar se todas as entidades que prestam serviços auxiliares (manutenção, etc.)
Serviços Auxiliares
têm condições de desenvolver os seus trabalhos.
Observar se o layout se dispõe racionalmente em relação à construção do edifício,
em termos de ventilação, iluminação, instalações sanitárias, portas de entrada e
Prédio e Instalação
saída, ou se as linhas de distribuição de energia, ar, etc. estão dispostas
racionalmente em relação às linhas de produção.
Fonte: Alves (2003)
Contudo, as decisões tomadas pelo gestor são diretamente relacionadas ao tipo de
sistema de produção adotado pela empresa. Os quais podem ser classificados em categorias
distintas de acordo com as técnicas de planejamento e controle da produção. O sistema de
produção que a empresa pratica, por sua vez, varia o volume e variedade de produção. As
decisões de arranjo físico recaem e dependem desses dois elementos básicos, que direta ou
28
indiretamente, são responsáveis por todas as características, fatores e condições do
planejamento.
2.2.4
Metodologia SLP
A metodologia Adotada consiste na aplicação do Método SLP proposto por Muther
(1961) através da aplicação dos cinco (cinco) passos com base nos dados obtidos.
Passo 1: Análise dos fluxos dos produtos e elaboração de diagrama de para
Neste primeiro passo o objetivo é discriminar todas as etapas que estão envolvidas em
cada processo e seus respectivos fluxos de materiais em volume. Estes dados devem ser
expostos em um diagrama de – para. Este diagrama leva em consideração o fluxo, a interrelação e o volume produzido em cada processo. Definindo os fluxos de cada etapa,
estabelecem - se as prioridades para proximidade entre os estágios de produção considerando
os critérios de Muther (1961), que relaciona as proximidades de acordo com classificações
qualitativas e quantitativas.
Passo 2: Elaboração de Diagrama de Relacionamento
Além da relação tabelada entre alguns setores, que é analisado no passo anterior,
relacionam-se todas as etapas envolvidas em cada processo por meio de um diagrama de
relacionamento. Este diagrama mostra as prioridades de proximidade entre os estágios de
produção com base na classificação quantitativa e qualitativa das inter-relações entre os
estágios do processo, de acordo com os critérios de Muther (1961).
Passo 3: Elaboração De Diagrama de Arranjo de Atividades
Com base nos resultados do passo 2, é elaborado o diagrama de arranjo de atividades
que é representado por linhas ligando as etapas dos processos entre si. Como vimos no passo
1, nos critérios de Muther (1961), cada letra corresponde ao número que representa
qualitativamente o grau de inter-relação, portanto, as linhas que ligam uma etapa a outra, no
diagrama de arranjo de atividades, corresponde ao número da letra que relacionou as mesmas
etapas no passo 2. Evidentemente, as etapas que envolverem as maiores quantidades de linhas
terão de estar ligadas mais próximas entre si.
Passo 4: determinação de um plano de arranjo físico de acordo com os espaços
requeridos por cada estágio
Neste passo leva-se em consideração as dimensões e áreas de ocupação de cada etapa
do processo, de acordo tamanhos proporcionais ao arranjo físico real para a elaboração de um
plano de arranjo físico.
29
Passo 5: Proposta de arranjo físico com base no espaço físico total requerido pelo
processo produtivo
Neste passo, elaborou-se o arranjo físico, com base nos resultados anteriores,
considerando suas áreas e as prioridades de proximidade, na área disponível. Ao final da
implantação do método é feita uma análise comparativa do modelo atual com o modelo
proposto em termos de eficiência e eficácia produtiva.
Com condições de trabalho mais próximas das ideais, uma utilização das máquinas na
sua capacidade nominal, um fluxo corrente, sem retornos no processo, é possível obter um
sistema produtivo eficiente e padronizado e quando, por ventura, existir algum problema, será
mais fácil a sua solução.
Ainda para Murther (1978),O SLP (Systematic Layout Planning - Planejamento
Sistemático do Layout) é, de acordo com Murther (1978), uma sistematização de projetos de
arranjo físico composto por uma estrutura de quatro fases, um modelo de procedimento e uma
série de convenções para identificação, avaliação e visualização das áreas do planejamento. A
figura 2 abaixo resume os procedimentos do SLP utilizados durante a pesquisa.
Figura 2: Esquema dos procedimentos do SLP e dos diagramas utilizados.
Fonte: Rocha (2011)
Na primeira fase (localização), determina-se o local da área a se planejar as
instalações. Na segunda (arranjo físico geral), estabelece-se a posição relativa entre as
30
diversas áreas. A terceira fase (arranjo físico detalhado) envolve a localização de cada
máquina/equipamento e cada uma das características físicas das áreas, incluindo todos os
suprimentos e serviços. Por fim, na quarta fase (implantação), planeja-se cada passo de
implantação do novo layout.
(MURTHER, 1978)
O ponto de início do SLP refere-se à entrada de dados, para entender o funcionamento
da empresa, como: produtos fabricados, volume de produção, sequências e a área destinada
aos processos. Em seguida, a análise do processo é feita com diagramas de processo,
diagramas de-para ou carta multiprocesso (para estabelecer o fluxo de materiais e determinar
qual a melhor sequência de movimentações sem desvios ou cruzamentos).
Com base nas relações e nas restrições das atividades da empresa, avaliam-se as
conveniências e os impedimentos das proximidades entre as áreas com o auxílio do Diagrama
de Inter-relações (ou Mapa/Diagrama de Relacionamento). Representa-se a proximidade dos
departamentos com a classificação decrescente da importância, sendo de A (absolutamente
importante) até U (sem importância), complementando com X (indesejável).
A próxima etapa objetiva é avaliar os dados e arranjos das áreas de trabalho. Elaborase um diagrama de arranjo de atividades representando a relação entre os setores com linhas
de ligação diferenciadas, em geral quanto maior o seu número, mais próximo devem estar.
Após isto, representam-se as áreas com o diagrama de inter-relações entre espaços, através de
retângulos proporcionais as medidas de cada setor.
Logo após o diagrama, desenha-se um layout inicial observando as restrições de
espaço e prioridades de ligação encontradas com as proposições anteriormente. Por fim, o
layout detalhado do local é definido levando em consideração os critérios de performance.
Avaliam-se as alternativas de arranjo encontradas, preferencialmente com o auxílio de
trabalhadores do local e prepara-se para a mudança do layout.
31
3
ESTUDO DE CASO
O estudo a ser apresentado foi dividido em etapas distintas: análise de viabilidade do
projeto baseado em indicadores econômicos como VPL, TIR e Payback e estudo de layout
baseado na metodologia SLP.
Para a análise financeira foi necessário um estudo investigativo relacionado a todos os
custos tanto de instalação de fábrica quanto fabricação dos produtos a serem comercializados,
além da caracterização das receitas, bem como margem liquida e bruta e taxas de
oportunidade, incógnitas primordiais para obtenção dos resultados conforme a literatura.
O estudo de layout foi baseado na metodologia de Planejamento Sistemático do
Layout (SLP), método proposto por Muther (1961). Utilizou-se do diagrama de afinidades,
diagrama de espaços e carta multi processos, a fim de identificar a importância de cada setor,
levando em consideração disponibilidades e suas áreas e importância na cadeia produtiva,
para que o fluxo ocorra de forma corrente sem interferências e cruzamentos.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa estudada é inscrita como sociedade empresarial de responsabilidade
limitada, apresenta uma cultura organizacional familiar, onde a presença dos diretores é
constante em todos os setores da empresa.
Sua história de crescimento remonta-se a oportunidades de mercado baseada em sua
missão de ser uma empresa moderna e antenada as mudanças do mercado. Fundada no ano
2000, iniciou suas atividades a principio para preencher uma lacuna de mercado carente em
serviços técnicos, reformas e pinturas em carrocerias baú.
A partir de 2001, as concessionárias de caminhões iniciaram um processo de entrega
dos caminhões em Belém, diretamente na porta do cliente. Aproveitando esta nova realidade a
empresa fecha sua primeira representação tornando-se montadora de carrocerias baú de uma
indústria de implementos rodoviários localizada em São Paulo – SP.
Inicia-se assim, uma nova fase da empresa que já contava com vasta clientela de
assistência técnica, e passa a comercializar carrocerias baú com entregas em Belém e São
Paulo.
Após 05 anos, com mais de 1.200 unidades vendidas, inaugura sua sede localizada na
Rodovia Alça Viária km 02 – Marituba-PA, a 12 km da capital Belém, em uma área inicial de
32
8000m2 sendo 1800m2 de área construída para atender o mercado de forma mais ampla,
eficiente e rápida.
Em 2007 dando continuidade ao planejamento, a empresa fecha sua segunda
representação no estado com uma Indústria localizada no estado do Paraná, que conta com
linha de semirreboques, bitrens, rodotrens, caçambas basculantes e caçambas de mineração,
estes vendidos diretamente e implementados na fábrica.
3.1.1
O Projeto
Figura 3: Vista aérea da empresa
Fonte: Google Earth (2013)
Com o intuito de verticalizar sua produção, a empresa em questão visa deixar de ser
apenas montadora e fabricar seus produtos, no caso baú carga seca sob chassis para
movimentação de cargas. Como já possui estrutura física superdimensionada ao trabalho que
realiza hoje, serão necessárias apenas modificações e investimentos no seu layout produtivo
atual. A empresa conta hoje com um terreno de 27.500m², conforme ilustração acima, onde a
área construída atualmente compreende um total de 3.100m² fruto de modernizações e
ampliações executada nos últimos anos. O anexo para fábrica em questão compreendera uma
área de 700m³ conforme setorização operacional abaixo.
33
Figura 4: Área de construção da fábrica no layout atual da empresa.
Fonte: Autores (2013).
34
Com estes investimentos focados na verticalização produtiva a fábrica produzira os
kits baú inicialmente para seu abastecimento interno para região paraense, e também para o
Maranhão e Amapá, demandas atendidas discretamente hoje pela empresa, objetivando
futuramente, de acordo com sua filosofia, expandir sua área de atuação para toda região
Norte\ Nordeste.
O projeto prevê capacidade produtiva total de 250 kits por mês e obedece ao
planejamento estratégico da empresa que concebe uma demanda inicial 150 kits por mês no
primeiro ano e crescimento progressivo de 5% até o 5ª ano de funcionamento da fábrica, que
será escoada entre os estados acima citados, onde o Pará será responsável pela absorção
aproximada de 45% da produção, o estado do maranhão 40% e o Amapá 15%, de acordo com
estudos mercadológicos disponibilizados pela empresa.
3.1.2 O Mercado
O mercado de implementos rodoviários em particular o de caminhões baú vem
crescendo progressivamente ao longo dos anos de acordo com dados disponibilizados pela
ANFIR (Associação Nacional dos Fabricantes de Implementos Rodoviários), este crescimento
pode ser observado na tabela 2 que aponta a quantidade de baús vendidos nos anos de 2010 a
2013 nos estados do Pará, Maranhão e Amapá que são os estados alvos do empreendimento
inicialmente.
Tabela 2: Quantidade de caminhões Baús vendidos
2010
2011
2012
2013
1ª Sem.
2ª Sem.
1ª Sem.
2ª Sem.
1ª Sem.
2ª Sem.
1ª Sem.
Pará
453
505
508
536
535
560
562
Maranhão
362
404
406
429
428
448
450
Amapá
276
308
310
327
326
342
343
Total
1092
1217
1224
1292
1289
1350
1354
2ª Sem.
Fonte: ANFIR (2013)
Devido a fenômenos como a “deseconomia de escala”, processo de migração dos
grandes polos industriais, atraídos por vantagens locacionais oferecida por centros menores,
incentivos governamentais às regiões Norte e Nordeste, visando à inclusão econômica dessas
regiões no mercado nacional, como por exemplo, o FDA (Fundo de desenvolvimento da
Amazônia), FNO (Fundo Constitucional de Financiamento do Norte) e fortalecimento da
35
SUDAM (Superintendência para o Desenvolvimento da Amazônia), estados como o Pará,
Maranhão e Amapá, vem sofrendo uma mutação nas suas economias, ocasionadas pela
expansão demográfica. Estas beneficies vem provocando um aumento na circulação de
mercadorias, centros de abastecimento, distribuidoras e alavancando o comércio local, público
alvo da empresa estudada.
O crescimento do setor de implementos rodoviários nos estados acima citados,
também pode ser observado na tabela divulgada pela ANFIR. Vislumbra-se acompanhar este
desenvolvimento e para isso investimentos em estrutura e melhores praticas produtiva são
consideradas essências pela organização, estudar métodos e ferramentas que amparem este
crescimento e considerado essencial para sobrevivência e consolidação da empresa no
mercado.
3.2 ANÁLISE FINANCEIRA
Neste tópico será abordado as questões inerentes aos aspectos financeiro no que
concerne aos custos de implantação e funcionamento da fábrica que aliado aos indicadores
econômicos com VPL, TIR e payback confirmaram a viabilidade ou não do projeto.
3.2.1 Investimento Inicial
O planejamento financeiro é peça fundamental na tomada de decisões, principalmente
quando se deseja abrir uma unidade fabril como no caso concreto, pois neste mercado de alta
competitividade somente uma empresa com a correta análise de suas finanças pode
estabelecer e alcançar seus objetivos e metas.
Nesse contexto é primordial a mensuração correta dos investimentos iniciais
necessários para a realização do empreendimento, esses investimentos vão desde a construção
da fábrica dentro das dependências onde a empresa já funciona atualmente, até a compra das
máquinas e equipamentos necessários para a fabricação dos produtos.
Em relação à construção da unidade fabril foi realizado um levantamento de custos da
obra que terá a duração de aproximadamente 12 meses, sendo que como trata-se de uma
construção em um ambiente já utilizado pela empresa parte da estrutura já existente será
utilizada na construção da fábrica. A Tabela 3 apresenta os serviços inerentes a edificação
com seus custos e o valor total da obra, o cronograma físico-financeiro da obra esta na Tabela
19 no apêndice deste estudo.
36
Tabela 3: Serviços da construção da fábrica.
DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS
%
VALOR
Serviços Preliminares
2,80%
R$ 22.435,54
Trabalho em Terra
1,06%
R$ 8.447,55
Fundação
2,34%
R$ 18.722,71
Estrutura de Concreto
3,74%
R$ 29.951,96
Cobertura
14,61%
R$ 116.951,10
Pavimentação
27,99%
R$ 224.050,22
Tratamentos
0,03%
R$ 244,12
Paredes/Painéis
5,43%
R$ 43.432,33
Esquadrias C/ Ferragens
5,23%
R$ 41.843,52
Revestimento
7,58%
R$ 60.665,19
Soleiras E Peitoris
0,25%
R$ 2.029,81
Pintura
6,07%
R$ 48.632,71
Instalações
21,84%
R$ 174.810,90
Louças E Metais
0,28%
R$ 2.221,80
Encerramento
0,77%
R$ 6.132,21
TOTAL
100,00%
R$ 800.571,67
Fonte: Autores (2013).
Além do investimento na construção é necessário a aquisição dos equipamentos para o
desempenho da fábrica, nesse aspecto foi levantado todos os custos inerentes a esses itens.
Vale a pena ressaltar que devido ao alto valor e elevada vida útil de equipamentos como a
guilhotina hidráulica, a dobradeira hidráulica e a desbobinadeirada, fresadora e furadeira
integrada será feita a aquisição desses equipamentos com capacidade elevada em relação a
requerida inicialmente pela fábrica, tanto pela expectativa de crescimento futuro como pelo
custo benefício relacionado ao valor do equipamento em relação a capacidade produtiva.
Na Tabela 4 é exposta a lista de equipamentos que será adquirida com suas respectivas
quantidades e valores.
37
Tabela 4: Investimento em máquinas e equipamentos
Máquinas e Equipamentos
Valor
Guilhotinas Hidráulicas
560.000,00
Dobradeira Hidráulica
230.000,00
Desbobinadeira, Fresadora e Furadeira Integrada.
400.000,00
Furadeiras Pneumáticas
9.800,00
Rebitadeiras Pneumáticas
7.500,00
Lixadeiras Pneumáticas
2.400,00
Parafusadeiras Pneumáticas
4.800,00
Policortes Industriais
1.400,00
Máquinas de Solda MIG MAG
28.400,00
Corte de Plasma Manual
18.000,00
Racks para Montagem dos Painéis
140.000,00
Bancadas de Apoio
1.600,00
Total
R$ 1.403.900,00
Fonte: Autores (2013).
Com o levantamento de todos os investimentos iniciais gerou-se um montante de R$
2.204.471,67. Vale a pena salientar que a despesa de aquisição de terreno não foi considerada
devido ao fato de que a fábrica será construída no local onde a empresa já opera, do mesmo
modo não foram mensurados despesas estruturais como móveis e computadores, pois toda a
estrutura já operante da empresa será aproveitada, ou seja, a área administrativa e financeira
funcionará no mesmo ambiente físico já utilizado hoje para essas finalidades.
3.2.2
Custos
Para um bom resultado da análise financeira do empreendimento é crucial também o
levantamento correto de todos os custos inerentes a produção que envolve todos os recursos
necessários ao funcionamento da organização, desta forma foi realizado um levantamento de
custos com mão-de-obra para a operação da fábrica em sua capacidade produtiva inicial
estimada de 150 kits de carroceria baú. Estima-se que a empresa empregará inicialmente um
total de 30 funcionários, sendo 28 desse montante dedicado ao setor de produção e os demais
a área administrativa.
No levantamento de custo com mão-de-obra é importante levar em consideração os
encargos trabalhistas que incluem férias, decimo terceiro salário, INSS, FGTS e outros
benefícios, de acordo com matéria publicada na revista Exame (2011), essas despesas giram
38
em torno de 36% além do salário do funcionário. Deste modo foi acrescido ao salário
proposto essas despesas para correta mensuração dos custos, conforme Tabela 5.
Tabela 5: Custos de mão-de-obra
Cargo/Função
Nº Func.
Salário
Encargos
Custo Mensal
Custo Anual
Montador
13
R$ 1.200,00
R$ 432,00
R$ 21.216,00
R$ 254.592,00
Ajudante de Montador
13
R$ 800,00
R$ 288,00
R$ 14.144,00
R$ 169.728,00
Encarregado
1
R$ 1.800,00
R$ 648,00
R$ 2.448,00
R$ 29.376,00
Gerente de Produção
1
R$ 4.000,00
R$ 1.440,00
R$ 5.440,00
R$ 65.280,00
Auxiliar Administrativo
2
R$ 1.000,00
R$ 360,00
R$ 2.720,00
R$ 32.640,00
R$ 45.968,00
R$ 551.616,00
TOTAL
Fonte: Autores (2013)
Além disso, outro ponto fundamental é o levantamento dos custos e despesas
consideradas fixas que de acordo com Welsch (1983) são aquelas que não variam
proporcionalmente a quantidade produzida e são de caráter periódico. Desta forma na Tabela
6 abaixo são expostos os custos e as despesas fixas relativas ao funcionamento da empresa.
Tabela 6: Custos e despesas fixas
Discriminação
Mensal
Anual
Retirada dos Sócios (Pró-Labore)
R$ 25.000,00
R$ 300.000,00
Energia Elétrica
R$ 8.000,00
R$ 96.000,00
Telefone
R$ 1.000,00
R$ 12.000,00
Contador
R$ 800,00
R$ 9.600,00
Despesas com veículos
R$ 2.000,00
R$ 24.000,00
Material de Expediente e consumo
R$ 2.000,00
R$ 24.000,00
R$ 800,00
R$ 9.600,00
Publicidade e propaganda
Depreciação
R$ 8.554,72
R$ 102.656,60
Manutenção - Fábrica
R$ 3.088,12
R$ 37.057,44
Serviços de terceiros
R$ 1.200,00
R$ 14.400,00
Refeições café
R$ 4.200,00
R$ 50.400,00
Outros
R$ 300,00
R$ 3.600,00
Total
R$ 57.061,39
R$ 684.736,68
Fonte: Autores (2013).
Para cálculo do custo da energia elétrica foi estimada a quantidade de energia
consumida pela fábrica levando-se em consideração todos os seus setores e o custo da energia
local. Sendo que a empresa em questão possui uma subestação em seu sítio que transforma a
39
energia de alta tensão fornecida pela concessionária em baixa tensão, diminuindo dessa forma
o referido custo.
Outro ponto importante esta na despesa com manutenção da fábrica que será
executada por uma terceirizada que já presta serviços dessa natureza para a empresa e ficará
encarregada de executar as devidas manutenções preventivas e verificações das máquinas e
equipamentos. Além disso, outra conta exposta na tabela acima é o serviço de terceiros que
trata-se das despesas com vigilância, portaria e limpeza que serão terceirizados pela empresa.
Outro custo abordado, mas não menos importante que os expostos acima são a
depreciação, já que ela mede o desgaste e/ou a obsolescência do equipamento. Segundo
Pacheco (2000) para o cáuculo da depreciação é necessário à mensuração de sua vida útil e
seu valor residual ao final deste período, desta forma para este cálculo os equipamentos foram
divididos em dois grupos de acordo com sua vida útil, conforme Tabela 7 abaixo:
Tabela 7: Equipamentos de acordo com sua vida útil
Grupo A
Grupo B
Furadeiras, Rebitadeiras,
Lixadeiras e
Guilhotinas Hidráulicas; Dobradeira
Equipamentos
Hidráulica; Desbobinadeira, Fresadora e
Furadeira Integrada.
Parafusadeiras Pneumáticas;
Policortes Industriais;
Máquinas de Solda MIG MAG;
Corte de Plasma Manual;
Racks para Montagem dos Painéis;
Bancadas de Apoio.
Vida Útil
Valor Atual
Valor Residual
20 Anos
5 Anos
R$ 1.190.000,00
R$ 213.900,00
R$ 476.000,00
R$ 64.170,00
Fonte: Autores (2013)
Analisando a tabela foi diagnosticado que a maioria dos equipamentos possui vida útil
de aproximadamente 5 anos, porém os equipamentos com vida útil estimada de 20 anos
representam grande parte dos investimentos. De posse desses dados foi utilizado o desconto
em valores anuais decrescentes, pois esta forma representa de maneira mais realista a redução
de valor de mercado da maioria dos bens. O valor anual de desconto é dado pela equação
abaixo:
40
= 1−
$
! " #
Em que,
i – Taxa de desconto anual
n – Vida útil em anos
Logo os valores da depreciação encontrados estão representados na Tabela 8:
Tabela 8: Valores das depreciações
Taxa
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Grupo A
0,0478
R$ 56.882,00
R$ 54.163,04
R$ 51.574,05
R$ 49.108,81
R$ 46.761,41
Grupo B
0,2140
R$ 45.774,60
R$ 35.978,84
R$ 28.279,36
R$ 22.227,58
R$ 17.470,88
R$ 102.656,60
R$ 90.141,88
R$ 79.853,41
R$ 71.336,39
R$ 64.232,29
Total
Fonte: Autores (2013)
Na tabela acima observa-se a regressividade de descontos relativos aos equipamentos,
sendo que ao final do quinto ano estima-se que as máquinas e equipamentos do grupo B
tenham atingidos sua vida útil e devem ser substituídos e recalculados a depreciação de
acordo com os novos parâmetros de valores e durabilidade.
Além de todos os custos já expostos, outro custo de fundamental mensuração são as
variáveis relativas aos insumos de produção, pois estão diretamente ligados a quantidade de
produtos fabricados na linha. A Tabela 9 mostra os custos por produto de acordo com a
categoria dos insumos, no apêndice encontra-se a tabela detalhada com a lista de todos os
materiais utilizados no processo produtivo.
Tabela 9: Custo de insumos por produto
Grupos
Kit Baú 3m
Kit Baú 4,5m
Kit Baú 5,5m
Kit Baú 7m
Kit Baú 8,5m
R$ 1434,49
R$ 2298,64
R$ 2378,83
R$ 3469,91
R$ 3781,97
Acabamentos
R$ 151,03
R$ 181,18
R$ 176,95
R$ 220,81
R$ 235,73
Trinco da porta
R$ 358,68
R$ 358,68
R$ 358,68
R$ 430,48
R$ 430,48
Peças de ferro
R$ 459,88
R$ 648,53
R$ 736,32
R$ 1647,37
R$ 1945,81
Fixadores
R$ 64,50
R$ 89,00
R$ 102,90
R$ 130,50
R$ 142,50
Frete
R$ 74,06
R$ 107,28
R$ 112,61
R$ 176,97
R$ 196,09
Total
R$ 2542,63
R$ 3683,31
R$ 3866,29
R$ 6076,04
R$ 6732,58
Peças de
alumínio
Fonte: Autores (2013)
41
Na elaboração dos custos foi considerado o cálculo do frete como sendo o valor de 3%
em relação ao preço de aquisição, esse valor foi estipulado com base no histórico de compras,
visto que os fornecedores que atenderão a empresa neste novo empreendimento localizam-se
na mesma região ou já fornecem outros produtos para a organização. Desta forma o valor
encontrado trata-se da média dos valores do frete em um universo de 2 (dois) anos.
3.2.3
Estimativa de Vendas
Devido a empresa já atuar no mercado como montadora de implementos rodoviários e
a implantação desta fábrica representar uma verticalização de sua produção, além da venda de
kits para outras montadoras de outras regiões a base de dados para a estimativa de vendas
torna-se bastante confiável. Logo para a estimativa de vendas foi considerado sua produção
em montagem de baús utilizando kits de seu fornecedor somados à estimativa de vendas no
futuro. Além disso, foi considerado um crescimento anual de 5% de acordo com planejamento
estratégico da empresa. A Tabela 10 mostra a estimativa de vendas para os próximos 5 anos.
Tabela 10: Previsão de vendas
Previsão de Vendas
Item
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Baú Carga Seca 3m
240
252
265
279
293
Baú Carga Seca 4,5m
240
252
265
279
293
Baú Carga Seca 5,5m
480
504
530
557
585
Baú Carga Seca 7m
480
504
530
557
585
Baú Carga Seca 8,5m
360
378
397
417
438
Total
1800
1890
1987
2089
2194
Fonte: Autores (2013)
Outro ponto a salientar é o preço de vendas dos produtos fabricados fornecido pela
empresa expressas na Tabela 11 e consequente receita expressa no fluxo de caixa.
Tabela 11: Previsão de vendas
Produto
Bau carga seca 3m
Bau carga seca 4,5m
Bau carga seca 5,5m
Bau carga seca 7m
Bau carga seca 8,5m
Fonte: Autores (2013)
Valor
R$ 3.826,29
R$ 5.542,85
R$ 5.818,20
R$ 9.143,56
R$ 10.131,55
42
3.2.4 Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa é uma ferramenta importante na tomada de decisões e controle
financeiro de uma empresa, para elaboração do mesmo foram divididos os custos em fixos e
variáveis conforme expostos nos itens acima. Além disso, aos custos variáveis foram
adicionados os impostos federais PIS e CONFIS totalizando 3,65%, o imposto estadual ICMS
de 9% e imposto municipal só para efeito de representação, visto que a empresa é isenta.
Outro imposto representado é o Imposto de Renda Pessoa Jurídica que é de 30% sobre o
resultado operacional de acordo com legislação vigente.
Para a elaboração do fluxo de caixa foi considerado um período de 5 (cinco) anos
conforme Tabela 12.
43
Tabela 12: Fluxo de Caixa
Fluxo de Caixa
Ano1
Ano2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
1 Total de Entradas
R$ 13.077.598,06
R$ 13.731.477,97
R$ 14.434.782,08
R$ 15.172.548,65
R$ 15.935.408,54
1.1 Receita Operacional
R$ 13.077.598,06
R$ 13.731.477,97
R$ 14.434.782,08
R$ 15.172.548,65
R$ 15.935.408,54
2 Total de saídas
R$ 11.579.521,04
R$ 12.084.235,86
R$ 12.630.272,30
R$ 13.205.340,53
R$ 13.801.670,90
R$ 10.344.591,00
R$ 10.861.820,55
R$ 11.418.145,45
R$ 12.001.730,70
R$ 12.605.165,18
R$ 8.690.274,84
R$ 9.124.788,58
R$ 9.592.145,51
R$ 10.082.403,30
R$ 10.589.336,00
R$
R$
R$
R$
R$
2.1 Investimentos Iniciais R$ (2.204.471,67)
2.2 Custos Variáveis
Totais
2.2.1 Custo Matéria
Prima
2.2.2 Impostos Federais
(PIS e CONFIS)
2.2.3 Impostos Estaduais
(ICMS)
2.2.4 Impostos
Municipais (ISS)
2.3 Custos Fixos Totais
2.3.1 Mão-de-Obra +
Encargos
2.3.2 Retirada dos Sócios
(Pró-Labore)
2.3.3 Energia Elétrica
477.332,33
R$ 1.176.983,83
R$
-
501.198,95
R$ 1.235.833,02
R$
-
526.869,55
R$ 1.299.130,39
R$
-
553.798,03
R$ 1.365.529,38
R$
-
581.642,41
R$ 1.434.186,77
R$
-
R$ 1.234.930,04
R$ 1.222.415,32
R$ 1.212.126,85
R$ 1.203.609,83
R$ 1.196.505,73
R$
551.616,00
R$
551.616,00
R$
551.616,00
R$
551.616,00
R$
551.616,00
R$
300.000,00
R$
300.000,00
R$
300.000,00
R$
300.000,00
R$
300.000,00
R$
96.000,00
R$
96.000,00
R$
96.000,00
R$
96.000,00
R$
96.000,00
44
2.3.4 Telefone
R$
12.000,00
R$
12.000,00
R$
12.000,00
R$
12.000,00
R$
12.000,00
2.3.5 Contador
R$
9.600,00
R$
9.600,00
R$
9.600,00
R$
9.600,00
R$
9.600,00
R$
24.000,00
R$
24.000,00
R$
24.000,00
R$
24.000,00
R$
24.000,00
R$
24.000,00
R$
24.000,00
R$
24.000,00
R$
24.000,00
R$
24.000,00
R$
9.600,00
R$
9.600,00
R$
9.600,00
R$
9.600,00
R$
9.600,00
R$
102.656,60
R$
90.141,88
R$
79.853,41
R$
71.336,39
R$
64.232,29
R$
37.057,44
R$
37.057,44
R$
37.057,44
R$
37.057,44
R$
37.057,44
R$
14.400,00
R$
14.400,00
R$
14.400,00
R$
14.400,00
R$
14.400,00
2.3.12 Refeições café
R$
50.400,00
R$
50.400,00
R$
50.400,00
R$
50.400,00
R$
50.400,00
2.3.13 Outros
R$
3.600,00
R$
3.600,00
R$
3.600,00
R$
3.600,00
R$
3.600,00
2.3.6 Despesas com
veículos
2.3.7 Material de
Expediente e consumo
2.3.8 Publicidade e
propaganda
2.3.9 Depreciação
2.3.10 Manutenção –
Fábrica
2.3.11 Serviços de
terceiros
3 Resultado
Operacional
4 I.R.P.J.
5 Resultado Líquido
Financeiro
6 Resultado Acumulado
Fonte: Autores (2013)
R$ 1.498.077,03
R$ 1.647.242,10
R$ 1.804.509,78
R$ 1.967.208,12
R$ 2.133.737,64
R$
R$
R$
R$
R$
449.423,11
R$ 1.048.653,92
R$ (1.155.817,75)
494.172,63
R$ 1.153.069,47
R$
(2.748,28)
541.352,94
590.162,44
640.121,29
R$ 1.263.156,85
R$ 1.377.045,69
R$ 1.493.616,35
R$ 1.260.408,57
R$ 2.637.454,26
R$ 4.131.070,60
45
O resultado financeiro da empresa evidenciado pelo fluxo mostra que, de acordo com
estimativas de vendas e custos, ao longo dos 5 anos a empresa aumenta em mais de 40% seu
resultado líquido financeiro. Além disso, ocorre o retorno do investimento inicial no terceiro
ano de exercício evidenciando a lucratividade do empreendimento.
3.2.5
Análise dos indicadores financeiros
Após elucidação de todos os dados financeiros referentes ao empreendimento inicia-se
a efetiva aplicação dos indicadores financeiros que no caso serão utilizados o Valor Presente
Líquido – VPL, a Taxa Interna de Retorno – TIR e o Payback.
3.2.5.1 Valor Presente Líquido – VPL
Um fator fundamental no cáuculo do VPL é a definição da taxa de oportunidade.
Nesse contexto segundo Assaf Neto (2003) a taxa de juros reflete, em essência, o custo de
oportunidade de seu capital passivo, ou o preço a ser pago pelos recursos tomados
emprestados. Desta forma para o cáuculo da taxa de oportunidade foi feita a soma algébrica
entre as médias da SELIC (Taxa do Sistema Especial de Liquidação e de Custódia) e TJLP
(Taxa de Juros de Longo Prazo); por definição temos:
•
Taxa do Sistema Especial de Liquidação e de Custódia (SELIC):
o É definida pelo Comitê de Política Monetária (Copom), mediante o cálculo da
taxa média ponderada e ajustada das operações de financiamento por um dia,
lastreadas em títulos públicos federais e cursadas no referido sistema ou em
câmaras de compensação e liquidação de ativos, na forma de operações
compromissadas.
•
Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP):
o Foi criada em dezembro de 1994 com a finalidade de estimular os
investimentos nos setores de infraestrutura e consumo. Ela remunera três
fundos compulsórios, o PIS/PASEP, o FAT e o Fundo de Marinha Mercante.
Em 1995, a TJLP passou a incidir sobre os financiamentos concedidos pelo
BNDES, como Finame, Finem e BNDES automático. Ela é válida para
empréstimos de longo prazo. Apesar de seu custo ser variável, ela permanece
fixa a cada trimestre civil.
46
A tabela 12 representa os valores mensais das taxas escolhidas em um período de 12
(doze)
meses
de
Tabela 13: Taxas SELIC e TJLP
Taxa
JulAgo- Set-
julho
de
2012
a
junho
de
2013:
Out-
Nov-
Dez-
Jan-
Fev-
Mar-
Abr-
Mai-
Jun-
12
12
12
12
12
12
13
13
13
13
13
13
SELIC
0,68
0,69
0,54
0,61
0,55
0,55
0,60
0,49
0,55
0,61
0,60
0,61
TJLP
0,46
0,46
0,46
0,46
0,46
0,46
0,42
0,42
0,42
0,42
0,42
0,42
Fonte: Receita Federal (2013).
Baseado nos dados apresentados acima o valor médio obtido para a Taxa SELIC e
TJLP é de 0,590 e 0,438 respectivamente. De posse desses valores para o cáuculo da taxa de
oportunidade foi feita a soma algébrica dos valores médios obtidos, sendo resultante o valor
de 1,0275 %.
Utilizando a referida taxa de oportunidade calcula-se o VPL que obteve seu primeiro
valor positivo de R$ 52.966,66 ao 28ª mês de funcionamento da fábrica, portanto ao final
deste prazo ocorre o retorno do capital investido levando-se em conta a taxa de oportunidade
obtida.
O resultado apontado por esse indicador financeiro superou as expectativas da
empresa, que almejava um retorno do capital em uma prazo de aproximadamente 5 anos de
acordo com seu planejamento estratégico para o empreendimento. Sendo assim este resultado
atesta a viabilidade da implantação da fábrica e permite o planejamento de futuros
investimentos em um período menor que o previsto.
3.2.5.2 Taxa Interna de Retorno – TIR
Outro indicador utilizado para na análise financeira foi a TIR que é matematicamente
definida como a taxa hipotética que anula o VPL, como resultado ela fornece um valor
paramétrico para a análise da viabilidade do investimento, sendo que caso a TIR calculada
seja maior que a taxa de oportunidade, utilizada no cáuculo do VPL, o investimento é viável.
Como resultado do cálculo foi obtido uma taxa de 0,0120 superior a taxa de oportunidade
utilizada de 0,010275 evidenciando a viabilidade do investimento.
47
3.2.5.3 Payback
Foi também utilizado na análise financeira o payback, que de maneira geral deve ser
utilizado como indicador complementar, pois não leva em consideração aspectos como a
valoração do capital no tempo. Trata-se do tempo necessário para obtenção retorno do
investimento a partir da soma do valor do investimentos (saídas de capital) com as entradas
de capital (resultado financeiro), desta forma ao 25ª (vigésimo quinto) mês ocorre o retorno
do capital investido para implementação da fábrica.
Este prazo de retorno obtido é mais um indicador que atesta a viabilidade do
empreendimento e mostra também que o retorno do capital investido ocorrerá antes do
previsto pela empresa em seu planejamento estratégico que é de 5 anos. Logo podemos
evidenciar ao final da análise dos três indicadores utilizados VPL, TIR e payback que o
empreendimento é viável e com uma rentabilidade projetada além das expectativas da
empresa.
48
3.3 ESTUDO DE LAYOUT
Como a fábrica em questão será uma adaptação da estrutura física já utilizada
atualmente, seu layout produtivo foi projetado para funcionar em uma área total de 760 m²,
funcionando inicialmente com 30 funcionários na produção divididos entre montadores,
auxiliares dos montadores, encarregados e gerentes de produção para produzir o mix de
produtos já caracterizados pretendido pela empresa.
O layout será dividido entre 09 áreas e contará com almoxarifado, área para corte
frisamento e furação das chapas, pré-montagem e montagem das laterais, pré-montagem e
montagem das portas, montagem do teto, circulação e expedição, onde os produtos já
acabados serão estocados e aguardarão carretas para carregamento ou serão deslocados para
outras áreas de estoque onde aguardarão demanda para serem montados e comercializados na
região paraense.
Para elaborar e validar o layout produtivo utilizou-se da metodologia SLP, onde serão
analisados os fluxos de produção, relação de proximidade entre os setores e os fluxos, bem
como relação entre disponibilidade e necessidade de espaço para cada um dos setores.
3.3.2
Processo Produtivo
Para fabricação dos kits serão necessários bobinas de chapa, perfis de alumínio,
fixadores, materiais de acabamento e peças de ferros para confecção do chassis do baú e
quadros das portas. Os materiais acima citados serão transportados por fornecedores de São
Paulo, Caxias do Sul, Rio Grande do Sul e Curitiba. O trans time médio para deslocamento
dos insumos serão de aproximadamente 07 dias corridos.
A fábrica trabalhará com 30 colaboradores distribuídos da seguinte forma: 02
colaboradores na área de inspeção da matéria prima e almoxarifado, 01 na área de
processamento das chapas, 04 na pré-montagem das laterais, 02 na montagem das laterais, 04
no setor de pré-montagem das portas, 04 na montagem das portas, 04 na pré-montagem e
montagem dos tetos e 01 na inspeção e expedição dos produtos acabados, além de chefes de
departamentos, serviços gerais, administração e financeiro.
49
As bobinas de chapa de alumínio, serão fornecidas com 300m de comprimento por
2,5m de largura e espessura de 0,85mm, estas bobinas serão estocadas dentro do almoxarifado
e desenroladas, frisadas e furadas em um setor especifico e automatizado.
Os perfis de alumínio são divididos em: Perfis Inferiores, Perfis Superiores,
Cantoneiras tipo “Z”, Contornos do teto, Contorno das portas, Colunas frontais e Colunas de
acabamento, estes serão estocados em prateleiras e racks também no almoxarifado e
separados por modelo e tamanho, visto que já vem prontos dos fornecedores sem necessidade
de processamentos dentro da fábrica. Estes perfis quando fixados às chapas formam estruturas
das laterais, teto e portas.
As peças de ferro e acabamentos têm características parecidas com as de alumínio,
serão estocadas dentro do almoxarifado em racks e prateleiras endereçadas, só que estas não
entram no processo produtivo, são apenas separados e embarcados nas carretas, pois as peças
chassis e quadros serão enviados totalmente avulsas e montados pelas filiais e redes
autorizadas.
Os fixadores serão estocados em prateleiras endereçadas para facilitar seu manuseio e
encontrarão perfis e chapas já processadas nos setores de montagem e pré-montagem das
laterais, teto e portas.
Os materiais acima citados ao chegar, primeiramente serão fiscalizadas para assim
prosseguir com o descarregamento das carretas, este processo contará com funcionários do
almoxarifado que observarão condições de chegada dos materiais, quantidades, medidas,
pesos e quantidade de furos dos perfis. Após este processo a matéria prima será classificada e
se destinará às prateleiras que estarão endereçadas para facilitar seu manuseio.
Todo processo além da preparação de chapas e expedição que se comunica com todos
os demais setores, pode ser dividido em três etapas distintas, que são responsáveis pela
fabricação dos componentes que compõe o kit baú, são elas: pré-montagem e montagem das
laterais, pré-montagem e montagem das portas e montagem dos tetos. Tratam-se de etapas
independentes onde a única similaridade e comunicação entre elas, resumem-se ao tempo de
produção, que serão projetadas para começarem e terminarem em tempos iguais, para que não
hajam gargalos na produção. Abaixo, segue o fluxograma do processo (ver figura 5), com o
intuito de facilitar o entendimento.
50
Figura 5: Fluxograma do processo produtivo
Fonte: Autores (2013)
Após as demandas começarem o fluxo de produção obedecerá a seguinte ordem:
primeiro as bobinas de chapa serão instaladas na máquina que fará o desbobinamento,
frisamento, corte e furação de acordo com tipo e tamanho do baú, esta máquina será
automatizada e programável e abastecerá todos os setores de pré-montagem (laterais, teto e
portas). As chapas das laterais ao chegarem ao setor de pré-montagem das laterais, serão
fixadas as cantoneiras tipo “Z” por uma máquina que fará esta fixação, formando painéis de
diversos tamanhos e alturas, após esta etapa será deslocada a uma bancada onde serão
ponteados os perfis laterais, superiores e inferiores dando forma à estrutura. Após a etapa de
pré-montagem, o painel destina-se para outro rack onde será prensado por presilhas
pneumáticas e todos os rebites serão fixados, após sua preparação seguirá para a expedição,
inspecionadas e estocadas.
O processo das portas tem grande similaridade com o das laterais, onde o grande
diferencial é a estrutura e dimensão dos perfis e do componente acabado; logo as chapas serão
fixadas aos contornos das portas e seguirão para a montagem onde as peças do trinco serão
montados e levados também para área de inspeção e expedição.
O teto obedecerá a uma ordem de produção diferente, visto que as cantoneiras tipo “Z”
antes de entrar no processo sofrem uma pequena modificação, que consiste no arqueamento
desta cantoneira tipo “Z” formando um teto levemente convexo que servirá para evitar
empoçamento das águas pluviais no baú já montado, logo os contornos do teto e cantoneiras
formarão uma estrutura e após a formação da estrutura este esqueleto será chapeado.
51
Importante mencionar que as peças avulsas como perfis, contornos, cantoneiras e
matérias das portas, virão dos distribuidores já furados e cortados conforme tamanho e tipo de
baú. A única peça que será toda processada e adequada conforme as demandas, será a bobina
de chapa que transformar-se-á em chapas cortadas, furadas e frisadas, conforme necessidade
da produção.
O kit baú resume-se a 02 laterais, 01 teto, 02 portas, quadro traseiro desmontado,
chassis (base em ferro) desmontado, material elétrico avulso e acabamentos.
3.3.3
Planejamento Sistemático do Layout
Os diagramas obtidos foram baseados em estudos propostos por MUTHER, que
servem como referência para encontrar o melhor arranjo físico possível e consequente
elaboração de um layout inteligente e funcional.
3.3.3.1 Análise dos fluxos e diagnóstico
A fim de explicitar uma análise simplificada dos fluxos do processo de fabricação, foi
usada tanto a análise dos fluxos no layout elaborado quanto a metodologia da carta de
processo, onde foi observado que os processos dos diferentes tamanhos de kit obedecem a
fluxos de produção idênticos e linear; conforme Tabela 13.
Tabela 14: Carta processo da produção de Kits Baús
Produto
Atividades
1. Recepção de cargas
2. Almoxarifado
3. Processamento das chapas
4. Pré-montagem das laterais e frontal
5. Montagem das laterais e frontal
6. Pré-montagem das portas
7. Montagem das portas
8. Montagem do teto
9. Expedição
Fonte: Autores (2013).
Caminhão Baú
52
Como os processos dividem-se em três etapas distintas que são as relacionadas a
produção das laterais, porta e teto conforme fluxograma (Figura 5) e cada uma delas
relacionam-se apenas com os setores de processamento das chapas, almoxarifado e expedição,
a única relação entre os setores de pré-montagem e montagem de laterais, pré-montagem e
montagem de portas e montagem dos tetos possuem é o tempo de processamento destes
componentes, visto que estes processos terão que obedecer a tempos de produção
extremamente similares para que não ocorra gargalos em outros setores desarranjando desta
forma as demandas projetadas e ocasionando por exemplo possíveis atrasos na entrega dos
produtos ou necessidade de horas extras em algum setor.
3.3.3.2 Diagrama de Inter-relações
Para uma análise auxiliar na indicação da importância relativa das relações entre os
processos e máquinas , utilizou-se o diagrama de inter-relações para os setores de produção da
fábrica como um todo (ver figura 6). A legenda, utilizada para ambas as figuras, representa o
quão importante deve ser a proximidade dos itens, auxiliando na decisão da melhor disposição
do arranjo-físico. Os processos indicados no diagrama foram avaliados a partir do fluxograma
de processo exposto na análise dos fluxos.
53
Figura 6: Diagrama de inter-relações
Fonte: Autores (2013).
Nota-se neste diagrama a necessidade de proximidade entre alguns setores para que
não haja cruzamentos no deslocamento produtivo dos componentes em processo, além da
independência de alguns setores em relação a outros. Sua elaboração auxilia na racionalização
do espaço disponível, alocação dos setores respeitando níveis de proximidade entre eles para
que cada etapa funcione com máximo rendimento de suas máquinas, minimizando os tempos
de processos e criando desta forma um fluxo corrente, inteligente e funcional.
Neste contexto, visando melhor posicionamento dos setores, observa-se que o
almoxarifado deve necessariamente encabeçar o processo, pois dele parte toda matéria prima
indispensável a todos os processos, tornando-os linear. Alguns setores, conforme as legendas
que representa o quão importante deve ser a proximidade entre eles, aponta que perto do
almoxarifado deve estar o setor de preparação de chapas, pois em virtude da movimentação
das bobinas de chapa requerer cuidado, devido ao enorme risco de acidente, também deve ser
central ao processo, pois alimenta e se comunica com todos os setores de pré-montagem dos
diversos componentes em virtude destes necessitarem ao extremo das chapas processadas.
Outro setor que também deverá estar próximo ao almoxarifado é o de montagem das portas,
pois além do trivial como chapas e perfis de alumínio, contam com a montagem dos trincos
que absorvem enormes e variadas quantidades de material, reduzindo desta forma grandes
movimentações de materiais relacionados à sua montagem, ainda sobre este setor, outro ponto
54
a salientar é que este deverá obrigatoriamente estar colado à montagem das portas tornando-o
um processo linear; as portas por terem tamanhos bem menores que as laterais e teto, não
necessitam obrigatoriamente estar colado ao setor de expedição, visto que por serem menores
e mais leves seu deslocamento e movimentação e menos complexo que os demais setores que
encerram os processos.
Como o setor de pré-montagem das laterais é a área que consome maior volume de
chapas processadas, é fundamental que este esteja o mais próximo possível do setor de
preparação e processamento das chapas e próximo também ao setor de almoxarifado, pois esta
etapa dispõe de grandes e variadas quantidades de material. Durante este processo o
componente trabalhado adquire forma volumosa e pesada, desta forma o setor de montagem
das laterais obrigatoriamente deve estar colada a sua pré-montagem, evitando assim grandes
movimentações. Após a montagem o componente terá o mesmo tamanho e peso da etapa
anterior, logo, também deverá estar próximo da expedição, seguindo desta forma um fluxo
corrente de deslocamento até o fim de seu processo.
Já a montagem do teto por apresentar demandas menores de perfis e chapas poderá
seguramente estar mais afastada dos setores centrais do processo, pois apresenta
características distintas dos demais setores, visto que seu processo começa e termina no
mesmo local. Em contrapartida é fundamental que esta etapa, esteja colada com a expedição,
uma vez que apresenta semelhanças quanto as dimensões e peso comparado a lateral, evitando
desta forma movimentações desnecessárias com componentes geometricamente grandes,
evitando desta forma também riscos de acidentes.
O planejamento de arranjo físico requer a tomada de decisões concernentes à
disposição dos recursos transformadores e como as operações que serão dispostas em relação
a estes recursos. Os maiores objetivos e implicações táticas e estratégias de um bom layout
discutidos por, Apple (1963), Lockyer (1983) apud Trein (2001), são resumidos a seguir:
facilitar o fluxo de materiais e de informações; aumentar a eficiência de utilização de mão de
obra e dos equipamentos; reduzir os riscos dos trabalhadores; melhorar a comunicação;
minimizar o custo com manuseio de material; manter a flexibilidade do arranjo e das
operações; minimizar o trabalho em processo; melhorar a utilização do espaço.
Com base neste diagrama e respeitando as relações de afinidade dos processos acima
descritos, acredita-se que o layout produtivo da fábrica atenderá as necessidades das
demandas projetadas sem que haja cruzamentos dos materiais em processo, tornando os
fluxos correntes e minimizando desta forma os caminhos de produção dos bens acabados.
Este diagrama é indispensável para um bom planejamento do arranjo físico, pois promove
55
uma visualização do processo produtivo em escala ampla, no que concerne a apurar
qualitativamente a necessidade de proximidade entre os setores e os motivos de tal
julgamento.
3.3.3.3 Diagrama de Arranjo de Atividades
A construção do diagrama de arranjo de atividades foi realizada para a área de
produção entre os departamentos (Figura 7) com base nas relações de proximidade obtidas
com diagrama de inter-relações. Dessa forma, foi possível avaliar dados e arranjo das áreas de
trabalho, obtendo como resultado quais atividades devem estar afastadas ou próximas umas
das outras visando aprimorar o desempenho total do setor produtiva.
Figura 7: Diagrama de arranjo de atividades
Fonte: Autores (2013).
O diagrama de Arranjo de atividades foi elaborado para facilitar a visualização dos
setores que deve estar próximos um aos outros, onde as legendas A, E, I, O, U e X
representam a proximidade dos departamentos com a classificação decrescente da
importância, sendo de A (absolutamente importante) até U (sem importância),
complementando com X (indesejável); para que assim, na hora da elaboração do layout as
etapas obedeçam fluxos correntes sem que haja cruzamentos desnecessários na produção.
56
Este diagrama é fundamental para se encontrar o melhor arranjo físico possível para
elaboração de um layout inteligente, no que concerne a fundamentar uma racionalidade no
fluxo produtivo, servindo de auxilio na alocação dos setores. Observa-se nele o nível de
comunicação entre os setores, representados por linhas que concebem, somados ao diagrama
de inter-relações, o nível de proximidade entre eles, levando em consideração parâmetros,
como por exemplo, fluxo de materiais, evitar desperdícios e risco de acidentes, e desta forma
obedecer a uma lógica para alocação dos setores e otimização dos caminhos críticos
percorridos pelos componentes em processo, formando um fluxo coerente e funcional, bem
como economicamente otimizado.
Com o intuito de tornar a representação mais fidedigna às proporções da situação, o
diagrama de arranjo adapta-se às medições do local de estudo, formando assim um diagrama
de relações de espaço (ver figura 8).
Figura 8: Diagrama de relação de espaços
Legenda
1. Almoxarifado
2. Preparação chapas
3. Pré-montagem lateral
4. Montagem lateral
5. Pré-montagem portas
6. Montagem portas
7. Montagem teto
8. Expedição
116,55 m²
45,51m²
80,16m²
80,16m²
62,83m²
62,83m²
80,16m²
85,63m²
Fonte: Autores (2013)
O gráfico acima representa os fluxos de movimentações e relações de proximidade
entre os setores relacionados à área disponível para sua instalação. Para identificação das
áreas de cada setor, traçou-se um paralelo entre a disponibilidade total dos espaços de cada
57
seção e recursos e equipamentos pertinentes a cada setor. Foi feita uma tabela de dimensões
para cada recurso e equipamento a ser instalado na fábrica (tab x anexo). Importante ressaltar
que não foram abordados neste estudo questões relacionadas à Ergonomia.
3.3.4
Elaboração do Layout
Segundo TREIN (2001), a Consequência de um layout produtivo bem feito é o arranjo
mais eficiente e eficaz com simultânea satisfação e segurança aos colaboradores; melhores
fluxos produtivos devido à racionalização de espaço, logo diminuição das distancias
percorridas e manuseios nos processos; gerenciamento e supervisão sob condições favoráveis;
pouca ou nenhuma incidência de danos aos componentes fabricados e melhor flexibilidade do
negócio ao se ajustar às demandas.
Com base neste contexto e a partir das análises abordadas nos tópicos anteriores e com
o objetivo de validar um layout produtivo eficiente, foi possível analisar de forma mais clara
as possibilidades para elaboração de um layout condizente com a necessidade produtiva da
empresa. Foram levados em consideração fatores como melhor arranjo para o deslocamento
produtivo, melhor aproveitamento do espaço disponível, necessidade de proximidade entre os
setores, abordando caminhos críticos correntes evitando cruzamentos dos bens em processo,
bem como otimização produtiva dos setores, a fim de melhores praticas produtivas no
trabalho como um todo.
Nota-se que o layout produtivo proposto abaixo (figura 9) condiz com os diagramas
acima elaborados, pois respeitam todos os tópicos abordados, fidelizando desta forma o
paralelo entre a necessidade da empresa e os procedimentos e prioridades definidas pela
literatura.
58
Figura 9: Layout produtivo proposto
Fonte: Autores
(2013).
59
Observa-se que o layout proposto obedece aos parâmetros abordados pela metodologia
SLP, pois os setores foram alocados conforme diagramas apresentados pelo estudo. Setores
como almoxarifado e processamento das chapas foram centralizados, pois partem deles todos
os insumos primordiais ao funcionamento dos demais setores, facilitando assim o escoamento
e o fluxo dos insumos. Colados a eles estão os setores de pré-montagem das laterais e portas,
visto que são setores que consomem maiores e mais variadas quantidades materiais. A jusante
da cadeia produtiva seguem os setores de montagem das portas, teto e laterais, como
finalizam a fabricação dos componentes, foram alocados entre os setores de pré-montagem e
expedição, pois recebem os componentes em processo dos setores a montante da cadeia
produtiva e seguem linearmente ao final do processo para os setores de inspeção e expedição,
diminuindo desta forma a probabilidade de riscos de acidentes, pois tratam-se de componentes
acabados com forma geométrica grande e peso elevado, dificultando desta forma grandes
movimentações e manuseios frequentes dos componentes acabados.
Importante ressaltar que as paredes mostradas no layout não existirão, foram criadas
apenas para melhor visualização dos espaços e destacar de forma mais clara a circulação dos
bens em processo.
Este estudo possibilitou o uso de ferramentas e métodos científicos abordados pela
literatura à necessidade real de uma organização. Os métodos praticados para elaboração do
layout produtivo da fábrica obtiveram êxito, visto que após sua elaboração, o projeto tramitou
entre setores de alta gerência e setor operacional sendo bem aceito por todos os colaboradores
e gestores da empresa.
Como o primeiro projeto elaborado atende a todos os requisitos abordados pela
academia, e também atende a todas as necessidades apresentadas pela empresa, foi
considerado pelos gestores da empresa ideal e aprovado para execução, não foram feitos
outros modelos para comparar e validar através de metodologias comparativas, outras opções
de layout
60
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
No contexto atual, a concorrência entre empresas que produzem os mesmos gêneros
de produtos tem aumentado significativamente. Além da concorrência, as empresas estão
lidando com a crescente, instável e exigente demanda dos clientes, comprometendo os seus
processos produtivos e de gestão empresarial. Frequentes alterações nos pedidos, mudanças
nas condições de operações, a globalização, entre outros, exigem flexibilidade e agilidade no
atendimento da demanda. Somente empresas que venderem produtos com alto valor agregado,
preços acessíveis e diferenciais logísticos sobreviverão a este verdadeiro paradigma. Com o
intuito de superar estes obstáculos, que comprometem a sua sobrevivência, organizações com
visão de futuro buscam soluções que lhes permitam sincronizar e escalonar da melhor forma
possível todos os processos que envolvem a Cadeia de Abastecimento.
As ferramentas e métodos científicos utilizados no presente estudo foram
fundamentais para desvendar as incógnitas embutidas neste projeto de fábrica e elaboração do
layout produtivo.
Primeiramente avaliou-se a viabilidade de tal projeto, utilizando indicadores
financeiros baseada em um fluxo de caixa projetado para 05 (cinco) anos. Através do VPL foi
possível visualizar o retorno do capital a ser investido em um prazo de 28 (vinte e oito) meses
após o funcionamento da fábrica. A fim de gerar outro parâmetro de avaliação da viabilidade
do projeto, calculou-se a TIR, indicador que matematicamente anula o VPL mostrando como
resultado um valor que se maior que a taxa de oportunidade calculada indica se o projeto é
viável, neste caso o resultado encontrado foi de 0,012 ao mês, valor que comparado a taxa
utilizada 0, 010275 confirma de forma clara a viabilidade de tal investimento, segundo a
literatura.
Outro indicador utilizado foi o payback que atesta de maneira complementar a
viabilidade do empreendimento, este parâmetro apontou no 25ª (vigésimo quinto) mês o
retorno do capital. Obedecendo a lógica nota-se que o resultado deste indicador foi obtido em
um intervalo de tempo menor, pois não leva em consideração a valoração do capital do tempo,
utilizando-se apenas de valores médios do fluxo de caixa (entrada e saída de capital).
Após a análise financeira do projeto e confirmação de sua viabilidade, um novo
desafio foi alcançado, a elaboração de um layout produtivo baseado na metodologia SLP
(Systematic Layout Planning). Para encontrar o melhor arranjo físico possível, que possibilite
o deslocamento dos componentes em processo até a expedição, sem cruzamentos,
racionalizando os espaços dos setores que envolvem a área produtiva da empresa de acordo
61
com as dimensões das máquinas e recursos transformadores da matérias prima, bem como
atribuindo graus de importância à proximidade entre setores estabelecendo o caminho critico
a ser seguido pelos componentes em processo.
Para a obtenção dos resultados foram elaborados diagramas que auxiliam na
montagem do arranjo físico ideal e consequentemente na elaboração do layout produtivo,
estes esquemas amparam o arranjo físico dando suporte e confiança para obtenção do
resultado final, sem que etapas e modificações sejam projetadas aleatoriamente, tirando a
eficiência do arranjo produtivo.
O layout proposto obteve êxito e aprovação dos gestores da empresa e colaboradores
envolvidos na gerencia da área produtiva, como o primeiro esboço foi considerado ideal,
novos desenhos de arranjo físico não foram elaborados.
Desta forma todos os objetivos pretendidos por esse estudo foram alcançados e as
incógnitas respondidas, sendo o projeto de implantação economicamente viável e o layout de
produção proposto adequado a realidade da empresa e atendendo as especificações obtidas
através da metodologia SLP.
62
4.2 PROPOSTA PARA ESTUDOS FUTUROS
É importante mencionar que o trabalho realizado, foi executado mediante a limitações
que poderão ser melhor trabalhada a fim de buscar resultados melhores e análises mais
profundas no que diz respeito ao layout produtivo proposto.
O estudo apresentado possui grande potencial para futuras melhorias, entre elas a mais
importante seria a simulação em softwares específicos, como por exemplo o PROMODEL, o
que permitiria a validação do layout produtivo elaborado, testado na prática. Seria possível
com esta ferramenta visualizar restrições ou melhorias no processo, buscando otimizações do
deslocamento produtivo dos bens em processo.
Além disso, para o estudo de viabilidade é possível a utilização de outros indicadores
financeiros, assim como outras taxas do mercado e após isso, realizar as comparações e
observar se a viabilidade continua para o projeto.
É importante ressaltar que estes estudos já estão sendo trabalhados, com prazo de
término estabelecido. Desta forma acredita-se que o estudo será aperfeiçoado, atribuindo ao
projeto maior confiabilidade e segurança para sua concretização física.
63
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65
APÊNDICES
Tabela 15: Custo individual kit baú 3m
Kit baú 3m
PEÇAS DE ALUMÍNIO
Quantidade
10,80
7,20
7,20
9,60
37,95
7,67
2,00
3,40
6,80
10,20
Produtos
Chapa frisada 30 frisos
Perfil inferior
Perfil superior
Contorno do teto
Cantoneira "z"
Chapa lisa teto/ portas
Chapa frisada da porta
Coluna frontal
Coluna de acabamento
Contorno da porta
Subtotal
Unitário
R$ 25,00
R$ 21,00
R$ 12,00
R$ 11,50
R$ 5,90
R$ 26,00
R$ 82,00
R$ 24,00
R$ 9,70
R$ 8,00
R$
ACABAMENTOS
Produtos
Quantidade
Unitário
Canto superior frontal esq/ dir
2,00
R$ 18,89
Canto superior tras. Dir/ esq,
2,00
R$ 12,00
Silicone acético
4,00
R$ 5,50
Borracha das portas
10,20
R$ 5,44
Calafetadores
3,00
R$ 3,92
Subtotal
R$
MATERIAIS DO TRINCO DA PORTA
Produtos
Quantidade
Unitário
Cavaletes do quadro
6,00
R$ 4,50
Dobradiça
6,00
R$ 9,00
Pino da dobradiça
6,00
R$ 1,80
Alavanca
2,00
R$ 5,66
Suporte da alavanca
2,00
R$ 3,24
Pino da alavanca
2,00
R$ 0,57
Mancal
6,00
R$ 4,40
Base do mancal
6,00
R$ 4,40
Came
4,00
R$ 7,00
Casa do came
4,00
R$ 8,60
Pino da alavanca
2,00
R$ 0,39
Varão da porta
2,00
R$ 19,00
Trava da porta
2,00
R$ 8,46
Superte da trava
2,00
R$ 3,12
Cartolas da porta
6,00
R$ 11,80
Subtotal
R$
PEÇAS DE FERRO (CHASSIS E QUADROS)
Produtos
Quantidade
Unitário
Travessa "u" do chassis
6,00
R$ 14,00
Longarina do chassis
6,00
R$ 16,48
Mão francesa
12,00
R$ 3,55
Almofada do chassis
6,00
R$ 8,00
Fechamentos do chassis
4,00
R$ 6,00
Peça inferior do quadro
1,00
R$ 31,00
Total
R$ 270,00
R$ 151,20
R$ 86,40
R$ 110,40
R$ 223,91
R$ 199,42
R$ 164,00
R$ 81,60
R$ 65,96
R$ 81,60
1.434,49
Total
R$ 37,78
R$ 24,00
R$ 22,00
R$ 55,49
R$ 11,76
151,03
Total
R$ 27,00
R$ 54,00
R$ 10,80
R$ 11,32
R$ 6,48
R$ 1,14
R$ 26,40
R$ 26,40
R$ 28,00
R$ 34,40
R$ 0,78
R$ 38,00
R$ 16,92
R$ 6,24
R$ 70,80
358,68
Total
R$ 84,00
R$ 98,88
R$ 42,60
R$ 48,00
R$ 24,00
R$ 31,00
66
Peça superior do quadro
Peça lateral do quadro
Calha do quadro
Reforço do quadro
1,00
2,00
1,00
4,00
R$ 39,00
R$ 28,10
R$ 29,00
R$ 1,80
R$
R$ 39,00
R$ 56,20
R$ 29,00
R$ 7,20
459,88
Valor Unitário
R$ 0,02
R$ 0,02
R$ 3,60
R$ 2,10
R$ 0,04
R$
R$
R$
Total
R$ 37,20
R$ 4,40
R$ 10,80
R$ 2,10
R$ 10,00
64,50
74,06
2.542,63
Subtotal
FIXADORES
Quantidade
2480,00
220,00
3,00
1,00
250
Produtos
Rebite de pressão pequeno
Rebite de pressão grande
Arame tubular 1,2 (solda mig mag)
Eletrodo (solda elétrica)
Rebite de repuxo 4,8mm
Subtotal
Frete
TOTAL
Fonte: Autores (2013)
Tabela 16: Custo individual kit baú 4,5m
Kit baú 4,5m
PEÇAS DE ALUMÍNIO
Quantidade
19,35
11,20
11,20
13,40
87,50
12,32
2,00
4,30
8,60
13,00
Produtos
Chapa frisada 39 frisos
Perfil inferior
Perfil superior
Contorno do teto
Cantoneira "z"
Chapa lisa teto/ portas
Chapa frisada da porta
Coluna frontal
Coluna de acabamento
Contorno da porta
Subtotal
Unitário
R$ 25,00
R$ 21,00
R$ 12,00
R$ 11,50
R$ 5,90
R$ 26,00
R$ 82,00
R$ 24,00
R$ 9,70
R$ 8,00
R$
ACABAMENTOS
Produtos
Quantidade
Unitário
Canto superior frontal esq/ dir
2,00
R$ 18,89
Canto superior tras. Dir/ esq,
2,00
R$ 12,00
Silicone acético
6,00
R$ 5,50
Borracha das portas
13,00
R$ 5,44
Calafetadores
4,00
R$ 3,92
Subtotal
R$
MATERIAIS DO TRINCO DA PORTA
Produtos
Quantidade
Unitário
Cavaletes do quadro
6,00
R$ 4,50
Dobradiça
6,00
R$ 9,00
Pino da dobradiça
6,00
R$ 1,80
Alavanca
2,00
R$ 5,66
Suporte da alavanca
2,00
R$ 3,24
Pino da alavanca
2,00
R$ 0,57
Mancal
6,00
R$ 4,40
Base do mancal
6,00
R$ 4,40
Came
4,00
R$ 7,00
Total
R$ 483,75
R$ 235,20
R$ 134,40
R$ 154,10
R$ 516,25
R$ 320,32
R$ 164,00
R$ 103,20
R$ 83,42
R$ 104,00
2.298,64
Total
R$ 37,78
R$ 24,00
R$ 33,00
R$ 70,72
R$ 15,68
181,18
Total
R$ 27,00
R$ 54,00
R$ 10,80
R$ 11,32
R$ 6,48
R$ 1,14
R$ 26,40
R$ 26,40
R$ 28,00
67
Casa do came
Pino da alavanca
Varão da porta
Trava da porta
Superte da trava
Cartolas da porta
4,00
2,00
2,00
2,00
2,00
6,00
R$ 8,60
R$ 0,39
R$ 19,00
R$ 8,46
R$ 3,12
R$ 11,80
Subtotal
R$
PEÇAS DE FERRO (CHASSIS E QUADROS)
Produtos
Quantidade
Unitário
Travessa "u" do chassis
7,00
R$ 25,73
Longarina do chassis
9,00
R$ 16,48
Mão francesa
14,00
R$ 3,55
Almofada do chassis
9,00
R$ 8,00
Fechamentos do chassis
6,00
R$ 6,00
Peça inferior do quadro
1,00
R$ 31,00
Peça superior do quadro
1,00
R$ 39,00
Peça lateral do quadro
2,00
R$ 28,10
Calha do quadro
1,00
R$ 29,00
Reforço do quadro
4,00
R$ 1,80
Subtotal
R$
FIXADORES
Produtos
Quantidade
Valor Unitário
Rebite de pressão pequeno
3200,00
R$ 0,02
Rebite de pressão grande
300,00
R$ 0,02
Arame tubular 1,2 (solda mig mag)
5,00
R$ 3,60
Eletrodo (solda elétrica)
2,00
R$ 2,10
Rebite de repuxo 4,8mm
320,00
R$ 0,04
Subtotal
R$
Frete
R$
TOTAL
R$
R$ 34,40
R$ 0,78
R$ 38,00
R$ 16,92
R$ 6,24
R$ 70,80
358,68
Total
R$ 180,11
R$ 148,32
R$ 49,70
R$ 72,00
R$ 36,00
R$ 31,00
R$ 39,00
R$ 56,20
R$ 29,00
R$ 7,20
648,53
Total
R$ 48,00
R$ 6,00
R$ 18,00
R$ 4,20
R$ 12,80
89,00
107,28
3.683,31
Fonte: Autores (2013)
Tabela 17: Custo individual kit baú 5,5m
Kit baú 5,5m
PEÇAS DE ALUMÍNIO
Quantidade
23,65
13,20
9,20
14,40
71,00
14,24
2,00
4,60
9,20
10,20
Produtos
Chapa frisada 39 frisos
Perfil inferior
Perfil superior
Contorno do teto
Cantoneira "z"
Chapa lisa teto/ portas
Chapa frisada da porta
Coluna frontal
Coluna de acabamento
Contorno da porta
Subtotal
Produtos
Canto superior frontal esq/ dir
Canto superior tras. Dir/ esq,
ACABAMENTOS
Quantidade
2,00
2,00
Unitário
R$ 25,00
R$ 21,00
R$ 12,00
R$ 11,50
R$ 5,90
R$ 26,00
R$ 82,00
R$ 24,00
R$ 9,70
R$ 8,00
R$
Total
R$ 591,25
R$ 277,20
R$ 110,40
R$ 165,60
R$ 418,90
R$ 370,24
R$ 164,00
R$ 110,40
R$ 89,24
R$ 81,60
2.378,83
Unitário
R$ 18,89
R$ 12,00
Total
R$ 37,78
R$ 24,00
68
Silicone acético
Borracha das portas
Calafetadores
R$ 5,50
R$ 5,44
R$ 3,92
Subtotal
R$
MATERIAIS DO TRINCO DA PORTA
Produtos
Quantidade
Unitário
Cavaletes do quadro
6,00
R$ 4,50
Dobradiça
6,00
R$ 9,00
Pino da dobradiça
6,00
R$ 1,80
Alavanca
2,00
R$ 5,66
Suporte da alavanca
2,00
R$ 3,24
Pino da alavanca
2,00
R$ 0,57
Mancal
6,00
R$ 4,40
Base do mancal
6,00
R$ 4,40
Came
4,00
R$ 7,00
Casa do came
4,00
R$ 8,60
Pino da alavanca
2,00
R$ 0,39
Varão da porta
2,00
R$ 19,00
Trava da porta
2,00
R$ 8,46
Superte da trava
2,00
R$ 3,12
Cartolas da porta
6,00
R$ 11,80
Subtotal
R$
PEÇAS DE FERRO (CHASSIS E QUADROS)
Produtos
Quantidade
Unitário
Travessa "u" do chassis
8,00
R$ 25,73
Longarina do chassis
11,00
R$ 16,48
Mão francesa
16,00
R$ 3,55
Almofada do chassis
11,00
R$ 8,00
Fechamentos do chassis
7,00
R$ 6,00
Peça inferior do quadro
1,00
R$ 31,00
Peça superior do quadro
1,00
R$ 39,00
Peça lateral do quadro
2,00
R$ 28,10
Calha do quadro
1,00
R$ 29,00
Reforço do quadro
4,00
R$ 1,80
Subtotal
R$
FIXADORES
Produtos
Quantidade
Valor Unitário
Rebite de pressão pequeno
3600,00
R$ 0,02
Rebite de pressão grande
330,00
R$ 0,02
Arame tubular 1,2 (solda mig mag)
6,00
R$ 3,60
Eletrodo (solda elétrica)
3,00
R$ 2,10
Rebite de repuxo 4,8mm
360,00
R$ 0,04
Subtotal
R$
Frete
R$
TOTAL
R$
Fonte: Autores (2013)
8,00
10,20
4,00
R$ 44,00
R$ 55,49
R$ 15,68
176,95
Total
R$ 27,00
R$ 54,00
R$ 10,80
R$ 11,32
R$ 6,48
R$ 1,14
R$ 26,40
R$ 26,40
R$ 28,00
R$ 34,40
R$ 0,78
R$ 38,00
R$ 16,92
R$ 6,24
R$ 70,80
358,68
Total
R$ 205,84
R$ 181,28
R$ 56,80
R$ 88,00
R$ 42,00
R$ 31,00
R$ 39,00
R$ 56,20
R$ 29,00
R$ 7,20
736,32
Total
R$ 54,00
R$ 6,60
R$ 21,60
R$ 6,30
R$ 14,40
102,90
112,61
3.866,29
69
Tabela 18: Custo individual kit baú 7m
Kit baú 7m
PEÇAS DE ALUMÍNIO
Quantidade
31,85
16,60
16,60
19,20
122,20
26,00
2,00
5,20
10,40
14,80
Produtos
Chapa frisada 44 frisos
Perfil inferior
Perfil superior
Contorno do teto
Cantoneira "z"
Chapa lisa teto/ portas
Chapa frisada da porta
Coluna frontal
Coluna de acabamento
Contorno da porta
Subtotal
Unitário
R$ 25,00
R$ 21,00
R$ 12,00
R$ 11,50
R$ 5,90
R$ 26,00
R$ 82,00
R$ 24,00
R$ 9,70
R$ 8,00
R$
ACABAMENTOS
Produtos
Quantidade
Unitário
Canto superior frontal esq/ dir
2,00
R$ 18,89
Canto superior tras. Dir/ esq,
2,00
R$ 12,00
Silicone acético
10,00
R$ 5,50
Borracha das portas
14,80
R$ 5,44
Calafetadores
6,00
R$ 3,92
Subtotal
R$
MATERIAIS DO TRINCO DA PORTA
Produtos
Quantidade
Unitário
Cavaletes do quadro
8,00
R$ 4,50
Dobradiça
8,00
R$ 9,00
Pino da dobradiça
8,00
R$ 1,80
Alavanca
2,00
R$ 5,66
Suporte da alavanca
2,00
R$ 3,24
Pino da alavanca
2,00
R$ 0,57
Mancal
8,00
R$ 4,40
Base do mancal
8,00
R$ 4,40
Came
4,00
R$ 7,00
Casa do came
4,00
R$ 8,60
Pino da alavanca
2,00
R$ 0,39
Varão da porta
2,00
R$ 19,00
Trava da porta
2,00
R$ 8,46
Superte da trava
2,00
R$ 3,12
Cartolas da porta
8,00
R$ 11,80
Subtotal
R$
PEÇAS DE FERRO (CHASSIS E QUADROS)
Produtos
Quantidade
Unitário
Travessa "u" do chassis
11,00
R$ 49,45
Longarina do chassis
14,00
R$ 49,78
Mão francesa
22,00
R$ 3,55
Almofada do chassis
14,00
R$ 8,00
Fechamentos do chassis
9,00
R$ 6,00
Peça inferior do quadro
1,00
R$ 31,00
Peça superior do quadro
1,00
R$ 39,00
Peça lateral do quadro
2,00
R$ 28,10
Calha do quadro
1,00
R$ 29,00
Reforço do quadro
4,00
R$ 1,80
Total
R$ 796,25
R$ 348,60
R$ 199,20
R$ 220,80
R$ 720,98
R$ 676,00
R$ 164,00
R$ 124,80
R$ 100,88
R$ 118,40
3.469,91
Total
R$ 37,78
R$ 24,00
R$ 55,00
R$ 80,51
R$ 23,52
220,81
Total
R$ 36,00
R$ 72,00
R$ 14,40
R$ 11,32
R$ 6,48
R$ 1,14
R$ 35,20
R$ 35,20
R$ 28,00
R$ 34,40
R$ 0,78
R$ 38,00
R$ 16,92
R$ 6,24
R$ 94,40
430,48
Total
R$ 543,95
R$ 696,92
R$ 78,10
R$ 112,00
R$ 54,00
R$ 31,00
R$ 39,00
R$ 56,20
R$ 29,00
R$ 7,20
70
Subtotal
R$
FIXADORES
Quantidade
4500,00
390,00
8,00
4,00
450,00
Produtos
Rebite de pressão pequeno
Rebite de pressão grande
Arame tubular 1,2 (solda mig mag)
Eletrodo (solda elétrica)
Rebite de repuxo 4,8mm
Subtotal
Frete
TOTAL
Valor Unitário
R$ 0,02
R$ 0,02
R$ 3,60
R$ 2,10
R$ 0,04
R$
R$
R$
1.647,37
Total
R$ 67,50
R$ 7,80
R$ 28,80
R$ 8,40
R$ 18,00
130,50
130,50
6.076,07
Fonte: Autores (2013)
Tabela 19: Custo individual kit baú 8,5m
Kit baú 8,5m
PEÇAS DE ALUMÍNIO
Quantidade
37,25
19,60
19,60
22,20
153,40
20,60
2,00
5,20
10,40
14,80
Produtos
Chapa frisada 44 frisos
Perfil inferior
Perfil superior
Contorno do teto
Cantoneira "z"
Chapa lisa teto/ portas
Chapa frisada da porta
Coluna frontal
Coluna de acabamento
Contorno da porta
Subtotal
Unitário
R$ 25,00
R$ 21,00
R$ 12,00
R$ 11,50
R$ 5,90
R$ 26,00
R$ 82,00
R$ 24,00
R$ 9,70
R$ 8,00
R$
ACABAMENTOS
Produtos
Quantidade
Unitário
Canto superior frontal esq/ dir
2,00
R$ 18,89
Canto superior tras. Dir/ esq,
2,00
R$ 12,00
Silicone acético
12,00
R$ 5,50
Borracha das portas
14,80
R$ 5,44
Calafetadores
7,00
R$ 3,92
Subtotal
R$
MATERIAIS DO TRINCO DA PORTA
Produtos
Quantidade
Unitário
Cavaletes do quadro
8,00
R$ 4,50
Dobradiça
8,00
R$ 9,00
Pino da dobradiça
8,00
R$ 1,80
Alavanca
2,00
R$ 5,66
Suporte da alavanca
2,00
R$ 3,24
Pino da alavanca
2,00
R$ 0,57
Mancal
8,00
R$ 4,40
Base do mancal
8,00
R$ 4,40
Casa do came
Pino da alavanca
Varão da porta
Trava da porta
4,00
2,00
2,00
2,00
R$ 8,60
R$ 0,39
R$ 19,00
R$ 8,46
Total
R$ 931,13
R$ 411,60
R$ 235,20
R$ 255,30
R$ 905,06
R$ 535,60
R$ 164,00
R$ 124,80
R$ 100,88
R$ 118,40
3.781,97
Total
R$ 37,78
R$ 24,00
R$ 66,00
R$ 80,51
R$ 27,44
235,73
Total
R$ 36,00
R$ 72,00
R$ 14,40
R$ 11,32
R$ 6,48
R$ 1,14
R$ 35,20
R$ 35,20
R$ 34,40
R$ 0,78
R$ 38,00
R$ 16,92
71
Superte da trava
Cartolas da porta
R$ 3,12
R$ 11,80
Subtotal
R$
PEÇAS DE FERRO (CHASSIS E QUADROS)
Produtos
Quantidade
Unitário
Travessa "u" do chassis
13,00
R$ 49,45
Longarina do chassis
17,00
R$ 49,78
Mão francesa
26,00
R$ 3,55
Almofada do chassis
17,00
R$ 8,00
Fechamentos do chassis
11,00
R$ 6,00
Peça inferior do quadro
1,00
R$ 31,00
Peça superior do quadro
1,00
R$ 39,00
Peça lateral do quadro
2,00
R$ 28,10
Calha do quadro
1,00
R$ 29,00
Reforço do quadro
4,00
R$ 1,80
Subtotal
R$
FIXADORES
Produtos
Quantidade
Valor Unitário
Rebite de pressão pequeno
5200,00
R$ 0,02
Rebite de pressão grande
220,00
R$ 0,02
Arame tubular 1,2 (solda mig mag)
8,00
R$ 3,60
Eletrodo (solda elétrica)
5,00
R$ 2,10
Rebite de repuxo 4,8mm
520,00
R$ 0,04
Subtotal
R$
Frete
R$
TOTAL
R$
Fonte: Autores (2013)
2,00
8,00
R$ 6,24
R$ 94,40
430,48
Total
R$ 642,85
R$ 846,26
R$ 92,30
R$ 136,00
R$ 66,00
R$ 31,00
R$ 39,00
R$ 56,20
R$ 29,00
R$ 7,20
1.945,81
Total
R$ 78,00
R$ 4,40
R$ 28,80
R$ 10,50
R$ 20,80
142,50
196,09
6.732,58
72
Tabela 20: Cronograma Físico Financeiro da Obra
Discriminação
Valor
1
Serviços preliminares
22.435,54
2
Trabalho em terra
8.447,55
3
Fundação
18.722,71
4
Estrutura de concreto
29.951,96
5
Cobertura
116.951,10
6
Pavimentação
224.050,22
7
Tratamentos
244,12
8
Paredes/painéis
43.432,33
Mês 01
Mês 02
Mês 03
Mês 04
8.974,22
40%
2.534,26
30%
936,14
5%
599,04
2%
8.974,22
40%
2.534,26
30%
936,14
5%
898,56
3%
2.243,55
10%
1.689,51
20%
5.616,81
30%
3.594,23
12%
7.017,07
6%
2.243,55
10%
1.689,51
20%
5.616,81
30%
3.893,75
13%
9.356,09
8%
6.514,85
15%
6.514,85
15%
Mês 05
Mês 06
Mês 07
Mês 08
3.744,54
20%
7.487,99
25%
19.881,69
17%
4.481,00
2%
1.872,27
10%
7.487,99
25%
18.712,18
16%
6.721,51
3%
2.995,20
10%
19.881,69
17%
15.683,52
7%
10.858,08
25%
10.858,08
25%
2.995,20
10%
18.712,18
16%
17.924,02
8%
36,62
15%
4.343,23
10%
8.368,70
20%
15.166,30
25%
Revestimento
60.665,19
11
Soleiras e peitoris
2.029,81
12
Pintura
48.632,71
13
Instalações
174.810,90
15
Louças e metais
2.221,80
16
Encerramento
6.132,21
Total
800.571,67
Fonte: Autores (2013).
13.343,18
1,67%
Mês 11
Mês 12
9.356,09
8%
33.607,53
15%
85,44
35%
8.186,58
7%
33.607,53
15%
85,44
35%
5.847,55
5%
56.012,56
25%
36,62
15%
56.012,56
25%
10.460,88
25%
6.066,52
10%
1.014,90
50%
7.294,91
15%
17.481,09
10%
444,36
20%
2.092,18
5%
2.092,18
5%
84.642,21
10,57%
14.589,81
30%
17.481,09
10%
555,45
25%
1.226,44
20%
97.841,70
12,22%
24.316,35
50%
26.221,64
15%
555,45
25%
4.905,77
80%
114.103,94
14,25%
3.496,22
2%
5.244,33
3%
17.481,09
10%
17.481,09
10%
26.221,64
15%
111,09
5%
26.221,64
15%
111,09
5%
31.385,55
3,92%
36.378,85
4,54%
71.214,22
8,90%
71.019,59
8,87%
92.771,36
11,59%
93.878,97
11,73%
80.948,45
10,11%
1.213,30
2%
13.043,66
1,63%
Mês 10
10.460,88
25%
6.066,52
10%
1.014,90
50%
2.431,64
5%
17.481,09
10%
444,36
20%
9 Esquadrias c/ ferragens 41.843,52
10
4.343,23
10%
8.368,70
20%
15.166,30
25%
Mês 09
1.819,96
3%
7.279,82
12%
7.886,47
13%