E L E I Ç Õ E S
S P O R T I N G
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PROGRAMA DE CANDIDATURA
1
Caras Amigas e Amigos Sportinguistas,
Há que assumir sem receios, uma mudança positiva, construtiva e de verdade, pois consideramos que o Sporting
Clube de Portugal não pode perder mais tempo em projetos e experimentalismos.
O nosso Sporting Clube de Portugal vive uma das situações mais difíceis da sua longa e rica história. Os problemas que atravessamos, se é verdade que são penosos,
também o é, que estão claramente identificados, bem
como a sua origem e os seus protagonistas.
Esta mudança que se impõe exige realismo, coragem e
determinação, mas também competência, uma liderança
forte e uma equipa extremamente coesa. Tudo isto impõe alguém que conheça profundamente o Sporting Clube
de Portugal, que o sinta, viva e ame. No fundo que tenha
genuinamente o Sporting no Coração.
É chegada a hora de serem apresentadas aos Sócios as
soluções que melhor servem os interesses do nosso Clube,
para que estes com informação factual, democraticamente e em consciência decidam o que consideram ser as
melhores propostas para o Clube que todos amamos.
As soluções que defendemos passam inevitavelmente
por uma reforma do Sporting Clube de Portugal efetuada
com sensatez, realismo e credibilidade. Só assim se criam
as condições necessárias para a sua sustentabilidade e
crescimento.
Comigo, a voz é e será sempre dos Sócios, pelo que as
obrigações para Convosco, são sempre inquestionavelmente para se fazerem cumprir, seja em que situação for.
Esta é para nós uma questão de honra.
Pautaremos a nossa atuação pela prestação de informação regular, verdadeira e transparente, para que a cada
momento os Sócios conheçam claramente a realidade do
Clube, e para que possam intervir sempre esclarecidamente, e da forma que considerarem mais adequada.
Por isso, reiteramos que chega de projetos e promessas
vãs, sendo essencial que nos centremos em soluções concretas e realistas que sejam exequíveis e que possam ser
implementadas logo que a equipa eleita tome posse.
2
Levaremos a cabo uma gestão com o máximo rigor, competência e empenho, colocando, como sempre fizemos,
os interesses do Sporting Clube de Portugal acima de
quaisquer outros.
Seremos competentes e cumpridores, mas exigiremos o
total respeito por parte dos nossos parceiros financeiros para se poder realizar uma reestruturação justa, que
sirva de base para o equilíbrio e crescimento do Sporting
Clube de Portugal.
Garantiremos um Clube e uma SAD a uma só voz, com
uma liderança clara e inequívoca, e órgãos sociais, estruturas responsáveis e conhecedoras do Clube, do desporto
e da gestão.
O modelo que aqui apresentamos é aquele que no atual
contexto entendemos ser o que melhor serve os interesses
do Sporting Clube de Portugal e o que mais rapidamente
lhe poderá devolver o lugar que por direito próprio é o seu,
honrando o seu passado, vivendo com dignidade o presente, e que permita a sustentabilidade e sucesso futuros.
Lutaremos por um Sporting Clube de Portugal campeão.
A Formação e a Equipa B manter-se-ão como apostas
fundamentais para o nosso presente e futuro. A Formação será prioritária em todas as modalidades com
vista ao respetivo desenvolvimento e crescimento sustentado, para garantir um Clube eclético e orgulhoso de
ser um dos maiores do mundo com o contributo e pujança
das suas modalidades.
Queremos, um Sporting Clube de Portugal que otimize
os recursos disponíveis e cumpra eficiente e eficazmente
aquilo que todos os Sportinguistas esperam do clube que
amam: Esforço, Dedicação, Devoção e Glória.
Adotaremos as políticas financeiras adequadas para a
sustentabilidade do Clube que permitam honrar os nossos compromissos financeiros e fazer face às novas regras de fair-play financeiro, mantendo índices de competitividade altamente exigentes.
Somos uma lista agregadora, somos uma candidatura
motivadora, somos uma candidatura do Sporting e para
o Sporting, dos Sportinguistas e para os Sportinguistas.
Sporting no Coração, Confiança no Futuro.
Exigiremos o respeito devido ao nosso Clube por parte
das entidades que tutelam o Desporto e a Arbitragem,
assim como da Comunicação Social.
Financeiramente, o Sporting Clube de Portugal e a sua
SAD têm vários desafios pela frente, dos quais temos
plena consciência e que estamos preparados para enfrentar. Confiamos no futuro do Sporting Clube de Portugal.
Bruno de Carvalho
Candidato a Presidente do Conselho Diretivo do Sporting Clube de Portugal
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SPORTING CAMPEÃO.
Esforço, Dedicação, Devoção e Glória, eis o Sporting.
4
PAIXÃO SPORTINGUISTA.
O Sporting Clube de Portugal somos todos nós.
5
CONSELHO DIRETIVO
Liderança . Competência . Rigor
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BRUNO DE CARVALHO
ARTUR TORRES PEREIRA
CARLOS VIEIRA
VICENTE MOURA
VÍTOR FERREIRA
Presidente do Sporting CP
Vice-Presidente expansão e núcleos
Vice-Presidente área financeira
Vice-Presidente modalidades
Vice-Presidente património
ANTÓNIO REBELO
BRUNO MASCARENHAS
LUÍS ROQUE
RUI CAEIRO
ALEXANDRE GODINHO
Vice-Presidente comunicação,
marca e reputação
Vogal expansão e núcleos
Vogal área financeira
Vogal modalidades
Vogal património
JOSÉ QUINTELA
RITA MATOS
Vogal comunicação, marca e reputação
Suplente
LUÍS GESTAS
Suplente
JORGE SANCHES
Suplente
LUÍS LOUREIRO
Suplente
CONSELHO DIRETIVO
O Sporting Clube de Portugal necessita de um Conselho Diretivo com uma liderança forte, de um Clube a uma só voz.
demonstrando claramente que somos mais do que um
Clube, do que uma Cidade: somos o Clube de Portugal, o
Sporting Clube de Portugal.
Um Conselho Diretivo onde o seu líder tenha consigo uma
equipa que concilie a experiência e o dinamismo, que consiga modernizar o Clube e fazê-lo regressar às conquistas
que são suas por direito próprio.
Um Conselho Diretivo que sinta a honra e a responsabilidade de servir um dos maiores Clubes do Mundo e a sua
massa associativa.
Um Conselho Diretivo que promova o Esforço, Dedicação e
Devoção com o rigor e a competência que permitam almejar a Glória que é nossa!
Um Conselho Diretivo que conheça o ADN Sportinguista e
que perceba que os Sportinguistas são o maior património
do Sporting Clube de Portugal.
Um Conselho Diretivo de Sportinguistas e para os Sportinguistas, onde o interesse supremo é servir o Sporting Clube
de Portugal e todos os Sportinguistas.
Um Conselho Diretivo que promova a transparência de todos os seus atos e que contribua para a sustentabilidade e
crescimento do Clube.
Um Conselho Diretivo capaz de ser aglutinador e motivador, fazendo renascer a onda leonina por todo o Mundo.
Um Conselho Diretivo que promova a confiança e reforce o
orgulho leonino!
Um Conselho Diretivo capaz de olhar e de implementar
as medidas necessárias para o envolvimento de todos,
Um Conselho Diretivo por um Sporting Campeão!
7
MESA DE
ASSEMBLEIA GERAL
Valores . Democracia . Respeito
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JAIME SOARES
Presidente
MESA DA ASSEMBLEIA GERAL
O Sporting Clube de Portugal necessita de uma Mesa de
Assembleia Geral com a experiência e o empenho que permitam devolver a voz a todos os Sportinguistas.
Uma Mesa de Assembleia Geral isenta, que saiba ouvir, dialogar e respeitar todos os Associados.
Uma Mesa de Assembleia Geral que promova o respeito
entre todos os Sportinguistas, com solidariedade institucional, mas que saiba sempre colocar os interesses do Clube
e dos seus Associados acima de tudo.
Uma Mesa de Assembleia Geral que defenda e promova os
valores e ideais Sportinguistas.
Uma Mesa de Assembleia Geral que modernize cada vez
mais os estatutos e regulamentos do Clube.
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CONSELHO FISCAL
Confiança . Transparência . Isenção
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JORGE BACELAR GOUVEIA
Presidente
CONSELHO FISCAL
O Sporting Clube de Portugal necessita de um Conselho
Fiscal isento e que se coloque ao serviço do Sporting Clube
de Portugal.
Um Conselho Fiscal que com o seu trabalho, competência e
especialização seja mais um motivo de confiança para todos os Associados.
Um Conselho Fiscal que assegure a transparência
necessária para garantir o conhecimento da realidade por
parte dos Sócios.
Um Conselho Fiscal que trabalhando com a devida solidariedade institucional, coloque sempre os interesses do
Sporting Clube de Portugal acima de tudo.
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CONSELHO LEONINO
Especialização . Orgulho . Equipa
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JOÃO TRINDADE
Cabeça de lista do Conselho Leonino
CONSELHO LEONINO
Não concordamos com o atual modelo de Conselho Leonino. Pretendemos fazer uma reforma profunda no seu
funcionamento, cabendo aos Conselheiros eleitos para o
próximo mandato essa tarefa.
- Assumir-se como um espaço privilegiado onde se podem confrontar, de uma forma elevada e construtiva, as
várias tendências e sensibilidades que a eleição pelo método de Hondt lhe confere.
Propomos:
Este mandato constitui a última oportunidade para o Conselho Leonino ser um Órgão Social verdadeiramente útil e
relevante para o Sporting Clube de Portugal.
- Criar condições de melhor funcionalidade;
- Atualizar o seu Regimento;
O Conselho Leonino não deve ser, e faremos tudo para
que o não seja, um Órgão Social pouco interventivo e
acomodado ao poder, à sua gestão e às suas decisões.
Da forma como o vemos, e tal como todos os outros
Órgãos Sociais, o Conselho Leonino deve ser respeitado,
prestigiado e dignificado.
- Criar comissões específicas e especializadas em certas
áreas (Art.º 61.º, n.º 5);
- Criar uma Comissão de Provedoria dos Sócios e uma
Comissão Permanente, que seja facilmente convocada
e esteja sempre disponível para, rapidamente, ouvir e aconselhar os restantes Órgãos Sociais;
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REFORMA
ORGANIZATIVA
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REFORMA ORGANIZATIVA
O programa Sporting no Coração, Confiança no Futuro
assenta numa reforma organizativa que redefinirá as
áreas estratégicas de organização do Sporting Clube
de Portugal.
cias: Comunicação, Marca e Reputação; Financeira; Expansão e Núcleos; Modalidades e Património.
Tão ou mais importante que o modelo, são as pessoas
que o concretizam. A nossa reforma organizativa será executada por Sportinguistas competentes, com o Sporting
no Coração, e que conhecem o ADN do Clube. São Sportinguistas que aliam a sua capacidade técnica, experiência e
competência à paixão que sentem pelo Sporting. Os seus
currículos profissionais são um selo de garantia e um dos
alicerces para a nossa Confiança no Futuro.
O nosso modelo tem por base uma liderança forte assente
na figura do seu Presidente, a quem compete superintender as diferentes áreas da Direção, e de assumir diretamente a gestão do futebol profissional e formação (SAD).
A coadjuvar o Presidente estarão cinco Vice-Presidentes e
cinco vogais, organizados em torno de cinco Vice-Presidên-
Organograma
PRESIDENTE
VICE PRESIDENTE
COMUNICAÇÃO, MARCA E
REPUTAÇÃO
VICE PRESIDENTE
EXPANSÃO E NÚCLEOS
VICE PRESIDENTE
FINANCEIRA
VICE PRESIDENTE
MODALIDADES
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VICE PRESIDENTE
PATRIMÓNIO
SPORTING SAD
FUTEBOL E ACADEMIA
Introdução
bem alicerçada, competente, com práticas estabelecidas.
Quem chega – treinador, equipa técnica, jogadores ou outros elementos ligados ao futebol – é que deve integrar-se
nessa estrutura, nesses métodos e filosofia de trabalho.
Para que isso aconteça é necessário que essa estrutura
seja absolutamente irrepreensível, responsável, solidária,
leal e coloque sempre em primeiro lugar os superiores interesses do Clube.
A grandeza do Sporting Clube de Portugal é fruto do sucesso alcançado no passado, em termos desportivos e sociais, alicerçado num ecletismo quase único no mundo e,
particularmente, numa extraordinária quantidade de conquistas e títulos conseguidos pelas suas equipas de futebol. O elevado número de adeptos será resultado desta
conjugação das diversas práticas desportivas, mas será
em grande parte reflexo dos títulos, nacionais e internacionais, que o Clube conquistou ao longo de mais de um
século de vida.
O treinador deverá ser sempre escolhido tendo em atenção a sua adaptação à filosofia do clube, nomeadamente
tendo apetência pelo aproveitamento da excelente capacidade que o Sporting Clube de Portugal apresenta na
formação de novos jogadores (infelizmente, raramente
aproveitados como deveriam ser), com um perfil formador, boa capacidade de comunicação e experiência.
O desaparecimento de muitas dessas modalidades desportivas e os resultados menos conseguidos verificados
no futebol, têm vindo a pôr em causa esta premissa, dia
após dia.
O treinador será mais uma peça de uma máquina que tem
que funcionar em pleno, uma peça importante evidentemente, mas nunca um ser genial e providencial a quem
se pede que resolva todos os problemas da equipa e, por
vezes, até do próprio Clube.
O passado recente, no que respeita ao futebol, tem sido
particularmente negativo. A uma ausência preocupante
de sucesso desportivo juntou-se uma gestão desportiva
incompetente, irresponsável e causadora de enormes prejuízos ao clube.
Dois aspectos fundamentais devem ser observados na
constituição da equipa técnica:
A acrescentar a tudo isto, tem sido evidente uma clara
falta de ideias, ou de um projeto, que permita antever alguma melhoria na situação que se vive no Clube, particularmente no futebol, que é, sem dúvida, a sua atividade
mais importante. Aquilo a que se assiste é a uma postura
reativa, correndo sempre atrás dos acontecimentos, sem
nunca mostrar, nem o desejo, nem a capacidade de liderar
qualquer acontecimento.
- A presença de um elemento que tenha passado no
clube, respeitado pelos adeptos e com competência
para exercer o cargo que podemos designar de treinador
adjunto residente.
- A qualidade do elemento, ou elementos, responsáveis
pela preparação e recuperação física da equipa.
As últimas eleições para a Federação Portuguesa de
Futebol são um perfeito exemplo disso. Na realidade, ao
cabo de décadas, o Sporting Clube de Portugal estava em
posição de liderar as eleições ao órgão máximo do futebol em Portugal, e, estranhamente deixou-se ir a reboque
de outros clubes e outros interesses. O Sporting Clube de
Portugal tem que ter obrigatoriamente, pela sua grandeza
e pelo seu passado, um papel de liderança nos organismos que regem o desporto em Portugal, particularmente
naqueles que superintendem o futebol.
Em função da quantidade de jogos que são disputados
hoje, nas diversas competições, a qualidade da preparação
física da equipa e, posteriormente da sua recuperação, são
fatores fundamentais. A qualidade e experiência dos elementos que trabalham nesta área específica é obrigatória.
Igualmente importante é a composição do departamento médico.
O seu papel é fundamental, não só no acompanhamento e
complemento do trabalho físico diário da equipa, na recuperação dos atletas depois do esforço (cada dia mais importante) mas também na avaliação dos atletas em fase
de contratação, de modo a evitar a inclusão no plantel, de
Quanto à sua equipa de futebol profissional, o Clube tem
que inverter completamente a lógica organizativa e a
visão que tem da estrutura que dirige o futebol. É o clube
que tem que criar uma estrutura que governe o futebol,
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jogadores em condição física deficiente. O chefe do departamento médico será obrigatoriamente um elemento
com competência e experiência comprovadas na área da
medicina desportiva, preferencialmente no futebol.
em atenção os aspectos financeiros. Deverá ser absolutamente proibido aumentar o passivo da SAD por via da
compra de passes de jogadores, investindo recursos que
não estejam disponíveis. Cinco ou seis jogadores, numa
escolha cirúrgica, experientes (ter em atenção que no
futebol a experiência não está diretamente relacionada
com a idade) e capazes de acrescentar valor ao plantel
existente, serão suficientes para a construção de uma
equipa que possa lutar pelos objetivos de curto, médio e
longo prazo do Clube. Lutaremos por um Sporting Clube
de Portugal Campeão!
Este departamento médico deverá ser integrado e transversal a todas as modalidades do Clube.
A área da comunicação é outro dos setores fundamentais
para o bom funcionamento de uma equipa de futebol. A
comunicação deve ser feita em função dos interesses da
equipa e do Clube, nunca no interesse de algumas pessoas ou grupos, coordenada a partir dos responsáveis do
futebol (claramente a actividade com maior importância
comunicacional) e obedecer a uma estratégia clara e inequívoca para todos aqueles que falam ou comentam em
nome do Sporting Clube de Portugal.
Ao contrário do que tem sido prática recente, o recurso a
jovens criados na formação do Sporting deverá ser uma
realidade, à semelhança daquilo que sempre foi tradicional no clube.
É incompreensível que um Clube que possui uma das melhores escolas de futebol do Mundo, não aproveite convenientemente em termos desportivos, e por consequência no
aspeto financeiro, o enorme investimento anualmente realizado na sua Academia. É bom ter em conta que a FIFA
e a UEFA vão a breve prazo alterar as regras do jogo, no
que à gestão económica e financeira dos clubes diz respeito, e quem estiver mais bem preparado e já levar uma
prática de rigor e de respeito pelos orçamentos, estará em
vantagem.
Cada um falará exclusivamente sobre as áreas para as
quais está mandatado, e de acordo com a política global
de comunicação do Clube.
Na constituição do plantel para o futebol profissional, a
estabilidade deve ser respeitada. Uma realidade importante que todas as equipas tentam preservar e que o
Sporting Clube de Portugal abandonou há alguns anos,
com os péssimos resultados desportivos e financeiros que
se observam.
A existência de uma equipa B é de enorme importância
para o desenvolvimento sustentado e servirá de ponte entre o futebol júnior e o futebol sénior.
Quanto menor for o número de jogadores a entrar de
novo no plantel, maior será a facilidade de manter rotinas e entendimentos, que consumiram tempo e esforço a
conseguir e que são verdadeiramente importantes numa
equipa. Há obviamente os chamados “fins de ciclo” onde
haverá a necessidade de fazer alterações mais substanciais, mas ainda assim, tendo sempre em mente que há
limites que não podem ser ultrapassados, quer em razão
do esforço financeiro necessário, quer em nome duma estabilidade que deve ser tanto quanto possível acautelada.
Utilizando as mesmas metodologias, práticas, organização e sistemas de jogo que a equipa sénior profissional,
os jovens que integram a equipa B estarão aptos a integrar a equipa principal, seja em caso de necessidade, seja
por mérito próprio, fruto do desempenho pessoal.
Com a reativação da equipa B, o plantel deverá ser menos
numeroso – 20 jogadores. Um plantel mais reduzido é
mais barato, mais fácil de gerir e com uma competitividade interna acrescida. Não há nenhuma equipa que seja
competitiva contra os seus adversários, se não viver um
clima de competitividade interna permanente.
A formação de jogadores é uma tradição que nos enche
de orgulho. Sendo muitas vezes confundida com a Academia, a formação do clube, noutros tempos conhecida
como “futebol juvenil”, deu ao futebol sénior e, paralelamente ao futebol português, inúmeros jogadores de futebol de excelente qualidade. A construção da Academia de
Alcochete teve em vista sobretudo a criação de condições
de trabalho óptimas, até então inexistentes em Alvalade.
Deverá ser a partir do plantel atual, com alguns excelentes
jogadores e alguns com previsível futuro muito risonho,
que se deve construir o próximo plantel. Sempre tendo
Curiosamente, foram com condições de trabalho deficientes que terão “produzido” os melhores jogadores jovens, pelo menos naquilo que objetivamente interessa ao
17
Sporting Clube de Portugal: a utilidade desportiva desses
jovens, o seu crescimento e, por consequência, a maisvalia financeira que sempre foi apontada como uma das
formas de compensar o défice de exploração a que dificilmente fugiríamos.
de imediato em termos desportivos e de, a médio prazo,
poderem alguns deles ser vendidos de forma a melhorar
as finanças do clube e a suportar os custos inerentes à
atividade da Academia.
Para melhor aproveitar os jovens talentos que continuamos a produzir:
Medidas
I) Análise interna e prospeção de mercado nacional
e estrangeiro
1.
4.
Reorganização dos quadros da Academia, simplificando
o funcionamento, redefinindo a rede de prospeção e recrutamento, entretanto quase abandonada naquilo que
era a sua essência, e que é, e sempre foi, uma das grandes
responsáveis pelo bom desempenho formador do clube.
Aproveitamento e Reforço do gabinete de Scouting do
Sporting Clube de Portugal, de forma a criar uma estrutura única que faça a análise interna não só dos jogadores a atuar no Sporting como dos emprestados. Além
disso, que assegure o recrutamento para os escalões de
formação e jogadores de valia reconhecida para o plantel
principal.
2.
Aproveitamento dos quadros pertencentes ao Sporting
Clube de Portugal, pessoas experientes e com talento,
que podem e devem ser melhor aproveitadas, ao mesmo
tempo que se simplifica o organograma de forma a ser
mais funcional e, sobretudo, para estabelecer claramente
as responsabilidades de cada elemento.
5.
Criação de modelo de prospeção nacional e internacional envolvendo as academias Sporting, Núcleos, Delegações e Filiais, com a utilização de agentes desportivos
apenas em contratações específicas e que venham ao encontro das reais necessidades do Clube.
3.
Redefinição dos objectivos da formação. Nos últimos
anos estes são pouco claros e, muitas vezes, dão a sensação de terem a ver com tudo menos com a defesa dos
superiores interesses do Clube. A formação existe para
formar jogadores de futebol, uns melhores, outros piores, na medida do seu talento. No entanto, em termos
de entendimento do jogo, das suas diversas vertentes, do
profissionalismo, do primado do coletivo acima do individual, e do orgulho em representar o Sporting Clube de
Portugal, serão todos iguais. Será depois o talento que
possuem e a forma como se integrarem na equipa B e
no futebol profissional que ditará a maior utilidade que
tiverem para o Clube.
6.
Estabelecimento de protocolos com clubes nacionais e
internacionais que permitam a captação de jovens talentos diretamente para a equipa principal e a rodagem
de jogadores menos utilizados ou em processo evolutivo.
7.
Atração de novos parceiros e patrocinadores.
II) Modelo de gestão do Departamento de Futebol
e da Academia
Será a partir do acompanhamento que soubermos dar
a estes jovens jogadores, da forma que conseguirmos
ensinar em termos daquilo que é a realidade de uma
profissão dura, intensa, difícil, exactamente o contrário
daquilo que sempre lhes pareceu durante o seu período
de formação, que voltaremos a ter na equipa sénior diversos atletas vindos da formação, passando pela equipa
B e chegando à equipa principal em condições de render
8.
Equipa pluridisciplinar de três elementos no futebol. O
futebol será da responsabilidade de uma estrutura especializada, liderada por uma equipa pluridisciplinar de três
elementos, encarregues de dirigir esse departamento.
18
em estreita ligação com a equipa técnica e será sempre
definido pela equipa Diretiva.
9.
O Presidente do Sporting Clube de Portugal terá a liderança direta do Futebol e Academia. A equipa pluridisciplinar reportará ao Presidente.
16.
Plantel principal de 20 jogadores. O plantel do Sporting
Clube de Portugal será sempre preparado com base numa
equipa formada por jovens talentos da formação leonina
e jogadores com maturidade competitiva, com a meta de
uma redução gradual do plantel para 20 atletas.
10.
À equipa Diretiva caberá a implementação das políticas
estratégicas do futebol, da definição da época desportiva
com o apoio do treinador da equipa principal, da coordenação do trabalho entre a formação e a equipa principal,
do estabelecimento dos protocolos de cooperação com
outros clubes e entidades e das contratações, sempre
com o acompanhamento do treinador da equipa principal
e com o apoio do departamento de Scouting.
17.
A equipa B é uma aposta para manter.
18.
Polivalência de jogadores. O plantel do Sporting Clube de
Portugal será sempre preparado com atletas que permitam a evolução de um ou dois sistemas táticos definidos
e sobre os quais se fará um trabalho uniforme e homogéneo desde a formação à equipa principal. A polivalência
de alguns atletas determinará a possibilidade de adaptações específicas de modelos em jogos que perante os
adversários ou as contingências assim o obriguem.
11.
Serão estabelecidos um ou dois modelos base de jogo
que permitam o desenvolvimento uniforme e positivo dos
atletas desde as camadas de formação à equipa principal.
12.
A formação será a aposta base da política desportiva.
19.
13.
Jogadores estrangeiros não adaptados ao futebol português apenas se forem mais-valias claras. As contratações de jogadores estrangeiros, não adaptados ao
futebol português, estará sempre dependente de serem
considerados, pelo treinador principal e pela equipa Diretiva, como uma real valia para o reforço da equipa, apoiados
em base nos relatórios emitidos pelos departamentos de
Scouting e Sociológico.
Ao treinador da equipa principal caberá a responsabilidade de definir a sua equipa técnica, mas a equipa Diretiva indicará sempre um elemento a integrar a equipa
como treinador adjunto.
14.
A questão da preparação física dos atletas será sempre
alvo de especial atenção, por ser determinante para o
desempenho regular da equipa, sendo a mesma definida
pelo departamento específico e com acompanhamento
do treinador da equipa principal.
20.
Análise da possibilidade de implementação de contratos por objetivos onde os atletas sejam remunerados de
acordo com o Esforço, Dedicação e Devoção que revelem,
e a Glória que tragam ao Clube.
15.
21.
Departamento médico definido pela equipa Diretiva.
O departamento médico do Sporting Clube de Portugal
será alvo de uma especial atenção visto ser, também, um
elemento determinante para a conquista dos objetivos,
onde a aptidão dos atletas tem uma importância preponderante. Este departamento médico trabalhará sempre
A escolha do treinador principal terá sempre em atenção os modelos de jogo e as filosofias implementadas
pelo Sporting Clube de Portugal.
19
22.
Nos escalões de formação da Academia Sporting
terão de existir referências futebolísticas do Universo
Sportinguista.
23.
Missão: Vencer. Toda a gestão do departamento de futebol do Sporting Clube de Portugal assumirá, sem complexos e sem receios, que a sua única missão é Vencer e
terá de ter uma constante dedicação e um total empenhamento para o conseguir.
III) Futebol como factor de apoio social
24.
Estabelecimento de um jogo anual solidário de futebol,
com a equipa principal, na pré-época ou no período do
defeso, cuja parte relevante das receitas ou se possível a
sua globalidade revertam para as Instituições Privadas de
Solidariedade Social do Universo Sportinguista.
25.
Criação de um programa específico desportivo anual
com três eventos na Academia Sporting, que possibilitem a realização de jogos entre as crianças e jovens
carenciados e antigas glórias e figuras do Clube.
cado, com a consequente captação de jovens talentos; a
formação de excelência, técnica e humana, dos atletas; e
a eficaz política comercial e de comunicação.
27.
Manutenção da aposta na proliferação das Academias
Sporting e dos serviços de consultadoria ligados à formação desportiva. As escolas de futebol da Academia
Sporting – 29 actualmente, distribuídas por todo o país,
totalizando 5.100 jovens jogadores entre os 5 e os 15 anos
de idade – já contribuíram com mais de 60 atletas para
as equipas de competição e têm sido uma fonte de rendimento estável que se quer aumentar. A título exemplificativo, e que queremos replicar: foi celebrado, no passado,
um contrato de parceria com a Al-Ahli Saudi Soccer Academy, no qual estava prevista a prestação de serviços de
consultoria desportiva durante três anos. O valor global
do contrato ascendeu aos 735 mil euros, sendo que estava ainda prevista a prestação de um conjunto de serviços
on-demand, com os quais era expetável que o valor global
pudesse ultrapassar o milhão de euros.
28.
Prospeção de mercado nacional e internacional de jovens
talentos que possam evoluir no Sporting Clube de Portugal.
29.
Captação de jovens talentos através de sessões de visionamento direto na Academia.
26.
30.
Criação de um programa específico de visitas à Academia Sporting por parte de crianças e jovens carenciados,
através da coordenação direta e constante entre os departamentos responsáveis e a equipa coordenativa criada
entre a Fundação Sporting, os Leões de Portugal IPSS e
todas as instituições de solidariedade social inseridas na
esfera do Sporting Clube de Portugal.
Captação nas escolinhas. Sendo a Academia em Alcochete e tendo uma rede de escolinhas Sporting espalhadas por todo país, programar sessões de captação de
jovens talentos que se desloquem às escolinhas para se
mostrar.
31.
IV) A Academia
A Academia é um recurso importante para a estratégia de
todo o departamento de futebol.
Deve ser nela que se confiam, em estreita ligação entre
o Presidente do Sporting Clube de Portugal e a estrutura
diretiva, as vertentes de evolução e prospeção de mer-
Estabelecimento de protocolos com escolas preparatórias e básicas nacionais que visem a captação
de jovens talentos.
32.
Prospeção específica, conforme definida em programas
20
de quatro anos, de jovens talentos, para posições estratégicas de reforço futuro da equipa sénior de futebol.
33.
Análise e reflexão sobre a possibilidade ou não dos jovens atletas da Academia terem um agente desportivo
antes de completarem 16 anos.
34.
Preparação de programas desportivos, através do Departamento de Alto Rendimento / Psico-Pedagógico /
Sociológico adequados e com incidência especial no desenvolvimento e capacitação pessoal dos jovens atletas.
35.
Criação, pelo mesmo departamento, de políticas de apoio
e desenvolvimento humano dos jovens atletas enquanto
parte integrante do Universo desportivo Sporting Clube de
Portugal. Acompanhamento rigoroso dos jovens atletas
nas suas várias vertentes sociais: desportiva, familiar e educacional, e acompanhamento dos jovens atletas durante
o processo de integração na equipa principal do Clube.
21
COMUNICAÇÃO,
MARCA E REPUTAÇÃO
22
COMUNICAÇÃO,
MARCA E REPUTAÇÃO
O modelo de organização que se propõe ao nível da gestão
da Comunicação, Marca e Reputação assenta na integração
destas diferentes e complementares dimensões com a estratégia de gestão, e inclui as vertentes de relações públicas,
marketing e comercial. Tanto concetual, como operacionalmente, a sua implementação tem subjacente a otimização
dos recursos disponíveis e a sua utilização de forma sustentável de forma a cumprir a sua missão e a gerar valor.
uma gestão rigorosa que permita desenvolver de forma
integrada todo o seu potencial, nos domínios atualmente
já explorados, e permitir a sua expansão. Exige-se que a
sua gestão tenha por base o respeito pela identidade e
valores do Clube e que o seu desenvolvimento se direcione
para onde possa acrescentar valor mas também que a associação da marca Sporting Clube de Portugal aumente
igualmente o seu valor.
A reputação do Sporting é um fator crítico de sucesso
da sua sustentabilidade, bem como na definição da sua
zona de influência pública e sua legitimação – desportiva,
económica e social.
38.
A reputação resulta da imagem do próprio Sporting Clube
de Portugal. Metaforicamente a imagem está para a fotografia, como o álbum fotográfico está para a reputação.
Esta constrói-se através do comportamento e da comunicação. A reputação do Sporting é assim, o resultado de
toda a sua ação e das interações que desenvolve com os
seus diversos públicos. Nesta linha, a dimensão ética, sempre associada aos valores do Sporting Clube de Portugal,
assume naturalmente uma pedra basilar deste modelo.
36.
Modelo de comunicação Sporting Clube de Portugal “a
uma só voz”. A gestão da comunicação assenta num modelo centralizado de forma a permitir a definição das mensagens do Sporting Clube de Portugal de forma integrada,
coerente e consistente, definindo-lhes a cada momento,
o conteúdo, a forma e a oportunidade de divulgação, possibilitando-lhe assim que o Clube e SAD falem em toda
sua extensão a uma só voz. Este modelo obriga a que o
Sporting tenha claramente definido e identificados os seus
públicos/partes interessadas e os tenha sempre presentes
na definição dos seus objetivos estratégicos para que posteriormente e em conformidade com aqueles sejam desenvolvidas as ações mais adequadas a cada um deles.
37.
Marca Sporting Clube de Portugal como um dos maiores
ativos do Clube. A par dos Sócios, Adeptos e Simpatizantes, este é o capital mais importante do Clube. Este
capital inalienável do Sporting Clube de Portugal exige
Sporting Clube de Portugal multimédia. As plataformas
de comunicação e os conteúdos constituem uma área
estratégica e fundamental no modelo preconizado, que
assenta num conceito estratégico de desenvolvimento
global multimédia, com a utilização de diferentes plataformas e uma gestão integrada de conteúdos. Inclui desde a Sporting TV, rádio, edições (jornal Sporting e outras
publicações), Internet (sites, blogues, redes sociais), apps
(aplicações para smartphones), jogos e outros.
39.
Criação da Sporting TV. Queremos fazer da Sporting TV
um instrumento privilegiado de relação com os Sócios,
uma relação que ser quer bidirecional.
40.
Integração do Marketing com o Comercial. Ao nível do marketing e comercial, tendo presente os valores da marca e o seu
potencial, a sua gestão será efectuada de forma igualmente
integrada, pois constituem parte de um todo mais vasto. Inclui ainda a redefinição da política comercial de produtos e
serviços do Sporting Clube de Portugal em consonância com
a política global de gestão e identidade da marca.
41.
Gestão e relacionamento ajustado a cada público-alvo: Sócios, Núcleos, Investidores, Patrocinadores, Órgãos de Comunicação Social e todos os Parceiros. Aumentar a reputação
do Sporting Clube de Portugal, voltando a tornar-se num
Clube respeitado por todos os seus públicos, através de uma
gestão competente e sustentável e por uma comunicação e
gestão de relacionamentos ajustada aos seus públicos-alvo.
23
42.
A voz aos Sócios. Dar espaço à opinião de todos os Sócios,
nas diferentes plataformas de comunicação do Sporting
Clube de Portugal independentemente das suas opiniões
serem ou não coincidentes com as da Direção, havendo o
direito ao contraditório. Definição e concretização de uma
política de comunicação dos Sócios para com o Clube e do
Clube para com os Sócios, que agilize, facilite e encoraje
uma cada vez mais necessária e maior participação na
vida desportiva, económica e associativa do Clube.
43.
Tratar todos os Sócios por igual, incluindo os grupos organizados, enquadrando-os no apoio à equipa, nas coreografias e cânticos do Estádio José Alvalade, tendo sempre
presente o respeito pela história e pelos valores do Sporting Clube de Portugal.
44.
Potenciação do valor da marca Sporting Clube de Portugal,
através da gestão rigorosa da sua imagem e de todo o seu potencial de expansão, nomeadamente nos países da Lusofonia.
em preços preferenciais nos bilhetes e na esmagadora
maioria dos produtos de merchandising.
49.
Reforço das parcerias com empresas, para que concedam descontos aos Sócios do Sporting Clube de Portugal,
e para que de forma fácil e percetível, pelo menos o valor
da quota mensal seja revertido em descontos.
50.
Relação muito próxima entre Vice-Presidência de Comunicação, Marca e Reputação com os Núcleos.
51.
Apoio da Comunicação, Marca e Reputação a todas as
modalidades. Implementação de uma política de comunicação coordenada e constante de exaltação dos feitos de
todas as modalidades.
52.
Redefinição da política de comercialização do Estádio José
de Alvalade, nomeadamente patrocínios, camarotes, etc.
45.
53.
Aumento das vendas de merchandising, e utilização de
centenas de pontos de venda, por Portugal Continental e
Ilhas, países da Lusofonia e diáspora. Os Núcleos serão
peça-chave na concretização deste objetivo.
Abertura do Estádio José de Alvalade, da Academia e de
outro património do Sporting Clube de Portugal às empresas e à sociedade civil, trazendo mais receitas para o Clube.
46.
54.
Criação de um Código de Ética que estabeleça um conjunto de regras de conduta, com critérios de orientação
que assegurem comportamentos e atitudes éticas por
parte dos membros do Sporting Clube de Portugal. Dinamização de uma política de responsabilidade social proactiva que envolvam para além das vertentes tradicionais
novos domínios, entre outras, a literacia financeira.
Regresso aos grandes concertos e aos grandes eventos
em Alvalade. Potenciação do Estádio José de Alvalade,
para outros tipos de espetáculos grandiosos, como se fez
no antigo Estádio.
47.
Aumento das vendas de Gameboxes, tornando o José de
Alvalade, um Estádio sempre cheio.
48.
55.
Naming do Estádio José de Alvalade e do Multidesportivo. Venda dos direitos de naming a longo prazo do
Estádio e do novo Multidesportivo, salvaguardando as
consultas necessárias aos Sócios. A venda dos direitos
do naming só será apresentada aos Sócios em Assembleia Geral, acompanhada de dados concretos sobre os
valores envolvidos.
Regresso dos privilégios de ser sócio, nomeadamente
24
FINANCEIRA
25
FINANCEIRA
O caminho seguido nos últimos anos pelo Sporting Clube
de Portugal é insustentável. No plano económico e financeiro, há que inverter de imediato os resultados desastrosos verificados, para garantir a sustentabilidade e o
cumprimento das regras de fair play financeiro da UEFA.
61.
Cumprimento geral das recomendações da CMVM para o
governo das sociedades.
62.
56.
Limitação dos gastos operacionais a 60% dos rendimentos estimados. A nossa estratégia conduzirá à sustentabilidade financeira do Sporting Clube de Portugal, com o
pressuposto de limitação dos gastos operacionais a uma
percentagem dos rendimentos estimados (não incluindo
valores de ganhos com alienação de ativos) entre 60%
(objetivo) e 90%, no prazo de dois anos.
57.
Renegociação generalizada das dívidas a fornecedores
em condições a determinar.
58.
Reestruturação dos empréstimos e outras dívidas do
Grupo Sporting Clube de Portugal, associada à concretização dos planos financeiros e à entrada de novos Sócios
de capital, que permitam uma redução do nível dos empréstimos e a consequente redução de gastos financeiros,
avaliando o plano de reestruturação financeira já iniciado
e entretanto suspenso.
Reavaliação da estrutura de gastos com pessoal e
prestação de serviços, por forma a aproveitar os recursos
humanos e conhecimento existentes, tornando a equipa
de trabalho equilibrada, racionalizada e sustentada.
63.
Análise da possibilidade de criação de tetos salariais no
Sporting Clube de Portugal e nos outros clubes concorrentes (através da Liga de Clubes).
64.
Implementação de procedimentos de contratação pública, autonomizando os mesmos de eventuais patrocínios
contratualizados ou a contratualizar com o Clube.
65.
Estímulo à contratualização direta de fornecimentos
externos, eliminando ao máximo possível a intermediação dos mesmos, exceto quando tal conduza a ganhos
de escala.
59.
66.
Auditoria de Gestão. Uma das primeiras medidas depois
das eleições será fazer uma auditoria de gestão ao Sporting Clube de Portugal e à Sporting SAD.
Jogo online. Análise em conjunto com a Liga de Clubes do
potencial gerador de receitas associadas ao jogo online e
intervenção junto das autoridades nacionais.
60.
67.
Preparação da estrutura desportiva do Sporting Clube
de Portugal, em antecipação, para as significativas alterações das regras internacionais de gestão dos Clubes,
como por exemplo a possível eliminação de participação
de fundos de investimento nos passes de jogadores, o
que reforçará a nossa aposta na formação e consequente
gestão de ativos de valor produzidos pelo Clube.
Revisão da estrutura de marketing e venda de Gameboxes, avaliando a sua rentabilidade geral e revalorizando
o papel dos Sócios, designadamente ao nível dos bilhetes
de época.
68.
Revisão da estrutura fiscal do Grupo Sporting, por forma
a avaliar potenciais poupanças.
26
69.
77.
Reavaliação e análise de imparidade de ativos e revisão
dos períodos de vida útil dos mesmos, reduzindo custos
com amortizações e depreciações.
Desenvolvimento de uma estrutura que permita o desenvolvimento integrado de projetos de mecenato social e educativo, associados ao desporto e tendo em consideração a qualificação do Sporting Clube de Portugal
como instituição de utilidade pública.
70.
78.
Redução dos gastos da Academia com a dinamização
de ensino profissional ou dual, financiado por fundos
públicos (estatais ou via Fundo Social Europeu).
Análise, divulgação e apresentação à aprovação dos
Sócios de todas as propostas de alteração na estrutura
societária da SAD e de outras sociedades do Grupo Sporting Clube de Portugal.
71.
Criação e desenvolvimento de secções autónomas nas
modalidades que neste momento são associação, dinamizando a sua autonomia financeira, por forma a potenciar a sua eficiência e performance desportiva.
79.
Definição e contratualização com investidores de planos
de ação de curto prazo, que permitam o pagamento imediato de valores em dívida a credores cujo não pagamento
possa conduzir à perda ou desvalorização de ativos.
72.
Elaboração e publicação anual de contas consolidadas
do Sporting Clube de Portugal, devidamente auditadas.
80.
Entrada de novos investidores na Sporting SAD, com o
Sporting Clube de Portugal a ficar sempre com a maioria
do capital.
73.
Redução do número de entidades pertencentes ao
Grupo Sporting, salvo se tais operações de redução significarem mais custos.
74.
Estabelecimento de um plano de aumento do
património do Clube, a nível nacional e internacional (incluindo Núcleos), através de apresentação de planos de
desenvolvimento desportivo, social e educativo que conduza à cedência (definitiva ou temporária) de terrenos e
edifícios ao Sporting Clube de Portugal.
75.
Rentabilização desse novo património.
76.
Definição de plano de formação global dos funcionários
do Sporting com vista à maximização das suas potencialidades.
27
SUSTENTABILIDADE
28
SUSTENTABILIDADE
O Sporting Clube Portugal deve apostar numa estratégia
de sustentabilidade que aproxime toda a estrutura empresarial do Clube a Sócios e parceiros.
81.
Estratégia Pensar + Verde. Por um clube mais envolvido e
mais comprometido com a sustentabilidade.
82.
Credibilização do Clube enquanto líder em Sustentabilidade, mobilizando o Conselho Diretivo, o Conselho Leonino e os restantes stakeholders.
83.
Participação dos Associados e outras partes interessadas na Política de Sustentabilidade.
84.
Promoção da ecoeficiência e gestão responsável do funcionamento das infra-estruturas.
85.
Reforço imediato do estatuto de utilidade pública do
Sporting (e das entidades em seu redor com o mesmo
estatuto).
86.
Implementação de projetos de eficiência energética
para todas as instalações do Grupo Sporting, com partilha de resultados com entidades financiadoras, eliminando gastos de investimento.
87.
Criação de projetos transversais de caráter social e de
educação/formação que possam apoiar os alunos das
Academias, com financiamento público nacional ou de
fundos Europeus;
29
EXPANSÃO E NÚCLEOS
30
EXPANSÃO E NÚCLEOS
92.
O Sporting Clube de Portugal, enquanto grande instituição
nacional e internacional com Sócios, Adeptos e Simpatizantes
em todo o território Continental e Ilhas, nos países de língua
oficial portuguesa e por toda a diáspora, requer para com todos eles um muito atento e cuidado acompanhamento, e a
adopção e a aplicação de políticas concertadas de proximidade.
Implantação territorial deverá seguir estrutura administrativa do país. Em Portugal Continental e Ilhas, a implantação territorial deverá passar a seguir a estrutura administrativa do País, visando-se a criação em cada Distrito
de um ou vários pólos de disseminação do Sportinguismo
que sejam espaços inclusivos e ativos não só do exercício
de actividades e de modalidades desportivas, mas também da iniciação a um saudável dirigismo associativo e do
seu posterior exercício pleno.
Os Sócios, os Adeptos e os Simpatizantes são um dos
mais decisivos e importantes activos do Sporting Clube
de Portugal. O seu enquadramento e a sua participação
organizada na vida do Clube devem constituir prioridade
absoluta dos seus dirigentes.
93.
88.
Consolidação do ideal Sportinguista. Além-fronteiras,
deverá consolidar-se o ideal sportinguista e o espírito de
corpo dos Núcleos da diáspora, pelo reforço da presença
junto deles do Sporting Clube de Portugal. Será de encorajar o convívio de proximidade dos diferentes Núcleos de
cada país estrangeiro com a maior frequência possível.
Recuperação urgente de Sócios antigos e captação de
novos Sócios, sobretudo Sócios jovens. É imperioso seduzir os indiferentes e fazer deles Simpatizantes, é indispensável saber transformar os Simpatizantes em Adeptos, é fundamental conseguir converter os Adeptos em
Sócios.
94.
89.
Festa de confraternização dos Núcleos. Uma festa da
confraternização em Portugal Continental de todos esses
Núcleos, numa base plurianual e em momento a definir
com eles, constituirá uma poderosíssima afirmação do
poderio internacional do Clube e do seu enorme potencial
de crescimento.
Redesenho e reforço do mapa-mundi Sportinguista,
quer em Portugal quer além-fronteiras. É fundamental
reforçar a divulgação da marca Sporting, e sistematizar
e georeferenciar todos os Núcleos Sportinguistas espalhados pelo Mundo com vista à sua consolidação e à sua
ampliação.
95.
90.
Integração da Comissão Coordenadora dos Núcleos na
área de Expansão e Núcleos do Sporting Clube de Portugal, indo ao encontro da Moção de Viana.
Implementação de plano de negócios simples e eficazes
com os Núcleos. Uma rede de núcleos organizada, apoiada, informada e coordenada, com uma efetiva implantação territorial e com um plano de negócio simples mas
eficaz, pode revelar-se determinante para a consolidação
financeira do Clube e para demonstrar aos seus parceiros
corporativos a dimensão da marca Sporting Clube de Portugal e o verdadeiro potencial da sua força de vendas.
96.
Representação dos Órgãos Sociais do Sporting Clube de
Portugal nos principais eventos dos Núcleos: Aniversários, Inaugurações, Congressos e outras datas importantes
para os Núcleos.
91.
97.
Restabelecimento através dos Núcleos de canais eficazes
de venda e de merchandising, e saber reforçar com eles a
atratibilidade da marca Sporting Clube de Portugal em relação
a potenciais patrocinadores, nacionais e internacionais.
Atribuição de prémios (ofertas de bilhetes, melhores condições, entre outros) aos Núcleos que anualmente mais se
distinguirem na promoção do Sporting Clube de Portugal.
31
MODALIDADES
32
MODALIDADES
O desporto não se caracteriza unicamente pela participação olímpica nem se restringe na atividade profissional.
Constituí requisito fundamental o trabalho associativo
nos clubes, que por detrás da prática desportiva federada,
a par do desporto na escola e nas autarquias, é a base de
formação e especialização dos atletas que decidem enveredar pelo percurso de alto rendimento e desporto de
excelência. O centenário Sporting Clube de Portugal de há
muito que constitui um dos mais importantes baluartes
da prática desportiva associativa em Portugal. A par dos
desportos profissionais, como o Futebol, o nosso Clube
vem ao longo dos anos, formando, em diversas modalidades e disciplinas, milhares e milhares de praticantes,
nos vários escalões etários e competitivos, contribuindo
para o desenvolvimento sustentado do desporto em Portugal. Não admira que detenha um número inigualável de
atletas com presença olímpica, dos quais Carlos Lopes é o
maior e o mais significativo exemplo.
Campeão olímpico na Maratona em 1984, personifica bem
o slogan “Sportinguista”: ESFORÇO, DEDICAÇÃO, DEVOÇÃO e GLÓRIA.
Não havendo por parte da Administração Central uma especial atenção pela prática desportiva clubística – o financiamento estatal é, quase todo, direcionado para as Federações
– não admira que os Clubes, nos últimos anos, tenham tido
tanta dificuldade em manter ativas grande número de modalidades e que tantos associados questionassem as opções
das Direções nesta importante área associativa.
Quem assim pensa, olvida o facto de um Clube, como o
nosso, ter de necessariamente, acolher no seu seio todos
quantos se interessam pela prática desportiva, mesmo
a de lazer, aumentando a sua importância social e acolhendo nas várias modalidades pessoas que constituem
o berço de dirigentes do futuro deste nosso grande Clube.
98.
Modalidades Auto-Sustentáveis. Não havendo recursos
financeiros para manter, em plenitude, as modalidades
históricas ou que os Sócios pretendam implementar no
Clube, terá de ser política do Conselho Diretivo apoiar a
criação e manutenção de uma determinada modalidade,
criada, ou já existente, pela vontade de seus Associados,
desde que estes, autonomamente encontrem meios financeiros para suportar os custos da sua actividade.
99.
Criação da Comissão de Coordenação das Modalidades.
Considera-se que as obrigações do Clube e dos Associados
que se disponham a dirigir uma modalidade no Sporting
Clube de Portugal, devam estar bem definidas para evitar
sobreposições ou incompreensões inconvenientes, criando-se para o efeito uma Comissão de Coordenação das
Modalidades do Sporting, presidida pelo Vice-Presidente
da área Modalidades, coadjuvado pelo Vogal da respetiva
área, que substituirá o Presidente da Comissão nos seus
impedimentos. Nesta Comissão terão assento obrigatório
todos os responsáveis pelas Modalidades em atividade no
Clube ou a criar em futuro próximo.
100.
Criação de Regulamento para a Comissão. A Comissão
reger-se-á por Regulamento próprio elaborado e aprovado
no âmbito da respectiva Comissão, e homologado pela Direção do Clube. Nesse Regulamento, além de prever o respetivo funcionamento, serão incluídas todas as questões
que lhe diga respeito, nomeadamente os direitos e deveres dos respetivos membros.
101.
Promoção das modalidades. É nossa intenção dar maior
visibilidade às actividades desportivas do Clube, prestigiando o Sporting Clube de Portugal, atraindo as atenções
dos Sócios, desportistas e população em geral. O ecletismo
é uma característica inata do Sporting Clube de Portugal,
à qual dedicaremos a atenção que merece. Ao defender o
ecletismo, defendemos a nossa própria identidade. Esta
é a verdadeira força motriz que tem de ser o pólo aglutinador e mobilizador da massa associativa e dos adeptos
do Sporting Clube de Portugal. Para criar uma nova Onda
Verde e Branca Nacional, o Sporting Clube de Portugal redefinirá o seu caminho desportivo. Voltará a centrar a sua
atenção em projetos desportivos vencedores.
102.
Criação de sinergias entre as modalidades. A construção
de um Pavilhão junto ao Estádio José de Alvalade e o seu
projeto desportivo terá de passar por uma análise séria
das modalidades existentes com a criação de sinergias
entre o futebol e todas elas, para potenciar os patrocínios
33
e apoios que, de modo continuado, garantam o seu nível
e qualidade.
103.
Aumento do Patrocínio e Receitas das Modalidades. É
nesse espírito de Glória que o Sporting Clube de Portugal
poderá difundir ainda mais o seu nome, fidelizar e angariar mais Sócios e aumentar o volume dos seus patrocínios
e rendimentos.
Este terá de voltar a ser um Sporting Clube de Portugal
de trabalho, competência, de uma profunda relação entre
uma gestão rigorosa e o sucesso desportivo.
O Sporting Clube de Portugal tem tido representantes em
todas as seleções nacionais desportivas, nas modalidades
que representa e, já contribuiu para o desporto nacional
com 122 atletas olímpicos.
Nas modalidades com mais títulos do Clube, o futebol
apenas aparece em décimo lugar. Assim se realça a forte
necessidade do Sporting Clube de Portugal se manter um
Clube eclético, para manter a sua grandeza, a nível mundial, no futuro.
de todas as modalidades do Sporting Clube de Portugal,
com interação entre as exibições e a experiência desportiva para o público nas diversas modalidades, com a possibilidade de serem realizadas em várias regiões do país.
109.
Estabelecimento de protocolos com o Sistema Escolar,
preparatório e básico, para apresentações das diversas
modalidades, com a possibilidade de experiências dos
seus educandos.
110.
Motivação dos diferentes Núcleos e Delegações do
Clube para o apoio às diferentes modalidades do Sporting Clube de Portugal.
111.
Apoio dos diferentes Órgãos Sociais a todas as modalidades do Sporting Clube de Portugal, com a presença
regular nos eventos em que participem.
104.
Casa das Modalidades. Criar as condições necessárias
para a construção de um Pavilhão junto ao Estádio José de
Alvalade e fazer dele a Casa das Modalidades.
105.
Análise às modalidades existentes e estabelecimento
dos objetivos anuais para cada uma delas.
106.
Análise e avaliação da viabilidade de novos projetos
desportivos.
107.
Fomento da formação desportiva como base fundamental em todas as modalidades do Clube.
108.
Restauração das Sportinguíadas como grandes festivais
34
PATRIMÓNIO
35
PATRIMÓNIO
O Sporting Clube de Portugal detém um vasto património,
que precisamos de preservar, rentabilizar e aumentar.
112.
Análise e criação de condições para a construção de um
Pavilhão Multidesportivo sustentável, tecnologicamente o mais avançado possível, e devidamente apetrechado junto ao Estádio José de Alvalade.
113.
Revitalização e expansão da Academia de Alcochete,
mediante prévia análise e auditoria à utilização atual
deste ativo.
116.
Análise e revisão das obrigações e contratos em vigor
ou pendentes de negociação e/ou conclusão (por exemplo: protocolo Odivelas), bem como, de negócios passados
ainda passíveis de alteração, nomeadamente os negócios
relativos às vendas de património ocorridas.
117.
Elaboração de um plano, com directrizes principais a
implementar na gestão patrimonial do grupo Sporting
Clube de Portugal.
118.
Inventariação de todo o património do grupo Sporting
com descrição registral e matricial, e de eventuais ónus que
impendam sobre os respetivos elementos patrimoniais.
Levantamento de situações em aberto no Estádio José de
Alvalade, susceptíveis de intervenção futura (por exemplo:
fosso/novas bancadas, cores cadeiras e exterior, capacidade
do recinto para eventos, relvado, etc.) e elaboração das
respectivas propostas visando soluções alternativas.
a.
119.
Análise das situações jurídicas contratuais que sobre os
mesmos incidam.
Realização de Auditoria aos negócios jurídicos subjacentes e à forma como os elementos patrimoniais têm
sido postos ao serviço do Clube.
Constituição de uma “Comissão de Curadores de
Património”, formada por Sportinguistas voluntários
(de valores, mérito e competência reconhecidos) que estudem e analisem com os elementos competentes do
Conselho Diretivo formas de rentabilizar o património,
de gestão deste, e/ou sua valoração de forma distinta da
praticada atualmente, de modo a potenciar a sua melhor
exploração.
115.
120.
Implementação de medidas que permitam o reforço e
incrementação do património (por exemplo, mediante
negociação com Municípios e Mecenas relativamente à
hipótese de alocar ao Sporting Clube de Portugal imóveis
no âmbito da respetiva exploração numa vertente de
componente desportiva e social, explorando-se outras situações além dos Núcleos/delegações, que poderão passar por Centros Sociais e Desportivos).
Adopção de medidas que visem uma redução de 20 a
25% dos gastos de exploração do património do Sporting Clube de Portugal.
114.
b.
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