Alice Naomi Yasunaka Murakami
UM ESTUDO DE CASO SOBRE OPINIÃO DOS
CLIENTES RELACIONADO AO ATENDIMENTO
BANCÁRIO NA CIDADE DE TAUBATÉ
Taubaté – SP
2004
Alice Naomi Yasunaka Murakami
UM ESTUDO DE CASO SOBRE OPINIÃO DOS
CLIENTES RELACIONADO AO ATENDIMENTO
BANCÁRIO NA CIDADE DE TAUBATÉ
Monografia
apresentada
para
obtenção
do
Certificado de Especialização pelo Curso de MBA
- Gerência Empresarial do Departamento de
Economia, Contabilidade e Administração da
Universidade de Taubaté.
Orientadora: Profª. Drª. Marilsa de Sá Rodrigues
Tadeucci
Taubaté – SP
2004
ALICE NAOMI YASUNAKA MURAKAMI
UM
ESTUDO
DE
CASO
SOBRE
OPINIÃO
DOS
CLIENTES
RELACIONADO AO ATENDIMENTO BANCÁRIO NA CIDADE DE
TAUBATÉ
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP.
Data: ________________________________________
Resultado: ___________________________________
COMISSÃO JULGADORA
Profa. _________________________________________
Assinatura _____________________________________
Prof. __________________________________________
Assinatura _____________________________________
Prof. __________________________________________
Assinatura _____________________________________
À minha família, amigos e
amigas
que me apoiaram durante a
conclusão deste trabalho.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, que nos concedeu vida e oportunidades.
À Profa. Dra. Maria Júlia Ferreira Xavier Ribeiro, pelo auxílio e conhecimento
transmitido, o que nos ajudou em nosso crescimento pessoal e profissional.
A Profa. Dra. Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci, pela elaboração da análise e
orientação da monografia.
À Universidade de Taubaté, por fornecer recursos para a realização das
pesquisas didáticas do trabalho.
Aos Corpos Docentes do MBA, cuja dedicação tanto contribui para elevar o
nível de educação no nosso país.
Ao meu esposo Eiiti, aos meus filhos Daniel e Douglas, que me ajudaram,
apoiaram e entenderam cada momento, ao longo de todos os anos do meu
curso, e contribuíram para a realização deste trabalho.
Aos amigos que, direta, ou indiretamente, contribuíram para a realização deste
trabalho e fizeram parte da minha história.
MURAKAMI, Alice Naomi Yasunaka. Um Estudo de Caso Sobre a Opinião dos
Clientes Relacionado ao Atendimento Bancário na Cidade de Taubaté. 2004. 53
f. Monografia de Especialização em MBA - Gerência Empresarial de Negócios
Departamento de Economia, Contabilidade, Administração - ECA da Universidade de
Taubaté, Taubaté.
RESUMO
Retrato, por meio de estudo de caso, a opinião dos clientes sobre o atendimento em
uma agência bancária na cidade de Taubaté, no Estado de São Paulo. Um
atendimento diferenciado é condição básica para a sobrevivência no mercado. Para
se obter a qualidade no serviço, o importante é ter confiabilidade, segurança e
empatia. Hoje as mudanças são constantes; por isso, deve-se buscar, por meio da
criatividade, novos meios de acompanhar a todo instante as novas tendências e
expectativas dos clientes, com o objetivo de conhecer atuais necessidades e
desejos, bem como identificar os níveis de satisfação com a empresa. Pretende-se
exercitar na prática e, com base nos resultados, sugerir ações, para, assim, garantir
a satisfação plena e fidelidade do cliente aos produtos e serviços oferecidos pela
empresa, por meio de análise de processo de pesquisa elaborada para os clientes.
Foram entrevistadas 50 clientes, com a finalidade de verificar como estão sendo
atendidos no setor de caixa, central de atendimento e gerência e o que deveria ser
alterado dentro da agência de Taubaté. Os principais resultados obtidos são que:
72% disseram que o atendimento dos caixas está ótimo, 26% acham que o
atendimento melhorou muito, e 2% sugeriram mais caixas para o dia do pagamento
devido ao tempo de espera para ser atendido. Pode-se concluir que o nível de
satisfação do cliente com os serviços está satisfatório. No entanto, o monitoramento
do nível de satisfação deve ser constante, para que esse indicador possa ser ainda
mais alto, garantindo a fidelidade do cliente.
Palavras-chave: Cliente, Serviço de Atendimento, Satisfação do Cliente.
MURAKAMI, Alice Naomi Yasunaka. A Study of a Case about Clients Opinion
Related to Banking Service in Taubaté City, 2004. 53 f. Post-graduation
Monograph for MBA – Master of Business Administration. Department of Economy,
Accountancy and Administration – ECA, University of Taubaté, Taubaté.
ABSTRACT
This work features a study of a case about customers’ opinion on banking service in
an agency in Taubaté City, State of São Paulo. A distinguished service is a basic
condition to survive on the market. To obtain qualities in the services, it is important to
have reliability, assurance and empathy. Nowadays the changes in business are
constant and it is important to seek, through creativity, for new means to follow the
new market and business tendencies and customers’ expectations, aiming at knowing
their current needs and desires, as well as at identifying satisfaction level with the
enterprise. This paper intends to exercise in a practice way and, based on the results,
suggest actions to guarantee satisfaction and fidelity on the products and services
offered by the institution, by means of research process analysis elaborated to the
clients. In this work, 50 clients were interviewed, with the purpose of checking how
they have been served at the cash sector, at the management and the attendance
center, and what is necessary to change in the agency, because 72% declared that
the attendance at the cash sector was good, 26% that the attendance is much better
than never, and 2% suggested more cashiers for the pay day, because in these days
the clients are more demanding. We can conclude that the client satisfaction level is
satisfactory. However, to satisfy totally the customers’ expectance it is important that
the managers can solve their needs efficiently and constantly.
Key-Words: Client, Abilities in Attendance, Client’s Satisfaction.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................12
2 REVISÃO DA LITERATURA......................................................................13
2.1 Visão histórica da administração..................................................13
2.1.1 Era industrial clássica .....................................................13
2.1.1.1 Administração científica ....................................14
2.1.1.2 A teoria clássica e a burocracia.........................15
2.1.1.3 Teoria das relações humanas ...........................15
2.1.2 Era industrial neoclássica ...............................................16
2.1.3 Era da informação...........................................................17
2.2 A definição de cliente ...................................................................19
2.3 O que o cliente espera da empresa .............................................21
2.4 Como atender o cliente ................................................................23
2.5 Habilidades do administrador .......................................................24
2.6 Gerenciamento da qualidade humana..........................................26
2.7 O que é qualidade ........................................................................26
2.7.1 O cliente em primeiro lugar.............................................27
2.8 Implantação da qualidade total em serviços.................................28
2.9 O ciclo PDCA de controle de processo (método gerencial)..........28
2.10 Ciclo PDCA para melhorias........................................................31
2.11 Programa dos 5S .......................................................................32
2.12 Mantendo a qualidade contínua no atendimento........................32
2.13 Por que análise do valor do cliente? ..........................................34
2.14 Definindo e medindo a satisfação do cliente ..............................36
2.15 Os problemas dos clientes podem ser resolvidos? ....................38
3 METODOLOGIA ........................................................................................41
3.1 Cenário.........................................................................................41
3.1.1 Projeto do banco.............................................................42
4 APRESENTAÇÃO ....................................................................................45
4.1 Análise dos resultados .................................................................48
5 CONCLUSÃO ............................................................................................50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................................52
ANEXO 1 ......................................................................................................53
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – RESULTADO DA PESQUISA DOS CLIENTES ENTRE 17 A 40
ANOS, Sexo Masculino.
Tabela 2 – RESULTADO DA PESQUISA DOS CLIENTES ENTRE 17 A 40
ANOS, Sexo Feminino.
Tabela 3 - RESULTADO DA PESQUISA DOS CLIENTES ENTRE 41 A 60
ANOS, Sexo Masculino.
TABELA 4 - RESULTADO DA PESQUISA DOS CLIENTES ENTRE 41 A 60
ANOS, Sexo Feminino.
TABELA 5- RESULTADO DA PESQUISA DOS CLIENTES ENTRE 61 A 70
45
45
46
46
47
ANOS, Sexo Masculino.
TABELA 6 - RESULTADO DA PESQUISA DOS CLIENTES ENTRE 61 A 70
ANOS, Sexo Feminino.
47
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - SÍNTESE DA ERA DA ADMINISTRAÇÃO NO SÉCULO XX
18
FIGURA 2 - CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSOS
30
FIGURA 3 - CICLO PDCA PARA MELHORIAS
31
1 INTRODUÇÃO
A abertura de mercado ocorrida no Brasil a partir da década de 90 aumentou
o nível de concorrência das empresas, tanto interna como externamente.
A disputa pelo cliente passou a ser de fundamental importância para a
sobrevivência das organizações e o nível de exigência do cliente, por sua vez, tornouse maior.
Mas como saber quais são as expectativas dos clientes? Para Las Casas
(1999), as empresas devem priorizar as pesquisas aos clientes e buscar suas
expectativas e seu nível de satisfação.
As empresas que oferecem aos clientes o que eles precisam em termos de
produtos e de serviços com qualidade têm mais chance de prosperar nesse mercado
competitivo e, para isso, estão revendo seus conceitos e alterando suas práticas por
meio de treinamento de seus executivos, gerentes e supervisores, em programas
comportamentais e de atualização tecnológica.
Este trabalho tem como objetivo geral conhecer a opinião dos clientes quanto
aos serviços de atendimento prestados em uma instituição bancária na agência de
Taubaté.
Os objetivos específicos construídos com base nesse objetivo geral são:
Conhecer, por meio de revisão da literatura, a evolução da administração em
busca da eficiência e eficácia;
Identificar as diversas teorias aplicadas ao atendimento e satisfação de
clientes; e, por fim,
Identificar a opinião dos clientes de como são atendidos pelos gerentes,
caixas e funcionários da central de atendimento.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Visão histórica da administração
A teoria administrativa tem pouco mais de cem anos de idade, porém, por volta
de 5.000 a.C., os sumérios já utilizavam registros escritos a respeito de suas
atividades comerciais e governamentais.
O planejamento e organização na construção de pirâmides egípcias nas
primeiras normas legais na Veneza do século XIV indicam que se necessitava de
algum esquema administrativo para governar países, empreendimentos e negócios.
A partir do século XVIII, com o advento da Revolução Industrial, a
configuração do mundo mudou profundamente, provocando a substituição das oficinas
artesanais pelas fábricas e transferindo o centro dos negócios da agricultura para a
indústria.
Somente em 1903, Taylor escreveu o primeiro livro sobre administração,
inaugurando a teoria administrativa. O seu desenvolvimento vem sendo explicado
através de três etapas pelas quais passou o mundo organizacional no decorrer do
século XX: a era industrial clássica, a era industrial neoclássica e a era da informação
(CHIAVENATO, 2000, p.32).
2.1.1 Era industrial clássica
Iniciou-se no final do século XIX, como conseqüência direta da Revolução
Industrial, estendendo-se até a metade do século XX. É a etapa em que o capital
financeiro passou a constituir a principal fonte de riqueza.
O Brasil ingressou nessa era na década de 40 com o governo Vargas, que
iniciou a atividade siderúrgica no país. Prevaleceram três abordagens tradicionais da
administração: a Administração Científica, que enfatizava as tarefas no nível operário;
a Teoria Clássica e o Modelo Burocrático, que valorizava a estrutura organizacional, e
a Teoria das Relações Humanas, que ressaltava as pessoas nas organizações
(CHIAVENATO, 2000, p.33).
14
2.1.1.1 Administração científica
O engenheiro Frederick W.Taylor (1856-1915) foi o criador e o participante
mais destacado do movimento da administração científica, no início do século XX, ao
atacar o desperdício e a improvisação que existiam nas indústrias americanas.
Desenvolveu então um conjunto de princípios e técnicas de eficiência a que deu o
nome de administração científica, cuja ênfase era nas tarefas (MAXIMIANO, 2000
p.161).
A essência dessa administração é determinar o método de trabalho para
maximizar a eficiência de cada operário. A solução encontrada foi estudar o trabalho,
analisando e decompondo-o para estabelecer um método que constituísse a melhor
maneira para a execução (MAXIMIANO, 2000 p.164).
As idéias de Taylor e de seus sucessores, como Gilbreth, Gantt, Emerson e
Bates, representaram uma verdadeira revolução na sua época e que se estendeu
rapidamente por todo o mundo industrializado. Henry Ford foi o introdutor da produção
em massa, que é a fabricação de produtos não-diferenciados em grande quantidade:
peças padronizadas e trabalhador especializado (MAXIMIANO, 2000 p. 175).
Os princípios da administração científica são:
O Princípio do Planejamento, que é de responsabilidade da gerência e não do
trabalhador. Este é responsável apenas pela execução da tarefa.
O Princípio do Preparo com seleção do pessoal para treinamento, com o
intuito de produzirem mais e melhor.
O Princípio do Controle, que verifica as ocorrências que se afastam dos
padrões para corrigi-las adequadamente.
O Princípio da Execução, que distribui distintamente as atribuições e as
responsabilidades para que a execução do trabalho seja a mais disciplinada possível
(CHIAVENATO, 2000 p.39).
Enquanto Taylor se preocupava com o trabalho do operário, na Europa
começava outro movimento, o qual enfatizava o aspecto geral da administração e da
composição estrutural das empresas. A ênfase na estrutura foi desenvolvida por duas
diferentes abordagens: a Teoria Clássica e a Teoria da Burocracia.
15
2.1.1.2 A teoria clássica e a burocracia
A Teoria Clássica teve início com o engenheiro francês Henry Fayol (18411925), que privilegiou a estrutura da empresa, dividindo-a em função financeira,
técnica, comercial, contábil, de segurança e administrativa (MAXIMIANO, 2000 p.55).
Os princípios de Fayol são: divisão do trabalho, autoridade, disciplina,
unidade de comando, unidade de direção, subordinação dos interesses individuais aos
gerais, remuneração, centralização, cadeia escalar, ordem, equidade, estabelecimento
na permanência do pessoal, iniciativa e espírito de equipe (MAXIMIANO, 2000 p.58).
Max
Weber
(1864-1920)
considerou
a
burocracia
como
máquina
completamente impessoal, que funciona de acordo com as regras, enquanto as
pessoas ficam em plano secundário ou nem são consideradas. Ele estudou o alicerce
formal-legal em que as organizações reais se assentam, focalizando sua atenção no
processo de autoridade-obediência, que, no caso das organizações modernas,
depende de leis.
As principais características das organizações burocráticas, segundo Weber,
agrupam-se em três categorias:
Formalidade – as burocracias são essencialmente sistemas de normas. A
figura da autoridade é definida pela lei, que tem como objetivo a racionalidade da
coerência entre meios e fins.
Impessoalidade – os seguidores obedecem à lei. As figuras da autoridade são
obedecidas porque representam a lei.
Profissionalismo - as burocracias são formadas por funcionários. O trabalho
realiza-se por meio de funcionários que ocupam cargos (MAXIMIANO, 2000 p.90).
Para Weber (Maximiano, 2000 p.92), a sociedade e as organizações
modernas são sistemas de normas impessoais que regem o comportamento das
pessoas.
2.1.1.3 Teoria das relações humanas
A ênfase nas pessoas teve seu início com a teoria das relações humanas.
Com essa abordagem, aconteceu o surgimento da experiência de Hawthorne,
realizada na década de 1930, que objetivou pesquisar o efeito das condições
ambientais sobre a produtividade do pessoal, para confirmar ou não os preceitos da
Administração Científica.
16
A experiência tomou rumos e constatou a importância do fator humano na
organização e a necessidade de humanização e democratização das organizações.
As principais conclusões da experiência de Hawthorne: O trabalho é uma
atividade tipicamente grupal. O nível de produção é influenciado pelas normas do
grupo e não apenas pelos incentivos salariais da organização.
O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um
grupo e em estreita relação de camaradagem e integração com os colegas.
A tarefa da administração é formar chefes capazes de compreender e de
comunicar, com elevado espírito democrático e que sejam persuasivos e simpáticos.
A pessoa é motivada essencialmente pela necessidade de “estar junto” com
outras pessoas, de ser reconhecida pelos outros e receber adequada comunicação.
Além da organização formal oficialmente estabelecida pela organização,
existe também uma organização informal constituída pelos grupos sociais informais
que se formam espontaneamente e permeiam a organização (CHIAVENATO, 2000 p.
46).
2.1.2 Era Industrial Neoclássica
O conceito de autoridade na Teoria Neoclássica pode ser representado como
sendo o poder de dar ordens, e a responsabilidade é o dever dos subordinados de
executá-las bem em troca do salário recebido (UHLMANN, 1997 p.70).
Ocorreu no período de 1950 até 1990 e significou uma etapa fundamental no
mundo dos negócios. Com o desenvolvimento tecnológico, o advento do avião a jato,
da televisão, do computador de primeira à quarta geração e do microcomputador, os
mercados locais tornaram-se regionais, nacionais e internacionais.
A mudança ambiental trouxe outros desafios, mostrando uma nova realidade
com a globalização da economia, e novos conceitos, tais como a qualidade total, a
produtividade, a competitividade e a sobrevivência empresarial (CHIAVENATO, 2000
p.33).
Esses muitos acontecimentos e inovações provocaram a substituição dos
antigos conceitos prescritos e normativos por conceitos descritivos e explicativos na
teoria administrativa. Foi nesse período que a teoria clássica foi substituída pela teoria
neoclássica, a teoria da burocracia pela estruturalista e a teoria das relações humanas
pela teoria comportamental. Ao mesmo tempo, surge a Teoria de Sistemas e a Teoria
de Contingência, para explicar a administração nos novos tempos (CHIAVENATO,
2000 p.33, 34).
17
2.1.3 Era da Informação
O início da década de 1990 marca a era da informação. Ela surge com o
impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e com a chamada tecnologia da
informação (TI), que substitui o capital financeiro pelo capital intelectual.
A tecnologia da informação está presente em todos os processos
administrativos e produtivos, pois facilita a tomada de decisão e o desempenho de
todas as tarefas de comunicação, diminui algumas funções de controle que os
gerentes realizam pessoalmente, absorvidas pelos computadores, porém pode causar
desemprego (MAXIMIANO, 2000 p.43).
A tecnologia da informação (TI) privilegiou a união do computador com a
televisão e as telecomunicações, invadindo a vida das organizações e das pessoas e
agregando novas características, como:
Menor espaço: a era da informação trouxe o conceito de escritório virtual,
arquivos eletrônicos acabaram com a papelada e com a necessidade de móveis
associados, surgiram salas com microcomputadores, dispensando prédios e reduzindo
despesas fixas.
Menor tempo: as comunicações tornaram-se móveis, flexíveis, rápidas,
diretas, o que permitiu maior tempo de dedicação ao cliente.
Maior contato: com o microcomputador portátil, a multimídia, o trabalho em
grupo, surgiu o teletrabalho, com o qual as pessoas trabalham juntas, embora
distantes fisicamente (CHIAVENATO, 2000 p.34).
A TI constituiu um poderoso instrumento de trabalho dentro das organizações,
por meio da Internet e da Intranet.
A globalização da economia é uma das conseqüências dessa globalização da
informação.
Nessa nova era, quanto mais poderosa a tecnologia da informação, mais
informado e poderoso se torna o seu usuário, seja ele uma pessoa, uma organização
ou um país (CHIAVENATO, 2000 p.34).
Com a informação instantânea, a mudança é muito rápida. As mudanças que
estão ocorrendo nesta era afetam profundamente as empresas do ponto de vista
estrutural, cultural e comportamental, transformando poderosamente o papel das
pessoas
que
nelas
trabalham,
dando
ênfase
na
produtividade,
competitividade, cliente e globalização (CHIAVENATO, 2000 p.35).
qualidade,
18
A figura abaixo apresenta uma síntese das eras da Administração no século
XX.
Era Industrial Clássica
Era Industrial
Era da Informação
1900-1950
Neoclássica
Após 1990
1950-199
Início da Industrialização
Desenvolvimento
Tecnologia da Informação
Pouca mudança
Industrial
(TI)
Previsibilidade
Aumento da Mudança
Estabilidade e Certeza
Fim da Previsibilidade
Serviços
Aceleração da Mudança
Inovação
Administração Científica
Teoria Clássica
Relações Humanas
Teoria da Burocracia
Imprevisibilidade
Instabilidade e incerteza
Teoria Neoclássica
Ênfase na:
Teoria Estruturalista
Produtividade
Teoria Comportamental
Qualidade
Teoria de Sistemas
Competitividade
Fonte: (CHIAVENATO, 2000 p.35).
Figura 1 - Eras da Administração no Século XX.
A instituição financeira em pesquisa foi criada, para financiar a atividade
cafeeira no estado de São Paulo, e era inicialmente controlado pelos franceses. O
surgimento do banco foi exatamente devido às fazendas de café que necessitavam de
financiamento para as colheitas e recursos para o investimento da produção.
Em 1937, inaugurou-se a primeira agência fora do Estado, em Campo
Grande, Mato Grosso do Sul. As agências do interior ganharam mais autonomia e
passaram a prestar serviços de assistência técnica ao produtor rural.
Uma nova incorporação ocorreu em 1973, e, no ano seguinte, consolidou-se
os Grupos Financeiros desta instituição, que formou oito empresas financeiras e nãofinanceiras.
Os anos 90 foram decisivos para o banco que se transformou em banco
múltiplo, formado pelas carteiras comercial e de crédito.
A instituição bancária é uma instituição privada que possui muitos anos no
mercado e passou por grande modernização tecnológica, ficando muito mais eficiente
e dessa forma iniciou o processo de melhor atendimento a seus clientes.
19
Essa instituição é uma organização voltada para os clientes. Oferece
produtos e serviços financeiros especialmente projetados para o atendimento de suas
necessidades.
A preocupação com qualidade fica evidenciada na política de qualidade que
propicia a satisfação dos clientes, funcionários, parceiros, sociedade e acionistas.
Melhorar continuamente os processos, produtos e serviços, com uma equipe
de profissionais qualificados e uma estrutura eficiente é meta do banco, assim como
manter posição de destaque no cenário financeiro nacional e conquistar a liderança.
Os valores desta instituição são: qualidade, transparência, equipe, eficiência,
inovação, compromisso, solidez e foco no cliente e comprometimento com as
comunidades onde opera.
A missão da área de responsabilidade social corporativa é criar e desenvolver
instrumentos, projetos e programas com os quais o banco possa contribuir para o
desenvolvimento socioeconômico e ambiental, favorecendo a melhoria da qualidade
de vida da comunidade onde atua e da sociedade como um todo.
Neste contexto, em que as palavras chave são produtividade, qualidade e
competitividade, estuda-se o atendimento oferecido aos clientes pela instituição
bancária, na cidade de Taubaté.
2.2
A definição de cliente
É comum dizer que "o cliente é rei". É importante que seja e é essencial uma
estrutura de produção de serviço compatível com as necessidades identificadas nos
clientes, pois a cortesia não sustentará por muito tempo serviços sem qualidade.
Existem diversos tipos de clientes: o cliente poupador, que quer maximizar o
valor obtido pelo seu gasto de tempo, esforço e dinheiro; o cliente ético, que sente
uma obrigação moral de apoiar empresas socialmente responsáveis; o cliente
personalizado,
que
quer
gratificação
interpessoal,
como
reconhecimento
e
conversação, em sua experiência de serviço; o cliente conveniente, que não tem
interesse em ir buscar o serviço (a conveniência é o segredo para atraí-lo). Clientes
convenientes freqüentemente se dispõem a pagar mais por serviços personalizados
ou sem transtornos; por exemplo, supermercados com entrega em domicílio podem
satisfazer esses consumidores.
O cliente é a pessoa que recebe os produtos resultantes de um processo, no
intuito de satisfazer suas necessidades e de cuja aceitação depende a sobrevivência
de quem os fornece (LOBOS, 1991, p.18).
20
Conforme conceitua Chiavenato (2000 p.82), clientes são os elementos que
compram ou adquirem os produtos ou serviços, ou seja, absorvem as saídas e os
resultados da organização. Os clientes podem ser chamados de usuários,
consumidores, contribuintes ou, ainda, patrocinadores. Servir aos clientes tornou-se,
na atualidade a mais importante tarefa na organização.
Segundo a literatura de Lobos (1993 p.104), clientes internos são todos os
setores, grupos de trabalho e indivíduos que integram a organização e fornecem
serviços a terceiros dentro dela, agregando valor a algo que está a caminho do cliente
externo. E clientes externos são os que adquirem os produtos/serviços, na sua versão
final.
De acordo com Uhlmann (1997 p.198), o cliente de hoje está muito mais
exigente e consciente, normalmente já está decidido e sabe exatamente o que deseja.
Se por acaso não souber o que deseja, sabe, pelo menos e de maneira muito
explícita, o que não deseja e a maneira que não quer ser tratado.
É necessário que a empresa saiba quem são os clientes internos e externos,
entendê-los, satisfazer suas necessidades e comunicar seus valores além da sua
missão, mantendo relacionamento positivo para a satisfação dos mesmos.
A identificação dos clientes de forma ativa é muito importante para entender
as circunstâncias, problemas e analisar informações, a fim de conquistar
possibilidades.
É necessário que as empresas saibam tomar medidas para o atendimento,
satisfazer rapidamente as necessidades e solucionar os problemas, evitando assumir
compromissos que não possam cumprir. Estabelecendo feedback, põem em prática as
formas de supervisionar e valorizar as preocupações, problemas e grau de satisfação
dos clientes e prever suas necessidades.
Em uma organização, o importante é manter o espírito de equipe e a mente
aberta, reconhecer que os melhores resultados são alcançados quando trabalhamos
juntos por um objetivo comum.
O empregado participa ativamente e facilita a efetividade da equipe, atua
demonstrando consideração pelos sentimentos e as necessidades do grupo. Cada
equipe, sendo totalmente responsável por sua própria produtividade, qualidade e
segurança no trabalho, proporcionará um bom resultado.
Segundo Uhlmann (1997, p.198-199), o perfil do cliente tem se alterado ao
longo dos anos de acordo com a evolução tecnológica, exigindo maior qualidade e
aprimoramento por parte dos seus fornecedores.
21
A empresa deverá estar sempre evoluindo e se adaptando ao que o mercado
oferece, nos campos administrativo e tecnológico e, principalmente, ao que o cliente
necessita.
Um dos pontos fundamentais é que o cliente satisfeito não é somente um
cliente para sempre, mas sim um cliente que ajuda a “vender” a imagem da empresa
para outros clientes.
Um cliente insatisfeito é um cliente perdido e dificilmente será recuperado e,
com isso, vende a imagem negativa da empresa para outros possíveis clientes em
potencial. A qualidade em serviços tem a ver com satisfação das expectativas dos
clientes.
2.3 O que o cliente espera da empresa
Como podemos saber os desejos dos clientes? A resposta é questioná-los e
ouvir sua voz. Essa técnica permite identificar o grau de satisfação, a partir da
manifestação voluntária dos mesmos, quer seja por meio de centrais de atendimento
quer por contato direto do pessoal de frente.
Estar sempre próximo do cliente seja na comunidade, seja no mercado ou,
principalmente, no dia a dia, garante a manutenção de um canal direto e rápido para a
coleta de informações sobre a satisfação e resulta em aumento de lucros. Assim, o
cliente e sua fidelidade passam a ser o principal foco das empresas, que buscam
vantagem competitiva tendo como base a qualidade (LOBOS, 1993 p.100-113).
Lobos (1993 p.102-103) relaciona algumas opiniões do tomador de serviços,
que julga serem fundamentais:
O que o Cliente espera do serviço oferecido;
Que importância confere ao que espera do serviço;
Dentro do que espera, o conhecimento que tem do máximo que o mercado
oferece;
O que se pode fazer pelo cliente “aqui e agora”.
As instituições públicas e privadas publicam periodicamente os resultados de
suas pesquisas.
22
A melhor pesquisa é aquela realizada pelo pessoal que atende diretamente
os clientes no dia-a-dia para identificar por que o cliente reclama. Na verdade eles
reclamam quando têm seus direitos desrespeitados, pois as pessoas estão mais
conscientes da legislação que as protege e estão valorizando cada vez mais o seu
dinheiro, exigindo o cumprimento do prometido pelos seus prestadores de serviços.
A entrevista é uma outra técnica utilizada por meio de contato pessoal ou
telefônico, pode ser individual ou em grupos, possibilitando críticas ou sugestões sobre
um determinado produto ou serviço.
As reclamações do consumidor são essenciais para que as correções sejam
feitas e dois tipos podem ocorrer: os consumidores podem não reclamar ou as
reclamações podem ficar retidas e nunca atingirem a empresa ou o processo que
causou o problema.
Campos (1999 p.123) confere o tratamento das reclamações e reivindicações
à condição de grande prioridade de uma empresa. Aconselha montar um “padrão de
sistema” com base em um fluxograma do processo de tratamento das reclamações e
reivindicações, com o treinamento de todo o pessoal envolvido. Sugere uma análise
de Pareto (método que ajuda o gerente a classificar e priorizar os seus problemas) dos
casos de reclamações e reivindicações dos últimos meses com itens de controle
(número de reivindicações x tempo e número de reclamações x tempo), definindo os
projetos prioritários e atribuindo responsabilidade pela solução dos problemas às
várias áreas funcionais da empresa, e aconselha que deverá ser repetido
continuamente até que possa eliminar as reclamações e reivindicações.
Portanto, é necessário que haja um marketing de relacionamento, que se
trata de processo contínuo de criação, compartilhamento de valores com os clientes,
reconhecimento da importância de aprender com os clientes, pois os relacionamentos
são os únicos bens verdadeiros da empresa, a oportunidade de aumentar tanto o
rendimento quanto ao lucro de diversas maneiras (CAMPOS, 1999 p.139).
Os funcionários são reconhecidos pela prestação de serviços de qualidade e
deverão saber que serão responsáveis pelos padrões pelos quais seu desempenho
será medido. Para atingir qualidade de atendimento, é necessário treinamento
contínuo dos funcionários.
A ferramenta-chave para a criação e manutenção do foco no cliente é a
realização de reuniões regulares com o pessoal, incentivando-os a contribuir para a
pauta de cada reunião, o que lhes permite a oportunidade de expressar suas
necessidades e sentimentos. Isso melhora muito o desempenho do funcionário no
atendimento.
23
2.4 Como atender o cliente
O desempenho dos funcionários é um dos fatores que mais afetam no
resultado de uma empresa.
A venda só será bem completa se os vendedores desempenharem seu papel
de acordo com a expectativa de seu cliente, e, para conseguir bons negócios, é
essencial a participação de todos os funcionários desde o porteiro até a gerência e alta
direção.
Já os profissionais de marketing repercutem a voz do cliente não apenas
dentro da estratégia de negócio, mas sim dentro do planejamento de processo,
adoção de tecnologia, fatores pessoais e criação e administração de conhecimento
(LOBOS, 1993 p.103).
No setor bancário, o atendimento personalizado é muito importante e o
funcionário precisa saber, querer e atender bem seus clientes, pois a concorrência é
muito grande e, tendo motivação, consegue um resultado positivo.
As oportunidades perdidas criam problemas para as organizações, e os
problemas, entretanto, podem ser transformados em oportunidades. Podemos
conquistar fidelidade no momento da solução de problemas, na venda de um produto,
oferecendo bom atendimento e suprindo as necessidades dos clientes.
De maneira geral os empregados que têm tarefas de responsabilidade são
mais motivados e satisfeitos com os cargos que possuem, pois eles são envolvidos
com altos níveis de variedade de habilidades e atividades, tornando-se mais
comprometidos e capazes de responder pelos seus atos.
O feedback dá uma compreensão útil de seus papéis e de suas funções
específicas. À medida que o trabalho se tornar mais desafiador e que aumentar a
responsabilidade do empregado, sua motivação e seu entusiasmo deverão crescer.
Porém, é muito difícil motivar todos de uma só maneira, pois as pessoas são
diferentes, pensam diferentes. É importante que todos os funcionários cheguem a um
acordo, satisfazendo a necessidade de realização.
As expectativas, resultados e comportamento no trabalho diferenciam em
cada funcionário, já que o comportamento é determinado por uma combinação de
fatores do próprio indivíduo e do ambiente, o que torna as necessidades, desejos e
objetivos também diferentes.
24
O administrador deve possibilitar que os subordinados sintam-se úteis e
importantes, reconhecidos como indivíduos. Os funcionários devem estar motivados,
seja na solução dos problemas das empresas, seja na promoção da integração e da
confiança entre os participantes da organização (CHIAVENATO, 2000 p.305).
A primeira visão da motivação (a Teoria Comportamental nos trabalhos de
Abraham Maslow e F. Hezberg ampliou e complementou de maneira científica essa
visão inicial) foi a de que as pessoas são compelidas a agir com as necessidades que
são classificadas em: a) necessidades fisiológicas, que são ligadas à sobrevivência,
tais como alimentação, abrigo, proteção; b) necessidades psicológicas, que se
constituem de fatores como a segurança, a participação em grupos, a autoconfiança e
a afeição; c) necessidades de auto-realização, que se referem ao potencial de cada
um. Essas necessidades são mais importantes do que o dinheiro para motivar as
pessoas para o trabalho (UHLMANN 1997, p.44).
2.5 Habilidades do administrador
O desempenho de qualquer papel gerencial depende de posse e
aprimoramento de habilidades. Habilidades são competências para o desempenho de
tarefas.
Segundo Katz (apud MAXIMIANO, 2000 p.77), o sucesso do administrador
depende mais do seu desempenho do que de seus traços particulares de
personalidade, daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E o desempenho é o
resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza.
Existem muitos tipos de habilidades:
• As habilidades técnicas, que se relacionam à atividade específica do
gerente, envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na
execução de técnicas relacionadas com o trabalho.
• As habilidades humanas, que abrangem a compreensão das pessoas e
suas necessidades, interesses e atitudes, e se referem à facilidade de
relacionamento grupal.
• A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas é a expressão
da habilidade humana do gerente.
25
• As habilidades conceituais envolvem a visão da organização, a facilidade
em trabalhar com idéias e conceitos, teorias e abstrações e estão
relacionadas com o pensamento, o raciocínio e a formulação de
alternativas de solução dos problemas.
• As habilidades interpessoais são aquelas relacionadas ao trabalho de
equipe e permite que se trabalhe cooperativamente com outros e se
contribua para os esforços do grupo com idéias, sugestões e esforços.
A maioria das pessoas possui habilidades para várias ocupações. A
compreensão dessas habilidades define a melhor escolha possível da carreira
profissional.
O ideal, em qualquer carreira, é que o indivíduo busque se especializar
naquela habilidade para a qual apresenta maior vocação, mas que não deixe de
aperfeiçoar todas as outras para as quais tiver tendência.
O problema apresenta-se quando a pessoa decide errlado pode investir no
desenvolvimento de uma habilidade que pensa que tem, mas não tem, ou, de outro
lado, não desenvolve uma habilidade, porque não sabe que tem potencial para ela.
Todas as pessoas possuem qualidades pessoais, como:
• Responsabilidade para empenhar-se com esforço e perseverança para
alcançar uma meta, exibindo altos padrões de freqüência, pontualidade,
entusiasmo em abordar e completar as tarefas.
• Auto-estima, que é acreditar no seu próprio valor e manter uma visão
positiva de si mesmo, demonstrar conhecimento de suas próprias habilidades
e capacidades.
• Sociabilidade para demonstrar compreensão, amizade, empatia em
situações de grupo habituais e relacionar-se bem com os outros.
• Autogerenciamento, que permite que o indivíduo possa avaliar as próprias
habilidades, capacidades e conhecimento, fixar metas pessoais bem definidas
e realistas.
• Integridade e honestidade para reconhecer quando estiver diante de uma
situação ou comportamento que possa contrariar valores pessoais ou sociais.
26
É importante trabalhar e se comunicar com os clientes para satisfazer suas
expectativas, exercer liderança, comunicar pensamentos, sentimentos e idéias para
justificar uma posição, motivar um indivíduo e negociar para chegar a uma decisão.
A importância de um bom administrador é aprender a estabelecer prioridades
e a delegar problemas menos importantes aos subordinados, fazendo algumas
perguntas, como: “o problema é fácil de ser enfrentado, resolvido sozinho?” “Deverá
uma decisão ser tomado por mim?” (CHIAVENATO, 2000 p.279).
Todas as pessoas, especialmente os administradores, têm de tomar decisões
a todo o momento. a tomada de decisões supõe problemas, e a solução de um
problema pode demandar várias decisões. o processo de localizar problemas varia
muito conforme a motivação, valores e características de cada administrador
(chiavenato, 2000 p.314).
2.6 Gerenciamento da qualidade humana
Para que uma instituição satisfaça as exigências de seus clientes, ela deve
oferecer produtos ou serviços produzidos e prestados por pessoas com nível de
qualidade aceitável, tanto na qualidade técnica, quanto no aspecto humano.
A qualidade técnica e a qualidade humana são complementares, pois a
qualidade técnica satisfaz exigências e expectativas concretas, tais como tempo, taxa
de defeitos, durabilidade, variabilidade, segurança e garantia, enquanto a qualidade
humana
satisfaz
expectativas
e
desejos
emocionais,
tais
como
atitudes,
comprometimento, comportamento, atenção, credibilidade, consistência e lealdade.
O estado natural das pessoas é de questionamento e insatisfação, e os seres
humanos possuem necessidade básicas que se apresentam em graus de intensidades
diferentes. Essas necessidades, uma vez atendidas, favorecem o crescimento do ser
humano, criando condições para participação no processo da qualidade continuada.
O foco de qualquer projeto de melhoria da qualidade é o ser humano.
Características da qualidade são as características do produto ou serviço que
vão ao encontro das expectativas e desejos dos clientes.
A identificação das características de qualidade de cada produto é crucial
para a gestão pela qualidade total, mas, afinal, o que é qualidade?
2.7 O que é qualidade
O tema qualidade tem sido intensamente explorado, seja em seminários de
treinamento, em pesquisas de mercado, seja nos meios acadêmicos.
27
A palavra qualidade possui vários significados, dependendo de como ela é
utilizada. O cliente é o ponto de partida para definir a qualidade.
A qualidade, dentro do moderno enfoque, é definida com base nas
necessidades e no interesse do cliente, que deseja dispor de produtos ou de serviços
livres de deficiências. A ausência de deficiências permite satisfazer o cliente e evitar
os custos da não-qualidade (MAXIMIANO, 2000 p.191).
As organizações operam em um ambiente altamente competitivo e dinâmico
e a qualidade está constituindo uma forte vantagem estratégica na conquista dos
clientes.
O movimento pela qualidade começou com Deming e Juran, que substituíram
o controle burocrático pelo controle feito por pessoas. O primeiro iniciou a melhoria
contínua (Kaizen) e o segundo ampliou-a com a administração da qualidade total. O
empowerment está por trás delas. As principais técnicas de qualidade total são o
benchmarketing, a terceirização (outsoursing) e a redução de ciclo de tempo
(CHIAVENATO, 2000 p. 702).
O papel da administração da qualidade é procurar garantir a satisfação do
cliente e, ao mesmo tempo, garantir os interesses econômicos da empresa. A
obtenção da qualidade depende da participação e do apoio das pessoas.
2.7.1 O cliente em primeiro lugar
Colocar o cliente em primeiro plano é revolucionário em comparação com os
outros enfoques da teoria geral da administração, que se concentram na eficiência dos
recursos produtivos, nas relações humanas ou no desempenho da empresa.
Atualmente parece uma idéia trivial, mas um longo caminho foi percorrido até o
enfoque da qualidade chegar a esse ponto.
O cliente em primeiro lugar é a base da filosofia da qualidade total. A história
da evolução transformou o controle tradicional da qualidade na moderna administração
da qualidade total e ela engloba três períodos: a era da inspeção, a era do controle
estatístico e a era da qualidade total.
A ênfase na era da inspeção é separar o produto bom do defeituoso por meio
da observação direta do produto ou serviço pelo fornecedor ou consumidor.
Com a ascensão da grande empresa industrial e da produção massificada,
tornou-se favorável o surgimento do controle estatístico da qualidade, que se baseia
na amostragem. Ao invés de inspecionar todos os produtos, seleciona-se por
amostragem uma certa quantidade para inspeção.
28
Na era da qualidade total, os produtos e serviços eram definidos com base no
interesse do consumidor, observado durante o processo produtivo com qualidade
garantida do fornecedor ao cliente (MAXIMIANO 2000, p.191-197).
2.8 Implantação da qualidade total em serviços
Conforme relata Campos (1999 p.177-182), para implantar um processo de
Qualidade
Total,
é
necessário
seguir
alguns
passos
de
forma
ordenada.
Primeiramente, devemos analisar algumas questões:
Como está o nosso desempenho?
O que nossos principais concorrentes estão fazendo?
O que é necessário para superar as expectativas dos clientes?
O que já foi feito nesse sentido?
A análise destas respostas será de extrema importância para a empresa, uma
vez que possibilitará o seu posicionamento perante clientes e o mercado.
Com base neste dado, deve ser elaborado um plano de ação com as reais
necessidades para se suprir na implantação de um programa de qualidade em
serviços.
As organizações são formadas por pessoas, e a comunicação é importante
para que seja implantado um programa de qualidade total.
As empresas, muitas vezes, passam por certa dificuldade ao iniciar o
processo de implantação de um programa de qualidade total; isso se justifica pelas
estruturas tradicionais das empresas, pois há uma certa rejeição pelo novo.
Esta rejeição é inerente ao ser humano; no entanto, se as pessoas sempre se
opuserem ao novo, jamais saberão se obteriam sucesso.
Nem sempre as situações novas podem oferecer atrativos. Devemos
ambicionar a criatividade continuamente e acreditar que é preciso mudar para
acompanhar as novas tendências. As mudanças são tantas que afirmam que o que
nunca muda é a própria mudança.
2.9 O ciclo PDCA de controle de processo (método gerencial)
O gerenciamento de qualquer organização requer um método ou uma
seqüência lógica de procedimentos, para que as metas propostas possam ser
atingidas ou os problemas possam ser resolvidos.
29
O PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e
confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar
uma melhoria no processo.
Ele padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos
nas análises e torna as informações mais fáceis de se entender. Pode também ser
usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para
melhoria contínua.
O método para gestão pela qualidade total é o PDCA (Campos 1999, p.29),
que, se implementado de maneira constante num processo de trabalho, proporciona
níveis elevados em melhoria contínua de desempenho.
PDCA é um acrônimo, cujas iniciais originam-se das palavras inglesas: Plan,
Do, Check e Action.
Este ciclo está composto de quatro fases básicas: Planejar, Executar,
Verificar e Atuar corretivamente.
Segundo Campos (1999, p.29), o método é implementado em seis etapas.
PLAN:
Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando
traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar:
a- Estabelecer os objetivos sobre os itens de controles.
b- Estabelecer o caminho para atendê-los.
c-
Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.
Definidas as metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia
adequada para atingir os resultados.
DO:
Este passo pode ser abordado em três pontos importantes:
a- Executar o método
b- Coletar os dados para verificação do processo.
As tarefas devem ser executadas exatamente como estão previstas nos
planos.
CHECK:
Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:
a-
Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão.
b- Verificar se os valores medidos variaram e comparar os resultados com o
padrão.
30
c-
Verificar se os itens de controle correspondem aos valores dos objetivos.
ACTION:
Tomar ações baseadas nos resultados:
a-
Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigi-los.
b- Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar
ações para prevenir e corrigir.
c-
Melhorar o sistema de trabalho e o método.
A figura 2 mostra uma síntese do ciclo PDCA.
Fonte: (Campos, 1999 p.30).
Figura 2 - Ciclo PDCA Método de Gerenciamento de Processo
Além do ciclo PDCA de Controle de Processos, temos o ciclo PDCA para
melhorias.
31
2.10 Ciclo PDCA para melhorias:
Planejamento (P) – Consiste em:
•
Estabelecer metas sobre os itens de controle;
•
Estabelecer a maneira (o caminho, o método) para se atingir as metas
propostas.
Esta é a fase do estabelecimento da “diretriz de controle”.
Execução (D) – Execução das tarefas exatamente como previstas no plano e
coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa, é essencial o treinamento
no trabalho decorrente da fase de planejamento.
Verificação (C) – Após a coleta de dados na execução compara-se o
resultado alcançado com a meta planejada.
Atuação corretiva (A) – Esta é a etapa em que o usuário detectou desvios e
deverá atuar para fazer correlações definitivas, de tal modo que o problema nunca
volte a ocorrer.
A figura 3 mostra uma síntese do ciclo PDCA para melhorias
Fonte: (Campos, 1999 p. 38)
Figura 3 - Ciclo PDCA para Melhorias (QC Story)
32
2.11 Programa dos 5S
Com o esforço dos funcionários trabalhando em equipe e praticando sempre
o programa da arrumação da casa (housekeeping), ou seja, a atuação, o trabalho em
ambientes adequados, arrumados, limpos e em condições padronizados e
disciplinados proporcionam maior qualidade e produtividade.
Falconi (1999 p.174) relaciona o significado dos 5 S como segue: Seiri
significa organização, distinguir o que é necessário do que não é; o significado de
Seiton é ordenação, ou seja, cada objeto em seu lugar; o Seiso já significa limpeza,
manter todas as instalações limpas; o Seiketsu é padronização, que orienta como os
locais de trabalho devem ficar; e Shitsuke é um elemento comportamental que
representa a disciplina, hábito e costume das pessoas fazerem as coisas da maneira
correta e, assim, sempre chegar onde se planejou com muita determinação.
2.12 Mantendo a qualidade contínua no atendimento
Aos clientes
O envolvimento dos funcionários na busca de soluções de qualidade constitui
um aspecto fundamental nos processos de melhoria da qualidade. Para obter uma
melhoria contínua, é preciso que as pessoas procurem sempre o aperfeiçoamento e
nunca a acomodação. Uma maneira de combinar o envolvimento das pessoas e a
melhoria contínua é a utilização do conceito de círculos de qualidade.
O círculo de qualidade implica um grupo de pessoas que se reúnem
regularmente para discutir os meios de melhorar a qualidade de seus produtos e
serviços (CHIAVENATO, 2000 p. 681).
Além da implementação de uma política de atendimento ao cliente, é preciso
manter a qualidade durante todo o processo de prestação do serviço. Pode-se manter
a qualidade no atendimento por meio da diferenciação e da superação das
expectativas do cliente, que são basicamente formadas por experiências passadas,
divulgação “boca-a-boca”, marketing one-to-one e a própria publicidade da empresa.
Outro modo pelo qual se faz a manutenção do atendimento ao cliente é a
diferenciação. Diferenciar-se é desenvolver um conjunto de diferenças significativas
para distinguir as ofertas das empresas das ofertas de seus concorrentes. Diferenciarse, no setor de serviços, significa facilidade de pedido, entrega rápida e manutenção
eficiente. Aspectos de um atendimento diferenciado são citados por Philip Kotler.
Segundo ele (1998, p. 262),
33
Pessoas bem treinadas exibem seis características:
• Competência: colaboradores possuem experiência e conhecimentos
exigidos;
• Cortesia: são amigáveis, respeitosos e ponderados;
• Credibilidade: são dignos de crédito;
• Confiabilidade: desempenham o serviço com consistência e cuidado;
• Responsividade: respondem rapidamente às solicitações e aos problemas
dos consumidores;
• Comunicação: “se esforçam para entender o cliente e para comunicar-se
claramente”.
Todos os esforços das organizações vão ao encontro da diferenciação na
prestação de serviços e na satisfação dos clientes, pelo fato de que um cliente
altamente satisfeito é leal por muito mais tempo, comprando mais novos produtos e
serviços.
As empresas devem também perceber que os gerentes e vendedores
podem manipular suas avaliações sobre a satisfação do consumidor.
Podem ser simpáticos aos consumidores antes da pesquisa. Podem
também tentar excluir os consumidores insatisfeitos da pesquisa. Há
também o perigo de os consumidores saberem que a empresa fará
mudanças para agradá-lo. Assim, podem expressar alta insatisfação
(mesmo que estiverem satisfeitos) para receberem mais concessões
(KOTLER, 1998, P.55).
Dentro de uma organização, é necessário que sempre exista uma liderança,
pois ela é considerada como o poder de conduzir as pessoas. Existem três estilos de
líderes: o democrático, o autocrático e o liberal.
A liderança democrática enseja uma atmosfera feliz, onde há integração do
grupo e maior rendimento operacional.
A liderança autocrática cria uma atmosfera tensa, com divisão do grupo e
reações contraditórias, de conformismo apático e de agressividade destrutiva.
A liderança liberal pode fomentar uma atmosfera anárquica.
Fazer um planejamento estratégico, focar os clientes e gerenciar pessoas traz
bons resultados dentro da organização, mantém posição de destaque no cenário
financeiro e possibilita a conquista da liderança do mercado (CHIAVENATO, 2000
p.682).
A qualidade contínua implica trabalhar para ter um acordo que possa envolver
troca de recursos específicos, obter informações de registros escritos ou
computadorizados de uma maneira sistemática, informar resultados a outros e saber
34
como os sistemas sociais, organizacionais e tecnológicos funcionam e operam
eficientemente dentro deles.
Também implica prever impactos de ações sobre operações do sistema,
diagnosticar desvios no funcionamento de uma organização e sistema, executar as
ações necessárias para corrigir o desempenho, fazer sugestões para modificar os
sistemas existentes de forma a melhorar a qualidade dos produtos ou serviços e
desenvolver sistemas novos ou alternativos.
Para entender o que precisa ser modificado na empresa, é importante
examinar o movimento da qualidade e mostrar o gerenciamento do valor do cliente.
2.13 Por que análise do valor do cliente?
O gerenciamento terá perspectiva de sucesso efetivo se houver participação
das pessoas, com seus conhecimentos, interesses, empenhos e motivações. Para que
isso aconteça, ele deve ser bem planejado com a comunicação aberta, divulgação
rápida e informações de forma geral.
Foco no cliente significa servir aos clientes internos e externos, entendê-los e
satisfazer suas necessidades.
A gerência faz dos clientes internos e externos o enfoque principal das suas
operações, desenvolvendo e mantendo os relacionamentos positivos com eles,
identificando, de forma ativa, as informações necessárias, para entender as
circunstâncias, e analisando suas necessidades.
Ela deve estabelecer sistemas de feedback com os clientes, pôr em prática as
formas de supervisionar e valorizar as preocupações, problemas, grau de satisfação
deles e previsão de suas necessidades.
Ela deve também procurar sempre fazer o melhor para gerar os resultados
comprometidos, obtendo criatividade e inovação, propor soluções criativas para
situações de trabalho, experimentando formas novas, inovadoras para lidar com
problemas e oportunidades do trabalho, sempre aliado à missão e aos valores da
empresa.
Os gerentes devem ser persistentes apesar dos obstáculos e oposições,
tomando a iniciativa, orientando para uma ação apropriada. Devem possuir alto nível
de energia, reconhecer e procurar oportunidades de negócio, buscando resultados.
Eles devem ainda analisar alternativas de cursos de ação e tomar decisões
que reflitam a informação real, levando em conta os recursos da organização.
35
O objetivo é tornar os funcionários competitivos, para se manterem em
atividade e terem sempre excelente nível no atendimento, na qualidade, na
produtividade.
Os funcionários devem saber a importância de trabalhar em equipe, manter o
espírito de equipe e mente aberta, reconhecer que os melhores resultados são
alcançados quando se trabalha junto, por um objetivo comum, pois o empregado
participa ativamente e facilita a efetividade da equipe, atua demonstrando
consideração pelos sentimentos e as necessidades do grupo.
Saber escutar e interpretar as idéias dos demais é muito importante, bem
como manter respeito mútuo pelos limites e valores dos demais e participar ativamente
dos trabalhos da equipe, compartilhando informações com seus membros.
É necessário que todos estejam unidos no processo de transformação, pois a
transformação é da competência de todos. Assim, enfatizar o controle do processo
ajuda as empresas a compreenderem que “fazer as coisas certas desde a primeira
vez” resultaria em melhores resultados e em custo mais baixo.
É necessário perseguir uma melhoria sistemática e o gerenciamento do
processo de qualidade para se ter resultados operacionais. Com qualidade, a empresa
satisfaz os clientes e consegue competitividade no mercado.
Deve-se criar marcas fortes, como COCA-COLA, GILLETT, que são nomes
aos quais as pessoas reagem em suas decisões de compras. Marca forte significa
satisfação, qualidade e valor para o cliente. Se os clientes se identificarem a esses
nomes, as empresas ganham a lealdade deles, por meio da propaganda boca-a-boca,
compras repetidas, podendo chegar a um fluxo contínuo de lucros altos (BRADLEY,
1996 p.131).
Qualidade em serviços, segundo Las Casas (1999 p.16), “é a capacidade que
uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade,
resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém. Em outras palavras serviços
com qualidade é aquele que tem a capacidade de proporcionar satisfação”.
Os serviços oferecidos por uma empresa devem ser cuidadosamente
planejados e, acima de tudo, oferecidos com qualidade.
Um serviço bem feito gera satisfação aos clientes atendidos e passa a ser um
ponto de referência, pois um cliente bem atendido divulga para outros, chamando
assim sua atenção.
O cliente deve ser a pessoa mais importante da organização, jamais deve ser
tratado como importuno ou como um receptor passivo dos produtos ou serviços da
organização. O que seria de uma organização sem os clientes?
36
A qualidade no atendimento tem o objetivo de fazer com que cada pessoa, ou
seja, cada funcionário, seja responsável por seu próprio desempenho e que todos se
comprometam a atingir a qualidade de maneira altamente motivada. A obrigação de
alcançar a qualidade está nas pessoas que a produzem.
Os funcionários buscam espaço e oportunidades na organização para
demonstrar suas aptidões, capacidade profissional e reconhecimento. Ao satisfazer
aspirações e necessidades das pessoas, agrega valores, e agregar valores é agregar
satisfação aos clientes. A organização multiplica o potencial e a iniciativa das pessoas.
Para sobreviver, as organizações necessitam de uma estrutura capaz, ágil e
adequada, para que possa garantir sua contínua adaptação às novas situações, e
utilizam estratégias que tentam controlar o comportamento dos funcionários, as quais
incluem socialização, desenvolvimento e aplicação de códigos de ética, treinamento
de liderança, treinamento para o conhecimento do serviço produto, monitoração do
desempenho e educação de funcionários quanto aos benefícios do relacionamento de
longo prazo com os clientes.
A empresa eficaz satisfaz o cliente, oferecendo-lhe qualidade de atendimento
e melhor preço. Os funcionários com boa qualidade de vida, satisfação no trabalho,
comprometidos com os objetivos da empresa, conseguem alcançar as metas
desejadas.
2.14 Definindo e medindo a satisfação do cliente
A importância da satisfação do cliente
Sem clientes, a empresa de serviço não tem razão de existir. Todas as
empresas precisam definir e medir a satisfação do cliente.
Mas o que é satisfação do cliente?
É o sentimento de que sua necessidade e o seu objetivo foram atendidos
pelo seu fornecedor de serviços. Ou seja, o cliente ou consumidor obteve o que
procurava de maneira prazerosa. Parece ser simples, mas verifica-se que “as
empresas muitas vezes falham em satisfazer seus clientes não porque os serviços
prestados sejam intrinsecamente ruins, mas por serem inadequados, ou seja, eles
simplesmente não são o que o cliente quer” (LOBOS 1993, p.185).
Segundo Las Casas (1999, p.74), as empresas focadas nos clientes devem
priorizar as pesquisas dos consumidores. Assim é possível conhecer atuais
37
necessidades e desejos, ou então identificar os níveis de satisfação do consumidor
com a empresa.
Os clientes ficam satisfeitos ou não, conforme suas expectativas. As
expectativas são influenciadas por fatores, como a comunicação boca-a-boca, suas
necessidades pessoais, experiência anterior e comunicação externa.
A satisfação do cliente pode ser analisada pela relação entre o que ele viu
(percebeu) e o que ele esperava ver (expectativa).
Quanto maior for a expectativa (visão prévia do nível de serviço), maior
também será a possibilidade de o cliente se frustrar, portanto, de ficar insatisfeito.
Quanto maior a percepção (percepção positiva) do cliente, maior também
será a possibilidade de o cliente ficar satisfeito.
As empresas usam uma variedade de métodos para acompanhar a satisfação
do cliente. As pesquisas que coletam dados quantitativos e qualitativos são melhores
do que as que coletam dados qualitativos ou quantitativos. Independentemente dos
métodos usados para a medição, é importante que as comparações sejam
significativas.
A pesquisa de satisfação do cliente é uma das áreas de crescimento mais
rápido em pesquisa de mercado na atualidade.
Os questionários sinalizam que a empresa se importa com seus clientes e
quer suas opiniões; os dados coletados de questionários facilitam o desenvolvimento
dos programas de treinamento de funcionários, identificando forças e fraquezas no
processo de prestação de serviços da empresa.
Uma competência considerada excelente na área de linha de frente é agir
com eficiência e ter um forte ritmo de trabalho, dominar a função usando ferramentas e
recursos modernos, organizar o serviço e saber lidar com várias situações ao mesmo
tempo, manter uma imagem profissional, saber comunicar-se bem, formulando
perguntas adequadas e redigindo corretamente.
Para que um funcionário possa apresentar qualidade nos serviços é preciso
que ele entenda o que é necessário para o bom desempenho de suas tarefas.
Lobos (1993, p.67) relaciona três fatores como determinantes em termos de
qualidades em serviços do ponto de vista do cliente: desempenho, atendimento e
custo. O desempenho engloba sete dimensões, como validade, disponibilidade,
precisão, rapidez, respeito às normas, solução de problemas e confiabilidade.
Um bom atendimento pode diferenciar e recuperar o serviço, mediante boa
aparência, boa comunicação e disposição em servir.
Quanto ao custo, também chamado de preço, é necessário que seja
acessível, competitivo e justo.
38
Se um cliente faz depósito em um banco, ele quer que o seu dinheiro esteja lá
quando ele for fazer um saque ou dar um cheque, mas ele não quer enfrentar uma fila
e nem quer ser atendido por um funcionário mal humorado.
No caso dos bancos, existe “Qualidade Operacional” e “Qualidade
Estratégica”, o que Lobos chama de desempenho e atendimento.
Qualidade Operacional é o aspecto da qualidade considerado básico na
atividade bancária, é uma situação normal de um banco percebida pelos clientes; e
qualidade estratégica é o aspecto da qualidade responsável pela diferença entre os
bancos. Esse tipo de qualidade influencia muito na qualidade operacional.
Para se ter qualidade operacional, é preciso que a maioria dos problemas dos
clientes seja resolvida. Sabe-se, por levantamentos que, de 60% a 70% das pessoas
que reclamam continuarão sendo clientes, se tiverem seus problemas rapidamente
resolvidos. E se esta resposta for tão rápida quanto satisfatória, 90% continuarão a ser
clientes.
2.15 Os problemas dos clientes podem ser resolvidos?
Por meio do treinamento no trabalho, os funcionários começam a entender o
que deve ser feito para que a equipe possa trabalhar de forma mais harmoniosa,
eficaz e atender bem os clientes.
É necessário fazer um plano de ação e aprofundar a padronização em sua
área e, logo após, iniciar a eliminação dos problemas.
Qualquer desvio das condições normais de operação exige uma ação
corretiva, e cada funcionário deve ter o conhecimento das funções dentro da sua
empresa.
É preciso gerenciar, montar um plano de ação, atuar e padronizar em caso de
sucesso, pois o gerenciamento é conduzido para manter os resultados atuais,
melhorar esses resultados e atingir metas.
A essência do trabalho de todo gerente é tornar-se um exímio solucionador
de problemas.
O gerente deve iniciar o seu trabalho de melhoria (atingir metas ou solução de
problemas) pelo “pior problema” ou “meta prioritária” ou “produto mais problemático”,
pois existem dois tipos de problemas:
• Problemas ruins - provenientes de anomalias devem ser eliminados o
quanto antes.
• Problemas bons - os que surgem a partir das novas metas de melhorias.
39
O grupo deve discutir o significado de “Qualidade Total” como objetivo do
gerenciamento de qualquer trabalho e refletir o significado de satisfazer o cliente.
As instituições públicas e privadas publicam periodicamente resultados de
pesquisas. Por ser de abrangência macroeconômica, podem sugerir tendências de
mercados significativas.
A competição entre os bancos é muito grande. Todos os bancos querem ser
reconhecidos como o primeiro banco no Brasil e no mundo e, para tanto, adotam na
prática de gestão de critérios de excelência do Plano Nacional de Qualidade - PNQ:
liderança, planejamento estratégico, foco no cliente e no mercado, gestão de pessoas
e processos e resultados da organização.
A concorrência está cada vez mais agressiva, fazendo nascer e morrer
empresas muito rapidamente. Portanto conhecer os desejos, as necessidades e o
grau de satisfação dos clientes é o primeiro passo para se firmar no mercado e
continuar crescendo.
Conhecer as necessidades e exigências dos clientes é o mais importante
patrimônio de uma empresa. Anteriormente, a capacidade de produção é que
determinava o volume de vendas; atualmente, é o conhecimento do seu cliente que
determina o nível de produção da empresa. Por isso, pesquisar é a melhor maneira de
se manter atualizado.
A pesquisa serve para se conhecer o perfil do cliente quanto à sua
caracterização nos aspectos quantitativos, tais como potencial do mercado e
participação da empresa, e qualitativos, tais como estilo de vida, características
comportamentais e hábitos de consumo.
Como citado anteriormente, a pesquisa de satisfação do cliente tem
apresentado rápido crescimento, porque os questionários de satisfação do cliente têm
demonstrado o valor que os clientes representam para as empresas, pois por meio
deles é possível reavaliar a empresa, ou seja, medir como é o relacionamento da
empresa com o cliente. E a satisfação dos funcionários com a empresa tem
correspondência direta com a satisfação do cliente (BRADLEY, 1996 p.248,254).
A entrevista é a técnica pela qual, por meio de contato pessoal ou telefônico,
podendo ser individual ou em grupo, se conhece críticas ou sugestões de clientes
sobre um determinado produto ou serviço.
Com a atualização da Instituição, verifica-se que muitos clientes têm acesso
também a uma extensa rede de ATMs (caixa eletrônica), para pagamento de contas e
retiradas, e também aos caixas eletrônicos, para depósitos e pagamentos em
40
envelopes. Isso significa que os clientes tendem a se desenvolver, atuando como
parceiros e fornecedores de serviços bancários eletrônicos.
Além disso, toda operação bancária pode ser efetuada pela Internet, e os
serviços financeiros e bancários on-line floresceram rapidamente gerando crescimento
das receitas.
As transações financeiras on-line possuem vantagem de custo, quando
comparadas com as transações tradicionais.
Os clientes com uma conexão pela Internet podem poupar tempo e dinheiro,
receber relatórios de suas transações, fluxo de caixa, obtendo uma visão melhor de
seus bens, o que lhes traz muita satisfação em relação aos bancos com que
trabalham.
3 METODOLOGIA
Este estudo é da natureza exploratória com delineamento de estudo de caso.
A metodologia utilizada é uma pesquisa de opiniões de clientes relacionada
ao atendimento bancário em uma agência bancária da cidade de Taubaté.
Os dados foram colhidos por meio de entrevista semi-estruturada (Anexo 1)
de clientes abordados na agência, após autorização.
As amostras foram realizadas com dez entrevistas por dia, em um período de
uma semana com resultado de cinqüenta entrevistas de opiniões. O número médio de
pessoas que freqüentam a agência é de quinhentos por dia.
Os dados foram classificados em categorias, elaboradas por meio da revisão
da literatura e respostas dadas.
Os dados foram analisados também por perfil da amostra.
3.1 Cenário
Com as pesquisas efetuadas com os clientes, a diretoria do banco chegou à
conclusão de que era necessário fazer reformas, mudar o visual da Instituição,
contratar funcionários cordiais, competentes, que soubessem resolver problemas.
Alteração de horário de funcionamento (das 10:00h às 16h00), definição de equipes,
com intervalos e revezamentos dos funcionários, escalas do almoço e eficiência e
rapidez no atendimento foram outras medidas sugeridas pela pesquisa.
Foi efetuada uma checklist operacional dos “dias de pico”, para definir os
horários dos dias de pico (dias previstos de mais movimento, como o 5º dia útil, o dia
10 e o último dia útil), que seria aberto das 10:00h às 16:00h, definição de equipes,
com intervalos e revezamentos dos funcionários, escalas do almoço, telefones,
numerários, cashs (caixas eletrônicas) organizados para a abertura da agência.
Foram pesquisadas 100 pessoas, na agência de Taubaté, no dia 27 de maio
do ano 2004, nos setores de pronto atendimento, gerência pessoa física, caixa
preferencial (clientes classe alta), caixa A (idosos, gestantes, e deficientes) e caixa B
(clientes e não clientes), com as seguintes perguntas:
O tempo que o Senhor (a) aguardou para ser atendido foi adequado?
Cumprimentaram o Senhor (a) com bom dia ou boa tarde?
42
O Senhor (a) foi atendido com um sorriso?
Agradeceram sua vinda ao banco?
Chamaram o Senhor (a) pelo seu nome?
O funcionário que o atendeu resolveu seu problema?
Foi oferecido algum produto ou serviço do banco? Qual?
Considerando as suas respostas, que nota, de 1 a 10, você daria para o
atendimento?
As respostas foram muito variadas: 80% dessas pessoas responderam que o
tempo de espera foi adequado e foram cumprimentados; 85% foram atendidas com
sorriso; 85% foram agradecidos pela vinda ao banco; 75% foram chamados pelo
nome; 90% tiveram seus problemas solucionados; e a 90% dos entrevistados foram
oferecidos produtos do banco, tais como abertura de contas correntes, poupança
programada, cartões de créditos, e título de capitalização. As notas dadas pelos
clientes aos funcionários da instituição foram: 1%, nota 5; 8%, nota 6; 25%, nota 7;
30%, nota 8; 27%, nota 9; e 9%, nota 10.
O tempo máximo que os clientes aguardaram para serem atendidos no caixa
foi aproximadamente de 10 a 15 minutos, e, na central de atendimento, foi de 5 a 40
minutos (onde se resolvem os problemas dos clientes).
Para que este projeto seja eficiente e tenha resultados positivos, o gerente de
atendimento convocou todos os funcionários relacionados ao atendimento.
Com “a bateria de caixa” (onde os caixas trabalham) completa de
funcionários, supervisores e gerentes revezam-se com os caixas no atendimento,
conseguindo os resultados esperados.
3.1.1 Projeto do banco
A instituição financeira disponibiliza um projeto que visa focar os clientes,
procurando resolver seus problemas e buscando maior produtividade.
Os gestores do Projeto A+ (focar os clientes para atendê-los com qualidade e
suprir suas necessidades) do banco empenham-se em fazer com que os funcionários
possam atender seus clientes com cordialidade, simpatia, rapidez, chamando-os pelo
nome, resolvendo os problemas, oferecendo os produtos do banco com presteza e
buscando a fidelidade. Haverá um relatório mensal com os resultados obtidos.
43
Esta instituição investe na aparência visual e em tecnologia, que conta com
um sistema que possibilita ao cliente acessar o banco em qualquer parte do mundo.
Nesse sistema, o banco disponibiliza o cadastro de todos os clientes, para
poder atendê-los onde estiverem.
Com a evolução, não só da tecnologia, como também dos clientes, que
passam a ter maior consciência e acesso às informações, tem-se um consumidor que
sabe exigir e ir atrás dos seus direitos.
Os bancos comerciais estão se transformando em bancos virtuais, atendem
os clientes durante 24 horas ao dia, sete dias por semana, por telefone, fax e cada
banco fornece aos seus clientes um software para ser instalado em seu
microcomputador que permite gerenciar suas despesas e todas as suas transações
sem sair de casa; tudo isso com o apoio da tecnologia da informação.
Em bancos, a troca de gerentes é freqüente, pois se admite que fiquem no
máximo três anos em cada agência. Isso faz com que eles apresentem bons
resultados rapidamente, priorizando o cumprimento das metas impostas pelos
superiores hierárquicos e também satisfazendo as necessidades dos clientes.
Os bancos estão pesquisando sistematicamente o aspecto atendimento,
visando a satisfação de seus clientes.
Um instrumento que os bancos utilizam para aferir a opinião dos clientes é o
telefone gratuito 0800. Recebem queixas, críticas ou sugestões de clientes ou não
clientes.
A solução dos problemas apresentados é acompanhada pela diretoria e é de
responsabilidade pessoal do gerente da agência envolvida.
As pesquisas mostram que 80% dos clientes preferem resolver seus
problemas por meio de um telefonema gratuito, linhas 0800, em vez de escrever
cartas com reclamações para a empresa.
As empresas que não possuem a linha gratuita poderão estar em
desvantagem competitiva em relação àquelas que a têm.
Para que esse sistema de linhas gratuitas seja eficaz, é necessário que haja
um planejamento com assistência completa no contato com o cliente, ou seja, atendêlo no momento da ligação e resolver seus problemas.
A diretoria da instituição bancária garante ter consciência de que as pessoas
atualmente possuem informações sobre os produtos e têm à sua disposição uma
grande variedade de produtos a escolher.
44
A instituição bancária considera que o setor de atendimento é o produto mais
importante da instituição e que o atendimento ao cliente tornou-se a maior vantagem
competitiva e terá que ser da mais alta qualidade.
4 APRESENTAÇÃO
As tabelas abaixo mostram os resultados da pesquisa efetuada com os
clientes no 5º dia útil e nos dias 10 – 13 – 14 – 15 do mês de setembro de 2004, na
Agência de Taubaté, SP.
Foram elaboradas por critérios de faixa etária e gênero.
Escolaridade
Central de
Caixa
Gerência
Atendendimento
2º grau
3º grau
ótimo
bom
regular
ótimo
bom
regular
ótimo
bom
regular
Média
6
5
5
5
1
2
8
1
2
5
4
8,5
Tabela 1- Resultados da pesquisa dos clientes entre 17 a 40 anos do sexo masculino
Observa-se que, na faixa etária entre dezessete e quarenta anos, sexo
masculino, seis possuem segundo grau completo e cinco têm nível superior. Cinco
dessa população consideraram que o serviço de atendimento no setor “caixa” está
ótimo; dois consideraram que no setor “central de atendimento”, o atendimento é
ótimo; e dois consideraram o setor gerência ótimo. A maioria considera que é preciso
melhorar e, na gerência, o atendimento está de bom para regular. Eles querem ser
atendidos rapidamente e reclamam da falta dos funcionários para o atendimento.
Escolaridade
Central de
Caixa
Gerência
Atendendimento
2º grau
3º grau
ótimo
bom
regular
ótimo
bom
regular
ótimo
bom
regular
Média
1
6
7
0
0
6
1
0
2
4
1
9
Tabela 2 - Resultados da pesquisa dos clientes entre 17 a 40 anos do sexo feminino
46
Observa-se que, na faixa etária entre dezessete e quarenta anos, seis
universitárias, apenas uma do segundo grau, consideraram que o serviço de
atendimento no setor “caixa” está ótimo; seis consideraram que no setor “central de
atendimento” o atendimento também está ótimo; e, na gerência, duas consideraram
que o atendimento está ótimo, mas é preciso ter mudança, pois os gerentes sempre
estão ausentes. A diferença é que as clientes do sexo feminino adoram ser atendidas
pelos caixas com cordialidade e saudação.
Escolaridade
Central de
Caixa
Gerência
Atendendimento
2º grau
3º grau
ótimo
bom
regular
ótimo
bom
regular
ótimo
bom
regular
Média
6
5
8
3
0
7
4
0
4
6
1
8
Tabela 3 - Resultados da pesquisa dos clientes entre 41 a 60 anos do sexo masculino
Observa-se que, na faixa etária entre quarenta e sessenta anos, das pessoas
do sexo masculino (seis com segundo grau completo e cinco com nível superior), oito
consideraram ótimo o serviço de atendimento no setor “caixa”; sete, no setor de
“central de atendimento”; e quatro, na gerência. Eles são mais exigentes, reclamam,
discutem e solicitam mais funcionários, para serem atendidos rapidamente.
Escolaridade
Central de
Caixa
Gerência
Atendendimento
2º grau
3º grau
ótimo
bom
regular
ótimo
bom
regular
ótimo
bom
regular
Média
3
5
5
3
0
4
3
1
4
3
1
8
Tabela 4 - Resultados da pesquisa dos clientes entre 41 a 60 anos do sexo feminino
47
Observa-se que, na faixa etária entre quarenta e sessenta anos, sexo
feminino (três com segundo grau completo e cinco com nível superior), cinco
consideraram ótimo o serviço de atendimento no setor “caixa”; quatro consideraram o
atendimento ótimo no setor “central de atendimento”; e três consideraram esse serviço
ótimo na gerência.
Escolaridade
Central de
Caixa
Gerência
Atendendimento
2º grau
3º grau
ótimo
bom
regular
ótimo
bom
regular
ótimo
bom
regular
Média
10
10
0
9
1
0
5
5
0
4
6
9
Tabela 5 - Resultados da pesquisa dos clientes entre 61 a 70 anos do sexo masculino
Observa-se que, na faixa etária entre sessenta e setenta anos, sexo
masculino (todos com o segundo grau completo), nove dos clientes consideraram
ótimo o serviço de atendimento dos funcionários no setor “caixa”; cinco o
consideraram ótimo no setor “central de atendimento”; e quatro, na gerência.
Observaram muita diferença de atendimento nos últimos anos.
Escolaridade
Central de
Caixa
Gerência
Atendendimento
2º grau
3º grau
ótimo
bom
regular
ótimo
bom
regular
ótimo
bom
regular
Média
3
0
0
2
1
0
2
1
0
1
2
9
Tabela 6 - Resultados da pesquisa dos clientes entre 61 e 70 anos do sexo feminino
Observa-se que, na faixa etária entre sessenta e setenta anos, sexo feminino
(todas com o segundo grau completo), duas consideraram estar satisfeitas com o
atendimento no setor “caixa”, duas consideraram o atendimento ótimo no setor de
“central de atendimento”; e uma está satisfeita com o atendimento na gerência.
Comentaram sobre a grande diferença de atendimento nos últimos anos.
48
4.1 Análise dos resultados
Tomando como base Las Casas (1999), que prioriza pesquisas com os
clientes a fim de conhecer suas expectativas, Lobos (1993), que sugere um
planejamento para o atendimento aos clientes, e Campos (1999), que procura manter
um estreito relacionamento com o cliente para tratamento de suas reclamações e
reivindicações, elaborou-se uma pesquisa com os clientes da instituição bancária na
cidade de Taubaté, para identificar as opiniões dos mesmos quanto à forma como
estão sendo atendidos pelos funcionários da agência de Taubaté.
Em setembro de 2004, a partir do quinto dia útil, foram entrevistados 50
clientes, dos quais 72% disseram que o atendimento dos caixas está ótimo, 26%
acham que o atendimento melhorou muito, e 2% sugeriram mais caixas para o dia do
pagamento, pois é o dia que todos querem pagar suas contas ou retirar seu dinheiro e
solicitaram também água para tomarem enquanto esperam. Foi observada a
dificuldade que os clientes encontram em subir ao primeiro andar para o atendimento
dos caixas e sugere que o banco desça o setor dos caixas para o térreo e que a
televisão esteja sintonizada em jornais e não em desenhos animados, como na
atualidade.
O atendimento feito com número “senha” tem boa receptividade, porém a
identificação do caixa deveria estar mais visível, na altura dos olhos, e não ao lado do
caixa, pois dessa forma os “displays” atrapalham a visão.
Na fila preferencial, foi solicitado um atendimento rápido, sem uso de senha.
O cliente deve chegar ao banco e ser atendido imediatamente, quando o caixa
terminar de atender o cliente com senha em andamento.
Com relação ao setor gerência, foi enfatizada a ausência do gerente. Um
cliente disse que, todas as vezes que vem a agência, o gerente sempre está ausente.
Os clientes necessitam de empréstimos e reclamam dos juros altos e não conseguem
negociar com o gerente.
Na central de atendimento, a reclamação é de que o serviço é muito
demorado, de que as estagiárias não conseguem esclarecer as dúvidas dos clientes e
de que faltam funcionários no setor.
A administração científica determina um método de trabalho para maximizar a
eficiência, analisando a melhor maneira para obter bons resultados.
Com a tecnologia da informação, os clientes são atendidos em menor tempo,
possibilitando maior contato por telefone e Internet, utilizando menos espaço e
obtendo bons resultados para o Banco.
49
A partir dessas informações, os gerentes de atendimento devem fazer uma
análise e elaborar planos de ação operacional, de forma a dar respostas rápidas para
os clientes.
O banco oferece cursos de treinamento para todos os funcionários sobre
atendimento rápido e cordial para os clientes e não clientes.
E, para que isso aconteça, é preciso a colaboração de todos os funcionários
envolvidos, desde o porteiro até a alta gerência, e, preferivelmente, todos eles devem
conhecer todos os assuntos relacionados à empresa. Se for necessário, deve-se
proceder à contratação de mais funcionários.
5 CONCLUSÃO
Para acompanhar as rápidas e complexas mudanças pelos quais o mercado
de trabalho está passando, é preciso buscar atualização constante em tecnologia,
comportamento organizacional e relações humanas. Conseguindo dominar as
dimensões acima, as empresas podem acompanhar o ritmo das mudanças, dos
desejos e das necessidades dos seus clientes.
Investir em capacitação técnica e relacionamento interpessoal é fundamental
para que os funcionários consigam resolver os problemas, identificar, analisar e
planejar o atendimento das necessidades dos clientes, pois a competição entre os
bancos é acirrada. Em qualquer fase do processo, sempre existirão novas
necessidades e novos problemas para resolver, novas oportunidades e capacitação
das pessoas e equipes e isso quer dizer que a busca pela melhoria contínua não tem
fim.
Neste trabalho, procurou-se identificar a opinião dos clientes sobre o
atendimento dos funcionários do banco, na agência de Taubaté, e refletir, com base
na revisão da literatura, sobre os comportamentos mais adequados para satisfazer os
clientes e obter resultados operacionais positivos.
Observa-se que o resultado obtido na pesquisa contribui de forma concreta,
tanto para melhorar o atendimento dispensado pelos funcionários aos clientes, quanto
para valorizar as opiniões dos clientes em relação aos serviços da instituição.
Dos 50 clientes entrevistados neste trabalho, a maioria está satisfeita com as
mudanças já efetivadas pela agência em referência, tais como; visual agilidade e
cortesia no atendimento, entre outras. Todavia, há ainda os insatisfeitos, que
demonstram seu desagrado dando sugestões e fazendo críticas.
Durante a pesquisa, foi constatado que, embora a instituição tenha se
prontificado a fazer alterações de acordo com as sugestões dadas pelos entrevistados,
é uma tarefa muito difícil satisfazer a todos os clientes, haja vista suas diferenças
individuais, ou seja, o que é positivo ou bom para alguns não é para outros. Há
pessoas que gostam de mudanças, do novo, do desconhecido; já outras são mais
acomodadas, conservadoras, preferindo permanecer no que é familiar a eles.
Com a mudança do perfil do cliente, principalmente na questão da tecnologia,
eles se tornaram mais exigentes, no momento da compra do produto ou uso de
serviços prestados. Isso tem demandado maior empenho das empresas no momento
de vender ou de prestar serviços.
51
Os resultados desta pesquisa solidificaram a afirmação acima, pois mostrou
que a maioria dos clientes é exigente e sabe o que quer.
Considerando-se os resultados desta pesquisa e literatura sobre o assunto,
sugere-se, para trabalhos futuros, constante monitoramento do nível de satisfação do
cliente, com objetivo de acompanhar as eventuais mudanças em seu perfil,
decorrentes do avanço da tecnologia, por exemplo, e adequar – se a elas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Japonês) 7.ed. Rio de Janeiro: Bloch,1992.229p.
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CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 6. ed. Rio de
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KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10-6. ed.São Paulo: Prentice
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MAXIMIANO Antonio César A. Teoria Geral da Administração. Ex.3 ed.São
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STONER, James A.F.; FREEMAN R. Edward. Administração. ed.Rio de
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UHLMANN, Günther W. Administração Das Teorias Administrativas à
Administração Aplicada e Contemporânea. Ed.São Paulo FTD, 1997. 214p.
ANEXO 1
ROTEIRO SEMI-ESTRUTURADO
Abaixo, as perguntas efetuadas para a pesquisa do projeto sobre a opinião
dos clientes relacionados ao atendimento bancário na cidade de Taubaté:
1. O que o Senhor (a) acha do atendimento do banco:
a) No caixa
b) Na central de atendimento
c) Na gerência
2. O Senhor (a) acha que deveria haver uma mudança? O quê e Por quê?
3. Dê uma nota para o atendimento.
Característica da Amostra:
Idade
Sexo
Escolaridade
Há quanto tempo é cliente do banco?